W celu poprawy jakości. Jak poprawić jakość życia bez zwiększania kosztów

Jak wspomniano powyżej, strategiczne zarządzanie zmianą obejmuje przede wszystkim zarządzanie procesami biznesowymi. Przepis na sukces jest taki: jeśli chcesz zmienić wynik, zmień proces. W związku z aktywnym rozwojem podejścia procesowego, które jest ściśle związane z łańcuchami produkcyjnymi, pojawiają się metody doskonalenia procesów. Pierwszym celem, do którego te metody są skierowane, jest jakość dostarczanego produktu lub usługi. Cykl PDCA (plan-z-do-check-act), czyli cykl Shewharta-Deminga, jest podstawą zarządzania jakością, mającego na celu ciągłe doskonalenie jakości. Przedmiotem ciągłego doskonalenia mogą być procesy projektowania produktów (usług), procesy produkcyjne, procesy zarządzania jakością, procesy biznesowe przedsiębiorstwa oraz środowisko.

Poprawę procesów produkcyjnych osiąga się poprzez :
 zmiany technologiczne (innowacje techniczne), terminowa naprawa lub wymiana sprzętu, zmiany w metodach zarządzania (np. wprowadzenie statystycznych metod sterowania procesami), doskonalenie metod pracy, wzrost dyscypliny technologicznej, przebudowa, usprawnienie infrastruktury produkcyjnej.

Poprawa jakości jest oparta na podejściu zapożyczonym z japońskiego podejścia do poprawy jakości. metody statystyczneprojekt wysokiej jakości, czyli „siedem prostych technik”. Należą do nich: metoda Pareto 80/20, wykresy przyczynowo-skutkowe (wykres Ishikawy (fishbone), wykres powinowactwa, wykres punktowy), histogramy, wykresy kontrolne, listy kontrolne.

Jedną z najbardziej skutecznych metod (narzędzi) jakości jest strukturyzacja funkcji jakości(Wdrażanie funkcji jakości - QFD).

Ta metoda została wynaleziona w Japonii i została po raz pierwszy zastosowana w praktyce w 1966 roku w Matsushita Electric, gdzie została nazwana „Planem Zapewnienia Jakości”. Największy wkład w rozwój tej metody wnieśli japońscy naukowcy J. Akao i S. Mizuno. W 1983 r. Metodologia strukturyzacji (lub wdrażania) funkcji jakości została po raz pierwszy zaprezentowana w USA, a kilka lat później - w Europie, w latach 90. - w Rosji (patrz publikacje Yu. Adlera).

Strukturyzacja funkcji jakości jest systematycznym sposobem wdrażania potrzeb i życzeń konsumenta poprzez strukturyzację funkcji i operacji związanych z działalnością firmy. Celem działania jest zapewnienie jakości na każdym etapie cyklu życia produktu, spełniającej oczekiwania konsumenta. W procesie kształtowania „wyimaginowanej” jakości producent musi przede wszystkim mieć jasne wyobrażenie o „profilu jakości” tworzonego produktu.

„Profil jakości” - model zaproponowany przez N. Kano (Japonia), który zawiera trzy składowe profilu jakości: podstawowy, pożądany i wymagany (ryc. 8.1).

Podstawowy profil jakości- zbiór tych parametrów jakości produktu, których obecność konsument uważa za obowiązkowe, to znaczy „oczywiste”. Konsument nawet nie uważa za konieczne rozmawiać o tych parametrach z producentem. Przykłady takich parametrów: gwarancje bezpieczeństwa dla samochodów osobowych, szczelność opakowań mediów płynnych i gazowych, bezbłędne operacje na rachunkach bankowych itp. Producent musi pamiętać, że podstawowe wskaźniki jakości nie decydują o wartości produktu w oczach konsument.

Wymagany profil jakościTo zbiór wskaźników jakości reprezentujących techniczne i funkcjonalne cechy produktu. Pokazują, jak produkt pasuje do tego, do czego był przeznaczony. To właśnie te wskaźniki jakości są zwykle reklamowane i gwarantowane przez konsumenta. Przykłady parametrów technicznych: hałas, zużycie paliwa przez pojazd, wydajność komputera i pamięć, skuteczność leków itp. Przykładami cech funkcjonalnych są na przykład funkcje wykonywane przez urządzenie elektroniczne, funkcje jazdy itp. Zadowolenie klienta wzrasta, gdy parametry jakościowe oferowanego mu produktu są lepsze od oczekiwanych. Niezadowolenie występuje, gdy wymagane wskaźniki jakości produktu są gorsze od poziomu oczekiwanego przez konsumenta (zwykle odpowiadającego przeciętnemu poziomowi rynkowemu).

Pożądany profil jakościTo grupa parametrów jakościowych, które reprezentują nieoczekiwane (ukryte) walory oferowanego konsumentowi produktu, o których mógł tylko pomarzyć, aby produkt pozostał konkurencyjny. Uwzględnienie pożądanych parametrów jakościowych w proponowanym produkcie jest dobrym wskaźnikiem potencjału producenta i stwarza dogodne warunki do przebicia się na rynku, dalszego doskonalenia produktu i wyprzedzenia ewentualnych konkurentów. Osobliwością pożądanych parametrów jakościowych jest to, że konsument nie musi ich samodzielnie wymyślać, nie wymaga ich, ale bardzo ceni ich obecność. Pożądane parametry jakości produktu powinny być jak najdłużej niedostępne dla konkurencji.

Producent musi pamiętać, że omawiane profile jakościowe są bardzo zróżnicowane. . Dziś są to pożądane parametry jakościowe, a jutro wymagane. Producent musi być na to przygotowany i pracować nad ciągłym ulepszaniem jakości produktu.

Figa. 8.1. Stopień zadowolenia konsumenta masowego w zależności od wyobrażonego przez producenta profilu jakości produktu

Technologia metody QFDwymaga wspólnego udziału specjalistów z działu marketingu i działu projektowego, dlatego jego realizacja jest możliwa zarówno na końcowym etapie badań marketingowych, jak i na wstępnym etapie projektowania produktu. Metoda QFD jest metodą ekspercką, wykorzystuje specyficzne tabelaryczne formy prezentacji danych, zwane „domem jakości” (ryc. 8.2).

Figa. 8.2. Dom jakości

Proces konstruowania funkcji jakości składa się z kilku etapów. Podkreślmy główne (kluczowe) z nich:

Wyjaśnienie wymagań konsumentów (poprzez ankiety),

Alokacja wymagań konsumentów priorytetowych (metodą porównań parami, ocena wymagań według wagi o łącznej wartości 100%),

· Przełożenie wymagań konsumentów na mierzalne (głównie) cechy produktu (odpowiedź na pytanie: „Jak to zrobić?”);

Identyfikacja ścisłości związku (korelacji) między stopniem zaspokojenia wymagań konsumentów a wartością cech produktu (za pomocą analizy korelacji i regresji),

Budowanie profilu współczynnika korelacji (średnia ważona),

· Ustalenie bliskości związku (korelacji) między samymi cechami produktu (metodą porównań parami ze współczynnikami korelacji 1, ½, 0, -1/2, -1).

Budowanie profilu firmy na rynku produktowym (metodą benchmarkingu, skupiając się na najbliższych konkurentach, budowany jest profil według parametrów kluczowych cech produktu),

Dobór parametrów jakościowych produktu zgodnie z możliwościami technicznymi i ekonomicznymi firmy (kompromis między jakością a kosztem w ocenie eksperta),

· Określenie charakterystyk dla przypisania technicznego do projektu produktu (sporządzenie przypisania technicznego do projektu z uwzględnieniem zidentyfikowanych i porównanych cech).

Struktura funkcji jakości kończy się tym, że wszystkie powyższe tabele są dodawane do „domu jakości”.

W pełni wdrożona funkcja jakości obejmuje cztery etapy, które śledzą „głos klienta” (rysunek 8.3): planowanie produktu, wdrażanie projektu, planowanie procesu i planowanie produkcji.

Figa. 8.3. Etapy QFD

Etap 1. Planowanie produktu.Na tym etapie wymagania i życzenia konsumenta przy pomocy „domu jakości” są przekształcane w cechy (parametry jakościowe) produktu (produktu). Efektem końcowym pierwszego etapu powinno być zidentyfikowanie najważniejszych cech produktu spełniających oczekiwania konsumenta i zapewniających jego konkurencyjność na rynku.

Etap 2. Projektowanie części i komponentów produktu.Na tym etapie najważniejsze (krytyczne) części i komponenty produktu również powinny zostać zidentyfikowane przy pomocy „domu jakości”. Rezultatom konstruowania funkcji jakości na każdym etapie powinny towarzyszyć prace stanowiące informację zwrotną na temat opinii konsumenta. Jednocześnie dla tych elementów produktu, które są najbardziej krytyczne dla wymagań rynku, projekt powinien przewidywać możliwe sposoby poprawy ich parametrów jakościowych i dalszego prowadzenia odpowiednich prac, zapewniających szybkie dostosowanie właściwości produkt z reakcji rynku na jego pojawienie się.

Etap 3. Projektowanie procesu.Na tym etapie właściwości (parametry jakościowe) produktu i jego składnika przekształcane są w określone procesy technologiczne zapewniające wytworzenie produktu o określonych właściwościach. Ten etap QFD zapewnia identyfikację najważniejszych (krytycznych) parametrów każdej operacji oraz wybór metod ich kontroli. Na tym etapie należy opracować system kontroli procesu i zapewnić sposoby jego usprawnienia.

