Poprawa efektywności wykorzystania personelu w zajezdni lokomotyw. Sposoby poprawy efektywności użytkowania lokomotyw

MINISTERSTWO EDUKACJI I NAUKI FEDERACJI ROSYJSKIEJ

federalna budżetowa instytucja edukacyjna

wyższe wykształcenie zawodowe

„Transbaikal State University”

(FGBOU VPO „ZabGU”)

Wydział Ustawicznego Kształcenia Zawodowego

Katedra Zarządzania Personelem

RAPORT

W PRAKTYCE EDUKACYJNEJ

Zarządzanie personelem w czynnej zajezdni lokomotyw

chita

Studentka drugiego roku Gurova Irina Sergeevna grupa UPb12-1

Praktykant z wydziału dyplomowego

Ghazaryan Irina Rafaelevna

Wprowadzenie

1.Ogólna charakterystyka Trans-Baikal Traction Directorate w operacyjnej zajezdni lokomotyw w Czita

2.Polityka personalna

.Analiza statutu firmy

.Charakterystyka struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa

.Podstawy normatywne i metodologiczne przedsiębiorstwa

.Ochrona pracy przedsiębiorstwa

.Działalność związków zawodowych

Wniosek

Wprowadzenie

kadra organizacyjna związkowa

Operacyjna baza lokomotyw Chita została utworzona na podstawie zarządzenia Kolei Rosyjskich SA przez V. I. Yakunina z dnia 31 grudnia 2008 r. Nr 156.

Obecnie zajezdnia lokomotyw w Czita jest największym oddziałem strukturalnym Oddziału Kolei Trans-Bajkał w Czita. Liczba pracowników zajezdni to 1615 osób, z czego 1483 to załogi lokomotyw, które pracują w ruchu towarowym, osobowym, manewrowym i gospodarczym. W skład składu wchodzą: obszar operacyjny Czita, skład postojowy Karymskaja, baza lokomotyw Mogzon, domy wypoczynkowe załogi lokomotyw Czita i Karymskaya.

Za datę powstania przedsiębiorstwa uznaje się dzień 25 grudnia 1899 r., Który stał się rodziną więcej niż jednego pokolenia pracowników. Nie można policzyć specjalistów przeszkolonych w określonych strukturach pododdziału Zarządu Trakcji Trans-Bajkał. Powiedzmy, że w tym czasie wymieniono 49 wodzów.

Głównym celem zaliczenia praktyki edukacyjnej jest utrwalenie i praktyczne zastosowanie kompetencji zawodowych zdobytych w trakcie szkolenia teoretycznego.

Podział strukturalny Trans-Baikal Traction Directorate w operacyjnej bazie lokomotyw w Czita obejmuje maszynistów, asystentów maszynistów, warsztat operacyjny, dom wypoczynkowy, wydział psychologii, stołówkę, muzeum, siłownię i saunę.

Relacje między przedstawicielami pracodawcy a pracownikami budowane są zgodnie z przepisami prawa pracy obowiązującymi w JSC Russian Railways, ramami regulacyjnymi, zasadami wewnętrznego harmonogramu pracy operacyjnej lokomotywy Chita.

Celem stażu na Kolejach Rosyjskich jest uzupełnienie wiedzy teoretycznej zdobytej podczas szkolenia w specjalności zarządzanie personelem o umiejętności praktyczne, zapoznanie się ze strukturą organizacyjną przedsiębiorstwa i działalnością jego głównych oddziałów.

Aby osiągnąć ten cel w procesie zaliczania stażu, postawiono następujące zadania:

Zapoznanie się z miejscem pracy;

Wprowadź przebieg spraw działu personalnego jednostki strukturalnej;

Poznaj zespół podczas pracy;

Zapoznaj się z jego strukturą organizacyjną;

Uporządkuj dane do raportu.

1. Ogólna charakterystyka Trans-Baikal Traction Directorate w operacyjnej zajezdni lokomotyw w Czita

Zajezdnia lokomotyw Chita-1 jest jednym z głównych poddziałów strukturalnych Kolei Trans-Bajkał. Pełni funkcje jednostki strukturalnej Dyrekcji Trakcyjnej Dyrekcji Trakcji Trans-Bajkał - jednostka strukturalna Dyrekcji Trakcyjnej - jednostka strukturalna Dyrekcji Trakcyjnej - oddział Otwartej Spółki Akcyjnej Kolei Rosyjskich.

Zajezdnia jest częścią Dyrekcji Trakcji i nie jest osobą prawną.

we wrześniu 1895 roku, o godzinie pierwszej po południu, po modlitwie, w piątą wiorgę drogi z Czity do Wierchnieudińska, nastąpiło położenie linii kolejowej i stacji Czita kolei transbajkalskiej. W związku z tym za dzień rozpoczęcia budowy parowozowni Chita można uznać 2 września 1895 r., Ale latem 1897 r. Prace przy budowie lokomotyw i stacji Chita-1 zostały przerwane przez zalanie rzek Chitinka i Ingoda, a wszystkie wzniesione budynki zostały zmyte.

I chociaż pierwsze budynki zajezdni lokomotyw zostały zbudowane w 1897 roku, to dzień oficjalnego powstania zajezdni Chita najwyraźniej należy uznać za 25 grudnia 1900 roku. W tym dniu szef kolei V. Ogloblin podpisał zarządzenie o oddaniu parowozowni Chita jako głównego przedsiębiorstwa kolei.

Nowe stulecie postawiło na drodze zwiększone wymagania dotyczące przejazdu długich i ciężkich pociągów oraz wzrost prędkości pociągów.

W zespole pasażerskim drogi realizowany jest program przebudowy platform do lądowania i płyt postojowych, remontowany jest międzynarodowy dworzec kolejowy na przejściu granicznym w Zabajkalsku, rozbudowuje się sieć punktów obsługi. Droga rozwiązuje dwa strategiczne zadania: po pierwsze, poprawa jakości i wielkości ruchu eksportowo-importowego do ChRL przez stację graniczną Zabajkalsk; drugi to zapewnienie gwarantowanego przyspieszenia ruchu pociągów tranzytowych na głównej trasie, stwarzając warunki do powstania transkontynentalnego korytarza między krajami regionu Azji i Pacyfiku a Europą Zachodnią. Praca drogi zapewnia również stabilność i konsekwentny rozwój społeczno-gospodarczy regionów Amur i Czita, przez które przebiega. Działalność lokomotywowni prowadzi 2 rodzaje działalności: przewozy ładunków i przewozy osób. Główne kierunki działalności:

Terminowe i pełne zaspokojenie potrzeb gospodarki i ludności w przewozie towarów i osób. Zarządzanie procesami transportowymi, zarządzanie działalnością działów, przedsiębiorstw.

Oddział Kolei Trans-Bajkał w Czita, będący filią Kolei Rosyjskich, jest największym przedsiębiorstwem w regionie Czita. Długość operacyjna wydziału wynosi 1323,4 km, długość głównego przejścia (z zachodu na wschód) 659 km, południowego (odcinek Karymskaja-Zabajkalsk) - 366 km, a także Lesnaya - Golubichnaya (20 km), Borzya - Solovievsk (84 kilometrów), Kharanor-Priargunsk (207 kilometrów), Urulyungui-Krasnokamensk (15 kilometrów). Główne przejście działu jest zelektryfikowane w 2 etapach. W latach 1970-1974 sekcja Petrovsky Zavod-Karymskaya, aw latach 1982-1984 sekcja Karymskaya-Shilka. Linia i oddziały Karymskaja-Zabajkałsk obsługiwane są przez lokomotywy spalinowe. Od wiosny 2004 r. Trwały tu prace przy układaniu wkładów dwutorowych, a następnie elektryfikacja toru południowego. Tor kolejowy Oddziału biegnie przeważnie wzdłuż dużych i małych rzek w warunkach trudnego terenu nisko górskiego, posiadając dwa odcinki pracy z lokomotywami pchającymi: Yablonovaya-Turgutui i Adrianovka-Buryatskaya. Obejmuje 82 stacje, w tym 7 dużych: Petrovsky Zavod, Khilok, Chita-1, Karymskaya, Olovyannaya, Borzya, Zabaikalsk. Długość torów na fundamencie żelbetowym wynosi 332,4 km. lub 17,5% długości wszystkich torów, długość ciągłego spawanego toru wynosi 301,7 km lub 15,9% całkowitej długości. Wartość księgowa majątku departamentu wynosi 15,687 miliardów rubli. Liczba personelu wynosi 20690 osób.

Oddział drogi Chita obejmuje:

zajezdnie lokomotyw (Chita, Karymskaya, Borzya);

składy wagonowe (Khilok, Chita, Borzya);

odległości torów (P-Zawod, Khilok, Mogzon, Chita, Karymskaya, Borzya, Margutsek);

śledzenie stacji maszyn;

stacje kontrolne (Khilok, Chita, Karymskaya, Olovyannaya, Borzya, Zabaikalsk);

odległość operacji załadunku i rozładunku (Czita, Zabajkalsk);

sygnalizacja i odległości komunikacyjne;

odległości zasilania (Khilok, Chita, Borzya);

odległości obiektów budowlanych, wodociągów i kanalizacji (Chilok, Czita, Karymskaja, Borzya, Zabajkalsk);

zajezdnia samochodów.

Kadra oddziału w Czita wnosi ogromny wkład w ogólne wyniki działalności Kolei Trans-Bajkał, filii kolei rosyjskich. W ciągu roku pracy w JSC na wydziale ponadprzeciętnym drogowym, takie wskaźniki objętościowe i jakościowe jak rotacja przewozów, wydajność pracy, rotacja przewozów. Utrzymuje się tendencja do poprawy wskaźników charakteryzujących jakość pracy operacyjnej. W skład lokomotyw Chita wchodzą również: zajezdnia remontowa, grupa osadnicza, zajezdnia operacyjna, dom wypoczynkowy, siłownia, różne sale relaksacyjne, solniczki i oczywiście praca z psychologami.

Przedsiębiorstwo funkcjonuje jako odrębna jednostka strukturalna Dyrekcji Trakcji (DT). Aby zorganizować działalność przedsiębiorstwa Zabajkałsk, kolej wyposaża go w niezbędny majątek.

Aby uzyskać pełniejszy opis przedsiębiorstwa, konieczne jest przeanalizowanie przedsiębiorstwa.

Dostawcy i finansowanie, kontrola nad bezpieczeństwem i użytkowaniem majątku przekazanego do zajezdni Również głównym dostawcą zasobów pracy jest IrGUPS, należy zaznaczyć, że zajezdnia nie jest płatnikiem podatków i obowiązkowych opłat. Zajezdnia operacyjna jest częścią JSC „Russian Railways”, a więc konsumentami usług kolejowych

Będą również konsumentami usług zajezdni lokomotyw. Ludność cieszy się dużym popytem na transport kolejowy, ponieważ jest on niedrogi i niezawodny.

Pod wpływem powyższych czynników ukształtowała się struktura przedsiębiorstwa.

Polityka personalna

W 2010 roku Spółka, zgodnie ze Strategią rozwoju potencjału kadrowego SA „Koleje Rosyjskie” do 2015 roku, realizowała ujednoliconą politykę personalną, której celem jest zwiększenie efektywności działań i zaangażowania kadr w realizację celów korporacyjnych Holdingu. Głównym rezultatem jest to, że Spółka w sytuacji pokryzysowej w kraju wywiązała się ze wszystkich zobowiązań wobec siły roboczej, zachowując

a tym samym stabilność społeczna. Wyraźnie widać, że inwestując w kapitał ludzki, zwiększamy wartość Spółki.

