Принципы проведения GAP-анализа. Стратегический менеджмент

GAP-анализ, или анализ разрывов, нашедший широкое применение в качестве эффективного метода стратегического анализа, также может использоваться для диагностики проблем фирмы.

Суть метода состоит в исследовании проблемы, проявляющейся как разрыв (от англ. gap - брешь, прореха), возникающий в ходе реализации плана изменений, между теми показателями и результатами, достижение которых планировалось, и тем, что получилось в реальности.

Причины такого разрыва могут быть самыми разными. Так, американский исследователь Л. Александр , изучив 93 организации с целью определить, какие проблемы наиболее часто порождают разрыв между планами изменений и реальным их воплощением, в качестве наиболее распространенных выделил следующие:

• - осуществление изменения заняло гораздо больше времени, чем это планировалось первоначально;
• - в процессе осуществления изменения возникли серьезные проблемы, которые не были предусмотрены или проанализированы до того;
• - координация деятельности руководителей отдельных задач изменения не была достаточно эффективной;
• - во время проведения изменений возникали кризисные угрозы, что требовало отвлечения всех сил и возможностей на их преодоление;
• - навыки и способности вовлеченных в изменение работников оказались недостаточными;
• - уровень подготовки и понимания замысла изменения не отвечал требованиям;
• - неблагоприятное воздействие на осуществление изменений оказывали неконтролируемые факторы внешней среды (например, конкурентные, экономические, политические изменения и другие причины).

Задача использования метода состоит в том, чтобы заранее спрогнозировать ситуации, порождающие такие разрывы, чем потом испытывать разочарование, порожденное неудачами в осуществлении изменений. Таким образом, с помощью GAР-анализа можно найти оптимальный путь от текущего состояния к желаемому и выявить ограничения, накладываемые, среди прочего, состоянием организационных процессов, функций и структур.

Рассмотрим на примере маркетинговой задачи, как можно применять данный вид анализа для изучения и решения проблем сбыта и какие выводы можно сделать в этой связи для диагностики сложностей и проблем, с которыми, вероятно, столкнутся менеджеры при проведении изменений.

Задача состоит в том, чтобы выбрать лучшую альтернативу изменений, которые лягут в основу стратегии фирмы, нацеленной па увеличение объема продаж. При этом предстоит ответить на вопрос, какая стратегия предпочтительнее: увеличения объема продаж за счет расширения рынка или за счет захвата доли рынка? Если в качестве стратегической цели компания выбрала этот параметр (рост объема продаж), то для ее достижения можно использовать два варианта.

Во-первых, в пределах текущего объема рынка можно увеличивать продажи за счет перехвата части объема продаж у конкурентов. Но нельзя забывать, что конкуренты точно так же претендуют на увеличение доли рынка и от них надо защищаться.

Во-вторых, возможно, существует большая группа потребителей, не охваченная товарами или услугами, предлагаемыми фирмой. Если исходить из того, что все возможные потребители воспользовались товарами или услугами, производимыми фирмой и се конкурентами, то тогда общий объем продаж называется абсолютным потенциалом рынка и его можно рассматривать как своеобразную миссию.

Препятствиями для осуществления плана охвата всего потенциального рынка могут быть следующие обстоятельства.

• 1. Наличие групп потребителей, которых не удовлетворяют существующие товары как не обладающие определенными функциями. В этом случае может помочь дифференциация продукции, расширение продуктовой линейки.
• 2. Затрудненность доступа потребителей к товарам, так как они не могут найти их в нужный момент из-за недостатков в работе сбытовой сети (не выдерживается график поставок, не заказывается вовремя продукция и т.п.).
• 3. Недостаточная информированность потребителей обо всех важных возможностях использования продукта (этот недостаток часто устраняется рекламой).

Приведенное описание и есть GАР-анализ, который показывает, что эти обстоятельства с высокой долей вероятности станут причиной разрыва между ожидаемыми, плановыми показателями результатов изменений и фактическим положением дел после того, как изменения будут завершены. В обобщенном случае GАР-анализ включает в себя следующие этапы.

