Японская система точно в срок. Системы "точно-в-срок" (just-in-time): разработка и внедрение

1

В процессе исследования были рассмотрены основные цели и задачи системы, принципы и преимущества, а также особенности организации работы по системе «Точно в срок». Приведен опыт внедрения концепции JIT в России. Рассмотрены основные направления совершенствования концепции «Точно в срок» на отечественных предприятиях.

логистика

издержки

конкурентоспособность

логистическая концепция

производственный процесс

1. Бураков В.И. Перспективы развития логистических технологий в производственно-коммерческой и внешнеэкономической деятельности // Электронно-научный журнал «Известия» Иркутской государственной экономической академии. №3. 2012.

2. Логистика: учебник / Под ред. Б.А. Аникина. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 327 с.

3. Рогожина Н.В. Использование логистических систем на промышленных предприятиях // Проблемы современной экономики: Евразийский Международный научно-аналитический журнал [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.m-economy.ru/art.php?nArtId=2040.

4. Сергеев В.И. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов – М.: ИНФРА-М, 2005. – 976 с.

5. Энциклопедия производственного менеджмента [Электронный ресурс]. – режим доступа: http://www.up-pro.ru/encyclopedia/just-in-time.html.

Цель работы - изучение системы производства «JIT», а также произвести оценку ее возможности применения на российских предприятиях.

На сегодняшний день в России до статочно высокий уровень логистических издержек на размещение заказов, поставку продукции, складирование, внешней транспортировки. Данные показатели существенно снижают эффективность торговли и производства, а так же они отрицательно влияют на конкурентоспособность компаний и страны в целом.

Основной задачей для руководителя при возникновении подобных проблем становится определение именно такой логистичекой концепции, которая бы помогла грамотно выйти из подобных ситуаций.

Одной из таких концепций, применяемых во всем мире, а также в России является технология «точно в срок» (Just-in-time).

Актуальность применения в России концепции «точно в срок» представляет собой снижение больших производственных запасов и издержек в сфере производства.

Концепция «точно в срок» это концепция «тянущих» систем. JIT - это технология построения организации логистического процесса, обеспечивающая достатком материальных ресурсов незавершенного производства, а так же готовой продукции в требуемом количестве, точно к назначенному сроку и месту.

Применение концепции «точно в срок» позволяет организации улучшить отношения с заказчиками, увеличить объем реализации продукции, стабилизировать положение на рынке, улучшить финансовое состояние, а так же повысить конкурентоспособность .

Система JIT основной целью ставит избавление предприятия от любых лишних расходов, эффективное использование производственного потенциала предприятия, и обеспечение высокого уровня качества продукции и надежности.

Суть концепции JIT сводится к тому, чтобы предприятие создавало непрерывно-поточное предметное производство .

В настоящее время многие отечественные предприятия во избежание быстрого роста издержек стараются внедрять и применять на практике данную концепцию.

Одной из таких компаний, которые уже использует систему «Just in time» - корпорация ОАО «КАМАЗ». Первым шагом компании в этом направлении была: «Оптимизация складско-транспортных перевозок за счет использования сменных кузовов». Применение такого подхода позволило в 5-6 раз ускорить внутренние перевозки.

Еще одним немаловажным крупным проектом по внедрению системы «точно в срок» в нашей стране, является организация доставки проката из Магнитогорска при использовании тяговых плеч - система перевозок «Каматейнер». Такая технология сделала перевозки в десять раз быстрее, при этом ей удалось в несколько раз сократить затраты .

Для руководителей при применении данной концепции целью является получение экономического эффекта, но для этого предприятию следует придерживаться таким принципам как:

1. Производить продукцию только тогда, когда на нее сопровождается спрос.

2. При осуществлении каждой операции в производственном процессе следует производить только то, что потребуется в последующем этапе производства.

3. При производственном процессе материалы доставляются исключительно к моменту их использования.

Так вышеперечисленными принципами на отечественном производстве пользуются многие компании например, «Мастер-СНАБ» - ведущий поставщик промышленного оборудования, «ЕВРО-СИБ-Логистика» - поставка автокомплексов и труб большого диаметра, а так же ОАО «Северсталь», которая с мая 2003 года стала осуществлять поставки материалопотока на ООО «Катерпиллар Тосно» основываясь принципам JIT .

Некоторые принципы Just-in-time применяются при найме персонала. Данный метод эффективен для предприятий, которые нанимают временных работников именно в тот период времени, когда они необходимы, вместо того, чтобы содержать большой штат постоянных работников. Примером такой ситуации может служить сезонное увеличение объемов работ. Применение в таких ситуациях концепции «точно в срок» серьезно позволяет экономить ресурсы предприятия.

Можно так же сказать, что для концепции JIT предусматриваются преимущества по ее внедрению на производство. К таким преимуществам относятся: сокращение затрат, сокращение времени проведения заказа, более быстрое обеспечение материалами, долгосрочное планирование.

Примеры российских компаний, в которых просматривался положительный эффект при начальном внедрении системы JIT:

1. Сеть магазинов самообслуживания в г. Москва «АБК» осуществляла поставку товаров по системе JIT. В свою очередь это позволило существенно увеличить объем торговых площадей, избежать переизбытка товаров.

2. Ульяновский завод при внедрении в производство системы JIT увеличил экономию времени до 20 %.

3. Уральский машиностроительный завод, который провел модернизацию производства по «JIT» системе. Возросла производительность труда, качество машин существенно улучшилось.

4. Павловский автобусный завод, при внедрении данной системы, увеличил в течение года объемы продаж на 40 %

5. ОАО «Заволжский моторный завод» улучшил качество выпускаемой продукции, повысил производительность.

Следует также сказать, что при помощи концепции «точно в срок» полностью достигается ликвидация незавершенного производства и выполнение производственных заказов по дням или по часам.

Just-in-time внедряется и применяется в России в строительной, транспортной, рыночной сфере. Так, российско-чешская строительная компания «U-Group», применяя систему JIT, предлагает свои услуги в строительстве и проектировании объектов, использую быстровозводимые стальные конструкции. Так же к применению JIT в нашей стране послужил толчок в внедрении современных информационных технологий в сфере автомобильного транспорта, так как он более приспособлен для доставки грузов «прямо с колес от дверей до дверей» в соответствии с концепцией «точно в срок». Так, например, одной из таких фирм является компания «ТрансЛогистик-Москва». Ее программно-аппаратный комплекс построен по технологии и положениям JIT и представляет собой набор контуров, которые отвечают за деятельность автотранспортного предприятия. К таким контурам относятся:

Контур «ТЛ-Маршрут» позволяет реализовать все стандартные возможности комплекса РС Miler/Europe по расчету маршрутов и ряд собственных функций (например, для указания своих складов, которые можно включать в рассчитываемые маршруты).

Контур «ТЛ-Карта» позволяет просматривать рассчитанный маршрут на карте, а также просматривать рассчитанные параметры для каждой точки остановок, заданной пользователем.

Контур «ТЛ-Планирование» позволяет построить оптимальный маршрут следования, а также построить временный график движения автопоезда, проведение экономической оценки предстоящей перевозки.

