Мотивация для водителя экспедитора в транспортной компании. Разработка рекомендаций по совершенствованию мотивации на предприятии «лукойл-транс

Разработка рекомендаций по совершенствованию мотивации на предприятии «ЛУКОЙЛ-Транс»

В ситуации убыточности предприятия, необходимо улучшить финансовые показатели деятельности, что позволит вывести предприятие на новый уровень работы. Только после улучшения финансовых показателей руководители смогут задуматься о мотивации водителей.

Разработка новой системы мотивации на предприятии позволит повысить производительность труда водителей, что взамен даст улучшения финансового состояния предприятия.

Грамотно выстроенная система мотивации водителей, занятых перевозками, дает если не больший, то, во всяком случае, сравнимый с вливаниями эффект.

Мотивационная схема для водителей должна быть, во-первых, простой и понятной, во-вторых, логичной, с их точки зрения.

Сложная схема с большим количеством формул и составляющих вряд ли положительно скажется на качестве и производительности труда данной категории сотрудников. У водителей может создаться впечатление, что предприятие хочет их запутать и сократить доход.

Во-первых, следует определить минимальную ставку оплаты труда, ниже которой размер оклада падать не должен, независимо от того, насколько водитель загружен.

Во-вторых,стоит установить максимальную планку, выше которой зарплата подняться не может.

В-третьих, формируя схему оплаты труда, необходимо принять во внимание также степень ответственности, которую они несут за выполнение своей работы. Например, водитель бензовоза должен получать зарплату выше, чем водитель автомобиля УАЗ.

Для улучшения заработной платы водителей и изменения, необходимо пересмотреть положение по оплате труда.

Совокупный доход водителей может будет состоять из следующих частей:

· постоянной части - оклад;

· переменной части, которая может зависеть от дальности маршрута, и других составляющих;

· доплаты за сложность работы, выполнение смежных функций и работы в выходные дни.

Постоянная часть

Оклад должен быть напрямую связан с графиком работы и составлять от 30 до 50% совокупного дохода водителя за месяц. Причем для сотрудников, которые состоят в штате компании, этот процент должен быть выше, для внештатников - ниже. Платить или не платить оклад внештатным водителям в таком случае - вопрос социальной политики компании. Но важно помнить, что оклад для водителя - это всегда уверенность в завтрашнем дне.

Сигналом того, что внештатный водитель будет относиться к работе спустя рукава, выполнять заказы на сторону, может служить его настоятельная просьба увеличить основной оклад и сократить переменную часть.

Переменная часть

Желательно, чтобы она составляла не менее 40% от всей зарплаты водителя. Переменная часть должна складываться из простых показателей, оценить которые водитель мог бы самостоятельно: классности водителя, уровня машины, разрывного характера работы и интенсивности.

Доплаты во многом зависят от специфики работы водителя (типа автомобиля, осуществления грузовых или пассажирских перевозок, графика работы, городских или междугородных перевозок и т. п.). Например, можно устанавливать доплаты за выполнение следующих видов работ:

Поездки на дальние расстояния. Оплата больших пробегов водителей.

Работа в выходные дни или внеурочное время должно оплачиваться в двойном размере. (Правила оплаты сверхурочной работы установлены в статье 152 Трудового кодекса, работы в праздничные и выходные дни - статьей 153, а в ночное время - статьей 154 Трудового кодекса.)

Выполнение смежных функций. Очень часто водитель помимо своих прямых обязанностей выполняет еще и функции экспедитора, инкассатора, грузчика. В этом случае необходимо чтобы мотивация водителей была направленна на качественное выполнение дополнительных обязанностей.

Использование мобильного телефона. Водитель всегда должен иметь возможность связаться как с диспетчером, так и с принимающей стороной. Оплата мобильной связи, по необходимости.

Обучение новых сотрудников. Стажировка новичка у опытного водителя - стандартная ситуация.

Также хотелось бы отметить, что в компании хоть как то развито материальное стимулирование персонала и совсем не развито нематериальное стимулирование.

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности водителей к предприятию одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, - это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании.

На предприятии «ЛУКОЙЛ-Транс» можно применять такие способы нематериальной мотивации водителей, как личная благодарность, рукопожатие, подчеркивание значимости труда водителя, возможность использования служебного транспорта в личных целях в выходные дни, возможность шоферу самому формировать свой график работы.

Также можно ввести такие нематериальные методы стимулирования как:

Поздравления с днем рождения. Вывешивания списка именников на информационном стенде, поздравления, подарок от всех сотрудников.

Доска почета. На предприятии необходимо создать доску почета, где будут отмечаться успехи сотрудников компании. Также необходимо связывать достижения с целями и планом предприятия на текущий месяц.

Система адаптации персонала - дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании.

Включение сотрудников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений.

Похвала. Устная похвала на общих собраниях и праздниках, вручение грамот, «поставить в пример».

Предоставление одежды для работы.

Улучшение организационно-технических условий в работе водителей.

Организация места для отдыха во время перерыва на работе.

Организация обучения. Необходимо проводить ежегодное обучение по работе с опасными грузами.

Корпоративные праздники. Необходимо отмечать день нефтяника и день водителя.

Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам предприятия и сотрудников. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если будет включать элементы развития корпоративного духа.

Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).

Социально-психологические методы мотивации в своей совокупности предназначены для создания и поддержания таких условий внутри организации, при которых работники:

Стремятся к повышению собственной результативности и эффективности организации;

Имеют все возможности для саморазвития в выбранных ими направлениях;

Ощущают единство своих жизненных ценностей и целей организации.

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками.

Для предприятия «ЛУКОЙЛ-Транс» можно выделить два основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации водителей:

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;

Формирование и развитие организационной культуры.

Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов.

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры:

Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», "Высочайшее качество обслуживания заказчика - это залог нашей победы над конкурентами!", "На нашем предприятии работают лучшие водители!".

Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях, а этого не должно быть.

Поведение сотрудников. В этом случае необходимо разработать комплекс правил общения между сотрудниками. Так, недопустимым должно считаться называть друг друга сокращенными именами, кличками, обращаться со словами «эй», «ты» и др.

Обучение персонала и повышение квалификации призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

Поддержание организационной культуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на организационную культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Руководством всегда должно приветствоваться проявление самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.

Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.

Считаем, что на предприятии не в достаточной мере уделяется внимание информированию водителей. Плохая осведомленность работников о том, что происходит в организации, о перспективе решения важнейших проблем, затрагивающих их интересы, не только ухудшает психологический климат в организации, снижает уровень их доверия к руководству, но и самым негативным образом влияет на трудовую мотивацию персонала. Информирование работников по широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой в компании, является эффективным инструментом повышения их удовлетворенности работой и заинтересованности в конечных результатах, формирования у них чувства сопричастности делам организации.

В организации может быть задействовано достаточно большое число различных каналов доведения информации до водителей. Среди наиболее доступных каналов доведения информации до водителей могут быть названы следующие:

Совещания, проводимые руководителем организации.

Оперативная информация от руководителей подразделений, которая выдается подчиненным на совещаниях.

Доска для объявлений, на которой помещается информация по следующим разделам:

а) информация общего характера, отражающая основные направления работы предприятия, ее политику в отношении персонала (дисциплина, льготы и др.) ее достижения и др.

