Отношения с потребителями называются поставками. Маркетинг взаимоотношений учебное пособие

Часть первая. Оппортунистические отношения.

«Нас особенно интересует, как воспитывать поставщика», - говорилось в одном из запросов на обучение. После некоторых уточнений выяснилось, что речь идет о том, чтобы поставщик безропотно «прогнулся» под предложенные условия. К сожалению, сегодня многие понимают под воспитанием именно диктатуру покупателя. Сразу вспоминается школа в худшем ее проявлении и армия, когда есть п. 1, а все остальные отсылают к нему же

Типы отношений с поставщиками

Чтобы разобраться с тем, как можно управлять взаимоотношениями с поставщиками, для начала надо понять, какие типы отношений вообще существуют в В2В. Есть шкала, крайними значениями в которой будут «оппортунизм» и «партнерство», а в середине - нечто среднее. Можно эту шкалу разделить на 4 части, т.е. выделить 4 типа отношений (Рис. 1):

экономически целесообразные;

частичная конкуренция;

выборочная кооперация;

партнерство или альянсы.

Разберемся подробнее, что это за отношения, в каких случаях их можно применять, и как они проявляются.

Рис. 1 Типы отношений с поставщиками

Экономически целесообразные отношения

Начнем с одного из крайних значений и разберем первый тип - тот самый «оппортунизм». По сути, это обычная сделка. И хотя в теории такие отношения называют оппортунистическими, это вовсе не означает, что вы разговариваете с представителями поставщика «через губу» - всякие переговоры надо вести по стратегии win -win и по принципу «мягко - к человеку, твердо - к решаемому вопросу». Но поставщика в этом случае вы выбираете на основе его способности удовлетворить четко определенные требования и легко можете его заменить, получив более выгодное предложение.

Понятно, что это возможно лишь при условии, что поставщиков достаточно много, и степень зависимости вашего бизнеса именно от этого крайне низкая. Впрочем, и его зависимость от вас не должна быть высокой, иначе ваш отказ может привести к его банкротству.

По такому принципу можно строить отношения с поставщиками стандартизированной серийной продукции или типовых услуг, т.е. на рынках, где существует большая конкуренция и можно выбирать из множества предложений. Но это приемлемо лишь при условии, что своевременные поставки и качество этих товаров и услуг некритичны для вашего бизнеса - покупаются в небольших объемах и имеют низкую долю в создании стоимости.

Что это могут быть за товары?

Ну, к примеру, лампочки в дальнем коридоре вашего завода, по которому никто не ходит. Если там несколько часов или даже пару дней не будет гореть свет, производство не остановится. Правда, все равно нельзя этого допускать, ведь наверняка дальний коридор является запасным выходом, а забота о пожарной безопасности не является праздным желанием пожарной инспекции. Но производству временное отсутствие этой лампочки не навредит. Как и грязные окна в офисе - если клининговая компания задержится с их мытьем на пару недель или выполнит эту работу недостаточно качественно - ни на уровень продаж, ни на удовлетворенность клиентов это не повлияет.

В торговле к этой категории можно отнести, например, какую-нибудь экзотическую колбасу с пряностями - вы и не заметите ее отсутствия на полке по своей выручке. Если же в магазине экономкласса не будет «Докторской», выручка за день явно пострадает, а повторение такой ситуации может привести к потере постоянных покупателей. Данный пример, кстати, подсказывает, что к этой категории можно отнести и те товары, которые совсем или почти не влияют на финансовые результаты компании и на удовлетворенность клиентов.

А ту самую «экзотическую колбасу» следует выделить из всего спектра закупаемых товаров и услуг и объединить в одну группу с другими некритичными для вашего бизнеса продуктами. Именно с их поставщиками можно выстроить экономически целесообразные отношения. За исключением, конечно, ситуаций, когда поставщиков на рынке очень мало либо продукция нестандартная - в этой категории закупаемых товаров такое хоть и редко, но случается. Однако даже в случае нестандартной продукции вряд ли вы будете выстраивать с поставщиком некритичных материалов партнерские отношения - просто незачем.

Как это выглядит?

Чтобы ответить на вопрос, как проявляются экономически целесообразные отношения, следует задуматься, чего вы хотите от работы с этими компаниями. Думаю, ответ очевиден: чтобы было как можно меньше работы. Наша задача в этом случае - сократить время и затраты на обработку заказов, поставку и приемку. Поэтому необходимо:

по максимуму стандартизировать товар/услугу;

добиться от поставщика максимальной автоматизации процесса (электронное снабжение, заказ конечным потребителем по стандартной форме и т.п.);

привести к минимальному объему документооборот (например, поставки каждые 2 дня, а счет и оплата - раз в месяц, типовые договоры или договоры-счета и пр.);

конкретизировать содержание сервиса (например, не грузить все канцтовары для всего офиса в один ящик, а разносить их по отделам, т.е. поставщик еще на своем складе должен их по отделам комплектовать, концепция прямого снабжения);

по возможности объединять закупки (например, не иметь поставщика канцтоваров и поставщика бытовой химии, а выбирать одного, который поставляет все эти товары);

добиться от поставщика проверки качества на выходе у него, чтобы не тратить время и силы на проверку качества при приемке товара.

Плюс при выборе поставщика следует уделить особое внимание тем оперативным решениям по выполнению заказов, которые у него уже есть. И если вы все сделаете правильно, по большому счету, получается, что единожды выбрав такого поставщика, вы про него просто... забыли.

Фокус: минимальные издержки по процессу. Отношения по принципу «новогодней открытки» - пишете в конце года «Мы благодарим вас за работу в этом году… Вы самые ответственные… Спасибо!»

Какие способы закупок использовать?

В качестве способа закупки в таких случаях уместны конкурентные переговоры, запросы котировок и тендеры, где решающее значение имеет наименьшая цена при прочих равных условиях, т.е. гарантиях качества и удобстве работы. Но здесь может крыться ловушка, если предварительно вы тщательно не проверите этих поставщиков, хотя бы, по рекомендациям клиентов и финансовой истории. Так что фильтры для входа на тендер должны стоять очень хорошие.

А если оказывается, что в тендере некому участвовать, поскольку на рынке фактически нет поставщиков или они совсем не соответствуют нашим потребностям? Тогда уже речь будет идти о других отношениях и о том, что вы будете воспитывать поставщика, т.е. фактически взращивать его, оказывать ему помощь, стимулировать, чтобы он дотянулся до необходимого уровня. Кто-то может возразить, что проще работать с несколькими «плохими» поставщиками или обойтись, чем есть, чем заниматься таким воспитанием. Но чтобы проверить это, следует подсчитать, сколько вы отнимете своего времени и сил сейчас, а главное - в будущем от действительно важных поставщиков и важных продуктов.

