Szkoła relacji międzyludzkich w zarządzaniu. Szkoła Stosunków międzyludzkich i jej główni przedstawiciele

Szkoła zarządzania naukowego i szkoła klasyczna narodziły się, gdy psychologia była jeszcze w powijakach. W konsekwencji, choć przedstawiciele naukowego zarządzania i podejścia klasycznego dostrzegali znaczenie czynnika ludzkiego, ich dyskusje ograniczały się do takich aspektów jak sprawiedliwa płaca, bodźce ekonomiczne i tworzenie formalnych relacji funkcjonalnych. Ruch relacji międzyludzkich narodził się w odpowiedzi na brak pełnego zrozumienia czynnika ludzkiego jako kluczowego elementu efektywności organizacji.

School of Human Relations to humanistyczny, wysoce zpsychologizowany, antropocentryczny nurt w ogólnej teorii organizacji, socjologii organizacji i praktyce menedżerskiej. Powstała w kontrowersji z postulatami szkoły klasycznej. W ramach szkoły relacji międzyludzkich zasady wszechstronnego rozwoju i pełnego wykorzystania przez organizację zdolności pracowników, zaspokajania ich zróżnicowanych potrzeb, z wykorzystaniem mechanizmów samoorganizacji i wewnętrznej (grupowej i osobistej) kontroli nad ich najważniejsze są zachowania i działania, stymulowanie procesów dynamiki grupowej, demokratyzacja zarządzania, humanizacja pracy. W wyniku realizacji tych zasad w grupie powstaje zjawisko kolektywizmu.

Odwołanie się do czynnika ludzkiego to rewolucyjna rewolucja w teorii organizacji i zarządzania. W psychologii „czynnik ludzki” rozumiany jest jako osoba, grupa, zespół, społeczeństwo objęte systemem zarządzania. W bardziej konkretnym sensie jest to wewnętrzny świat ludzi, ich potrzeby, zainteresowania, postawy, doświadczenia itp. To czynnik ludzki decyduje teraz o konkurencyjności i efektywności organizacji. Dlatego w ostatnich latach koszty na osobę były traktowane nie jako koszty, ale jako aktywa firmy, które muszą być właściwie wykorzystane.

Pomiędzy badaczami historii powstania szkoły stosunków międzyludzkich istnieją różne opinie na temat tego, kto jest założycielem tej szkoły. Na przykład niektórzy uważają, że powstanie tej szkoły jest bezpośrednio związane z nazwiskiem niemieckiego psychologa Munsterberga G., inni uważają, że jest to spowodowane nazwiskami dwóch amerykańskich naukowców: Follett MP i Mayo E. Niektórzy badacze uważają, że najwybitniejsi przedstawiciele tej szkoły – Mayo E., Roethlisberger F., Dixon V., Herzberg F., McGregor, Likert R., Argyris K. (ostatni czterej nazywani są niekiedy przedstawicielami szczególnego kierunku – teorii organizacji). zachowanie). Do tej szkoły odwołuje się także wielu autorów Levin K., Sheldon O., a także przedstawiciele modeli przywództwa.

Münsterberg jako pierwszy uświadomił sobie znaczenie humanizacji procesu zarządzania, ponieważ menedżer musi przede wszystkim zarządzać ludźmi, a nie maszynami. Follett jako pierwszy zdefiniował zarządzanie jako „wykonywanie pracy z pomocą innych”. Zaproponowała ideę harmonii między pracą a kapitałem, którą można osiągnąć przy odpowiedniej motywacji i z uwzględnieniem interesów wszystkich interesariuszy. Follett uważał, że menedżer powinien zarządzać zgodnie z sytuacją, a nie zgodnie z zaleceniami funkcji kierowniczej. Z jej punktu widzenia konflikt w kolektywach pracowniczych w pewnych warunkach może być konstruktywny. Według Folletta głównym problemem każdej organizacji jest koordynacja wysiłków ludzi i zespołów oraz znalezienie harmonii tych wysiłków w celu osiągnięcia efektywności pracy.

Szczególną zasługę w tworzeniu teorii i praktyki stosunków międzyludzkich ma psycholog Mayo. Badając wpływ różnych czynników (warunki i organizacja pracy, płace, relacje międzyludzkie i styl przywództwa) na wzrost wydajności pracy w przedsiębiorstwie przemysłowym, Mayo doszedł do wniosku, że czynnik ludzki odgrywa szczególną rolę w produkcji. Uogólnienie danych empirycznych pozwoliło mu stworzyć społeczną filozofię zarządzania (system „stosunków międzyludzkich”).

Słynne eksperymenty Mayo, znane jako „eksperymenty Hawthorne”, otworzyły nowy kierunek w teorii zarządzania organizacją. Mayo odkrył, że dobrze zaprojektowane procedury pracy i dobre zarobki nie zawsze prowadzą do wzrostu produktywności, jak wierzyli przedstawiciele naukowej szkoły zarządzania. Siły, które powstały w trakcie interakcji między ludźmi, często przekraczały wysiłki lidera. Nowsze badania Maslowa A. i innych psychologów pomogły zrozumieć przyczyny tego zjawiska. Motywami ludzkich działań, jak sugeruje Maslow, są przede wszystkim nie siły ekonomiczne, jak wierzyli zwolennicy szkoły naukowego zarządzania, ale różne potrzeby, które tylko częściowo i pośrednio można zaspokoić za pomocą np. pieniędzy. Dlatego Mayo wezwał do aktywacji bodźców duchowych charakterystycznych dla każdej osoby, z których najsilniejszym, jego zdaniem, jest chęć stałego komunikowania się z kolegami z pracy.

Znaczenie poglądów szkoły stosunków międzyludzkich na naturę ludzką można sprowadzić do następujących zapisów:

• * człowiek jest „zwierzęciem społecznym”, które może być wolne i szczęśliwe tylko w grupie;
• * osoba ma duże umiejętności, które są bardzo słabo wykorzystywane w „modelu maszynowym” organizacji;
• * praca człowieka może przynieść mu nie mniej przyjemności niż gra, jeśli jest interesująca i znacząca;
• * rola ekonomicznych form stymulacji pracy jest ograniczona, nie są one jedyne i tym bardziej uniwersalne;
• * organizacja produkcyjna to sfera nie tylko stosowania działalności zawodowej, ale także zaspokajania potrzeb społecznych człowieka, rozwiązywania problemów społecznych społeczeństwa;
• * dla poprawy efektywności organizacji konieczne jest odejście od zasad zarządzania opartych na postulatach relacji władzy, hierarchii, twardego programowania i specjalizacji pracy, gdyż są one nienaturalne i sprzeczne z ludzką naturą;
• * problem ustanowienia harmonii społecznej i współpracy to nie tylko sfera działalności państwa i społeczeństwa, ale także organizacji produkcji.

Poglądy te posłużyły jako podstawa do stworzenia nowego modelu organizacji, zgodnie z którym normalne funkcjonowanie organizacji zależy od zaspokojenia potrzeb pracowników i jak najpełniejszego wykorzystania ich potencjału, sprzyjającego klimatu społeczno-psychologicznego w organizacji . W rezultacie powstały przesłanki do badania zjawiska zachowań organizacyjnych. W pracach późniejszych przedstawicieli szkoły (np. McGregora) ten model organizacji nazwano teorią „Y”, w przeciwieństwie do modelu klasycznego – teorią „X”.

W ramach szkoły relacji międzyludzkich funkcjonowanie i dynamika relacji grupowych, rola małych grup w życiu organizacji, problem spójności grupy, rola głównego lidera w kształtowaniu korzystnych relacji w badano zespół i nawiązywanie komunikacji interpersonalnej. Nacisk w zarządzaniu ludźmi (zwłaszcza na niższych szczeblach hierarchii zarządzania) został przesunięty z wiedzy technicznej i metod rozwiązywania docelowych problemów na kształtowanie relacji międzyludzkich, a sztukę zarządzania zaczęto interpretować przede wszystkim jako „umiejętność budowania relacje międzyludzkie." Rozwój teoretyczny szkoły położył podwaliny pod ruch na rzecz udziału pracowników w przygotowywaniu decyzji kierowniczych, wzbogacenia pracy, przyczynił się do powstania koncepcji partnerstwa społecznego itp. Ponadto w ramach w tej szkole zrewidowano wyobrażenia o roli menedżerów średniego i niższego szczebla w funkcjonowaniu organizacji, co umożliwiło zmianę systemu ich szkolenia, tj. przeorientowanie ich w kierunku opanowania funkcji społecznych.

Jednocześnie przedstawiciele tej szkoły wyciągnęli szereg nieuzasadnionych wniosków na temat nienaukowych osiągnięć szkoły klasycznej. W szczególności, zwłaszcza na początku, negowano rolę struktur formalnych, hierarchii, podziału pracy, władzy władzy, idealizowano znaczenie procesów samoorganizacyjnych i nieformalnych relacji w organizacji, a także chęć współpracy pracowników, bez dowodów zadeklarowano bezpośredni związek zadowolenia ze wzrostem efektywności ich działań. Jednak chęć pełnego wdrożenia humanistycznego modelu organizacji jest szczególnie charakterystyczna dla wczesnego okresu rozwoju szkoły. W kolejnych etapach model był postrzegany bardziej jako perspektywa rozwoju organizacji niż model odbudowy rzeczywistych organizacji.

Teoria relacji międzyludzkich opiera się na następujących fundamentalnych ideach:

• Motywację do pracy determinują przede wszystkim normy społeczne istniejące w organizacji, a nie bodźce materialne, mające na celu zaspokojenie głównie podstawowych potrzeb pracowników;
• Najważniejszym wyznacznikiem wysokiej wydajności pracy jest satysfakcja z pracy, która wiąże się z dobrą płacą, możliwością rozwoju kariery (kariery), dbałością kierowników o swoich podwładnych, ciekawą i różnorodną pracą;
• Opieka społeczna i troska o każdą osobę, informowanie pracowników o życiu organizacji, nawiązywanie komunikacji między menedżerami wszystkich szczebli i podwładnymi mają ogromne znaczenie dla motywowania do produktywnej pracy.

Zgodnie ze szkolnym modelem relacji międzyludzkich menedżerowie mogą skutecznie wpływać na motywację pracowników, rozpoznając ich potrzeby społeczne i sprawiając, że czuli się użyteczni i potrzebni dla organizacji. Zastosowanie tego modelu w praktyce zarządzania skłoniło menedżerów do dawania podwładnym większej swobody w podejmowaniu decyzji dotyczących ich pracy, a także do informowania ich o intencjach menedżerów, o stanie rzeczy, o osiąganych sukcesach i perspektywach dla rozwój organizacji.

Klasyczna Szkoła Zarządzania

Pierwsza szkoła zarządzania była klasyczna szkoła naukowa powstały w okresie od lat 90. XIX wieku. Do lat 20. XX wiek Głównymi przedstawicielami tej szkoły byli Frederick Taylor, Frank Gilbert, Henri Fayol i Max Weber.

M. Weber- twórca koncepcji biurokracji racjonalnego zarządzania (biuro - stół, krat - siła, władza).

W przeciwieństwie do szkoły zarządzania naukowego, która zajmowała się głównie racjonalną organizacją pracy pojedynczego pracownika, przedstawiciele szkoły klasycznej wypracowali podejścia mające na celu poprawę zarządzania organizacją jako całością.

Celem szkoły klasycznej było stworzenie uniwersalnych zasad zarządzania, których przestrzeganie doprowadzi organizację do sukcesu.

Istnieją główne kierunki klasycznej szkoły zarządzania: zarządzanie naukowe; podejście administracyjne; analiza biurokracji.

Podstawą wszystkich koncepcji zarządzania składających się na szkołę klasyczną jest idea Adama Smitha, zgodnie z którą do pracy skłaniają wyłącznie nagrody ekonomiczne: aby ludzie mogli pracować, menedżerowie muszą zaspokajać ich zapotrzebowanie na pieniądze.

Początkowe zasady szkoły klasycznej:

Ludzie kierują się wyłącznie zyskiem ekonomicznym.

Jednostki są jedynie pasywnym materiałem do manipulacji przez organizacje, które kontrolują i motywują ich zachowanie. Emocje są niezgodne z racjonalnością ekonomiczną.

Organizacje muszą mieć sposoby na kontrolowanie emocji i nieprzewidywalnych zachowań pracowników.

Założycielem takiego kierunku jak „zarządzanie naukowe” był Frederick Taylor, amerykański inżynier. Taylor uważał, że rozwiązanie problemu produkcyjnego wymaga racjonalizacji operacji roboczych. Menedżerowie powinni myśleć, a pracownicy powinni pracować, uważał Taylor. Nakreślił główne idee swojego systemu w The Foundations of Scientific Management (1911).

Jako główne zadanie naukowego zarządzania rozumiał „maksymalne zapewnienie maksymalnego dobrobytu pracodawcy wraz z maksymalnym dobrobytem każdego zatrudnionego pracownika”. Dla pracodawcy „maksymalny dobrobyt” to nie tylko maksymalizacja zysku w krótkim czasie, ale doprowadzenie wszystkich obszarów przedsiębiorstwa do stanu stałego dobrobytu. Dla pracowników „maksymalny dobrobyt” oznacza nie tylko natychmiastową wyższą płacę, ale także możliwości rozwoju, aby mogli efektywnie pracować na najwyższych poziomach pracy, które odpowiadają ich osobistym możliwościom.

Wzajemna zależność menedżerów i pracowników oraz potrzeba ich wspólnej pracy na rzecz wspólnego celu, jakim jest zwiększenie dobrobytu wszystkich, jest dla Taylora wystarczająco jasna. Ale dlaczego jest tu tyle nieefektywności? Sugeruje trzy powody:

• błędne przekonanie pracowników, że jakikolwiek wzrost wydajności pracy nieuchronnie doprowadzi do bezrobocia;

· niedoskonałe systemy zarządzania, które zmuszają pracowników do ograniczania produktywności w celu ochrony ich interesów („systematyczne bumelowanie”);

· nieefektywne, pracochłonne, rzemieślnicze metody pracy oparte na „zdrowym rozsądku”.

Taylor konkluduje, że celem „zarządzania naukowego” powinno być pokonanie tych przeszkód. Można to osiągnąć poprzez systematyczne badanie pracy w celu znalezienia najbardziej efektywnego sposobu jej wykonania oraz poprzez badanie sposobów poprawy zarządzania kierowniczego w celu znalezienia bardziej efektywnych sposobów nadzorowania pracowników. Zarządzanie naukowe powinno zatem zapewnić znaczny wzrost wydajności pracy, a jednocześnie dobrobyt organizacji, co powinno przyczynić się do wzrostu zatrudnienia i wysokiej płacy pracowników.

Aby to osiągnąć, Taylor sformułował cztery „wielkie fundamentalne zasady zarządzania”:

Rozwój prawdziwej nauki o pracy. Taylor wskazuje, że tak naprawdę nie wiemy, na czym polega codzienna praca; kierownik ma nieograniczone możliwości narzekania na nieadekwatność pracowników, a pracownicy nigdy tak naprawdę nie wiedzą, czego się od nich wymaga. Można temu zaradzić, ustalając „duże codzienne zadanie”, czyli ilość pracy, jaką przeciętny, dobrze wyszkolony pracownik powinien wykonać w optymalnych warunkach. W tym celu pracownicy powinni otrzymywać znacznie wyższe wynagrodzenie niż za podobną pracę w przedsiębiorstwach, które nie wprowadziły naukowych metod zarządzania. Dochody pracowników muszą spaść, jeśli nie osiągną naukowo ustalonego poziomu produktywności.

Selekcja naukowa i postępujący rozwój pracownika. Aby uzyskać tak wysoką płacę, należy dokonywać systematycznej selekcji pracowników, aby zapewnić, że posiadają oni cechy fizyczne i intelektualne, które umożliwią im osiągnięcie takiej produktywności. Następnie powinni zostać przeszkoleni do poziomu pierwszej klasy. Taylor wierzy, że każdy pracownik może być pierwszorzędny w danej pracy. Kierownictwo jest odpowiedzialne za rozwój pracowników, zapewnienie im możliwości awansu, które ostatecznie umożliwią im wykonywanie prac odpowiadających ich rosnącym kwalifikacjom i wyższym zarobkom.

Stała i ścisła współpraca pomiędzy kierownictwem a pracownikami. Podział odpowiedzialności pomiędzy kierownikami i pracownikami jest prawie równy. Taylor pokazał, że trudno znaleźć jakiekolwiek działanie pracownicze, które nie zostało poprzedzone jakąś akcją kierowniczą. Przy tak bliskiej współpracy możliwości konfliktu są prawie całkowicie wyeliminowane, ponieważ aktywacja władzy nie jest arbitralna. Menedżerowie muszą stale wykazywać, że ich decyzje podlegają tej samej dyscyplinie, co działania pracowników, a mianowicie naukowemu badaniu pracy.

Nowy system organizacji pracy zaproponowany przez Taylora wymagał zdefiniowania nowych wymagań dla kadry kierowniczej oraz opracowania (po raz pierwszy w historii zarządzania) listy „cech przywódczych”, w tym „cech umysłowych i duchowych niezbędnych do wykonywania wszystkich obowiązków przypisanych tym osobom.” W sumie identyfikuje dziewięć takich zasad:

· Edukacja.

· Wiedza specjalistyczna lub techniczna; sprawność fizyczna i siła.

· Energia.

· Zdecydowanie.

· Uczciwość.

· Dyskrecja i zdrowy rozsądek.

· Dobre zdrowie.

Oczywiście ta lista Taylora namalowała wizerunek idealnego lidera-menedżera, co sam autor zrozumiał, zauważając, że „osoby z sześcioma lub ośmioma cechami są prawie niemożliwe do zdobycia”. Jednak, aby rozwiązać ten prawie nierozwiązywalny problem znalezienia przywódców, którzy posiadają wszystkie powyższe cechy przywódcze, Taylor proponuje porzucić organizację typu wojskowego: „W całej linii administracyjnej typ wojskowy powinien zostać zniesiony i zastąpiony przez to, co nazywamy „ typ funkcjonalny.” Administracja funkcjonalna polega na takim rozłożeniu pracy kierownictwa, aby każdy pracownik, od zastępcy dyrektora do najniższych stanowisk, wykonywał jak najmniej funkcji.

Podstawowe zasady naukowego zarządzania według F. Taylor są następujące:

· opracowanie optymalnych metod wykonywania pracy na podstawie naukowego badania kosztów czasu, ruchów, wysiłku itp.;

· bezwzględne przestrzeganie opracowanych standardów;

· selekcja, szkolenie i umieszczanie pracowników na tych stanowiskach i zadaniach, na których mogą dać największe korzyści;

· wynagrodzenie oparte na wynikach (mniej wyników - mniej wynagrodzenia, więcej wyników - więcej wynagrodzenia);

· wykorzystanie menedżerów funkcjonalnych sprawujących kontrolę w wyspecjalizowanych obszarach;

· utrzymywanie przyjaznych relacji między pracownikami i menedżerami w celu zapewnienia możliwości zarządzania naukowego.

Typowy dla szkoły klasycznej jest przykład badań Franka i Lillian Gilbertów, którzy za pomocą specjalnych zegarków - mikrochronometrów i kamery filmowej zidentyfikowali i opisali 17 podstawowych ruchów rąk, polecając je następnie do racjonalnej organizacji pracy.

Drugi kierunek klasycznej szkoły zarządzania rozwinął problemy dotyczące pracy całej organizacji jako całości, a także w szczególności idee dotyczące cech przywódczych dobrze wyszkolonych administratorów. Przedstawiciele tego kierunku próbowali odpowiedzieć na pytanie: „Jak skłonić ludzi do pracy w najlepszym interesie organizacji?”. Największy wkład w rozwój idei administracji wniósł Henri Fayol. Jego najsłynniejsze dzieło, Administracja Generalna i Przemysłowa, ukazało się w 1916 roku.