• 1. Определение текущего значения. Анализ начинается с прогноза состояния дел в компании на планируемый период с помощью методов, рассмотренных нами в данной главе (особенно полезным здесь является SWOT-анализ). Этот этап позволяет оценить, какое положение могла бы занимать исследуемая компания; просчитать все возможные преимущества, которые она получит вследствие проведения тех или иных изменений.
• 2. Определение максимально доступного значения. В процессе оценки существующего разрыва необходимо выяснить, преодолим ли он в принципе на базе существующей технологии и практики менеджмента. Если разрыв слишком велик и его невозможно преодолеть собственными силами, то целесообразно пересмотреть выбранный план проведения изменений, либо разбить его на несколько этапов, каждый из которых обеспечивает пошаговое улучшение (инкрементализм), или растянуть процесс изменения на более длительный период времени.
• 3. Определение критерия, который впоследствии будет использоваться для анализа. Для этого следует разложить общий разрыв на составляющие, соответствующие отдельным функциональным, отраслевым, территориальным и т.п. направлениям деятельности, которые впоследствии будут ориентирами для планирования. В результате такой декомпозиции выявляются и группируются в основные категории совокупности потребностей, а каждый раздел стратегического плана представляет собой группу потребностей развития отдельных сторон и направлений функционирования организации (в частности, информационные, коммуникационные, финансовые, маркетинговые, административные, технические и прочие аспекты деятельности).
• 4. Набор планов для достижения целей изменений. Для планирования могут быть привлечены разнообразные внутренние и внешние стейкхолдеры организации: ее ключевые менеджеры, директора, сотрудники различных служб, дистрибуторы, поставщики, правительственные агентства и т.д. При этом может получиться очень широкий охват: стейкхолдеры, ориентированные на рынок, выявляют возможности, основанные на желаниях и нуждах потребителей; стейкхолдеры, ориентированные на ПИОКР, выявляют возможности создания новых товаров на основе фундаментальных исследований.

Ознакомьтесь с примером разработки стратегии компании "Московский кондитер" на основе результатов анализа разрывов (табл. 3.2). Реализация этой стратегии предполагает проведение целой серии изменений. Здесь есть как "жесткие" проблемы, например оснащение цехов современным оборудованием, так и "мягкие", например развитие персонала компании. Следовательно, уровень неопределенности в планировании будет различным, так же как и различными будут масштабы разрыва.

Таблица 3.2. Разработка стратегии компании "Московский кондитер" на основе GАР-анализа (по А. М. Гершуну)

Разрыв	Задача	Инициатива
Покупатели, которые не могут позволить себе продукцию	Снижение себестоимости продукции	Поиск поставщиков сырья с более низкими ценами; внедрение современных технологических и управленческих решений, что позволит снизить издержки
Покупатели, которые недовольны качеством продукции	Улучшение качества продукции и ее ассортимента	Оснащение цехов современным оборудованием; использование высококачественного натурального сырья; покупка еще одной фабрики или аренда дополнительных цехов
Покупатели, которые не могут купить Продукцию компании вследствие отсутствия необходимой для принятия решения информации	Стимулирование продаж	Развитие дилерской сети; реклама; приобретение новых магазинов; развитие персонала компании, который производит продажи клиентам; разработка мероприятий с целью удержания существующих клиентов, скидки и другие льготы

Разумеется, что если усилия руководства в стратегическом плане будут направлены на реализацию указанных задач (см. табл. 3.2), то можно заблаговременно минимизировать стратегический разрыв и сделать весь комплекс изменений более действенным, менее затратным. С учетом этой цели можно интерпретировать GАР-анализ как схему организационных улучшений, а также и как метод оценки состояния фирмы в плане его пригодности для осуществления этих улучшений. В простых случаях достаточно разработать последовательность действий, в более сложных - потребуется задействовать внутренних и внешних консультантов, проводить тестирование решений, формировать проектные группы, анализировать различные варианты и т.д., т.е. выполнять большой комплекс диагностической и управленческой работы.