б) приказы и распоряжения по предприятию;

в) персональная информация: поздравления, поощрения и др. (Что тоже благотворно скажется на удовлетворенности работника).

Регулярные встречи представителей руководства организации с водителями подразделений, на которых работникам разъясняется политика, проводимая руководством, те проблемы, которые решаются руководством в настоящий момент и которые предстоит решить в ближайшем будущем.

В качестве канала доведения информации могут использоваться также приказы, распоряжения и служебные записки.

Понимание того, что эффективная работа по информационному обеспечению персонала повышает уровень трудовой мотивации работников, дает в распоряжение руководства еще один рычаг, позволяющий увеличить отдачу от человеческих ресурсов предприятия.

Благоприятный психологический климат влияет на целеустремленность, направленность работников, позволяет создать и укрепить командный дух, повысить эффективность работы подразделений и организации в целом.

Также социальную эффективность от предложенных мероприятий можно определить следующими моментами:

Работники получат удовлетворенность от выполняемой работы;

Появиться стремление к достижению более высоких результатов;

Улучшится психологический климат в коллективе.

Результатом всех проведенных мероприятий станет конечный результат работы.

Для подведения работы к логическому завершению, хотелось бы отметить, что результаты разработки системы мотивации персонала служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом и помогают вовремя скорректировать выявленные несоответствия.

Назаревич Я. С. студентка гр. 50 ц Научный руководитель: к. вет. н., доцент кафедры «ЭТЛиУК» Левкин Г. Г. МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ВОДИТЕЛЕЙ-ЭКСПЕДИТОРОВ В ОПТОВОЙ ТОРГОВЛЕ Многие руководители высшего звена сталкиваются с проблемой эффективность работы кадров, их текучкой. И это проблема большого масштаба, в том числе в г. Омске. Отзывы и комментарии на специализированных сайтах свидетельствуют об актуальности проблемы, где раскрываются вопросы, связанные с оплатой труда, с рационализацией перевозок, ответственностью водителей, а так же условиями трудовых договоров, где должен быть прописан каждый нюанс, относящийся к деятельности работника. Проблема мотивации водителей-экспедиторов раскрывается в результатах опроса, проведенного журналом «Логистика: проблемы и решения». Выполненное анкетирование водителей, занимающихся доставкой грузов и исполняющих параллельно обязанности экспедитора, показало, что 72,6% респондентов не довольны своей зарплатой, считают ее заниженной, 18,3% – зарплатой также недовольны, но имеют свой прямой ответ: «Спасибо, что хоть такую платят!», а остальные 9,1% – согласны с таким уровнем заработной платы. Российский Интернет-сайт «Форум по управлению персоналом» сигнализирует: «Уважаемые коллеги, есть проблема: в огромных количествах увольняются водители-экспедиторы по доставке. Опрос показал: работа физически тяжелая, клиентов много и они хамят, пробки на дорогах и т.д.». Таким образом, все вышеописанное свидетельствует об актуальности вопроса мотивации труда водителей-экспедиторов. В общем смысле под мотивацией понимается создание предпосылок для внутреннего побуждения к действию. В современном обществе руководители поняли значение мотивации персонала для деятельности организаций и уделяют этому большое внимание. Задача мотивации водителей- экспедиторов заключается в побуждении людей наиболее эффективно выполнять доставку грузов в соответствии с делегированными им правами и обязанностями. Функцию мотивации своих работников осуществляет руководитель, который должен уметь определять потребности сотрудников и создавать условия, позволяющие удовлетворять эти потребности при хорошей работе. Проблемы мотивации заключаются в неспособности руководителей действенно и последовательно применять и внедрять методы мотивации; в неспособности ученых ясно и убедительно донести до руководителей то, что они знают относительно мотивации, стимулов и результативности; в возрастающей динамичности и сложности потребностей, запросов, желаний и ожиданий, предъявляемых персоналом к организации и рабочему месту. На практике в каждой организации система мотивации и стимулирования имеет свою специфику и направленность. Поэтому менеджеры среднего и высшего управленческого звеньев пытаются выстроить иерархию целей и способов их достижения в рамках своей организации. Для повышения эффективности доставки грузов, руководители используют следующие схемы работы с водителями - экспедиторами начало работы у водителя-экспедитора должно быть грамотным и четко разъяснено в первую очередь руководителем: опишите, что делает экспедитор, какие конкретно операции он выполняет, сколько времени отводится на каждую операцию, как соблюдается хронометраж, какие полномочия по изменению маршрута у него есть. Определите критерии принятия решений. По маршрутам - как формируете: грузовместимость, временные, зональные, ограничения, плановые/разовые, резервные и т.д; необходимо корректно составить план доставки, т.е. кол-во и номенклатура товара, которые экспедитор должен перевезти за единицу времени (день, неделя, месяц) и установить оклад, зависящий от выполнения плана. Хорошим дополнением к этому послужит разработка маршрута доставки с реальным временем в пути, под погрузку/разгрузкой, в ожидании; следует определить минимальную ставку оплаты труда, ниже которой размер оклада падать не должен, независимо от того, насколько водитель загружен. Ведь отсутствие необходимого объема работы - это не вина водителя, все зависит от организации деятельности компании; определяя схему оплаты труда, разделяйте водителей по категориям, в зависимости от того, состоят они в штате или нет; учитывайте также степень ответственности, которую они несут за автомобиль; необходимы долгосрочные контракты с водителями; обучение новых сотрудников. Стажировка новичка у опытного водителя; специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника; могут предоставляться льготы, связанные с графиком работы (посменная работы, возможность гибкого графика); не стоит забывать и о том, что в рабочем коллективе не только работают и взаимодействуют по профессиональным вопросам, необходимо систематически устраивать мероприятия, посвященные значительным событиям, датам; дать водителям возможность работать как на собственных машинах, так и на автомобилях фирмы. Причем они могут работать как со своими клиентами, так и с клиентами, позвонившими в нашу диспетчерскую. С любого заказа водитель платит компании фиксированный процент. Эта форма оплаты в полной мере касается водителей, работающих на своих автомобилях. Если же водитель арендует автомашину у компании, то у него два способа оплаты: помимо процентов по заказам вносить еще и фиксированную плату за аренду автомашины или платить только фиксированную плату, в которую уже включены аренда и проценты. Таким образом, у водителя есть возможность выбрать наиболее приемлемый для себя вариант . Анализ существующих методов мотивации и стимулирования показал, что для повышения эффективности доставки товаров в оптовой торговле нужно разработать дополнительные методы подходы. Например, можно устанавливать доплаты за выполнение следующих видов работ: поездки на дальние расстояния. Если водитель осуществляет доставки в пределах одного населенного пункта, а задание предусматривает доставку в область, то рассчитывается стоимость дополнительного пробега; бензин и амортизация автомобиля (актуально в случае, когда водитель управляет личным автомобилем); работа в выходные дни или внеурочное время (необходимость срочной доставки может возникнуть в любой момент и т. д. Можно применять такие способы нематериальной мотивации водителей, как личная благодарность, рукопожатие, подчеркивание значимости труда водителя, возможность использования служебного транспорта в личных целях в выходные дни, возможность шоферу самому составлять свой график работы . В заключении следует отметить, что построение системы мотивации водителей-экспедиторов для отдельных организаций является сложной и очень специфической задачей. Необходимо оценивать достаточно большое количество факторов, брать во внимание психологические, технические, моральные и даже природные условия. Поэтому сложно создать универсальную методику мотивации и стимулирования работы водителей-экспедиторов. Вся ответственность за решение проблемы возлагается на менеджеров среднего и высшего звена. Только от их эрудиции, знаний, опыта, гибкости и управленческого таланта зависит результативность работы водителейэкспедиторов. Для каждого предприятия следует использовать соответствующую систему показателей. В результате использования эффективной методики мотивации и стимулирования водителей-экспедиторов может происходит улучшение показателей деятельности предприятия, связанных с логистикой. Список литературы 1. Левкин Г.Г. Логистика: теория и практика. М.: Директ-медиа, 2013. 2. Форум «Логист.ру/2013». Сообщество специалистов по логистике и управлению цепями поставок. Режим доступа: www.logist.ru. 3. Форум по логистике. Лобанов-логист. Режим доступа: www.lobanovlogist.ru. 4. Форум по управлению персоналом. Режим доступа: http://www.biznet.ru.

