Видове колегиални органи. Бизнес среща: тайни за ефективно поведение

Доста често се появява в медиите, в бизнес литературата, в документацията. Нека се опитаме да разберем подробно какво означава това като цяло, както и в тесни специализации.

Обща стойност

В най-широкия смисъл колегиалният орган на управление е организация на изпълнителната власт, в която основните проблеми и въпроси се решават чрез съвместно обсъждане, обсъждане, като се вземе предвид мнението на всеки член на колегиума. Правилното решение е това, за което мнозинството е за. Тогава това решение се формализира под формата на правен акт и се потвърждава с подписа на председателя на съвета. Пример за такъв орган е правителството на Руската федерация.

Видове колегиални органи

По принцип те се разделят на индивидуални и колегиални, в зависимост от броя на отговорните лица. Колегиалността от своя страна се подразделя на вертикална и хоризонтална.

Вертикалната колегиалност е вид, при който подчинените длъжностни лица участват в обсъждането на въпроси и проблеми от компетентността на висшите длъжностни лица.

Хоризонталната колегиалност е вид, при който групово обсъждане на проблемите се осъществява само от кръг от хора, които имат компетентността да ги решават.

Колегиален върховен управителен орган

Властта е тази, която има най-общата компетентност и най-широките правомощия, която е доминираща над другите ръководни органи. В съвременния руска система власти те могат да бъдат наречени правителство. И, да речем, в Банката на Русия Съветът на директорите е най-висшият колегиален орган на управление.

Но такова основно разделение на управлението все още може да се притежава например от търговски и нестопански организации. Там основната цел, която може да има колегиален управителен орган, е отговорността за стриктно спазване на целите, за които е създадена организацията. Неговата компетентност се простира на промяна на хартата, определяне на приоритетни направления на дейност, участие във формирането на разрешаване на въпроси, свързани с разпореждането с имущество, одобряване на финансов план, откриване на клонове и представителства, реорганизация и ликвидация на организация.

Публичната администрация

Колегиалните администрации са независима част от държавния апарат, притежаваща определена зона на влияние, надарена с публична форма на власт. На първо място, това е политическа организация, която задължително има държавни и властнически правомощия. Той има право да издава правни актове, които са задължителни за тези, към които са адресирани тези актове. Но в същото време органът на държавния апарат няма право да надхвърля явно ограничената си компетентност. Важно е също така, че този колегиален орган трябва и трябва да изисква изпълнението на своите решения, да наблюдава тяхното изпълнение. В случай на неспазване, той има право да използва принудителни мерки срещу нарушителите.

По този начин основните характеристики на органа на публичната администрация са следните:

• той задължително е част от държавния апарат;
• изпълнява от името на държавата нейните функции, цели и задачи;
• има правомощия на държавна власт;
• задължително е определено сформирана клетка на човешкото общество;
• образува се по строго предписан от закона начин;
• има строго разграничена структура и степен на компетентност;
• носи отговорност за своята дейност пред държавата;
• е изпълнителен и административен орган;
• осъществява специфична форма на държавна дейност - управление.

Управление на образователна организация

Въз основа на третата част на член 26 от Федералния закон № 273 образователната институция трябва да има едноличен управител - ректор, директор или управител. И четвъртата част на този закон предвижда колегиални органи за управление образователна организация, подразделени на задължителни и незадължителни.

Задължителен колегиален управителен орган е:

• Среща на служителите на това образователна институция - като част от неговите правомощия, трудови, професионални, социално-икономически въпроси по отношение на отношенията служител-мениджър.
• - училищен държавен орган, който решава въпроси относно качеството и нивото на знания на ученици или студенти, подобрявайки квалификацията на учителите или учителите.

Незадължителен колегиален управителен орган е:

• Настоятелството е орган, който контролира разходите за материална подкрепа, предоставяна на образователна институция.
• Управителният съвет е орган, който включва родителите на ученици, решенията на които са задължителни за администрацията на организацията.
• Надзорният съвет е контролен и надзорен орган за управление на образователна организация.
• Други органи.

Документационната подкрепа за управленските дейности на търговските организации, по-специално акционерните дружества, има свои специфики, които се определят от специална процедура за организиране на управлението. Акционерното дружество (АД) има стабилна структура и органи за управление, които имат собствена компетентност. Техният състав, процедурата за тяхното формиране и дейностите имат решаващо влияние върху дейността на АД като цяло.

Документационна подкрепа за дейността на управителните органи

Важно е да знаете!

Всички ръководни органи се различават по специална процедура за организиране на тяхната дейност, която определя спецификата на нейната документална подкрепа.

На първо място, трябва да се каже, че управленската дейност на АД като организирана система се основава на комбинация от принципите на колегиалност и едноличен мениджмънт и това се отразява значително в документацията на управлението.

И така, колегиалните решения се вземат от най-висшия ръководен орган на акционерно дружество - общото събрание на акционерите. Същата процедура е установена и за друг управителен орган - борда на директорите. Изпълнителният орган на АД може да бъде или колегиален (съвет, дирекция) или едноличен (директор, генерален директор). В процеса на оперативно управление на дейността на акционерното дружество неговият генерален директор решава еднолично много въпроси и носи лична отговорност за тях.

Законодателството на Руската федерация определя процедурата за дейността на всеки управителен орган, изискванията за съответните процедури и документи. Спазването на установените процедури е пряко свързано с необходимостта от работа с определена документация. Следователно правни актове регламентиран е не само съставът на документите, които се формират в дейността на ръководните органи в акционерните дружества, но се установява и процедурата за тяхното изготвяне и изпълнение, изисквания за тяхното съдържание, време за подготовка, съхранение и др.

Документиране на дейността на общото събрание на акционерите

Общото събрание на акционерите е висшият ръководен орган на акционерното дружество. В съответствие с руското законодателство това е управленски орган, чрез който акционерите упражняват правата си, предимно правото си да участват в управлението на АД. Необходимо условие ефективността на вземането на решения от акционерите е установяването на ясна процедура за провеждане на общи събрания.

Подготовката на всяка среща изисква спазване на редица правила, независимо дали това е еднократно събитие или редовно. И всъщност, и в друг случай, процедурата за подготовка изисква изпълнение на последователни действия, които са свързани главно с подготовката на определени документи.

Когато се провежда някакво събрание, трябва да се има предвид, че всички действия трябва да бъдат формализирани в съответствие с разработените стандарти и че решенията на събранието трябва да имат юридическа сила. Това важи и за всички онези документи, които формализират процедурата за подготовка и провеждане на събрание. Особено важно е да запомните това при подготовката обща среща акционери в акционерно дружество, тъй като то има висок правен статут.

Неслучайно процедурата за подготовка и провеждане на общо събрание на акционерите, съставът на основните документи и изискванията към тях са залегнали в редица законодателни и други правни актове, включително Федерален закон № 208-ФЗ от 26.12. 1995 г. "За акционерните дружества" (по-нататък - Федералният закон за акционерните дружества ", Резолюция на Федералната комисия за пазара на ценни книжа на Русия от 31 май 2002 г. № 17 / пс" За одобряване на регламента относно допълнителните изисквания за подготовката, свикването и провеждането на общото събрание на акционерите "(оттук нататък - Наредбата за допълнителни изисквания за подготовката, свикването и провеждането на общото събрание на акционерите) и др.

Акционерните дружества провеждат общи събрания от два вида: годишни и извънредни. Законодателството също така установява формите за провеждане на общо събрание на акционерите:

• съвместно присъствие на акционери за обсъждане на въпроси от дневния ред и вземане на решения по въпроси, поставени на гласуване - събрание;
• задочно гласуване.

Срещите, проведени под различни форми, се различават по отношение на провеждането. Процедурите за тяхното изготвяне, провеждане и документиране също имат някои разлики. Това, което ги обединява е, че всеки етап е свързан с подготовката на документацията и нейната обработка.

Трябва да го кажа годишна среща е задължително и се провежда със задължителен дневен ред. По закон решенията по въпроси от дневния ред на годишното събрание не могат да се вземат чрез задочно гласуване. Решенията се вземат само в присъствието на акционери. Този факт определя процедурата за провеждане на събранието, състава на необходимите документи, времето за тяхното изготвяне и състава на информацията, включена в съдържанието.

По-долу е показана диаграма общ ред документиране на подготовката и провеждането на годишното общо събрание на акционерите под формата на съвместно присъствие на акционерите:

Извънредно общо събрание на акционерите може да се проведе под формата на задочно гласуване. Подготовката и провеждането на общото събрание на акционерите в тази форма предвижда различна процедура за действията на упълномощените длъжностни лица. Характеристиките на гласуването при отсъствие са отразени в документацията.

Важно е да знаете!

За акционерното дружество и за всеки отделен акционер е изключително важно процедурата за изготвяне и провеждане на извънредно общо събрание на акционерите и необходимата за това документация също да съответстват на законодателните норми и да имат юридическа сила.

По-долу е дадена схема, показваща процедурата за подготовка и провеждане на извънредно общо събрание на акционерите под формата на задочно гласуване:

По този начин, сравнявайки хода на подготовка и провеждане на общи събрания на акционерите - годишни (под формата на съвместно присъствие на акционери) и извънредни (под формата на съвместно присъствие на акционери и под формата на гласуване при отсъствие), може да се види, че много процедури се повтарят. Същото се отнася и за състава на необходимата им документация. Трябва обаче да се има предвид, че има съществени различия както в съдържанието на документите, така и в работата с тях. Следователно много разпоредби, свързани с подготовката и провеждането на общото събрание на акционерите под формата на гласуване при отсъствие, са регламентирани отделно от разпоредбите на Федералния закон за акционерните дружества и Регламента за допълнителните изисквания за процедурата за подготовка, свикване и Провеждане на общо събрание на акционерите.

Спецификата на всеки документ, посочен в схемите за провеждане на събрания на акционерите, изисква отделно разглеждане, което ще бъде направено в следващите публикации. Общото условие за съставянето им е спазването на всички законови изисквания. Трябва обаче да се отбележи, че нормите на правните актове се отнасят главно до съдържанието на документите, а формите на повечето от тях практически не се регулират по никакъв начин. Следователно АД могат сами да разработят пакет от стандартни форми на документи за провеждане на общо събрание на акционерите и да ги одобрят като приложения към регламента относно общото събрание на акционерите.

Друг управителен орган в акционерните дружества е съветът на директорите (надзорен съвет). Той осъществява общото ръководство на дейността на АД (с изключение на тези въпроси, които законът възлага в изключителната компетентност на общото събрание на акционерите), определя стратегията за неговото развитие и приема годишния финансово-икономически план.

Законодателството налага на съвета на директорите задължението да определя приоритетните насоки за развитие на акционерното дружество, неговите дългосрочни перспективи и да контролира дейността на изпълнителния орган.

Формата на работа на съвета на директорите е заседания. Член 68 от Федералния закон за акционерните дружества съдържа общи правила за провеждане на заседания на съвета на директорите на АД, които не регламентират подробно процедурата за подготовка и свикване на такива събрания. Законът установява, че процедурата за свикване и провеждане на заседания на съвета на директорите на определено акционерно дружество се определя от неговия устав или съответен вътрешен документ, например регламентът за съвета на директорите. Същото се отнася и за документацията, която формализира дейността на този управителен орган. Единственият документ, изискванията за който са установени от закона, е протоколът от заседанието на съвета на директорите. По - подробни препоръки, включително относно документирането на дейността на съвета на директорите, се съдържат в Кодекс на поведение, който беше одобрен на заседание на правителството на Руската федерация и влязъл в сила със заповедта на Федералната комисия за пазара на ценни книжа на Русия от 04.04.2002 г. № 421 / r "Относно препоръките за прилагане на Кодекса на Корпоративно поведение. "

За да се определи процедурата за провеждане на заседания на съвета на директорите и да се документират съответните процедури, е необходимо да се вземат предвид както общите изисквания за организиране на дейността на колегиалните органи за управление, така и правните норми, регулиращи дейността на този конкретен управителен орган.