Резюме
Экономически целесообразные отношения - это минимальное количество контактов с поставщиком и максимальные требования к нему с целью уменьшить расходы на процесс закупок. Применяются к поставщикам некритических товаров на рынках, где качество продукта стандартизировано, низкий уровень взаимозависимости между поставщиком и покупателем и преобладает власть покупателя (товар легко купить).

Итак, критерии для определения отношений по типу «экономически целесообразные»:

Закупаемая продукция: некритическая

Степень риска: низкая

Доля продукции в прибыли: низкая или отсутствует

Качество: стандартизированное

Рынок поставок: власть покупателя, много поставщиков, легко поменять поставщика, низкий уровень взаимозависимости

Доля в создании стоимости: низкая

Частичная или выборочная конкуренция

Такой тип отношений с поставщиками в литературе называется также «координацией». Это все еще оппортунистические отношения, но уже ближе к партнерским. Они приемлемы, когда речь идет о продукции, которая не требует индивидуализации - основной, но простой и с высокой степенью стандартизации.

Основное отличие координации от экономически целесообразных отношений в том, что по такому принципу вполне можно работать с поставщиками основных продуктов, имеющих достаточное влияние на производство (продажи), более высокие объемы закупок, играющих серьезную роль в создании стоимости и составляющих достаточную долю в прибыли.

Если обратиться к АВС-анализу по рентабельности и стоимости закупок, то это будут поставщики простых, стандартизированных товаров категории В, хорошо востребованных - из категории С и, возможно, отдельных простых товаров из группы А.

Но следует отметить, что под рентабельностью в данном случае понимается не просто высокая наценка на товар, а доля его участия в общей прибыли. Наценка может быть очень большой, но если объем продаж низкий, доля участия в прибыли будет невысока. А вот недорогой товар с большим объемом закупок (по стоимости) попадет в категорию В, а с очень большим - в категорию А. Так что не стоит повторять распространенную ошибку и ориентироваться при АВС-анализе на стоимость единицы товара. Кроме того, следует понимать, что АВС-анализ не дает полной картины при выборе типа отношений.

Есть несколько критериев, позволяющих понять, в каких случаях можно выстраивать отношения по принципу «частичной конкуренции»:

Закупаемая продукция: основная

Степень риска (важности поставок для производства): средняя

Доля продукции в прибыли: достаточно высокая

Качество: стандартизированное

Рынок поставок: много поставщиков, легко поменять поставщика, умеренная взаимозависимость поставщика и покупателя

Доля в создании стоимости: достаточно высокая

А вот если продукция стандартная, но поставщиков очень мало и они чувствуют себя монополистами, применять «частичную конкуренцию» нельзя. Как и в случаях, когда на рынке наблюдается недостаток ресурсов. Такое нередко случается, когда компания выходит в регионы, где рынок данной продукции еще не развит. Тогда в зависимости от значимости продукта рекомендуется рассматривать «выборочную кооперацию» или «партнерство» - вы можете найти местного поставщика и начать его воспитывать и развивать, а можете выбрать существующего поставщика, готового пойти за вами в регион. И тогда поставщик, к которому ранее вы применяли оппортунистические отношения, может перейти в категорию партнеров.

Если же поставщик смотрит на нас свысока, поскольку ваши объемы его совсем не интересуют, для начала узнайте, есть ли у него свободные мощности - вполне возможно, что поведение представителя поставщика необоснованно, а наличие свободных мощностей - серьезный козырь в этой игре.

А если ваши объемы действительно слишком маленькие, чтобы заинтересовать крупного поставщика, можно выбрать один из 4 путей:

производить самим (подход «делай или покупай»);

выбрать маленького поставщика с большим желанием расти и «выращивать» его;

объединиться с другими компаниями и осуществлять совместные закупки;

«включить» креативность и искусство переговоров и найти возможность заинтересовать крупного поставщика и договориться с ним.

Есть и 5 путь - ничего не делать, продолжать работать с поставщиком, который не в полной мере соответствует вашим требованиям, ставя под угрозу качество поставок, создавая значительные страховые запасы, неся дополнительные расходы на обработку груза и пр. Но вряд ли это приемлемо для компании, ориентированной на рост эффективности и постоянное развитие. А значит, в такой ситуации - основной продукт и проблемные поставки - о «частичной конкуренции» или «экономически целесообразных» отношениях даже речи быть не может.

Также невозможно устанавливать оппортунистические отношения с поставщиками, например, натурального молока. Почему в федеральных сетях мы почти никогда не видим натурального молока, а проекты по выпуску такой продукции под СТМ сети обычно терпят поражение? Потому что сети привыкли «отжимать» поставщиков, а при работе с такой продукцией необходимы партнерские отношения. Но управление ими очень затратно и по времени, и по деньгам, требует иного уровня компетенций закупщиков, заставляют включать в эти отношения высший руководящий состав, побуждают совершенствовать и перестраивать процессы.

Проще работать на рынке, где массовый покупатель пока еще не предъявляет высокие требования - тогда можно ограничиться привычным экономически целесообразным подходом. Но долго ли так будет продолжаться? А с другой стороны - если вы будете довольствоваться тем, что есть, не станете требовать от поставщика иных подходов, станет ли он развиваться?

Зачем и как выстраивать отношения по типу «частичная конкуренция»?

Компании могут получить значительные преимущества от этого вида отношений:

снижение издержек по сделкам как при инициировании покупки, так и при ее проведении;

возможность для поставщика реализовать преимущество от укрупнения объекта (при простых и стандартных продуктах и товарах), отчего выигрывает и получатель;

простота при смене поставщика, если получателя перестанут удовлетворять цена, качество или сама услуга;

поддержание активной конкурентной борьбы на рынке поставщиков.

При «частичной конкуренции», как правило, обсуждаются несколько поставщиков, затем отбираются некоторые из них. Причем закупать по такой схеме можно только те товары, объем спроса на которые позволяет довольно быстро провести смену поставщиков, а, следовательно, имеется потенциал целесообразных «оппортунистических» цен.

Потребности компании распределяются между несколькими поставщиками. Чаще всего по одному товару используется принцип 30:70 - разделение объемов между двумя компаниями: «основной» поставщик и «фоновый». Иногда используется и «запасной» поставщик, которому периодически даются заказы. С поставщиками устанавливаются краткосрочные и среднесрочные отношения. Наиболее оптимальным способом будут конкурсные закупки или конкурентные переговоры. При не очень больших объемах можно использовать запрос котировок.

