Środowisko i cechy zarządzania zasobami ludzkimi. Cykl życia organizacji i zarządzanie zasobami ludzkimi

konkurencyjna kadra ekonomiczna

Istnieją różne wskaźniki charakteryzujące środowisko, w którym organizacja prowadzi działalność gospodarczą. W tym przypadku skupiamy się na trzech krytycznych cechach środowiskowych, które wpływają na zarządzanie zasobami ludzkimi i personelem.

• 1. Dostępność zasobów: finansowych, materiałowych i robocizny. Ich nadmiarowi z reguły towarzyszy nieracjonalne ich wykorzystanie, spadek wydajności pracy. Jednak brak zasobów może prowadzić do konfliktów. Tak więc nadmierne oszczędności personelu, brak siły roboczej w stosunku do planowanej ilości pracy prowadzą do niskiej jakości wykonania i wzrostu odrzutów. Ponadto pracy w warunkach ciągłego przeciążenia towarzyszy stres ze wszystkimi wynikającymi z tego negatywnymi konsekwencjami ekonomicznymi i społecznymi dla pracownika i organizacji jako całości.
• 2. Dynamika środowiska, stopień jego mobilności w odpowiedzi na zmieniające się warunki. W przypadku częstych zmian, na przykład w zakresie wysokich technologii, strategia doboru, oceny, szkolenia i motywacji personelu powinna być tak skonstruowana, aby stymulować wysoką mobilność pracowników i ułatwiać ich dostosowanie do ciągłych zmian warunków produkcyjnych i biznesowych.
• 3. Stopień złożoności prowadzenia działalności gospodarczej w zależności od poziomu konkurencji w branży i na regionalnym rynku produktów i usług. Otoczenie uważa się za wystarczająco trudne, jeśli na rynku jest kilku silnych konkurentów, między którymi toczy się zaciekła walka o redystrybucję rynku. Pojawiają się nowi konkurenci prowadzący agresywną politykę na rynku. Specyfika pracy organizacji w tak trudnych warunkach pozostawia bezpośredni ślad w podejmowaniu decyzji personalnych. Działy HR zmuszone są liczyć się z sytuacją w tym segmencie rynku pracy, monitorować trendy w poziomie wynagrodzeń, aby nie dopuścić do wyjazdu pracowników do konkurencji. W tym celu szeroko stosuje się ankiety dotyczące wynagrodzeń. Wzrasta zainteresowanie nimi menedżerów HR. Działy HR firm zagranicznych prowadzących działalność w Rosji nieustannie wykorzystują przeglądy wynagrodzeń do podejmowania decyzji kadrowych.
• 6. Cele zarządzania zasobami ludzkimi na etapach cyklu życia organizacji

Każdemu z etapów rozwoju organizacji przypisane są określone cele rozwoju pracowników odpowiadające tym etapom.

Tabela 3. Cykl życia organizacji i cele ZZL

Etap rozwoju organizacji	Wyzwania stojące przed organizacją	Zarządzanie zasobami ludzkimi
Tworzenie organizacji	Stabilizuj transakcje, generuj przepływy pieniężne, określ profil rynkowy firmy	Na tym etapie najczęściej zarządzanie zasobami ludzkimi nie jest rozdzielane na specjalną funkcję. Zatrudnianie, wdrażanie pracowników, definiowanie obowiązków funkcjonalnych itp. są wykonywane przez samych liderów. Dla funkcji zarządzania personelem, a także dla całego systemu zarządzania przedsiębiorstwem, głównym zadaniem jest stabilizacja przedsiębiorstwa
	Na tym etapie zarządzanie personelem zostaje podzielone na niezależną funkcję zarządczą. Głównym zadaniem jest zapewnienie rozwoju firmy poprzez pozyskanie i szkolenie personelu. Szczególne znaczenie mają zadania szkolenia kierowników liniowych w zakresie podstawowych narzędzi regularnego zarządzania, doskonalenia struktury organizacyjnej oraz rozwoju podstawowych kompetencji zawodowych pracowników
	Działania związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi są prowadzone we wszystkich głównych obszarach. Głównym zadaniem jest zwiększenie efektywności głównych procesów przedsiębiorstwa, stworzenie systemu długofalowego i celowego rozwoju pracowników przedsiębiorstwa - rezerwa kadrowa przedsiębiorstwa, ukierunkowany rozwój pracowników. Doskonalony jest system motywacji, podejmowane są działania mające na celu zwiększenie wydajności pracy. Duże znaczenie mają działania mające na celu mobilizację pracowników do realizacji strategicznych celów organizacji
	Wejście na nowe rynki, tworzenie nowych produktów lub śmierć organizacji	Na tym etapie poszukiwanie i selekcja kreatywnych i aktywnych kierowników wyższego szczebla przedsiębiorstwa, szkolenie najwyższego kierownictwa, działania mające na celu poprawę jakości działań innowacyjnych pracowników przedsiębiorstwa - nowe, eksperymentalne formy organizowania interakcji pracowników i działów (koła jakości, zespoły interdyscyplinarne itp.) itp.), redukcja nieefektywnych pracowników itp.

