Конкурентная стратегия фирмы. Типы стратегий организации (по М

Классификация стратегий конкурентной борьбы по М. Портеру:

 стратегия лидерства по издержкам. Компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции, что обеспечивает ей ценовой лидерство. Ценовой лидер выбирает низкий уровень продуктовой дифференциации и игнорирует сегментирование рынка. Он работает на среднего потребителя, обеспечивая пониженную цену. Среди компаний, избравших стратегию лидерства по издержкам, - Wall-Mart (розничная торговля); Bic (шариковые авторучки); Black&Decker (производство и торговля инструментами); Stride Rite (производство обуви); Nucor (металлургия); General Electric и Whirlpool (бытовая техника); Ameritrade (брокерские услуги в Интернете);

 стратегия дифференциации (специализации). Целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену. Достоинством стратегии дифференциации является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспечивает ей конкурентные преимущества. К компаниям, поставившим во главу дифференциацию, следует отнести: Dr. Pepper, Listerine - уникальные вкусовые качества; Microsoft - разнообразие потребительских свойств; Caterpillar - срочная поставка запчастей (доставка запасных частей в любую точку не более чем за 48 часов, в случае нарушения сроков - поставка бесплатно); McDonald’s, Wall-Mart - повышенная потребительская ценность при прежней цене; Mercedes, BMW - уникальный дизайн и отделка; Rolex - престиж и неповторимость, Johnson&Johnson - надежность и безопасность; Michelin, Honda - качество исполнения;

 сфокусированная стратегия. Организация фиксирует свою деятельность на одном сегменте рынка за счет досконального выяснения потребностей в определенном товаре или услуге со стороны групп покупателей и даже отдельных из них. Маркетинговая ниша может выделяться географически, типом потребителя, сегментом из диапазона продуктов. Выбрав сегмент, компания использует в нем или дифференциацию, или низкоценовой подход. Примерами компаний, избравших различные сфокусированные стратегии, являются: eBay (электронные аукционы); Porsche (спортивные автомобили); Chanel, Rolls-Royce, отели Ritz-Carlton, создавшие сфокусированные стратегии дифференциации, ориентированные на элитные сегменты рынка, в которых требуются товары и услуги с наилучшими свойствами.

Стратегии развития, отражающие 4 основные стратегические альтернативы, которые стоят перед организацией:

 ограниченный рост. Этой альтернативы придерживаются большинство организаций, для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Это наиболее легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Данную стратегию применяют в зрелых стабильных отраслях;

 рост. Стратегическая альтернатива роста осуществляется путем значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года;

 сокращение - стратегия, реализация которой предполагает уменьшение объемов производства и реализации товаров в условиях снижения спроса или под влиянием прочих факторов;

 сочетание - стратегия сочетания вышеприведенных альтернатив, которой придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Классификация стратегий по методам конкурентной борьбы:

 наступательные стратегии включают действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их; действия, направленные на использование слабостей конкурента; одновременное наступление на нескольких направлениях и др.;

 оборонительные стратегии включают: расширение номенклатуры выпускаемой продукции: разработку моделей и сортов изделий с характеристиками, которые конкуренты уже имеют или могут иметь; предложение моделей, наиболее близких по своим характеристикам к продукции конкурентов, по более низким ценам; подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных договоров, чтобы оттеснить конкурентов от их сети распределения; увеличение объемов продаж в кредит для дилеров и/или других покупателей: сокращение времени поставки запасных частей; подписание эксклюзивных контрактов с лучшими поставщиками с целью закрытия доступа к ним агрессивных конкурентов и др.

Классификация стратегий по функциональным направлениям деятельности:

 ориентированные на внутреннюю сферу деятельности: планирования, контроля, координации, структурного построения, мотивации, информационного обеспечения и др.;

 ориентированные на внешнюю сферу деятельности: инвестирования, ресурсообеспечения, экологические, технологические, маркетинговые и др.

Стратегии, связанные с началом и завершением деятельности организации:

 стратегии входа на рынок. К ним относятся:

а) приобретение - покупка уже действующей компании;

б) новое внутреннее предприятие - создание предприятия путем постепенного приобретения зданий, оборудования, набора персонала, построения каналов распространения и др.;

в) совместное предпринимательство - организация совместного бизнеса с уже работающей организацией;

 стратегии ухода. Компания может реализовывать 3 стратегии в этом случае:

а) «раздевание» - включает продажу бизнеса другой компании;

б) «сбор урожая» - включает контролируемое изъятие инвестиций для оптимизации денежных потоков компании при ее выходе из данной отрасли;

в) ликвидация - полное завершение деятельности с распродажей активов и изъятием денежных средств.

Итак, любая компания может выбрать одну из 3 стратегий: достижение лидерства в минимизации издержек, дифференциация и концентрация. Последняя, в свою очередь, включает 2 варианта - минимизацию издержек и дифференциацию. По мнению М. Портера, эти стратегии - 3 в высшей степени жизнеспособных подхода противодействия конкурентным силам.

Однако ученый предостерегает всех руководителей компаний, что лучше применять только один из этих подходов: неспособность следовать лишь одному из них ставит управляющих и их компании в положение «застрявших где-то посередине» и без какой-либо внятной, обоснованной стратегии. У такой фирмы не будет «доли рынка, инвестиций и решимости играть в минимизацию издержек или дифференциацию в пределах отрасли, необходимую, чтобы избежать этого в более узком сегменте рынка». Такая фирма потеряет как клиентов, закупающих продукты в больших объемах и требующих низких цен, так и клиентов, предъявляющих спрос на уникальность продуктов и услуг. Фирма, застрявшая где-то посередине, будет иметь низкие прибыли, размытую корпоративную культуру, противоречивые организационные структуры, слабую систему мотивации и т.д. Вместо того чтобы подвергаться рискам, сопряженным с такими отчаянными обстоятельствами, утверждает Портер, менеджерам следует внять доброму совету - выбрать одну из трех стратегий.

Выходные данные учебника:

Лысоченко А.А., Свиридов О.Ю. Теоретические основы стратегического управления: Учебник / А.А. Лысоченко, О.Ю. Свиридов. - Ростов н/Д.: Содействие–XXI век, 2016. - 420 с.

Проблема выбора наиболее целесообразной конкурентной стратегии является достаточно сложной задачей, требующей учета ряда обстоятельств. Так, выбор наиболее подходящей конкурентной стратегии зависит от того, какими возможностями располагает функционирующее на целевом рынке предприятие. Если оно обладает устаревшим оборудованием, недостаточно квалифицированными менеджерами, работниками, не располагает перспективными техническими новинками, но зато в нем не слишком высокая заработная плата и велики прочие затраты на производство, то наиболее подходящей в данном случае является стратегия — «ориентация на издержки».

Если сырье и материалы обходятся очень дорого, но на предприятии есть хорошее оборудование, отличные конструкторские разработки или изобретения, а работники обладают высокой квалификацией, то возможно применение стратегии обеспечения конкурентоспособности за счет организации выпуска товаров уникальных или с таким высоким уровнем качества, который оправдает в глазах покупателей высокую цену.

Все виды конкурентных преимуществ компании в зависимости от сложности их достижения можно разделить на две группы:

  • преимущества низкого порядка;
  • преимущества высокого порядка.

Преимущества низкого порядка связаны с реальной возможностью использования сравнительно дешевых ресурсов:

  • рабочей силы;
  • материалов (сырья), комплектующих изделий;
  • различных видов энергии и т.д.

Низкий порядок конкурентных преимуществ обычно связан с тем, что они очень неустойчивы и легко могут быть потеряны либо вследствие роста цен и заработной платы, либо из-за того, что дешевые производственные ресурсы точно так же могут использовать (или перекупить) главные конкуренты. Иными словами, преимущества низкого порядка — это преимущества с малой устойчивостью, неспособные обеспечить преимущества над конкурентами надолго.

К преимуществам высокого порядка принято относить: наличие уникальной продукции; использование самых передовых технологий; высокий уровень менеджмента; прекрасную репутацию предприятия.

Если достигнуто, например, за счет выпуска на рынок уникальной продукции, основанной на собственных конструкторских разработках, то для преодоления такого преимущества конкурентам необходимо или разработать аналогичную продукцию, или предложить что-то лучшее, или заполучить секреты с наименьшими затратами. Все эти пути требуют больших затрат и времени у конкурента. Это означает, что на некоторое время предприятие, вышедшее на рынок с принципиально новым товаром, оказывается в лидирующем положении и недосягаемо для конкурентов. Это справедливо и применительно и к уникальным технологиям, и к «ноу-хау», и к высококлассным специалистам. Их трудно воспроизвести достаточно быстро.

Еще одно очень важное преимущество на рынке — репутация (имидж) фирмы. Данное конкурентное преимущество достигается с весьма большим трудом, за достаточно длительный период и требует больших трат денег на его поддержание.

Итак, можно констатировать, что достаточно надежными конкурентными стратегиями являются те, которые основываются на таких стратегических преимуществах, как уникальность товара (услуг, работ) и лидерство по его качеству.

М. Портер выделяет основные конкурентные стратегии:

Стратегия лидерства по издержкам. Ее смысл — стремиться стать производителем с низкими издержками производства для выпуска продукции с наименьшей себестоимостью в данной отрасли.