Koncepcja Fayola opierała się na stanowisku, że w każdym przedsiębiorstwie istnieją dwa organizmy: materialny i społeczny. Pierwsza obejmuje samą pracę, środki pracy i przedmioty pracy w ich całości; po drugie, miał na myśli relację między ludźmi w procesie pracy. Relacje te stały się przedmiotem badań Fayola, tj. celowo ograniczył zakres swoich badań.

Zarządzać, argumentował Fayol, oznacza prowadzić przedsiębiorstwo do celu, wydobywając możliwości ze wszystkich dostępnych zasobów.

Według Fayola administracja jest częścią zarządzania - ciągłym uniwersalnym procesem, który obejmuje sześć głównych grup operacji zarządzania:

1. techniczne i technologiczne (produkcja, wytwarzanie, przetwórstwo);

2. komercyjne (kupno, sprzedaż, wymiana);

3. finansowe (pozyskiwanie kapitału, księgowość i racjonalne wydatkowanie środków);

4. bezpieczeństwo (działania na rzecz ochrony mienia i życia ludzi);

5. rachunkowość (analiza danych statystycznych, zapasów, bilansów, kosztów produkcji);

6. administracyjne (organizacja, planowanie, dowodzenie, koordynacja i kontrola).

Fayol zauważył, że te sześć grup działań lub ich podstawowe funkcje są zawsze obecne w przedsiębiorczości. Każdej grupie operacji lub funkcji zasadniczej odpowiada specjalna „instalacja”. Istnieją różne „instalacje”: techniczne, handlowe, finansowe, administracyjne itp. Te postawy określają cechy lub umiejętności menedżerów, które są ściśle związane z ich obowiązkami przywódczymi.

Każda z tych „postaw” opiera się na zestawie cech i wiedzy, które można sprowadzić do następujących sześciu nagłówków:

§ Właściwości fizyczne: zdrowie, siła, zręczność;

§ Cechy psychiczne: zrozumienie, łatwość przyswajania, roztropność, siła i elastyczność umysłu;

§ Cechy moralne: energia, męstwo, świadomość odpowiedzialności, inicjatywa, poczucie obowiązku, takt, poczucie godności;

§ Ogólny rozwój: zbiór różnych koncepcji, które nie są związane wyłącznie z obszarem pełnionej funkcji;

§ Wiedza specjalistyczna: odnoszące się wyłącznie do jakiejkolwiek dolnej funkcji - czy to technicznej, czy to komercyjnej, czy to finansowej, itp.;

§ Doświadczenie: wiedza wynikająca z praktyki; wspomnienia lekcji wyciągniętych osobiście z ich faktów.

Zasługa Fayola polega na tym, że podzielił wszystkie funkcje zarządcze na ogólne, związane z dowolną dziedziną działalności, oraz szczegółowe, związane bezpośrednio z zarządzaniem przedsiębiorstwem przemysłowym. Uważał, że sama działalność zarządcza powinna stać się szczególnym przedmiotem badań. Fayol zdefiniował, że działalność zarządcza obejmuje pięć obowiązkowych funkcji ogólnych: foresight (planowanie), organizację, dowodzenie, koordynację i kontrolę. Sformułował zasady i techniki ich realizacji.

Foresight (planowanie). Wyraża się to w opracowaniu programu działań przedsiębiorstwa w zakresie operacji technicznych, finansowych, handlowych i innych na przyszłość i na bieżący okres.

Fayol zwracał szczególną uwagę na przewidywanie. Jego zdaniem foresight jest najistotniejszą częścią zarządzania.

Główne miejsce w foresight zajmuje opracowanie programu działania, przez który rozumiał „ostateczny cel, wiodącą linię postępowania, etapy nadchodzącej ścieżki i środki, które zostaną wprowadzone w życie”. Obraz przyszłości nie zawsze da się jasno przedstawić, ale nadchodzące wydarzenia można opracować wystarczająco szczegółowo.

Organizacja. W ramach organizacji pracy przedsiębiorstwa Fayol rozumiał zapewnienie wszystkiego, co niezbędne do jego pracy. Fayol rozróżniał organizację materialną i społeczną. Organizacja materialna obejmuje zaopatrzenie przedsiębiorstwa w niezbędne materiały, kapitał, sprzęt, organizację społeczną – zaopatrzenie przedsiębiorstwa w ludzi. Organizm społeczny musi być w stanie wykonać wszystkie operacje niezbędne do przeprowadzenia procesu produkcyjnego.

Usposobienie. Celem kierownictwa jest wyciągnięcie jak największej korzyści z pracowników podległych szefowi w interesie przedsiębiorstwa jako całości. Kierownik, który pełni funkcję kierownika, musi przestrzegać następujących zasad:

znać doskonale podległych pracowników;

Zwolnij niezdolnych do pracy pracowników;

dobrze znać uwarunkowania łączące przedsiębiorstwo i pracowników;

Daj pozytywny przykład

· przeprowadzać okresową kontrolę organizmu społecznego przedsiębiorstwa;

· organizować spotkania z wiodącymi pracownikami w celu uzgodnienia jedności kierunków i wysiłków;

dążyć do tego, aby wśród personelu przedsiębiorstwa dominowała aktywność i poświęcenie;

Nie zwracaj uwagi na drobiazgi ze szkodą dla rozwiązania najważniejszych problemów.

Koordynacja. Jej głównym celem jest osiągnięcie zgodności i spójności pomiędzy różnymi częściami przedsiębiorstwa poprzez ustanowienie racjonalnych powiązań w produkcji. Powiązania te mają najbardziej różnorodny charakter: pod względem treści mogą mieć charakter techniczny, ekonomiczny, organizacyjny; hierarchicznie - powiązania między różnymi poziomami zarządzanego obiektu. Ponadto obejmuje to powiązania między właściwą produkcją z jednej strony a dystrybucją, wymianą i konsumentami z drugiej.

Zarządzanie przedsiębiorstwem poprzez funkcję koordynacji ma na celu racjonalną organizację wszystkich tych powiązań na podstawie ich badania i doskonalenia.

Kontrola. Zadaniem kontroli jest sprawdzenie wykonania zgodnie z przyjętym programem. Kontrola powinna być przeprowadzona na czas i mieć określone konsekwencje.

Fayol uważał przedsiębiorstwo za zamknięty system kontroli. Główny nacisk położył na wewnętrzne możliwości poprawy efektywności przedsiębiorstwa poprzez doskonalenie procesu zarządzania. Fayol sformułował zasady (reguły), które jego zdaniem mają zastosowanie do wszelkiej działalności administracyjnej. Zaznaczył jednak, że zasady te są elastyczne i mobilne, a ich zastosowanie zależy od zmieniających się okoliczności.

Fayol sformułował 14 zasad zarządzania:

1. Podział pracy. Celem pracy jest wykonywanie pracy o większej objętości i lepszej jakości przy takim samym wysiłku. Osiąga się to poprzez zmniejszenie liczby celów, na które skierowana jest uwaga i wysiłki. Fayol wierzył w efektywność podziału pracy, ale tylko w pewnych granicach, poza którymi, jego zdaniem, może to prowadzić do spadku efektywności produkcji.

2. Autorytet. Władza oficjalna musi być poparta autorytetem osobistym i uzupełniona odpowiedzialnością.

3. Dyscyplina. Głównie chodzi o przestrzeganie umów i zasad. Zakłada posłuszeństwo, respektowanie osiągniętych porozumień, słusznie oczekiwane sankcje itp.

4. jedność dowodzenia. Pracownik musi otrzymywać polecenia i instrukcje od swojego bezpośredniego przełożonego.

5. Jedność kierunku. Każda grupa działająca w ramach tego samego celu musi mieć plan i jednego lidera. Fayol podkreślił: „Jeden lider i jeden plan dla zestawu operacji ze wspólnym celem”.

6. Podporządkowanie dóbr osobistych generałowi. Interesy pracowników powinny zmierzać do realizacji interesów całego przedsiębiorstwa i nie powinny nad nimi przeważać.

7. Nagroda, tj. cena świadczonych usług. Wynagrodzenie musi być godziwe i wystarczające do motywowania do pracy. Dotyczy to w równym stopniu pracowników i kierowników.

8. Centralizacja. Przedsiębiorstwo musi osiągnąć pewną korespondencję między centralizacją a decentralizacją (rys. nr 2), która zależy od jego wielkości i specyficznych warunków działania. Centralizacja - ilość władzy i autorytetu, jakie posiada menedżer na każdym szczeblu (ilość decyzji, które może podejmować bez aprobaty szefa). Fayol uważał, że dla każdego rodzaju decyzji powinien istnieć odpowiedni poziom.

9. Łańcuch skalarny (hierarchia). Cały personel musi być rozmieszczony w ścisłej zgodności ze strukturą hierarchiczną. Łańcuch skalarny określa podporządkowanie pracowników. Łańcuch skalarny to szereg osób na stanowiskach kierowniczych, od osoby na najwyższym stanowisku do menedżera najniższego szczebla. Błędem jest zarówno odmawianie, jak i wspieranie tej hierarchii, która jest szkodliwa dla interesów biznesowych. Istnieją organizacje pionowe i poziome - zestaw warstw lub poziomów kontroli tworzy hierarchię. Liczba poziomów zarządzania zależy od zakresu zarządzania. Dwie trzecie wszystkich organizacji ma od 5 do 8 poziomów zarządzania. (Kościół rzymskokatolicki ma 5 poziomów rządów - kapłana, biskupa, arcybiskupa, kardynała i papieża)

10. Zamówienie. Fayol podzielił porządek na „materialny” i „społeczny”. Każdy pracownik musi mieć własne miejsce pracy, wyposażone we wszystko, co niezbędne. W skrócie zasadę tę można sformułować w następujący sposób: „Miejsce – na wszystko i wszystko – na swoim miejscu”.

11. Bezstronność. Menedżerowie na wszystkich szczeblach zarządzania muszą traktować swoich pracowników uczciwie. Pracownik, który czuje się fair wobec siebie, czuje lojalność wobec firmy i stara się pracować z pełnym oddaniem.

12. Stabilność personelu. Odnosi się to do wysokich kosztów szkolenia osób, które znają organizację i pracujących w niej menedżerów. Wysoka rotacja pracowników obniża efektywność organizacji. Fayol uważał, że dla organizacji lepiej jest mieć przeciętnego, ale chętnego lidera niż wybitnego menedżera, który ma odejść.

13. Inicjatywa. Emancypacja inicjatywy jest postrzegana jako środek motywujący pracowników; menedżer musi zachęcać do tego procesu, nawet jeśli szkodzi to jego ego. Dodaje siły i energii organizacji.

14. duch korporacyjny. Union to siła będąca wynikiem harmonii personelu i kierownictwa firmy. Siła przedsiębiorstwa tkwi w „jedności” wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. Fayol zwrócił uwagę na niedopuszczalność stosowania w zarządzaniu zasady „dziel i rządź”. Uważał, że przywódcy powinni zachęcać do kolektywizmu we wszystkich jego formach i przejawach.

Korzyści z centralizacji i decentralizacji

Centralizacja	Decentralizacja
Sterowalność	Szybkość
Spójność	Elastyczność
Koordynacja	Odpowiedzialność
Odpowiedzialność	Adekwatność
Oszczędność wysiłku	Motywacja

Zaproponowana przez Fayola klasyfikacja zasad zarządzania przyczyniła się do usprawnienia procesu zarządzania. Fayol uważał, że zaproponowany przez niego system zasad nie może zostać definitywnie sformułowany. Powinna pozostać otwarta na uzupełnienia i zmiany w oparciu o nowe doświadczenia, ich analizę i uogólnienia.

Główną zaletą Fayola jest to, że określił, czym jest zarządzanie i jakie miejsce zajmuje lider z cechami przywódczymi w procesie zarządzania. Jest pierwszym znanym badaczem, który przedstawił teoretyczną analizę działalności kierowniczej - analizę, która wytrzymała pół wieku krytycznej dyskusji.

Podstawę kierunku, zwanego „analizą biurokracji”, położył niemiecki filozof i socjolog Max Weber (1864-1920). Zakres jego zainteresowań naukowych jest szeroki, ale jego głównym wkładem w teorię zarządzania było opracowanie koncepcji organizacji biurokratycznej i rodzajów przywództwa organizacyjnego.

Organizacja biurokratyczna to organizacja, która nie uwzględnia indywidualnych, osobistych cech personelu i nie pobudza inicjatywy, twórczej pracy.

Teoretyczną pracę Taylora uzasadnił niemiecki socjolog Max Weber, który wysunął założenie, że ścisły porządek, poparty odpowiednimi (opracowanymi przez Taylora) regułami, jest najefektywniejszą metodą pracy.

Podział wykonywanej pracy na odrębne elementy składowe - ruchy, zgodnie z teorią Taylora-Webera, musi podlegać ścisłej regulacji i kontroli.

Weber uważał, że funkcjonującą organizację można „rozłożyć” na części składowe i „znormalizować” pracę każdej z nich. Ten podział pracy specjalizuje personel i odpowiednio buduje organizację na bazie liniowej (tzn. każdy jest odpowiedzialny za swoje działania tylko przed przełożonym). Ponadto Weber zaproponował i uzasadnił inne przemyślenia dotyczące budowy systemu biurokratycznego. W szczególności uważał, że można uregulować zarówno funkcje, jak i liczbę kierowników.

Weber przedstawił koncepcję trzech rodzajów władzy - tradycyjnej, racjonalnej i charyzmatycznej. Te trzy rodzaje władzy nazywa „typami idealnymi”.

Typ tradycyjny opiera się na tradycjach, przyzwyczajeniach społecznych, opiera się na tradycyjnym działaniu, „jak to czynił patriarcha i książę patrymonialny starego typu”. Według R. Arona w takim społeczeństwie „podmiot działa zgodnie z tradycją, nie musi stawiać sobie celu, wyznaczać wartości, przeżywać emocjonalnego podniecenia – po prostu jest posłuszny odruchom, które zakorzeniły się w nim od dawna ćwiczyć." Takie społeczeństwa są charakterystyczne dla epoki przedindustrialnej.

Weber charakteryzuje racjonalno-prawny typ władzy jako „dominację z racji „legalności”, z racji przekonania o obligatoryjnym charakterze zarządzania prawnego i „kompetencji” biznesowej, uzasadnionej racjonalnie tworzonymi regułami, czyli orientacją na podporządkowanie w realizacja ustalonych reguł – dominacja w takiej formie, w jakiej jest ona realizowana przez współczesnego „urzędnika” i wszystkich tych posiadaczy władzy, którzy pod tym względem są do niego podobni. W ten sposób władza jest sprawowana we współczesnych stanach uprzemysłowionych, w których ludzie w organizacjach działają zgodnie z ustalonymi prawami i przepisami.

Najciekawszy jest trzeci typ zidentyfikowany przez Webera, czyli typ „dominacji” – charyzmatyczna siła.

„Charyzma”, zgodnie z tradycją wczesnochrześcijańską, jest pojęciem oznaczającym szczególne zdolności nadane przez Boga, które wyróżniają i wywyższają człowieka ponad innych ludzi. Etymologicznie „charyzma” oznacza dar boski.

Weber definiuje charyzmę w następujący sposób: „autorytet ponad zwykły dar (charyzma), pełne osobiste oddanie i osobiste zaufanie spowodowane obecnością cech przywódcy w każdej osobie: objawienia, heroizm itp. – charyzmatyczna dominacja, jak jest niesiona przez proroka, albo - w terenie polityków - wybranego księcia-komendanta, albo władcę plebiscytowego, wybitnego demagoga i przywódcę partii politycznej. Zwolennicy charyzmatycznego przywódcy poddają się bez przymusu, chętnie i entuzjastycznie jego autorytarnemu przywództwu. Charyzmatyczny lider wzywa do osiągnięć, czegoś nowego, niezwykłego.

Weber, zgodnie z tradycją szkoły klasycznej, uważał, że przywództwo determinuje obecność członka organizacji o szczególnych cechach, które można mniej lub bardziej zdecydowanie uznać za „charyzmatyczne”. Choć nie podaje pełnej, szczegółowej listy cech lidera, które nadają mu cechy „charyzmatyczne”, z kontekstu jego prac wynika, że ​​do tych cech należą: wola, determinacja, jasność celów, zdolności przywódcze, umiejętność „rozpalać” ludzi, budzić entuzjazm zwolenników i to z wytrwałością i wytrwałością, polegając na zwolennikach, manipulując nimi, aby osiągnąć cele.

Weber prawie nie podejrzewał, jak straszną siłą kopalnia została włożona w fundament całej tej konstrukcji. System biurokratyczny, jak się okazało, ma niezwykłą cechę - „liczba pracowników i ilość pracy nie są ze sobą powiązane”.

Ma jednak również zalety – dokładność, szybkość, jednoznaczność, podporządkowanie, zmniejszenie tarcia, koszty, zasoby materiałowe i ludzkie, hierarchię władzy, kontrolę.

W wyniku wszystkich badań powstał klasyczny model organizacji oparty na czterech zasadach:

wyraźny funkcjonalny podział pracy;

przekazywanie poleceń i rozkazów wzdłuż „łańcucha skalarnego” od góry do dołu;

jedność menedżera;

Zgodność z „zakresem kontroli”.

Wszystkie powyższe zasady budowania organizacji obowiązują na chwilę obecną.

Lista wykorzystanej literatury

1. Zarządzanie: Proc. podręcznik dla studentów studiujących w specjalnościach 351300 Handel i 061500 Marketing / Ed. W.W. Łukaszewicz, NI Astachowa. - M.: UNITI-DANA, 2005 - 255s. - (seria "Wyższe wykształcenie zawodowe: zarządzanie").

2. Podstawy zarządzania: Proc. dla uczelni / D.D. Vachugov, T.E. Berezkina, NA Kislyakova i inni; Wyd. D.D. Vachugova. - wyd. 2 poprawiony i dodatkowe - M.: Szkoła Wyższa, 2003r. - 376 s.: chor.

3. Zarządzanie organizacją: podręcznik / wyd. A.G. Porshneva, Z.P. Rumiancewa, N.A. Solomatina. -- Wyd. 2, poprawione. i dodatkowe — M.: INFRA-N, 1998;

4. Zarządzanie, wyd. system operacyjny Wichański, A.I. Naumow. M.: 2002;

5. A.T. Zub, S.G. Smirnow. Przywództwo w zarządzaniu. Wydawca: Niedziela, CJSC "Druk - Atelier", Moskwa / 1999

6. „Zarządzanie w Rosji i za granicą”, 5 „2002. „Ewolucja podejścia do problemu zarządzania personelem przedsiębiorstwa.” Gutgaru R.D.

Administracyjna (klasyczna) szkoła zarządzania

Odmianą klasycznej szkoły zarządzania jest szkoła administracyjna. Studiowała rolę i funkcje menedżera. Uważano, że po ustaleniu istoty pracy menedżera łatwo jest wskazać najskuteczniejsze metody przywództwa. Jednym z twórców tego pomysłu był A. Fayol (1841-1925). Cały proces zarządzania podzielił na pięć głównych funkcji, które nadal wykorzystujemy w zarządzaniu organizacją: planowanie, organizacja, rekrutacja i pośrednictwo pracy, przywództwo (motywacja) i kontrola. Na podstawie nauk A. Fayola w latach 20. sformułowano koncepcję struktury organizacyjnej firmy, której elementy reprezentują system relacji, ciąg ciągłych, powiązanych ze sobą działań – funkcji zarządczych. Zasady zarządzania opracowane przez A. Fayola należy uznać za samodzielny wynik nauki o zarządzaniu, administracji (stąd nazwa – „szkoła administracyjna”). To nie przypadek, że Amerykanie nazywają Francuza A. Fayola ojcem zarządzania. Istota wypracowanych przez niego zasad zarządzania jest następująca: podział pracy; władza i odpowiedzialność władzy; dyscyplina; jedność przywództwa; jedność zarządzania; podporządkowanie interesu prywatnego interesowi ogólnemu; wynagrodzenie za pracę; równowaga między centralizacją a decentralizacją; koordynacja menedżerów tego samego szczebla; zamówienie; sprawiedliwość; życzliwość i przyzwoitość; stabilność personelu; inicjatywa. Wśród innych przedstawicieli szkoły administracyjnej można wyróżnić M. Blumfielda, który rozwinął koncepcję zarządzania personelem, czyli zarządzania siłą roboczą (1917), oraz M. Webera, który zaproponował koncepcję racjonalnej biurokracji (1921). Scharakteryzował idealne typy dominacji i wysunął stanowisko, że biurokracja jest porządkiem ustanowionym przez reguły i jest najskuteczniejszą formą organizacji człowieka. Główną cechą szkoły klasycznej jest to, że istnieje tylko jeden sposób na osiągnięcie wydajności produkcji. W związku z tym celem „klasycznych” menedżerów było odkrycie tej doskonałej i jedynej możliwej do zaakceptowania metody zarządzania. Szkoła klasyczna jest jednym z pierwszych kamieni fundamentowych światowej nauki o zarządzaniu. W ten sposób szkoła klasyczna sformułowała zasady zarządzania organizacją i uzasadniła potrzebę biurokratycznego modelu zarządzania. Dostrzegając znaczenie czynnika ludzkiego, szkoła klasyczna nie postawiła sobie jednak za cel rozwiązania problemu efektywnej motywacji do pracy. Luka ta została w pewnym stopniu uwzględniona przez zwolenników szkoły stosunków międzyludzkich.