Etap 4. Projektowanie produkcji.Na tym etapie opracowywane są instrukcje produkcyjne i dobierane są narzędzia kontroli jakości do produkcji produktu. Instrukcja powinna przewidywać możliwość usprawnienia pracy inspektorów w zależności od tego, ilu i jak często należy wykonywać pomiary kontrolne, a także jaki sprzęt pomiarowy jest używany w tym przypadku.

Quality House powstaje na każdym etapie QFD. W tym przypadku cechy przedmiotu wyższego stopnia stają się wymaganiami niższego stopnia. Ważne jest, aby za każdym razem przechodzić do nowego etapu projektowania, aby nie stracić jakości (wartości) produktu, który uosabia „głos konsumenta”.

Inna metoda poprawy jakości, opanowana przez Motorolę (USA) w latach 80-tych, została nazwana „ 6 sigma”. Metoda opiera się na obliczeniu zmienności systemu technologicznego według wzoru Ср \u003d Т / 6σ, gdzie Ср to wskaźnik odtwarzalności procesu, Т to tolerancja parametru, σ to odchylenie standardowe rozkładu. Metoda ta dała początek strategii Six Sigma. Strategia Six Sigma opiera się na fakcie, że istnieje bezpośrednia korelacja między liczbą wad produktu a poziomem satysfakcji klienta. Ogólnym wskaźnikiem jest liczba wad przypadających na jednostkę produkcji, dopuszczanych na wszystkich etapach jej wytwarzania.

Ogólnie rzecz biorąc, strategii tej odpowiada wynik 6σ równy 3,4 defektów na milion elementów i 10% kosztów jakości. Im więcej sigmy, tym gorsza jakość, już 3 sigma daje 66807 defektów na milion sztuk, co generuje 20-30% kosztów jakości. Ten poziom jest uważany za niedopuszczalny. Średni poziom to 6210 defektów na milion sztuk, poziom kosztów jakości to 15-20%.

Strategia odchudzona produkcjatoyota jest zaangażowana w walkę z utratą jakości i działaniami, które marnują zasoby, ale nie tworzą wartości. Lean Manufacturing składa się z pięciu etapów:

1) określenie wartości (przez użytkownika końcowego);

2) organizacja strumienia wartości - całość działań, które należy wykonać, aby produkt przeszedł przez trzy ważne etapy zarządzania: rozwiązywanie problemów (projektowanie), zarządzanie przepływem informacji (harmonogramy zamówień i dostaw), fizyczne transformacja (z surowców do gotowego produktu). Może być wymagane wyjście poza produkcję;

3) organizacja ruchu produktów (metodologia stanowiska pracy 5 S);

4) proces pobierania produktu (w oparciu o dwie metody: „takt time” (przedział czasu pomiędzy wydaniem 2 produktów) i „kanban” (specjalne karty z zamówieniami);

5) doskonałość (zwiększenie szybkości określania wartości, przyspieszenie przepływu i uproszczenie procesu wyciągania, zapewnienie przejrzystości).

TQM (Total Quality Management) -jest to ogólne podejście organizacyjne do zaspokajania potrzeb i oczekiwań klientów, polegające na zaangażowaniu wszystkich kierowników i pracowników w stosowanie metod statystycznych w celu ciągłego doskonalenia procesów organizacyjnych oraz jakości towarów i usług. TQM służy jako narzędzie zmiany w taki sam sposób, jak inne metody poprawy jakości, jednak kształtuje się na wyższym poziomie, będąc strategicznym podejściem do doskonalenia.

Kluczowe cechy TQM:

1) Stała koncentracja na konsumentach, którzy są głównymi oceniającymi jakość.

2) Systematyczne doskonalenie wyników w oparciu o metody ilościowe.

3) Skoncentruj się na zarządzaniu procesami, a nie tylko na wynikach końcowych.

4) Przypisanie odpowiedzialności za jakość produktu na wszystkie poziomy zarządzania.

5) Zaangażowanie pracowników w podejmowanie decyzji i proces doskonalenia działań, maksymalne wykorzystanie ich zdolności i umiejętności.

6) Podejmowanie decyzji na podstawie faktów, a nie opinii.

7) Podejmowanie decyzji w zakresie ochrony środowiska i bezpieczeństwa produktów.

8) Skoncentruj się na skutecznej redukcji kosztów.

9) Długi okres realizacji koncepcji TQM.

Analiza porównawcza -ciągły proces badania i oceny towarów, usług i doświadczeń produkcyjnych najpoważniejszych konkurentów lub firm, które są uznanymi liderami w swoich dziedzinach (R. Camp, twórca klasycznego benchmarkingu).

Benchmark to termin używany przez geodetów od setek lat. Geodeci posłużyli się „wzorcami”, czyli punktami odniesienia pochodzenia odległości, jako wyjściowymi punktami odniesienia, których położenie zostało z góry określone, a następnie posłużyło do określenia granic działek. Jako punkt odniesienia do oceny poziomu produktu, benchmarking jest stosowany od początku XX wieku, aby dowiedzieć się, w jaki sposób konkurent buduje swoje produkty i jak dobry jest ten produkt.

Koncepcja benchmarkingu narodziła się w późnych latach pięćdziesiątych XX wieku, kiedy japońscy specjaliści odwiedzali firmy w USA i Europie Zachodniej w celu zbadania, a następnie wykorzystania swojego doświadczenia. Po raz pierwszy zbadali nie tylko produkt, ale także proces. W Japonii benchmarking odnosi się do słowa „ dantotsu", Co oznacza" wysiłek, troska, troska najlepszych (przywódców), aby stać się jeszcze lepszymi ".

Termin „benchmarking” pojawił się po raz pierwszy w 1972 roku w Institute for Strategic Planning w Cambridge (USA).

Celowe wykorzystanie benchmarkingu rozpoczęło się w korporacji w 1979 roku Fotokopiarka,który zdecydował się pójść w jego ślady IBMporównanie produktów amerykańskiej firmy z produktami jej japońskiej spółki zależnej, która sprzedawała kopiarki po cenie odpowiadającej kosztom ich wytworzenia w Stanach Zjednoczonych. Ten incydent posłużył jako bodziec, który doprowadził do powstania fotokopiarkapierwszy udany program benchmarkingu mający na celu zmniejszenie kosztów procesu produkcyjnego. Główna zasługa firmy fotokopiarkaponieważ odkryła, że \u200b\u200bbenchmarking można przeprowadzić dla organizacji z dowolnej branży zajmujących się podobną działalnością.

Bez wątpienia benchmarking ma korzenie z marketingiem, a raczej z badaniami marketingowymi: badanie potencjału, badania społeczne, badanie najlepszych doświadczeń w organizacji produkcji i sposobów zwiększania produktywności w przedsiębiorstwach swoich partnerów i konkurentów. Ta ostatnia funkcja jest funkcją wzorcową.

Benchmarking to proces porównywania, projektowania i wdrażania. On zawiera:

Porównywanie organizacji i jej oddziałów z najlepszymi organizacjami, bez względu na to, do jakiej branży czy kraju należą,

Porównanie procesów biznesowych, w tym produkcyjnych, z najlepszymi podobnymi procesami w innej branży lub we wszystkich branżach w celu osiągnięcia jak największej wartości firmy,

Porównanie produktów i usług wytwarzanych przez organizację z produktami i usługami jej najsilniejszych konkurentów,

Porównanie różnych typów sprzętu w celu doboru najlepszego sprzętu,

Wdrażanie wybranych najlepszych praktyk i technik pracy,

· Spełnienie i przewyższenie klientów i konsumentów.

Podstawowe zasady benchmarkingu:

1. Wzajemność. Benchmarking to relacja, zgoda i wymiana danych, która zapewnia obustronne korzyści.

2. Analogia. Procesy operacyjne partnerów powinny być podobne. O powodzeniu działania decyduje analogia procesów i ustalenie kryteriów doboru partnerów do benchmarkingu.

3. Pomiar. Benchmarking to porównanie wyników mierzonych w wielu obiektach; celem jest ustalenie, dlaczego istnieją różnice w wydajności i jak osiągnąć ich najlepszą wartość. Identyfikacja kluczowych cech procesu jest uważana za krytyczną dla poprawy wydajności w oparciu o uczenie się procesu.

4. Wiarygodność. Benchmarking powinien opierać się na dowodach, dokładnej analizie i uczeniu się procesu, a nie tylko na intuicji.

Co można zrobić z benchmarkingiem?

1. Pomóż organizacji uczyć się na doświadczeniach innych. To powiedziawszy, pamiętaj, że uczenie się na błędach jest kosztowne.

2. Pokaż organizacji, jak radzi sobie na tle najlepszych konkurentów.

3. Określ mocne i słabe strony swojej organizacji.

4. Pomóż organizacji ustalić priorytety działań mających na celu poprawę wydajności.

5. Przedstaw organizacji plany sprawdzonych działań naprawczych.

Rozważać etapy rozwojuanaliza porównawcza.

Pierwszy generacja (pierwsza połowa lat 70.) - benchmarking wydajności produktu. Ten benchmarking został zinterpretowany jako reengineering, ponieważ wprowadzenie nowych pożyczonych projektów przypominało proces reengineeringu. Zakupiono konkurencyjne produkty w celu porównania ich z podobnymi produktami ich firmy. Benchmarking koncentrował się na takich wskaźnikach produktu, jak cena i jakość, parametry techniczne towarów i usług, szybkość, niezawodność itp. Głównymi metodami benchmarkingu wskaźników produktów były: badanie cech konstrukcyjnych produktu, bezpośrednie porównanie parametrów, analiza danych eksploatacyjnych. Ten proces testowania konkurencyjnego produktu to tylko niewielka część dzisiejszych testów porównawczych.

druga generacji (od drugiej połowy lat 70. i później) - benchmarking procesów. W literaturze to pokolenie jest często określane jako benchmark konkurencyjności konkurentów w ich branży. Procesy produkcyjne, procesy biznesowe (biznesowe), wyposażenie, systemy sterowania, procesy obsługi reklamacji klientów, wystawiania faktur, składania i realizacji zamówień, rekrutacji i rozmieszczania personelu zostały już poddane analizie porównawczej.

