Как стать проектным менеджером. Профессия менеджер проектов
Какими навыками должен обладать руководитель проектов и как их приобрести. Должен ли PM хорошо разбираться в предметной области того проекта, которым он руководит. Об этом – в колонке нашего эксперта Максима Якубовича.
Начнем с того, зачем становиться руководителем проекта?
1. Спрос на профессионалов в этой сфере растет.
Согласно исследованиям PMI (Project Management Institute) к 2020 году количество вакансий в 10 странах с растущим спросом на проектных менеджеров возрастет с 13,4 миллионов до 41,5 миллионов рабочих мест.
2. Зарплата у руководителей проектов весьма приличная. Вот, например, данные в ИТ-сфере.
Источник: dev.by, данные за июнь-сентябрь 2014 года, в долларах США
3. Работа руководителя проекта - это постоянный вызов и драйв, предполагающий также и высокую ответственность.
Какими компетенциями должен обладать руководитель проекта?
На мой взгляд, они следующие:
1. Умение собирать правильных людей и создавать из них команду.
Это подразумевает:
- умение определять психологические особенности людей, понимать их сильные и слабые стороны как личности
- умение мотивировать сотрудников команды
- умение решать конфликты
- умение выстроить процесс непрерывного улучшения производительности труда
2. Навыки ведения переговоров.
3. Умение повести за собой.
4. Умение выбрать более подходящую методологию (или их симбиоз) управления проектом для конкретного проекта и адаптировать ее под команду и окружение проекта.
5. Навыки использования и внедрения нескольких программных продуктов по управлению проектами.
Умение собирать правильных людей и создавать из них команду - группу людей, разделяющих общую цель и ответственность за ее достижение, - это самый сложный навык, который нужно приобрести руководителю проекта. И приобрести его можно только применяя на практике полученные знания.
К примеру, в свое время я ознакомился с методикой типирования MBTI и начал использовать ее в команде (это тема отдельной статьи). Сегодня я изучаю другие подходы к типированию людей, чтобы опробировать их на практике и улучшить свою компетенцию в создании и развитии команд.
Второй важный навык - это ведение переговоров, коих на проекте проходит огромное количество. Не владея этим навыком на высоком уровне, руководитель проекта будет получать массу проблем с принятием решений.
Для развития этой компетенции можно посещать различные тренинги по коммуникациям и постоянно тренировать полученные знания, превращая их в навыки.
Третий навык, который стоит развивать РМ, - это умение повести за собой (или лидерство). Этот навык, на мой взгляд, можно «прокачать». О том, как стать лидером, пишут книги, этому учат на семинарах и тренингах.
Четвертое, о чем стоит побеспокоиться, - это опыт использования нескольких методологий управления проектами, желательно как минимум одной тяжелой и одной гибкой. Речь идет о реальном использовании методологий на проектах, а не изучении их по книгам. Чем больше методологий знает РМ - тем лучше для его команды. Он сможет выбрать более подходящую методологию (или интегрировать несколько методологий) для проекта и адаптировать ее под команду и окружение проекта.
Пятое - это навыки использования и внедрения нескольких программных продуктов по управлению проектами. Программный продукт обычно автоматизирует какую-то методологию, значит, РМ должен уметь подбирать программный продукт под выбранную методологию управления проектом и внедрять его для своей команды. Для получения этого опыта, нужно иметь смелость взять на себя лидерство в вопросах автоматизации проектной деятельности и довести до ума пару проектов автоматизации.
Многих, как и меня в свое время, интересует вопрос: «А должен ли PM разбираться в предметной области того проекта, которым он руководит?» . Большинство людей скажет «да». А я не соглашусь. Эти знания не помешают, но они не являются необходимыми. Если руководитель проекта никогда не программировал, это не значит, что он не сможет привести к успеху проект по разработке софта. Ему достаточно найти помощника (технического лидера), который разбирается в программировании, и выстроить с ним доверительные отношения так, чтобы он занимался технической частью проекта, а РМ - командой, план-графиком, бюджетом проекта и т.п.
Итак, как вы можете стать проектным менеджером?
Начинать надо с управления небольшим проектом (команда 2-5 человек, срок - от полугода до года). В этом проекте нужно отладить процессы управления, попробовать инструменты, которые будут уместны, поработать над командой, автоматизировать управление проектом.
По окончании проекта нужно обязательно провести обзорное совещание проекта и написать для себя документ «Усвоенные уроки» (чему вы научились, какие ошибки допустили и что бы вы сделали по-другому).
Следующий проект можно уже брать немного крупнее с точки зрения масштаба. Я считаю, что после 6-7 успешных (или «условно успешных») проектов PM уже созревает для проекта «миллионника» (с бюджетом трудозатрат в $1 млн) и ему можно сертифицироваться на уровень профессионала в управлении проектами по какой-нибудь из систем сертификации. По сути, имея такой багаж опыта, и получив выше описанные навыки, он становится зрелым руководителем проектов.
