Potencjały organizacyjne istnieją w formie. Potencjał organizacyjny i kultura organizacyjna przedsiębiorstwa
Potencjał organizacyjny obejmuje dwa składniki koncepcji: organizację i potencjał organizacyjny. „Organizo” (łac.) Oznacza: wyglądam szczuple, to znaczy układam. charakteryzuje powstawanie „porządku” z „chaosu”. Co więcej, pojęcie „porządku” czy „chaosu” zależy od podmiotu, który je dostrzega. Innymi słowy, jakość jako kategoria organizacji ma w tych terminach charakter oceniający. Organizacja pozwala zrozumieć, że o wiele łatwiej jest wspólnie osiągnąć sukces. Obecnie zyskało niezależne znaczenie jako pojęcie charakteryzujące jakość systemu, w tym systemu sterowania.
Potencjał reprezentuje możliwości jednostki, rodziny, przedsiębiorstwa, firmy, miasta, regionu, regionu, republiki, państwa, struktur handlowych, społeczeństwa i organizacji publicznych, państwowych struktur wykonawczych i reprezentacyjnych (instytucji) na określonym obszarze. Potencjał organizacyjny jest zatem pojęciem zbiorowym, obejmuje zarówno czynniki organizacyjne, jak i materialne, a także relacje dotyczące produkcji, dystrybucji, wymiany i konsumpcji, a co za tym idzie - relacje zarządzania.
Potencjał organizacyjny to połączenie różnych (rozciągniętych w czasie i przestrzeni) czynników obiektywnych i subiektywnych, które zapewniają realizację zadań.
Biorąc pod uwagę potencjał organizacyjny regionu, zakładamy, że obejmuje on źródła, szanse, środki, rezerwy, które można wykorzystać do rozwiązania jakiegoś problemu regionalnego, do osiągnięcia określonego celu regionalnego.
Potencjał organizacyjny regionu klasyfikowany jest według cech jego wysokiej jakości wykorzystania. Należą do nich: polityczne, społeczne, gospodarcze, regionalne, strukturalne i sektorowe, zasoby naturalne, naukowe i techniczne, technologiczne, pracownicze, kadrowe, wojskowo-gospodarcze, eksportowe, produkcyjne, korporacyjne (ogniwo produkcyjne) i inne.
Lista znaków może być kontynuowana, jednak w nowoczesnych warunkach, gdy od wielu lat w końcu zarysowują się pozytywne zmiany w produkcji społecznej, chciałbym zwrócić większą uwagę na jakościowe wskaźniki rozwoju organizacyjnego Rosji. Przede wszystkim mówimy o potencjał gospodarczy regionu, która reprezentuje zagregowaną zdolność gospodarki regionu, jej elementów strukturalnych: przemysłu, terytorialnych kompleksów gospodarczych, przedsiębiorstw państwowych i handlowych do prowadzenia działalności produkcyjnej i gospodarczej, wytwarzania różnorodnych produktów, zaspokajania potrzeb ludności oraz, ogólnie, potrzeby społeczeństwa. Potencjał gospodarczy regionu jest w dużej mierze zdeterminowany przez cechy jego zasobów naturalnych, produkcji, siły roboczej, potencjału naukowego i technicznego, zgromadzonego bogactwa narodowego. W trakcie użytkowania wyraźnie widać pierwsze oznaki pozytywnych zmian gospodarczych zdolność produkcyjna.
Ilościowy i jakościowy poziom majątku trwałego, jako wiodącego ogniwa w materialnej i technicznej bazie społeczeństwa, jest potencjał produkcyjny.Dotyczy to istniejących i potencjalnych możliwości produkcji, dostępności czynników produkcji, ich wyposażenia w zasoby.
Ważną rolę w potencjale organizacyjnym regionu odgrywa potencjał naukowy i techniczny, czyli zbiór zasobów ludzkich, materialnych i technicznych, informacji służących rozwiązywaniu problemów stojących przed regionem.
Sieć organizacji naukowych - instytutów badawczych, projektowych, projektowych, a także jednostek naukowych uczelni, funkcjonujących w celu wytwarzania, upowszechniania i wdrażania wiedzy naukowej do praktyki, realizacji jednolitej polityki naukowo-technicznej potencjał naukowy region (często jest traktowany jako część całego potencjału naukowo-technicznego).
Prawie 3% zatrudnionych pracuje w nauce, a razem z dziedzinami oświaty i kultury - 14%. W jednym z kryzysowych lat (1995) stworzono 930 próbek nowej technologii, podczas gdy w czasach sowieckich (1980) było ich 1749. Jednak naukowa „intelektualnie intensywna” sfera produkcji w Rosji została podkopana przez kryzys. Jednocześnie „kolejność” wydatków na B + R w Stanach Zjednoczonych w ostatnich latach wynosiła 2,4–2,6% PKB, podczas gdy w naszym kraju 0,4–0,6%.
Szczególne znaczenie dla praktycznej realizacji osiągnięć postępu naukowo-technicznego w produkcji ma tworzenie innowacyjnej infrastruktury - organizacji, które przyczyniają się do realizacji działań innowacyjnych i tworzenia „punktów wzrostu” (centra innowacji i technologii, inkubatory technologiczne , parki technologiczne, centra edukacyjne i biznesowe itp.)).
Badanie potencjału naukowo-technicznego regionu jest obecnie konieczne, gdyż obecny system państwowego rozmieszczenia sił wytwórczych uwzględniający specjalizację i współpracę regionów, w warunkach hipertroficznej suwerenności tych ostatnich, nie odpowiada współczesnym wymagania.
Istnieją dwie formy wykorzystania potencjału organizacyjnego regionu: mechaniczna (formalna) i organiczna (adaptacyjna, nieformalna).
Mechaniczne, stabilne forma organizacji jest bardziej odpowiednia pod następującymi warunkami:
otoczenie jest stosunkowo stabilne;
cele są jasno określone i sprawdzone w czasie;
technologie są stosunkowo jednolite i stabilne;
czynność jest rutynowa;
podejmowanie decyzji jest programowalne, a procesy koordynacji i kontroli są zwykle systemami o sztywnej strukturze, hierarchicznymi.
Organiczne, adaptacyjneforma organizacji zarządzania ma zastosowanie, jeżeli spełnione są następujące warunki:
otoczenie jest stosunkowo niepewne i mobilne;
cele są różne i zmienne;
technologia jest złożona i dynamiczna;
istnieje wiele nierutynowych czynności, dla których ważna jest kreatywność i gotowość do szybkiej reakcji;
systemy komunikacji i koordynacji są nieformalne i niehierarchiczne.
Innymi słowy, koncepcja restrukturyzacji potencjału organizacyjnego regionu opiera się na zapisach, które wymagają z jednej strony odrzucenia utrwalonych stereotypów zarządzania, przestarzałych, moralnie zniszczonych struktur, form interakcji z podmiotami gospodarczymi i na z drugiej strony szerokie zaangażowanie nowych, intensywnych elementów struktur organizacyjnych zorientowanych na kryteria i wskaźniki gospodarki rynkowej, demokratyczne metody zarządzania.
Niewydolność istniejącego potencjału organizacyjnego regionu wynika z braku podstawowych zasad rozwoju regionalnego, które mogłyby zapewnić jego efektywne wykorzystanie. Są to w szczególności:
Niepewność ustroju politycznego (porządek konstytucyjny, typ demokracji, model umowy między obywatelem a państwem). Podmioty Federacji, mimo dość specyficznych artykułów Konstytucji Federacji Rosyjskiej, są skazane na własne ambicje dotyczące nieograniczonej suwerenności swoich praw konstytucyjnych i uchwalania własnych (często sprzecznych z Konstytucją Federacji Rosyjskiej). ) prawa. Prezydent Borys Jelcyn wielokrotnie próbował przezwyciężyć niekontrolowaną niezależność szefów administracji poddanych Federacji. To mu się nie udało. Świadczy o tym „Ogólnorosyjskie spotkanie w sprawie rozwoju stosunków federalnych”, które zostało zorganizowane przez rząd Federacji Rosyjskiej pod koniec stycznia 1999 roku. W porządku obrad znalazła się kwestia rozważenia oświadczenia uczestników ogólnorosyjskiego spotkania „O poprawie stosunków federalnych i wzmocnieniu rosyjskiej państwowości”. Premier Federacji Rosyjskiej E.M. Primakov zaprosił wszystkich gubernatorów do podpisania tekstu, co wydaje się nie powodować rozbieżności. Projekt zawierał np. Słowa: „My, uczestnicy Ogólnorosyjskiej konferencji na temat rozwoju stosunków federalnych, reprezentujących organy władzy państwowej Federacji Rosyjskiej i podmioty wchodzące w skład Federacji Rosyjskiej,
działając zgodnie z Konstytucją Federacji Rosyjskiej, Konstytucjami i Kartami podmiotów Federacji Rosyjskiej, ustawodawstwem Federacji Rosyjskiej oraz ustawodawstwem podmiotów Federacji Rosyjskiej,
dążenie do umocnienia jedności przestrzeni politycznej, prawnej i gospodarczej Federacji Rosyjskiej oraz kierując się potrzebą zachowania harmonii społecznej, wzmocnienie podstaw porządku konstytucyjnego,
zobowiązuję się budować swoje relacje na wzajemnym uznawaniu i poszanowaniu konstytucyjnych praw władz publicznych wszystkich szczebli oraz dążeniu do rozwoju procesów integracyjnych w Federacji Rosyjskiej, zdając sobie sprawę z potrzeby zapewnienia godziwego poziomu życia ludności, tworzenia budżetu i warunki finansowe w regionach, w których obywatele będą mieli zagwarantowane standardowe minimum socjalne, niezależnie od terytorium ich zamieszkania,
dążenie do zjednoczenia wysiłków wszystkich części ustroju państwa i społeczeństwa obywatelskiego w celu ustanowienia zasady równości obywateli różnych narodowości i wyznań, wzmocnienia wzajemnego zrozumienia między nimi,
zobowiązanie się do współdziałania przy prowadzeniu polityki regionalnej na szczeblu federalnym i regionalnym,
uświadomienie sobie osobistej odpowiedzialności za zabezpieczenie tych interesów,
wspólnie przyjęli niniejsze Oświadczenie i uważają je za konieczne: ”. Dalej są obowiązki władz wykonawczych w zakresie przestrzegania Konstytucji Federacji Rosyjskiej i eliminowania sprzeczności w regulacyjnych aktach prawnych Federacji Rosyjskiej i podmiotów wchodzących w skład Federacji Rosyjskiej.
Należy zaznaczyć, że oświadczenie to nie tylko nie zostało podpisane przez uczestników Spotkania, ale nawet nie zostało wyrażone, co wskazuje na milczący spór szefów administracji o rezygnację z suwerennych ambicji. O ile gubernatorzy przyjęli wezwania do przejęcia suwerenności dla regionu „tak bardzo, jak tylko się da”, równie trudno jest „odebrać” ją z powrotem. Widać było, że konfrontacja między władzami centralnymi i regionalnymi poważnie hamuje rozwój gospodarczy kraju. Jakie są artykuły konstytucji regionalnych wielu republik kaukaskich i innych, np. O prawie do prowadzenia swojej polityki zagranicznej, posiadania własnych sił zbrojnych i innych aktów prawnych, które są sprzeczne z Konstytucją Federacji Rosyjskiej.
Prezydent Federacji Rosyjskiej V.V. Putin bardziej aktywnie kontynuował tę pracę. Dekretem z dnia 13 maja 2000 r. Nr 849 „O Pełnomocniku Prezydenta Federacji Rosyjskiej w Okręgu Federalnym” przekształcił instytucję pełnomocników Prezydenta Federacji Rosyjskiej w regionach Federacji Rosyjskiej w instytucja pełnomocników Prezydenta Federacji Rosyjskiej w siedmiu okręgach federalnych: .Moskwa), Północno-Zachodnim (St. Petersburg), Północno-Kaukaskim (Rostów nad Donem), Wołdze (Niżny Nowogród), Uralu (Jekaterynburg), Syberyjski (Nowosybirsk), Daleki Wschód (Chabarowsk). Tym krokiem podjął kroki w celu wzmocnienia pionu władzy państwowej. To jest pierwsza rzecz. Po drugie, Prezydent staje się nie tylko gwarantem Konstytucji Federacji Rosyjskiej, ale także jej przewodniczącym. W ten sposób faktycznie rozpoczął reformę administracyjną Federacji Rosyjskiej, która przez lata jego prezydentury nie odważyła się B.N. Jelcyn.