Decydującym warunkiem polityki personalnej JSC „Koleje Rosyjskie” była i pozostaje poprawa kwalifikacji zawodowych menedżerów, specjalistów, a także pracowników masowych zawodów.

w 2010 r. kontynuowano realizację Strategii rozwoju potencjału kadrowego kolei rosyjskich. W celu poprawy efektywności procesów zarządczych w Spółce dział HR kontynuował doskonalenie ram regulacyjnych w tym obszarze. Zatwierdzono następujące dokumenty:

Rozporządzenie o poradnictwie zawodowym, kształceniu przedzawodowym i przedakademickim młodzieży (zatwierdzone rozporządzeniem JSC „Koleje Rosyjskie” z dnia 02.02.2010 nr 209r);

Regulamin procedury dostosowania pracowników do JSC „Russian Railways” (zatwierdzony przez JSC „Russian Railways” 30.03.2010 nr 665);

Koncepcja rozwoju systemu edukacji przedszkolnej i ogólnej JSC „Koleje Rosyjskie” (2010-2015) (zatwierdzona rozporządzeniem JSC „Koleje Rosyjskie” z dnia 13 maja 2010 nr 1019r);

Rozporządzenie w sprawie realizacji jednolitej polityki holdingu Kolei Rosyjskich w zakresie zarządzania personelem (zatwierdzone zarządzeniem Kolei Rosyjskich JSC z dnia 14 maja 2010 r. Nr 1038r); i wiele innych.

Wybór i rozmieszczenie wiodącego personelu

Wysoką jakość i efektywność pracy dowolnego działu można zapewnić jedynie poprzez właściwy dobór i rozmieszczenie menedżerów i specjalistów.

Podjęto pewne działania w celu wzmocnienia zarządzania oddziałami i pionami strukturalnymi Spółki oraz SDC. 424 menadżerów zostało powołanych z rozkazów dla JSC "Russian Railways", 2,4 tys. Menadżerów z rozkazów naczelników kolei oraz z rozkazów naczelników oddziałów funkcjonalnych i strukturalnych JSC "Koleje Rosyjskie" - 1,1 tys. W wyniku reorganizacji w ramach Spółki przeniesiono 476,7 tys. Pracowników. W związku z likwidacją wydziałów kolejowych rozwiązano kwestie zatrudnienia 15,4 tys. Kierowników i specjalistów szczebla wydziałowego. Doświadczona kadra inżynierska ma na celu wzmocnienie usług kolejowych, strukturalnych oddziałów dyrekcji i oddziałów Kolei Rosyjskich, a tu warto skupić się na wyszkoleniu rezerwy kadrowej. Zarządzeniem JSC „Russian Railways” z dnia 10.04.2010 nr 2075r zatwierdzono rozporządzenie w sprawie utworzenia jednej rezerwy kadrowej JSC „Russian Railways” oraz jej spółek zależnych i zależnych. Jednolita rezerwa kadrowa Holdingu składa się z rezerwy strategicznej, rezerwy rozwoju korporacji, rezerwy podstawowej i młodzieżowej.

Skład operacyjny ma różne działy (dział personalny, dział pracy i płac, ochrona (bezpieczeństwo i ochrona), grupa księgowa, związek zawodowy, księgowość), dział inżynierów).

Obecnie trwają prace nad publikacją dokumentów normatywno-instruktażowych dotyczących całego cyklu pracy z rezerwą kadrową, od stworzenia systemu ocen do automatyzacji procesów tworzenia rezerwy w systemie EKASUTR. W celu zapewnienia efektywności rezerwy konieczne jest zapisanie się do niej jedynie na podstawie wyników oceny kandydatów na kompetencje korporacyjne oraz rozsądnej i obiektywnej oceny dokonanej przez bezpośredniego przełożonego. Wszystko to stworzy podstawę do wysokiej jakości tworzenia rezerwatu i przejścia do indywidualnego programu rozwojowo-szkoleniowego.

Rozwój kadry

Obecnie system struktury organizacyjnej zarządzania Spółką ulega zasadniczym zmianom. W nowych warunkach zwiększone wymagania stawiane są wiedzy, umiejętnościom i zdolnościom personelu.

Realizacja celów statutowych SA „Koleje Rosyjskie”, realizacja Strategii Rozwoju Holdingu, wzrost konkurencyjności, wzrost rentowności w nowoczesnych warunkach zapewniony jest poprzez wprowadzanie nowych usług i poprawę ich jakości, obniżenie kosztów procesów produkcyjnych oraz lepszą organizację pracy. Decydującym czynnikiem jest gotowość pracowników Spółki do sprostania tym wyzwaniom. Innowacyjny rozwój wymaga konsekwentnego rozwoju zasobów ludzkich, a także zaangażowania profesjonalnego i kreatywnego, innowacyjnego potencjału pracowników o wysokim poziomie kompetencji menedżerskich, zawodowych oraz wiedzy finansowo-ekonomicznej, zainteresowanych ciągłym doskonaleniem swojej wiedzy i umiejętności.

Stworzony do tej pory system szkolenia i rozwoju kadr w ogóle zapewnia realizację zadań związanych z obsadzeniem kolei, dyrekcji i oddziałów strukturalnych wykwalifikowanymi menadżerami, specjalistami i kadrą roboczą za wielkość wykonanej pracy. Jednak tempo zmian w otoczeniu wewnętrznym i zewnętrznym Spółki rośnie, a jego reformacja w holdingu wkracza w końcową fazę.

Biorąc pod uwagę te zmiany, dziś konieczne jest aktywne zaangażowanie się w dalsze doskonalenie systemu szkoleń w Spółce, w sposób kompleksowy dla wszystkich kategorii personelu. Przede wszystkim konieczne jest zwiększenie jej efektywności ekonomicznej i skupienie się na indywidualnym uwzględnieniu potrzeb pracowników w szkoleniach, tworzenie w firmie środowiska stymulującego zdobywanie nowej wiedzy i samorozwój pracowników, a także szersze wykorzystanie nowoczesnych technologii uczenia się („nauka przez działanie”, szkolenia, biznes walizki, gry biznesowe, nauczanie na odległość itp.).

Analiza statutu firmy

Statut przedsiębiorstwa jest oficjalnym dokumentem prawnym potwierdzającym legalność powstania przedsiębiorstwa (spółki, towarzystwa) oraz określającym tryb i warunki jego funkcjonowania, podstawę stosunków między jego członkami.

Analizując standardowe rozporządzenie w sprawie Trans-Baikal Traction Directorate, możemy powiedzieć, że wszyscy pracownicy Dyrekcji kierują się tym rozporządzeniem. Bez ogólnego statutu Kolei Rosyjskich, bez ogólnej pozycji, nie byłoby dobrze skoordynowanej, szybkiej i wydajnej pracy. Tak więc statut działającej lokomotywy jest tajemnicą handlową, ponieważ zawiera wszystkie dane pracowników, informacje o działalności finansowej i wiele więcej, dlatego statut może być dostępny tylko dla ekonomistów firmy.

Analiza struktury organizacyjnej

Podstawą budowania struktury produkcyjnej każdego przedsiębiorstwa jest umotywowany naukowo podział i współdziałanie pracy.

Aby określić relacje między etapami i ogniwami produkcji, a także poszczególnymi wykonawcami między sobą, jasny podział odpowiedzialności za poszczególne obszary produkcyjne, budowana jest struktura organizacyjna zarządzania magazynem.

Struktura przedsiębiorstwa ma charakter liniowy, ponieważ na czele każdego pododdziału strukturalnego stoi jeden kierownik, obdarzony wszystkimi uprawnieniami i sprawujący wyłączne kierowanie podległymi mu pracownikami oraz skupiający w swoich rękach wszystkie funkcje zarządcze. Jak widać na diagramie, w liniowej strukturze zarządzania każdy podwładny ma szefa, a każdy szef ma kilku podwładnych. Taka struktura funkcjonuje w małych organizacjach na najniższym szczeblu zarządzania (sekcja, zespół, dział itp.).

Podstawa regulacyjna i metodologiczna

Jest to zbiór ustaw, normatywnych aktów prawnych i dokumentów metodologicznych regulujących technologię tworzenia, przetwarzania, przechowywania i wykorzystywania dokumentów w bieżącej działalności instytucji, a także regulujących pracę służby zarządzania biurem, jego strukturę, funkcje, personel, obsługę techniczną itp.

Baza regulacyjna i metodologiczna obejmuje różne zarządzenia, zarządzenia, dekrety, akty prawne, ujednolicone systemy dokumentacji, stan. standardy dokumentacji przedsiębiorstwa, dokumenty regulacyjne dotyczące organizacji pracy menedżerskiej i ochrony pracy itp.

Ochrona pracy przedsiębiorstwa

Ochrona pracy jest ważnym elementem działalności Kolei Rosyjskich, ponieważ praca w transporcie kolejowym ma wiele czynników, które negatywnie wpływają na zdrowie ludzi - intensywność i dotkliwość pracy, hałas, wibracje, niewystarczające oświetlenie i czynnik chemiczny. W związku z tym wydział ochrony pracy, bezpieczeństwa pracy i kontroli środowiska został utworzony wśród pracowników firmy i odpowiednich służb kolejowych.

Główne zadania ochrony pracy w JSC "Russian Railways"

Poprawa warunków pracy na stanowiskach pracy:

budowa, przebudowa i naprawa budynków i lokali sanitarnych;

wyposażenie punktów grzewczych i jadalni;

instalacja, przebudowa i naprawa oświetlenia ogólnego, wentylacji itp.;

wyposażenie kabin lokomotyw w szyby o dużej wytrzymałości, siedzenia maszynisty odporne na wibracje itp.;

zmniejszenie udziału pracy ręcznej, w szczególności wykonywanie prac przy mechanizacji procesów produkcyjnych, remontach i budowie toru.

Na realizację działań na rzecz poprawy warunków pracy i ochrony pracy przeznacza się co najmniej 0,7% kosztów operacyjnych rocznie, z wyłączeniem kosztów kombinezonu, obuwia ochronnego i innego sprzętu ochrony osobistej, badań lekarskich.

Zapewnienie pracownikom nowoczesnych atestowanych środków ochrony indywidualnej, które w znaczący sposób obniżają poziom chorób zawodowych i wypadków przy pracy. Opracowano i są przestrzegane „Standardowe standardy branżowe dotyczące bezpłatnego wydawania odzieży specjalnej, specjalnego obuwia i innego wyposażenia ochrony osobistej pracownikom federalnych organizacji transportu kolejowego”.

Zmniejszenie liczby wypadków przy pracy, w szczególności zwolnienie pracowników z niebezpiecznych obszarów produkcyjnych oraz wprowadzenie środków technicznych mających na celu zapobieganie urazom.

Spadek poziomu zachorowalności zawodowej. Aby rozwiązać ten problem, zorganizowano drogowe ośrodki patologii zawodowej, które są zaopatrzone w leki i wyposażone w nowoczesny sprzęt diagnostyczno-terapeutyczny, który umożliwia wczesne wykrywanie chorób zawodowych i podejmowanie działań w odpowiednim czasie.

JSC „Koleje Rosyjskie” aktywnie współpracuje z Funduszem Ubezpieczeń Społecznych Federacji Rosyjskiej w zakresie ubezpieczeń od wypadków przy pracy i chorób zawodowych.