Organizacje zaczynają, rosną, odnoszą sukcesy, słabną i ostatecznie przestają istnieć. Niewielu z nich istnieje w nieskończoność, żaden nie żyje bez zmian. Codziennie powstają nowe organizacje. Jednocześnie każdego dnia setki organizacji są likwidowane na zawsze. Ci, którzy się dostosowują, rozwijają się, nieelastyczni znikają. Niektóre organizacje rozwijają się szybciej niż inne i lepiej niż inne wykonują swoją pracę. Lider musi wiedzieć, na jakim etapie rozwoju znajduje się organizacja i ocenić, jak przyjęty styl przywództwa koresponduje z tym etapem. Dlatego ta koncepcja jest szeroko rozpowszechniona cykl życia organizacji jako przewidywalne zmiany z określoną sekwencją stanów w czasie. Stosując koncepcję cyklu życia, można zauważyć, że istnieją różne etapy, przez które przechodzą organizacje, oraz że przejścia z jednego etapu do drugiego są przewidywalne, a nie przypadkowe.

Cykl życia organizacji jest bezpośrednio i ściśle powiązany cykl życia produktu - przedział czasowy, który obejmuje kilka etapów, z których każdy wyróżnia się szczególnym charakterem procesu zmiany wielkości produkcji w czasie. Należy dokonać rozróżnienia między: pełnym cyklem życia produktu; cykl życia produktów w dziedzinie produkcji; cykl życia produktów konsumenckich. Pełny cykl życia produktu obejmuje czas powstania, czas trwania produkcji oraz żywotność produktu przez konsumentów. Koncepcja ta służy do planowania działań marketingowych i zaopatrzeniowo-sprzedażowych, organizacji obsługi posprzedażowej produktów, doboru odpowiednich form zarządzania oraz tworzenia niezbędnych powiązań strukturalnych.

Koncepcja cyklu życia zyskała wiele uwagi w literaturze dotyczącej badań rynku. Cykl życia służy do wyjaśnienia, w jaki sposób produkt przechodzi przez etapy narodzin lub formowania, wzrostu, dojrzałości i upadku. Organizacje mają pewne wyjątkowe cechy, które wymagają pewnych modyfikacji koncepcji cyklu życia. Jedna z możliwości podzielenia cyklu życia organizacji na odpowiednie przedziały czasowe obejmuje następujące etapy.

1. Etap przedsiębiorczości... Organizacja jest w powijakach, tworzy się cykl życia produktu. Cele są wciąż niejasne, proces twórczy jest wolny, przejście do kolejnego etapu wymaga stabilnego zaopatrzenia w zasoby.

2. Etap zbiorowy... Rozwijają się innowacyjne procesy z poprzedniego etapu, formuje się misja organizacji. Komunikacja wewnątrz organizacji i jej struktura pozostają zasadniczo nieformalne. Członkowie organizacji spędzają dużo czasu na rozwijaniu kontaktów mechanicznych i wykazują duże zaangażowanie.

3. Etap formalizacji i zarządzania. Ustabilizowano strukturę organizacji, wprowadzono zasady, zdefiniowano procedury. Nacisk kładziony jest na efektywność innowacji i zrównoważony rozwój. Ciała decyzyjne stają się wiodącymi komponentami organizacji. Rośnie rola najwyższego kierownictwa organizacji, proces decyzyjny staje się bardziej zrównoważony i konserwatywny. Role są tak doprecyzowane, że wycofanie się niektórych członków organizacji nie stanowi dla niej poważnego zagrożenia.

4. Faza rozwoju konstrukcji... Organizacja zwiększa produkcję i rozszerza rynek usług. Liderzy identyfikują nowe możliwości rozwoju. Struktura organizacyjna staje się coraz bardziej złożona i wyrafinowana. Mechanizm podejmowania decyzji jest zdecentralizowany.

5. Odrzuć etap... W wyniku konkurencji, kurczącego się rynku, organizacja staje wobec spadku popytu na swoje produkty lub usługi. Liderzy szukają sposobów na utrzymanie rynków i wykorzystanie nowych możliwości. Rośnie zapotrzebowanie na pracowników, zwłaszcza na najcenniejsze specjalności. Liczba konfliktów często rośnie. Do kierownictwa dołączają nowe osoby, próbujące powstrzymać tendencję spadkową. Mechanizm opracowywania i podejmowania decyzji jest scentralizowany.

Główne etapy cyklu życia organizacji przedstawiono graficznie na rys.

Na rysunku część krzywej o nachyleniu dodatnim odzwierciedla etapy tworzenia, wzrostu i dojrzałości organizacji, druga część o nachyleniu ujemnym odzwierciedla etap upadku organizacyjnego.

Tworząc organizację, gdy proces twórczy przebiega swobodnie, przejawia się chęć stabilnego i zrównoważonego rozwoju. Jednocześnie rozwiązywane są dwa zadania - zapewnienie dostępu do niezbędnych zasobów oraz opanowanie mechanizmu rywalizacji. Analiza sytuacji, uzyskanie obiektywnych informacji odgrywa tutaj kluczową rolę.

Głównym kryterium wyboru sposobu zarządzania powinno być zachowanie stabilnej równowagi pomiędzy stałością a innowacyjnością, wdrażanie efektywnych działań w teraźniejszości przy planowaniu przyszłości.

Dojrzałość organizacji przejawia się w kładzeniu nacisku na efektywność innowacyjności i stabilności, zwiększaniu wydajności produktowej i poszerzaniu rynku świadczenia usług, liderzy identyfikują nowe możliwości rozwoju organizacyjnego. Wszystko to ma na celu zapewnienie strategicznej żywotności organizacji, utrzymanie i umocnienie stabilnej pozycji na rynku. Na etapie dojrzałości szczególnie ważne jest okresowe i terminowe dostosowywanie struktury zarządzania organizacją, zniesienie organów, które zakończyły swoje zadanie, terminowe wprowadzanie do struktury nowych podziałów, tworzenie tymczasowych docelowych jednostek strukturalnych do rozwiązywania określonych problemów, przydzielanie specjalistów do analizy stanu rzeczy i opracowywania perspektyw rozwoju itp.