Szkoła administracyjna lub klasyczna

Rozważa kwestie doskonalenia organizacji jako całości, w przeciwieństwie do szkoły zarządzania naukowego, która badała poszczególne operacje produkcyjne. Pod wieloma względami różnica ta była zdeterminowana osobowością twórców szkoły. Taylor rozpoczął karierę jako pracownik. Henri Fayol (Fayol H . ), którego nazwa kojarzy się z powstaniem administracyjnej szkoły zarządzania, a którego nazywa się ojcem zarządzania, kierował dużym przedsiębiorstwem górniczym. Celem szkoły administracyjnej (klasycznej) było stworzenie uniwersalnych zasad rządzenia.

W opracowywanie ogólnych zasad zarządzania zaangażowane były praktycznie wszystkie naukowe kierunki zarządzania. Najszerzej jednak rozpowszechnił się rozwój zasad zarządzania administracyjnej (klasycznej) szkoły zarządzania. 14 zasad zarządzania sformułowanych przez Henri Fayola ma następującą treść:

1. Podział pracy – specjalizacja pracy niezbędna do efektywnego wykorzystania pracy. 2. Uprawnienia i odpowiedzialność – każdy pracownik musi mieć delegowane uprawnienia wystarczające do odpowiedzialności za wykonywaną pracę. 3. Dyscyplina - pracownicy muszą przestrzegać warunków umowy między nimi a kierownictwem, menedżerowie muszą stosować sprawiedliwe sankcje wobec naruszających nakaz. 4. Jedność dowodzenia – pracownik otrzymuje polecenie i podlega tylko jednemu bezpośredniemu przełożonemu. 5. Jedność działania – wszystkie działania, które mają ten sam cel, muszą być połączone w grupy i realizowane według jednego planu. 6. Podporządkowanie interesów – interesy organizacji mają pierwszeństwo przed interesami poszczególnych pracowników. 7. Wynagrodzenie personelu - otrzymanie przez pracowników godziwego wynagrodzenia za ich pracę.

8. Centralizacja – naturalny porządek w organizacji, która posiada centrum kontroli. Najlepsze wyniki osiąga się przy odpowiedniej proporcji między centralizacją a decentralizacją. Władza (władza) powinna być delegowana proporcjonalnie do odpowiedzialności. 9. Łańcuch skalarny - nierozerwalny łańcuch rozkazów, za pomocą którego przekazywane są wszystkie rozkazy i prowadzona jest komunikacja między wszystkimi poziomami hierarchii („łańcuch wodzów”). 10. Zamówienie – miejsce pracy dla każdego pracownika i każdego pracownika w jego miejscu pracy. 11. Sprawiedliwość – ustalone zasady i porozumienia muszą być egzekwowane sprawiedliwie na wszystkich poziomach łańcucha skalarnego. 12. Stabilność personelu - nastawienie pracowników na lojalność wobec organizacji i długotrwałą pracę, ponieważ wysoka rotacja personelu zmniejsza wydajność organizacji. 13. Inicjatywa – zachęcanie pracowników do rozwijania samodzielnych funkcji, w granicach przekazanych im uprawnień i wykonywanej pracy. 14. Duch korporacyjny - harmonia interesów personelu i organizacji zapewnia jedność wysiłków (w jedności - siła).

Zasady te obejmują dwa główne aspekty. Jednym z nich było opracowanie racjonalnego systemu zarządzania organizacją, w szczególności określenie najlepszego sposobu podziału organizacji na piony lub grupy robocze. Główny wkład szkoły administracyjnej w teorię zarządzania polega na tym, że traktowała zarządzanie jako proces uniwersalny, składający się z kilku powiązanych ze sobą funkcji, takich jak planowanie i organizacja. Druga kategoria zasad klasycznych dotyczyła struktury organizacji i zarządzania pracownikami. Przykładem jest zasada jedności dowodzenia, zgodnie z którą osoba powinna otrzymywać rozkazy tylko od jednego szefa i być posłuszna tylko jemu.

Co tydzień Look At Me dekonstruuje powszechne błędne przekonanie i próbuje dowiedzieć się, dlaczego jest ono tak atrakcyjne dla większości ludzi, którzy go bronią, i ostatecznie, dlaczego nie jest prawdą. W nowym numerze mówimy o tym, że linia montażowa nie została w rzeczywistości wymyślona przez Henry'ego Forda.

Oświadczenie:

Henry Ford wynalazł przenośnik taśmowy.

Nazwisko Henry Ford na zawsze zakorzeniło się w historii ludzkości. Przede wszystkim dzięki marce o tej samej nazwie: Ford słynął z chęci zrobienia taniego, niedrogiego samochodu dla mas, co naprawdę osiągnął. Również jego nazwisko przeszło do historii w postaci ekonomicznego terminu „fordyzm”. Istota Fordyzmu tkwi w nowej organizacji produkcji w linii, która była możliwa dzięki linii montażowej. Tak więc historia zaliczyła sam przenośnik do wynalazków Forda.

Dlaczego tak nie jest:

Ford nie wynalazł przenośnika, ale najpierw zorganizował produkcję w linii.

Wcześniej Ford zmontował już swój pierwszy samochód, ale robił to ręcznie, jak wszyscy ówcześni producenci samochodów. Dlatego samochód był towarem i niezwykle drogim, a naprawa transportu zamieniła się w techniczną zagadkę. Przemysł motoryzacyjny musiał zostać ujednolicony.

Pierwszym krokiem w kierunku produkcji przenośników była linia montażowa, która pojawiła się w 1901 roku w firmie Oldsmobile, założonej przez Ransoma Oldsa, którego można nazwać wynalazcą przenośnika we współczesnym znaczeniu. Części i zespoły przyszłego samochodu przewożono na specjalnych wózkach z jednego punktu roboczego do drugiego. Prototyp przenośnika zwiększył produkcję samochodów z 400 do 5000 sztuk rocznie. Henry Ford zrozumiał potencjał wynalazku Oldsa i wykorzystał wszystkie zasoby, aby go obejść, dostosowując i ulepszając opracowany system.

W 1903 r. Ford, studiując technologię produkcji strumieni, odwiedził zakład, gdzie obserwował, jak zwłoki zwierząt, poruszające się pod wpływem grawitacji, wpadają pod noże przegródek. Dodając pasy do przenośnika, Ford wprowadził ulepszoną technologię do swoich fabryk. W ten sposób Ford, mając obsesję na punkcie uczynienia swoich samochodów przystępnymi cenowo, z powodzeniem wykorzystał zgromadzone przed nim doświadczenia. W rezultacie Ford Model T kosztował około 400 dolarów i został zbudowany w niecałe 2 godziny. To uczyniło Henry'ego Forda milionerem i uznanym geniuszem inżynierii XX wieku - ale nie wynalazł samego przenośnika.

Szkoła Stosunków międzyludzkich Szkoła „Stosunków międzyludzkich” (1930-1950)

Szkoła ta skupiła swoją uwagę na człowieku: na tym, jak wchodzi w interakcję z innymi, jak reaguje na różnego rodzaju sytuacje, chcąc zaspokoić swoje potrzeby. Szkoła „ludzkich relacji” dążyła do budowania modeli ludzkich zachowań, czym różni się od klasycznej, która zajmowała się modelami organizacyjnymi.

Ten naukowy kierunek w teorii zarządzania powstał po odkryciu, że regulacja pracy i wysokie płace niekoniecznie prowadzą do wzrostu wydajności pracy, jak uważali przedstawiciele szkoły zarządzania naukowego.

Istotny wkład w rozwój szkoły „stosunków międzyludzkich” wniesiono w latach czterdziestych i sześćdziesiątych XX wieku. behawioryści (z angielskiego behawior - behawior), którzy opracowali teorie motywacji, w szczególności hierarchiczną teorię potrzeb (A. Maslow) oraz teorię motywacji w zależności od satysfakcji lub niezadowolenia z pracy (F. Herzberg).

Elton Mayo(1880-1949), twórca szkoły „ludzkie stosunki”, przeprowadził „Eksperyment Hawthorne”, który dowiódł, że zachowanie człowieka w organizacji i wyniki jego pracy zależą wyłącznie od warunków społecznych, w jakich się on znajduje. organizacji oraz relacji, które rozwinęły się między pracownikami oraz między pracownikami a kierownikami.

Eksperyment Hawthorne doprowadził do następujących wniosków:

społeczne normy zachowań wpływają na wydajność pracy;

bodźce społeczne mają istotny wpływ na zachowanie członków organizacji; tak więc w trakcie eksperymentu odnotowano przypadki, gdy bodźce społeczne całkowicie zablokowały działanie bodźców ekonomicznych;

grupowe czynniki zachowania dominują nad osobistymi;

Nieformalne przywództwo jest ważne dla działań całej grupy.

Okazało się, że czasami pracownicy znacznie silniej reagują na presję kolegów z grupy roboczej niż na pragnienia kierownictwa czy zachęty pieniężne. Ich motywacja była oparta nie tylko na czynnikach ekonomicznych, ale także na różnego rodzaju potrzebach, które pieniądze mogą zaspokoić tylko częściowo i pośrednio. Oznacza to, że jeśli menedżer zaopiekuje się swoimi podwładnymi, wzrośnie ich satysfakcja, co doprowadzi do wzrostu wydajności pracy.

Szkoła „ludzkich relacji” definiuje zarządzanie jako zapewnienie pracy przy pomocy innych osób i zaleca zarządzanie relacjami międzyludzkimi z wykorzystaniem efektywnych metod pracy bezpośrednich przełożonych, konsultacji z pracownikami oraz zapewnienie im możliwości komunikowania się w pracy .

Mayo doszedł do wniosku, że produktywność organizacji zależy nie tylko od warunków pracy, dostępności bodźców materialnych i zarządzania, ale także od społecznego i psychologicznego klimatu w środowisku pracy. Założyciele szkoły „ludzkie relacje” rekomendowali menedżerom określenie relacji, które wykształciły się w małych nieformalnych grupach, zidentyfikowanie ich lidera, a następnie wykorzystanie cech takich grup (psychologicznych i społecznych) do nawiązania relacji interpersonalnych i zwiększenia zadowolenia pracowników z ich praca.

Główne postanowienia szkoły „stosunków międzyludzkich” są następujące:

kolektyw pracowniczy jest szczególną grupą społeczną;

relacje interpersonalne działają jako czynnik wzrostu wydajności i potencjału każdego pracownika;

sztywna hierarchia podporządkowania jest niezgodna z samą naturą człowieka i jego wolnością;

Liderzy powinni skupiać się bardziej na ludziach niż na produktach wytwarzanych przez organizację.

W swojej głównej książce, The Social Problems of Industrial Culture, Mayo twierdził, że rezultatem zastosowania jego teorii w praktyce byłby wzrost prestiżu i lojalności podwładnych. Jego zdaniem realne jest osiągnięcie pożądanych celów w organizacji właśnie poprzez zaspokojenie potrzeb pracowników. Dlatego sztuka komunikacji powinna stać się najważniejszym kryterium doboru administratorów, poczynając od brygadzisty sklepowego.

Przedstawiciele szkoły „ludzkie stosunki” nie zgadzali się z niektórymi wypowiedziami szkoły klasycznej. Tak więc całkowity podział pracy prowadzi do zubożenia samej treści pracy; tylko „odgórna” hierarchia władzy nie jest skuteczna. Dlatego Mayo i jego koledzy zaproponowali powołanie komisji ds. zarządzania produkcją, która zapewniłaby efektywniejszą komunikację w organizacji i zrozumienie idei, pozwoliłaby na lepsze postrzeganie całościowej polityki organizacji i efektywniej ją realizowało.

Delegowanie odpowiedzialności „człowieka” było traktowane jako proces dwukierunkowy: od dołu delegowane są funkcje administracji i koordynacji działań, a od góry prawo do podejmowania decyzji w ramach swoich funkcji produkcyjnych.

Mayo i jego zwolennicy wykorzystywali w swojej pracy metody psychologii i socjologii; tym samym jako pierwsi zastosowali testy i specjalne formy wywiadów przy zatrudnianiu personelu. Szkoła menedżerska „ludzkich relacji” wzbogaciła psychologię o dane dotyczące relacji między psychiką człowieka a jego aktywnością zawodową.

Główni przedstawiciele:

Elton Mayo, Mary Parker Follet, Abraham Maslow, Chris Argyris, Douglas McGregor, Frederick Herzberg i inni.

Nauka o zarządzaniu, nauka o zarządzaniu przez bardzo długi czas opierała się głównie na badaniu administracyjnych i ekonomicznych metod zarządzania. Metody socjopsychologiczne zostały pominięte w naukach o zarządzaniu, choć niewątpliwie były one wykorzystywane przez poszczególnych liderów w sposób czysto intuicyjny. Zarządzanie naukowe i administracyjne narodziło się, gdy psychologia była jeszcze w powijakach. W konsekwencji, chociaż przedstawiciele klasycznego podejścia dostrzegali wagę czynnika ludzkiego, ich dyskusje ograniczały się do takich aspektów, jak sprawiedliwa płaca, bodźce ekonomiczne i ustanowienie formalnych relacji funkcjonalnych. Jednocześnie stawało się coraz bardziej oczywiste, że w warunkach rosnącej złożoności produkcji, w warunkach rozszerzającej się interakcji ludzi w procesach pracy, efekt końcowy produkcji i działalności gospodarczej staje się coraz bardziej zależny od wewnętrznej postawy człowieka do biznesu, o jego predyspozycjach do pracy, o przestrzeganiu zasad etyki i moralności w relacji lider – podwładni. Wszystko to razem wzięte i zaczęło być nazywane czynnikiem ludzkim. A ruch relacji międzyludzkich narodził się w odpowiedzi na brak pełnego uznania elementu ludzkiego jako kluczowego elementu efektywności organizacyjnej. Odwołanie się do czynnika ludzkiego to rewolucyjna rewolucja w teorii zarządzania.

Okazało się, że o jakości i wydajności pracy pracowników decydują nie tylko ich interesy czysto ekonomiczne, pieniężne, ale także atmosfera relacji w zespole, zadowolenie z warunków pracy, prestiż zawodu, możliwości wyrażania siebie indywidualnych, wewnętrznych postaw moralnych i psychologicznych pracownika.

Rosnąca złożoność produkcji społecznej zawęża zakres zarządzania naukowego z kilku powodów:

1) Produkcji złożonej w zasadzie nie można podzielić na schematy Taylora;

2) Kompleksowa produkcja wymaga wykwalifikowanego pracownika, który nie będzie pracował produktywnie w ściśle uregulowanych warunkach;

3) Istnieją rodzaje działań, które nie są z zasady ustandaryzowane, a jest ich więcej, np. wprowadzanie technologii naukowych.

Jednym z pierwszych propagandystów psychologii w zarządzaniu produkcją był Hugo Munsterberg . Nazywany jest ojcem szkoły psychologii przemysłowej. W swoim czasie był uznanym liderem psychologii eksperymentalnej. Münsterberg chwalił wkład Taylora w zarządzanie, ale uważał, że w zarządzaniu naukowym brakuje intelektualnego rozumowania i psychologicznych eksperymentów. Jego zdaniem, kierownictwo zwróciło dużą uwagę na problemy związane z efektywnym wykorzystaniem materiałów i sprzętu oraz brakiem stanu psychicznego pracowników. Jego najsłynniejszą pracą była Psychology and Industrial Efficiency, opublikowana w 1913 roku. Münsterberg uważał, że należy połączyć psychologię przemysłową i zarządzanie naukowe. Naukowe metody organizacji pracy muszą być połączone z zaspokajaniem potrzeb duchowych, co pozwoli na osiągnięcie wysokiej wydajności pracy i wysokiej harmonii wewnętrznej robotnika. Przeprowadził wiele eksperymentów i stworzył wiele testów psychologicznych, za pomocą których badał zdolności i skłonności badanych do różnych zawodów, stanowisk, kompatybilność pracowników ze sobą itp.

Najwybitniejszymi przedstawicielami szkoły stosunków międzyludzkich są Mary Parker Follet i Elton Mayo.

Mary Parker Follet najpierw zdefiniowano zarządzanie jako zapewnienie, że praca jest wykonywana z pomocą innych. Połączył zarządzanie naukowe z nową psychologią społeczną lat 20., tak że poprawa stosunków międzyludzkich w sferze przemysłowej stała się głównym przedmiotem zainteresowania nauk o zarządzaniu.

Pomysły M.P. Follet:

1) Udział pracowników w zarządzaniu; w latach 20. Follet aktywnie wspierał reprezentację robotniczą (robotnicy wybierali przedstawicieli sklepów, którzy brali udział w podejmowaniu decyzji zarządczych);

2) Wspólna władza zamiast władzy dominującej; maksymalną wydajność zapewnia nie rozdział lub delegacja władzy, ale integracja działań wszystkich części organizacji;

3) Dbałość o rolę grupy; Follet trzymał się poglądów psychologii Gestalt. Psychologowie Gestalt uważali, że zorganizowana całość jest większa, a przynajmniej różni się od sumy jej części. O ile dla Taylora głównym przedmiotem analizy jest jednostka i na niej zbudował swoją teorię, o tyle Follet rozpoczął analizę od organizacji, tj. z integralnej społeczności społecznej;

4) Rozwiązywanie konfliktów wewnątrzgrupowych; Według Folleta każdy konflikt można rozwiązać na cztery sposoby:

- dobrowolna zgoda jednej ze stron;

- walka i zwycięstwo jednej ze stron;

- kompromis;

- integracja.

Pierwsza i druga metoda są całkowicie nie do przyjęcia, ponieważ wiążą się z użyciem siły lub wyższości. Kompromis jest zjawiskiem bez znaczenia, ponieważ zmienia istotę sprawy, a prawda nie może być po obu stronach. Integracja to poszukiwanie rozwiązania, które zadowoli obie strony bez kompromisów i dominacji.

Idee Folleta są bardzo popularne w Japonii oraz w krajach, które polegały na japońskich metodach zarządzania. W Japonii istnieje „Follet Society”, które promuje jej idee. Żywy wyraz, który charakteryzuje kierunek jej badań: „Wiele osób mówi mi, co mam robić, a nawet jak dokładnie, ale niewiele osób sprawia, że ​​chcę cokolwiek robić”.

Nazwa Elton Mayo jest bezpośrednio związany z serią eksperymentów Hawthorne'a, które przeprowadził wspólnie z Fritzem Roethlisbergerem.

Chociaż badania Mayo były krytykowane na wielu frontach, główne wnioski, jakie wyciąga z tych badań, nie są kwestionowane. Te wnioski są następujące:

1) Ludzi motywują nie tylko zarobki i warunki pracy;

2) Dla ludzi ogromne znaczenie ma uznanie wagi ich pracy i poczucie przynależności;

3) Na nastawienie ludzi do pracy duży wpływ ma grupa, zespół.