Контур «ТЛ-Путевой лист» позволяет быстро подготовить нормированный маршрут следования.

«ТЛ-Нормативный маршрут» обработка нормированных расчетов маршрута.

Таким образом, концепция «точно в срок » направлена на синхронизацию работы и на обеспечение строгой дисциплины в договорных отношениях. Внедрение концепции JIT на отечественные предприятия помогает им сокращать время выполнения заказа; уменьшать капитальные затраты на содержание складских помещений для запасов, это приводит к снижению рисков морального устарения запасов; уменьшать объемы документации, а так же сокращать потери от брака и уменьшать затраты на отправку продукции в цех на переработку.

Практика показывает, что для эффективного внедрения стратегии «Точно в срок» необходимо изменение способа мышления целого коллектива, занимающегося вопросами производства и сбыта. Традиционный стереотип мышления типа «чем больше, лучше» должен быть заменен схемой «чем меньше, тем лучше», если речь идет об уровне запасов, использовании производственных мощностей предположительности производственного цикла или о величине партии продукции. Будем надеяться, что такая система организации производства будет более широко применяться на российских предприятиях и придаст новый толчок для повышения конкурентоспособности отечественных предприятий.

Библиографическая ссылка

Мугак Т.А., Терехин И.А. ПРИМЕНЕНИЕ КОНЦЕПЦИИ JUST-IN-TIME НА ОТЕЧЕСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ // Успехи современного естествознания. – 2014. – № 7. – С. 141-143;
URL: http://natural-sciences.ru/ru/article/view?id=34163 (дата обращения: 26.12.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

Характеристика тянущих систем управления материальным потоком на предприятии: концепция JIT, система Канбан, система ОПТ, концепция LP, ERP-система

В практике логистических концепций «тяну­щего» типа широко распространена концепция «точно в срок» - JIT (от англ, «just in time»). Ее основные принципы были сфор­мулированы еще в конце 1950-х гг. в японской корпорации «Toyota Motors», где она получила название «KANBAN» (от япон. «карточка»), а название «just in time» появилось несколь­ко позже и пришло из США.

В реализации концепции «точно в срок» ключевую роль иг­рает качество продукции. Так, японским автомобилестрои­тельным фирмам в свое время удалось благодаря микрологис­тической системе KANBAN радикально изменить подход к контролю и управлению качеством на всех стадиях производ­ственного процесса, а затем и сервиса. Это позволило перейти к внедрению принципа всеобщего управления качеством - TQM (total quality management), согласно которому на первом месте во всех стратегических и тактических целях фирмы сто­ит качество.

Концепция «точно в срок» способствует усилению контроля и поддержанию уровня качества продукции в разрезе всех сос­тавляющих логистической структуры. Данный подход предпо­лагает синхронизацию всех процессов и этапов поставки мате­риальных ресурсов, производства и сборки продукции, а также поставки готовой продукции потребителям. Микрологистичес­кие системы, основанные на принципах JIT, добиваются точ­ности информации и прогнозирования.

Данная система не требует тотальной компьютеризации производства. Она предполагает строгую дисциплину поставок, а также высокую ответственность персонала, так как централи­зованное регулирование внутрипроизводственного логистичес­кого процесса ограничено.

В основе концепции лежат следующие базовые посылки:

а) производственные запасы связывают ресурсы фирмы, да­леко не всегда являясь обоснованным и неизбежным следстви­ем технологического цикла;

б) брак и исправление дефектов обходятся дороже тотально­го контроля качества материалов, полуфабрикатов и готовых изделий на всем протяжении технологического цикла.

Исходным принципом создания микрологистических сис­тем типа «just in time» является такая организация материаль­ного потока, при которой все материалы, компоненты и полу­фабрикаты поступают в нужное место, в необходимом количес­тве, необходимого качества, к точно назначенному сроку. Таким образом, ничего не должно производиться или закупаться, пока в этом не возникнет потребность.

По сути «точно в срок» - это рыночно ориентированная концепция организации производства. Учитывая тот факт, что потребность в готовой продукции предприятия определяется спросом на нее, исходным «толчком» к возникновению матери­ального потока является заказ на продукцию со стороны поку­пателя. Рынок как бы «вытягивает» продукцию из предприя­тия, а внутри него каждое последующее технологическое звено «вытягивает» необходимые для производства материалы и комп­лектующие из предыдущего звена.

Основными чертами логистической концепции «just in time» являются:

Короткие производственные циклы;

Минимальные (или нулевые) запасы материальных ресур­сов, незавершенного производства, готовой продукции;

Производство готовой продукции «под заказ»;

Высокий уровень информационной поддержки логистиче­ского цикла;

Высокое качество продукции и сервисного сопровождения.

Выпуск готовой продукции небольшими партиями за корот­кий производственный цикл сокращает также циклы снабже­ния материальными ресурсами и уменьшает размер партий за­каза. Идеальным для системы JIT является размер партии за­каза в одну единицу, однако это сложно реализуемое условие, поскольку оно связано с ростом затрат на обработку заказа (увеличение транзакционных издержек в цепи поставок). Тем не менее, небольшие партии поставки имеют следующие неос­поримые преимущества:

Сокращаются затраты на хранение запасов;

Снижается потребность в производственных площадях;

Уменьшается объем незавершенного производства;

Увеличивается гибкость производства.

С точки зрения операционного менеджмента недостатком небольших партий заказа и меняющегося ассортимента явля­ется неизбежность частой переналадки оборудования и выпол­нения подготовительных работ перед производством. Послед­нее требует применения гибких производственных модулей и универсального инструмента, объединения схожих техноло­гических операций.

Короткие циклы снабжения способствуют узкой специали­зации смежников и концентрации основных поставщиков ре­сурсов вблизи головной фирмы. Производителю готовой про­дукции выгоднее иметь дело с относительно небольшим числом специализированных поставщиков, «привязанных» своим ас­сортиментом к головной компании. Использование концепции JIT автоматически объединяет поставщиков ресурсов (комп­лектующих) и производителя конечной продукции в общем ло­гистическом процессе (развитие концепции SCM).

Концепция JIT стимулирует потребителей к ограничению числа поставщиков, отбору наиболее надежных среди них с точки зрения качества продукции и соблюдения сроков пос­тавки. Ценовая конкуренция среди поставщиков, таким обра­зом, отодвигается на второй план. О том, какую роль в форми­ровании концепции JIT играет надежность поставщиков, го­ворит тот факт, что автомобилестроительные фирмы США смогли внедрить ее в производство спустя лишь 10 - 15 лет после японских компаний. Основной причиной затруднений практической реализации концепции как раз явилась низкая надежность поставщиков ресурсов в отношении сроков поста­вок и качества комплектующих.

Помимо сокращения времени производственных циклов и снижения запасов важнейшей составляющей концепции ЛТ является управление качеством на всех этапах изготовления продукции и ее обслуживания. В результате такого подхода по­явились упоминавшиеся ранее системы всеобщего управления качеством - TQM.

Переход от традиционной организации производства к сис­темам JIT требует от предприятий существенной перестройки не только непосредственно самой системы управления, но и философии ведения бизнеса. Основные принципы концепции «точно в срок», отличающие ее от ранее существовавших сис­тем управления производством, можно выразить в нескольких пунктах.

