การจัดการความขัดแย้ง วิธีการเชิงโครงสร้างของการจัดการความขัดแย้งในองค์กรโครงสร้างวิธีการจัดการความขัดแย้งในองค์กร

ความขัดแย้งอาจเกิดขึ้นระหว่างสมาชิกในทีมเดียวกันหรือระหว่างสองทีมขึ้นไป

ความขัดแย้งคือปฏิสัมพันธ์ระหว่างอาสาสมัครที่มีลักษณะการเผชิญหน้าโดยอาศัยแรงจูงใจที่ชี้นำตรงข้าม (ความต้องการความสนใจเป้าหมายอุดมคติความเชื่อ) หรือการตัดสิน (ความคิดเห็นมุมมองการประเมิน) (ดูรูปที่ 22)

ความขัดแย้งช่วยเปิดเผยมุมมองที่หลากหลายให้ข้อมูลเพิ่มเติมและช่วยให้ระบุทางเลือกและปัญหาจำนวนมากขึ้น ทำให้กระบวนการตัดสินใจในกลุ่มมีประสิทธิภาพมากขึ้น

ความขัดแย้งภายในกลุ่มและระหว่างกลุ่มอาจเกิดขึ้นได้จากหลายสาเหตุ:

• ทรัพยากรที่ จำกัด ที่จะจัดสรร
• การพึ่งพาซึ่งกันและกันของงานการกระจายความรับผิดชอบที่ไม่ถูกต้อง
• การสื่อสารที่ไม่ดี
• ความไม่สอดคล้องกันของข้อกำหนดการบริการกับความต้องการส่วนบุคคลเป้าหมายค่านิยม
• ความไม่สอดคล้องกันระหว่างบรรทัดฐานของพฤติกรรมที่นำมาใช้ในกลุ่มและบรรทัดฐานของพฤติกรรมที่พนักงานปฏิบัติตาม
• การเปลี่ยนแปลงดุลอำนาจในกลุ่มเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงผู้นำ
• การเกิดขึ้นของผู้นำที่ไม่เป็นทางการ
• ความแตกต่างของอำนาจและสถานะ
• การเกิดขึ้นของพันธมิตร
• ความแตกต่างในเป้าหมายค่านิยมวิธีการทำงาน
• ความไม่ลงรอยกันทางจิตใจ
• ระดับการศึกษาที่แตกต่างกันความเป็นมืออาชีพ
• วินัยในการปฏิบัติในระดับต่ำ
• ความคาดหวังที่ไม่บรรลุผล
• มีส่วนช่วยไม่เท่ากันในสาเหตุ;
• บรรยากาศทางศีลธรรมและจิตใจที่ไม่ดีในทีม
• การละเมิดมาตรฐานทางจริยธรรม (ความหยาบคายความหยิ่งไม่สนใจความคิดเห็นของผู้อื่น)
• การละเมิดกฎหมายแรงงาน

รูป: 22. แนวคิดเรื่องความขัดแย้ง. 49

การจัดการความขัดแย้งเป็นการส่งผลกระทบอย่างมีจุดมุ่งหมายต่อสาเหตุของความขัดแย้งเพื่อกำจัด (ลด) หรือแก้ไขพฤติกรรมของคู่สัญญาที่มีต่อความขัดแย้งหรือเพื่อรักษาระดับความขัดแย้งภายในขอบเขตที่ควบคุมได้เพื่อให้มั่นใจถึงระดับประสิทธิภาพขององค์กร วิธีการจัดการความขัดแย้งแบ่งออกเป็นสองกลุ่มคือวิธีการป้องกันความขัดแย้งและวิธีการมีอิทธิพลต่อสถานการณ์ความขัดแย้งเพื่อแก้ไข (ดูภาพประกอบ 23)

วิธีการป้องกันความขัดแย้งในกลุ่มแสดงถึงชุดวิธีการที่มีอิทธิพลต่อกลุ่มซึ่งช่วยลดโอกาสที่จะเกิดความขัดแย้งภายในกลุ่มและระหว่างกลุ่ม ซึ่งรวมถึงวิธีการเชิงโครงสร้างทั้งหมดของการจัดการความขัดแย้งการขจัดเป้าหมายของความขัดแย้งและสูตรการประเมินเชิงลบ

รูป: 23.

วิธีการโครงสร้าง เปลี่ยนโครงสร้างของงานสำหรับพนักงานหรือโครงสร้างของกลุ่มองค์กรโดยรวม วิธีการแก้ปัญหาความขัดแย้งเชิงโครงสร้างมีดังต่อไปนี้

• 1. ชี้แจงข้อกำหนดงาน. พนักงานต้องทราบพารามิเตอร์และระดับของผลลัพธ์ที่คาดหวังจากพวกเขาระบบอำนาจหน้าที่ความรับผิดชอบและปฏิสัมพันธ์กับสมาชิกคนอื่น ๆ ในกลุ่มและผู้บริหารกฎและขั้นตอนที่ใช้ในการปฏิบัติงาน
• 2. โดยใช้กลไกการประสานงานและการบูรณาการซึ่งปรับปรุงความสอดคล้องระหว่างหน่วยงานและบุคคล ซึ่งรวมถึง:
  • การกระจายอำนาจซึ่งช่วยเพิ่มความคล่องตัวในการปฏิสัมพันธ์ของผู้คนการตัดสินใจและการไหลเวียนของข้อมูลภายในและระหว่างกลุ่มต่างๆ
  • บริการพิเศษที่สื่อสารระหว่างหน่วยงาน
  • การประชุมร่วมกันหลายกลุ่ม
  • ข้ามสายงานและกลุ่มเป้าหมาย
  • ภัณฑารักษ์ที่สามารถแทรกแซงความขัดแย้งและช่วยแก้ไขปัญหาที่ขัดแย้งได้หากจำเป็น
  • การรวมหน่วยต่างๆเข้าด้วยกันและมอบภารกิจร่วมกัน
• 3. กำหนดเป้าหมายที่ครอบคลุม ด้านหน้าหน่วย การดำเนินการของพวกเขาต้องใช้ความพยายามร่วมกันของสองกลุ่มหรือมากกว่านั้นแผนกแผนกต่างๆ แนวคิดเบื้องหลังเป้าหมายที่ครอบคลุมเหล่านี้คือการรวมกลุ่มเข้าด้วยกันและนำความพยายามของผู้เข้าร่วมทั้งหมดไปสู่เป้าหมายร่วมกัน
• 4. การใช้ระบบการให้รางวัล เพื่อส่งเสริมพฤติกรรมที่มุ่งหลีกเลี่ยงผลเสียของความขัดแย้ง ในแง่ที่กว้างขึ้นระบบค่าตอบแทนและแรงจูงใจในการทำงานถือได้ว่าเป็นพื้นฐานสำหรับการป้องกันความขัดแย้ง แรงจูงใจด้านแรงงานในรูปแบบเหล่านี้มีดังต่อไปนี้:
  • การสร้างกระบวนการแรงงานใหม่: การขยายชุดของฟังก์ชั่นแรงงานการสร้างงานที่น่าดึงดูดแรงงานปัญญาชน
  • การมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ: การมีส่วนร่วมในการพัฒนานโยบายการผลิตของกลุ่มขยายความเป็นอิสระของกลุ่มและพนักงานในการแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นในกลุ่ม
  • การพัฒนาความรู้สึกเป็นเจ้าของ: การมีส่วนร่วมในผลกำไรการมีส่วนร่วมในทุนขององค์กร
  • ชั่วโมงการทำงานที่ยืดหยุ่น: ชั่วโมงการทำงานที่ยืดหยุ่นสัปดาห์การทำงานนอกเวลา

การขจัดเป้าหมายของความขัดแย้ง เกี่ยวข้องกับการนำหนึ่งในกลุ่มที่ขัดแย้งกันภายใต้การปฏิเสธเป้าหมายของความขัดแย้งเพื่อสนับสนุนอีกด้านหนึ่ง

วิธีการป้องกันความขัดแย้งที่ได้ผลวิธีหนึ่งคือ สูตรการประเมินเชิงลบ เพื่อให้การประเมินเชิงลบของการกระทำของผู้ใต้บังคับบัญชาได้ผลและไม่นำไปสู่ความขัดแย้งแถลงการณ์ของผู้จัดการควรประกอบด้วยประเด็นหลัก 4 ประการ:

• แก้ไขการประเมินเชิงบวกโดยรวมของพนักงานทั้งในฐานะพนักงานและบุคคล (ตัวอย่างเช่นคุณสามารถพูดว่า:“ ฉันเคารพคุณมาตลอดในความละเอียดรอบคอบและความน่าเชื่อถือในการทำงาน”);
• กำหนดการประเมินเชิงวิพากษ์ (ข้อเสนออาจมีลักษณะดังนี้: "แต่วันนี้หลังจากอ่านรายงานของคุณแล้วฉันเห็นว่าคุณเข้าใจผิด ... ";
• การยอมรับว่าพนักงานเป็นมืออาชีพที่ดีแม้ว่าเขาจะทำผิดพลาดก็ตาม (ตัวอย่างเช่นอาจมีวลีเช่นนี้: "ทุกคนผิดคุณสมบัติทางธุรกิจที่สูงของคุณไม่ต้องสงสัยเลยสำหรับฉัน");
• สร้างมุมมองเชิงบวกสำหรับอนาคต (คุณสามารถพูดว่า:“ ฉันมั่นใจว่าพรุ่งนี้คุณจะสามารถแก้ไขทุกอย่างและหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดดังกล่าวต่อไป”)

วิธีการที่มีอิทธิพลต่อสถานการณ์ความขัดแย้งประกอบด้วยวิธีการ 3 กลุ่ม ได้แก่ การบริหารความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและการไกล่เกลี่ย

วิธีการบริหาร เกี่ยวข้องกับการใช้ทรัพยากรที่มีอำนาจของผู้นำในการเปลี่ยนแปลงองค์ประกอบของกลุ่มเข้าสู่กลุ่มที่ขัดแย้งกันในฐานะผู้สังเกตการณ์เพิ่มทรัพยากรที่มีอยู่หรือดำเนินการเจรจากับฝ่ายที่ขัดแย้งในฐานะคนกลาง

วิธีการแก้ปัญหาความขัดแย้งระหว่างบุคคล เสนอโดย K.U. Thomas และ R.H. Killman ในปี 2515 พวกเขาระบุวิธีการแก้ไขความขัดแย้ง 5 วิธี (รูปที่ 24) นำเสนอในรูปแบบของเมทริกซ์ซึ่งสร้างขึ้นจากสองตัวแปร: ความสนใจในตนเองและความสนใจในผู้อื่น ดอกเบี้ยถูกวัดว่าต่ำและสูง ระดับการมุ่งเน้นไปที่ผลประโยชน์ของตนเองหรือผลประโยชน์ของฝ่ายตรงข้ามขึ้นอยู่กับเงื่อนไขสามประการ:

• 1) เนื้อหาของเรื่องของความขัดแย้ง;
• 2) ค่านิยมของความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล
• 3) นักจิตวิทยาแต่ละคนเกี่ยวกับลักษณะบุคลิกภาพที่ดี

รูป: 24.