E. Mayo zidentyfikował i zbadał czynniki wpływające na powstawanie grup nieformalnych:

- podobieństwo otrzymanych zadań;

- podobne warunki pracy;

- wspólne wyobrażenia o wartościach;

— częstotliwość interakcji i stałość komunikacji.

Jedną z zasad Mayo było to, że sztywna hierarchiczna organizacja, prowadzona zgodnie z zasadami zarządzania naukowego Taylora, jest niezgodna z ludzką naturą i wolnością.

Poglądy Mayo na temat roli relacji między pracodawcą a pracownikami w procesie zarządzania nazywane są teorią paternalizmu (z łac. Pater – ojciec, paternus – paternal), która afirmuje potrzebę ojcowskiej troski o interesy pracowników „społecznych”. partnerstwo” w procesie stosunków pracy.

Istotą idei Mayo jest to, że sama praca ma mniejsze znaczenie niż społeczna i psychologiczna pozycja pracownika w procesie produkcyjnym. W konsekwencji wszystkie procesy zarządzania produkcją należy rozpatrywać przez pryzmat „stosunków międzyludzkich”, z uwzględnieniem czynników społeczno-psychologicznych.

Tradycje szkoły stosunków międzyludzkich były kontynuowane w ramach szkoły nauk behawioralnych, której idee stały się następnie podstawą takiego kierunku zarządzania, jakim jest zarządzanie personelem. Koncepcja ta opierała się na ideach behawioryzmu (od angielskiego behavior - behaviour) - kierunku psychologicznego, który traktował ludzkie zachowanie jako reakcję na bodźce ze świata zewnętrznego. Szkołę Nauk Behawioralnych (szkołę behawioralną) reprezentują K. Argyris, F. Herzberg, D. McGregor, R. Likert itp. Większość przedstawicieli tego nurtu jest twórcami różnych teorii motywacji.

Jeśli szkoła relacji międzyludzkich koncentrowała się przede wszystkim na metodach nawiązywania relacji międzyludzkich, to zwolennicy nowego podejścia starali się pomóc pracownikowi w realizacji jego własnych możliwości poprzez zastosowanie koncepcji behawioralnych do budowy i zarządzania organizacjami. Najogólniej rzecz ujmując, głównym celem tej szkoły było zwiększenie efektywności organizacji poprzez zwiększenie efektywności zasobów ludzkich.

Wczesne lata 50. Douglas McGregor jako pierwszy sformułował swoje idee dotyczące zarządzania, które w 1960 roku zostały opublikowane w jego głównym dziele „The Human Side of Enterprise” („Ludzka strona przedsiębiorstwa”).

Istnieją dwa poglądy na zachowanie podwładnych z punktu widzenia jego oceny przez kierownika, badane przez D. McGregora. Te dwa poglądy nazywają się Teorią X i Teorią Y.

Teoria X zakłada, że ​​podwładni są z natury bierni, mają tendencję do unikania pracy za wszelką cenę i muszą być zmuszani do pracy, zmuszani do pracy przez groźby.

Człowiek jest leniwy, boi się odpowiedzialności, pozbawiony ambicji i chęci samorealizacji, dąży do spokojnego życia, dba przede wszystkim o bezpieczeństwo osobiste. Szefowie muszą zmuszać ludzi do pracy, żądać skrupulatnego wykonywania opisów stanowisk, dokładnie kontrolować cały przebieg procesu pracy i wpływać na pracowników grożąc surowymi sankcjami. W ramach teorii X nie ma systemu żadnych wysokich bodźców moralnych, a zarządzanie opiera się na sztywnym skupieniu się wyłącznie na nagrodach materialnych, ścisłym przestrzeganiu przepisów, opisów stanowisk i jasnej formalizacji struktury organizacyjnej.

Zalety metod zarządzania personelem w ramach Teorii X: wykonanie większej ilości pracy w krótszym czasie. Ale jednocześnie trudno liczyć na oryginalność decyzji, twórczą inicjatywę, poza tym rośnie agresywność w relacjach z liderem i między członkami zespołu.

Teoria Y opiera się na fakcie, że praca jest naturalną potrzebą człowieka, opartą na wierze w moralny potencjał człowieka. Zakłada, że ​​dana osoba będzie dobrze pracować, jeśli będzie zadowolona nie tylko ze swoich zarobków, ale także ze swojego miejsca i roli w procesie pracy. Nie trzeba go zmuszać do pracy, grożąc karą. Oddany celom swojej organizacji, jest gotowy do aktywnej współpracy, wykazując przy tym inicjatywę i kreatywność. Ważne jest, aby wspierać i rozwijać tę inicjatywę wykonawcy, a jeśli organizacja nie mogła osiągnąć pożądanych rezultatów, to nie wykonawcy są winni, ale słaba organizacja pracy lub zły menedżer.

Jeśli głównymi zasadami organizacji zbudowanej na zasadach Teorii X są zarządzanie i kontrola, to dla organizacji przestrzegającej Teorii Y integracja staje się główną zasadą. Zasada integracji wymaga od kierownictwa stworzenia twórczej atmosfery, a kontrolę zewnętrzną zastępuje samokontrola, cele organizacji są asymilowane przez pracowników jako własne, a ich osiąganie zaspokaja potrzebę pracowników w zakresie szacunku do samego siebie i samorealizacji .

Wydaje się, że sensowność teorii Y jest dość oczywista, ale życie jest tak wieloaspektowe i złożone, że czasami menedżer całkiem świadomie stosuje teorię X. Jego decyzja będzie zależała od wielu czynników: konkretnych warunków pracy, cech zespołu roboczego, warunków praca, rodzaj zadania, jego znaczenie itp.

Wielki wkład w rozwój nauk o zarządzaniu wnieśli behawioryści w rozwój teorii motywacji (hierarchia potrzeb A. Maslowa, teoria potrzeb K. Alderfera, teoria dwuczynnikowa F. Herzbenga itp.).

Główny wkład:

1) Zastosowanie technik zarządzania do relacji interpersonalnych w celu zwiększenia stopnia zadowolenia pracowników i zwiększenia ich produktywności.

2) Zastosowanie nauk o ludzkim zachowaniu do zarządzania i tworzenia organizacji tak, aby każdy pracownik mógł być w pełni wykorzystany zgodnie ze swoim potencjałem.

⇐ Poprzedni567891011121314Następny ⇒

Data publikacji: 2015-02-20; Przeczytaj: 3172 | Naruszenie praw autorskich do strony

Studopedia.org - Studopedia.Org - 2014-2018 (0,003 s) ...

George Elton Mayo(1880-19XX) uważany jest za założyciela szkoły „stosunków międzyludzkich”.

Urodził się w Adelajdzie (Australia Południowa). Swoją młodość poświęcił medycynie, studiował w Austrii, Szkocji, Anglii, ale nie ukończył żadnej z uczelni medycznych. Rozpoczął swoją życiową pracę - psychologię - w 1905 roku, wcześniej zmieniając kilka zawodów: służył w firmie wydobywczej złota w Afryce, był właścicielem firmy wydawniczej itp. Uzyskał dyplom z psychologii w 1911 roku na Uniwersytecie w Adelajdzie. Zaraz po ukończeniu studiów został nauczycielem na Uniwersytecie Queensland w Brisbane. W 1919 opublikował swoją pierwszą monografię z dziedziny psychologii – „Demokracja i Wolność” („Demokracja i Wolność”) – która zajmowała się politycznymi problemami produkcji w społeczeństwie przemysłowym.

W 1922 Mayo wyjeżdża do Stanów Zjednoczonych. Tam rozpoczął pracę na Wydziale Studiów Przemysłowych Uniwersytetu Pensylwanii (Filadelfia). Tematem jego pracy była psychologia pracy, w której po raz pierwszy ogłosił możliwe powiązanie konfliktów przemysłowych z przyczynami psychologicznymi. W 1926 Mayo został profesorem nadzwyczajnym i dyrektorem badań przemysłowych. Harvard Business School.

Eksperymenty z Hawthorne

Mayo przeszedł do historii zarządzania jako dyrektor Hawthorne Experiments, prowadzonych w latach 1927-1932 w Chicago Hawthorne Works, należącej do Western Electric Company.

Szkoła Stosunków Międzyludzkich

W efekcie po 2,5 roku bez dodatkowych kosztów wydajność pracy w fabrykach wzrosła o 40%, absencja spadła o 80%, a rotacja personelu gwałtownie spadła.

Potrzeba takiego badania wynikała z faktu, że wraz z uruchomieniem linii przenośnikowych wydajność pracy nie wzrosła do oczekiwanego poziomu. Zacieśnienie procesu pracy, zwiększona presja administracyjna i kontrola zewnętrzna również nie przyniosły zauważalnych rezultatów. Dlatego właściciele i menedżerowie przedsiębiorstw zostali zmuszeni do szukania wyjścia z obecnej sytuacji, zmiany poglądów na systemy produkcyjne, wiodące elementy tych systemów oraz sposoby ich celowego aktywowania.

Podczas eksperymentów zespoły kontrolne poprawiły warunki pracy, podniosły płace i tak dalej. aby dowiedzieć się, jak te czynniki wpływają na wydajność pracy. Ale zauważalny wzrost produktywności nastąpił z zupełnie innych powodów: okazuje się, że dla pracowników ważny był nie tyle fakt zmiany na lepsze, ile troska o nich okazywana przez kierownictwo.

Głównym rezultatem teoretycznym eksperymentu było uświadomienie sobie zależności wydajności pracy pracownika od uwagi i zainteresowania nią kierownika oraz motywacji intrapersonalnej pracownika.

Na tej podstawie Mayo doszedł do wniosku, że głównym zadaniem kierownictwa powinno być wspieranie społecznych i psychologicznych motywów działania, zdolności pracowników do grupowania uczuć, spójności i działania.

Zasady przewodnie zarządzania

W rezultacie firma Mayo sformułowała następujące przewodnie zasady zarządzania:

1. Jednostki mają unikalne potrzeby, potrzeby, cele, motywy.
2. Pozytywna motywacja wymaga indywidualnego traktowania pracowników.
3. Problemy osobiste i rodzinne pracownika mogą niekorzystnie wpływać na wydajność pracy.
4. Wymiana informacji między ludźmi jest niezbędna, a skuteczna informacja jest decydującym czynnikiem w zarządzaniu.

Uważał również, że:
- dla skuteczności działań zarządczych menedżerowie powinni bardziej skupiać się na ludziach niż na produktach;
- racjonalizacja zarządzania, uwzględniająca społeczne i psychologiczne aspekty aktywności zawodowej ludzi, przyczynia się do działalności innowacyjnej w firmie;
- zasada wynagradzania indywidualnego powinna zostać zastąpiona zasadą wynagradzania grupowego;
- bodźce ekonomiczne są mniej skuteczne niż socjopsychologiczne.

Przebieg prac, wyniki i wnioski z niej płynące są opisane w dwóch głównych pracach Mayo: The Human Problems of an Industrial Civilization (1933) oraz The Social Problems of an Industrial Civilization (Social Problems of an Industrial Civilization). Civilization) (1949). ).

Zatem to Mayo jako pierwszy zauważył, że dla efektywnego działania organizacji niezbędna jest współpraca, partnerstwo między pracownikami różnych szczebli.

Eksperymenty Hawthorne stanowią punkt wyjścia do dalszego rozwoju zarządzania zasobami ludzkimi, wyznaczając przejście od klasycznego podejścia opartego na ścisłych regulacjach i przede wszystkim bodźcach materialnych do doktryny relacji międzyludzkich.

To jest skrót do encyklopedycznego artykułu na ten temat. Możesz przyczynić się do rozwoju projektu poprawiając i uzupełniając tekst publikacji zgodnie z zasadami projektu. Możesz znaleźć instrukcję obsługi tutaj

Zdecydowany przełom w dziedzinie zarządzania, naznaczony wyglądem szkoły stosunków międzyludzkich(szkoła behawioralna), powstała na przełomie lat 30-tych. Opiera się na osiągnięciach psychologii i socjologii (nauki o ludzkim zachowaniu). Z tego powodu w ramach tego nauczania w procesie zarządzania zaproponowano skupienie się na pracowniku, a nie na jego zadaniu.

Główny wkład w jego rozwój wniósł E.

Szkoła Stosunków Międzyludzkich. Szkoła Nauk Behawioralnych

Mayo, D. MacGregor, A. Maslow, R. Likert, ks. Herzberg, F. Roethlisberger, K. Argyris, których prace głosiły zasady wszechstronnego rozwoju i pełnego wykorzystania przez organizację zdolności pracowników, zaspokajania ich różnorodnych potrzeb, wykorzystywania mechanizmów samoorganizacji, stymulowania procesów dynamiki grupowej, demokratyzacji zarządzanie, humanizacja pracy.

Za założyciela uważa się znanego amerykańskiego socjologa i psychologa, z pochodzenia Australijczyka, badacza problemów zachowań organizacyjnych i zarządzania w organizacjach przemysłowych, a także jednego z twórców socjologii przemysłowej, Eltona Mayo (1880-1949). nowego kierunku. Krytykując klasyczną teorię organizacji i zarządzania za uproszczone spojrzenie na naturę ludzkich zachowań w organizacji, skupiając się na priorytecie sformalizowania relacji i hierarchicznej struktury organizacji, Mayo zakwestionował skuteczność biurokratycznej formy zarządzania i przedstawił zadanie wprowadzenia metod traktowania pracownika jako istoty „społeczno-psychologicznej”. Porównując organizację z systemem społecznym, w ramach którego oddziałują odrębne jednostki, grupy formalne i nieformalne, za najważniejszą uznał jej funkcję zaspokajania potrzeb społecznych człowieka.

Badania naukowe Mayo wiązały się przede wszystkim z prowadzeniem w latach 1927 - 1932. zakrojony na szeroką skalę i długoterminowy eksperyment społeczny w jednym z przedsiębiorstw firmy elektrycznej „Western Electric” (koło Chicago), tzw. eksperyment Hawthorne. W ciągu pięciu lat eksperymentów naukowcy z Uniwersytetu Harvarda udowodnili, że na wydajność pracy mają wpływ nie tylko czynniki techniczne i ekonomiczne, ale także społeczno-psychologiczne (spójność grupy, relacje z kierownictwem, sprzyjająca atmosfera w miejscu pracy, satysfakcja z pracy itp.).

Zwolennicy doktryny „ludzkich relacji” udowodnili, że o skuteczności zarządzania decyduje nieformalna struktura i przede wszystkim niewielka grupa, interakcja ludzi i ogólna kontrola, samodyscyplina i możliwości twórczego rozwoju, zbiorowa nagroda, odrzucenie wąskiej specjalizacji i jednoosobowego zarządzania, demokratycznego stylu przywództwa, zgodności struktury z ludźmi, a nie odwrotnie. Świadomość zaangażowania pracowników w „zespół” lub zespół pracujący w lepszych warunkach lub warunki „patronatu” ze strony administracji przedsiębiorstwa, w dużym stopniu zwiększa produktywność jego pracy.

Społeczna praktyka nowej doktryny opierała się na głoszonej przez Mayo zasadzie zastępowania nagród indywidualnych nagrodami grupowymi (zbiorowymi), a nagród ekonomicznych — nagrodami społeczno-psychologicznymi. Zaproponowano także nowe sposoby zwiększania wydajności pracy – „edukację pracowników”, „decyzje grupowe”, „zarządzanie parytetami” itp. – adresowane do określonych grup społecznych i uwzględniające wszystkie ich nieodłączne cechy psychologiczne i społeczne. Zadaniem kierownictwa, zdaniem Mayo, było oddolne ograniczenie ogromnych struktur formalnych - biurokratycznych potworów goniących za materialną efektywnością, niejako okiełznać je nieformalną organizacją zbudowaną na zasadach ludzkiej solidarności i humanizmu.

Generalnie istotę doktryny „stosunków międzyludzkich” należy sprowadzić do następujących zapisów:

■ człowiek – „zwierzę społeczne”, ĸᴏᴛᴏᴩᴏᴇ powinien być wolny i szczęśliwy tylko w grupie;

■ praca człowieka – jeśli jest ciekawa i sensowna – może mu sprawić nie mniejszą przyjemność niż gra;

■ przeciętny człowiek dąży do odpowiedzialności, a te cechy powinny być wykorzystywane w produkcji;

■ rola ekonomicznych form aktywizacji pracy jest ograniczona, nie są one jedynymi, a tym bardziej uniwersalnymi;

■ organizacja produkcji obejmuje m.in. zakres zaspokajania potrzeb społecznych człowieka, rozwiązywanie problemów społecznych społeczeństwa;

■ W celu zwiększenia efektywności działań organizacji niezwykle ważne jest odejście od zasad zarządzania opartych na postulatach relacji władzy, hierarchii, sztywnego programowania i specjalizacji pracy.

Eksperyment Hawthorne pokazał ogromne praktyczne możliwości socjologii w zakresie wpływania na skuteczność wielu decyzji menedżerskich.

Mimo różnic poglądów zwolennicy tego podejścia byli zgodni w jednym: sztywna hierarchia podporządkowania, formalizacja procesów organizacyjnych są niezgodne z ludzką naturą. Stąd - poszukiwanie nowych struktur organizacyjnych, form pracy i metod motywowania pracowników. Najaktywniejsze poszukiwania w tym kierunku prowadzili A. Maslow, D. McGregor, F. Herzberg, R. Likert.

Wstęp

Proces komunikacji

Czas strukturyzacji

Część pierwsza.

Analiza gry

Analiza strukturalna

Analiza transakcyjna

Procedury i rytuały

rozrywka

Część druga.

Tezaurus gier

Wstęp

Gry na całe życie

gry małżeńskie

Gry w firmach

Gry erotyczne

gry podziemia

Gry na recepcji psychoterapeuty

Dobre gry

Część trzecia.

Poza grami

Znaczenie gier

Ilustracja

Niezależność

Wstęp

PROCES KOMUNIKACJI

Proponujemy bardzo krótko rozważyć proces komunikacji między ludźmi w następującym kierunku.

Wiadomo, że dzieci przez długi czas pozbawione kontaktu fizycznego ulegają degeneracji i ostatecznie umierają. W konsekwencji brak powiązań emocjonalnych może być dla człowieka śmiertelny. Obserwacje te wspierają pojęcie głodu sensorycznego i potrzeby w życiu dziecka na bodźce, które zapewniają mu kontakt fizyczny. Nietrudno dojść do tego wniosku na podstawie codziennych doświadczeń.

Podobne zjawisko można zaobserwować u osób dorosłych w warunkach deprywacji sensorycznej. Istnieją dowody eksperymentalne wykazujące, że deprywacja sensoryczna może wywołać u osoby przejściową psychozę lub spowodować przejściowe zaburzenia psychiczne. Zaobserwowano, że - deprywacja społeczna i sensoryczna ma równie szkodliwy wpływ na osoby skazywane na przedłużoną karę izolacyjną, co wywołuje przerażenie nawet u osoby o zmniejszonej wrażliwości na kary fizyczne.

Jest prawdopodobne, że w kategoriach biologicznych deprywacja emocjonalna i sensoryczna najczęściej prowadzi do zmian organicznych lub stwarza warunki do ich wystąpienia. Niedostateczna stymulacja aktywującej tkanki siateczkowatej mózgu może prowadzić, choćby pośrednio, do zmian zwyrodnieniowych w komórkach nerwowych. Oczywiście zjawisko to może być również wynikiem niedożywienia. Jednak niedożywienie może być z kolei spowodowane apatią, taką jak u niemowląt w wyniku skrajnego wyczerpania lub po długiej chorobie.

Można przypuszczać, że istnieje łańcuch biologiczny prowadzący od deprywacji emocjonalnej i sensorycznej przez apatię do zmian zwyrodnieniowych i śmierci. W tym sensie uczucie głodu zmysłowego należy uznać za najważniejszy warunek życia ludzkiego organizmu, podobnie jak uczucie głodu jedzenia.

Głód sensoryczny ma wiele wspólnego z głodem pokarmowym, nie tylko biologicznie, ale także psychologicznie i społecznie. Terminy takie jak „niedożywienie”, „nasycenie”, „smakosz”, „fanatyk zjadacz”, „asceta” można łatwo przenieść z sfery odżywiania do sfery doznań.