Замечу, что все, что написано выше, - всего лишь мой личный взгляд на роль руководителя проекта через призму двух десятков проектов, выполненных в этой роли. Если у вас другая точка зрения - я с удовольствием ознакомлюсь с вашими комментариями.
Максим Якубович
Эксперт по управлению проектами, консультант и бизнес-тренер консалтинговой группы «Здесь и сейчас».
Опыт работы в сфере управления проектами - более 10 лет.
20 выполненных проектов в роли руководителя проекта и руководителя программы проектов.
Опыт преподавания - 8 лет. Около 2000 студентов, прошедших обучение на его семинарах.
Преподаватель модуля «Управление проектами» Русской школы управления.
Приглашенный преподаватель курса «Управление проектами» в Британской Высшей школе дизайна.
Ведущий
Какой бы ни была область специализации вашей организации, важно понимать это различие.
- Специалисты используют свои навыки и опыт для создания профильных продуктов (предоставляемых результатов). Эти продукты могут быть чем угодно из аппаратного обеспечения, программного обеспечения, дорог, документов, предоставления услуг, авиации, зданий, плотницких работ, и правил управления кадровыми ресурсами… Список бесконечен.
- В то же время руководителям проектов, наряду с умением решать проблемы, необходимы общие управленческие навыки. Руководители проектов должны планировать и управлять работой, а не делать ее!
1. Будьте лидером и руководителем
Лидеры сообщают общие перспективы (некоторого будущего состояния); они добиваются согласия и устанавливают направление вперед. Они мотивируют других. Руководители стремятся к получению результатов и сосредоточиваются на выполнении работы относительно согласованных требований. Хороший руководитель проекта будет постоянно переключаться от лидера к руководителю, как того требуют ситуации.
2. Будьте формирователем и руководителем группы
Так как проекты нередко многофункциональны, они используют людей, которые могли не работать до этого вместе. Руководитель проекта должен задавать тон группе и вести ее через различные фазы развития до того момента, когда члены группы будут работать как одна команда. Нередко люди из группы имеют своих непосредственных начальников, и руководитель проекта не имеет подразумеваемых полномочий – однако он должен мотивировать человека. Это особенно верно в матричной организации.
3. Будьте решателем проблем
Это навык, который можно освоить: это всего лишь требует проведения небольшой "сыскной" работы заранее! Сначала нужно определить возможные причины, приведшие к появлению проблемного симптома. Причины могут происходить из множества источников, в числе которых:
- Межличностные проблемы
- Внутренние источники
- Внешние источники
- Технические источники
- Административные источники
- Коммуникация
- Мнения или восприятия
и так далее. Следующий шаг после выявления основных причин – анализ возможных вариантов и альтернатив, и определение лучшего метода действий, которые следует предпринять. Тщательно согласуйте, что в данном случае означает «лучший» на самом деле!
4. Будьте переговорщиком и источником влияния
Переговоры – это работа вместе с другими людьми с целью прийти к совместному соглашению. Это не обязательно должно быть силовое противоборство глаза в глаза, о котором вы могли подумать! Например, необходимость убедить одного из группы работать допоздна, чтобы успеть закончить работу к предельному сроку, в то время как он хотел бы пойти на бейсбол. Для этого вы должны иметь определенные навыки влияния. Влияние – это способность заставить события произойти, убеждая другого человека, что ваш метод – это лучший метод, даже если это его не устраивает. Сила влияния – это способность заставлять людей выполнять вещи, которые они не стали бы делать в противном случае.
5. Будьте отличным коммуникатором
Быть коммуникатором, означает понимать то, что это улица с двусторонним движением. Информация поступает в проект, и информация выходит из проекта. В общем, все коммуникации в вашем проекте должны быть четкими и исчерпывающими. Как руководитель проекта, вы должны иметь дело с письменными и устными коммуникациями. Некоторые примеры - документы, совещания, обзоры, отчеты и оценки. Хорошее мнемоническое правило - "кому нужна эта информация, кто собирает и передает ее, когда или как часто она им нужна, и в какой форме я дам ее им".
6. Будьте хорошим организатором
Давайте обдумаем аспекты, которые вам придется организовывать: систематизация проекта, включая всю документацию, контракты, электронные письма, записки, обзоры, совещания, профильные документы, требования и спецификации, отчеты, изменения, проблемы, риски и т.д. Практически невозможно поддерживать организованность, не имея навыков управления временем, так что добавьте их в ваш список!