Еe смысл — стремиться к дифференциации изделий и услуг для более полного удовлетворения нужд и запросов потребителей, что в свою очередь предполагает более высокий уровень цен.

Ее смысл — сфокусировать внимание на основных сегментах рынка, для удовлетворения нужд и запросов строго очерченного круга потребителей, либо за счет низкой цены, либо высокого качества.

Классификация конкурентных стратегий по Л.Г Раменскому

Согласно так называемому биологическому подходу, предложенному российским ученым Л.Г. Раменским, различают стратегии обеспечения конкурентоспособности организации: виолентную, патиентную, коммутантную, эксплерентную (табл. 1).

Виолентная стратегия предполагает и поставку на рынок продукции приемлемого для потребителей качества при низких издержках производства, что позволяет производителям устанавливать невысокие цены в расчете на значительный объем спроса. Виолентная стратегия характерна для крупных компаний, доминирующих на рынке и опережающих конкурентов за счет низких издержек производства (и, следовательно, низкой цены) и высокой производительности труда, что возможно при организации массового (крупносерийного) производства товаров, ориентированных на среднестатистического покупателя. Виолентную стратегию способны проводить крупные организации с устойчивой репутацией, постепенно овладевшие значительными сегментами рынка.

Характеристики видов конкуренции по Л.Г Раменскому

Характеристики стратегии

Стратегии

виолентная

патиентная

коммутантная

эксплерентная

Ориентация на потребности

массовые стандартные

относительно ограниченные, специфические

локальные ограниченные

инновационные

Тип производства

массовое, крупносерийное

специализированное, серийное

универсальное, мелкосерийное

экспериментальное

Размер компании

крупные, средние, мелкие

средние, мелкие

Уровень конкуренции

Устойчивость компании в рыночной среде

Относительная доля расходов на НИОКР

отсутствует или малая

высокая, преобладающая

Факторы преимущества в конкуренции

высокая производительность, низкие удельные затраты

выгоды от дифференциации продукта

гибкость

опережение в нововведениях

Динамика развития

высокая, средняя

Тип нововведения

улучшающий

приспособительный

отсутствует

прорывной, кардинальный

Ассортимент

отсутствует

Патентная стратегия заключается в обслуживании узких сегментов рынка со специфическими потребностями на основе организации специализированного производства продукции, имеющей уникальные характеристики, рассчитана на завоевание и удержание относительно узких рыночных ниш, в пределах которых реализуются эксклюзивные товары специального предназначения и весьма высокого качества. Производители и продавцы таких товаров реализуют их на рынке по высоким пенам в расчете на состоятельных покупателей, что дает возможность при небольших объемах продаж получать значительную прибыль. Конкурентоспособность достигается изысканностью товара, удовлетворяющего тонким вкусам и запросам, показателями качества, превосходящими качество аналогичных товаров конкурентов.

Коммутантная стратегия призвана удовлетворять не редкие, а быстро изменяющиеся, кратковременные нужды потребителей втова- pax и услугах. Коммутантная стратегия нацелена на приспособление к условиям ограниченного спроса местного рынка, удовлетворение быстро меняющихся потребностей, имитации новинок. Поэтому коммутантная стратегия характеризуется прежде всего высокой гибкостью, что предъявляет особые требования к перестройке производства на выпуск периодически обновляемой продукции. Обычно такой стратегии придерживаются неспециализированные организации с достаточно универсальными технологиями и ограниченными объемами производства, когда при осуществлении данной стратегии не ставится задача достижения высокого качества и продажи по высоким ценам.

Эксплерентная стратегия ориентирована на радикальные нововведения и выход на рынок с новым продуктом. Эксплерентная стратегия опирается на достижение конкурентных преимуществ организации посредством осуществления конструктивных и технологических инноваций, позволяющих опережать конкурентов в выпуске и поставке на рынок принципиально новых видов продукции, за счет вложения капитала в многообещающие, но рискованные инновационные проекты. Такие проекты в случае успешной реализации позволяют не только превзойти соперников по качеству представленной на рынке продукции, но и создавать новые рынки, где в течение определенного времени они могут не опасаться конкуренции, поскольку являются единственными производителями уникального продукта. Реализация такой стратегии требует наличия значительного начального капитала, научно-производственного потенциала, персонала высокой квалификации. Внедрение новшеств — одно из радикальных средств получения конкурентных преимуществ, способствующее монополизации рынка. Открытия, изобретения и другие новшества позволяют создать новый рынок с перспективой быстрого роста и большими возможностями для компании. Абсолютное большинство современных лидеров рынка появились именно вследствие разработки и использования инноваций, приводящих к революционным изменениям рыночной ситуации. Примером могут служить лидеры в авиационной, автомобильной, электротехнической промышленности, а также в области компьютерной техники, разработки программного обеспечения, которые возникли из небольших пионерных предприятий, инновации которых в свое время буквально «взорвали» существующие рынки.

Главным достоинством стратегии внедрения новшеств является блокирование входа в отрасль конкурентов (на определенное время) и гарантированное получение высокой прибыли. Отсутствие товаров-заменителей и высокий потенциальный спрос на инновации создают благоприятные рыночные условия для компании-новатора.

Однако, как свидетельствует опыт, по причине больших рисков, вызванных неготовностью рынка воспринимать новшества, и в ряде случаев техническим и технологическим несовершенством и отсутствием опыта тиражирования и других причин, 80% этих компаний терпят банкротство. Но перспективы стать лидером в отрасли, на рынке и связанные с этим экономические преимущества создают стимул развития инновационной деятельности.

Реализующие эксплерентную стратегию, имеют, как правило, высококвалифицированный персонал, проектную управленческую структуру, венчурную организацию бизнеса на начальных этапах процесса нововведения.

Предпосылки применения такой стратегии: отсутствие аналогов (продукции, технологии и др.); наличие потенциального спроса на предлагаемые новшества.

Преимущества эксплерентной стратегии:

  • блокирование входа в отрасль в течение действия прав на новшество;
  • возможность больших объемов продаж и получения сверхприбылей. Риски эксплерентной стратегии:
  • большая неопределенность коммерциализации новшества;
  • опасность имитации, быстрого освоения аналогичной продукции конкурентами;
  • неготовность рынка воспринимать новшество;
  • отсутствие каналов распределения новинок;
  • конструкторская, технологическая и другая недоработка новшества.

Таких типов стратегии три:

- ценовое лидерство,

- дифференциация,

- фокусирование.

стратегии называются базовыми , так как все виды бизнеса или отрасли следуют им независимо от того, производят ли они, обслуживают или являются неприбыльными предприятиями.

Достоинствами стратегии низкоценового лидерства является возможность для лидера предложить более низкую, чем конкуренты, цену при том же самом уровне прибыли, а в условиях ценовой войны способность лучше выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям.

Целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену. Достоинством стратегии дифференциации является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспечивает ей конкурентные преимущества.

При стратегии фокусировки выбирается ограниченная группа сегментов. Маркетинговая ниша может выделяться географически, типом потребителя, сегментом из диапазона продуктов. Выбрав сегмент, компания использует в нем или дифференциацию, или низкоценовой подход.

Рис. Матрица конкуренции М.Портера

М. Портер выделил три основных стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы.

Лидерство в области затрат создает большую своду действия как в ценовой политике, так и при определении уровня доходности. Основная идея: все действия и решения предприятия должны быть направлены на сокращение затрат

. Дифференцирование означает создание фирмой продукта и услуги с уникальными свойствами, которые чаще всего бывают закреплены торговой маркой. Стратегия получила повсеместное распространение по причине насыщения и индивидуализации потребительского спроса. Уникальность позволяет установить высокую цену

Концентрация на сегменте - это сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка и достижении там или лидерства по затратам, или особого положения, или и того и другого вместе.

Доп. материал (1):

Стратегии конкуренции

Наиболее наглядно основные (эталонные) конкурентные стратегии представлены Портером в виде соответствующей матрицы.

Матрица конкуренции Портера (1975г.)

    Стратегия снижения себестоимости (лидерство в области затрат)

Стимулом для использования данной стратегии является значительная экономия на масштабе производства и привлечение большого числа потребителей, для которых цена является определяющим фактором при покупке.

Преимущества стратегии:

Дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой ценой на аналогичные изделия;

Разрушение стратегии конкурентов в области дифференциации продукции и локализация рынка за счет ценовой доступности своих изделий;

Ужесточение ценового барьера по себестоимости для предприятий, стремящихся в эту отрасль;

Наличие больших резервов при повышении цен на сырье, материалы и комплектующие изделия;

Гарантированное получение прибыли даже при снижении цен у ближайших конкурентов;

Вытеснение товаров – заменителей за счет массовости и низких издержек производства.

большая доля предприятия на рынке, предприятие имеет доступ к дешевым сырьевым ресурсам;

спрос на выпускаемую продукцию эластичен по цене и достаточно однороден по структуре;

конкуренция происходит преимущественно в ценовой области;

потребители теряют значительную часть своих доходов при повышении цен;

предприятие и отрасль производят стандартизированную продукцию, и в существующих условиях нет эффективных путей ее дифференциации.

крупносерийное или массовое производство;

передовые ресурсы, сберегающие технологии;

жесткий контроль себестоимости продукции;

преимущественно оптовая реализация продукции;

ориентация маркетинга на весь рынок.