Trzeci pokolenie (lata osiemdziesiąte) - benchmarking funkcjonalny, analiza porównawcza konkurentów w innych branżach. Priorytetem było testowanie procesów. Wynika to z faktu, że łatwiej było znaleźć podobne procesy (ale trudniejsze - obiekty). Jednocześnie wiele branż oferowało szeroki wachlarz procesów, co doprowadziło nie tylko do zapożyczenia nowych procesów, ale także do zapoznania się z nowymi zasadami ich funkcjonowania. Jednocześnie zaczęli zwracać uwagę na testowanie procesów pomocniczych obsługujących główne procesy produkcyjne lub biznesowe.

Czwarty generacja (lata dziewięćdziesiąte) - benchmarking strategiczny, testowanie skutecznych strategii konkurentów jako ważnej długoterminowej przewagi konkurencyjnej. Benchmarking strategiczny rzadko jest specyficzny dla branży. Zazwyczaj analizuje wiele branż, aby znaleźć najlepsze strategie korporacyjne, które umożliwią najbardziej wydajnym firmom prosperowanie w swoich segmentach rynku. Nic dziwnego, że wiele japońskich firm ze świetną długoterminową wizją stosuje strategiczne testy porównawcze.

Piątygenerowanie benchmarkingu (obecny) - globalny benchmarking, w którym benchmarking partnerski wysunął się na pierwszy plan, gdy konkurenci zdali sobie sprawę, że łatwiej jest pozostać na rynku, gdy współpracuje się z innymi konkurującymi organizacjami przeciwko reszcie.

W zależności od celów badań konkurencji lub zadań stawianych kierownictwu rozwijającej się organizacji, stosuje się różne typy (typy) benchmarkingu: wewnętrzny, zewnętrzny konkurencyjny, zewnętrzny wewnątrzgałęziowy, zewnętrzny międzybranżowy, partner zewnętrzny, indywidualny, indywidualna konkurencyjna, interaktywna, wewnętrzna, wewnątrzprocesowa, funkcjonalna, globalna, strategiczna.

Jako przykład weźmy interaktywne testy porównawcze.

Europejska Fundacja Zarządzania Jakością (EFQM), opracowując podejście do doskonałości biznesowej, wprowadziła interaktywne testy porównawcze z wykorzystaniem zasobów internetowych. Powstała baza najlepszych praktyk biznesowych wiodących światowych organizacji. Dostęp do bazy danych odbywa się za pośrednictwem Internet-serwis (Excellence One - www: //web-1.efqm.org/excellenceone). Jest to edukacyjny interaktywny otwarty system, który integruje i organizuje najlepsze narzędzia i metody doskonalenia w oparciu o model EFQM. Pomaga członkom i klientom Europejskiej Fundacji Zarządzania Jakością w korzystaniu z szerokiej gamy różnych opcji analizy porównawczej, zapewniając dostęp do metod szkoleniowych, przypadków, szkoleń, warsztatów i innych informacji na temat kluczowych podejść i doświadczeń związanych z doskonałością.

Innym przykładem globalnego benchmarkingu jest Internet-projekt BRIR (Benchmarking and Performance Improvement Resource). Jego zestaw narzędzi pozwala zidentyfikować obszar koniecznych usprawnień i skonkretyzować obiekt porównawczy w oparciu o schemat klasyfikacji procesów opracowany w międzynarodowym Centrum Benchmarkingu Amerykańskiego Centrum Wydajności i Jakości (APQC).

Proces analizy porównawczej można uprościć, łącząc następujące elementy wymagania:

Zdecyduj, co powinno zostać poddane testowi porównawczemu,

Zdefiniuj podziały do \u200b\u200banalizy porównawczej,

Opracowanie wskaźników umożliwiających porównanie,

Identyfikacja oddziałów w organizacji i organizacji zewnętrznych do benchmarkingu, zbieranie i analizowanie danych benchmarkingowych,

Określ rozbieżności między poziomami swojego podsystemu a poziomem najlepszych analogicznych podsystemów,

Opracuj plany działania, cele i procedury pomiaru (oceny),

· Uzasadnić potrzebę przeprowadzenia procesu analizy porównawczej.

Są dwa różne podejście do benchmarkingu: strategicznego i organizacyjnego. Większość organizacji potrzebuje obu podejść. Gdy strategiczny W tym podejściu organizacja przeprowadza benchmarking w celu określenia mocnych i słabych stron w określonym obszarze lub jednostce funkcjonalnej. Benchmarking organizacyjny koncentruje się bardziej na badaniu prostych operacji lub procesów biznesowych i nie musi ograniczać się do testowania samych produktów.

Proces benchmarkingu zazwyczaj składa się z kilku etapów, zaczynając od planowania, a kończąc na wdrożeniu najlepszych praktyk w Twojej organizacji. Nie ma jednego schematu prowadzenia procesu benchmarkingu; każda organizacja sama określa kolejność prac.

Na przykład podejście H.D. Harrington obejmuje:

benchmarking wewnętrzny (ocena Twojej organizacji według wskaźników, według których testowani będą konkurenci);

benchmarking zewnętrzny (poszukiwanie otwartych danych i prowadzenie badań pierwotnych konkurenta (wyszukiwanie zamknięte).

Każdy menedżer chce, aby jego podwładni pracowali efektywnie. Aby poprawić jakość i efektywność pracy, stosuje się wiele metod, od motywowania po indywidualne podejście do pracownika. Często nie ma potrzeby szukania igły w stogu siana, aby poprawić wydajność. Wystarczy zwrócić uwagę na kilka punktów. Yuri Smagin, twórca usługi Shopokop, dzieli się swoimi sekretami, aby poprawić wydajność pracowników.

Poprawa warunków pracy

Stwórz komfortowe warunki pracy: zorganizuj wygodne miejsca pracy, przyjemne środowisko. Na przykład w firmieGoogle jest kreatywny w projektowaniu biur. Koncepcja nowego biura w Moskwie oparta jest na dziedzictwie kulturowym naszego kraju. Na jego terenie można znaleźć salę konferencyjną, stworzoną na podstawie pracy „Dwanaście krzeseł”, lub plac zabaw w formie chaty.

Ważny jest również komfort psychiczny. Brak konfliktów i intryg pozwala pracownikom skupić się wyłącznie na pracy, bez rozpraszania się waśniami i złymi nastrojami. Zgrany zespół to stabilny emocjonalnie zespół. Uważnie obserwuj panujący w nim nastrój, stosuj metody oceny nastroju w stosunku do współpracowników i kierownictwa. Prowadzić szkolenia i imprezy firmowe mające na celu zjednoczenie pracowników, organizować grupy interesu.

Należy również pamiętać o indywidualnym podejściu do pracowników. Być może dla niektórych preferowany jest elastyczny harmonogram. Jeśli Twoi pracownicy to ludzie kreatywni i dynamiczni, a charakter pracy nie zależy od pory dnia, postaraj się stworzyć środowisko pracy akceptowalne dla każdego.

Motywacja

Zmotywuj swoich pracowników finansowo. Stwórz system premiowy, dzieląc wynagrodzenie na część stałą i premię. Mając nadzieję na większe dochody, pracownicy będą lepiej wykonywać powierzone im zadania. Ustaw realne warunki i zwiększ premie.

Zorganizuj konkurs wśród pracowników. Zwiększy to ich wydajność.

Na przykład firmaFreshBooks wprowadził wirtualne identyfikatory dla pracowników, które były wydawane nie tylko za rozwiązywanie ważnych zadań, ale także za takie zasługi jak: wczesne przybycie do pracy („ranny ptaszek”), stworzenie artykułu na firmowy blog („Hemingway”). Pod koniec miesiąca podsumowano wyniki, a zwycięzcy otrzymali nagrody.

Potwierdź trafność. Jeśli pracownik stracił zainteresowanie pracą, dowiedz się, jaki jest tego powód. Przypomnij im, że przydzielone im zadania są integralną częścią ogólnego wyniku. Pokaż mu, jak ważny jest dla całej firmy.

Zachęcaj do rozwoju. Postępowanie naprzód jest powszechnym pragnieniem większości z nas. Gdy praca tylko pomaga w rozwoju osobistym, jest dobra zarówno dla firmy, jak i dla pracownika. Zbuduj profesjonalną bibliotekę i pozwól na czytanie książek. Pozwól pracownikom chodzić na specjalistyczne seminaria, szkolenia i konferencje. Organizuj wewnętrzne wydarzenia, podczas których pracownicy dzielą się wiedzą i doświadczeniem.

Rozwój zawodowy pracowników

Jednym z głównych problemów, z jakimi regularnie borykają się przedsiębiorcy, jest brak wykwalifikowanych pracowników. Są dwa sposoby wyjścia z tej sytuacji: przelicytowanie pracowników konkurencji lub samodzielne ich edukowanie i szkolenie. Szkolenie i „pielęgnowanie” pracowników stworzy profesjonalistów lojalnych wobec firmy. Podnieś kwalifikacje swoich pracowników. Nowa wiedza pomoże generować nowe pomysły i nadążać za postępem. Jedną z metod jest system edukacji ustawicznej.