Koleje Rosyjskie obsługują 18 wagonów bezpieczeństwa pracy, które są zaangażowane w ujednolicony system organizacji szkoleń dla pracowników pionów strukturalnych kolei. Samochód ochrony pracy to mobilny kompleks szkoleniowy, którego jedną z głównych funkcji jest udzielanie pomocy metodycznej i organizacyjnej w prowadzeniu szkoleń i testowaniu wiedzy z zakresu ochrony pracy pracowników korzystających ze sprzętu audio, wideo i komputerowego, a także prowadzeniu bezpośrednio prac profilaktycznych z zakresu ochrony pracy w przedsiębiorstwach liniowych.

7. Działalność związkowa

Podstawowa organizacja związkowa składnicy operacyjnej Chita (PPO) -

Dobrowolne Stowarzyszenie Członków Organizacji Społecznej - Rosyjski Związek Zawodowy Kolejarzy i Budowniczych Transportu

(ROSPROFZHEL) pracujący w czynnej zajezdni Chita oraz członkowie Związku Zawodowego zwolnieni z zajezdni na emeryturę.

Organizacja zrzesza pracowników pracujących w głównym składzie operacyjnym Chita. Obliczanie całkowitej liczby członków związku zawodowego prowadzi komitet związkowy.

Przyjęcie do związku członków związku odbywa się indywidualnie na podstawie osobistego wniosku przystępującego do związku. Decyzję o przyjęciu do związku zawodowego i wycofaniu się z jego szeregów podejmuje wybrany organ związkowy znajdujący się w miejscu zamieszkania wnioskodawcy. W skład komitetu związkowego wchodzą przewodniczący organizacji i jego zastępcy.

Obowiązuje również rozporządzenie w sprawie Organizacji Społecznej - głównej organizacji związkowej Rosyjskiego Związku Zawodowego Kolejarzy i Konstruktorów Transportu z czynnej zajezdni w Czita.

Obejmuje następujące sekcje:

Postanowienia ogólne;

Główne cele i zasady organizacji;

Struktura i organy organizacyjne;

Relacje organizacji z pracodawcą;

Finanse i majątek organizacji;

Procedura rozwiązania organizacji;

Postanowienia końcowe.

Wniosek

Podczas szkolenia w zajezdni lokomotyw w Czita, jednostce strukturalnej Zarządu Trakcji Trans-Bajkał, oddziału Kolei Rosyjskich, uzyskano wiedzę teoretyczną i praktyczną. Pracując w dziale personalnym na równi ze wszystkimi od rana do wieczora w praktyce przez dwa tygodnie dowiedziałem się, kim jest specjalista ds. Zarządzania personelem, jakie funkcje pełni. Próbowałem się w tej roli i ani trochę nie żałowałem. Zapoznałem się również z miejscem pracy, zespołem, w którym odbywał się staż. Nieraz wykonywała polecenia sekretarza szefa. Chodziłem na różne wyjazdy, codziennie drukowałem rejestry, wypełniałem imienne karty T2 wszystkich pracowników zajezdni, wypełniałem i rozdawałem książeczki pracy, polecenia urlopowe, dawcy. Zapoznałem się z programem EKASUTR, do którego ładowane są wszystkie dane pracowników w formie elektronicznej. Drukowała różnego rodzaju dokumenty. Dowiedziałem się, że w lokomotywach jest również sztab psychologów, dom wypoczynkowy, siłownia, różne gabinety zabiegowe, pokoje relaksacyjne, do których można przyjść w porze obiadowej lub z rodziną poza dniem pracy i spokojnie uczyć się i odpoczywać psychicznie i duchowo. Jest oczywiście stołówka, do której brygady i pracownicy zajezdni chodzą na obiad. Wkrótce sauna. Ogólnie praktyka zakończyła się sukcesem. Nauczyłem się wielu nowych i interesujących rzeczy. Pracownicy działu personalnego byli bardzo zadowoleni, kiedy odbyłem u nich staż. Pomagała im we wszystkim, oprócz pracy. Dlatego ich dział ma bardzo wysoką przepuszczalność dziennie. Ogólnie wszystko było niezwykle jasne i zrozumiałe w specyfice pracy. Podobało mi się i bardzo mi się podobało.

Zadania podobne do - Zarządzanie personelem w czynnej zajezdni lokomotyw miasta Chita

Słowa kluczowe: Zarządzanie personelem, Ekonomika przedsiębiorstwa, Zarządzanie personelem, Analiza kondycji finansowej przedsiębiorstwa, Ochrona środowiska i racjonalne wykorzystanie zasobów naturalnych.

Przedmiotem badań jest analiza uwarunkowań „Zwiększenie sprawności zajezdni lokomotyw”. Przedmiotem badań jest rozważenie poszczególnych zagadnień sformułowanych jako cele badań.

Celem badań jest poznanie tematu "Poprawa sprawności zajezdni lokomotyw" z punktu widzenia najnowszych badań krajowych i zagranicznych dotyczących podobnych zagadnień.

W toku prac przeprowadzono analizę teoretyczną i metodologiczną tematu „Zwiększenie sprawności zajezdni lokomotyw”, obejmującą teoretyczne aspekty badania zjawiska „Zwiększenie sprawności zajezdni”, zbadano charakter tematu „Poprawa sprawności zajezdni lokomotyw”.

W wyniku przeprowadzonych badań zidentyfikowano i uzasadniono ilościowo konkretne sposoby rozwiązania problemu „Poprawa sprawności zajezdni”, w tym pewne możliwości rozwiązania problemu „Poprawa sprawności zajezdni” oraz kierunki rozwoju tematu „Poprawa sprawności zajezdni”.

Stopień realizacji - propozycje i konkretne działania zostały przetestowane w działaniach organizacji, na podstawie których powstała praktyka edukacyjna.

Proponowane środki, z pewną specyfikacją, mogą być wykorzystane w pracy służb personalnych rosyjskich przedsiębiorstw.

Wdrożenie proponowanych działań pozwala na dokładniejsze zrozumienie istoty i aktualnych problemów „Zwiększenia efektywności zajezdni lokomotyw”.

Przegląd źródeł na temat „Poprawa sprawności zajezdni lokomotyw”

Spis piśmiennictwa wykorzystanego do przygotowania tej pracy zawiera 36 źródeł bibliograficznych. Scharakteryzujmy niektóre z nich:

Zidentyfikowany problem „Poprawa sprawności zajezdni lokomotyw” rozważa Peter Drucker w wydanej w 2012 roku książce „Efektywny lider” zawierającej 240 stron. Z opisu książki można wywnioskować, że

Również problemy regulacji współczesnych zagadnień na temat „Poprawa sprawności zajezdni lokomotyw” dotyczy Petera Druckera w monografii „Efektywny Lider”. Ta książka została wydana przez Manna, Iwanowa i Ferbera w 2012 roku, zawiera 0 stron.

Czego dotyczy ta książka? Większość książek o zarządzaniu zwykle mówi o zarządzaniu innymi ludźmi. Tematem tej książki jest samozarządzanie. Aby pracować efektywnie, nie wystarczy być sprytnym, ciężko pracować lub być erudycyjnym. Skuteczność nie wymaga specjalnych umiejętności, talentów, predyspozycji ani szkolenia. Aby być skutecznym, lider musi robić pewne - i całkiem proste - rzeczy. Obejmuje to mały zestaw reguł, które stworzył Peter Drucker. Dlaczego zdecydowaliśmy się wydać tę książkę? Ponieważ jest to najsłynniejsza książka Petera Druckera. Został przetłumaczony na 20 języków. To najlepsze wprowadzenie do teorii zarządzania. Ta książka jest zarówno zwięzłym planem poprawy pracy szefa organizacji, jak i praktycznym przewodnikiem, jak zarządzać sobą w imię osiągania wysokich celów. Cecha książki Autorka przekonująco udowadnia, że \u200b\u200befektywność jest nie tylko możliwa - potrzebuje ...

Szereg palących problemów zostało poruszonych w książce „Skuteczny lider (ekskluzywne wydanie prezentowe)”. Peter Ferdinand Drucker zidentyfikował znaczenie i nowość tego tematu w badaniu opublikowanym w 2012 roku przez Manna, Iwanowa i Ferbera. Opis książki brzmi następująco.

Stylowo zaprojektowana ekskluzywna edycja deluxe ze skórzanym obszyciem z trójstronnymi barwionymi krawędziami i taśmą. Okładka ozdobiona złotym tłoczeniem. O czym jest ta książka Większość książek o zarządzaniu mówi o zarządzaniu innymi ludźmi. Tematem tej książki jest samozarządzanie. Aby pracować efektywnie, nie wystarczy menedżerowi być mądrym, erudycyjnym i ciężko pracować. Musisz także przestrzegać stosunkowo niewielkiego zestawu reguł, które zostały sformułowane przez Petera Druckera. Cechy książki To najsłynniejsza książka Petera Druckera, została już przetłumaczona na 20 języków. To najlepsze wprowadzenie do teorii zarządzania. Jest to zarówno krótki plan poprawy efektywności szefa organizacji, jak i praktyczny poradnik zarządzania sobą w imię osiągania wysokich celów. Czas nie ma władzy nad zasadami opisanymi w tej książce, dlatego część nakładu (zaledwie kilkadziesiąt egzemplarzy) powstaje w kolekcjonerskim ...

Dodatkowo przy studiowaniu tematu "Poprawa sprawności zajezdni lokomotyw" wykorzystano takie czasopisma jak:

Inwestowanie w poprawę efektywności sieci detalicznej: przyczyny, wskaźniki, narzędzia. A. Belokon, A. Slekenichs, „BDM. Banks and the Business World”, nr 12, grudzień 2007.
Jeszcze raz o „powołaniu” szefów regionów czy też o zwiększeniu efektywności funkcjonowania organów terytorialnych prezydenckiego pionu władzy z perspektywy reformy administracyjnej. K.V. Cherkasov, „Russian Justice”, nr 12, grudzień 2007.
Poprawa efektywności wykonania budżetu skarbu państwa. A.G. Igudin, N.S. Sergienko, „Finanse”, nr 12, grudzień 2007.
Wsparcie informacyjne liderów ochrony zdrowia jako czynnik zwiększający efektywność zarządzania branżą. K.A. Starikov, „Zagadnienia ekspertyzy i jakości opieki medycznej”, nr 10, październik 2007.
Jak zorganizować efektywną pracę księgowości. G.M. Zhuravel, „Russian Tax Courier”, nr 19, październik 2007.

Przykładowe wprowadzenie

Prezentowana praca poświęcona jest tematowi „Poprawa sprawności zajezdni lokomotyw”.

Problem tego badania ma znaczenie we współczesnym świecie. Świadczy o tym częste badanie poruszanych kwestii.

Temat „Poprawa sprawności zajezdni lokomotyw” jest badany na styku kilku powiązanych ze sobą dyscyplin. Obecny stan nauki charakteryzuje się przejściem do globalnego rozważenia problemów tematu „Zwiększenie sprawności zajezdni lokomotyw”.

Wiele prac poświęcono zagadnieniom badawczym. Zasadniczo materiał prezentowany w literaturze edukacyjnej ma charakter ogólny, aw licznych monografiach na ten temat rozważane są węższe zagadnienia problemu „Zwiększenie sprawności zajezdni lokomotyw”. Konieczne jest jednak uwzględnienie współczesnych uwarunkowań w badaniu problemów wyznaczonego tematu.

Duże znaczenie i niedostateczne praktyczne opracowanie problemu „Zwiększenie sprawności zajezdni lokomotyw” przesądza o niewątpliwej nowości niniejszego opracowania.

Dalsze zwrócenie uwagi na kwestię „Zwiększenia sprawności zajezdni lokomotyw” jest konieczne w celu głębszego i racjonalnego rozwiązania poszczególnych aktualnych problemów przedmiotu niniejszego opracowania.