Роман Беспалов. метод-инженер Schneider Electric © ЛОГИСТИК&система www.logistpro.ru

В условиях стабильного роста объемов перевозок неудивительно, что на российском рынке транспортных услуг имеется значительная нехватка профессиональных экспедиторов. Их мотивация – весьма актуальная тема для любого предприятия, заинтересованного не просто в осуществлении перевозки груза из пункта А в пункт Б, но и в поддержании имиджа компании.

Логистический сервис, включающий в себя доставку товара клиентам, имеет одну специфическую особенность. Лицом фирмы в конечном итоге является только один сотрудник – водитель-экспедитор. От его профессионализма, пунктуальности и, что не менее важно, внешнего вида и умения общаться зависит впечатление клиента от работы всей компании в целом. И, к сожалению, именно деятельность экспедитора менее всего поддается контролю.

В большинстве случаев вскоре после организации отдела доставки перед предприятием остро встают следующие вопросы, на которые мы попытаемся ответить в данной статье:

Руководствуясь какими принципами, следует рассчитывать зарплату водителя-экспедитора, чтобы он был заинтересован качественно выполнять свою работу?
Какие критерии следует использовать при оценке его труда?
Как формализовать получившуюся сложную систему, чтобы автоматизировать процесс расчета заработной платы.

ФОРМАТ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ

Первым шагом построения мотивационной схемы для водителей-экспедиторов является выбор структуры парка с точки зрения прав собственности на автомобили. Здесь существует несколько вариантов:

создать собственный автопарк и нанять водителей и экспедиторов;
воспользоваться услугами специализированной транспортно-экспедиторской компании (ТЭК);
подписать договор с владельцами автотранспортных средств, соответствующих стандартам компании.

На предприятии данные пути организации доставочного процесса могут быть применены в любом сочетании в зависимости от имеющихся ресурсов и структуры перевозок. Анализ их плюсов и минусов – вопрос, требующий отдельного рассмотрения. В рамках заданной темы необходимо отметить, что наибольшие возможности влияния на персонал предоставляет последний вариант взаимоотношений, строящийся на основе взаимовыгодного сотрудничества двух партнеров – компании и владельца собственного транспорта. Именно эта категория сотрудников фирмы более всего заинтересована в достижении высокой производительности, чутко реагирует на любые изменения в системе мотивации и адекватно воспринимает сложные сдельные принципы оплаты.

ДЕЛЕНИЕ ТРАНСПОРТА НА КАТЕГОРИИ

Принципы оплаты перевозок в первую очередь зависят от технических характеристик транспорта и объема его кузова. Невозможно разработать универсальный механизм, который подходил бы как к легковым автомобилям, так и к фуре. Поэтому следующим этапом создания системы мотивации является разделение транспортных средств, используемых фирмой, на группы, для каждой из которых разрабатывается индивидуальный принцип расчета стоимости выполнения транспортно-экспедиторской услуги. Классификация должна четко ра елять автомобили на группы в зависимости от их технических параметров. Однако нередко кузов одной и той же марки автомобиля обладает различными свойствами. И в этом случае для использования в системе мотивации классов может стать слишком много.

Решение данного вопроса тесно связано с задачей оптимизации транспортных издержек в целом. Максимально возможная унификация автотранспорта, используемого фирмой, не только упростит разработку системы мотивации, но и оптимизирует процесс с логистической точки зрения. Будет обеспечена 100-процентная совместимость стандартного погрузочно-разгрузочного оборудования склада и транспортной тары с кузовами автомобилей. Облегчен процесс планирования маршрутов доставки, сокращены затраты на техническое обслуживание парка и т. д.

В качестве рекомендации можно предложить разработать собственную классификацию транспорта с использованием одной марки автомобиля с идентичными параметрами кузова внутри своего класса на одно направление сбыта (см. таблицу 1). В дальнейшем для приведения примеров будем использовать именно эту классификацию. Нестандартные доставки гораздо выгоднее осуществлять наемным транспортом, нежели держать в собственном автопарке автомобиль под каждого VIP-клиента с оригинальными запросами.

БАЗОВЫЕ ПРИНЦИПЫ ОПЛАТЫ

Транспортно-экспедиторская услуга формируется из комплекса элементов, среди которых можно выделить три основные: транспортировка, экспедирование, погрузочно-разгрузочные операции. Исходя из физических параметров груза, все вышеперечисленное может выполняться как одним сотрудником, так и экипажем с четким распределением обязанностей. В зависимости от условий доставки разгружать транспортное средство может как экипаж автомобиля, так и персонал клиента. А функции экспедитора в определенных условиях могут быть выполнены водителем. Поэтому наиболее удобным вариантом является стоимостная оценка каждой выполненной операции в отдельности по формуле:

СТЭУ = СВ + СЭ + СГР, где

СТЭУ – стоимость транспортно-экспедиторских услуг;
СВ – стоимость транспортировки;
СЭ – стоимость экспедирования;
СГР – стоимость погрузочно-разгрузочных операций.

МЕТОДИКИ РАСЧЕТА СТОИМОСТИ

Рассмотрим наиболее распространенные принципы формирования стоимости выполнения транспортно-экспедиторской услуги. Не будем забывать, что мотивационная схема должна быть не только справедливой, но и легко понятной самому исполнителю. Водитель-экспедитор должен без труда оценивать количество денег, которое он получит за свой труд. Только в этом случае мы можем рассчитывать на полную отдачу с его стороны.

ПОЧАСОВАЯ ФОРМА ОПЛАТЫ

Данная форма оплаты применяется при перевозках больших объемов товара на дальние расстояния и, как правило, с малым количеством точек назначения. К транспортным средствам, выполняющим преимущественно такой вид доставок, относятся классы 3 и 4 (по выбранной в качестве примера классификации, см. таблицу 1). Расчет планируемого времени доставки может производиться планировщиками на основе заранее разработанной матрицы со значениями временных затрат на перевозку грузов по стандартным маршрутам. В ней также должно учитываться время остановок на отдых и подготовительно-заключительные операции.