7. Будьте компетентным и последовательным планировщиком
Навык планирования нельзя недооценить, и это же относится к навыку оценки! Имеются известные илогичные этапы создания планов. Как руководитель проекта, вы непременно будете обладать планом проекта, но могут быть и другие планы, зависящие от проекта. Например, планы стадий, планы исключений, групповые планы, планы передачи контроля, планы реализации выгод, и т.д. Не беспокойтесь, если вы не слышали о некоторых из этих планов, так как они могут и не понадобиться, просто осознавайте, что планирование должно стать вашей второй натурой. Здесь нужно отметить два аспекта:
- Планы – это всегда документы. Не впадайте в заблуждение, что, например, диаграмма Ганта является планом – это только лишь календарный график.
- Успешные проекты выполняются успешными группами. Всегда используйте помощь группы при создании плана, если только нет веской причины не делать этого, такой как коммерческая тайна или условия контракта.
8. Создавайте бюджеты и управляйте ими
В основе всего этого лежит навык оценки, особенно оценки расходов. Почти всегда руководителю проекта необходимы определенные знания финансовых методов и систем вместе с принципами бухгалтерского учёта.
Частью плана проекта будет нечто под названием план расходов. Он будет показывать запланированные расходы по отношению к временной шкале. Руководитель проекта будет участвовать в закупках, назначении цен, согласовании счетов, табелей учёта рабочего времени, расходов на зарплату, и т.д. Затем руководитель проекта должен установить, что на самом деле произошло по сравнению с тем, что было запланировано, и предсказать ожидаемую конечную стоимость. Обычно помогают инструменты учета и управления проектами, но помните правило "мусор на входе - мусор на выходе"!
Были кратко рассмотрены основные сферы. Если вы новичок в управлении проектами, то пусть все написанное здесь не сбивает вас с толку. Существуют широко распространенные методологии, инструменты, руководящие принципы и процедуры, которые помогут вам в развитии важных навыков управления проектами.
Привет, друзья!
Так получается, что со мной периодически связываются мои знакомые и знакомые моих знакомых, которым меня порекомендовали, с примерно одним и тем же вопросом: «Как мне стать project manager"ом в IT, если до этого я работал(-а) на похожей позиции, но не в IT?».
Так как подобных запросов накопилось несколько штук за довольно короткое время, я решил написать об этом отдельную статью. Ну вы понимаете - я же ленивый, и теперь смогу сразу давать ссылку на этот текст, вместо очередного повторения уже несколько раз сформулированных ответов. Статья не претендует на универсальность - это только мой взгляд на ситуацию. В то же время скажу, что когда проводишь собеседования, нанимаешь и обучаешь project manager"ов - накапливается довольно много общих критериев, отвечающих на вопрос «А что же на самом деле должен знать и уметь IT project manager?», чтобы успешно работать в IT.
Кстати, знание английского языка в статье даже не обсуждается. Оно просто обязательно.
Поехали?
Как обычно выглядит запрос:
Алексей, добрый день! Меня зовут <...>. Мне посоветовал к Вам обратиться <...>. Нужен Ваш экспертный совет. Буду благодарна Вам за подсказку. Нашла тренинг для проектных менеджеров, который Вы читаете. Хотела бы спросить стоит ли проходить мне его. Кратко о моей ситуации: <...> хотела бы себя попробовать дальше развивать в проектном направлении, но уже в IT-сфере. Уже проходила несколько собеседований, но пока безуспешных (работодатели часто ссылаются на то, что нет опыта в IT). В связи с этим у меня возникла мысль о том, как заставить все-таки поезд тронуться. Буду очень благодарна за совет по поводу курсов. Возможно есть смысл посмотреть что-то смежное к менеджеру проекта, если нет шансов, чтобы взяли в IT-сферу на такую позицию? Буду благодарна за любую обратную связь.
Варианты обращений отличаются только предыдущим опытом работы в неких не-IT областях.
Что я могу посоветовать?
Сначала напугаю и сгущу тучи.
1. Действительно, почти всегда отказывают ровно потому, что для project manager"a в IT крайне важно разбираться не только в project management"e как таковом, но еще и в IT. Это требуется ровно для двух вещей: а) для нахождения общего языка с подчиненными (тестировщики, аналитики и разработчики, которые все айтишники) и соответственно понимания сути диалогов, спецификаций, проблем и прочего, и б) для нахождения общего языка с представителями заказчика , которые зачастую точно также имеют в основном айтишный background. Конечно, есть некоторые небольшие шансы убедить будущего работодателя, что понимания специфики IT-области не критично для данной позиции. Важно помнить, что эти шансы очень и очень небольшие. Все-таки наниматель лучше знает, что ему надо, и убедить его в другом - довольно сложно. Особенно работодателей в IT - они уж точно знают, какой именно сотрудник им нужен. В то же время, никто не запрещает пробовать убеждать. Вдруг получится?