Pojęcie cyklu życia wskazuje na najbardziej charakterystyczne symptomy upadku organizacji, które pojawiają się w fazie schyłkowej. Są to w szczególności:

Spadek popytu zwiększa konkurencję i komplikuje jej formy;

Rośnie siła konkurencyjna dostawców;

Rośnie rola ceny i jakości w konkurencji;

Złożoność zarządzania wzrostem zdolności produkcyjnych rośnie;

Proces tworzenia innowacji produktowych staje się bardziej skomplikowany;

Zmniejszona rentowność.

Zadania i funkcje służby zarządzania personelem Usługa zarządzania personelem jest jednostką funkcjonalną, nieuczestniczącą bezpośrednio w głównych działaniach, zapewniającą normalne funkcjonowanie organizacji. Usługa zarządzania personelem to zespół wyspecjalizowanych jednostek strukturalnych z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem wraz z zatrudnionymi w nich urzędnikami do zarządzania personelem w ramach wybranej polityki personalnej. Praca służb personalnych ma dwa kierunki: taktyczny i strategiczny. W ramach kierunku taktycznego prowadzona jest bieżąca praca kadrowa w celu ukształtowania zasobów pracy. Istotą pracy personelu w tym kierunku jest ustalenie, co dokładnie, przez kogo, jak i za pomocą czego w danej chwili w praktyce należy zrobić w zakresie zarządzania personelem. Rozwiązanie tych codziennych zadań opiera się na metodach administracyjnych. Strategiczny kierunek pracy służb personalnych koncentruje się na kształtowaniu polityki personalnej organizacji, czyli systemu poglądów teoretycznych, pomysłów, wymagań, praktycznych środków w zakresie pracy z personelem, jej głównych form i metod. Funkcje zarządzania personelem Funkcje zarządzania personelem to specyficzne rodzaje pracy zarządczej, które tworzą cykliczny proces zarządzania personelem. Funkcje służby zarządzania personelem determinują jej strukturę organizacyjną. Istnieje kilka podejść do klasyfikacji funkcji zarządzania personelem. Ze względu na pracę z personelem: 1. Funkcja społeczna. Znajduje to odzwierciedlenie w zapewnieniu zatrudnienia, bezpiecznych warunkach pracy, ochronie pracy. 2. Normatywne lub regulacyjne. Wyraża się w ustalaniu warunków pracy, przestrzeganiu prawa pracy, zasadach ochrony pracy i rozwiązywaniu sporów pracowniczych. Funkcja ta wynika ze stanowiska służby personalnej jako systemu rozwiązywania konfliktu między interesami organizacji a interesami pracowników i innych podmiotów zarządzania personelem. 3. Edukacyjne. Znajduje to odzwierciedlenie w sposobie motywowania pracowników. 4. Informacje i analizy. Polega na informacyjnym wsparciu działań organizacji. 5. Kontrola. Umożliwia obsłudze personelu śledzenie zmieniającej się sytuacji zarówno w organizacji, jak i na rynku pracy. Ze względu na charakter wykonywanej pracy: Funkcja biurowa (przygotowywanie zleceń dla personelu, przechowywanie czasu i inne funkcje). Czynności administracyjne (przyjmowanie podstawowych przepisów w zakresie organizacji i wynagradzania pracy, zawieranie układów zbiorowych). Zatrudnienie (zatrudnienie, zapoznanie się z miejscem pracy, tłumaczenie). Funkcje rozwoju personelu (szkolenia, ocena personelu, zarządzanie karierą pracowników). Funkcje utrzymania i stabilizacji kadr (wynagrodzenia materialne, sprawy socjalne). Grupa funkcji heterogenicznych - zarządzanie dyscypliną, warunki i bezpieczeństwo pracy, kontrola stosunków pracy. Zwykle następujące główne funkcje działu kadr średniego i dużego przedsiębiorstwa to: - zapewnienie personelu; szkolenie, przekwalifikowanie i zaawansowane szkolenie personelu; - rejestracja stosunków pracy; organizacja wynagrodzeń; identyfikacja napięć społecznych w zespole i ich usuwanie; - rozwój relacji z organami samorządu pracowniczego; koordynacja prac w celu ustabilizowania warunków pracy i przestrzegania przepisów bezpieczeństwa; zapewnienie każdemu oddziałowi organizacji wykwalifikowanego personelu. Tabela zawiera podsumowanie głównych typowych funkcji i zadań HR. Funkcje Treść zadań w bloku funkcjonalnym Określenie wymagań personalnych Planowanie wysokiej jakości wymagań personalnych. Wybór metod obliczania ilościowych wymagań dla personelu. Planowanie ilościowych wymagań kadrowych. Zapewnienie personelu Otrzymywanie i analiza informacji marketingowych (osobowych). Rozwój i wykorzystanie narzędzi w celu zaspokojenia zapotrzebowania na personel. Dobór personelu, jego ocena biznesowa. Rozwój personelu Planowanie i realizacja ruchów karier i usług. Organizacja i prowadzenie szkoleń. Wykorzystanie personelu Określenie zakresu i wyników pracy w miejscu pracy. Socjalizacja przemysłowa. Wprowadzenie personelu, jego przystosowanie do pracy. Usprawnienie miejsc pracy. Zapewnienie bezpieczeństwa pracy. Zwolnienie personelu. Motywacja wyników pracy i zachowania personelu Zarządzanie treścią i procesem motywacji zachowań pracowników. Zarządzanie konfliktem. Stosowanie motywacyjnych systemów pieniężnych: wynagrodzenie, udział personelu w zyskach i kapitale przedsiębiorstwa. Stosowanie pozafinansowych systemów motywacyjnych: organizacja grupy i komunikacja społeczna, styl i metody kierowania, regulacja miejsca pracy. Prawne i informacyjne wsparcie procesu zarządzania personelem Prawna regulacja stosunków pracy. Rachunkowość i statystyka personelu. Informowanie zespołu i organizacji zewnętrznych o kwestiach personalnych. Rozwój polityki personalnej. Nowoczesne usługi personalne ukierunkowane są na realizację innowacyjnych funkcji, do których należą: \u003d określenie zapotrzebowania na personel zarówno na bieżący okres, jak i na przyszłość; \u003d opracowanie sekcji „Personel” biznesplanu organizacji; \u003d certyfikacja miejsc pracy i opracowywanie profesjogramów; \u003d rozwój systemów sprawdzania kwalifikacji zawodowych i osobistych kandydatów na wolne stanowisko; \u003d planowanie rezerwy kadrowej i kariery pracowników; \u003d badania mające na celu określenie motywacji pracowników do pracy; \u003d rozwój innowacyjnych zachowań i kreatywności pracowników; \u003d badania mające na celu zbudowanie efektywnych zespołów roboczych; \u003d analiza przyczyn i rozwiązywanie konfliktów pracowniczych itp. 2. Obsługa kadrowa w systemie zarządzania personelem Struktura organizacyjna służby zarządzania personelem Struktura organizacyjna systemu zarządzania personelem to zbiór powiązanych ze sobą działów systemu zarządzania personelem i urzędników. Pododdziały - nośniki funkcji zarządzania personelem - można postrzegać w szerokim znaczeniu jako usługę zarządzania personelem. Specyficzne miejsce i rolę tej służby w ogólnym systemie zarządzania organizacją określa miejsce i rola każdej wyspecjalizowanej komórki ds. Zarządzania personelem oraz status organizacyjny