ขั้นตอนหลักของการวางแผนบุคลากร การวางแผนการทำงานกับบุคลากรขององค์กรขนส่ง การวางแผนบุคลากรตามตัวอย่างขององค์กรการผลิต

การลงโทษ: เศรษฐกิจ
ประเภทของงาน: รายวิชา
หัวข้อ: การจัดกระบวนการวางแผนบุคลากรตามตัวอย่าง Spetspromservis LLC

"การจัดกระบวนการวางแผนบุคลากรตามตัวอย่าง LLC Spetspromservis"

บทนำ 3

บทที่ 1 แนวคิดการวางแผนบุคลากรในองค์กร 4

บทที่ 2

2.1. การวิเคราะห์องค์กรของกระบวนการวางแผนบุคลากรใน Spetspromservis 12

2.2. ปัญหาการวางแผนบุคลากรใน LLC Spetspromservis 20

บทที่ 3

บทสรุป27

อ้างอิง 29

บทนำ

การวางแผนบุคลากรถือเป็นหนึ่งในงานหลักในระบบการบริหารงานบุคคลมาโดยตลอด อย่างไรก็ตาม ในระบบเศรษฐกิจแบบตลาด มีความเกี่ยวข้องเพิ่มขึ้นอย่างมาก นี่เป็นเพราะสาเหตุที่ชัดเจนหลายประการ ประการแรกค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษาบุคลากรเพิ่มขึ้นอย่างมากโดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับแรงงานที่มีทักษะในวิชาชีพที่ต้องการผลตอบแทนจากการลงทุนที่เหมาะสม ประการที่สอง ในเงื่อนไขของการเติมเต็มตลาด ปัญหาของการสูญเสียผลกำไรที่เกิดจากการไม่สามารถแก้ปัญหาเร่งด่วนด้วยความช่วยเหลือของทรัพยากรมนุษย์ที่มีอยู่ได้กลายเป็นเรื่องสำคัญ ประการที่สาม พลวัตของธุรกิจเพิ่มขึ้น และด้วยเหตุนี้ ข้อกำหนดสำหรับพนักงานจึงเปลี่ยนแปลงตลอดเวลาทั้งในแง่ของปริมาณและลักษณะของงานที่ได้รับการแก้ไข ด้วยเหตุนี้ จึงมีความคลาดเคลื่อนบางประการระหว่างวิธีการวางแผนบุคลากรแบบเดิมกับลักษณะเฉพาะของงานเหล่านี้

ในการวางแผนบุคลากร งานที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิงจะได้รับการแก้ไขตั้งแต่การก่อตัวของกำลังสำรองไปจนถึงการวางแผนวันหยุด ในขณะเดียวกัน มักไม่ได้เน้นที่เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการวางแผนบุคลากร แต่เน้นที่วิธีการแก้ไขปัญหาเฉพาะ เช่น การสรรหา การย้ายถิ่นฐาน การฝึกอบรมบุคลากร เป็นต้น

งานนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อศึกษาการจัดระบบการวางแผนบุคลากรใน Spetspromservis LLC

ก่อนทำงานมีการตั้งค่างานต่อไปนี้:

1. คำจำกัดความของแนวคิดและข้อกำหนดพื้นฐานของการวางแผนบุคลากรในองค์กร

2. การวิเคราะห์องค์กรของการวางแผนบุคลากรใน LLC Spetspromservis และการระบุปัญหาในการวางแผนบุคลากรดังกล่าว

3. จัดทำข้อเสนอเพื่อปรับปรุงองค์กรของกระบวนการวางแผนบุคลากรที่ Spetspromservice LLC

บทที่ 1 แนวคิดการวางแผนบุคลากรในองค์กร

การวางแผนสามารถดูได้จากสองมุมมอง ในความหมายกว้าง นี่คือกิจกรรมของการพัฒนานโยบายและกลยุทธ์ขององค์กร และวิธีการนำไปปฏิบัติ ในวงแคบ - ในการจัดทำเอกสารราชการ - แผนงาน

ภายในกรอบการวางแผนบุคลากรซึ่งเป็นองค์ประกอบของระบบการวางแผนโดยรวมขององค์กร หน้าที่ในการจัดหาพนักงานด้วยจำนวนและคุณภาพที่ต้องการ การใช้งานอย่างมีประสิทธิภาพ และการปรับปรุงความสัมพันธ์ทางสังคมจะได้รับการแก้ไข

ความเฉพาะเจาะจงของการวางแผนบุคลากร เช่นเดียวกับการจัดวางกลยุทธ์ที่เหมาะสม ประกอบด้วยสองแนวทาง: อิสระสำหรับองค์กรที่มีผลิตภัณฑ์เป็นบุคลากร และผู้ใต้บังคับบัญชาในแผนการผลิต การลงทุน การเงิน การค้าและแผนอื่นๆ สำหรับส่วนที่เหลือ

การวางแผนบุคลากรทำให้สามารถพิจารณาตำแหน่งทางเศรษฐกิจและตำแหน่งที่มุ่งเน้นพนักงานด้วยวิธีการวางแผน ประสานงานระหว่างกัน และด้วยเหตุนี้เองจึงช่วยสร้างสมดุลระหว่างผลประโยชน์ของนายจ้างและลูกจ้าง ข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับสิ่งนี้คือความจริงที่ว่าการวางแผนกำลังคนมีความครอบคลุม ในทางที่ชัดเจนอย่างยิ่ง ควรครอบคลุมด้านต่างๆ มากกว่าการวางแผนข้อกำหนดด้านบุคลากรที่มีในปีที่ผ่านมา ซึ่งเน้นที่ประเด็นด้านการผลิตและเศรษฐกิจเป็นหลัก1

อย่างไรก็ตาม การวางแผนบุคลากรยังไม่ได้รับการยอมรับอย่างเต็มที่ในทุกที่ ตรงกันข้ามกับการวางแผนการผลิต การตลาด และการลงทุน การเปลี่ยนแปลงเชิงองค์กรและทางเทคนิคในการผลิตทำให้จำเป็นต้องค้นหาและฝึกอบรมบุคลากรอย่างทันท่วงทีเพื่อแก้ไขปัญหาการผลิตและการจัดการใหม่ ๆ ตลอดจนลดความตึงเครียดทางสังคมที่เกี่ยวข้องกับคนงานที่มีการเปลี่ยนแปลงหรือเลิกงาน งานเหล่านี้ไม่สามารถแก้ไขได้ในเวลาอันสั้น ดังนั้น การวางแผนกำลังคนจึงเป็นสัญญาณของความรับผิดชอบขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับพนักงาน2.

การวางแผนบุคลากรได้รับการออกแบบมาเพื่อให้แน่ใจว่ามีการเปิดเผยศักยภาพของพนักงานและแรงจูงใจอย่างเหมาะสมในบริบทของความขัดแย้งระหว่างข้อกำหนดด้านการผลิตและงานขององค์กรในด้านหนึ่ง และความสนใจและความต้องการของพนักงานในด้านอื่นๆ3

ดังนั้น การวางแผนบุคลากรโดยส่วนใหญ่แล้วเป็นเรื่องรอง สืบเนื่องมาจากระบบทั่วไปของการวางแผนภายในบริษัท และแผนบุคลากรเสริมและระบุแผนงานและแผนงานประเภทอื่นๆ

ด้วยความช่วยเหลือของการวางแผนบุคลากร คุณสามารถกำหนดได้ เช่น:

- จำนวนคนงาน คุณสมบัติอะไร เมื่อไร และที่ไหน

- ข้อกำหนดสำหรับพนักงานบางประเภทคืออะไร (แบบจำลองคุณสมบัติระดับมืออาชีพของตำแหน่ง)

- วิธีการดึงดูดสิทธิและลดพนักงานที่ไม่จำเป็น

– วิธีการใช้บุคลากรตามศักยภาพของตน

- วิธีการให้แน่ใจว่าการพัฒนาศักยภาพนี้ พัฒนาทักษะของผู้คน;

- วิธีการประกันค่าจ้างที่เป็นธรรม แรงจูงใจของพนักงาน และการแก้ปัญหาสังคม

- ค่าใช้จ่ายใดที่จำเป็นสำหรับกิจกรรม

กระบวนการวางแผนกำลังพลและการวางแผนโดยทั่วไปนั้นยึดตามหลักการหลายประการ กล่าวคือ กฎเกณฑ์ที่ต้องนำมาพิจารณาในการดำเนินการ สิ่งสำคัญในวันนี้คือการมีส่วนร่วมของพนักงานจำนวนสูงสุดขององค์กรในการทำงานตามแผนแล้วในขั้นตอนแรกของการเตรียมการ เมื่อร่างแผนสังคมหลักการนี้ไม่มีเงื่อนไข ในกรณีอื่น ๆ การประยุกต์ใช้เป็นที่พึงปรารถนา4.

หลักการของการวางแผนบุคลากรอีกประการหนึ่งถือเป็นความต่อเนื่องเนื่องจากลักษณะที่เหมาะสมของกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรและความจริงที่ว่าบุคลากรมีการเคลื่อนไหวอย่างต่อเนื่อง ตามหลักการนี้ การวางแผนไม่ได้ถูกมองว่าเป็นการกระทำเพียงครั้งเดียว แต่เป็นกระบวนการที่เกิดซ้ำอย่างต่อเนื่อง หลักการต่อเนื่องกำหนดให้พัฒนาแผนทั้งหมดโดยคำนึงถึงแนวโน้มรวมถึงข้อเท็จจริงที่ว่าพวกเขาจะใช้เป็นพื้นฐานในการจัดทำแผนในอนาคตและแผนต่อไปจะขึ้นอยู่กับแผนก่อนหน้า ผลลัพธ์ของการนำไปปฏิบัติ กล่าวคือ มีความต่อเนื่องบางอย่าง

การวางแผนความต่อเนื่องช่วยให้คุณนำหลักการดังกล่าวไปใช้อย่างยืดหยุ่นได้ ซึ่งแสดงถึงความเป็นไปได้ของการปรับเปลี่ยนอย่างต่อเนื่องในการตัดสินใจของบุคลากรที่ทำไว้ก่อนหน้านี้หรือการแก้ไขเมื่อใดก็ได้ตามสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป เพื่อให้มั่นใจถึงความยืดหยุ่น หมอนที่เรียกว่าวางอยู่ในแผน หากจำเป็น เสรีภาพในการหลบหลีกภายในขอบเขตบางอย่าง6

ความเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกันและการเชื่อมต่อระหว่างกันของกิจกรรมของแต่ละส่วนในองค์กรต้องยึดถือหลักการดังกล่าวในการวางแผน เช่น การประสานงานแผนบุคลากรในรูปแบบของการประสานงานและบูรณาการ การประสานงานจะดำเนินการ "ในแนวนอน" - ระหว่างหน่วยในระดับเดียวกันและการรวม - "แนวตั้ง" ระหว่างหน่วยที่สูงกว่าและต่ำกว่า

หลักการสำคัญของการวางแผนคือเศรษฐกิจ สาระสำคัญคือค่าใช้จ่ายในการจัดทำแผนจะน้อยกว่าผลกระทบที่เกิดจากการดำเนินการ สุดท้าย หลักการวางแผนประการหนึ่งคือการสร้างเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการตามแผน

หลักการข้างต้นเป็นหลักการสากล เหมาะสำหรับการจัดการระดับต่างๆ ในเวลาเดียวกัน หลักการเฉพาะอาจนำไปใช้ในแต่ละระดับ

ตัวอย่างเช่น เมื่อวางแผนในแผนก หลักการคอขวดมีบทบาทสำคัญ โดยกล่าวว่าประสิทธิภาพโดยรวมจะถูกกำหนดโดยพนักงานที่มีประสิทธิผลต่ำที่สุด ในเวลาเดียวกัน ในระดับองค์กร หลักการนี้มักจะไม่ถูกนำไปใช้ แต่บางทีหลักการเฉพาะที่สำคัญที่สุดในที่นี้คือลักษณะทางวิทยาศาสตร์ของการวางแผน7

การวางแผนบุคลากรควรตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีการเปิดเผยความสามารถของพนักงานและแรงจูงใจสูงสุด โดยคำนึงถึงผลทางเศรษฐกิจและสังคมของการตัดสินใจที่ทำในบริษัท นับตั้งแต่วันนี้ บุคลากรเป็นปัจจัยชี้ขาดในกิจกรรมขององค์กรใดๆ ประสิทธิผลของการวางแผนจะพิสูจน์ได้จากระดับการบรรลุเป้าหมายขององค์กร8

ข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการวางแผนบุคลากร

1. ความพร้อมของฝ่ายบริหารขององค์กรในการบูรณาการด้านส่วนบุคคลเข้ากับการวางแผนโดยรวมและเพื่อสร้างข้อกำหนดเบื้องต้นขององค์กรและบุคลากรที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้

2. การเลือกแง่มุมเฉพาะของการวางแผนบุคลากร ซึ่งควรให้ความสำคัญ จากประสบการณ์ที่แสดงให้เห็น มันสมเหตุสมผลที่จะเริ่มวางแผนด้วยการกำหนดความต้องการบุคลากร แก้ไขปัญหาการว่าจ้างหรือเลิกจ้าง และเสริมด้วยการวางแผนสำหรับการใช้และพัฒนาบุคลากรและค่าใช้จ่ายในภายหลัง

3. การเลือกระยะเวลาการวางแผนในขั้นตอนแรกของการแนะนำอาจจำกัดไว้ที่หนึ่งหรือสองปี ค่อยๆ เสริมด้วยระยะกลาง (สูงสุดสามปี) และการวางแผนระยะยาว (มากกว่าสามปี)

4. การตัดสินใจในการวางแผนบุคลากรที่แตกต่างกันควรขึ้นอยู่กับประเภทขององค์กร ยิ่งมีคุณสมบัติของพนักงานที่จำเป็นในการแก้ปัญหาการผลิตที่หลากหลายมากขึ้นเท่าใด ก็ยิ่งควรกำหนดความแตกต่างมากขึ้นตามวันที่วางแผนไว้9

5. ชุดเอกสารข้อมูลขั้นต่ำที่สามารถแยกแยะข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับงาน ราชการ บุคลากร และสถิติได้

โมเดลการวางแผนที่มีโครงสร้าง ซึ่งสามารถนำมาใช้โดยใช้ความพยายามและเงินเพียงเล็กน้อย โดยทั่วไปแล้วจะเป็นไปตามข้อกำหนดสำหรับองค์กรขนาดเล็กและขนาดกลาง ดังนั้นแต่ละองค์กรควรพยายามใช้การวางแผนที่เหมาะสมกับความต้องการของตน องค์กรขนาดใหญ่ที่มีโครงสร้างพนักงานที่แตกต่างกันจะต้องดำเนินการวางแผนที่มีรายละเอียดมากกว่าองค์กรขนาดเล็กที่มีพนักงานค่อนข้างเป็นเนื้อเดียวกันและมองเห็นได้ง่าย10

งานหลักของการวางแผนบุคลากร:

การพัฒนาขั้นตอนการวางแผนบุคลากร

เชื่อมโยงการวางแผนบุคลากรกับการวางแผนขององค์กรโดยรวม

การจัดปฏิสัมพันธ์ที่มีประสิทธิภาพระหว่างกลุ่มการวางแผนของการบริการบุคลากรและฝ่ายวางแผนขององค์กร

การดำเนินการตามการตัดสินใจที่นำไปสู่ความสำเร็จในการดำเนินการตามกลยุทธ์ขององค์กร

ช่วยเหลือองค์กรในการระบุความท้าทายและความต้องการที่สำคัญของ HR ในการวางแผนเชิงกลยุทธ์

ปรับปรุงการแลกเปลี่ยนข้อมูลบุคลากรระหว่างทุกหน่วยงานในองค์กร11.

การวางแผนทรัพยากรบุคคลประกอบด้วย:

การพยากรณ์ความต้องการในอนาคตขององค์กรในด้านบุคลากร (สำหรับประเภทบุคคล)

การศึกษาตลาดแรงงาน (ตลาดแรงงานมีฝีมือ) และโครงการมาตรการสำหรับ "การพัฒนา"

การวิเคราะห์ระบบสถานที่ทำงานขององค์กร การพัฒนาโปรแกรมและกิจกรรมเพื่อการพัฒนาบุคลากร

ในการวางแผนบุคลากร องค์กรมีเป้าหมายดังต่อไปนี้: เพื่อให้ได้มาและรักษาไว้ซึ่งบุคลากรที่มีคุณภาพและปริมาณที่เหมาะสม ใช้ศักยภาพของพนักงานให้เกิดประโยชน์สูงสุด สามารถคาดการณ์ปัญหาที่เกิดจากส่วนเกินหรือขาดแคลนบุคลากรได้

ในกระบวนการวางแผนบุคลากร จำเป็นต้องระบุและเห็นด้วยกับเป้าหมายและประเภทของการวางแผน

โครงสร้างองค์กรของระบบการบริหารงานบุคคลขององค์กรสะท้อนถึงปฏิสัมพันธ์ระหว่างองค์ประกอบต่างๆ โครงสร้างการจัดการองค์กรสามารถเป็นแบบเชิงเส้น เชิงฟังก์ชัน เชิงเส้น-ฟังก์ชัน โครงการ เมทริกซ์ ฯลฯ เช่น โครงสร้างนั้นเป็นวิธีการจัดระเบียบการดำเนินการของบริษัทในสภาพแวดล้อมภายใน (ตารางที่ 1)

ตารางที่ 1. โครงสร้างการบริหารงานบุคคล

การพัฒนาและดำเนินการตามนโยบายบุคลากร

การจ่ายเงินและสิ่งจูงใจ

การจัดการกลุ่ม ความสัมพันธ์ในทีมและกับสหภาพแรงงาน

แง่มุมทางสังคมและจิตวิทยาของการจัดการ

หลักการคัดเลือกและจัดวางบุคลากร

รูปแบบของค่าตอบแทน

การมีส่วนร่วมของคนงานในการจัดการระดับรากหญ้า

แรงจูงใจของพนักงานและความคิดริเริ่มสร้างสรรค์

เงื่อนไขการจ้างงานและการเลิกจ้าง

วิธีเพิ่มผลิตภาพแรงงาน

ทีมงานและหน้าที่ของพวกเขา

วัฒนธรรมองค์กรของบริษัท

การฝึกอบรมและการพัฒนาวิชาชีพ

ระบบการจ่ายเงินจูงใจ

ความสัมพันธ์ในทีม

ผลกระทบของการบริหารงานบุคคลต่อกิจกรรมของบริษัทและองค์กร

การประเมินบุคลากรและกิจกรรมต่างๆ

ความสัมพันธ์กับสหภาพแรงงาน

การแนะแนวอาชีพและการปรับตัว: การแนะนำคนงานที่ได้รับการว่าจ้างเข้าสู่องค์กรและแผนกต่างๆ การพัฒนาความเข้าใจของพนักงานเกี่ยวกับสิ่งที่องค์กรคาดหวังจากพวกเขา และงานประเภทใดที่ได้รับการประเมินที่สมควรได้รับ

การฝึกอบรม: การพัฒนาโปรแกรมการฝึกอบรมสำหรับพนักงานเพื่อให้ปฏิบัติงานและส่งเสริมการทำงานอย่างมีประสิทธิผล

การประเมินกิจกรรมแรงงาน: การพัฒนาวิธีการประเมินกิจกรรมแรงงานและนำเสนอต่อพนักงาน

การเลื่อนตำแหน่ง ลดตำแหน่ง โยกย้าย เลิกจ้าง: การพัฒนาวิธีการย้ายพนักงานไปยังตำแหน่งที่มีความรับผิดชอบมากหรือน้อย พัฒนาประสบการณ์ทางวิชาชีพโดยการย้ายไปยังตำแหน่งหรือพื้นที่ทำงานอื่น ๆ ตลอดจนขั้นตอนการบอกเลิกสัญญาจ้าง

การอบรมภาวะผู้นำ การจัดการส่งเสริม : การพัฒนาโปรแกรมที่มุ่งพัฒนาความสามารถและปรับปรุงประสิทธิภาพของบุคลากรฝ่ายบริหาร

แรงงานสัมพันธ์: การเจรจาสรุปข้อตกลงร่วม

การจ้างงาน: การพัฒนาโปรแกรมโอกาสการจ้างงานที่เท่าเทียมกัน การรักษาความปลอดภัยของงานสำหรับพนักงานทำให้บริษัทใดๆ ก็ตามมีผลกำไรและแข่งขันได้มากขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากกลยุทธ์การรักษาเสถียรภาพของพนักงานถูกใช้เป็นวิธีการเพิ่มความยืดหยุ่นในการจัดการกำลังคน สร้างเงื่อนไขสำหรับการปฏิสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดของผู้ปฏิบัติงาน และรักษาพนักงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมที่สุด12

บทที่ 2 การวางแผนบุคลากรที่ Spetspromservis LLC

2.1. การวิเคราะห์องค์กรของกระบวนการวางแผนบุคลากรใน Spetspromservis LLC

ในองค์กรที่อยู่ระหว่างการพิจารณา จะให้ความสำคัญกับการคำนวณความสมดุลของเวลาทำงานอย่างมากในการจัดกระบวนการวางแผนบุคลากร

วัตถุประสงค์ของการคำนวณความสมดุลของเวลาทำงานใน Spetspromservis LLC คือการจัดตั้งกองทุนเวลาที่มีประโยชน์ที่มีประสิทธิภาพสำหรับพนักงานหนึ่งคนต่อปี คำนวณเป็นผลคูณของจำนวนวันทำงานในหนึ่งปีและวันทำงานเฉลี่ยเป็นชั่วโมง

ตามตารางเวลาของชั่วโมงทำงานและระยะเวลาของวันทำงานและวันพักของปี 2549 Spetspromservice LLC ได้รวบรวมยอดคงเหลือของชั่วโมงทำงาน จำนวนวันทำงานตามปฏิทินคือ 250 วัน จากจำนวนนี้จะหัก 10% ของเวลาสำหรับวันหยุดและ 10% ของเวลาสำหรับการขาดงานอื่น ๆ วันทำการคือ 8 ชั่วโมง ยอดรวมเวลาทำงานปี 2549 คือ 200 วัน หรือ 1,600 ชั่วโมง

เห็นด้วย เห็นด้วย

ประธานสหภาพแรงงาน

_____________________ ________________

ตารางชั่วโมงทำงานและระยะเวลาของวันทำงานและวันพักประจำปี พ.ศ. 2547

ตัวเลขประจำเดือน

รับไฟล์

บทนำ

บทที่ 1 รากฐานทางทฤษฎีของการวางแผนกำลังพล

1 การวางแผนบุคลากร: สาระสำคัญ เป้าหมาย และวัตถุประสงค์

2 ประเภทหลักของการวางแผนบุคลากรและเนื้อหา

3 ขั้นตอนหลักของการวางแผนบุคลากร

บทที่ 2 การวางแผนบุคลากรในองค์กร OOO Mechta

1 คำอธิบายโดยย่อขององค์กร

2.2 วิธีการหลักและขั้นตอนการวางแผนบุคลากรในองค์กร

3 การประเมินนโยบายบุคลากรขององค์กร Mechta LLC สำหรับการบริหารงานบุคคล

บทสรุป

รายการแหล่งที่มา

บทนำ

การวางแผนบุคลากร การบริหารงานบุคคล

ในช่วงที่เศรษฐกิจมีเสถียรภาพ องค์กรชั้นนำในประเทศเริ่มที่จะเชี่ยวชาญในการวางแผนกำลังคนสมัยใหม่และขยายขอบเขต อย่างไรก็ตาม วิกฤตเศรษฐกิจที่เริ่มขึ้นในปี 2551 ได้ชะลอกระบวนการนี้ องค์กรจำนวนมากละทิ้งการวางแผนบุคลากรเชิงกลยุทธ์และเริ่มจำกัดตัวเองให้อยู่ในแผนบุคลากรตามสถานการณ์เชิงโต้ตอบ

ในขณะเดียวกัน ผลการวิจัยแสดงให้เห็นชัดเจนว่าการวางแผนบุคลากรที่มีหลักฐานเชิงประจักษ์ขั้นสูงช่วยให้องค์กรต่างๆ ไม่เพียงแต่อยู่รอด แต่ยังเป็นผู้นำในอุตสาหกรรมของตนด้วย นี้ให้บริการโดยแผนบุคลากรที่หลากหลาย

ต้องแปลกลยุทธ์ HR เป็นรูปแบบเฉพาะ (โปรแกรม HR ขั้นตอน ฯลฯ) ซึ่งอำนวยความสะดวกด้วยกลไกการวางแผนบุคลากร

ทุกวันนี้ ในเกือบทุกประเทศ พวกเขาละทิ้งหลักการของ "การโอนย้ายแรงงาน" โดยอาศัยการดึงดูดกำลังแรงงานที่จำเป็นและการเบียดเสียดแรงงานที่ซ้ำซากหรือไม่ต้องการอีกต่อไปในขณะนี้ เนื่องจากความต้องการที่เพิ่มขึ้นในด้านคุณภาพของคนงาน ความเต็มใจที่จะรับผิดชอบ

หากก่อนหน้านี้เชื่อกันว่าการวางแผนกำลังคนมีความจำเป็นเฉพาะในกรณีที่ขาดแคลนแรงงานเท่านั้น ในปัจจุบันความคิดเห็นที่ต่างออกไป: การวางแผนก็มีความจำเป็นในยามว่างงานเช่นกัน เนื่องจากแรงงานที่ผ่านการรับรองยังหาได้ไม่ง่าย นอกจากนี้ ควรหลีกเลี่ยงความยากลำบากทางสังคมที่มักเกี่ยวข้องกับการเลิกจ้าง

ในยุค 70-80 ศตวรรษที่ 20 ในการปฏิบัติงานด้านการจัดการ ได้มีการเริ่มใช้การวิเคราะห์อย่างเป็นระบบเกี่ยวกับความต้องการในอนาคตขององค์กรในบุคลากรบางประเภท ในปัจจุบัน จำนวนบริษัทและบริษัทที่เพิ่มขึ้นทำให้การวางแผนบุคลากรเป็นกิจกรรมอิสระในการบริการด้านบุคลากร การเปลี่ยนแปลงเชิงองค์กรและทางเทคนิคในการผลิตทำให้จำเป็นต้องค้นหาและฝึกอบรมบุคลากรอย่างทันท่วงทีเพื่อแก้ไขปัญหาการผลิตและการจัดการใหม่ ๆ ตลอดจนลดความตึงเครียดทางสังคมที่เกี่ยวข้องกับคนงานที่มีการเปลี่ยนแปลงหรือเลิกงาน งานเหล่านี้ไม่สามารถแก้ไขได้ในเวลาอันสั้น ดังนั้นการวางแผนบุคลากรจึงเป็นสัญญาณของความรับผิดชอบของฝ่ายบริหารขององค์กรที่เกี่ยวกับบุคลากร

ในองค์กรของรัสเซีย การวางแผนบุคลากร ตรงกันข้ามกับการวางแผนการผลิต การตลาด และการลงทุน ยังไม่ได้รับการยอมรับอย่างเต็มที่

ตามนี้ วัตถุประสงค์ของหลักสูตรคือการวิเคราะห์การวางแผนบุคลากรตามตัวอย่างขององค์กรใดองค์กรหนึ่ง

ในการเชื่อมต่อกับเป้าหมาย จำเป็นต้องแก้ไขงานต่อไปนี้:

เพื่อศึกษาสาระสำคัญ เป้าหมาย และวัตถุประสงค์ของการวางแผนกำลังคน

พิจารณาประเภทหลักในการวางแผนบุคลากรและเนื้อหา

กำหนดขั้นตอนหลักของการวางแผนบุคลากร

ศึกษาคำอธิบายสั้น ๆ ขององค์กรที่มีปัญหา LLC "Mechta";