Как это выглядит?

Маркером любых отношений служат точки контакта между их участниками и стиль поведения, роли участников, а также статус представителей компании. Если в экономически целесообразных отношениях мы чаше используем электронное снабжение в виде простой административной формальности и переносим контакты на конечного потребителя, то в случае с поставками основного простого товара и сырья контакты происходят на уровне менеджера по закупкам и руководителя отдела.

Здесь уже используются более сложные, но типовые договоры. Закупщики проводят тщательный анализ рынка и предквалификационную оценку при выборе поставщиков, посещают заводы и склады потенциального поставщика, чтобы проверить его добросовестность и качество производства и процессов. Осуществляется регулярная оценка деятельности, что позволяет не только давать обратную связь поставщику, но и предлагать совершенствовать обслуживание в определенных и выгодных покупателю аспектах.

Информация к размышлению: Запишите все . Определите, какие контакты и в какой форме наиболее оптимально осуществлять в случае с «частичной конкуренцией».

Резюме

Отношения по типу «частичная конкуренция» направлены на координацию поставок от лучших на рынке поставщиков основного простого и стандартизированного продукта. Используются на тех рынках, где преобладает власть покупателя или существует сбалансированная власть, т.е. много поставщиков, что позволяет достаточно быстро сменить поставщика при необходимости и получении бо льшей выгоды при переходе к другому поставщику. Такие отношения являются краткосрочными и среднесрочными.

В теории УЦП CRM рассматривается как персонифицированный макропроцесс, обеспечивающий конкурентные преимущества цепи поставок на современном рынке – рынке потребителя . Целью CRM является обеспечение устойчивого положения цепи поставок на рынке и гарантированного объема продаж на основе долгосрочных, доверительных и взаимовыгодных отношений фокусной компании с конечными потребителями.

В современных условиях взаимоувязанное, гармоничное сочетание в УЦП концепций маркетинга, логистики и обеспечиваемого технологиями CRM уровня сервиса является необходимым условием его успешности. Характерной особенностью макропроцесса CRM является его ориентация на мощную, современную ИТ-поддержку в виде CRM-систем. Так, с позиций информационной интеграции в цепях поставок CRM часто рассматривают как прикладное программное обеспечение для организаций, предназначенное для автоматизации стратегий взаимодействия с заказчиками (клиентами), в частности для повышения уровня продаж, оптимизации маркетинга и улучшения обслуживания клиентов путем сохранения информации о клиентах и истории взаимоотношений с ними, установления и улучшения бизнес-процедур и последующего анализа результатов.

В качестве примера можно привести "Oracle Siebei CRM" – систему по управлению взаимоотношениями с клиентами, разработанную корпорацией "Siebei Systems", которую приобрела корпорация "Oracle" в 2006 г.

В состав данной системы входят следующие решения:

бизнес-аналитика;
управление продажами;
управление маркетингом;
контакт-центры и центры телефонного обслуживания;
управление обработкой заказов;
управление отношениями с партнерами;
управление отношениями с сотрудниками.

Ее преимущества:

широкие функциональные возможности;
гибкость и расширяемость – архитектура и средства настройки позволяют конфигурировать продукт в соответствии с требованиями бизнеса;
модульная структура позволяет компаниям выбирать и использовать только необходимые модули. Это дает возможность внедрять систему поэтапно, начиная с базовых модулей, постепенно наращивая возможности;
быстрое внедрение – достигается за счет готовой конфигурации и большого количества типовых объектов;
наличие более 20 полнофункциональных отраслевых решений – отраслевые CRM-решения, адаптированные под особенности конкретных отраслей, снижают стоимость доли услуг в CRM-проекте (а также время на внедрение системы).

В контексте УЦП CRM – это модель взаимодействия в цепи поставок, предполагающая, что центром всей философии бизнеса цепи поставок является клиент, а основными направлениями деятельности являются меры по поддержке эффективных процессов маркетинга, продаж и логистики при обслуживании клиентов. Поддержка этих бизнес-целей включает сбор, хранение и анализ информации о потребителях, поставщиках, посредниках, а также о внутренних процессах фокусной компании.

ИТ-система CRM может включать в себя :

фронтальную часть, обеспечивающую обслуживание клиентов на точках продаж с автономной, распределенной или централизованной обработкой информации;
операционную часть, обеспечивающую авторизацию операций и оперативную отчетность;
хранилище данных;
аналитическую подсистему;
распределенную систему поддержки продаж: реплики данных на точках продаж или смарт-карты.

Основными принципами CRM являются следующие.

1. Наличие единого хранилища информации, куда собираются сведения о взаимодействии с клиентами в цепи поставок.
2. Использование многих каналов взаимодействия: обслуживание на точках продаж, телефонные звонки, электронная почта, мероприятия, встречи, регистрационные формы на вебсайтах, рекламные ссылки, чаты, социальные сети.
3. Анализ собранной информации о клиентах и подготовка данных для принятия соответствующих решений – например, сегментация клиентов на основе их значимости для компании, потенциальном отклике на те или иные промо-акции, прогнозе потребности в тех или иных продуктах компании.

Этот подход подразумевает, что при взаимодействии с клиентом SC-менеджеру доступна вся необходимая информация о взаимоотношениях с этим клиентом и решение принимается на основе этой информации (информация о решении, в свою очередь, тоже сохраняется).

Основной целью внедрения CRM в концепции УЦП является увеличение степени удовлетворенности клиентов за счет анализа накопленной информации о клиентском поведении, регулирования тарифной политики, настройки инструментов маркетинга и логистики. Благодаря применению автоматизированной централизованной обработки данных в цепи поставок появляется возможность эффективно и с минимальным участием сотрудников учитывать индивидуальные потребности клиентов, а за счет оперативности обработки – осуществлять раннее выявление рисков и потенциальных возможностей.

Классификация CRM по функциональным возможностям:

управление продажами (SFA – sales force automation );
управление маркетингом;
управление клиентским обслуживанием и колл-центрами (системы по обработке обращений абонентов, фиксация и дальнейшая работа с обращениями клиентов);

Классификация по уровням обработки информации:

операционный CRM – регистрация и оперативный доступ к первичной информации по событиям, компаниям, проектам, контактам;
аналитический CRM – отчетность и анализ информации в различных разрезах (воронка продаж, анализ результатов маркетинговых мероприятий, анализ эффективности продаж в разрезе продуктов, сегментов клиентов, регионов и другие возможные варианты);
коллаборативный CRM – уровень организации тесного взаимодействия с конечными потребителями, клиентами, вплоть до влияния клиента на внутренние процессы компании (опросы для изменения качеств продукта или порядка обслуживания, веб-страницы для отслеживания клиентами состояния заказа, уведомление о событиях, связанных с заказом или лицевым счетом, возможность для клиента самостоятельно сконфигурировать и заказать в режиме реального времени продукты и услуги и другие интерактивные возможности).