jej bezpośredniego kierownika. W najogólniejszym ujęciu można wyróżnić cztery grupy czynników, które należy uwzględnić przy tworzeniu projektu struktury organizacyjnej: 1) otoczenie zewnętrzne i infrastruktura, w której działa organizacja; 2) technologię pracy i rodzaj wspólnej działalności; 3) specyfika personelu i kultura organizacyjna; 4) prototypy zarówno istniejące, jak i sprawdzone jako efektywne struktury organizacyjne podobnych organizacji. Wstępnymi danymi do budowy struktury organizacyjnej zarządzania są: - wyliczenie liczebności na poziomie zarządzania; - obliczenie liczby personelu; - typowe struktury zarządzania. Budując strukturę organizacyjną należy przestrzegać następujących zasad: Elastyczność. Charakteryzuje zdolność do szybkiej reorganizacji zgodnie ze zmianami kadrowymi i produkcyjnymi. Centralizacja. Polega ona na rozsądnej centralizacji funkcji pracowników w działach i służbach przedsiębiorstwa z przeniesieniem funkcji zarządzania operacyjnego na ogniwo dolne. Specjalizacja. Zapewnia to przypisanie poszczególnych funkcji zarządczych do każdego działu. Normalność. Przestrzeganie ego racjonalnej liczby podwładnych dla każdego kierownika: najwyższy - 4-8 osób, średni (liderzy funkcjonalni) - 8-10 osób, niższy (brygadziści, brygady) - 20-40 osób. Jedność praw i odpowiedzialności. Oznacza to, że prawa i obowiązki działów i pracowników muszą być w dialektycznej jedności. Rozgraniczenie kompetencji. Liniowe przywództwo zapewnia decyzje dotyczące wydania produktu, podczas gdy przywództwo funkcjonalne zapewnia przygotowanie i wdrażanie decyzji. Ekonomiczne. Charakteryzuje osiąganie minimalnych kosztów niezbędnych do budowy i utrzymania struktury organizacyjnej zarządzania. Formę organizacyjną można rozumieć jako połączenie dwóch ważnych pojęć: \u003d forma organizacyjno-prawna; \u003d parametry struktury organizacyjnej (rodzaj struktury, pojemność poszczególnych działów, cechy konfiguracji struktury itp. ). Przy projektowaniu struktury organizacyjnej oraz prowadzeniu działalności produkcyjnej, zarządczej i innych należy brać pod uwagę zdolność systemu do reagowania na otoczenie, definiowaną jako jego adaptacja. Struktura zarządzania jest przyjętą formą podziału pracy w systemie zarządzania personelem, która przypisuje odpowiednie funkcje zarządcze poszczególnym służbom i pracownikom. Całość wszystkich funkcji i organów zarządzających określa strukturę organizacyjną personelu i system zarządzania produkcją. Każda struktura organizacyjna, po pierwsze, obejmuje liczbę i rodzaje powiązań zarządczych na każdym z jej poziomów; po drugie, ustala wzajemny układ, powiązania i podporządkowanie tych powiązań; po trzecie, określa cele, zadania, prawa i obowiązki każdego ogniwa, listę i wielkość wykonywanych funkcji ogólnych i specjalnych, po czwarte, charakteryzuje liczbę i kwalifikacje zawodowe personelu. W ramach każdego systemu lub podsystemu można wyróżnić następujące czynniki lub elementy współdziałające ze sobą: \u003d osoby, pracownicy biorący udział w realizacji głównych zadań organizacji; \u003d środki, przedmioty pracy pozostające do dyspozycji tego przedsiębiorstwa; \u003d informacja, komunikacja, nawiązywanie połączeń między ludźmi a przedmiotami ich działalności. Główne powiązania i relacje między elementami struktury zarządzania między personelem a szefami służb mogą być dwojakiego rodzaju: pionowe - komunikacja podporządkowania i zarządzania, poziome - komunikacja relacji i współpraca równorzędnych elementów. Z kolei połączenia pionowe mogą być liniowe i funkcjonalne. Połączenia liniowe przewidują obowiązkowe podporządkowanie we wszystkich kwestiach zarządczych, np. Dyrektor - kierownik sklepu - brygadzista - robotnik, funkcjonalne to podporządkowanie określonej grupie problemów kadrowych, np. Selekcja, szkolenie, rozmieszczenie, ocena, motywacja itp. zakres i zakres przywództwa, determinowany liczbą podległych pracowników lub powiązaniami z jednym menedżerem. W celu ustalenia skali powiązań poziomych wykorzystuje się wskaźnik całkowitej liczby pracowników lub powiązań, z którymi zachodzą niezbędne kontakty w procesie zarządzania. Sekwencja działań tworzących usługę personalną W celu optymalizacji kosztów finansowych i czasowych przy tworzeniu usługi personalnej możliwa jest następująca sekwencja prac. 1. Przeprowadzić ogólną diagnozę efektywności współdziałania funkcjonalnego pomiędzy pionami strukturalnymi organizacji oraz wybiórczo przeanalizować potencjał biznesowy określonych kategorii pracowników, zidentyfikować „bolączki”, które wymagają priorytetowego „leczenia” przy pomocy nowo utworzonej usługi zarządzania personelem. 2. Na podstawie otrzymanych informacji dokonać analizy porównawczej rzeczywistego stanu kultury organizacyjnej ze zrozumieniem jej poziomu przez kierownictwo, opracować plan priorytetów i obiecujących działań dostosowujących kulturę organizacyjną do celów strategicznych przedsiębiorstwa. 3. Dostosowanie proponowanej struktury organizacyjno-kadrowej służby personalnej oraz uszczegółowienie wielkości kosztów finansowych jej utworzenia i zapewnienia efektywnego funkcjonowania. 4. Wybieranie dodatkowego personelu do obsługi i szkolenie specjalnie przydzielonych pracowników (w razie potrzeby) w zakresie nowoczesnych technologii do badania potencjału biznesowego personelu i „ukierunkowywania go” na realizację celów organizacji. Tworzenie struktury organizacyjnej CMS obejmuje następujące etapy: \u003d ustrukturyzowanie celów systemu zarządzania personelem; \u003d określenie składu funkcji zarządczych, pozwalających na realizację celów systemu; \u003d tworzenie składu podsystemów struktury organizacyjnej; \u003d ustanowienie powiązań między podsystemami struktury organizacyjnej; \u003d określenie praw i obowiązków podsystemów; \u003d obliczanie złożoności funkcji i liczby podsystemów; \u003d tworzenie konfiguracji schematu organizacyjnego. Po ustaleniu struktury funkcjonalnej służby personalnej, jej jednostek składowych (wydziałów, biur), kwestii zadań każdej jednostki strukturalnej, jej funkcji, liczby i struktury zatrudnienia pracowników, ich obowiązków zawodowych, a także relacji jednostek między sobą w ramach obsługi personalnej i z innymi działami przedsiębiorstwa, itp. Skład ilościowy usługi zarządzania personelem determinują struktury organizacyjne i kadrowe oraz Statut organizacji. Pod uwagę brane są następujące czynniki: całkowita liczba pracowników w organizacji; zakres organizacji, jej skala; cechy społeczne organizacji, skład strukturalny jej pracowników; wsparcie techniczne pracy kierowniczej. Podręcznik kwalifikacji określa kategorie stanowisk i ich tytuły.