СДЕЛЬНАЯ ОПЛАТА (ЗА КОЛИЧЕСТВО ВЫПОЛНЕННЫХ ДОСТАВОК)

Данный вид оплаты наиболее эффективен для автомобилей 1-го класса, легковых (см. таблицу 1). Функции экспедирования при этом осуществляются водителем самостоятельно. Идеальный вариант заинтересованности в достижении результата: высокая оплата соответствует максимальному количеству доставок в минимальные сроки. Но нередко бывает, что стремление к трудовым рекордам оборачивается большим количеством срывов доставок. Во избежание этого принимаются следующие меры предосторожности:

значительный штраф за срыв доставки, способный «отбить» у водителя желание взять на себя больше доставок, чем он способен выполнить. Наказанию предшествует расследование причин срыва доставки. Если выясняется, что невыполнимый маршрут – плод творения группы планирования, ответственность должна ложиться на нее;
резервный транспорт, способный в случае той или иной проблемы на маршруте оперативно поддержать процесс выполнения доставок и не допустить нарушения обязательств перед клиентом.

Сдельная оплата за количество выполненных доставок может быть с успехом применена и как альтернативный метод в исключительных случаях. То есть когда стандартная методика для какого-либо из классов не обеспечивает адекватного размера оплаты за выполненную работу.

СДЕЛЬНАЯ ОПЛАТА (ЗА КОЛИЧЕСТВО ПЕРЕВЕЗЕННЫХ МЕСТ)

Внедрению данного принципа оплаты предшествуют следующие этапы: 1) организация на складе процесса упаковки товара в тару, соответствующую корпоративным стандартам; 2) расчет тарифов за перевозку, экспедирование и погрузку/разгрузку одного тарного места.

Минимальный и максимальный уровень оплаты

При разработке мотивационной схемы необходимо соблюсти баланс нескольких важных принципов:

оплата труда каждого из участников выполнения ТЭУ должна являться справедливой оценкой затраченных ими усилий;
объем работы задает фирма, и ее отсутствие – не вина сотрудников. Должна быть определена минимальная ставка, ниже которой размер оплаты опуститься не может. Например, при почасовой оплате минимумом являются стандартные 8 ч;
в крупных компаниях процедура расчета заработной платы автоматизирована. Параметры доставки, влияющие на ее стоимость, в некоторых случаях могут порождать суммы, не соответствующие реальным трудозатратам. Например, если оплата производится за количество перевезенных упаковок и в один прекрасный день на склад поступило не 10 коробок какого-либо товара, а тысяча маленьких, в сумме дающих тот же объем, автоматически рассчитанная стоимость перевозки может быть значительно выше обычного уровня. Это плохо даже не с точки зрения увеличения издержек компании, а с точки зрения создания внутри коллектива атмосферы нездоровой конкуренции за легкие деньги. Поэтому должны быть установлены границы, выше которых сумма подняться не может (см. таблицу 2). При этом необходимо уточнить – это не жесткая граница, а лишь повод для оператора, выполняющего расчет, проверить адекватность цифр.

Сдельная оплата за количество перевезенных мест применяется для транспортных средств, которые способны выполнять большие объемы перевозки при большом количестве пунктов назначения. К таким относится класс 2 в выбранной нами классификации (см. таблицу 1). На уровень сервиса в этом случае одинаково влияют как квалификация водителя, профессионализм экспедитора, так и сила, выносливость грузчика. Количество грузовых мест отражается на производительности каждого из участников транспортно-экспедиторской услуги, поэтому именно этот параметр и принимается за основной. Зарплата вычисляется путем умножения количества мест в маршрутном листе на соответствующий тариф.

ОПЛАТА РАБОТЫ ДЕЖУРНОЙ (РЕЗЕРВНОЙ) МАШИНЫ

Традиционно качество работы всего транспортного подразделения фирмы оценивается по количеству недоставленных заказов, а также по числу поступивших от клиентов претензий. Соответственно целью диспетчеров является максимально детальный анализ информации от экспедиторов на всех маршрутах. И в случае вероятного срыва или ошибки (например, забытого на складе тарного места) – принятие мер по его предотвращению. Использование резервной машины может помочь, если произошла задержка на маршруте: диспетчер направляет на проблемный участок машину, осуществляющую дежурство в данном сегменте. Учет выполненной работы в данном случае производится путем ручных отметок в маршрутных листах с подписями обоих водителей-экспедиторов. Дежурная машина также может осуществлять довоз со склада, если экспедитор просигнализировал об обнаружении недостачи.

Точно в срок

Физические особенности груза накладывают свои ограничения на выполняемые членами экипажа функции. В частности, функции экспедитора сужаются до сопровождения груза и в исключительных случаях помощи при разгрузке. Так как работа по оформлению документации невелика, а расчеты за груз в 99,9% производятся по безналичному расчету, мотивация за выполнение дополнительных функций недостаточно эффективна.

Очевидно, ни водитель, ни экспедитор в такой ситуации не заинтересованы выполнить работу в минимальные сроки. Наиболее адекватным способом оплаты труда экспедитору в этом случае станет почасовая форма оплаты. Мотивировать экипаж не «зависать» без причин в простом маршруте на неделю вы сможете с помощью эффективной системы контроля (например, GPS-передатчик на машине), а также бонусной системы – за выполнение доставки в срок или раньше срока.

Принцип оплаты резервного транспорта аналогичен почасовому, но в данном случае имеются определенные рамки. Как правило, нижним порогом является половина стандартного рабочего дня (4 ч). Водителю-экспедитору эта цифра засчитывается в том случае, если машина не выполняла никаких работ за день. Максимальной границей обычно является стандартный рабочий день при шестидневной рабочей неделе – 7 ч.

ОПЛАТА РАБОТЫ НАЕМНОЙ МАШИНЫ ТЭК

Каждая транспортно-экспедиторская компания устанавливает свои правила оплаты услуг. Стандартным принципом является почасовой с доплатами за перепробег (см. таблицу 3). Также учитывается час подачи и минимальный рабочий день, равный 5 ч (4 + 1 ч подачи).

* С учетом часа подачи.

При работе с наемным транспортом важным моментом является проверка выставляемых ТЭКом счетов. Учет по данному виду машин должен проводиться в общем порядке: маршрутный лист заполняется экспедитором и предоставляется на следующий день в диспетчерскую. Расчет производится по стандартным процедурам (почасовая схема). А после выставления счета информация сверяется с расчетными значениями. Значительное расхождение (в большую сторону) является поводом для уточнения данных транспортной компании.

ДОПЛАТЫ

Каждая составляющая транспортно-экспедиторской услуги имеет определенное количество дополнительных параметров, способных как увеличить ее стоимость, так и уменьшить. Дополнительные параметры влияют только на собственный и контрактный транспорт. Так, например, доплата к стоимости погрузочно-разгрузочных работ (за разгрузку крупногабаритного товара) ориентирована в том числе на то, что если товар не может быть выгружен силами экипажа автомобиля, для работ могут быть наняты рабочие непосредственно на месте разгрузки.

ДОПЛАТЫ К СТОИМОСТИ ТРАНСПОРТИРОВКИ

Чтобы учесть все параметры, увеличивающие размер вознаграждения водителя, разобьем их на несколько подгрупп. Для стоимости транспортировки с почасовой оплатой таким параметром является переработка по количеству часов – сверхнормативные оплачиваются по повышенному тарифу. Для стоимости транспортировки со сдельной оплатой можно обозначить несколько параметров.