Przejadanie się to w pewnym sensie to samo, co nadmierna stymulacja.

Szkoła Stosunków międzyludzkich i jej główni przedstawiciele

W obu obszarach, w normalnych warunkach i przy szerokim wyborze, preferencje zależą głównie od indywidualnych upodobań i upodobań. Jest całkiem możliwe, że indywidualne cechy osoby są z góry określone przez konstytucyjne cechy organizmu. Ale to nie ma nic wspólnego z omawianymi zagadnieniami. Wróćmy do oświetlenia.

Dla psychologa i psychoterapeuty zajmującego się problematyką głodu zmysłowego interesujące jest to, co dzieje się, gdy dziecko w trakcie normalnego rozwoju stopniowo oddala się od matki. Po zakończeniu okresu intymności z matką, jednostka staje przed wyborem, który później zadecyduje o jego losie. Z jednej strony będzie stale skonfrontowany z czynnikami społecznymi, fizjologicznymi i biologicznymi, które uniemożliwiają dalszą fizyczną intymność, jakiej doświadczał jako niemowlę. Z drugiej strony człowiek nieustannie dąży do takiej bliskości. Najczęściej musi iść na kompromis. Uczy się zadowalać subtelnymi, czasem tylko symbolicznymi formami fizycznej bliskości, więc nawet zwykła wskazówka uznania może go do pewnego stopnia zadowolić, chociaż początkowe pragnienie kontaktu fizycznego zachowa swoją pierwotną ostrość.

Jest wiele sposobów na określenie tego kompromisu, ale jakkolwiek go nazwiemy, rezultatem jest częściowe przekształcenie głodu sensorycznego niemowlęcia w coś, co można nazwać potrzebą rozpoznania. - tworzy system terminów równoległych. — Tu i dalej ok. godz. red.]. W miarę jak droga do osiągnięcia tego kompromisu staje się coraz trudniejsza, ludzie coraz bardziej różnią się od siebie pragnieniem uznania. Różnice te sprawiają, że interakcje społeczne są tak różnorodne i do pewnego stopnia determinują los każdego człowieka. Na przykład aktor filmowy potrzebuje czasem nieustannego podziwu i pochwał (nazwijmy je „głaskami”) nawet nieznanych fanów. Jednocześnie pracownik naukowy może być w doskonałej kondycji moralnej i fizycznej, otrzymując tylko jeden „wylew” rocznie od szanowanego kolegi.

„*Głaskanie*” to tylko najbardziej ogólny termin, którego używamy dla intymnego kontaktu fizycznego. W praktyce może przybierać różne formy. Czasami dziecko jest naprawdę głaskane, przytulane lub głaskane, a czasami żartobliwie szczypane lub lekko muskane w czoło. Wszystkie te sposoby komunikacji mają swoje odpowiedniki w mowie potocznej. Dlatego dzięki intonacji i użytym słowom można przewidzieć, jak dana osoba będzie się komunikować z dzieckiem. Rozszerzając znaczenie tego terminu, „głaskaniem” będziemy nazywać każdy czyn, który wiąże się z rozpoznaniem obecności drugiej osoby. Tak więc „głaskanie” będzie dla nas jedną z podstawowych jednostek działania społecznego. Wymiana „uderzeń” stanowi transakcję, którą z kolei określamy jako jednostkę komunikacji.

Podstawowa zasada teorii gier brzmi: każda komunikacja (w porównaniu z jej brakiem) jest użyteczna i korzystna dla ludzi. Fakt ten potwierdziły eksperymenty na szczurach: wykazano, że kontakt fizyczny miał korzystny wpływ nie tylko na rozwój fizyczny i emocjonalny, ale także na biochemię mózgu, a nawet odporność na białaczkę. Najważniejsze było to, że delikatne obchodzenie się i bolesne wstrząsy elektryczne okazały się równie skuteczne w utrzymaniu zdrowia szczurów.

CZAS KONSTRUKCJI

Nasze badania sugerują, że kontakt fizyczny w opiece nad dziećmi i jego symboliczny odpowiednik dla dorosłych, „uznanie”, są ważne w życiu człowieka. W związku z tym zadajemy pytanie: „Jak zachowują się ludzie po wymianie pozdrowienia, niezależnie od tego, czy było to młodzieżowe „Cześć!”, czy przyjęty na Wschodzie wielogodzinny rytuał spotkania?” W rezultacie doszliśmy do wniosku, że obok głodu sensorycznego i potrzeby rozpoznania istnieje również potrzeba uporządkowania czasu, który nazwaliśmy głodem strukturalnym.

Dobrze znany problem, który często pojawia się u nastolatków po pierwszym spotkaniu: „No, o czym wtedy z nią (z nim) będziemy rozmawiać?” To pytanie często pojawia się u dorosłych. Aby to zrobić, wystarczy przypomnieć sobie trudną do zniesienia sytuację, kiedy następuje nagła przerwa w komunikacji i pojawia się okres czasu, który nie jest wypełniony rozmową, a nikt z obecnych nie jest w stanie wymyślić ani jednego odpowiednia uwaga, aby nie dopuścić do zamrożenia rozmowy.

Ludzie są stale zajęci tym, jak organizować swój czas. Wierzymy, że jedną z funkcji życia w społeczeństwie jest wzajemna pomoc także w tej sprawie. Operacyjny aspekt procesu strukturyzacji czasu można nazwać *planowaniem*. Ma trzy strony: materialną, społeczną i indywidualną [Terminologia sugerowana przez autora. Semantyczny ładunek terminów rozpatrywany jest jedynie z punktu widzenia różnych form komunikacji między ludźmi.].

Najpopularniejszą praktyczną metodą strukturyzacji czasu jest interakcja przede wszystkim z materialną stroną rzeczywistości zewnętrznej: tym, co zwykle nazywa się pracą. Taki proces interakcji nazwiemy *aktywnością*.

*Materiał* *planowanie* powstaje jako reakcja na różnego rodzaju niespodzianki, które napotykamy podczas interakcji z rzeczywistością zewnętrzną. W naszym badaniu jest to interesujące tylko o tyle, o ile taka aktywność daje podstawę do „obrysów”, rozpoznania i innych, bardziej złożonych form komunikacji. Planowanie materiałów nie jest problemem społecznym, opiera się wyłącznie na przetwarzaniu danych. Rezultatem *społecznego* *planowania* są rytualne lub półrytualne sposoby komunikacji. Jej głównym kryterium jest akceptowalność społeczna, czyli tak zwane dobre obyczaje. Na całym świecie rodzice uczą dzieci dobrych manier, witania się, rytuałów jedzenia, zalotów, żałoby, a także umiejętności prowadzenia rozmów na określone tematy z zachowaniem niezbędnego poziomu krytyczności i dobrej woli. Ta ostatnia umiejętność jest właśnie tym, co nazywamy taktem lub sztuką dyplomacji, a niektóre techniki mają znaczenie czysto lokalne, podczas gdy inne są uniwersalne. Na przykład lokalne tradycje mogą, ale nie muszą, zachęcać lub zabraniać zachowania przy stole podczas posiłków lub praktyki dopytywania się o zdrowie żony. Co więcej, akceptowalność tych specyficznych transakcji jest najczęściej w odwrotnej relacji: zwykle tam, gdzie nie przestrzegają obyczajów podczas jedzenia, nie pytają o zdrowie kobiet. I odwrotnie, w obszarach, w których zwyczajowo interesuje się zdrowie kobiet, zaleca się powściągliwy styl zachowania przy stole. Z reguły formalne rytuały podczas spotkań poprzedzają półrytualne rozmowy na określone tematy; w odniesieniu do tego ostatniego będziemy używać terminu „*rozrywka*”.

Im więcej ludzi się poznaje, tym bardziej *indywidualne* *planowanie*, które może prowadzić do incydentów, zaczyna dominować w ich związkach. Chociaż incydenty te na pierwszy rzut oka wydają się przypadkowe (w ten sposób najczęściej wydają się uczestnikom), bliższe przyjrzenie się może ujawnić, że podążają one za pewnymi, dającymi się skategoryzować wzorcami. Uważamy, że cała sekwencja transakcji przebiega według niesformułowanych reguł i ma szereg prawidłowości. Dopóki rozwijają się przyjazne lub wrogie relacje, wzorce te najczęściej pozostają ukryte. Dają się jednak poznać, gdy tylko jeden z uczestników nie przestrzega zasad, wywołując tym samym symboliczny lub prawdziwy okrzyk: „To nie fair!” Takie sekwencje transakcji, oparte, w przeciwieństwie do rozrywki, nie na społecznym, ale indywidualnym planowaniu, nazywamy *gry*. Różne wersje tej samej gry mogą leżeć u podstaw życia rodzinnego i małżeńskiego lub relacji w różnych grupach przez kilka lat.

Mówiąc, że życie towarzyskie w większości składa się z gier, wcale nie mamy na myśli tego, że są one bardzo zabawne, a ich uczestnicy nie traktują ich poważnie. Z jednej strony np. piłka nożna czy inne gry sportowe mogą być zupełnie nieśmieszne, a ich uczestnikami mogą być bardzo poważne osoby. Ponadto takie gry są czasami bardzo niebezpieczne, a czasami nawet obarczone fatalnym wynikiem. Z drugiej strony niektórzy badacze włączyli do liczby igrzysk dość poważne sytuacje, np. uczty kanibali. Dlatego używanie terminu „gra” w odniesieniu nawet do tak tragicznych form zachowań, jak samobójstwo, alkoholizm, narkomania, przestępczość, schizofrenia, nie jest nieodpowiedzialne i niepoważne.

Strony: następna →

12345678910…25Zobacz wszystkie

1. Psychologia komunikacja biznesowa (9)

   Testy >> Psychologia

   w co ludzie grają: Psychologiaczłowiekrelacje. Osoby, które grają w gry: Psychologiaczłowiek los: Per. z … cechą charakterystyczną stanu małej grupy, w szczególności człowiekrelacje uformowane w nim. Odszkodowanie - ...

2. Psychologia w tabelach

   Streszczenie >> Psychologia

   … psychologia………………………………………………….. 12 Psychologia procesy poznawcze…………………………………………..19 Psychologia osobowości…………………………………………………………………31 Psychologiaczłowiekrelacje…i ich obowiązki Psychologiaczłowiekrelacje Komunikacja to proces...

3. Psychologia komunikacja (6)

   Praca testowa >> Psychologia

   Pozy i gesty często wskazują na postać relacje między dwiema osobami, na przykład o statusie… w który ludzie grają. Psychologiaczłowiekrelacje Psychologiaczłowiek los.- M., 1988 2. ...

4. Psychologia komunikacja (9)

   Praca testowa >> Psychologia

   …. Podstawą zgodności społeczno-psychologicznej są: relacje ludzie z cechami osobowości, w które grają ludzie. Psychologiaczłowiekrelacje. Ludzie, którzy grają w gry. Psychologiaczłowiek los.- M., 1988 ...

5. Psychologia i etyka komunikacji biznesowej (1)

   Streszczenie >> Etyka

   …szkolenie menedżera wiedzy człowiekpsychologia. Studiowanie kursu psychologia a etyka komunikacji biznesowej jest przywoływana ...: proces pracy; cechy psychologiczne człowiekrelacje czyli ich sympatie i antypatie…

Chcę więcej takich...

Termin „zarządzanie” oznacza działania pod czyimś kierownictwem.

Zarządzanie to proces oddziaływania podmiotu zarządzania na obiekt w celu osiągnięcia wyznaczonych celów.

Zarządzanie to zarządzanie organizacjami w warunkach rynkowych.

Przedmiotem zarządzania jest organizacja, oddział, dyrektor zarządzający.

Pod pojęciem „system sterowania” należy rozumieć odrębną integralność elementów, podsystemu sterowania i zarządzanego. Wzajemne oddziaływanie tworzy jakość, której żaden z tych elementów nie posiada.

Ewolucja praktyki i teorii zarządzania

Cechą charakterystyczną rozwoju teorii i praktyki zarządzania jest to, że nie opiera się ona na negacji dotychczasowych badań, ale na bazie wcześniej wykreowanych podejść, rozwijając je i uzupełniając, otwierając nowe aspekty działalności zarządczej.

W ten sposób u podstawy powstaje „Piramida Teorii Zarządzania”, którą jest Szkoła Zarządzania Naukowego, a na górze Szkoła Analogii Sportowych. Oto 4 główne szkoły:

SZKOŁA ZARZĄDZANIA NAUKOWEGO

KLASYCZNA (ADMINISTRACYJNA) SZKOŁA ZARZĄDZANIA

SZKOŁA PSYCHOLOGII I RELACJI LUDZKICH

SZKOŁA NAUK BEHAWIORALNYCH

Charakterystyka szkoły naukowego zarządzania

Fundament nowoczesnego zarządzania położyli założyciele szkoły zarządzania naukowego Frederick Taylor (1856-1915), małżonkowie Frank (1868-1924) i Lillian (1878-1972) Gilbreth (Gilbreth), Harrington Emerson (1853-1931) .

Szkoła Zarządzania Naukowego (1885-1920). Powstanie szkoły naukowego zarządzania wiąże się przede wszystkim z teoretycznym i praktycznym systemem zarządzania F. Taylora (1856-1915), który jest jej założycielem. Taylor opracował i wdrożył złożony system środków organizacyjnych: pomiar czasu, karty instruktażowe, metody przekwalifikowania pracowników, biuro planowania, zbieranie informacji społecznych.

Dużą wagę przywiązywał do stylu przywództwa, prawidłowego systemu sankcji dyscyplinarnych i zachęt do pracy. Praca w jego systemie jest głównym źródłem efektywności. Kluczowym elementem tego podejścia było to, że ludzie, którzy więcej wyprodukowali, byli bardziej nagradzani.

Powstanie szkoły naukowego zarządzania opierało się na trzech głównych punktach, które posłużyły jako początkowe zasady rozwoju zarządzania:

1. Racjonalna organizacja pracy;

2. Rozwój formalnej struktury organizacji;

3. Ustalenie miar współpracy między kierownikiem a pracownikiem, czyli rozróżnienie funkcji wykonawczych i kierowniczych.

Przedstawiciele szkoły naukowego zarządzania poświęcili swoją pracę głównie temu, co nazywa się zarządzaniem produkcją. Pracowała nad poprawą wydajności na poziomie podzarządowym, tzw. poza kierowniczym.

Głównymi osiągnięciami Wyższej Szkoły Zarządzania Naukowego są:

naukowa analiza treści utworu w celu jego racjonalizacji, uzasadnienie wysokości wynagrodzenia;

Dowód wielkiego znaczenia organizacji. Po raz pierwszy brak bardziej zaawansowanego sprzętu, brak przymusu robotnika, ale naukowe uzasadnienie organizacyjnych metod pracy przyniosło ogromny efekt ekonomiczny.

Charakterystyka szkoły administracyjnej (klasycznej)

Założyciele: Harrington Emerson (1853-1931), Henri Fayol (1841-1925), Max Weber (1864-1920) i inni.

Rozwój szkoły administracyjnej odbywał się w dwóch kierunkach: racjonalizacji produkcji i studiowania problemów zarządzania. Celem tej szkoły było stworzenie uniwersalnych zasad zarządzania, których wdrożenie z pewnością doprowadzi do sukcesu.

Zasady zarządzania sformułowane przez firmę Emerson to:

dobrze zdefiniowane ideały lub cele; zdrowy rozsądek; kompetentne doradztwo; dyscyplina; uczciwe traktowanie personelu; szybka, rzetelna, kompletna, dokładna i stała księgowość; wysyłka; normy i harmonogramy; normalizacja warunków; normalizacja operacji; pisemne instrukcje standardowe; nagroda za wydajność.

Założycielem klasycznej szkoły zarządzania jest francuski inżynier górnictwa Henri Fayol, który wniósł ogromny wkład w naukę o zarządzaniu. Wypracował ogólne podejście do analizy działań administracji oraz sformułował ściśle obowiązujące zasady zarządzania.

1. Podział pracy.

2. Władza (uprawnienia) i odpowiedzialność.

3. Dyscyplina.

4. Jedność dowodzenia lub jedność dowodzenia.

5. Jedność przywództwa, kierunek.

6. Poddanie prywatnych, osobistych interesów generałowi.

7. Wynagrodzenie personelu jest wynagrodzeniem za wykonaną pracę.

Przedstawiciele administracyjnej szkoły zarządzania rozwiązali następujące zadania: analizę głównych obszarów funkcjonalnych zarządzania organizacjami – produkcji, finansów, marketingu oraz funkcji zarządczych; badanie struktur organizacyjnych, rozwój zasady jedności dowodzenia, definicja normy zarządzania; uzasadnienie najlepszych zasad zarządzania.

Rozważane podejście jest doskonalsze w porównaniu ze szkołą zarządzania naukowego, ponieważ analizowana jest tutaj organizacja jako całość. Jednak, podobnie jak ich poprzednicy, przedstawiciele szkoły administracyjnej nie uwzględniali w wystarczającym stopniu socjopsychologicznego aspektu zarządzania. Wynikało to również ze stosunkowo słabego rozwoju psychologii w tym czasie. Dlatego istota zarządzania – osiąganie celów przy pomocy ludzi – nie została dogłębnie uwzględniona.

Charakterystyka szkoły stosunków międzyludzkich

Założyciele szkoły stosunków międzyludzkich: Mary Parker Follet (1868-1933), Elton Mayo (1880-1949), Douglas McGregor (1906-1964). Szkoła Stosunków Międzyludzkich (1930-1950)

Założycielem szkoły stosunków międzyludzkich jest amerykański psycholog Elton Mayo (1880-1949). Mayo odkrył, że dobrze zaprojektowane procedury pracy i dobre zarobki nie zawsze prowadzą do wzrostu produktywności, jak wierzyli przedstawiciele naukowej szkoły zarządzania. Siły powstające w trakcie interakcji między ludźmi mogły i często przewyższały wysiłki lidera. Czasami pracownicy reagowali znacznie silniej na presję rówieśników niż na pragnienia kierownictwa i zachęty finansowe. Późniejsze badania Abrahama Maslowa i innych psychologów wykazały, że motywami ludzkich działań nie są głównie siły ekonomiczne, jak wierzyli zwolennicy i zwolennicy szkoły naukowego zarządzania, ale różne potrzeby, które tylko częściowo i pośrednio można zaspokoić za pomocą pieniędzy . Badacze tej szkoły wyszli z tego, że jeśli kierownictwo bardziej dba o swoich pracowników, to poziom zadowolenia pracowników wzrasta, co w naturalny sposób prowadzi do wzrostu produktywności.

Celem zwolenników tej szkoły była próba radzenia sobie poprzez oddziaływanie na system czynników społeczno-psychologicznych. Szkoła relacji międzyludzkich była próbą kierownictwa, aby każdą organizację postrzegać jako system społeczny.

Założyciel tej szkoły, Elton Mayo, uważał, że organizacja ma jedną strukturę społeczną. A zadaniem kierownictwa jest rozwijanie, oprócz formalnych zależności między członkami organizacji, owocnych nieformalnych więzi, które silnie wpływają na wyniki.

Szkoła Stosunków Międzyludzkich.

Tym samym formalna organizacja zostałaby uzupełniona o strukturę nieformalną, która jest uważana za niezbędny i niezbędny składnik efektywnego działania organizacji. Organizacja porównywana jest do góry lodowej, w której podwodnej części znajdują się różne elementy systemu nieformalnego, a w górnej – formalne aspekty organizacji. Podkreśla to prymat tego systemu nad oficjalnie ustalonymi relacjami w organizacji, głębsze określenie charakteru cech społeczno-psychologicznych w organizacji.

Osiągnięcia Mayo i jego zwolenników w analizie struktury nieformalnej były dowodem na potrzebę rozszerzenia granic analizy organizacyjnej poza strukturę pracy.

Założyciele szkoły neoklasycznej: Elton Mayo i Mary Follet

Zarządzanie jako „wykonanie pracy przy pomocy innych”.