Процедурата за провеждане на всяко заседание предвижда определена последователност от действия, всяко от които е придружено от подготовката на документи.

Първа стъпка се състои в подготовка за заседание на съвета на директорите, което предвижда:

• определяне на дневния ред и вземане на решение за свикване на събрание;
• уведомяване на членовете на съвета на директорите за свикването на заседание на съвета, формата на неговото провеждане и дневния ред
• изготвяне на справочни материали по въпросите, включени в дневния ред и изпращането им на членове на съвета на директорите.

Втора фаза - това всъщност е провеждане на събрание и вземане на решения по точки от дневния ред.

Работата свършва (трети етап) подготовка и изпълнение на протокола от заседанието, след което взетите на него решения се съобщават на заинтересованите страни.

Изпращат им се или административни документи, съставени въз основа на протокола, или извлечения от протокола.

Най-общо процедурата за документиране на заседанията на съвета на директорите повтаря процедурата за подготовка и провеждане на общи събрания на акционерите.

Важно е да знаете!

Много е важно правилно да се определи какви документи и в какъв период от време трябва да се съставят, каква информация да се включи в съдържанието и как да се подредят документите.

Както вече споменахме, всички решения трябва да бъдат формализирани с документи, които имат юридическа сила. Ето защо е много важно правилно да подготвите срещата и да я проведете (което означава, да подготвите всички документи за срещата и документите, които фиксират взетите там решения).

Изпълнителен орган на АД: процедурата за документиране на дейностите

Изпълнителният орган на акционерното дружество е ключово звено в управленската структура в акционерното дружество. Той отговаря за ежедневното управление на дейността на компанията и изпълнението на решения на общото събрание на акционерите и на борда на директорите. Формирането на изпълнителни органи може да се припише на компетентността както на общото събрание на акционерите, така и на съвета на директорите. Акционерното дружество само решава този въпрос и определя в устава си процедурата за формиране на изпълнителни органи.

Единствен изпълнителен орган (директор, генерален директор) действа от името на АД без пълномощно, включително:

• представлява интересите му както на територията Руска федерация, и отвъд;
• извършва сделки, с изключение на случаите, предвидени в хартата, издава пълномощни от името на АД;
• одобрява състоянието на АД, заключава трудови договори със служителите, разпределя отговорностите помежду им и определя техните правомощия;
• открива банкови сметки, организира счетоводство и отчетност, има право да подписва първо финансови документи;
• издава заповеди и дава указания, които са задължителни за всички служители на АД и подписва документи от негово име;
• лично отговорен за безопасността на документацията и организацията на съхранението на документите на АД.

Ако акционерното дружество работи колегиален изпълнителен орган(борд, дирекция), генералният директор ръководи дейността му, като е председател на борда (дирекция).

Дейността на изпълнителния орган на акционерно дружество и на подчинения му административен апарат се характеризира с използването на документи, включени в единна система от организационна и административна документация. Основният документ, който в момента определя изискванията към тях, е държавният стандарт GOST R 6.30-2003 „Унифицирани системи за документация. Единна система от организационна и административна документация. Изисквания за документи ".

Системата включва: организационни документи (инструкции, разпоредби, правила и др.); документи, отразяващи административната дейност на генералния директор и други ръководители, действащи въз основа на еднолично управление (заповеди, заповеди); служебни писма; действа; отчети и служебни бележки и др. Тези документи се създават в процеса на оперативно управление на всяка организация - както държавна, така и недържавна.

За всички категории и видове документи, включени в системата на организационна и административна документация, е установена единна процедура за тяхното изготвяне и изпълнение. Държавният стандарт съдържа изисквания за детайлите на документите, които пряко засягат правната валидност на документите, а също така изпълняват информационни функции, т.е.посочват състава на длъжностните лица, участващи в подготовката на документите и процедурата за работа с тях. Следователно документите трябва да бъдат съставени в съответствие с правилата и разпоредбите, установени в законодателни актове и нормативни и методически документи.

Стойността на организирането на документооборота в акционерните дружества

Друг важен компонент на документалната подкрепа на фирменото управление е работният процес, тоест движението на документи в организацията от момента на тяхното създаване или получаване до завършването на тяхното изпълнение или изпращане.

На бележка

Ефективността на управленските дейности в акционерните дружества до голяма степен зависи от начина на организиране на документооборота.

Следователно тази задача, като една от основните, е възложена на специално структурно звено - службата за управление на документацията (служба за офис работа), която е част от апарата за управление на изпълнителния орган.

Документообращението съчетава цялата последователност на движението на документи и включва такива операции с тях като получаване, преглед и разпространение, прехвърляне за изпълнение, организиране на изпълнение и изпращане. Технологичната верига за обработка на документи включва още тяхната регистрация, информационна и справочна работа, контрол върху сроковете. За да бъде организацията на документооборота ефективна, е необходимо да се спазват определени правила, които са залегнали в инструкциите за работа в офиса (или в подобен местен акт) на конкретна организация. Общите правила за управление на документи се съдържат в държавните разпоредби и методологическите документи. Но, разработвайки своите инструкции, организациите адаптират тези правила към специфични условия. Това ви позволява да организирате бързото преминаване на документи по най-краткия маршрут с най-малко време.

За една от най-сериозните задачи в областта на работата с документи - осигуряване на тяхната безопасност ще говорим в следващия брой на списанието.

Т.А. Бикова, канд. ист. науки. Доцент, RSUH

Нека разгледаме състава и изпълнението на документите на колегиалните органи, някои задължителни и нови аспекти от тяхното съдържание на примера на колегиален изпълнителен орган от „оперативно“ ниво (условно ще го наречем Управителен съвет). Тези. ще покажем общата бизнес практика, без да отчитаме спецификата на отделните колегиални органи, която е установена на законодателно ниво (посветихме няколко отделни статии на тези въпроси през последните месеци).

Състав на документи

Дейностите на всички органи и администрации, които действат въз основа на принципа на колегиалност, подлежат на задължителна документация.

Принципът на колегиалност се спазва при дейности:

• държавни органи (заседание на камарите на Съвета на федерацията, законодателното събрание на съставна единица на Руската федерация),
• изпълнителни органи (колегиум на федералния изпълнителен орган, администрация на съставна единица на Руската федерация),
• органи на местното самоуправление (събрание на депутати от общински окръг, съвет на депутатите),
• управленски органи на предприятия и организации (общи събрания на учредители, акционери, заседания на съвети на директорите, управителни съвети, комитети, постоянни комисии и др.).

Дейности колегиални органи се документира непременно. Но това също е обект на еднократни или периодично свиквани конференции, срещи, срещи и дори оперативни срещи, които се провеждат от ръководителя на организацията, неговите заместници, ръководители на структурни отдели по текущи дейности.

В зоната на отговорност на секретаря на колегиалния орган по длъжност, корпоративния секретар и адвокатите, организиращи процедурите корпоративно управление, както и службите за управление на офиса и отговорниците за деловодството в подразделенията спазват процедурата за подготовка на заседание на колегиален орган, включително публикуване и излъчване на информация и покани до участниците в срещата, правилното документиране на решенията направени и осигуряващи пълнотата на доказателствената база за тяхната законност и изпълнение през целия мандат на колегиалния орган.

В хода на дейността на колегиалния орган, набор от свързани документиобикновено наричани функционален документален комплекс... Комплексът включва документи, които принадлежат към различни подсистеми и системи за документиране, но са обединени от управленската ситуация и правомощията на органа, в който са създадени.

маса 1

Приблизителният състав на документите на функционалния документален комплекс, подпомагащ дейността на колегиалния изпълнителен орган (управителен съвет)

Свиване на шоуто

Въз основа на този пример можете да проверите състава на документи на колегиален орган във вашата организация, да го изясните, както и да възложите или делегирате отговорност за правилното образуване на дела и осигуряване на безопасността на документите поне на секретаря на ръководството Управителният съвет, корпоративният секретар или службата за управление на офиси организират тяхното взаимодействие в процеса на осигуряване на дейности на колегиални органи, така че когато председателят на управителния съвет или корпоративният секретар се промени, би било удобно да се прехвърли отговорността за документите по акта за прехвърляне дела според тяхната позиция.

Принадлежността на документите към един функционален документален комплекс определя единството на дизайна на техните детайли и еднаквостта на някои речеви формули в текстовете (например формулировката на въпросите трябва да бъде еднаква в тримесечния план на заседанието, дневния ред, протоколите, извлечението от него, инструкции).

При изготвянето на първите листове документи, включени във функционалния документален комплекс за дейността на определен колегиален орган, е необходимо да се използва общ формуляр. Но опитът от „най-добрите практики“ формулира универсална препоръка - всички документи да се съставят просто на листове хартия А4 с местоположението на детайлите на заглавната част според образеца на общия формуляр, който е одобрен от организацията (или дори на заглавната страница, която може да бъде изготвена за разпоредбите и разпоредбите на органа).

И за изпълнението на някои документи (известия за датата и часа на събранието, покани за събранието, списък на участниците в събранието, бюлетини за гласуване и т.н.) могат да бъдат разработени единни стандартни формуляриудобен за електронна подготовка на проекти на документи. Те обикновено се одобряват:

• като част от регламентите, процедурния правилник на колегиалния орган или
• от висшия управителен орган, тъй като те са разработени.

Някои публични акционерни дружества се опитват да поправят тези форми на документи в своите търговски марки и да поръчат тяхното развитие „отстрани“ от дизайнерите. Не трябва напълно да оставяте тази задача на тяхна милост. В крайна сметка официалните документи за управление и тяхната форма не са включени в зоната на отговорност на маркетинговите и PR услуги. Репутационните рискове по време на изпълнението на документи се контролират от службата за управление на офиса, корпоративния секретар и правния отдел.

Документите, изброени в Таблица 1 в тяхната съвкупност представляват доказателствената база за решения, взети от колегиалния орган... Тя може да бъде допълнена от документите, с помощта на които се осъществява контролът по изпълнението на взетите решения, това са:

• регистрационни и контролни карти и
• доклади за състоянието на дисциплината за изпълнение (в контекста на въпроси, отдели, изпълнители, срокове).

Ако организацията е малка, това не е източник за придобиване на архиви, докато ръководството е наясно, че „информацията и документите са актив, който има стойност“, и носи самостоятелна отговорност за осигуряване на тяхната безопасност, тогава всички документи от този комплекс могат да бъдат формирани в един случай за мандата на този колегиален орган с обобщеното заглавие „Документи за дейността на управителния съвет”, което е разделено на няколко тома. В този случай периодите на съхранение се определят от най-старшия период от всички документи в тома:

таблица 2

Свиване на шоуто

Тази процедура за образуване на дела до известна степен противоречи на приетите правила за деловодство и архивни дела. Но това позволява в процедурите за сливания и придобивания, в хода на вътрешни одити и външни одити, в процеса на оценка на дейностите, извършвани по процедурата за издаване на ценни книжа, незабавно представете точно комплекта документи, които съставляват доказателствената база на взетите решения... В същото време, разбира се, формирането на документи на колегиалния орган в досиетата и условията за тяхното съхранение трябва преди всичко да се определят от номенклатурата на делата, чието развитие е отговорност на корпоративния секретар или секретар на колегиалния орган по длъжност.

Ако организацията е източникът на придобиване на архива, тогава схемата за систематизация на делата в номенклатурата на делата и процедурата за образуването им остават обичайни - в съответствие с периодите на съхранение в отделни дела ще се събира:

• организационни документи;
• работни планове;
• протоколи;
• документи за срещи, включително проекторешения;
• документи за подготовка на срещата.

Подготовката и провеждането на срещи се осигурява и от документите, въз основа на които се извършват административно-техническите подготвителни дейности (вж. В таблица 3 документите, които стават основа за отчитане на разходите в счетоводството). Освен това дейността на колегиалните органи е отразена в документите за бюджетиране на системата за финансова документация (също отразени в таблица 3).