Cykl życia służy do wyjaśnienia, w jaki sposób produkt przechodzi przez etapy narodzin lub formowania, wzrostu, dojrzałości i upadku. Organizacje mają pewne wyjątkowe cechy, które wymagają pewnych modyfikacji koncepcji cyklu życia. Jedna z możliwości podzielenia cyklu życia organizacji na odpowiednie przedziały czasowe obejmuje następujące etapy.

1. Etap przedsiębiorczości

2. Etap zbiorowości

3. Etap formalizacji i zarządzania.

4. Etap rozwoju konstrukcji.

5. Faza upadku.

Etapy cyklu życia organizacji

Dzieciństwo.To niebezpieczny okres, gdyż większość niepowodzeń ma miejsce w pierwszych latach po powstaniu organizacji. Ze światowych statystyk wiadomo, że ogromna liczba małych organizacji upada z powodu niekompetencji i niedoświadczenia kierownictwa. Jedna na dwie małe firmy upada w ciągu dwóch lat, a cztery na pięć firm upada w ciągu pięciu lat. Zadaniem tego okresu jest osiągnięcie szybkiego sukcesu, a jego celem jest zdrowa egzystencja i rozwój, a nie zwykłe przetrwanie. Często cała praca wykonywana jest do granic możliwości, aby nie stracić tempa rosnącego sukcesu. Zarządzanie jest realizowane przez aktywnego i wyszkolonego lidera oraz jego główny zespół.