Na przykład w firmieZ roku na rok SPLAT prowadzi coraz więcej szkoleń, których celem jest nie tylko doskonalenie umiejętności przydatnych w pracy, ale także rozwój osobisty pracowników.

Pracuj nad błędami

Pracuj nad błędami na spotkaniach i planując spotkania. Pomoże to uczyć pracowników rozwiązywania problemów, które pojawiają się w trakcie pracy, analizowania ich działań, oceny konsekwencji i eliminowania błędów w czasie. Dodatkowo do treści szkoleń wewnętrznych można wprowadzić najczęściej popełniane błędy, wyprzedzając tym samym ich powtórzenie przez różnych pracowników.

Kontrola pracy pracowników

Ufaj ale sprawdzaj. Monitoruj pracę pracowników. Oceń kompletność wykonanej pracy, a na wczesnych etapach możesz zidentyfikować spadek motywacji wśród zespołu. Jest to szczególnie ważne, gdy pracownicy kontaktują się bezpośrednio z klientami, świadcząc im usługi lub sprzedając towary.

Weryfikację jakości pracy pracowników może przeprowadzić firma, ale takie kontrole nie zawsze są obiektywne. W ostatnich latach popularne stało się ocenianie pracy personelu metodą „tajemniczego klienta”. Zatrudnione osoby przychodzą na zakup produktu lub usługi według wcześniej przygotowanego scenariusza, po czym składają raport z jakości usługi. Metoda pozwala określić, w jakim stopniu pracownicy firmy przestrzegają korporacyjnych standardów obsługi, co jest niezbędne do przeszkolenia personelu, a także zidentyfikować słabości w sposobie pozyskiwania klientów.

Tajne czeki zamawia się w agencjach marketingowych lub w tajemniczych klientach pracujących na własny rachunek. Inną możliwością jest użycie technologii internetowych w celu znalezienia tajemniczych klientów. Pełna automatyzacja metody mystery shopping sprawia, że \u200b\u200bsystem jest prostszy i bardziej przejrzysty. Możesz bezpośrednio skontaktować się z wykonawcami, wybierając ich na podstawie ich oceny. Eliminuje to pośredników, co prowadzi do szybszej interakcji.

Podsumujmy

Poprawa wydajności pracowników nie jest łatwym zadaniem, ale można to zrobić. Skupiając się na motywacji, rozwoju i kontroli pracowników, możesz przenieść swój biznes na wyższy poziom, zwiększyć zyski i zmobilizować swój wymarzony zespół.

Konieczne jest ciągłe doskonalenie jakości wszystkich procesów prowadzące do poprawy jakości produktu wyjściowego. Ciągłe doskonalenie jakości jest jednym z kluczowych elementów sukcesu strategii jakości.

Juran jako pierwszy mówił o ciągłym doskonaleniu jakości. Zaproponowana przez niego teoria zarządzania jakością składa się z trzech etapów zapewniania jakości, zwanych „Trylogią Jurana”:

Planowanie jakości, stosowane na etapie planowania procesów zdolnych do spełnienia wymagań norm;

Kontrola jakości, stosowana w celu ustalenia, kiedy bieżący proces wymaga dostosowania;

Poprawa jakości, która pomoże Ci znaleźć najlepsze sposoby na usprawnienie procesu.

Figa. 4. System KAIZEN i KAIRYO

Poprawa jakości może być dwojakiego rodzaju (Rysunek 4):

Duży;

Seria małych stałych.

Duże usprawnienia wiążą się z jednorazową, radykalną reorganizacją procesu i wymagają dużych inwestycji. Znacząca poprawa jakości wiąże się z wykorzystaniem całkowicie nowych technologii, czego przykładem mogą być technologie w przejściu od lamp próżniowych do półprzewodników, a następnie do układów scalonych. Ten rodzaj poprawy nazywany jest przez Japończyków KAIRYO i jest charakterystyczny dla zachodniego sposobu myślenia.

System ulepszeń Kairio charakteryzuje się następującymi cechami:

Nie wymaga dużego wysiłku ludzi, ale wymaga dużych nakładów;

W system doskonalenia zaangażowanych jest tylko kilku specjalistów;

Należy użyć tylko ograniczonej liczby technologii;

Przy niewielkich ulepszeniach efekt pojedynczego kroku jest bardzo mały, ale duża seria takich wszechobecnych i trwałych ulepszeń daje efekt dość porównywalny do tego, jaki zapewniają ulepszenia pierwszego typu, ale przy znacznie mniejszym nakładzie inwestycyjnym. Takie podejście jest typowe dla japońskiego zarządzania. Japończycy nazywają ten rodzaj systemu doskonalenia KAIZEN.

System aktualizacji KAIZEN charakteryzuje się następującymi cechami:

Wymaga dużo ludzkiego wysiłku i niewielkich inwestycji;

Wszyscy są zaangażowani w system doskonalenia;

Wymagana jest duża liczba małych kroków;

System został zaprojektowany jako podejście filozoficzne, zgodne z filozofią TQM.

W naszym kraju przez długi czas koszt jakości wiązał się z kosztem zapewnienia danej jakości. Jednocześnie koszt jakości wiąże się przede wszystkim z kosztem usunięcia usterek.

Koszty związane z niską jakością, zgodnie z trylogią Jurana, można podzielić na koszty związane z przewlekłymi poziomami wadliwości oraz koszty związane z małżeństwem epizodycznym (sporadycznym) (ryc. 5). Zwykle menedżerowie zwracają uwagę

Figa. 5. Zmiana kosztów za niską jakość produktu zgodnie z trylogią Jurana.

tylko dla małżeństw sporadycznych, ale znacznie większe rezerwy na usprawnienie procesu wiążą się ze spadkiem poziomu przewlekłej wadliwości i przejściem do nowej strefy kontroli jakości na niższym poziomie małżeństwa przewlekłego. Jak widać na rys. 5, kontrola jakości odbywa się na wcześniej zaplanowanym obszarze. Jest to strefa chronicznego małżeństwa, która jest planowana początkowo podczas planowania procesu. Na przykład ponad 30 lat temu planowano jeden uszkodzony tranzystor na 1000 sztuk używanych do montażu sprzętu, a dziś planuje się jeden uszkodzony tranzystor na 1 milion tranzystorów. Z reguły ludzie zaczynają przyzwyczajać się do chronicznego małżeństwa.

Zwykle zaczynają zwracać uwagę na poprawę jakości procesu dopiero po pojawieniu się gwałtownego skoku odrzutów. Następnie, analizując jej przyczyny, dochodzą do wniosku o zrewidowaniu poziomu przewlekłej wadliwości iw wyniku opracowanego planu działań przenoszą się do nowej strefy kontroli jakości na niższym poziomie przewlekłego małżeństwa. Jednocześnie sporadyczne małżeństwa, jak widać na ryc. 5, doprowadziło do wysokich kosztów, choć pozwoliło na zaplanowanie ich dalszej redukcji w przypadku przejścia do nowego obszaru zarządzania jakością. Jednocześnie, gdybyśmy mieli stale podnosić jakość procesu (zgodnie z systemem Kaizen), można by było nie tylko uniknąć gwałtownych skoków w małżeństwie, ale także stale je redukować.

System propozycji. Jednym z głównych sposobów wykorzystania doświadczenia i wiedzy wszystkich pracowników jest stymulowanie ich sugestii dotyczących ulepszeń. W japońskich firmach odnoszących największe sukcesy ponad połowa wszystkich pracowników jest aktywnie zaangażowana w prace związane z poprawą jakości, na przykład poprzez systemy ofertowe. Przykładem jest Toyota, która od początku lat pięćdziesiątych organizuje wśród swoich pracowników system składania wniosków.

Istnieje wiele powodów, dla których systemy ofertowe działają tak dobrze dla Toyoty. Jednym z nich jest to, że każda propozycja otrzymuje odpowiedź, zwykle w ciągu 2 h. Osoba, która zaproponowała poprawę, nie powinna czekać i mieć nadziei, że ktoś zajmie się jego propozycją. Innym powodem jest to, że Toyota ma najlepszy system wynagradzania ofert. Za najlepsze opracowanie lub propozycję przyznawany jest medal, pieniądze lub wstęp do „Klubu Dobrego Pomysłu”. Jednak najważniejszym powodem produktywności systemów jest to, że zespół zarządzający poważnie traktuje złożone propozycje i rzeczywiście wykorzystuje wszystkie pomysły na ulepszenia.

Istota ciągłego (ciągłego) doskonalenia sprowadza się do kolejnych etapów rozwiązywania problemów jakościowych.

1. Organizacja projektu:

Wybór problemów do rozwiązania;

Wybór zespołu do rozwiązania problemu.

2. Diagnostyka:

Analiza objawów;

Stawianie hipotez w celu wyjaśnienia przyczyn;

Testowanie hipotez;

Wybór i określenie głównych powodów.

3. Wyszukaj rozwiązanie:

Stosowanie rozwiązań alternatywnych i przeprowadzanie ich analizy porównawczej;

Opracowywanie rozwiązań i systemów sterowania;

Odporność na zmiany;

Wdrażanie rozwiązań i systemów sterowania.

4. Trzymanie się tego, co zostało osiągnięte:

Sprawdzanie działania nowego systemu;

Monitorowanie systemu.

Ostatnim (czwartym) etapem jest etap standaryzacji nowego systemu, którym trzeba będzie się kierować (cykl SDCA) obserwując (śledząc) system za pomocą jego sterowania. Ten etap jest najważniejszy, pozwalający na podstawie wyników monitorowania procesu znaleźć dalsze sposoby jego usprawnienia.