วิเคราะห์กระบวนการวางแผนบุคลากรในองค์กร

วัตถุประสงค์ของการวิจัยในหลักสูตรคือ บริษัท LLC "Dream"

งานของหลักสูตรประกอบด้วยการแนะนำ เนื้อหาหลักสองบท การพัฒนาความเข้าใจในตรรกะ เหตุผลทางทฤษฎีและการดำเนินการตามแนวทางและขั้นตอนในการทำงานกับบุคลากร บทสรุปและรายการอ้างอิง

บทที่ 1 รากฐานทางทฤษฎีของการวางแผนกำลังพล

1 การวางแผนบุคลากร: สาระสำคัญ เป้าหมาย และวัตถุประสงค์

การวางแผนบุคลากรเป็นกิจกรรมขององค์กรที่มีจุดมุ่งหมายและมีพื้นฐานทางวิทยาศาสตร์ โดยมุ่งเป้าไปที่การจัดหางานในเวลาที่เหมาะสมและในปริมาณที่ต้องการตามความสามารถ ความโน้มเอียงของพนักงาน และข้อกำหนด

วัตถุประสงค์ของการวางแผนบุคลากรคือเพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในอนาคตในองค์กร บุคลากร และสภาพแวดล้อมภายนอก เพื่อกำหนดองค์ประกอบที่เหมาะสมของบุคลากร วิธีการ และรูปแบบในการจัดหาพนักงานและการใช้งานอย่างมีประสิทธิผลล่วงหน้าล่วงหน้าสำหรับองค์กร มาตรการที่เอื้อต่อการปรับตัวของบุคลากรให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลงของสถานการณ์

การวางแผนบุคลากรช่วยให้มั่นใจว่าบุคลากรมีความสอดคล้องกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีขององค์กร ในสภาพสมัยใหม่ การวางแผนบุคลากรถือเป็นส่วนสำคัญของการวางแผนในองค์กร และการพัฒนาแบบไดนามิกถูกกำหนดให้เป็นกิจกรรมของการฝึกอบรมบุคลากร สร้างความมั่นใจในการพัฒนาบุคลากรตามสัดส่วนและพลวัต การคำนวณจำนวนและโครงสร้างคุณสมบัติระดับมืออาชีพ กำหนดความต้องการทั่วไปและเพิ่มเติม สำหรับบุคลากรติดตามการใช้งาน

ในงานของ M. Armstrong การวางแผนทรัพยากรบุคคลเป็นตัวกำหนดว่าทรัพยากรบุคคลใดที่องค์กรต้องการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ขึ้นอยู่กับความเชื่อที่ว่าผู้คนเป็นทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญที่สุด วัตถุประสงค์ของการวางแผนบุคลากรคือเพื่อให้บริษัทมีพนักงานที่มีความสามารถตามจำนวนที่จำเป็นภายในวันที่กำหนด

ข้าว. 1. การวางแผนบุคลากรขององค์กร

การวางแผนบุคลากรได้รับการออกแบบมาเพื่อแก้ไขงานต่อไปนี้:

จัดหาบุคลากรที่จำเป็นในการบรรลุเป้าหมายขององค์กร

ควบคุมการติดต่อซึ่งกันและกันของงานของผู้ปฏิบัติงาน

รับประกันคุณสมบัติระดับหนึ่งของบุคคลเหล่านี้ ซึ่งสอดคล้องกับความสามารถและความปรารถนาส่วนบุคคลของพวกเขา และความต้องการในการผลิต

เพื่อให้แน่ใจว่าคนเหล่านี้มีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในกิจกรรมที่ซับซ้อนขององค์กร

การแก้ปัญหาเหล่านี้ดำเนินการผ่านการวางแผนบุคลากรอย่างรอบคอบ ซึ่งเกี่ยวข้องกับการกำหนดขั้นตอนของกระบวนการนี้ การระบุพื้นที่ของการใช้วิธีการวางแผนบุคลากรเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพอย่างเด่น การกำหนดการเชื่อมต่อและบูรณาการของการวางแผนกำลังพลเชิงปฏิบัติการ ยุทธวิธี และยุทธศาสตร์ ฯลฯ

1.2 ประเภทหลักของการวางแผนบุคลากรและเนื้อหา

ความต้องการบุคลากรมักจะถูกกำหนดโดยลักษณะของ:

ความต้องการเชิงคุณภาพคือความต้องการจำนวนบุคลากรตามประเภท อาชีพ ความเชี่ยวชาญพิเศษ และระดับของข้อกำหนดคุณสมบัติ

ถูกกำหนดบนพื้นฐานของระบบเป้าหมายขององค์กร โครงสร้างองค์กร; แผนกมืออาชีพและคุณสมบัติของงานที่บันทึกไว้ในการผลิตและเอกสารทางเทคนิคสำหรับเวิร์กโฟลว์ ข้อกำหนดสำหรับตำแหน่งที่ประดิษฐานอยู่ในรายละเอียดงาน รายชื่อพนักงานที่องค์ประกอบของโพสต์ได้รับการแก้ไข กระบวนการขององค์กรและการจัดการต่างๆ ได้รับการควบคุมด้วยการจัดสรรข้อกำหนดสำหรับองค์ประกอบทางวิชาชีพและคุณสมบัติของนักแสดง

การคำนวณความต้องการเชิงคุณภาพสำหรับอาชีพ ความเชี่ยวชาญพิเศษ ฯลฯ นั้นมาพร้อมกับการคำนวณจำนวนบุคลากรสำหรับแต่ละเกณฑ์ของความต้องการเชิงคุณภาพพร้อมๆ กัน

ความต้องการบุคลากรโดยรวมนั้นเกิดจากการสรุปความต้องการเชิงปริมาณสำหรับเกณฑ์เชิงคุณภาพของแต่ละบุคคล

จากมุมมองด้านการผลิตและเศรษฐกิจ การวางแผนบุคลากรเป็นการติดต่อสื่อสารระหว่างพนักงานกับที่ทำงานของเขาในบางพื้นที่ของงาน โดยประเมินโดยใช้เกณฑ์ทางเศรษฐกิจและองค์กรล้วนๆ

ความหลากหลายของงานวางแผนบุคลากรกำหนดความจริงที่ว่าการวางแผนบุคลากรทั้งหมดสามารถแบ่งออกเป็นประเภทต่อไปนี้:

บุคลากรจำเป็นต้องมีการวางแผน

การดึงดูด (การรับสมัคร) ของบุคลากร

การใช้และลดจำนวนพนักงาน

การฝึกอบรมพนักงาน

การรักษาพนักงาน

ค่าใช้จ่ายพนักงาน

ประสิทธิภาพ.

แน่นอนว่าการวางแผนบุคลากรทุกประเภทมีความเกี่ยวข้องกันอย่างใกล้ชิด ส่งเสริมซึ่งกันและกันและแก้ไขมาตรการที่กำหนดไว้ในแผนเฉพาะ

การวางแผนบุคลากร

รวมถึง: การประเมินศักยภาพที่มีอยู่ของทรัพยากรแรงงาน การประเมินความต้องการในอนาคต การพัฒนาโปรแกรมการพัฒนาบุคลากร

การคำนวณขึ้นอยู่กับการเปรียบเทียบความต้องการแรงงานโดยประมาณและสถานะความปลอดภัยที่แท้จริงในวันที่กำหนด และเป็นข้อมูลพื้นฐานสำหรับการตัดสินใจด้านการจัดการในด้านการจัดหาบุคลากร การฝึกอบรม และการฝึกอบรมขึ้นใหม่

เนื่องจากมีการกล่าวถึงการวางแผนประเภทนี้ในรายละเอียดที่เพียงพอข้างต้น ฉันจะไม่พูดถึงมัน

ตารางที่ 1

ความสัมพันธ์ในปัจจุบันในการวางแผนความต้องการบุคลากร

	อิทธิพลของพวกเขา	วิธีการกำหนด
1. ปัจจัยที่มีอยู่ภายนอกองค์กร			โอกาสทางการตลาดขององค์กร	การวิเคราะห์แนวโน้มการประเมิน
1.2.การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างตลาด		วิเคราะห์การตลาด
1.3.ความสัมพันธ์ทางการแข่งขัน		การวิเคราะห์ตำแหน่งทางการตลาด
1.4 ข้อมูลที่ขับเคลื่อนโดยนโยบายเศรษฐกิจ		การวิเคราะห์ข้อมูลและกระบวนการทางเศรษฐกิจ
1.5 ข้อตกลงภาษี		การพยากรณ์ผลที่ตามมา การวิเคราะห์ข้อตกลงที่รับมา
2. ปัจจัยที่มีอยู่ในองค์กร (ภายใน)
2.1.ปริมาณการขายตามแผน	ความต้องการบุคลากรเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ (ความต้องการใหม่หรือความต้องการที่ลดลง)	การตัดสินใจของผู้ประกอบการตามการประเมินปัจจัย
2.2.เทคนิค เทคโนโลยี องค์กรการผลิตและแรงงาน	จำนวนบุคลากรที่ต้องการ ปริมาณและคุณภาพของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป	ตัวชี้วัดตามข้อมูลเชิงประจักษ์ของลักษณะองค์กรและวิทยาศาสตร์การทำงาน
2.3 การหมุนเวียนพนักงาน	ความต้องการเพิ่มเติมสำหรับคนงานเพื่อทดแทนการเกษียณอายุ	การบัญชีขาดทุน
2.4 เวลาหยุดทำงาน	การใช้บุคลากรอย่างไม่สมเหตุผล ลดปริมาณการผลิต	การกำหนดสัดส่วนการลาออกของพนักงานและเวลาหยุดทำงาน
2.5. ยุทธศาสตร์สหภาพ	นโยบายบุคลากร	การเจรจาต่อรอง

การวางแผนบุคลากร

ดำเนินการผ่านการพัฒนาแผนสำหรับการเปลี่ยนตำแหน่งปกติ

เป้าหมายคือเท่าที่เป็นไปได้ สมควร กล่าวคือ ประหยัดและยุติธรรมเกี่ยวกับตัวบุคคล การกระจายศักยภาพของกำลังแรงงานระหว่างงานที่ว่าง การดำเนินการตามการวางแผนบุคลากรควรรับรองระดับความพึงพอใจในงานของผู้รับกับงานที่เหมาะสมที่สุด หากพิจารณาถึงความสามารถ ทักษะ ข้อกำหนดและแรงจูงใจ

ในการกำหนดสถานที่ทำงานในกระบวนการวางแผนการใช้บุคลากรควบคู่ไปกับการพิจารณาคุณสมบัติควรคำนึงถึงความเครียดทางจิตใจและร่างกายของบุคคลในที่ทำงานโดยเฉพาะการปฏิบัติตามความสามารถของบุคคล ได้รับการว่าจ้าง ด้วยการวางแผนการใช้กำลังแรงงานที่รัดกุมเช่นนี้ จะสามารถหลีกเลี่ยงข้อกำหนดที่เกินจริงหรือพูดเกินจริง โรคจากการทำงาน ฯลฯ ได้

ปัญหาพิเศษในการวางแผนการใช้บุคลากรเกิดขึ้นเมื่อจัดหางานให้กับกลุ่มคนงาน เช่น คนหนุ่มสาว ผู้สูงอายุ และผู้ที่มีความสามารถทางร่างกายและจิตใจที่จำกัด เป็นสิ่งสำคัญโดยเฉพาะอย่างยิ่งที่จะใช้คนงานประเภทเหล่านี้ตามคุณสมบัติและความสามารถของพวกเขา

การวางแผนการฝึกอบรมพนักงาน

ได้รับการออกแบบเพื่อใช้ทรัพยากรการผลิตของพนักงานโดยไม่ต้องมองหาบุคลากรที่มีคุณสมบัติสูงในตลาดแรงงานภายนอก นอกจากนี้ การวางแผนดังกล่าวยังสร้างเงื่อนไขสำหรับการเคลื่อนย้ายและการควบคุมตนเองของพนักงาน เร่งกระบวนการปรับตัวให้เข้ากับสภาพการผลิตที่เปลี่ยนแปลงไป

การวางแผนการฝึกอบรมควรคำนึงถึง:

จำนวนนักเรียนที่ต้องการ

จำนวนพนักงานที่จำเป็นต้องได้รับการฝึกอบรมหรือฝึกอบรมขึ้นใหม่

หลักสูตรใหม่หรือค่าใช้จ่ายสำหรับหลักสูตรที่มีอยู่

ซึ่งเป็นองค์ประกอบเชิงคุณภาพของการวางแผนบุคลากร ซึ่งรวมถึงความพยายามทั้งหมดขององค์กรในการรักษาระดับความรู้ที่เหมาะสมในหมู่พนักงาน หรือเพื่อปรับปรุงระดับคุณสมบัติผ่านการฝึกอบรมเพิ่มเติม

การวางแผนเพื่อการเติบโตของคุณสมบัติบุคลากรมีความสำคัญอย่างยิ่งในกระบวนการดำเนินกิจกรรมการผลิตที่เกี่ยวข้องกับบุคลากร ด้านหนึ่ง อนุญาตให้ใช้แรงงานสำรองของตนเองได้ ในขณะเดียวกันก็ประสบความสำเร็จในระดับที่สูงกว่าการค้นหาบุคลากรใหม่ ในทางกลับกัน มันให้โอกาสที่เหมาะสมที่สุดแก่พนักงานแต่ละคนในการตระหนักรู้ในตนเอง

การวางแผนการลดหรือปลดพนักงาน

มีไว้เพื่อแสดง:

ใครควรถูกเลิกจ้าง ที่ไหน เมื่อไร

ขั้นตอนที่ต้องดำเนินการเพื่อช่วยให้พนักงานที่ถูกเลิกจ้างหางานใหม่

นโยบายการประกาศลดและจ่ายเงินชดเชย

โครงการปรึกษาหารือกับสหภาพแรงงานหรือสมาคมแรงงาน

สาเหตุของการปล่อยตัวบุคลากรอาจเป็นปรากฏการณ์ขององค์กร เศรษฐกิจ หรือเทคโนโลยี รัฐอาจลดลงได้หากมีคนงานมากเกินความจำเป็นสำหรับสถานการณ์ตลาดใหม่ สาเหตุของการลดจำนวนพนักงานอาจเป็นเพราะพนักงานมีตำแหน่งไม่สอดคล้องกัน ความก้าวหน้าทางเทคนิคซึ่งช่วยลดต้นทุนค่าแรง

การวางแผนสำหรับการปล่อยบุคลากรทำให้สามารถหลีกเลี่ยงการถ่ายโอนบุคลากรที่มีคุณภาพไปยังตลาดแรงงานภายนอกและการสร้างปัญหาทางสังคมสำหรับบุคลากรนี้ จนกระทั่งเมื่อเร็ว ๆ นี้การบริหารงานบุคคลในพื้นที่นี้ยังไม่ได้รับการพัฒนาในองค์กรในประเทศ

การวางแผนงานกับพนักงานที่เกษียณอายุขึ้นอยู่กับการจำแนกประเภทของการเลิกจ้าง เกณฑ์การจัดหมวดหมู่คือระดับการลาออกโดยสมัครใจของพนักงานจากองค์กร:

ตามความคิดริเริ่มของพนักงานนั่นคือตามคำขอของเขาเอง

ตามความคิดริเริ่มของนายจ้างหรือฝ่ายบริหาร

เกี่ยวกับการเกษียณอายุ

ผลการศึกษาแสดงให้เห็นว่าการปล่อยตัวคนงานก็ต่อเมื่อสามารถแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นและให้ผลที่คาดหวังได้หากองค์กรวางแผนล่วงหน้าเพื่อดำเนินงานนี้และลดผลกระทบด้านลบที่อาจเกิดขึ้นจากการปล่อยตัวบุคลากร .

การย้ายถิ่นฐานอย่างทันท่วงที การอบรมขึ้นใหม่ การเลิกจ้างในเงื่อนไขการเกษียณอายุ และอื่นๆ เป็นวิธีการดำเนินการตามนโยบายในตลาดแรงงานภายในบริษัทซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของการวางแผนลดขนาด ระดับของความตึงเครียดทางสังคมเมื่อจำเป็นต้องลดพนักงานสามารถลดลงได้อย่างมากโดยใช้วิธีแก้ปัญหาทางเลือกที่หลากหลาย แทนที่จะลดขนาดลง เป็นธรรมเนียมที่จะต้องพิจารณาลดชั่วโมงทำงาน (งานนอกเวลา ฯลฯ) ย้ายไปทำงานอื่น และกระตุ้นการเลิกจ้างตามเจตจำนงเสรีของตนเอง

การวางแผนการจัดบุคลากรเชิงกลยุทธ์ช่วยบรรเทาปัญหาการลดขนาด นั่นคือ การดำเนินการตามนโยบายที่เหมาะสมเพื่อดึงดูดการฝึกอบรม การหมุนเวียนบุคลากรที่มีคุณภาพ การวางแผนเชิงกลยุทธ์ในกรณีนี้จัดให้มีการดำเนินการตามมาตรการชดเชยตามระยะเวลารอคอยสินค้า ซึ่งหลีกเลี่ยงมาตรการที่รุนแรงมากขึ้นเพื่อลดพนักงาน

การออกจากองค์กรเนื่องจากการเกษียณอายุนั้นมีความแตกต่างกันหลายประการ สามารถทำนายล่วงหน้าได้อย่างแม่นยำเพียงพอในเวลา เหตุการณ์นี้เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในชีวิตส่วนตัว ความสัมพันธ์ขององค์กรกับพนักงานที่มีอายุมากกว่าเป็นตัวชี้วัดระดับวัฒนธรรมการจัดการและระบบเศรษฐกิจอารยะ

3 ขั้นตอนหลักของการวางแผนบุคลากร

กระบวนการวางแผนกำลังคนประกอบด้วยสี่ขั้นตอนพื้นฐาน:

การกำหนดผลกระทบของเป้าหมายขององค์กรต่อหน่วยขององค์กร

การกำหนดความต้องการในอนาคต (คุณสมบัติที่จำเป็นสำหรับพนักงานในอนาคตและจำนวนพนักงานทั้งหมดที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรนี้)

การกำหนดความต้องการเพิ่มเติมสำหรับพนักงานโดยคำนึงถึงพนักงานที่มีอยู่ขององค์กร

การพัฒนาแผนปฏิบัติการเฉพาะเพื่อขจัดความต้องการบุคลากร

การกำหนดผลกระทบของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กรในแต่ละแผนก

ดังที่ได้กล่าวไว้ก่อนหน้านี้ การวางแผนกำลังคนควรยึดตามแผนกลยุทธ์ขององค์กร อันที่จริง นี่หมายความว่าเป้าหมายของการวางแผนบุคลากรควรมาจากเป้าหมายขององค์กร กล่าวอีกนัยหนึ่ง ข้อกำหนดเบื้องต้นเฉพาะในรูปแบบของชุดคุณลักษณะที่พนักงานควรมีควรกำหนดตามเป้าหมายขององค์กรโดยรวม

เป้าหมายคือแรงจูงใจบางอย่างซึ่งสะท้อนให้เห็นในลักษณะที่ต้องการ

ข้าว. 2. ขั้นตอนการวางแผนบุคลากรในองค์กร

กระบวนการกำหนดเป้าหมายเริ่มต้นด้วยการกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ระดับโลกหรือภารกิจที่กำหนดอนาคตขององค์กร เป้าหมายอื่น ๆ ทั้งหมดถูกกำหนดขึ้นบนพื้นฐานของมัน ใช้เพื่อกำหนดเป้าหมายระยะสั้น (ปัจจุบัน) เป้าหมายระยะสั้นโดยทั่วไปมีตารางเวลาและสามารถแสดงเป็นเงื่อนไขเชิงปริมาณได้ เป้าหมายแผนกและแผนกมาจากเป้าหมายระยะสั้นขององค์กร วิธีนี้เรียกว่าวิธีการเรียงซ้อนเพื่อกำหนดเป้าหมาย

วิธีการเรียงซ้อนไม่ใช่รูปแบบของการวางแผน "จากบนลงล่าง" โดยที่เป้าหมายจะถูกส่งต่อ "ลง" ไปยังระดับล่างขององค์กร แนวคิดคือควรมีการรวมการจัดการทุกระดับไว้ในกระบวนการวางแผน แนวทางนี้นำไปสู่การไหลของข้อมูลขึ้นและลงระหว่างกระบวนการวางแผน นอกจากนี้ยังช่วยให้แน่ใจว่าเป้าหมายได้รับการสื่อสารและประสานงานกันในทุกระดับขององค์กร

เมื่อใช้อย่างถูกต้อง แนวทางการเรียงซ้อนจะรวมถึงผู้จัดการระดับกลางและทรัพยากรบุคคลในกระบวนการวางแผนโดยรวม

ในระยะแรก ฝ่ายทรัพยากรบุคคลสามารถโน้มน้าวการตั้งเป้าหมายในแง่ของการให้ข้อมูลเกี่ยวกับทรัพยากรบุคคลที่มีอยู่ ต่อไปนี้คือคำแนะนำบางประการสำหรับการรวมแผน HR เข้ากับแผนกลยุทธ์ขององค์กร

"บทเรียน" บางส่วนที่ Robbins & Mayer ได้เรียนรู้ในด้านการวางแผนกำลังคน:

ความรู้เกี่ยวกับกลยุทธ์ทางธุรกิจ การวางแผน HR ระดับบนสุดจะต้องมีความคุ้นเคยกับแผนกลยุทธ์ของบริษัทอย่างใกล้ชิด และต้องมั่นใจว่าสมมติฐานใดๆ ที่เกิดขึ้นในการพัฒนาแผน HR นั้นสอดคล้องกับกลยุทธ์ทางธุรกิจ

ควรบูรณาการแผนธุรกิจและการวางแผนกำลังคนเข้าด้วยกัน Robbins & Mayer พบว่าการผสานรวมนี้ส่งเสริมให้ผู้ดูแลระบบที่ดำรงตำแหน่งต้องนึกถึงพนักงาน แม้ว่าพวกเขามักจะสนใจแต่แผนธุรกิจเท่านั้น

การวางแผนกำลังคนควรเป็นเป้าหมายร่วมกัน ที่ Robbins & Mayer ระบบการวางแผนกำลังคนทำให้ผู้บริหารระดับสูงตระหนักว่าการเติบโตอย่างต่อเนื่องของบริษัทนั้นเกิดจากการขาดทรัพยากรบุคคล และจำเป็นต้องให้ความสนใจกับปัญหานี้ในระดับบนสุดขององค์กร

การระบุความต้องการในอนาคต

หลังจากกำหนดเป้าหมายขององค์กร แผนก และแผนกแล้ว จำเป็นต้องกำหนดปัญหาด้านบุคลากรอย่างแท้จริง อย่างที่เคยเป็นมา คำถามก็จบลง: อะไรจำเป็นสำหรับการผลิตในแง่ของจำนวนพนักงาน? พารามิเตอร์ของโปรแกรมการผลิตที่กำหนดและโครงสร้างองค์กรของ บริษัท กำหนดจำนวนแรงงานที่ต้องการ และคุณภาพของมัน (ระดับความรู้ ประสบการณ์ ทักษะ)

มีการพัฒนาทั้งความต้องการแรงงานทั่วไปและความต้องการตำแหน่งและความเชี่ยวชาญพิเศษ เพื่อไม่ให้กำหนดความต้องการเฉพาะสำหรับความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านแบบแคบแต่ละอย่าง การจัดกลุ่มตามพารามิเตอร์ต่างๆ จะถูกใช้อย่างแข็งขัน

สิ่งสำคัญที่นี่ไม่ใช่การพิจารณาคุณสมบัติและความสามารถของพนักงานที่เป็นตัวแทน แต่เพื่อกำหนดคุณสมบัติและความสามารถที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย สมมติว่าเป้าหมายของแผนกอุตสาหกรรมคือการเพิ่มผลผลิตของผลิตภัณฑ์บางอย่างขึ้น 10 เปอร์เซ็นต์ เมื่อกำหนดเป้าหมายนี้แล้ว ผู้จัดการแผนกจะต้องพิจารณาว่าสิ่งนี้แปลเป็นความต้องการด้านพนักงานอย่างไร จุดเริ่มต้นที่ดีที่นี่คือการตรวจสอบคำอธิบายภารกิจปัจจุบัน หากทำเสร็จแล้ว ผู้จัดการจะอยู่ในตำแหน่งที่ดีกว่าในการกำหนดคุณสมบัติและทักษะของพนักงานที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

ที่นี่ ผู้จัดการได้ใช้เทคนิคต่างๆ ในการวิเคราะห์เนื้อหางาน นี่คือรูปถ่ายของที่ทำงานและสัมภาษณ์คนงานที่กำลังทำงานนี้ (หรือคล้ายกัน) มาดูวิธีการเหล่านี้กันดีกว่า

ในระหว่างการใช้วิธีแรกข้างต้น (ภาพถ่ายเวลาทำงาน) งานและการกระทำที่ดำเนินการโดยพนักงานจะถูกกำหนดและบันทึกในเวลา จากผลการศึกษาดังกล่าว ระดับของความได้เปรียบและลำดับความสำคัญของการดำเนินการด้านแรงงานแต่ละคนสามารถกำหนดได้อย่างแม่นยำอย่างเป็นธรรม

อีกวิธีหนึ่งเกี่ยวข้องกับการรวบรวมข้อมูลที่จำเป็นโดยการสัมภาษณ์พนักงานหรือหัวหน้างานโดยตรง นอกจากนี้ยังสามารถใช้แบบสอบถามเมื่อกรอกแบบสอบถามมาตรฐานหรือให้คำอธิบายเป็นลายลักษณ์อักษรฟรีเกี่ยวกับเนื้อหาของงาน

วิธีการเหล่านี้ให้โอกาสที่แท้จริงในการพิจารณาความคิดเห็นของผู้ควบคุมงานโดยตรง แต่ในทางกลับกัน การรับรู้แบบอัตนัยของผู้รับ แบบแผนของความคิดของเขาเกี่ยวกับกระบวนการแรงงาน อาจส่งผลต่อการประเมินเนื้อหา ของงาน

ขั้นตอนสุดท้ายในขั้นตอนนี้คือการแปลคุณสมบัติและความสามารถเป็นประเภทและจำนวนพนักงาน

การบัญชีสำหรับบุคลากรที่มีอยู่เมื่อกำหนดจำนวนแรงงานที่ต้องการ

ที่นี่ควรให้คำตอบสำหรับคำถาม: อะไรคือสิ่งที่แตกต่างกับสิ่งที่จำเป็น? กล่าวคือมีการประเมินทรัพยากรบุคคลของบริษัท สาระสำคัญของการวางแผนคือ การประเมินจะอยู่ในรูปแบบของการเฝ้าติดตามอย่างต่อเนื่อง แทนที่จะเป็นเหตุการณ์ตามระยะ (คำตอบสำหรับคำถามที่ว่า "มีอะไรอยู่ที่นั่น" จะพร้อมเสมอ)

ในขั้นตอนนี้ งานควรดำเนินการในสามทิศทาง:

การประเมิน การวิเคราะห์สถานะของทรัพยากรที่มีอยู่ (ปริมาณ ความลื่นไหล คุณภาพ ประสิทธิภาพแรงงาน คุณธรรม ความสามารถ การบรรทุกที่เหมาะสม และอื่นๆ)

การประเมินแหล่งภายนอก ซึ่งรวมถึงพนักงานขององค์กรอื่น ผู้สำเร็จการศึกษาจากสถาบันการศึกษา นักศึกษา