В рамках современной практики УЦП CRM можно рассматривать как выражение концепции перехода от производственно-технологической ориентации в управлении к ориентации на конечного потребителя. Этот переход обусловлен формированием рынка потребителя, для которого характерно превышение предложений товаров и услуг над спросом при выравнивании их качества. В этих условиях существенно изменяется бизнес-стратегия фокусной компании цепи поставок, в которой задачи маркетинга в первую очередь связываются с удержанием клиентов, снижением неопределенности спроса на товары и услуги. Лояльность клиентов рассматривается как новый и чрезвычайно важный ресурс – ресурс сбыта.

В функциональном отношении CRM является конечным макропроцессом цепи поставок. CRM логически завершает реализуемую современными цепями поставок идеологию сквозного, процессного управления в УЦП. Таким образом, CRM-системы расширяют возможности систем ERP-класса в планировании и оперативном управлении ключевыми бизнес-процессами за счет учета внешних ресурсов – ресурсов сбыта .

Необходимость применения CRM в УЦП связана с появлением нового типа потребителя – потребителя, чувствительного к скорости, доступности и качеству обслуживания. Такой потребитель рассматривается фокусной компанией как партнер по бизнесу. Важными аспектами управления сервисом, стимулирующим лояльность таких потребителей, являются ценностный анализ и обеспечение баланса между ценой услуг и создаваемыми цепью поставок ценностями времени и места как для фокусной компании (ценность покупательской лояльности), так и для ее клиентов (ценность товаров и услуг, в том числе логистических). Собственно, на основе обмена ценностями и строится CRM-управление. Приобретаемые клиентом в результате трансакций в цепи поставок ценности могут быть различными – скорость и качество обслуживания, быстрый отклик на изменения спроса, комплексность логистических услуг, точность исполнения заказа, послепродажное обслуживание, скидки при повторном обращении и др. Измерителем ценности может служить отношение стоимостного выражения выгод от приобретения услуги (товара) к фактической ее стоимости или разница между оценкой общей выгоды и издержками в денежной (балльной) форме.

Информационные системы CRM-класса являются стратегическим инструментом получения знаний о клиентах. Этим они существенно отличаются от простых систем учета, в которых реализуются только функции хранения общих данных о покупателях (клиентские базы). В основу информационных систем CRM-типа положена концепция индивидуального маркетинга, обеспечивающая целостное представление о потребностях и предпочтениях клиентов на основе истории взаимодействия с ними. Собираемая и обрабатываемая информация о клиентах (например, история их покупок, возвратов, претензий, запросов и т.п.) используется для более точного, целевого управления продажами в цепи поставок. На основе этой информации в CRM-системах реализуются разные инструменты автоматизации управления – управления территориальными продажами, управления обслуживанием клиентов (в том числе логистическим), управления маркетингом, управления контактами и деятельностью на основе задаваемых регламентов и др. .

Показаниями к применению CRM-систем являются высокие затраты на взаимодействие контрагентов в цепях поставок, активный бизнес, широкая география продаж услуг, сложная распределительная структура, а также мотивы системного характера (табл. 5.4).

Маркетинг, основанный на применении CRM-систем, позволяет успешно решать одну из важнейших задач любой цепи поставок в современных условиях – задачу удержания потребителей. Важность и экономическая значимость решения этой

Таблица 5.4. Основные мотивы применения CRM-систем в УЦП

Мотив, проблема		Требуемое решение, цель, необходимость
Кризисная ситуация	Риск потери бизнеса из-за низкой квалификации и недобросовестности персонала, низкая собираемость долгов, потери крупных контрактов, высокая зависимость портфеля заказов от менеджеров	Необходимость контроля информационных потоков и баз, упорядочения деятельности сотрудников, отвечающих за продажи
Высокие темпы развития	Риск потери клиентов из-за ограниченности ресурсов взаимодействия с ними в цепи поставок (упущенная выгода). Поток взаимодействий превышает организационноуправленческие возможности SC-департаментов	Автоматизация типовых, рутинных операций, обеспечивающих взаимодействие с клиентами в цепи поставок
Статус цепи поставок	Риск несоответствия стратегии цепи поставок. Давление внешних, в том числе и рыночных факторов	Обеспечение положительного имиджа цепи поставок (бренда), инвестиционной привлекательности (CRM-ба- зы – это нематериальный актив цепи поставок)

задачи объясняются существенной разницей в затратах на поиски новых клиентов и на их сохранение. По статистике, стоимость привлечения нового клиента в 5–10 раз, а стоимость возврата утерянного в 50–100 раз выше удержания имеющегося. Помимо этого, функциональность CRM-систем (рис. 5.5) обеспечивает объективность оценок маркетинговой деятельности фокусной компании и выявление значимости службы послепродажного сопровождения клиентов, существенное (почти в два раза) сокращение цикла выполнения заказа, уве-

Рис. 5.5.

личение доходов за счет точности прогнозов продаж и правильного ранжирования клиентов и др. (табл. 5.5) . В целом эффективность удачных CRM-проектов в цепях поставок весьма высока. Они окупаются в среднем за 8–12 месяцев.

Системы CRM часто интегрируются с системами планирования и управления предприятием ERP-класса, существенно расширяя их возможности. Предлагаемое разработчиками программное CRM-обеспечение может быть интегрированным (собственно CRM-системы) и узкоспециализированным, дополняющим классическую CRM-функциональность (табл. 5.6). Наиболее распространенные информационные системы CRM-типа, представленные на рынке бизнес-ПО, приведены в табл. 5.7.