Strategię doskonalenia i związane z nią działania w zakresie ciągłego doskonalenia jakości przedstawiono na rys. 6.

Figa. 6. Związek pomiędzy planowaną strategią poprawy jakości a działaniami kampanii

Zaangażowanie w poprawę jakości wszystkich

Aby strategia jakości była skuteczna, zarówno klienci wewnętrzni, jak i zewnętrzni muszą być nie tylko zadowoleni i zaangażowani w proces zapewniający tę satysfakcję, ale także bezpośrednio zaangażowani w ciągłe doskonalenie jakości tego procesu.

System doskonalenia Kaizen, wykorzystując niewielką inwestycję w porównaniu z systemem Kairio, wymaga nieustannych wysiłków wszystkich uczestników procesu, aby go doskonalić. Dlatego żaden uczestnik procesu nie powinien pozostawać na marginesie tej pracy, zarówno ze względu na osobisty brak zainteresowania, jak i ze względu na brak możliwości zaangażowania.

Jak podkreślono wcześniej, sukces strategii jakości firmy jest nie do pomyślenia bez zaangażowania najwyższego kierownika w proces poprawy jakości. Przywództwo i koordynacja w tej kwestii mają ogromne znaczenie. Jednak sukces ciągłego doskonalenia jakości według systemu Kaizen może być zapewniony tylko wtedy, gdy kierownictwo firmy przedstawi taką możliwość i będzie stymulować udział w pracach nad podnoszeniem jakości każdego pracownika firmy. Dlatego koncepcja ciągłego doskonalenia jakości z góry wyznacza zaangażowanie każdego pracownika, niezależnie od zajmowanego stanowiska w tej firmie, w działania mające na celu doskonalenie procesów, produktów, usług. Tylko w ten sposób można w pełni wykorzystać doświadczenie i umiejętności całego personelu.

Eliminacja barier funkcjonalnych w hierarchii usług jest jednym z niezbędnych warunków, jakie musi zapewnić kierownik, aby zaangażować wszystkich pracowników firmy w doskonalenie całego procesu.

Stosując prawidłowy cykl relacji pomiędzy kierownictwem a podwładnymi, tworzone są warunki do zbiorowej pracy dla osiągnięcia wyznaczonego celu, tj. warunki wstępne pomyślnego zastosowania systemu doskonalenia Kaizen.

Do efektywnego udziału każdego pracownika firmy konieczne jest:

nadanie pracownikom odpowiedzialności i praw odpowiednich do wykonywanej pracy;

identyfikacja rzeczywistego zainteresowania pracowników wynikami ich pracy;

zachęcanie do lepszej wydajności.

Warunkiem sukcesu firmy jest również zaangażowanie wszystkich dostawców w prace związane z poprawą jakości. Dzisiejszy trend polega na zmniejszaniu liczby dostawców, nawet jeśli nie przekłada się to na najniższy koszt dostarczanych materiałów.

Głównym zadaniem firm pracujących w warunkach TQM z dostawcami jest ich wspólny udział i zainteresowanie ciągłym doskonaleniem jakości produktu finalnego, odpowiedzialność, zaufanie do jakości materiału dostarczanego przez dostawcę.

Zapewnianie pracownikom możliwości wpływania na przebieg procesów wiąże się z koncepcją „polityki rozproszenia”.

Polityka rozproszenia (wdrożenie polityki) - nadanie każdemu elementowi struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa określonych funkcji służących poprawie jakości produkcji jako całości poprzez przekazanie im funkcji zarządczych (rozproszenie w całym przedsiębiorstwie, w szczególności lider, odpowiadający za określone obowiązki wykonawcy w sprawach poprawy jakości)

Kierownictwo wyższego szczebla opracowuje cele dla całej firmy i mobilizuje zasoby firmy, aby je osiągnąć. Co więcej, są przenoszone na następny poziom, gdzie określone są cele i zasoby dla całego poziomu, a następnie następuje przejście jeszcze niżej na więcej

Poprawa jakości produktów jest integralną częścią strategii firmy, niezbędnym warunkiem zwiększenia wydajności produkcji i zwiększenia wielkości zysku.

Jakość produktów jest najważniejszym wyznacznikiem działalności firmy. Poprawa jakości produktów jest jednym z najważniejszych środków konkurowania, zdobywania i utrzymania pozycji rynkowej. Zadaniem polityki technicznej przedsiębiorstwa jest przyspieszenie tworzenia nowych, postępowych produktów, spełniających pod względem parametrów techniczno-ekonomicznych aktualne i potencjalne wymagania konsumentów.

W literaturze ekonomicznej istnieją różne sformułowania do określania jakości produktów, można je połączyć w dwie główne grupy:

• 1) cechy jakościowe jako zespół właściwości produktu decydujących o jego przydatności do zaspokojenia określonych potrzeb zgodnie z jego przeznaczeniem;
• 2) określenie jakości produktów jako stopnia zaspokojenia określonych potrzeb przez te produkty.

GOST 15467-79 zdefiniował jakość produktu jako zestaw właściwości produktu, które określają jego przydatność do zaspokojenia określonych potrzeb zgodnie z jego przeznaczeniem.

Z tej definicji wynika: pod uwagę brana jest jakość produktu:

po pierwsze, jako zbiór użytecznych właściwości,

po drugie, jako umiejętność zaspokojenia określonych potrzeb.

Ta definicja oznacza jakość i zestaw właściwości.

Jakość produktu to zespół cech produktu, który determinuje stopień zaspokojenia określonych potrzeb zgodnie z jego przeznaczeniem oraz z uwzględnieniem kosztów jego wytworzenia i konsumpcji.

Jakość produktu rozumiana jest jako nowość, poziom techniczny, brak wad, niezawodność i trwałość w użytkowaniu.

Wszystkie produkty są podzielone na cztery grupy, z których każda określa poziom jakości:

• - najwyższy;
• - konkurencyjny;
• - obniżony;
• - niski (niekonkurencyjny).

Produkty najwyższej jakości są lepsze pod względem wskaźników technicznych i ekonomicznych od podobnych konkurencyjnych produktów. Z reguły są to zasadniczo nowe produkty.

Produkty konkurencyjne generalnie odpowiadają wysokiemu poziomowi jakości, ale mogą mieć średni poziom jakości wśród podobnych produktów na rynku. Konkurencyjność takich produktów jest osiągana poprzez bardziej efektywne działania marketingowe na rzecz reklamy, a promocja sprzedaży będzie zależała od następujących czynników: ceny, serwisu gwarancyjnego, reklamy, wyboru kanałów dystrybucji itp.

Produkty o obniżonym poziomie jakości mają gorsze właściwości konsumenckie niż produkty większości konkurentów. Aby utrzymać swoją pozycję na rynku, producent może zastosować strategię obniżania cen. Produkty niskiej jakości zwykle nie są konkurencyjne. Takie produkty albo nie znajdą nabywców, albo mogą być sprzedawane po bardzo niskiej cenie.

Ponieważ jakość wyraża w pewnym stopniu właściwości produktów, aby zaspokoić tę lub inną potrzebę, oczywiste jest, że jeśli ta potrzeba nie jest zaspokojona, nie można mówić o żadnej jakości. Pojęcie jakości dotyczy produktów zdatnych do spożycia, tj. produkty, których parametry spełniają wszystkie wymagania aktualnej dokumentacji regulacyjno-technicznej. Za produkty niezdatne do spożycia uważa się te, które są wytwarzane z odstępstwami od wymagań norm, specyfikacji i innych wymagań.

Aby scharakteryzować odchylenia całego zestawu właściwości lub jednej z tych właściwości od określonych wymagań, zwykle stosuje się pojęcia „małżeństwo”, „wada”, „produkt wadliwy”, „wadliwa jednostka produkcyjna”. Dlatego pojęcia „jakość produktu” i „małżeństwo” wykluczają się wzajemnie.

Rozróżnij małżeństwo możliwe do odzyskania od małżeństwa niepoprawnego (ostatecznego).

Głównymi powodami zawarcia małżeństwa mogą być:

bezużyteczna przestarzała technologia; nieprawidłowo wykonana praca;

niewłaściwa regulacja sprzętu;

słaby projekt osprzętu;

słaba konserwacja;

niesprawny sprzęt;

wady przetworzonych surowców, materiału;

nieprawidłowe odczyty przyrządów;

brak doświadczenia ze sprzętem;

słabej jakości rysunki, instrukcje;

niewłaściwe użycie narzędzi;

złe warunki pracy;

niewykwalifikowana instrukcja;

brak dokumentacji technicznej lub norm;

wycofywać się i lekceważyć instrukcje;

umyślne i złośliwe błędy.

Produkty wysokiej jakości są konsekwentnie wytwarzane przez te przedsiębiorstwa, które kompleksowo rozwiązują problemy związane z zapewnieniem jakości. Głównym zadaniem jest ustalenie przyczyn usterek, ich eliminacja oraz zapewnienie wytwarzania wyrobów lepszej jakości, gdyż jakość wyrobów w nowoczesnych warunkach produkcji można uznać za najważniejszy składnik efektywności i rentowności przedsiębiorstwa.

Jednym z głównych kierunków zwiększania wydajności produkcji jest ciągłe doskonalenie jakości produktów. Można go scharakteryzować jako proces zaplanowany, ciągły i obiektywny.

Na jakość należy patrzeć pod różnymi kątami.