Дестабилизирующие факторы:

технологические нововведения;

изменение предпочтений потребителей;

уменьшение чувствительности потребителей к ценам;

копирование конкурентами методов работы.

    Стратегия дифференцирования (стратегия отличия)

Эта стратегия основывается на специализации в изготовлении особой (оригинальной) продукции, имеющей явные отличительные преимущества с точки зрения потребителей. Она предполагает обособление товара на рынке за счет его качественных характеристик.

Преимущества стратегии:

дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет завоевания предпочтений различных групп потребителей на базе превосходства в качестве и более широкого выбора;

ужесточение входного барьера в отрасль за счет сформировавшихся предпочтений потребителей;

гарантированное получение прибыли от реализации продукции предприятием, пользующимся услугами только данной фирмы;

вытеснение товаров – заменителей путем укрепления связей с потребителями.

Необходимые рыночные условия:

отличительные характеристики продукции воспринимаются и ценятся потребителями;

спрос на выпускаемую продукцию достаточно разнообразен по структуре;

конкуренция происходит преимущественно в неценовой области;

немногие предприятия используют стратегию дифференциации.

Требования к организации производства и управления:

наличие легко переналаживаемого производства;

высокий уровень конструкторской подготовки производства;

розничная или мелкооптовая реализация продукции.

Дестабилизирующие факторы:

высокие издержки на создание имиджа изделия, вызывающее значительное повышение цен;

чрезмерная дифференциация товара, при которой потребитель перестает ощущать принадлежность товара к данной группе.

В данной стратегии часто используются персональные продажи с привлечением торговых агентов.

    Стратегия концентрации на сегменте (стратегия сосредоточения)

Данная стратегия направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном специфическом сегменте рынка. При этом гарантирован стабильный сбыт, однако значительного роста данного сегмента, как правило, не наблюдается (стратегия ухода от конкуренции).

При этом фирма может обслуживать свой узкий целевой сегмент более эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают свои усилия на всем рынке.

Преимущества стратегии:

дополнительный рост объема продаж и получение прибыли за счет уменьшения рыночной доли и специализации предприятия на конкретном сегменте (группе покупателей с особыми специфическими потребностями);

возможность использования стратегий снижения себестоимости или дифференциации продукции для ограниченного круга потребителей в целевом сегменте рынка;

комплексное обслуживание конкретного сегмента рынка на основе комбинированного использования стратегий снижения себестоимости и дифференциации продукции для относительно узкой группы покупателей;

создание имиджа предприятия, заботящегося о потребностях конкретных покупателей.

Необходимые рыночные условия:

существование четко определенной обособленной группы потребителей, имеющих специфические потребности;

конкуренты не пытаются специализироваться на данном сегменте;

ресурсы и маркетинговые возможности предприятия не позволяют обслуживать весь рынок.

Требования к организации производства и управления:

как правило, дивизионная организация структуры управления (по товарам);

высокая степень диверсификации производственной и сбытовой деятельности;

близкое расположение производственных подразделений к потребителям;

преимущественно мелкосерийный тип производства;

наличие собственной розничной сети.

Дестабилизирующие факторы:

различие в характеристиках товара для целевого сегмента и всего рынка становятся не существенными;

уменьшение цен на аналогичные товары, производимые предприятиями, использующими стратегию снижения себестоимости.

Позднее к трем базовым стратегиям конкуренции по Портеру прибавились еще две стратегии.

    Стратегия внедрения новшеств.

Предприятия, придерживающиеся данной стратегии, сосредоточивают усилия на поиске принципиально новых неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта.

Данная стратегия является источником больших объемов продаж и сверхприбыли, однако сопряжена с повышенным риском. Это, как правило, предприятие – эсплерент. Здесь применяется матричные организационные структуры, проектные или ориентированные на новое. Риск определяется высокой степенью неопределенности результата.

Преимущества стратегии:

получение сверхприбыли за счет монопольно устанавливаемых цен (стратегия "снятия сливок");

блокирование входа в отрасль за счет монопольного владения исключительными правами на продукцию, технологии, услуги (патенты, лицензии);

отсутствие товаров – заменителей;

создание имиджа предприятия – новатора.

Необходимые рыночные условия:

отсутствие аналогов продукции;

наличие потенциального спроса на предлагаемые новшества;

наличие инвесторов.

Требования к организации производства и управления:

высокая квалификация персонала;

венчурная организация бизнеса, особенно на первоначальных этапах.

Дестабилизирующие факторы:

высокие издержки на начальных этапах разработки;

потребности в крупных инвестициях;

противодействие рынка;

незаконная имитация новшеств другими фирмами;

высокий риск банкротства.

    Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка.

Предприятия, реализующие данную стратегию, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей рынка. Основной принцип деятельности – выбор и реализация проектов наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях, возможность быстрой переориентации производства, изменения технологии с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени.

Преимущества стратегии:

получение сверхприбыли за счет высокой цены на дефицитную продукцию;

высокая заинтересованность потребителей в приобретении товара;

небольшое количество товаров – заменителей;

создание имиджа предприятия, готового пожертвовать всем для немедленного удовлетворения появившихся потребностей покупателей.

Необходимые рыночные условия:

спрос на продукцию не эластичен;

вход в отрасль и выход из нее не представляют трудностей;

небольшое количество конкурентов;

нестабильность рынка.

Требования к организации производства и управления:

небольшое гибкое неспециализированное предприятие с высокой степенью диверсификации;

проектная структура;

высокая степень мобильности персонала;

развитая маркетинговая служба;

исследования, ориентированные только на высокорентабельные не долгосрочные проекты.

Дестабилизирующие факторы:

высокие удельные издержки;

отсутствие долгосрочных перспектив в конкретном бизнесе;

большое количество дестабилизирующих факторов внешней среды;

отсутствие гарантий в получении прибыли;

высокий риск банкротства.

Доп. материал (2):

Прибыльность отрасли - только один из факторов, определяющих выбор конкурентной стратегии. Второй центральной проблемой в выборе конкурентной стратегии является позиционирование компании в рамках той или иной отрасли. В зависимости от ее позиционирования по отношению к другим участникам рынка ее доходы будут выше или ниже среднего уровня в отрасли. Компания, занявшая благоприятную позицию, будет получать высокую прибыль, даже если отраслевая структура окажется неблагоприятной, а средние показатели прибыльности в силу этого обстоятельства будут невысоки.

Основой эффективной деятельности компании в долгосрочной перспективе является устойчивое конкурентное преимущество. И хотя у каждой компании по сравнению с конкурентами найдется большое количество сильных и слабых сторон, они могут обладать, как правило, только двумя видами конкурентных преимуществ: низкими издержками и дифференциацией продукта . Значимость сильной и слабой стороны компании в конечном итоге определяется ее способностью максимально (по сравнению с конкурентами) снизить издержки или добиться большей дифференциации своего продукта по сравнению с продуктами конкурентов. Возможность минимизации издержек или дифференциации продуктов зависит, в свою очередь, от структуры отрасли.

Два основных типа конкурентных преимуществ в сочетании с той сферой деятельности, в которой компания пытается добиться этих преимуществ, позволяют ей выработать три наиболее общих конкурентных стратегии, с помощью которых можно добиться уровня эффективности, превышающего средние показатели в индустрии: лидерство в минимизации издержек, дифференциация и фокусирование . Стратегия фокусирования имеет две разновидности: фокусирование на издержках и фокусирование на дифференциации . Эти три стратегии представлены на рис. 1.3.

Каждая из общих стратегий предполагает фундаментально различные пути к получению конкурентных преимуществ, которые складываются из сочетания самого выбора определенного типа искомых преимуществ, а также масштаба стратегических целей, в рамках которого эти преимущества планируется получить.

Стратегии лидерства в минимизации издержек и дифференциации обычно ориентированы на получение конкурентного преимущества в рамках широкого круга сегментов отрасли, тогда как стратегии фокусирования предполагают получение преимуществ в отношении издержек или дифференциации в узких сегментах отрасли. Те конкретные действия, которые требуется предпринять для реализации каждой стратегии, варьируются в зависимости от типа индустрии, различными будут и возможности реализации той или иной общей стратегии в конкретной отрасли. Непросто выбрать общую стратегию, и еще более непросто реализовать ее на практике, однако имеются логически «выстраиваемые» способы получения конкурентных преимуществ, и эти способы можно пробовать применять в любой индустрии.

Рис. 1.3. Общие стратегии конкуренции

Главное, что следует понять относительно наиболее общих стратегий - это то, что каждая из этих стратегий по сути своей ориентирована на получение определенных конкурентных преимуществ и, чтобы добиться этих преимуществ, компания должна сделать выбор, то есть решить, какого именно типа конкурентные преимущества ей необходимы и в каком масштабе компания будет добиваться этих преимуществ. Быть «всем для всех» нельзя - это стратегический рецепт посредственной и малоэффективной деятельности; часто это означает, что у компании отсутствуют какие бы то ни было конкурентные преимущества.