Таблица 3

Документи, които също отразяват дейностите на колегиалния орган, но включени в други функционални комплекси документи (за административни и икономически / административни и организационни функции и за бюджетни функции)

Свиване на шоуто

„Най-добри практики“ показват, че компетентността и правомощията на колегиалните органи трябва да бъдат посочени в разпоредбите и регламентите, които са разработени въз основа на хартата и като се вземат предвид изискванията на действащите нормативни правни актове. Наличието на тези документи се счита за един от показателите за качеството на управлението на организацията. Основните изисквания за тяхното съставяне посочихме в становището към статията за регулиране на дейността на колегиалните органи.

Помислете за справочни и административни документи.

Ето примери за документи, които ще трябва да изпратите на участниците, когато подготвяте заседание на колегиален орган.

Окончателно одобреният дневен ред за следващото заседание трябва да бъде изпратен на членовете на колегиалния орган във формата, одобрен от организацията, като се добавя поне информация за лицата, поканени на събранието, неговото място и час (Пример 1). Окончателен пакет от материали обикновено се изпраща с дневния ред за разглеждане на събранието.

Пример 1

Свиване на шоуто

На лица, поканени на срещата от вашата организация, които не са членове на колегиалния орган, може да бъде изпратен или един и същ краен дневен ред (пример 1), или информация в опростена форма, като например електронна поща... Но е обичайно поканените лица отвън да изпращат официално покана (Пример 2).

Пример 2

Покана за среща на "външни" страни под формата на писмо

Свиване на шоуто

Административни документи въз основа на резултатите от срещата

Протокол

Нека разгледаме подробно съставянето и изпълнението на протокола - документ, който фиксира хода на срещата и решенията, взети от колегиалния орган. Моделната му форма включва следното реквизити:

• пълно наименование на организацията с посочване на организационната и правна форма;
• име на вида на документа (PROTOCOL);
• дата (конкретна дата или период, ако срещата е продължила 2 или 3 дни, например 01-03.04.2015, или 01.04.2015 - 03.04.2015, или 01-03 април 2015);
• индекс (в рамките на мандата на колегиален орган или в рамките на календарна година за оперативни срещи с ръководителя);
• място на съставяне;
• вида на събранието (на мястото, където заглавието на текста е съставено в други административни документи);
• формализираните части на текста все още не са се оформили като независими атрибути и се разглеждат като отделни елементи на текста:
  • състав на присъстващите (председател; секретар; списък на членовете на присъстващия колегиален орган; поканени лица, ако има такива). Имайте предвид, че инициалите се изчертават след фамилното име. Позициите на членовете на колегиалния орган не са посочени, тъй като това е постоянен състав, където „всички се познават“, но за поканените лица е обичайно да се посочват позиции пред пълното име. (и ако човек е поканен от организация на трета страна, тогава пълното му име е включено в името на длъжността му);
  • дневния ред, който представлява списък с въпроси под формата на заглавия към следващия текст. За всеки брой е обичайно да се посочва и говорител;
  • незадължителна маркировка за начина на документиране на заседанието на колегиалния орган. Например:
    • „Срещата беше стенографирана от 15:00 до 17:15 часа московско време“;
    • „Срещата се проведе под формата на видеоконференция от 20:00 до 21:05 часа московско време. Системен администратор Петров П.Р. ";
    • „Срещата беше записана на диктофон. Отговорен - секретар на Косов II ";
  • текстът на протокола е съставен по формулата СЛУШАЛ - ГОВОРИЛ - РЕШИЛ (РЕШИЛ) за всяка точка от дневния ред. Вярно е, че в кратката версия на протокола отсъстват първите 2 елемента от тази триада, т.е. документирано е само взетото решение;
• подписи.

Моля, обърнете внимание: не е обичайно да се поставя знак за наличие на прикачени файлове след текста и преди подписите в протокола. Достатъчно е да напишете „(приложено)“, „(Приложение № 1)“ или „Текстът на доклада е приложен“ до документа, който е приложение и споменат в текста.

Допълнителни (незадължителни) подробности за протокола могат да бъдат:

• място на срещата (адрес на помещението, офиса);
• начален час и общо време на срещата;
• фамилия и инициали на лицето, което председателства заседанието или лицето, което открива събранието;
• дата на подписване на протокола;
• начинът на гласуване по всеки въпрос (открито, тайно, задочно гласуване; посочено в текста).

Регистрация на реквизити и пълнота на текстовото представяне зависят от това какъв вид протокол е предвиден от правилника за работата на определен колегиален орган. Според степента на пълнота на записа протоколите се разделят на:

• кратко и
• пълен, което от своя страна може да бъде:
  • подробен текст (текстов начин на документиране),
  • стенографски (текстов начин, използващ специални конвенции),
  • фонографски (звуков запис),
  • видео протоколи (в резултат на видеоконференции).

Пълните протоколи трябва да съдържат запис на цялата среща, включително забележки, въпроси, забележки, речи и справки по време на обсъждането на всеки проблем, отбелязва, че в залата е имало шум, аплодисменти и т.н. (но разбира се в зависимост от това как го документирате). Пълните протоколи обикновено документират провеждането на общи събрания на акционерите и заседания на съвета на директорите.

Кратките протоколи последователно записват само имената на председателя, секретаря, състава на присъстващите, списъка на разгледаните въпроси и взетите решения. Тези. протоколът след дневния ред съдържа кратко последователно обобщение на разгледаните въпроси по следната схема: НОМЕР НА БРОЙ - ПРИЕТО РЕШЕНИЕ (тази опция е показана в Пример 15 в точка 2 от дневния ред в статията „”).

Примери за изготвяне на пълни и кратки протоколи, които могат да се използват в държавните органи и органите на местното самоуправление са дадени в Приложение № 16 Методически препоръки относно разработването на инструкции за работа в офиса във федералните органи на изпълнителната власт (одобрена със заповед на Росархив от 23.12.2009 г. № 76). На тяхна основа абсолютно всички организации, включително търговските, могат самостоятелно да разработят и одобрят, като част от съответните разпоредби, формата на протокол, който ще документира вземането на решения от колегиалния орган, като се вземе предвид нивото на управление и статута на колегиалния орган. Удобно е незабавно да се фиксира в регламентите, че протоколите:

• заседанията на борда трябва да бъдат подробно текстови (както в пример 10) и незабавно да одобряват формата на протокола,
• и оперативни срещи, провеждани ежеседмично от ръководителя на звеното:
  • са документирани с кратки протоколи или
  • се извършват под формата на видеоконференция с последващо изпълнение на кратък текстов протокол или дори без него, но след това със задължително изготвяне на инструкции под формата на административен документ от оперативен характер (както в Пример 13).

Нека да коментираме път от черновата към оригинала... Протоколът се съхранява по време на заседанието от специално избрано или назначено лице или от секретаря на постоянен колегиален орган служебно. А протоколите от оперативните срещи, които се председателстват от ръководителите, се водят и съставят от секретари или техни помощници.

Секретарят на събранието (служебно или избран) при съставяне на протокола използва предварително подготвени за заседанието документи: дневен ред, списъци с поканени, списъци на членовете на колегиалния орган, текстове на доклади, речи, електронни презентации информационни удостоверения, проекти на решения и др.

Трябва да се помни, че протоколите, съставени директно на срещата, са проект... Той трябва да бъде посочен, проверен спрямо стенограма, видеозапис или фонограма, редактиран и изпълнен в рамките на 1-5 дни след срещата. Ето защо е важно да се установи в процедурния правилник на колегиалния орган конкретен срок за издаване на оригиналния протокол като официален документ. След гласуване, приетото решение не се нуждае от одобрение. Напротив, за точността на отражението в протокола от формулировката на решението, което беше представено на гласуване и получи сила на официално колективно решение, председателят и секретарят на събранието носят юридическа отговорност.

Обърнете внимание също, че формулировката „Разни“ в дневния ред, която се съставя преди заседанието като независим информационен документ и се изпраща предварително на участниците в събранието и членовете на колегиалния орган, е напълно приемлива. Но във формализирания протокол е неподходящо, тъй като документът се съставя след срещата, когато вече е възможно точно да се формулират всички реално разгледани въпроси и да се фиксира процедурата за вземане на решения по тях.

Основната трудност е подготовката и форматирането на текста на пълния протокол. Секретарят на срещата трябва да работи почти като симултант, тъй като доклади, въпроси, речи, той „превежда“ от устната форма (често спонтанна, емоционална и не винаги подготвена) в писмена, т.е. подредени, изградени според речеви модели в съответствие с изискванията на деловия стил на руския литературен език.

Основната част от текста на протокола се изгражда в съответствие с точките от дневния ред във формуляра СЛУШАН - ГОВОРЕН - РЕШЕН или РЕШЕН, т.е. всъщност по раздели. Нека анализираме всеки от тях.

Думата "СЛУШАЛ" се номерира в съответствие с номера на точката от дневния ред, изчертана от границата на левия поле с главни букви, последвана от двоеточие. Освен това от червения ред се изписват фамилията и инициалите на оратора без заглавие на длъжността в родовия падеж (СЛУШАНЕ на кого?), Поставя се тире и след него съдържанието на доклада обикновено се изписва накратко . Защото докладът и представянето му се представят предварително, те се подписват и датират под формата на официално приложение към протокола.

Презентацията обикновено се провежда в трето лице единствено число в минало време (вж. Пример 3). Ако текстът на основния доклад е подготвен предварително, тогава е удобно да се използва друга техника при съставянето на протокола - да се формулира накратко темата на доклада в съответствие с дневния ред и след точката "Текстът на приложен е отчет “(Пример 4).

Пример 3

Свиване на шоуто

1. ЧУХА:

Кузнецова А.И. - докладва за основните разпоредби на Политиката за информационна сигурност за 2015-2016 г. Той отбеляза, че той е напълно ревизиран и отговаря на изискванията на нормативните правни актове, влезли в сила на 01 януари 2015 г. Предложено да одобри Политиката за информационна сигурност за 2015-2016.

Пример 4

Свиване на шоуто

1. ЧУХА:

Кузнецова А.И. - относно основните разпоредби на Политиката за информационна сигурност за 2015-2016 г. Текстът на доклада е приложен.

Въпрос: Взети ли са предвид всички групи събития в Политиката за информационна сигурност за следващия период?

Да, всички групи мерки в съответствие с установените групи и видове рискове за информационна сигурност.

Въпросите към лектора и последващи въпроси към всеки от лекторите, както и отговорите на тях, се записват в реда, в който са получени, и се изготвят на нов ред. Фамилията на лицето, задало въпроса, може да не бъде посочено (вж. Пример 4).

Всички изказвания по обсъждания въпрос се произнасят след думата „SPEAKED“ от границата на левия поле с главни букви, след което се поставя и двоеточие. Фамилията и инициалите на всеки от ораторите се изтеглят от червената линия и се посочват в именителния падеж (кой ГОВОРИ?). След тире под формата на непряка реч се записва кратко или подробно съдържание на речта.

Решенията, взети колективно по всеки от обсъжданите въпроси, се записват след думата „РЕШЕНО“ или „РЕШЕНО“. В бизнес практиката всяка от тези думи има своя собствена сфера на употреба. Така че в протоколите от общите събрания на акционерите, учредителите, заседанията на съветите на директорите, събранията на трудовите колективи, събранията на служителите (в рамките на самоуправлението, установено и разрешено от кодекса за корпоративно поведение), инициативните групи, използването на думата "РЕШЕНО" се счита за правилно (дейности най-висшите колегиални органи, органи за управление, т.е. "мощност"). В протоколите от заседанията на съвети, комисии, президиуми, работни групи, оперативни заседания и други колегиални органи "Оперативно" ниво на управление (изпълнителни органи) използването на глагола „РЕШЕНО“ се счита за правилно.