Таблица 5.5. Характеристики и показатели эффективности применения CRM-систем

Показатель		Увеличение эффективности, %
Цикл продаж	Сокращение времени заключения, оформления и завершения сделок
Количество сделок	Увеличение количества заключенных (выигранных) сделок
	Снижение затрат на продажу и поддержку клиентов
Прибыльность	Увеличение прибыльности сделок
Количество клиентов	Увеличение доли удержанных (своих) прибыльных клиентов
Операционное время	Сокращение времени выполнения операций по обслуживанию клиентов
Прогноз продаж	Повышение точности прогнозов
Маркетинг	Повышение эффективности маркетинга (по конечным финансовым результатам)

Таблица 5.6. Виды систем CRM-типа и используемые технологии

Тип системы	Назначение	Основные функции
SFA – sales force automation	Автоматизация продаж	Системы автоматизации операций по продаже товаров в торговых точках. Инструмент менеджеров по продажам: планирование операций и поточная организация работ, обработка заказов, интернет-торговля, генерация коммерческих предложений, отчеты, конфигурирование товара (услуги) и др.
МА – marketing automation	Автоматизация маркетинга	Организация, сопровождение и анализ маркетинговых акций, в том числе и через Интернет: автоматическая рассылка предложений, группировка клиентов, репозиторий информации о продуктах, ценах и конкурентах и др.
CSA&CSS – customer service automation & support	Автоматизация обслуживания и поддержки клиентов	Инструменты обработки вызовов и самообслуживания клиентов через Интернет (индивидуальные интернет-магазины): мониторинг спроса и мобильных продаж, продажи с приоритетами и др.
BCM – business contact management	Управление контактами (взаимодействиями)	Первые версии CRM-систем: учет взаимодействий с клиентами, история контактов, ранжирование клиентов и прогноз продаж, воронка продаж и др.
Call/contact center management	Центр управления вызовами, контактами	Персонификация взаимодействия компании с клиентами: круглосуточный прием и обработка запросов, поступающих по телефону, через обычную почту, факсимильную и мобильную связь, Интернет, СМС и т.д.
FSM – field service management	Управление обслуживанием территориально удаленных пользователей	Управление послепродажным обслуживанием: гарантийное и послегарантийное обслуживание, контроль исполнения заявок и договоров, планирования ресурсов под сервис
PRM/SRM – partner/supplier relationship management	Управление взаимоотношениями с парт- нерами/по- ставщиками	Координированное планирование продаж/поставок с учетом имеющихся каналов и ресурсов. Взаимодействие с дилерами и анализ их работы. Тренинги и интерактивные совещания и др.
	Техническая поддержка пользователей	Автоматизация делопроизводства и диспетчерской деятельности

Таблица 5.7. Примеры систем CRM-типа

	Основные характеристики	Дополнительные данные
Siebei System ("Oracle")	Сложная, мультимодульная система с высокой функциональностью для крупных компаний. Лидер в области CRM-решений. Имеются отраслевые версии. ERP-интерфейс. Относится к категории дорогих систем	siebel.com, siebel.ru Внедренческая компания "Спутник ИТ" (spklabs.com) До 30% мировых продаж CRM-систем для крупного бизнеса. Решения для среднего бизнеса
Sales Logix. Interact Commerce	Лидер в области CRM-решений для среднего и малого бизнеса: сервис-маркетинг-продажи. Поддержка технологий электронной коммерции		saleslogix.com Внедренческая компания "Спутник ИТ" (spklabs.com)
MS CRM. Microsoft	Система нового поколения, полностью интегрированная с офисными и ERP-решениями компании		microsoft.com Решение для крупных компаний
NauRP/CRM. NAUMEN	Система компании "NAUMEN" (Россия) для малых и средних предприятий, интегрированная с системой обмена данными		naumen.ru Предлагается комплекс взаимоувязанных решений на базе Call Center: CRM, EDI, IP-телефония
WinPeak. WinPeak Int.	Российская CRM-система с функцией мобильной поддержки агентов-менеджеров по продажам (WP Link)		naumen.ru Технология call center
	Недорогое, эффективное решение для среднего и малого бизнеса. Более 20 отраслевых решений		tscrm.ru, terrasoft.com.ua, ls-crm.ru Внедренческая фирма "Лайнсервис"
	CRM-решение на базе системы "1C"		rarus.ru Внедренческий центр "1С-Рарус". Технология call center

URL: oracle.com

Блок описывает типы отношений, которые устанавливаются у компании с отдельными потребительскими сегментами.

Компания должна четко определить, какой тип взаимоотношений она хочет установить с каждым из потребительских сегментов. Взаимоотношения могут варьировать от персональных до автоматизированных. Мотивы, определяющие эти отношения, могут быть различными:

приобретение клиентов;
удержание клиентов;
увеличение продаж.

На заре развития мобильной связи взаимоотношения операторов с клиентами строились на основе агрессивных стратегий привлечения, которые включали в том числе и предложения бесплатных телефонов. С насыщением рынка стратегия изменилась, и операторы сосредоточились на удержании клиентов и получении максимальной прибыли от каждого из них.

Блок взаимоотношений с клиентами, предусмотренный бизнес-моделью компании, оказывает значительное влияние на поведение потребителя.

Отношений какого типа ждет каждый потребительский сегмент? Какие отношения установлены? Каких расходов они требуют? Как они интегрированы в общую схему бизнес-модели?

Можно выделить несколько типов взаимоотношений с клиентами, существующих в рамках отношений компании с каждым потребительским сегментом.

Персональная поддержка

Такой тип отношений основан на личных контактах.

Клиент может общаться напрямую с представителем компании, получая от него помощь в процессе покупки и после нее. Это может происходить на месте продажи, через колл-центр, по электронной почте или другими путями.

Особая персональная поддержка

В данном случае представитель компании прикреплен к конкретному клиенту, с которым у него складываются свои взаимоотношения. Такие отношения наиболее глубоки и обычно развиваются в течение длительного времени. Например, в частных банках с наиболее крупными клиентами работают специальные представители. Подобные взаимоотношения с клиентами складываются и в других отраслях.

Самообслуживание

При таком типе взаимоотношений компания не поддерживает непосредственных отношений с клиентами, но обеспечивает их всем необходимым, чтобы они могли обслуживать себя самостоятельно.

Автоматизированное обслуживание

Этот тип взаимоотношений представляет сочетание более сложной формы самообслуживания с автоматизацией процессов. Например, регистрация клиентов на сайте компании дает им доступ к персональным услугам. Автоматизация обслуживания позволяет распознавать отдельных клиентов и предоставлять им информацию, необходимую для отправки заказа или заключения сделки.

В идеальном случае автоматизированные сервисы стимулируют личные взаимоотношения (например, рекомендуя книгу или фильм).

Сообщества

Компании все чаще используют интернет-сообщества для привлечения клиентов, а также содействуют установлению более тесных связей между членами таких сообществ. Многие компании поддерживают онлайн-сообщества, предоставляя пользователям возможность обмениваться знаниями. Сообщества помогают компаниям лучше понимать нужды своих клиентов. Фармацевтический гигант GlaxoSmithKline, например, основал частное онлайн-сообщество, когда в продажу было запущено alli - новое средство для похудения.