МИНИМИЗАЦИЯ ИЗДЕРЖЕК

Пожалуй, из трех наиболее общих стратегий минимизация издержек является самой очевидной и понятной. В рамках этой стратегии компания ставит своей целью наладить малозатратное производство товаров отрасли. Обычно у такой компании широкая сфера деятельности: компания обслуживает несколько сегментов индустрии, при этом захватывая по возможности и смежные отрасли, - зачастую именно такая широкая сфера деятельности и позволяет компании добиться лидерства в минимизации издержек. Источники преимуществ в области издержек могут быть весьма разнообразны, они варьируют в зависимости от типа отрасли. Это могут быть повышение эффективности за счет экономии на масштабе, собственных патентованных технологий, особых прав доступа к источникам сырья, а также многие другие факторы. Например, в производстве телевизоров лидерство в сокращении затрат предполагает производство кинескопов оптимального размера, недорогой дизайн, автоматическую сборку и глобальный масштаб производства, за счет которых финансируются исследования и разработки. Если компания предоставляет охранные услуги, преимущества в издержках создаются за счет низких накладных расходов, избытка дешевой рабочей силы, а также эффективных программ обучения, необходимых в силу высокой текучести кадров в этой сфере. Статус производителя малозатратного продукта предполагает не просто извлечение выгоды на основе «кривой обучения». Такие производители должны постоянно искать новые источники преимуществ в области затрат и извлекать из них максимальную выгоду.

Если компании удалось добиться безусловного лидерства в отношении сокращения издержек и удерживать это преимущество в течение долгого времени, эффективность работы такой компании намного превысит среднерыночный уровень - но при условии, что компания сможет удерживать цены на свои продукты на среднем для данной индустрии уровне или на уровне, незначительно его превышающем. Компания - лидер в области снижения затрат благодаря этому преимуществу будет получать высокие прибыли даже при ценах, сопоставимых с ценами конкурентов, или при более низких, чем у конкурентов, ценах. Однако такая компания не должна забывать об основах дифференциации. Продукт компании должен оцениваться покупателями как сопоставимый с продуктами конкурентов или хотя бы вполне приемлемый, в противном случае компания, даже будучи лидером в минимизации издержек, будет вынуждена значительно снизить цены на товары, чтобы продажи достигли необходимых показателей. А это может свести на нет все выгоды, получаемые за счет благоприятной для сокращения издержек позиции. К примеру, в эту ловушку попали компании Texas Instruments (производство часов) и Northwest Airlines (воздушные перевозки): обеим компаниям удалось существенно минимизировать свои издержки. Но затем компания Texas Instruments не смогла решить проблем, связанных с дифференциацией продуктов, и ей пришлось покинуть рынок.

Фирма Northwest Airlines вовремя обнаружила проблему, и руководство приложило определенные усилия, направленные на улучшение маркетинга, обслуживания пассажиров и услуг по продаже билетов, чтобы продукты компании ничем не уступали продуктам конкурентов.

Таким образом, как бы компания ни полагалась на конкурентные преимущества в виде сокращения издержек, она все равно должна добиваться равенства или хотя бы приближенного равенства в основах дифференциации своих продуктов по отношению к продуктам конкурентов - только в этом случае компания сможет выйти на показатели эффективности, превышающие среднерыночный уровень. Равенство в основах дифференциации позволяет компании - лидеру в минимизации издержек непосредственно переводить свое преимущество в низких затратах в высокие прибыли - причем более высокие, чем у конкурентов. Но даже при приближенном равенстве базисов дифференциации низкие цены, необходимые для получения контроля над нужной долей рынка, никак не затрагивают преимуществ лидера в минимизации издержек, в силу чего лидер получает более высокие доходы, чем в среднем по рынку.

Логика стратегии лидерства в минимизации издержек обычно требует, чтобы компания стала единственным лидером, а не просто вошла бы в группу тех, кто стремится занять эту позицию. Многие компании, отказавшиеся признать этот факт, допустили тем самым серьезную стратегическую ошибку. Когда на позицию лидера в минимизации издержек имеется несколько кандидатов, соперничество между ними становится особенно ожесточенным - ведь каждый, даже самый небольшой, фрагмент рынка начинает иметь решающее значение. И пока одна из компаний не займет позицию лидера, «убедив» тем самым остальных конкурентов сменить стратегию, последствия этой борьбы для прибыльности (а также и для структуры индустрии в долгосрочной перспективе) могут стать весьма пагубными, и именно так обстояло дело с несколькими предприятиями нефтехимической промышленности.

Таким образом, стратегия лидерства в минимизации издержек в основном базируется на приоритетном праве обладания определенным преимуществом - и компания вынуждена отказаться от этого права, если только в какой то момент она не получит возможности радикально изменить свое положение в отношении издержек благодаря крупным технологическим достижениям.

ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ

Второй из наиболее общих стратегий конкуренции является стратегия дифференциации , которая состоит в том, что компания пытается занять уникальное положение в той или иной индустрии, придавая продукту такие характеристики, которые будут по достоинству оценены большим количеством покупателей. Таких характеристик или атрибутов может быть один или несколько - главное, чтобы они были действительно важны для покупателей.

В этом случае компания, чьи продукты благодаря этим атрибутам удовлетворяют определенные потребности покупателей, позиционирует себя некоторым уникальным образом, и наградой за эту уникальность становится готовность покупателей платить высокие цены за продукцию компании.

Способы дифференциации различаются от отрасли к отрасли. В основе дифференциации могут лежать уникальные свойства самого продукта, особенности реализации, особые маркетинговые подходы, а также самые разнообразные прочие факторы. Например, в производстве строительного оборудования дифференциация продукции компании Caterpillar базируется на долгом сроке службы машин, техническом обслуживании, доступности запчастей и отличной дилерской сети. В парфюмерно-косметической промышленности основой дифференциации чаще всего бывает имидж продукта и его размещение на прилавках универмагов.

Компания, которая сможет определенным образом дифференцировать продукцию и поддерживать выбранное направление в течение длительного периода, будет работать более эффективно, чем в среднем компании данной отрасли - но только в том случае, если наценки на товары компании превосходят дополнительные издержки на дифференциацию, то есть на то, чтобы сделать продукт уникальным. Компания, выбирающая стратегию дифференциации, должна, таким образом, постоянно искать новые способы дифференциации - такие, с помощью которых можно получать прибыли, превосходящие расходы на саму дифференциацию. Но компания, идущая по пути дифференциации, не должна забывать и об издержках: любые, даже самые высокие наценки не приведут ни к чему, если компания будет занимать не выгодную по издержкам позицию. Таким образом, если компания выбирает в качестве стратегии дифференциацию, она должна стремиться к равенству или приближенному равенству издержек относительно своих конкурентов, сокращая расходы во всех областях, не имеющих прямого отношения к избранному направлению дифференциации.

Логика стратегии дифференциации требует, чтобы компания в основу дифференциации закладывала такие атрибуты продукта, которые бы отличали его от продукта компаний-конкурентов. Если компания хочет, чтобы за ее товары платили высокую цену, она должна быть действительно уникальной или восприниматься покупателями как уникальная. Но в отличие от стратегии лидерства в издержках реализация стратегии дифференциации не требует наличия в отрасли только одного лидера - в этом случае здесь может быть несколько компаний, успешно реализующих стратегию дифференциации, но при условии, что товары в данной отрасли имеют несколько параметров, которые особо ценятся покупателями.

ФОКУСИРОВАНИЕ

Третья общая стратегия конкуренции - это стратегия фокусирования . Данная стратегия отличается от остальных: она основана на выборе узкой сферы конкуренции в рамках той или иной отрасли. Компания, избравшая стратегию фокусирования, выбирает определенный сегмент или группу сегментов отрасли и направляет свою деятельность на обслуживание исключительно данного сегмента или сегментов. Оптимизируя свою стратегию в соответствии с целевыми сегментами, компания пытается получить определенные конкурентные преимущества именно в этих сегментах, хотя общих конкурентных преимуществ в рамках всей отрасли у нее может не быть.

Стратегия фокусирования существует в двух разновидностях. Фокусирование на издержках - это стратегия, при которой компания, работая в своем целевом сегменте, пытается получить преимущество за счет низких затрат. При фокусировании на дифференциации компания осуществляет дифференциацию в своем целевом сегменте. Оба варианта стратегии основаны на тех признаках, которые отличают избранный целевой сегмент от прочих сегментов данной отрасли. Целевой сегмент, скорее всего, объединяет как клиентов с особыми потребностями, так и системы производства и реализации, удовлетворяющие их наилучшим образом и отличающиеся на этом основании от принятых в отрасли стандартов. При фокусировании на издержках компания обращает в свою пользу различия в их структуре в различных секторах отрасли, тогда как при фокусировании на дифференциации компания получает выгоду за счет того, что в определенных сегментах рынка существуют особые группы покупателей с особыми потребностями. Существование таких различий в структуре издержек и потребительского спроса предполагает, что данные сегменты плохо обслуживаются конкурентами, имеющими широкую специализацию, - такие компании обслуживают эти особые сегменты на равных основаниях со всеми остальными. В этом случае компания, избравшая стратегию фокусирования, получает конкурентные преимущества, полностью сосредоточив свою работу на данном сегменте. Неважно, будет это узкий или широкий сегмент: сущность стратегии фокусирования состоит в том, что компания получает доход за счет тех особенностей данного сегмента, которые отличают его от прочих секторов индустрии. Узкая специализация сама по себе недостаточна для того, чтобы компания добилась показателей эффективности, которые будут выше среднерыночных.