Oczywiście jakość rządzenia nie zależy tylko od równowagi politycznej władz centralnych i regionalnych, ale w dużej mierze od tego zależy. Jednocześnie trudno dostrzec pozytywne konsekwencje dla reform gospodarczych w tej reformie politycznej. Rzeczywiście, jeśli wcześniej Rosja tradycyjnie miała 11 regionów gospodarczych, to na początku lat 90., nie znosząc tych ostatnich, pojawiło się 8 skojarzeń interakcji gospodarczych. Obecnie powstało 7 okręgów wyborczych, które w większości pokrywają się ze stowarzyszeniami współpracy gospodarczej. Trudno założyć, że takie okręgi mogą szybko współdziałać z zarządcami podmiotów Federacji. Skala terytorialna i ilościowa (liczba podmiotów Federacji) powiatów, moim zdaniem, utrudni wybór akcentów rozwoju społeczno-gospodarczego poszczególnych jednostek terytorialnych. Przedstawiciele Prezydenta Federacji Rosyjskiej otrzymują bardzo duże uprawnienia. W szczególności koncentrują się na: 1 wysiłkach wszystkich ministerstw władzy w regionach; 2. wysiłki wszystkich federalnych organów wykonawczych zlokalizowanych w jednostkach wchodzących w skład Federacji; 3. pełnić funkcję nadzorczą i kontrolną nad wykonywaniem w regionach Konstytucji Federacji Rosyjskiej, ustaw federalnych i dekretów Prezydenta Federacji Rosyjskiej. Okręg Centralny jest szczególnie rozległy, w skład którego oprócz Centralnego Stowarzyszenia Współpracy Gospodarczej wchodzi również Centralne Stowarzyszenie Czarnej Ziemi. Obejmuje Moskwę, region moskiewski i całe centrum przemysłowe Rosji, którym trzeba zarządzać nie wojskowo, ale z pozycji ekonomicznej. Biorąc pod uwagę wyjątkowe możliwości wielu z nich, trudno nie tylko je koordynować, ale przede wszystkim wybrać strategiczne kierunki rozwoju.
Jak widać, potencjał organizacyjny tych pełnomocnych przedstawicieli Prezydenta Federacji Rosyjskiej ma tak duże znaczenie, że można założyć potrzebę ich udziału w pracach Rządu Federacji Rosyjskiej, gdyż wcześniej zakładano, że Założono udział w jej pracach reprezentatywnych szefów stowarzyszeń interakcji gospodarczych.
Trudno sobie wyobrazić wzrost jakości zarządzania wraz z pojawieniem się nowego powiatowego pośredniego organu zarządzającego (organu wykonawczego?), Ale potrzeba jego organizacyjnego skupienia się na celach społeczno-gospodarczych jest oczywista.
2. Brak systemu wartości (stereotypów społecznych), do którego aspiruje ludność regionu. Stoi za tym wzajemne niezrozumienie celów administracji (rządów) regionu i różnych grup społecznych. Władze wykonawcze, zarówno lokalnie, jak i w centralnych strukturach administracyjnych, nie wiedzą, jaką grupą społeczną ludności powinna kierować. Oczywiste jest, że każdy (od żebraków po dużych przedsiębiorców) potrzebuje wsparcia rządowego, ale tutaj trzeba określić priorytety. Ponadto, aby przywrócić zaufanie ludności, potrzebna jest odpowiednia polityka gospodarcza, w szczególności uznanie własności prywatnej i samorządności, realizacja korzyści płynących z indywidualności człowieka.
3. Brak strategicznego programu rozwoju gospodarczego. Od początku reform rynkowych (1991) robiono wszystko, aby zniszczyć istniejącą, choć nieefektywną gospodarkę kraju i regionów, ale praktycznie nic nie zrobiono, aby powstrzymać dalszy jej rozpad, a tym bardziej stworzyć program strategiczny. rozwoju społeczno-gospodarczego. Dotyczy to prawie wszystkich regionów - podmiotów wchodzących w skład Federacji Rosyjskiej. Ponadto podmioty Federacji Rosyjskiej potrzebują obecnie (jak nigdy dotąd) regulacji państwa i udziału każdego z nich w systemie społecznego podziału terytorialnego i współpracy pracy.
4. Organy administracji państwowej, w tym aparat Prezydenta Federacji Rosyjskiej, organy wykonawcze i przedstawicielskie rządu, organy samorządu regionalnego i lokalnego, struktury zarządzania publicznego i gospodarczego ulegają ciągłym przemianom, dostosowując się oportunistycznie do wymogów prawa. czasy. Nie oznacza to wcale, że struktura zarządzania gospodarką Federacji Rosyjskiej obiektywnie się poprawia. Tak się nie stało z wielu powodów, wśród których należy podkreślić następujące:
Liberalizacja, tj. zniesienie lub drastyczne ograniczenie kontroli państwa we wszystkich sferach działalności gospodarczej, przede wszystkim poprzez zniesienie planowania dyrektywnego i obowiązkowych zamówień państwa na produkty przedsiębiorstw, przejście do kształtowania cen, głównie zgodnie z podażą i popytem, \u200b\u200bi wreszcie zniesienie państwowego monopolu na handel zagraniczny i zezwolenie wszystkim podmiotom gospodarczym na prowadzenie zagranicznej działalności gospodarczej;
Prywatyzacja, tj. zmiana charakteru własności poprzez przeniesienie lub sprzedaż na różnych warunkach własności państwowej podmiotom gospodarczym, które wykorzystują ją w przyszłości w działalności gospodarczej, ponosząc przy tym pełną odpowiedzialność majątkową za jej rezultaty;
Tworzenie infrastruktury rynkowej, tj. nowe mechanizmy nawiązywania więzi gospodarczych, w tym w szczególności giełdy towarowe i giełdowe, rynki, banki komercyjne;
Demonopolizacja gospodarki i zachęcanie do konkurencji poprzez usuwanie ograniczeń w przepływie towarów na rynku krajowym. Tworzenie i utrzymywanie naturalnych monopoli;
Restrukturyzacja struktury gospodarki. Jak dotąd jest to realizowane spontanicznie, bez naukowego uzasadnienia, dając regionom możliwość samodzielnego wyboru strategii rozwoju społeczno-gospodarczego. Co więcej, ta ostatnia ma często charakter czysto osobisty (gubernatorski) i słabo koordynuje interesy rozwoju społeczno-gospodarczego regionu;
System wsparcia społecznego ma bezprecedensowe zniekształcenia. Dotyczy to w szczególności niewypłacania wynagrodzeń pracownikom sektora publicznego, emerytur dla emerytów, opóźnień w płatnościach budżetowych na cele socjalne w wielu regionach Rosji. Zróżnicowanie dochodów ludności w różnych regionach Rosji ustabilizowało się. Obecnie osiąga 30 lub więcej razy.
Regulacja gospodarki jest zapewniana za pomocą środków makroekonomicznych, przede wszystkim finansowych i stabilizacyjnych, wpływających administracyjnie na stabilność gospodarczą kraju. Ścisła polityka pieniężna pomogła stłumić inflację, ale w ogóle nie pomogła w tworzeniu i rozwoju produkcji krajowej. Jednak naszym zdaniem obiektywnie nie mogła mu pomóc. Możliwe, że reformatorzy nie postawili tego celu 1.
Struktura organizacyjna zarządzania w regionach i organach władzy centralnej nie miała jednej koncepcji. Brak jednoczesnej reformy administracyjnej, adekwatnej do jakościowych zmian zachodzących w społeczeństwie, doprowadził do słabego współdziałania struktur zarządzania w jednej pionie zarządzania. Nawiasem mówiąc, znajduje to odzwierciedlenie w nazwiskach przywódców administracji regionalnej - od szefów administracji i gubernatorów po szefów rządów i prezydentów republik. Ta okoliczność z kolei osłabia wiodącą rolę federalnych struktur wykonawczych.
W konsekwencji ogólny kryzys gospodarczy, zmiana priorytetów strukturalnych i technologicznych w rozwoju przemysłu w kraju, rosnący wpływ zachodnich (zagranicznych) technologii finansowych i innych technologii społeczno-gospodarczych, a także dominacja zagranicznych produktów konsumpcyjnych w kraju rynek krajowy, wreszcie nieustanne napięcie społeczne we wszystkich regionach Rosji - wszystko to znalazło odzwierciedlenie w zniekształconym systemie wykorzystania potencjału organizacyjnego zarządzania regionalnego.
Aby go efektywnie wykorzystać, konieczne jest ukształtowanie regionalnego organizacyjno-ekonomicznego kompleksu produkcyjnego. Mówiąc ściślej, region to dynamiczne i stabilne terytorialne lub lokalne (zwarte) połączenie przedsiębiorstw i sektorów gospodarki, zjednoczone również rozgałęzionymi i bliskimi więzami wewnętrznymi.
Organizacja zarządzania w regionie, naszym zdaniem, musi spełniać dwa wymagania. Jeden z nich ma charakter czysto organizacyjny, co zakłada zapewnienie jednolitej organizacji regionalnych struktur samorządowych. Kolejny wymóg gospodarczy, polegający na zapewnieniu zrównoważonego rozwoju gospodarczego regionów, realizacji planów rozwoju regionalnego oraz prowadzeniu polityki rozwoju nowych terytoriów.
Należy pamiętać, że na jakość zarządzania regionalnego wpływają zewnętrzne i wewnętrzne, obiektywne i subiektywne, naturalne i nabyte czynniki rozwoju. Łatwo zauważyć, że po pierwsze, każdy region w procesie reform gospodarczych zyskuje nową pozycję geopolityczną i gospodarczą. Jedni więc stali się pograniczami, inni stracili swoje miejsce (specjalizację) w jednolitej przestrzeni gospodarczej kraju. Po drugie, wiele regionów jest zmuszonych do zmiany schematów i struktury swojego rozwoju przemysłowego i rolniczego.
W tym kontekście należy zwrócić uwagę na obiektywne czynniki rozwoju regionalnego systemu zarządzania Federacji Rosyjskiej oraz nabyte (subiektywne) czynniki regionalnej polityki przemysłowej i społecznej. Przede wszystkim mówimy o jej wewnętrznych cechach (nieodłącznych tylko jej). Dotyczy to przede wszystkim geografii i przyrody.
Ogromne terytorium. OD Z jednej strony jest to czynnik pozytywny (bogactwo zasobów, różnorodność warunków i możliwości), z drugiej negatywny (mała gęstość zaludnienia, trudności w interakcji terytoriów, oddalenie od centrum administracyjno-kulturalnego) itp.).
Surowa natura. Rosja znajduje się w surowych regionach północno-wschodnich, 3/4 jej terytorium pokryte jest tundrą i tajgą w wiecznej zmarzlinie, tylko jedna piąta nadaje się do orki, a nawet wtedy połowa leży w strefie ryzykownego rolnictwa. Współczesna Rosja straciła rozległe terytoria o niemal tropikalnym klimacie (Krym, Kaukaz, terytoria Azji Środkowej). Wiele rzek i mórz zamarza zimą. Granice terytorialne Rosji ulegają przesunięciu (z powodu rozpadu Związku Radzieckiego) i wymagają dużych kosztów materiałowych i organizacyjnych.
Nierównomierne rozmieszczenie ludności. 3/4 ludności Rosji jest skoncentrowane w jej europejskiej części, która stanowi 1/4 terytorium kraju, a pozostałe 3/4 to tylko 1/4 populacji.
Narodowo-terytorialna budowa państwa rosyjskiego. Ogromna różnorodność narodów współistnieje ze znaczną przewagą jednego z nich, sztywnym centralizmem państwowym - z tradycyjną autonomią odległych peryferii i dysproporcjami w poziomie i charakterze rozwoju gospodarczego szeregu rosyjskich regionów.
Oprócz naturalnych cech Rosji na jej rozwój duży wpływ miały cechy jakościowe nabyte podczas formowania się socjalizmu państwowego, które utrudniają postępujący rozwój społeczno-gospodarczy, naukowy i technologiczny. Można to prześledzić, po pierwsze, w koncentracji życia gospodarczego w największych miastach i spadku gęstości zaludnienia wraz z oddaleniem od ośrodków regionalnych. Złożoność struktury terytorialnej potęguje fetyszyzacja dużych i największych przedsiębiorstw i branż, tworzenie terytorialnych kompleksów produkcyjnych. Skutkiem tego jest monopol poszczególnych superfabrykatów, uzależnienie kraju od dwóch lub trzech centrów produkcyjnych, hiperspecjalistyczne regiony. Przedsiębiorstwa przejęły niecodzienną funkcję - rozwój sfery społecznej na poszczególnych terytoriach. Superfabryki miały własne (często zamknięte) miasta z własnymi systemami i usługami.