GlaxoSmithKline стремился лучше понять проблемы людей с избыточным весом и при помощи сообщества более эффективно управлять потребительскими ожиданиями.

Совместное создание

Многие компании сегодня выходят за рамки традиционных отношений продавец - покупатель и создают ценность совместно с потребителем. Так, Amazon.com предлагает клиентам писать рецензии, таким образом создавая ценность для других книголюбов. Другие компании привлекают клиентов к созданию дизайна продуктов. А такие, как YouTube.com , дают возможность пользователям самим создавать контент.

«Нас особенно интересует, как воспитывать поставщика» - это из запроса на обучение. После некоторого прояснения становится понятно, что речь идет о том, чтобы поставщик безропотно «прогнулся» под их условия. Именно так воспринимается многими представление о воспитании - диктатура покупателя. Сразу вспоминается школа в худшем ее проявлении и армия, когда есть пункт первый, а все остальные отсылают к нему же.

Типы отношений с поставщиками

Тема управления поставщиками и управления взаимоотношениями с поставщиками все чаще звучит, но в 90% случаев этот звук про вот такое "воспитание". Для того, чтобы разобраться с тем, как управлять взаимоотношениями, надо, для начала, понять, а какие типы отношений между поставщиком и покупателем в b2b вообще существуют. Есть шкала, крайними значениями в которой будут "оппортунизм" и "партнерство". В середине будет... нечто среднее. Можно эту шкалу разделить на 4 части. Итак, есть 4 типа отношений с поставщиками:

Экономически целесообразные
Частичная конкуренция
Выборочная кооперация
Партнерство или альянсы

Сегодня начнем с одного из крайних значений и разберем первый тип - экономически целесообразные, тот самый "оппортунизм". Что это за отношения, к кому их применить, и как они проявляются?

«Экономически целесообразные» отношения

Или обычная сделка. Это оппортунистические отношения, как принято называть в теории. Оппортунистическое отношение не означает, что вы разговариваете с представителями этой компании "через губу" - всякие переговоры надо вести по стратегии "выигрыш - выигрыш" и с принципиальным подходом (мягко - к человеку, твердо - к решаемому вопросу). Это означает, что поставщика вы выбираете на основе его способности удовлетворить четко определенные требования и его легко можно заменить, если будет значительная выгода при переходе к другому поставщику, но при одном условии – поставщиков достаточно много и степень зависимости вашего бизнеса от этого поставщика крайне низкая. Впрочем, и его зависимость от вас не должна быть высокой, иначе отказ от этого поставщика приведет к его банкротству.

С кем могут возникнуть такие отношения?

Во-первых, это поставщики стандартизированной серийной продукции или типовых услуг, т.е. на этом рынке существует большая конкуренция, и вы можете выбрать из множества предложений.

Во-вторых, это поставщики товаров и услуг, некритических для вашего бизнеса.

Что это за товары?

Давайте разберемся подробнее. Например, лампочки в дальнем коридоре вашего завода, по которому никто не ходит. Если там несколько часов или, даже, пару дней не будет гореть свет, то производство не остановится. Правда, все равно нельзя этого допустить, потому что наверняка дальний коридор является запасным выходом, и забота о пожарной безопасности не является праздным желанием пожарной инспекции. Но мы о риске остановки вашего производства. Или, к примеру, в вашем офисе, безусловно, должны быть чистые окна, но если клининговая компания задержит выполнение работ на 2-3 недели, вы спокойно можете работать дальше и обслуживать своих клиентов, - загрязнившиеся за зиму окна никак не повлияют на качество вашей работы. И даже если их помоют, но плохо, это тоже не повлияет ни на уровень продаж, ни на удовлетворенность клиентов. А в торговле к этой категории можно отнести, например, в универсаме, какую-нибудь экзотическую колбасу с пряностями - вы и не заметите в своей выручке ее отсутствие. Но вот если не будет "докторской" колбасы, то ваша выручка за этот день явно пострадает, а повторение такой ситуации может привести к потере постоянных покупателей. На примере колбасы мы видим, что к этой категории можно отнести и те товары, которые на финансовые результаты и на удовлетворенность клиента совсем не влияют или почти не влияют.

А что делать с этой "экзотической колбасой"?

Выделите из всего спектра закупаемых товаров и услуг такие некритические для вашего бизнеса продукты. Поставщики этих товаров и будут теми поставщиками, к которым мы можем применить экономически целесообразные отношения. Здесь, напоминаю, могут быть исключения: либо поставщиков на рынке очень мало, либо продукция не стандартная. В этой категории закупаемых товаров крайне редко бывают такие исключения, но бывают. Но и в случае нестандартной продукции вряд ли вы будете выстраивать с поставщиком некритических материалов партнерские отношения - просто незачем.

А как «экономически целесообразные» отношения проявляются?

Чтобы ответить на этот вопрос, задумайтесь: а чего вы хотите от работы с этими компаниями. Думаю, что ответ очевиден - чтобы как можно меньше было работы. Наша задача в этом случае - сократить время и затраты на обработку заказов, поставку и приемку. Поэтому во всех случаях надо:

стандартизировать по максимуму товар/услугу,
добиться от поставщика максимальной автоматизации процесса (электронное снабжение, заказ конечным потребителем по стандартной форме и т.п.)
привести к минимальному объему документооборот (например, поставки каждые 2 дня, а счет и оплата - раз в месяц, типовые договоры или договоры-счета и проч.),
максимальной услуги (например, не все канцтовары для всего офиса в один большой ящик, а экспедитор поставщика разносит по отделам, а это значит, что он еще на своем складе по отделам комплектовал, концепция прямого снабжения)
максимального комплекта (например, чтобы не иметь поставщика канцтоваров и поставщика бытовой химии, поставщика кофе и чая, вы выбираете того поставщика, который все эти товары поставляет)
добиться от поставщика проверки качества на выходе у него, чтобы не тратить время и силы на приемку товара

По большому счету, получается, что единожды выбрав этого поставщика, вы просто про него...забыли. Фокус: минимальные издержки по процессу. Отношения по принципу "новогодней открытки" - пишете в конце года "Мы благодарим вас за работу в этом году… Вы самые ответственные…спасибо..." При выборе поставщика предприятие должно уделять особое внимание тем оперативным решениям по выполнению заказа, которые есть у поставщика.

В качестве способа закупки абсолютно уместны конкурентные переговоры, запросы котировок и тендеры, где решающим значением является наименьшая цена при прочих равных условиях, а именно: гарантия качества и удобство работы. Но здесь может крыться ловушка, если предварительно вы тщательно не проверите этих поставщиков, хотя бы, по рекомендациям, клиентам и финансовой истории. Так что фильтры для входа на тендер должны стоять очень хорошие.