Aktualność tej pracy wynika z jednej strony z dużego zainteresowania tematem „Poprawa sprawności zajezdni lokomotyw” we współczesnej nauce, z drugiej zaś z jej niedostatecznego rozwoju. Rozpatrzenie zagadnień związanych z tym tematem ma znaczenie zarówno teoretyczne, jak i praktyczne.

Uzyskane wyniki mogą posłużyć do opracowania metodologii analizy „Zwiększenie wydajności zajezdni lokomotyw”.

Teoretyczne znaczenie zbadania zagadnienia „Zwiększenie sprawności zajezdni lokomotyw” polega na tym, że wybrane do rozważenia problemy znajdują się na styku kilku dyscyplin naukowych.

Przedmiotem pracy jest analiza uwarunkowań „Zwiększenie sprawności zajezdni lokomotyw”.

W tym przypadku przedmiotem opracowania jest rozważenie poszczególnych zagadnień sformułowanych jako cele niniejszego opracowania.

Celem pracy jest zbadanie tematu „Poprawa sprawności zajezdni lokomotyw” z punktu widzenia najnowszych badań krajowych i zagranicznych dotyczących podobnych zagadnień.

Zapoznaj się z aspektami teoretycznymi i odkryj naturę „Zwiększenia sprawności zajezdni lokomotyw”.
Powiedzieć o pilności problemu „Zwiększenie sprawności zajezdni lokomotyw” w nowoczesnych warunkach.
Nakreślić możliwości rozwiązania tematu „Zwiększenie sprawności zajezdni lokomotyw”.
Nakreślić kierunki rozwoju tematu „Zwiększenie efektywności zajezdni lokomotyw”.

Praca ma tradycyjną konstrukcję i zawiera wstęp, część główną składającą się z 3 rozdziałów, zakończenie oraz bibliografię.

Wprowadzenie uzasadnia trafność wyboru tematu, wyznacza cel i zadania pracy, opisuje metody badawcze i źródła informacji.

Rozdział pierwszy ujawnia zagadnienia ogólne, ujawnia historyczne aspekty problemu „Zwiększenie sprawności zajezdni lokomotyw”. Ustala się podstawowe pojęcia, określa się trafność pytań „Zwiększenie sprawności zajezdni lokomotyw”.

W drugim rozdziale omówiono bardziej szczegółowo treść i współczesne problemy „Zwiększenie wydajności zajezdni lokomotyw”.

Rozdział trzeci ma charakter praktyczny i na podstawie indywidualnych danych dokonywana jest analiza stanu obecnego oraz analiza perspektyw i trendów rozwojowych „Zwiększenie efektywności zajezdni lokomotyw”.

Zgodnie z wynikami badania ujawniono szereg problemów związanych z omawianym tematem i wyciągnięto wnioski o potrzebie dalszych badań / poprawy stanu zagadnienia.

Tak więc pilność tego problemu zadecydowała o wyborze tematu pracy „Zwiększenie sprawności zajezdni lokomotyw”, zakresu zagadnień oraz logicznego schematu jej budowy.

Podstawą teoretyczną i metodologiczną opracowania były akty prawne, regulacje dotyczące tematyki pracy.

Źródłem informacji do napisania pracy na temat „Poprawa sprawności parowozowni” była podstawowa literatura dydaktyczna, podstawowe prace teoretyczne największych myślicieli w omawianej dziedzinie, wyniki badań praktycznych wybitnych autorów krajowych i zagranicznych, artykuły i recenzje w czasopismach specjalistycznych i czasopismach poświęconych tematowi sprawność zajezdni lokomotyw ”, podręczniki, inne istotne źródła informacji.

3. Poprawa efektywności gospodarowania kapitałem, zainwestowanym w majątek kaukaskiej lokomotywowni

Rezerwy wzrostu produktywności kapitału są związane z mobilizacją zarówno czynników ekstensywnych - wzrostu czasu użytkowania maszyn, jak i czynników intensywnych - wzrostu produktywności sprzętu w jednostce czasu.

Głównym czynnikiem zwiększającym efektywność wykorzystania kapitału zainwestowanego w majątek (majątek trwały i obrotowy) jest jego odnowienie i ulepszenie techniczne. Wprowadzenie osiągania postępu naukowo-technicznego podnosi poziom mechanizacji i automatyzacji produkcji, zwiększa produktywność pracowników, pomaga oszczędzać koszty materiałowe, podnosi kulturę i bezpieczeństwo produkcji.

Znaczne rezerwy można znaleźć w wydłużeniu czasu pracy maszyn i mechanizmów. Głównymi przyczynami ciągłych i całodobowych przestojów sprzętu są naprawy, awarie i regulacje, a także problemy organizacyjne: brak materiałów, półfabrykatów, narzędzi, energii itp. System rezerw na poprawę wykorzystania kapitału zainwestowanego w majątek (środki trwałe) przedsiębiorstwa można przedstawić następująco.

1 Techniczne ulepszenie środków pracy:

Techniczne ponowne wyposażenie w oparciu o zintegrowaną automatyzację i elastyczne systemy produkcyjne;

Wymiana przestarzałego sprzętu, modernizacja sprzętu;

Eliminacja wąskich gardeł i nierównowagi w zdolności produkcyjnej przedsiębiorstwa;

Mechanizacja przemysłów pomocniczych i usługowych;

Wprowadzenie zaawansowanej technologii do specjalnego olinowania;

Rozwój inwencji i racjonalizacja.

2 Wydłużenie czasu pracy maszyn i urządzeń;

Eliminacja nieużywanego sprzętu (wynajem, leasing, sprzedaż itp.);

Skrócenie czasu naprawy sprzętu;

Krótszy czas przestojów: cała zmiana i w trakcie zmiany.

3 Poprawa organizacji i zarządzania produkcją:

Przyspieszenie osiągania produktywności projektowej nowo wprowadzanych systemów produkcyjnych;

Wprowadzenie naukowej organizacji pracy i produkcji;

Poprawa zaopatrzenia w zasoby materialne i techniczne;

Poprawa komputerowego zarządzania produkcją;

Opracowanie zachęt materialnych dla pracowników, przyczyniających się do zwiększenia wydajności produkcji.

Rysunek 3.1 przedstawia kierunki i sposoby poprawy wykorzystania majątku zajezdni lokomotyw Kavkazskaya.

Główne kierunki poprawy wykorzystania majątku lokomotyw w tym projekcie dyplomowym to:

Wymiana ramion do obsługi załóg lokomotyw w ruchu towarowym i pasażerskim;

Częściowe wyposażenie techniczne warsztatów lokomotyw.

W celu zwiększenia wydajności pracy proponuje się wydłużenie ramion służbowych załóg lokomotyw. Na przykład proponuje się prowadzenie pociągów w ruchu towarowym na odcinkach Kavkazskaya-Tikhoretskaya-Kotelnikov, 345 km (do 6 par dziennie), Kavkazskaya-Tikhoretskaya-Krymskaya, 222 km (do 6 par dziennie), Kavkazskaya-Tikhoretskaya-Goryachy Klyachy, 201 km (do 3 par dziennie), Kavkazkaya-Tikhoretskaya-Belorechenskaya, 232 km (do 3 pociągów dziennie). Wprowadzenie nowych ramion serwisowych pozwoli na bardziej efektywne wykorzystanie lokomotyw, gdyż wzrośnie średnia dzienna produktywność lokomotywy.

Tak więc, wraz z wprowadzeniem nowych uzbrojenia służbowego, przewiduje się wzrost takiego wskaźnika, jak wielkość pracy transportowej. Przy utrzymaniu liczby załóg lokomotyw na poziomie z 2007 roku, średnia dobowa produktywność lokomotywy wyniesie 1213,4 tys.

W celu udoskonalenia technologii naprawy i eksploatacji lokomotyw w oparciu o wprowadzenie zaawansowanych, oszczędzających zasoby i informatycznych technologii w kaukaskiej lokomotywach, opracowano projekt doprowadzenia wyposażenia technicznego zajezdni do poziomu podstawowego przedsiębiorstwa remontowego.

Wprowadzenie do zajezdni niezbędnego wyposażenia oraz wymiana istniejącego i przestarzałego pozwoli na:

Zmniejszenie pracy fizycznej w pracochłonnych operacjach;

Poprawa jakości napraw lokomotyw;

Bardziej efektywne wykorzystanie obiektów produkcyjnych;

Napraw lokomotywy o lepszych właściwościach jakościowych.

Proponuje się rozwinięcie projektu z uwzględnieniem osiągniętego poziomu wyposażenia technicznego zajezdni lokomotyw, wprowadzenia zaawansowanego doświadczenia i zaawansowanych technologii oszczędzających zasoby w zakresie naprawy i renowacji lokomotywy i jej elementów.

Dla każdego urządzenia proponowanego do realizacji podano krótki opis oraz efekt jaki można osiągnąć, czyli uzasadnienie zastosowania tego konkretnego sprzętu.

Myjka do wózków, zamiast przestarzałej, poprawi jakość i zwiększy wydajność mycia i mycia wózków. Jego efekt ekonomiczny wyniesie 197 tys. Rubli, a okres spłaty wyniesie 6,1 roku.

Tokarka śrubowa M6056, zamiast przestarzałej, poprawi jakość, zwiększy produktywność pracy i wyeliminuje przestoje maszyn związane z naprawami. Efekt ekonomiczny wyniesie 124,8 tys. Rubli, okres zwrotu wyniesie 3,9 roku.

Suwnica pomostowa o udźwigu 10 ton poprawi jakość napraw, zwiększy wydajność pracy i wyeliminuje przestoje istniejącej suwnicy związane z naprawami. Efekt ekonomiczny wyniesie 140 tysięcy rubli, okres zwrotu wyniesie 10 lat.

Czterostronna maszyna do obróbki drewna poprawi jakość napraw, zwiększy wydajność pracy i wyeliminuje przestoje na naprawy. Efekt ekonomiczny wyniesie 390 tysięcy rubli, okres zwrotu wyniesie 1,8 roku.

Linia do naprawy łożysk "Robocon" Wprowadzenie linii poprawi jakość napraw, zwiększy wydajność pracy. Efekt ekonomiczny wyniesie 440 tysięcy rubli, okres zwrotu wyniesie 4,5 roku.

Wprowadzenie w warsztacie pralki do mycia zaworów hamulcowych obniży koszty robocizny i materiałów do czyszczenia, poprawi jakość czyszczenia i zwiększy wydajność pracy. Efekt ekonomiczny wyniesie 67,6 tys. Rubli, okres zwrotu inwestycji to 4,4 roku.

Instalacja do czyszczenia na sucho zestawów kołowych. Pozwala zwolnić pracę fizyczną. Zwiększy produktywność. Efekt wprowadzenia 409 tysięcy rubli, okres zwrotu wyniesie 1,3 roku.

Dźwig belkowy o udźwigu 3 ton zwiększy wydajność pracy i wyeliminuje przestoje na naprawy. Efekt ekonomiczny wyniesie 65,8 tys. Rubli, okres zwrotu wyniesie 6,4 roku.

Kolektor powietrza jest niezbędny do pracy wyposażenia technologicznego zajezdni, wymiana pozwoli uniknąć kosztów specjalnego przeglądu, eliminując awarie stanowisk komputerowych. Efekt ekonomiczny wyniesie 18 tysięcy rubli, okres zwrotu wyniesie 5,8 roku.

Wytwórnia tlenu obniży koszty zakupu tlenu gazowego do operacji spawania i cięcia gazowego. Efekt ekonomiczny wyniesie 574 tysiące rubli, okres zwrotu wyniesie 1 rok.