• 1. หลบหลีกหลีกเลี่ยงความขัดแย้ง เกี่ยวข้องกับการที่กลุ่มไม่ต้องการปกป้องสิทธิแสดงจุดยืนร่วมมือกับผู้อื่นหรือแก้ไขปัญหาเอง วิธีนี้เกี่ยวข้องกับการหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบในการตัดสินใจ อย่างไรก็ตามกลุ่มยังคงมีโอกาสที่จะออกจากการโต้ตอบความขัดแย้งโดยไม่มีอคติต่อผลประโยชน์ของตนอย่างไรก็ตามโดยไม่ต้องแก้ไขความขัดแย้งเอง
• 2. การบีบบังคับการแก้ไขความขัดแย้งด้วยกำลัง โดดเด่นด้วยการต่อสู้อย่างแข็งขันของกลุ่มเพื่อผลประโยชน์ของพวกเขา แต่ไม่คำนึงถึงผลประโยชน์ของอีกด้านหนึ่ง
• 3. การปรับให้เรียบ การกระทำของกลุ่มมีจุดมุ่งหมายเพื่อรักษาหรือฟื้นฟูความสัมพันธ์ที่ดีกับฝ่ายตรงข้ามโดยการลดความแตกต่างโดยเสียผลประโยชน์ของตนเอง
• 4. ประนีประนอม โดดเด่นด้วยการคำนึงถึงผลประโยชน์ของแต่ละฝ่ายในระดับปานกลาง การดำเนินการตามวิธีนี้เกี่ยวข้องกับการเจรจาในระหว่างที่แต่ละฝ่ายให้สัมปทานพบว่ามีปฏิสัมพันธ์แบบกลางระหว่างฝ่ายตรงข้ามมากหรือน้อยพอใจทั้งสองฝ่าย
• 5. ความร่วมมือ ขึ้นอยู่กับการรับรู้ถึงความแตกต่างในความคิดเห็นของฝ่ายตรงข้ามและความเต็มใจที่จะทำความคุ้นเคยกับมุมมองอื่น ๆ เพื่อทำความเข้าใจสาเหตุของความขัดแย้งและค้นหาวิธีการแก้ปัญหาที่ทั้งสองฝ่ายยอมรับได้ ในกรณีนี้มีการค้นหาวิธีแก้ปัญหาที่ดีที่สุดสำหรับสถานการณ์ความขัดแย้ง

Mediation (การไกล่เกลี่ย) ในกรณีนี้บุคคลที่สามเข้ามาเกี่ยวข้อง - คนกลาง (คนกลาง) เพื่อแก้ไขความขัดแย้ง ซึ่งอาจเป็นหัวหน้าทีมผู้จัดการระดับสูงผู้เชี่ยวชาญจากแผนกทรัพยากรบุคคลหรือคนกลางขององค์กร ผู้ไกล่เกลี่ยสามารถพูดคุยถึงสาระสำคัญของปัญหากับแต่ละฝ่ายที่ขัดแย้งกันและเสนอแนวทางแก้ไขของเขา หากไม่สามารถหาตัวเลือกที่เหมาะสมกับทั้งสองฝ่ายได้คู่สัญญาควรติดต่อผู้ไกล่เกลี่ยเพื่อร้องขอให้ทำหน้าที่เป็นผู้ตัดสินในข้อพิพาทของตน

ในรัสเซียนี่เป็นวิธีการใหม่ที่ค่อนข้างใหม่แม้ว่าในสหรัฐอเมริกาจะใช้มาประมาณ 30 ปีแล้วก็ตาม การไกล่เกลี่ยสามารถใช้ได้ทั้งในการพิจารณาข้อพิพาททางการค้าสถานการณ์ความขัดแย้งและแรงงานความขัดแย้งทางสังคมในประเทศความขัดแย้งระหว่างบุคคล ฯลฯ คนกลางขององค์กรเป็นส่วนหนึ่งของผู้บริหารระดับสูงของ บริษัท ชั้นนำของตะวันตกมานานแล้ว บุคคลนี้มุ่งเน้นไปที่การแนะนำวิธีการทางเลือกในการแก้ไขข้อพิพาทภายในองค์กร (ด้านแรงงาน) จัดการฝึกอบรมที่เหมาะสมประเมินข้อพิพาทในแง่ของคุณค่าของสื่อและหากจำเป็นให้เลือกบุคคลที่เป็นกลางที่สามที่เหมาะสมเพื่อแก้ไขสถานการณ์อย่างไรก็ตามในบางครั้งเขาเองก็ทำหน้าที่ในฐานะนี้ การไกล่เกลี่ยเป็นขั้นตอนโดยสมัครใจ - ผู้เข้าร่วมตัดสินใจในการแก้ไขความขัดแย้งเอง ในเรื่องนี้จำเป็นต้องเข้าใจว่าสถานการณ์ใดที่สื่อได้และสิ่งที่ไม่เป็นเช่นนั้น สิ่งสำคัญคือต้องคำนึงว่าผู้ไกล่เกลี่ยไม่ได้เสนอวิธีแก้ปัญหาของตัวเองต้องถูกกำหนดโดยคู่สัญญา ข้อเสียของวิธีนี้คือระยะเวลาในการนำไปใช้ - กระบวนการไกล่เกลี่ยทั้งหมดใช้เวลาหลายชั่วโมงถึง 2-3 วัน

ในกรณีของการเปลี่ยนแปลงที่รุนแรง (ในความขัดแย้งระหว่างบุคคลและกลุ่ม) มีผลบังคับใช้ การจัดการองค์กรและขั้นตอน ซึ่งรวมถึง:

• การก่อตัวของการตั้งค่าหลัก
• การจัดหาวัสดุเฉพาะวันก่อน
• การหลีกเลี่ยงการอภิปรายซ้ำ
• ความร้อนของบรรยากาศโดย "ผู้รุกราน";
• ความต่อเนื่องของการลงคะแนนลำดับความสำคัญ
• การระงับการอภิปรายเกี่ยวกับตัวเลือกที่ต้องการ
• ความภักดีที่เลือกปฏิบัติตามกฎระเบียบ
• การตัดสินใจ "หลอกทางนิตินัย";
• หยุดพักการอภิปราย
• ปล่อยไอน้ำในประเด็นที่ไม่สำคัญ "
• "โดยบังเอิญ" ชุดเอกสารไม่สมบูรณ์
• ข้อมูลมากเกินไป
• “ การสูญหาย” ของเอกสารและอื่น ๆ

• คอมพ์ โดย: Fundamentals of Management / V.R. เวสนิน. - 3rd ed., เพิ่ม และ rev., M: OOO "T.D. " Elite-2000 "" ", 2006. С.363

การจัดการความขัดแย้งเป็นผลกระทบที่มีจุดมุ่งหมายเพื่อขจัด (ลด) สาเหตุที่ก่อให้เกิดความขัดแย้งหรือแก้ไขพฤติกรรมของผู้เข้าร่วมในความขัดแย้ง

วิธีการจัดการความขัดแย้งมีหลายวิธี เมื่อขยายใหญ่ขึ้นพวกเขาสามารถแสดงในรูปแบบของหลายกลุ่มซึ่งแต่ละกลุ่มมีสาขาการใช้งานของตัวเอง:

• 1) ภายในตัวบุคคลเช่น วิธีการสร้างอิทธิพลต่อบุคคล
• 2) โครงสร้างเช่น วิธีการขจัดความขัดแย้งในองค์กร
• 3) วิธีการระหว่างบุคคลหรือรูปแบบของพฤติกรรมที่ขัดแย้งกัน
• 4) การเจรจา;
• 5) ตอบโต้การกระทำที่ก้าวร้าว วิธีการกลุ่มนี้ใช้ในกรณีที่รุนแรงเมื่อความสามารถของกลุ่มก่อนหน้าทั้งหมดหมดลง

1 วิธีการระหว่างบุคคลประกอบด้วยความสามารถในการจัดระเบียบพฤติกรรมของตนเองอย่างเหมาะสมแสดงมุมมองของตนโดยไม่ก่อให้เกิดปฏิกิริยาป้องกันจากบุคคลอื่น ผู้เขียนบางคนแนะนำให้ใช้วิธี“ I-statement” นั่นคือ วิธีการถ่ายทอดทัศนคติของคุณที่มีต่อเรื่องหนึ่งไปยังบุคคลอื่นโดยไม่มีข้อกล่าวหาและข้อเรียกร้อง แต่เพื่อให้อีกฝ่ายเปลี่ยนทัศนคติของเขา

วิธีนี้ช่วยให้บุคคลสามารถรักษาตำแหน่งของตนได้โดยไม่ทำให้อีกฝ่ายกลายเป็นศัตรู "I-utterance" จะมีประโยชน์ในทุกสถานการณ์ แต่จะได้ผลดีโดยเฉพาะเมื่อบุคคลนั้นโกรธรำคาญไม่พอใจ ควรสังเกตทันทีว่าการใช้แนวทางนี้ต้องใช้ทักษะและการฝึกฝน แต่บางครั้งก็เป็นธรรมในอนาคต "I-statement" ถูกสร้างขึ้นเพื่อให้บุคคลแสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับสถานการณ์ปัจจุบันเพื่อแสดงจุดยืนของตน มีประโยชน์อย่างยิ่งเมื่อคน ๆ หนึ่งต้องการสื่อถึงคนอื่น แต่ไม่ต้องการให้เขารับรู้ในแง่ลบและโจมตีต่อไป

2 วิธีการโครงสร้าง เหล่านั้น วิธีการมีอิทธิพลต่อความขัดแย้งในองค์กรส่วนใหญ่ที่เกิดจากการกระจายอำนาจที่ไม่ถูกต้องการจัดระเบียบการงานระบบแรงจูงใจที่นำมาใช้เป็นต้น วิธีการเหล่านี้รวมถึงการชี้แจงข้อกำหนดของงานกลไกการประสานงานและการบูรณาการเป้าหมายขององค์กรการใช้ระบบการให้รางวัล

การชี้แจงข้อกำหนดของงานเป็นวิธีการจัดการและการป้องกันความขัดแย้งที่มีประสิทธิผลวิธีหนึ่ง ผู้เชี่ยวชาญแต่ละคนต้องเข้าใจอย่างชัดเจนว่าเขาต้องการผลลัพธ์อะไรหน้าที่ความรับผิดชอบขีด จำกัด อำนาจขั้นตอนการทำงานของเขาคืออะไร วิธีการนี้ใช้ในรูปแบบของการร่างคำบรรยายลักษณะงานที่เหมาะสม (คำอธิบายงาน) การกระจายสิทธิและความรับผิดชอบตามระดับการจัดการ

กลไกการประสานงานและการบูรณาการ นี่เป็นวิธีการจัดการความขัดแย้งอีกวิธีหนึ่ง หนึ่งในกลไกที่พบบ่อยที่สุดคือห่วงโซ่การบังคับบัญชา การกำหนดลำดับชั้นของอำนาจจะช่วยเพิ่มความคล่องตัวในการปฏิสัมพันธ์ของมนุษย์การตัดสินใจและการไหลเวียนของข้อมูลภายในองค์กร หากผู้ใต้บังคับบัญชาสองคนขึ้นไปมีความเห็นไม่ตรงกันในประเด็นใด ๆ ความขัดแย้งสามารถหลีกเลี่ยงได้โดยการติดต่อเจ้านายทั่วไปเพื่อขอให้เขาตัดสินใจ หลักการของคำสั่งคนเดียวทำให้ง่ายต่อการใช้ลำดับชั้นในการจัดการสถานการณ์ความขัดแย้งเนื่องจากผู้ใต้บังคับบัญชารู้ว่าการตัดสินใจของใครเขาต้องปฏิบัติตาม

เครื่องมือบูรณาการเช่นทีมข้ามสายงานกองกำลังงานและการประชุมระหว่างแผนกมีประโยชน์เท่าเทียมกัน ตัวอย่างเช่นเมื่อใน บริษัท ใด บริษัท หนึ่งเกิดความขัดแย้งระหว่างหน่วยงานที่พึ่งพาซึ่งกันและกัน - ฝ่ายขายและฝ่ายผลิต - ครบกำหนด - บริการระดับกลางถูกจัดขึ้นเพื่อประสานงานปริมาณคำสั่งซื้อและการขาย

เป้าหมายที่ครอบคลุมทั่วทั้งองค์กร การดำเนินการตามเป้าหมายเหล่านี้อย่างมีประสิทธิผลต้องอาศัยความพยายามร่วมกันของพนักงานแผนกหรือทีมงานตั้งแต่สองคนขึ้นไป แนวคิดเบื้องหลังเทคนิคนี้คือการชี้นำความพยายามของผู้เข้าร่วมทั้งหมดไปสู่เป้าหมายร่วมกัน

โครงสร้างของระบบการให้รางวัล รางวัลสามารถใช้เป็นวิธีการจัดการความขัดแย้งโดยการมีอิทธิพลต่อผู้คนเพื่อหลีกเลี่ยงผลที่ไม่สมบูรณ์ คนที่มีส่วนร่วมในการบรรลุเป้าหมายข้ามองค์กรช่วยเหลือองค์กรอื่น ๆ และพยายามแก้ไขปัญหาในลักษณะองค์รวมควรได้รับรางวัลตอบแทนด้วยการขอบคุณโบนัสการยอมรับหรือการเลื่อนตำแหน่ง มีความสำคัญเท่าเทียมกันที่ระบบการให้รางวัลจะไม่ให้รางวัลกับพฤติกรรมที่ไม่สร้างสรรค์โดยบุคคลหรือกลุ่ม