Понимание сущности запасов. В системах JIT запасы ма­териальных ресурсов и незавершенного производства расцени­ваются как дополнительная нагрузка на оборотный капитал фирмы и минимизируются, а страховые запасы равны нулю, в то время как в традиционных системах запас - это «буфер», смягчающий последствия неоптимальных управленческих ре­шений и страхующий от ненадежности поставщиков.

Размер партии заказа. Концепция JIT базируется на ми­нимизации партии заказа под конкретную текущую потреб­ность, а в обычных схемах партия заказа определяется финан­совыми ресурсами покупателя, имеющимися транспортными возможностями, наличием необходимых деталей у поставщика и целым рядом других факторов. При этом слабо учитываются изменения запасов при изменении логистических издержек, колебании объемов производства и складских запасов готовой продукции.

Отношения с поставщиками. Концепция «точно в срок» предполагает интеграцию производственных мощностей и ло­гистических систем поставщиков в систему управления произ­водством потребителя, что способствует уменьшению общего числа поставщиков и одновременно - повышению требования надежности поставок и качества продукции. При традицион­ной организации закупки необходимых ресурсов покупатель стремится создать конкуренцию среди поставщиков, отноше­ния с которыми носят формально-договорной характер.

Контроль качества продукции. Сущность концепции JIT состоит в практически полном исключении дефектов и непре­рывном контроле качества на всех этапах производства. Конт­роль осуществляется, как правило, непосредственным испол­нителем работ, а при традиционном подходе - специальными подразделениями предприятия, чаще всего на выходе готовой продукции.

Время логистического цикла. Принципы JIT требуют ми­нимизации времени доставки продукции и технологического цикла, а традиционный подход не критичен к продолжительно­сти времени производства и закупочно-сбытовых операций, по­скольку имеется страховой запас.

Таким образом, основной целью концепции «точно в срок» является достижение максимальной интеграции основных функциональных областей логистики внутри предприятия - закупок, производства, сбыта и управления информационными потоками, качеством и персоналом. При этом наибольший эф­фект от внедрения JIT достигается при серийном производстве продукции, а при изготовлении мелких партий, а также инди­видуальном производстве система JIT обладает неоспоримо большей конкурентоспособностью, чем традиционные схемы управления и системы MRP.

Таблица12.1

Концепция «точно-в-срок»

Сравнение концепции JIT с традиционными методами управления

Факторы	ЛТ-подход	Традиционный подход
Запасы	Играют негативную роль. Все усилия направлены на их минимизацию. Страховые запасы отсутствуют (или минимальны)	Необходимый элемент управления. Защищают производство (и продажи) от ошибок прогнозирования и ненадежных поставщиков. Большая часть запасов - «страховые». Большие объемы запасов объясняются скидками при покупке большой партии; экономией на масштабе; страховыми запасами
Размер запаса, число закупок MP	Размер запаса показывает только текущую потребность. Минимальный объем материальных ресурсов в поставке применяется как для производителя, так и для поставщика. Для определения объема поставки используется модель EOQ (формула Уилсона).	Объем запаса определяется нормативом или по формуле EOQ. Не учитывается изменение запаса при изменении затрат в сбыте при переходе на меньшие объемы готовой продукции или материальных ресурсов
Распределение	Высокий приоритет. Учет изменений спроса путем быстрой переналадки оборудования. Производство небольших партий готовой продукции	Низкий приоритет. Цель – максимизация объема выпуска готовой продукции
Запасы НП	Устранение запасов незавершенного производства. Если имеются небольшие запасы между производственными подразделениями, необходимо их фиксировать и устранить как можно раньше	Необходимый элемент. Запасы незавершенного производства аккумулируются между структурными подразделениями, являясь основой последующих производственно-технологических циклов
Поставщики	Рассматриваются как партнеры по производству. Отношения только с надежными поставщиками. Небольшое количество поставщиков	Поддерживаются профессиональные длительные отношения с поставщиками. Как правило, большое количество поставщиков, между которыми искусственно поддерживается конкуренция
Качество	Цель - «ноль дефектов». Исключение входного контроля качества материальных ресурсов и готовой продукции. Идеология TQM	Допускается небольшое число дефектов. Выборочные инспекции качества готовой продукции.
Поддержка технологическим оборудованием	Предварительная поддержка существенна. Процесс может быть прерван, если поддержка не обеспечивает непрерывность доставки материальных ресурсов, незавершенного производства вовремя	По мере необходимости. Не критична, пока запасы поддерживаются
Продолжительность логистических циклов	Сокращение продолжительности логистических циклов. При этом возрастает скорость реакции логистических решений и уменьшается неопределенность, связанная с прогнозом потребности	Длительные логистические циклы. Нет потребности в их сокращении, пока имеется компенсация за счет страховых запасов
Персонал	Требует согласованности действий рабочего и управляющего персонала. Нельзя вносить изменения в логистический процесс, пока нет согласованности	Управление осуществляет общий менеджмент. Изменения не зависят от низших звеньев персонала
Гибкость	Короткий производственный цикл; максимальная гибкость	Продолжительный производственный цикл; минимальная гибкость
Транспортировка	Полный комплекс услуг, надежность	Минимальные издержки в пределах базового уровня обслуживания

Использование гибкой организации труда в системе

«точно в срок» (выдержки из проекта компании McKinsey)

1. Строить работу в первую очередь на организации процессов, а не на решении отдельных задач. Ориентироваться на целевые нормативы, связанные с удовлетворением запросов потребителей, такие как низкие цены и быстрое обслуживание. Выделить процессы, отвечающие (или не отвечающие) этим нормативам – привлечение и исполнение заказов или, скажем, разработка нового продукта. Именно эти процессы – а не функциональные подразделения, такие как отдел продаж или производственный отдел, - становятся главными компонентами компаний.

2. Выровнять иерархию (придав ей более плоскую структуру), минимизируя дробление процессов. Лучше формировать параллельные команды так, чтобы каждая выполняла большую часть или все операции отдельного процесса, чем цепочку команд, выполняющих одну или несколько отдельных операций для многих процессов.

3. Возложить на ведущих руководителей ответственность за организацию и осуществление процессов.

4. Привязать целевые нормативы деятельности и систему оценки результатов к каждому виду работ, связанных с удовлетворением потребителей.

5. Сосредоточить усилия на организации и планировании работы команд, а не отдельных исполнителей. Отдельные исполнители поодиночке не в состоянии постоянно совершенствовать операции.

6. При любой возможности совмещать управленческие и неуправленческие функции и операции . Предоставить командам полномочия самостоятельно нанимать работников, оценивать результаты работы и осуществлять календарное планирование.

7. Уделить особое внимание тому, чтобы каждый работник обладал навыками в нескольких видах деятельности. Вам не нужно много узких специалистов.

8. Информировать и обучать людей своевременно, именно тогда, когда это требуется для выполнения конкретной работы. Абстрактные числа дойдут до тех, кому они нужны в работе, без управленческой волокиты только в том случае, если Вы дали себе труд научить рядовых исполнителей – продавцов, механиков и др. – как ими пользоваться.