Należy zauważyć, że wraz z upadkiem Unii i aktywnym rozwojem reform gospodarczych dawne więzi i stosunki szybko się załamały, a dysproporcje międzyregionalne zaczęły się katastrofalnie narastać. Nie jest przypadkiem, że temu procesowi z jednej strony towarzyszył spadek produkcji i wzrost międzyregionalnych kontrastów wskaźników społecznych (śmiertelność niemowląt, przestępczość itp.), Z drugiej zaś poszukiwanie nowych rozwiązania technologiczne przy tworzeniu nowych gałęzi przemysłu i specjalizacji regionów. Jednak nowe technologie (nawet jeśli zostały znalezione) nie mogły same rozwiązać problemu budowy państwa, potrzebne były działania administracyjne, gospodarcze (rewolucyjna reforma), aby jakościowo zastąpić społeczno-gospodarczy paradygmat rozwoju społecznego, bez którego Rosja nie może stać się jednym z rozwiniętych państw światowego systemu gospodarczego.
Taka akcja (pucz polityczny) miała miejsce, ale wraz z nią przyszedł nagle przerażający kryzys generalny (jak to się obecnie nazywa - systemowy). Politycy, w tym urzędnicy rządowi, nie mieli czasu na programy rozwoju społecznego i gospodarczego. A ci, którzy rozumieli ich konieczność, uważali, że można uporać się z problemami ekonomicznymi i technologicznymi w krótkim czasie, przynajmniej w ciągu 400-500 dni. Dzięki tym niedoszłym urzędnikom i politykom od ponad dziesięciu lat kraj znajduje się w sytuacji kryzysowej. Polityczna walka o władzę zastąpiła reformy gospodarcze i przesunęła problemy społeczno-gospodarcze z centrum - na regiony Federacji Rosyjskiej.
W tych warunkach jakościowe parametry rozwoju organizacyjnego i gospodarczego społeczeństwa utożsamiane są z regionalnym systemem zarządzania. Okoliczność ta wynika z faktu, że możliwości odnowy i rewitalizacji więzi gospodarczych, wykorzystanie potencjału organizacyjnego regionów wiązały się z jego cechami, modelami zarządzania systemami gospodarczymi, modelami rozwoju podmiotów Federacji. Elita kierownicza regionalnych systemów zarządzania wykorzystywała je we własnym interesie.
Jakościowe cechy terytorialne podmiotów Federacji pozwoliły na wyodrębnienie 5 modeli rozwoju regionalnego. Obejmują one:
Przemysłowo rozwinięte regiony Rosji, które mają
potencjał organizacyjny o ugruntowanej historii, który jednak wymaga poważnego unowocześnienia wyposażenia i technologii produkcji.
Regiony rolnicze, w których konieczne jest odtworzenie zniszczonego kompleksu rolno-przemysłowego Rosji.
Regiony z rozwiniętym kompleksem militarno-przemysłowym, który przeszedł pospieszną przebudowę. Tu pojawia się problem nawiązywania nowych relacji społeczno-gospodarczych między przedsiębiorstwami kompleksu wojskowo-przemysłowego a władzami państwowymi i strukturami rynkowymi. Przedsiębiorstwa kompleksu wojskowo-przemysłowego muszą działać w oparciu o kontrakty gospodarcze i zamówienia rządowe.
Regiony zasobów. Wiadomo, że północne regiony Rosji mają niezwykle bogate zasoby unikalnych zasobów naturalnych. Niebezpieczeństwo tego regionalnego modelu rządzenia polega na braku ram regulacyjnych chroniących to bogactwo przed lekkomyślnym i marnotrawnym wykorzystaniem w interesie lokalnych elit regionalnych.
Model zarządzania oparty na geograficznych i specjalnych prerogatywach surowcowych regionów Rosji. Wolna strefa ekonomiczna obwodu kaliningradzkiego nie rodzi zatem rozbieżności. Może służyć jako forma organizacyjna zarządzania dla innych regionów, niektórych miast i regionów kraju w postaci stref offshore, zwyczajów i innych struktur rynkowych. Unikalne rezerwy złota na Czukotce, diamenty w Jakucji, metale nieżelazne na północy Syberii zakładają stworzenie odpowiedniego systemu zarządzania regionalnego. Jednak również w tym przypadku problemy związane z przynależnością do danego mienia i jego ochroną prawną pozostają istotne.
Nie należy wyolbrzymiać wagi i zakresu zmian, jakie zaszły w strukturze terytorialnej Federacji Rosyjskiej, gdyż każdy region stara się samodzielnie radzić sobie z trudnościami okresu przejściowego. W rezultacie dezintegracja gospodarcza stała się stabilnym trendem, a federalne organy wykonawcze nie mogą skutecznie i trwale zapobiegać temu procesowi.
Proces dezintegracji jest niejednoznaczny. Z jednej strony odzwierciedla historycznie nieodłączną tendencję Rosji do pewnej autonomii rynków regionalnych. Dążenie do niepodległości regionów tłumaczy się geopolityczną specyfiką kraju, eliminacją supersentralizowanego systemu rządów i celową potrzebą rozszerzenia uprawnień władz lokalnych, przejściem do stosunków rynkowych. Z drugiej strony zauważalna jest grawitacja w kierunku separatyzmu ekonomicznego, chęć domyślnego przejmowania coraz większej liczby nowych sił. Nie zostało jeszcze udowodnione, która ścieżka jednoznacznie prowadzi do dezintegracji, a która nie. Przynajmniej jest jasne, że regulacja rządowa staje się obiektywnie konieczna. Tutaj nie można nie polegać na doświadczeniu światowym.
Podobna sytuacja rozwinęła się w różnych krajach budujących stosunki federalne. Widać to wyraźnie w Stanach Zjednoczonych. Pod koniec XIX wieku francuski historyk Tocqueville w swojej książce „Stary porządek i rewolucja”, badając złożoność relacji między podmiotami terytorialnymi Federacji a władzami centralnymi Stanów Zjednoczonych, scharakteryzował sytuację. następująco: „Albo się bardzo mylę, albo Rząd Federalny ma tendencję do słabnięcia… Kiedy zdadzą sobie sprawę, że słabość rządu federalnego zagraża samemu istnieniu Unii, pojawi się odwrotna tendencja - do jej wzmocnienia”.
W zarządzaniu regionami we Francji problem ten nie był tak ostry. Już na samym początku prefekt powiatu (jednostka terytorialna kraju) był jednocześnie naczelnikiem wydziału i otrzymywał wszystkie instrukcje i rozkazy bezpośrednio od premiera Francji. Natomiast w Rosji szef regionu jest osobą z wyboru, a relacje między premierem a szefem regionalnej administracji mają charakter rekomendacyjny, co znacznie komplikuje jedność władzy i administracji państwowej Federacji Rosyjskiej.
Dla wielu stało się dziś jasne, że państwowa regulacja rozwoju społeczno-gospodarczego regionów Federacji Rosyjskiej jest czynnikiem strategicznym.
W kraju rozwinął się w przeszłości niezwykle głęboki terytorialny podział pracy i ani jeden, nawet największy region nie jest w stanie egzystować w reżimie absolutnej autonomii. Iluzoryczne postrzeganie władz lokalnych w odwrotnym kierunku nie tylko narusza integralność wspólnej przestrzeni gospodarczej i utrudnia reformy rynkowe, ale także utrudnia korzystanie z dobrodziejstw państwowej regulacji interesów społeczno-gospodarczych regionów. Dlatego konieczne jest stworzenie federalnej przestrzeni prawnej, w której interesy regionów i federacji nie będą sobie sprzeczne.
Zachowanie i umocnienie państwa rosyjskiego zależy bezpośrednio od pomyślnego kształtowania stosunków federalnych, rozwoju samorządu lokalnego oraz budowy pionowych i poziomych struktur kierowania działalnością organów władzy ustawodawczej i wykonawczej. Dlatego nowa struktura państwowa przywiązuje dużą wagę do wzmocnienia i rozwoju federalizmu. Federalizm to stosunki podmiotów Federacji między sobą oraz z Federacją jako całością, oparte na rozgraniczeniu podmiotów jurysdykcji i kompetencji między federalnymi organami władzy państwowej a organami władzy państwowej podmiotów Federacji. , a także o konstytucyjnej i prawnej równości podmiotów Federacji między sobą oraz w stosunkach z federalnymi organami władzy państwowej.
Zadania wzmocnienia federalizmu rozwiązuje się w wyniku:
Ochrona i zabezpieczenie interesów całej Federacji, działań władz państwowych i regionów na rzecz zachowania jedności i integralności terytorialnej Rosji;
Decentralizacja, demokratyzacja władzy, rozszerzenie kompetencji organów rządowych podmiotów Federacji Rosyjskiej i zwiększenie ich odpowiedzialności wobec ludności;
Prawne i ekonomiczne wyrównanie praw i kompetencji podmiotów Federacji;
Opracowanie środków o charakterze politycznym, gospodarczym i prawnym zapewniających konstytucyjną niezależność regionów, połączenie selektywnej pomocy państwa dla poszczególnych regionów z państwową aktywizacją gospodarczą w całej Rosji;
Konsekwentne i proporcjonalne współdziałanie podmiotów Federacji z władzami federalnymi w zakresie polityki gospodarczej, finansowej, społecznej, kulturalnej i krajowej;
Rzeczywiste zapewnienie gwarantowanych konstytucyjnych praw i wolności każdemu obywatelowi Rosji na całym terytorium państwa.
Zgodnie z Konstytucją Federacji Rosyjskiej (art. 65) Federacja Rosyjska obejmuje 89 podmiotów wchodzących w skład Federacji, zwanych regionami: 21 republik, 6 terytoriów, 49 regionów, 1 region autonomiczny, 10 okręgów autonomicznych i 2 miasta federalne. znaczenie. Jednostki administracyjno-terytorialne niższego szczebla - miasta, miasteczka, obszary wiejsko-miejskie, rady wiejskie itp. istnieje około 27 tysięcy jednostek.
Z 11 regionów gospodarczych Rosji 4 znajdują się w północno-środkowej strefie europejskiej części Rosji: północna, północno-zachodnia, środkowa i Wołgo-Wiatka; 2 - na południu Europy: Środkowa Czarna Ziemia i Północny Kaukaz; 2 - w Europie Wschodniej: Wołga i Ural; 3 - w części azjatyckiej: zachodniosyberyjska, wschodniosyberyjska i dalekowschodnia.
Należy pamiętać, że w Rosji, podobnie jak w innych krajach, liczba jednostek administracyjno-terytorialnych zawsze pozostawała tajemnicą. Jeśli takie formacje regionalne jak republiki były budowane na podstawie narodowo-terytorialnej, to nie powodowało to rozbieżności i protestów. Jednak terytoria, regiony i powiaty zawsze miały bardzo przybliżone granice kryterialne, więc dość często je zmieniały. Dotyczy to takich historycznych precedensów, jak prowincje pod rządami carów lub rady gospodarcze w ramach sowieckiego systemu administracyjno-dowodzenia.
Sytuację gospodarczą i społeczną podmiotów Federacji charakteryzują skrajne sprzeczności. Według danych z 1995 r. Poziomy rozwoju gospodarczego regionów, liczone na podstawie produktu regionalnego brutto (GRP) per capita jako procent średniego wskaźnika rosyjskiego, różnią się w regionach gospodarczych 2,9-krotnie (Syberia Zachodnia - 152%, Kaukaz Północny 52%), a według produkcji przemysłowej brutto - 3,9 razy. W kontekście podmiotów wchodzących w skład Federacji (bez AO) różnica poziomów (w zakresie TWS) sięga 17,6-krotności (obwód tiumeński - 370%, Dagestan - 21%). Do niedawna sytuacja praktycznie się nie zmieniła.
Pod względem liczby zatrudnionych w sektorze publicznym (1995) liderem jest Wschodnia Syberia (49%), europejska północ - 48% i Daleki Wschód - 48%. Regiony Północno-Zachodnie, Centrum, Wołgo-Wiatka, Wołga, Ural i wszystkie regiony wschodnie są na średnim rosyjskim poziomie (42%) lub nieco powyżej niego. Udział sektora prywatnego jest wyższy lub na średnim poziomie (34%) w regionach Północno-Zachodnim, Środkowym, Czarnoziemskim, Północnym Kaukazie. Dzielnice Europy Północnej, Wołgo-Wiatka, Czarnoziem, Wołgi, Uralu i trzech wschodnich regionów wyróżniają się jako mieszana forma własności na tle średniej (22%). W 1998 r. Istniało 75 grup finansowych i przemysłowych, w tym ponad 1500 przedsiębiorstw i 90 banków.