Po pierwsze, podnoszenie jakości wyrobów jest formą rozwiązywania złożonych sprzeczności między coraz wyższymi potrzebami, które są nieustannie generowane w toku rozwoju produkcji, a nowymi wymaganiami stawianymi produkcji w tym zakresie.

Po drugie, poprawa jakości produktów to zmiana właściwości konsumenckich produktów w celu maksymalnego zaspokojenia niektórych potrzeb przy minimalnych nakładach pracy i kapitału.

Koszty związane z niezadowalającą jakością produktu dzielą się na koszty obrotu i konsumpcji. Koszty produkcji: korekta usterek eksploatacyjnych, przeróbka wytworzonych produktów o niezadowalającej jakości. Koszty w obrocie: naprawa produktów w okresie gwarancyjnym, reklamacje klientów.

Aby zapewnić opłacalną jakość, należy rozróżnić dwie ceny: cenę za zgodność z wymaganiami klienta i cenę za niezgodność. Cena zgodności obejmuje koszty wykrywania usterek lub zapobiegania im, testowania i testowania, edukacji i szkolenia personelu, prowadzenia ewidencji i sporządzania raportów itp.

Na cenę niezgodności składają się koszty naprawy, koszty naprawy w okresie gwarancyjnym, koszty związane z trwałym (nieodwracalnym) małżeństwem, a także koszty związane z opóźnieniami w płatnościach faktur i zmianą technologii produkcji, opłaty za opóźnione dostawy itp.

Aby poprawić jakość produktu, wymagane jest systematyczne podejście, tj. wymóg zachowania pierwotnej jakości produktów (poziom naukowy i techniczny produktów) w procesie wytwarzania produktów oraz utrzymanie jej na wszystkich etapach cyklu życia produkcji (opracowanie, wytwarzanie, sprzedaż, eksploatacja, obrót).

Poprawa jakości produktów w produkcji to lepsze wykorzystanie majątku produkcyjnego, surowców, niższe koszty, mniejsze straty z tytułu odrzutów, zwiększona efektywność produkcji oraz przyspieszona promocja produktów na rynku. Głównym zadaniem wszystkich przedsiębiorstw powinno być badanie wpływu wdrażania działań na rzecz poprawy jakości produktów na najważniejsze wskaźniki działalności produkcyjnej.

W tym celu konieczne jest ustanowienie ścisłych powiązań informacyjnych między twórcami i producentami a przedsiębiorstwami konsumenckimi; udoskonalić metodologię porównawczej oceny jakości; wprowadzić analityczne rozliczenie kosztów i efektów działań i na tej podstawie określić wpływ poprawy jakości produktów na główne wskaźniki efektywności produkcji

Poprawa jakości produktów jest najbardziej bezpośrednio związana z procesem sprzedaży produktów. O cechach procesu wdrożenia decyduje cykl życia produktu. Cykl życia produktu to okres, w którym jest on opracowywany i sprzedawany na rynku. Koncepcja cyklu życia produktu jest wykorzystywana przy tworzeniu i sprzedaży produktów, przy opracowywaniu strategii marketingowej od momentu wprowadzenia produktu na rynek, aż do jego usunięcia z rynku.

Cykl życia produktu można przedstawić jako pewną sekwencję różnych etapów jego istnienia na rynku, ograniczoną określonymi ramami czasowymi. Dynamika życia produktu determinuje wielkość możliwej (rzeczywistej) sprzedaży w każdym okresie istnienia na niego popytu.

Cykl życia jest wyraźniej widoczny w dynamice danego rodzaju produktu i może być modyfikowany w zależności od specyfiki produktu, stopnia jego użytkowania lub atrakcyjności, okresowego powrotu mody na niego i innych czynników.

Cykl życia składa się z czterech etapów:

W pierwszym etapie produkty są wprowadzane na rynek.

Drugi etap to faza wzrostu: rośnie sprzedaż, rosną zyski ze sprzedaży produktów, rośnie liczba konsumentów.

Trzeci etap to etap dojrzałości, podczas którego następuje spowolnienie i stopniowe hamowanie.

Czwarty etap - faza recesji - polega na zmniejszaniu wolumenu sprzedaży i stopniowym wypieraniu tego produktu z rynku nowymi produktami.

Istnieją następujące rodzaje cykli życia produktów:

• 1) tradycyjny (stopniowy wzrost i spadek popytu);
• 2) boom (moda - szybki wzrost popytu i utrzymywanie go na wysokim poziomie przez odpowiednio długi czas);
• 3) hobby (szybki wzrost i spadek popytu);
• 4) sezonowość (rytm utrzymywania się popytu na wysokim poziomie w poszczególnych porach roku).

O jakości produktu decyduje szeroki wachlarz właściwości:

Wskaźniki celu charakteryzują właściwości produktu, które określają główne funkcje, do których jest przeznaczony, oraz określają zakres jego zastosowania.

Wskaźniki ekonomicznego wykorzystania surowców, materiałów, paliw i energii charakteryzują właściwości produktu, odzwierciedlając jego techniczną doskonałość pod względem poziomu lub stopnia zużycia surowców, materiałów, paliwa i energii.

Przykładami takich wskaźników są:

określone zużycie głównych rodzajów surowców; ciężar właściwy produktu;

stopień wykorzystania zasobów materialnych;

wydajność itp.

Szerszą grupę stanowią wskaźniki niezawodności.

Niezawodność to właściwość obiektu polegająca na dotrzymywaniu w czasie w ustalonych granicach wartości wszystkich parametrów charakteryzujących zdolność do wykonywania wymaganych funkcji w określonych trybach i warunkach użytkowania, konserwacji, napraw, przechowywania i transportu.

Wskaźniki ergonomiczne charakteryzują wygodę i komfort użytkowania lub obsługi produktu na etapach procesu funkcjonalnego w systemie - „osoba - produkt - środowisko użytkowania”.

Nazewnictwo ergonomicznych wskaźników jakości dotyczy wyrobów przemysłowych, do których należą: wyposażenie wnętrz i miejsc pracy, panele kontrolno-monitorujące, schematy mnemoniczne, urządzenia i sygnalizatory, tarcze i wskaźniki urządzeń, meble przemysłowe i domowe itp.

Wskaźniki estetyczne charakteryzują właściwości estetyczne produktów, a mianowicie:

ekspresja informacyjna;

racjonalność formy;

integralność kompozycji; doskonałość produkcji.

Szereg produktów o podobnej klasie i przeznaczeniu, opracowanych przez ekspertów na podstawie próbek podstawowych, stanowi referencyjne kryterium oceny estetycznej.

Przykładami wskaźników estetycznych są:

harmonia, oryginalność, jedność stylu;

funkcjonalne i konstruktywne zdolności adaptacyjne i celowość; organizacja struktury, plastyczność;

dokładność pokrycia i wykończenia powierzchni, przejrzystość wykonania znaków, szyldów, opakowań itp.

Estetyka to złożona właściwość, która wpływa na zmysłową percepcję całego produktu pod względem jego wyglądu. Produkt mniej estetyczny męczy człowieka, odwraca jego uwagę od procesu pracy, przygnębia psychikę. W efekcie z czasem zużycie produktu pogarsza się, odrzuty w pracy rosną, a jego produktywność spada. O estetyce decyduje szereg prostych właściwości, takich jak forma, harmonia, kompozycja, styl itp.

Wskaźniki produktywności charakteryzują skład i strukturę lub konstrukcję wyrobów, określają ich zdolność przystosowania do osiągnięcia optymalnych kosztów podczas produkcji, eksploatacji i odtworzenia dla zadanych wartości wskaźników jakości produktu, wielkości jego produkcji oraz warunków wykonywania pracy. Przykłady wskaźników produktywności.

Wskaźniki transportowalności charakteryzują przydatność produktu do transportu i zdolność do zachowania niezmienionych właściwości. Na przykład:

• a) średni czas przygotowania produktów do transportu;
• b) średni czas instalacji produktów na środku transportu;
• c) średnią pracochłonność przygotowania produktów do transportu;
• d) stopień wykorzystania objętości środka transportu;
• e) średni czas trwania rozładunku partii itp.

Wskaźniki tej grupy najpełniej ocenia się za pomocą wskaźników kosztów. Wskaźniki środowiskowe charakteryzują poziom szkodliwego wpływu na środowisko wynikającego z eksploatacji lub konsumpcji produktów. Na przykład zawartość szkodliwych zanieczyszczeń w produkcie.

Wskaźniki bezpieczeństwa charakteryzują cechy produktów zapewniające bezpieczeństwo ludzi podczas eksploatacji lub konsumpcji produktów. Są to następujące wskaźniki:

• - czas reakcji urządzeń ochronnych, hałas, wibracje, promieniowanie;
• - czas i okres trwałości produktu.

Patenty i wskaźniki prawne charakteryzują ochronę patentową i patentową czystość produktów i są istotnym czynnikiem determinującym konkurencyjność. Przy określaniu przesłanek patentowo-prawnych należy wziąć pod uwagę występowanie w produktach nowych rozwiązań technicznych, a także rozwiązań chronionych patentami w kraju, obecność rejestracji wzoru przemysłowego i znaku towarowego, zarówno w kraju wytworzenia. oraz w krajach zamierzonego eksportu.

Wszystkie rozważane wskaźniki jakości produktu są uszeregowane według stopnia ważności w następującej kolejności:

• 1) powołanie;
• 2) rzetelność;
• 3) przyjazność dla środowiska;
• 4) ergonomia;
• 5) możliwości produkcyjne;
• 6) estetyka;
• 7) standaryzacja i unifikacja;
• 8) wskazania patentowe i prawne.