Съответната дума се форматира от границата на левия поле с главни букви, последвана от двоеточие отново (вж. Пример 5). Освен това, от червения ред, по параграфи, кратко и точно са формулирани административни действия, които трябва да бъдат номерирани. Структурата на въпроса е следната: първо е номерът на точката от дневния ред, след това точката и след това номерът на решението при разглеждане на този въпрос (например 1.1 и 1.2, след това 1.3 и т.н.). Ако има само едно решение по въпроса, номерът му все още трябва да има 2 части, разделени с точка (например 1.1).

• какво да правя - кога, кога или за колко време?

• на кого - какво да направя - до коя дата? (точка 2.1 в пример 5)
• какво да правя - до коя дата? Отговорен - заглавието на длъжността, фамилията и инициалите на конкретен изпълнител (Пример 6)

Пример 5

Свиване на шоуто

РЕШЕНО Е СЛЕДНО:

1.1. Да одобри и въведе в сила от 01 май 2015 г. Политиката за информационна сигурност за 2015-2016 г.

2.1. И. В. Петров, началник на отдела за сигурност донесе Политиката за информационна сигурност за 2015-2016. на вниманието на ръководителите на клонове и регионални офиси. Краен срок - 28.04.2015г.

Пример 6

Свиване на шоуто

2.1. Да донесе Политиката за информационна сигурност за 2015-2016. на вниманието на ръководителите на клонове и регионални офиси до 28.04.2015г. Отговорен - началник отдел „Сигурност“ Петров И.В.

Ако решението е взето чрез гласуване, резултатите от него се изготвят във формата: „За - 10, срещу - 0, въздържал се - 2“ или „Единодушно“ (Тази кратка версия е показана в Примери 7 и 8, а по-подробна е показана в Пример 15 на статията „Ние регулираме работата на колегиалните органи“). Спазването на този формуляр е задължително, когато се вземат решения за назначаване, избор или одобряване на кандидати или за състава на комисии, комисии, решения от финансов характер и др. В други случаи той не е задължителен, следователно липсва в нашите примери 5 и 6.

Въпросите, по които е необходимо да се формализират резултатите от гласуването в протокола, трябва да бъдат посочени в местния нормативен акт, регулиращ дейността на колегиалния орган. Но някои организации не установяват такава диференциация, но винаги записват резултатите от гласуването.

Въпреки че ако решенията на колегиалната изпълнителен орган приети единодушно, тогава резултатите от гласуването обикновено не се посочват в административните клаузи на протокола (вж. пример 10).

Пример 7

Свиване на шоуто

РЕШЕНО Е СЛЕДНО:

За - 6, срещу - 0, въздържал се - 1.

Пример 8

Свиване на шоуто

РЕШЕНО Е СЛЕДНО:

4.1. Включете ръководителя на отдела за сигурност Туранцев ОМ като член на Технологичния комитет от 20.04.2015г.

Единодушно.

Подписите на председателя и секретаря на колегиалния орган (служебно или на тези, избрани да изпълняват тези задължения на това събрание) се съставят върху редактиран и проверен протокол. Те се намират на два или три реда под текста от границата на лявото поле и са разделени с един ред. При дешифрирането на подписите инициалите се поставят преди фамилното име. Заверяването на протокола с печат обикновено не се изисква.

Пример 9

Свиване на шоуто

Като общо правило протоколът се подписва от председателя на колегиалния орган и неговия секретар, но са възможни и други варианти, например добавяне на подписи на всички членове на колегиалния орган (вж. Пример 15 от статията „Ние регулираме работа на колегиални органи “). Този момент също трябва да се определя от организационни документи.

Пример 10

Подробен протокол с надлъжно центрирано положение на детайлите на заглавната част

Свиване на шоуто

Извлечение от протокола

Копия от изпълнения и подписан протокол или извлечение от протокола са необходими не само за изпращане на взетите решения за изпълнение, но и за информиране на всички заинтересовани страни, които имат право на информация за тях (в корпоративното управление те се наричат \u200b\u200bзаинтересовани страни, те могат да бъдат контролери, регулатори и обикновени граждани).

Напоследък извлечение от протокола често се използва като форма за представяне на информация за решения на колегиални органи, които секретарят (на заседание или на колегиален орган) има право да удостовери с подписа си, като попълва правилно нотацията на заверяването на копието и заверяването му с печата на организацията. В пример 11 той е рамкиран в съответствие с препоръките на GOST 6.30-2003. Освен това е възможно да се направи незадължителен запис за мястото на съхранение на протокола (Пример 12) в съответствие с Указа на Президиума на Върховния съвет на СССР № 9779-X от 04.08.1983 г. - тази опция е особено подходящо за изпращане на копия и извлечения по искане на регулаторните органи.

Извлечение от протокола е копие на част от неговия текст, в него подробностите за заглавието и форматирането на частите на документа остават практически непроменени (няма само лични щрихи на подписващите). За проба от извлечение вижте пример 17 от статията „Регулираме работата на колегиалните органи

За да информирате за взетите решения, можете да отворите достъп до електронното изображение на протокола в EDMS или да разпространите заверените му копия (с регистрация на атестационен надпис съгласно образеца от Пример 11 или 12), но само на тези глави на отделите и служителите, които имат съответните права за достъп до официални документи (вижте / прочетете всички документи).

Възлагане

Една от формите за насочване на решения на колегиален орган за изпълнение, която също подкрепя правилото за диференциране на правата за достъп до информация и документи, е инструкцията на колегиалния орган. Инструкциите като документи намериха своето приложение главно в дейностите на съвета на директорите и управителния съвет.

През последните 10-15 години редът е фиксиран в подсистемата на административната документация като новия вид документ, издаден по правило на основата на еднолично управление. Следователно заглавието и формализиращите части на инструкциите на колегиалния орган се съставят почти както в заповедите и инструкциите, а приетото решение, съдържащо конкретни клаузи за поръчителство, се прехвърля (копира) от раздела за протоколи „РЕШЕНО“ (или „РЕШЕНО“) . Заповедта се подписва само от председателя на колегиалния орган.

Ъгловото подреждане на реквизитите е по-удобно за издаване на поръчка, тъй като отговорният изпълнител е регистриран в зоната, която обикновено се разпределя за атрибута „адресат“ вдясно.

Пример 13

Инструкция с ъгловото разположение на детайлите на горната част

Свиване на шоуто

Такъв формуляр на въпросник за представяне на текста на инструкцията е удобен за поставянето му под контрол и предоставя възможности дори за автоматично изготвяне на документ съгласно одобрен стандартен формуляр, базиран на протокола, при условие че неговият проект се формира в в електронен формат в информационната система.

Периоди на съхранение

Протоколи от колегиални органи за управление на организацията (общо събрание, съвет на директорите, събрание на учредители и др.) и колегиални изпълнителни органи (борд, президиум, колегиум и др.), както и протоколи от заседания на комисии, които имат право да образуват тези органи (съгласно хартата), са предимно документи на постоянно съхранение (съгласно член 18 от Списъка на стандартните административни архивни документи, генерирани в хода на дейността на държавните органи, местните власти и организации, посочващи сроковете на съхранение, одобрени със заповед на Министерството на културата на Русия от 25.08.2010 г. № 558, по-нататък - PTUD).

Периодите за съхранение на други видове минути, в зависимост от нивото на управление и вида на срещата, трябва да бъдат определени в самата организация председатели и секретари на колегиални органи в резултат на проверката на стойността под методическото ръководство на службата и архивната служба, както и консолидирани от номенклатурата на делата.

Пример 14

Свиване на шоуто

Изкуство. Г) PTUD установява постоянен период на съхранение на протоколи от срещи, проведени от ръководителя на организацията. Ако това е среща по стратегически значими въпроси, които попадат в правомощията на първия човек на организацията, тогава периодът на запазване е наистина постоянен. Но ако ръководителят събира еднократни оперативни срещи или ръководи заседанията на корпоративния съвет (състоянието на оперативното заседание на ръководителите на всички подразделения, един вид „заседание за планиране“, а не управителният орган, предвиден от харта), тогава е необходимо да се вземе предвид бележка (2) към член 18 г) и след това Можете да зададете периода на съхранение на протокола от корпоративния съвет от 5 литра. EPK.

Срокът за съхранение на инструкции на колегиалния орган и извлечения от протоколите от заседанията, както и доклади, получени в процеса на наблюдение на тяхното изпълнение, определено с чл. 6 и 7 PTUD. Като се вземат предвид бележките, основният период на съхранение на поръчки и извлечения е 5 л. EPK.

Ако дадена организация е голяма търговска структура и източник на придобиване на държавен или общински архив, тогава препоръчваме при формиране на дела с протоколи и приложения към тях, както и при извършване на проверка на стойността на документите, да се ръководи от „Основните правила за архивите на организациите“ (одобрени с решението на Росархивския колегиум от 06.02.2002 г.) и PTUD. Акционерните дружества са задължени да спазват сроковете за съхранение и изискванията за безопасност, установени с настоящата резолюция на Федералната комисия за пазара на ценни книжа (нов регулатор - Банката на Русия) от 16 юли 2003 г. № 03-33 / пс " Относно одобряване на наредбата за процедурата и сроковете за съхранение на документи на акционерни дружества "... Установените тук периоди на съхранение съответстват на нормативните периоди, фиксирани в PTUD.

За да осигурим процесите на документиране на колегиалните дейности на рационална и ефективна основа, ние го считаме за необходимо и задължително условие за ползотворното взаимодействие на ръководителите и секретарите на колегиалните органи със службата за управление на офиса, която познава и разбира документите.

Бюлетини за гласуване, протоколи от общото събрание на акционерите и преброителната комисия, както и процедурата за съхраняване на тези и други документи на събранието, можете да намерите в статията „Документиране на резултатите от годишното общо събрание на акционерите“

2. GOST R 6.30-2003 Унифицирани системи за документация. Единна система от организационна и административна документация. Изисквания към документооборота (влязъл в сила с Резолюцията на Госстандарта на Русия от 03.03.2003 г. № 65-ти).

3. Правилник за Единната комисия за подаване на поръчки. Одобрена. със заповед на Службата на Роскомнадзор в Астраханска област от 01.02.2010 г. № 29.

4. Правилник за комисионната за приемане и разпореждане с дълготрайни активи, нематериални активи, отписване на материални запаси от Министерството на финансите на Руската федерация. Одобрена. със заповед от 15.04.2010 г. No 197.

5. Правилник за Научно-техническия съвет на ОАО Газпром. Одобрена. със заповед от 06.08.2004 г. No 58, изменена със заповед от 26.05.2009 г. No 143.

6. Правилник за Академичния съвет на Московския държавен институт по електроника и математика (Технически университет). Одобрена. с решение на Академичния съвет на MIEM от 15 ноември 2005 г. No 3.

7. Резолюция на правителството на Москва от 06.05.2003 г. № 322-ПП (с измененията на 26.07.2011 г.) „За административните комисии за дела за административни нарушения в град Москва“.

8. Разпореждане на Министерството на образованието и науката на Руската федерация от 14 октомври 2009 г. № 406 „За одобряване на Типовия правилник на Комисията за оценка на работата на научните организации, извършващи научни изследвания, развитие - научноизследователска, развойна и технологична дейност работа за граждански цели.

9. Образец на регламент за комисията (комисионер) за социално осигуряване. Одобрена. ФСС РФ 15.07.1994 г. No 556а.

10. Образец на правилник за комитета (комисията) по защита на труда. Одобрена. по заповед на Министерството на здравеопазването и социално развитие RF от 29 май 2006 г. № 413.

11. Федерален закон от 08.02.1998 г. N 14-FZ (изменен на 06.12.2011 г.) "За дружествата с ограничена отговорност".

12. Федерален закон от 26.12.1995 г. N 208-FZ (изменен на 30.11.2011 г.) "За акционерните дружества".