Осуществление дальних доставок. Если автомобиль традиционно выполняет доставки по городу, а задание предусматривает доставку в область, рассчитывается доплата за перепробег. Обычно при этом используется формула: Дппр = (фактический пробег – среднестатистический пробег по городу) x Тппр, где Тппр – тариф за 1 км перепробега.
Неоптимальный маршрут внутри города. В стандартные обязанности водителя не входит минимизация пробега. Функция формирования оптимального маршрутного листа (как с точки зрения максимального использования ресурса кузова автомобиля, так и удобства перемещения) целиком и полностью лежит на менеджерах транспортного отдела. Неоптимальный маршрут (либо заказы на доставку в диаметрально противоположные концы города) при форме оплаты, например, за количество доставок выльется в неадекватную оценку труда водителя. Одним из способов формализации такого рода доплат является установление тарифа за пересечение автомобилем границ условных зон, определяемых направлениями основных транспортных магистралей внутри города (см. рисунок). При этом критерием оптимальности планирования маршрутов может являться количество таких пересечений. От 0 до 1 пересечения – норма; от 2 до 3 – оптимальность ниже нормы; 4 пересечения при высокой плотности расположения клиентов фирмы – недопустимое значение показателя.
Выполнение нескольких поездок за день. Выполнение нескольких поездок связано с временными затратами на получение очередного задания и операции погрузки. Доплата может быть выражена в виде определенной суммы, эквивалентной средней стоимости доставки.
Осуществление обучения. Стандартной ситуацией является процесс стажировки нового сотрудника компании у опытного водителя-экспедитора. При этом стажер выполняет функции экспедитора, а наставник контролирует все его действия и несет полную ответственность за его действия (по сути, выполняя двойную работу). Доплата должна компенсировать как тариф за экспедирование, так и психофизические нагрузки, связанные с обучением.
Сложная доставка. В каждой фирме существует категория заданий, относящихся к разряду «сложных». Это может быть гипермаркет с километровой очередью на разгрузку, либо клиент с особыми условиями приемки. Такая категория доставок, во-первых, должна распределяться равномерно между всеми водителями (например, путем создания списка очередности выполнения данного рода заданий). Во-вторых, оплачиваться по фиксированному тарифу. Либо к стандартной системе необходимо применять заранее определенные для каждого вида «сложных доставок» повышающие коэффициенты. К «сложным» также могут быть приравнены маршруты, в которых присутствует большое количество пунктов с жесткими ограничениями по времени доставки.
Регулярная доплата за амортизацию и расход ГСМ. В случае если водитель управляет личным автомобилем, ему должны быть компенсированы амортизация и расход горюче-смазочных материалов. Этот вид доплат требует регулярной индексации, так как инфляция, рост налогов, цен на топливо и прочие макроэкономические параметры весьма ощутимы для любого собственника транспортного средства. Однако не каждая фирма способна быстро реагировать на такого рода изменения.
Дабы не провоцировать лишний раз недовольство ценного сотрудника, прозрачная доплата, достаточность которой водитель легко может оценить, чаще всего заменяется учетом эксплуатационных издержек в тарифах за выполняемую работу. В этом случае достигаются сразу несколько целей одновременно. Тарифы на первый взгляд выглядят очень конкурентоспособно. А их индексация производится значительно реже, чем повышаются цены на бензин.

Рисунок. Пример зонирования в соответствии с направлениями основных транспортных магистралей внутри г. Москвы

Доплата за сверхнормативную амортизацию. Могут возникать случаи, когда вес груза превышает грузоподъемность имеющегося в наличии автотранспорта, однако посылать две машины нецелесообразно. Доплата представляет собой компенсацию за загрузку автомобиля товаром, по весу превышающим его номинальную грузоподъемность.

ДОПЛАТЫ К СТОИМОСТИ ЭКСПЕДИРОВАНИЯ

Оформление возврата или претензии. Данный вид работы является одним из наиболее сложных в трудовой деятельности экспедитора. В его прямые обязанности не входит присутствие при приемке товара по количеству и качеству у клиента. Его ответственность ограничивается проверкой соответствия сданных клиенту тарных мест со значением в отгрузочных документах. Поэтому он вполне может отказать клиенту в документальном оформлении проблемы, например, если недостача по номенклатуре выявилась в его присутствии. Такой поступок будет оправдан, так как данная процедура не учитывалась планировщиком при составлении маршрута и может вызвать срыв следующих доставок. Однако в случае, если клиент проявляет настойчивость и требует немедленного решения проблемы, его желание должно быть удовлетворено, а экспедитор мотивирован выполнить все операции точно и в минимально возможные сроки. Доплата за возврат отличается от доплаты за оформление претензии в большую сторону, так как возврат связан с необходимостью физического перемещения товара обратно на склад.
Компенсация за сотовый телефон. Экспедитор должен иметь возможность связи как с диспетчерской, так и с клиентом. Если связь с диспетчерской можно обеспечить установкой радиостанции, то клиенту надо звонить по сотовому телефону. Соответственно для обеспечения адекватной компенсации можно установить определенный норматив стоимости разговоров в денежном эквиваленте на каждого клиента в маршрутном листе.
Осуществление инкассации. Прием от клиента наличных средств, а затем сдача их в кассу компании – процесс, связанный с определенной степенью риска. Он должен быть оплачен отдельно. Крупные суммы экспедиторам обычно не доверяют, поэтому данная услуга достаточно стандартна и может оплачиваться по фиксированному тарифу.

СИСТЕМА ШТРАФОВ

Четкая, прозрачная и жесткая система штрафов станет хорошим дополнением к справедливой оценке трудозатрат. Можно выделить следующие этапы создания такой системы:

формализация (корректная формулировка) возможных ошибок для каждого из участников транспортно-экспедиторской услуги;
определение их стоимости;
разработка и применение следующих организационных мер:
- ежедневный контроль каждого экипажа перед отправкой в рейс;
- регистрация проблем, возникающих на маршруте;
- регистрация проблем, выявляемых в момент сдачи документов;
- выявление скрытых нарушений (например, путем обзвона и опроса клиентов о степени удовлетворенности оказанными услугами);
- разбор обстоятельств нарушения и принятие решения о степени виновности участников;
- учет штрафов при расчете заработной платы с выдачей виновному лицу полного списка его ошибок;
- принятие решений о возможности продолжения трудовой деятельности на основании анализа статистики штрафов.

За что штрафовать экспедитора

Невыполнение требований санитарных норм (при этом оценивается внешний вид водителя, состояние салона автомобиля, состояние наружной рекламы и своевременность продления разрешающих документов).
Неправильное оформление документов и нарушение сроков их сдачи.
Личная недисциплинированность (нарушение внутренних распорядков, техники безопасности труда, грубость).
Необоснованное превышение нормативных сроков простоя под разгрузкой/погрузкой.
Нарушение правил эксплуатации транспорта (несвоевременное информирование о поломках, неисправностях, которые снижают готовность к выезду, нарушение правил эксплуатации техники, приведшее к поломке).
Невыполнение доставки.
Частичная доставка груза.
Нарушение правил обслуживания клиентов.