การประเมินศักยภาพของแหล่งเหล่านี้ (ปริมาณสำรองเชิงคุณภาพของการพัฒนาทรัพยากร)

ตามวิวัฒนาการของนโยบายด้านบุคลากร (จากหน้าที่ของการจัดหาแรงงานสำเร็จรูปไปสู่การพัฒนารอบด้านและการใช้แรงงานที่มีอยู่อย่างสูงสุด) มีการเปลี่ยนจากการประเมินแหล่งข้อมูลภายนอกไปสู่การวิเคราะห์อย่างละเอียดยิ่งขึ้นของ สภาพและศักยภาพของทรัพยากรภายใน ในขณะเดียวกัน การประเมินเองก็มีความกระตือรือร้นมากขึ้น ตั้งแต่การพิจารณาพารามิเตอร์เชิงปริมาณและเชิงคุณภาพไปจนถึงการศึกษาศักยภาพ

บล็อกทรัพยากรได้รับความสำคัญเป็นพิเศษในเงื่อนไขของกระบวนการสร้างสรรค์นวัตกรรม เนื่องจากบุคลากรเป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของศักยภาพทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคของบริษัท และทำงานในโหมดตอบรับเชิงรุก (การสร้างนวัตกรรม) ในบล็อกนี้ ระบุผู้ที่สามารถพัฒนาในสภาวะที่ไม่แน่นอน (นักประดิษฐ์) ได้ และประเมินความเหมาะสมสำหรับงานสร้างสรรค์ บ่อยครั้งที่หน่วยของการประเมินเปลี่ยนแปลงไป มันจะกลายเป็นกลุ่มของพนักงาน

ขั้นตอนต่อไปคือการประเมินการปฏิบัติตามข้อกำหนดและทรัพยากร (ปัจจุบันและในอนาคต) การระบุช่องว่างในที่สุดจะแก้ไขความต้องการด้านปริมาณและคุณภาพของบุคลากร การสร้างธรรมชาติของความคลาดเคลื่อนระหว่างสิ่งที่จำเป็นและสิ่งที่มีอยู่เป็นสิ่งสำคัญมาก เนื่องจากสิ่งนี้เป็นตัวกำหนดขอบเขตของมาตรการที่จะกำจัดมัน

วิธีการพยากรณ์ความต้องการบุคลากร

การพยากรณ์ความต้องการบุคลากรขององค์กรสามารถทำได้หลายวิธี (เป็นรายบุคคลและรวมกัน) เป็นที่ชัดเจนว่า โดยไม่คำนึงถึงวิธีการที่ใช้ การคาดการณ์เป็นการประมาณการบางอย่างและไม่ควรถือเป็นผลลัพธ์ที่ถูกต้องอย่างยิ่ง เป็น "ความจริงขั้นสุดท้าย"

วิธีการในการทำนายความต้องการของพนักงานนั้นขึ้นอยู่กับการตัดสินใจหรือการใช้คณิตศาสตร์ คำพิพากษารวมถึงการประมาณการผู้บริหารและวิธีการของเดลฟี

เมื่อใช้วิธีประมาณการของผู้จัดการ ผู้จัดการจะนำเสนอการประมาณการความต้องการพนักงานในอนาคต การประมาณการเหล่านี้สามารถทำได้โดยผู้บริหารระดับสูงและส่งต่อ หรือโดยผู้จัดการระดับล่างแล้วส่งต่อเพื่อแก้ไขเพิ่มเติม แม้ว่าความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่ที่สุดจะเกิดขึ้นได้ด้วยการผสมผสานระหว่างสองตัวเลือกนี้

ด้วยเทคนิคเดลฟี ผู้เชี่ยวชาญแต่ละคนทำการประเมินอย่างอิสระว่าคำถามถัดไปจะเป็นอย่างไร โดยอาศัยสมมติฐานหลักทั้งหมดเป็นแนวทาง ตัวกลางนำเสนอการคาดการณ์และข้อสันนิษฐานของผู้เชี่ยวชาญแต่ละรายให้ผู้อื่นทราบ และอนุญาตให้ผู้เชี่ยวชาญแก้ไขตำแหน่งของตนหากจำเป็น กระบวนการนี้จะดำเนินต่อไปจนกว่าจะมีข้อตกลง

วิธีการที่ใช้คณิตศาสตร์รวมถึงวิธีการทางสถิติและแบบจำลองต่างๆ วิธีการทางสถิติใช้ข้อมูลในอดีตเพื่อคาดการณ์สถานะในอนาคต หนึ่งในนั้นถือได้ว่าเป็นการอนุมาน - วิธีที่ง่ายที่สุดและใช้บ่อยที่สุดซึ่งประกอบด้วยการถ่ายโอนสถานการณ์ปัจจุบัน (สัดส่วน) ไปสู่อนาคต ความงามของวิธีนี้อยู่ที่ความสามารถในการเข้าถึง ข้อจำกัดอยู่ที่การไม่สามารถคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงในการพัฒนาองค์กรและสภาพแวดล้อมภายนอก ดังนั้น วิธีนี้จึงเหมาะสำหรับการวางแผนระยะสั้นและสำหรับองค์กรที่มีโครงสร้างที่มั่นคงซึ่งดำเนินงานในสภาวะภายนอกที่ค่อนข้างคงที่

เทคนิคการสร้างแบบจำลองมักจะให้มุมมองที่ง่ายขึ้นของความต้องการพนักงานขององค์กร เมื่อข้อมูลป้อนเข้าเปลี่ยนแปลง สามารถตรวจสอบการแยกพนักงานสำหรับสถานการณ์การรับพนักงานที่แตกต่างกันได้

เมื่อพิจารณาจากประวัติศาสตร์แล้ว การคาดคะเนตามวิจารณญาณมักถูกใช้บ่อยกว่าการใช้คณิตศาสตร์ วิธีการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญนั้นง่ายกว่าและมักไม่ต้องการการวิจัยที่ซับซ้อน อย่างไรก็ตาม ในปัจจุบัน เนื่องจากจำนวนพีซีที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว จึงสามารถสันนิษฐานได้ว่าวิธีการทางคณิตศาสตร์จะถูกใช้บ่อยขึ้น

วิธีการกำหนดจำนวนบุคลากรที่ต้องการในองค์กรแยกจากกัน ในการทำเช่นนั้นควรแยกความแตกต่างระหว่าง:

ความต้องการบุคลากรทั้งหมดซึ่งเป็นจำนวนบุคลากรทั้งหมดที่องค์กรต้องการเพื่อดำเนินการตามขอบเขตงานที่วางแผนไว้ (ข้อกำหนดจำนวนพนักงานทั้งหมด)

ความต้องการเพิ่มเติม จำนวนพนักงานที่จำเป็นในช่วงวางแผนนอกเหนือจากจำนวนปีฐานที่มีอยู่ เนื่องจากความต้องการในปัจจุบันขององค์กร (ความต้องการสุทธิสำหรับบุคลากร)

การพัฒนาแผนเฉพาะ

เมื่อกำหนดข้อกำหนดด้านบุคลากรแล้ว ควรมีการพัฒนาแผนปฏิบัติการเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ต้องการ หากข้อกำหนดของเครือข่ายระบุว่าจำเป็นต้องเพิ่ม จะต้องจัดทำแผนในการรับสมัคร เลือก กำหนดเป้าหมาย และฝึกอบรมจำนวนและประเภทของบุคลากรที่ต้องการ หากจำเป็นต้องลดจำนวนพนักงาน ควรทำแผนเพื่อดำเนินการปรับปรุงที่จำเป็น หากเวลามีความสำคัญ สามารถใช้การสึกหรอตามธรรมชาติเพื่อลดต้นทุนแรงงานได้ อย่างไรก็ตาม หากองค์กรไม่สามารถจัดเตรียมความหรูหราของการขัดสีตามธรรมชาติได้ จำนวนนั้นก็จะลดลงได้โดยการลดจำนวนพนักงานทั้งหมดหรือโดยการปรับเปลี่ยนอื่นๆ ที่ไม่ส่งผลให้พนักงานถูกเลิกจ้าง

มีสี่วิธีพื้นฐานในการลดจำนวนพนักงานทั้งหมด:

การตัดทอนในการผลิต

หมดอายุ, เสร็จสิ้น;

สิ่งจูงใจเพื่อการเกษียณอายุก่อนกำหนด

แรงจูงใจในการลาออกโดยสมัครใจ

การลดการผลิตเมื่อเทียบกับการหมดอายุถือว่ามีแนวโน้มว่าพนักงานจะได้รับการสรรหาใหม่เป็นจำนวนหนึ่ง แต่หลังจากวันที่กำหนด แผนการเกษียณอายุก่อนกำหนดและการเกษียณอายุส่วนใหญ่ให้แรงจูงใจทางการเงินแก่การเกษียณอายุเหล่านี้

แนวทางที่ไม่ส่งผลให้พนักงานลาออก ได้แก่

การจัดประเภทใหม่;

การส่งต่อ;

การกระจายงาน

การจัดประเภทใหม่รวมถึงการลดตำแหน่งพนักงาน การลดตำแหน่งโอกาสในการทำงาน หรือทั้งสองอย่างรวมกัน โดยปกติ การจัดประเภทใหม่จะมาพร้อมกับการลดค่าจ้าง การโอนย้ายเกี่ยวข้องกับการย้ายพนักงานไปยังส่วนอื่นขององค์กร

การกระจายงานเป็นการตั้งค่าเพื่อจำกัดการลดการผลิตและความสำเร็จโดยการลดชั่วโมงตามสัดส่วนของพนักงาน

แผนปฏิบัติการควรมีการวางแผนอย่างค่อยเป็นค่อยไปโดยอยู่ระหว่างการวางแผนกำลังคน

เป้าหมายขององค์กรได้รับอิทธิพลจากปัจจัยทางประวัติศาสตร์และสิ่งแวดล้อมจำนวนมาก ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมจะรวมถึงตัวแปรต่างๆ เช่น เศรษฐกิจ การแข่งขัน และเทคโนโลยี เมื่อกำหนดเป้าหมายขององค์กรแล้ว เป้าหมายเหล่านั้นจะถูกแปลเป็นเป้าหมายของแผนก

ผู้จัดการแต่ละคนกำหนดทรัพยากรบุคคลที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย แผนกวางแผนบุคลากรเชื่อมต่อและกำหนดความต้องการรวมสำหรับบุคลากรในองค์กรที่กำหนด

ในทำนองเดียวกัน เครือข่ายความต้องการพนักงานจะขึ้นอยู่กับข้อมูลที่ส่งให้หน่วยงานต่างๆ ขององค์กรตรวจสอบโดยพิจารณาจากจำนวนพนักงานที่มีอยู่และการเปลี่ยนแปลงที่คาดหวัง หากข้อกำหนดของเครือข่ายเป็นไปในเชิงบวก เครื่องมือขององค์กรก็คือการสรรหา การคัดเลือก การฝึกอบรม และการพัฒนา หากข้อกำหนดเป็นลบ ต้องมีการปรับเปลี่ยนที่เหมาะสมผ่านการตัดการผลิต การหมดอายุ การเกษียณอายุก่อนกำหนด หรือการเพิกถอนโดยสมัครใจ

บทที่ 2 การวางแผนบุคลากรในองค์กร OOO Mechta

1 คำอธิบายโดยย่อขององค์กร

Mechta LLC มีประวัติย้อนหลังไปถึงเดือนพฤศจิกายน 2013 ตอนนั้นใน Tyumen พวกเขาเริ่มดำเนินการตามแผนเพื่อเปิดร้าน Daughter-Sonochki แห่งที่สาม พิจารณาโครงสร้างองค์กรขององค์กร

ผู้จัดการทั่วไปของร้านคือผู้จัดการทั่วไป เขาจัดห่วงโซ่ร้านขายสินค้าสำหรับเด็ก ผู้จัดการสายงานและสายงานทั้งหมดเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาของเขา มาดูร้าน Dream LLC กันดีกว่า

ผู้จัดการเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาของผู้อำนวยการ เขากำหนดแนวโน้มในการพัฒนาร้านค้า ค้นหาซัพพลายเออร์รายใหม่ รับรองผลิตภัณฑ์คุณภาพสูง และปรับปรุงกลุ่มผลิตภัณฑ์

ผู้ใต้บังคับบัญชาของผู้จัดการร้านยังเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านบุคลากร เขามีส่วนร่วมในการจัดหาร้านค้าที่มีพนักงานและพนักงานในวิชาชีพและความชำนาญพิเศษที่จำเป็น ให้การต้อนรับ ที่พัก และตำแหน่งของมืออาชีพรุ่นใหม่และคนงาน รับคนงานในการสรรหา การเลิกจ้าง และการโอนย้าย มีส่วนร่วมในองค์กรของการฝึกอบรมขั้นสูงของผู้เชี่ยวชาญและเตรียมความพร้อมสำหรับการทำงานในตำแหน่งผู้บริหารส่งพวกเขาไปฝึกอบรม ศึกษาและสรุปผลงานกับบุคลากร วิเคราะห์สาเหตุของการลาออก ขาดงาน และการละเมิดวินัยแรงงานอื่นๆ เป็นต้น

เช่นเดียวกับในองค์กรอื่น ๆ เมื่อคำนึงถึงการรับเงิน หัวหน้าฝ่ายบัญชีมีหน้าที่ชำระบิล คำนวณค่าจ้าง และส่งรายงาน ภายใต้การดูแลของเขาเป็นนักบัญชี

ผู้ใต้บังคับบัญชาของผู้จัดการคือผู้จัดการสี่คนที่เป็นผู้เชี่ยวชาญในแผนกของตน พวกเขาทำการสั่งซื้อสินค้า ยอมรับการซ่อมแซมการรับประกัน และตรวจสอบการทำงานของที่ปรึกษาการขาย ซึ่งในทางกลับกัน ทำงานร่วมกับผู้ซื้อ สื่อสารกับพวกเขา ช่วยตัดสินใจเลือกสินค้าสำหรับเด็ก พูดคุยเกี่ยวกับคุณสมบัติและวัตถุประสงค์ จัดทำเอกสารเพื่อขายเป็นเงินสด พาผู้ซื้อไปที่จุดชำระเงิน แคชเชียร์จึงหักผ่านเช็คเพื่อชำระค่าสินค้า

ข้าว. 3. โครงสร้างองค์กรของ Mechta LLC

โครงสร้างองค์กรนี้สามารถนำมาประกอบกับโครงสร้างการจัดการเชิงเส้นตรง ข้อดีของรูปแบบการจัดการนี้คือการแบ่งงานที่มีคุณภาพในการจัดการ ซึ่งผู้จัดการสายงานยังคงมีสิทธิในการออกคำสั่งและตัดสินใจด้วยการมีส่วนร่วมและความช่วยเหลือของพนักงานที่ทำงานอยู่ ข้อเสียในโครงสร้างองค์กรของการจัดการดังกล่าวคือความต้องการอย่างต่อเนื่องในการประสานงานการตัดสินใจซึ่งเกิดจากการแก้ปัญหาการผลิตเนื่องจากเป้าหมายใหม่ของการทำงานและต้องการความรู้บางอย่าง สิ่งนี้นำไปสู่การชะลอตัวในช่วงเวลาของการขายสินค้าซึ่งนำไปสู่การเพิ่มขึ้นของต้นทุนการจัดการ นอกจากนี้ระยะเวลาของวันทำงานสามารถนำมาประกอบกับค่าลบในพื้นที่ของการทำงานนี้คือ 11 และบางครั้ง 12 ชั่วโมง ในขณะเดียวกัน ปรากฎว่ามีสี่วันทำงานและสามวันหยุดต่อสัปดาห์

2.2 วิธีการหลักและขั้นตอนการวางแผนบุคลากรในองค์กร

หัวข้อที่บริษัทต้องการบุคลากรมีความเกี่ยวข้องและยังคงมีความเกี่ยวข้อง โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับองค์กรที่เพิ่งเริ่มกิจกรรมหรือได้ตัดสินใจที่จะดำเนินการปรับโครงสร้างองค์กรขนาดใหญ่

ปัญหาที่ใหญ่ที่สุดในการกำหนดความต้องการบุคลากรนั้นเกิดขึ้นจากบริษัทที่ต้องเผชิญกับงานในการสรรหาพนักงานจำนวนมากเพียงพอในกรอบเวลาจำกัด ซึ่งจะต้องจัดการกับธุรกิจใหม่ทั้งหมดสำหรับบริษัทนี้

เราต้องไม่ลืมเกี่ยวกับองค์ประกอบทางการเงินของกระบวนการนี้: จำนวนพนักงานที่มากเกินไปจะเพิ่มต้นทุน การขาดบุคลากรจะนำไปสู่ความจำเป็นในการค้นหาบุคลากรเพิ่มเติมอย่างเร่งด่วน ซึ่งอาจมีค่าใช้จ่ายมากกว่าการเลือก "ขายส่ง" ก่อนหน้านี้อย่างมาก

เทคนิคที่นำไปใช้ในบริษัทของกิจกรรมต่างๆ แนวทางนี้ช่วยให้คุณสามารถกำหนดความต้องการเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณขององค์กรสำหรับบุคลากร โดยเฉพาะอย่างยิ่งในกรณีที่ต้องมีการสรรหาพนักงานจำนวนมาก

มาอธิบายวิธีการด้วยตัวอย่างกัน

การกำหนดปัญหา

เจ้าของเครือข่าย Daughter-Sonochki วางแผนที่จะเปิดร้านค้าหลายแบรนด์สำหรับสินค้าเด็กบนเว็บไซต์ของร้าน Daughter-Sonny แห่งที่สามที่เปิดในเวลานั้นใน Tyumen ในมุมมองของการเปลี่ยนแปลงช่วงของสินค้าจากช่วงงบประมาณ (ช่วงสำหรับลูกค้าที่หลากหลาย) ไปจนถึงคอลเลกชันเสื้อผ้าสำหรับผู้ที่มีรายได้เฉลี่ยขึ้นไปจึงจำเป็นต้องเปลี่ยนทีมงานที่มีอยู่บางส่วนด้วยบุคลากรที่มีประสบการณ์และความรู้ ของเทคนิคการขาย ผู้อำนวยการ Mechta LLC ได้รับมอบหมายให้ส่งตารางพนักงานใหม่เพื่อขออนุมัติ

ปัญหานี้จะได้รับการแก้ไขในหลายขั้นตอน

ระยะที่ 2 การกำหนดความต้องการเชิงคุณภาพสำหรับบุคลากร:

ก) การรวบรวมเมทริกซ์การกระจายฟังก์ชัน

b) การกำหนดข้อกำหนดสำหรับบุคลากร

ขั้นที่ 3 การกำหนดความต้องการเชิงปริมาณสำหรับบุคลากร:

ก) จัดทำแผนงานสำหรับการดำเนินการตามกระบวนการทางธุรกิจ

ข) การพัฒนามาตรฐานการทำงาน

c) การคำนวณจำนวนพนักงาน

ระยะที่ 1 การกำหนดเป้าหมายของกิจกรรม

หลังจากกำหนดพารามิเตอร์หลักของธุรกิจใหม่แล้ว ผู้จัดการจำเป็นต้องกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจน วัดผลได้ และเป็นไปได้ ซึ่งจะต้องสำเร็จจากการดำเนินโครงการนี้ งานของผู้จัดการ HR ในขั้นตอนนี้คือการอธิบายให้ผู้จัดการทราบถึงความสำคัญของการกำหนดเป้าหมายของกิจกรรม เพื่อให้งานนี้สำเร็จ และวิเคราะห์ (ควรร่วมมือกับนักการตลาด) ข้อมูลที่ได้รับ การวิเคราะห์จะช่วยในการคาดการณ์รายละเอียดปลีกย่อยทั้งหมดของธุรกิจในอนาคต จะช่วยให้สามารถสร้างแบบจำลองที่เหมาะสมที่สุดขององค์กรเมื่อถึงเวลาเริ่มงาน รวมถึงในด้านลักษณะเชิงปริมาณและคุณภาพของบุคลากร

ในองค์กรนี้ เจ้าของร้านกำหนดเป้าหมายต่อไปนี้สำหรับผู้จัดการ:

ในปีแรกของการดำเนินงาน ร้านค้าต้องได้รับรายได้รวมอย่างน้อย 1 ล้านเหรียญสหรัฐ

ร้านค้าควรดึงดูดความสนใจของผู้ซื้อที่มีรายได้เฉลี่ยและสูงกว่าค่าเฉลี่ย

ภายในสิ้นปีนี้ จำนวนลูกค้าประจำของร้านควรอยู่ที่ระดับ 40% ของจำนวนลูกค้าทั้งหมด

มีคำถามจำนวนหนึ่งที่สามารถตอบได้โดยการวิเคราะห์เป้าหมาย โดยเปลี่ยนให้เป็นงานที่เป็นรูปธรรมและพร้อมที่จะนำไปปฏิบัติ:

· ร้านค้าควรเป็นอย่างไรเพื่อให้ผลงานเป็นไปตามเป้าหมาย?

ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลสามารถทำอะไรได้บ้างเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้

การวิเคราะห์ดังกล่าวมักมอบหมายให้นักการตลาดมอบหมาย เชื่อว่าเป็นการตลาดที่ควรตอบคำถามว่าสินค้าใดที่น่าสนใจสำหรับผู้มีโอกาสเป็นลูกค้า ร้านค้าควรเป็นอย่างไร บริการควรทำอย่างไร ฯลฯ แนวทางนี้ถูกต้องเพียงบางส่วนเท่านั้น การแก้ปัญหาที่จัดทำโดยนักการตลาดและได้รับการอนุมัติจากเจ้าของจะดำเนินการโดยพนักงานของบริษัท การกระทำที่ไม่สอดคล้องกัน ผิดพลาดหรือคิดไม่ดีของพวกเขาสามารถก่อให้เกิดอันตรายต่อธุรกิจไม่น้อยไปกว่าจำนวนผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าขององค์กรในอนาคตที่คำนวณอย่างไม่ถูกต้อง

บทบาทที่แข็งขันของผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลในกระบวนการวิเคราะห์เป้าหมายนั้นเนื่องมาจากประการแรกคือเขาเป็นคนที่จะสรรหาคนที่ต้องปฏิบัติตามเป้าหมายที่ตั้งไว้ นอกจากนี้ ในช่วงเริ่มต้นขององค์กร เมื่อยังไม่มีการจัดตั้งพนักงาน มีเพียงผู้จัดการฝ่ายบุคคลเท่านั้นที่มีความรู้เกี่ยวกับทรัพยากรบุคคล (ต้นทุน ข้อจำกัด ความพร้อมใช้งาน ตัวเลือกการเลือกที่เหมาะสม ฯลฯ) การทำงานร่วมกันของนักการตลาดและผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลควรนำไปสู่ความจริงที่ว่ารายการการดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายจะสมบูรณ์ เฉพาะเจาะจง และเป็นไปได้

ในกรณีขององค์กรที่ดำเนินการอยู่แล้วซึ่งพัฒนาองค์กรที่มีอยู่หรือเริ่มธุรกิจใหม่ ดูเหมือนว่าจะเหมาะสมที่สุดที่จะจัดตั้งทีมผู้เชี่ยวชาญเพื่อทำการวิเคราะห์เป้าหมาย นอกเหนือจากนักการตลาดและผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล อาจรวมถึงตัวแทนด้านการเงิน การผลิต (การค้าขาย) การตลาด การจัดซื้อและแผนกอื่นๆ การบัญชี ฯลฯ การประสานงานของทีมดังกล่าวจะช่วยกำหนดเป้าหมายของธุรกิจในอนาคตให้มากที่สุด

โดยไม่คำนึงถึงองค์ประกอบของทีมที่เกี่ยวข้องกับการแปลเป้าหมายเป็นงาน หัวหน้าและผู้สร้างแรงบันดาลใจในอุดมคติควรเป็นเจ้าของธุรกิจหรือบุคคลที่ได้รับอนุญาตให้ตัดสินใจ นี่เป็นสิ่งจำเป็นเพื่อลดจำนวนการอนุมัติ เพื่อให้สามารถปรับเปลี่ยนเป้าหมายและวัตถุประสงค์ในระหว่างการวิเคราะห์และดำเนินการวิเคราะห์ในเวลาอันสั้น

หากเจ้าของธุรกิจไม่สามารถมอบความไว้วางใจให้พนักงานปฏิบัติงานในขั้นตอนนี้ได้ (ตำแหน่งที่เกี่ยวข้องว่างหรือระดับวิชาชีพของพนักงานไม่สูงพอ) เขาสามารถขอความช่วยเหลือจากที่ปรึกษามืออาชีพได้

ตามกฎแล้ว เมื่อขยายธุรกิจที่มีอยู่หรือเปิดธุรกิจใหม่ บริษัทต่างๆ จะทำการวิจัยตลาดเพื่อรับข้อมูลเกี่ยวกับพื้นที่ของกิจกรรมที่ควรได้รับการพัฒนาเพื่อให้ได้ผลกำไรสูงหรือแก้ปัญหาอื่นๆ ที่ผู้นำเผชิญอยู่

ในกรณีของเรา มีการศึกษาการตลาดเพื่อตอบคำถามต่อไปนี้ด้วย:

สถานการณ์ทางประชากรในเมืองที่เลือกเปิดร้านคืออะไร (การวิเคราะห์เอกสาร)

ตัวแทนของคู่แข่งในดินแดนคืออะไร ("ปัญญา" และการสังเกต);

ร้านค้าปลีกใดบ้างที่ขาดแคลนสำหรับผู้อยู่อาศัยในพื้นที่

สินค้าประเภทใดที่พวกเขาหาได้ยากที่สุด

กำลังซื้อเฉลี่ยของชาวเมืองอยู่ที่เท่าไร

ระดับความสนใจในการเปิดร้านขายสินค้าสำหรับเด็กคืออะไรควรนำเสนอผลิตภัณฑ์อะไรบ้างผู้อยู่อาศัยวางแผนที่จะเยี่ยมชมร้านค้าดังกล่าวบ่อยแค่ไหน ฯลฯ

ด้านล่างนี้คือข้อสรุปที่ได้จากการวิเคราะห์เป้าหมายที่ปรากฏในตัวอย่างของเรา

พิสัย.

การวิจัยการตลาดที่ดำเนินการพบว่าชาวเมืองที่อยู่ในกลุ่มรายได้ที่เราสนใจมีความสนใจในร้านค้าที่จะนำเสนอเสื้อผ้าและรองเท้าคุณภาพสูง (แบรนด์) นำเข้าและในประเทศสำหรับเด็กอายุ 1-14 ปี ของเล่นและเครื่องเขียนโรงเรียน ( ShPP) ผลิตภัณฑ์สำหรับให้อาหารและดูแลเด็ก เปล รถเข็นเด็ก ฯลฯ

สินค้า การจัดร้าน ที่ตั้ง

ด้วยราคาสินค้าที่จะนำเสนอในร้านค้า เราสามารถคาดการณ์ยอดซื้อเฉลี่ยได้ครั้งละ 40-50 ดอลลาร์สหรัฐ ร้านค้าจำเป็นต้องขายสินค้ามูลค่า 2,800 เหรียญสหรัฐต่อวัน (การซื้อ 50-60 ครั้ง) เพื่อบรรลุรายได้ประจำปีตามแผน สำหรับลูกค้าที่ซื้อทุกคนมีลูกค้า 3-4 รายที่ปล่อยมือเปล่า ดังนั้น กระแสผู้ซื้อโดยเฉลี่ยสามารถประมาณได้ 90-200 คน (เฉลี่ย 150)

ความเป็นจริงของตัวเลขนี้ได้รับการยืนยันจากผลการวิจัยการตลาด

วิธีหนึ่งในการดึงดูดลูกค้าจำนวนมากคือผ่านเวลาเปิดทำการของร้านสะดวกซื้อ ประการแรกควรเหมาะกับพ่อแม่ที่ทำงานและสมาชิกในครอบครัวที่เป็นผู้ใหญ่ตลอดจนเด็กนักเรียนวัยกลางคนและวัยชราที่สามารถซื้อสินค้าได้เอง

เนื่องจากร้านตั้งอยู่ในศูนย์การค้า (ต่อไปนี้จะเรียกว่าศูนย์การค้า) เวลาทำการของร้านจะขึ้นอยู่กับตารางของศูนย์การค้า โดยร้านเริ่มเวลา 10.00 น. ร้านจะปิดเวลา 22.00 น. (ครอบครัวที่ทำงาน) สมาชิกใช้เวลาเดินทางโดยเฉลี่ย 1 ชั่วโมงระหว่างทางไปทำงาน ดังนั้นพวกเขาจึงกลับบ้านเวลา 19.00-20.00 น.)