На колегиални ръководни органи (по отношение на Федерални закони "За акционерни дружества" и "За дружества с ограничена отговорност") включват: общо събрание на акционерите или участниците, съвет на директорите (или надзорен съвет), колегиален изпълнителен орган (съвет, дирекция).

Когато се използват различни видове организационни структури, колегиалните форми на работа стават важни. Това са комитети, работни групи, комисии, съвети, колегии. Разбира се, тези форми не представляват някакъв определен тип структура. Те могат да бъдат постоянни или временни, да имат различен статус, ниво на авторитет и да изпълняват различни задачи в организацията. Колегиални тела често оправомощени да вземат определени решения, да упражняват лидерство (или да делегират правомощия за упражняване на лидерство). Известна практика е да се формират такива органи, които да изпълняват консултативни функции, т.е. да се предоставя на ръководител на всяко ниво мотивирано становище по определен въпрос. Нека разгледаме по-подробно въпросите за организирането на тяхната дейност и нивото на власт.

1. Колегиален орган с информационен характер. На заседанията на този орган се осъществяват контакти между ръководителите на отдели. Техният общ лидер информира участниците в срещата за текущата ситуация, за приетите и планираните решения. В резултат на това методите за внедряване на решения могат да бъдат усъвършенствани. Информационните органи са необходими преди всичко на най-високите нива на управление. Използването им на по-ниски нива служи за подобряване на взаимното разбирателство, по-специално между специалисти (или служители на функционални звена) и линейни ръководители. Дейностите на такъв орган са предназначени да доведат до укрепване на връзките и подобряване на личните отношения.

2. Колегиален консултативен орган. Такъв орган (комисия, експертен съвет и др.) Може да има за задача да проучи даден проблем и да представи становище по него. Той не замества, а допълва дейностите на експертните специалисти, налични в организацията. В същото време е необходимо да се прави разлика между органи, ангажирани с изследвания, и органи, които използват проведеното изследване, за да изготвят своето мнение. Консултативният орган може да извършва дейности с помощта на специалисти или експерти, когато е възможно да се комбинират техните знания по определен сложен проблем. Има случаи, когато ръководителят на организация събира определен брой специалисти, работещи в консултантски и персонални служби за колегиална работа. В същото време разглежданият въпрос е сложен и изисква знанието на различни специалисти, а органът може да изпълнява определена координираща роля.

3. Колегиален орган, упълномощен да взема решения.Този вид тяло може да се използва при отсъствие на линеен мениджър за изпълнение на тази функция, както и за подпомагане на линейния мениджър при вземането на особено важни решения. Например има комитети за вземане на решения относно общата политика на организацията. Такъв орган се председателства от топ мениджъра на организацията, а ръководителите на ключови отдели и експерти, които са част от него, играят много активна роля.

4. Колегиален орган, отговарящ за контрола. Такава организационна връзка изпълнява по отношение на мениджърите главно ролята на орган, който дава разрешение за вземане на решения, които отговарят на определени изисквания. Той също така наблюдава изпълнението на тези решения. Дейностите на колегиалните органи могат да обхващат различни области от дейността на организацията: 1) решения, свързани с цялостната стратегия и политика; 2) актове на управление и административни действия; 3) пряко извършване на дейности, които изпълняват взетите решения.

Предимствата на тази организационна форма са свързани преди всичко с работата в екип на група хора. Специално разбирателство между хората се постига в групи, чиито членове се характеризират, като правило, с едно и също поведение и дори специфични умения (линейни и функционални мениджъри, специалисти в областта на технологиите, икономиката, търговските дейности и др.). В същото време се осигурява координация на работата на различни служби или служители на апарата за управление. Също така е важно, че има сблъсък на различни гледни точки на хората, които обикновено се занимават с различни видове дейности, и най-важното, на тези, които имат неравномерно обучение и опит. В много случаи това насърчава нови идеи. Освен това колегиалните органи допринасят за стабилността на организацията, тъй като позволяват на определен брой мениджъри да са наясно с проблемите на свързаните с тях услуги, а също така създават условия за обучение на млади ръководни кадри.

Глава 10. УПРАВЛЕНИЕ НА ПРОЕКТИ И МАТРИЦИ

Управление на проекти - това е управлението на важни дейности в организацията, които изискват постоянно ръководство в среда със строги ограничения на разходите, времето и качеството. Коганеобходимо е да се осигурят механизми за разрешаване на междуличностни, междугрупови и междуорганизационни конфликти, свързани с организацията на взаимодействие между вертикални и хоризонтални системи за управление. Ако дадена организация трябва да разработи и приложи сложен проект, обхващащ, от една страна, решаването на широк спектър от специални технически, икономически, социални и други въпроси, и, от друга страна, дейностите на различни функционални и линейни дивизии, тогава трябва да се намери най-подходящият.ефективна организационна форма за изпълнение на тази задача. Могат да се разгледат три варианта за организиране на работа.

Първият вариант е да се сформира работна група, координиращ отдел или ad hoc комитет, тъй като настоящата организационна структура, разбира се, няма да може да се справи с новата сложна задача. Опитът обаче показва, че един нов орган не може да реши проблема с вземането на корпоративни решения при липса на взаимодействие с всички функционални и линейни структури. Този тип управленска структура с разпределение на властта и без индивидуална отговорност не е подходяща за вземане на решения по сложни проблеми.

Вторият вариант е да се даде власт и отговорност за решаването на различни части на сложна задача на ръководителя на един от функционалните отдели, без да се освобождава от други отговорности. Говорим за разпределението на така наречената глава глава. Това обаче поражда проблем: за разрешаване на конфликти и осигуряване на координация на работата е необходимо постоянно участие в управлението на проекти от висшето ръководство. Този подход, който изисква постоянна намеса и в същото време води до дифузия на отговорност, може да бъде разрушителен.

Третият вариант е да се назначи ръководител на проекта, като му се предоставят пълни правомощия за решаване на проблеми, свързани с разработването и изпълнението на проекта. Основната идея е да се прехвърлят на един човек - ръководителят на проекта - правомощията и отговорността за планиране, оперативно управление, финансиране на цялата работа по проекта. Неговата работа е да гарантира, че задачата (проектът) е изпълнена своевременно с определени технически изисквания и разходи. Този организационен механизъм все повече се използва в космическата, електронната, авиационната индустрия, в производството на компютри и т.н.

Проектиране на структури. Под дизайнерска структура се разбира като временна организация, създадена за решаване на конкретна сложна задача (разработване и изпълнение на проекти). Един екип обединява квалифицирани работници от различни професии, специалисти, изследователи за изпълнението на конкретен проект с дадено ниво на качество и в рамките на материални, финансови и трудови ресурси, отпуснати за тази цел. След приключването на проекта и решаването на всички свързани задачи, служителите, участващи в екипа, се връщат в своите отдели на постоянна работа или преминават към работа по изпълнението на друг проект. Всички членове на екипа и всички ресурси, разпределени за тази цел, са изцяло подчинени на ръководителя на проекта.

Структурите на проектите се различават по мащаба на своята дейност, широтата на обхвата на научно-техническите проблеми и производствените проблеми, естеството на връзките с линейните и функционални връзки на организацията, техническото задание за взаимодействие с външната среда. Един от най-често срещаните видове такава организация е матрична структура (Фиг. 10.1), в която членовете на екипа по проекта се отчитат не само пред ръководителя на проекта, но и пред ръководителите на онези функционални отдели, в които работят постоянно. Организацията се развива едновременно в две измерения. Такива са например организациите, базирани на комбинация от функции, изпълнявани с териториална структура или съсредоточени върху определен тип потребител или вид продукт. При тази форма на организация правомощията на ръководителя на проекта могат да варират от почти всеобхватна линейна власт до почти чисто правомощия на персонала.

В матричната организация мениджърите на проекти са отговорни за координирането на всички дейности и използването на ресурсите, свързани с даден проект. За тази цел всички материални и финансови ресурси за този проект се прехвърлят на тяхно разположение. Ръководителите на проекти също са отговорни за планирането на проекта и напредъка по всички количествени, качествени и времеви показатели. Що се отнася до ръководителите на функционални отдели, те делегират на ръководителя на проекта някои от своите отговорности, решават къде и как трябва да се свърши тази или онази работа. Функционална проверка на продуктите се извършва във всички подразделения на компанията.

Матричната структура насърчава колективните разходи на ресурси, което е от съществено значение, когато продукцията на продуктите е свързана с необходимостта да се използват редки или скъпи видове ресурси. В същото време се постига известна гъвкавост, която по същество липсва във функционалните структури, тъй като в тях всички служители са постоянно разпределени в определени функционални подразделения. Тъй като в една матрична организация служителите се набират от различни функционални отдели, за да работят по определен проект, трудовите ресурси могат да бъдат гъвкаво преразпределени в зависимост от нуждите на всеки проект. Наред с гъвкавостта, матричната организация предлага големи възможности за ефективна координация на работата.

Фигура 10.1 Структура на управление на матрицата

Въвеждането на управление на проекти се дължи на факта, че линейно-функционалната структура не може да осигури изпълнението на много проекти. Когато се организират звената в специализирани функции, се отделят много усилия за установяване и изясняване на връзките между диференцираните роли. Тъй като линейно-функционалната структура продължава да съществува заедно с управлението на проекти, последната трябва по-скоро да се характеризира като механизъм за преодоляване на недостатъци и допълване на посочената структура, а не като нейно заместване.

Организационни конфликти и тяхното разрешаване. По очевидни причини конфликтът, свързан с управлението на проекти, е неотделим от организационните несъответствия от по-общ характер, които често възникват при линейно-функционални организации, тъй като проектният екип е подсистема на по-голяма организация. Възможно е условно да се разделят организационните конфликти, свързани с управлението на проекти, на две категории: 1) конфликти, свързани с организационни промени; 2) конфликти, свързани с концентрацията на специалисти в различни области на знанието в една група за изпълнение на дейности, които имат ограничена продължителност.

Въвеждането на управление на проекти в линейни функционални организации засяга йерархията на правомощията и отговорностите, организационните процедури, специализацията на отделите, системата за възнаграждение, единството на ръководството, обхвата на контрола, процедурата за разпределяне на ресурси и установяването на относителни приоритети в организацията. Производствените цели се ръководят от междуфункционални изисквания, установените екипи в отделите се нарушават, персоналът се дублира. Функционалните лидери трябва да си взаимодействат в среда, в която акцентът е върху междуфункционалния подход и взаимното съгласие на решенията. От тях се изисква да участват в планирането и организацията на дейностите на своите отдели, които преди това са извършвали отделно.

Промяната на характера на взаимодействието на отделите създава реални организационни проблеми както за ръководителите на проекти, така и за тях. Изправени са пред необходимостта да поддържат постоянно комуникация и да стимулират работата на специалистите за постигане на конкретни резултати. Линиите на взаимодействие при управлението на проекти обхващат специалисти в една област, специалисти в различни области, специалисти и мениджъри, ръководители на различни отдели, „местни” специалисти и тези, участващи от външни организации.

Ръководителят на проекта трябва да организира координираната работа на различни специалисти, които в този случай се сблъскват с трудностите при адаптирането към нови работни взаимоотношения в динамичен екип на проекта. Често има конфликти, свързани както с координацията на работата на участниците в проекта, така и с идентифицирането на техния личен принос към общите резултати от работата на групата. С формирането на проектни екипи в организацията настъпва преразпределение на правомощията и отговорностите. Често се случва, че ръководителят на проекта е отговорен за важна област от работата на организацията, докато функционалният лидер запазва отговорност само за функциите на услугата. Натискът върху изпълняващата дейност се увеличава от проектната група, чиито членове преди това биха могли да бъдат подчинени само във функционални отдели.

Източникът на силата на специалистите е по-скоро тяхната компетентност, отколкото служебна позиция. Това предопределя в много отношения мотивите за преминаването им към екипи по проекти. От друга страна, отчетността за конкретни резултати, особено на R&D етапа на даден проект, изисква ограничаване на автономността на екипите по проекта. Според данните от изследванията високата степен на независимост на специалистите не винаги е свързана с висока производителност. За да работят ефективно, различните професионалисти изискват различна степен на независимост.