ИТОГОВЫЕ ФОРМУЛЫ РАСЧЕТА ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ

Подводя итог вышесказанному, можно обозначить конкретные формулы расчета оплаты труда водителя, экспедитора и грузчика, не забывая, что русского человека мотивировать следует не только «пряником». И водитель-экспедитор, и грузчик-экспедитор должны нести полную материальную ответственность за ущерб, причиненный компании своими действиями (потеря/порча товара, техники и иного имущества, нанесение вреда имиджу компании в глазах клиента). А также за неосуществление доставки, неполную доставку или доставку с ненадлежащим качеством.
Зарплата водителя = max (В) >= (Св + Дв) >= min (В) – Ув;
зарплата экспедитора = max (Э) >= (Сэ + Дэ) >= min (Э) – Уэ;
зарплата грузчика = max (Г) >= (Сгр + Дг) >= min (Г) – Уг, где

В, Э, Г – максимальная зарплата водителя, экспедитора, грузчика соответственно;
Дв, Дэ, Дг – сумма доплат соответственно водителю, экспедитору и грузчику;
СВ, СЭ, СГР – стоимость транспортировки, экспедирования, погрузочно-разгрузочных операций соответственно;
Ув, Уэ, Уг – сумма удержаний.

Формализованный механизм расчета заработной платы участников транспортно-экспедиторских услуг обеспечивает фирме ряд стратегических преимуществ. Во-первых, персонал, непосредственно контактирующий с клиентами, получает полный комплекс стимулов качественно выполнять свои обязанности. Во-вторых, с течением времени методика расчета может корректироваться, тарифы меняться, добавляться новые критерии оценок результатов. Приведенный выше алгоритм позволит вносить любые корректировки в мотивационную схему без нарушения общей логики. И тем самым избежать стрессовых ситуаций для водителей-экспедиторов при переходе на «более совершенные» методики оплаты. В-третьих, процесс расчета может быть частично автоматизирован, что значительно снизит его трудоемкость. А руководство фирмы получит инструмент анализа транспортных издержек с максимально возможной детализацией. Тем самым достигаются обоснованность решений в сфере управления товародвижением и высокие показатели качества работы транспортных подразделений.

Статья предоставлена Клубом логистов (www.logistician.ru)

Водители являются одной из категорий работников, к которым предъявляются особые требования. Специфика работы на транспортном средстве, являющемся источником повышенной опасности, особые режимы работы, отдыха накладывают свой отпечаток на подход к организации оплаты их труда. В этой статье мы постарались обобщить доступную информацию об особенностях оплаты водительского состава организации.

1. Общие положения

Положение об оплате водителей разрабатывается на предприятиях или организациях с целью организации порядка и условий оплаты труда водителей, их материального поощрения (премирования) и стимулирования. Положение не должно нарушать нормы и стандарты, утвержденные законодательством РФ. Более подробно об общих принципах разработки Положения вы можете прочитать в моей статье .

Положение должно быть разработано согласно специфики транспортного производства, учитывая систему организации и графика работы водительского персонала, сложность и характер выполнения транспортных заданий.

Данный документ распространяет свою юридическую силу на лиц (водителей), осуществляющих свою трудовую деятельность на основании составления трудового договора с предприятием.

2. Категории водительского состава

Здесь не будем говорить о категориях, указанных в водительском удостоверении. Большое многообразие автомобильной техники и направлений ее использования предъявляют особые требования к организации как работы, так и оплаты труда сотрудников автотранспортных подразделений. Исходя из этих особенностей, можно выделить несколько категорий специалистов по вождению и эксплуатации транспортных средств:

1. легкового ТС (вместимость ТС не превышает 5 посадочных мест).

2. микроавтобусов (вместимость ТС от 5 до 18 посадочных мест).

3. автобусов (вместимость ТС более 18 посадочных мест).

4. специально оснащенного автомобиля (спецтехники).

5. грузового транспорта (грузоподъёмность ТС не превышает 3 тонны).

6. грузового транспорта (грузоподъёмность ТС от 3 тонн до 12 тонн), в том числе:

грузового транспорта, производящий международные перевозки, в том числе:

7. грузового транспорта (грузоподъёмность ТС более 12 тонн):

грузового транспорта, работающий в радиусе 50 км;
грузового транспорта, работающий в радиусе более 50 км;
грузового транспорта, производящий международные перевозки.

3. Оплата труда водителей

Оплата труда водителей – денежные средства, выплачиваемые водителям за качественное и своевременное выполнение ими обязанностей в соответствии с законодательной базой РФ, трудовыми соглашениями, положением об оплате труда водителям, а также дополнительными нормативными документами предприятия, регулирующие отношения между работником и работодателем.

Оплата труда состоит непосредственно из зарплаты, начисленной согласно повременных или сдельных тарифных ставок, а также дополнительных надбавок за классность и/или условий работы, поощрительных доплат и премий.

Статья 129 ТК РФ

Заработная плата (оплата труда работника) – вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные выплаты (доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, и иные выплаты компенсационного характера) и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты)

Вознаграждение труда зависит от следующих факторов:

категории водителя;
классность водителя;
условий труда (условий манеры вождения, уровень сложности в управлении ТС и т.п.);
наличия переработки (перевыполнение плановых показателей: часы работы, пассажироёмкость, тоннаж, тонно-километры и прочее);
графика работы (дневное время, ночное время).

Повременной (почасовой) ставки. Данная система расчетов применяется для специалистов, обязанности которых не включают прохождения длительных расстояний, а требуют определенных навыков и мастерства. В основном, почасовая выплата начисляется водителям:

определенной спецтехники;
пассажирского транспорта (легковые ТС, микроавтобусы, автобусы), если их работа совмещает ожидания (например, время ожидания руководителя или клиентов, время ожидания погрузки);
грузового ТС в случае перевозки на незначительные расстояния небольшого веса груза.

Сдельной ставки за пройденный километраж. Данная система расчетов может применяться для водителей легкового транспорта или микроавтобусов, производящие междугородние или международные перевозки.
Сдельной ставки за пассажирооборот. Данная система оплаты актуальна для водителей автобусов или микроавтобусов.
Сдельной ставки за перевезенный тоннаж или произведенные тонно-километры. Сдельный заработок выгоден для специалистов, управляющих грузовым автотранспортом, и перевозящие объемные грузы на значительные расстояния (например, зарплата международников, которая является одной из самых высоких среди водительского состава).

Думаю, что все знают о том, что заработная плата не может быть меньше установленного в РФ минимального размера оплаты труда .

4. Повременная оплата труда

Применение повременной системы расчетов актуально в следующих случаях:

при условии, что сдельный заработок не выгоден для сотрудника и может «недооценить» его фактическую производительность, что значительно отразиться на конечном вознаграждении;
если транспортную работу невозможно пронормировать;
когда выполняемые транспортные работы не получается объективно учесть.

Данный вид оплаты требует организации правильного и своевременного табельного учета фактически отработанного времени каждого работника.

Рассчитывается повременная оплата труда следующим образом:

Оплата труда водителей, когда ТС на ремонте или во время простоя транспорта не по причине самого водителя производится по его почасовому тарифу без надбавок на классность и прочих.