Mayo zbudował swoją sławę i reputację podczas eksperymentu przeprowadzonego w fabryce włókienniczej w Filadelfii w latach 1923-1924. Rotacja pracy w sekcji przędzalniczej tej przędzalni sięgała 250%, podczas gdy w pozostałych sekcjach tylko 5-6%.

Bodźce finansowe zaproponowane przez ekspertów ds. wydajności nie zmieniły obrotów i niskiej wydajności zakładu, więc prezes firmy zwrócił się o pomoc do Mayo i jego towarzyszy.

Po dokładnym zbadaniu sytuacji, Mayo ustalił, że warunki pracy przędzarki dają niewiele okazji do spotkań towarzyskich i że ich praca nie jest szanowana.

Podstawowe zasady i postanowienia szkoły stosunków międzyludzkich

Mayo uważało, że rozwiązanie problemu zmniejszającej się rotacji pracowników leży w zmieniających się warunkach pracy, a nie w zwiększaniu za to wynagrodzenia. Za zgodą administracji dał błystkarzom w ramach eksperymentu dwie 10-minutowe przerwy na odpoczynek. Wyniki były natychmiastowe i imponujące. Rotacja siły roboczej gwałtownie spadła, morale pracowników poprawiło się, a produkcja znacznie wzrosła. Kiedy inspektor postanowił następnie odwołać te przerwy, sytuacja wróciła do poprzedniego stanu, co dowodzi, że to innowacja Mayo poprawiła stan rzeczy na miejscu.

Eksperyment z przędzarką wzmocnił przekonanie Mayo, że menedżerowie powinni wziąć pod uwagę psychikę pracownika, a zwłaszcza jego „irracjonalność”. Doszedł do następującego wniosku: „Do tej pory w badaniach społecznych i przemysłowych niedostatecznie zdaje sobie sprawę, że takie drobne nielogiczności w umyśle „przeciętnego normalnego” człowieka kumulują się w jego działaniach. Być może nie doprowadzą do „załamania się” w nim samym, ale spowodują „załamanie” jego aktywności zawodowej.

— Witaj, studentko! Masz dość szukania informacji?

— Kursant/dyplom/abstrakt szybko. Kliknij tutaj

Eksperyment Hawthorne składał się z trzech faz:

Pierwsza faza Eksperyment Hawthorne rozpoczął się od eksperymentów z oświetleniem w specjalnym „pokoju testowym”, mającym na celu ujawnienie związku między zmianami natężenia oświetlenia a wydajnością pracy.

Wynik był nieoczekiwany: przy zwiększonym oświetleniu wydajność pracowników wzrosła nie tylko w „pokoju testowym”, ale także w grupie kontrolnej, gdzie oświetlenie pozostało niezmienione. Kiedy oświetlenie zaczęło się zmniejszać, wydajność nadal rosła zarówno w grupie eksperymentalnej, jak i kontrolnej. Na tym etapie wyciągnięto dwa główne wnioski: nie ma bezpośredniego związku mechanicznego między pojedynczą zmienną warunków pracy a produktywnością; należy poszukiwać ważniejszych determinant zachowań pracowniczych.

W tym celu eksperymenty zostały pogłębione, zmiennymi były temperatura pokojowa, wilgotność itp., ale także (niezależnie od nich) różne kombinacje godzin pracy i przerw na odpoczynek. I tu niespodzianki: produkcja przez pierwsze dwa i pół roku stale rosła bez związku z wprowadzonymi zmianami eksperymentalnymi, a po wzroście o ponad 30% ustabilizowała się w kolejnym okresie. Jak zeznawali sami pracownicy, poprawiła się również ich kondycja fizyczna i zdrowie, co potwierdziło również zmniejszenie naruszeń (spóźnienia, nieobecności itp.). Zjawiska te tłumaczono następnie zmniejszeniem zmęczenia, monotonią, wzrostem bodźców materialnych oraz zmianą metod zarządzania. Ale głównym odkrytym czynnikiem był tak zwany „duch grupowy”, który rozwinął się wśród pracowników „pokoju testowego” dzięki systemowi przerw na odpoczynek. Wzmocnienie „ducha grupowego” przejawiało się w pomaganiu chorym pracownikom, utrzymywaniu bliskich kontaktów poza godzinami pracy i tak dalej. W rezultacie stało się jasne, że, po pierwsze, warunki pracy nie wpływają bezpośrednio na zachowanie jednostek w pracy, ale są determinowane przez ich uczucia, percepcje, postawy itp.; a po drugie, że postawy interpersonalne w miejscu pracy mają korzystny wpływ na wydajność pracy.

Druga faza Eksperyment Hawthorne był już badaniem jedynie subiektywnej sfery stosunku pracowników fabryk do swojej pracy, warunków pracy, zarządzania itp. W tym celu przeprowadzono wywiady z 21 tys. osób. Na podstawie uzyskanych danych stwierdzono, że tylko w nielicznych przypadkach niezadowolenie pracowników było obiektywnie określane. Głównym tego powodem były relacje indywidualne; te ostatnie były spowodowane wcześniejszym doświadczeniem jednostki, jej relacjami z pracownikami, w rodzinie i tak dalej. A to oznacza, że ​​prosta zmiana jakichkolwiek elementów środowiska zewnętrznego może nie przynieść pożądanego rezultatu.

W trzeciej fazie W eksperymencie Hawthorne badacze powrócili do metody „test room”, wyznaczając jednak inne zadanie, a mianowicie wyjście poza indywidualne podejście psychologiczne i rozważenie zachowania jednostki w świetle jej relacji, kontaktów, interakcji z innymi członków zespołu.

Wyniki badania (poprzez połączenie obserwacji i wywiadów) wykazały, że grupa robocza posiada złożoną organizację społeczną z własnymi normami zachowania, wzajemnymi ocenami, różnymi powiązaniami, które istnieją poza tymi ustanowionymi przez organizację formalną. W szczególności te nieprzewidziane normy regulowały produkcję, relacje z kierownictwem, „obcymi” i inne aspekty życia wewnętrznego. Każdy z członków grupy roboczej zajmował to lub inne stanowisko w zależności od stopnia uznania i prestiżu, jakim obdarzyło go to makrośrodowisko.

Wśród kontyngentu pracowników „pokoju testowego” wyodrębniono małe grupy (nazywano ich „nieformalnymi” na podstawie społeczności społeczno-psychologicznej ich członków). Według badaczy grupy te miały decydujący wpływ na motywację pracowników do pracy. A to oznaczało odpowiedź na postawione pierwotnie pytanie o główne czynniki wydajności pracy.

Tak więc głównym wynikiem eksperymentów Hawthorne jest:

1) rewizja roli czynnika ludzkiego w produkcji, odejście od koncepcji pracownika jako „osoby ekonomicznej”, wysunięcie na pierwszy plan psychologicznych i społeczno-psychologicznych aspektów zachowań pracowniczych;

2) odkrycie zjawiska organizacji nieformalnej, które ujawniło wiele aspektów złożonego życia społecznego zespołu produkcyjnego.

E. Mayo odkrył w trakcie eksperymentów, że dobrze zaprojektowane operacje pracy i wysokie płace nie zawsze prowadzą do wzrostu wydajności pracy, jak uważali przedstawiciele naukowej szkoły zarządzania. Siły, które powstają w trakcie interakcji między ludźmi, przewyższają wysiłki lidera. Często pracownicy reagowali znacznie silniej na presję rówieśników niż na pragnienia kierownictwa i zachęty finansowe.

Doktryna „stosunków międzyludzkich” skupia się na tych czynnikach, które Taylor w niewielkim stopniu uwzględnił: uczuciach pracownika, jego zachowaniu, nastroju itp. Doktryna ta wywodzi się z faktu, że można zmusić osobę do bardziej produktywnej pracy, jeśli spełnione są określone warunki społeczne i potrzeby psychologiczne.

Najważniejszymi elementami systemu „stosunków międzyludzkich” są: system wzajemnych relacji i informacji, system rozmów-wyznań z pracownikami, udział w podejmowaniu decyzji, organizacja grup nieformalnych i zarządzanie nimi.

E. Mayo sformułował następujące zasady zarządzania naukowego:

- działalność człowieka motywowana jest głównie przez panujące normy grupowe;

- sztywna hierarchia organizacji, prowadzona zgodnie z zasadami naukowego zarządzania Taylora, jest niezgodna z naturą człowieka i jego wolnością;

Liderami muszą być przede wszystkim ludzie.

Swoistym załamaniem się teorii „stosunków międzyludzkich” w Japonii był powszechny udział pracowników w zarządzaniu jakością. Praca poza godzinami szkolnymi w kręgach jakości stała się codziennością pracowników i pracowników dużych japońskich firm, po części dlatego, że japońskim menedżerom udało się połączyć psychologię społeczności Japończyków z nowoczesną rewolucją naukową i technologiczną. Pod wieloma względami masowy udział w zarządzaniu jakością został zapewniony dzięki dbałości kierownictwa firm o potrzeby pracowników, a także umiejętnemu wykorzystaniu w zarządzaniu podstawowych idei religii Shinto i buddyzmu. Tym samym sintoistyczna miara piękna stała się jedną z podstawowych motywacji japońskiego personelu aktywności zawodowej w firmie, a zasada yugen jako miary piękna w buddyzmie połączona z cierpliwością w pracy, skrupulatnością w podejściu do niej i staranne dopracowanie wszystkich detali, ostatecznie zapewniło wyższość japońskich produktów na rynku światowym zarówno pod względem jakości, jak i estetyki.

Analizując japońskie doświadczenia, amerykańscy menedżerowie skupiają się na dwóch „tajnych” sprężynach, które zapewniły japońskim firmom niezbędne przyspieszenie.

Pierwszym z nich jest opracowanie takiej technologii i takiej organizacji produkcji, aby wytwarzać dowolne, nawet najbardziej skomplikowane produkty, w oparciu o standardowe, proste i łatwo sterowane zestawy operacji wykonywanych na uniwersalnym, elastycznym w szerokim zakresie rekonfigurowalnego sprzętu.

Drugą „tajną” sprężyną nowej strategii jest stworzenie takich warunków organizacyjnych i zarządczych, aby wszystkie lub zdecydowana większość odchyleń była wykrywana i regulowana bezpośrednio przez personel produkcyjny na poziomie stanowiska pracy, działu, sklepu.

Przedstawiciele klasyczny Szkoły (administracyjne) wypracowały zasady, zalecenia i zasady zarządzania organizacją bez uwzględniania indywidualnych cech pracowników. Taka interpretacja miejsca człowieka w produkcji nie mogła prowadzić do jedności interesów przedsiębiorców i pracowników. Teoria relacji międzyludzkich ma na celu zwrócenie uwagi na ludzi. Dostarcza wiedzy o tym, jak ludzie wchodzą w interakcje i reagują na różne sytuacje w celu zaspokojenia swoich potrzeb. W przeciwieństwie do klasycznej szkoły, która budowała modele organizacji, ta szkoła starała się budować modele zachowań pracowników.

Wybitni przedstawiciele szkoły: E. Mayo, M. Follett, A. Maslow. Teoria stosunków międzyludzkich powstała na podstawie uogólnienia wyników eksperymentów z grupami robotników w fabrykach firmy Western Electric w mieście Hawthorne, które trwały 13 lat (1927-1939).

„Eksperymenty Hawthorne” zapoczątkowały:

liczne badania relacji w organizacjach;

rozliczanie zjawisk psychologicznych w grupach;

rozpoznawanie motywacji do pracy w relacjach interpersonalnych;

badanie roli określonej osoby i małej grupy w organizacji;

określenie sposobów oddziaływania psychologicznego na pracownika.

Podstawą naukową szkoły stosunków międzyludzkich była psychologia, socjologia i tzw. nauki behawioralne.

Mayo argumentował, że produktywność pracowników zależy nie tylko od warunków pracy, bodźców materialnych i działań administracji, ale także od klimatu psychologicznego wśród pracowników.

Przedstawiciele tej szkoły zakwestionowali szereg przepisów szkoły administracyjnej. Na przykład maksymalny podział pracy, który w praktyce prowadził do zubożenia treści pracy, a także koordynację przez hierarchię. Uważali, że kierunek władzy tylko z góry na dół nie jest skuteczny. W związku z tym zaproponowano koordynację przez komisje. W nowy sposób podeszli do zasady delegowania władzy. Był postrzegany jako proces dwukierunkowy. Niższe poziomy organizacji muszą delegować w górę funkcje administracji i koordynacji działań, a wyższe - w dół prawo do podejmowania decyzji w ramach swoich funkcji produkcyjnych.

Główne postanowienia szkoły stosunków międzyludzkich:

ludzie kierują się głównie potrzebami społecznymi i odczuwają swoją indywidualność poprzez relacje z innymi ludźmi;

w wyniku rewolucji przemysłowej praca straciła na atrakcyjności, więc człowiek musi szukać satysfakcji w relacjach społecznych;

ludzie są bardziej wrażliwi na społeczny wpływ grupy rówieśników niż na zachęty i środki kontroli pochodzące od kierownictwa;

pracownik reaguje na polecenia szefa, jeśli szef może zaspokoić potrzeby społeczne swoich podwładnych.

Szkoła Stosunków Ludzkich dokonała następujących zmian w dotychczasowych koncepcjach zarządzania:

większa uwaga na potrzeby społeczne człowieka;

poprawa miejsc pracy poprzez ograniczenie negatywnych skutków nadmiernej specjalizacji;

porzucenie nacisku na hierarchię władzy i nawoływanie do udziału pracowników w zarządzaniu;

zwiększenie akceptacji nieformalnych relacji.

Szkoła Stosunków Międzyludzkich kładła nacisk na kolektyw. Dlatego na początku lat pięćdziesiątych. oprócz tego powstały koncepcje behawioralne mające na celu badanie i rozwijanie indywidualnych zdolności i zdolności poszczególnych pracowników.

Nauki behawioralne psychologia i socjologia uczyniły badanie ludzkiego zachowania w miejscu pracy ściśle naukowym.

Przedstawiciele tego nurtu: D. McGregor, F. Herzberg, P. Drucker, R. Likert.

Szkoła nauk behawioralnych znacząco odeszła od szkoły relacji międzyludzkich, skupiając się przede wszystkim na metodach nawiązywania relacji międzyludzkich, motywacji, przywództwa, komunikacji w organizacji, na studiowaniu i tworzeniu warunków do jak najpełniejszej realizacji zdolności i potencjału każdego pracownika .

W ramach tej szkoły interesujące są teorie Hee KMcGregor, w których przedstawił dwa główne podejścia do organizacji zarządzania.

Teoria X charakteryzuje się następującym spojrzeniem na człowieka. Przeciętna osoba:

naturalnie leniwy, stara się unikać pracy;

mało ambitny, nie lubi odpowiedzialności;

obojętny na problemy organizacji;

naturalnie opiera się zmianom;

ma na celu wydobycie korzyści materialnych;

łatwowierny, niezbyt mądry, brak inicjatywy, woli być prowadzony.

Ten pogląd na człowieka znajduje odzwierciedlenie w polityce „kija i marchewki”, w taktyce kontroli, w procedurach i metodach pozwalających mówić ludziom, co powinni robić, ustalać, czy to robią, nakładać nagrody i kary .

Według McGregora ludzie wcale tacy nie są z natury i mają przeciwne cechy. Dlatego menedżerowie muszą kierować się inną teorią, którą nazwał teorią Y.

Główne postanowienia Teorii Y:

ludzie nie są z natury bierni i nie sprzeciwiają się celom organizacji. Stają się takimi w wyniku pracy w organizacji;

ludzie dążą do wyników, potrafią generować pomysły, brać odpowiedzialność i kierować swoim zachowaniem na osiąganie celów organizacji;

obowiązkiem kierownictwa jest pomaganie ludziom w realizacji i rozwijaniu tych ludzkich cech.

W teorii Y Dużo uwagi poświęca się charakterowi relacji, tworząc środowisko sprzyjające maksymalizacji inicjatywy i pomysłowości. Jednocześnie nacisk kładzie się nie na kontrolę zewnętrzną, ale na samokontrolę, która ma miejsce, gdy pracownik postrzega cele firmy jako własne.

Wkład School of Human Relations i School of Behavioral Sciences do teorii zarządzania.

Zastosowanie metod zarządzania relacjami interpersonalnymi do poprawy produktywności pracowników.

Zastosowanie nauk o ludzkim zachowaniu do zarządzania i tworzenia organizacji tak, aby każdy pracownik mógł być w pełni wykorzystany zgodnie ze swoim potencjałem.

Teoria motywacji pracowników. Koordynacja interesów pracy i kapitału poprzez motywację.

Pojęcie stylów zarządzania i przywództwa.

Podobnie jak we wcześniejszych teoriach, przedstawiciele tych szkół opowiadali się za „jedynym najlepszym sposobem” rozwiązywania problemów menedżerskich. Jego głównym postulatem było to, aby prawidłowe stosowanie nauki o ludzkim zachowaniu zawsze zwiększało efektywność zarówno pojedynczego pracownika, jak i całej organizacji. Jednak, jak się później okazało, takie techniki jak zmiana treści pracy i udział pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem są skuteczne tylko w określonych sytuacjach. Pomimo wielu ważnych pozytywnych wyników, podejście to czasami zawodziło w sytuacjach odmiennych od tych, które badali jego twórcy.

Klasyczna Szkoła Zarządzania

Pierwsza szkoła zarządzania była klasyczna szkoła naukowa powstały w okresie od lat 90. XIX wieku. Do lat 20. XX wiek Głównymi przedstawicielami tej szkoły byli Frederick Taylor, Frank Gilbert, Henri Fayol i Max Weber.

M. Weber- twórca koncepcji biurokracji racjonalnego zarządzania (biuro - stół, krat - siła, władza).

W przeciwieństwie do szkoły zarządzania naukowego, która zajmowała się głównie racjonalną organizacją pracy pojedynczego pracownika, przedstawiciele szkoły klasycznej wypracowali podejścia mające na celu poprawę zarządzania organizacją jako całością.

Celem szkoły klasycznej było stworzenie uniwersalnych zasad zarządzania, których przestrzeganie doprowadzi organizację do sukcesu.

Istnieją główne kierunki klasycznej szkoły zarządzania: zarządzanie naukowe; podejście administracyjne; analiza biurokracji.

Podstawą wszystkich koncepcji zarządzania składających się na szkołę klasyczną jest idea Adama Smitha, zgodnie z którą do pracy skłaniają wyłącznie nagrody ekonomiczne: aby ludzie mogli pracować, menedżerowie muszą zaspokajać ich zapotrzebowanie na pieniądze.

Początkowe zasady szkoły klasycznej:

Ludzie kierują się wyłącznie zyskiem ekonomicznym.

Jednostki są jedynie pasywnym materiałem do manipulacji przez organizacje, które kontrolują i motywują ich zachowanie. Emocje są niezgodne z racjonalnością ekonomiczną.

Organizacje muszą mieć sposoby na kontrolowanie emocji i nieprzewidywalnych zachowań pracowników.

Założycielem takiego kierunku jak „zarządzanie naukowe” był Frederick Taylor, amerykański inżynier. Taylor uważał, że rozwiązanie problemu produkcyjnego wymaga racjonalizacji operacji roboczych. Menedżerowie powinni myśleć, a pracownicy powinni pracować, uważał Taylor. Nakreślił główne idee swojego systemu w The Foundations of Scientific Management (1911).

Jako główne zadanie naukowego zarządzania rozumiał „maksymalne zapewnienie maksymalnego dobrobytu pracodawcy wraz z maksymalnym dobrobytem każdego zatrudnionego pracownika”. Dla pracodawcy „maksymalny dobrobyt” to nie tylko maksymalizacja zysku w krótkim czasie, ale doprowadzenie wszystkich obszarów przedsiębiorstwa do stanu stałego dobrobytu. Dla pracowników „maksymalny dobrobyt” oznacza nie tylko natychmiastową wyższą płacę, ale także możliwości rozwoju, aby mogli efektywnie pracować na najwyższych poziomach pracy, które odpowiadają ich osobistym możliwościom.