В същото време е очевидно, че повечето професионалисти - ръководители на проекти или членове на екипа на проекта - са обект на някакъв вид влияние. Те са свързани не само с изпълнението на задачи, които са важни за организацията, но също така работят в тясно сътрудничество с нейното висше ръководство. При такива условия специалистите, останали във функционални звена, изпитват известна загуба на своето влияние.

Въвеждането на управление на проекти води до промяна в контрола в организацията. Функционалният лидер поема отговорност за изпълнение на задачите, поставени от ръководителя на проекта. В резултат на това се извършва многократен контрол, тъй като функционалният мениджър получава задачи от човек, който е на едно и също ниво на йерархията на управление с него. Същото лице оценява тяхното изпълнение (често решенията на ръководителите на проекти може да не са в полза на определени функционални единици). В същото време функционалният ръководител отговаря пред линейния ръководител за дейностите на звеното като цяло.

При управлението на проекти основният акцент е върху наблюдението на изпълнението на конкретни задачи. Оценката на работата може да се извършва колегиално, въпреки че това е свързано с известни трудности. Ръководителят на проекта има определени предимства при разпределението на ресурсите в организацията, особено по отношение на използването на персонал. Предвид важността на проекта, той се стреми да привлече най-добрите специалисти в екипа на проекта. Това има двойни последици: ръководителят на проекта обикновено използва хора от конкретно функционално звено за определяне на задачи и оценка на дейностите на това звено, а отговорността на функционалния лидер за работата на звеното намалява поради прехвърлянето на неговите специалисти към екипа на проекта .

Докато функционалният персонал продължава да бъде административно подчинен на ръководителя на функцията, много от специалистите всъщност работят единствено в полза на ръководителя на проекта. Тези специалисти, които се връщат във функционалното звено след края на проекта, могат да се сблъскат с определени трудности, отчуждени от интересите на своето звено. Връщането към предишната работа може да бъде възприето от специалиста като временно, докато не бъде включен в новия екип по проекта.

Разделянето на властта и отговорността между ръководителите на проекти и функционалните лидери е сложен въпрос. Когато ръководителят на проекта има пълни правомощия да се справя с предизвикателствата по изпълнението на проекта, функцията може да се превърне в пасивен филиал, а не в динамична сила в организацията. В случаите, когато ръководителят на проекта не получава адекватна помощ, функционалното звено може да се превърне в орган, който постоянно пречи на успеха на проекта и целият процес на вземане на решения може да бъде труден поради възникнали конфликти. В другата крайност мениджърът на проекта може да има толкова малко власт, че да му попречи да бъде координатор на екипа по проекта.

Едновременното изпълнение на няколко проекта усложнява определянето на приоритети за работа във функционални звена, тъй като функционалният лидер има, като правило, ограничено влияние върху определянето на такива приоритети. Ситуацията се усложнява допълнително в случаите, когато приоритетите не са предварително определени за всички проекти. Ръководителите на проекти могат да оказват натиск върху функционалните лидери според възприятието им за спешността и важността на тяхната работа.

Глава 11. Бюрократични системи

Дискусията в началото на 90-те години за същността и съдбата на административно-командната система, която преобладаваше в бившия СССР в продължение на няколко десетилетия и обхващаше всички нива на управление - от държавата до отделното предприятие, стимулира всеобхватни изследвания и критичен анализ на бюрократичната организация на управлението. Това се налага спешно от необходимостта от ефективно управление на икономическите субекти в периода след приватизацията, когато организациите се реформират, преструктурират и преминават към пазарни форми на икономическо управление, основано на премахването на централизираната система.

Децентрализация, разпределение на права и отговорности, ефикасно и ефективно организационни връзки, координацията и внедряването на решения, адаптирането на структурите към пазара почти навсякъде остават неподредени и нерешени проблеми. Нещо повече, невниманието към тях, липсата на прогресивни и подходящи за пазара форми на организация водят до рязко намаляване на ефективността на дейностите, задълбочаване на икономическата криза.

В продължение на много десетилетия бюрократичните системи за управление са широко разпространени в големи компании и големи организации от различен тип. В началото тяхното приложение беше организационна иновация, тъй като беше въведена рационална организация на труда, управлението и вземането на решения се превърнаха в професия. Той създаде ред, базиран на използването на набор от правила, които позволиха на различни специалисти на всички нива в организацията да координират работата си. Бюрократичната система използва целия интелектуален потенциал на организацията.

Макс Вебер, който инициира системното изследване на бюрокрацията, установи, че тя е едновременно най-ефективната система и заплаха за основните елементи на свободата. Обръщайки внимание на подредеността и потенциалната ефективност на бюрократичните системи, Вебер отбеляза, че бюрократичната форма на организация превъзхожда всички други форми на административна организация по отношение на точност, последователност, строгост и надеждност на нейната работа.

През ХХ век големи бюрократични организации създадоха системи, способни ефективно да управляват инвестиционните потоци, разделението на труда и широкомащабното промишлено производство. Използването на техния организационен потенциал е свързано с развитието на индустрията, комуникациите и комуникациите, взаимодействията от всякакъв вид, ориентацията към потребителите. Създадени са достатъчно организации, които да осигурят лидерство в най-различни области.

С течение на времето обаче ролята и ефективността на бюрократичната организация намаляват. В контекста на съвременните революционни промени в технологиите и производствените технологии, разширяването на обема, разнообразието и нестабилността на потребителския пазар, нарастването на несигурността с увеличаване на мащаба на инвестициите, възможностите за използване на бюрократични системи значително намаляват, и възникват нови трудности при осигуряването на ефективно управление.

Неслучайно в много случаи негативните последици от дейността на големите организации са свързани с бюрокрацията (прекомерна „бюрокрация“, безполезна дейност, процедурни забавяния, бюрокрация, неефективни организационни връзки, подуване на персонала и др.). Особено много критики бяха предизвикани от абсурдната централизация при вземането на решения по второстепенни въпроси, потискане на инициативността и свобода на творчеството на служителите, многоетапно и безмислено подчинение, неоправдано командване на некадърни лидери, възлагането им на абсолютно „право да бъдат нали. "

Известният английски учен в областта на управлението Сирил Н. Паркинсон, авторът на известните „закони на Паркинсон”, пише саркастично за подобна бюрокрация. "Тъй като всяка работа, и особено хартиената работа," отбеляза той, "е разтеглива във времето, става очевидно, че броят на хората, участващи в нейното изпълнение, не зависи от обема (или почти нищо)." Или такъв постулат за двете основни сили на бюрокрацията: 1) длъжностно лице се интересува от умножаване на подчинените, но не и на съперниците; 2) длъжностните лица осигуряват работа един за друг. И ето препоръчителната формула за определяне на състоянията на всяка административна институция:

X \u003d (2 K m + 1) / n

където Х- броят на наетите нови служители всяка година; K - броят на длъжностните лица, които набират подчинени с цел повишаване; Аз - интервалът между постъпване в служба и пенсиониране; т - броят човекочасове, изразходвани за уреждане на въпросите в институцията; p - броят на способните единици.

„Институциите (административни, търговски и академични) са навсякъде - пише Паркинсън, - където висшето ръководство е изтощено от безделие, по-малките шефове са активни само във взаимни интриги, а обикновените служители скърбят или клюкарстват. Исковете са най-скромни. Постижения - никакви. Той нарече това заболяване административна парализа или „некозавизъм“. И в същото време той твърди, че този вид сложен синдром на малоценност се среща много по-често, отколкото може да изглежда, и е много по-лесно да го разпознаем, отколкото да го излекуваме.

Между учените има съгласие относно шест характеристики на бюрокрацията, както първоначално е описано от Вебер: 1) йерархична командна верига; 2) специализация на работните задължения; 3) единна политика в областта на правата и задълженията; 4) стандартизирани операции на всяка работна площадка; 5) кариера, основана на професионална компетентност; 6) безлични отношения. Към тези характеристики може да се добави и фактът, че координацията на дейностите се осъществява на най-високите нива на организацията. Нека разгледаме по-отблизо всяка от тези характеристики.

Йерархична командна верига. Бюрократичната организация има пирамидална структура с върховен лидер на върха, който разпределя цялото натоварване на организацията и делегира отговорността за всяка част от общата задача на своите заместници. Последните от своя страна делегират отговорност на по-ниски нива на управление по верига от команди, достигаща до всеки служител. В редица големи компании в миналото е имало десет или повече нива на управление между топ мениджъра и работника.

Въвеждането на командната верига е мощен фактор за въвеждане на ред в големите звена във фабриките. Командната верига разрешава потенциални конфликти, като ясно разпределя отговорности, власт и отговорност за възможно решение. На всеки лидер и неговите заместници по командната верига бяха дадени всички правомощия за решаване на проблеми или изпълнение на отделна функция, както и отговорност за нейното изпълнение. Това значително опрости задачата на лидера и даде увереност в изпълнението на екипа.

Недостатъци на предбюрократичната автокрация Автократичните организации без ясна командна верига са изчерпали възможностите за развитие с персонал от около 100 души. Много предприемачи са поели ролята на единствен изпълнителен директор, който ръководи нарастващата организация като занаятчия с многобройни асистенти. Вместо да създаде ефективна командна верига, той се опитва да бъде навсякъде наведнъж, вземайки решения в цялата организация, колебайки се да ги предаде на група асистенти.

Такива предприемачи могат да обясняват възходите и паденията в своята дейност с промени на пазара, но всъщност те страдат от недостатъците на една пребюрократична форма на самодържавие. Предприемачът може да бъде лидер с неограничени права до момента, в който е в състояние да управлява обема на дейностите, които могат да бъдат контролирани от един вездесъщ лидер. Някои предприемачи, които са се ограничили до ролята на занаятчия, назначават своите заместници, но като постоянно отменят своите заповеди, те губят доверие в командната верига, която са формирали. Всъщност депутатите са лишени от правомощията си.

Делегиране и овластяване. Успешните предприемачи обикновено прилагат структура на верига от команди. Правомощията се делегират на подчинените и по този начин се засилва интелектуалният потенциал на организацията. Дейностите могат да се разширят, когато средният мениджмънт получи ограничени, но достатъчни правомощия за вземане на необходимите решения и регулиране на производствения процес. Пост-бюрократичните предприемачи успешно развиват дейността си, като работят с децентрализиран екип и хоризонтална схема за управление, която замени командната верига. Независимо от това нововъведенията на бюрокрацията, включително прехвърлянето на определени права за управление на собствеността на по-ниските нива на управленската йерархия, са източникът на растеж на производството и съответно на организациите в ранния период на създаване на бюрократични системи.

Специализация на служебните отговорности. Бюрокрацията стана ефективна поради специализацията на труда. Всъщност организационната структура на бюрокрацията се създава чрез разделяне на всички задачи на поредица от добре дефинирани длъжностни отговорности или функции. На всяка функция се дава отговорност за изпълнението на конкретна задача и се осигуряват необходимите инструменти за управление. Мениджърът издава и разпределя задачи по такъв начин, че всички техни компоненти да са част от общата задача на организацията: специализиран инженерен персонал проучва причините за спада на ефективността на всички етапи от производствения процес, проектира оборудване и симулира процеси, които биха осигуряване на повишаване на производителността на труда; определят се отговорностите на тези, които се занимават с продажба на продукти, финансисти, специалисти по труда и др. Специализацията води до по-ефективни начини за изпълнение на всяка част от общата задача на организацията.

Преди въвеждането на специализация в бюрократични организации, всеки занаятчия научи всичко, свързано с работата му, и изпълни целия обем работа от началото до края. Производството на занаяти често може да бъде плодотворно и артистично, но по време на индустриалната революция се превърна в спирачка за механизацията и развитието на голяма икономика. Тъй като организациите преминаха от занаятчийството към разделението на труда, твърдата йерархия на бюрокрацията осигури всичко необходимо за преодоляване на занаятчийските традиции, като всяка иновация стана част от съществуващите разпоредби и организационни процеси.