Рассмотрим пример компании Hammermill Paper. Работа этой компании служит прекрасным образцом реализации стратегии фокусирования: компания избрала стратегию, базирующуюся на различиях в производственном процессе, а затем оптимизировала свое производство в соответствии с избранным целевым сегментом. Фирма Hammermill все больше и больше двигается в сторону выпуска относительно небольших партий высококачественной бумаги для специфических целей, тогда как крупные компании, чье оборудование настроено на выпуск крупных партий, понесли бы значительные убытки, выпуская такой продукт. Оборудование Hammermill больше подходит для выпуска небольших партий товара и частой перенастройки под определенные параметры продукта.

Компания, избравшая фокусирование в качестве конкурентной стратегии, имеет существенное преимущество перед конкурентами с широкой специализацией, а именно: такая компания может выбирать направление оптимизации - дифференциацию или сокращение издержек. Например, возможно, что конкуренты недостаточно хорошо обслуживают тот или иной сегмент рынка, не удовлетворяя потребностей покупателей в данном секторе, и тогда перед компанией открываются прекрасные возможности для фокусирования на дифференциации. С другой стороны, конкуренты с широкой специализацией, скорее всего, затрачивают слишком много средств и усилий на обслуживание этого сегмента, а это означает, что их затраты на удовлетворение потребностей покупателей в данном сегменте слишком высоки. В этом случае у компании есть вариант избрать фокусирование на издержках - ведь можно сократить затраты, расходуя средства исключительно на удовлетворение потребностей покупателей в данном сегменте, и ничего более.

Если выбранный компанией целевой сегмент ничем не отличается от прочих сегментов, стратегия фокусирования не принесет желаемых результатов. Например, в индустрии безалкогольных напитков компании Coca-Cola и Pepsi выпускают широкий ассортимент продуктов с различным составом и вкусовыми качествами, тогда как фирма Royal Crown решила специализироваться на производстве только напитка кола. Выбранный компанией сегмент уже хорошо обслуживается компаниями Coke и Pepsi - при том, что эти компании обслуживают еще и другие сегменты. Поэтому у компаний Coke и Pepsi имеется несомненное преимущество перед Royal Crown в сегменте рынка, представленном коласодержащими напитками, - и все благодаря тому, что они производят более широкий ассортимент продуктов.

Показатели эффективности работы компании, избравшей стратегию фокусирования, будут выше средних по отрасли в том случае, если:

а) компания сможет добиться в своем сегменте устойчивого лидерства в минимизации издержек (фокусирование на издержках) или максимально дифференцировать в этом сегменте свой продукт (фокусирование на дифференциации);

б) при этом сегмент окажется привлекательным с точки зрения его структуры. Структурная привлекательность сегмента является необходимым условием, так как некоторые сегменты в отрасли будут заведомо менее прибыльными, чем другие. Часто индустрия предоставляет возможности для успешной реализации нескольких долгосрочных стратегий фокусирования, но только в том случае, если выбирающие данную стратегию компании проводят ее в различных сегментах. В большинстве отраслей можно выделить несколько разных сегментов, предполагающих специфические потребности покупателей или особую систему производства и доставки, в силу чего такие сегменты будут прекрасными полигонами для реализации стратегии фокусирования.

«ЗАСТРЯВШИЕ НА СЕРЕДИНЕ»

Компания, которая безуспешно пытается реализовать все три стратегии, неминуемо окажется «застрявшей» посередине между лидерами и отстающими. Эта стратегическая позиция - верный признак низкой эффективности работы компании, а также путь к тому, чтобы не получить ни одного из конкурентных преимуществ. «Забуксовавшая» компания всегда будет в крайне невыгодной с точки зрения конкуренции позиции - в любом сегменте рынка все выгодные позиции будут заняты либо лидерами в минимизации издержек, либо компаниями, избравшими дифференциацию или фокусирование. Даже если «застрявшая» компания удачным образом обнаружит прибыльный продукт или перспективную группу покупателей, конкуренты, имеющие преимущества и знающие, как удержать эти преимущества, быстро приберут к рукам все выгодные находки. В большинстве отраслей всегда есть несколько «буксующих» компаний.

Если вдруг компания попадает в число «застрявших», она будет получать существенные прибыли только в том случае, если этому в высокой степени благоприятствует структура индустрии или же если компании повезет настолько, что ее конкурентами также окажутся «застрявшие» фирмы. Однако обычно такие компании получают гораздо меньшую прибыль, чем те, кто последовательно реализует одну из общих стратегий конкуренции. Когда отрасль в процессе развития достигает стадии зрелости, это делает разницу в эффективности работы между «буксующими» компаниями и компаниями, реализующими одну из общих стратегий, более заметной, более явной. Ведь таким образом становится ясно, что стратегия компании была неверной с самого начала, но быстрый рост отрасли не позволял заметить недостатки стратегии на первых порах.

Когда компания начинает «буксовать», это часто означает, что ее руководство в свое время не пошло на сознательный выбор стратегии. Такая компания всеми силами пытается получить конкурентные преимущества, но, как правило, безрезультатно - когда вы пытаетесь добиться разных типов конкурентных преимуществ одновременно, это делает ваши действия непоследовательными. «Застрять» могут даже вполне успешные компании: те, которые ради роста или престижа компании в ходе реализации одной из общих стратегий конкуренции решили пойти на компромиссы. Классическим примером такого рода является компания Laker Airways, которая начинала свою деятельность на Северо-Атлантическом рынке с четко очерченной стратегией фокусирования на издержках: деятельность компании была ориентирована на тот сегмент рынка авиаперевозок, где для клиентов самым важным были цены на билеты, поэтому компания предлагала только самые базовые услуги. Однако со временем компания стала предлагать новые услуги и новые маршруты, добавив, таким образом, в свой сервис элемент роскоши. Это отрицательно повлияло на имидж компании и подорвало ее сервис и систему поставок. Последствия были трагичными: компания в конце концов обанкротилась.

Искушение отойти от планомерной реализации одной из общих стратегий (что неизбежно ведет к «застреванию») особенно велико для тех компаний, которые, избрав стратегию фокусирования, доминируют в своем рыночном сегменте. Специализация требует, чтобы компания намеренно ограничивала потенциальные объемы продаж. Успех часто ослепляет, и компания, реализующая стратегию фокусирования, забывает о том, что привело ее к успеху, и ради дальнейшего роста идет на компромисс, отходя от выбранной стратегии. Но вместо того, чтобы жертвовать исходной стратегией, компании скорее стоит находить новые, перспективные в отношении роста отрасли, где компания сможет также реализовать одну из общих стратегий конкуренции или использовать в своих интересах существующие в этой отрасли взаимосвязи.

МОЖНО ЛИ ОДНОВРЕМЕННО РЕАЛИЗОВАТЬ БОЛЕЕ ОДНОЙ СТРАТЕГИИ?

Любая из наиболее общих стратегий конкуренции представляет собой фундаментально особый подход к получению конкурентных преимуществ и к тому, как удержать их в течение длительного периода времени. Каждая такая стратегия совмещает определенный тип конкурентных преимуществ, которого фирма пытается добиться, а также масштаб стратегической цели.

Обычно компания должна выбрать для себя конкретный тип и того и другого - иначе ее ждет судьба «застрявшей» между лидерами и отстающими. Если же компания пытается одновременно обслуживать большое количество разнообразных сегментов рынка, выбирая фокусирование на издержках или дифференциации, она теряет те преимущества, которые могла бы получить, оптимизируя свою стратегию с расчетом на конкретный целевой сегмент (фокусирование). Иногда компании удается создать две совершенно независимые бизнес-единицы в рамках одной корпорации, и каждая из этих единиц реализует свою стратегию. Хорошим примером такого рода является британская гостиничная фирма Trusthouse Forte: компания создала пять отдельных гостиничных сетей, каждая из которых ориентирована на определенный сегмент рынка. Однако такая компания должна жестко отделить друг от друга единицы, ориентированные на реализацию различных стратегий, - иначе ни одна из этих единиц не добьется тех конкурентных преимуществ, которые предполагается получить в результате реализации избранной руководством стратегия. Тот подход к конкуренции, при котором руководство допускает передачу корпоративной культуры от одной бизнес-единицы к другой, а также не имеет четко обозначенной политики в отношении каждой бизнес-единицы, подрывает конкурентную стратегию как каждой бизнес-единицы, так и всей корпорации, и ведет к тому, что компания попадает в число «забуксовавших».

Обычно лидерство в минимизации издержек и дифференциации несовместимы друг с другом - дифференциация, как правило, обходится довольно дорого. Чтобы сделать компанию уникальной и тем самым заставить покупателей платить за ее продукцию самые высокие цены, руководство вынуждено увеличивать издержки - такова цена дифференциации. В частности, в индустрии строительного оборудования именно так поступило руководство компании Caterpillar. Наоборот, сокращение издержек часто требует компромиссов в дифференциации - сокращение накладных расходов и других трат неизбежно ведет к стандартизации продукта.