การใช้ระบบการให้รางวัลอย่างเป็นระบบและประสานกันเพื่อให้รางวัลแก่ผู้ที่มีส่วนร่วมในการบรรลุเป้าหมายขององค์กรช่วยให้ผู้คนเข้าใจว่าพวกเขาควรปฏิบัติอย่างไรในสถานการณ์ความขัดแย้งเพื่อให้เป็นไปตามความปรารถนาของผู้บริหาร

3 รูปแบบการแก้ไขความขัดแย้งระหว่างบุคคล

การหลบหลีก ลักษณะนี้หมายความว่าบุคคลพยายามหลีกหนีจากความขัดแย้ง จุดยืนของเขาคือไม่เข้าไปในสถานการณ์ที่กระตุ้นให้เกิดความขัดแย้งไม่เข้าสู่การอภิปรายในประเด็นที่เต็มไปด้วยความขัดแย้ง จากนั้นคุณไม่ต้องมาอยู่ในสภาวะตื่นเต้นแม้ว่าคุณจะมีส่วนร่วมในการแก้ปัญหาก็ตาม

การปรับให้เรียบ ด้วยรูปแบบนี้บุคคลนั้นเชื่อมั่นว่าไม่จำเป็นต้องโกรธเพราะ "เราทุกคนเป็นทีมที่มีความสุขและเรือไม่ควรโยก" ตัวแทนที่ทำให้ราบรื่นดังกล่าวพยายามที่จะไม่เปิดเผยสัญญาณของความขัดแย้งโดยดึงดูดความต้องการความเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกัน แต่ในการดำเนินการดังกล่าวคุณสามารถลืมปัญหาที่อยู่เบื้องหลังความขัดแย้งไปได้ ผลก็คืออาจมี แต่ความสงบ แต่ปัญหาจะยังคงอยู่ซึ่งในที่สุดก็จะเกิด "การระเบิด" ขึ้น

การบังคับ... ภายในรูปแบบนี้พยายามบังคับให้ผู้คนยอมรับมุมมองของตนโดยไม่เสียค่าใช้จ่ายใด ๆ คนที่พยายามทำเช่นนี้จะไม่สนใจความคิดเห็นของผู้อื่นโดยปกติจะมีพฤติกรรมก้าวร้าวมีอิทธิพลต่อผู้อื่นที่เขาใช้อำนาจผ่านการบีบบังคับ รูปแบบนี้สามารถใช้ได้ผลเมื่อผู้นำมีอำนาจเหนือผู้ใต้บังคับบัญชา แต่ไม่สามารถระงับความคิดริเริ่มของผู้ใต้บังคับบัญชาได้ทำให้มีความเป็นไปได้สูงที่จะตัดสินใจผิดพลาดเนื่องจากมีการนำเสนอมุมมองเพียงมุมมองเดียว อาจทำให้เกิดความไม่พอใจโดยเฉพาะอย่างยิ่งในหมู่พนักงานที่อายุน้อยและมีการศึกษาสูง

ประนีประนอม... ลักษณะนี้มีลักษณะโดยยอมรับมุมมองของอีกฝ่าย แต่เพียงบางส่วนเท่านั้น ความสามารถในการประนีประนอมมีมูลค่าสูงในสถานการณ์การบริหารจัดการเนื่องจากช่วยลดความประสงค์ที่ไม่ดีซึ่งมักจะทำให้สามารถแก้ไขความขัดแย้งได้อย่างรวดเร็วเพื่อความพึงพอใจของทั้งสองฝ่าย อย่างไรก็ตามการใช้การประนีประนอมในระยะเริ่มต้นในความขัดแย้งในประเด็นสำคัญสามารถลดระยะเวลาในการค้นหาทางเลือกอื่น ๆ ได้

แนวทางแก้ไขปัญหา... รูปแบบนี้เป็นการรับรู้ถึงความแตกต่างของความคิดเห็นและความเต็มใจที่จะทำความคุ้นเคยกับมุมมองที่แตกต่างกันเพื่อที่จะเข้าใจสาเหตุของความขัดแย้งและค้นหาแนวทางการดำเนินการที่ทุกฝ่ายยอมรับได้ คนที่ใช้รูปแบบนี้ไม่ได้พยายามที่จะบรรลุเป้าหมายโดยให้คนอื่นเสียค่าใช้จ่าย แต่กำลังมองหาทางออกที่ดีที่สุด รูปแบบนี้มีประสิทธิผลสูงสุดในการแก้ปัญหาขององค์กร

การสนทนาเป็นตัวแทนของการสื่อสารในวงกว้างซึ่งครอบคลุมหลาย ๆ ด้านของกิจกรรมของแต่ละบุคคล ในฐานะที่เป็นวิธีการในการแก้ไขความขัดแย้งการเจรจาเป็นชุดของเทคนิคทางยุทธวิธีที่มุ่งเป้าไปที่การหาทางออกที่ยอมรับร่วมกันสำหรับฝ่ายที่ขัดแย้งกัน

เพื่อให้การเจรจาเป็นไปได้ต้องปฏิบัติตามเงื่อนไขบางประการ:

• - การดำรงอยู่ของการพึ่งพาซึ่งกันและกันของฝ่ายที่เกี่ยวข้องในความขัดแย้ง
• - การไม่มีความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญในความสามารถ (ความแข็งแกร่ง) ของเรื่องของความขัดแย้ง
• - การปฏิบัติตามขั้นตอนของการพัฒนาความขัดแย้งกับความเป็นไปได้ของการเจรจา
• - การมีส่วนร่วมในการเจรจาของฝ่ายที่สามารถตัดสินใจได้จริงในสถานการณ์ปัจจุบัน

ความขัดแย้งแต่ละครั้งต้องผ่านหลายขั้นตอนในการพัฒนา ในบางครั้งการเจรจาอาจไม่ได้รับการยอมรับเนื่องจากยังเร็วเกินไปในขณะที่บางครั้งการเจรจาต่อรองจะสายเกินไปที่จะเริ่มต้นและจากนั้นจะมีเพียงการตอบโต้เชิงรุกเท่านั้น

เป็นที่เชื่อกันว่าขอแนะนำให้เจรจาเฉพาะกับกองกำลังที่มีอำนาจในสถานการณ์ปัจจุบันและสามารถมีอิทธิพลต่อผลลัพธ์ของเหตุการณ์ได้ มีหลายกลุ่มที่ผลประโยชน์ได้รับผลกระทบจากความขัดแย้ง:

• - กลุ่มหลัก - ผลประโยชน์ส่วนตัวของพวกเขาได้รับผลกระทบพวกเขาเองก็มีส่วนร่วมในความขัดแย้ง แต่ความเป็นไปได้ของการเจรจาที่ประสบความสำเร็จไม่ได้ขึ้นอยู่กับกลุ่มเหล่านี้เสมอไป
• - กลุ่มรอง - ผลประโยชน์ของพวกเขาได้รับผลกระทบ แต่กองกำลังเหล่านี้ไม่พยายามที่จะแสดงความสนใจอย่างเปิดเผยการกระทำของพวกเขาจะถูกซ่อนไว้จนกว่าจะถึงเวลาหนึ่ง นอกจากนี้ยังอาจมีกองกำลังที่สามซึ่งสนใจในความขัดแย้ง แต่ยิ่งซ่อนเร้น

การเจรจาที่จัดอย่างถูกต้องต้องผ่านหลายขั้นตอนตามลำดับ:

• - การเตรียมการสำหรับการเริ่มต้นการเจรจา (ก่อนการเปิดการเจรจา)
• - การเลือกตำแหน่งเบื้องต้น (ข้อความเริ่มต้นของผู้เข้าร่วมเกี่ยวกับตำแหน่งของพวกเขาในการเจรจาเหล่านี้)
• - ค้นหาวิธีการแก้ปัญหาที่ยอมรับร่วมกัน (การต่อสู้ทางจิตวิทยาการสร้างตำแหน่งที่แท้จริงของฝ่ายตรงข้าม)
• - เสร็จสิ้น (ทางออกจากวิกฤตหรือการหยุดชะงักของการเจรจา)
• - เพื่อลดความรุนแรงและแก้ไขความขัดแย้งวิธีการที่เกี่ยวข้องกับ:
• - ด้วยแรงกดดันด้านการบริหารที่เพิ่มขึ้น (แรงกดดันจากเจ้าหน้าที่) ในด้านที่ขัดแย้งกันจากผู้บริหารระดับสูง
• - มีการเปลี่ยนแปลงลำดับการใช้จ่ายหรือการแจกจ่ายทรัพยากร
• - ด้วยการเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยีการผลิตหรือการสลายตัว (การแยก) ของเทคโนโลยีและการกระจายระหว่างแผนกโครงสร้าง
• - ด้วยการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างขององค์กรด้วยการแจกจ่ายหน้าที่ในภายหลัง (รวมถึงการรวมหรือการแบ่งส่วนงานออกเป็นส่วน ๆ )
• - ด้วยการแนะนำลิงก์การรวมพิเศษ: ผู้จัดการทั่วไปภัณฑารักษ์ ฯลฯ

ผู้จัดการสามารถเพิ่มโอกาสในการแก้ไขความขัดแย้งร่วมกันได้อย่างมีนัยสำคัญหากเมื่อพูดถึงความขัดแย้งพฤติกรรมของเขาทำให้ชัดเจนว่าเขาถือว่าความขัดแย้งที่สร้างสรรค์เป็นปรากฏการณ์ปกติและการมีส่วนร่วมในการแก้ปัญหาของพวกเขาไม่ได้เป็นพลังที่โดดเด่น

รายการกฎต่อไปนี้เป็นแนวทางสำหรับพฤติกรรมที่ต่อต้านการเกิดขึ้นของความขัดแย้ง

กฎพื้นฐาน:

• - รับรู้ซึ่งกันและกัน
• - ฟังโดยไม่ขัดจังหวะ
• - แสดงให้เห็นถึงความเข้าใจในบทบาทของอีกฝ่าย
• - ค้นหาว่าอีกฝ่ายรับรู้ความขัดแย้งอย่างไรเขารู้สึกอย่างไรในเวลาเดียวกัน
• - กำหนดหัวข้อสนทนาให้ชัดเจน
• - สร้างมุมมองร่วมกัน
• - ค้นหาสิ่งที่แยกคุณออกจากกัน
• - หลังจากนั้นให้บรรยายเนื้อหาของความขัดแย้งอีกครั้ง
• - มองหาวิธีแก้ปัญหาทั่วไป
• - ใช้คำพูดทั่วไป