ดึงดูดและรักษาลูกค้า

นักช้อปที่มีรายได้เฉลี่ยและสูงกว่าค่าเฉลี่ยคาดว่าร้านค้าจะสร้างเงื่อนไขที่ดีในการช้อปปิ้ง

ประการแรกเกี่ยวข้องกับการจัดกระบวนการคัดเลือกผลิตภัณฑ์

ผู้จัดการร้านจำเป็นต้องแก้ไขปัญหาเกี่ยวกับที่ตั้งของสินค้าบนชั้นการซื้อขาย ซึ่งสามารถทำได้โดยใช้สองตัวเลือกหลัก: ระบบแผนก (พร้อมเครื่องบันทึกเงินสดหรือเช็คเอาต์สินค้าในแต่ละแผนก) และระบบชั้นเดียวสำหรับการซื้อขาย (พร้อมโต๊ะเงินสดที่ทางออก) เป็นที่แน่ชัดว่ากลุ่มผู้บริโภคที่ถูกใจเรานั้นหันไปทางตัวเลือกที่สอง เนื่องจากสะดวกกว่ามาก คุณไม่ควรลืมว่าเมื่อจัดพื้นที่การค้าตามระบบของแผนก จำนวนการซื้อที่เกี่ยวข้องจะลดลงอย่างมาก

ในสถานการณ์ของเรา สามารถสร้างแผนกเดียวในระบบของชั้นซื้อขายเดียว - แผนกอุปกรณ์การเรียน สินค้าที่เหลือควรแบ่งบนชั้นการซื้อขายออกเป็นส่วนๆ ต่อไปนี้:

· เสื้อผ้าเด็ก

· รองเท้าเด็ก

· ของเล่น;

สินค้าสำหรับให้อาหารและดูแลเด็ก

สินค้าขนาดใหญ่

ดังนั้นพนักงานของพื้นที่ซื้อขายจะประกอบด้วยผู้ช่วยขาย แคชเชียร์ และผู้จัดการห้องโถง (สำหรับการจัดการทั่วไปของห้องโถง ให้ควบคุมผู้ขาย)

ปัญหาหลักสำหรับผู้ปกครองที่มาที่ร้านพร้อมลูกคือความเหนื่อยล้าอย่างรวดเร็วของเด็ก ทางออกที่ดีคือการสร้างมุมเล่นสำหรับเด็ก ผู้จัดการฝ่ายบุคคลต้องตัดสินใจว่ามุมนี้จะอยู่ภายใต้การดูแลของผู้ขายหรือว่าจำเป็นต้องมีการมีส่วนร่วมของ "ผู้ดูแล"

เด็กและผู้ปกครองควรพักผ่อนและรับประทานอาหารได้โดยไม่ต้องออกจากร้าน ปัญหานี้แก้ไขได้ด้วยการสร้างบาร์สำหรับเด็กเล็กๆ โรงอาหาร มีตำแหน่งว่างใหม่ - ผู้ขายโรงอาหาร ในกรณีของเราไม่จำเป็นเพราะ ในอาณาเขตของศูนย์การค้าใกล้กับร้านค้ามี "ศูนย์อาหาร" ซึ่งผู้ปกครองและเด็กสามารถรับประทานอาหารได้

การพัฒนาธุรกิจผ่านการทำงานร่วมกับบุคลากร

การดำเนินการตามเป้าหมายที่ 3 (ทำให้จำนวนลูกค้าประจำเพิ่มขึ้น 40% ของจำนวนลูกค้าทั้งหมด) ส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับผู้ขายของร้านค้า เป็นครั้งแรกที่ลูกค้าสามารถดึงดูดลูกค้าให้มาที่ร้านได้โดยใช้โฆษณา หน้าต่างที่ออกแบบอย่างสวยงาม และข้อเสนอส่วนลด หากผู้ซื้อชอบการแบ่งประเภทและราคาเขาจะมาอีกครั้ง อย่างไรก็ตาม คำมั่นสัญญาที่แท้จริงจะปรากฏขึ้นเมื่อลูกค้าเข้าไปในร้าน ถึงแม้ว่าเขาจะไม่จำเป็นต้องทำการซื้อ - เพียงเพื่อดูว่า "มีอะไรใหม่" เพื่อพูดคุยกับผู้ขายสักสองสามคำ บรรยากาศพิเศษนี้สามารถเกิดขึ้นได้ด้วยความช่วยเหลือจาก "ปัจจัยมนุษย์" ซึ่งเป็นความรับผิดชอบโดยตรงของผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล

ในระหว่างการสนทนากับหัวหน้า บริษัท สถานการณ์สำคัญอีกประการหนึ่งก็ชัดเจน: หากร้านค้าระดับพรีเมียมแห่งแรกแสดงให้เห็นถึงความหวังที่วางไว้จากนั้นในหนึ่งปีฝ่ายบริหารจะพิจารณาเปิดร้านใหม่ในอาณาเขตของรัสเซีย สหพันธ์และสร้างเครือข่ายร้านค้า Riccio ที่เป็นกรรมสิทธิ์

ระยะที่ 2 การกำหนดความต้องการเชิงคุณภาพสำหรับบุคลากร

การวาดเมทริกซ์ของการกระจายฟังก์ชัน

ขั้นตอนต่อไปในงานของเราคือการสร้างการกระจายของฟังก์ชันเมทริกซ์ (DMF) เมทริกซ์ดังกล่าวแสดงให้เห็นชัดเจนว่าเจ้าหน้าที่คนใดมีส่วนร่วมในกิจกรรมบางอย่างที่ประกอบเป็นกระบวนการทางธุรกิจ

MYFF เป็นตารางที่สะท้อนถึงกระบวนการทางธุรกิจขององค์กรพร้อมข้อมูลจำเพาะโดยละเอียด รายชื่อนักแสดงและหน้าที่ที่นักแสดงแต่ละคนนำไปใช้ที่เกี่ยวข้องกับงานนี้

พิจารณากฎสำหรับการรวบรวม MRF โดยใช้ตัวอย่างของกระบวนการทางธุรกิจสองขั้นตอนของร้านค้าของเรา - "การรับสินค้าบนพื้นที่การค้า" และ "การขายสินค้า"

ใช้ระบบสัญกรณ์ฟังก์ชัน:

P - การเตรียมสารละลาย

R - การตัดสินใจ;

และ - การดำเนินการ;

K - ควบคุมการดำเนินการตามการตัดสินใจ

เอ - การวิเคราะห์การดำเนินการตัดสินใจ

นอกจากฟังก์ชันหลักเหล่านี้แล้ว ยังใช้ฟังก์ชันเสริมได้อีกด้วย:

C - ข้อตกลงของการตัดสินใจ;

Y - การมีส่วนร่วมในการดำเนินการตามหน้าที่ที่เกี่ยวข้อง

ในสายงาน หน้าที่ความรับผิดชอบในการตัดสินใจ (P) และการดำเนินการ (I) ไม่ควรทำซ้ำเพื่อแยกสถานการณ์ของ "ผู้บังคับบัญชาหลายคน" หรือ "นักแสดงหลายคน"

ตารางที่ 2

เมทริกซ์การกระจายฟังก์ชัน

	กระบวนการทางธุรกิจ	นักแสดง
		เจ้าของร้าน		พนักงานขาย	ผู้จัดการการค้า. ห้องโถง		นักการตลาด	บริษัทขนส่ง	นักบัญชี	ผู้อำนวยการ
การรับสินค้าไปยังชั้นซื้อขาย (TZ)
	รับออร์เดอร์
	การจัดปาร์ตี้
	เอกสาร
	จัดส่งที่ TK
	การเลือกสถานที่สินค้า
	การตั้งราคา
	รูปแบบผลิตภัณฑ์
	จดทะเบียนป้ายราคา
ขายสินค้า
	ประชุมผู้ซื้อ
	การระบุความต้องการ
	ข้อเสนอผลิตภัณฑ์
	ตอบคำถาม
	การส่งมอบจากคลังสินค้าของสินค้าที่ผู้ซื้อต้องการ (หากไม่ใช่ใน TOR)
	เสนอให้สั่งซื้อสินค้าที่หมดสต็อก
	เช็คเอาท์
	โทรเชิญ (เมื่อได้รับคำสั่ง)
	ส่งคำสั่งซื้อไปยังจุดชำระเงิน
	เช็คเอาท์
	การออกบัตรส่วนลด ของขวัญ ของที่ระลึก
	ซื้อบรรจุภัณฑ์
	ข้อเสนอการจัดส่ง
	พิธีการส่งสินค้า
	ซื้อการจัดส่ง

เมทริกซ์ที่เติมในลักษณะนี้ให้แนวคิดเกี่ยวกับขอบเขตหน้าที่ของพนักงานแต่ละคน ความซับซ้อนของงานที่ทำโดยเขา และแสดงให้เห็นระดับการจ้างงานของพนักงานอย่างชัดเจน ตามพารามิเตอร์เหล่านี้ เช่นเดียวกับการวิเคราะห์วัตถุประสงค์ที่อธิบายไว้ข้างต้น เป็นไปได้ที่จะเริ่มกำหนดพารามิเตอร์เชิงคุณภาพสำหรับแต่ละตำแหน่ง

การกำหนดข้อกำหนดสำหรับบุคลากร

ให้เรายกตัวอย่างการกำหนดข้อกำหนดสำหรับบุคลากรตามข้อมูลของ MYFF นอกจากข้อกำหนดแล้ว เรายังสามารถกำหนดวิธีในการพัฒนาและฝึกอบรมพนักงานในแต่ละตำแหน่งได้อีกด้วย

เนื่องจากการขายสินค้าสำหรับเด็กมีความเกี่ยวข้องกับการปรากฏตัวของผู้หญิง ผู้สมัครในอุดมคติสำหรับตำแหน่งที่ว่างของผู้ขายจะเป็นเด็กผู้หญิงอายุ 20-28 ปี (การจำกัดอายุเป็นไปตามเงื่อนไขและอาจมีการเปลี่ยนแปลง) การศึกษาการค้าและประสบการณ์การทำงานไม่ใช่ข้อกำหนดเบื้องต้น ตารางแสดงให้เห็นว่าหน้าที่หลักของผู้ขายในกรณีของเราคือการแนะนำผู้ซื้อ ดังนั้น หลังจากเสร็จสิ้นการรับสมัครแล้ว ขอแนะนำให้ฝึกอบรมผู้ขายในเบื้องต้นเกี่ยวกับการค้าขายและการนำเสนอ เทคนิคการขาย ทักษะการแก้ปัญหาข้อขัดแย้ง และทำความคุ้นเคย ด้วยการเลือกสรร ผู้ขายควรมีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน แต่ในขณะเดียวกันก็สามารถใช้แทนกันได้ (ในอนาคต ผู้ขายควรศึกษาการจัดประเภทร้านค้าทั้งหมดเป็นระยะ)

ข้อกำหนดข้างต้นทั้งหมดใช้กับพนักงานขาย-แคชเชียร์ แต่เขาต้องมีการศึกษาที่เหมาะสม (วิทยาลัยการค้า หลักสูตร) ​​และประสบการณ์ในการทำงานที่คล้ายคลึงกัน

ผู้จัดการพื้นซึ่งมีลักษณะส่วนบุคคลเช่นเดียวกับผู้ขาย ต้องมีประสบการณ์การทำงาน การศึกษาด้านการค้า และโดยเฉพาะอย่างยิ่ง มีประสบการณ์ด้านการจัดการ

เมื่อได้ด้วยวิธีนี้ ความต้องการวัตถุประสงค์สำหรับพนักงานของพื้นที่การซื้อขายควรได้รับการปรับโดยคำนึงถึงความต้องการของผู้จัดการร้านและผู้จัดการ การสัมภาษณ์ผู้เชี่ยวชาญเหล่านี้จะช่วยเสริมข้อกำหนดหรือหากสามารถนำข้อเสนอแนะมาพิจารณาในงานของพนักงานในอนาคตเพื่อสร้างแผนการฝึกอบรมพนักงาน

ไม่ควรลืมว่าการเบี่ยงเบนที่มีนัยสำคัญจากชุดข้อกำหนดที่เหมาะสมที่สุดสำหรับพนักงานในอนาคตอาจนำไปสู่การสูญเสียคุณภาพบุคลากรอย่างมีนัยสำคัญ (ในกรณีที่ "แถบ") ลดลงหรือทำให้ต้นทุนเพิ่มขึ้น ของทรัพยากรบุคคล (หากความต้องการสูงเกินไป เช่น "พนักงานขายทั้งหมด - เฉพาะที่มีการศึกษาระดับอุดมศึกษาเท่านั้น)

ระยะที่ 3 การกำหนดความต้องการเชิงปริมาณสำหรับบุคลากร

จัดทำแผนงานสำหรับการดำเนินการตามกระบวนการทางธุรกิจ

หลังจากเสร็จสิ้นขั้นตอนที่ 2 ของงาน เราก็ได้ภาพที่เกือบสมบูรณ์ว่าร้านของเราควรจะทำงานอย่างไร กล่าวคือ เราได้อธิบายกระบวนการทางธุรกิจของร้านค้าในแง่ทั่วไป

มีหลายวิธีในการสร้างโซ่ดังกล่าว ในตัวอย่างนี้ เราใช้วิธีการสร้างห่วงโซ่กระบวนการทางธุรกิจตามเมทริกซ์การกระจายฟังก์ชันที่กรอกไว้ก่อนหน้านี้

ข้าว. 4. แบบแผนกระบวนการทางธุรกิจ "การรับสินค้าบนชั้นการค้า"

ข้าว. 5. แผนผังกระบวนการทางธุรกิจ "ขายสินค้า"

ในการกำหนดองค์ประกอบของกระบวนการทางธุรกิจ จะใช้หมายเลขซีเรียลใน MYFF สัญกรณ์ที่ใช้:

อินพุต - เอาต์พุตของกระบวนการทางธุรกิจ (นอกโครงการ มีความต่อเนื่อง การเชื่อมต่อกับกระบวนการอื่น ๆ );

โปรโมชั่นจากองค์ประกอบของกระบวนการทางธุรกิจหนึ่งไปอีก ผลตอบแทน

หากมีตัวเลขสองตัวในเซลล์เดียว แสดงว่ามีการดำเนินการพร้อมกัน หากมีลูกศรมากกว่าหนึ่งลูกออกมาจากเซลล์เดียว หลายสถานการณ์ก็เป็นไปได้

การพัฒนามาตรฐานการทำงาน

ก่อนดำเนินการคำนวณความต้องการเชิงปริมาณสำหรับพนักงานของพื้นที่ซื้อขาย จำเป็นต้องสร้างตารางการปฏิบัติหน้าที่สำหรับผู้ขาย วันทำการของผู้ขาย แคชเชียร์ และผู้จัดการห้องโถงของร้านเราคือ 11 ชั่วโมง (ร้านทำงานโดยไม่มีอาหารกลางวัน ดังนั้นช่วงพักกลางวันของผู้ขายจึงจะเกิดขึ้นตามตารางที่เลื่อนลอย) ดังนั้น ตารางการทำงานควรมีรูปแบบดังต่อไปนี้: จาก "1 ถึง 1" ถึง "3 ถึง 3" (ผู้ขายไม่สามารถทำงานเกินสี่วันต่อสัปดาห์ - มิฉะนั้นข้อกำหนดสำหรับสัปดาห์ทำงาน 40 ชั่วโมงจะถูกละเมิด) คุณสามารถเลือกตัวเลือกเฉพาะตามความสะดวกของบริการร้านค้าอื่น ๆ รวมถึงคำนึงถึงความต้องการของพนักงานด้วย

การคำนวณจำนวนพนักงาน

ข้อมูลที่เป็นประโยชน์สำหรับการคำนวณความต้องการเชิงปริมาณสำหรับบุคลากรสามารถดึงออกมาจากข้อมูลทั้งหมดที่นำเสนอได้อย่างไร

เป้าหมาย วัตถุประสงค์ และวิธีการวางแผนบุคลากรในองค์กร เทคโนโลยีพื้นฐาน ปัญหา และขั้นตอนการวางแผนบุคลากร สร้างความมั่นใจในการบูรณาการการวางแผนกำลังคนเข้ากับแผนงานขององค์กร ปัญหาการพัฒนาการวางแผนบุคลากรใน "Super-MIX" LLC.

ส่งงานที่ดีของคุณในฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงานจะขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง

โฮสต์ที่ http://www.allbest.ru/

คุณสมบัติสุดท้าย

งาน

เกี่ยวกับวินัย "การจัดการบุคลากร"

การวางแผนบุคลากรในองค์กร (ตามตัวอย่างของ Super-MIX LLC)

บทนำ

บทที่ 1 รากฐานทางทฤษฎีของการวางแผนกำลังพล

1.1 เป้าหมาย วัตถุประสงค์ และวิธีการวางแผนบุคลากรในองค์กร

1.2 เทคโนโลยีหลัก ปัญหา และขั้นตอนการวางแผนบุคลากร

บทที่ 2 การวิเคราะห์วิธีการและเทคโนโลยีการวางแผนบุคลากรใน Super-MIX LLC

2.1 ปรัชญาองค์กรของ Super-MIX LLC และภารกิจการวางแผนบุคลากร

2.2 สร้างความมั่นใจในการบูรณาการการวางแผนบุคลากรเข้ากับแผนงานขององค์กรและปัญหาการพัฒนาการวางแผนบุคลากรใน Super-MIX LLC

บทสรุป

บรรณานุกรม

บทนำ

ความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจสมัยใหม่ได้เปลี่ยนแปลงข้อกำหนดสำหรับการฝึกอบรมบุคลากรอย่างมีนัยสำคัญสำหรับคุณสมบัติทางวิชาชีพของพวกเขาโดยให้ความสนใจเป็นพิเศษกับผลิตภาพแรงงานสูงโดยเฉพาะด้านการจัดการ: ความสามารถในการแก้ปัญหาแนวทางที่สร้างสรรค์ในการทำงานการพัฒนาตนเองการปกครองตนเอง

เป็นที่ยอมรับว่าผลลัพธ์ของแรงงานส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการ รวมถึงความสามารถในการดำเนินการวางแผนบุคลากรในองค์กร และในด้านการวางแผนบุคลากร จำเป็นต้องคำนึงถึงและวางแผนปัจจัยมนุษย์ว่าเป็นหนึ่งในกิจกรรมที่สำคัญที่สุดขององค์กรมาก่อน การก่อตัวของทรัพยากรแรงงานเป็นหน้าที่ที่ซับซ้อนและมีความรับผิดชอบ

ขั้นตอนแรกเกี่ยวข้องกับการประเมินทรัพยากรแรงงานที่มีอยู่ในองค์กร อันที่จริง กระบวนการนี้สามารถกำหนดเป็นการรับรองภายในของพนักงานในองค์กรได้ จำเป็นต้องแยกแยะออกจากมวลรวมของพนักงานผู้ที่แก้ไขงานทั้งหมดที่ได้รับมอบหมายผู้ที่ปฏิบัติหน้าที่ส่วนใหญ่ด้วยความสุจริตใจ แต่ด้วยเหตุผลหลายประการที่พวกเขาไม่สามารถดำเนินการส่วนที่เหลือได้ระบุพนักงานที่ไม่ได้ปฏิบัติงานมากที่สุด หน้าที่ของตนและผู้ที่ไม่มีความจำเป็นในปัจจุบัน

ในขั้นตอนที่สองของการวางแผนบุคลากร ความต้องการบุคลากรในอนาคตจะถูกกำหนด วัตถุประสงค์ของการวางแผนดังกล่าวคือการจัดการทำงานระยะยาวร่วมกับบุคลากร มีการวางแผนความจำเป็นในการเปลี่ยนบุคลากร: ตามปีที่เกี่ยวข้องกับการเกษียณอายุ การเลิกจ้าง การเปลี่ยนผ่านไปสู่ความทุพพลภาพ ฯลฯ นอกจากนี้ยังมีการวางแผนความจำเป็นในการลดจำนวนบุคลากรเนื่องจากการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองหรือการลดปริมาณการผลิต ด้วยการขยายการผลิตและการพัฒนาความสามารถของผู้ประกอบการ จึงได้มีการวางแผนขยายจำนวนบุคลากร

การวางแผนบุคลากรช่วยให้คุณสามารถคำนึงถึงปัญหาของความต้องการพนักงานที่แท้จริงและในอนาคตได้ทันท่วงที

วัตถุประสงค์ของงาน : ศึกษาทฤษฎีการวางแผนบุคลากรและพิจารณาปัญหาการเพิ่มประสิทธิภาพการวางแผนกำลังคนในกิจกรรมของ Super-MIX LLC

งาน:

1) เพื่อเปิดเผยประเด็นเชิงทฤษฎีหลักของการดำเนินการตามแผนบุคลากรในองค์กร

2) เพื่อเปิดเผยวิธีการและเทคโนโลยีของการวางแผนบุคลากรในการบริหารงานบุคคลเป็นหนึ่งในหน้าที่การจัดการของ Super-MIX LLC และทิศทางหลักในการปรับปรุงประสิทธิภาพ

3) กำหนดคุณสมบัติของการดำเนินการตามฟังก์ชั่นการวางแผนบุคลากรในการจัดการบุคลากรของ Super-MIX LLC

วัตถุประสงค์ของการศึกษา:

การวางแผนบุคลากรเป็นกระบวนการเพิ่มประสิทธิภาพการจัดการในองค์กร

หัวข้อการศึกษา:

วิธีการและเทคโนโลยีการวางแผนบุคลากร (ตามตัวอย่างของ Super-MIX LLC)

งานประกอบด้วยการแนะนำ สองบท (ทฤษฎีและการปฏิบัติ) บทสรุปและรายการอ้างอิง. เมื่อเขียนงานนี้ใช้ผลงานของผู้เขียนเช่น Kibanov A.Ya. , Korotkov E.M. , Pushkarev N.F. , Egorshin A.P. และอื่น ๆ.

บทที่ 1.พื้นฐานทางทฤษฎีของการวางแผนกำลังพล

1.1 เป้าหมาย วัตถุประสงค์ และวิธีการของบุคลากร การวางแผนองค์กร

การวางแผนบุคลากร (เทียบเท่าที่พบในวรรณกรรม - การวางแผนบุคลากร การวางแผนองค์ประกอบการทำงานขององค์กร) ถูกกำหนดให้เป็น "กระบวนการในการจัดหาบุคลากรที่มีคุณสมบัติตามจำนวนที่จำเป็นซึ่งได้รับการว่าจ้างสำหรับตำแหน่งเฉพาะในเวลาที่กำหนด"1. ตามคำจำกัดความอื่น การวางแผนบุคลากรคือ "ระบบสำหรับการคัดเลือกบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสม โดยใช้แหล่งข้อมูลสองประเภท:

- ภายใน (พนักงานที่มีอยู่ในองค์กร);

- ภายนอก (พบหรือดึงดูดจากสภาพแวดล้อมภายนอก)

การวางแผนบุคลากรมีเป้าหมาย - เพื่อตอบสนองความต้องการขององค์กรในจำนวนผู้เชี่ยวชาญที่ต้องการในกรอบเวลาที่กำหนด "2. คำจำกัดความเหล่านี้นำมาจากแหล่งที่มาของอเมริกา

การวางแผนบุคลากรเป็นกิจกรรมโดยตรงขององค์กรสำหรับการฝึกอบรมบุคลากร เพื่อให้มั่นใจว่าการพัฒนาบุคลากรตามสัดส่วนและแบบไดนามิก คำนวณโครงสร้างทางวิชาชีพและคุณสมบัติ กำหนดความต้องการทั่วไปและเพิ่มเติม ติดตามการใช้งาน

แหล่งข่าวต่างประเทศเน้นการวางแผนความต้องการขององค์กรเป็นหลัก ส่วนแหล่งข่าวในประเทศยอมรับว่าเป็นการวางแผนกำลังคนประเภทหนึ่งเท่านั้น เน้นย้ำ แนวคิดอีกจำนวนหนึ่ง (การวางแผนการใช้บุคลากร การวางแผนการฝึกอบรม เป็นต้น ).

งานแรกของการวางแผนบุคลากรคือการ "แปล" เป้าหมายและแผนงานที่มีอยู่ขององค์กรให้เป็นความต้องการเฉพาะสำหรับพนักงานที่มีคุณสมบัติ เช่น เพื่ออนุมานจำนวนผู้ปฏิบัติงานที่จำเป็นไม่ทราบจำนวนจากสมการที่มีอยู่ของแผนงานขององค์กร และกำหนดเวลาที่จะได้รับการร้องขอ และทันทีที่ค้นพบค่านิยมที่ไม่รู้จักเหล่านี้ ภายในกรอบของการวางแผนบุคลากร ก็จำเป็นต้องจัดทำแผนปฏิบัติการที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

โดยพื้นฐานแล้ว แต่ละองค์กรมีส่วนร่วมในการวางแผนบุคลากร คำถามอยู่ที่ระดับคำถามเท่านั้น บางองค์กรกำลังทำการวิจัยอย่างจริงจังในเรื่องนี้ บางองค์กรจำกัดความสนใจเพียงผิวเผินเกี่ยวกับการวางแผนบุคลากร

กระบวนการวางแผนไม่เป็นเนื้อเดียวกันและมีองค์ประกอบหลายอย่าง ซึ่งก็มีโครงสร้างที่ซับซ้อนเช่นกัน องค์ประกอบของการวางแผนบุคลากรได้แสดงไว้ในแผนงานที่ 1

โครงการที่ 1

ส่วนประกอบของกระบวนการวางแผนบุคลากร

โฮสต์ที่ http://www.allbest.ru/

โฮสต์ที่ http://www.allbest.ru/

อย่างไรก็ตาม ความสำเร็จในระยะยาวขององค์กรใด ๆ ขึ้นอยู่กับการมีคนที่เหมาะสมในเวลาที่เหมาะสมในตำแหน่งที่เหมาะสมอย่างไม่ต้องสงสัย เป้าหมายและกลยุทธ์ขององค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้มีความสำคัญต่อเมื่อผู้ที่มีความสามารถ ทักษะ และความสามารถที่จำเป็นมีส่วนร่วมในงานที่ทำอยู่

การวางแผนกำลังคนโดยทุจริตและถูกละเลยยิ่งกว่านั้น อาจก่อให้เกิดปัญหาร้ายแรงได้ในเวลาอันสั้น

ด้วยความช่วยเหลือของการวางแผนบุคลากรที่มีประสิทธิภาพ คุณสามารถ "เติม" ตำแหน่งงานว่าง และลดอัตราการลาออกของพนักงานด้วยการประเมินโอกาสทางอาชีพสำหรับผู้เชี่ยวชาญภายในบริษัท

การวางแผนกำลังคนควรให้คำตอบสำหรับคำถามต่อไปนี้:

มีคนงานกี่คน ระดับทักษะอะไร เมื่อไรและที่ไหน (การวางแผนพนักงาน)

วิธีการดึงดูดพนักงานที่จำเป็น

วิธีลดจำนวนพนักงานที่ซ้ำซ้อน โดยคำนึงถึงด้านสังคม (การวางแผนการรับสมัครหรือการลดขนาด)

จะใช้พนักงานตามความสามารถของตนได้อย่างไร (การวางแผนการจ้างงาน)?