2. В IT очень важным является понимание этапов разработки продуктов (SDLC - Software Development Life Cycle). Работая в НЕ-айтишных организациях это понимание полностью получить, увы, невозможно. Есть моменты специфичные для IT-отрасли. А раз project manager в IT отвечает за разработку продукта/кода/функционала к заданному сроку, с заданным качеством и в заданных рамках по качеству/функционалу, то ему обязательно понимать, как же достичь всего этого теми средствами, которыми он обычно располагает в IT-сфере. В других отраслях могут быть свои нюансы, отличающиеся от IT в ту или иную сторону.
3. Любые тренинги по управлению проектами «вообще», скорее всего не сильно помогут. Нужны тренинги по управлению проектами в IT. Поясню почему я так считаю: тренинги «вообще» не дадут понимания двух важных вещей: «айтишного технического языка» и «понимание этапов разработки именно в IT».
4. В любой IT компании, уже есть свои сотрудники, желающие стать руководителями. И эти сотрудники (разработчики, тестировщики, аналитики) - уже разбираются в IT (владеют тем же техническим языком, что и окружающие), а также знают SDLC. Более того, они знают заказчика, знают специфику компании и ее внутреннюю кухню (это не критичные пункты, но сравнивая с нулевыми знаниями внешнего кандидата - даже эти пункты могут перевесить). Таким образом получается, что внешний кандидат НЕ из IT-отрасли вынужден конкурировать как с внутренними кандидатами изнутри самой компании, так и с другими внешними кандидатами, тоже из IT-отрасли.
Итак, какие же параметры получились?
1. Владение техническим IT-шным языком . Понимание, к примеру, что вообще такое FTP, Signoff, Sprint, ASAP, Regression, XML, Database request, Deadline, FYI, Client-Server Architecture, Redline, Smoke Test, FTE, Release… Список можно продолжать бесконечно. Быть супер специалистом в некоторых упомянутых вещах - совсем не требуется. Требуется понимание сути, что это такое вообще, что за термины, что они обозначают, что за ними стоит, иначе бы будете как слепой в мире зрячих.
2. Знание SDLC (Software Development Life Cycle) - этапов разработки программных продуктов. И не просто знание, а понимание, почему именно такие этапы, почему именно в таком порядке, где и почему можно перескакивать с одного этапа на другой и можно ли двигаться по этим этапам в обратную сторону, и если да, то когда и при каких условиях.
3. Методологические навыки управления проектами и людьми (PM Hard Skills) . Сюда входят знания методологий, принципов управления и процессов по областям. Таких как Agile, Scrum, Kanban, Waterfall, Communication management, Specification & Requirements management, Change management, Risk management, Reporting и т.п. Хорошая новость - всему этому так или иначе можно научиться на соответствующих тренингах, вебинарах и множестве доступных онлайн материалов.
4. Личностные навыки управления проектами и людьми (PM Soft Skills) . Сюда входят Team & Client management skills, Ability to solve complex tasks, Presentation skills, Conflict management skills, Communication skills, Feedback skills, Ability to hear, listen & understand, Openness to other points of view, Ability to admit own mistakes and to correct them, Self-criticism, Leadership skills, Coaching/Mentoring skills, Ability to explain, Professional culture (quality of speech, emails, calls), Ability to make decisions and take responsibility for it, Pro-activity, Task management skills, Delegation skills, Execution control skills, Personal effectiveness, Time management skills. Вторая хорошая новость - всему этому тоже можно научиться на соответствующих тренингах.
Составим сводную таблицу, в которой будут присутствовать три кандидата:
- внешний без знания IT-отрасли
- внешний со знанием IT-отрасли
- внутренний со знанием IT-отрасли и специфики компании
Таким образом, становится очевидным, в каких пунктах можно пытаться конкурировать.
Мое мнение, что без погружения в IT-среду невозможно овладеть IT-шным языком хотя бы на уровне понимания. Таким образом с первым пунктом конкурировать нет смысла. Вы (внешний не IT кандидат) тут гарантированно проиграете. Остальные три области - вполне поддаются конкуренции. Причем если вторая (знание SDLC) тоже требует погружения в среду для полного понимания, то хотя бы примерно разбираться в ней не работая в IT - научиться можно. Недостаток знаний SDLC можно компенсировать за счет знаний толкового технического-лида, архитектора да и вообще любого технически грамотного человека из вашей будущей команды. А вот чтобы найти с таким человеком общий язык и получить его помощь - нужны очень серьезные навыки в PM Soft Skills.
Остаются PM Hard Skills и PM Soft Skills - и это ровно те области, где не IT-кандидат может значительно переиграть кандидата из IT-отрасли. Почему я так считаю? Многие руководители из IT - выросли из разработчиков, аналитиков, тестировщиков. Да, среди них есть очень крутые специалисты. Многие такие кандидаты в менеджеры из IT отрасли - они в глубине души остаются теми же самыми программистами, аналитиками и тестировщиками. А это говорит о том, что как раз PM Hard и Soft Skills у них могут быть развиты слабее, чем у внешнего кандидата. Ведь обе эти области (PM Hard Skills и PM Soft Skills) не зависят от IT специфики. Их можно и нужно развивать независимо от области, где вы сейчас работаете.