• 1 รับรู้ถึงการมีอยู่ของความขัดแย้งเช่น ยอมรับการมีเป้าหมายและวิธีการของฝ่ายตรงข้ามระบุผู้เข้าร่วมเหล่านี้ด้วยตนเอง ในทางปฏิบัติปัญหาเหล่านี้ไม่ใช่เรื่องง่ายที่จะแก้ไขมันอาจเป็นเรื่องยากที่จะยอมรับและประกาศออกมาดัง ๆ ว่าคุณกำลังขัดแย้งกับพนักงานในบางประเด็น บางครั้งความขัดแย้งมีอยู่เป็นเวลานานผู้คนต้องทนทุกข์ทรมาน แต่ไม่มีการยอมรับอย่างเปิดเผยทุกคนเลือกรูปแบบพฤติกรรมของตนเองและมีอิทธิพลต่ออีกฝ่าย แต่ไม่มีการพูดคุยร่วมกันและหาทางออกจากสถานการณ์
• 2 กำหนดความเป็นไปได้ของการเจรจา หลังจากรับรู้ถึงการมีอยู่ของความขัดแย้งและความเป็นไปไม่ได้ที่จะแก้ไข“ ทันที” ขอแนะนำให้ตกลงเกี่ยวกับความเป็นไปได้ในการจัดการเจรจาและชี้แจงว่าการเจรจาใดมีหรือไม่มีคนกลางและใครสามารถเป็นคนกลางที่เหมาะสมกับทั้งสองฝ่ายอย่างเท่าเทียมกัน
• 3 ยอมรับขั้นตอนการเจรจา กำหนดว่าการเจรจาจะเริ่มที่ไหนเมื่อไรและอย่างไรเช่น กำหนดเงื่อนไขสถานที่ขั้นตอนการเจรจาเวลาเริ่มกิจกรรมร่วมกัน
• 4 ระบุช่วงของปัญหาที่ประกอบกันเป็นประเด็นของความขัดแย้ง ความท้าทายหลักคือการกำหนดในแง่ที่ใช้ร่วมกันว่าอะไรคือเรื่องของความขัดแย้งและสิ่งที่ไม่ใช่ ในขั้นตอนนี้จะมีการพัฒนาแนวทางร่วมในการแก้ไขปัญหาตำแหน่งของฝ่ายต่างๆจะถูกกำหนดจุดที่มีความขัดแย้งมากที่สุดและจุดบรรจบของตำแหน่งที่เป็นไปได้จะถูกกำหนด
• 5 พัฒนาตัวเลือกสำหรับโซลูชัน เมื่อทำงานร่วมกันทั้งสองฝ่ายจะเสนอทางเลือกต่างๆสำหรับการแก้ปัญหาพร้อมการคำนวณต้นทุนสำหรับแต่ละฝ่ายโดยคำนึงถึงผลที่ตามมา
• 6 ตัดสินใจตกลงกัน หลังจากพิจารณาตัวเลือกที่เป็นไปได้หลายอย่างด้วยการหารือร่วมกันและหากทั้งสองฝ่ายบรรลุข้อตกลงขอแนะนำให้ส่งการตัดสินใจโดยทั่วไปนี้เป็นลายลักษณ์อักษร: การพูดคุยกันการลงมติข้อตกลงความร่วมมือ ฯลฯ ในกรณีที่ยากหรือวิกฤตโดยเฉพาะเอกสารที่เป็นลายลักษณ์อักษรจะถูกจัดทำขึ้นหลังจากแต่ละขั้นตอน การเจรจา
• 7 นำการตัดสินใจไปใช้ในทางปฏิบัติหากกระบวนการของการดำเนินการร่วมกันสิ้นสุดลงด้วยการยอมรับการตัดสินใจที่ไตร่ตรองไว้เป็นอย่างดีแล้วและไม่มีอะไรเกิดขึ้นและไม่เปลี่ยนแปลงสถานการณ์นี้อาจกลายเป็นตัวจุดชนวนของความขัดแย้งอื่น ๆ ที่แข็งแกร่งและยาวนานขึ้น สาเหตุที่ก่อให้เกิดความขัดแย้งครั้งแรกไม่ได้หายไป แต่ทวีความรุนแรงขึ้นจากคำสัญญาที่ไม่บรรลุผลเท่านั้น การเจรจาใหม่จะยากขึ้นมาก

เรานำเสนอวารสารที่ตีพิมพ์โดย "Academy of Natural Sciences"

โครงสร้าง: ส่งผลกระทบต่อผู้มีส่วนร่วมในความขัดแย้งในองค์กรที่เกิดจากการกระจายหน้าที่สิทธิและความรับผิดชอบที่ไม่ถูกต้องการจัดระเบียบการทำงานที่ไม่ดีความไม่เป็นธรรมของระบบแรงจูงใจและสิ่งจูงใจสำหรับพนักงานเป็นต้น เป้าหมายการสร้างระบบรางวัลเสียง:

ชี้แจงข้อกำหนดงาน ถือเป็นวิธีการป้องกันและแก้ไขความขัดแย้งที่ได้ผลดีที่สุดวิธีหนึ่ง พนักงานแต่ละคนต้องเข้าใจหน้าที่ความรับผิดชอบและสิทธิของตนอย่างชัดเจน วิธีการนี้ใช้บนพื้นฐานของการจัดทำคำอธิบายลักษณะงานที่เกี่ยวข้อง (รายละเอียดงาน) และการพัฒนาเอกสารเกี่ยวกับการกระจายหน้าที่สิทธิและความรับผิดชอบตามระดับการจัดการ

ใช้กลไกการประสานงาน คือการมีส่วนเกี่ยวข้องกับการแบ่งโครงสร้างขององค์กรและเจ้าหน้าที่ในกระบวนการจัดการหากจำเป็นเพื่อแทรกแซงความขัดแย้งและช่วยในการแก้ไขข้อพิพาทระหว่างคู่กรณีในความขัดแย้ง กลไกที่พบบ่อยที่สุด ได้แก่ ลำดับชั้นของอำนาจซึ่งช่วยเพิ่มความคล่องตัวในการปฏิสัมพันธ์ของผู้คนการตัดสินใจและกระแสข้อมูลภายในองค์กร หากมีความเห็นที่ไม่ตรงกันในมุมมองของพนักงานในประเด็นใดความขัดแย้งนี้สามารถหลีกเลี่ยงได้โดยติดต่อผู้จัดการทั่วไปพร้อมข้อเสนอเพื่อทำการตัดสินใจที่จำเป็น หลักการของคำสั่งคนเดียวช่วยให้ใช้ลำดับชั้นในการจัดการสถานการณ์ความขัดแย้งได้ง่ายขึ้นเนื่องจากผู้ใต้บังคับบัญชามีหน้าที่ต้องปฏิบัติตามการตัดสินใจของผู้นำ

การพัฒนาหรือปรับแต่งเป้าหมายขององค์กรช่วยให้คุณสามารถรวมความพยายามของพนักงานทุกคนในองค์กรนำพวกเขาไปสู่การแก้ปัญหาในการปฏิบัติงาน การสร้างระบบการให้รางวัลที่มีชื่อเสียงสามารถใช้ในการจัดการสถานการณ์ความขัดแย้งได้เช่นกันเนื่องจากรางวัลที่ยุติธรรมมีอิทธิพลในเชิงบวกต่อพฤติกรรมของผู้คนและหลีกเลี่ยงความขัดแย้งที่ทำลายล้าง สิ่งสำคัญคือระบบการให้รางวัลจะต้องไม่ส่งเสริมพฤติกรรมเชิงลบของบุคคลหรือกลุ่มบุคคล

วิธีการสร้างระบบรางวัล การให้รางวัลสามารถใช้เป็นวิธีการจัดการความขัดแย้งโดยมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของผู้คนเพื่อหลีกเลี่ยงผลกระทบที่ผิดปกติ สิ่งสำคัญคือระบบจะให้รางวัลเฉพาะพฤติกรรมการผลิตที่จำเป็นเท่านั้นเป็นที่เข้าใจได้และพนักงานมองว่ายุติธรรม

29. วิธีจัดการความขัดแย้ง: ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล.

ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล:จัดให้มีความจำเป็นในการเลือกรูปแบบของอิทธิพลที่เพียงพอในขั้นตอนของสถานการณ์ความขัดแย้งหรือการปรับใช้ความขัดแย้งเพื่อแก้ไขรูปแบบพฤติกรรมส่วนบุคคลของผู้เข้าร่วมเพื่อป้องกันความเสียหายต่อผลประโยชน์ส่วนตัว นอกเหนือจากรูปแบบดั้งเดิมของพฤติกรรมความขัดแย้งซึ่งรวมถึงการเข้าพัก (การปฏิบัติตาม) การเบี่ยงเบนการเผชิญหน้าความร่วมมือและการประนีประนอมสิ่งที่ควรค่าแก่การให้ความสำคัญกับการบีบบังคับและการแก้ปัญหา:

- การหลีกเลี่ยง (ความปรารถนาของบุคคลไม่เพียง แต่จะไม่เข้าสู่สถานการณ์ความขัดแย้งเท่านั้นการปฏิเสธที่จะหารือเกี่ยวกับปัญหา

- การทำให้ราบรื่น (แสดงออกในระบบของการขอโทษสัญญาเหตุผลการทำให้ราบรื่นเป็นการแสดงให้เห็นถึงการเชื่อฟังตกลงกับข้อเรียกร้องที่นำเสนอ แต่ "การทำให้ราบรื่น" ไม่ได้เจาะลึกถึงสาระสำคัญของปัญหาไม่พยายามทำความเข้าใจในประเด็นของความขัดแย้งเพราะเขาจะไม่ทำตามสัญญาเขาเรียกร้องความต้องการความเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกัน (“ คุณไม่ควรโกรธเรารักกันมาก”“ เราทุกคนเป็นทีมเดียวกัน”) ด้วยเหตุนี้ความสงบและความสามัคคีในความสัมพันธ์จึงเกิดขึ้นได้ แต่ในช่วงเวลาสั้น ๆ )

- การบีบบังคับ (ใช้โดยผู้ริเริ่มความขัดแย้งเนื่องจากนี่คือการปราบปรามพันธมิตรของเขาโดยไม่สนใจความคิดเห็นของเขา)

- การประนีประนอม (นี่คือข้อตกลงที่บรรลุโดยการให้สัมปทานซึ่งกันและกันมีส่วนช่วยในการขจัดปัญหาทุกคนได้รับบางส่วนในสิ่งที่เขาต้องการการประนีประนอมคือการอภิปรายความคิดเห็นอย่างเปิดเผยตำแหน่งที่มุ่งเป้าไปที่การหาทางออกที่ยอมรับและสะดวกที่สุดสำหรับทั้งสองฝ่าย)

- การแก้ปัญหา (ความร่วมมือ) (ความร่วมมือเป็นทางออกจากสถานการณ์ความขัดแย้งเมื่อทุกคนชนะทุกคนจะได้รับสิ่งที่ต้องการ)

วิธีการจัดการความขัดแย้งมีหลายวิธี โดยใหญ่แล้วพวกเขาสามารถแบ่งออกเป็นหลายกลุ่มซึ่งแต่ละกลุ่มมีสาขาการใช้งานของตัวเอง:

• การรู้จักตัวเอง;
• โครงสร้าง;
• ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล;
• บทสนทนา;
• ตอบโต้การกระทำที่ก้าวร้าว

วิธีการระหว่างบุคคล ส่งผลกระทบต่อแต่ละบุคคลและประกอบด้วยองค์กรที่ถูกต้องของพฤติกรรมของตนเองในความสามารถในการแสดงมุมมองของพวกเขาโดยไม่ก่อให้เกิดปฏิกิริยาป้องกันจากฝ่ายตรงข้าม วิธีการถ่ายโอนไปยังบุคคลอื่นหรือทัศนคตินั้นไปยังเรื่องบางเรื่องโดยไม่มีข้อกล่าวหาและข้อเรียกร้อง แต่เพื่อให้อีกฝ่ายเปลี่ยนทัศนคติของเขา (วิธีที่เรียกว่า "I-statement") มักใช้ วิธีนี้ช่วยให้บุคคลสามารถป้องกันตำแหน่งโดยไม่เปลี่ยนคู่ต่อสู้ให้เป็นฝ่ายตรงข้าม “ I-statement” มีผลอย่างยิ่งเมื่อบุคคลนั้นโกรธไม่พอใจ ช่วยให้คุณสามารถแสดงความคิดเห็นของคุณเกี่ยวกับสถานการณ์ปัจจุบันเพื่อแสดงบทบัญญัติพื้นฐาน วิธีนี้มีประโยชน์อย่างยิ่งเมื่อบุคคลต้องการสื่อถึงคนอื่น แต่ไม่ต้องการให้เขารับรู้ในแง่ลบและโจมตีต่อไป

วิธีการโครงสร้าง ส่งผลกระทบต่อผู้เข้าร่วมส่วนใหญ่ในความขัดแย้งในองค์กรที่เกิดจากการกระจายหน้าที่สิทธิและความรับผิดชอบที่ไม่ถูกต้ององค์กรการทำงานที่ไม่ดีระบบแรงจูงใจและสิ่งจูงใจที่ไม่เป็นธรรมสำหรับพนักงาน ฯลฯ วิธีการเหล่านี้รวมถึง: การชี้แจงข้อกำหนดงานการใช้กลไกการประสานงาน การชี้แจงวัตถุประสงค์ขององค์กรการจัดตั้งระบบรางวัลเสียง:

1. ชี้แจงข้อกำหนดงาน เป็นวิธีการป้องกันและแก้ไขความขัดแย้งที่ได้ผลที่สุดวิธีหนึ่ง พนักงานแต่ละคนต้องเข้าใจอย่างชัดเจนว่าหน้าที่ความรับผิดชอบและสิทธิของเขาคืออะไร วิธีการนี้ถูกนำไปใช้โดยการจัดทำรายละเอียดงานที่เหมาะสม (รายละเอียดงาน) และการพัฒนาเอกสารเกี่ยวกับการกระจายหน้าที่สิทธิและความรับผิดชอบตามระดับการจัดการ
2. ใช้กลไกการประสานงาน คือการเกี่ยวข้องกับการแบ่งโครงสร้างขององค์กรหรือเจ้าหน้าที่ที่สามารถแทรกแซงความขัดแย้งและช่วยแก้ไขข้อพิพาทระหว่างคู่ขัดแย้งได้หากจำเป็น หนึ่งในกลไกที่พบบ่อยที่สุดคือลำดับชั้นของอำนาจซึ่งสั่งการปฏิสัมพันธ์ของผู้คนการตัดสินใจและกระแสข้อมูลภายในองค์กร หากพนักงานมีความเห็นไม่ตรงกันในบางประเด็นความขัดแย้งสามารถหลีกเลี่ยงได้โดยติดต่อผู้จัดการทั่วไปพร้อมข้อเสนอเพื่อทำการตัดสินใจที่จำเป็น หลักการของคำสั่งคนเดียวทำให้ง่ายต่อการใช้ลำดับชั้นในการจัดการสถานการณ์ความขัดแย้งเนื่องจากผู้ใต้บังคับบัญชามีหน้าที่ต้องปฏิบัติตามการตัดสินใจของผู้นำ
3. การพัฒนาหรือปรับแต่งเป้าหมายขององค์กร ช่วยให้คุณสามารถรวมความพยายามของพนักงานทุกคนในองค์กรสั่งให้พวกเขาบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้
4. สร้างระบบรางวัลเสียง ยังสามารถใช้เพื่อจัดการสถานการณ์ความขัดแย้งเนื่องจากรางวัลที่ยุติธรรมมีอิทธิพลในเชิงบวกต่อพฤติกรรมของผู้คนและหลีกเลี่ยงความขัดแย้งที่ทำลายล้าง สิ่งสำคัญคือระบบการให้รางวัลจะไม่ให้รางวัลกับพฤติกรรมเชิงลบจากบุคคลหรือกลุ่ม

วิธีการระหว่างบุคคล แนะนำว่าเมื่อสร้างสถานการณ์ความขัดแย้งหรือจุดเริ่มต้นของการปรับใช้ความขัดแย้งเองผู้เข้าร่วมจำเป็นต้องเลือกรูปแบบลักษณะของพฤติกรรมต่อไปเพื่อลดความเสียหายต่อผลประโยชน์ของตนให้น้อยที่สุด นอกเหนือจากรูปแบบพื้นฐานของพฤติกรรมที่ขัดแย้งกันเช่นการรองรับ (ยอม) การหลีกเลี่ยงการเผชิญหน้าความร่วมมือและการประนีประนอมควรให้ความสนใจกับการบีบบังคับและการแก้ปัญหา

การบีบบังคับหมายถึงการพยายามบังคับให้ใครบางคนยอมรับมุมมองของตนโดยไม่เสียค่าใช้จ่ายใด ๆ คนที่พยายามทำเช่นนี้โดยไม่สนใจความคิดเห็นของผู้อื่น บุคคลที่ใช้แนวทางนี้มักจะมีพฤติกรรมก้าวร้าวและใช้อำนาจผ่านการบีบบังคับเพื่อชักจูงผู้อื่น ข้อเสียของรูปแบบนี้คือการยับยั้งความคิดริเริ่มของผู้ใต้บังคับบัญชาทำให้เกิดความเป็นไปได้มากขึ้นที่จะไม่นำปัจจัยสำคัญบางอย่างมาพิจารณาเนื่องจากมีการนำเสนอเพียงมุมมองเดียว ลักษณะนี้อาจทำให้เกิดความขุ่นเคืองโดยเฉพาะอย่างยิ่งในกลุ่มพนักงานที่อายุน้อยกว่าและมีการศึกษาสูงกว่า

การแก้ปัญหาหมายถึงการตระหนักถึงความแตกต่างของความคิดเห็นและความเต็มใจที่จะทำความคุ้นเคยกับมุมมองที่แตกต่างกันเพื่อที่จะเข้าใจสาเหตุของความขัดแย้งและค้นหาแนวทางการดำเนินการที่ทุกฝ่ายยอมรับได้ คนที่ใช้รูปแบบนี้ไม่ได้พยายามที่จะบรรลุเป้าหมายของตนโดยเสียค่าใช้จ่ายของผู้อื่น แต่กำลังมองหาวิธีที่ดีที่สุดในการเอาชนะสถานการณ์ความขัดแย้ง ในสถานการณ์ที่ยากลำบากซึ่งวิธีการที่หลากหลายและข้อมูลที่ถูกต้องเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการตัดสินใจที่ดีควรสนับสนุนให้เกิดความคิดเห็นที่ขัดแย้งกันและจัดการสถานการณ์โดยใช้รูปแบบการแก้ปัญหา

การสนทนาเป็นวิธีการหนึ่งในการแก้ไขความขัดแย้งเป็นชุดของเทคนิคทางยุทธวิธีที่มุ่งเป้าไปที่การหาทางออกที่ยอมรับร่วมกันสำหรับฝ่ายที่ขัดแย้งกัน เพื่อให้การเจรจาเป็นไปได้ต้องปฏิบัติตามเงื่อนไขบางประการ:

• การดำรงอยู่ของการพึ่งพาซึ่งกันและกันของคู่ความขัดแย้ง
• การไม่มีความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญในความสามารถ (อำนาจ) ของฝ่ายที่ขัดแย้ง
• ความสอดคล้องของขั้นตอนของการพัฒนาความขัดแย้งกับความเป็นไปได้ของการเจรจา
• การมีส่วนร่วมในการเจรจาของฝ่ายที่สามารถตัดสินใจในสถานการณ์ปัจจุบัน

ตอบโต้การกระทำที่ก้าวร้าว - วิธีการที่ไม่พึงปรารถนาอย่างยิ่งสำหรับการเอาชนะสถานการณ์ความขัดแย้ง การใช้วิธีการเหล่านี้นำไปสู่การแก้ไขสถานการณ์ความขัดแย้งจากจุดแข็งรวมถึงการใช้กำลังดุร้ายและความรุนแรง อย่างไรก็ตามมีสถานการณ์ที่สามารถแก้ไขความขัดแย้งได้ด้วยวิธีการเหล่านี้เท่านั้น

***
การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่ามีสามทิศทาง (วิธีการ) ของการจัดการความขัดแย้ง:

• หลีกเลี่ยงความขัดแย้ง
• การปราบปรามความขัดแย้ง
• การจัดการความขัดแย้งที่แท้จริง

แต่ละพื้นที่เหล่านี้ดำเนินการโดยใช้วิธีพิเศษ ลองพิจารณาบางส่วนของพวกเขา

หลีกเลี่ยงความขัดแย้ง... ข้อดีของวิธีนี้คือมักจะตัดสินใจอย่างทันท่วงที วิธีนี้ใช้เมื่อความขัดแย้งนี้ไม่จำเป็นเมื่อไม่เหมาะสมกับสถานการณ์ในองค์กรหรือค่าใช้จ่ายของความขัดแย้งที่อาจเกิดขึ้นนั้นสูงมาก ขอแนะนำให้ใช้ในกรณี:

• ทัศนคติของปัญหาที่เป็นรากฐานของความขัดแย้ง
• การปรากฏตัวของปัญหาที่สำคัญกว่าที่ต้องการการแก้ปัญหา
• ความจำเป็นในการทำให้ความปรารถนาที่อักเสบเย็นลง
• จำเป็นต้องมีเวลารวบรวมข้อมูลที่จำเป็นและหลีกเลี่ยงการตัดสินใจในทันที
• เชื่อมต่อกองกำลังอื่นเพื่อแก้ไขความขัดแย้ง
• กลัวฝั่งตรงข้ามหรือความขัดแย้งที่กำลังจะเกิดขึ้น
• เมื่อถึงเวลาของความขัดแย้งที่กำลังจะเกิดขึ้นนั้นโชคร้าย

รูปแบบของวิธีการหลีกเลี่ยงความขัดแย้งคือวิธีการเฉยเมย ด้วยวิธีนี้การพัฒนาของเหตุการณ์เป็นไปตามกาลเวลาเป็นไปตามกระแสโดยธรรมชาติ การอยู่เฉยเป็นสิ่งที่ชอบธรรมในเงื่อนไขของความไม่แน่นอนโดยสิ้นเชิงเมื่อไม่สามารถคาดการณ์ทางเลือกสำหรับการพัฒนาของเหตุการณ์เพื่อทำนายผลที่ตามมาได้

รูปแบบอื่นของวิธีนี้คือสัมปทานหรือที่พัก ในกรณีนี้ฝ่ายหนึ่งให้สัมปทานโดยลดข้อกำหนดของตัวเอง วิธีนี้ใช้เมื่อฝ่ายหนึ่งพบว่าตัวเองผิด เมื่อเรื่องของการชนมีความสำคัญมากกว่าในด้านอื่น ๆ หากจำเป็นต้องลดการสูญเสียให้น้อยที่สุดเมื่อความเหนือกว่าอยู่อีกด้านหนึ่งอย่างชัดเจน ฯลฯ

การระงับความขัดแย้ง ในทางกลับกันเกี่ยวข้องกับการใช้วิธีการต่างๆ ตัวอย่างเช่นวิธีการดำเนินการแอบแฝงใช้ในกรณีที่:

• ความบังเอิญของสถานการณ์ทำให้ความขัดแย้งเป็นไปไม่ได้
• ไม่มีความปรารถนาที่จะจัดการกับความขัดแย้งอย่างเปิดเผยเนื่องจากกลัวว่าจะเสียหน้า
• เป็นไปไม่ได้ที่เหตุผลใดเหตุผลหนึ่งจะเกี่ยวข้องกับฝ่ายตรงข้ามในการต่อต้านอย่างแข็งขัน
• ความไม่สมดุลของอำนาจการขาดความเท่าเทียมกันในทรัพยากรของฝ่ายที่ขัดแย้งกันทำให้ฝ่ายที่อ่อนแอกว่ามีความเสี่ยงเพิ่มขึ้นหรือก่อให้เกิดต้นทุนที่ไม่จำเป็น

เทคนิคที่ใช้ในกรณีเหล่านี้รวมถึง "สุภาพบุรุษ" และอยู่ห่างไกลจากรูปแบบของอิทธิพลในด้านตรงข้าม อาจมีการเจรจาเบื้องหลังและนโยบายแบ่งแยกและปกครอง ไม่ใช่เรื่องแปลกที่จะสร้างอุปสรรคเพิ่มเติมในรูปแบบของการต่อต้านแบบแฝงหรือแบบเปิดเผย