Podkładka łożyska zwiększy produktywność i wyeliminuje przestoje związane z naprawami. Efekt ekonomiczny wyniesie 169 tysięcy rubli, okres zwrotu wyniesie 3,8 roku.

Frezarka pozioma zwiększy wydajność pracy. Efekt ekonomiczny wyniesie 69,5 tys. Rubli, okres zwrotu wyniesie 9,3 roku.

Urządzenie do obróbki pierścieni wewnętrznych i zewnętrznych, rolki łożyskowe zwiększą wydajność pracy. Efekt ekonomiczny wyniesie 670 tysięcy rubli, okres zwrotu wyniesie 0,6 roku.

Wszystkie ostateczne wartości zgodnie z obliczeniami uzasadnienia ekonomicznego wprowadzenia urządzeń technologicznych do lokomotyw zajezdni przedstawiono w tabeli 3.1.

Wprowadzenie i odnowienie wyposażenia poprawi jakość i liczbę remontowanych lokomotyw do 1177 sztuk, co przełoży się na wzrost wolumenu napraw w 2008 roku o 5% w porównaniu z 2007 rokiem.

Obliczmy efekt ekonomiczny wprowadzenia pralki do mycia armatury hamulcowej lokomotywy.

Obecnie zawory hamulcowe czyści się ręcznie szczotkami drucianymi, co nie zapewnia wymaganej jakości, a czyszczenie ręczne trwa dłużej niż przy nowej instalacji.

Efekt ekonomiczny określa wzór:

E \u003d ((C 1 + E n K 1) - (C 2 + E n K 2)) A g - C amor, (3.1)

Gdzie C 1 to koszt przed wdrożeniem;

С 2 - koszt własny po wdrożeniu;

E n - standardowy współczynnik efektywności inwestycji kapitałowych

K 1 - określone inwestycje kapitałowe w aktywa produkcyjne przed wprowadzeniem K 1 \u003d 0;

С amor - odliczenia amortyzacyjne za rok, С amor \u003d 30000 rubli;

K 2 - określone inwestycje kapitałowe w aktywa produkcyjne po wprowadzeniu K 2 \u003d 1,52;

A d to maksymalny roczny program prania dla pralki tego typu, A d \u003d 19760 części.

C 1 \u003d (T 1 K pr K tar.st. Ksn. K zastępca) + C pr, (3.2)

gdzie T 1 (godzina) - czas czyszczenia 1 części \u003d 0,12;

Ksn - współczynnik odliczeń na potrzeby społeczne Ksn \u003d 1,267;

Kpr \u003d 1,5;

С 1 \u003d (0,12 1,5 21,111 1,267) + (5,18 0,5) \u003d 7,77 rubla

Koszt określamy po wprowadzeniu techniki:

C 2 \u003d (T 2 K pr K tart.st. K SN K zastępca) + C pr, (3.3)

gdzie T 2 (godzina) - czas mycia jednej części \u003d 0,04;

To tar.st. - stawka godzinowa dla ślusarza V kategorii \u003d 21,111;

K pr - współczynnik uwzględniający staż pracy i premię ślusarza V stopnia

C pr. - współczynnik uwzględniający koszty ogólne, C pr. \u003d 0,5 wielkości wynagrodzeń pracowników.

С 2 \u003d (0,04 1,5 21,111 1,267) + (1,73 0,5) \u003d 2,60 rubla

Roczny efekt ekonomiczny z wprowadzenia pralki:

E \u003d (7,77 - (2,60 + 0,15 1,52)) 19760-30 000 \u003d 67614,4 rubla.

(3.4)

C - cena wprowadzonej pralki, C \u003d 300 000 rubli;

E - roczny efekt ekonomiczny, ruble

Zatem proponowana do realizacji pralka zwróci się za 4,4 roku i ma roczny efekt ekonomiczny w wysokości 67,6 tys. Rubli.

Obliczmy ekonomiczny efekt wymiany tokarki śrubowej w warsztacie.

Zastąpienie tokarki śrubowej model IT-1M maszyną model M-6056 w warsztacie znacznie obniży koszty robocizny i materiałów, zwiększy wydajność pracy i wyeliminuje przypadki przestojów warsztatu.

Obecnie używana maszyna IT-1M, wyprodukowana w 1982 roku, wyczerpała swój zasób i wymaga gruntownego remontu, który przy kosztach części zamiennych i wydajności maszyny jest nieopłacalny.

Maszyna ta służy do produkcji i naprawy szerokiej gamy części do naprawy lokomotyw.

Efekt ekonomiczny zostanie określony wzorem 3.1. Jednocześnie konkretne inwestycje kapitałowe w aktywa produkcyjne po wdrożeniu będą wynosić K 2 \u003d 25,1.

Koszt ustalamy przed wdrożeniem według wzoru:

C 1 \u003d (T 1 K pr K tart.st. Ksn. K zastępca) N + C pr, (3.5)

gdzie T 1 to czas naprawy, T 1 \u003d 820 godzin;

To tar.st. - stawka godzinowa dla ślusarza V kategorii \u003d 21,111;

Ksn - współczynnik odliczeń na potrzeby społeczne Ksn \u003d 1,267;

K pr - współczynnik uwzględniający staż pracy i premię ślusarza V stopnia

C pr. - współczynnik uwzględniający koszty ogólne, C pr. \u003d 0,5 wielkości wynagrodzeń pracowników.

N to liczba pracowników, N \u003d 4 osoby.

С 1 \u003d (820 1,5 21,111 1,267) 4 + (141570 0,5) \u003d 212355 rubli

Koszt określamy po wprowadzeniu techniki według wzoru:

C 2 \u003d (T 2 K pr K tart.st. K SN K zastępca) N + C pr + Samor, (3.6)

gdzie T 2 to czas naprawy, T 2 \u003d 290 godzin;

To tar.st. - stawka godzinowa dla ślusarza V kategorii \u003d 21,111;

Ksn - współczynnik odliczeń na potrzeby społeczne, Ksn \u003d 1,267;

K pr - współczynnik uwzględniający staż pracy i premię ślusarza V stopnia

C pr. - współczynnik uwzględniający koszty ogólne, C pr. \u003d 0,5 wielkości wynagrodzeń pracowników.

N to liczba pracowników, N \u003d 2 osoby.

S amor - roczne odpisy amortyzacyjne, Samor \u003d 50000 rubli

С 2 \u003d (290 1,5 21,111 1,267) 2 + (25034 0,5) + 50000 \u003d 87,551 rubli

Roczny efekt ekonomiczny wymiany tokarki śrubowej:

E \u003d (212355 - (87551 + 0,15 25,1)) \u003d 212355 - 87554,8 \u003d 124800,2 rubla.

Okres zwrotu oblicza się według wzoru:

(3.7)

gdzie Bieżący to okres zwrotu projektu, lata

A przedsiębiorstwo jest bardziej stabilne z punktu widzenia możliwości jego reorientacji w przypadku zmiany warunków rynkowych. Oprócz wskaźników wypłacalności i stabilności finansowej do oceny stanu majątkowego przedsiębiorstwa stosuje się następujące wskaźniki: 1) Wielkość aktywów ekonomicznych w bilansie przedsiębiorstwa. Wskaźnik ten zapewnia uogólniony kosztorys ilości ...

Stopa wzrostu 2013/2012,% ...

Bezpieczeństwo transportu kolejowego to główne zadanie innowacyjnego rozwoju lokomotyw w Żłobinie, priorytetowego kierunku rozwoju całej Białoruskiej Kolei. Dlatego w zajezdni lokomotyw w Żłobinie konieczne jest stworzenie centrum testowego dla obiektów transportu kolejowego. Jego zadaniem jest potwierdzanie zgodności wyrobów kolejowych (części i zespoły taboru, tory kolejowe, automatyka, telemechanika itp.) Z wymogami bezpieczeństwa.

Ponadto zauważamy, że kolejnym kierunkiem innowacyjnego rozwoju zajezdni w Żłobinie może być wprowadzenie zautomatyzowanego kompleksu technologicznego produkcji krajowej do naprawy zestawów kołowych. Znajdą się w nim pralki, manipulatory, przenośniki, zrobotyzowane instalacje okładzinowe i inny sprzęt.

Podobny kompleks jest obecnie realizowany w zajezdni wagonowej Baranowicze. Producentem tego kompleksu jest Baranovichi Plant of Automatic Lines OJSC.

Rysunek 5.1 - Zautomatyzowany kompleks technologiczny do naprawy zestawów kołowych

Należy zaznaczyć, że obecnie w zajezdni lokomotyw w Żłobinie jednym z głównych w technologicznym procesie naprawy wagonów towarowych jest sekcja kołowo-rolkowa. Wyposażenie witryny było już dawno przestarzałe, stało się energochłonne i nie pozwoliło na zwiększenie zakresu napraw. I nie tylko Białoruskie Koleje potrzebują naprawy wagonów towarowych, ale także firmy, które są właścicielami wagonów, takie jak Biełaruskali, Grodno Azot, sąsiedzi z krajów WNP i krajów bałtyckich.

Zautomatyzowany kompleks technologiczny produkcji krajowej do naprawy zestawów kołowych nie ma odpowiedników wśród krajów WNP i krajów bałtyckich. Najważniejsze: dzięki jego wdrożeniu można uciec od ciężkiej pracy fizycznej i znacznie zwiększyć produktywność. Jeśli teraz wagonik naprawia rocznie około 16 000 zestawów kołowych, nowy kompleks umożliwi odnowienie 24 000.

Tak wysoką produktywność pracy zapewni zastosowanie progresywnych rozwiązań w procesie mycia zestawów kołowych, maźnic i łożysk, renowacji i mechanicznej obróbki zużytych powierzchni. Tak więc zestawy kołowe są myte pod bardzo wysokim ciśnieniem około 390 atmosfer. Ponadto są zmywane do samego metalu zimną wodą bez detergentów. Instalacja nie zużywa ciepła. A cały kompleks wyposażony jest w lokalne zakłady lecznicze. Oznacza to, że proces mycia jest bezodpływowy i odbywa się na wodzie z recyklingu.

Kolejnym obszarem optymalizacji pracy jest wprowadzenie zrobotyzowanego sprzętu do renowacji zużytych powierzchni korpusów maźnic. Zestawy kołowe, ich części, zespoły przemieszczane są za pomocą manipulatorów i przenośników. Japońskie manipulatory są instalowane jako roboty.

Dzięki robotom można usunąć ludzi ze strefy zagrożenia, tj. jakościowo poprawić warunki pracy pracowników, a poziom mechanizacji i automatyzacji naprawy zestawów kołowych sięga 75%. Bez zwiększania liczby pracowników i przestrzeni zwiększy to wolumen napraw o 60%. Należy również wziąć pod uwagę fakt, że zajezdnia prowadzi nie tylko planowaną renowację samochodów, ale także udostępnia punkty do konserwacji samochodów na stacjach.

W zajezdni lokomotyw jest miejsce na instalację unikatowego wyposażenia. Wszystkie prace, w tym wymianę sprzętu, można wykonać bez zatrzymywania produkcji.

W ten sposób kolektyw zajezdni będzie mógł zarobić więcej pieniędzy, zwiększając liczbę napraw samochodów dla partnerów z Rosji.

Dodatkowo wprowadzenie powyższego sprzętu skróci czas trwania napraw i ich pracochłonność. Ze strefy szkodliwej można również wyprowadzić ludzi, tj. jakościowo poprawić warunki pracy pracowników, a poziom mechanizacji i automatyzacji naprawy zestawów kołowych sięga 75%.