В итоге, что получается? Какой может быть наша сводная табличка, чтобы у внешнего кандидата ранее не работавшего в IT появился шанс?
План действий, который может помочь (а может и не помочь). Но если совсем ничего не делать - не поможет гарантированно.
1. Поговорить с кем-то из ТОЛКОВЫХ знакомых айтишников (разработчиков, тестировщиков, аналитиков, а еще лучше тим-лидов или менеджеров) про SDLC. Дополнительно почитать об этом в Интернет. Возможно, стоит поговорить не раз и даже не два.
2. Попробовать выбрать роль ассистента project manager’a в IT, либо роль младшего PMO-специалиста (там важнее знание процессов управления, чем знание этапов и нюансов и терминов разработки). Попав на любую из этих ролей - необходимо будет уже изнутри изучать терминологию и специфику IT, если действительно есть сильное желание двигаться и развиваться именно в этой области.
3. Объяснить на собеседовании, что «Твои сильные стороны - это умение решать конфликты, навык работы со сложными ситуациями, успех в переговорах, знание английского языка. А технические пробелы в знаниях ты будешь закрывать за счет правильной коммуникации и помощи от технических специалистов, которые будут твоими подчиненными. Ведь работа с людьми - это твой конек». Примерно такими словами. Важно, чтобы это была действительно правда про сильные стороны, а не бравада для прохождения собеседования. Поверьте - любой толковый руководитель определит на собеседовании, если вы обманываете. И на этом все закончится. Но допустим вы получили работу - тогда необходимо срочно искать союзника среди технарей, который будет помогать полностью покрывать и регулярно объяснять техническую сторону работы, задач и возникающих сложностей.
Грубо говоря - вы + технарь союзник будете таким сборным менеджером о двух головах (может быть союзников потребуется больше одного). Многие нанимающие руководители (ваш будущий начальник) это понимают и могут не захотеть идти на это, ведь вы будете «отъедать» время технических специалистов, что уменьшит продуктивность команды в целом. Так что отсутствие у вас некоторых навыков и знаний будет на одной чаше весов, а на другой чаше - ваш будущий руководитель взвесит возможное уменьшение эффективности и продуктивности команды, куда вас планируют взять. И чем больше будет перевешивать чаша эффективности - тем меньше шансов, что вас возьмут. Учитывайте это.
Резюмируя. Чтобы конкурировать с ребятами, которые разбираются в IT и тоже стремятся стать project manager’ами - необходимо серьезно превосходить их в PM Soft Skills.
P.S.: оригинал этой статьи (и другие интересные материалы) можно прочесть в моем блоге:
Привет, друзья!
Так получается, что со мной периодически связываются мои знакомые и знакомые моих знакомых, которым меня порекомендовали, с примерно одним и тем же вопросом: «Как мне стать project manager’ом в IT, если до этого я работал(-а) на похожей позиции, но не в IT?».
Так как подобных запросов накопилось несколько штук за довольно короткое время, я решил написать об этом отдельную статью. Ну вы понимаете — я же ленивый, и теперь смогу сразу давать ссылку на этот текст, вместо очередного повторения уже несколько раз сформулированных ответов. Статья не претендует на универсальность — это только мой взгляд на ситуацию. В то же время скажу, что когда проводишь собеседования, нанимаешь и обучаешь project manager’ов — накапливается довольно много общих критериев, отвечающих на вопрос «А что же на самом деле должен знать и уметь IT project manager?», чтобы успешно работать в IT.
Кстати, знание английского языка в статье даже не обсуждается. Оно просто обязательно.
Как обычно выглядит запрос:
Алексей, добрый день! Меня зовут <...>. Мне посоветовал к Вам обратиться <...>. Нужен Ваш экспертный совет. Буду благодарна Вам за подсказку. Нашла тренинг для проектных менеджеров, который Вы читаете. Хотела бы спросить стоит ли проходить мне его. Кратко о моей ситуации: <...> хотела бы себя попробовать дальше развивать в проектном направлении, но уже в IT-сфере. Уже проходила несколько собеседований, но пока безуспешных (работодатели часто ссылаются на то, что нет опыта в IT). В связи с этим у меня возникла мысль о том, как заставить все-таки поезд тронуться. Буду очень благодарна за совет по поводу курсов. Возможно есть смысл посмотреть что-то смежное к менеджеру проекта, если нет шансов, чтобы взяли в IT-сферу на такую позицию? Буду благодарна за любую обратную связь.Варианты обращений отличаются только предыдущим опытом работы в неких не-IT областях.
Что я могу посоветовать?
Сначала напугаю и сгущу тучи.