Представленные методы диагностики организационных проблем одновременно являются и методами управления изменениями, так как они позволяют выявить проблемы и определить круг задач предстоящих изменений. С другой стороны, они позволяют определить направления действий топ-менеджмента компании по развитию стратегических возможностей организации и, наконец, позволяют определить, какие изменения по силам для менеджеров и организации в целом, а какие - нет, и таким образом предотвратить непродуктивную растрату ресурсов и усилий в попытках достижения нереалистичных целей. Разумеется, различные методы неравноценны для диагностики тех или иных характеристик фирмы и возможностей проведения изменений. Одни из них могут быть более успешно использованы при решении диагностических задач определенного класса, другие - отличных задач.

Стратегический менеджмент включает в себя множество экспертных способов оценки деятельности предприятия. Особенно если речь идёт не только о текущем состоянии дел, но также о потенциальных изменениях внутренней и внешней среды. Благодаря таким мероприятиям фирмам удаётся переживать кризисы, увеличивать свою прибыль и находить новые возможности.

В данной статье речь пойдёт о методике GAP-анализа. Она включена в спектр приёмов современного менеджера и позволяет достаточно эффективно контролировать ситуацию. Однако, прежде чем сразу перейти к изучению того, что же такое метод стратегического анализа, стоит обратить внимание на то, где он используется. Об этом далее по тексту.

Стратегический менеджмент

Если избегать дословного цитирования различных учебников и раскрывать данную тему максимально информативно, то речь пойдёт о долгосрочном планировании и управлении.

Стратегический менеджмент - очень обширное понятие, его изучают в университетах и используют в бизнесе. Стоит отметить, что это достаточно эффективная методика, которая может переплетаться с другими областями экономических наук, например с риск-менеджментом или организационным управлением. Точек схождения может быть очень много, что делает эту дисциплину очень актуальной на сегодняшний день.

Зачастую стратегический менеджмент применяется в крупных корпорациях, которые могут позволить себе строить долгосрочные планы по выпуску какой-либо конкретной продукции, подготавливать экспансии и осваивать новые рынки.

Для реализации такого планирования требуются не только людские и денежные ресурсы, а ещё и обладание достаточным количеством информации. Из-за этого долгосрочные прогнозы часто называют неэффективными, из-за изменчивости окружающей среды. Далее будет описана одна из методик, которая используется в стратегическом менеджменте.

Что же такое GAP-анализ

Его часто называют "метод стратегического анализа". Если перевести иностранное название, то получится слово, обозначающее разрыв. А суть GAP-анализа состоит как раз таки в изучении пробела между планируемым результатом и текущим. Иными словами, изучает промежуток между действительным и желаемым. Методика используется довольно широко и позволяет анализировать совершенно различные параметры, такие как продажи за заданный временной период или достижение какой-либо из целей, например внедрение новой системы качества на предприятии. Возможностей применения очень много, а ограничением могут выступать лишь спецификации анализируемой структуры.

Сам процесс GAP-анализа

Сам процесс оформления может быть отображен в свободной форме и будет зависеть от текущей деятельности фирмы и ситуации. Возможно применение графических методов или таблиц.

Данные ситуации являются всего лишь примерами и могут быть заменены на любые другие.

Указанная матрица лишь отражает сущность и этапы GAP-анализа, которые включают в себя различные формулировки.

В первую очередь предприятие должно определить точку опоры, то есть нужно определить то состояние, где фирма находится на текущий момент времени. Это же касается и её ресурсов в конкретном промежутке времени.

Следующим этапом будет выбор критериев для вашего GAP-анализа, сюда можно отнести как работу полноценного структурного подразделения, так и какой-либо конкурентный товар или услугу, в нашем случае, например, один из критериев разрыва - это ситуация, когда "Абоненты недовольны слишком высокими тарифами", взятая из вышеуказанной таблицы.

Ну и конечно же, последний этап - подбор идеи или инициативы по решению данного вопроса, в нашем случае разрыва.

Области применения

Методика GAP-анализа очень мобильна. Её можно применять практически везде, где есть временной промежуток, текущая и запланированная ситуации. Возможно, существуют эксперты, которые используют принципы проведения GAP-анализа, разбавляя их сложными экспертными методами, математическими расчётами и многим другим.

Однако менеджмент - достаточно гибкая наука. А это значит, что сущность и этапы GAP-анализа от добавления методов экономико-математического моделирования не поменяются.