***
อัลกอริทึมทั่วไป ต่อผลกระทบต่อสถานการณ์ความขัดแย้งสามารถลดลงได้ดังต่อไปนี้

1. รับทราบการมีอยู่ของความขัดแย้งนั่นคือการปรากฏตัวของเป้าหมายที่เป็นปฏิปักษ์วิธีการของฝ่ายตรงข้ามเพื่อกำหนดผู้เข้าร่วมในความขัดแย้ง ในทางปฏิบัติปัญหาเหล่านี้แก้ไขได้ไม่ง่ายนักอาจเป็นเรื่องยากที่จะยอมรับและประกาศดัง ๆ ว่าคุณอยู่ในภาวะขัดแย้งกับพนักงานในทุกประเด็น บางครั้งความขัดแย้งมีอยู่เป็นเวลานานผู้คนต้องทนทุกข์ทรมาน แต่ไม่มีการยอมรับอย่างเปิดเผย แต่ละคนเลือกรูปแบบพฤติกรรมของตนต่ออีกฝ่าย แต่ไม่มีการอภิปรายร่วมกันและค้นหาทางออกจากสถานการณ์นี้
2. กำหนดความเป็นไปได้ของการเจรจา... หลังจากรับรู้ถึงการมีอยู่ของความขัดแย้งและความเป็นไปไม่ได้ที่จะแก้ไขได้อย่างรวดเร็วขอแนะนำให้ตกลงเกี่ยวกับความเป็นไปได้ในการจัดการเจรจาและชี้แจงว่าการเจรจาใด: มีหรือไม่มีคนกลาง ที่สามารถเป็นคนกลางที่เหมาะสมกับฝ่ายที่ขัดแย้งกัน
3. ยอมรับขั้นตอนการเจรจา: เพื่อกำหนดว่าการเจรจาจะเริ่มขึ้นที่ไหนเมื่อใดและอย่างไรกล่าวคือกำหนดเงื่อนไขสถานที่ขั้นตอนการเจรจาเวลาที่เริ่มการสนทนาร่วมกัน
4. ระบุช่วงของปัญหาที่ประกอบกันเป็นประเด็นของความขัดแย้ง... ปัญหาคือการพิจารณาว่าอะไรคือประเด็นของความขัดแย้งและสิ่งที่ไม่ใช่ ในขั้นตอนนี้จะมีการหาวิธีร่วมกันในการแก้ปัญหาตำแหน่งของฝ่ายต่างๆได้รับการชี้แจงจุดที่ไม่เห็นด้วยมากที่สุดและจุดบรรจบของตำแหน่งที่เป็นไปได้จะถูกกำหนด
5. พัฒนาตัวเลือกโซลูชัน... ฝ่ายที่ขัดแย้งกันเสนอทางเลือกมากมายสำหรับการแก้ปัญหาพร้อมการคำนวณต้นทุนสำหรับแต่ละฝ่ายโดยคำนึงถึงผลที่อาจเกิดขึ้น
6. ตัดสินใจตกลงกัน... อันเป็นผลมาจากการอภิปรายร่วมกันเกี่ยวกับทางเลือกในการตัดสินใจทั้งสองฝ่ายจึงตัดสินใจร่วมกันซึ่งขอแนะนำให้นำเสนอในรูปแบบของการพูดคุยการลงมติข้อตกลงความร่วมมือ ฯลฯ บางครั้งในกรณีที่ยากหรือวิกฤตโดยเฉพาะอย่างยิ่งเอกสารสามารถจัดทำและนำมาใช้เมื่อสิ้นสุดการเจรจาแต่ละขั้นตอน
7. ดำเนินการตัดสินใจในทางปฏิบัติ... ฝ่ายที่ขัดแย้งกันควรคิดหาวิธีจัดระเบียบการดำเนินการตามคำตัดสินกำหนดงานของแต่ละฝ่ายที่ขัดแย้งกันในการดำเนินการตามผลของการเจรจาแก้ไขในการตัดสินใจที่ตกลงกัน การไม่สามารถคลี่คลายสถานการณ์ความขัดแย้งเข้าใจความผิดพลาดและการคำนวณผิดอาจทำให้เกิดความตึงเครียดอย่างต่อเนื่อง เหตุผลหลักของความขัดแย้งคือผู้คนต้องพึ่งพาซึ่งกันและกันแต่ละคนต้องการความเห็นอกเห็นใจและความเข้าใจสถานที่และการสนับสนุนของอีกฝ่ายคุณต้องการใครสักคนที่จะแบ่งปันความเชื่อของเขา ความขัดแย้งเป็นสัญญาณว่ามีบางอย่างเกิดขึ้นในการสื่อสารหรือมีความขัดแย้งที่สำคัญปรากฏขึ้น

• ความสามารถในการแยกแยะหลักจากรอง ดูเหมือนว่าอะไรจะง่ายกว่า แต่ชีวิตแสดงให้เห็นว่ามันค่อนข้างยากที่จะทำ หากคุณวิเคราะห์สถานการณ์ความขัดแย้งเป็นประจำแรงจูงใจของพฤติกรรมของคุณหากคุณพยายามทำความเข้าใจว่าอะไรสำคัญจริงๆและอะไรเป็นเพียงความทะเยอทะยานคุณสามารถเรียนรู้เพิ่มเติมและมีประสิทธิภาพมากขึ้นเพื่อตัดสิ่งที่ไม่มีนัยสำคัญออกไปเมื่อเวลาผ่านไป
• ความสงบภายใน. หลักการนี้ไม่รวมถึงพลังงานและกิจกรรมของบุคคล ในทางตรงกันข้ามจะช่วยให้คุณมีความกระตือรือร้นมากขึ้นตอบสนองต่อเหตุการณ์และปัญหาต่างๆโดยไม่สูญเสียความสงบแม้ในช่วงเวลาที่สำคัญ ความเงียบสงบภายในเป็นการป้องกันจากสถานการณ์ที่ไม่พึงประสงค์ทั้งหมดในชีวิตช่วยให้บุคคลสามารถเลือกรูปแบบพฤติกรรมที่เหมาะสม
• วุฒิภาวะทางอารมณ์และความยืดหยุ่น: อันที่จริงความสามารถและความเต็มใจที่จะทำหน้าที่อย่างมีค่าควรในสถานการณ์ใด ๆ ในชีวิต
• ความรู้เกี่ยวกับการวัดอิทธิพลต่อเหตุการณ์หมายถึงความสามารถในการหยุดตัวเองและไม่ "กดดัน" หรือในทางกลับกันคือเร่งเหตุการณ์เพื่อ "ควบคุมสถานการณ์" และสามารถตอบสนองต่อเหตุการณ์นั้นได้อย่างเพียงพอ
• ความสามารถในการเข้าถึงปัญหาจากมุมมองที่แตกต่างกันเนื่องจากข้อเท็จจริงที่ว่าเหตุการณ์หนึ่งและเหตุการณ์เดียวกันสามารถประเมินได้หลายวิธีขึ้นอยู่กับตำแหน่งที่รับ หากคุณมองความขัดแย้งจากตำแหน่ง“ ฉัน” ของคุณจะมีการประเมินหนึ่งครั้งและถ้าคุณพยายามมองสถานการณ์เดียวกันจากตำแหน่งของคู่ต่อสู้ทุกอย่างอาจดูแตกต่างกัน สิ่งสำคัญคือต้องสามารถประเมินเปรียบเทียบเชื่อมโยงตำแหน่งต่างๆ
• ความพร้อมสำหรับความประหลาดใจการขาด (หรือการกักขัง) ของพฤติกรรมที่เอนเอียงช่วยให้คุณสร้างใหม่ได้อย่างรวดเร็วทันเวลาและตอบสนองอย่างเพียงพอต่อการเปลี่ยนแปลงในสถานการณ์
• มุ่งมั่นที่จะก้าวข้ามสถานการณ์ปัญหา ตามกฎแล้วสถานการณ์ที่ "แก้ไขไม่ได้" ทั้งหมดสามารถแก้ไขได้ในที่สุดไม่มีสถานการณ์ที่สิ้นหวัง
• การสังเกตซึ่งมีความจำเป็นไม่เพียง แต่ประเมินผู้อื่นและการกระทำของพวกเขาเท่านั้น ปฏิกิริยาอารมณ์และการกระทำที่ไม่จำเป็นหลายอย่างจะหายไปหากคุณเรียนรู้ที่จะสังเกตตัวเองอย่างเป็นกลาง มันง่ายกว่ามากสำหรับคนที่รู้วิธีประเมินความปรารถนาแรงจูงใจแรงจูงใจจากภายนอกอย่างเป็นกลางเพื่อควบคุมพฤติกรรมของเขาโดยเฉพาะในสถานการณ์คับขัน
• การมองการณ์ไกลเป็นความสามารถไม่เพียง แต่เข้าใจตรรกะภายในของเหตุการณ์เท่านั้น แต่ยังมองเห็นมุมมองของการพัฒนาของพวกเขาด้วย การรู้จัก“ อะไรจะนำไปสู่อะไร” ป้องกันความผิดพลาดและพฤติกรรมที่ไม่ถูกต้องป้องกันการก่อตัวของสถานการณ์ความขัดแย้ง
• ความปรารถนาที่จะเข้าใจผู้อื่นความคิดและการกระทำของพวกเขา ในบางกรณีนี่หมายถึงการคืนดีกับพวกเขาในบางกรณี - กำหนดแนวพฤติกรรมของคุณอย่างถูกต้อง ความเข้าใจผิดหลายอย่างในชีวิตประจำวันเกิดขึ้นเพียงเพราะไม่ใช่ทุกคนที่สามารถหรือไม่เอาปัญหามาวางตนแทนคนอื่นอย่างมีสติ ความสามารถในการเข้าใจ (แม้จะไม่ยอมรับ) มุมมองที่ตรงกันข้ามช่วยในการคาดการณ์พฤติกรรมของผู้คนในสถานการณ์ที่กำหนด

Ardalion Kibanov

มีหลายวิธีในการจัดการสถานการณ์ความขัดแย้ง:

1. โครงสร้าง:

• ก) การชี้แจงข้อกำหนดของงาน หนึ่งในแนวทางปฏิบัติในการจัดการที่ดีที่สุดเพื่อป้องกันความขัดแย้งที่ผิดปกติคือการชี้แจงว่าผลลัพธ์ที่คาดหวังจากพนักงานและแผนกแต่ละคน ควรกล่าวถึงพารามิเตอร์ต่างๆเช่นระดับของผลลัพธ์ที่จะบรรลุผู้ให้และผู้ที่ได้รับข้อมูลต่างๆระบบอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบและนโยบายขั้นตอนและกฎเกณฑ์ที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน ยิ่งไปกว่านั้นผู้นำเข้าใจปัญหาทั้งหมดนี้ไม่ใช่เพื่อตัวเอง แต่เพื่อให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเข้าใจดีว่าคาดหวังอะไรจากพวกเขาและในสถานการณ์ใด

• b) การใช้กลไกพิเศษเช่น หากผู้ใต้บังคับบัญชามีความขัดแย้งในประเด็นใด ๆ ดังนั้นเพื่อหลีกเลี่ยงความขัดแย้งพวกเขาหันไปหาเจ้านายทั่วไปขอให้เขาตัดสินใจ ดังนั้น การสร้างลำดับชั้นในการอยู่ใต้บังคับบัญชาขจัดความขัดแย้งในการปฏิสัมพันธ์
• c) การตั้งเป้าหมายแบบตัดขวางขององค์กรเป็นอีกวิธีการเชิงโครงสร้างในการจัดการสถานการณ์เชิงโครงสร้าง การดำเนินการตามเป้าหมายเหล่านี้อย่างมีประสิทธิผลต้องอาศัยความพยายามร่วมกันของพนักงานทีมหรือแผนกตั้งแต่สองคนขึ้นไป แนวคิดที่ฝังอยู่ในเป้าหมายที่สูงขึ้นเหล่านี้คือการชี้นำความพยายามของผู้เข้าร่วมทุกคนเพื่อบรรลุเป้าหมายร่วมกัน
• d) โครงสร้างของระบบการให้รางวัล รางวัลสามารถใช้เป็นวิธีการจัดการความขัดแย้งโดยมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของผู้คนเพื่อหลีกเลี่ยงผลลัพธ์ที่ไม่สมบูรณ์ คนที่มีส่วนร่วมในการบรรลุเป้าหมายข้ามองค์กรช่วยเหลือกลุ่มอื่น ๆ ในองค์กรและพยายามแก้ไขปัญหาในลักษณะองค์รวมควรได้รับรางวัลตอบแทนด้วยการขอบคุณโบนัสการยอมรับหรือการเลื่อนตำแหน่ง มีความสำคัญเท่าเทียมกันที่ระบบการให้รางวัลจะไม่ให้รางวัลกับพฤติกรรมที่ไม่สร้างสรรค์โดยบุคคลหรือกลุ่ม

2. ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล:

• ก) การหลีกเลี่ยง - ลักษณะนี้บ่งบอกถึงการที่บุคคลพยายามหลีกหนีจากความขัดแย้ง ดังที่โรเบิร์ตเบลคและเจนมูตันชี้ให้เห็นวิธีหนึ่งในการแก้ไขความขัดแย้งคือ“ อย่าเข้าสู่สถานการณ์ที่กระตุ้นให้เกิดความขัดแย้งไม่เข้าสู่การอภิปรายในประเด็นที่เต็มไปด้วยความขัดแย้ง ถ้าอย่างนั้นคุณก็ไม่ต้องตกอยู่ในสภาพที่ปั่นป่วนแม้ว่าคุณจะพยายามแก้ปัญหาก็ตาม "