1. Действительно, почти всегда отказывают ровно потому, что для project manager’a в IT крайне важно разбираться не только в project management’e как таковом, но еще и в IT. Это требуется ровно для двух вещей: а) для нахождения общего языка с подчиненными (тестировщики, аналитики и разработчики, которые все айтишники) и соответственно понимания сути диалогов, спецификаций, проблем и прочего, и б) для нахождения общего языка с представителями заказчика , которые зачастую точно также имеют в основном айтишный background. Конечно, есть некоторые небольшие шансы убедить будущего работодателя, что понимания специфики IT-области не критично для данной позиции. Важно помнить, что эти шансы очень и очень небольшие. Все-таки наниматель лучше знает, что ему надо, и убедить его в другом — довольно сложно. Особенно работодателей в IT — они уж точно знают, какой именно сотрудник им нужен. В то же время, никто не запрещает пробовать убеждать. Вдруг получится?
2. В IT очень важным является понимание этапов разработки продуктов (SDLC — Software Development Life Cycle). Работая в НЕ-айтишных организациях это понимание полностью получить, увы, невозможно. Есть моменты специфичные для IT-отрасли. А раз project manager в IT отвечает за разработку продукта/кода/функционала к заданному сроку, с заданным качеством и в заданных рамках по качеству/функционалу, то ему обязательно понимать, как же достичь всего этого теми средствами, которыми он обычно располагает в IT-сфере. В других отраслях могут быть свои нюансы, отличающиеся от IT в ту или иную сторону.
3. Любые тренинги по управлению проектами «вообще», скорее всего не сильно помогут. Нужны тренинги по управлению проектами в IT. Поясню почему я так считаю: тренинги «вообще» не дадут понимания двух важных вещей: «айтишного технического языка» и «понимание этапов разработки именно в IT».
4. В любой IT компании, уже есть свои сотрудники, желающие стать руководителями. И эти сотрудники (разработчики, тестировщики, аналитики) — уже разбираются в IT (владеют тем же техническим языком, что и окружающие), а также знают SDLC. Более того, они знают заказчика, знают специфику компании и ее внутреннюю кухню (это не критичные пункты, но сравнивая с нулевыми знаниями внешнего кандидата — даже эти пункты могут перевесить). Таким образом получается, что внешний кандидат НЕ из IT-отрасли вынужден конкурировать как с внутренними кандидатами изнутри самой компании, так и с другими внешними кандидатами, тоже из IT-отрасли.
Итак, какие же параметры получились?
1. Владение техническим IT-шным языком . Понимание, к примеру, что вообще такое FTP, Signoff, Sprint, ASAP, Regression, XML, Database request, Deadline, FYI, Client-Server Architecture, Redline, Smoke Test, FTE, Release… Список можно продолжать бесконечно. Быть супер специалистом в некоторых упомянутых вещах — совсем не требуется. Требуется понимание сути, что это такое вообще, что за термины, что они обозначают, что за ними стоит, иначе бы будете как слепой в мире зрячих.
2. Знание SDLC (Software Development Life Cycle) — этапов разработки программных продуктов. И не просто знание, а понимание, почему именно такие этапы, почему именно в таком порядке, где и почему можно перескакивать с одного этапа на другой и можно ли двигаться по этим этапам в обратную сторону, и если да, то когда и при каких условиях.
3. Методологические навыки управления проектами и людьми (PM Hard Skills) . Сюда входят знания методологий, принципов управления и процессов по областям. Таких как Agile, Scrum, Kanban, Waterfall, Communication management, Specification & Requirements management, Change management, Risk management, Reporting и т.п. Хорошая новость — всему этому так или иначе можно научиться на соответствующих тренингах, вебинарах и множестве доступных онлайн материалов.
4. Личностные навыки управления проектами и людьми (PM Soft Skills) . Сюда входят Team & Client management skills, Ability to solve complex tasks, Presentation skills, Conflict management skills, Communication skills, Feedback skills, Ability to hear, listen & understand, Openness to other points of view, Ability to admit own mistakes and to correct them, Self-criticism, Leadership skills, Coaching/Mentoring skills, Ability to explain, Professional culture (quality of speech, emails, calls), Ability to make decisions and take responsibility for it, Pro-activity, Task management skills, Delegation skills, Execution control skills, Personal effectiveness, Time management skills. Вторая хорошая новость - всему этому тоже можно научиться на соответствующих тренингах.
Составим сводную таблицу, в которой будут присутствовать три кандидата:
- внешний без знания IT-отрасли
- внешний со знанием IT-отрасли
- внутренний со знанием IT-отрасли и специфики компании
Навык/умение | Внешний кандидат без знания IT-отрасли | Внешний кандидат со знанием IT-отрасли | Внутренний |
1. Владение IT-шным языком | — | + | + |
2. Знание SDLC | — | +/- | + |
3. PM Hard Skills | + | + | + |
4. PM Soft Skills | + | + | + |
Таким образом, становится очевидным, в каких пунктах можно пытаться конкурировать.