Należy zaznaczyć, że przybliżony koszt wykonania sprzętu wyniesie 480 mln rubli. Jednocześnie planowane jest zwiększenie wolumenu napraw o 50-60%, co zwiększy przychody o 10-12% (5139 mln rubli).

Obliczenie ekonomicznej efektywności realizacji urządzeń w 2016 roku przedstawia tabela 3.1.

Tabela 5.1 - Ocena efektywności ekonomicznej wdrożenia urządzeń w 2016 roku

Gospodarka naszego kraju praktycznie przeszła na tor rynkowy i działa wyłącznie według praw rynku. Przedsiębiorstwa są odpowiedzialne za własne działania i same decydują o dalszym rozwoju. A w gospodarce rynkowej ocalały to ten, kto najlepiej wykorzystuje swoje dostępne zasoby, aby uzyskać maksymalny zysk, rozwiązując podstawowe problemy działalności gospodarczej.

Analiza zasobów pracy pozwala ujawnić rezerwy na zwiększenie efektywności produkcji wynikające z wydajności pracy, bardziej racjonalnego wykorzystania liczby pracowników i ich czasu pracy. Wszystko to przesądza o dość wysokim stopniu społecznym i praktycznym znaczeniu badanego obszaru w analizie działalności gospodarczej przedsiębiorstwa.

O trafności tematu świadczy w szczególności fakt, że wyniki działalności produkcyjnej i gospodarczej, realizacja biznesplanu, dynamika realizacji planu produkcyjnego są w dużej mierze zdeterminowane stopniem wykorzystania zasobów pracy. Ponadto intensyfikacja produkcji społecznej, wzrost jej efektywności ekonomicznej i jakości produktów zakłada maksymalny rozwój inicjatywy ekonomicznej zbiorowości pracowników przedsiębiorstw. Z obecnie znanych czynników produkcji jednym z głównych, a często głównych, wymagających największych kosztów, jest praca.
Wykwalifikowana kadra to warunek nieprzerwanego procesu produkcyjnego, zapewniającego dobrze skoordynowaną i dokładną pracę, gwarantującą bezpieczeństwo ruchu pociągów. Wystarczające zaopatrzenie organizacji w niezbędne zasoby pracy, ich racjonalne wykorzystanie, wysoki poziom wydajności pracy mają ogromne znaczenie dla zwiększenia wielkości produkcji i zwiększenia wydajności produkcji.
Głównym celem tej pracy jest ujawnienie badanych podstaw teoretycznych i przybliżenie praktycznych zagadnień analizy ekonomicznej przedsiębiorstwa.
Celem pracy jest analiza składu, struktury i zaopatrzenia przedsiębiorstwa w zasoby pracy na podstawie zaproponowanych danych, analiza zarządzania pracą, a także rozwój dostępnych rezerw dla zwiększenia efektywności produkcji.
Aby osiągnąć wyznaczone cele, w pracy przedstawiono zagadnienia teoretyczne związane z wykorzystaniem zasobów pracy i organizacji pracy, analizę ich wykorzystania w przedsiębiorstwie, a także metodologię kompleksowej analizy systemowej głównych wskaźników ekonomicznych służących do oceny zasobów pracy w gospodarce rynkowej.
Przedmiotem badań jest liczba pracowników zajezdni
W wyniku przeprowadzonych prac zidentyfikowano szereg zadań niezbędnych do rozwiązania postawionego celu:

rozumieć ekonomiczną istotę zasobów pracy;

ocenić wyposażenie organizacji w niezbędny personel pod względem liczby, składu, struktury, poziomu kwalifikacji;

ustalanie zgodności kadry zawodowej i poziomu kwalifikacji pracowników z wymaganiami produkcyjnymi;

badanie form, dynamiki i przyczyn ruchu robotniczego;

przeanalizować metodykę zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie

przeanalizować fundusz czasu pracy załogi lokomotywy w przedsiębiorstwie.

W toku pisania pracy posłużono się literaturą monograficzną i periodykami, posłużono się historycznymi, monograficznymi i analitycznymi metodami badawczymi. Do analizy bezpieczeństwa wykorzystania siły roboczej wykorzystano zarówno sprawozdawczość statystyczną, jak i rachunkowość pracy.

1. TEORETYCZNE ASPEKTY ANALIZY ZASOBÓW PRACY PRZEDSIĘBIORSTWA

1.1 Ekonomiczna istota zasobów pracy

Siła robocza obejmuje tę część populacji, która posiada niezbędne dane fizyczne, wiedzę i umiejętności w danej branży. Wystarczające zaopatrzenie przedsiębiorstw w niezbędne zasoby pracy, ich racjonalne wykorzystanie, wysoki poziom wydajności pracy mają ogromne znaczenie dla zwiększenia wielkości produkcji i zwiększenia wydajności produkcji.
Produkcja dóbr i usług materialnych obejmuje dwa niezbędne komponenty: zasoby materialne (surowce, wyposażenie itp.) Z jednej strony oraz zasoby ludzkie, tj. z drugiej strony pracownicy posiadający umiejętności i wiedzę zawodową. W tym rozumieniu zasoby pracy jako część populacji działają jako czynnik rozwoju gospodarczego wraz z zasobami materialnymi.
Zasoby pracy są złożoną kategorią społeczno-ekonomiczną, która może jednocześnie służyć jako miara potencjału pracy społeczeństwa, a także wskaźnik planowania i rachunkowości. Definicja zasobów pracy jako kategorii ekonomicznej jest bezpośrednio związana z ustalonymi przez państwo warunkami reprodukcji siły roboczej, które stanowią kryterium kształtujące alokację zasobów pracy od ludności. To przede wszystkim ustalenie granic wieku produkcyjnego (wieku produkcyjnego). Jak również warunki angażowania emerytów i osób niepełnosprawnych w produkcję społeczną, warunki szkolenia i służby wojskowej itp. Zasoby pracy jako kategoria ekonomiczna wyraża stosunek do ludności, która posiada fizyczną i intelektualną zdolność do pracy zgodnie z warunkami ustanowionymi przez państwo dla reprodukcji pracy.
Definicja zasobów pracy jako wskaźnika planistyczno-księgowego odzwierciedla przede wszystkim ilościową charakterystykę zasobów pracy i ich strukturę (część czynna i pasywna). Zasoby pracy jako wskaźnik planistyczno-rozliczeniowy to wielkość ludności zatrudnionej w produkcji społecznej, a także liczba w niej bezrobotnych w wieku produkcyjnym. To charakteryzuje aktywną i bierną część siły roboczej. To rozliczanie jest ważne przy opracowywaniu sald siły roboczej.
Badanie zasobów pracy jako wielopłaszczyznowej kategorii społeczno-ekonomicznej pozwala pełniej pokazać powstawanie nowego typu pracownika, ujawnić ilościowe i jakościowe zmiany potencjału pracy w warunkach przyspieszającego postępu naukowo-technicznego, wszechstronnej intensyfikacji produkcji.
Zasoby pracy to ta część populacji, która dzięki połączeniu zdolności fizycznych, specjalistycznej wiedzy i doświadczenia może uczestniczyć w tworzeniu bogactwa materialnego lub pracować w sektorze usług.
Kryterium alokacji zasobów pracy od ogółu ludności są wyznaczone przez państwo granice wieku produkcyjnego, uzależnione od ustroju społecznego, długości życia ludzi, innych czynników społeczno-ekonomicznych oraz przyjętych w tym zakresie oficjalnych aktów państwowych.
W Republice Kazachstanu wiek produkcyjny mężczyzn wynosi od 16 do 63 lat, a kobiet - od 16 do 58 lat.
Siła robocza obejmuje:
- pełnosprawna ludność w wieku produkcyjnym;
- pracujące nastolatki (do 16 lat);
- ludność starsza niż wiek produkcyjny, biorąca udział w produkcji społecznej.
Do populacji zdolnej do pracy zalicza się osoby w wieku produkcyjnym, z wyłączeniem niepracujących osób niepełnosprawnych z I i II grupy oraz osoby, które przeszły na emeryturę na preferencyjnych warunkach przed osiągnięciem wieku produkcyjnego ustalonego w trybie ogólnym.
W zależności od stosunku do pracy, siła robocza obejmuje następujące kategorie:
zatrudniony w produkcji społecznej;
osoby prowadzące działalność na własny rachunek;
ci, którzy studiują z przerwą od produkcji;
zatrudniony na podległych działkach przydomowych i osobistych;
personel wojskowy.
Siła robocza jest zarówno ilościowa, jak i jakościowa. Ocenę ilościową wyrażają wskaźniki liczby zasobów pracy. Ludność sprawna fizycznie składa się z dwóch grup: aktywnych zawodowo i nieaktywnych (biernych). Ludność aktywna zawodowo obejmuje: osoby pracujące w gospodarce narodowej (pracujące); pracownicy, którzy samodzielnie zapewniają sobie pracę; kobiety na urlopie rodzicielskim; personel wojskowy, a także bezrobotni pobierający świadczenia. W grupie osób biernych zawodowo są: studenci w wieku produkcyjnym; osoby niepełnosprawne w wieku produkcyjnym, które utraciły zdolność do pracy; osoby przebywające w miejscach pozbawienia wolności; osoby w wieku produkcyjnym, czasowo bezrobotne, ale zdolne do wejścia na rynek pracy. Stosunek liczby osób aktywnych zawodowo do biernych zawodowo zależy od czynników społeczno-ekonomicznych, politycznych i demograficznych.
Jakościowy skład siły roboczej charakteryzuje: stan zdrowia; poziom wykształcenia i kwalifikacji; potencjał psychofizjologiczny; struktura wieku i płci zatrudnionych; poziom dojrzałości społecznej; zainteresowania, potrzeby pracowników itp.
Struktura płci siły roboczej charakteryzuje się stosunkiem liczby mężczyzn i kobiet w ich składzie. Z reguły decyduje o tym ludność w wieku produkcyjnym - główne źródło zasobów pracy. Na przykład w Republice Kazachstanu odsetek mężczyzn wynosi 48,3%, a kobiet - 51,7%.
Aby scharakteryzować siłę roboczą według poziomu wykształcenia, stosuje się następujące kluczowe wskaźniki:
- poziom wykształcenia ogólnokształcącego i wyższego;
- poziom wykształcenia według grup społecznych.
W zależności od poziomu wykształcenia stosunek liczby zasobów pracy z wykształceniem wyższym, średnim specjalistycznym, średnim i niepełnym średnim ustala się niezależnie od wykonywanej pracy czy zajmowanego stanowiska.
Stosunek liczby pracujących według rodzaju wykonywanej działalności i poziomu umiejętności charakteryzuje strukturę zawodową i kwalifikacyjną zasobów pracy. Zawody są zdeterminowane charakterem i treścią pracy, specyfiką i warunkami funkcjonowania poszczególnych sektorów gospodarki. W ramach zawodów ogólnych wyróżnia się specjalności. W zależności od złożoności pracy wyróżnia się wysoko wykwalifikowanych, wykwalifikowanych i niewykwalifikowanych pracowników.