5.18. Sposoby poprawy jakości produktów i organizacji złomu

Jakość produktów w nowoczesnych warunkach ekonomicznych stała się najważniejszym czynnikiem konkurencyjności przedsiębiorstwa. Oczywiście w relacjach rynkowych producent dąży do uzyskania stabilnej jakości swoich produktów, wykorzystania wszystkich narzędzi wypracowanych przez światową i krajową praktykę. Najważniejszym z nich jest system zapewnienia jakości (system jakości).

System jakości - zbiór struktury organizacyjnej, obowiązków, procesów i zasobów, zapewniający wdrożenie ogólnego zarządzania jakością.

Jakość produktów żywienia zbiorowego zależy przede wszystkim od jakości dostarczanych surowców. Firmy lub przedsiębiorstwa indywidualne, zawierając umowę na dostawę produktów spożywczych lub towarów logistycznych, muszą mieć zaufanie do dostawcy. W przedsiębiorstwach przetwarzających i wytwarzających produkty spożywcze należy wdrożyć system zarządzania jakością produktów. System jakości to nie tylko sposób na zapewnienie jakości towarów, ale także kryterium oceny wiarygodności dostawcy.

Istnieją dwa sposoby, aby upewnić się, że towary są dobrej jakości. Pierwsza to weryfikacja, kontrola samego produktu. Ta metoda jest całkiem do przyjęcia, gdy kupowana jest niewielka ilość towarów. Ale jeśli mówimy o zakupie hurtowym, to nawet przy pełnej kontroli, z powodu czynników losowych, można przegapić produkt z wadą.

W ostatnich latach coraz częściej znajduje zastosowanie inny sposób: nie sprawdzanie produktu, ale zdolność przedsiębiorstwa do wytwarzania produktów o jakości satysfakcjonującej konsumenta.

Dotyczy to również placówki gastronomicznej. Najważniejszym uznanym narzędziem zintegrowanego zarządzania jakością jest system jakości. Jakie kryteria powinien spełniać system jakości? Przygotowanie odpowiedzi przejęła Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna (ISO). Organizacja ta wydała trzy międzynarodowe standardy, które otrzymały indeks ISO 9000, normy te uwzględniają bogate doświadczenie największych firm w systematycznym podejściu do problemu jakości.

Podstawą systemu jakości jest objęcie wszystkich etapów cyklu życia produktu. W przypadku publicznego przedsiębiorstwa gastronomicznego można określić następujące etapy cyklu życia produktu (Rysunek 24):

1. Marketing, wyszukiwanie i badania rynkowe.
2.Opracowanie wymagań technicznych dla produktów, standardów korporacyjnych.
3. Zaopatrzenie materiałowe i techniczne.
4. Przygotowanie i rozwój procesów produkcyjnych.
5. Produkcja.
6. Kontrola, kontrola jakości.
7. Pomoc techniczna i serwis.
8. Sprzedaż i dystrybucja gotowych produktów.

Schemat 24. Etapy cyklu życia produktu

Ze względu na charakter oddziaływania na etapie cyklu życia produktu w systemie jakości wyróżnia się trzy obszary:

Zapewnienie jakości;
- kontrola jakości;
- polepszanie jakości.

Zapewnienie jakości to zbiór zaplanowanych i systematycznie realizowanych działań mających na celu realizację każdego etapu „pętli jakości”, tak aby wyroby spełniały wymagania jakościowe.

Kontrola jakości obejmuje metody i czynności o charakterze operacyjnym. Należą do nich: zarządzanie procesami, identyfikacja różnego rodzaju niedociągnięć w produktach, produkcja i eliminacja tych niedociągnięć oraz przyczyn, które je spowodowały.

Poprawa jakości - to stała działalność mająca na celu poprawę jakości produktów, obniżenie ich kosztów, usprawnienie produkcji.

Przedmiotem procesu doskonalenia jakości może być dowolny element produkcji, np. Proces technologiczny, wprowadzenie naukowej organizacji pracy, nowoczesny sprzęt, zapewnienie zapasów, narzędzi, szkolenie personelu itp. Ciągłe doskonalenie jakości ma bezpośredni związek ze wzrostem konkurencyjności produktów.

Kierownictwo firmy, przedsiębiorstwa (przedsiębiorstwa) opracowuje i określa politykę w zakresie jakości, zapewnia koordynację z innymi działaniami i monitoruje jej realizację w przedsiębiorstwie.

Głównym dokumentem przy opracowywaniu i wdrażaniu systemu jakości jest „Księga Jakości”, która zawiera dane referencyjne (dokumentacja regulacyjna i technologiczna, normy, dokumenty potwierdzające jakość wyrobów, plany „NIE, usprawnienia produkcji, szkolenia i zaawansowane szkolenie personelu i przedsiębiorstwa Księga Jakości może służyć jako materiał demonstracyjny potwierdzający skuteczność systemu jakości dla innych organizacji (konsumentów), jednostek certyfikujących, a także do dobrowolnej certyfikacji systemu jakości. system jakości ”pomaga zwiększyć konkurencyjność przedsiębiorstwa.

Należy przeprowadzić rejestrację danych dotyczących jakości, aby potwierdzić, że została osiągnięta wymagana jakość. Wszystkie elementy systemu jakości powinny podlegać ciągłej i regularnej kontroli oraz ocenie.

Kontrole mogą być zewnętrzne i wewnętrzne. Kontrola zewnętrzna to kontrola organów administracji terenowej, nadzór sanitarno-epidemiologiczny, inspekcja handlowa itp. Oceny jakości żywności przedsiębiorstwa są odnotowywane w dzienniku audytów, dzienniku odrzuceń. W przypadku stwierdzenia naruszeń akt weryfikacji jest sporządzany w dwóch egzemplarzach, jeden egzemplarz pozostaje w przedsiębiorstwie.

Kontrolę wewnętrzną sprawuje administracja przedsiębiorstwa: dyrektor, kierownik produkcji i ich zastępcy, naczelnicy sklepów, a także mistrzowie-brygadziści. Kontrola jakości żywności nazywa się odrzuceniem gotowych produktów. W celu bieżącej kontroli jakości produktów w dużych przedsiębiorstwach tworzona jest komisja odrzucenia. W skład komitetu małżeńskiego wchodzą: przewodniczący - dyrektor przedsiębiorstwa lub jego zastępca ds. Produkcji; kierownik produkcji lub jego zastępca; inżynier procesu (jeśli jest dostępny dla personelu); brygadzista, wykwalifikowany kucharz; lekarz sanitarny (jeśli jest dostępny w przedsiębiorstwie). W małych przedsiębiorstwach komisja odrzucająca może być nieobecna, w tym przypadku kierownik produkcji jest odpowiedzialny za kontrolę jakości żywności. Skład komitetu małżeńskiego zatwierdza zarządzenie przedsiębiorstwa.

Komisja odrzucająca kieruje się w swoich działaniach dokumentacją normatywną i techniczną - zbiory receptur dań, mapy techniczno-technologiczne, warunki techniczne i instrukcje technologiczne półproduktów i wyrobów kulinarnych, normy, wymagania dotyczące jakości dań gotowych .

Komisja odrzucenia przeprowadza organoleptyczną ocenę jakości żywności, ustala rzeczywistą wagę wyrobów jednostkowych i półproduktów. Wszystkie partie przygotowanych potraw podlegają złomowaniu przed rozpoczęciem wakacji wydawniczych. W restauracji kontrola jakości dań porcjowanych prowadzona jest przez kierownika produkcji wybiórczo w ciągu dnia.

Najważniejszymi warunkami produkcji wysokiej jakości potraw jest ścisłe przestrzeganie przez wszystkich pracowników norm układania surowców oraz realizacja procesu technologicznego w ścisłej zgodności z ustalonymi wymaganiami. Ogromne znaczenie ma mechanizacja procesów technologicznych, a także rozwój nowej, postępowej technologii gotowania potraw, rozwój technologii przygotowania i stosowania dań schłodzonych oraz stworzenie optymalnych warunków sprzedaży produktów kulinarnych. Poprawa jakości żywności w dużej mierze zależy od profesjonalnego przeszkolenia specjalistów gastronomii. Wszystkie te warunki wyraźnie odpowiadają zasadom systemu jakości i etapom „pętli jakości”.

Ocenę jakości potraw przeprowadza się w następującej kolejności. Najpierw próbują potraw o łagodnym smaku i zapachu, potem bardziej pikantnych; słodkie potrawy smakuje się na końcu.

Każdy z pięciu wskaźników jakości potraw (wygląd, kolor, konsystencja, zapach, smak) oceniany jest w systemie pięciopunktowym. Średni wynik jest wyświetlany jako średnia arytmetyczna z dokładnością do jednego miejsca po przecinku. Na przykład danie otrzymało następujące oceny:

Wygląd - dobry;
- kolor - doskonały;
- konsystencja - dobra;
- zapach - doskonały;
- smakuje dobrze;
- średnia ocena - 4,4.

Podczas zawierania małżeństwa „doskonałą” ocenę przyznaje się potrawom przygotowanym w ścisłej zgodności z technologią iw których nie ma odchyleń wskaźników organoleptycznych. Danie przygotowane zgodnie z przepisem, ale z niewielkimi odstępstwami od założonych wymagań, oceniane jest jako „dobre”. Ocena „zadowalająca” jest przyznawana potrawom, które mają znaczne odchylenia od wymagań technologicznych, ale mogą być sprzedawane bez przetwarzania.