9. Максимизировать контакты всех сотрудников организации с поставщиками и потребителями. Это означает, что все работники объединённых команд должны постоянно находиться в местах свершения сделок, непосредственно общаясь с партнёрами и клиентами.

10. Мотивировать не только материальными благами, повышением квалификации отдельных сотрудников, а наращивать компетентность команд в целом.

Логистические системы, основанные на принципах ЛТ, предъявляют высокие требования к содержанию и оператив­ности информации обо всех параметрах материального потока, а также к точности прогнозов относительно спроса. Современ­ное развитие JIT-технологий немыслимо без соответствующей информационно-технической базы, в первую очередь без надеж­ных систем телекоммуникаций и высокопроизводительных прог­раммно-технологических комплексов. А полвека назад, когда зарождалась система KANBAN, достаточно было карточек.

Канбан система (в переводе с японского яз. – карточка) основывается на управлении материальными потоками в зависимости от фактической загрузки производственных площадей.

Канбан представляет собой комплексную систему производства, претворяющей в жизнь принципы общей теории систем. Система Канбан состоит их трех подсистем .

Социальная подсистема (подбор и подготовка персонала, мотивация, продвижение по службе). Социальная подсистема предполагает создание определённого климата, взаимного уважения между работниками и работодателями (больше работников, меньше служащих). Работники поощряются за выявление проблем, идеи, улучшающие процесс. Трудовой день заканчивается только после выполнения плана; графики разрабатываются с точностью до нескольких минут, при этом приоритетом является выполнение текущих заданий.

Техническая подсистема (оптимально использование производственного менеджмента, высокое качество продукции; встроенная система качества, вместо инспектирования). Назначение технической подсистемы – своевременное реагирование на качественные и количественные изменения спроса, минимизация запасов. Достигается это сокращением до минимума времени переналадки оборудования благодаря техническим и организационным мероприятиям. Используется групповая организация труда и групповая технология, основанная на приспособлении машинного парка и организации производства к обработке однотипных изделий. В основе лежит промышленный инжиниринг, простое оборудование, крепежи (причём, оборудование покупается лишь у ограниченных поставщиков).

Производственная подсистема (управление производственным процессом) включает процесс точного планирования производства и 100% надёжность поставщиков и заказчиков.

KANBAN строилась на принципах гибкости производствен­ного процесса и отсутствия страховых запасов. Изготовление изделий, начиная от линии сборки и заканчивая обработкой сырья, регламентировалось не жестким графиком производ­ства (в отличие от MRP), а теми количеством и сроками, кото­рые задавались подразделением - потребителем заказа. Изго­товитель заказа оптимизировал свой производственный про­цесс в пределах объема и времени, установленных потребите­лем ресурсов.

Во время разработки системы KANBAN уровень развития коммуникационных технологий не позволял задействовать зна­чительные вычислительные ресурсы и средства передачи дан­ных. Успех основывался в первую очередь на четкой исполни­тельской дисциплине работников.

Информационное управление в системе Канбан обеспечивает карточка.

Средством, с помощью кото­рого формировалась и передавалась информация о заказе и его исполнении, были распорядительные документы двух видов - карточки отбора и заказа. Карточка отбора использовалась при перемещении деталей из одного обрабатывающего центра (цеха, склада) в другой, а карточка заказа - при изготовле­нии деталей на предшествующем участке. Стандартную схему обращения карточек передает рис. 12.7.

Рисунок 12.7 - Схема обращения карточек в системе KANBAN

Складирование деталей при такой системе управления мате­риальными потоками осуществлялось в минимально необходи­мых для поддержания непрерывности технологического про­цесса количествах непосредственно на сборочной линии. Рабо­чий сборочного конвейера с помощью технологического транс­порта (или вручную) отбирал с места складирования требующи­еся ему для сборки детали, взамен оставляя на соответствую­щем месте складирования (поддоне, контейнере, ящике и т.п.) прикрепленные на этапе производства карточки заказа с указа­нием того количества деталей, которое он изъял. К отобранной партии деталей прикреплялась карточка отбора, с которой ра­бочий прибыл к месту складирования и в которой было указано необходимое для сборки количество деталей. Оставленные на месте складирования карточки заказа передавались на преды­дущие технологические звенья и фактически служили сигна­лом к началу производства такого количества деталей, которое в них указывалось. Таким образом, карточки отбора служили сигналом для движения ресурсов на этапе сборки, являясь «инициаторами» движения материального потока, а карточки заказа становились отчетом о движении ресурсов на предыду­щих технологических стадиях.

Система Канбан позволяет к минимуму свести запасы (в традиционном понимании их там вообще нет), значительно ускорить оборачиваемость оборотных средств (японские фирмы достигают 150-кратного оборота запасов в течение года, в то время как американские – 20-30-кратного, отечественные – 4-кратного), снизить время на выполнение транспортно-складских операций, повысить эффективность и конкурентоспособность производства.

OPT (в переводе с англ. яз. – оптимизационная производственная технология, Optimized Production Technology) представляет собой компьютеризированный вариант система Канбан, и была разработана израильскими и американскими специалистами в 80-е гг. XX века.

Данная система основана на выявлении «узких» мест, или «критических ресурсов». В качестве критических ресурсов могут выступать: 1) запасы, 2) оборудование, 3) технологические процессы, 4) персонал.

От эффективности использования критических ресурсов и зависят темпы производства, в то время как повышение использования других – на эффективности практически не сказывается. Фирмы, использующие OPT, не стремятся обеспечить 100 % загрузку рабочих мест, занятых на некритически операциях, поскольку интенсификация труда этих работников приводит к росту незавершенного производства и других нежелательных последствий. Данные системы поощряют использование резерва рабочего времени для повышения квалификации, проведение кружков качества, совмещение профессий.

Эффект от внедрения данной системы заключается в снижении запасов незавершенного производства и длительности производственного цикла, увеличении выхода готовой продукции, снижении издержек, увеличении гибкости и приспособляемости производства.

Микрологистическая система «Lean production»

Возникновение и развитие крупносерийного производства имеет теоретическую подоплеку, согласно которой лучшим спо­собом достижения высокой экономической эффективности яв­ляется организация массового производства стандартизирован­ной продукции. Эта идея предполагает неявный выбор между затратами на производство единицы продукции и разнообрази­ем ассортимента. Следуя логике данного утверждения, наибо­лее доступный способ повысить эффективность и снизить затра­ты на выпуск единицы продукции - ограничить глубину ас­сортимента и наладить выпуск стандартизированного продукта в больших объемах. Создание широкого ассортимента под за­просы рынка подразумевает высокую мобильность производ­ства, более короткие сроки производственного цикла, мелкосе­рийное и индивидуальное производство, которые в свою оче­редь способствуют росту затрат на единицу продукции и снижа­ют производственную эффективность.