Federacja Rosyjska ma inną jakościową cechę organizacji terytorialnej administracji regionalnej - stowarzyszenie interakcji gospodarczych, mamy ich osiem.
Stowarzyszenia interakcji gospodarczych stanowią organizacyjną formę integracji interesów gospodarczych regionów. Jednak nie wszystkie z nich dobrze wykorzystują tę zaletę. Dwóch z nich jest w szczególnie trudnej sytuacji. Pierwszym z nich jest AEV „Centralna Rosja”. Obejmuje regiony najbardziej rozwinięte gospodarczo, a jednocześnie najbardziej rozdarte w roszczeniach politycznych, które naruszają ich potencjał wspólnego rozwoju organizacyjnego. Dość powiedzieć, że takie przemysłowe „monstrualne” regiony, jak Moskwa i Region Moskiewski, mają zdolności samowystarczalne i praktycznie nie muszą wchodzić w interakcje z innymi regionami stowarzyszenia. Drugim jest Północnokaukaska AEV, która jest rozdarta roszczeniami narodowo-terytorialnymi i nie będzie w stanie samodzielnie (bez wsparcia federalnego) poradzić sobie z problemami gospodarczymi i społecznymi. Jednocześnie przewagi produkcyjne widoczne są w działalności stowarzyszeń interakcji gospodarczej „Układ Syberyjski”, „Ural”, „Centralne Czarnozemy”. Problem zastosowania tej formy organizacyjnej zarządzania regionalnego polega na jego niepewności prawnej, zarówno w stosunku do siebie, jak i wobec Federacji. Oczywiste jest, że heterogeniczna przestrzeń gospodarcza i polityczna regionów Rosji komplikuje zarówno ich interakcje gospodarcze, jak i ich udział we wspólnym państwowym programie rozwoju społeczno-gospodarczego.
Powyższe okoliczności sprawiają, że problem nowej jakości rządzenia regionalnego jest szczególnie dotkliwy, a mianowicie program jego rozwiązania - kształtowanie nowej polityki regionalnej Federacji Rosyjskiej. W tym kontekście politykę regionalną w Federacji Rosyjskiej należy rozumieć jako jeden z najważniejszych obszarów działania organów państwowych, w szczególności Rządu Federacji Rosyjskiej, syntetyzujący jej aspekty regionalne i reprezentujący system zasad, obszarów priorytetowych, metody i środki władz federalnych wpływające na strukturę terytorialną społeczeństwa w celu osiągnięcia historycznych celów rozwoju społeczno-gospodarczego kraju. Konstytucja Federacji Rosyjskiej deklaruje system dialogu na rzecz koordynacji interesów władz federalnych, organów wchodzących w skład Federacji, samorządów terytorialnych w celu zapewnienia trwałego samorozwoju osoby na określonym terytorium, w określonym czasie i określonym społeczeństwo.
Terytorium Federacji Rosyjskiej jest ogromne już teraz (po rozpadzie ZSRR). To ponad 17 milionów metrów kwadratowych. km. Populacja liczy ponad 150 milionów ludzi. Część europejska skupia 4/5 całej populacji i 1/10 rezerw paliwowo-energetycznych. Długość terytorium wynosi 9 tys. Km z zachodu na wschód i 4 tys. Km. - z północy na południe. Dostępność transportowa i opłacalność podróży to wyzwanie, którym nadal trzeba się zająć. Ponad 2/3 spółek joint venture z kapitałem zagranicznym jest zlokalizowanych w Moskwie i Sankt Petersburgu, a także większość dużych banków komercyjnych.
Należy zauważyć, że już widać możliwości wsparcia państwa dla regionów. Dotyczy to zwłaszcza wsparcia finansowego.
Pomoc finansowa dla regionów prowadzona jest głównie za pośrednictwem następujących funduszy:
Federalny Fundusz Wsparcia Finansowego Podmiotów Federacji (FFPR). Transfery do ośrodków są rozdzielane w taki sposób, aby wyrównać średnie koszty na mieszkańca przy użyciu federalnych standardów socjalnych i wskaźnika wydatków budżetowych dla każdej grupy regionów; - Fundusz Rozwoju Regionalnego (RDF), który jest regionalną sekcją części inwestycyjnej budżetu federalnego na cele społeczne. Regionalne cięcia federalnego budżetu na rozwój zapewniają wsparcie dla inwestycji produkcyjnych; - Fundusz Rozwoju Finansów Regionalnych (FRRF), utworzony z pożyczek Banku Światowego i Europejskiego Banku Odbudowy i Rozwoju, skierowany do tych regionów, które spełniają standardy i wskaźniki reform, uzdrawiają swoje budżety.
Pomoc wielokanałowa wymaga przebudowy polegającej na stworzeniu jednego źródła finansowania rozwoju społeczno-gospodarczego regionów.
Dalszy rozwój systemu zarządzania regionalnego wiąże się naszym zdaniem nie tyle z wykorzystaniem potencjału regionu, ale ze strategiczną linią systemu zarządzania państwem w całym kraju i zrównoważonym rozwojem regionów. Oczywiście wymagane jest uwzględnienie całej różnorodności ich funkcji. W tym celu konieczne jest określenie strategicznych kierunków ich rozwoju.
Naszym zdaniem jest to raczej trudne bez głębokiej diagnostyki rozwoju regionalnego. Pokazaliśmy, że nastąpiła jakościowa zmiana w systemie rządzenia w kraju i poszczególnych podmiotach Federacji. Przez zmianę jakościową rozumiemy zmiany w systemie na różnych poziomach. Poziom pierwszy - (najwyższy) oznacza zmiany w rządzie Federacji Rosyjskiej. Tutaj w pierwszej kolejności zmienił się paradygmat organizacji. Drugi poziom ma charakter (regionalny) zgodnie ze zmianami w pierwszym, wiele jego funkcji zostało przeniesionych na drugi poziom, często ze sobą niekonsekwentnych. Trzeci - (miejski), deklarowany z góry pierwszego poziomu, słabo skoordynowany z poprzednimi. Poziom czwarty - (przedsiębiorstwo - podstawowe ogniwo produkcyjne) jest generalnie usuwany ze struktury zarządzania państwa, co znacznie opóźnia organizacyjny, technologiczny i społeczno-gospodarczy rozwój społeczeństwa.
Słabość systemu zarządzania, jak widać, tkwi w ich organizacyjnym rozłamie: niespójności celów rozwojowych, braku zrozumiałych form interakcji organizacyjnych, słabości wzajemnego wsparcia materialnego i finansowego na wszystkich poziomach rozwoju społecznego. Wszystko to zaostrza problem tworzenia i efektywnego wykorzystania potencjału organizacyjnego regionu.
Interesujące jest to, że na całym świecie organizacyjne czynniki rozwoju społeczeństwa są przedmiotem szczególnej uwagi na wszystkich szczeblach zarządzania i zarządzania komercyjnego. W tym względzie interesująca jest np. Wypowiedź pewnego dużego przedsiębiorcy: „Wszędzie tam, gdzie inwestowaliśmy tylko ekonomiczne czynniki produkcji, zwłaszcza kapitał, nie osiągaliśmy rozwoju. W nielicznych przypadkach, w których byliśmy w stanie wygenerować energię do zarządzania, wygenerowaliśmy szybki rozwój ”.
W konsekwencji potencjał organizacyjny regionu jest kategorią uniwersalną. Jego realizacja nie przyniesie oczekiwanego efektu, dopóki nie zsyntetyzuje interesów i celów strategicznych wszystkich szczebli zarządzania.
Potencjał organizacyjny przedsiębiorstwa
Potencjał organizacyjny to zagregowane możliwości pracowników aparatu zarządzania, wyrażone ilością i rodzajem pracy, jaką może wykonać kierownictwo przedsiębiorstwa.
Podstawą potencjału organizacyjnego jest kultura organizacji - zespół kadry zarządzającej, systemy wartości, systemy i procedury. Na tę część potencjału organizacyjnego największy wpływ ma obrana strategia firmy V.A. Kultura korporacyjna. - SPb .: Peter, 2001.
Zwiększenie zdolności organizacyjnych można osiągnąć poprzez poprawę struktury organizacyjnej zarządzania.
We wczesnych latach siedemdziesiątych. amerykański naukowiec I. Ansoff przedstawił szereg nowych pomysłów dotyczących podejść do zrozumienia i rozwoju struktur zarządzania organizacją. Zidentyfikował dwa podejścia do tworzenia struktur organizacyjnych.
Pierwsza to podejście strukturalne. Główny nacisk położono w nim na wewnętrzną strukturę firm, wyodrębnienie funkcji i racjonalizację zarządzania. Drugi to podejście dynamiczne. Koncentruje się na analizie relacji firmy z otoczeniem, w którym działa, oraz ze źródłami zasobów. Przy podejściu dynamicznym analiza problemów zarządczych przebiega dwuetapowo. W pierwszym etapie firma rozpatrywana jest w warunkach stabilnych relacji zewnętrznych. Problemy organizacyjne mają charakter operacyjny. W drugim etapie badany jest wpływ na organizację zmian w środowisku zewnętrznym. Wynikające z tego problemy organizacyjne uważane są za strategiczne. Ansoff uważał, że głównym zadaniem najwyższego kierownictwa nowoczesnej firmy jest rozwiązywanie strategicznych problemów w zmieniającym się otoczeniu.
Główną strategią firm w warunkach stałych stosunków zewnętrznych była redukcja kosztów produkcji i konkurencja cenowa. Rezultatem była struktura podziału. Ansoff postrzegał ten rodzaj struktury organizacyjnej jako „wielokrotnie powtarzaną strukturę funkcjonalną”. Powstawanie firm międzynarodowych spowodowało potrzebę zbliżenia usług marketingowych do rynków krajowych, na których działa firma. Został podzielony i powstały oddziały w różnych krajach. Ansoff nazwał tę strukturę strukturą wielonarodową, macierzą krajów-oddziałów. Ansoff uważał, że idea matrycy jest jedną z głównych we współczesnej nauce tworzenia struktur organizacyjnych.
Zachowania nowoczesnych firm można ułożyć w trzech kierunkach, czyli wyróżnić można trzy główne strategie: oszczędne wykorzystanie zasobów, zapewnienie konkurencyjności oraz aktywna polityka w zakresie innowacji. W zależności od dominującej strategii, wybierany jest jeden lub inny typ struktury. Stosowanie kilku strategii wymaga tworzenia macierzy różnych typów lub rozsądnej kombinacji różnych typów struktur w ramach tej samej firmy. Jedną z najnowszych form wielonarodowej struktury jest matryca produktowo-rynkowa, która stara się łączyć politykę rynkową z opracowywaniem strategii firmy. Po zbadaniu ewolucji struktur organizacyjnych Ansoff zidentyfikował główne kierunki ich rozwoju. Za główny trend można uznać uświadomienie sobie przez menedżerów faktu, że każda organizacja jest złożonym zbiorem dużej liczby powiązanych ze sobą elementów.
Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza
Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy w swoich studiach i pracy korzystają z bazy wiedzy, będą Wam bardzo wdzięczni.
Podobne dokumenty
Co to jest organizacja. Analityczne podejście do kultury organizacyjnej. Struktura i treść kultury organizacyjnej. Kształtowanie kultury organizacyjnej. Wpływ kultury na wydajność organizacji. Zmiana kultury organizacyjnej.
praca semestralna dodana 10/09/2006
Opis koncepcji, studium elementów, opis czynników i ujawnienie istoty kultury organizacyjnej. Określenie poziomu i analiza elementów kultury organizacyjnej indywidualnego przedsiębiorcy Reshetnikov N.F. Kierunki optymalizacji kultury organizacyjnej przedsiębiorstw.
praca dyplomowa, dodano 29.08.2012
Zjawisko kultury organizacyjnej, jej badania naukowe. Podejścia do badania kultury organizacyjnej. Pojęcie kultury organizacyjnej. Komponenty kultury organizacyjnej. Utrzymanie i rozwój kultury organizacyjnej. Zachowań organizacyjnych.
streszczenie, dodano 18.01.2008
Pojęcie kultury organizacyjnej, wartości i normy. Podejścia do badania kultury organizacyjnej. Metody kształtowania kultury organizacyjnej. Kształtowanie ideologii kultury organizacyjnej w oparciu o podejście sektorowe w FermaStroyKomplekt LLC.
praca dyplomowa, dodano 02.05.2012
Pojęcie i struktura kultury organizacyjnej. Elementy subiektywne i obiektywne. Modele kultury organizacyjnej. Krótki opis przedsiębiorstwa OJSC "Tattelecom". Analiza jego kultury organizacyjnej. Propozycje ulepszenia OJSC Tattelecom.
praca semestralna, dodano 05/07/2013
Pojęcie i źródła kultury organizacyjnej. Wielopoziomowy model kultury organizacyjnej. Cechy i zasady kultury organizacyjnej, struktury i typy. Zmiana i rekomendacje dotyczące zmiany kultury organizacyjnej. Zarządzanie kulturą.
praca semestralna, dodano 11.02.2008
Pojęcie kultury organizacyjnej i jej klasyfikacja. Właściwości i funkcje kultury organizacyjnej. Analiza kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa na przykładzie sp. Z oo „UralSpetsKomplekt”. Relacje między ludźmi. Proces rozwoju i uczenia się pracowników.
praca semestralna, dodano 24.07.2014
FEDERALNA AGENCJA EDUKACJI
GOU VPO "UNIWERSYTET TECHNICZNY PAŃSTWA URALNEGO - UPI"
WYDZIAŁ Kształcenia na Odległość
KATEDRA SOCJOLOGII I TECHNOLOGII ZARZĄDZANIA SPOŁECZNEGO
KURS PRACY
O TECHNOLOGIACH SPOŁECZNYCH
TECHNOLOGIA OCENY EFEKTYWNOŚCI POTENCJAŁU ORGANIZACYJNEGO PRZEDSIĘBIORSTWA
Głowa, Yu.R. Wiszniewskiego
Student gr.