1.2. Metodologia analizy wykorzystania zasobów pracy

Efektywność pracy nad analizą zasobów pracy wzrasta pod warunkiem, że uczestnicy tej analizy znają cele, zadania, wynik końcowy i rolę każdego pracownika. Dlatego analiza poprzedzona jest opracowaniem jej planu i programu. Jeśli plan analizy określa rodzaje prac, termin i wykonawców, wówczas program analizy określa cele, cele, przedmioty, skład niezbędnych danych, źródła informacji, metody i techniki analizy. Oba te dokumenty można połączyć w jeden, pod warunkiem zachowania treści.
Bazą informacyjną do analizy są aktualne akty prawne i regulacyjne, a także rozporządzenia rządu oraz odpowiednich ministerstw i resortów, które regulują działalność przedsiębiorstwa, aw szczególności wykorzystanie zasobów pracy. Źródłami analizy informacji są księgowość i sprawozdawczość statystyczna: plan pracy, raport pracy, plan kont (odpowiednie konta syntetyczne, analityczne i subkonta), sprawozdawczość statystyczna działu personalnego dotycząca przepływu pracowników, sprawozdawczość operacyjna warsztatów, usług, działów i inne raporty, związane z zasobami pracy.
Najważniejszymi wskaźnikami społeczno-pracowniczymi w przedsiębiorstwach w warunkach rynkowych jest zapewnienie pełnego zatrudnienia zasobów pracy i wysokiej wydajności pracy, stworzenie normalnych warunków pracy dla personelu i wzrost wynagrodzeń, osiągnięcie odpowiedniego wzrostu gospodarczego i jakości życia pracowników.
W relacjach rynkowych zapotrzebowanie na personel w różnych przedsiębiorstwach lub firmach jest determinowane wielkością popytu na ich produkty, wykonywaną pracę i świadczone usługi. Zapotrzebowanie na zasoby pracy w warunkach rynkowych pochodzi z gotowych dóbr i usług, które są wykonywane przy użyciu tych zasobów ludzkich. Zarówno w przedsiębiorstwach działających, jak iw firmach prognozowanych i nowopowstałych roczna wielkość popytu na produkcję powinna stanowić podstawę do obliczenia potrzeb wszystkich kategorii pracowników.
Personel przedsiębiorstwa to zespół pracowników określonych kategorii i zawodów wykonujących jedną działalność produkcyjną mającą na celu osiągnięcie zysku lub dochodu i zaspokojenie ich potrzeb materialnych. W warunkach rynkowych wymagany skład zawodowy i kwalifikacyjny pracowników każdego przedsiębiorstwa kształtuje się z uwzględnieniem praw podaży i popytu na rynku pracy i produkcji.
Stworzenie normalnych warunków pracy na wszystkich stanowiskach pracy jest podstawą wysokiej wydajności pracy personelu różnych kategorii. O osiągnięciach człowieka i wynikach jego pracy decyduje wiele powiązanych ze sobą czynników, wśród których jednym z pierwszych miejsc są warunki pracy, jej dotkliwość i intensywność, które ostatecznie charakteryzują koszty i wyniki pracy. Dlatego racjonalne wykorzystanie pracy, zarządzanie personelem powinno zapewniać tworzenie we wszystkich przedsiębiorstwach o różnych formach własności, w każdym procesie pracy, odpowiednich warunków dla optymalnego wykorzystania siły roboczej, czyli zdolności umysłowych, fizycznych i przedsiębiorczych pracowników.
Siła robocza obejmuje tę część populacji, która posiada niezbędne dane fizyczne, wiedzę i umiejętności w danej branży. Wystarczające zaopatrzenie przedsiębiorstw w niezbędne zasoby pracy, ich racjonalne wykorzystanie, wysoki poziom wydajności pracy mają ogromne znaczenie dla zwiększania wielkości produkcji i zwiększania wydajności produkcji. W szczególności wielkość i terminowość wszystkich prac, efektywność wykorzystania sprzętu, maszyn, mechanizmów, a co za tym idzie, wielkość produkcji, jej koszt własny, zysk i szereg innych wskaźników ekonomicznych zależą od dostępności przedsiębiorstwa z zasobami pracy i efektywności ich wykorzystania.
Główne zadania analizy są:
badanie i ocena wyposażenia przedsiębiorstwa i jego jednostek strukturalnych w ogólne zasoby pracy, jak również według kategorii i zawodów;
wyznaczanie i badanie wskaźników rotacji pracowników;
identyfikacja rezerw zasobów pracy, ich pełniejsze i bardziej efektywne wykorzystanie.
Źródła informacji do analizy to plan pracy, sprawozdawczość statystyczna „Raport o pracy”, dane działu czasowo-kadrowego.
Zaopatrzenie przedsiębiorstwa w siłę roboczą zasoby określa się porównując rzeczywistą liczbę pracowników według kategorii i zawodu z planowaną potrzebą. Szczególną uwagę zwraca się na analizę wyposażenia przedsiębiorstwa w pracowników dla najważniejszych zawodów. Konieczne jest również przeanalizowanie składu jakościowego siły roboczej pod względem kwalifikacji.
Aby ocenić zgodność kwalifikacji pracowników ze złożonością wykonywanej pracy, porównuje się średnie kategorie płacowe pracy i pracowników, obliczone za pomocą średniej ważonej arytmetyki:
,
gdzie Tr - kategoria taryfowa;
CHR to liczba pracowników;
Vp i - ilość pracy każdego rodzaju.

Personel administracyjny i zarządzający konieczne jest sprawdzenie zgodności faktycznego poziomu wykształcenia każdego pracownika z zajmowanym stanowiskiem oraz zbadanie zagadnień związanych z doborem personelu, jego wyszkoleniem i zaawansowanym szkoleniem.
Poziom kwalifikacji pracowników w dużej mierze zależy od ich wieku, doświadczenia zawodowego, wykształcenia itp. Dlatego w trakcie analizy badają zmiany w składzie pracowników według wieku, stażu pracy i wykształcenia. Ponieważ pojawiają się one w wyniku przepływu pracy, w analizie poświęcono temu zagadnieniu dużą wagę.
Scharakteryzować ruch pracy obliczyć i przeanalizować dynamikę następujących wskaźników:
współczynnik obrotu dla przyjmowania pracowników (Kpr):
CRC =
wskaźnik rotacji emerytur (Кв):
Kv =
wskaźnik rotacji pracowników (K T):
K T =
współczynnik stałości składu personelu przedsiębiorstwa (Kp):
Kp.s =
Konieczne jest zbadanie przyczyn zwolnienia pracowników (z własnej woli, zwolnienia kadrowe, z powodu naruszenia dyscypliny pracy itp.).
Strukturę personelu, w zależności od celów analizy, można badać za pomocą innych kryteriów, na przykład płci, wieku, doświadczenia zawodowego itp.
Ruch ramy scharakteryzowano wskaźnikami rotacji siły roboczej na potrzeby przyjmowania, przechodzenia na emeryturę, rotacji i stałości kadr. Wskaźniki rotacji na odprawy i odejścia na emerytury obliczane są odpowiednio jako iloraz liczby zatrudnionych lub odchodzących na emeryturę pracowników w analizowanym okresie jako procent średniej liczby pracowników w tym okresie. Wskaźnik rotacji kadr wyznacza się poprzez podzielenie liczby pracowników zwalnianych z przyczyn nie związanych z produkcją lub potrzebami kraju (z własnej woli, z powodu naruszenia dyscypliny pracy, z powodu niewystarczających kwalifikacji) przez średnią liczbę zatrudnionych w analizowanym okresie. Wynik pomnożono przez 100. Stałość kadrowa to procentowy stosunek liczby pracowników na liście płac w całym roku sprawozdawczym do średniej liczby pracowników w tym roku.
Aby zapobiec nadmiernej rotacji pracowników, konieczne jest opracowanie i wdrożenie środków eliminujących zależne od organizacji przyczyny zwalniania pracowników. Należy mieć na uwadze, że wzrost rotacji kadr z reguły powoduje wzrost jednostkowych kosztów produkcji i spadek wydajności pracy.
Kategoria pracowników ma decydujące znaczenie, ponieważ pełnią oni podstawowe funkcje produkcyjne. W ramach poszczególnych przedsiębiorstw wyróżnia się pracowników głównych i pomocniczych. Podział ten jest ważny, ponieważ po pierwsze pracownicy stanowią najliczniejszą kategorię, a po drugie funkcje pracy pełnione przez pracowników głównych i pomocniczych są bardzo zróżnicowane i na etapie wewnątrzprodukcyjnej organizacji produkcji i pracy ustalenie zapotrzebowania na liczbę pracowników w tych grupach opiera się na różne podejścia.
Różnorodność funkcji zawodowych wykonywanych przez pracowników głównych i pomocniczych, przy określaniu potrzeb i badaniu faktycznej struktury siły roboczej, wymaga grupowania pracowników - według zawodów, aw ramach każdego zawodu według poziomu umiejętności.
Jeśli chodzi o grupę menedżerów, w zależności od pełnionych funkcji, można ich zaliczyć do specjalistów, jeśli ich działalność wymaga specjalnej wiedzy technicznej, lub jako pracowników, jeśli pełnione funkcje nie wymagają specjalnej wiedzy.
W analizowanym przedsiębiorstwie dostępność zasobów pracy charakteryzują dane zawarte w tabeli analitycznej 2.1.
Tabela 2.1 - Zaopatrzenie w zasoby pracyRazem 1450 1422 1396 98,0 98,1
W tym 1412 1400 1376 92,9 94,7
główny de-
czynność
od niej:
pracujący 1212 1197 1190 98,7 99,4
pracowników 200203196101,5 96,5
z nich:
menedżerowie 8 8 7100,0 87,5
specjaliści 20 20 18100,0 90,0
Mniejszy
działalność 38 22 20 57,9 90,9

Jak wynika z danych zawartych w tabeli 2.1, liczba osób zatrudnionych w podstawowej działalności w roku sprawozdawczym wzrosła w stosunku do roku poprzedniego i wyniosła 94,7%. Zwiększyła się również liczba pracujących w porównaniu z rokiem poprzednim i wyniosła 99,8%, nastąpił wzrost pozostałych kategorii pracowników, natomiast zmniejszyła się działalność niezwiązana z podstawową działalnością i wyniosła 57,9% w stosunku do roku poprzedniego.
Napięcie w zaopatrzeniu przedsiębiorstwa w zasoby pracy można nieco złagodzić poprzez pełniejsze wykorzystanie dostępnej siły roboczej, wzrost wydajności pracy, intensyfikację produkcji, kompleksową mechanizację i automatyzację procesów produkcyjnych, wprowadzenie nowego, wydajniejszego sprzętu, poprawę technologii i organizacji produkcji. W toku analizy należy zidentyfikować rezerwy na zmniejszenie zapotrzebowania na zasoby pracy w wyniku powyższych działań.
Jeśli firma rozszerza swoją działalność, zwiększa moce produkcyjne, tworzy nowe miejsca pracy, wówczas konieczne jest określenie dodatkowego zapotrzebowania na zasoby pracy według kategorii i zawodu oraz źródeł ich przyciągania.
Podczas analizy konieczne jest zbadanie zmiany struktury personelu jednostki produkcyjnej. Jej zmianę ilustrują dane w tabeli 2.2.
Tabela 2.2 - Zmiana struktury zasobów pracy