Данный анализ можно проводить, как работая с планами реализации продукции, так и сравнивая свою фирму с конкурентами. Всё зависит от фантазии менеджера или руководителя, ведь методика разрыва настолько проста, что с помощью неё можно сравнивать работу двух схожих отделов в одной организации.

Так как методика сравнительно проста, то она также будет замечательным решением для новых компаний, которые только-только выходят на рынок. Они способны оценивать множество факторов, что позволит им укорениться на рынке.

Конкурентный анализ

При работе с конкурентной средой существуют и другие не менее эффективные механизмы, например, матрица Портера или SWOT-анализ. Их использование будет зависеть от таких факторов, как род деятельности предприятия, число сотрудников и количество других организаций на рынке.

Однако следует вернуться к понятию "конкурентный GAP-анализ". Данная методика потребует изучения собственных текущих преимуществ и степени отставания конкурентов от них. Иными словами, сравниваются возможности конкурентов и реальное положение дел в нашей фирме. Очень важно помнить, что стоит выбирать критерии и разрывы в соответствии с вашем видом деятельности, а сам метод GAP-анализа - лишь шаблон для принятия решений.

Очень часто используют графические приёмы для того, чтобы сравнить текущую ситуацию, отобразить сам разрыв, а также показать потенциальные возможности.

При таком подходе нет каких-либо единых правил и принципов, главное - отобразить на графике саму суть проблемы и собственно разрыв.

Методика GAP-анализа настолько универсальна, что ею можно пользоваться в повседневной жизни. Она позволяет указать на те факторы, которых не хватило для достижения поставленной цели.

Итак, основные принципы проведения GAP-анализа - это понимание того, между какими факторами ищется разрыв. Например, если речь идёт о продажах, то пусть это будет текущее число продаж и конкретная цель в будущем.

Если речь идёт о внедрении нового оборудования, то опять же нужно обозначить текущую ситуацию и желаемую.

В целом за оси абсцисс (x) и ординат (y) при проведении GAP-анализа можно брать практически любую информацию. Главное, чтобы она коррелировала между собой и несла смысл.

Иногда проведение GAP-анализа может показать отсутствие какого-либо разрыва между конкурентами или стратегическими планами. Если все критерии были верны, а в сам анализ входили также расчёты и другие факторы, то это означает, что предприятие управляется крайне эффективно и каких-либо шагов по заполнению разрыва выполнять не нужно.

Если же разрыв был найден, то нужно определить степень отставания от стратегического плана, провести внутренний аудит компании, возможно, где-то придётся сдвинуть сроки. При этом самое главное - не навредить компании.

Плюсы

Из положительных черт данной методики можно сказать, что она достаточно универсальна. В целом методика GAP-анализа - это простота и здравый смысл, который можно отобразить на бумаге.

Приёмы, описанные в ней, подойдут как совсем малым компаниям, так и крупным фирмам-гигантам.

GAP-анализ компании вкупе с другими методами поможет найти правильный вектор поведения фирмы, а также осуществлять конкурентоспособную деятельность на своём рынке.

Минусы

Однако у подобных методов есть минусы. Даже если использовать анализ разрывов совместно с другими, более громоздкими статистическими и математическими методами, то не будет никакой гарантии, что был задан правильный вектор и правильно определена область потенциальных проблем.

Это обусловлено периодами долгосрочного планирования, которые, как правило, составляют более двух лет. Ситуация на любом рынке может меняться так быстро, что любые данные быстро теряют свою актуальность.

Другие схожие методики

Необязательно конкретно проведение GAP-анализа, особенно при гибких управленческих ситуациях. В менеджменте есть достаточное количество способов найти и решить проблему, а также повысить эффективность управляемой системы.

Очевидно, что SWOT-анализ позволяет оценить и внутреннюю среду фирмы (слабые и сильные стороны), а также внешнюю среду (возможности и угрозы).

PEST

Ещё одна интересная методика, она не заменит GAP-анализа, но способна скорректировать ваши результаты при его проведении. Суть, так уж вышло, скрывается в самом названии этого метода.

Он позволяет оценивать внешнюю среду фирмы, анализируя четыре различных параметра.