Мое мнение, что без погружения в IT-среду невозможно овладеть IT-шным языком хотя бы на уровне понимания. Таким образом с первым пунктом конкурировать нет смысла. Вы (внешний не IT кандидат) тут гарантированно проиграете. Остальные три области — вполне поддаются конкуренции. Причем если вторая (знание SDLC) тоже требует погружения в среду для полного понимания, то хотя бы примерно разбираться в ней не работая в IT — научиться можно. Недостаток знаний SDLC можно компенсировать за счет знаний толкового технического-лида, архитектора да и вообще любого технически грамотного человека из вашей будущей команды. А вот чтобы найти с таким человеком общий язык и получить его помощь — нужны очень серьезные навыки в PM Soft Skills.
Остаются PM Hard Skills и PM Soft Skills — и это ровно те области, где не IT-кандидат может значительно переиграть кандидата из IT-отрасли. Почему я так считаю? Многие руководители из IT — выросли из разработчиков, аналитиков, тестировщиков. Да, среди них есть очень крутые специалисты. Многие такие кандидаты в менеджеры из IT отрасли — они в глубине души остаются теми же самыми программистами, аналитиками и тестировщиками. А это говорит о том, что как раз PM Hard и Soft Skills у них могут быть развиты слабее, чем у внешнего кандидата. Ведь обе эти области (PM Hard Skills и PM Soft Skills) не зависят от IT специфики. Их можно и нужно развивать независимо от области, где вы сейчас работаете.
В итоге, что получается? Какой может быть наша сводная табличка, чтобы у внешнего кандидата ранее не работавшего в IT появился шанс?
Навык/умение | Внешний кандидат без знания IT-отрасли | Внешний кандидат со знанием IT-отрасли | Внутренний кандидат со знанием IT-отрасли и специфики компании |
1. Владение IT-шным языком | — | + | + |
2. Знание SDLC | — | +/- | + |
3. PM Hard Skills | +++ | + | + |
4. PM Soft Skills | +++ | + | + |
План действий, который может помочь (а может и не помочь). Но если совсем ничего не делать — не поможет гарантированно.
- Поговорить с кем-то из ТОЛКОВЫХ знакомых айтишников (разработчиков, тестировщиков, аналитиков, а еще лучше тим-лидов или менеджеров) про SDLC. Дополнительно почитать об этом в Интернет. Возможно, стоит поговорить не раз и даже не два.
- Попробовать выбрать роль ассистента project manager’a в IT, либо роль младшего PMO-специалиста (там важнее знание процессов управления, чем знание этапов и нюансов и терминов разработки). Попав на любую из этих ролей — необходимо будет уже изнутри изучать терминологию и специфику IT, если действительно есть сильное желание двигаться и развиваться именно в этой области.
- Объяснить на собеседовании, что «Твои сильные стороны — это умение решать конфликты, навык работы со сложными ситуациями, успех в переговорах, знание английского языка. А технические пробелы в знаниях ты будешь закрывать за счет правильной коммуникации и помощи от технических специалистов, которые будут твоими подчиненными. Ведь работа с людьми — это твой конек». Примерно такими словами. Важно, чтобы это была действительно правда про сильные стороны, а не бравада для прохождения собеседования. Поверьте — любой толковый руководитель определит на собеседовании, если вы обманываете. И на этом все закончится. Но допустим вы получили работу — тогда необходимо срочно искать союзника среди технарей, который будет помогать полностью покрывать и регулярно объяснять техническую сторону работы, задач и возникающих сложностей. Грубо говоря — вы + технарь союзник будете таким сборным менеджером о двух головах (может быть союзников потребуется больше одного). Многие нанимающие руководители (ваш будущий начальник) это понимают и могут не захотеть идти на это, ведь вы будете «отъедать» время технических специалистов, что уменьшит продуктивность команды в целом. Так что отсутствие у вас некоторых навыков и знаний будет на одной чаше весов, а на другой чаше — ваш будущий руководитель взвесит возможное уменьшение эффективности и продуктивности команды, куда вас планируют взять. И чем больше будет перевешивать чаша эффективности — тем меньше шансов, что вас возьмут. Учитывайте это.
Резюмируя . Чтобы конкурировать с ребятами, которые разбираются в IT и тоже стремятся стать project manager’ами — необходимо серьезно превосходить их в PM Soft Skills.
P.S.: мне резонно заметили, что IT не ограничивается разработкой. Это верно. В таком случае второй пункт (знание SDLC) будет менее значим, либо совсем заменен на какой-то свой, специфичный именно для вашего направления.
Like и Share — приветствуются и дают плюс в карму.
Спасибо и успехов вам!