Ocenę „niezadowalającą” przyznaje się potrawom o nietypowym dla nich obcym smaku, a także ostro solonym, niedogotowanym, niedogotowanym, o niepełnej wydajności. Takie naczynia nie są dopuszczone do sprzedaży. W przypadkach, w których zidentyfikowane braki można wyeliminować, naczynia trafiają do obróbki. W przypadku braku możliwości usunięcia wad produkty są odrzucane, formalizując to odpowiednią ustawą.

Wyniki kontroli jakości produktów kulinarnych są rejestrowane w księdze ślubów przed rozpoczęciem ich sprzedaży i są poświadczone podpisami komitetu małżeńskiego (patrz tabela):

Wyciąg z dziennika małżeństwa

Nazwa produktu	Ocena jakości potraw i produktów			Odpowiedzialny za gotowanie
	Wsad 10.30	II partia 12.30	III partia 14.30
Sałatka rybna	Warzywa są prawidłowo pokrojone. W smaku ostry, umiarkowanie słony, z zapachem ryb i przypraw. Konsystencja ugotowanych warzyw jest miękka, natomiast surowe warzywa są lekko chrupiące.	Wygląd produktu spełnia wymagania, sałatkę doprowadza się do smaku, ale ziemniaki są lekko rozgotowane.	Zadowalająco Warzywa i ryby zachowały wielkość plastrów, jednak pikle nie są wyciskane, czuć smak ogórka ogórkowego.	Ranga szefa kuchni V. N.S. Iwanow
Domowa zupa z makaronem z kurczakiem	Korzenie, cebula mają właściwy kształt krojenia, zupę doprawia się, ale domowy makaron jest lekko rozgotowany.	Korzenie, cebula i domowy makaron mają odpowiedni kształt cięcia. Smak zupy jest umiarkowanie słony, czuć aromat przypalonych korzeni, cebuli i bulionu Bulion ma kolor bursztynowy Konsystencja korzeni i makaronu jest miękka.	Zadowalająco Zupa jest gotowa do smaku, ale wyczuwalny jest zapach lekko rozgotowanych korzeni. Rosół z kurczaka nie jest wystarczająco jasny.	Ranga szefa kuchni V. TAK JAK. Sidorow

Poprawność procesu technologicznego, zgodność z recepturami, jakość dostarczanych surowców, a także wyrobów gotowych i półfabrykatów wytwarzanych przez przedsiębiorstwa kontrolują laboratoria sanitarne. Za pomocą badań laboratoryjnych, fizykochemicznych (proporcja suchej masy, zawartości tłuszczu, zawartości soli, zawartości metali ciężkich itp.), Wskaźników mikrobiologicznych (mezofilne mikroorganizmy tlenowe i opcjonalnie beztlenowe, bakterie E. coli, mikroorganizmy chorobotwórcze itp. .) są zdeterminowani.

Kolejną cechą charakterystyczną systemu jakości, która decyduje o jego skuteczności, jest ciągła praca nad analizą i oceną kosztów jakości.

Koszty jakościowe dzielą się na koszty produkcji i koszty nieprodukcyjne.

Koszty produkcji są związane z działalnością przedsiębiorstwa w celu zapewnienia wymaganej jakości produktów. Są to koszty zapobiegania defektom, stratom wynikającym z wytworzenia wadliwych produktów (straty z tytułu wad, odszkodowanie za szkody itp.).

Koszty niezwiązane z produkcją są związane z zapewnieniem jakości produktu, takim jak certyfikacja produktu i certyfikacja systemu jakości.

Zgodnie z ideologią serii norm ISO 9000, system jakości powinien funkcjonować zgodnie z zasadą: zapobieganie problemom, a nie ujawnianie ich po ich pojawieniu się.

Systematycznie podejmowane działania mające na celu zapobieganie powstałym niespójnościom mogą mieć na celu wymianę wyposażenia technologicznego, „narzędzi, przestarzałej dokumentacji itp.

Szczególne miejsce w pracy nad stabilną jakością produktów zajmują działania prewencyjne mające na celu eliminację wad produktów.

Rozważmy teraz podstawowe wymagania systemu jakości, które muszą być spełnione na etapach cyklu życia produktu, aby zapewnić wymagany poziom produktów.

Pierwszym etapem, który w dużej mierze decyduje o wyniku wszystkich działań firmy pod względem jakości jest marketing... Funkcja marketingowa w przedsiębiorstwie powinna dawać dokładne określenie popytu rynkowego i sprzedaży produktów niezbędnych do planowania wielkości produkcji, obiektywnie oceniać „wymagania konsumenta na podstawie ciągłej analizy, zbierać informacje o reklamacjach itp.” Marketing to system dźwigni zarządzania , metody, łącząc w jedną całość główne funkcje ekonomiczne przedsiębiorstwa w zakresie rozwoju, produkcji i marketingu produktów. W systemach jakości marketing ma duże znaczenie w określaniu potrzeb rynkowych i ustalaniu informacji zwrotnej z konsumentami produktów. W dużych firmach, spółki akcyjne powinny mieć działy marketingu.

Wyniki badań marketingowych determinują procesy projekt produktu... W przypadku cateringu publicznego oznacza to rozwój dań sygnowanych, dań z nowych rodzajów surowców. Na tym etapie opracowywane są receptury, specyfikacje, normy, przeprowadzane są eksperymenty, testy, a jakość sprawdzana jest laboratoryjnie. Na tym etapie bardzo ważne jest zapobieganie błędom przy opracowywaniu nowych produktów.

Celem kompleksu prac nad zaopatrzeniem materiałowo-technicznym w systemie jakości jest zapewnienie stabilnej jakości przychodzących surowców, półfabrykatów, pozycji materiałowych i wyposażenia technicznego. Na tym etapie bardzo ważny jest dobór sprawdzonych dostawców.

Warunkiem skutecznej pracy zapobiegającej odrzutom na etapie rozwoju procesów produkcyjnych jest zastosowanie metod planowania: jaki sprzęt należy zakupić, aby zbadać rynek zaopatrzenia w sprzęt. Na tym etapie opracowywane są procesy produkcyjne, zapewniane jest stworzenie optymalnych warunków do stabilnej produkcji wyrobów w ścisłej zgodności z wymogami dokumentów regulacyjnych. Rozwiązuje się zadania opanowania nowej technologii, zapewnienia stabilności działania sprzętu, przeszkolenia personelu itp.

Na etapie produkcji system jakości przewiduje zestaw środków mających na celu zapewnienie stabilności produkcji w celu zwolnienia produktów zgodnie z wymaganiami dokumentów regulacyjnych. To przede wszystkim kontrola jakości wytwarzania wyrobów, kontrola zachowania dyscypliny technologicznej, metrologiczne wsparcie produkcji. Istotne miejsce wśród metod i środków zapewniających stabilną jakość produkcji wyrobów zajmuje system zachęt dla pracowników przedsiębiorstwa oraz ich szkolenia i dokształcanie.

Ważną rolę w systemie jakości odgrywa etap pomocy technicznej i serwisu. Ten etap obejmuje operacje załadunku i rozładunku; ścisłe przestrzeganie wymogów bezpieczeństwa produktów; stworzenie optymalnych warunków przechowywania; pomoc techniczna w zakresie konserwacji sprzętu.

Rozważane są więc zasady budowy systemu jakości oraz podstawowe wymagania dotyczące etapów cyklu życia produktu.

System jakości musi być zgodny z następującymi podstawowymi zasadami:

Osobisty udział i odpowiedzialność kierownika w pracy nad zapewnieniem jakości produktu;
- dostępność jasnego planowania w dziedzinie jakości;
- jasny podział odpowiedzialności i uprawnień dla każdego rodzaju działalności, zapewniający realizację planu firmy w zakresie jakości;
- określenie kosztów zapewnienia jakości produktu;
- zapewnienie bezpieczeństwa produktów, robót, usług dla konsumenta i środowiska;
- stymulowanie rozwoju pracy w celu poprawy jakości;
- systematyczne doskonalenie metod i środków zapewniania i kontroli jakości.

Pytania kontrolujące wiedzę

1. Jaki jest system jakości?
2. Od czego zależy jakość produktu?
3. W jaki sposób możesz być pewien dobrej jakości produktu?
4. Jakie są główne etapy cyklu życia produktu lub „pętli jakości”?
5. Jakie kierunki wpływu na etapy „pętli jakości” są zaznaczone?
6. Podaj definicje kierunków: zapewnienie jakości; kontrola jakości; polepszanie jakości.
7. Co oznacza termin „księga jakości”?
8. Jakie mogą być rodzaje czeków przedsiębiorstwa?
9. Kto sprawuje zewnętrzną kontrolę nad pracą przedsiębiorstwa?
10. Kto sprawuje kontrolę wewnętrzną nad wytwarzaniem produktów wysokiej jakości?
11. Kto może być członkiem komitetu małżeńskiego?
12. Czym kieruje się komitet małżeński w swoich działaniach?
13. Co to jest klasyfikacja organoleptyczna?
14. Jak przeprowadza się klasyfikację organoleptyczną?
15. Jakie oceny wystawia się naczyniom podczas badania organoleptycznego i za co?
16. Co określa się w gotowych produktach za pomocą testów laboratoryjnych?
17. Jak można podzielić koszty według jakości produktu? Podaj ich cechy.
18. Opisz etapy cyklu życia produktu - „pętle jakości”:
- marketing;
- projekt produktu;
- zaopatrzenie materiałowe i techniczne;
- rozwój procesów produkcyjnych;
- produkcja;
- kontrola jakości;
- pomoc techniczna i serwis.
19. Wymień podstawowe zasady określające, jakie cechy powinien spełniać system jakości.