Альтернативу подобному взгляду составляет концепция «Lean production», в дословном переводе - «скудное производ­ство», «тощее производство», «плоское производство», «бережливое производство». По существу концепция «Lean production» основана на использовании гибких производствен­ных технологий, которые служат: а) для уменьшения времени монтажа сложного оборудования; б) увеличения КПД использования индивидуальных машин и механизмов; в) проверки ка­чества на всех стадиях производственного процесса. Это позво­ляет компании существенно расширять ассортимент готовой продукции, одновременно добиваясь такой стоимости едини­цы, какая в условиях традиционной организации производства была бы возможна только при массовом серийном выпуске стандартизированной продукции.

В производственной логистике концепция «Lean production» способна обеспечить следующие преимущества:

Низкие производственные издержки;

Оперативное реагирование на изменение потребительско­го спроса;

Поддержание высокого качества продукции;

Быструю переналадку оборудования.

Гибкие производственные технологии различаются по сте­пени мобильности и универсальности. Примером внедрения гибкой производственной технологии является система про­изводства японской корпорации «Toyota Motors». Ее автор - инженер Оно Тэйичи, досконально изучив работу своей ком­пании и познакомившись с опытом американских заводов «Ford», пришел к убеждению, что философия массового про­изводства в автомобилестроении себя исчерпала. По мнению Тэйичи, у массового и серийного производства есть очень серь­езные недостатки.

Во-первых, длительный производственный цикл требует создания значительных материальных запасов, что дополни­тельно влечет за собой как прямые издержки по их хранению, так и косвенные затраты, поскольку запасы связывают обо­ротный капитал предприятия, отвлекая его на непроизводи­тельные цели.

Во-вторых, неправильно выбранные материалы, оборудова­ние и технологии, а также брак и дефекты, допущенные на на­чальных стадиях производственного процесса, при длительном производственном цикле неизбежно приводят к значительным суммарным потерям.

В-третьих, система массового производства слабо воспри­имчива к требованиям рынка и предпочтениям потребителей относительно разнообразия ассортимента и удовлетворения ин­дивидуальных потребностей, что неминуемо снижает конку­рентоспособность продукции, изготовленной по массовым тех­нологиям.

Следовательно, «Toyota Motors» было необходимо сокра­тить производственный цикл, сделав его одновременно экономичным. Следовало разработать методы и технологии, позво­ляющие уменьшить время переналадки оборудования (глав­ный источник роста затрат при переходе с крупносерийного на мелкосерийное и заказное производство). И эта задача была решена. В частности, переналадка штамповочного оборудова­ния, ранее занимавшая полный рабочий день, была сокращена до 3 минут. Сжатие производственного цикла позволило кор­порации быстрее реагировать на изменения потребительских предпочтений и конкуренцию. Короткие производственные циклы уже не требовали поддерживать значительные матери­альные запасы, а значит сократились затраты на их содержа­ние. Стало возможно более оперативно выявлять причины и места возникновения дефектов в производстве. Благодаря предложенной концепции «Toyota Motors» смогла расширить диапазон производимых изделий и снизить стоимость едини­цы продукции, что дало компании преимущества перед конку­рентами (в частности, заводами «Ford»), продолжавшими мас­совое производство.

Таким образом, основными целями «Lean production» в производственной логистике являются низкие производствен­ные издержки в сочетании с быстрым реагированием на изме­нение потребительского спроса и поддержанием высокого ка­чества продукции. Достигается это путем внедрения гибких производственных технологий, которые сокращают время про­изводственно-логистического цикла и снижают возможные потери от брака.

Системы, основанные на принципах «Lean production», от­личаются от других систем организации производственного процесса тем, что в них интегрируются производственные и сбытовые функции. Основные компоненты, систем «Lean pro­duction» представлены на рис.12.8.

Рисунок 12.8 - Базовые компоненты микрологистической системы «Lean production»

Идея системы, в основе реализации которой лежит функцио­нально-стоимостный анализ, заключается в устранении беспо­лезных операций (waste activities), не создающих потребитель­ную стоимость.

Таким образом, классический подход – оптимизация на отдельных участках, подход концепции LP – системная оптимизация всех процессов, связанных с организацией производства, для достижения поставленных целей. Суть бережливого производства заключается в выявлении узких мест как шанса их полной ликвидации. Сама ликвидация узких мест осуществляется не традиционным путём (увеличения затрат (ресурсов) на их устранение), а путём одновременной ликвидации узких мест и сокращения затрат (ресурсов).

Стройные производства имеют два отличительных признака:

Максимум задач и ответственности переносится на сотрудников, которые действительно обладают соответствующим потенциалом;

Все сотрудники ищут узкие места с целью их немедленного устранения.

На таких предприятиях, как показывает опыт, сотрудники представляют в 80 раз больше рационализаторских предложений, чем на обычных. Принцип непрерывного улучшения на всех уровнях, на рабочих местах и операциях называется «Каинцен».

В основе концепции лежит оптимизация процессов путем их ранжирования по признакам, определяемым понятиями Муда . Под этими понятиями подразумеваются процессы, которые не приносят добавленной ценности потребителям, или уменьшают ее. Выделяют до восьми видов таких процессов :

1. Процессы ожидания.

2. Процессы, ведущие к перепроизводству.

3. Процессы лишней транспортировки.

4. Процессы излишней обработки.

5. Процессы, приводящие к избытку запасов.

6. Процессы, содержащие лишние движения.

7. Процессы, создающие дефекты.

8. Восьмая группа процессов связана с потерями, обусловленными игнорированием человеческого фактора.

Последовательное или взрывное уменьшение таких процессов позволяет приблизить время и уровень издержек к минимуму, определяемому только временем передела.

По различным товарам затраты на такие опера­ции составляют от 30 до 70 % общих затрат на производство го­тового продукта.

Практика применения систем, основанных на принципах «Lean production», показала, что при этом сокращение брака составляет в среднем 75 % , затрат на производство (в расчете на единицу продукции) - 45%, длительности производственного цикла - 50%, потребности в оборотном капитале - до 75%, в ос­новном капитале - до 50 %.

Рисунок 12.13– Принципы бережливого производства

Таблица 12.2

Предпосылки появления систем класса ERP

Изменение условий ведения бизнеса	Значение изменений
Рыночные изменения	Процесс глобализации и повышение интенсивности информационных потоков способствуют уменьшению операционной маржи в традиционных отраслях промышленности
Отраслевые изменения	Появление новых фирм в отрасли, поглощения и слияния в традиционных отраслях промышленности увеличивают экономию от масштаба и способствуют росту конкуренции
Изменения на уровне фирмы	На уровне фирмы осуществляются изменения соответствующих бизнес-процессов. В 1990-х гг. возникла необходимость в интегрированных системах, способных поддерживать новые бизнес-процессы
Изменения продукта	Рост объёма информации, знаний, уменьшение продуктового цикла и его нелинейность (от создания продукта/услуги до ухода с рынка)
Изменения управленческой парадигмы	Переход от отдельных (дискретных) бизнес-процессов к рассмотрению фирмы как единого набора бизнес-процессов; переход от концепции неоклассической конкурентной фирмы к концепции фирмы, основанной на кооперации и объединении
Стратегия менеджмента	Возросшая уверенность в том, что инвестиции в информационную систему, могут способствовать накоплению уникальных знаний, которые не могут быть приобретены или получены на рынке

ERP – Enterprise resource planning (Система планирования ресурсов и внешних связей предприятия) – набор интегрированных приложений, позволяющих создать единую информационную среду для автоматизированного планирования, учета, контроля и анализа всех основных бизнес-операций предприятия. Фактически представляет собой компьютерную модель бизнес-процессов

Модули ERP-системы

1. Управление производством (включая планирование потребности в материалах, управление составом изделий, управление запасами).