Политическая составляющая кроется в первой букве названия метода, тут менеджер должен описать все факторы, которые способны так или иначе затронуть его продукт, организацию или потребителя в целом.

Далее описывают экономическое состояние внешней среды, т. е. различные кризисы или потенциальные крупномасштабные проекты. В случае если эта среда никак не влияет на ситуацию с нашей фирмой, то какой-либо пункт просто пропускают.

Социальная составляющая. Ну в данном случае всё достаточно просто, описывается состояние общества в целом, например массовые праздники иногда вносят в этот пункт либо оставляют пустым.

Итоги

Методика GAP-анализа - это ещё один эффективный способ оценить положение дел в своей организации. Кроме того, он наряду с другими способами позволяет дать грамотную оценку происходящему как во внутренней, так и во внешней среде.

Данный метод стратегического анализа способен не только показать проблемные зоны стратегического планирования, но и предложить ряд инициатив по решению конкретно изложенных проблем как в текущем периоде, так и в будущем. Иными словами, его можно использовать и при оперативном управлении.

Кроме того, зарубежный опыт применения GAP-анализа показывает, что методика достаточно эффективна. В Интернете можно встретить частые упоминания использования данной методики крупными консалтинговыми фирмами и IT-корпорациями.

Однако не стоит принимать решения, основываясь лишь на "голом" GAP-анализе, особенно учитывая наличие таких инструментов, как матрица Портера, SWOT-анализ и другие не менее полезные методики. Впрочем, у каждого метода есть свои цели и задачи, которые помогают организациям развиваться.

СДР-анализ (англ, gap - разрыв) - это комплексное аналитическое исследование, изучающее несоответствия, разрывы между текущим состоянием компании и желаемым. Этот анализ также позволяет выделить проблемные зоны («бутылочное горлышко»), препятствующие развитию, и оценить степень готовности компании к выполнению перехода от текущего состояния к желаемому. Данный метод является одним из основополагающих при проведении маркетингового аудита, в котором объектами изучения предстают аудируемая компания и внешний рынок.

Под СДЯ-анализом, как правило, понимают набор мероприятий, позволяющих делать выводы о несоответствии внутренней среды маркетинга внешнему окружению или о внутренних несоответствиях. Это могут быть, например, несоответствия между планами руководства и их пониманием исполнителями, несоответствие ассортимента структуре спроса, продукции - аналогичной продукции конкурентов, восприятия продукции и ее качества в сравнении с восприятием продукции конкурентов. Данным методом можно также оценивать и различия между идентичностью бренда и его восприятием.

Цель СД/’-анализа состоит в том, чтобы выявить те возможности рынка и аудируемой компании, которые могут стать для нее эффективными рыночными преимуществами. Другими словами, данный анализ позволяет максимально реализовать скрытый внутренний потенциал компании, максимально используя внешние возможности.

Сначала намечается схема улучшений, затем разрабатывается желаемое состояние (с точки зрения внешних и внутренних потребителей). На следующем этапе формируется детальная программа развития компании в желаемом направлении. В простых случаях достаточно описать последовательность действий, в более сложных ситуациях приходится задействовать дополнительные организационные формы - проектные группы, тестирование решений, создание различных вариантов, макетов и т.д. Если прогнозы неоднозначны и допускают множественность вариантов развития событий, то для каждого варианта необходимо подготовить отдельный сценарий.

• рынок;
• качество продукции, обслуживания;
• организационные аспекты;
• руководство бизнесом;
• бизнес-процессы;
• информационные технологии.

Возможные виды разрывов приведены в табл. 6.2.