Однако сокращение издержек не всегда требует уступок в области дифференциации продукта. Многим компаниям удалось найти способ сократить издержки, сделав при этом свои товары еще более дифференцированными за счет использования эффективных организационных приемов или принципиально отличных технологий. Иногда таким путем можно добиться радикального сокращения без ущерба для дифференциации - если, конечно, компания до этого не была жестко ориентирована на сокращение издержек. Но простое сокращение издержек следует отличать от сознательного достижения минимизации издержек как определенного конкурентного преимущества. Когда компания конкурирует с сильными соперниками, которые также борются за лидерство в минимизации издержек, в конце концов неизменно наступает такой этап, когда дальнейшего сокращения невозможно добиться, не идя на компромисс в дифференциации продукта. Именно в этот момент стратегия компании может стать непоследовательной, и компания вынуждена делать выбор.

Если фирме удается добиться лидерства в минимизации издержек, оставшись при этом производителем дифференцированного продукта, она будет щедро вознаграждена за свои усилия: дифференциация предполагает высокую цену на продукт, а лидерство в области издержек - низкие затраты.

Таким образом, преимущества суммируются. Примером компании, которой удалось добиться одновременно лидерства в минимизации издержек и реализации стратегии дифференциации, является Crown Cork & Seal - компания - производитель металлической тары. Компания специализируется на выпуске тары для жидких продуктов - пива, безалкогольных напитков, аэрозолей. Продукция компании сделана из стали - в отличие от продукции других компаний, которые выпускают как стальные, так и алюминиевые контейнеры. В своих целевых сегментах компания дифференцирует свой продукт за счет особого сервиса и технологической поддержки, а также предлагая полный ассортимент стальных герметичных банок, металлических крышек и оборудования для закатывания банок. Дифференциации такого типа было бы труднее добиться в других секторах индустрии, где у клиентов другие потребности. В то же время компания Crown ориентирует свое производство на выпуск только тех типов контейнеров, которые требуются покупателям в целевых секторах, и активно инвестирует в современную технологию производства герметичной баночной упаковки, производимой из двух деталей. В итоге Crown, скорее всего, уже получила также статус малозатратного производителя в своих рыночных сегментах.

Фирма может одновременно реализовать стратегию дифференциации и добиться лидерства в издержках в том случае, если будут выполнены следующие три условия: Конкуренты компании «застряли». Когда конкуренты компании «застревают», никакие их действия не могут привести к тому, что компания окажется в такой позиции, где несовместимы лидерство в минимизации издержек и дифференциация. Именно такой случай имел место в ситуации с Crown Cork. Самые серьезные конкуренты компании не вкладывали денег в низкозатратную технологию производства стальных контейнеров, поэтому компании удалось добиться снижения издержек, не жертвуя при этом дифференциацией своего продукта. Но если бы конкуренты компании избрали стратегию лидерства в минимизации издержек, попытка компании Crown стать низкозатратным производителем дифференцированного продукта была бы обречена: компания оказалась бы в числе «застрявших». Ведь в этом случае все возможности сокращения издержек без ущерба для дифференциации были бы уже задействованы конкурентами компании Crown.

Тем не менее ситуация, когда конкуренты «буксуют», а сама компания благодаря этому добивается преимуществ одновременно в области издержек и в области дифференциации, часто носит временный характер. В конце концов, кто-нибудь из конкурентов начнет реализацию одной из общих стратегий конкуренции и тоже прекрасно преуспеет в нахождении баланса между издержками и дифференциацией. То есть компания все-таки должна выбирать определенный тип конкурентных преимуществ, на который она ориентирована и который она будет пытаться удерживать в течение длительного периода времени. Слабые конкуренты тоже опасны: в этих условиях компания пытается добиться одновременно дифференциации и минимизации издержек, пытаясь совместить эти два направления стратегии, но в результате такая компания окажется незащищенной, если на рынке появится новый мощный конкурент.

Уровень затрат находится под воздействием доли рынка и отраслевых взаимосвязей. Добиться одновременно лидерства в минимизации затрат и дифференциации можно в том случае, если уровень затрат определяется объемом рынка, причем в большей степени, чем дизайном продукта, технологичностью, уровнем сервиса и прочими факторами. Если компания добивается преимуществ, обладая значительной долей рынка, преимущества в издержках позволяют компании не потерять лидирующей позиции в себестоимости даже в том случае, если компания пойдет на дополнительные расходы в других областях. В другом случае при определенной доле рынка компании можно снизить стоимость затрат на дифференциацию до уровня ниже, чем у конкурентов. Таким же образом можно добиться одновременно снижения затрат и дифференциации в тех областях, где имеются такие взаимосвязи между отраслями, которые могут быть выгодно использованы только определенными компаниями, но не их конкурентами.Такие уникальные взаимосвязи могут помочь снизить затраты на дифференциацию или хотя бы уравновесить высокие затраты на нее. И все-таки попытка добиться одновременно лидерства в минимизации издержек затрат и высокой степени дифференциации продукта всегда делает компанию уязвимой и незащищенной перед лицом таких конкурентов, которые будут активно инвестировать в реализацию одной из общих стратегий, соотнося свою стратегию либо с определенной долей рынка, либо с существующими в отрасли взаимосвязями.

Фирма становится пионером в области крупных инноваций. Внедрение в отрасли крупной технологической инновации позволяет компании одновременно снизить затраты и серьезно продвинуться в отношении дифференциации продукта, добившись таким образом успеха в реализации обеих стратегий. Такой эффект может иметь введение новых автоматизированных производственных технологий, равно как и использование новых информационных технологий в логистике или компьютерном дизайне продукта. Этого же эффекта можно добиться путем использования новаторских организационных приемов, не связанных с технологиями.

Однако возможность добиться статуса производителя дифференцированного низкозатратного продукта напрямую зависит от того, насколько компания может стать единственным обладателем прав на инновацию. Как только инновация начинает использоваться кем-либо из конкурентов, компания вынуждена снова выбирать между снижением затрат и дифференциацией, оказываясь, к примеру, перед дилеммой следующего типа: является ли информационная система компании по сравнению с такой же системой конкурента более приспособленной для минимизации затрат или для дифференциации? Компания-пионер может даже оказаться в невыгодном положении, если в погоне за минимизацией затрат и дифференциацией одновременно ее руководство не сумело предвидеть возможности воспроизведения инновации конкурентами. Как только инновация становится достоянием конкурентов, избравших одну из общих стратегий, компания-пионер не сможет добиться ни одного из преимуществ.

Компания всегда должна активно использовать такие возможности минимизации затрат, которые не требуют компромиссов в области дифференциации. В то же время компания должна использовать и все возможности дифференциации, не требующие высоких затрат. Однако если компании не удается найти точку пересечения возможностей и того, и другого рода, руководство компании должно быть готово к выбору определенного типа конкурентных преимуществ, чтобы соответствующим образом скорректировать баланс издержек и дифференциации.

Под общими стратегиями Портер имеет в виду страте­гии, обладающие универсальной применимостью или выведенные из некоторых базовых постулатов. В своей

Рис. 3. Четырехклеточная матрица Портера иллюстрирует выбор стратегии. Квадрант 1, например, занят некрупными европейскими фир­мами - производителями легковых автомобилей, достигшими лидер­ства в снижении издержек путем расширения производства и сни­жения затрат на производство единицы продукции. «Вольво» можно было бы разместить в квадранте 2, а «БМВ», изготавливающую роскошные машины для узкого круга потребителей, нечувствитель­ных к цене, - в квадранте 3В

книге «Стратегия конкуренции» М. Портер представляет три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности. Компания, которая хочет создать себе конкурентные преимущества, должна сделать стратегический выбор, чтобы не «потерять своего лица». Для этого имеются три базовые стратегии:

  • лидерство в снижении издержек;
  • дифференциация;
  • фокусирование (особое внимание). Чтобы удовлетворять первому условию, компания должна удерживать издержки на более низком уровне, чем у конкурентов.

Для обеспечения дифференциации она должна быть в состоянии предложить что-то в своем роде уникальное.

Третий вариант стратегии, предложенный Портером, предполагает, что компания сосредоточивает свое внимание на определенной группе покупателей, определенной части продукции или на определенном географическом рынке.

Производство с низкими издержками — это нечто большее, чем простое движение вниз по «кривой опыта». Производитель продукции должен находить и использовать каждую возможность получения преимуществ в издержках. Как правило, эти преимущества получаются путем продажи стандартной продукции без добавленной стоимости, когда производятся и реализуются товары массового спроса и когда компания располагает сильными распределительными цепочками.

Далее Портер указывает, что компания, завоевавшая лидерство в снижении издержек, не может позволить себе игнорировать принципы дифференциации. Если потребители не считают продукцию сравнимой с продукцией конкурентов или приемлемой, лидеру придется делать скидки к ценам, чтобы ослабить своих конкурентов и терять при этом свое лидерство.

Портер заключает, что лидер в снижении издержек в области дифференциации продукции должен быть на равных со своими конкурентами или, по крайней мере, недалеко от них.

Дифференциация, по Портеру, означает, что компания стремится к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным большим количеством клиентов. Она выбирает один или несколько таких аспектов и ведет себя таким образом, чтобы удовлетворить запросы потребителей. Ценой такого поведения являются более высокие издержки производства продукции.

Из вышесказанного следует, что параметры дифференциации специфичны для каждой отрасли. Дифференциация может заключаться в самой продукции, в методах доставки, в условиях маркетинга или в каких-либо других факторах. Компания, делающая ставку на дифференциацию, должна изыскивать пути для повышения эффективности производства и снижения издержек.