• b) การทำให้เรียบ - ลักษณะนี้มีลักษณะเฉพาะคือพฤติกรรมที่กำหนดโดยความเชื่อที่ว่าคุณไม่ควรโกรธเพราะ "เราทุกคนเป็นทีมที่มีความสุขและไม่ควรโยกเรือ" The Smoother พยายามที่จะไม่เปิดเผยสัญญาณของความขัดแย้งและความขมขื่นโดยเรียกร้องความต้องการความเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกัน น่าเสียดายที่พวกเขาลืมปัญหาที่เป็นรากฐานของความขัดแย้งไปโดยสิ้นเชิง
• c) การบีบบังคับ - ภายใต้กรอบของรูปแบบนี้พยายามที่จะบังคับให้ผู้คนยอมรับมุมมองของพวกเขาด้วยต้นทุนที่เหนือกว่า คนที่พยายามทำเช่นนี้โดยไม่สนใจความคิดเห็นของผู้อื่น คนที่ใช้รูปแบบนี้มักจะมีพฤติกรรมก้าวร้าวและใช้อำนาจผ่านการบีบบังคับเพื่อชักจูงผู้อื่น อาจทำให้เกิดความขุ่นเคืองโดยเฉพาะอย่างยิ่งในหมู่พนักงานที่อายุน้อยและมีการศึกษาสูง
• ง) การประนีประนอม - ลักษณะนี้มีลักษณะโดยยอมรับมุมมองของอีกฝ่าย แต่เพียงบางส่วน ความสามารถในการประนีประนอมมีมูลค่าสูงในสถานการณ์การบริหารจัดการเนื่องจากช่วยลดความประสงค์ที่ไม่ดีและมักให้ความสามารถในการแก้ไขความขัดแย้งอย่างรวดเร็วเพื่อความพึงพอใจของทั้งสองฝ่าย
• จ) การแก้ปัญหาการตระหนักถึงความแตกต่างของความคิดเห็นและความเต็มใจที่จะเรียนรู้จากมุมมองที่แตกต่างกันเพื่อที่จะเข้าใจสาเหตุของความขัดแย้งและค้นหาแนวทางปฏิบัติที่ทุกฝ่ายยอมรับได้ ใครก็ตามที่ใช้รูปแบบนี้ไม่ได้พยายามที่จะบรรลุเป้าหมายโดยให้คนอื่นเสียค่าใช้จ่าย แต่กำลังมองหาทางออกที่ดีที่สุดสำหรับสถานการณ์ความขัดแย้ง

เทคนิคประกอบด้วยห้าขั้นตอน:

1. กำหนดปัญหาในแง่ของเป้าหมายไม่ใช่แนวทางแก้ไข
2. เมื่อพบปัญหาแล้วให้ระบุแนวทางแก้ไขที่ทั้งสองฝ่ายยอมรับได้
3. โฟกัสไปที่ปัญหาไม่ใช่บุคลิกของอีกฝ่าย
4. สร้างความไว้วางใจโดยเพิ่มอิทธิพลและการสื่อสารซึ่งกันและกัน
5. ในขณะที่คุณสื่อสารสร้างความสัมพันธ์ที่ดีต่อกันโดยแสดงความเห็นอกเห็นใจและรับฟังมุมมองของอีกฝ่ายและลดความโกรธและการคุกคามให้น้อยที่สุด

ก่อนที่จะดำเนินการแก้ไขความขัดแย้งคุณต้องพยายามตอบคำถามต่อไปนี้:

• คุณต้องการผลลัพธ์ที่ดีหรือไม่
• สิ่งที่คุณต้องทำเพื่อควบคุมอารมณ์ของคุณให้ดีขึ้น
• คุณจะรู้สึกอย่างไรในสถานที่ของฝ่ายที่ขัดแย้งกัน
• จำเป็นต้องมีผู้ไกล่เกลี่ยเพื่อแก้ไขความขัดแย้งหรือไม่
• ในบรรยากาศใด (สถานการณ์) ที่ผู้คนสามารถเปิดใจค้นหาภาษากลางและพัฒนาวิธีแก้ปัญหาของตนเองได้

1. แนวคิดความเป็นผู้นำและความเป็นผู้นำ

ในขณะนี้มีมุมมองสองประการในการตีความแนวคิดของ "ภาวะผู้นำ" และ "ภาวะผู้นำ" ประการแรกคือการแยกแนวคิดทั้งสองนี้ออกจากหลาย ๆ ด้าน (ในทางจิตวิทยาในประเทศ) มุมมองที่สองคือแนวคิดเหล่านี้เหมือนกันในทางปฏิบัติ (ในจิตวิทยาต่างประเทศ)

ผู้นำได้รับการแต่งตั้งจากภายนอกโดยผู้บริหารระดับสูงได้รับอำนาจที่เหมาะสมมีสิทธิที่จะใช้มาตรการคว่ำบาตร ผู้นำได้รับการเสนอชื่อจากผู้คนรอบข้างในสาระสำคัญเท่ากับเขาในสถานะ

• ผู้นำส่วนใหญ่เรียกร้องให้ควบคุมความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลในกลุ่มในขณะที่ผู้นำจัดระเบียบความสัมพันธ์อย่างเป็นทางการของกลุ่มในลักษณะองค์กรทางสังคม
• ความเป็นผู้นำสามารถตรวจสอบได้ในสภาพแวดล้อมจุลภาค (ซึ่งเป็นกลุ่มเล็ก ๆ ) ความเป็นผู้นำเป็นองค์ประกอบของสภาพแวดล้อมมหภาคกล่าวคือเกี่ยวข้องกับระบบความสัมพันธ์ทางสังคม
• ความเป็นผู้นำเกิดขึ้นเองโดยธรรมชาติผู้นำของกลุ่มสังคมที่แท้จริงจะได้รับการแต่งตั้งหรือเลือกตั้ง
• ปรากฏการณ์ของความเป็นผู้นำมีเสถียรภาพน้อยลงการเสนอชื่อผู้นำขึ้นอยู่กับอารมณ์ในกลุ่มมากกว่าในขณะที่ผู้นำมีเสถียรภาพมากขึ้น
• ความเป็นผู้นำของผู้ใต้บังคับบัญชาตรงกันข้ามกับความเป็นผู้นำมีระบบการลงโทษต่างๆที่ชัดเจนกว่ามากซึ่งไม่ได้อยู่ในมือของผู้นำ
• กระบวนการตัดสินใจของผู้นำมีความซับซ้อนและมีการไกล่เกลี่ยจากสถานการณ์ต่างๆมากมายในขณะที่ผู้นำตัดสินใจโดยตรงเกี่ยวกับกิจกรรมกลุ่มมากขึ้น
• กิจกรรมของผู้นำส่วนใหญ่เป็นกลุ่มเล็ก ๆ โดยที่เขาเป็นผู้นำขอบเขตของกิจกรรมของผู้นำจะกว้างกว่าเนื่องจากเป็นกลุ่มเล็ก ๆ ในระบบสังคมที่กว้างขึ้น
• ความเป็นผู้นำและความเป็นผู้นำเป็นวิธีการประสานความสัมพันธ์ของสมาชิกในกลุ่มทางสังคม
• ความเป็นผู้นำเช่นเดียวกับความเป็นผู้นำมีความสัมพันธ์ที่อยู่ใต้บังคับบัญชา ในกรณีแรกความสัมพันธ์ได้รับการกำหนดและแก้ไขโดยคำอธิบายงานอย่างชัดเจนและในประการที่สองความสัมพันธ์จะไม่ถูกกำหนดไว้ แต่อย่างใด

อำนาจ คือความสามารถในการมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของผู้คน

อิทธิพล - นี่คือพฤติกรรมของแต่ละบุคคลซึ่งสามารถเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมทัศนคติความรู้สึกและสิ่งที่ชอบของบุคคลอื่นได้ เพื่อความเป็นผู้นำและอิทธิพลจะมีประสิทธิผลผู้นำใช้อำนาจ หัวหน้ามีความสามารถในการลงโทษลูกน้อง ผู้นำมีอิทธิพลผ่านความเชื่อของผู้ใต้บังคับบัญชาในความสามารถของเขา ผู้นำเป็นข้อมูลอ้างอิงตัวอย่างสำหรับผู้ใต้บังคับบัญชาที่ต้องการเป็นเช่นเดียวกับเขา ผู้นำมีอำนาจในการจัดการบุคคลอื่น พนักงานเชื่อฟังหัวหน้างานเพราะเชื่อว่ามีอำนาจสั่งการได้

ผู้นำมีเสน่ห์ดึงดูดผู้ติดตามผ่านความสามารถในการมองเห็นสิ่งที่จะบรรลุในที่สุดอันเป็นผลมาจากความพยายามของเขาและผู้ติดตาม อย่างไรก็ตามนี่ไม่ใช่เป้าหมายหรือสถานะใด ๆ ขององค์กรในอนาคต ในระดับใหญ่นี่คือสิ่งที่ผู้ติดตามต้องการหรือสามารถมีได้ นอกจากนี้การมองเห็นจะน่าดึงดูดหากมีขนาดใหญ่หรือดีกว่าความเป็นจริงที่มีอยู่นั่นคือการทำให้เป็นอุดมคติของอนาคตได้รับอนุญาตในระดับหนึ่ง วิสัยทัศน์รวบรวมจินตนาการของผู้ติดตามและกระตุ้นให้พวกเขาอุทิศตนเพื่อทำให้เป็นจริงในขอบเขตที่พวกเขาแบ่งปันวิสัยทัศน์ของผู้นำ วิสัยทัศน์ที่สร้างแรงบันดาลใจให้กับผู้ติดตามทำให้พวกเขาเชื่อมั่นในความสำเร็จของสาเหตุ

1. ความจำเพาะของแนวทางสถานการณ์ต่อปรากฏการณ์ของความเป็นผู้นำในการจัดการ

แนวทางแบบบูรณาการตามสถานการณ์จะพิจารณาถึงแรงผลักดันของการพัฒนาบุคลิกภาพของผู้นำในสถานการณ์การบริหารจัดการและเหตุการณ์ต่างๆในชีวิต เพื่อศึกษากลไกของการพัฒนาบุคลิกภาพของผู้นำความซับซ้อน (การประเมินกิจกรรมในขอบเขตหน้าที่ทั้งหมด) และการคาดการณ์ในท้องถิ่น (การประเมินหนึ่งหน้าที่) และการประเมินที่แสดงออกจะมีความโดดเด่น

ทั้งวิธีการตามบุคลิกภาพหรือแนวทางพฤติกรรมไม่สามารถเปิดเผยความสัมพันธ์เชิงตรรกะระหว่างบุคลิกภาพหรือพฤติกรรมของผู้นำในแง่หนึ่งและประสิทธิผลในอีกแง่หนึ่ง นี่ไม่ได้หมายความว่าคุณสมบัติและพฤติกรรมส่วนบุคคลไม่เกี่ยวข้องกับความเป็นผู้นำ ในทางตรงกันข้ามพวกเขาเป็นส่วนผสมที่สำคัญสำหรับความสำเร็จ อย่างไรก็ตามการวิจัยล่าสุดแสดงให้เห็นว่าปัจจัยเพิ่มเติมสามารถมีบทบาทชี้ขาดต่อประสิทธิผลของการเป็นผู้นำ ปัจจัยด้านสถานการณ์เหล่านี้รวมถึงความต้องการและคุณสมบัติส่วนบุคคลของผู้ใต้บังคับบัญชาลักษณะของงานความต้องการและผลกระทบของสิ่งแวดล้อมและข้อมูลที่ผู้จัดการมีให้

แนวทางเชิงสถานการณ์ในการศึกษาภาวะผู้นำจะตรวจสอบปฏิสัมพันธ์ของตัวแปรสถานการณ์ต่างๆเพื่อค้นหาความสัมพันธ์เชิงสาเหตุในความสัมพันธ์ของผู้นำที่อนุญาตให้ทำนายพฤติกรรมที่เป็นไปได้ของผู้นำและผลที่ตามมาของพฤติกรรมนี้ ในตอนท้ายของยุค 50 ในศตวรรษที่ผ่านมานักวิจัยได้หยิบยกวิทยานิพนธ์ที่วางรากฐานของแนวทางสถานการณ์ในการศึกษาภาวะผู้นำในองค์กร:

·ความคล้ายคลึงกันระหว่างโครงสร้างองค์กรเป็นพยานถึงคุณสมบัติของผู้นำซึ่งในเงื่อนไขเหล่านี้สามารถทำหน้าที่ในบทบาทของเขาได้

·ความเป็นเอกลักษณ์ของโครงสร้างองค์กรใด ๆ ทำให้จำเป็นต้องคำนึงถึงปัจจัยสถานการณ์ที่มีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของผู้นำ