Wzajemna zależność menedżerów i pracowników oraz potrzeba ich wspólnej pracy na rzecz wspólnego celu, jakim jest zwiększenie dobrobytu wszystkich, jest dla Taylora wystarczająco jasna. Ale dlaczego jest tu tyle nieefektywności? Sugeruje trzy powody:

• błędne przekonanie pracowników, że jakikolwiek wzrost wydajności pracy nieuchronnie doprowadzi do bezrobocia;

· niedoskonałe systemy zarządzania, które zmuszają pracowników do ograniczania produktywności w celu ochrony ich interesów („systematyczne bumelowanie”);

· nieefektywne, pracochłonne, rzemieślnicze metody pracy oparte na „zdrowym rozsądku”.

Taylor konkluduje, że celem „zarządzania naukowego” powinno być pokonanie tych przeszkód. Można to osiągnąć poprzez systematyczne badanie pracy w celu znalezienia najbardziej efektywnego sposobu jej wykonania oraz poprzez badanie sposobów poprawy zarządzania kierowniczego w celu znalezienia bardziej efektywnych sposobów nadzorowania pracowników. Zarządzanie naukowe powinno zatem zapewnić znaczny wzrost wydajności pracy, a jednocześnie dobrobyt organizacji, co powinno przyczynić się do wzrostu zatrudnienia i wysokiej płacy pracowników.

Aby to osiągnąć, Taylor sformułował cztery „wielkie fundamentalne zasady zarządzania”:

Rozwój prawdziwej nauki o pracy. Taylor wskazuje, że tak naprawdę nie wiemy, na czym polega codzienna praca; kierownik ma nieograniczone możliwości narzekania na nieadekwatność pracowników, a pracownicy nigdy tak naprawdę nie wiedzą, czego się od nich wymaga. Można temu zaradzić, ustalając „duże codzienne zadanie”, czyli ilość pracy, jaką przeciętny, dobrze wyszkolony pracownik powinien wykonać w optymalnych warunkach. W tym celu pracownicy powinni otrzymywać znacznie wyższe wynagrodzenie niż za podobną pracę w przedsiębiorstwach, które nie wprowadziły naukowych metod zarządzania. Dochody pracowników muszą spaść, jeśli nie osiągną naukowo ustalonego poziomu produktywności.

Selekcja naukowa i postępujący rozwój pracownika. Aby uzyskać tak wysoką płacę, należy dokonywać systematycznej selekcji pracowników, aby zapewnić, że posiadają oni cechy fizyczne i intelektualne, które umożliwią im osiągnięcie takiej produktywności. Następnie powinni zostać przeszkoleni do poziomu pierwszej klasy. Taylor wierzy, że każdy pracownik może być pierwszorzędny w danej pracy. Kierownictwo jest odpowiedzialne za rozwój pracowników, zapewnienie im możliwości awansu, które ostatecznie umożliwią im wykonywanie prac odpowiadających ich rosnącym kwalifikacjom i wyższym zarobkom.

Stała i ścisła współpraca pomiędzy kierownictwem a pracownikami. Podział odpowiedzialności pomiędzy kierownikami i pracownikami jest prawie równy. Taylor pokazał, że trudno znaleźć jakiekolwiek działanie pracownicze, które nie zostało poprzedzone jakąś akcją kierowniczą. Przy tak bliskiej współpracy możliwości konfliktu są prawie całkowicie wyeliminowane, ponieważ aktywacja władzy nie jest arbitralna. Menedżerowie muszą stale wykazywać, że ich decyzje podlegają tej samej dyscyplinie, co działania pracowników, a mianowicie naukowemu badaniu pracy.

Nowy system organizacji pracy zaproponowany przez Taylora wymagał zdefiniowania nowych wymagań dla kadry kierowniczej oraz opracowania (po raz pierwszy w historii zarządzania) listy „cech przywódczych”, w tym „cech umysłowych i duchowych niezbędnych do wykonywania wszystkich obowiązków przypisanych tym osobom.” W sumie identyfikuje dziewięć takich zasad:

· Edukacja.

· Wiedza specjalistyczna lub techniczna; sprawność fizyczna i siła.

· Energia.

· Zdecydowanie.

· Uczciwość.

· Dyskrecja i zdrowy rozsądek.

· Dobre zdrowie.

Oczywiście ta lista Taylora namalowała wizerunek idealnego lidera-menedżera, co sam autor zrozumiał, zauważając, że „osoby z sześcioma lub ośmioma cechami są prawie niemożliwe do zdobycia”. Jednak, aby rozwiązać ten prawie nierozwiązywalny problem znalezienia przywódców, którzy posiadają wszystkie powyższe cechy przywódcze, Taylor proponuje porzucić organizację typu wojskowego: „W całej linii administracyjnej typ wojskowy powinien zostać zniesiony i zastąpiony przez to, co nazywamy „ typ funkcjonalny.” Administracja funkcjonalna polega na takim rozłożeniu pracy kierownictwa, aby każdy pracownik, od zastępcy dyrektora do najniższych stanowisk, wykonywał jak najmniej funkcji.

Podstawowe zasady naukowego zarządzania według F. Taylor są następujące:

· opracowanie optymalnych metod wykonywania pracy na podstawie naukowego badania kosztów czasu, ruchów, wysiłku itp.;

· bezwzględne przestrzeganie opracowanych standardów;

· selekcja, szkolenie i umieszczanie pracowników na tych stanowiskach i zadaniach, na których mogą dać największe korzyści;

· wynagrodzenie oparte na wynikach (mniej wyników - mniej wynagrodzenia, więcej wyników - więcej wynagrodzenia);

· wykorzystanie menedżerów funkcjonalnych sprawujących kontrolę w wyspecjalizowanych obszarach;

· utrzymywanie przyjaznych relacji między pracownikami i menedżerami w celu zapewnienia możliwości zarządzania naukowego.

Typowy dla szkoły klasycznej jest przykład badań Franka i Lillian Gilbertów, którzy za pomocą specjalnych zegarków - mikrochronometrów i kamery filmowej zidentyfikowali i opisali 17 podstawowych ruchów rąk, polecając je następnie do racjonalnej organizacji pracy.

Drugi kierunek klasycznej szkoły zarządzania rozwinął problemy dotyczące pracy całej organizacji jako całości, a także w szczególności idee dotyczące cech przywódczych dobrze wyszkolonych administratorów. Przedstawiciele tego kierunku próbowali odpowiedzieć na pytanie: „Jak skłonić ludzi do pracy w najlepszym interesie organizacji?”. Największy wkład w rozwój idei administracji wniósł Henri Fayol. Jego najsłynniejsze dzieło, Administracja Generalna i Przemysłowa, ukazało się w 1916 roku.

Koncepcja Fayola opierała się na stanowisku, że w każdym przedsiębiorstwie istnieją dwa organizmy: materialny i społeczny. Pierwsza obejmuje samą pracę, środki pracy i przedmioty pracy w ich całości; po drugie, miał na myśli relację między ludźmi w procesie pracy. Relacje te stały się przedmiotem badań Fayola, tj. celowo ograniczył zakres swoich badań.

Zarządzać, argumentował Fayol, oznacza prowadzić przedsiębiorstwo do celu, wydobywając możliwości ze wszystkich dostępnych zasobów.

Według Fayola administracja jest częścią zarządzania - ciągłym uniwersalnym procesem, który obejmuje sześć głównych grup operacji zarządzania:

1. techniczne i technologiczne (produkcja, wytwarzanie, przetwórstwo);

2. komercyjne (kupno, sprzedaż, wymiana);

3. finansowe (pozyskiwanie kapitału, księgowość i racjonalne wydatkowanie środków);

4. bezpieczeństwo (działania na rzecz ochrony mienia i życia ludzi);

5. rachunkowość (analiza danych statystycznych, zapasów, bilansów, kosztów produkcji);

6. administracyjne (organizacja, planowanie, dowodzenie, koordynacja i kontrola).

Fayol zauważył, że te sześć grup działań lub ich podstawowe funkcje są zawsze obecne w przedsiębiorczości. Każdej grupie operacji lub funkcji zasadniczej odpowiada specjalna „instalacja”. Istnieją różne „instalacje”: techniczne, handlowe, finansowe, administracyjne itp. Te postawy określają cechy lub umiejętności menedżerów, które są ściśle związane z ich obowiązkami przywódczymi.

Każda z tych „postaw” opiera się na zestawie cech i wiedzy, które można sprowadzić do następujących sześciu nagłówków:

§ Właściwości fizyczne: zdrowie, siła, zręczność;

§ Cechy psychiczne: zrozumienie, łatwość przyswajania, roztropność, siła i elastyczność umysłu;

§ Cechy moralne: energia, męstwo, świadomość odpowiedzialności, inicjatywa, poczucie obowiązku, takt, poczucie godności;

§ Ogólny rozwój: zbiór różnych koncepcji, które nie są związane wyłącznie z obszarem pełnionej funkcji;

§ Wiedza specjalistyczna: odnoszące się wyłącznie do jakiejkolwiek dolnej funkcji - czy to technicznej, czy to komercyjnej, czy to finansowej, itp.;

§ Doświadczenie: wiedza wynikająca z praktyki; wspomnienia lekcji wyciągniętych osobiście z ich faktów.

Zasługa Fayola polega na tym, że podzielił wszystkie funkcje zarządcze na ogólne, związane z dowolną dziedziną działalności, oraz szczegółowe, związane bezpośrednio z zarządzaniem przedsiębiorstwem przemysłowym. Uważał, że sama działalność zarządcza powinna stać się szczególnym przedmiotem badań. Fayol zdefiniował, że działalność zarządcza obejmuje pięć obowiązkowych funkcji ogólnych: foresight (planowanie), organizację, dowodzenie, koordynację i kontrolę. Sformułował zasady i techniki ich realizacji.

Foresight (planowanie). Wyraża się to w opracowaniu programu działań przedsiębiorstwa w zakresie operacji technicznych, finansowych, handlowych i innych na przyszłość i na bieżący okres.

Fayol zwracał szczególną uwagę na przewidywanie. Jego zdaniem foresight jest najistotniejszą częścią zarządzania.

Główne miejsce w foresight zajmuje opracowanie programu działania, przez który rozumiał „ostateczny cel, wiodącą linię postępowania, etapy nadchodzącej ścieżki i środki, które zostaną wprowadzone w życie”. Obraz przyszłości nie zawsze da się jasno przedstawić, ale nadchodzące wydarzenia można opracować wystarczająco szczegółowo.

Organizacja. W ramach organizacji pracy przedsiębiorstwa Fayol rozumiał zapewnienie wszystkiego, co niezbędne do jego pracy. Fayol rozróżniał organizację materialną i społeczną. Organizacja materialna obejmuje zaopatrzenie przedsiębiorstwa w niezbędne materiały, kapitał, sprzęt, organizację społeczną – zaopatrzenie przedsiębiorstwa w ludzi. Organizm społeczny musi być w stanie wykonać wszystkie operacje niezbędne do przeprowadzenia procesu produkcyjnego.

Usposobienie. Celem kierownictwa jest wyciągnięcie jak największej korzyści z pracowników podległych szefowi w interesie przedsiębiorstwa jako całości. Kierownik, który pełni funkcję kierownika, musi przestrzegać następujących zasad:

znać doskonale podległych pracowników;

Zwolnij niezdolnych do pracy pracowników;

dobrze znać uwarunkowania łączące przedsiębiorstwo i pracowników;

Daj pozytywny przykład

· przeprowadzać okresową kontrolę organizmu społecznego przedsiębiorstwa;

· organizować spotkania z wiodącymi pracownikami w celu uzgodnienia jedności kierunków i wysiłków;

dążyć do tego, aby wśród personelu przedsiębiorstwa dominowała aktywność i poświęcenie;

Nie zwracaj uwagi na drobiazgi ze szkodą dla rozwiązania najważniejszych problemów.

Koordynacja. Jej głównym celem jest osiągnięcie zgodności i spójności pomiędzy różnymi częściami przedsiębiorstwa poprzez ustanowienie racjonalnych powiązań w produkcji. Powiązania te mają najbardziej różnorodny charakter: pod względem treści mogą mieć charakter techniczny, ekonomiczny, organizacyjny; hierarchicznie - powiązania między różnymi poziomami zarządzanego obiektu. Ponadto obejmuje to powiązania między właściwą produkcją z jednej strony a dystrybucją, wymianą i konsumentami z drugiej.

Zarządzanie przedsiębiorstwem poprzez funkcję koordynacji ma na celu racjonalną organizację wszystkich tych powiązań na podstawie ich badania i doskonalenia.

Kontrola. Zadaniem kontroli jest sprawdzenie wykonania zgodnie z przyjętym programem. Kontrola powinna być przeprowadzona na czas i mieć określone konsekwencje.

Fayol uważał przedsiębiorstwo za zamknięty system kontroli. Główny nacisk położył na wewnętrzne możliwości poprawy efektywności przedsiębiorstwa poprzez doskonalenie procesu zarządzania. Fayol sformułował zasady (reguły), które jego zdaniem mają zastosowanie do wszelkiej działalności administracyjnej. Zaznaczył jednak, że zasady te są elastyczne i mobilne, a ich zastosowanie zależy od zmieniających się okoliczności.

Fayol sformułował 14 zasad zarządzania:

1. Podział pracy. Celem pracy jest wykonywanie pracy o większej objętości i lepszej jakości przy takim samym wysiłku. Osiąga się to poprzez zmniejszenie liczby celów, na które skierowana jest uwaga i wysiłki. Fayol wierzył w efektywność podziału pracy, ale tylko w pewnych granicach, poza którymi, jego zdaniem, może to prowadzić do spadku efektywności produkcji.

2. Autorytet. Władza oficjalna musi być poparta autorytetem osobistym i uzupełniona odpowiedzialnością.

3. Dyscyplina. Głównie chodzi o przestrzeganie umów i zasad. Zakłada posłuszeństwo, respektowanie osiągniętych porozumień, słusznie oczekiwane sankcje itp.

4. jedność dowodzenia. Pracownik musi otrzymywać polecenia i instrukcje od swojego bezpośredniego przełożonego.

5. Jedność kierunku. Każda grupa działająca w ramach tego samego celu musi mieć plan i jednego lidera. Fayol podkreślił: „Jeden lider i jeden plan dla zestawu operacji ze wspólnym celem”.

6. Podporządkowanie dóbr osobistych generałowi. Interesy pracowników powinny zmierzać do realizacji interesów całego przedsiębiorstwa i nie powinny nad nimi przeważać.

7. Nagroda, tj. cena świadczonych usług. Wynagrodzenie musi być godziwe i wystarczające do motywowania do pracy. Dotyczy to w równym stopniu pracowników i kierowników.

8. Centralizacja. Przedsiębiorstwo musi osiągnąć pewną korespondencję między centralizacją a decentralizacją (rys. nr 2), która zależy od jego wielkości i specyficznych warunków działania. Centralizacja - ilość władzy i autorytetu, jakie posiada menedżer na każdym szczeblu (ilość decyzji, które może podejmować bez aprobaty szefa). Fayol uważał, że dla każdego rodzaju decyzji powinien istnieć odpowiedni poziom.

9. Łańcuch skalarny (hierarchia). Cały personel musi być rozmieszczony w ścisłej zgodności ze strukturą hierarchiczną. Łańcuch skalarny określa podporządkowanie pracowników. Łańcuch skalarny to szereg osób na stanowiskach kierowniczych, od osoby na najwyższym stanowisku do menedżera najniższego szczebla. Błędem jest zarówno odmawianie, jak i wspieranie tej hierarchii, która jest szkodliwa dla interesów biznesowych. Istnieją organizacje pionowe i poziome - zestaw warstw lub poziomów kontroli tworzy hierarchię. Liczba poziomów zarządzania zależy od zakresu zarządzania. Dwie trzecie wszystkich organizacji ma od 5 do 8 poziomów zarządzania. (Kościół rzymskokatolicki ma 5 poziomów rządów - kapłana, biskupa, arcybiskupa, kardynała i papieża)

10. Zamówienie. Fayol podzielił porządek na „materialny” i „społeczny”. Każdy pracownik musi mieć własne miejsce pracy, wyposażone we wszystko, co niezbędne. W skrócie zasadę tę można sformułować w następujący sposób: „Miejsce – na wszystko i wszystko – na swoim miejscu”.

11. Bezstronność. Menedżerowie na wszystkich szczeblach zarządzania muszą traktować swoich pracowników uczciwie. Pracownik, który czuje się fair wobec siebie, czuje lojalność wobec firmy i stara się pracować z pełnym oddaniem.

12. Stabilność personelu. Odnosi się to do wysokich kosztów szkolenia osób, które znają organizację i pracujących w niej menedżerów. Wysoka rotacja pracowników obniża efektywność organizacji. Fayol uważał, że dla organizacji lepiej jest mieć przeciętnego, ale chętnego lidera niż wybitnego menedżera, który ma odejść.

13. Inicjatywa. Emancypacja inicjatywy jest postrzegana jako środek motywujący pracowników; menedżer musi zachęcać do tego procesu, nawet jeśli szkodzi to jego ego. Dodaje siły i energii organizacji.

14. duch korporacyjny. Union to siła będąca wynikiem harmonii personelu i kierownictwa firmy. Siła przedsiębiorstwa tkwi w „jedności” wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. Fayol zwrócił uwagę na niedopuszczalność stosowania w zarządzaniu zasady „dziel i rządź”. Uważał, że przywódcy powinni zachęcać do kolektywizmu we wszystkich jego formach i przejawach.

Korzyści z centralizacji i decentralizacji

Centralizacja	Decentralizacja
Sterowalność	Szybkość
Spójność	Elastyczność
Koordynacja	Odpowiedzialność
Odpowiedzialność	Adekwatność
Oszczędność wysiłku	Motywacja

Zaproponowana przez Fayola klasyfikacja zasad zarządzania przyczyniła się do usprawnienia procesu zarządzania. Fayol uważał, że zaproponowany przez niego system zasad nie może zostać definitywnie sformułowany. Powinna pozostać otwarta na uzupełnienia i zmiany w oparciu o nowe doświadczenia, ich analizę i uogólnienia.

Główną zaletą Fayola jest to, że określił, czym jest zarządzanie i jakie miejsce zajmuje lider z cechami przywódczymi w procesie zarządzania. Jest pierwszym znanym badaczem, który przedstawił teoretyczną analizę działalności kierowniczej - analizę, która wytrzymała pół wieku krytycznej dyskusji.

Podstawę kierunku, zwanego „analizą biurokracji”, położył niemiecki filozof i socjolog Max Weber (1864-1920). Zakres jego zainteresowań naukowych jest szeroki, ale jego głównym wkładem w teorię zarządzania było opracowanie koncepcji organizacji biurokratycznej i rodzajów przywództwa organizacyjnego.

Organizacja biurokratyczna to organizacja, która nie uwzględnia indywidualnych, osobistych cech personelu i nie pobudza inicjatywy, twórczej pracy.

Teoretyczną pracę Taylora uzasadnił niemiecki socjolog Max Weber, który wysunął założenie, że ścisły porządek, poparty odpowiednimi (opracowanymi przez Taylora) regułami, jest najefektywniejszą metodą pracy.

Podział wykonywanej pracy na odrębne elementy składowe - ruchy, zgodnie z teorią Taylora-Webera, musi podlegać ścisłej regulacji i kontroli.

Weber uważał, że funkcjonującą organizację można „rozłożyć” na części składowe i „znormalizować” pracę każdej z nich. Ten podział pracy specjalizuje personel i odpowiednio buduje organizację na bazie liniowej (tzn. każdy jest odpowiedzialny za swoje działania tylko przed przełożonym). Ponadto Weber zaproponował i uzasadnił inne przemyślenia dotyczące budowy systemu biurokratycznego. W szczególności uważał, że można uregulować zarówno funkcje, jak i liczbę kierowników.

Weber przedstawił koncepcję trzech rodzajów władzy - tradycyjnej, racjonalnej i charyzmatycznej. Te trzy rodzaje władzy nazywa „typami idealnymi”.