Читайте продолжение данной статьи « » и !
Менеджер проекта (руководитель проекта или Project manager) — это специалист, отвечающий за успешное выполнение проекта:
- в указанные заказчиком сроки;
- с необходимым качеством;
- при фиксированном бюджете и ограниченных человеческих ресурсах;
- при необходимых требованиях со стороны заказчика.
В итоге, главный результат работы данного управленца — это удовлетворенность заказчика.
Должность руководителя проекта налагает высокую ответственность на специалиста, т.к. именно он управляет всеми процессами проекта и от него зависит конечный результат работ. Карьерный путь руководителя проекта всегда ведет в топ-менеджмент и в сторону проектов большего бюджета.
Места работы
Профессия руководителя проектов высоко востребована во многих отраслях:
- информационные технологии (программирование, автоматизация, создание сайтов);
- строительство;
- финансы;
- страхование
- фармацевтика;
- организация мероприятий;
- спорт.
Понятие Project Manager родилось в сфере информационных технологий, поэтому именно там самый высокий спрос на управленцев. При этом в каждом крупном бизнесе профессия менеджера проекта нужна и экономически оправдана.
История профессии
Руководители, командиры и вожди появились многие тысячи лет назад. Кто-то управлял государством, кто-то войском или кораблем, кто-то строительством. Говоря современным языком, каждая их задача являлась проектом, а они его руководителем.
История профессии менеджера проектов связана с появлением термина «проект» в эпоху бурного развития экономики в XX веке.
Проектом назвали задачу, у которой есть начало и окончание, четко определенный срок выполнения, ограничения по ресурсам, критерии качества и успешного завершения. Сначала должности менеджеров проекта (Project Manager) появились в IT-компаниях, затем в сфере строительства и производства, а позже и в других отраслях.
Обязанности менеджера проектов
Должностные обязанности менеджера проектов сильно зависит от сферы деятельности компании, но при этом имеют общий набор задач:
- ведение проектов (контроль качества, сроков, бюджетов и рисков);
- коммуникации с заказчиком (согласование планов, сроков, требований, бюджетов);
- руководство проектной командой;
- ведение проектной и технической документации:
- календарные планы;
- технические задания;
- функциональные требования;
- финансовые отчеты;
- и так далее.
- участие в процессе продажи и заключении договоров (в том числе участие в тендерах);
- постпроектное ведение заказчиков и дополнительные продажи.
Иногда функции руководителя проектов включают задачи менеджера по продажам: активный поиск клиентов, подготовку коммерческих предложений, переговоры, заключение договоров и т.п.
Требования к менеджеру проектов
Требования к менеджерам проектов зависят от сферы деятельности компании. На стройке одно нужно, в ИТ — другое, в банковской сфере — третье. Средний набор требований таков:
- Высшее образование (желательно по профилю работы компании);
- Опыт работы от 1 года (серьезные должности требуют более 3-х лет);
- Хорошее знание сферы деятельности и ее рынка;
- Умение составлять документацию (техническую и проектную);
- Опыт руководства (в рамках проектных команд);
- Отличные коммуникативные навыки.
Иногда среди требований к руководителям проектов можно встретить:
- знание MS Project;
- разговорный и письменный английский язык;
- понимание принципов управления проектами (например, PMI)
- готовность к командировкам.
Образец резюме менеджера проекта
Как стать менеджером проектов
Требуемый багаж знаний, умений и навыков менеджера проекта существенно зависит от профиля деятельности компании.
Рассмотрим в качестве примера строительство. Чтобы стать менеджером проектов в строительстве, необходимо иметь высшее техническое образование и опыт работы в строительных компаниях (как правило, более трех лет и желательно на управленческих должностях).
Также нужно уметь управлять коллективом более трех человек, вести переговоры на высоком уровне и уметь отстаивать свою точку зрения, владеть навыками тайм-менеджмента, иметь устойчивую психику.
Зарплата менеджера проекта
Заработная плата менеджера проекта может варьироваться от 20 до 150 тысяч рублей в месяц. При этом в системе оплаты всегда присутствует много бонусов, премий, процентов с продаж или завершенных этапов. Поэтому итоговый доход может быть существенно выше заявленного оклада. Средняя зарплата руководителя проекта составляет примерно 50 тысяч рублей в месяц + премии по результатам работы.
Где пройти обучение
Помимо высшего образования на рынке есть ряд краткосрочного обучения длительностью, как правило, от недели до года.
Межрегиональная Академия строительного и промышленного комплекса и ее курсы направления « ».
Институт профессионального образования «ИПО» приглашает вас пройти дистанционные курсы по направлению « » (есть варианты 256, 512 и 1024 ак.ч.) с получением диплома или удостоверения государственного образца. Мы обучили более 8000 выпускников из почти 200 городов. Можно пройти обучение экстерном, получить беспроцентную рассрочку.