Jekaterynburg
Wprowadzenie
1. Teoretyczne podstawy oceny efektywności potencjału organizacyjnego
1.1 Podstawowe pojęcia dotyczące zdolności organizacyjnej
Wniosek
Lista wykorzystanych źródeł
Potencjał przedsiębiorstwa jest sumowany i zależy od poziomu potencjału wszystkie obszary jej działalności : produkcyjne, organizacyjne, pracownicze, marketingowe, informacyjne, zarządcze, finansowe, ekonomiczne, inwestycyjne, naukowe i techniczne (innowacyjne) itp.
Wszystkie działania przedsiębiorstwa można postrzegać jako złożony system , składający się z oddzielnych podsystemów, które wyznaczają jeden z kierunków przedsiębiorstwa. Z kolei każdy podsystem obejmuje składowe rodzaje działalności.
Na przykład podsystem „Działalność produkcyjna przedsiębiorstwa”. Obejmuje następujące działania:
techniczne środki pracy (sprzęt, budynki, narzędzia itp.);
technologia produkcji, w tym technologiczne przygotowanie produkcji;
proces produkcji;
źródło energii;
pomoc techniczna;
wsparcie materialne itp.
Podsystem „Zarządzanie” obejmuje:
planowanie;
kontrola;
regulacja itp.
Zatem działalność przedsiębiorstwa jest dość złożonym systemem, w którym każdy z podsystemów ma liczne powiązania, zarówno wewnątrz, jak iz innymi podsystemami.
Przy określaniu potencjału przedsiębiorstwa należy brać pod uwagę nie tylko system jako całość, ale także działanie każdego z podsystemów :
produkcja;
organizacyjny;
rodzić;
gospodarczy;
informacyjny; itp.
Na potencjał przedsiębiorstwa jako całości składa się całość potencjałów podsystemów przedsiębiorstwa. Jeden ze wskaźników najpełniej oddający stan całego systemu tj. przedsiębiorstwo lub jego podsystemy to wskaźnik - „poziom potencjału”. Głównym zadaniem przy określaniu poziomu potencjału jest:
badanie stanów ilościowych i jakościowych całego systemu i jego podsystemów;
określenie odpowiednich działań, które należy podjąć, aby osiągnąć budowanie zdolności.
Początkowo potencjał organizacyjny przedsiębiorstwa był rozpatrywany jako złożony zestaw powiązanych ze sobą elementów: menedżerów, struktura, systemy i procedury informacyjne, procesy technologiczne, systemy orientacji na wartości. Do takiego wniosku doszedł amerykański naukowiec Igor Ansoff po zbadaniu ewolucji struktur organizacyjnych i zidentyfikowaniu trendów w ich rozwoju.
Główne trendy zmian w strukturach organizacyjnych.
Zmiana jednego z wymienionych elementów nie oznacza jeszcze zmiany organizacji. Zmiany zdolności organizacyjnych najlepiej zacząć od ludzi. Następuje zmiana systemu wartości funkcjonującego w firmie, restrukturyzacja przepływów informacji i inne elementy.
Jednak z biegiem czasu Arkadij Iljicz Prigożin, Prezes Narodowego Instytutu Certyfikowanych Konsultantów ds. Zarządzania (NISCU), odpowiedział na pytanie „co jest najważniejsze w rozwoju organizacji: ludzie czy system wartości” dokładnie i odwrotnie. Z jego punktu widzenia wartości przedsiębiorstwa są zawsze na pierwszym miejscu w organizacji, co dalej porządkuje cele. „Cele są wyznaczane przez wartości i określają je z góry”. Osoby w organizacji muszą być obecne z definicji. Wartości wyznaczają jednak cele nie bezpośrednio, ale poprzez pośredni związek - przekonania. Wartości są abstrakcyjne, a ludzie działają w określonych i różnych warunkach, środowiskach i okolicznościach. Każda organizacja ma podstawowe wartości, tj. te, które są ustalone przez samą naturę, bez których organizacja po prostu upadnie. Obejmują one co najmniej dwa: łatwość zarządzania i koncentrację na kliencie. Jeśli nie zostaną wdrożone oba, firma opuszcza rynek. Wraz z podstawowymi konieczne jest podkreślenie wartości wiodących, tj. te, które zapewniają firmie postęp w bliskiej lub długofalowej perspektywie. W przeciwieństwie do podstawowych wartości wiodące stają się przedmiotem wyboru. Na przykład: innowacyjność, przywództwo, strategia itp.
Przedstawmy ten pomysł schematycznie.
Miejsce wartości w firmie
Wierzenia
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Wiodące wartości
Podstawowe wartości
Zatem podstawą potencjału organizacyjnego jest kultura organizacji - zespół kadry zarządzającej, systemy wartości, systemy i procedury.
Ale pojęcie potencjału jest czymś więcej niż całością wszystkich elementów - ma właściwości systemowe.
Główne właściwości systemu to:
1. Sposoby podziału zadań. Przy głębokim podziale i wąskiej specjalizacji zadań potencjał osiąga wysoką efektywność, ale traci elastyczność. Zagregowane i luźno zdefiniowane zadania zwiększają kreatywność kosztem wydajności.
2. Sposoby współzależności zadań. Wyznaczanie zadań przyczynia się do stabilności funkcjonalnej, łączenie ich zwiększa elastyczność.
3. Kultura organizacji, normy ogólne, wartości, modele rzeczywistości, nagrody, bodźce materialne. Kultura, która nie szuka zmian, sprzyja wydajności, ale pozostawia niewiele miejsca na elastyczność
4. Struktura uprawnień w ramach funkcji i pomiędzy nimi, a także sposoby wykonywania tych uprawnień Struktura autorytarna sprzyja stabilności i wydajności, a podzielone uprawnienia zwiększają możliwość zmiany, ale skuteczność jest ograniczona.
1.2 Etapy technologii oceny efektywności zdolności organizacyjnej
Aby określić etapy technologii oceny efektywności potencjału organizacyjnego, przedstawiamy tę koncepcję pod wspólnym mianownikiem, dzieląc potencjał organizacji na potencjał zasobowy i organizacyjny.
Struktura zdolności organizacyjnych
 |
Kierując się ogólną teorią wprowadzania pozytywnych zmian w organizacji, która wskazuje, że cała praca w organizacji zaczyna się wraz z rozwojem pierwszej osoby w organizacji, wyprowadzimy ogólne etapy, które nie są związane z konkretną gałęzią gospodarki .
Przygotowawczy.
Diagnostyka organizacji.
Analiza otrzymanych informacji.
Uznanie potrzeby wykonania pracy w celu oceny efektywności zdolności organizacyjnej.
Planowanie pracy.
Prowadzenie prac mających na celu ocenę potencjału organizacji.
Ocena potencjału menedżerskiego (system zarządzania, osobisty potencjał przywódczy, system informacyjny).
Ocena klimatu organizacyjnego (kultura organizacyjna).
Ocena potencjału zasobów (personel, rynek, produkcja).
Podsumowując wyniki oceny efektywności potencjału organizacji.
Wypracowywanie i podejmowanie decyzji dotyczących rozwoju organizacji na podstawie danych uzyskanych po ocenie potencjału organizacji.
Bardziej szczegółowo ujawnimy każdy z etapów. ocena zdolności organizacji , a także opisz możliwe metody.
Ocena potencjału menedżerskiego składa się z kilku sekcji. Pierwszą z nich jest diagnostyka kontrolna. Celem jest określenie możliwości zarządzania organizacją i zidentyfikowanie potencjału rozwojowego. Poprzez autodiagnostykę menedżerów błędów w organizacji, analizę decyzji kierowniczych (zlecenia, zamówienia), obserwację spotkań i procedur operacyjnych, generowany jest raport. Raport rejestruje związki różnych problemów zarządzania, identyfikując te z nich, od których rozwiązania należy zacząć doskonalić zarządzanie. Drugi to definicja funkcji usługowych jednostek i pracowników. W wyniku pracy formułowane są (przeformułowywane) funkcje stanowiskowe z uwzględnieniem ideologii i celów organizacji. Trzecia to ocena motywacji pracowników. Efektem tej pracy będzie wprowadzenie dynamicznego systemu oceny motywacji, stosowanego i dostosowywanego „w locie”, bez masowych i kosztownych wycen. Czwarty to ocena zarządzania strategicznego. Efektem tej pracy będzie tekst strategii organizacji i obowiązujący w niej system zarządzania strategicznego.
Piąta to ocena zespołu zarządzającego. Rezultatem będą skuteczniejsze decyzje strategiczne i bardziej konsekwentne działania.
W wyniku tych prac organizacja otrzyma realną wizję aktualnego stanu potencjału zarządzania, sposobów jego realizacji, w niektórych przypadkach gotowe rozwiązania istniejących problemów w zarządzaniu.
Ocena klimatu organizacyjnego (kultury organizacyjnej). Istnieje kilka sposobów oceny klimatu organizacyjnego w przedsiębiorstwie. Na przykład rozważ dwa.
Pierwszy sposób - narzędzie OCAI jest przeznaczone do oceny sześciu kluczowych wymiarów kultury organizacyjnej: cechy krytyczne, ogólny styl przywództwa w organizacji, zarządzanie pracownikami, łącząca istota organizacji, cele strategiczne, kryteria sukcesu. Z kolei każdy kluczowy wymiar przedstawiony jest w postaci 4 alternatyw (opcji) odpowiedzi: A, B, C, D.Po zakończeniu oceny za pomocą tego narzędzia, obraz tego, jak działa organizacja i jakie to wartości charakteryzuje się wyglądem.
Drugi sposób oceny kultury organizacyjnej można dokonać za pomocą poniższego kwestionariusza zaproponowanego przez A.I. Prigogine.
Tabela 1.2.1
Ocena kultury organizacyjnej
| Przewaga negatywnych zachęt |
Przewaga pozytywnych bodźców |
|
| Wzajemna niewiążąca relacja |
Duże zaangażowanie w relacje |
|
| Konflikt |
Współpraca |
|
| Bossowie |
Duch rozkazu |
|
| Pracownik jest równy funkcji |
Księgowość i uzgadnianie interesów |
|
| Nastawienie na wydajność |
Szacunek dla inicjatywy |
|
| Spontaniczna, przypadkowa kontrola |
Regularne zarządzanie |
|
| Rozpad |
Integralność |
|
| Organizacja jak maszyna |
Organizacja jako społeczność |
|
| Konserwatyzm |
Innowacyjność |
|
| Brak uwagi konkurentów |
Regularne porównywanie się z konkurencją |
|
| Realizacja zamówień klientów |
Tworzenie popytu klientów |
|
Po podsumowaniu formułuje się wniosek o stanie kultury organizacyjnej i możliwym potencjale rozwojowym.
W każdym razie ocenę potencjału kultury organizacyjnej należy przeprowadzić na kilka sposobów. Pozwoli to na najbardziej czytelne przedstawienie aktualnego stanu kultury organizacji.
Powyższe metody oceny potencjału organizacyjnego nie są jedyne. Istnieje wiele narzędzi do oceny potencjału konkurencyjnego organizacji, komunikacji i innych elementów. Specyfika tych elementów i złożoność oceny tkwi w ich naturze. Wiąże się to z subtelną naturą człowieka, który bardzo wrażliwie reaguje na najmniejsze wahania otoczenia.