การพัฒนาทรัพยากรบุคคลสามารถกำหนดเป้าหมายและปรับให้เข้ากับความต้องการที่เปลี่ยนแปลง (การวางแผนทรัพยากรบุคคล) ได้อย่างไร?

กิจกรรมด้านบุคลากรที่วางแผนไว้จะมีค่าใช้จ่ายเท่าใด (ต้นทุนพนักงาน)

งานหลักของการวางแผนบุคลากร:

การพัฒนาขั้นตอนการวางแผนบุคลากรให้สอดคล้องกับประเภทอื่น

เชื่อมโยงการวางแผนบุคลากรกับการวางแผนขององค์กรโดยรวม

องค์กรของการปฏิสัมพันธ์ที่มีประสิทธิภาพระหว่างกลุ่มวางแผนของการบริการบุคลากรและแผนกวางแผนขององค์กร

การดำเนินการตามการตัดสินใจที่นำไปสู่การดำเนินการตามกลยุทธ์ขององค์กรที่ประสบความสำเร็จ

ช่วยเหลือองค์กรในการระบุความท้าทายที่สำคัญของ HR และความต้องการในการวางแผนเชิงกลยุทธ์

ปรับปรุงการแลกเปลี่ยนข้อมูลด้านบุคลากรระหว่างทุกหน่วยงานในองค์กร

การวางแผนบุคลากรประกอบด้วยวิธีการดังต่อไปนี้:

การพยากรณ์ความต้องการในอนาคตขององค์กรในด้านบุคลากร (สำหรับประเภทบุคคล)

การศึกษาตลาดแรงงาน (ตลาดแรงงานมีฝีมือ) และโครงการมาตรการสำหรับ "การพัฒนา"

การวิเคราะห์ระบบสถานที่ทำงานขององค์กร

การพัฒนาโปรแกรมและกิจกรรมเพื่อการพัฒนาบุคลากร

ในการดำเนินการวางแผนบุคลากร องค์กรมีเป้าหมายดังต่อไปนี้:

รับและรักษาคนที่มีคุณภาพและปริมาณที่เหมาะสม

ใช้ศักยภาพของพนักงานให้เกิดประโยชน์สูงสุด

สามารถคาดการณ์ปัญหาที่เกิดจากส่วนเกินหรือขาดแคลนบุคลากรได้

เทคโนโลยีการวางแผนบุคลากรและประเภทของแผนงานบุคลากร

กลยุทธ์ของการบริหารงานบุคคลเป็นทิศทางระยะยาวที่กำหนดในเชิงคุณภาพของความพยายามในการสร้างศักยภาพแรงงานขององค์กร ควรสอดคล้องกับกลยุทธ์โดยรวมขององค์กร

แนะนำให้พัฒนามาตรการขององค์กรและเศรษฐกิจตามหน้าที่ที่ดำเนินการโดยบริการบริหารงานบุคคลขององค์กร: การสรรหาและคัดเลือกบุคลากร การวางแผนความต้องการบุคลากร การฝึกอบรม แรงจูงใจ การฝึกอบรม การปรับปรุงสังคม บรรยากาศทางจิตใจ ฯลฯ

การวางแผนบุคลากร - การกำหนดสถานะปัจจุบันและความต้องการในอนาคตสำหรับโครงสร้างบุคลากรเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ

การวางแผนแรงงาน - การกำหนดพารามิเตอร์เชิงปริมาณ คุณภาพ และเวลา ต้นทุนที่จำเป็นในกระบวนการทำงานขององค์กร

วิธีการหนึ่งในการวางแผนกำลังพลคือการจัดทำแผนปฏิบัติการสำหรับการทำงานร่วมกับบุคลากร การจัดทำแผนปฏิบัติการสำหรับการทำงานกับบุคลากรทำให้คุณสามารถจัดหาบุคลากรที่จำเป็นให้กับองค์กรได้ เช่นเดียวกับการสรรหาบุคลากรที่สามารถแก้ไขงานที่ได้รับมอบหมายและตั้งค่าใหม่ได้ การวางแผนประเภทนี้ยังช่วยให้คุณกำหนดระดับคุณสมบัติของพนักงานที่จำเป็น และทำให้มั่นใจว่าพนักงานมีส่วนร่วมอย่างเต็มที่ในกิจกรรมขององค์กร

แผนปฏิบัติการสะท้อนให้เห็นถึงการกำหนดความต้องการแรงงานบนพื้นฐานของการติดตามตลาดแรงงานอย่างเป็นระบบกำหนดรายการมาตรการเฉพาะเพื่อดึงดูดพนักงานการจ้างงาน

ตารางที่ 1

แผนการดำเนินงานร่วมกับบุคลากร

การกำหนดความต้องการกำลังแรงงานโดยค่าใช้จ่ายของพนักงานในวิสาหกิจ	การตรวจสอบตลาดแรงงานอย่างเป็นระบบ	มาตรการเฉพาะเพื่อดึงดูดแรงงาน	การรับสมัคร
การปล่อยตัวเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงในโครงสร้าง เทคโนโลยี องค์กร ลักษณะทางสังคมตลอดจนความสามารถในการผลิต ความเคลื่อนไหวเพื่อแลกเปลี่ยนประสบการณ์ภายใน การแต่งตั้งผู้ประกอบวิชาชีพรุ่นเยาว์ให้ดำรงตำแหน่งที่รับผิดชอบมากขึ้น	สัญญาถาวร (โดยไม่คำนึงถึงความต้องการที่แท้จริง) กับ: ก) หน่วยงานของรัฐ (แจ้งคนกลางเกี่ยวกับองค์กรของคุณ) b) โรงเรียน โรงเรียนอาชีวศึกษา สถาบันการศึกษาเฉพาะทางระดับมัธยมศึกษา สถาบันอุดมศึกษา มหาวิทยาลัย (แจ้งเกี่ยวกับบริษัทของท่าน)	ส่งใบสมัครกำลังคนที่จำเป็นต่อหน่วยงานแรงงานของรัฐและสถาบันการศึกษา ค้นคว้าประกาศรับสมัครงาน เผยแพร่โฆษณาของคุณเอง ค้นคว้าเกี่ยวกับสื่อตามเป้าหมายและภูมิภาค การเชื่อมต่อผู้เชี่ยวชาญ HR	สอบข้อเขียนสมัครงานและคัดเลือกล่วงหน้า สัมภาษณ์งาน การจ้างงานที่มีช่วงทดลองงาน

การวางแผนปฏิบัติการช่วยให้คุณมั่นใจได้ว่าพนักงานมีคุณสมบัติในระดับที่จำเป็นและรับรองการมีส่วนร่วมของพนักงานในกิจกรรมขององค์กรในขอบเขตที่เป็นไปได้

1.2 เทคโนโลยีหลัก , ปัญหาและ ขั้นตอนการวางแผนบุคลากร

เทคโนโลยีกระบวนการวางแผนประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้:

การประเมินเงินสดสำรอง ปริมาณและโครงสร้าง

การประเมินความต้องการในอนาคต ติดตามการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างวิชาชีพและคุณสมบัติของบุคลากร ระบุความต้องการกำลังแรงงาน บ่งชี้ตัวชี้วัดเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ

การพัฒนาโปรแกรมสำหรับความต้องการในอนาคต

ในระยะแรกจะดำเนินการ:

การวิเคราะห์การใช้ทรัพยากรแรงงานขององค์กร

การชี้แจงงานสำหรับนักแสดงแต่ละกลุ่ม

การก่อตัวของข้อกำหนดคุณสมบัติที่เพียงพอ

การระบุปริมาณสำรองของผลิตภาพแรงงานในแต่ละพื้นที่ของงาน

ในขั้นตอนที่สอง: กำหนดความต้องการบุคลากรสำหรับช่วงเวลาที่วางแผนไว้

ข้อมูลเบื้องต้นสำหรับการกำหนดจำนวนที่ต้องการ องค์ประกอบทางวิชาชีพและคุณสมบัติคือ:

· โปรแกรมการผลิต

มาตรฐานการผลิต,

วางแผนเพิ่มผลิตภาพแรงงาน

โครงสร้างของงาน

ข้อมูลทั้งหมดข้างต้นถูกรวบรวมจากบันทึกบุคลากร

การบัญชีบุคลากรเป็นระบบวิธีการสังเกตการวัดเชิงปริมาณและการบันทึกสถานะและการใช้งานของพนักงานทุกประเภทในองค์กร

โดยปกติความต้องการบุคลากรจะถูกกำหนดในขั้นตอนการเตรียมและพัฒนาแผนธุรกิจ

ในขั้นตอนเตรียมการจะดำเนินการดังต่อไปนี้:

· การประสานงานของกลุ่มเป้าหมายสำหรับการพัฒนาองค์กร เศรษฐกิจ และการผลิตของบริษัท

รวบรวมใบสมัครจากผู้จัดการเพื่อจัดตั้งแผนกของตน

ในขั้นตอนของการพัฒนาแผนธุรกิจดำเนินการดังต่อไปนี้:

เชื่อมโยงส่วนต่างๆ เข้าด้วยกันและ

· สร้างสมดุลตามเงื่อนไข ผู้ดำเนินการ ทรัพยากร และแหล่งที่มาของรายได้

· กำลังพัฒนาส่วนที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับบุคลากร นี่คือส่วน "บุคลากร" และ "การจัดการ"

จากการประเมินสถานะของปัจจัยที่ส่งผลต่อความต้องการบุคลากรของบริษัท นโยบายด้านบุคลากรของบริษัทได้รับการพัฒนาตามระยะเวลาที่วางแผนไว้:

· การลดลงที่กำลังจะเกิดขึ้น การรับสมัคร รวมถึงผู้เชี่ยวชาญหลัก

การเดินทาง, การฝึกอบรม,

การเปลี่ยนแปลงในระบบแรงจูงใจและการประเมินผล

· เพิ่มระดับความปลอดภัยของแรงงาน ฯลฯ

ในการกำหนดจำนวนผู้จัดการที่ต้องการ มีบรรทัดฐานเฉลี่ยของความสามารถในการจัดการ

ผู้พัฒนาส่วน "บุคลากร" ของแผนธุรกิจสนใจผู้เชี่ยวชาญหลักมากที่สุดและระดับความพร้อม (จริง) ของความพร้อมทางวิชาชีพ (และ "ความแข็งแกร่ง" ทางจิตสรีรวิทยา) สำหรับภูมิภาคที่กำหนด

ในเวลาเดียวกัน รายการของพื้นที่และพื้นที่ของกิจกรรมขององค์กรจะถูกรวบรวมครั้งแรกและชื่อของผู้เชี่ยวชาญที่จัดกิจกรรมในพื้นที่เหล่านี้จะถูกระบุ

สำหรับผู้เชี่ยวชาญในพื้นที่เปิดโล่ง รายชื่อของความรู้ที่ผู้สมัครจะต้องเชี่ยวชาญจะถูกรวบรวม จากนั้นผู้สมัครที่เหมาะสมที่สุดจะถูกกำหนดจากพื้นที่ที่มีอยู่

ในขั้นตอนที่สามของการวางแผนบุคลากร การพัฒนามาตรการด้านบุคลากรที่มุ่งเป้าไปที่การดำเนินการตามเป้าหมายของบุคลากร งาน กลยุทธ์ด้านบุคลากร แผนงานด้านบุคลากร

มาตรการด้านบุคลากร - เป็นชุดของมาตรการที่มุ่งแก้ปัญหาด้านบุคลากร ดำเนินการตามแผนบุคลากรที่พัฒนาแล้ว

การวางแผนบุคลากร - ออกแบบมาเพื่อแก้ปัญหาความเป็นมืออาชีพและการเติบโตของงานของพนักงาน เพื่อสร้างเงื่อนไขสำหรับการเติบโตของอาชีพ

ความสามารถที่แท้จริงของระบบการวางแผนทรัพยากรบุคคลถูกกำหนดโดย

ลักษณะของฐานข้อมูล

ในกรณีที่งานด้านบุคลากรที่หลากหลายได้รับการแก้ไขด้วยความช่วยเหลือในการวางแผน ควรมีการสร้างคลังข้อมูลที่ครอบคลุมซึ่งระบุลักษณะโดยละเอียดของพนักงานแต่ละคน โดยเฉพาะอย่างยิ่งคุณสมบัติทางวิชาชีพของเขา3

ดังนั้นจึงถือว่าองค์กรมีระบบที่เชื่อถือได้สำหรับการรวบรวมและปรับปรุงข้อมูลอย่างต่อเนื่อง

วิธีการที่ใช้คณิตศาสตร์รวมถึงวิธีการทางสถิติและแบบจำลองต่างๆ วิธีการทางสถิติใช้ข้อมูลในอดีตเพื่อคาดการณ์สถานะในอนาคต หนึ่งในนั้นถือได้ว่าเป็นการอนุมาน - วิธีที่ง่ายที่สุดและใช้บ่อยที่สุดซึ่งประกอบด้วยการถ่ายโอนสถานการณ์ปัจจุบัน (สัดส่วน) ไปสู่อนาคต ความงามของวิธีนี้อยู่ที่ความสามารถในการเข้าถึง ข้อจำกัดอยู่ที่การไม่สามารถคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงในการพัฒนาองค์กรและสภาพแวดล้อมภายนอก ดังนั้น วิธีนี้จึงเหมาะสำหรับการวางแผนระยะสั้นและสำหรับองค์กรที่มีโครงสร้างที่มั่นคงซึ่งดำเนินงานในสภาวะภายนอกที่ค่อนข้างคงที่

เทคนิคการสร้างแบบจำลองมักจะให้มุมมองที่ง่ายขึ้นของความต้องการพนักงานขององค์กร เมื่อข้อมูลป้อนเข้าเปลี่ยนแปลง สามารถตรวจสอบการแยกพนักงานสำหรับสถานการณ์การรับพนักงานที่แตกต่างกันได้

เมื่อมองย้อนกลับไปที่ประวัติศาสตร์ การคาดการณ์โดยใช้วิจารณญาณถูกใช้บ่อยกว่าการคาดการณ์โดยใช้วิธีทางคณิตศาสตร์

วิธีการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญนั้นง่ายกว่าและมักจะไม่ต้องการการวิจัยที่ซับซ้อน แต่ก็ไม่สามารถหาผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสมได้เสมอไป อย่างไรก็ตาม ในปัจจุบัน เนื่องจากจำนวนพีซีที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว จึงสามารถสันนิษฐานได้ว่าวิธีการที่ใช้วิธีการทางคณิตศาสตร์จะถูกใช้บ่อยขึ้น

วิธีการกำหนดจำนวนบุคลากรที่ต้องการในองค์กรแยกจากกัน แนวคิดเกี่ยวกับจำนวนเฟรมสามารถตีความได้หลายวิธี ขึ้นอยู่กับว่าเราต้องการคำนวณค่าประเภทใด

ในการทำเช่นนั้นควรแยกความแตกต่างระหว่าง:

ความต้องการบุคลากรทั้งหมดซึ่งเป็นจำนวนบุคลากรทั้งหมดที่องค์กรต้องการเพื่อดำเนินการตามขอบเขตงานที่วางแผนไว้ (ข้อกำหนดจำนวนพนักงานทั้งหมด)

ความต้องการเพิ่มเติม จำนวนพนักงานที่จำเป็นในช่วงเวลาการวางแผนนอกเหนือจากจำนวนปีฐานที่มีอยู่ เนื่องจากความต้องการในปัจจุบันขององค์กร (ความต้องการสุทธิสำหรับบุคลากร)

ในการวางแผนบุคลากร เทคโนโลยีต่อไปนี้สำหรับการวางแผนทรัพยากรแรงงานสามารถแยกแยะได้:

เทคโนโลยีสำหรับการใช้ทรัพยากรแรงงานที่มีอยู่ในองค์กร (การจัดตำแหน่งพนักงาน การสร้างระบบการจัดการและโครงสร้างองค์กรของกิจกรรมการทำงาน)

เทคโนโลยีการพัฒนาบุคลากร (การฝึกอบรม การฝึกอบรมขั้นสูง การแลกเปลี่ยนประสบการณ์ ฯลฯ)

เทคโนโลยีสำหรับการกำหนดความต้องการบุคลากร (ขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์ทางเศรษฐศาสตร์ การรับรองบุคลากร และการพิจารณาความเหมาะสมทางวิชาชีพ ใช้การคำนวณทางคณิตศาสตร์ ฯลฯ )

เทคโนโลยีในการรักษาบุคลากร (การจัดการแรงจูงใจด้านแรงงาน การให้การค้ำประกันทางสังคม ฯลฯ );

เทคโนโลยีการจัดหากำลังแรงงาน (เนื่องจากแหล่งภายในหรือภายนอก)

เทคโนโลยีการเลือกบุคลากร (แบบสอบถาม การทดสอบ การสัมภาษณ์ ทฤษฎีเกมธุรกิจ ฯลฯ)

เทคโนโลยีในการกำหนดต้นทุนบุคลากร (การคำนวณทางคณิตศาสตร์โดยตรง)

เทคโนโลยีสำหรับการลดและเคลื่อนย้ายบุคลากร (การปล่อยบุคลากรเนื่องจากการเกษียณอายุ การเลิกจ้างเนื่องจากความไม่สอดคล้องกับตำแหน่งที่ดำรงตำแหน่ง เป็นต้น)

ปัญหาและปัญหาการวางแผนบุคลากรในระบบบริหารองค์กร

การวางแผนกำลังคนเกี่ยวข้องกับการใช้กระบวนการวางแผนขั้นพื้นฐานเพื่อตอบสนองความต้องการด้านทรัพยากรบุคคลขององค์กร เพื่อให้มีประสิทธิผล การวางแผนกำลังคนจะต้องเป็นไปตามแผนระยะยาวขององค์กรและสอดคล้องกับแผนงานระยะยาวขององค์กร โดยพื้นฐานแล้ว ความสำเร็จของการวางแผนกำลังคนขึ้นอยู่กับขอบเขตที่มากว่าแผนกทรัพยากรบุคคลสามารถรวมการวางแผนกำลังคนที่มีประสิทธิภาพเข้ากับกระบวนการวางแผนขององค์กรได้อย่างใกล้ชิดเพียงใด น่าเสียดายที่บางครั้งการวางแผนบุคลากรไม่ได้เชื่อมโยงกับการวางแผนโดยรวมทั้งหมดอย่างเพียงพอ

มีอุปสรรคสำคัญหลายประการในการวางแผนกลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จ:

1) การวางแผนบุคลากรไม่สอดคล้องกับวงจรการวางแผนเชิงกลยุทธ์

2) แนวโน้มที่จะวางแผนเพื่อตอบสนองต่อปัญหาระยะสั้นในปัจจุบัน

ปัญหาหลายอย่างที่อธิบายไว้เป็นผลมาจากการขาดการประสานงานระหว่างกิจกรรมการวางแผนในแผนกทรัพยากรบุคคลและการวางแผนโดยรวม

การวางแผนกำลังคนเชิงกลยุทธ์ควรค้นหาปัจจัยที่เป็นกุญแจสู่ความสำเร็จขององค์กร

กระบวนการวางแผนควรตรวจสอบให้แน่ใจว่า:

การกำหนดวัตถุประสงค์ขององค์กร

คำจำกัดความของสมมติฐาน สมมติฐาน;

แผนปฏิบัติการในแง่ของทรัพยากรที่มีอยู่ รวมทั้งพนักงานที่ได้รับการฝึกอบรม

การวางแผนกำลังคนสามารถให้การสนับสนุนที่สำคัญต่อกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในขณะที่ให้วิธีการ (พนักงาน) เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ต้องการ

ข้อผิดพลาดทั่วไปในการวางแผนกำลังคนคือการมุ่งเน้นไปที่ความต้องการระยะสั้นและไม่ประสานงานกับแผนระยะยาวขององค์กร การมุ่งเน้นที่ความต้องการระยะสั้นเป็นผลตามธรรมชาติของการไม่บูรณาการการวางแผนกำลังคนเข้ากับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ วิธีการนี้มักจะนำไปสู่ความประหลาดใจที่บังคับให้ฝ่ายทรัพยากรบุคคลมุ่งเน้นไปที่วิกฤตระยะสั้น (วงจรอุบาทว์)

แม้ว่าวิธีการวางแผนบุคลากรจะมีความเหมือนกันมากกับด้านอื่น ๆ ของการวางแผน แต่ก็มีความแตกต่างจากการวางแผนในด้านที่สำคัญหลายประการ

ปัญหาการวางแผนบุคลากรเกิดจาก:

ความยากของกระบวนการวางแผนกำลังคน เนื่องจากความซับซ้อนของการทำนายพฤติกรรมแรงงาน ความเป็นไปได้ของความขัดแย้ง และอื่นๆ ความเป็นไปได้ของการใช้บุคลากรในอนาคตและทัศนคติต่อการทำงานในอนาคต คาดการณ์ได้หากเป็นไปได้ ด้วยความไม่แน่นอนในระดับสูง ดังนั้นจึงเป็นองค์ประกอบที่ไม่น่าเชื่อถือในกระบวนการวางแผน นอกจากนี้ สมาชิกขององค์กรต่อต้านการเป็น "วัตถุ" ของการวางแผน ไม่เห็นด้วยกับผลลัพธ์ของการวางแผนและตอบสนองต่อมันในลักษณะที่ไม่รวมความเป็นไปได้ของความขัดแย้ง

ความเป็นคู่ของระบบเป้าหมายทางเศรษฐกิจในนโยบายบุคลากร หากการวางแผนในด้านการตลาด การลงทุน และอื่นๆ เป้าหมายของการวางแผนส่งผลต่อด้านเศรษฐกิจ เมื่อวางแผนบุคลากร องค์ประกอบของประสิทธิภาพทางสังคมจะถูกเพิ่มเข้าไปที่นี่ หากในด้านอื่น ๆ เป็นไปได้ที่จะดำเนินการด้วยค่าเชิงปริมาณ (จำนวนเงิน) ข้อมูลในการวางแผนบุคลากรจะมีลักษณะเด่นในเชิงคุณภาพ (ข้อมูลเกี่ยวกับความสามารถ การประเมินงานที่ทำ)

ในฐานะที่เป็นส่วนหนึ่งของการวางแผนกำลังคน มีหน้าที่จัดหางานให้พนักงานในเวลาที่เหมาะสมและในปริมาณที่ต้องการตามความสามารถและความโน้มเอียงของพวกเขา

การวางแผนบุคลากรควรยึดตามแผนยุทธศาสตร์ขององค์กร อันที่จริง นี่หมายความว่าเป้าหมายของการวางแผนบุคลากรควรมาจากเป้าหมายขององค์กร กล่าวอีกนัยหนึ่ง ข้อกำหนดเบื้องต้นเฉพาะในรูปแบบของชุดคุณลักษณะที่พนักงานควรมีควรกำหนดตามเป้าหมายขององค์กรโดยรวม

เป้าหมายคือแรงจูงใจบางอย่างซึ่งสะท้อนให้เห็นในลักษณะที่ต้องการ

กระบวนการตั้งเป้าหมาย - เริ่มต้นด้วยการกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ระดับโลกหรือภารกิจที่กำหนดอนาคตขององค์กร เป้าหมายอื่น ๆ ทั้งหมดถูกกำหนดขึ้นบนพื้นฐานของมัน ใช้เพื่อกำหนดเป้าหมายระยะสั้น (ปัจจุบัน)

เป้าหมายระยะสั้น - โดยทั่วไปมีตารางเวลาและสามารถแสดงเป็นเงื่อนไขเชิงปริมาณได้

เป้าหมายแผนกและแผนก - มาจากเป้าหมายระยะสั้นขององค์กร วิธีนี้เรียกว่าวิธีการกำหนดเป้าหมายแบบเรียงซ้อน

วิธีการเรียงซ้อนไม่ใช่รูปแบบของการวางแผน "จากบนลงล่าง" โดยที่เป้าหมายจะถูกส่งต่อ "ลง" ไปยังระดับล่างขององค์กร แนวคิดคือควรมีการรวมการจัดการทุกระดับไว้ในกระบวนการวางแผน แนวทางนี้นำไปสู่การไหลของข้อมูลขึ้นและลงระหว่างกระบวนการวางแผน นอกจากนี้ยังช่วยให้แน่ใจว่าเป้าหมายได้รับการสื่อสารและประสานงานกันในทุกระดับขององค์กร

เมื่อใช้อย่างถูกต้อง วิธีการเรียงซ้อนจะรวบรวมทั้งผู้จัดการระดับกลางและฝ่ายทรัพยากรบุคคลในกระบวนการวางแผนที่สมบูรณ์

ในระยะแรก ฝ่ายทรัพยากรบุคคลสามารถโน้มน้าวการตั้งเป้าหมายในแง่ของการให้ข้อมูลเกี่ยวกับทรัพยากรบุคคลที่มีอยู่ ต่อไปนี้คือคำแนะนำบางประการสำหรับการรวมแผน HR เข้ากับแผนกลยุทธ์ขององค์กร

บูรณาการการวางแผนบุคลากรเข้ากับแผนธุรกิจขององค์กร David R. Legh ผู้ดูแลระบบการวางแผนการจัดการการพัฒนาโดยรวมที่ Robbins & Mayers กล่าวว่า "สำหรับการวางแผนกำลังคนที่จะประสบความสำเร็จ จะต้องรวมเข้ากับการวางแผนเชิงกลยุทธ์"

"บทเรียน" ของ HR บางส่วนที่ Robbins & Mayer ได้เรียนรู้ ได้แก่:

1. ความรู้เกี่ยวกับกลยุทธ์ทางธุรกิจ การวางแผน HR ระดับบนสุดจะต้องมีความคุ้นเคยกับแผนกลยุทธ์ของบริษัทอย่างใกล้ชิด และต้องมั่นใจว่าสมมติฐานใดๆ ที่เกิดขึ้นในการพัฒนาแผน HR นั้นสอดคล้องกับกลยุทธ์ทางธุรกิจ

2. วงจรแผนธุรกิจและการวางแผนกำลังคน - ต้องมีการบูรณาการ Robbins & Mayer พบว่าการบูรณาการนี้ส่งเสริมให้ผู้ดำรงตำแหน่งหน้าที่คิดเกี่ยวกับพนักงาน แม้ว่าพวกเขามักจะสนใจแผนธุรกิจมากกว่าก็ตาม

3. การวางแผนกำลังคนควรเป็นเป้าหมายร่วมกัน ที่ Robbins & Mayer ระบบการวางแผนกำลังคนทำให้ผู้บริหารระดับสูงตระหนักว่าการเติบโตอย่างต่อเนื่องของบริษัทนั้นเกิดจากการขาดทรัพยากรบุคคล และจำเป็นต้องให้ความสนใจกับปัญหานี้ในระดับสูงสุดขององค์กร9

การพยากรณ์ความต้องการบุคลากรขององค์กรสามารถทำได้หลายวิธี (เป็นรายบุคคลและรวมกัน) เป็นที่ชัดเจนว่า โดยไม่คำนึงถึงวิธีการที่ใช้ การคาดการณ์เป็นการประมาณการบางอย่าง และไม่ควรถือเป็นผลลัพธ์ที่ถูกต้องอย่างยิ่ง "ความจริงขั้นสุดท้าย"

วิธีการคาดการณ์ความต้องการกำลังคน - ขึ้นอยู่กับดุลยพินิจหรือการใช้คณิตศาสตร์ การตัดสินเป็นการประเมินตามอัตนัยของผู้จัดการ

คุณสามารถใช้วิธี Delphi สำหรับสิ่งนี้

เมื่อใช้วิธีประมาณการของผู้จัดการ ผู้จัดการจะนำเสนอการประมาณการความต้องการพนักงานในอนาคต การประมาณการเหล่านี้สามารถทำได้โดยผู้บริหารระดับสูงและส่งต่อ หรือโดยผู้จัดการระดับล่างและส่งต่อไปเพื่อแก้ไขเพิ่มเติม แม้ว่าความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่ที่สุดจะเกิดขึ้นได้ด้วยการผสมผสานระหว่างสองตัวเลือกนี้

เมื่อใช้เทคนิคเดลฟี ผู้เชี่ยวชาญแต่ละคนจะทำการประเมินอย่างอิสระว่าคำถามถัดไปจะเป็นอย่างไร โดยอาศัยสมมติฐานหลักทั้งหมดเป็นแนวทาง ตัวกลางนำเสนอการคาดการณ์และข้อสันนิษฐานของผู้เชี่ยวชาญแต่ละรายให้ผู้อื่นทราบ และอนุญาตให้ผู้เชี่ยวชาญแก้ไขตำแหน่งของตนหากจำเป็น กระบวนการนี้จะดำเนินต่อไปจนกว่าจะบรรลุข้อตกลง

ปัญหาของการบูรณาการการวางแผนบุคลากรเข้ากับแผนงานขององค์กรก็แก้ไขได้ด้วยการเชื่อมโยงแผนงานหลักขององค์กรเข้ากับแผนปฏิบัติการเดียวที่ประสานกลมกลืนกัน ความสัมพันธ์ของแผนงานหลักขององค์กรสามารถแสดงในรูปแบบของไดอะแกรม

โครงการหมายเลข 2

เชื่อมโยงแผนงานหลักขององค์กร

การวางแผนบุคลากร

โดยทั่วไป ระบบการวางแผนกิจกรรมขององค์กรจะรวมถึงการวางแผนตามลำดับต่อไปนี้:

ทรัพยากรแรงงาน

การผลิต;

การพัฒนาองค์กร

การพัฒนาทางเทคนิค

การเงิน;

เงินลงทุน เป็นต้น

การวางแผนบุคลากรจะดำเนินการไปพร้อมกับการวางแผนแต่ละประเภท เนื่องจากกิจกรรมแต่ละประเภทจะต้องได้รับทรัพยากรบุคคล

บทที่ 2การวิเคราะห์วิธีการและเทคโนโลยีการวางแผนบุคลากรใน Super-MIX LLC

2.1 ปรัชญาขององค์กร LLC " ซุปเปอร์มิกซ์ » และงานของบุคลากร การวางแผน

บจก." ซุปเปอร์มิกซ์ »" ก่อตั้งขึ้นใน 2002 ปี.