А если оказывается так, что в тендере некому участвовать, т.е. на рынке фактически нет поставщиков или они совсем не соответствуют нашим потребностям? А вот тогда уже речь будет идти о других отношениях и о том, что вы будете воспитывать поставщика, т.е. фактически взращивать его, оказывать ему помощь, стимулировать, чтобы он дотянулся до необходимого уровня. Здесь можно возразить: так нам проще будет работать с несколькими "плохими" поставщиками или обойтись, чем есть, чем заниматься таким воспитанием? Экономическая целесообразность считается - сколько вы отнимете своего времени и сил сейчас, а главное - в будущем, от действительно важных поставщиков и важных продуктов?

Резюме:
Экономически целесообразные отношения - это минимальное количество контактов с поставщиком и максимальные требования нему с целью уменьшить расходы по процессу закупок. Применяются к поставщикам некритических товаров на рынках, где качество продукта стандартизировано, низкий уровень взаимозависимости между поставщиком и покупателем и преобладает власть покупателя (товар легко купить).

Итак, критерии для определения отношений по типу «экономически целесообразные»:

Закупаемая продукция: некритическая
Степень риска: низкая
Доля продукции в прибыли: низкая или отсутствует
Качество: стандартизированное
Рынок поставок: власть покупателя, много поставщиков, легко поменять поставщика, низкий уровень взаимозависимости
Доля в создании стоимости: низкая

Часть 2. Отношения по принципу «Частичная или выборочная конкуренция»

Или координация. Это все еще оппортунистические отношения, но уже ближе по шкале «оппортунизм-партнерство» к партнерским отношениям. Применяется к поставщикам продукции, которая не требует индивидуализации – это поставщики основной, но простой продукции с высокой степенью стандартизации. В чем отличие от экономически целесообразных отношений? Это уже поставщики основных продуктов, имеющих достаточное влияние на производство (продажи), более высокие объемы закупок, играющих серьезную роль в создании стоимости и составляющих достаточную долю в прибыли.

Если обратиться к АВС-анализу (по рентабельности и стоимости закупок), то это будут поставщики простых, стандартизированных товаров категории В, хорошо востребованная продукция категории С, частично – А, если это - простой товар. Надо отметить, что под рентабельностью понимается доля участия в общей прибыли, а не просто высокая наценка на товар. Например, наценка может быть очень большой, но объем продаж низкий, а, значит, доля участия в прибыли невысока. Также недорогой по стоимости товар с большим объемом закупок (по стоимости закупок) попадет в категорию В, а с очень большим – в категорию А. Распространенная ошибка – ориентироваться при АВС-анализе на стоимость единицы товара, поэтому отмечаю это здесь особо. Также обращаю ваше внимание на то, что АВС-анализ не дает полной картины при выборе типа отношений.

Как понять, что надо применять «частичную конкуренцию»?

Присутствует несколько критериев, по которым мы можем определить, что надо применять этот тип отношений:

Закупаемая продукция: основная
Степень риска (важности поставок для нашего производства): средняя и высокая
Доля продукции в прибыли: достаточно высокая
Качество: стандартизированное
Рынок поставок: много поставщиков, легко поменять поставщика, умеренная взаимозависимость поставщика и покупателя
Доля в создании стоимости: достаточно высокая

А как быть, если продукция стандартная, но поставщиков очень мало и они чувствуют себя монополистами?

В данном случае уже нельзя применить «частичную конкуренцию», как и во всех случаях, когда на рынке есть недостаток ресурсов. Такое нередко случается, когда компания выходит в регионы и рынок этой продукции там еще не развит. Рекомендуется рассматривать «выборочную кооперацию» или «партнерство», в зависимости от значимости продукта. При этом вы можете найти местного поставщика и начать его воспитывать и развивать, а можете выбрать существующего поставщика, готового пойти за вами в регион. И тогда поставщик, к которому ранее вы применяли оппортунистические отношения, может перейти в категорию партнеров.

А что делать, если поставщик смотрит на нас свысока – с нашими объемами мы его совсем не интересуем?

Для начала узнайте, а есть ли у поставщика свободные мощности – вполне возможно, что поведение представителя поставщика не обосновано, а наличие свободных поставщиков – серьезный козырь в этой игре. В случае если ваши объемы слишком маленькие, чтобы заинтересовать крупного поставщика, то можно выбрать 4 пути:

производить самим (подход «делай или покупай»),
выбрать маленького поставщика с большим желанием расти и «выращивать» его,
объединиться с другими компаниями и осуществлять совместные закупки,
«включить» креативность и искусство переговоров и найти возможность заинтересовать крупного поставщика и договориться с ним.

Есть и 5 путь – ничего не делать, продолжать работать с неудовлетворительным или проблемным поставщиком, сознательно идя на несоответствующее качество поставки, излишние запасы для страхования от несвоевременных поставок, дополнительные расходы на обработку груза и проч. Но ведь мои читатели ориентированы на развитие, стремятся сократить расходы на процесс закупок и не станут довольствоваться такой неэффективной работой?

Безусловно, что в такой ситуации – основной продукт и проблемные поставки - даже и не может быть речи о «частичной конкуренции» или «экономически целесообразных» отношениях.

Также невозможно устанавливать оппортунистические отношения с поставщиками, например, натурального молока. Почему в федеральных сетях мы почти никогда не можем встретить натуральное молоко или все проекты по выпуску продукции под торговой маркой сети обычно терпят поражение? Потому что сети привыкли применять давление к поставщику, а при работе с такой продукцией требуется выход на партнерские отношения. Но управление партнерскими отношениями очень затратны - и в смысле времени и в смысле денег, требуют иной компетентности от закупщика, заставляют включать в эти отношения высший руководящий состав, побуждают совершенствовать и перестраивать процессы. Поэтому проще на рынке, где массовый покупатель пока еще не предъявляет поголовно высокие требования, ограничиться привычным экономически целесообразным подходом. Но долго ли так будет продолжаться?

Ремарка: а если вы не будете требовать от поставщика иных подходов, и будете продолжать довольствоваться тем, что есть, станет ли он развиваться?

Для чего мы выстраиваем отношения по типу «частичная конкуренция»?

Компании могут получить значительные преимущества от этого вида отношений:

Снижение издержек по сделкам, как при инициировании покупки, так и при ее проведении
Возможность для поставщика реализовать преимущество от укрупнения объекта (при простых и стандартных продуктах и товарах), отчего выигрывает и получатель
Простота при смене поставщика, если получателя перестанут удовлетворять цена, качество или сама услуга
Поддержание активной конкурентной борьбы на рынке поставщиков.