Единни правила и разпоредби... Бюрокрацията се управлява от единни, фиксирани норми и правила, определени от ръководството на дадена организация, независимо дали е търговска или нетърговска. Тези норми предвиждат правата и задълженията на служителите и мениджърите. Най-основните норми се отнасят до въпроса за определяне на права, правомощия и отговорности. В една бюрократична организация лидерът отговаря за дейността на всички подчинени и има право да им дава заповеди, които те трябва да изпълняват без съмнение. Основната отговорност на служителя не е да прави това, което е правилно или необходимо, а да следва точно инструкциите на линейния мениджър. Установените стандарти на бюрокрацията гарантират възнаграждението на служителите, стига да са заети на работа и често получават пенсия за години трудов стаж. Фиксираните права и отговорности установяват определена рамка за управленските процеси и до известна степен ограничават възможната умишленост на лидера.

Стандартизиране на процедурите, които определят всеки вид работа. Единните норми и процеси са основата за стандартизиране на действията, тяхната последователност и етапи. Те са предварително разгледани от ръководителите, задължителни са и предписват строг ред и отчетност в организацията.

Професионална кариера. Бюрократичната организация създава условия за професионален растеж на работниците, като ги повишава в повече високи нива командна верига. Промоцията дава едновременно власт и авторитет и по-висок статус в организацията. Подобрението се постига чрез подобряване на уменията в определена област на дейност и способността да се изпълнява предписаното количество работа. Професионалната кариера се основава на един вид договор между служителя и организацията: служителят посвещава дейността си на организацията в замяна на гарантирана работа, често доживотна, стабилна или увеличена заплата, пенсия и възможност за повишаване.

Преди бюрокрацията, фаворитизмът и непотизмът унищожават ефективността на организацията. Бюрокрацията се придържа към политика за насърчаване на служителите въз основа на тяхната квалификация. Това дава възможност на организацията да набира, обучава и задържа висококвалифицирани специалисти. Стремежът на служителя за повишаване и осигуряването на професионална кариера са важни елементи за успеха на бюрократичната система, при условие че има силна мотивация за дългосрочна лоялност към организацията. Възможностите на повечето служители обаче не могат да бъдат реализирани в бюрократичната система, тъй като основният показател за успех е придвижването нагоре по йерархичната стълба; Докато се придвижвате нагоре, пирамидата на властта се стеснява и само няколко служители могат да заемат по-високи позиции.

Безлични отношения. В една бюрократична система не съществуват взаимоотношения човек-човек, а роля с роля. Организационната структура и длъжностните характеристики диктуват какво се очаква от всеки индивид. Служител, изпълняващ някои специфични задължения, трябва да ги изпълнява само рационално. Това по същество породи известен автоматизъм и безлични отношения, противопоставящи се на лична симпатия, фаворизиране, проява на чувства и емоции.

Координацията се извършва отгоре надолу. В една бюрократична система работниците не са обучени да координират работата на тяхно ниво. Мениджърът разделя целия обем работа между определени изпълнители по такъв начин, че да получи продукцията на продукта, за който отговаря. Тогава ръководителят на по-висок ранг координира работата между отделите, които не се нуждаят от оперативен контакт помежду си. Комуникацията се осъществява само с висш мениджър. Работниците трябва да останат в границите, определени от техните длъжностни характеристики и стандартни практики. Всеки служител трябва да докладва само на един мениджър. Ако това правило бъде нарушено, лидерът губи авторитет. Координацията отгоре надолу работеше добре в ранните дни на индустриалната революция, когато се наложи да се включи огромен брой нетехнически работници в производството. В момента строго бюрократичните системи се оказаха неефективни или напълно неефективни.

Таблица 11.1 показва систематично основните промени в организационните системи, характеризиращи както причините за неефективността на бюрократичните организации в съвременните условия, така и основните характеристики на организациите, които ги заместват.

Съвременното производство и неговата инфраструктура не се нуждаят от бюрократични организации. Нараства необходимостта от мобилни и интелигентни организации, чиято дейност съответства на революционните промени в самия характер на работата, настъпили през последните десетилетия (Таблица 11.2). Нека разгледаме по-подробно всяка от посочените посоки.

Край на работата -

Тази тема принадлежи към раздела:

Организацията е сложен организъм

Всеки човек през целия си живот е по един или друг начин свързан с организации в организации или с тяхно съдействие хората израстват и се учат .. организацията е сложен организъм, в който се преплитат и интересите живеят .. трудно е да се надцени значението на научното обосноваване на всички аспекти на функционирането на организациите в съвременни условия ...

Ако имате нужда от допълнителен материал по тази тема или не сте намерили това, което търсите, препоръчваме да използвате търсенето в нашата работна база:

Какво ще направим с получения материал:

Ако този материал се оказа полезен за вас, можете да го запазите на страницата си в социалните мрежи:

Tweet

Всички теми в този раздел:

Основите
Глава 1. ТЕОРИЯ НА ОРГАНИЗАЦИЯТА В СИСТЕМАТА НА НАУКИТЕ Има различни тълкувания на термина „организация“. В някои случаи се използва за

Научен мениджмънт
Основната предпоставка на тази посока на класическата теория е, че работата (в частност работата на изпълнителите) може и трябва да се изучава с помощта на научни методи.

Теория на организацията
Развитието на проблемите на научния мениджмънт в началото на 20 век, което се фокусира върху дейностите и специализацията на лидера, се сблъсква с необходимостта от анализ на организацията на организацията като цяло.

Бюрократична теория на организацията
В изследването на Макс Вебер бюрокрацията се позовава на социологическата концепция за рационализиране на колективните действия. Той описва формата или схемата на организацията, която ха

Фактори за ефективна организация
Изследванията на Ренсис Ликерт от Университета в Мичиган показват, че ефективните организации се различават значително от неефективните в редица структурни измерения. Според Лайкър

Сравнение на организационните характеристики
Класическа организация Организация "Система-4" 1. Процесът на управление не предполага доверие и отговорност на мениджърите

Теория на административното поведение
Хърбърт Саймън в своите трудове изследва процесите на влияние на установените цели върху рационалното поведение в организациите. Критично към теоретичните обобщения и принципите на управление на Тейлър

Теория на Глазиер
Универсалната теория за формиране на организацията - така наречената теория на Glasier - възниква от дългосрочен изследователски проект в края на 40-те години на миналия век

Теория на организационния потенциал
В началото на 70-те години американският учен Игор Ансоф предлага редица нови идеи по отношение на подходите за разбиране и разработване на организационни структури за управление. Промишлено тяло

Моделът на висшето управление на фирмата
Стабилна външна среда (оперативни проблеми) Променливи външни условия (стратегически въпроси) Дейност

В края на 80-те и началото на 90-те години американският учен Дъглас Норт, който по-късно става лауреат на Нобелова награда за икономика, публикува директно цяла поредица от творби

Съвременни насоки на теоретичните разработки
В челните редици на теоретичните разработки, които са от голямо практическо значение, сега има области, които най-много отразяват променените условия.

Черти и свойства на организациите
Организацията е умишлено координирана социална единица с определени граници, която функционира на относително постоянна основа за постигане

Отворени и затворени системи
Предоставя се изчерпателен анализ на вътрешната структура на организацията, като се използва системен подход.Системата представлява набор от взаимосвързани и взаимозависими части.

Роли в организацията
Понятие за роли Групиране на роли Определяне на основните отговорности или области на работа Определяне на свободата на действие или

Анализ на ситуацията на етапа на създаване на организация
Насоки и етапи Цел Методи Резултати 1. Избор на продукт или услуга Определете ниша на стр

Въпроси за дискусия
1. Дайте кратко описание на теорията на организациите и сродните науки. 2. Кои са основните тенденции в промените в организационните структури. Разширете съдържанието им. 3. Каква е същността

Структури
Глава 6. СТРУКТУРЕН ПОДХОД КЪМ ОРГАНИЗАЦИЯТА Организациите създават структури за осигуряване на координация и надзор върху дейността на техните звена

Официални и неформални организации
Официалната организация е предварително планирана структура на властта и функцията, която се установява въз основа на установени взаимодействия

Контролно покритие
В продължение на няколко десетилетия в теорията и практиката се използва принципът, според който всички видове работа трябва да бъдат групирани по такъв начин, че всеки служител да е отговорен пред

Приложение на модела на покритие
Известно е, че намаляването на броя на лицата, подчинени на един лидер (т.е. стесняване на обхвата на контрола), генерира управленска структура, която е висока пирамида с тясна

Лидерски правомощия
Възможността за делегиране на част от работата Фиг. 7.3 Схема на делегиране на правомощия от ниво на управление Кога се използва?

Основни форми на хоризонтални връзки
Сред често срещаните форми на хоризонтални връзки са следните: · използването на преки контакти между лидери, които си взаимодействат, за да разрешат общ проблем;

Директен контакт
Най-простата и евтина форма на хоризонтална комуникация е директният контакт между лидери, които се справят с общ проблем. Ако например

Условия за ефективно взаимодействие
Използването на груповия метод дава възможност да се стигне до най-информирани решения. Натрупаният опит позволява да се определят ситуациите, в които дейностите на групите са ефективни.

Линейни функционални структури
Функционалното структуриране е най-разпространената форма на организация на дейностите и се осъществява в почти всички предприятия на едно или друго организационно ниво.

Структури на организационно управление
Линейно функционално подразделение Предоставя специализирани задачи, контролирани от планове и бюджети

Основни промени в организационните системи
Същността на бюрократичната организация Причини за ефективността на бюрокрацията в миналото Защо бюрокрацията се е провалила Какво

Насоки на промените в характера на извършената работа
Неквалифицирана работа Интелектуална работа Монотонни задачи Иновация и проява

Въпроси за дискусия
1. Дайте пример организационна структура и му покажете хоризонталното и вертикалното разделение на управленския труд. 2. Какви фактори определят броя на под

Функциониране
Глава 12. КООРДИНАЦИЯ В ОРГАНИЗАЦИИТЕ Организацията е обект на управление, при който хората и изпълняваните от тях задачи са постоянно

Координация с различни стилове на управление
ФАКТОРИ НА СТИЛ НА УПРАВЛЕНИЕ L1GSHOLSPP ................. ..: -... Либерален междинен продукт A

Стойността на комуникациите
Комуникацията е важна за лидерите по следните причини: 1. Лидерите прекарват по-голямата част от времето си в общуване. Според много експерти отнема 7

Определение на комуникацията и нейните средства
Комуникацията може да се определи като използване на думи, букви, символи или подобни средства за получаване на информация за обект или събитие. Това е широко понятие, което включва редица усъвършенствани термини.

Насоки на комуникациите
Комуникативният поток може да се движи хоризонтално или вертикално. Вертикалната посока от своя страна се подразделя на низходяща и възходяща.

Комуникационни елементи
Източник. В организациите източникът на комуникация обикновено са служителите с техните идеи, намерения, информация и целта на комуникацията. Кодиране. Този трансфер

Комуникационни модели
Комуникацията в организациите е сложен и динамичен процес. Може да се разглежда като действие, като взаимодействие и като самия процес. В зависимост от това и разликата

Видове комуникация
Вътреличностна комуникация. Това е комуникация, която се случва в самия индивид. Така индивидът си говори сам. Той е и изпращащият,

Препоръки за ефективно възприемане на управленска информация
1. Спри да говориш. 2. Дайте свобода на говорителя. 3. Дайте ясно на говорителя, че искате да слушате. 4. Елиминирайте досадни фактори.