Adolescencja.W tym okresie przejściowym rozwój organizacji odbywa się z reguły niesystematycznie, skokowo. Organizacja coraz bardziej zyskuje na sile, ale koordynacja odbywa się poniżej optymalnego poziomu. Bardziej organizacyjne procedury stopniowo zastępują ryzykowną pasję do sukcesu. Planowanie, tworzenie budżetów, prognozy są coraz lepsze. Poszerza się rekrutacja nowych specjalistów, co powoduje tarcia ze starą kadrą. Założyciele organizacji są zmuszeni pełnić raczej rolę bezpośrednich menedżerów niż przedsiębiorców, prowadzących systematyczne planowanie, koordynację, zarządzanie i kontrolę.

Wczesna dojrzałość.Cechami charakterystycznymi tego okresu jest ekspansja, zróżnicowanie i ewentualnie dywersyfikacja. Powstają podziały strukturalne, których wyniki mierzy się otrzymanym zyskiem. Stosuje się wiele ogólnie przyjętych metod oceny wyników, opisów stanowisk, standardów wydajności, wiedzy specjalistycznej, szkoleń i rozwoju. Zaczynają się jednak pojawiać tendencje do biurokracji i walki o władzę, zaściankowość i chęć osiągnięcia sukcesu za wszelką cenę.

Pełnia życia.Mając udziałowców w zarządzie, organizacja stawia sobie za cel zrównoważony rozwój na tym etapie. Struktura, koordynacja, stabilność i kontrola powinny być równie ważne jak innowacje, doskonalenie wszystkich części organizacji i decentralizacja. Należy zarządzać nowymi produktami, rynkami i technologiami, a także doskonalić umiejętności kadry zarządzającej. Przy przyspieszeniu tempa wzrostu w porównaniu z poprzednimi etapami organizacja często przecenia swoje sukcesy i możliwości.

Pełna dojrzałość.Mając kompetentne, ale nie zawsze odpowiedzialne przywództwo, organizacja działa niemal samodzielnie. Pomimo tego, że poziom dochodów jest całkiem akceptowalny, tempo wzrostu zwalnia. Organizacja może pod wpływem opinii publicznej odejść od swoich pierwotnych celów. Jednak słabości są aż nazbyt oczywiste. Te objawy są często ignorowane przez kierownictwo.

Starzenie się.Ten etap nigdy by nie nastąpił, gdyby kierownictwo organizacji było stale świadome potrzeby odnowy. Konkurenci twierdzą, że organizacja ma udział w rynku. Biurokratyczna biurokracja, nie zawsze uzasadniona strategia, nieefektywny system motywacji, uciążliwy system kontroli, bliskość nowych pomysłów - wszystko to razem stwarza warunki do „zatykania tętnic”. Jak pokazuje praktyka, bardzo trudno jest zatrzymać i przestać wykonywać bezproduktywną pracę. Jest zmuszony albo zaakceptować sztywny system odnowy, albo zginąć jako niezależna struktura, dołączając do korporacji, która go przejmuje. Organizacja wycofuje się i walka o przetrwanie zaczyna się od nowa.

Aktualizacja... Organizacja jest w stanie powstać z popiołów jak Feniks. Może to zrobić nowy zespół kierowników upoważnionych do reorganizacji i wdrożenia zaplanowanego wewnętrznego programu rozwoju organizacyjnego.

zarządzanie personelem kadrowym

Na etapie rozwoju organizacji szkolenie personelu w większości przypadków nie jest tak istotne, jak na kolejnych etapach rozwoju organizacji, zwłaszcza jeśli czas i pieniądze są ograniczone. Główny nacisk administratorów kładzie tutaj na przyciągnięcie już ukształtowanych i przeszkolonych specjalistów oraz stworzenie zespołu utalentowanych menadżerów i organizatorów produkcji. Wymaga to często ustalenia wynagrodzeń na poziomie nie niższym, a niekiedy znacznie wyższym niż obecnie na rynku pracy.

Na etapie rozwoju organizacji pojawiają się nowe problemy kadrowe, w szczególności zadanie utrzymania równości wynagrodzeń na wewnętrznym rynku pracy, utrzymanie optymalnych stosunków wynagrodzeń między menadżerami i podwładnymi, między osobami już pracującymi w organizacji a nowymi pracownikami. Decyzje podjęte w tym okresie mają kardynalny wpływ na losy organizacji i jej dalszy rozwój. Na tym etapie rozwoju organizacje z reguły dokonują poważnych inwestycji finansowych w rozwój produkcji, w tym w zasoby ludzkie, ich szkolenie i rozwój, aby zapewnić znaczną przewagę nad konkurentami. W związku z tym pojawia się problem oceny efektywności i okresu zwrotu tych inwestycji.

Na etapie dojrzałości rozwinęło się już wiele podejść do rozwiązywania problemów kadrowych i kultury organizacyjnej. Zapewnia to organizacji stabilne i wydajne działanie. Jednocześnie na tym etapie istnieje poważne niebezpieczeństwo stagnacji w rozwoju organizacji, osłabienia motywacji do pracy. Jeśli organizacja nie zastosuje się do koncepcji ciągłej odnowy i rozwoju, może w przyszłości stanąć przed poważnymi problemami gospodarczymi i społecznymi.