Typ tradycyjny opiera się na tradycjach, przyzwyczajeniach społecznych, opiera się na tradycyjnym działaniu, „jak to czynił patriarcha i książę patrymonialny starego typu”. Według R. Arona w takim społeczeństwie „podmiot działa zgodnie z tradycją, nie musi stawiać sobie celu, wyznaczać wartości, przeżywać emocjonalnego podniecenia – po prostu jest posłuszny odruchom, które zakorzeniły się w nim od dawna ćwiczyć." Takie społeczeństwa są charakterystyczne dla epoki przedindustrialnej.

Weber charakteryzuje racjonalno-prawny typ władzy jako „dominację z racji „legalności”, z racji przekonania o obligatoryjnym charakterze zarządzania prawnego i „kompetencji” biznesowej, uzasadnionej racjonalnie tworzonymi regułami, czyli orientacją na podporządkowanie w realizacja ustalonych reguł – dominacja w takiej formie, w jakiej jest ona realizowana przez współczesnego „urzędnika” i wszystkich tych posiadaczy władzy, którzy pod tym względem są do niego podobni. W ten sposób władza jest sprawowana we współczesnych stanach uprzemysłowionych, w których ludzie w organizacjach działają zgodnie z ustalonymi prawami i przepisami.

Najciekawszy jest trzeci typ zidentyfikowany przez Webera, czyli typ „dominacji” – charyzmatyczna siła.

„Charyzma”, zgodnie z tradycją wczesnochrześcijańską, jest pojęciem oznaczającym szczególne zdolności nadane przez Boga, które wyróżniają i wywyższają człowieka ponad innych ludzi. Etymologicznie „charyzma” oznacza dar boski.

Weber definiuje charyzmę w następujący sposób: „autorytet ponad zwykły dar (charyzma), pełne osobiste oddanie i osobiste zaufanie spowodowane obecnością cech przywódcy w każdej osobie: objawienia, heroizm itp. – charyzmatyczna dominacja, jak jest niesiona przez proroka, albo - w terenie polityków - wybranego księcia-komendanta, albo władcę plebiscytowego, wybitnego demagoga i przywódcę partii politycznej. Zwolennicy charyzmatycznego przywódcy poddają się bez przymusu, chętnie i entuzjastycznie jego autorytarnemu przywództwu. Charyzmatyczny lider wzywa do osiągnięć, czegoś nowego, niezwykłego.

Weber, zgodnie z tradycją szkoły klasycznej, uważał, że przywództwo determinuje obecność członka organizacji o szczególnych cechach, które można mniej lub bardziej zdecydowanie uznać za „charyzmatyczne”. Choć nie podaje pełnej, szczegółowej listy cech lidera, które nadają mu cechy „charyzmatyczne”, z kontekstu jego prac wynika, że ​​do tych cech należą: wola, determinacja, jasność celów, zdolności przywódcze, umiejętność „rozpalać” ludzi, budzić entuzjazm zwolenników i to z wytrwałością i wytrwałością, polegając na zwolennikach, manipulując nimi, aby osiągnąć cele.

Weber prawie nie podejrzewał, jak straszną siłą kopalnia została włożona w fundament całej tej konstrukcji. System biurokratyczny, jak się okazało, ma niezwykłą cechę - „liczba pracowników i ilość pracy nie są ze sobą powiązane”.

Ma jednak również zalety – dokładność, szybkość, jednoznaczność, podporządkowanie, zmniejszenie tarcia, koszty, zasoby materiałowe i ludzkie, hierarchię władzy, kontrolę.

W wyniku wszystkich badań powstał klasyczny model organizacji oparty na czterech zasadach:

wyraźny funkcjonalny podział pracy;

przekazywanie poleceń i rozkazów wzdłuż „łańcucha skalarnego” od góry do dołu;

jedność menedżera;

Zgodność z „zakresem kontroli”.

Wszystkie powyższe zasady budowania organizacji obowiązują na chwilę obecną.

Lista wykorzystanej literatury

1. Zarządzanie: Proc. podręcznik dla studentów studiujących w specjalnościach 351300 Handel i 061500 Marketing / Ed. W.W. Łukaszewicz, NI Astachowa. - M.: UNITI-DANA, 2005 - 255s. - (seria "Wyższe wykształcenie zawodowe: zarządzanie").

2. Podstawy zarządzania: Proc. dla uczelni / D.D. Vachugov, T.E. Berezkina, NA Kislyakova i inni; Wyd. D.D. Vachugova. - wyd. 2 poprawiony i dodatkowe - M.: Szkoła Wyższa, 2003r. - 376 s.: chor.

3. Zarządzanie organizacją: podręcznik / wyd. A.G. Porshneva, Z.P. Rumiancewa, N.A. Solomatina. -- Wyd. 2, poprawione. i dodatkowe — M.: INFRA-N, 1998;

4. Zarządzanie, wyd. system operacyjny Wichański, A.I. Naumow. M.: 2002;

5. A.T. Zub, S.G. Smirnow. Przywództwo w zarządzaniu. Wydawca: Niedziela, CJSC "Druk - Atelier", Moskwa / 1999

6. „Zarządzanie w Rosji i za granicą”, 5 „2002. „Ewolucja podejścia do problemu zarządzania personelem przedsiębiorstwa.” Gutgaru R.D.

Administracyjna (klasyczna) szkoła zarządzania

Odmianą klasycznej szkoły zarządzania jest szkoła administracyjna. Studiowała rolę i funkcje menedżera. Uważano, że po ustaleniu istoty pracy menedżera łatwo jest wskazać najskuteczniejsze metody przywództwa. Jednym z twórców tego pomysłu był A. Fayol (1841-1925). Cały proces zarządzania podzielił na pięć głównych funkcji, które nadal wykorzystujemy w zarządzaniu organizacją: planowanie, organizacja, rekrutacja i pośrednictwo pracy, przywództwo (motywacja) i kontrola. Na podstawie nauk A. Fayola w latach 20. sformułowano koncepcję struktury organizacyjnej firmy, której elementy reprezentują system relacji, ciąg ciągłych, powiązanych ze sobą działań – funkcji zarządczych. Zasady zarządzania opracowane przez A. Fayola należy uznać za samodzielny wynik nauki o zarządzaniu, administracji (stąd nazwa – „szkoła administracyjna”). To nie przypadek, że Amerykanie nazywają Francuza A. Fayola ojcem zarządzania. Istota wypracowanych przez niego zasad zarządzania jest następująca: podział pracy; władza i odpowiedzialność władzy; dyscyplina; jedność przywództwa; jedność zarządzania; podporządkowanie interesu prywatnego interesowi ogólnemu; wynagrodzenie za pracę; równowaga między centralizacją a decentralizacją; koordynacja menedżerów tego samego szczebla; zamówienie; sprawiedliwość; życzliwość i przyzwoitość; stabilność personelu; inicjatywa. Wśród innych przedstawicieli szkoły administracyjnej można wyróżnić M. Blumfielda, który rozwinął koncepcję zarządzania personelem, czyli zarządzania siłą roboczą (1917), oraz M. Webera, który zaproponował koncepcję racjonalnej biurokracji (1921). Scharakteryzował idealne typy dominacji i wysunął stanowisko, że biurokracja jest porządkiem ustanowionym przez reguły i jest najskuteczniejszą formą organizacji człowieka. Główną cechą szkoły klasycznej jest to, że istnieje tylko jeden sposób na osiągnięcie wydajności produkcji. W związku z tym celem „klasycznych” menedżerów było odkrycie tej doskonałej i jedynej możliwej do zaakceptowania metody zarządzania. Szkoła klasyczna jest jednym z pierwszych kamieni fundamentowych światowej nauki o zarządzaniu. W ten sposób szkoła klasyczna sformułowała zasady zarządzania organizacją i uzasadniła potrzebę biurokratycznego modelu zarządzania. Dostrzegając znaczenie czynnika ludzkiego, szkoła klasyczna nie postawiła sobie jednak za cel rozwiązania problemu efektywnej motywacji do pracy. Luka ta została w pewnym stopniu uwzględniona przez zwolenników szkoły stosunków międzyludzkich.

Szkoła administracyjna lub klasyczna

Rozważa kwestie doskonalenia organizacji jako całości, w przeciwieństwie do szkoły zarządzania naukowego, która badała poszczególne operacje produkcyjne. Pod wieloma względami różnica ta była zdeterminowana osobowością twórców szkoły. Taylor rozpoczął karierę jako pracownik. Henri Fayol (Fayol H . ), którego nazwa kojarzy się z powstaniem administracyjnej szkoły zarządzania, a którego nazywa się ojcem zarządzania, kierował dużym przedsiębiorstwem górniczym. Celem szkoły administracyjnej (klasycznej) było stworzenie uniwersalnych zasad rządzenia.

W opracowywanie ogólnych zasad zarządzania zaangażowane były praktycznie wszystkie naukowe kierunki zarządzania. Najszerzej jednak rozpowszechnił się rozwój zasad zarządzania administracyjnej (klasycznej) szkoły zarządzania. 14 zasad zarządzania sformułowanych przez Henri Fayola ma następującą treść:

1. Podział pracy – specjalizacja pracy niezbędna do efektywnego wykorzystania pracy. 2. Uprawnienia i odpowiedzialność – każdy pracownik musi mieć delegowane uprawnienia wystarczające do odpowiedzialności za wykonywaną pracę. 3. Dyscyplina - pracownicy muszą przestrzegać warunków umowy między nimi a kierownictwem, menedżerowie muszą stosować sprawiedliwe sankcje wobec naruszających nakaz. 4. Jedność dowodzenia – pracownik otrzymuje polecenie i podlega tylko jednemu bezpośredniemu przełożonemu. 5. Jedność działania – wszystkie działania, które mają ten sam cel, muszą być połączone w grupy i realizowane według jednego planu. 6. Podporządkowanie interesów – interesy organizacji mają pierwszeństwo przed interesami poszczególnych pracowników. 7. Wynagrodzenie personelu - otrzymanie przez pracowników godziwego wynagrodzenia za ich pracę.

8. Centralizacja – naturalny porządek w organizacji, która posiada centrum kontroli. Najlepsze wyniki osiąga się przy odpowiedniej proporcji między centralizacją a decentralizacją. Władza (władza) powinna być delegowana proporcjonalnie do odpowiedzialności. 9. Łańcuch skalarny - nierozerwalny łańcuch rozkazów, za pomocą którego przekazywane są wszystkie rozkazy i prowadzona jest komunikacja między wszystkimi poziomami hierarchii („łańcuch wodzów”). 10. Zamówienie – miejsce pracy dla każdego pracownika i każdego pracownika w jego miejscu pracy. 11. Sprawiedliwość – ustalone zasady i porozumienia muszą być egzekwowane sprawiedliwie na wszystkich poziomach łańcucha skalarnego. 12. Stabilność personelu - nastawienie pracowników na lojalność wobec organizacji i długotrwałą pracę, ponieważ wysoka rotacja personelu zmniejsza wydajność organizacji. 13. Inicjatywa – zachęcanie pracowników do rozwijania samodzielnych funkcji, w granicach przekazanych im uprawnień i wykonywanej pracy. 14. Duch korporacyjny - harmonia interesów personelu i organizacji zapewnia jedność wysiłków (w jedności - siła).

Zasady te obejmują dwa główne aspekty. Jednym z nich było opracowanie racjonalnego systemu zarządzania organizacją, w szczególności określenie najlepszego sposobu podziału organizacji na piony lub grupy robocze. Główny wkład szkoły administracyjnej w teorię zarządzania polega na tym, że traktowała zarządzanie jako proces uniwersalny, składający się z kilku powiązanych ze sobą funkcji, takich jak planowanie i organizacja. Druga kategoria zasad klasycznych dotyczyła struktury organizacji i zarządzania pracownikami. Przykładem jest zasada jedności dowodzenia, zgodnie z którą osoba powinna otrzymywać rozkazy tylko od jednego szefa i być posłuszna tylko jemu.

Co tydzień Look At Me dekonstruuje powszechne błędne przekonanie i próbuje dowiedzieć się, dlaczego jest ono tak atrakcyjne dla większości ludzi, którzy go bronią, i ostatecznie, dlaczego nie jest prawdą. W nowym numerze mówimy o tym, że linia montażowa nie została w rzeczywistości wymyślona przez Henry'ego Forda.

Oświadczenie:

Henry Ford wynalazł przenośnik taśmowy.

Nazwisko Henry Ford na zawsze zakorzeniło się w historii ludzkości. Przede wszystkim dzięki marce o tej samej nazwie: Ford słynął z chęci zrobienia taniego, niedrogiego samochodu dla mas, co naprawdę osiągnął. Również jego nazwisko przeszło do historii w postaci ekonomicznego terminu „fordyzm”. Istota Fordyzmu tkwi w nowej organizacji produkcji w linii, która była możliwa dzięki linii montażowej. Tak więc historia zaliczyła sam przenośnik do wynalazków Forda.

Dlaczego tak nie jest:

Ford nie wynalazł przenośnika, ale najpierw zorganizował produkcję w linii.

Wcześniej Ford zmontował już swój pierwszy samochód, ale robił to ręcznie, jak wszyscy ówcześni producenci samochodów. Dlatego samochód był towarem i niezwykle drogim, a naprawa transportu zamieniła się w techniczną zagadkę. Przemysł motoryzacyjny musiał zostać ujednolicony.

Pierwszym krokiem w kierunku produkcji przenośników była linia montażowa, która pojawiła się w 1901 roku w firmie Oldsmobile, założonej przez Ransoma Oldsa, którego można nazwać wynalazcą przenośnika we współczesnym znaczeniu. Części i zespoły przyszłego samochodu przewożono na specjalnych wózkach z jednego punktu roboczego do drugiego. Prototyp przenośnika zwiększył produkcję samochodów z 400 do 5000 sztuk rocznie. Henry Ford zrozumiał potencjał wynalazku Oldsa i wykorzystał wszystkie zasoby, aby go obejść, dostosowując i ulepszając opracowany system.

W 1903 r. Ford, studiując technologię produkcji strumieni, odwiedził zakład, gdzie obserwował, jak zwłoki zwierząt, poruszające się pod wpływem grawitacji, wpadają pod noże przegródek. Dodając pasy do przenośnika, Ford wprowadził ulepszoną technologię do swoich fabryk. W ten sposób Ford, mając obsesję na punkcie uczynienia swoich samochodów przystępnymi cenowo, z powodzeniem wykorzystał zgromadzone przed nim doświadczenia. W rezultacie Ford Model T kosztował około 400 dolarów i został zbudowany w niecałe 2 godziny. To uczyniło Henry'ego Forda milionerem i uznanym geniuszem inżynierii XX wieku - ale nie wynalazł samego przenośnika.

Szkoła Stosunków międzyludzkich Szkoła „Stosunków międzyludzkich” (1930-1950)

Szkoła ta skupiła swoją uwagę na człowieku: na tym, jak wchodzi w interakcję z innymi, jak reaguje na różnego rodzaju sytuacje, chcąc zaspokoić swoje potrzeby. Szkoła „ludzkich relacji” dążyła do budowania modeli ludzkich zachowań, czym różni się od klasycznej, która zajmowała się modelami organizacyjnymi.

Ten naukowy kierunek w teorii zarządzania powstał po odkryciu, że regulacja pracy i wysokie płace niekoniecznie prowadzą do wzrostu wydajności pracy, jak uważali przedstawiciele szkoły zarządzania naukowego.

Istotny wkład w rozwój szkoły „stosunków międzyludzkich” wniesiono w latach czterdziestych i sześćdziesiątych XX wieku. behawioryści (z angielskiego behawior - behawior), którzy opracowali teorie motywacji, w szczególności hierarchiczną teorię potrzeb (A. Maslow) oraz teorię motywacji w zależności od satysfakcji lub niezadowolenia z pracy (F. Herzberg).

Elton Mayo(1880-1949), twórca szkoły „ludzkie stosunki”, przeprowadził „Eksperyment Hawthorne”, który dowiódł, że zachowanie człowieka w organizacji i wyniki jego pracy zależą wyłącznie od warunków społecznych, w jakich się on znajduje. organizacji oraz relacji, które rozwinęły się między pracownikami oraz między pracownikami a kierownikami.

Eksperyment Hawthorne doprowadził do następujących wniosków:

społeczne normy zachowań wpływają na wydajność pracy;

bodźce społeczne mają istotny wpływ na zachowanie członków organizacji; tak więc w trakcie eksperymentu odnotowano przypadki, gdy bodźce społeczne całkowicie zablokowały działanie bodźców ekonomicznych;

grupowe czynniki zachowania dominują nad osobistymi;

Nieformalne przywództwo jest ważne dla działań całej grupy.

Okazało się, że czasami pracownicy znacznie silniej reagują na presję kolegów z grupy roboczej niż na pragnienia kierownictwa czy zachęty pieniężne. Ich motywacja była oparta nie tylko na czynnikach ekonomicznych, ale także na różnego rodzaju potrzebach, które pieniądze mogą zaspokoić tylko częściowo i pośrednio. Oznacza to, że jeśli menedżer zaopiekuje się swoimi podwładnymi, wzrośnie ich satysfakcja, co doprowadzi do wzrostu wydajności pracy.

Szkoła „ludzkich relacji” definiuje zarządzanie jako zapewnienie pracy przy pomocy innych osób i zaleca zarządzanie relacjami międzyludzkimi z wykorzystaniem efektywnych metod pracy bezpośrednich przełożonych, konsultacji z pracownikami oraz zapewnienie im możliwości komunikowania się w pracy .

Mayo doszedł do wniosku, że produktywność organizacji zależy nie tylko od warunków pracy, dostępności bodźców materialnych i zarządzania, ale także od społecznego i psychologicznego klimatu w środowisku pracy. Założyciele szkoły „ludzkie relacje” rekomendowali menedżerom określenie relacji, które wykształciły się w małych nieformalnych grupach, zidentyfikowanie ich lidera, a następnie wykorzystanie cech takich grup (psychologicznych i społecznych) do nawiązania relacji interpersonalnych i zwiększenia zadowolenia pracowników z ich praca.

Główne postanowienia szkoły „stosunków międzyludzkich” są następujące:

kolektyw pracowniczy jest szczególną grupą społeczną;

relacje interpersonalne działają jako czynnik wzrostu wydajności i potencjału każdego pracownika;

sztywna hierarchia podporządkowania jest niezgodna z samą naturą człowieka i jego wolnością;

Liderzy powinni skupiać się bardziej na ludziach niż na produktach wytwarzanych przez organizację.

W swojej głównej książce, The Social Problems of Industrial Culture, Mayo twierdził, że rezultatem zastosowania jego teorii w praktyce byłby wzrost prestiżu i lojalności podwładnych. Jego zdaniem realne jest osiągnięcie pożądanych celów w organizacji właśnie poprzez zaspokojenie potrzeb pracowników. Dlatego sztuka komunikacji powinna stać się najważniejszym kryterium doboru administratorów, poczynając od brygadzisty sklepowego.

Przedstawiciele szkoły „ludzkie stosunki” nie zgadzali się z niektórymi wypowiedziami szkoły klasycznej. Tak więc całkowity podział pracy prowadzi do zubożenia samej treści pracy; tylko „odgórna” hierarchia władzy nie jest skuteczna. Dlatego Mayo i jego koledzy zaproponowali powołanie komisji ds. zarządzania produkcją, która zapewniłaby efektywniejszą komunikację w organizacji i zrozumienie idei, pozwoliłaby na lepsze postrzeganie całościowej polityki organizacji i efektywniej ją realizowało.

Delegowanie odpowiedzialności „człowieka” było traktowane jako proces dwukierunkowy: od dołu delegowane są funkcje administracji i koordynacji działań, a od góry prawo do podejmowania decyzji w ramach swoich funkcji produkcyjnych.

Mayo i jego zwolennicy wykorzystywali w swojej pracy metody psychologii i socjologii; tym samym jako pierwsi zastosowali testy i specjalne formy wywiadów przy zatrudnianiu personelu. Szkoła menedżerska „ludzkich relacji” wzbogaciła psychologię o dane dotyczące relacji między psychiką człowieka a jego aktywnością zawodową.