มีงบดุลอิสระ หัวจดหมาย ตราประทับที่มีชื่อเต็มเป็นภาษารัสเซีย แสตมป์ที่จำเป็น

องค์ประกอบของทรัพย์สินขององค์กรรวมถึงสินทรัพย์ถาวรและเงินทุนหมุนเวียน, อุปกรณ์, อาณาเขตรวมถึงองค์กรที่มีค่าอื่น ๆ ซึ่งค่าใช้จ่ายจะสะท้อนให้เห็นในงบดุลอิสระ

LLC "Super-MIX" มีสิทธิ์ของนิติบุคคลตั้งแต่ช่วงเวลาที่ลงทะเบียนของรัฐในลักษณะที่กำหนดมีบัญชีกระแสรายวันและบัญชีอื่น ๆ ในสถาบันการธนาคารตราประทับและตราประทับพร้อมชื่อและที่ตั้งแบบฟอร์มมาตรฐาน . บริษัทเป็นเจ้าของทรัพย์สินแยกต่างหากที่บันทึกไว้ในงบดุลอิสระ สามารถได้มาซึ่งและใช้สิทธิในทรัพย์สินและสิทธิที่ไม่ใช่ทรัพย์สินส่วนบุคคลในนามของตนเอง เป็นโจทก์และจำเลยในศาล บริษัทมีสิทธิพลเมืองและมีภาระผูกพันทางแพ่งที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการกิจกรรมใดๆ บริษัทจะต้องรับผิดชอบต่อภาระผูกพันกับทรัพย์สินทั้งหมดของบริษัท บริษัทจะไม่รับผิดชอบต่อภาระผูกพันของสมาชิก สมาชิกของ 000 "Super-MIX" จะไม่รับผิดชอบต่อภาระผูกพันและแบกรับความเสี่ยงของการสูญเสียที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมของบริษัทภายในมูลค่าของเงินสมทบของพวกเขา

สำหรับผู้บริหารของ Super-MIX LLC เห็นได้ชัดว่าการวางแผนความต้องการบุคลากรเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการวางแผนโดยรวมในองค์กร ท้ายที่สุดแล้ว การวางแผนกำลังคนให้ประสบความสำเร็จนั้นขึ้นอยู่กับการรู้คำตอบของคำถามต่อไปนี้:

* จำนวนคนงาน คุณสมบัติอะไร เมื่อไร และที่ไหน

* วิธีที่คุณสามารถดึงดูดสิทธิ์และลดหรือเพิ่มประสิทธิภาพการใช้พนักงานซ้ำซ้อน

* วิธีที่ดีที่สุดในการใช้พนักงานตามความสามารถ ทักษะ และแรงจูงใจที่แท้จริง;

* วิธีการให้เงื่อนไขในการพัฒนาพนักงาน;

* ค่าใช้จ่ายจะวางแผนอะไรบ้าง

งานหลักของการวางแผนบุคลากรที่ Super-MIX LLC คือการประเมินความต้องการขององค์กรในด้านบุคลากร

การประเมินความต้องการบุคลากรขององค์กรสามารถเป็นเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ

การประเมินความต้องการบุคลากรในเชิงปริมาณ ออกแบบมาเพื่อตอบคำถาม "เท่าไหร่" ขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรที่เสนอ (ระดับการจัดการ จำนวนแผนก การกระจายความรับผิดชอบ) ข้อกำหนดด้านเทคโนโลยีการผลิต (รูปแบบ การจัดกิจกรรมร่วมของนักแสดง), แผนการตลาด (องค์กรแผนว่าจ้าง, การใช้งานการผลิตเป็นระยะ) รวมถึงการคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงในลักษณะเชิงปริมาณของบุคลากร (โดยคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงในเทคโนโลยี) ในขณะเดียวกัน ข้อมูลเกี่ยวกับจำนวนตำแหน่งงานว่างมีความสำคัญอย่างยิ่ง

การประเมินความต้องการบุคลากรเชิงคุณภาพเป็นการพยายามตอบคำถาม "ใคร" นี่เป็นประเภทการพยากรณ์ที่ซับซ้อนมากขึ้น เนื่องจากหลังจากการวิเคราะห์ที่คล้ายคลึงกันเพื่อวัตถุประสงค์ในการประเมินเชิงปริมาณ การวางแนวค่านิยม ระดับของวัฒนธรรมและการศึกษา ทักษะทางวิชาชีพและความสามารถของบุคลากรที่องค์กรต้องการควรนำมาพิจารณา .

ความยากเป็นพิเศษคือการประเมินความต้องการบุคลากรด้านการจัดการ ในกรณีนี้ อย่างน้อยต้องคำนึงถึงความสามารถของบุคลากร "เพื่อกำหนดเป้าหมายการดำเนินงานและเชิงกลยุทธ์ที่มีเหตุผลสำหรับการทำงานขององค์กรและเพื่อดำเนินการสร้างการตัดสินใจด้านการจัดการที่เหมาะสมที่สุดเพื่อให้มั่นใจว่าจะบรรลุผลสำเร็จ เป้าหมายเหล่านี้"

งานที่สำคัญสำหรับการจัดการ Super-MIX LLC ในการประเมินบุคลากรคือการพัฒนาแผนการจัดบุคลากรขององค์กรและการเงิน ซึ่งรวมถึง:

* การพัฒนาโปรแกรมมาตรการดึงดูดบุคลากร

* การพัฒนาหรือดัดแปลงวิธีการประเมินผู้สมัคร;

* การคำนวณต้นทุนทางการเงินเพื่อดึงดูดและประเมินบุคลากร

* การดำเนินกิจกรรมการประเมิน;

* การพัฒนาโปรแกรมการพัฒนาบุคลากร

* ประมาณการค่าใช้จ่ายในการดำเนินโครงการพัฒนาบุคลากร

การคำนวณความต้องการบุคลากร:

เพื่อกำหนดจำนวนคนงานที่ต้องการและองค์ประกอบทางวิชาชีพและคุณสมบัติของพวกเขาอนุญาต: โปรแกรมการผลิต, มาตรฐานการผลิต, การเพิ่มผลผลิตแรงงานตามแผนและโครงสร้างของงาน

การคำนวณจำนวนบุคลากรสามารถเป็นปัจจุบันหรือปฏิบัติการและระยะยาวหรือในอนาคต

งานสำคัญอีกประการหนึ่งของการวางแผนกำลังคนที่ต้องแก้ไขคือ การวิเคราะห์สถานการณ์บุคลากรในภูมิภาค

การวิเคราะห์สถานการณ์บุคลากรในภูมิภาคมีความสำคัญอย่างยิ่งในขั้นของการสร้างองค์กร และมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อวัตถุประสงค์ของการออกแบบและการวางแผนธุรกิจ ประการแรก ผลลัพธ์หลักของการวิเคราะห์คือการจัดสรรกลุ่มตลาดแรงงานในภูมิภาค

มีการรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลเกี่ยวกับ:

* กลุ่มอายุอาชีพหลัก

* ตลาดวิชาชีพระดับภูมิภาค

* สถาบันการศึกษาที่สำเร็จการศึกษาและฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญ;

* สถานการณ์ทางประชากรศาสตร์และการพยากรณ์ทางประชากร

* ลักษณะประจำชาติและวัฒนธรรมของผู้อยู่อาศัยในภูมิภาค

เมื่อวิเคราะห์กลุ่มอายุอาชีพหลัก เราหมายถึงคุณลักษณะเฉพาะที่มีอยู่ในกลุ่มใดกลุ่มหนึ่ง ดังนั้นคนงานรุ่นเยาว์จึงมีคุณลักษณะที่เกี่ยวข้องกับการเริ่มต้นอาชีพและความพร้อมที่จะเชี่ยวชาญวิชาชีพสมัยใหม่ ในอีกด้านหนึ่ง การเริ่มต้นอาชีพคือการขาดทักษะในทางปฏิบัติ และในทางกลับกัน การมีส่วนร่วมทางอารมณ์ที่ดีในกระบวนการทำงาน ในทำนองเดียวกัน การไม่มีแบบแผนซึ่งขัดขวางการแนะนำสิ่งใหม่นี้เป็นผลบวกในการปฐมนิเทศต่อวิชาชีพสมัยใหม่ แต่การวางแนวเดียวกันนี้อาจกลายเป็นข้อเสียเมื่อต้องดำเนินการตามแผนกิจกรรมและพฤติกรรมดั้งเดิมในองค์กร ในบรรดาคนงานวัยกลางคนที่มีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนดหลายประการ การเลือกผู้นำเป็นเรื่องที่สมเหตุสมผล

การวิเคราะห์ตลาดวิชาชีพระดับภูมิภาคส่งผลให้เกิดตัวชี้วัดเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพสำหรับคนงานประเภทหลักดังต่อไปนี้:

· ชนชั้นสูงสุดของแรงงานนอกระบบ;

ชั้นล่างสุดของผู้ปฏิบัติงานนอกระบบ

สตราตัมสูงสุดของผู้ปฏิบัติงานด้วยตนเอง

ชั้นล่างสุดของผู้ปฏิบัติงานด้วยตนเอง

ชาวนาและคนงานเกษตร

ฝ่ายบริหารของบริษัทเชื่อว่าเป็นที่น่าพอใจในการวิเคราะห์ค่าจ้างตามหมวดหมู่ ไม่เพียงแต่จากสถิติอย่างเป็นทางการที่มีอยู่ในภูมิภาคเท่านั้น แต่ยังรวมถึงผลการศึกษาทางสังคมวิทยาพิเศษและการวิเคราะห์เนื้อหาของสื่อสิ่งพิมพ์ด้วย เช่นเดียวกับการประเมินระดับการจ้างงานตามหมวดหมู่และข้อมูลเกี่ยวกับสถาบันการศึกษาที่เกี่ยวข้องกับการฝึกอบรม การอบรมขึ้นใหม่ และการฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญขั้นสูง โดยคำนึงถึงระดับของสถาบันการศึกษา ความเชี่ยวชาญ ปริมาณการผลิตของผู้เชี่ยวชาญ และ คุณภาพของการฝึกอบรม

การประเมินสถานการณ์ทางประชากรศาสตร์ในภูมิภาคและการพยากรณ์ทางประชากรขึ้นอยู่กับ: ประชากร โครงสร้างอายุของภูมิภาค การประเมินการเติบโตของประชากรตามธรรมชาติ อัตราการเกิด ระดับของการย้ายถิ่น

สำหรับบางภูมิภาคและองค์กรเฉพาะทาง การวิเคราะห์ลักษณะประจำชาติและวัฒนธรรมของผู้อยู่อาศัยในภูมิภาคนั้นเป็นสิ่งสำคัญ ซึ่งจะคำนึงถึงลักษณะเช่น

* กิจกรรมระดับมืออาชีพแบบดั้งเดิมสำหรับผู้อยู่อาศัยในภูมิภาค

* ลักษณะของวิถีชีวิตที่เกี่ยวข้องกับศาสนา "หรือพิธีกรรมทางศาสนาสภาพภูมิอากาศของชีวิต ฯลฯ ;

* เสรีภาพหรือประเพณีในการเลือกอาชีพโดยคนหนุ่มสาว;

* อายุเฉลี่ยของการเริ่มต้นกิจกรรมแรงงานอิสระ

* อายุเฉลี่ยของการสร้างครอบครัว

* ประเพณีในชีวิตครอบครัว (โดยเฉพาะ ไม่ว่าจะเป็นงานปกติที่ภรรยาต้องทำงาน จำนวนลูกโดยเฉลี่ยในครอบครัว ไม่ว่าครอบครัวเล็กจะแยกกันอยู่หรือไม่)

ในการดำเนินกิจกรรมการวางแผนบุคลากร จำเป็นต้องแก้ปัญหา เช่น การวิเคราะห์กิจกรรมและรายละเอียดงาน

การวิเคราะห์กิจกรรมให้คำตอบสำหรับคำถามต่อไปนี้:

* ระยะเวลาที่พนักงานต้องดำเนินการผลิตขั้นพื้นฐาน

* สิ่งที่ดำเนินการผลิตสามารถจัดกลุ่มเป็นแนวคิดทั่วไปของสถานที่ทำงาน

* วิธีการจัดระเบียบสถานที่ทำงานในลักษณะที่จะเพิ่มผลิตภาพแรงงาน;

* โหมดการทำงานใดที่เหมาะสมที่สุดสำหรับสถานที่ทำงานที่กำหนด

* คุณลักษณะ (คุณสมบัติ) ใดที่พนักงานต้องมีในการดำเนินการผลิตนี้

* วิธีการใช้ข้อมูลที่ได้จากการวิเคราะห์สถานที่ทำงานเพื่อสร้างโปรแกรมการบริหารงานบุคคล

ตารางที่ 2

ภารกิจการวางแผนบุคลากรที่ LLC "Super-MIX"

ชื่องาน
รายละเอียดงาน	คำชี้แจงสาระสำคัญของขั้นตอนการทำงานหน้าที่ของพนักงานและระดับความรับผิดชอบข้อมูลเกี่ยวกับสภาพการทำงาน
ข้อกำหนดเวิร์กโฟลว์	คุณสมบัติส่วนบุคคลและวิชาชีพที่นักแสดงควรมี
การสร้างโครงการที่ทำงาน	การผสมผสานที่เหมาะสมขององค์ประกอบ ความรับผิดชอบ และงานที่เกี่ยวข้องกับตำแหน่งงานนี้
การรับสมัคร	ใช้ในการออกแบบขั้นตอนการคัดเลือกและประเมินผู้สมัครตำแหน่งคุณสมบัติส่วนบุคคลและวิชาชีพที่นักแสดงต้องมี
การประเมินผลิตภาพแรงงาน	ผลผลิตตามแผนและตามจริงที่ใช้ในการคำนวณระดับผลิตภาพแรงงานที่ "ยอมรับได้" (ตามหลักจริยธรรม) สำหรับ PM
การฝึกอบรมบุคลากรและการปรับปรุงคุณสมบัติ	คำอธิบายงานและหน้าที่การผลิต รายการคุณสมบัติและทักษะที่สำคัญทางวิชาชีพสำหรับการสร้างโปรแกรมการฝึกอบรมที่มีประสิทธิภาพ
การวางแผนและส่งเสริมอาชีพ	ข้อมูลเกี่ยวกับการพึ่งพาซึ่งกันและกันและลำดับของกระบวนการผลิตเพื่อสร้างโปรแกรมส่งเสริมและหมุนเวียนที่เหมาะสมที่สุด
เงินเดือน	ข้อมูลสภาพการทำงาน ระดับผลิตภาพ เพื่อให้ได้มาซึ่งพื้นฐานการเปรียบเทียบ การประเมินที่เพียงพอ และสิ่งจูงใจที่มีประสิทธิผล
ความปลอดภัย	ข้อมูลเกี่ยวกับแนวทางปฏิบัติในการทำงานที่ปลอดภัย ตำแหน่งอุปกรณ์ และปฏิสัมพันธ์ของผู้ปฏิบัติงานเพื่อสร้างคำแนะนำด้านความปลอดภัย ประเมินและให้รางวัลสำหรับการนำไปปฏิบัติ

เมื่อดำเนินการตามกระบวนการวางแผนบุคลากร LLC "Super-MIX" จะวิเคราะห์กิจกรรมของพนักงาน - ผู้รับเหมา สิ่งนี้เกิดขึ้นบนพื้นฐานของการวิเคราะห์อย่างมืออาชีพ

การวิเคราะห์อย่างมืออาชีพ - การวิเคราะห์งานของนักแสดง เน้นงานหลัก ผลลัพธ์ กระบวนการ แผนการโต้ตอบที่อธิบายกิจกรรมอย่างเต็มที่

ขั้นตอนการวิเคราะห์กิจกรรมโดยผู้เชี่ยวชาญเริ่มต้นด้วยการทำความคุ้นเคยกับเป้าหมายโครงสร้างและโครงร่างของเครือข่ายข้อมูลขององค์กร จากนั้นจะมีการรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับเนื้อหาของกิจกรรมที่อธิบายไว้จากมุมมองของทั้งนักแสดงและผู้นำของพวกเขา ตามกฎแล้วจะใช้การสัมภาษณ์แบบมีโครงสร้างกับนักแสดงและหัวหน้างานของเขาทันที เป็นสิ่งสำคัญ โดยยึดตามผลลัพธ์ของการรวบรวมข้อมูลหลัก เพื่อสร้างแผนผังกิจกรรมที่วิเคราะห์และตรวจสอบผลลัพธ์ที่ได้รับ

2.2 เทคโนโลยีและสถานที่วางแผนบุคลากรใน Super-MIX LLC

ที่สถานประกอบการที่กำลังศึกษาอยู่นั้น ให้ความสำคัญกับการประเมินผู้สมัครเป็นอย่างมาก idatov เมื่อสมัครงาน ด้านล่างนี้ เราจะพิจารณาปัญหาและขั้นตอนของกระบวนการประเมินผู้สมัครที่ดำเนินการโดย Super-MIX LLC

งานของการบริการบุคลากรซึ่งประเมินผู้สมัครสำหรับการจ้างงานคือในสาระสำคัญในการเลือกพนักงานที่สามารถบรรลุผลที่คาดหวังโดยองค์กร อันที่จริง การประเมินเมื่อรับเข้าเรียนเป็นรูปแบบหนึ่งของการควบคุมคุณภาพเบื้องต้นของทรัพยากรบุคคลขององค์กร

แม้ว่าจะมีแนวทางการประเมินที่แตกต่างกันจำนวนมาก แต่วิธีเหล่านั้นล้วนประสบกับข้อเสียเปรียบร่วมกัน นั่นคือ อัตวิสัย การตัดสินใจส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับว่าใครใช้วิธีการนั้น หรือใครเป็นผู้เชี่ยวชาญ

ปัญหาความเที่ยงธรรมในการประเมินผู้สมัครสำหรับ Super-MIX LLC สามารถกำหนดได้ดังนี้ ในรูปแบบของข้อกำหนดแยกต่างหากสำหรับเทคโนโลยีการประเมิน

เทคโนโลยีการประเมิน - ควรสร้างขึ้นเพื่อให้พนักงานได้รับการประเมิน:

* เป็นกลาง - โดยไม่คำนึงถึงความคิดเห็นส่วนตัวหรือการตัดสินของแต่ละบุคคล

* เชื่อถือได้ -- ค่อนข้างปลอดจากอิทธิพลของปัจจัยสถานการณ์ (อารมณ์ สภาพอากาศ ความสำเร็จและความล้มเหลวในอดีต อาจเป็นแบบสุ่ม)

* เชื่อถือได้เมื่อเทียบกับกิจกรรม - ควรประเมินระดับทักษะที่แท้จริง - บุคคลจัดการกับงานของเขาได้ดีเพียงใด

* มีความเป็นไปได้ในการคาดการณ์ - การประเมินควรให้ข้อมูลเกี่ยวกับประเภทของกิจกรรมและระดับที่บุคคลมีความสามารถ

* อย่างครอบคลุม - ไม่เพียงแต่ประเมินสมาชิกแต่ละคนขององค์กรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความเชื่อมโยงและความสัมพันธ์ภายในองค์กร ตลอดจนความสามารถขององค์กรโดยรวม

* กระบวนการประเมินผลและเกณฑ์การประเมินไม่ควรสามารถเข้าถึงได้โดยผู้เชี่ยวชาญวงแคบ แต่สามารถเข้าใจได้สำหรับทั้งผู้ประเมิน ผู้สังเกตการณ์ และผู้ประเมินด้วยตนเอง (นั่นคือ พวกเขาควรมีคุณสมบัติของหลักฐานภายใน)

* การดำเนินกิจกรรมการประเมินไม่ควรขัดขวางการทำงานของทีม แต่ควรบูรณาการเข้ากับระบบโดยรวมของงานบุคลากรในองค์กรในลักษณะที่จะนำไปสู่การพัฒนาและปรับปรุงอย่างแท้จริง

ตามกฎแล้ว ก่อนที่องค์กรจะตัดสินใจจ้างงาน ผู้สมัครต้องผ่านการคัดเลือกหลายขั้นตอน:

* สัมภาษณ์คัดเลือกเบื้องต้น;

* กรอกแบบฟอร์มใบสมัคร;

* บทสนทนาสำหรับการจ้าง (สัมภาษณ์);

* ตรวจสุขภาพ;

* การตัดสินใจ

ระยะที่ 1 การสนทนาคัดกรองเบื้องต้น การสนทนาสามารถทำได้หลายวิธี สำหรับกิจกรรมบางอย่าง เป็นการดีกว่าที่จะให้ผู้สมัครมาที่ที่ทำงานในอนาคต จากนั้นผู้จัดการสายงานก็สามารถดำเนินการได้ ในกรณีอื่นๆ ไม่สำคัญและดำเนินการโดยผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคล

วัตถุประสงค์หลักของการสนทนาคือเพื่อประเมินระดับการศึกษาของผู้สมัคร ลักษณะที่ปรากฏ และการกำหนดคุณสมบัติส่วนบุคคล สำหรับงานที่มีประสิทธิภาพ ขอแนะนำให้ผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญใช้ระบบกฎทั่วไปในการประเมินผู้สมัครในขั้นตอนนี้

ขั้นตอนที่ 2 กรอกแบบฟอร์มใบสมัคร ผู้สมัครที่ผ่านการสัมภาษณ์เบื้องต้นได้สำเร็จจะต้องกรอกแบบฟอร์มใบสมัครพิเศษและแบบสอบถาม

จำนวนแบบสอบถามควรมีน้อยที่สุดและควรขอข้อมูลที่ส่วนใหญ่เปิดเผยประสิทธิภาพการทำงานในอนาคตของผู้สมัคร ข้อมูลอาจเกี่ยวข้องกับงานที่ผ่านมา ความคิด สถานการณ์ที่เคยพบ แต่ในลักษณะที่สามารถประเมินผู้สมัครที่เป็นมาตรฐานบนพื้นฐานของพวกเขาได้ คำถามในแบบสอบถามควรเป็นกลางและเสนอคำตอบที่เป็นไปได้ รวมถึงการปฏิเสธที่จะตอบ คะแนนจะต้องไหลออกจากกัน

ขั้นตอนที่ 3 จ้างสนทนา (สัมภาษณ์) ผลการศึกษาพบว่ากว่า 90% ของการตัดสินใจคัดเลือกบริษัทในสหรัฐฯ มาจากการสัมภาษณ์

Super-MIX LLC ใช้การสนทนาพื้นฐานหลายประเภทสำหรับการจ้าง:

* ตามโครงการ - การสนทนาค่อนข้าง จำกัด ข้อมูลที่ได้รับไม่ได้ให้ภาพรวมของผู้สมัครหลักสูตรการสนทนาไม่สามารถปรับให้เข้ากับลักษณะของผู้สมัคร จำกัด เขา จำกัด โอกาสในการรับข้อมูล

* เป็นทางการเล็กน้อย - เฉพาะคำถามหลักที่เตรียมไว้ล่วงหน้า ผู้ดำเนินรายการมีโอกาสที่จะรวมคำถามอื่นๆ ที่ไม่ได้วางแผนไว้ เปลี่ยนแปลงแนวทางการสนทนาได้อย่างยืดหยุ่น ผู้สัมภาษณ์ควรเตรียมตัวให้พร้อมกว่านี้เพื่อให้สามารถเห็นและบันทึกปฏิกิริยาของผู้สมัคร เพื่อเลือก | จากสเปกตรัมของปัญหาที่เป็นไปได้อย่างแม่นยำซึ่งในขณะนี้สมควรได้รับความสนใจมากขึ้น

* ไม่เป็นไปตามโครงการ - เตรียมเฉพาะรายการหัวข้อที่ควรสัมผัสไว้ล่วงหน้า สำหรับผู้สัมภาษณ์ที่มีประสบการณ์ การสนทนาดังกล่าวเป็นแหล่งข้อมูลขนาดใหญ่

ด่าน 4. การทดสอบ แหล่งข้อมูลที่สามารถให้ข้อมูลเกี่ยวกับความสามารถและทักษะทางวิชาชีพของผู้สมัคร อธิบายทั้งทัศนคติที่อาจเกิดขึ้น ทิศทางของบุคคล และวิธีการเฉพาะของกิจกรรมที่เขาเป็นเจ้าของจริงๆ การทดสอบทำให้สามารถสร้างความคิดเห็นเกี่ยวกับความสามารถของผู้สมัครในการเติบโตทางวิชาชีพและทางอาชีพ แรงจูงใจเฉพาะ และลักษณะของกิจกรรมแต่ละอย่าง