Виды разрывов при проведении GAP -анализа в маркетинговом аудите

Таблица 6.2

	Описание
Рыночные разрывы
GAP- анализ коммуникаций	Разрыв между фактически оказанной услугой, купленным товаром и коммуникацией по поводу качества этих услуги или товара
(/ЛР-анализ оценки клиентом качества услуги	Ожидания основываются на собственном опыте и знаниях клиента и сравниваются с результатом - восприятием фактически оказанной услуги, купленного товара
&4Р-анализ реализации	Разрыв между стандартами обслуживания и фактически оказываемой услугой, продаваемым товаром
Рыночный GAP- анализ	Разрыв, с одной стороны, между производимой продукцией или оказываемыми услугами и, с другой, - между неудовлетворенными потребностями и ожиданиями клиентов; несоответствие ассортимента структуре спроса; несоответствие продукции аналогичной продукции конкурентов; несоответствие восприятия продукции и ее отдельных качеств в сравнении с восприятием продукции конкурентов; различия между идентичностью бренда и его восприятием
Конкурентный &4Р-анализ	Разрыв между текущими преимуществами компании и возможностями конкурентов, сравнение характеристик продуктов и компаний конкурентов с учетом важности факторов
GAP- анализ реализации	Разрыв между восприятием продукции компании клиентами и реальными характеристиками продукта
Имиджевый СИР-анализ	Разрыв между имиджем компании и восприятием продуктов
(7ИР-анализ ценности	Разрыв между ожиданиями от продукции клиентов и их восприятием реальной продукции компании

(/ЛР-анализ выполнения	Разрыв между планами высшего руководства и восприятием продукции клиентами Организационные разрывы
(/ЛР-анализ понимания клиентов	Разрыв между ожиданиями клиентов от продукта или услуги и восприятием менеджерами ожиданий клиентов
Производственный GAP- анализ	Разрыв между фактическим производством, с одной стороны, и, с другой стороны: имеющимися резервами (неполная занятость сотрудников, наличие свободных мощностей и производственных площадей и т.д.); потенциальными ресурсами (реорганизация структуры, обучение персонала, переналадка оборудования, повышение эффективности работы оборудования, повышение экономичности и т.д.)
&4Р-анализ вовлеченности	Разрыв между планами высшего руководства и реальной ситуацией
GAP- анализ отношения	Разрыв между видением, планами, установками высшего руководства и пониманием исполнительного звена компании
&4Р-анализ планирования	Разрыв между пониманием и отношением сотрудников исполнительного звена и реальной ситуацией
GAP- анализ понимания	Разрыв между пониманием и отношением сотрудников исполнительного звена и восприятием клиентов
&4Р-анализ стандартизации	Разрыв восприятия менеджментом ожиданий клиентов и внутренних стандартов оказываемых услуг, производимых товаров Стратегические разрывы
&4Р-анализ стратегии и реализации	Разрыв между стратегическими планами и их реализацией
GAP- анализ нормативов	Разрыв между планами высшего руководства и ожиданиями от продукции клиентов

Непосредственно сам анализ разрывов при проведении маркетингового аудита включает в себя следующие этапы.

• 1. Определение текущего значения. Анализ разрывов начинается с прогноза состояния компании на планируемый период с помощью метода экспертных оценок или с применением математических прогнозных методов. Данный этап позволяет оценить, какое положение могла бы занимать аудируемая компания, просчитать все возможные преимущества, которые она получила бы вследствие принятия тех или иных решений.
• 2. Определение максимального доступного значения. В процессе оценки существующего разрыва необходимо выяснить, является ли он преодолимым. Если разрыв слишком велик для преодоления его с помощью собственных ресурсов, целесообразно либо пересмотреть желаемое будущее, либо разбить его достижение на несколько переходных этапов, либо растянуть процесс на более длительный период времени.
• 3. Выбор критерия, по которому будет происходить рассмотрение.

В рамках данного этапа необходимо разбить общий разрыв на составляющие по каждому значимому функциональному, отраслевому, территориальному и прочим направлениям, по которым впоследствии будет осуществляться планирование. В результате данного разбиения разрывы выявляются и группируются в основные категории. Таким образом, каждый раздел планирования представляет собой группу потребностей, оказывающих влияние на преодоление разрыва между настоящим и будущим. В числе групп возможных потребностей могут быть такие, как информационные, коммуникационные, финансовые, маркетинговые, административные, технические и др.

4. Набор планов (инициатив ). Источниками могут быть сотрудники различных служб, каналы сбыта, конкуренты, правительственные службы. Источники, ориентированные на рынок, формируют возможности, основанные на желаниях и нуждах потребителей; источники, ориентированные на научные разработки, формируют возможности создания новых товаров по итогам фундаментальных исследований. При этом методы генерации идей могут включать в себя мозговой штурм, опросы, анкетирование и пр.