2. Логистика и управление цепочками поставок (SCM).

3. Управление финансами.

4. Управление персоналом.

5. Управление проектами.

6. Управление отношениями с клиентами (CRM).

Рисунок 12.14 – Схема ERP-системы

5S - это система организации рабочего места, которая позволяет значительно повысить эффективность и управляемость операционной зоны, улучшить корпоративную культуру, повысить производительность труда и сохранить время.

Это первый шаг на пути к созданию бережливого предприятия и применению других инструментов системы менеджмента компании Toyota.

Подход «точно-в-срок» (или Канбан) был разработан в японской автомобильной компании Toyota. Его автор -- Тайиши Оно (который, в конечном счете, стал вице-президентом компании по производству) и несколько его коллег.

Just-in-time (точно-в-срок) - это такая система поставок товара, которая позволяет компании избавиться от больших складских запасов. При использовании системы поставок точно-в-срок составляется специальное расписание, в котором указывается, когда и сколько товаров будет поставлено. При этом часто поставки осуществляются ежедневно. Очевидно, что главным преимущество такой системы является ее гибкость и возможность сократить складские издержки. Конечная цель состоит в том, чтобы получить сбалансированную систему с плавным и быстрым потоком материалов через систему. Интересный пример, иллюстрирующий суть работы "точно в срок", состоит в работе газовой плиты на баллонном газе и на газе, поступающем по трубопроводу. В первом случае иногда возникает несоответствие между наличием топлива в баллоне и потребности в нем. Чтобы устранить перебои, надо заранее закупать газовые баллоны, т.е. создавать запас. Во втором случае поставка газа точно соответствует спросу, и никакого запаса горючего у потребителя нет .

На рис. 1 представлена схема традиционной организации производства, а на рис. 2 -- схема организации производства по методу "точно в срок". Традиционная система планирования функционирует по принципу "выталкивания" заранее определенной партии деталей или узлов на последующие операции, не учитывая, нужны ли они там фактически в таком количестве и в данное время. Система "точно в срок" построена на прямо противоположном принципе.

Заказ на продукцию

составляющие

материалы

Рис.1 Схема традиционной организации производства

заказ на материалы заказ на комплектующие заказ на продукцию

Рис.2 Схема организации по методу «точно в срок»

Ритм работы, объем и номенклатуру находящихся в производстве деталей и узлов определяет не заготовительное звено (первое звено производственной цепочки), а линии общей сборки (последнее звено производственной цепочки). "Вход" и "выход" в системе как бы меняются местами. Если в традиционной схеме на "выходе" получается только то, что вошло на "входе", то в Канбане "входит" в производство только то, что требуется на "выходе". С линий общей сборки по всей технологической цепи поступают требования на "вход".

На практике это означает, что продукция изготовляется как раз к моменту реализации: готовые автомобили -- к моменту продажи, комплектующие детали и узлы -- к моменту сборки готового изделия, отдельные детали -- к моменту сборки узлов, материалы -- к моменту изготовления деталей.

Если система "точно в срок" действует во всей фирме, то становятся ненужными запасы материалов. Они могут быть полностью ликвидированы, что приведет к ликвидации складских запасов и складских помещений. С экономической точки зрения запасы материалов играют роль носителей издержек, "замороженных денег". Затраты на содержание производственных запасов уменьшаются, а следовательно, уменьшаются объемы издержек на производство. В результате повышается оборачиваемость капитала .

Тут же возникает и определенная проблема. Достаточно сложно организовать такую систему поставок, которая будет работать без сбоев. Ведь получается, что при использовании поставок точно-в-срок компания начинает зависеть от своего поставщика. В случае каких-то неожиданных проблем на его стороне пострадает и компания. Может быть, даже придется временно приостановить производство или реализацию продукции. Наконец, повышение цен на транспортные расходы может привести к тому, что Just-in-time окажется неэффективной системой для какого-то конкретного случая.

Вполне возможна ситуация, когда выгоднее будет хранить товар на складе, чем постоянно довозить его. Например, компания «Евро Трейд рус», не использует систему точно-в-срок. Компания занимается оптовой продажей аксессуаров для ванных комнат, которые в свою очередь производят в Китае. Но для размещения заказа на производство, необходимо, чтобы он соответствовал минимальному объему. То есть для того чтобы заказать мыльницы, объем заказа должен быть равен 29 кубам минимум и каждого цвета мыльниц заказано должно быть не менее 432 штук. Только тогда производство заказа будет экономически оправданным, а доставка его экономически выгодной, иначе логистические затраты превратят этот бизнес в убыточный.

Компания «Евро Трейд рус» работает с розничными сетями, является их поставщиком. А розничные сети для сокращения издержек на хранение запасов, делают заказы каждую неделю по мере того, как товар уходит с полки, со строго закрепленной датой и временем поставки. В результате минимальный заказ в денежном эквиваленте может составлять и 20 000 рублей. К тому же очень большой разрыв времени между заказом производителю и фактической его доставкой на склад - это 3,5 месяца и нередки случаи задержек по срокам доставки до 4,5 мес. Очевидно, что в данном случае, при всех данных условиях, работать по системе JIT не представляется возможным. Для этого необходимо перестроить всю организационную систему. Поэтому для компании «Евро Трейд рус» выгоднее хранить товар на складе, нежели регулярно его довозить малыми партиями.

Итак, сегодня Just-in-time (JIT) используют не только на производстве, где технология была внедрена, но и в розничной торговле. При этом даже малый бизнес вполне может использовать данную систему. Правда, не всегда и не везде. Здесь все очень индивидуально. Всегда нужно просчитывать, а выгодно ли для компании использовать такую систему поставок, или лучше продолжать складировать запасы. Например, в России у поставок точно-в-срок множество проблем, так как по статистике наши поставщики далеко не столь обязательны.

Наверное, история успеха Dell является самой знаменитой и часто упоминаемой, когда речь заходит о концепции поставок точно-в-срок.

Компания Dell в свое время сумела подняться во многом за счет грамотной организации системы just-in-time. В начале своего пути Майкл Делл решил сделать ставку на прямые продажи, что позволило ему существенно сократить издержки компании. В то время как на складах других производителей компьютеров пылились тысячи комплектующих, Делл организовал такую систему, которая позволяла иметь в наличии только необходимые товары. Сборка компьютера начиналась только после его заказа. В итоге Dell продавала компьютер дешевле, чем конкуренты, и могла гораздо быстрее обновлять линейку комплектующих. Для сравнения - Dell начала ставить процессор Pentium 4 в свои компьютеры за 85 дней до того, как к этому пришла HP. Просто на складах компании не было такого обилия нераспроданных P3 .