Существуют два вида стратегии фокусирования. Компания в пределах выбранного сегмента либо пытается достичь преимуществ в снижении издержек, либо усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди других компаний, действующих в отрасли. Таким образом, она может добиться конкурентных преимуществ, концентрируя внимание на отдельных сегментах рынка. Размер целевой группы зависит от степени, а не от вида фокусирования, при этом суть рассматриваемой стратегии состоит в работе с узкой группой потребителей, которая отличается от других групп.

По Портеру, любой из трех основных видов стратегии может быть использован как эффективное средство достижения и сохранения конкурентных преимуществ.

Фирмы, застревающие на полпути.

Приведенный ниже отрывок взят из «Стратегии конкуренции» М. Портера.

«Три основные стратегии представляют собой альтернативы надежных подходов к конкуренции. Один из отрицательных выводов, которые можно сделать из предшествующих рассуждений, состоит в том, что фирма, не сумевшая направить свою стратегию по одному из трех путей, фирма, застрявшая на полпути», оказывается в чрезвычайно плохом стратегическом положении. Ее доля на рынке оказывается недостаточной, она испытывает нехватку инвестиций, ей приходится идти либо на снижение издержек или дифференциацию продукции в масштабе всей отрасли, чтобы избежать конкуренции затрат, либо на снижение издержек и дифференциацию продукции, но уже в пределах более ограниченной сферы.

Фирме, застрявшей «на полпути», почти гарантируется низкая норма прибыли. Либо она теряет многочисленных потребителей, требующих установления низких цен, либо должна пожертвовать прибылью, чтобы оторваться от фирм, предлагающих низкую цену. Она также теряет возможность вести высокодоходный бизнес, т. е. лишается сливок, оставляя их фирмам, которые смогли сфокусировать свои усилия на получении высоких доходов или добились дифференциации. Фирме, застрявшей «на полпути», вероятно, свойственны невысокий уровень корпоративной культуры и противоречивость организационного устройства и системы стимулирования.

Фирме, застрявшей «на полпути», следует принять фундаментальное стратегическое решение. Она должна: или сделать шаги к достижению лидерства в снижении издержек, или, по крайней мере, выйти на средний уровень, что обычно влечет за собой активные инвестиции в модернизацию и, возможно, необходимость затрат на завоевание большей доли рынка, или выбрать определенную цель, т. е. сосредоточить усилия на каком-либо аспекте, либо достичь некоторой уникальности (дифференциации). Последние две альтернативы вполне вероятно могут вызвать сокращение доли компании на рынке и даже объем продаж».

Риск, связанный с лидерством в снижении издержек

Фирма, лидирующая в снижении издержек, стремясь сохранить свое положение, испытывает постоянное давление. Это означает, что лидер должен делать инвестиции в современное оборудование, безжалостно заменять устаревшие средства, противостоять искушению расширить ассортимент и внимательно следить за техническими новинками. Снижение издержек никоим образом не следует автоматически за расширением объема производства, без постоянной бдительности, невозможно также пользоваться преимуществами экономии на масштабах.

Необходимо иметь в виду следующие опасные моменты:

1) технологические достижения, которые сводят на: нет ценность сделанных инвестиций и ноу-хау;

2) новые конкуренты и Ваши последователи, которые. достигают такого же преимущества в издержках путем имитации или инвестиций в современное оборудование;

3) неспособность уловить необходимость смены про-< дукции или рынка в результате погруженности в проблемы снижения издержек;

4) инфляционный рост издержек, который подрывает способность компании поддерживать достаточно высокий дифференциал цен, чтобы свести на нет усилия конкурентов или другие преимущества дифференциации.

Риск, связанный с дифференциацией

Дифференциация сопряжена с некоторыми опасностями. Среди них:

1) разрыв в издержках компании, дифференцирующей свою продукцию, и теми конкурентами, которые избрали стратегию лидерства в снижении издержек, может оказаться слишком большим для того, чтобы скомпенсировать его особым ассортиментом, услугами или престижем, которые данная компания может предложить своим покупателям;

2) потребность покупателей в дифференциации продукции может снизиться, что возможно с ростом их информированности;

3) имитация может скрыть ощутимую разницу, что вообще характерно для отраслей, достигающих этапа зрелости.

Первое обстоятельство настолько важно, что заслуживает особого комментария.

Компания может дифференцировать свою продукцию, но дифференциация может лишь превзойти разницу в цене. Итак, если дифференцированная компания слишком отстает в снижении издержек в связи с изменениями в технологии или по простой невнимательности, компания с низкими издержками может перейти в сильную атакующую позицию. Так, фирма «Кавасаки» и другие японские производители мотоциклов смогли атаковать производителей дифференцированной продукции, таких как «Харли Дэвидсон» и «Трайумф», существенно снизив цены.

Риск фокусирования

Со стратегией фокусирования также связаны различного рода опасности:

1) усиление различий в издержках между компаниями, выбравшими стратегию фокусирования, и другими производителями может свести на нет преимущества, связанные с обслуживанием узкой целевой группы, или же перевесить эффект дифференциации, достигнутой путем фокусирования;

2) различия между видами продукции и услуг, требуемыми стратегической целевой группой и рынком в целом, могут сократиться;

3) конкуренты могут найти целевые группы внутри целевой группы, обслуживаемой компанией, избравшей стратегию фокусирования, и преуспеть в их новом начинании.

Многие бизнесмены-практики считают теории Портера слишком общими для того, чтобы с их помощью объяснять реальные жизненные ситуации. Тем не менее несомненно, что соотношение между потребительской оценкой качества товара и ценой является центральным вопросом. Это и получило отражение в концепции общих стратегий, выдвинутой Портером.

Контрольная работа

Тема работы по курсу стратегического планирования:

Конкурентный анализ. Стратегии по М. Портеру

Конкурентный анализ на основе пяти сил конкуренции по М. Портеру……..4

Стратегии М. Портера…………………………………………………………….9

Заключение………………………………………………………………………12

Список использованной литературы…………………………………………….

Введение
Сущность конкурентной стратегии есть отношение компании к своей внешней среде . 1
^ М. Е. Портер
За последнее десятилетия усиление конкуренции отмечено фактически во всем мире. Еще недавно она отсутствовала во многих странах. Рынки были защищены и главенствующие позиции на них были четко определены. И даже там, где существовало соперничество, оно не было столь ожесточенным. Рост конкуренции сдерживался непосредственным вмешательством правительств и картелей.

На сегодняшний день ни одна страна и ни одна компания не могут позволить себе игнорировать необходимость конкуренции. Они должны постараться понять и овладеть искусством конкурентной борьбы.

Структура, и развитие экономики, и способы, которыми компании достигают конкурентного преимущества, являются сутью теории конкуренции. Четкое понимание их служит основой, на которой базируется конкурентная стратегия компании.

Признанным лидером разработки конкурентного анализа явля-ется профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор ос-новных моделей по определению главных сил конкуренции и вари-антов конкурентных стратегий.

Цель контрольной работы – дать представление о конкурентоспособности предприятия. В качестве методов исследования избраны анализ литературных источников.

^ Конкурентный анализ на основе пяти сил конкуренции по М. Портеру
Конкурентные условия на различных рынках никогда не бывают одинаковыми, а процессы конкуренции на них аналогичны. Это продемонстрировал профессор Майкл Портер из Гарвардской школы бизнеса: - состояние конкуренции в отрасли является результатом действия пяти конкурентных сил. 2


  1. Соперничество между конкурирующими продавцами в отрасли.

  2. Рыночные попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей с помощью своих товаров-заменителей.

  3. Потенциальное появление новых конкурентов.

  4. Рыночная власть и средства воздействия используемая поставщиками сырья.

  5. Рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями продукции.

Портеровская модель пяти сил показанная на рисунке 1 представляет мощный инструмент диагностики конкурентных условий рынка и оценки насколько важной и эффективной является каждая из них. Это самый популярный метод анализа конкуренции, который легко применить на практике.

^ Рис. 1 Силы управляющие конкуренцией в отрасли.
Используя пять составляющих структуры конкуренции можно описать предпосылки долгосрочной прибыльности отрасли и способы с помощью которых копании могут держать ее под контролем.

До сих пор встречается узкий и пессимистический взгляд на конкуренцию, хотя руководители некоторых компаний высказывают противоположные утверждения.
1. Новые участники. Их появление в отрасли могут преду-предить следующие входные барьеры:


  • экономия на масштабе и опыте производства уже обосно-вавшихся в отрасли фирм помогает удерживать издержки на таком низком уровне, который недоступен потенциаль-ным конкурентам;

  • дифференциация продуктов и услуг, то есть опора на торго-вые марки, подчеркивающие уникальность товара и при-знание его покупателями (например, трудно конкурировать с уникальными свойствами изделий народных промыслов - Палеха, Гжели. Само появление многочисленных товаров-подделок подчеркивает практическую непревзойденность этих торговых марок);

  • потребность в капитале. Очень часто эффективная конку-ренция требует крупных первоначальных инвестиций. Этот барьер в сочетании с экономией на опыте и масштабе соз-дает, в частности, серьезные препятствия для новых инве-стиций в российскую автомобильную отрасль; издержки переориентации, связанные со сменой поставщи-ков, переобучением , научными и проектными разработками нового продукта и т.д.;

  • необходимость создания новой системы каналов распреде-ления. Так, из-за отсутствия хорошо налаженных каналов распределения фирма "Эпл" не смогла широко внедриться со своими персональными компьютерами на российский рынок;

  • политика государства (правительства), не способствующая проникновению на рынок, например установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или от-сутствие льготных государственных субсидий для новичков.
2. Продукты-заменители. Обострить конкуренцию может появ-ление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом. Так, конкуренцию производителям сливочного масла могут составить предприятия, выпускающие маргарин, у которого есть свои конкурентные преимущества: это диетический продукт с низким уровнем холестерина.