GAP-анализ — представляет собой анализ стратегического разрыва, позволяющий определить расхождение между желаемым и реальным в деятельности предприятия. Цель GAP – анализа – определить, существует ли разрыв между целями фирмы и ее возможностями и, если да, установить, как «заполнить» его.

Конкретное применение анализа разрыва означает следующее.
Определение основного интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования (например, в увеличении числа продаж).
Выяснение реальных возможностей фирмы с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния (через 3,5 лет).
Определение конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основному интересу фирмы.
Установление разницы между показателями стратегического и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы.
Разработка специальных программ и способов действий, необходимых для заполнения разрыва.
Другой способ применения GAP – анализа – это определение разницы между наиболее высокими ожиданиями и самыми скромными прогнозами. Например, если высшее руководство рассчитывает на реальную ставку оборота на вложенный капитал в 20%, но анализ показывает, что наиболее реалистичной величиной будет 15%, требуется обсуждение и принятие мер по заполнению разрыва в 5%.

Заполнение можно произвести несколькими способами, например:
за счет роста производительности и достижения желаемых 20%;
за счет отказа от более амбициозных планов в пользу 15%.

SWOT-анализ —

Аббревиатура SWOT обязана своим происхождением 4 англоязычным словам: сила - strength, слабость - weakness, возможности - opportunity и угрозы - threat. Именно на них и строится SWOT анализ.
SWOT анализ включает в себя анализ ситуации внутри компании, а также анализ внешних факторов и ситуацию на рынке. Все данные впоследствии сводятся в одну таблицу, состоящую из 4 основных полей: сила, слабость, возможности и угрозы. Такую таблицу называют матрицей SWOT анализа.
Анализируя расположенные в таблице данные составляется список возможных действий для нейтрализации слабых сторон компании, в том числе за счет сильных. Аналогично разрабатываются возможные варианты развития компании при изменении внешних факторов, способы использования сильных сторон для уменьшения рисков и т.д.

Что такое gap анализ предприятия, в какой последовательности проводится анализ разрывов, как осуществляется детализация, реализация, от чего зависят результаты – об этом в материалах статьи.

Из статьи вы узнаете:

Что такое gap анализ или анализ разрывов

Gap анализ предприятия в переводе обозначает определение разрыва между действительным состоянием и желаемым. Комплекс аналитических исследований помогает выявить:

• наиболее проблемные зоны, которые на данный момент препятствуют развитию организации;
• оценить общую степень готовности к переходу от текущего состояния к намеченному и желаемому уровню.

Скачайте документы по теме:

Говоря о gap анализе, предполагается проведение мероприятий, которые направлены на выявление внутренних или внешних несоответствий. Это могут быть несоответствия между:

• планами руководящего состава и понимания исполнителей;
• структурой ассортимента и спроса;
• продукцией, выпускаемой предприятием и конкурентами;
• идентичностью бренда и его внешним восприятием.

Основная цель gap анализа предприятия заключается в выявлении возможностей, позволяющих получить эффективные рыночные преимущества. Реализация скрытого или малоиспользуемого потенциала при использовании внешних возможностей, разрешение противоречивых требований внутренних подразделений, к примеру, технологического и маркетингового – вот основная задача, направленная на сокращение разрыва между желаемым и действительным.

Gap анализ предприятия часто применяется в повседневной практике, и неизменно используется в системах стратегического планирования. Реальная оценка достижимости и эффективности долгосрочного планирования, согласование и утверждение затрат, на которые будут выделены финансовые средства, позволяет определить окупаемость любых проектов.

Сравнивая текущую ситуацию с желаемым положением дел, определяют схему улучшения методик достижения целей. На следующих этапах разрабатывают детальные программы развития организации в желаемых направлениях. В сложных ситуациях задействуют проектные группы, тестируют принятые решения, прорабатывают различные ситуации и применяют макеты.

Gap анализ: пример определения разрывов

Основные категории разрывов определены

1. рынком сбыта;
2. качеством продукции или обслуживания;
3. организационным управлением
4. руководством бизнеса;
5. бизнес-процессами
6. информационными технологиями.