Организационни фактори, засягащи комуникацията
Официална позиция. Комуникацията в официална организация е свързана с позицията на служителя. Може да се твърди, че комуникациите като цяло и в частност комуникационната инициатива имат

Причини за междугрупови проблеми
Някои от конфликтите, които възникват между групите, произтичат от самия характер на техните цели или задачи. Например основната цел на производството е много често намаляването

Групови модели на поведение
Междугруповият конфликт обикновено възниква, когато един или повече членове на групата се чувстват раздразнени, когато са изправени пред препятствия при постигането на целите на групата. В някои случаи източникът pr

Начини за преодоляване на междугруповите конфликти
Междугруповият конфликт винаги е нефункционален, поне за големи организации, а понякога дори за отделни групи и техните членове. Също така трябва да се има предвид, че n

Етапи и методи за вземане на решения
Основните етапи от процеса на вземане на решения Информационна организация Методи и модели, използвани за вземане на решения

Условия за вземане на решение за класиране
Състояние Прости условия Трудни условия Статично Слабо усетена несигурност 1) малък брой

Дейности и производителност на управленския персонал
Всеки апарат за управление (офис, офис) е „фабрика за информация“. Неговата основна роля е да обработва информация като самото индустриално предприятие,

Причини за интерес към бизнес информация
No. p, p Бизнес информация Надеждност на бизнес партньорите Източници на бизнес информация

Еволюция на административния апарат и методи на неговата работа
Еволюцията на административния апарат може да бъде проследена до древните цивилизации. Например древните асирийци са използвали клинопис, за да записват произведеното, продаденото и за

Развитие на информационните технологии
Съвременната база на индустриалната революция през втората половина на 20-ти век се характеризира с развитието и широкото използване на компютри, които обработват информация, като машини, използвани за обработка

Основните тенденции на съвременните промени
Съвременното техническо оборудване за дейностите на апарата за управление може да включва: офис технически единици, оборудвани с микрокомпютри, разположени на работни места

Въпроси за дискусия
1. Как могат да се класифицират общите управленски решения? 2. Какви са възможностите за индивидуално вземане на решения? 3. Какви са вариантите за организиране на групови pr

Адаптиране на пазара
Глава 18. ФОРМИ НА ОРГАНИЗАЦИЯТА НА СОБСТВЕНОСТТА И УПРАВЛЕНИЕТО Във връзка с формирането на пазарни отношения в Русия, въпроси относно формите на

Функции на собственост и управление
Като част от ключовите фактори на икономическото развитие трябва да се прави разлика между управленски статус и статут на собственост. Статусът на управление включва целия комплекс от структури, връзки и

Тенденции на организационните промени
Преходът от държавна собственост към другите й форми е несъвместим със стереотипния подход към организационната структура на стопанските субекти. Фундаментални промени pr

Указания за преструктуриране на организации
Преходът от тясна специализация към интеграция причинява промени в съдържанието и характера на управленските дейности. Има изразена тенденция към намаляване на сковаността

Проблеми с организационната конверсия
Реорганизацията на дейностите на предприятията от военно-промишления комплекс играе важна роля в икономическите реформи, проведени в Русия и преструктурирането на системата за управление. Това е безпрецедентно

Структура на заетостта в предприятия с различни размери
(в% от общия брой на служителите) Държава По-малко от 20 души. 20-99 души 100-499 души 500 души и още

Малък бизнес в Русия
Към 1 октомври 1998 г., хиляди единици В% от общото общо в Русия 867,6 100,0

Организационна изолация на предприятията
Независим стопански субект, опериращ в условията на пазарна икономика, е предприятие. Създава се предприятие за производство на продукти, вие

Видове организация на стопански субекти
В съответствие с Гражданския кодекс на Руската федерация, в сила от началото на 1995 г., юридически лица, които са търговски организации, могат да бъдат създадени под различни форми

Адаптиране на конструкциите към пазарните условия
Във връзка с прехода към пазарна икономика задачите и естеството на управленските дейности на предприятията се променят коренно. Целта за максимизиране на печалбите, увеличаване на p

Споделена собственост, нейното образование и организация
Акционерното дружество е юридическа форма на бизнес. Капиталът на акционерното дружество се разделя на определен брой придобити акции

Събрание на акционерите
Общото събрание на акционерите е висшият ръководен орган на акционерното дружество. Той обаче не може да разглежда въпроси, които попадат в компетенцията на съвета на директорите или изпълнителния орган.

Изпълнителна агенция
Всички въпроси на управлението на текущата дейност на акционерно дружество (с изключение на тези, които са отнесени от закона до изключителната компетентност на общото събрание и на съвета на директорите) се решават от изпълнителната власт

Персонал на мениджърите в акционерни дружества
Преди прехода към пазарни отношения в икономиката, в условията на централизация на управлението, която е действала в продължение на много десетилетия, държавни органи задайте единни изисквания

Съвременни форми на държавно регулиране
В условията на преходна икономика държавата действа, първо, като властова структура, която установява „правилата на играта“ на пазара и определя условията за функционирането на пазарите.

Принципи на организация и функции на федералните органи
В преходната икономика на Русия като основни принципи за организиране на дейностите на секторните и междусекторните органи на федералното правителство по отношение на предприемачеството

Държавна и пазарна инфраструктура
Формирането на пазарни отношения в Русия е до голяма степен възпрепятствано от недоразвитостта на пазарната инфраструктура. Най-важният дълг на държавата е да осигури решаващо влияние

Въпроси за дискусия
1. Какво е въздействието на промяната в собствеността върху организационната структура? 2. Как външната среда и бизнес инфраструктурата влияят на организацията

Интеграция
Глава 24. КОРПОРАТИВНИ ОРГАНИЗАЦИИ Промените в организацията и методите на функциониране на предприятието като стопански субект се дължат на

Ориентация на корпоративното управление
Периоди Доминиращи проблеми 1950s 1960s 1970s 1980s 1990s Организация и оборудване

Холдинг
Холдинг (холдинг или притежател, компания) е организация, която притежава контролни дялове в други компании с цел упражняване

Консорциум
Консорциумът е една от формите на сдружения, създадени въз основа на споразумение между няколко банки, предприятия, компании, фирми, наука

Конгломерат
Конгломератът е организационна форма на бизнес комбинация, която възниква в резултат на сливането на различни фирми, независимо от тяхната

Картел
През последните десетилетия много често срещана форма на комбиниране на редица предприятия в една индустрия е картелът. Когато се формира картел, неговите участници

Синдикат
Синдикатът е организационна форма на сдружаване, отличителна черта на която е сключването на споразумение между предприятия от същия бранш за контрол

Ролята на корпоративната връзка в глобалната икономика
· В света има повече от 40 хиляди ТНК-майки, които контролират около 250 хиляди дъщерни дружества и клонове

Въпроси за дискусия
1. Какви са глобалните тенденции в организационното развитие на корпоративните структури. 2. Назовете основните характеристики на корпорацията като организационна форма на интеграция на предприятието.

Значението и целите на организационния дизайн
Без разработването на методи за проектиране на управленски структури е трудно да се подобри управлението и да се увеличи ефективността на производството, тъй като: първо, нови

Процес на формиране на организационната структура
Съдържанието на процеса на формиране на организационна структура е до голяма степен универсално. Включва формулирането на цели и задачи, определяне на състава и мястото на подраздела

Оценка на ефективността на организационните проекти
Оценката на ефективността е важен елемент в разработването на проектни и планиращи решения, позволяващ да се определи нивото на прогресивност на настоящата структура, разработена от проекта.

Корекция на организационните структури
Привеждането на структурата на организацията в съответствие с променените условия е една от най-важните задачи на управлението. В повечето случаи решенията за адаптиране на структурите на

Влияние на размера на предприятието върху характера на организационните проблеми
Брой работници, когато възникне проблем Организационен проблем Възможни действия или решения Всеки размер &

Въздействие на иновациите върху организационните промени
P / n Интензивност и мащаб на иновациите Съответни организационни промени Овладяно производство

Първи етап: подготовка
Мобилизирането на хората, които ще го изпълняват, е от основно значение за успешното прилагане на програмата за реорганизация и за гарантиране на нейната ефективност на практика

Мерки за осигуряване на подкрепа за организационни промени
Мерки Предпоставки за кандидатстване Предимства Недостатъци Обучение и предоставяне на информация

Методи на управление на етапа на подготовка на реорганизация
Задачи Използвани методи Идентифициране на необходимостта от реорганизация Анализ на промените (пазарни, технологични, външни

Втори етап: събиране на информация и идентифициране на проблеми
Задачата на този етап е да идентифицира ориентирани към потребителите продукти и услуги. За тази цел се идентифицират дългосрочните и настоящите потребителски нужди и мерките, необходими за

Методи за управление на етапа на събиране на информация и идентифициране на проблеми
Задачи Използвани методи Разкриване на текущи и бъдещи интереси на потребителите Моделиране на потребителското поведение

Методи за управление на етапа на разработване на общо и цялостно разбиране на проблемите, които трябва да бъдат решени
Методи за управление на задачи Разбиране на структурата на процеса Анализ на работния процес Разбиране на работата

Етап четвърти: организационен и технически дизайн
Целта на този етап е да предостави техническо описание на процеса на реорганизация. Дадено е описание на технологията, стандартите, процедурите, системите и видовете контрол, използвани в процеса на реорганизация.

Методи на управление на етапа на организационно-техническото проектиране
Методи за управление на задачи Модел на взаимоотношения между субекти и обекти Информационен дизайн

Пети етап: социален дизайн
Целта на този етап е да идентифицира социалните аспекти на процеса на реорганизация. На етапа на социалния дизайн, описание на компанията, нейния персонал, характер

Методи на управление на етапа на социалния дизайн
Методи за управление на задачи Възможност за контакти между потребител и персонал Осигуряване на квалификация на персонала

Шести етап: трансформации
Целта на този етап е да се разработи експериментална версия и завършен проект за реорганизация на производството. Някои от задачите в тази фаза могат да бъдат повторени. Ключови въпроси

Методи на управление на етапа на трансформация
Методи за управление на задачи Завършване на разработването на модел на дейностите на организацията Моделиране на процеса

Въпроси за дискусия
1. На какво се основава методологията на организационния дизайн? 2. Какъв е системният подход към организационния дизайн? 3. Избройте етапите

Бъдеще
Глава 31. ПЕРСПЕКТИВНИ НАПРАВЛЕНИЯ НА РАЗВИТИЕТО НА ОРГАНИЗАЦИИТЕ В началото на два века, в навечерието на нов, XXI век, обещаващи проблеми на развитието

Същността и еволюцията на мрежовите организации
Функционалната организация, която се появява в края на 19 век, се развива активно в началото на 20 век. Това позволи на много фирми да постигнат необходимия размер и ефективност, като реагираха

Характеристика на свойствата на различни организации
Ключови фактори Модели Йерархия Организация на мрежата Регулаторна рамка Взаимоотношения между услугите

Стабилна мрежа
Тази форма е почти близка до функционална организация Той е проектиран да обслужва предсказуем пазар чрез обединяване на специални партньорски ресурси (подраздел

Основни характеристики на мрежовите организации
Тип мрежа Функции на организацията Области на приложение Недостатъци, свързани с разширяването на мрежата Недостатъци, свързани с

Вътрешна мрежа
Логиката на вътрешната мрежа или на вътрешния пазар изисква създаването на пазарна икономика във фирмата. В него организационните единици продават и купуват стоки и услуги един от друг на цена

Многоизмерна структура на големите организации
Ако броят на клоновете от същия тип е твърде голям, за да се отчита директно на изпълнителния директор, тогава отделни мениджъри могат да участват в координирането на тяхната работа.

Условия за изграждане на интелектуална организация
Свобода на избор Споделена отговорност Широк достъп до информация Безплатно предприемачество Либерализация на работните групи

Начини на преподаване
Подкрепяща Rollover Predictive Universal System за получаване на предложения от служители & n

Въпроси за дискусия
1. Назовете и характеризирайте перспективните области на развитие на организациите. 2. Каква е същността и значението на организациите с „вътрешни пазари“? 3. Списък