Etapowi redukcji i reorganizacji produkcji (kryzysowi) z reguły towarzyszy poważne zaostrzenie problemów pracowniczych, których rozwiązanie wymaga szczególnych wysiłków i celowych działań ze strony pracowników usług personalnych.

Specyfikę decyzji personalnych podejmowanych w określonych okresach istnienia organizacji przedstawia tabela. 1.10.

Tabela 1 Cykl życia organizacji i zarządzanie zasobami ludzkimi

Cechy rozwoju personelu w zależności od etapów cyklu życia

Nowa filozofia kształtowania polityki personalnej w Rosji powinna wynikać z faktu, że polityka personalna musi być zintegrowana ze strategią rozwoju przedsiębiorstwa, z uwzględnieniem ekonomicznych praw tego rozwoju.

Cechy kadrowe organizacji w zależności od etapu cyklu życia i strategii rozwoju personelu przedstawia tabela 1.

Należy zauważyć, że w zależności od etapu cyklu życia i rodzaju strategii personalnej organizacji ten lub inny kierunek staje się typem wiodącym lub najważniejszym. działalność pracowników usług personalnych. Wskazane jest omówienie treści działań personalnych charakterystycznych dla otwartych i zamkniętych typów strategii personalnych. Konieczne jest uwzględnienie trzech poziomów planowania: długookresowego (strategicznego), średnioterminowego (taktycznego) i krótkoterminowego (operacyjnego).

Tabela nr 2 Charakterystyka cech personelu w zależności od etapów cyklu życia i strategii rozwoju organizacji

Etap cyklu życia organizacji	Typ strategii	Krótki opis strategii	Charakterystyka funkcji zasoby ludzkie
Tworzenie organizacji	Przedsiębiorczy	Niewystarczające zasoby, aby sprostać rosnącemu zapotrzebowaniu Przyjmowane są projekty o wysokim stopniu ryzyka finansowego. Natychmiastowa realizacja natychmiastowych działań - plany krótkoterminowe	Pracownicy muszą być proaktywni, komunikatywni, innowacyjni, gotowy do podejmowania ryzyka, nie bojący się odpowiedzialności.
Rozwój organizacji	Dynamiczny wzrost lub strategia ograniczonego wzrostu	Stworzenie podstaw stabilnego rozwoju organizacji. Mniejsze ryzyko. Określenie misji firmy i polityki rozwoju firmy	Organizacyjne - szczelność personel Elastyczność w zmieniających się warunkach.
Okres stabilnego rozwoju	Strategia rentowność	Utrzymanie dotychczasowego poziomu rentowności. Minimalizacja kosztów. Niskie ryzyko. System zarządzania jest dobrze rozwinięty.	Zakończenie rekrutacji pracowników. Maksymalna wydajność personel.
	Strategia likwidacji	Sprzedaż aktywów. Eliminacja ewentualnych strat. Spadające zyski.	Zmniejszenie liczby pracowników. Pracownicy o ograniczonych umysłach. Personel gotowy do krótkiej pracy
Strategia przedsiębiorczości	Cięcie kosztów, aby przetrwać w najbliższej przyszłości. Działania związane ze stabilizacją przedsiębiorstwa. Elastyczność na zmieniające się warunki.	Poświęcenie personelu. Gotowość personelu do przeniesienia chwilowy dyskomfort w warunkach i płace. Innowacja.

Wpływ wielkości organizacji na cechy zarządzania zasobami ludzkimi

Wielkość organizacji ma istotny wpływ na specyfikę pracy z personelem w przedsiębiorstwach i organizacjach.

Dlatego ogólnie przyjmuje się, że duże organizacje są bardziej stabilne. Z większym prawdopodobieństwem przetrwają w sytuacjach kryzysowych. Osoby pracujące w dużych organizacjach mają duże możliwości uczestniczenia w różnych projektach, przemieszczania się wewnątrz organizacji zarówno w poziomie (z jednego stanowiska na drugie), jak i w pionie, w górę po szczeblach kariery. Ponadto duże organizacje mają zwykle silną funkcję HR. Jej pracownicy mają możliwość specjalizacji w różnych obszarach zarządzania zasobami ludzkimi, takich jak rekrutacja, szkolenie pracowników firm, planowanie rozwoju kariery, organizacja systemu wynagrodzeń. Umiejętność koncentracji na określonych obszarach pracy poprawia jej efektywność.

Małe firmy często nie mają możliwości utrzymania własnego działu HR. Opracowywanie i wdrażanie rozwiązań HR jest zwykle realizowane przez najwyższych urzędników w organizacji, na przykład jej właściciela. Jednocześnie pozytywnym zjawiskiem jest to, że osoba wyznaczająca strategię rozwoju organizacji jednocześnie podejmuje strategiczne decyzje personalne zapewniające realizację strategii rozwoju organizacji. Dobrze, jeśli właściciel ma wystarczającą wiedzę z zakresu zarządzania personelem i naturalną intuicję w tych sprawach. Jeśli nie ma obu, mogą pojawić się poważne problemy i błędne obliczenia w pracy personelu. Co więcej, w małych firmach ich negatywny wpływ na wydajność jest jeszcze bardziej oczywisty niż w dużych organizacjach. Na przykład w małych przedsiębiorstwach, ze względu na specyfikę pracy personelu, która przejawia się w ścisłej interakcji i wymienności pracowników, na dobór personelu nakładane są specjalne wymagania. Oprócz wymagań dotyczących kwalifikacji zawodowych pracowników niezwykle ważne jest, aby nowi pracownicy odpowiadali duchowi i kulturze organizacji, byli akceptowani przez innych członków. Rzeczywiście, w małych organizacjach każdy pracownik ma pełny widok na resztę. Ponadto każdy pracownik nieformalnie bierze udział w ocenie wkładu pracy innych oraz stopnia zgodności wynagrodzenia z osiągniętymi wynikami.