Также можно привести другой пример: известная американская компания Harley-Davidson, производящая мотоциклы, в 1970-х годах столкнулась с обострением конкуренции с японскими компаниями: Honda, Yamaha, Suzuki и Kawasaki. Большинство ранее стабильных компаний в этой отрасли обанкротились. Четыре японские компании могли поставлять свои мотоциклы практически в любую точку мира с более высоким качеством и по более низкой цене, чем у конкурентов. В 1978 г. Harley-Davidson пыталась доказать в суде, что японские компании продают мотоциклы по демпинговым ценам, т.е. ниже их себестоимости. Но во время судебных слушаний выяснилось, что операционные издержки у японских компаний на 30% ниже, чем у Harley-Davidson. Одной из основных причин такого положения дел было использование ими режима работы JIT. Поэтому в 1982 г. Harley-Davidson начала разрабатывать и внедрять программу «материалы по мере необходимости», аналог JIT. Вначале компания столкнулась с трудностями, но за 5 лет она снизила время переналадки оборудования на 75%, сократила гарантийные затраты и расходы, связанные с отходами, на 60%, снизила запасы незавершенного производства на 22 млн $. За тот же период производительность компании выросла на 30% и в настоящее время компания преуспевает на рынке.

В некоторых организациях, внедривших JIT, произошло сокращение запасов на 90%; площадей, на которых выполняются работы - до 40%; затрат на снабжение - до 15% и т.д. К преимуществам JIT относятся:

Сокращение запасов материалов и незавершенного производства;

Сокращение времени выполнения запасов;

Сокращение времени производства продукции;

Повышение производительности;

Использование оборудования с более высокой загрузкой;

Снижение объема отходов;

Более ответственное отношение сотрудников к работе;

Улучшение отношений с поставщиками;

Появление привычки конструктивно решать возникающие в ходе работы проблемы .

Таблица 1

Расчет эффекта от закупки товара у удаленного поставщика (в городе Р)

	Наименование показателя	Ед. измерения	Значение
	Затраты на доставку товара из города Р в город N	Руб./куб.м.
	Проценты за кредитование запаса в пути	Руб./куб.м.
	Затраты на экспедирование	Руб./куб.м.
	Затраты на страхование	Руб./куб.м.
	Дополнительные затраты всего	Руб./куб.м.
	Разница в стоимости 1 куб.м. груза	Руб./куб.м.
	Эффект от закупки в городе Р	Руб./куб.м.
	Город, в котором следует закупать товар

закупка потребитель товародвижение покупатель

Затраты на доставку:

1. Тариф -400Руб./куб.м.

2. Годовая процентная ставка за кредит, привлеченный для оплаты за товар 10%, запас пути 15дней.

13000 * 0,10 * (15: 365)= 546Руб./куб.м.

3. Дополнительные затраты на экспедирование груза 200 Руб./куб.м.

4. Дополнительные затраты на страхование груза 1,1%

1,1 * 13000: 100 = 143руб.

5. Затраты на доставку груза: 400+546+200+143=1289

6. 1000-1289=289

В результате расчетов закупку товаров можно рекомендовать у поставщика в городе N, т.к. затраты меньше, чем в городе Р, на 289 Руб./куб.

Найти место для расположения распределительного склада торговой сети, позволяющее минимизировать транспортную работу по доставке товаров в обслуживаемые магазины.

Таблица 2

Координаты магазинов (потребителей материального потока)

№ магазина	Грузооборот, т/мес.

Размер затрат по доставке товаров со склада в магазины является одним из основных факторов, влияющих на выбор места расположения распределительного склада. Минимизировать эти затраты можно, разместив склад в окрестностях центра тяжести грузопотоков.

Координаты центра тяжести грузопотоков определяют по формулам:

где Г i -- грузооборот i-го потребителя;

Х i, У i -- координаты i-го потребителя.

Размещение распределительного склада в окрестностях найденного центра тяжести грузопотоков позволит минимизировать затраты по доставке товаров со склада в обслуживаемые магазины.

Координаты центра тяжести грузовых потоков (X склад,Y склад), т.е. точки, в которой может быть размещен распределительный склад, определяется по формулам:

На рисунке 3 точка С (7;9) и есть точка расположения распределительного склада.

Рис.3.

Ответ: Центр тяжести грузопотоков будет находиться в следующих координатах: по Y - 9 по X - 7.

Одной из наиболее широко распространенных в мире логистических концепций/технологий является концепция Just-in-time - JIT (Точно в срок ) . Появление этой концепции относят к концу 1950-х годов, когда японская компания Toyota Motors, а затем и другие автомобилестроительные фирмы Японии начали активно внедрять системуKANBAN .

Первоначальным лозунгом концепции JIT было исключение потенциальных запасов материалов, компонентов и полуфабрикатов в производственном процессе сборки автомобилей и их основных агрегатов. Исходная задача выглядела так: если задан производственный график, то надо организовать движениематериальных потоковтак, чтобы все материалы, компоненты и полуфабрикаты поступали в нужном количестве, в нужное место (на сборочной линии) и точно к назначенному сроку для производства или сборки готовой продукции. При такой постановке задачи большие страховые запасы, замораживающие денежные средства фирмы, оказывались ненужными.

В концептуальном плане JIT -подход послужил основой для последующего внедрения таких логистических концепций/технологий, какLean Production , («Плоское», или «тонкое» производство) и Value added logistics - «Логистика добавленной стоимости».

Следует выделить и охарактеризовать принципиальную идею метода, которая базируется на трех предпосылках (их правильность была многократно подтверждена эмпирическимпутем).

Во-первых, предполагается, что заявкам потребителей готовой продукции должны соответствоватьне ее предварительно накопленные запасы, апроизводственные мощности, готовые перерабатывать сырье и материалы, поступающие почти «с колес». Вследствие этого объем производственных запасов, квалифицируемый как замороженные мощности, минимизируется.

Во-вторых, в условиях минимальных запасов необходима непрерывная рационализация в организации и управлении производством, ибо высокий объем запасов нивелирует, в известном смысле маскирует ошибки и недостатки в этой области, узкие места производства, несинхронизированные операции, неиспользуемые производственные мощности, ненадежную работу поставщиков и посредников.

В-третьих, для оценки эффективности производственного процесса, помимо уровня затрат и производительности фондов, следует учитывать срок реализации заявки, так называемую длительность полного производственного цикла. Короткие сроки реализации заявок облегчают управление предприятием и способствуют росту конкурентоспособности благодаря возможности оперативного и гибкого реагирования на изменения внешних условий.

В противоположность традиционным методам управления, в соответствии с которыми центральное звено планирования производства выдает производственные задания всем отделам и промышленным подразделениям, при методе «Точно в срок » централизованное планирование касается только последнего звена логистической цепи, т. е. склада готовой продукции. Все другие производственные и снабженческие единицы получают распоряжения непосредственно от очередного, находящегося ближе к концу звена логистической цепи. К примеру, склад готовых изделий дал заявку (что равнозначно выдаче производственного задания) на определенное число изделий в монтажный цех, монтажный цех отдает распоряжение об изготовлении подузлов цехам обработки и отделу кооперирования и т. д.