Zasoby przedsiębiorstwa są łatwiejsze do oceny pod kątem efektywności potencjału. Praca ta jest wykonywana jednocześnie z potencjałem organizacyjnym lub po nim. W indywidualnych przypadkach, gdy organizacja nie czuje potrzeby kompleksowej oceny potencjału, można popracować nad analizą efektywności zasobów przedsiębiorstwa.
Ocena potencjału produkcyjnego. Potencjał produkcyjny przedsiębiorstwa to relacja, jaka powstaje na poziomie mikro pomiędzy pracownikami samego przedsiębiorstwa, dotycząca uzyskania maksymalnego możliwego wyniku produkcyjnego, jaki można uzyskać przy jak najbardziej efektywnym wykorzystaniu zasobów produkcyjnych, przy istniejącym poziomie technologicznym i technologicznym, zaawansowane formy organizacji produkcji, niezależnie od stanu środowiska zewnętrznego. O sprzeczności tych relacji decyduje samo środowisko wewnętrzne przedsiębiorstwa, a PPP polega na wyszukiwaniu i wdrażaniu wewnętrznych źródeł samorozwoju.
Zasoby produkcyjne charakteryzujące PP obejmują:
Środki trwałe przedsiębiorstwa to wartość środków pracy.
Majątek obrotowy przedsiębiorstwa (zasoby materialne) to przedmioty pracy przygotowanej do wprowadzenia do procesu produkcyjnego.
Zasoby pracy przedsiębiorstwa. Siła robocza obejmuje tę część populacji, która posiada niezbędne dane fizyczne, wiedzę i umiejętności w danej branży.
Zaproponowano następującą metodologię określania poziomu PP, która obejmuje następujące etapy:
Przygotowawczy zawiera:
1. Określenie poziomów PP i ich właściwości.
2. Opracowanie uogólnionych i częściowych wskaźników oceny efektywności wykorzystania PP według rodzaju (środki trwałe i obrotowe, zasoby pracy);
3. Określenie wartości progowych wskaźników, wyznaczonych z uwzględnieniem poziomów PP.
4. Przypisanie do każdej wartości wskaźnika mieszczącego się w przedziale określonym w ust. 3 charakterystyki punktowej.
5. Określenie minimalnej i maksymalnej wartości skali punktowej w ramach stosowanej grupy wskaźników.
6. Przypisywanie punktów do przedziałów określonych w ust. 3.
7. Wyznaczenie fachowymi środkami wagowymi dla każdej grupy zawartej w strukturze PP (majątek trwały i obrotowy, zasoby pracy). Wartość współczynnika przekraczająca 1 wskazuje na potencjalne możliwości w najbliższej przyszłości dla tej kategorii.
Etap rozliczeniowy obejmuje następujące kroki:
1. Na podstawie danych początkowych dla każdego przedsiębiorstwa, określenie wartości współczynników dla każdej grupy strukturalnej oraz przyporządkowanie każdego wskaźnika do każdej grupy odpowiednich punktów;
2. Sumowanie punktów dla każdej grupy strukturalnej;
3. Określenie średniego wyniku PPP z uwzględnieniem współczynników ważenia;
4. Przypisanie zapytania ofertowego do określonej cechy w zależności od uzyskanej oceny.
Należy zauważyć, że technikę tę można wykorzystać do oceny PPP regionu, konkretnego miasta lub odrębnej branży w określonym regionie lub arbitralnie wyznaczonym obszarze, który wymaga takiej oceny.
Analiza potencjału rynkowego pozwala zrozumieć, czy projekt lub produkt ma realne szanse powodzenia, czy produkt (projekt) spełnia określone potrzeby rynkowe, aby ocenić mechanizmy, które przekładają na rynek nową szansę technologiczną. Znajomość rynku, na którym firma zamierza realizować swój pomysł, umiejętność organizowania interakcji rynkowych oraz stosowania narzędzi marketingowych to niezwykle istotne czynniki na drodze komercjalizacji technologii. Ocena potencjału rynkowego składa się z:
szacunki pojemności rynku, tj. największy możliwy rozmiar rynku dla określonego produktu / technologii;
oceny konsumenckie (w tym obecność stałych klientów, relacje z klientami itp.),
oceny konkurentów (w tym istnienie porozumień o zakazie konkurencji itp.);
oceny reputacji biznesowej;
dostępność znaków towarowych, znaków usługowych, marek itp. Obliczanie poziomu wykorzystania potencjału rynkowego
Potencjał rynkowy przedsiębiorstwa (RPP) - to umiejętność zarządzania swoimi zasobami na określonych etapach ich rozwoju w celu efektywnej interakcji z rynkiem. Każde przedsiębiorstwo ma potencjał rynkowy, ale nie wszystkie go wykorzystują w 100%.
Poziom potencjalnego wykorzystania rynkowego jest miarą zarządzania zasobami przedsiębiorstwa w celu efektywnej interakcji z rynkiem w określonym momencie. UIRP może przyjmować wartości od 0 do 100%.
Głównymi składowymi potencjału rynkowego jako elementu planowania strategicznego są blok zasobów, blok systemu zarządzania przedsiębiorstwem i planowania strategicznego oraz blok marketingowy. Bloki te obejmują wszystkie główne strategiczne komponenty przedsiębiorstwa, pozwalając na osiągnięcie wyznaczonych celów.
W bloku zarządzania formułowana jest misja, wypracowywana jest strategia dalszego rozwoju, ustalane są cele. Realizacja celów odbywa się kosztem zasobów dostępnych w przedsiębiorstwie (praca, informacje, finanse, materiały).
Element marketingowy, który uzupełnia strukturę RPP, odzwierciedla działania personelu: analityczne, produkcyjne, komunikacyjne. Koncepcja RPP łączy więc nie tylko zasoby współdziałające z systemem zarządzania na różnych etapach, ale także metody, których wykorzystanie pozwala na jak najbardziej efektywne wykorzystanie istniejących możliwości rynkowych.
Aby obliczyć SPID, konieczne jest uporządkowanie danych składowych i określenie relacji między komponentami. Zasoby są przedmiotem działań marketingowych i zarządczych. Zatem istnieją dwa obszary analizy RPP: analiza działań marketingowych w zakresie zasobów oraz analiza działań zarządczych w zakresie zasobów.
Dalszą analizę przeprowadza się metodą rozkładu RPP na najprostsze składniki. Przedstawione powyżej dwa kierunki analizy są w rzeczywistości pierwszym poziomem rozkładu.
Drugi poziom to uszczegółowienie składowych pierwszego poziomu, a mianowicie potencjału działań marketingowych i potencjału działań zarządczych. Rezultatem dekompozycji drugiego poziomu był potencjał działań analitycznych, produkcyjnych i komunikacyjnych (dekompozycja potencjału działań marketingowych) oraz potencjał planowania, organizacji, motywacji i kontroli (dekompozycja potencjału działań zarządczych).
Trzeci poziom rozkładu odpowiednio przedstawia strukturę składników drugiego poziomu. Na tym poziomie potencjał jest wyszczególniony dla poszczególnych rodzajów zasobów. Jako składowe trzeciego poziomu uzyskujemy np. Potencjał działalności analitycznej w zakresie zasobów pracy, w zakresie zasobów finansowych itp.
Czwarty, ostatni poziom dekompozycji jest już oparty na obiektach działalności na obszarach trzeciego poziomu. I tak np. Na czwartym poziomie potencjał działalności analitycznej w zakresie zasobów pracy będzie reprezentowany przez potencjały podmiotów działalności analitycznej w zakresie zasobów pracy. W tym przypadku może to być analiza wpływu różnych czynników na produktywność pracowników, analiza formalnych i nieformalnych interakcji pracowników na różnych poziomach hierarchii, analiza struktury organizacyjnej itp.
Analiza potencjału zasobów (zdolności wewnętrzne) przedsiębiorstwa to drugi kluczowy etap analizy strategicznej. Badając czynniki produkcji zarówno łącznie, jak i oddzielnie, określają zdolność przedsiębiorstwa do efektywnego funkcjonowania, tj. udziela się odpowiedzi na kluczowe pytanie rozwojowe: czy w przyszłości przedsiębiorstwo może zwiększyć swoją produkcję, czy też jest blisko okresu, w którym pojawiają się trudności operacyjne i konieczne jest podjęcie działań stabilizujących i przeżywających?
Analizę potencjału zasobowego przedsiębiorstwa proponuje się przeprowadzić według następującego schematu:
Ocena zasobów i wydajności przedsiębiorstwa.
Analiza finansowa przedsiębiorstwa.
Analiza porównawcza.
Organizacja procedury oceny potencjału zasobowego przedsiębiorstwa.
2. Technologie oceny efektywności potencjału organizacyjnego
2.1 Charakterystyka przedsiębiorstwa
Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością "", założona w 2003 r. I zarejestrowana przez Federalny Inspektorat Służby Podatkowej okręgu Verkh-Isetsky w Jekaterynburgu. Spółka działa na podstawie umowy założycielskiej i statutu przedsiębiorstwa. Założyciele towarzystwa to jedna osoba. Siedziba firmy to Federacja Rosyjska, obwód swierdłowski, Jekaterynburg, Verkh-Isetsky Boulevard, 25. Spółka jest osobą prawną, posiada majątek i odpowiada za zobowiązania z tego majątku, może nabywać i wykonywać prawa majątkowe we własnym imieniu, zaciągać zobowiązania, występować jako powód i pozwany w sądzie. Firma posiada własny bilans, pieczęć, stemple, papier firmowy z własnym imieniem. Od kwietnia 2010 roku znak towarowy jest rejestrowany. W swojej działalności firma kieruje się obowiązującym ustawodawstwem, umową założycielską, Kartą.
Przedmiotem działalności jest:
krótkoterminowa edukacja biznesowa do 72 godzin w obszarach: zarządzanie ogólne, organizacja sprzedaży, zarządzanie personelem, efektywność osobista, negocjacje.
dobór personelu na wolne stanowiska: menadżerowie, księgowość, sprzedaż, sekretariat i AXO.
doradztwo w zakresie zarządzania i rozwój organizacyjny.
doradztwo personalne.
Firma działa zgodnie z metodą „zamówienie po zamówieniu”. Świadczenie usług odbywa się zgodnie z istniejącym portfelem zamówień, zawartymi umowami, umowami i umowami przedwstępnymi o świadczenie i świadczenie usług. Warunki, zakres zadań, wolumeny i warunki świadczonych usług, ceny negocjowane z wyprzedzeniem.
Głównymi klientami firmy są firmy z następujących obszarów działalności:
Meble / materiały
Medycyna / zdrowie / uroda
Metale / paliwa / chemia
Sprzęt / narzędzie / elektrotechnika
jedzenie
Budowa / nieruchomości / remonty
Transport / fracht
Artykuły gospodarstwa domowego / artykuły papiernicze / sprzęt AGD
Usługi prawne / finansowe
Działalność firmy prowadzona jest w regionach Swierdłowsku, Czelabińsku, Permie, Tiumeń, w tym w Okręgu Autonomicznym Chanty-Mansyjskim, Okręgu Autonomicznym Jamalsko-Nienieckim.
Spółka posiada w swoim bilansie środki trwałe, które stanowią zbiór wartości rzeczowych i materialnych, działający w niezmienionej naturalnej postaci przez długi okres. Są to środki, które tworzą podstawę i warunki dla produkcji i działalności gospodarczej przedsiębiorstwa.
2.2 Opis i analiza technologii oceny efektywności potencjału organizacyjnego
We wszystkich gałęziach działalności istnieje pewna specyfika. Specyfika działalności firmy doradczej, w szczególności technologii oceny efektywności potencjału organizacyjnego, obejmuje:
Ocena efektywności wydaje się możliwa dla potencjału kultury organizacyjnej, potencjału zarządzania, potencjału osobistego kierownictwa, systemu zarządzania.
Jeśli chodzi o ocenę efektywności potencjału zasobów, wydaje się to możliwe tylko dla personelu.
Przede wszystkim ta specyfika wynika z faktu, że przedmiotowa firma działa na rynku usług, a nie towarów. Z definicji usługi są niematerialne niż towary i trudniejsze do oceny. Po drugie, wynika to ze skali przedsięwzięcia. Bardziej złożony system oceny potencjału organizacyjnego nie jest możliwy w przypadku braku niezbędnych elementów.
Każda praca w organizacji ma określony cel dla dalszego rozwoju organizacji. Więc działania mające na celu ocenę skuteczności zdolności organizacyjnych cel - analizować bieżące wewnętrzne i zewnętrzne działania przedsiębiorstwa w celu zidentyfikowania mocnych i słabych stron, a następnie opracować i wdrożyć usprawnienia w działalności organizacji.