Препятствиями на пути товаров-заменителей могут быть:


  • проведение ценовой конкуренции, которая переключает вни-мание покупателя с проблемы качества на снижение цены;

  • рекламные атаки на потребителей;

  • производство новых, привлекательных про-дуктов. Например, ощущая конкуренцию со стороны изго-товителей колбасных изделий, производители сыра начина-ют выпуск новых, оригинальных сортов с разнообразными добавками;

  • улучшение качества обслуживания при продаже и распро-странении товара.
3. Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность. Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуще-ствования до жестких и грубых способов выживания из отрасли. Наиболее сильно проявляет себя конкуренция в отраслях, для кото-рых характерны:

  • большое число конкурентов;

  • однородность выпускаемых товаров;

  • наличие барьеров снижения издержек, например, стабильно высокие постоянные затраты;

  • высокие выходные барьеры (когда фирма не может выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков);

  • зрелость, насыщенность рынков (эта ситуация сегодня ха-рактерна для мирового компьютерного рынка, столкнувше-гося с насыщением потребностей покупателей).
Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма.

4. Сила воздействия продавцов. Фирма конкурирует, то есть ведет экономическую борьбу, не только с себе подобными про-изводителями, но и со своими контрагентами-поставщиками, кон-курентами.

Сильные продавцы могут:


  • повышать цену на свои товары;

  • снижать качество поставляемых продуктов и услуг.
Сила продавцов определяется:

  • наличием крупных компаний-продавцов;

  • отсутствием заменителей поставляемых товаров;

  • ситуацией, когда отрасль, куда осуществляются поставки, - один из неглавных заказчиков;

  • решающим значением поставляемых товаров в ряду необхо-димых экономических ресурсов;

  • способностью присоединить фирму-покупателя путем вер-тикальной интеграции.
5. Сила воздействия потребителя. Конкуренция со стороны потребителей выражается:

  • в давлении на цены в целях их снижения;

  • в требованиях более высокого качества;

  • в требованиях лучшего обслуживания;

  • в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.
Сила потребителей зависит от:

  • сплоченности и концентрированности группы потребителей;

  • степени важности продукции для потребителей;

  • диапазона ее применения;

  • степени однородности продукции;

  • уровня информированности потребителей;

  • других факторов.

Стратегии по М. Портеру

Для укрепления позиций предприятия М.Портер рекомен-довал использовать одну из трех стратегий.

^ 1. Лидерство за счет экономии на издержках.

Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия на-правляет на всемерное сокращение затрат. Примером может служить компания “Бритиш Юкрэниен Шипбилдерс” (Би-Ю-ЭС) по строительству сухогрузов. Из-готовлением корпусов судов будут заниматься низкооплачиваемые рабочие украинских верфей. При производстве кораблей будет использоваться дешевая украинская сталь. Начинку кораблей поставят в основном британские компа-нии. Поэтому ожидается, что стоимость новых судов будет значительно ниже цены аналогичной продукции европейских и азиатских корабелов. Так, сухогруз водоизмещением 70 тыс. тонн, оценивается в 25-26 млн. долларов, в то время как аналогичное судно японской постройки стоит 36 млн. долларов.

Предпосылки:


  • большая доля рынка,

  • наличие конкурентных преимуществ (доступ к дешевому сырью, низкие расходы на доставку и продажу товаров и др.),

  • строгий контроль расходов,

  • возмож-ность экономии расходов на исследования, рекламу, сервис
Преимущества стратегии:

  • предприятия рентабельны даже в условиях сильной конкурентной борьбы, когда другие конкуренты терпят убытки;

  • низкие затраты создают высокие входные барьеры;

  • при появлении продуктов-заменителей лидер по экономии на издержках имеет большую свободу действий, чем конкуренты;

  • низкие затраты снижают влияние поставщиков
Риски стратегии:

  • конкуренты могут перенять методы снижения затрат;

  • серьезные технологические новшества могут устранить
имеющиеся конкурентные преимущества и сделать малопри-годным накопленный опыт;

  • концентрация на затратах затруднит своевременное обна-ружение изменении требований рынка;

  • непредвиденное действие факторов, увеличивающих затраты, могут привести к уменьшению разрыва в ценах в сравнении с конкурентами.
2 . Стратегия дифференцирования.

Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия на-правляют на создание продукта, который обладает большей пользой для потре-бителей по сравнению с продуктом конкурентов. При этом затраты не относят-ся к числу первоочередных проблем. Примером стратегии дифференцирования могут служить стратегии фирм “Мерседес”, “Сони”, “Браун” и др.

Предпосылки:


  • особый престиж предприятия;

  • высокий потенциал для проведения НИОКР;

  • совершенный дизайн;

  • изготовление и использование материалов самого высокого качества;

  • возможно полный учет требований потребителей;
Преимущества стратегии:

  • потребители предпочитают продукт данного предприятия;

  • предпочтение потребителей и неповторимость продукта соз-дают высокие входные барьеры;

  • особенности продукта снижают влияние потребителей;

  • высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками.
Риски стратегии:

  • цена продукта может быть настолько значительной что потребители, несмотря на верность данной марки предпочтут продукт других фирм;

  • возможны подражания других фирм, что приведет к сниже-нию преимуществ, связанных с дифференцированием;

  • изменение системы ценностей потребителей может привести к снижению или потере значения особенностей дифферен-цированного продукта.
^ 3. Стратегия концентрации на сегменте.

Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия на-правляют на определенный сегмент рынка. При этом предприятие может стре-миться к лидерству за счет экономии на издержках, либо к дифференцирова-нию продукта, либо к совмещению того или иного.

Предпосылки:

Предприятие должно удовлетворять требования потребителей эффективнее, чем конкуренты.

^ Преимущества стратегии:

Указаны ранее.

Риски стратегии:


  • различия в ценах на продукты специализированных предприятии и предприятий, обслуживающих весь рынок, могут в глазах потребителей не соответствовать преимуществам специфических для данного сегмента товарам;

  • конкуренты могут специализировать свой товар еще сильнее, выделив внутри сегмента под сегменты.
Заключение.
Базовая стратегия конкуренции, предложенная М.Портером, представляет собой основу конкурент-ного поведения предприятия на рынке и описывает схему обеспечения пре-имуществ над конкурентами, являясь центральным моментом в стратегиче-ской ориентации предприятия. От ее правильного выбора зависят все после-дующие маркетинговые действия.

Как показывает практика, преуспевающие и перспективные рынки имеют высокие входные барьеры, протекции со стороны государства, непритязатель-ных потребителей, дешевую систему поставок и наименьшее число альтер-нативных отраслей, способных их заменить. Бизнес с новейшими технологиями и высокой эффективностью больше всех подвержен атакам конкурентов, веро-ятность банкротства на таких рынках очень велика.

Для многих небольших предприятий конкуренция сводится к тому, чтобы быть похожими на своих крупных (мощных) конкурентов. Это придает им уверенность в себе. Но подражать дру-гим значит лишить себя какого-либо преимущества. Отсутствие конкурентных преимуществ верный путь к банкротству. Некоторые предприятия, обладая определенным конкурентным преимуществом, не предпринимают никаких уси-лий для того, чтобы не потерять их. Наличие конкурентного преимущества не должно останавливать дальнейший поиск.

Стремление быть первыми во всех сферах конкурентной борьбы, погоня за сиюминутными прибылями часто заставляет пред-приятия отказываться от ранее разработанной стратегии конкуренции, что вносит хаос в деятельность предприятия и не позволяет ему сосредоточиться на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы.

Вопрос, где конкурировать, на каком рынке извлекать прибыль всегда явля-ется одним из ключевых.
Список использованной литературы


  1. А.А. Томпсон, мл. А.Дж. Стрикленд III. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов – М ИНФРА-М, 2001.

  2. Гусев Ю.В. Стратегическое управление: Учебное пособие/ч.1. НГАЭиУ. - Новосибирск, 1995.

  3. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического Управления: Учебное пособие. - М.: Информационно-внедренческий центр “Маркетинг”, 1997.

  4. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. - М.: Прогресс, 1987.

  5. М. Портер. Конкуренция. М.: Международные отношения, 1993.

  6. Портер М. Международная конкуренция./Под ред. В.Д. Щетинина. - М.: Международные отношения, 1993.
Похожие статьи
Обсуждают:
Контакты О проекте и редакции Реклама на сайте Карта сайта

© 2024 choosevoice.ru. Мой бизнес. Бухгалтерский учет. Истории успеха. Идеи. Калькуляторы. Журнал.