ขั้นตอนที่ 5. ตรวจสอบการอ้างอิงและบันทึกการติดตาม ข้อมูลจากจดหมายแนะนำตัวหรือการสนทนากับผู้ที่เสนอชื่อผู้สมัครเป็นผู้แนะนำอาจทำให้สามารถชี้แจงได้อย่างชัดเจนว่าอะไรคือสิ่งที่ผู้สมัครทำสำเร็จในที่ทำงาน สถานศึกษา ที่อยู่อาศัยก่อนหน้านี้ อย่างไรก็ตาม ไม่แนะนำให้ขอข้อมูลอ้างอิงจากองค์กรที่ผู้สมัครทำงาน สิ่งนี้สามารถนำไปสู่การเผยแพร่ข้อมูลที่ผู้สมัครไม่สนใจ และไม่น่าจะให้ข้อมูลที่เชื่อถือได้สำหรับผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล: องค์ประกอบของทัศนคติทางอารมณ์ต่อบุคคลที่ออกจากองค์กรนั้นใหญ่เกินไป ขอแนะนำให้ใช้คำแนะนำในสถานที่ทำงานก่อนหน้านี้หากระยะเวลาการเลิกจ้างเกินหนึ่งปีรวมถึงเพื่อนร่วมงานจากองค์กรอื่น ๆ สมาคมวิชาชีพที่ผู้สมัครมีปฏิสัมพันธ์ในประเด็นทางธุรกิจ

เพื่อวางแผนเพื่อตอบสนองความต้องการในอนาคตของบุคลากร ขอแนะนำให้วิเคราะห์แหล่งที่มาของการจัดหางาน ประเมินทรัพยากรแรงงานที่มีอยู่และบุคลากรที่คัดเลือกใหม่ เพื่อระบุพนักงานที่บริษัทไม่ต้องการในขณะนี้

เทคโนโลยีการจัดหาบุคลากรให้กับองค์กรประกอบด้วยองค์ประกอบหลายอย่างที่สามารถเชื่อมโยงและนำเสนอในรูปแบบของไดอะแกรม องค์ประกอบแต่ละส่วนของโครงการนี้รวมถึงรายการของการดำเนินการที่จำเป็นในการดำเนินมาตรการเพื่อให้องค์กรมีบุคลากร4

การวางแผนบุคลากร - เป็นการสมควรที่จะดำเนินการตามแผนตามผลลัพธ์

การวางแผนตามผลลัพธ์ขึ้นอยู่กับกิจกรรมต่อไปนี้:

คำจำกัดความของผลลัพธ์

การจัดการการดำเนินงานของกิจกรรมเพื่อให้บรรลุผล;

ควบคุมการทำงานและพัฒนาในทุกขั้นตอน

การจัดหาบุคลากรให้กับองค์กรสามารถแสดงในรูปแบบของไดอะแกรม

โครงการที่ 3

จัดหาบุคลากรให้องค์กร

สถานที่วางแผนบุคลากรในระบบการจัดการของ Favorit LTD LLC

การวางแผนบุคลากรดำเนินการทั้งเพื่อผลประโยชน์ขององค์กรและเพื่อผลประโยชน์ของพนักงาน มันเป็นสิ่งสำคัญสำหรับองค์กรที่จะมีในเวลาที่เหมาะสมในสถานที่ที่เหมาะสมในปริมาณที่เหมาะสมและมีคุณสมบัติที่เหมาะสมบุคลากรดังกล่าวที่จำเป็นในการแก้ปัญหาการผลิตและบรรลุเป้าหมายขององค์กร การวางแผนบุคลากรที่ Super-MIX LLC ได้รับการออกแบบมาเพื่อสร้างเงื่อนไขในการจูงใจผลิตภาพแรงงานและความพึงพอใจในงานที่สูงขึ้น คนงานมักถูกดึงดูดโดยงานเหล่านั้นซึ่งมีการสร้างเงื่อนไขเพื่อการพัฒนาความสามารถของพวกเขาและรับประกันรายได้สูงและคงที่

งานหนึ่งของการวางแผนบุคลากรที่ Super-MIX LLC คือคำนึงถึงผลประโยชน์ของพนักงานทุกคนในองค์กร

สถานที่จัดวางผังบุคลากรในระบบบริหารงานบุคคลในองค์กร

การวางแผนบุคลากรที่ Super-MIX LLC ได้รับการออกแบบมาเพื่อสร้างเงื่อนไขในการจูงใจผลิตภาพแรงงานและความพึงพอใจในงานที่สูงขึ้น คนงานมักถูกดึงดูดโดยงานเหล่านั้นซึ่งมีการสร้างเงื่อนไขเพื่อการพัฒนาความสามารถของพวกเขาและรับประกันรายได้สูงและคงที่ งานหนึ่งของการวางแผนบุคลากรคือคำนึงถึงผลประโยชน์ของพนักงานทุกคนในองค์กรอย่างแม่นยำ

สิ่งสำคัญคือต้องจำไว้ว่าการวางแผนกำลังคนจะมีผลก็ต่อเมื่อมันถูกรวมเข้ากับกระบวนการวางแผนโดยรวมขององค์กรเท่านั้น

เพื่อพัฒนาแผนปฏิบัติการสำหรับการทำงานกับบุคลากรที่ Super-MIX LLC ข้อมูลต่อไปนี้จะถูกรวบรวมโดยใช้แบบสอบถามที่ออกแบบมาเป็นพิเศษ:

เกี่ยวกับองค์ประกอบถาวรของพนักงาน (ชื่อ, นามสกุล, นามสกุล, ถิ่นที่อยู่, อายุ, เวลาเข้าทำงาน, ฯลฯ );

เกี่ยวกับโครงสร้างของบุคลากร (คุณสมบัติ เพศ และอายุ โครงสร้างของประเทศ สัดส่วนของคนพิการ สัดส่วนของคนงาน ลูกจ้าง แรงงานมีฝีมือ ฯลฯ);

เกี่ยวกับการหมุนเวียนพนักงาน

เกี่ยวกับการสูญเสียเวลาอันเนื่องมาจากการหยุดทำงานเนื่องจากการเจ็บป่วย

ตามระยะเวลาของวันทำงาน (ลูกจ้างทั้งหมดหรือบางส่วน ทำงานเป็นกะ หลายกะหรือกะกลางคืน ตลอดวันหยุด)

เกี่ยวกับค่าจ้างแรงงาน (โครงสร้างค่าจ้าง, ค่าจ้างเพิ่มเติม, เบี้ยเลี้ยง, การจ่ายเงินตามอัตราและสูงกว่าอัตราภาษี);

เกี่ยวกับบริการทางสังคมที่จัดทำโดยรัฐและองค์กรทางกฎหมาย (ค่าใช้จ่ายสำหรับความต้องการทางสังคมที่จัดสรรตามกฎหมายข้อตกลงด้านภาษีโดยสมัครใจ)

แบบสอบถามควรได้รับการออกแบบในลักษณะที่สามารถให้บริการการวางแผนบุคลากรควบคู่ไปกับวัตถุประสงค์ในการผลิต5 แบบสอบถามมี 2 รูปแบบที่ Super-MIX LLC หนึ่งในนั้นคือสำหรับผู้สมัครงานพิเศษ และครั้งที่สองสำหรับผู้ที่สมัครตำแหน่งผู้บริหาร

ข้อมูลเกี่ยวกับบุคลากรที่รวบรวมในองค์กรสามารถจัดระบบและนำเสนอในรูปแบบของไดอะแกรม

โครงการที่ 5

ข้อมูลพนักงาน

โฮสต์ที่ http://www.allbest.ru/

โฮสต์ที่ http://www.allbest.ru/

ข้อมูลบุคลากรที่รวบรวมที่ Super-MIX LLC คือชุดของข้อมูลการปฏิบัติงานทั้งหมด รวมถึงกระบวนการในการประมวลผลเพื่อการวางแผนบุคลากร

ข้อมูลบุคลากรต้องเป็นไปตามข้อกำหนดต่อไปนี้:

ความเรียบง่าย - นี่หมายความว่าข้อมูลควรมีข้อมูลมากพอและเฉพาะในขอบเขตที่จำเป็นและเท่าที่จำเป็นในกรณีนี้เท่านั้น

การมองเห็น กล่าวคือ ข้อมูลควรนำเสนอในลักษณะที่ทำให้สามารถระบุสิ่งสำคัญได้อย่างรวดเร็ว และไม่ซ่อนไว้เบื้องหลังการใช้คำฟุ่มเฟือย เมื่อต้องการทำเช่นนี้ ใช้ตาราง กราฟ การออกแบบสีของวัสดุ

ความไม่ชัดเจน กล่าวคือ ข้อมูลต้องมีความชัดเจน ในการตีความจะต้องมีความชัดเจนทางความหมาย วากยสัมพันธ์ และตรรกะของเนื้อหาที่นำเสนอ

การเปรียบเทียบ กล่าวคือ ข้อมูลควรได้รับในหน่วยที่เทียบเคียงได้และอ้างถึงวัตถุที่เปรียบเทียบได้ทั้งในองค์กรและภายนอก

ความต่อเนื่อง - ข้อมูลเกี่ยวกับบุคลากรที่ส่งในช่วงเวลาต่างๆ จะต้องมีวิธีการคำนวณแบบเดียวและรูปแบบการนำเสนอเดียวกัน

ความเกี่ยวข้อง - ข้อมูลควรมีความสดใหม่ ใช้งานได้จริง และทันเวลา กล่าวคือ นำเสนอโดยไม่ชักช้า

การวางแผนบุคลากรเป็นขั้นตอนแรกในกระบวนการวางแผนบุคลากร โดยอิงจากข้อมูลงานที่มีอยู่และที่วางแผนไว้ แผนสำหรับการดำเนินการตามมาตรการขององค์กรและทางเทคนิค การจัดบุคลากร และแผนสำหรับการกรอกตำแหน่งที่ว่าง

เอกสารที่คล้ายกัน

สาระสำคัญและเนื้อหาของการวางแผนกำลังคนและการควบคุมกำลังคน หลักการขององค์กรและวัตถุประสงค์ ทิศทางการวางแผนกำลังคน: ความต้องการบุคลากร แรงดึงดูด การปรับตัว หลักการวางแผนอาชีพธุรกิจสำหรับบุคลากรในองค์กร

ภาคเรียนที่เพิ่ม 10/21/2010


กระบวนการและวิธีการจัดการบุคลากรเชิงกลยุทธ์ สาระสำคัญ ภารกิจ และหลักการ การศึกษาการวางแผนบุคลากรในองค์กรตามตัวอย่างกิจกรรมของบริษัท LLC "Amur Culinary": การวิเคราะห์บุคลากร ขั้นตอนและการประเมินการวางแผนบุคลากร

ภาคเรียนที่เพิ่มเมื่อ 08/22/2011


สาระสำคัญของการวางแผนบุคลากร ประเภทและวิธีการ ขั้นตอน และการประเมินประสิทธิผลของกระบวนการนี้ การพัฒนาแผนปฏิบัติการในการทำงานกับบุคลากร สรุปลักษณะองค์กรและเศรษฐกิจ ปัญหาการวางแผนบุคลากร และวิธีการเพิ่มประสิทธิภาพ

ภาคเรียนที่เพิ่ม 11/10/2556


ด้านทฤษฎีของระบบการวางแผนบุคลากรในองค์กร เป้าหมาย วัตถุประสงค์ แนวคิด และนโยบายขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับบุคลากร ขั้นตอนของการพัฒนาแผนปฏิบัติการในการทำงานกับบุคลากร คุณลักษณะและวิธีการปรับปรุงการบริหารงานบุคคล

ภาคเรียนที่เพิ่ม 06/29/2015


การศึกษาสาระสำคัญของการวางแผนบุคลากร - กิจกรรมขององค์กรเพื่อให้งานในเวลาที่เหมาะสมและในปริมาณที่ต้องการตามความสามารถความโน้มเอียงของพนักงาน การคำนวณจำนวนบุคลากรฝ่ายผลิต

บทคัดย่อ เพิ่มเมื่อ 05/27/2010


สาระสำคัญ ลักษณะ รูปแบบ และภารกิจของการวางแผนบุคลากรในระบบนโยบายบุคลากรขององค์กรสมัยใหม่ เนื้อหา ลักษณะเฉพาะ และปัญหาของการวางแผนบุคลากรในสถาบันราชทัณฑ์ของรัฐ การวิเคราะห์พลวัตของบุคลากรและบุคลากร

วิทยานิพนธ์, เพิ่ม 08/09/2010


บุคลากรขององค์กร : แนวคิดและคุณลักษณะ ระบบการวางแผนบุคลากร: วัตถุประสงค์ เนื้อหา ทิศทาง สาระสำคัญและคำจำกัดความของความต้องการบุคลากร ข้อกำหนดหลักสำหรับมัน ขั้นตอนการวางแผนบุคลากร การประมาณค่าใช้จ่ายบุคลากร

การนำเสนอ, เพิ่ม 12/21/2011


แนวคิดการวางแผนบุคลากรในองค์กรและสถาบันการคุ้มครองทางสังคมของประชากร วิธีการประเมินบุคลากร การรับรองเป็นวิธีการที่ครอบคลุมสำหรับการประเมินพนักงาน การวางแผนบุคลากรในกองทุนบำเหน็จบำนาญแห่งรัฐของสหพันธรัฐรัสเซีย เขต Murashinsky เขต Kirov

วิทยานิพนธ์, เพิ่ม 01.10.2014


วิวัฒนาการของทฤษฎีการบริหารงานบุคคล สาระสำคัญของการวางแผนบุคลากรขององค์กร การวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่มองหาปัจจัยที่เป็นกุญแจสู่ความสำเร็จขององค์กร ปัญหาการวางแผนบุคลากร วิธีการในการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

ภาคเรียนที่เพิ่ม 02/09/2011


พื้นฐานแนวคิดของการค้นหาและการสรรหาบุคลากร วิธีการใช้เครื่องมือในการคัดเลือกบุคลากร ฐานเชิงประจักษ์ในการคัดเลือกบุคลากร นิยามเรื่องของกระบวนการวางแผนกำลังพล ปัญหาการบูรณาการการวางแผนบุคลากรเข้ากับแผนงานขององค์กร

แผนทรัพยากรบุคคล -ชุดของมาตรการด้านบุคลากรที่เกี่ยวข้องกันโดยมีเป้าหมายเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเฉพาะขององค์กรขนส่งและพนักงานแต่ละคน และครอบคลุมการวางแผนงานทุกประเภทกับบุคลากรขององค์กรขนส่ง

แผนการทำงานกับบุคลากรขององค์กรขนส่งจัดทำขึ้นเป็นระยะเวลาหนึ่งปี

โครงสร้างของแผนทั่วไปสำหรับการทำงานกับบุคลากรในองค์กรขนส่งแสดงในรูปที่ 8.4.

ในการพัฒนาแผนการทำงานกับบุคลากร จำเป็นต้องรวบรวมข้อมูลต่อไปนี้โดยใช้แบบสอบถามที่รวบรวมมาเป็นพิเศษ: ข้อมูลเกี่ยวกับเจ้าหน้าที่ประจำ (ชื่อ นามสกุล นามสกุล ที่อยู่อาศัย อายุ เวลาเข้าทำงาน ฯลฯ ); เกี่ยวกับโครงสร้างของบุคลากร (คุณสมบัติ เพศ และอายุ โครงสร้างของประเทศ สัดส่วนของคนพิการ สัดส่วนของคนงาน ลูกจ้าง ฝีมือแรงงาน ฯลฯ) ในการหมุนเวียนพนักงาน เกี่ยวกับการสูญเสียเวลาอันเป็นผลมาจากการหยุดทำงานเนื่องจากการเจ็บป่วย ตามระยะเวลาของวันทำงาน (ลูกจ้างเต็มตัวและบางส่วน ทำงานในกะเดียว หลายกะ หรือกะกลางคืน ตลอดวันหยุด) เกี่ยวกับค่าจ้างของคนงานและลูกจ้าง (โครงสร้าง, ค่าจ้างเพิ่มเติม, เบี้ยเลี้ยง, การจ่ายเงินตามอัตราและสูงกว่าอัตราภาษี); เกี่ยวกับบริการทางสังคมที่รัฐจัดให้ (ค่าใช้จ่ายสำหรับความต้องการทางสังคมที่จัดสรรตามกฎหมายข้อตกลงด้านภาษีโดยสมัครใจ)

ข้อมูลบุคลากรคือชุดของข้อมูลการปฏิบัติงานทั้งหมด รวมทั้งกระบวนการในการประมวลผลเพื่อการวางแผนแรงงาน

ข้อกำหนดสำหรับข้อมูลเกี่ยวกับบุคลากร:

• ความเรียบง่าย -ข้อมูลควรมีข้อมูลมากเท่าที่จำเป็นในบางกรณี
• ทัศนวิสัย- ข้อมูลควรนำเสนอในลักษณะที่สามารถกำหนดสิ่งสำคัญได้ (เช่น ใช้ตาราง กราฟ ตัวเลข)
• เอกลักษณ์- ข้อมูลควรมีความชัดเจนในการตีความจำเป็นต้องปฏิบัติตามองค์ประกอบความหมายวากยสัมพันธ์และตรรกะ

ข้าว. 8.4.

• การเปรียบเทียบ -ควรให้ข้อมูลในหน่วยเทียบเคียงและอ้างถึงวัตถุที่เปรียบเทียบได้
• การสืบทอด -ข้อมูลเกี่ยวกับบุคลากรที่ส่งในช่วงเวลาที่ต่างกันต้องมีวิธีการคำนวณและการนำเสนอในรูปแบบเดียวกัน
• ความเกี่ยวข้อง -ข้อมูลต้องมีความสดใหม่ เป็นปัจจุบัน และทันเวลา

การวางแผนบุคลากรเป็นขั้นตอนเริ่มต้นในกระบวนการวางแผนแรงงานและค่าจ้างในสถานประกอบการด้านการขนส่ง ดังนั้น จึงอิงจากข้อมูลงานที่มีอยู่และที่วางแผนไว้ แผนสำหรับการดำเนินการตามมาตรการขององค์กรและทางเทคนิค ตารางการจัดพนักงาน และแผนสำหรับการกรอกตำแหน่งที่ว่าง ในการพิจารณาความจำเป็นของบุคลากรในแต่ละกรณี ขอแนะนำให้มีส่วนร่วมของหัวหน้าหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง

รูปแบบการวางแผนความต้องการบุคลากรในองค์กรขนส่งแสดงในรูปที่ 8.5.

การวางแผนบุคลากรเป็นหนึ่งในพื้นที่ที่สำคัญที่สุดของการวางแผนบุคลากรในองค์กรการขนส่ง ซึ่งทำให้สามารถสร้างองค์ประกอบเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณของบุคลากรในช่วงเวลาที่กำหนดได้

การวางแผนบุคลากรประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้: การวิเคราะห์ทั่วไปของแผนบริษัทขนส่งประเภทต่างๆ ที่มีผลกระทบต่อการพัฒนาแผนแรงงานและค่าจ้าง การวิเคราะห์สถิติบุคลากร รวมทั้งข้อมูลเกี่ยวกับการประเมินและส่งเสริมธุรกิจ การกำหนดสถานะที่แท้จริงในแง่ของจำนวนและคุณภาพของบุคลากรในช่วงเวลาที่วางแผนไว้ การคำนวณความต้องการเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณสำหรับบุคลากรในช่วงเวลาการวางแผนเดียวกัน การเปรียบเทียบข้อมูลที่ได้รับในขั้นตอนการวางแผนก่อนหน้า การวางแผนมาตรการให้ครอบคลุมความต้องการบุคลากร

ความต้องการคุณภาพเหล่านั้น. ความต้องการหมวดหมู่ อาชีพ ความเชี่ยวชาญพิเศษ ระดับความต้องการคุณสมบัติสำหรับบุคลากร คำนวณจากโครงสร้างองค์กรทั่วไปตลอดจนโครงสร้างองค์กรของแผนก ส่วนงานอาชีวศึกษา ข้อกำหนดสำหรับตำแหน่งและงาน ตารางการจัดบุคลากรของสถานประกอบการด้านการขนส่ง เอกสารที่ควบคุมกระบวนการขององค์กรและการจัดการต่างๆ ด้วยการจัดสรรข้อกำหนดสำหรับองค์ประกอบทางวิชาชีพและคุณสมบัติของนักแสดง

การคำนวณความต้องการเชิงคุณภาพสำหรับวิชาชีพ ความเชี่ยวชาญพิเศษ ฯลฯ มาพร้อมกับการคำนวณจำนวนบุคลากรสำหรับเกณฑ์ความต้องการเชิงคุณภาพแต่ละเกณฑ์พร้อมกัน ความต้องการบุคลากรโดยรวมนั้นเกิดจากการสรุปความต้องการเชิงปริมาณสำหรับเกณฑ์เชิงคุณภาพของแต่ละบุคคล

ความต้องการเชิงปริมาณในบุคลากรมีการวางแผนโดยกำหนดจำนวนโดยประมาณและเปรียบเทียบกับความพร้อมจริงสำหรับช่วงเวลาการวางแผนเฉพาะ

แหล่งครอบคลุมความต้องการบุคลากรสามารถเป็นภายนอกและภายในที่เกี่ยวข้องกับองค์กรขนส่ง

ข้าว. 8.5.

แหล่งภายนอก- สิ่งเหล่านี้เป็นวัตถุของโครงสร้างพื้นฐานทางวิชาชีพและทางสังคมที่ครอบคลุมความต้องการบุคลากรขององค์กรขนส่ง

แหล่งข้อมูลภายใน -เหล่านี้คือความเป็นไปได้ของวิสาหกิจการขนส่งในการพึ่งพาตนเองในความต้องการบุคลากร

วิธีครอบคลุมความต้องการพนักงานคือวิธีการหาพนักงานจากแหล่งครอบคลุมความต้องการพนักงานโดยเฉพาะ

เมื่อกำหนดวิธีการเพื่อให้ครอบคลุมความต้องการพนักงานเพิ่มเติมตามระดับการมีส่วนร่วมขององค์กรขนส่งในกระบวนการรับพนักงานตามกฎแล้วคนที่ใช้งานและเฉยเมยจะแตกต่างกัน (รูปที่ 8.6)

ข้าว. 8.6.วิธีครอบคลุมความต้องการบุคลากรในบริษัทขนส่ง

ในรูป 8.7 แสดงให้เห็นถึงการพึ่งพาวิธีการจัดหาบุคลากรของวิสาหกิจการขนส่งตามสถานการณ์ในตลาดแรงงานตามที่ระบุในรูป 8.8 การกำหนด

ตัวเลือกที่ระบุไว้สำหรับการดึงดูดบุคลากรนั้นเกี่ยวข้องกับแหล่งภายนอกที่ครอบคลุมความต้องการบุคลากร กิจการขนส่งเฉพาะสามารถถือเป็นแหล่งภายในได้เช่นกัน

วิธีการครอบคลุมความต้องการบุคลากรในกรณีนี้คือ:

ข้าว. 8.7.

• การเคลื่อนย้ายพนักงานภายในหน่วยเดียวหรือหลายหน่วย
• การย้ายพนักงานไปสู่ระดับที่สูงขึ้นในองค์กรการขนส่ง (มักจะมีการฝึกอบรมเพิ่มเติม)
• การก่อตัวของบทบาทหน้าที่ใหม่ของพนักงานภายในกรอบการทำงานก่อนหน้านี้ด้วยการฝึกอบรมเพิ่มเติมที่เหมาะสม

สาระสำคัญของงานในการเลือกวิธีการครอบคลุมความต้องการบุคลากรลดลงเป็นขั้นตอนหลักดังต่อไปนี้:

• การจัดตั้งแหล่งครอบคลุมความต้องการ
• กำหนดวิธีการดึงดูดพนักงาน
• การวิเคราะห์แหล่งที่มาในแง่ของการปฏิบัติตามข้อกำหนดของพารามิเตอร์เชิงคุณภาพหรือเชิงปริมาณของพนักงานที่มีศักยภาพตลอดจนค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการใช้แหล่งจัดหาบุคลากรแหล่งใดแหล่งหนึ่ง
• การเลือกทางเลือกหรือทางเลือกรวมสำหรับแหล่งที่มาและเส้นทาง

การสรรหาบุคลากรและการวางแผนการปรับตัว- วางแผนกิจกรรมการจัดหาและรับสมัครบุคลากรเพื่อตอบสนองความต้องการระยะยาวขององค์กรขนส่งสำหรับบุคลากรจากแหล่งภายในและภายนอก

ปัญหาหนึ่งของการทำงานกับบุคลากรในองค์กรขนส่งในการดึงดูดบุคลากรคือการวางแผนการปรับแรงงาน

โดยการปรับแรงงาน เราเข้าใจถึงการปรับตัวร่วมกันของพนักงานและองค์กรขนส่งในบุคคลที่เป็นผู้บริหารของเขา

ข้าว. 8.8.

เมื่อเข้าสู่งานบุคคลจะรวมอยู่ในระบบความสัมพันธ์ภายในองค์กรโดยดำรงตำแหน่งหลายตำแหน่งพร้อมกัน แต่ละตำแหน่งสอดคล้องกับข้อกำหนด บรรทัดฐาน กฎการปฏิบัติที่กำหนดบทบาททางสังคมของบุคคลในทีมในฐานะพนักงาน เพื่อนร่วมงาน ผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้นำ สมาชิกของคณะผู้บริหารส่วนรวม องค์กรสาธารณะ ฯลฯ จากบุคคลที่ดำรงตำแหน่งแต่ละตำแหน่งเหล่านี้ พฤติกรรมที่คาดว่าจะสอดคล้องกับมัน ตามข้อกำหนดดังกล่าว พนักงานได้กำหนดข้อกำหนดบางประการสำหรับบริษัทขนส่ง: สภาพการทำงานและแรงจูงใจ กระบวนการปรับแรงงานจะประสบความสำเร็จมากขึ้นบรรทัดฐานและค่านิยมของทีมเป็นหรือกลายเป็นบรรทัดฐานและค่านิยมของพนักงานแต่ละคนมากขึ้นเขายอมรับได้เร็วและดีขึ้นดูดซับบทบาททางสังคมของเขาในทีม .

ในรูป 8.8-8.10 แสดงให้เห็นโครงสร้างบทบาทของทีมงานขององค์กรขนส่ง

นอกจากนี้ ยังมีการปรับตัวด้านแรงงานสองด้าน: หลักและ รอง

การปรับตัวเบื้องต้น คือ การปรับตัวของบุคลากรรุ่นเยาว์ที่ไม่มีประสบการณ์ทางวิชาชีพ

การปรับตัวรองคือการปรับตัวของคนงานที่มีประสบการณ์ทางวิชาชีพ

ในสภาพการทำงานของตลาด บทบาทของการปรับตัวรองเพิ่มขึ้น ในเวลาเดียวกัน สิ่งสำคัญคือต้องให้ความสำคัญเพิ่มขึ้นกับการปรับตัวเบื้องต้นของบุคลากรรุ่นใหม่

ที่สถานประกอบการด้านการขนส่ง ถือเป็นเรื่องปกติที่จะต้องพิจารณาการปรับตัวประเภทต่อไปนี้ 8.11.