W związku z tym celem rozwiązuje się następujące zadania :
1. Określenie niezbędnych elementów zdolności organizacyjnej do oceny z uwzględnieniem aktualnych celów strategicznych przedsiębiorstwa, tak aby praca ta była korzystna dla ich osiągnięcia.
2. Określenie niezbędnych zasobów i ich ilości do wykonania prac na czas.
3. Określenie narzędzi i metod pracy do jakościowej oceny elementów potencjału organizacyjnego przedsiębiorstwa.
Aby wykonać te prace, tworzony jest następujący plan pracy.
Tabela 2.2.1. Plan pracy dotyczący oceny potencjału firmy doradczej
| Plan pracy |
Wynik |
Terminy |
Odpowiedzialny |
|
| Expert SWOT - analiza |
Identyfikacja wąskich gardeł w pracy przedsiębiorstwa |
Lider grupy roboczej |
||
| Identyfikacja elementów oceny skuteczności potencjału z uwzględnieniem otrzymanych informacji |
Wybieranie priorytetowych zadań rozwiązania z listy typowych problemów przedsiębiorstwa |
|||
| Analiza dostępnych zasobów do pracy |
Ostateczny dobór zasobów do oceny |
|||
| Określenie narzędzi oceny elementów potencjału organizacyjnego przedsiębiorstwa |
Portfolio najbardziej odpowiednich narzędzi oceny |
|||
| Ocena EOP |
Uzyskanie niezbędnych informacji do analizy potencjału organizacji |
|||
| Analiza uzyskanych danych. Identyfikowanie wzorców |
Opracowywanie długoterminowych rozwiązań w oparciu o uzyskane dane |
Rozważać krytyczne etapy bardziej szczegółowo z analizą możliwych narzędzi.
Scena 1. Ekspert Analiza SWOT wykonywane przez kierowników pionów strukturalnych odpowiedzialnych za rozwój przedsiębiorstwa. Przynajmniej powinno być co najmniej trzech takich ekspertów.
Po zidentyfikowaniu mocnych i słabych stron, wpływu na nie zagrożeń i szans określa się problematyczne elementy i procesy w pracy przedsiębiorstwa.
Etap 2. Identyfikacja problematycznych elementów, jak odnoszą się do celów organizacji, ujawnia się ich zależność. Tę pracę można wykonać za pomocą następującego szablonu.
Tabela 2.2.2
Korelacja celów przedsiębiorstwa z istniejącymi problemami
W wyniku korelacji celów przedsiębiorstwa z istniejącymi problemami ustala się m.in .:
Wpływ problemu na cel w czasie czynnika osiągnięcia, tj. czy cel zostanie osiągnięty w wyznaczonym czasie, biorąc pod uwagę wewnętrzną dezorganizację procesu lub elementu.
Wpływ problemu na cel w ujęciu pieniężnym.
W oparciu o swoje cele możesz dodać wymagane zależności.
Po zidentyfikowaniu elementów do oceny efektywności potencjału, biorąc pod uwagę otrzymane informacje, a także przeanalizowaniu dostępnych zasobów do pracy, menedżerowie firmy ustalają narzędzia do oceny elementów potencjału organizacyjnego przedsiębiorstwa. To czwarty etap oceny potencjału produkcyjnego. W ramach oceniano następujące elementy:
Kultura organizacyjna.
Potencjał zarządzania.
System sterowania.
Osobisty potencjał przywódczy.
Aby ocenić potencjał kultura organizacyjna przedsiębiorstwo stosuje koncepcję punktacji sytuacyjnej. Jej istotą jest przypisanie pewnego punktu skuteczności wykorzystania każdej indywidualnej cechy kultury organizacyjnej. Ocena przeprowadzana jest według tradycyjnego systemu pięciopunktowego.
Po ocenie każdej z wybranych cech i przypisaniu jej określonego punktu, są one sumowane według następującego wzoru:
∑ I \u003d I1 + I2 + I3 + I4 + I5 + ... + W, (1)
gdzie ja jest cechą kultury organizacyjnej;
n to liczba cech, które należy wziąć pod uwagę.
5 - znakomite wyniki,
4 - bardzo dobrze,
3 - średnie osiągnięcia,
2 - na skraju konieczności,
1 - bardzo słabe wyniki.
Jednak przy takim formacie pracy pojawia się problem, wokół którego toczy się debata: czy ocena kultury przeprowadzana jest za pomocą kwestionariuszy lub wywiadów, czy nie jest to rzeczywisty opis jedynie zewnętrznych cech organizacji, czy wziąć pod uwagę głębokie podstawowe wartości?
Najlepszym rozwiązaniem tego problemu jest „zanurzenie” się w kulturze organizacji, w której badacz „zanurza się” w kulturze i działa jako głęboko zaangażowany obserwator, starając się być „aborygenem” organizacji.
ma bardzo poważne podejście do oceny zdolność zarządzania. W tym zakresie firma stosuje jednocześnie dwie metody oceny.
Celem pierwszej metody oceny jest określenie kategorii menedżera. Ta metoda jest stosowana od lipca 2009 roku. Zaproponował ją jeden z moskiewskich konsultantów ds. Zarządzania w okresie pracy.
Tabela 2.2.3. Macierz definicji kategorii pracowników
(wypełniane przez głowę każdego podwładnego)
| Tworzenie przewag konkurencyjnych: inicjator powstania przedsiębiorstwa handlowego, uczestnik tworzenia reklam |
|||||
| Twórz skrzynki premium: wielokrotnie, niezwykle |
|||||
| Udział w VTsG: zainicjował powstanie prawdziwego VCH, kieruje VTsG, bierze udział w WCH |
|||||
| Innowacje: zasugerował więcej niż dwie zaakceptowane i znaczące ulepszenia, zasugerował drobne ulepszenia |
|||||
| Pracowitość: przyjmuje na siebie dodatkowe obowiązki oprócz skutecznego wykonywania funkcji urzędowych, spełnia swoje funkcje nienagannie i samodzielnie, swoje funkcje wykonuje tylko w ramach „od” i „do” pod kontrolą głowy |
|||||
| Dla menedżerów: przygotował lidera, ma pełnoprawnego zastępcę, utworzyli skuteczny zespół |
|||||
Notatki (edytuj) :
a) prowadzący zakreśla okręgi wokół tych krzyżyków, które charakteryzują działalność danego podwładnego w danym roku;
b) „przypadek premiowy” oznacza szczególne osiągnięcie pracownika (w ramach pełnionych przez niego funkcji lub poza nim), które zostało uhonorowane nagrodą lub mu przedstawione.
" C „niezadowalające wykonywanie funkcji przez dwa do trzech miesięcy.
„B-3” dostateczna staranność w wykonywaniu obowiązków, pozytywna reakcja na uwagi i zadania kierowników.
„B-2” oprócz konformizmu „B-3” sugeruje ulepszenia w swojej pracy i stosuje je (w takim stopniu, w jakim to od niego zależy).
„B-1” oprócz zgodności „B-2” oferuje cenne usprawnienia w pracy swoich oddziałów, procesy biznesowe + przejmują nowe funkcje, przejmują nowe zadania i skutecznie je rozwiązują.
„A” oprócz zgodności „B-1” oferuje cenne usprawnienia w skali firmy + przejmuje nowe funkcje, podejmuje nowe zadania, które są istotne dla całej firmy + tworzy przewagę konkurencyjną.
Zvezda, oprócz dopasowania „a”, podejmuje przełomowe inicjatywy o strategicznym znaczeniu z najwyższą oceną prezesa firmy.
Dodatkowo raz na pół roku wypełnia się poniższy formularz oceny kadry kierowniczej.
Tabela 2.2.4. Formularz oceny zarządzania
Na podstawie otrzymanych informacji o potencjale organizacyjnym przedsiębiorstwa możliwe staje się wypracowanie rozwiązań usprawniających działalność firmy doradczej (Etap końcowy). Jednak analizując istniejący system w przedsiębiorstwie, pojawiło się pytanie: jak często trzeba oceniać potencjał w takich firmach? W związku z tym sformułowano następujące zalecenia.
3. Propozycja udoskonalenia technologii oceny efektywności potencjału organizacyjnego przedsiębiorstwa
Prace nad określeniem efektywności potencjału organizacyjnego przedsiębiorstwa powinny mieć przede wszystkim charakter systemowy. Określenie częstotliwości tych prac pozwoli na terminowe wdrażanie innowacji w pracy przedsiębiorstwa, co zapewnia konkurencyjność organizacji w szybko zmieniających się warunkach rynkowych. Kryteriami wyboru częstotliwości oceny będą następujące czynniki:
1. Identyfikacja głównych graczy na rynku usług doradczych.
W ramach tego kryterium bierze się pod uwagę tylko bezpośrednich konkurentów. Wybór więcej niż dziesięciu bezpośrednich konkurentów oraz analiza pośrednich i / lub potencjalnych konkurentów może prowadzić do rozproszenia działań. Czyli np. Oceniając potencjalnego konkurenta z konsultingu IT, biorąc pod uwagę zagrożenie wejścia do segmentu „Doradztwo zarządcze” pod kątem oceny jego możliwości, przedsiębiorstwo nie będzie miało informacji o swoich potencjalnych możliwościach, bo się nie pokazało na tym rynku wcześniej. ... Po zidentyfikowaniu kluczowych konkurentów oraz usystematyzowaniu przewag konkurencyjnych i zaniechań (tabela 2.3.1) konieczne jest comiesięczne śledzenie ich działań na rynku w stosunku do klientów, zasobów pracy, dostawców.
Tabela 2.3.1
Analiza konkurencji
2. Ocena częstotliwości wejść i wyjść na rynek nowych graczy.
Trudno jest ocenić częstotliwość wchodzenia i wychodzenia graczy z rynku. Dziś jedyną darmową możliwością jest zwiedzanie otwartych wystaw i konferencji pod zarządem Jekaterynburga, gdzie ta dynamika jest odnotowywana corocznie. Ale ta informacja jest dość subiektywna. Jeśli weźmiemy pod uwagę płatne źródła informacji, problem ten można rozwiązać na kilka sposobów. Pierwsza to utworzenie w firmie działu marketingu, którego jedną z funkcji będzie badanie dynamiki rynku. Drugi to zlecenie badań marketingowych w wyspecjalizowanej firmie. Trzeci to zakup materiałów referencyjnych od państwowych służb statystycznych.
Dział marketingu może skorzystać z poniższego formularza
Tabela 2.3.2
Dynamika wchodzenia i wychodzenia przedsiębiorstw z rynku usług doradczych.
3. Częstotliwość wprowadzania nowych technologii pracy, kierunki w tej dziedzinie działalności od firm konkurujących bezpośrednio.
Ponieważ informacje te stanowią przewagę konkurencyjną dla firm konsultingowych, starają się one poinformować o tym obecnych potencjalnych i rzeczywistych klientów poprzez prowadzenie firm Pr Firmy te są sprzedawane za pośrednictwem specjalistycznych publikacji drukowanych i portali internetowych. Tym samym stworzenie harmonogramu monitoringu mediów pozwoli na śledzenie wprowadzania nowych technologii przez konkurencyjne firmy.
Tabela 2.3.3
Formularz Monitorowania Innowacji Open Source
4. Dynamika rozwoju działalności firm - klientów oraz bezpośrednio w ich branży.
Ponieważ firmy doradcze zajmują się bezpośrednio sytuacjami problemowymi dla osób prawnych (firm), konieczne jest monitorowanie sytuacji w danej branży. Pozwoli nam to zaproponować odpowiednie rozwiązania bieżących problemów przedsiębiorstwa.
Źródłem tych informacji mogą być roczne sprawozdania Otwartej Spółki Akcyjnej, dane o eksporcie i imporcie do Federacji Rosyjskiej, sprawozdawczość z konferencji branżowych.
Wracając do pytania, jak często należy oceniać efektywność zdolności organizacyjnych, możemy zarekomendować następujący format pracy.
Po przeanalizowaniu powyższych czynników ujawnia się schemat zmian rynkowych w pewnym okresie. Ich wpływ na elementy potencjału organizacyjnego jest ustalony. Następnie możesz zidentyfikować dwa typy elementów - statyczne i niestatyczne, tj. te, które zmieniają się wystarczająco często i odwrotnie, rzadziej. Dzieląc te elementy na dwa typy, można określić częstotliwość oceny zdolności organizacyjnych. Na przykład w przypadku statycznego może to być kwartalne, w przypadku niestatycznego raz w roku.
Wniosek
Sukces nowoczesnych organizacji w coraz większym stopniu zależy od terminowej pracy nad oceną efektywności potencjału organizacyjnego przedsiębiorstwa. Warunki te obejmują intensywną konkurencję, która nabiera globalnego charakteru, szybki rozwój technologiczny, ostrzejsze wymagania co do inteligencji i potencjału kadry zarządzającej oraz wzrost ich autonomii i odpowiedzialności.