·หากสถานการณ์เปลี่ยนไปจะไม่สามารถระบุได้ว่าคุณสมบัติใดของผู้นำที่เหมาะสมที่สุด

ในการประเมินสถานการณ์อย่างถูกต้องผู้นำต้องมีความเข้าใจที่ดีในความสามารถของผู้ใต้บังคับบัญชาและของตนเองลักษณะของงานความต้องการอำนาจหน้าที่และคุณภาพของข้อมูล ดังนั้นผู้นำควรพร้อมที่จะประเมินการตัดสินใหม่อยู่เสมอและหากจำเป็นให้เปลี่ยนรูปแบบผู้นำตามนั้น

แบบจำลองภาวะผู้นำตามสถานการณ์มุ่งเน้นไปที่ผลกระทบของปัจจัยภายนอกและเสริมซึ่งกันและกันในการทำความเข้าใจปรากฏการณ์ของความเป็นผู้นำในองค์กร พวกเขาพยายามระบุรูปแบบความเป็นผู้นำที่แตกต่างกันและแสดงให้เห็นถึงประสิทธิผลด้วยตัวแปรสถานการณ์ ในขณะเดียวกันแบบจำลองมีความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญในชุดของรูปแบบความเป็นผู้นำในชุดของปัจจัยสถานการณ์และวิธีการค้นหาความเชื่อมโยงระหว่างกัน

อย่างไรก็ตามความเป็นผู้นำก็เหมือนกับการบริหารจัดการเป็นศิลปะ บางทีนี่อาจเป็นสาเหตุที่ทำให้นักวิจัยไม่สามารถพัฒนาหรือพิสูจน์ทฤษฎีใด ๆ ในบางสถานการณ์ผู้นำสามารถมีประสิทธิผลในการทำงานได้โดยการจัดโครงสร้างงานวางแผนและจัดระเบียบงานและบทบาทและแสดงความห่วงใยและการสนับสนุน ในสถานการณ์อื่น ๆ ผู้จัดการอาจพบว่าเหมาะสมกว่าที่จะใช้อิทธิพลโดยให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีส่วนร่วมในการตัดสินใจในระดับหนึ่งแทนที่จะจัดโครงสร้างสภาพแวดล้อมการทำงาน เมื่อเวลาผ่านไปผู้นำคนเดียวกันเหล่านี้จะพบว่าจำเป็นต้องเปลี่ยนรูปแบบของตนเพื่อรองรับลักษณะของงานที่เปลี่ยนแปลงไปความท้าทายที่เผชิญแรงกดดันจากผู้บริหารระดับสูงและปัจจัยอื่น ๆ อีกมากมายที่มีอยู่ในองค์กร

เห็นได้ชัดว่าไม่มีแนวทางใดที่บ่งบอกถึงแนวคิดของความเป็นผู้นำได้อย่างสมบูรณ์และนี่แสดงให้เห็นถึงลักษณะที่ซับซ้อนของปรากฏการณ์ของความเป็นผู้นำ

1. แนวคิดเกี่ยวกับความต้องการแรงจูงใจและการตอบแทน: ความสัมพันธ์อิทธิพลซึ่งกันและกันและองค์ประกอบหลัก

แรงจูงใจ - ชุดของแรงจูงใจภายในสำหรับกิจกรรมตามความต้องการที่รับรู้หรือไม่ได้สติความสนใจความคิดเกี่ยวกับค่านิยม ฯลฯ ตามกฎแล้วบุคคลดำเนินการภายใต้อิทธิพลของแรงจูงใจหลายประการซึ่งเป็นการจัดการกับแรงจูงใจ แต่ในหมู่พวกเขาแรงจูงใจที่โดดเด่นสามารถแยกแยะได้ การจัดการของแรงจูงใจและแรงจูงใจชั้นนำไม่แน่นอนสาระสำคัญของพวกเขาได้รับอิทธิพลจากสภาพแวดล้อมภายนอกและลักษณะบุคลิกภาพ

แรงจูงใจ - แรงจูงใจเหตุผลสำหรับการกระทำบางอย่าง วัสดุหรือวัตถุในอุดมคติความสำเร็จซึ่งเป็นความหมายของกิจกรรม

แรงจูงใจภายนอก (ภายนอก) - แรงจูงใจไม่เกี่ยวข้องกับเนื้อหาของกิจกรรมบางอย่าง แต่เกิดจากสถานการณ์ภายนอกที่เกี่ยวข้องกับเรื่อง

แรงจูงใจที่แท้จริง (ภายใน) - แรงจูงใจที่ไม่เกี่ยวข้องกับสถานการณ์ภายนอก แต่มีเนื้อหาของกิจกรรม

แรงจูงใจในเชิงบวกและเชิงลบ ... แรงจูงใจตามแรงจูงใจเชิงบวกเรียกว่าเชิงบวก แรงจูงใจตามแรงจูงใจเชิงลบเรียกว่าลบ

รางวัล คือทุกสิ่งที่บุคคลเห็นว่ามีค่าต่อตนเอง แต่แนวคิดเรื่องคุณค่าในตัวคนมีความเฉพาะเจาะจงดังนั้นการประเมินรางวัลและมูลค่าสัมพัทธ์จึงแตกต่างกัน

รางวัลภายใน งานให้เอง ตัวอย่างเช่นนี่คือความรู้สึกของการบรรลุผลลัพธ์ความหมายและความสำคัญของงานที่ทำการเคารพตนเอง มิตรภาพและการสื่อสารที่เกิดขึ้นระหว่างการทำงานถือเป็นรางวัลภายในเช่นกัน วิธีที่ง่ายที่สุดในการให้รางวัลภายในคือการสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่เหมาะสมและกำหนดเป้าหมายอย่างถูกต้อง

รางวัลภายนอก - ไม่ได้เกิดจากตัวงาน แต่ได้รับจากองค์กร ตัวอย่างของรางวัลภายนอก ได้แก่ เงินเดือนการส่งเสริมการขายสัญลักษณ์ของสถานะการบริการและศักดิ์ศรี (เช่นแผงหน้าปัดมุม) การยกย่องและการยอมรับและการจ่ายเงินเพิ่มเติม (การลาเพิ่มเติมรถยนต์ของ บริษัท การชำระค่าใช้จ่ายและการประกันภัยบางอย่าง)

ความต้องการ - นี่คือความต้องการที่บุคคลมีประสบการณ์และตระหนักถึงสิ่งที่จำเป็นในการรักษาร่างกายและการพัฒนาบุคลิกภาพ ความต้องการมักถูกส่งไปยังสิ่งของ

การจำแนกความต้องการ:

• ความต้องการทางชีวภาพ (ประสบกับความจำเป็นในการหายใจอาหารน้ำการแลกเปลี่ยนความร้อนตามปกติการเคลื่อนไหวการเก็บรักษาตนเองการเก็บรักษาพันธุ์และความต้องการอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องกับองค์กรทางชีววิทยาของบุคคล)
• ความต้องการทางสังคม (ความต้องการของแต่ละบุคคลสำหรับความสัมพันธ์ที่หลากหลายกับผู้อื่นเพื่อการสำนึกในตนเองการยืนยันตนเองการรับรู้ถึงประโยชน์ของตน)
• ความต้องการในอุดมคติ (การรับรู้เกี่ยวกับโลกรอบข้างโดยทั่วไปและโดยเฉพาะอย่างยิ่งการรับรู้สถานที่หนึ่งในโลกนี้การค้นหาความหมายของการดำรงอยู่)
• สรีรวิทยา;
• อัตถิภาวนิยม;
• สังคม;
• อันทรงเกียรติ;
• จิตวิญญาณ;
• ความรู้ความเข้าใจ;
• เกี่ยวกับความงาม

1. ทฤษฎีเนื้อหาเกี่ยวกับแรงจูงใจ

แรงจูงใจในการยืนยันตนเอง - ความปรารถนาที่จะสร้างตัวเองในสังคม เกี่ยวข้องกับความภาคภูมิใจในตนเองความทะเยอทะยานความภาคภูมิใจ บุคคลพยายามพิสูจน์ให้คนอื่นเห็นว่าเขามีค่าบางอย่างพยายามที่จะได้รับสถานะที่แน่นอนในสังคมต้องการได้รับความเคารพและชื่นชม บางครั้งความปรารถนาในการยืนยันตนเองเป็นผลมาจากแรงจูงใจของศักดิ์ศรี (ความปรารถนาที่จะได้รับหรือรักษาสถานะทางสังคมที่สูง)

แรงจูงใจในการระบุตัวตนกับบุคคลอื่น - ความปรารถนาที่จะเป็นเหมือนฮีโร่ไอดอลผู้มีอำนาจ (พ่อครู ฯลฯ ) แรงจูงใจนี้กระตุ้นให้เกิดการทำงานและการพัฒนา โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับวัยรุ่นที่พยายามลอกเลียนแบบพฤติกรรมของบุคคลอื่น

มุ่งมั่นที่จะเป็นเหมือนไอดอล - แรงจูงใจที่สำคัญของพฤติกรรมภายใต้อิทธิพลที่บุคคลพัฒนาและปรับปรุง การระบุตัวตนกับบุคคลอื่นนำไปสู่การเพิ่มศักยภาพด้านพลังงานของแต่ละบุคคลเนื่องจาก "การยืม" พลังงานจากไอดอลในเชิงสัญลักษณ์ (วัตถุในการระบุตัวตน): ความแข็งแกร่งแรงบันดาลใจความปรารถนาที่จะทำงานและทำหน้าที่เป็นฮีโร่ (ไอดอลพ่อ ฯลฯ )

แรงจูงใจของพลัง - ความปรารถนาของแต่ละบุคคลที่จะมีอิทธิพลต่อผู้คน แรงจูงใจเพื่ออำนาจ (ความต้องการอำนาจ) ในบางสถานการณ์อาจเป็นแรงผลักดันที่สำคัญเบื้องหลังการกระทำของมนุษย์ นี่คือความปรารถนาที่จะเป็นผู้นำในกลุ่ม (ทีม) ความพยายามที่จะนำผู้คนกำหนดและควบคุมกิจกรรมของพวกเขา

แรงจูงใจตามขั้นตอนและสาระสำคัญ - แรงจูงใจในการมีส่วนร่วมโดยกระบวนการและเนื้อหาของกิจกรรมไม่ใช่จากปัจจัยภายนอก ความหมายของกิจกรรมในระหว่างการทำให้เกิดแรงจูงใจที่มีความหมายตามขั้นตอนนั้นอยู่ในตัวกิจกรรม (กระบวนการและเนื้อหาของกิจกรรมเป็นปัจจัยที่กระตุ้นให้บุคคลแสดงกิจกรรมทางร่างกายและทางปัญญา)

แรงจูงใจที่รุนแรง (ภายนอก) - กลุ่มของแรงจูงใจดังกล่าวเมื่อปัจจัยกระตุ้นอยู่นอกกิจกรรม ในกรณีของการกระทำของแรงจูงใจภายนอกไม่ใช่เนื้อหาไม่ใช่กระบวนการของกิจกรรมที่กระตุ้นให้เกิดกิจกรรม แต่เป็นปัจจัยที่ไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับสิ่งนั้น (เช่นบารมีหรือปัจจัยทางวัตถุ)

แรงจูงใจในการพัฒนาตนเอง - มุ่งมั่นในการพัฒนาตนเองปรับปรุงตนเอง นี่เป็นแรงจูงใจสำคัญที่กระตุ้นให้แต่ละคนทำงานหนักและพัฒนา ตามที่ Abraham Maslow กล่าวว่านี่คือความปรารถนาที่จะตระหนักถึงความสามารถของตนอย่างเต็มที่และความปรารถนาที่จะรู้สึกถึงความสามารถของตน ตามกฎแล้วการก้าวไปข้างหน้าต้องใช้ความกล้าหาญอยู่เสมอ บุคคลมักยึดติดกับอดีตเพื่อความสำเร็จความสงบและความมั่นคง ความกลัวความเสี่ยงและภัยคุกคามจากการสูญเสียทุกสิ่งฉุดรั้งเขาไว้บนเส้นทางแห่งการพัฒนาตนเอง

1. ทฤษฎีขั้นตอนของแรงจูงใจในการจัดการ.

เป้าหมายของการศึกษาคือขั้นตอน "การปฏิบัติตามเป้าหมาย" นั่นคือการศึกษาสิ่งที่ทำให้บุคคลกระทำ (หรือเฉย) ชี้นำ (หรือไม่โดยตรง) ความพยายามของเขาในการบรรลุเป้าหมาย