!!!Внимание: на сайт добавлен материал по оплате водителей на ремонте .

5. Сдельная оплата труда

Сдельный заработок обусловлен выработкой ТС, которая зависит от производительности водителя. Сдельная оплата рассчитывается, согласно сдельных расценок, по следующим критериям:

за пройденное расстояние (км),
пассажирообъём (V п),
тонны (т),
тонно-километры (ткм).

Применение сдельной системы оплаты водителей актуально в следующих случаях:

когда применение повременной данной выплаты не актуально и не целесообразно для исполнителя;
в случае, когда следует оценить все тонкости условий труда и сложности производства ТС.
когда нужно стимулировать исполнителей к увеличению производительности труда: чем больше сделал, тем больше заработал.

Данный вид вознаграждения выгоден специалистам по управлению ТС, которые за сравнительно оптимальный промежуток времени выполняют трудоёмкие и направленные на результат транспортные работы. Сдельная оплата труда подразделяется на:

коллективную (применяется, когда транспортное производство непрерывное или достаточно длительное, что требует посменного чередования работников с целью организовать необходимый отдых водителей). Коллективная сдельная оплата распределяется между водителями, согласно удельному весу их личной выработки или коэффициенту трудового участия.
индивидуальную – чаще всего используемый вид сдельного расчета. Применяется, когда нормы охраны труда не требуют смены водителя (обычно рабочая смена не превышает 12 часов).

Индивидуальное управление ТС более приемлема, поскольку водитель полностью отвечает за объем производства, что отражается на его заработной плате, а также за состояние ТС индивидуально. Коллективная работа предусматривает конкуренцию, что может вызвать недовольства среди водительского состава.

Сдельная оплата труда утверждается работодателем и соответствует нормативам коллективного договора, трудового соглашения или договора.

Данный вид заработка требует организации достоверного учета фактических показателей выработки ТС.

Рассчитывается сдельная оплата водителей следующим образом:

Выработка может исчисляться в:

Пройденном расстоянии – километрах. Свойственно для работы легковых ТС, перевозящих пассажиров на длительные расстояния, когда транспорт работает без простоев. Единица измерения выработки: км;
Пассажирообороте – транспортное производство исчисляется в перевезенном объеме пассажиров на определенное расстояние. Единица измерения выработки: V п или V п *км= V пкм
Тоннаже – производство ТС исчисляется в перевезенных тоннах. Единица измерения выработки: т.
Тонно-километрах. Самый распространенный вид выработки, исчисляемый в объеме перевезенного груза на определенное расстояние. Единица измерения выработки: т*км = ткм.

Тарифы и коэффициенты разрабатываются отделом труда и заработной платы (или уполномоченным специалистом), и не могут нарушать нижний предел нормативов, утвержденных законодательной базой РФ.

6. Премирование водителей

Качественно разработанная система премирования является отличной мотивацией труда для работников и разрабатывается с целью улучшения различных показателей финансово-экономической деятельности транспортного предприятия (подразделения).

Отсутствие премиальных может стать достойным наказанием (а также примером для других) при производственных упущениях работника и несоблюдении водителем должностной инструкции.

Показатели, условия и размеры премирования должны быть разработаны в положении об оплате труда, как неотъемлемой части коллективного договора.

Показатели премирования работников могут зависеть от:

высококачественного и своевременного выполнения заданий, указанных в путевых листах;
отсутствия жалоб от грузоотправителя и/или грузополучателя;
соответствия пробега автомобиля с нормами расстояний;
выполнения или перевыполнения месячного плана выработки.;
уровня качества работы в коллективе;
роста выработки транспортного средства (роста производительности труда самого водителя);
управления ТС в рамках пригородных и междугородных маршрутов:
соблюдения графика движения, указанного в путевом листе;
высокого сервиса обслуживания пассажиров;
содержания транспортного средства в технически исправном состоянии;
целесообразного и бережного использования ТС;
экономии ГСМ и РТИ (зависит от манеры и характера вождения);
совмещения профессий, например для водителей экспедиторов;
расширения зоны обслуживания автомобилем (увеличение объема транспортного производства);
выполнения обязанностей временно отсутствующего работника.

Премия может иметь вид фиксированной суммы (ЗП=ОТ+П) или быть в виде процентной ставки (ЗП=ОТ*К п) , где

ЗП – заработная плата водителя

ОТ – оплата труда(повременная, сдельная или комбинированная)

П – фиксированная сумма премии

К п – премиальный коэффициент.

Если премиальный коэффициент утверждается в коллективном договоре и является большим рычагом для мотивации труда, то фиксированная сумма премии может варьироваться каждый отчетный период и зависит от решения руководителя предприятия (подразделения).

7. Оплата за категории, классность.

Категория водителя зависит от ТС, на котором он работает и специфики работы данного ТС. Присужденная категория непосредственно влияет на размер заработной платы, поскольку тарифная ставка на определенный вид транспортной услуги разрабатывается, согласно соответствующей категории.

Классность водителей (повышение или понижение) определяется на предприятии квалификационной комиссией, которая проводит соответствующую аттестацию. Решение о присвоении классности утверждается приказом по предприятию, также производится соответствующая запись в трудовую книжку работника уполномоченным лицом.

Закон РФ не предусматривает нормы касательно продления классности водителям, которая присвоена им на предыдущем месте работы. Решение о сохранении классности принимает руководитель на новом месте работы. Чаще всего на новой работе придется снова подтверждать свою классность.

Классность водителей имеет три ступени:

III класс – водитель, начинающий свой трудовой стаж;
II класс – водитель, имеющий водительское удостоверение на управление ТС «B», «C», «E» и/или «D» категорий, а также, как минимум, беспрерывный трёхлетний водительский (III класса) стаж работы на данном предприятии;
I класс – водитель, имеющий водительское удостоверение на управление ТС «B», «C», «D», «E» категорий, а также, как минимум, беспрерывный двухлетний стаж работы водителем II класса на данном предприятии.

Надбавка за классность утверждается руководителем предприятия в виде фиксированного коэффициента. В основном, для специалистов управления транспортных средств II класса размер надбавки за классность составляет 10%, а I класса - 25% от тарифной ставки за фактически отработанное водителем время на рейсе. Цифры примерные, могут быть изменены по решению администрации организации.

8. Структура положения об оплате труда.

Структура положения оплаты труда может иметь, например, следующий вид:

1. Общие положения:

введение со ссылками на основные издания (законодательную базу) положения;
общее определение применяемой системы оплаты труда и ее основных составляющих;
определение и описание свойств системы расчетов, применяемой для отдельных категорий работников.

2. Условия и порядок оплаты труда:

основные условия материального вознаграждения.

порядок установления и размеры минимальных тарифных ставок в соответствии с водительскими категориями и личностными навыками работы;
порядок, условия и размеры повышающих коэффициентов к минимальным тарифам на основании классности, режима работы, т.п..
Условия, порядок и объем выплат водителям, компенсирующих определенные условия труда.

3. Условия, порядок и объем премиальных выплат, стимулирующих работу исполнителей в разрезе их категорий:

по результатам работы работников (за отчетный период);
за качество и сервис производимых транспортных работ;
за качественное и своевременное выполнение особо важных и срочных поручений;
за интенсивную производительность и добросовестное отношение к работе.