Potencjał organizacji to złożona koncepcja, która zależy od wielu czynników i charakteryzuje się konsekwencją.
Ocena efektywności potencjału organizacyjnego przedsiębiorstwa jest tworzona na podstawie wszystkich dostępnych wskaźników wydajności organizacji. Są to wskaźniki dotyczące personelu, dostępnych zasobów, produkcji, potencjału zarządzania, kultury organizacyjnej.
Obecnie istnieje wiele sposobów oceny elementów zdolności organizacyjnej przedsiębiorstw działających na rynku dóbr. Przedsiębiorstwa usługowe mają największe trudności z oceną. Takimi trudnościami jest na przykład złożoność oceny potencjału ludzkiego, w naszym przypadku pełni on rolę „produktu”. Niemniej jednak potencjał ludzki, potencjał organizacji sektora usług jest ocenialny i może stanowić dobrą motywację do proaktywnej działalności przedsiębiorstwa, biorąc pod uwagę wyniki analizy potencjału organizacyjnego przedsiębiorstwa.
W szczególności dany zestaw narzędzi pozwoli na rozwiązanie szeregu problemów w organizacji, gdzie podstawą podejmowania decyzji będzie zrozumienie poziomu efektywności potencjału organizacyjnego.
1. Ansoff I. Zarządzanie strategiczne. - M .: Ekonomia, 1989 - 519 str.
2. V.V. Kuznetsov, L.M. Arutyunov. Potencjał organizacyjny przedsiębiorstwa. Instruktaż. Uljanowsk 2007.
4. Milner B. 3. Teoria organizacji - podręcznik 2000 INFRA M 480 str.
5. Prigogine A.I. Metody rozwoju organizacji. - M .: MTsFER, 2003. - 863 str. ...
6. Prigogine A.I. Cele i wartości. Nowe metody pracy z przyszłością. Wydawnictwo Delo. ANKH. 2010 rok.
7. Słownik wyjaśniający języka rosyjskiego Uszakowa. Słownik wyjaśniający języka rosyjskiego: W 4 tomach / pod redakcją D.N. Uszakow. - M.: Stan. in-t "Encyklika Sowiecka"; OGIZ; Stan wydawnictwo zagraniczne. i nat. słowa., 1935-1940.
8. Shevchenko S.G. Kilka kwestii związanych z poprawą efektywności rosyjskich firm doradczych. Przegląd analityczny. Moskwa, 2007, JSC „SPlan-Holding”
podanie
Schemat blokowy diagnostyki społecznej
Ogólnym celem technologii społecznej jest ocena skuteczności technologii w analizie potencjału organizacyjnego przedsiębiorstwa
Wspólne cele
| Procedury |
Operacje |
Narzędzia technologiczne |
Pomiary i wyniki (normy i standardy) |
Wykonawcy |
|||
| 1. Wstępne prace nad ustaleniem kryteriów i elementów diagnostyki społecznej. |
1.1 Określenie elementów zdolności organizacyjnej podlegających ocenie pod kątem efektywności |
Opracowanie matryc pracy dla priorytetów elementów organizacyjnych |
1.1.1 Podejście systemowe |
1.1.1 Literatura dotycząca zdolności organizacyjnych i rozwoju. |
1.1.1 Profesjonalny |
1.1.1 Układ roboczy |
1.1.1 Zewnętrzny lub wewnętrzny inicjator projektu |
| Druk matryc roboczych |
1.1.2 Drukowanie na drukarce |
1.1.2 Macierz pracy |
1.1.2 Komputer, papier, drukarka |
1.1.2 Instancje według kwoty uczestnicy, ale nie mniej niż 5 specjalistów |
1.1.2 Asystent Inicjatora Projektu |
||
| Przeprowadzenie sesji roboczej wśród liderów firm w celu określenia elementów do oceny za pomocą opracowanych matryc |
1.1.3 Podejście informacyjne i doradcze |
1.1.3 Grupa robocza, drukowane matryce, flipchart, papier, markery, rzutnik. |
1.1.3 Profesjonalny (moderator) |
1.1.3 Lista pozycji do oceny. |
1.1.3 Ekspert w sesjach strategicznych |
||
| 1.2 Wybór kryteriów oceny elementów zdolności organizacyjnej podlegających analizie wydajności. |
1.2.1 Opracowywanie lub ustalanie celów firmy |
1.2.1 Metoda scenariuszowa |
1.2.1 Grupa robocza, flipchart, papier, markery, projektor, dodatkowo można wykorzystać dane o rynku konkurencji i klientów. |
1.2.1 Profesjonalny (moderator) |
1.2.1 Ustalone cele firmy |
1.2.1 Zewnętrzny lub wewnętrzny inicjator projektu |
|
| 1.2.2 Określanie lub ustalanie funkcji służbowych działów |
1.2.2 Sposób opisowy |
1.2.2 Kwestionariusz do definiowania funkcji stanowiskowych działów |
1.2.2 Profesjonalista (konsultant) |
1.2.2 Stałe funkcje pracy jednostki |
1.2.2 Zewnętrzny lub wewnętrzny inicjator projektu |
||
| 1.2.3 Sporządzenie macierzy roboczych do formalizacji z uwzględnieniem celów przedsiębiorstwa i funkcji działów |
1.2.3 Podejście informacyjne i doradcze, analityczne |
1.2.3 Literatura dotycząca zdolności organizacyjnych i rozwoju. |
1.2.3 Profesjonalista (konsultant) |
1.2.3 Macierze robocze |
1.2.3 Zewnętrzny lub wewnętrzny inicjator projektu |
||
| 1.2.4 Sformalizacja kryteriów oceny elementów ŚOI |
1.2.4 Boolean |
1.2.4 Macierze robocze |
1.2.4 Profesjonalista (konsultant) |
1.2.4 Stałe kryteria PPP uwzględniające wzajemne powiązania funkcji i celów odpowiednio działów i firmy |
1.2.4 Zewnętrzny lub wewnętrzny inicjator projektu |
||
| 2. Ocena skuteczności technologii analizy potencjału organizacyjnego przedsiębiorstwa. |
2.1 Ocena skuteczności analizy technologicznej potencjału organizacyjnego przedsiębiorstwa. |
2.1 1 Korelacja prowadzonego obecnie OEPP z danymi z przeprowadzonej diagnostyki społecznej. |
2.1.1 Podejście systemowe |
2.1.1 Macierze robocze |
2.1.1 Profesjonalista (konsultant) |
2.1.1 Identyfikacja wąskich gardeł i niespójności bieżącej oceny z uwzględnieniem celów przedsiębiorstwa. |
2.1.1 Zewnętrzny lub wewnętrzny inicjator projektu |
| 3. Przygotowanie raportu z analizy |
3.1 Przedstawienie raportu kierownictwu przedsiębiorstwa z późniejszym podjęciem decyzji. |
3.1.1 Informacje i analizy |
3.1.1 Literatura dotycząca zdolności organizacyjnych i rozwoju. |
3.1.1 Profesjonalista (konsultant) |
3.1.1 Raport drukowany |
3.1.1 Zewnętrzny lub wewnętrzny inicjator projektu |
|
| 3.1.2 Wydruk wymaganej liczby raportów |
3.1.2 Drukowanie przez drukarkę |
3.1.2 Przykładowy raport |
3.1.2 Komputer, papier, drukarka. |
3.1.2 Instancje według liczby klientów wewnętrznych firmy |
3.1.2 Asystent Projektanta |
||
| 3.1.3 Sprawozdanie z wykonanej pracy |
3.1.3 Informacje i doradztwo |
3.1.3 Grupa robocza, flipchart, papier, markery, projektor |
3.1.3 Komputer, papier, drukarka |
3.1.3 Lista zaakceptowanych decyzji organizacyjnych |
3.1.3 Zewnętrzny lub wewnętrzny inicjator projektu |
Wskaźniki opierają się na strategii, konkurencyjności, jakości, pracy zespołowej, osiągnięciach. Wskaźniki nie opierają się na chęci odzyskania i / lub zarobienia n kwoty pieniędzy.
Dane z konferencji INES „Zarządzanie strategiczne w burzliwej epoce”. Moskwa. 5 lutego 2009
Słownik wyjaśniający języka rosyjskiego Uszakowa. Słownik wyjaśniający języka rosyjskiego: W 4 tomach / wyd. D. N. Ushakova. - M.: Stan. in-t "Encyklika Sowiecka"; OGIZ; Stan wydawnictwo zagraniczne i nat. słowa., 1935-1940.
Materiały z warsztatu „Czego nasi liderzy nie są w stanie zrobić?” Miasto Jekaterynburg. Październik 2009.
Dla firm posiadających wyodrębnione piony strukturalne (przedsiębiorstwa, organizacje, oddziały) duże znaczenie dla osiągnięcia stabilnej kondycji finansowej ma potencjał organizacyjny. Potencjał organizacyjny firmy zależy głównie od tego, czy firma (osoba prawna) jest systemem czy konglomeratem. Wzrost potencjału organizacyjnego można osiągnąć poprzez poprawę struktury przedsiębiorstwa i struktury jego działalności (optymalne zróżnicowanie działalności). Istotne jest, aby w wyniku tych usprawnień zwiększał się poziom spójności i dzięki temu uzyskuje się efekt synergiczny (efekt interkonektora), w którym łączny zwrot z inwestycji przedsiębiorstwa jest wyższy niż suma wskaźników zwrotu dla każdy łańcuch technologiczny (grupa przedsiębiorstw) oddzielnie.
Doskonalenie struktury firmy i struktury jej działalności odbywa się według następującego schematu:
1. Definicja misji, celów i strategii firmy;
2. Strukturyzacja łańcuchów technologicznych wytwarzania produktów finalnych;
3. Strukturyzacja procesów cykli życia produktów / technologii półproduktów (wzdłuż łańcuchów technologicznych produkcji) i wyrobów gotowych;
4. Określenie roli (podstawowych) przedsiębiorstw działających w przedsiębiorstwie w technologicznych łańcuchach produkcyjnych i cyklach życia produktów / technologii i ewentualnie ich przebudowie;
5. Zaprojektowanie dodatku do podstawowego składu przedsiębiorstw poprzez:
- przejęcia działających przedsiębiorstw innych firm;
- penetracja innych firm (udział w nich);
- tworzenie oddziałów i przedstawicielstw, projektowanie i budowa nowych przedsiębiorstw.
6. Integracja zakładów produkcyjnych różnych branż, różnych łańcuchów technologicznych i cykli życia produktu / technologii.
Głównymi źródłami (czynnikami) synergii w projektowanym systemie mogą być:
- obecność ujednoliconych elementów w projektowaniu wytwarzanych produktów;
- możliwość łączenia określonych ogniw łańcuchów technologicznych;
- umiejętność łączenia określonych procesów cykli życia produktu / technologii (na przykład procesy projektowania dla zunifikowanych elementów produktu);
- możliwość łączenia (łączenia) poszczególnych funkcji i zadań zarządczych, a także technicznych, informacyjnych i regulacyjnych ram zarządzania;
- wzajemne otwieranie kanałów informacji handlowej i naukowo-technicznej, zapewniające:
- przyspieszenie rozpowszechniania innowacji i doskonałości;
- oszczędności dzięki połączeniu banków informacyjnych;
- zwiększona ochrona przed refleksyjnym wpływem konkurentów dzięki bardziej kwalifikowanemu filtrowaniu (filtrowaniu) informacji zewnętrznych;
- harmonizacja normalizacji wewnątrzfirmowej.
Oceniając synergię, wszystkie te źródła są konkretyzowane w czynnikach synergii. Należy zauważyć, że interakcja może również prowadzić do negatywnego efektu synergii, gdy 2 + 2
W praktyce zagranicznej struktura działalności wielu dobrze działających firm ma charakter przypadkowy: każdy rodzaj działalności jest praktycznie odizolowany od innych. To firmy z konglomeratu. Doświadczenie firm amerykańskich pokazuje, że biorąc pod uwagę korzystne warunki ogólne, ogólne wyniki firm synergicznych i konglomeratów są w przybliżeniu takie same. Jednak w napiętych sytuacjach i (lub) w czasach recesji firmy synergiczne okazują się bardziej wytrwałe i osiągają lepsze wyniki niż konglomeraty. Można zatem stwierdzić, że im wyższa oczekiwana niestabilność i sztywność konkurencji, tym bardziej osiągnięcie sukcesu będzie zależało od obecności pozytywnego efektu synergii (systematyczne działanie).