Gap анализ предприятия: рыночные разрывы

GAP коммуникаций	Определяют степень разрыва между оказанными услугами, купленными товарами и коммуникациями на предмет качества этих услуг или товаров
GAP оценки клиентом качества услуги	Сравнивают ожидания, основанные на собственном опыте или на знаниях клиентов с результатом фактическим результатом - уровнем положительного восприятия оказанной услуги или купленного товара
GAP реализации	Как и при определении GAP оценки клиентом качества услуги учитывается разрыв между соответствующими стандартами обслуживания и фактически оказанными услугами или проданными товаром, а так же разрыв между устоявшимся восприятием определенной продукции компании клиентами и их реальными потребительскими характеристиками
Имиджевый GAP	Идентификация gap анализа Пример расчета и gap анализа заключается в понимании того: обладает ли организация достаточной степенью информации для принятия адекватных управленческих решений; соответствующей степенью информации для разработки стратегических планов; присутствует ли избыточность или недостаточность мероприятий предприятия по основным направлениям. Идентификация gap анализа стратегических производится на основе: определения исходных перечней возможных разрывов; получения мнения персонала, всех структур руководства, экспертов; программного изучения эффективности бизнес-процессов основных конкурентов (проведение бенчмаркинга) сопоставлений реальной и ожидаемой эффективности отдельных факторов. Gap анализ стратегии предприятия позволяет: определить долгосрочный разрыв и причину; выработать методику мероприятий по его устранению; решить, какое количество времени и ресурсов потребуется для всех ликвидации последствий. Рыночный разрыв устраняется при расширении конкурентоспособности предприятия, улучшения качества продукции, оказываемых услуг, при определении рыночных возможностей компании для охвата значительной доли рынка. В процессе анализа стоит ответить на следующие вопросы: В чем заключаются основные разрывы? Почему организация попала в такую ситуацию? Достаточно ли ресурсов у компании, чтобы заполнить эти разрывы? Можем ли мы заполнить эти разрывы? Как преодолеть разрывы и достигнут, поставленных целей? В процессе проводимой идентификации и оценки существующего разрыва предстоит выяснить, преодолима ли возникшая ситуация вообще. Стоит учитывать, если разрыв чрезмерно большой и для его преодоления потребуется значительное количество материальных ресурсов, рационально пересмотреть программы и разделить их на переходные этапы. Удлинение периодов времени, которые нужны для достижения стратегических программ, позволит сохранить имеющиеся резервы и определить дальнейшую стратегию на ближайшее время. Методы gap анализа Методы gap анализа основаны на проведении непосредственного анализа текущих позиций, определении желаемых позиций, прогнозировании, анализе разрывов. В зависимости от результатов проводится разработка дальнейших планов и выработка стратегий решения всех вопросов. При анализе текущей позиции проводится: аудит маркетинга; учитываются данные, полученные после финансового аудита и основного управленческого обследования (полного или частичного); метода прослеживаемых динамических нормативов; маркетингового исследования: экспертных интервью или полученных рекомендаций; Perceptual Mapping; полное сопоставление основных профилей конкурентных брендов с обязательным учетом важности всех мотиваторов; кластерный анализ. Желаемая позиция методов gap анализа осуществляется на основании: мозговых атак; фокус-групп; экспертных интервью; кабинетных интервью: SWOT-анализов; контент-анализов. Прогнозирование Gap анализе предприятия проводится с помощью: PEST-анализов; применении методов экспертных оценок; с помощью экстраполяций; основ математических моделей (к примеру, cash flow). Непосредственный анализ разрывов основан на экспертных интервью; тестированиях, симуляций, экспериментов; опросов персонала; кабинетных интервью на основах MOST (managerial, operational, social, technological); мозговых штурмах; Transition Planning. Результаты Gap анализа предприятия Основным результатом проведенного GAP анализа предприятия может быть решение о принятии нового плана по развитию или изменению отдельных промежуточных этапов: по модернизации выпускаемой продукции, частичному или полному изменению функциональности готовой продукции, репозиционировании в совершенно другой сегмент потребителей; по пересмотру ассортимента; по изменению всего порядка работы с основными поставщиками; по пересмотру разработанной структуры бюджета компании;