4. Дополнительные моменты по оплате труда, учитывая специфику работы предприятия.

5. Заключительные (итоговые) положения.

9. Заключение

Положение об оплате водителей разрабатывается отделом труда и заработной платы (ОТиЗ) предприятия (или уполномоченным специалистом).

Данное положение регулирует правовые отношения между работодателем и водителем, а также является мотивирующим фактором не только для исполнителя, но и для самого руководителя, как потребителя качественных транспортных услуг с целью получения выручки и уменьшения риска понесения дополнительных расходов по причине некачественной транспортной услуги (дополнительный ремонт, штрафы и прочее).

Документ «Положение об оплате труда водителей» имеет юридическую силу с момента его утверждения руководителем предприятия и действует бессрочно.

Что учитывать при разработке системы мотивации

Во-первых , Вам следует определить минимальную ставку оплаты труда, ниже которой размер оклада падать не должен, независимо от того, насколько водитель загружен. Ведь отсутствие необходимого объема работы - это не вина водителя, все зависит от организации деятельности компании.

Во-вторых , стоит установить максимальную планку, выше которой зарплата подняться не может. Например, оплата труда водителя зависит от количества перевезенных им упаковок товара. На склад поступило сто мелких коробок товара, а не десять крупных, как обычно. В данном случае, если расчет зарплат в Вашей компании автоматизирован, система посчитает зарплату исходя из ста перевезенных коробок. Но тогда заработная плата будет завышена, так как она никак не соотносится с трудозатратами.

В-третьих , определяя схему оплаты труда, разделяйте водителей по категориям, в зависимости от того, состоят они в штате или нет; учитывайте также степень ответственности, которую они несут за автомобиль. Возможны четыре варианта: штатные водители, работающие на автомобилях предприятия; внештатные водители, работающие на автомобилях предприятия; штатные водители, использующие личный транспорт; внештатные водители, использующие личный транспорт. В достижении высокой производительности труда более всего заинтересованы представители четвертой категории. Они наиболее внимательны к системе мотивации и адекватно воспринимают сложные принципы оплаты их труда.

Рассказывает практик

Андрей Равицкий | Директор по персоналу компании «Курский логистический центр»

Раньше у нас была своя транспортная служба: покупали машины, нанимали водителей. Однако столкнулись с массой проблем. Часть из них была связана с организационно-техническими сложностями: нужно было принять в штат медсестру (с лицензией на работу), оборудовать медицинский кабинет, обеспечить прохождение автомобилями государственного техосмотра, принимать участие в разбирательствах по ДТП. Другие проблемы возникли из-за самих водителей: невыходы на работу, выполнение левой работы (в то время как основная не сделана), текучка кадров. Также между водителями часто возникали споры из-за того, кому какая машина достанется. Всем хочется ездить на нормальной машине, которая не ломается, сделать работу быстро и успеть полевачить. А неисправная машина зачастую ест больше бензина, чем предусмотрено по нормам расхода, - водители обижались, что с них списывают лишние деньги, и уходили.
Через какое-то время мы пришли к выводу, что нам необходимы долгосрочные контракты с водителями. Поэтому уже несколько лет у нас работают частники по договору об оказании транспортных услуг. По этому договору компания оплачивает только бензин (выдаем по карточкам), а все остальное (амортизация, технический осмотр, перерасход топлива из-за неисправности машины и тому подобное) - забота водителей. Бензин выдается строго в соответствии с нормами расхода топлива, которые установлены для каждого автомобиля по каждому маршруту: во-первых, у нас конкретный набор маршрутов, а во-вторых, известен расход каждого вида топлива для каждой марки машины в зависимости от года ее выпуска (собирал информацию и производил расчеты директор по логистике). С тех пор как мы ввели такую систему, все проблемы были решены и мы получили добросовестно работающих сотрудников.

Говорит Генеральный Директор

Ольга Дугина | Генеральный Директор автотранспортного предприятия «Партнер» , Челябинск

Большегрузный транспорт. Работает на междугородних маршрутах, реже - по городу. Зарплата водителей зависит от километража и сроков доставки груза. Чем больше километров наездит водитель за месяц, тем больше он заработает. Водители, которые трудятся у нас по договору аренды, на своем транспорте, совмещают работу водителя с функциями экспедитора, несут ответственность за перевозимый груз и поэтому заинтересованы в его сохранности. Мы следим за работой: кто за сколько дней проезжает один и тот же маршрут, каковы отзывы клиентов. Лучшие водители получают более выгодные заказы (большой километраж, хорошие дороги).
Грузовой малотоннажный транспорт. Чаще работает в городе, реже - на междугородних маршрутах. Водители этого транспорта, как правило, совмещают свою работу с дополнительной работой экспедитора, грузчика. Поэтому они должны быстро изучить ассортимент, хорошо представлять характеристики перевозимого товара, знать все торговые точки. Мы заключаем долгосрочные договоры на обслуживание с предприятиями и закрепляем за ними не только машину, но и шофера. Это удобно и заказчику, и водителю, и нам. Водитель, закрепленный за предприятием, получает фиксированную сумму за день и заинтересован работать быстро и качественно: после выполнения задания он свободен и может заниматься семьей, личными делами. Кроме того, лучшим из этих водителей мы даем разовые заказы. Как правило, в этом случае клиенты рассчитываются с водителем наличными - так можно получить дополнительный заработок. Предприятию идут 10% от суммы заказа, которые вычитаются из заработной платы.
Если же водитель со своей основной работой справляется плохо (поругался с приемщиком, привез продукцию с большой задержкой) и налицо недовольство заказчика, мы переводим шофера на другое предприятие, то есть ему нужно все начинать сначала: изучать точки, ассортимент, разрабатывать оптимальный маршрут, налаживать отношения с приемщиками. А это все лишнее время, а значит, и отсутствие возможности выполнять дополнительные заказы.
При закреплении за предприятием учитывается, в каком районе нужно будет работать и в каком районе живет водитель. При переводе шофера на другое место работы по его вине такие нюансы в расчет не принимаются.
Пассажирский транспорт (большой и малой вместимости). Осуществляет ежедневную доставку сотрудников предприятий (на работу и с работы утром и вечером; при разных графиках работы предприятий один водитель может обслуживать двух или трех корпоративных клиентов), а также перевозку пассажиров по разовым заказам частных лиц (обслуживание свадеб, юбилеев, туристических поездок, экскурсий и т. д.). Соответственно, при закреплении за предприятиями водитель занят только утром и вечером, днем он свободен. В этом случае действует система мотивации, аналогичная системе мотивации водителей малотоннажного транспорта: если водитель автобуса хорошо выполняет основную работу, то мы предоставляем ему возможность в перерывах поработать на разовых заказах и увеличить таким образом свой доход.
Легковой транспорт. Работает в основном в городе, реже - в области и на междугородних маршрутах, а также обслуживает предприятия на постоянной основе. Сначала водители легковых автомобилей работают только по разовым заказам и их доход зависит от объема выполненных работ. Если водитель проявит себя как профессионал, то мы сначала предоставляем ему больше заказов, а затем при первой возможности продвигаем по службе и закрепляем за предприятием: на такой работе водитель получает гораздо большую зарплату, к тому же она выплачивается постоянно.