การปรับตัวอย่างมืออาชีพโดดเด่นด้วยการพัฒนาเพิ่มเติมของโอกาสทางอาชีพ (ความรู้ ทักษะ) เช่นเดียวกับการก่อตัวของลักษณะบุคลิกภาพที่จำเป็นอย่างมืออาชีพ ทัศนคติเชิงบวกต่องานของตน

การปรับตัวทางจิตฟิสิกส์เกี่ยวข้องกับการเรียนรู้ผลรวมของเงื่อนไขทั้งหมดที่มีผลกระทบทางจิตสรีรวิทยาที่แตกต่างกันต่อคนงานในระหว่างการทำงาน เงื่อนไขเหล่านี้รวมถึง:

• ความเครียดทางร่างกายและจิตใจ
• ระดับความซ้ำซากจำเจของแรงงาน
• มาตรฐานด้านสุขอนามัยและสุขอนามัยของสภาพแวดล้อมการผลิต ฯลฯ

ข้าว. 8.9.

ข้าว. 8.10.

ข้าว. 8.11

กำลังดำเนินการ การปรับตัวทางสังคมมีการรวมพนักงานไว้ในระบบความสัมพันธ์ของทีมกับประเพณีบรรทัดฐานของชีวิตการปฐมนิเทศค่า ในระหว่างการปรับตัวดังกล่าว พนักงานจะได้รับข้อมูลเกี่ยวกับระบบของธุรกิจและความสัมพันธ์ส่วนตัวในทีมและกลุ่มที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการส่วนบุคคล เกี่ยวกับตำแหน่งทางสังคมของสมาชิกแต่ละคนในกลุ่ม

วีกระบวนการ การปรับตัวขององค์กรและการบริหารพนักงานทำความคุ้นเคยกับคุณสมบัติของกลไกการจัดการองค์กรตำแหน่งของหน่วยงานและตำแหน่งในระบบโดยรวมของเป้าหมายและในโครงสร้างองค์กร ด้วยการปรับตัวนี้ พนักงานควรทำความเข้าใจบทบาทของตนเองในกระบวนการผลิตโดยรวม

การปรับตัวทางเศรษฐกิจช่วยให้พนักงานทำความคุ้นเคยกับกลไกทางเศรษฐกิจของการจัดการองค์กรการขนส่ง ระบบแรงจูงใจและแรงจูงใจทางเศรษฐกิจ ปรับให้เข้ากับเงื่อนไขใหม่ของค่าตอบแทนและการชำระเงินต่างๆ

กำลังดำเนินการ การปรับตัวด้านสุขอนามัยและสุขอนามัยพนักงานคุ้นเคยกับข้อกำหนดใหม่ของแรงงาน วินัยในการผลิตและเทคโนโลยี กฎระเบียบด้านแรงงาน พนักงานจะคุ้นเคยกับการเตรียมสถานที่ทำงานสำหรับกระบวนการแรงงานในสภาพการผลิตที่มีอยู่ทั่วไปในองค์กรขนส่ง โดยปฏิบัติตามมาตรฐานด้านสุขอนามัยและสุขอนามัย ข้อกำหนดด้านความปลอดภัยและสุขภาพ

การวางแผนการปล่อยหรือลดบุคลากรขององค์กรขนส่งมีบทบาทสำคัญในกระบวนการวางแผนบุคลากร

การปล่อยตัวบุคลากรเป็นกิจกรรมประเภทหนึ่งที่จัดให้มีชุดของมาตรการเพื่อให้สอดคล้องกับบรรทัดฐานทางกฎหมายและการสนับสนุนด้านองค์กรและจิตใจจากฝ่ายบริหารในกรณีที่พนักงานเลิกจ้าง

เนื่องจากการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองของการผลิตหรือการจัดการ แรงงานส่วนเกินจึงเกิดขึ้น การวางแผนสำหรับการปล่อยบุคลากรทำให้สามารถหลีกเลี่ยงการถ่ายโอนผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติไปยังตลาดแรงงานภายนอกและการสร้างปัญหาทางสังคมสำหรับผู้เชี่ยวชาญเหล่านี้

ขอแนะนำให้เน้นความแตกต่างระหว่างแนวคิดเรื่อง "การปล่อยตัว" และ "การเลิกจ้าง"

การเลิกจ้างเป็นการบอกเลิกสัญญาจ้างงาน (สัญญา) ระหว่างการบริหารงานของสถานประกอบการด้านการขนส่งและพนักงาน

การวางแผนงานกับพนักงานที่ลาออกนั้นขึ้นอยู่กับการเลิกจ้างพนักงานจากบริษัทขนส่ง:

• ตามใจชอบ;
• ตามความคิดริเริ่มของนายจ้างหรือฝ่ายบริหาร
• เกี่ยวกับการเกษียณอายุ
• เนื่องจากตกงาน

การวางแผนสำหรับการใช้บุคลากรดำเนินการโดยการพัฒนาแผนสำหรับการเปลี่ยนตำแหน่งปกติ เมื่อพิจารณาถึงสถานที่ทำงานแล้ว ยังต้องคำนึงถึงความเครียดทางร่างกายและจิตใจของบุคคลและความสามารถของผู้สมัครในด้านนี้ด้วย เมื่อวางแผนการใช้บุคลากร ควรมีข้อกำหนดดังกล่าวเพื่อหลีกเลี่ยงโรคจากการทำงาน ความทุพพลภาพ และการบาดเจ็บจากอุตสาหกรรมในอนาคต ในการวางแผนการใช้บุคลากร ควรให้ความสนใจเป็นพิเศษกับการจ้างงานคนหนุ่มสาว สตรี ผู้สูงวัย ผู้ทุพพลภาพทางร่างกายและจิตใจ หมวดหมู่เหล่านี้มีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการใช้งานตามคุณสมบัติและความสามารถ เพื่อจุดประสงค์นี้ จำเป็นต้องจองงานที่เกี่ยวข้องที่สถานประกอบการด้านการขนส่ง

การวางแผนการฝึกอบรม (การฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูง) สำหรับพนักงานขององค์กรขนส่ง การวางแผนฝึกอบรมบุคลากรครอบคลุมกิจกรรมการฝึกอบรมภายในและภายนอกบริษัทขนส่ง การฝึกอบรมเจ้าหน้าที่วางแผนช่วยให้คุณใช้ทรัพยากรการผลิตของพนักงานโดยไม่ต้องมองหาบุคลากรที่มีคุณสมบัติสูงในตลาดแรงงานภายนอก นอกจากนี้ การวางแผนดังกล่าวยังสร้างเงื่อนไขสำหรับการเคลื่อนไหว แรงจูงใจ และการควบคุมตนเองของพนักงาน ช่วยเร่งกระบวนการปรับพนักงานให้เข้ากับสภาพการทำงานที่เปลี่ยนแปลงไปในที่ทำงานเดียวกัน

ในการปฏิบัติงานของสถานประกอบการด้านการขนส่งได้มีการพัฒนารูปแบบการฝึกอบรมบุคลากรสองรูปแบบ: ในสถานที่ทำงานและภายนอก

การฝึกอบรมภาคปฏิบัตินั้นถูกกว่าและเร็วกว่า มีการเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดกับงานประจำวัน และทำให้ผู้ปฏิบัติงานที่ไม่คุ้นเคยกับการฝึกอบรมในห้องเรียนสามารถเข้าสู่กระบวนการเรียนรู้ได้ง่ายขึ้น

วิธีการที่สำคัญที่สุดของการฝึกอบรมภาคปฏิบัติคือ:

• การได้มาซึ่งประสบการณ์โดยตรง -การวางแผนการฝึกปฏิบัติงานอย่างเป็นระบบ พื้นฐานของการวางแผนคือแผนการฝึกอาชีพรายบุคคล ซึ่งกำหนดวัตถุประสงค์การฝึกอบรม
• การบรรยายสรุปการผลิต -ข้อมูลเบื้องต้นเกี่ยวกับความเชี่ยวชาญพิเศษการปรับตัวการทำความคุ้นเคยกับสภาพแวดล้อมการทำงานใหม่ของนักเรียน
• เปลี่ยนงาน (หมุนเวียน) -การได้มาและได้รับประสบการณ์อันเป็นผลมาจากการเปลี่ยนแปลงสถานที่ทำงานอย่างเป็นระบบ ด้วยเหตุนี้ ในช่วงระยะเวลาหนึ่ง จึงมีการสร้างแนวคิดเกี่ยวกับความเก่งกาจของกิจกรรมและงานการผลิต
• การใช้พนักงานเป็นผู้ช่วยผู้ฝึกงาน -การฝึกอบรมและทำความคุ้นเคยกับพนักงานเกี่ยวกับปัญหาของงานที่แตกต่างกันในเชิงคุณภาพที่สูงขึ้นและในขณะเดียวกันก็มีความรับผิดชอบร่วมกัน
• การเตรียมทีมโครงการ- ความร่วมมือที่ดำเนินการเพื่อการศึกษาในกลุ่มโครงการที่สร้างขึ้นในองค์กรขนส่งเพื่อพัฒนางานขนาดใหญ่ที่มีเวลาจำกัด

การฝึกอบรมนอกสถานที่ทำงานมีประสิทธิภาพมากกว่า แต่เกี่ยวข้องกับค่าใช้จ่ายทางการเงินเพิ่มเติมและการเสียสมาธิของพนักงานจากการปฏิบัติหน้าที่ราชการ

วิธีการเรียนรู้ที่สำคัญที่สุดนอกที่ทำงานคือ:

• การบรรยาย- วิธีการสอนแบบพาสซีฟ ใช้เพื่อนำเสนอความรู้เชิงทฤษฎีและระเบียบวิธี ประสบการณ์ภาคปฏิบัติ
• คอร์สอบรมตามโปรแกรม- วิธีการสอนเชิงรุก ได้ผลในการได้มาซึ่งความรู้เชิงทฤษฎี
• สัมมนา สัมมนา- วิธีการเรียนรู้เชิงรุก การมีส่วนร่วมในการอภิปรายพัฒนาความคิดเชิงตรรกะ และพัฒนาพฤติกรรมในสถานการณ์ต่างๆ
• การสร้างแบบจำลองปัญหาขององค์กร -ช่วยให้คุณสามารถรวมความรู้เชิงทฤษฎีและทักษะการปฏิบัติ จัดเตรียมการประมวลผลข้อมูล การคิดเชิงสร้างสรรค์ - วิจารณ์ การพัฒนาความคิดสร้างสรรค์ในกระบวนการตัดสินใจ
• เกมธุรกิจ -เรียนรู้วิธีการปฏิบัติตนในสถานการณ์การผลิตต่างๆ
• "วงกลมคุณภาพ"- การพัฒนาโซลูชันเฉพาะโดยผู้เชี่ยวชาญและการถ่ายโอนไปยังผู้บริหารของ บริษัท ขนส่งซึ่งยอมรับหรือปฏิเสธพวกเขา

ในทฤษฎีการคาดการณ์ ได้มีการพัฒนาวิธีการต่างๆ ที่สามารถประยุกต์ใช้ในการพยากรณ์ความต้องการบุคลากรได้ วิธีการคาดการณ์ความต้องการของพนักงานอาจขึ้นอยู่กับการตัดสินใจ (การประเมินผู้จัดการและวิธีเดลฟี) หรือการใช้วิธีการทางเศรษฐศาสตร์และคณิตศาสตร์

ในการวางแผนบุคลากร ตัวชี้วัดเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพมีความโดดเด่น

ความต้องการเชิงคุณภาพ กล่าวคือ ความต้องการหมวดหมู่ อาชีพ ความเชี่ยวชาญพิเศษ ระดับข้อกำหนดคุณสมบัติสำหรับบุคลากร คำนวณจากโครงสร้างองค์กรทั่วไปตลอดจนโครงสร้างองค์กรของแผนก

ในการวางแผนเชิงคุณภาพ วิธีการดังต่อไปนี้มีความโดดเด่น:

• 1) วิธีการตรวจสอบโดยเพื่อน ในการทำเช่นนี้ ผู้เชี่ยวชาญจะมีส่วนเกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์ปัญหาการวางแผนและรวมตัวแปรการวางแผนที่มีอยู่และปริมาณที่ส่งผลต่อตัวแปรเหล่านี้ ตามคำแนะนำของผู้เชี่ยวชาญ การกำหนดเป้าหมายการวางแผน ผู้เชี่ยวชาญสามารถเป็นผู้เชี่ยวชาญในด้านการวางแผนบุคลากรหรือผู้จัดการ
• 2) วิธีการประเมินแบบกลุ่ม ในกรณีนี้จะมีการจัดตั้งกลุ่มที่ร่วมกันพัฒนาแผนปฏิบัติการที่มุ่งแก้ไขภารกิจที่ตั้งไว้ วิธีการดังกล่าวรวมถึง ตัวอย่างเช่น "การระดมความคิด"
• 3) วิธี Delphi รวมถึงวิธีการแบบผู้เชี่ยวชาญและแบบกลุ่ม ขั้นแรก สัมภาษณ์กลุ่มผู้เชี่ยวชาญที่เป็นอิสระจากกัน จากนั้นจึงวิเคราะห์ผลการสำรวจในการอภิปรายกลุ่มและตัดสินใจอย่างเหมาะสม
• 4) วิธีการสร้างแบบจำลองมักจะให้มุมมองที่ง่ายขึ้นเกี่ยวกับความต้องการพนักงานขององค์กร เมื่อข้อมูลป้อนเข้าเปลี่ยนแปลง สามารถตรวจสอบการแยกพนักงานสำหรับสถานการณ์การรับพนักงานที่แตกต่างกันได้

ความต้องการเชิงปริมาณสำหรับบุคลากรมีการวางแผนโดยการกำหนดจำนวนโดยประมาณและเปรียบเทียบกับความพร้อมใช้งานจริงสำหรับช่วงเวลาการวางแผนที่แน่นอน แยกแยะ:

• - ความต้องการทั้งหมด - จำนวนพนักงานทั้งหมดที่จำเป็น (ความต้องการโดยรวมสำหรับพนักงาน)
• - ความต้องการเพิ่มเติม - จำนวนพนักงานที่ต้องการในช่วงเวลาวางแผนนอกเหนือจากจำนวนปีฐานที่มีอยู่เนื่องจากความต้องการในปัจจุบันขององค์กร (ความต้องการสุทธิสำหรับบุคลากร)

การวางแผนเชิงปริมาณใช้วิธีการดังต่อไปนี้:

• 1. วิธีสมดุลขึ้นอยู่กับการเชื่อมโยงกันของทรัพยากรที่มีให้กับองค์กรและความต้องการภายในระยะเวลาการวางแผน แผนดังกล่าวเป็นตารางงบประมาณแบบสองด้าน โดยส่วนหนึ่งจะสะท้อนถึงแหล่งที่มาของทรัพยากร และอีกส่วนหนึ่งคือการแจกจ่าย
• 2. วิธีการเชิงบรรทัดฐาน สาระสำคัญของมันอยู่ในความจริงที่ว่าพื้นฐานของเป้าหมายการวางแผนในช่วงเวลาหนึ่งรวมถึงอัตราการใช้จ่ายของทรัพยากรต่าง ๆ ต่อหน่วยของผลผลิต
• 3. ในทางสถิติ วิธีการสร้างการพึ่งพาตัวบ่งชี้ภายใต้การพิจารณาตัวแปรอื่นๆ (การอนุมานเป็นวิธีที่ง่ายและใช้บ่อยที่สุด ซึ่งประกอบด้วยการถ่ายโอนสถานการณ์ปัจจุบัน (สัดส่วน) ไปสู่อนาคต)

จัดสรรวิธีการกำหนดจำนวนบุคลากรที่ต้องการขององค์กร

มีวิธีการพื้นฐานหลายวิธีในการคำนวณความต้องการเชิงปริมาณสำหรับบุคลากร

วิธีการที่ยึดตามการใช้ข้อมูลในช่วงเวลาของกระบวนการแรงงาน ข้อมูลเกี่ยวกับเวลาดำเนินการทำให้สามารถคำนวณจำนวนคนงานหรือพนักงานเวลาได้ ซึ่งจำนวนจะถูกกำหนดโดยความซับซ้อนของกระบวนการโดยตรง

วิธีการคำนวณอัตราค่าบริการ ในวรรณคดีต่างประเทศ "วิธีการแบบหน่วย" ซึ่งแสดงการพึ่งพาตัวเลขที่คำนวณได้จากจำนวนเครื่องที่ให้บริการ หน่วย และวัตถุอื่นๆ

วิธีการคำนวณมาตรฐานงานและจำนวนพนักงาน เนื่องจากรูปแบบการให้บริการมาตรฐานต่าง ๆ เนื่องจากทั้งจำนวนพนักงานที่ต้องการทั้งในแง่ของจำนวนงานและมาตรฐานจำนวนพนักงานได้กำหนดไว้บนพื้นฐานของมาตรฐานการบริการ

ในการคำนวณจำนวนบุคลากร ใช้วิธีทางสถิติบางวิธี: วิธีสุ่ม; วิธีการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ

วิธีการคำนวณแบบสุ่มจะขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างความต้องการบุคลากรและตัวแปรอื่นๆ (เช่น ปริมาณการผลิต) ข้อมูลสำหรับช่วงเวลาก่อนหน้าถูกนำมาพิจารณาและสันนิษฐานว่าความต้องการในอนาคตจะพัฒนาตามความสัมพันธ์ที่คล้ายคลึงกัน

มักใช้วิธีการสุ่มดังต่อไปนี้: การคำนวณลักษณะเชิงตัวเลข การวิเคราะห์การถดถอย การวิเคราะห์สหสัมพันธ์

ตามกฎแล้วการคำนวณลักษณะเชิงตัวเลขจะใช้ในกรณีที่ความต้องการบุคลากรส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับปัจจัยใด ๆ และความสัมพันธ์นี้ค่อนข้างคงที่: ปริมาณการผลิต ความซับซ้อนของการซ่อมแซม ฯลฯ

การวิเคราะห์การถดถอยเกี่ยวข้องกับการสร้างความสัมพันธ์เชิงเส้นตรงระหว่างจำนวนบุคลากรและปัจจัยที่มีอิทธิพล

การวิเคราะห์สหสัมพันธ์สร้างความรัดกุมของความสัมพันธ์ระหว่างพารามิเตอร์ต่างๆ นี่อาจเป็นความสัมพันธ์ที่กำหนดระดับอิทธิพลของพารามิเตอร์ใดๆ (เช่น ปริมาณการผลิตหรือบริการ) โดยตรงกับจำนวนบุคลากร

การประยุกต์ใช้วิธีการประเมินผู้เชี่ยวชาญดำเนินการโดยใช้ประสบการณ์ของผู้เชี่ยวชาญและผู้จัดการ วิธีการเหล่านี้แบ่งออกเป็นการประเมินแบบง่ายและแบบขยาย ซึ่งรวมถึงการตรวจสอบโดยเพื่อนคนเดียวและหลายคน

ในการประเมินอย่างง่าย หัวหน้าแผนกบริการที่เกี่ยวข้องจะประเมินความต้องการบุคลากร วิธีการนี้ไม่ต้องการค่าใช้จ่ายที่สำคัญใดๆ

การตรวจสอบโดยเพื่อนเพิ่มเติมดำเนินการโดยกลุ่มพนักงานที่มีความสามารถ (ผู้เชี่ยวชาญ)

วิธีการเหล่านี้ช่วยให้คุณกำหนดความต้องการโดยรวมสำหรับพนักงานได้ มูลค่าที่สำคัญกว่าสำหรับการวางแผนบุคลากรคือความต้องการที่แท้จริงสำหรับบุคลากร ซึ่งการคำนวณจะพิจารณาถึงความจำเป็นในการครอบคลุมการลาออกของบุคลากรตามแผนหรือที่ไม่ได้กำหนดไว้และการรับตามแผน ตามรายได้ที่วางแผนไว้จะพิจารณาส่งคืนพนักงานหลังการฝึกอบรมการรับราชการทหารวันหยุดยาว ฯลฯ

การกำจัดตามแผน - เป็นไปได้ที่จะคาดการณ์อย่างแม่นยำและใช้มาตรการล่วงหน้าเพื่อรับหรือย้ายพนักงาน การลดจำนวนพนักงานเนื่องจากการปรับโครงสร้างการผลิตหรือบริการการปรับโครงสร้างองค์กรใหม่ ส่งพนักงานไปฝึกอบรม ฝึกงาน ฯลฯ เกณฑ์เข้ากองทัพ; เกษียณอายุ

การเกษียณอายุที่ไม่ได้กำหนดไว้ - เป็นการยากที่จะวางแผน: การเลิกจ้างตามเจตจำนงเสรีของตนเองหรือตามความคิดริเริ่มของฝ่ายบริหาร เจ็บป่วยเป็นเวลานาน วันหยุดเพิ่มเติม การเกษียณอายุโดยไม่ได้วางแผน ฯลฯ

ขั้นตอนการวางแผนบุคลากร

กระบวนการวางแผนกำลังคนประกอบด้วยสี่ขั้นตอนหลัก:

• ขั้นตอนที่ 1 การวางแผนบุคลากรขึ้นอยู่กับแผนกลยุทธ์ขององค์กร ตามแผนกลยุทธ์ขององค์กร จะพิจารณาแผนทรัพยากรบุคคล
• ระยะที่ 2 คำชี้แจงปัญหาบุคลากร: จำนวนกำลังแรงงานที่ต้องการ (ตามตำแหน่งและความชำนาญพิเศษ) และคุณภาพ (ระดับความรู้ ประสบการณ์ ทักษะ) สำหรับโปรแกรมการผลิตที่กำหนดและโครงสร้างองค์กรของบริษัท

มีการใช้วิธีการต่างๆ เช่น “การถ่ายภาพ” สถานที่ทำงาน แบบสอบถาม และการสัมภาษณ์พนักงาน

• ขั้นตอนที่ 3 การประเมินทรัพยากรบุคคลของบริษัทในสามทิศทาง:
  • - การประเมินสถานะของทรัพยากรที่มีอยู่ (ปริมาณ, คุณภาพ, ผลิตภาพแรงงาน, การลาออก, คุณธรรม, ความสามารถ, ปริมาณงาน, ฯลฯ );
  • - การประเมินแหล่งภายนอก (พนักงานของวิสาหกิจอื่น ผู้สำเร็จการศึกษาจากสถาบันการศึกษา นักศึกษา;
  • - การประเมินศักยภาพของแหล่งเหล่านี้ (ปริมาณสำรองเชิงคุณภาพของการพัฒนาทรัพยากร)
  • - การประเมินการปฏิบัติตามข้อกำหนดและทรัพยากร (ในปัจจุบันและอนาคต) ซึ่งแก้ไขความต้องการด้านปริมาณและคุณภาพสำหรับบุคลากร
• ขั้นตอนที่ 4 จัดทำแผนปฏิบัติการเพื่อให้บรรลุผลตามที่ต้องการ เพื่อดำเนินการปรับปรุงที่จำเป็น

มีสี่วิธีในการลดจำนวนพนักงานทั้งหมด:

• - การลดการผลิต
• - การสิ้นสุดอายุงาน
• - แรงจูงใจที่จะเกษียณอายุก่อนกำหนด
• - แรงจูงใจในการลาออกจากตำแหน่งโดยสมัครใจ

ประเภทของการวางแผนบุคลากร

ขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ ระยะ หน้าที่ของระบบย่อยการจัดการบุคลากร การวางแผนบุคลากรหลายประเภทสามารถจำแนกตามเงื่อนไขได้:

• - เชิงกลยุทธ์ - ระยะยาว (คาดการณ์ตั้งแต่ 3 ถึง 10 ปี)
• - ยุทธวิธี - ระยะกลาง (ตั้งแต่ 1 ปีถึง 3 ปี)
• - การดำเนินงาน - ระยะสั้น (ไม่เกิน 1 ปี)

ในการวางแผนบุคลากรเชิงกลยุทธ์ เรากำลังพูดถึงการวางแผนระยะยาวที่มุ่งเน้นปัญหา (ตั้งแต่ 3 ถึง 10 ปี)

ขึ้นอยู่กับปัจจัยภายนอก (เศรษฐกิจ สังคม การพัฒนาเทคโนโลยี ฯลฯ)

เป็นส่วนสำคัญของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ขององค์กร รายละเอียดเพิ่มเติม และพื้นฐานของการวางแผนยุทธวิธี

การวางแผนยุทธวิธีเป็นการถ่ายทอดกลยุทธ์กำลังพลในระดับปานกลางไปยังปัญหาเฉพาะของการบริหารงานบุคคล (ตั้งแต่ 1 ถึง 3 ปี) มุ่งเน้นไปที่เป้าหมายที่ระบุไว้โดยการวางแผนบุคลากรเชิงกลยุทธ์อย่างเคร่งครัด

รายละเอียดของกิจกรรมบุคลากรจะถูกบันทึกไว้ในรายละเอียดเพิ่มเติม

เป็นสะพานเชื่อมระหว่างแผนกลยุทธ์และแผนปฏิบัติการ

การวางแผนบุคลากรในการปฏิบัติงานเป็นแผนระยะสั้น (สูงสุด 1 ปี) โดยมุ่งเน้นที่การบรรลุเป้าหมายการปฏิบัติงานของแต่ละคน

ประกอบด้วยเป้าหมายที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนและมาตรการเฉพาะที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย และทรัพยากรวัสดุที่จัดสรร ซึ่งระบุประเภท ปริมาณ และเวลา

แผนการดำเนินงานสำหรับการทำงานกับบุคลากรมีรายละเอียดตามเวลา (ปี ไตรมาส เดือน ทศวรรษ วันทำงาน กะ) วัตถุ (องค์กร หน่วยงาน การประชุมเชิงปฏิบัติการ สถานที่ทำงาน) และโครงสร้าง (ความต้องการ การจ้างงาน การปรับตัว การใช้ การฝึกอบรม การอบรมขึ้นใหม่และการฝึกอบรมขั้นสูง อาชีพทางธุรกิจ ต้นทุนบุคลากร การเปิดตัว) นำเสนอแผนพร้อมการศึกษารายละเอียดการดำเนินการในการปฏิบัติงาน ซึ่งได้รับการสนับสนุนโดยการคำนวณและเหตุผลที่จำเป็น

การควบคุมบุคลากรและการวางแผนบุคลากร

การควบคุมเป็นหน้าที่ของฝ่ายจัดการมักมุ่งไปที่งานเฉพาะและเป็นส่วนสำคัญของกระบวนการตัดสินใจด้านบุคลากรอย่างมีจุดมุ่งหมาย การควบคุมอาจเกี่ยวข้องกับกระบวนการของบุคลากรและผลลัพธ์

หน้าที่ของการควบคุมคือการประสานการกำหนดเป้าหมาย การวางแผน การควบคุม และข้อมูล

เป้าหมายของการควบคุมบุคลากร ได้แก่ การสนับสนุนการวางแผนบุคลากร ให้การรับประกันความน่าเชื่อถือและปรับปรุงคุณภาพของข้อมูลเกี่ยวกับบุคลากร รับรองการประสานงานภายในระบบย่อยการทำงานของระบบการบริหารงานบุคคล เช่นเดียวกับที่สัมพันธ์กับระบบย่อยการทำงานอื่นๆ ขององค์กร (เช่น การจัดการการผลิต เป็นต้น) เพิ่มความยืดหยุ่นในการบริหารงานบุคคลด้วยการระบุจุดบกพร่องและความเสี่ยงในการทำงานบุคลากร เป็นต้น

งานของการควบคุมกำลังพล ได้แก่ การสร้างระบบข้อมูลบุคลากรตลอดจนการวิเคราะห์ข้อมูลที่มีอยู่ในแง่ของความสำคัญในการบริการบุคลากร ภารกิจอาจประกอบด้วย ตัวอย่างเช่น ในการตรวจสอบประสิทธิภาพของระบบย่อยบุคลากร (หน้าที่) และโดยเฉพาะอย่างยิ่งในการควบคุมและวิเคราะห์ต้นทุนบุคลากร