Какие способы закупок использовать?

Как правило, обсуждаются несколько поставщиков, затем отбираются некоторые из них. Объем спроса на эти материалы позволяет довольно быстро провести смену поставщиков, а, следовательно, имеется потенциал целесообразных «оппортунистических» цен. Потребности компании распределяются между несколькими поставщиками. Чаще всего по одному товару используется принцип 30:70 – разделение объемов между двумя компаниями: «основной» поставщик и «фоновый». Иногда используется и «запасной» поставщик, которому периодически даются заказы. С поставщиками устанавливаются краткосрочные и среднесрочные отношения. Наиболее оптимальным способом будут конкурсные закупки или конкурентные переговоры. На малые и средние объемы можно использовать запрос котировок.

А как проявляются отношения по типу «частичная конкуренция»?

Маркером любых отношений служат точки контакта между участниками отношений и стиль поведения, роли участников, а также статус представителей компании. Если в экономически целесообразных отношениях мы чаше используем электронное снабжение в виде простой административной формальности, переносим контакты на конечного потребителя, то в случае с поставками основного простого товара и сырья контакты происходят на уровне менеджера по закупкам и руководителя отдела. Здесь используются уже более сложные, но типовые договоры. Закупщики проводят тщательный анализ рынка и предквалификационную оценку при выборе поставщиков, посещают заводы и склады потенциального поставщика, чтобы проверить его добросовестность и качество производства и процессов. Осуществляется регулярная оценка деятельности, что позволяет не только давать обратную связь поставщику, но и предлагать совершенствовать обслуживание в определенных и выгодных покупателю аспектах.

Информация к размышлению: Запишите все точки контакта с поставщиками. Определите, какие контакты и в какой форме наиболее оптимально осуществлять в случае с «частичной конкуренцией».

Резюме:

Об установлении партнерских отношений поговорим в следующей статье.

Отношения с потребителями стали важным направлением деятельности организации в области коммуникаций. Именно это направление деятельности занимает больше всего времени и усилий компании. Хорошие отношения с потребителями позволяют продавать продукты и услуги более успешно. А также благодаря хорошим отношениям возможно продвижение инноваций и уникальных продуктов.

Удовлетворенность потребителя продуктом или услугой -- приоритет в деятельности производителя на рынке покупателя. Не случайно появление в организации подразделений по отношениям с потребителями, либо как самостоятельного отдела, либо в составе отделений по коммуникации.

Сначала отношения с потребителями строились как работа с претензиями и рекламациями. В последнее время компании расширили свою функцию отношений с потребителями. Теперь она включает разработку методик оценки услуг и товаров для менеджмента, разработку программ реализации потребностей потребителя и увеличение продаж, разработку программ обучения персонала и оценки эффективности работы компании с потребителями.

Маркеры потребительских товаров утверждают, что недовольство покупателей можно смягчить соответствующим персонифицированным ответом и парой купонов . В отношениях с потребителями компания не должна занимать оборонительную стратегию. Наоборот, сотрудники, занятые отношениями с потребителями, должны делать все возможное для того, чтобы потребители были осведомлены о преимуществах использования продукта компании к моменту решения о покупке.

Главная цель отношений с потребителями -- построение объема продаж. Неосведомленный или не привлеченный покупатель не сделает первой покупки или пробы товара. Удовлетворенный потребитель сделает повторную покупку, а недовольный может не сделать. Поэтому отношения с потребителями имеют следующие цели:

1. Привлечение новых потребителей. Надо работать над созданием новых покупателей путем информирования и убеждения в достоинствах наших продуктов.
2. Удержание старых потребителей. Все-таки значительная часть продаж компании происходит для уже состоявшегося покупателя.
3. Маркетинг новых предметов и услуг. Тысячи новых продуктов и услуг поступают на рынок, и потребитель теряется в информации о них. Для этого фирма должна проводить пояснения относительно выпущенного товара.
4. Проверка ведения рекламации. Потребители протестуют, если их пожелания не выполняются. Многие фирмы анализируют рекламации и отвечают на них. Сотрудник может спасти отношения с потребителем быстрым и удовлетворительным ответом на претензии.
5. Сокращение затрат. Если обучить потребителя правилам выбора и пользования товаром, то это позволит продавцу экономить время и деньги.
4.1 Продвижение товаров и услуг

Коммуникации -- нередко одно из самых затратно-эффективных средств продвижения. Эффективность требует планирования коммуникаций, а также дополнения их другими средствами маркетинговых коммуникации -- рекламой, продвижением продаж, личными продажами.

Для продвижения продукта, длительно присутствующего на рынке, используется реклама. Она результативна для поддержки продаж. Отсутствие рекламы может вызвать падение продаж как результат снижения осведомленности.

Поддержка уже присутствующего на рынке товара предполагает проводку его достаточного освещения в СМИ. Это освещение ведется уже не в колонках новостей, а на страницах с занимательными статьями.

Спонсорство также может поддержать осведомленность о существующем продукте. Сфера спонсорства зависит от отрасли и продукта.

Начало запуска нового продукта требует четкой ориентации на сроки. Важно обеспечить параллельность сроков освещения продукта в СМИ, рекламы, осведомление продавцов о новом товаре и поступления товара в продажу.

Планируя вывод нового товара или услуги на рынок при поддержке отдела по коммуникации, компания должна:

· не дать подорвать свежайшую ценность продукта предшествующим выпуском рекламы;
· обеспечить известность продукта для дилеров до начала выпуска продукта на рынок;
· определить нужные СМИ и составить план выпуска информации для СМИ.

Успешный выпуск продукта на рынок также может быть предметом занимательной истории. Например, выпуск на заводе Москвич пятимиллионного автомобиля.

Вывод на рынок товара отраслевого спроса имеет свою специфику. Здесь организации являются продавцами и потребителями. Так же особенностью индустриального рынка является небольшое количество покупателей. В связи с этим, личные встречи с потребителями в результате, например, приглашения на ланч, позволяют компаниям-поставщикам узнать больше о потребителях и их планах.

Освещение нового индустриального товара ориентировано на профессиональную аудиторию. Удачно представленное в СМИ событие способно привлечь к продукту достаточно широкую аудиторию.

Заблаговременное информирование потенциальных рынков продукта и рынка инвестиций позволяет собрать достаточное количество заказов и привлечь инвесторов к финансированию проектов производства.

Так что необходимо проводить предварительное информирование, что создаст покупателя к моменту запуска товара на рынок и спрос на этот товар.