Środowisko i cechy zarządzania zasobami ludzkimi

Istnieją różne wskaźniki charakteryzujące środowisko, w którym organizacja prowadzi działalność gospodarczą. W tym przypadku skupiamy się na trzech krytycznych cechach środowiskowych, które wpływają na zarządzanie zasobami ludzkimi i personelem.

1. Dostępność zasobów: finansowych, materiałowych i robocizny. Ich nadmiarowi z reguły towarzyszy nieracjonalne ich wykorzystanie, spadek wydajności pracy. Jednak brak zasobów może prowadzić do konfliktów. Tak więc nadmierne oszczędności personelu, brak siły roboczej w stosunku do planowanej ilości pracy prowadzą do niskiej jakości wykonania i wzrostu odrzutów. Ponadto pracy w warunkach ciągłego przeciążenia towarzyszy stres ze wszystkimi wynikającymi z tego negatywnymi konsekwencjami ekonomicznymi i społecznymi dla pracownika i organizacji jako całości.

2. Dynamizm środowiska, stopień jego mobilności w odpowiedzi na zmieniające się warunki. Tam, gdzie zachodzą częste zmiany, na przykład w zakresie wysokich technologii, strategia doboru, oceny, szkolenia i motywacji personelu powinna być tak skonstruowana, aby stymulować wysoką mobilność pracowników i ułatwiać ich dostosowanie do ciągłych zmian warunków produkcyjnych i biznesowych.

3. Stopień złożoności prowadzenia działalności gospodarczej w zależności od poziomu konkurencji w branży i na regionalnym rynku produktów i usług. Otoczenie uważa się za wystarczająco trudne, jeśli na rynku jest kilku silnych konkurentów, między którymi toczy się zaciekła walka o redystrybucję rynku. Pojawiają się nowi konkurenci prowadzący agresywną politykę na rynku. Specyfika pracy organizacji w tak trudnych warunkach pozostawia bezpośredni ślad w podejmowaniu decyzji personalnych. Działy HR zmuszone są liczyć się z sytuacją w tym segmencie rynku pracy, monitorować trendy w poziomie wynagrodzeń, aby nie dopuścić do wyjazdu pracowników do konkurencji. W tym celu szeroko stosuje się ankiety dotyczące wynagrodzeń. Wzrasta zainteresowanie nimi menedżerów HR. Działy HR firm zagranicznych prowadzących działalność w Rosji nieustannie wykorzystują przeglądy wynagrodzeń do podejmowania decyzji kadrowych.

Cele zarządzania zasobami ludzkimi na etapach cyklu życia organizacji.

Każdemu z etapów rozwoju organizacji przypisane są określone cele rozwoju pracowników odpowiadające tym etapom.

Tabela 3 Cykl życia organizacji i cele ZZL

Etap rozwoju organizacji	Wyzwania stojące przed organizacją	Zarządzanie zasobami ludzkimi
Tworzenie organizacji	Stabilizuj transakcje, generuj przepływy pieniężne, określ profil rynkowy firmy	Na tym etapie najczęściej zarządzanie zasobami ludzkimi nie jest rozdzielane na specjalną funkcję. Zatrudnianie, wdrażanie pracowników, definiowanie obowiązków funkcjonalnych itp. są wykonywane przez samych liderów. Dla funkcji zarządzania personelem, a także dla całego systemu zarządzania przedsiębiorstwem, głównym zadaniem jest stabilizacja przedsiębiorstwa
	Na tym etapie zarządzanie personelem zostaje podzielone na niezależną funkcję zarządczą. Głównym zadaniem jest zapewnienie rozwoju firmy poprzez pozyskanie i szkolenie personelu. Szczególne znaczenie mają zadania szkolenia kierowników liniowych w zakresie podstawowych narzędzi regularnego zarządzania, doskonalenia struktury organizacyjnej oraz rozwoju podstawowych kompetencji zawodowych pracowników
	Działania związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi są prowadzone we wszystkich głównych obszarach. Głównym zadaniem jest zwiększenie efektywności głównych procesów przedsiębiorstwa, stworzenie systemu długofalowego i celowego rozwoju pracowników przedsiębiorstwa - rezerwa kadrowa przedsiębiorstwa, ukierunkowany rozwój pracowników. Doskonalony jest system motywacji, podejmowane są działania mające na celu zwiększenie wydajności pracy. Duże znaczenie mają działania mające na celu mobilizację pracowników do realizacji strategicznych celów organizacji
	Wejście na nowe rynki, tworzenie nowych produktów lub śmierć organizacji	Na tym etapie poszukiwanie i selekcja kreatywnych i aktywnych kierowników wyższego szczebla przedsiębiorstwa, szkolenie najwyższego kierownictwa, działania mające na celu poprawę jakości działań innowacyjnych pracowników przedsiębiorstwa - nowe, eksperymentalne formy organizowania interakcji pracowników i działów (koła jakości, zespoły interdyscyplinarne itp.) itp.), redukcja nieefektywnych pracowników itp.