Это означает, что производственное задание всегда выдается подразделению, использующему (или обрабатывающему) данную деталь. Тем самым материалопоток от «источника» к «потребителю» предваряется потоком информации в обратном направлении, т.е. производству «Точно в срок » предшествует информация «Точно в срок ».

Метод «Точно в срок » оказался настолько эффективными, что все крупные организации в настоящее время в той или иной степени используют элементы этого подхода. Традиционный подход к организации работы предполагает, что запасы – это важный элемент всей системы, гарантирующий отсутствие сбоев при выполнении операций. MRP сокращает объем запасов, используя основной график таким образом, чтобы обеспечить более близкое соответствие между поставками материалов и спросом на них, при этом некоторый страховой запас все же существует на случай непредвиденных проблем. Очевидно, что чем выше будет обеспечена степень соответствия между поставками и спросом, тем меньший запас нам потребуется. Если нам удастся в полной мере устранить несоответствие между поставками и спросом, нам вообще не нужны будут запасы. На этом основана работа "Точно в срок ".

Интересный пример, иллюстрирующий суть работы "Точно в срок ", состоит в работе газовой плиты на баллонном газе и на газе, поступающем по трубопроводу.В первом случае иногда возникает несоответствие между наличием топлива в баллоне и потребности в нем. Чтобы устранить перебои, надо заранее закупать газовые баллоны, т.е. создавать запас. Во втором случае поставка газа точно соответствует спросу, и никакого запаса горючего у потребителя нет.

В основе этой концепции лежит уверенность, что запасы возникают из-за плохого управления, плохой координации работ и поэтому проблемы прячутся в запасы. Отсюда следует вывод, что надо отыскать причины, вызывающие разницу между предложением и спросом, улучшить выполнение операций, после чего запасы исчезнут. В более широком значении JIT рассматривает предприятие как набор проблем, мешающих эффективному выполнению операций, например, большое время выполнения заказов, нестабильность доставки заказов, несбалансированные друг с другом операции, ограниченная мощность, поломки оборудования, бракованные материалы, перерывы в работе, ненадежные поставщики, низкое качество готовой продукции, слишком большой объем бумажной работы и многое другое. Менеджеры пытаются решить эти проблемы, создавая запасы, приобретая дополнительные мощности, устанавливая резервное оборудование, приглашая специалистов по «тушению пожаров» и т.д. Однако на самом деле эти действия только скрывают причины проблем. Конструктивный подход заключается в том, чтобы выявить настоящие проблемы и решить их.

Концепция Just-in-time (Точно в срок ) приводит к изменению взглядов по следующим направлениям:

Запасы. Организации должны выявлять и решать проблемы, приводящие к запасам, стремясь к минимальным (нулевым запасам) материального ресурса, незавершенного производства, готовой продукции.

Качество. Необходимо добиваться не приемлемого уровня брака, а его полного отсутствия на основе комплексного управления качеством.

Поставщики. Заказчики должны полностью полагаться на своих поставщиков, поэтому им необходимо устанавливать долгосрочные партнерские соглашения с небольшим числом надежных поставщиков и перевозчиков.

Объем партий. Необходимо искать способы снижения объемов производственных партий, добиваться коротких производственных циклов, чтобы излишек производства не накапливался в запасах готовой продукции.

Время выполнения заказов. Необходимо снижать время выполнения заказов, чтобы снизить факторы неопределенности, которые могут изменить ситуацию за время долгой поставки.

Надежность. Все операции должны выполняться непрерывно без сбоев, т.е. не должно быть поломок оборудования, брака, невыходов на работу и т.п.

Работники. Необходим дух сотрудничества, как между рабочими, так и между менеджерами и рабочими, т.к. благосостояние всех зависит от общих успехов в работе, ко всем работникам должно быть одинаковое, справедливое отношение. Поощряется любая творческая инициатива, высказанная любым работником по поводу возможных усовершенствований в работе.

Информационная поддержка должна позволять оперативно обмениваться информацией и синхронизировать все процессы поставки материального ресурса, производства и сборки, поставки готовой продукции.

Таким образом, JIT – это не только способ минимизации запасов, но еще и устранения отходов по любым видам ресурсов, улучшения координации и повышения эффективности деятельности.

«точно к сроку», «just-in-time» (JIT), тянущая система, pull system – полная синхронизация поставок с процессами производства и реализации: производственные запасы подаются небольшими партиями непосредственно в нужные точки производственного процесса, минуя склад, а готовая продукция сразу отгружается покупателям. Порядок управления производством продукции – обратный: от i-той стадии на (i – 1)-ой.

краткая информация по термину

В настоящее время наметилась четкая тенденция к росту затрат на хранение запасов, что и стало причиной разработки систем «мгновенного» управления запасами, к которым относится рассматриваемая система «точно в срок».

Согласно системе «точно в срок» заказ на готовую продукцию подается на последнюю стадию производственного процесса, где производится расчет требуемого объема незавершенного производства, которое должно поступить с предпоследней стадии. Аналогично, с предпоследней стадии идет запрос на предыдущий этап производства на определенное количество полуфабрикатов. Таким образом, между каждыми двумя соседними стадиями производственного процесса существует двойная связь:

• с i-той стадии на (i – 1)-ую запрашивается («вытягиваются») требуемое количество незавершенного производства;
• с (i – 1)-ой стадии на i-тую отправляются материальные ресурсы в требуемом количестве.

Кроме того, материальные ресурсы из внешней среды подаются небольшими партиями непосредственно в нужные точки производственного процесса, а готовая продукция сразу отгружается покупателям. Таким образом, в системе «точно в срок» запасы, как таковые, вообще отсутствуют, что позволяет отказаться от создания складской системы. Страховые и сезонные запасы также отсутствуют.

Во избежание задержек поставок производственных запасов и реализации продукции собственного производства взаимоотношения по закупкам/продажам устанавливаются с небольшим числом надежных, проверенных поставщиков, перевозчиков, покупателей.

Основные преимущества системы «точно в срок»:

• короткий производственный цикл, высокая оборачиваемость активов, в том числе запасов;
• отсутствуют или чрезвычайно низки издержки хранения производственных и товарных запасов.

Основные недостатки системы «точно в срок»:

• сложность обеспечения высокой согласованности между стадиями производства продукции;
• значительный риск срыва производства и реализации продукции.

Публикации

Функциональный менеджмент. Фрагмент из книги «Теория системного менедж-мента»
Система оперативного управления производством «точно в срок» («just-in-time») и ее разновидность CANBAN рассматриваются как основные направления эффективности производственной деятельности предприятия в целом и управления запасами в частности. Также рассматриваются понятие и основные принципы управления производственными запасами, структура и функции службы материально-технического снабжения предприятия. Приводятся методы расчета потребности в материальных ресурсах.

Комаха А. Управление запасами
Рассматривается опыт управления запасами компаний Toyota и Kmart:система «точно в срок», статистический контроль процессов, всеобщее управление качеством, реинжиниринг бизнес-процессов, тотальное управление деньгами, модель оптимального размера заказа, оценка и учет запасов.

Система своевременного пополнения материально-товарных запасов (JIT)
Рассмотрены философия концепция, ключевые элементы, преимущества системы «точно в срок» и основные ошибки в ее применении.