Ze względu na swój udział w procesie produkcyjnym robotnicy dzielą się na pracowników podstawowych, zajmujących się bezpośrednio wytwarzaniem wyrobów podstawowych i pomocniczych, zatrudnionych przy produkcji pomocniczej i wszelkiego rodzaju usługach. Niski poziom mechanizacji pracy tych pracowników powoduje, że ich udział jest znacznie wyższy w ogólnej liczbie pracowników i na niektórych obszarach produkcyjnych sięga 50%. Ta okoliczność znacznie ogranicza ogólny wpływ pracowników.
W trakcie analizy badana jest relacja między pracownikami głównymi a pomocniczymi, ustala się tendencję do zmiany tego wskaźnika, a jeśli nie jest to na korzyść głównych pracowników, konieczne jest podjęcie działań w celu wyeliminowania negatywnego trendu.
Charakterystyka zmian w strukturze pracowników, zgodnie z ich kategoriami zwraca się uwagę na stosunek liczby menedżerów, specjalistów, pracowników i pracowników. Uważa się, że efekt wprowadzenia progresywnych systemów zarządzania produkcją i sprzedażą produktów powinien przejawiać się m.in. redukcją kadry kierowniczej np. Na 100 osób. pracownicy. Jednocześnie przyjmuje się, że dana produkcja, biorąc pod uwagę jej cechy techniczne i zastosowaną technologię, odpowiada pewnej optymalnej strukturze personelu. W takim czy innym stopniu struktura ta znajduje odzwierciedlenie w planowanych obliczeniach wymaganej liczby niektórych kategorii pracowników - tabeli personelu. Przyczyną odchyleń faktycznej struktury kadrowej od planowanego lub panującego w okresie bazowym mogą być zmiany natężenia ruchu i zakresu prac przy transporcie, przepełnienie lub niewykonanie planu realizacji działań organizacyjno-technicznych, niedostateczna regulacja przepływu siły roboczej.
W dalszej analizie skład pracowników (i, jeśli to konieczne, innych kategorii pracowników) jest badany według zawodu i poziomu umiejętności. Nadwyżkę lub niedobór pracowników ocenia się w kontekście poszczególnych działów i całego przedsiębiorstwa, porównując rzeczywistą i wymaganą liczbę pracowników w każdym zawodzie.
Charakteryzując obciążenie pracą pracowników w niektórych zawodach należy narysować informacje o dynamice ich produkcji, występowaniu przestojów pracowników (w tym z powodu braku pracy) oraz nadgodzinach.
Informacje te pozwalają nam ocenić racjonalność wykorzystania zasobów pracy. Tak więc spadek produkcji pracowników w niektórych zawodach, obecność przestojów są oznakami utrzymania nadwyżki siły roboczej.
Wpływ zmian udziału głównych pracowników w ich ogólnej liczbie na produkcję jednego pracownika określa wzór

, (2.2.9)

gdzie jest udział głównych pracowników w ich całkowitej liczbie zgodnie z planem (poziomem bazowym) i raportem; B - średnia roczna produkcja jednego głównego pracownika zgodnie z planem.
W przypadku zajezdni lokomotyw ten wskaźnik będzie równy
\u003d (85,6-86,7) 3,035 \u003d -3,3385 jednostek / osobę
Zmniejszenie liczby pracowników pomocniczych osiągane jest poprzez koncentrację i specjalizację prac pomocniczych: przy montażu i naprawie urządzeń, zwiększeniu poziomu mechanizacji i poprawie pracy tych pracowników itp.
Wraz ze wsparciem ilościowym badany jest skład jakościowy pracowników, który charakteryzuje się ogólnym wykształceniem, poziomem zawodu i kwalifikacji, płcią, wiekiem i strukturami wewnątrzbranżowymi.
Analiza poziomu zawodowego i kwalifikacji pracowników jest przeprowadzana poprzez porównanie dostępnej liczby według specjalności i kategorii z niezbędną do wykonywania każdego rodzaju pracy w sekcjach, zespołach i przedsiębiorstwie jako całości. To ujawnia nadwyżkę lub niedobór pracowników dla każdego zawodu. Stosunek wielkości każdego rodzaju pracy do planowanego funduszu czasu pracy jednego pracownika, biorąc pod uwagę realizację wskaźników produkcji, określa wymaganą liczbę pracowników.
Aby ocenić zgodność kwalifikacji pracowników ze złożonością pracy wykonywanej na miejscu, sklepie i przedsiębiorstwie, porównuje się średnie kategorie płac pracy i pracowników, które są określone przez relację

(2.2.10) lub (2.2.11)
gdzie jest zrzut; T p - liczba pracowników w każdej kategorii; T to ilość pracy każdego rodzaju.
Jeśli faktyczny średni poziom wynagrodzenia pracowników jest poniżej planowanego i poniżej średniego poziomu wynagrodzenia za pracę, może to prowadzić do wypuszczania produktów niższej jakości. Jeżeli przeciętna kategoria pracowników jest wyższa niż średni poziom wynagrodzenia za pracę, to pracownicy muszą otrzymywać wynagrodzenie za wykorzystywanie ich do mniej wykwalifikowanych prac.

Tabela 2.3- Średnia kategoria taryfowa pracowników według kategorii

warsztat, strona	ZRZUTY						ogółem ludzi	średni stopień
warsztat, strona	1	2	3	4	5	6	ogółem ludzi	średni stopień
10		1		2	4		7	4.29
12		9	12	24	10	2	57	3.72
14				3			3	4.00
15		10		1			11	2.18
16	4	33	57	38	34	3	169	3.44
17		2	7	17	15	13	54	4.44
20		1	10	30	33	16	90	4.59
21		2	24	12	19	2	59	3.92
22			2	7	2	1	12	4.17
23		3	47	56	47	18	171	3.96
24			2		5	4	11	5.09
25				3	2	3	8	4.25
26			5	5	2		12	3.75
27			18	2			20	3.10
30			6				6	3.00
41		4	14	14	6	1	39	3.64
50			3	7	9	4	23	4.61
54			3	4	3	6	16	4.75
57			3	3	3	2	11	4.36
51			1	4	1	1	7	4.29
52			3	16	14	6	39	4.59
53			2	6	11		19	4.47
62			2	5	11		18	4.50
MAGAZYN	4	65	221	259	231	82	862	3.98

Z danych w tabeli wynika, że \u200b\u200bliczba pracowników kategorii 2, 3, 4 jest w przybliżeniu równa i wyższa niż kategorii 1, 5, 6, podczas gdy większy ciężar właściwy zajmuje kategoria 4, liczba osób co stanowi 30% całości. Jednocześnie większość pracowników ma kategorię IV (56 osób), a kategorie III i IV po 47 osób (24,5%). Średni rozładunek w całej lokomotywach wynosi 3,98, tj. sugeruje to, że pracownicy zajezdni są wysoko wykwalifikowani, co ma pozytywny wpływ na ogólną wydajność.
Struktura pracowników powoduje konieczność zbadania ich poziomu kwalifikacji, który określa się na podstawie porównania rzeczywistego średniego współczynnika taryfowego z planowanym. Jeżeli w efekcie okaże się, że rzeczywisty średni poziom jest niższy od planowanej (przeciętna kategoria pracy), to z pewnością obniża to efektywność pracy. Dlatego w zakresie szkolenia i przekwalifikowania pracowników konieczne jest zapewnienie zaawansowanego szkolenia pracowników w niezbędnych specjalnościach, które określa się porównując rzeczywistą liczbę pracowników w specjalności z planowaną. Obciążenie pracą pracowników, a także niedobór siły roboczej ustala się na podstawie zdjęcia z dnia pracy.
Najważniejszym etapem analizy zaopatrzenia przedsiębiorstwa w siłę roboczą jest badanie jego ruchu. Przechodzenie na emeryturę pracowników za naruszenie dyscypliny pracy powinno być dokładnie zbadane, ponieważ wiąże się to z nierozwiązanymi problemami społecznymi, a przede wszystkim z takim złem społecznym, jak pijaństwo, kradzież itp.
Tak więc wskaźniki zaopatrzenia przedsiębiorstwa (stowarzyszenia) w pracowników nie charakteryzują jeszcze stopnia ich wykorzystania i oczywiście nie mogą być czynnikami bezpośrednio wpływającymi na wielkość produkcji. Produkcja zależy nie tyle od liczby pracowników, ile od ilości pracy wydanej na produkcję, określonej przez ilość czasu pracy, od wydajności pracy socjalnej, jej produktywności.

Najważniejszym wskaźnikiem efektywności wykorzystania siły roboczej jest wydajność pracy.
Do oceny poziomu produktywności pracy stosuje się system wskaźników uogólniających, cząstkowych i pomocniczych.
Wskaźniki uogólniające obejmują średnią roczną, średnią dzienną i średnią godzinową produkcję jednego pracownika, a także średnią roczną produkcję jednego pracownika w ujęciu wartościowym. Wskaźniki prywatne to czas poświęcony na wytworzenie jednostki określonego rodzaju produktu (pracochłonność produktu) lub uwolnienie określonego rodzaju produktu w ujęciu fizycznym na jedną osobodzień lub roboczogodzinę. Wskaźniki pomocnicze charakteryzują czas spędzony na jednostce określonego rodzaju pracy lub ilość pracy wykonanej w jednostce czasu.
Najbardziej uogólnionym wskaźnikiem wydajności pracy jest średnia roczna produkcja jednego pracownika. Jego wartość zależy nie tylko od produkcji robotników, ale także od udziału tych ostatnich w ogólnej liczbie pracowników przemysłowych i produkcyjnych, a także od liczby przepracowanych przez nich dni i długości dnia roboczego (rysunek 13.1).

Postać: 13.1. Zależność czynników determinujących średnią roczną produkcję pracownika przedsiębiorstwa
Stąd średnia roczna produkcja jednego pracownika jest równa iloczynowi następujących czynników:
GV \u003d Ud? RE? P? CHV.
Obliczenie wpływu tych czynników na zmianę poziomu przeciętnej rocznej produkcji kadry przemysłowej i produkcyjnej zostanie przeprowadzone metodą różnic bezwzględnych.
Obliczenie wpływu czynników na poziom średniorocznej produkcji pracowników przedsiębiorstwa metodą różnic bezwzględnych

Podobnie analizujemy zmianę średniej rocznej produkcji pracownika, która zależy od liczby dni przepracowanych przez jednego pracownika w ciągu roku, średniej długości dnia pracy oraz średniej godzinowej wydajności:
GW \u003d D? P? CHV.
Do pierwszej grupy czynników zaliczamy m.in. poziom techniczny produkcji, organizację produkcji, stratę czasu z powodu usterek i ich naprawę. Druga grupa obejmuje czynniki związane ze zmianą wielkości produkcji w ujęciu wartościowym w wyniku zmiany struktury wyrobów i poziomu dostaw kooperacyjnych. Aby obliczyć wpływ tych czynników na średnią godzinową produkcję, stosuje się metodę zastępowania łańcucha. Oprócz planowanego i rzeczywistego poziomu średniej godzinowej produkcji należy obliczyć trzy umowne wskaźniki jej wartości.
Pierwszy warunkowy wskaźnik średniej produkcji godzinowej należy obliczyć w warunkach porównywalnych z planem (dla przepracowanych godzin produkcyjnych, z zaplanowaną strukturą produkcji i planowanym poziomem technicznym produkcji). W tym celu należy skorygować rzeczywistą wielkość produkcji produktów handlowych o wielkość jej zmiany w wyniku przesunięć strukturalnych (? VP str) i dostaw kooperacyjnych (? VP kp), a ilość przepracowanego czasu - o nieproduktywne wydatki czasowe (T n) i nadmierne oszczędności czas od wprowadzenia środków postępu naukowo-technicznego (T e), który musi być wcześniej określony
Istotną rolę w badaniu wpływu czynników na poziom średniej produkcji godzinowej odgrywają metody analizy korelacji i analizy regresji. Wieloczynnikowy model korelacji średniej produkcji godzinowej może obejmować następujące czynniki: stosunek kapitału do pracy lub stosunek siły roboczej do siły roboczej; odsetek pracowników o najwyższych kwalifikacjach lub przeciętna kategoria płacowa pracowników, średni okres użytkowania sprzętu, udział zaawansowanego sprzętu w jego całkowitym koszcie itp. Współczynniki równania regresji wielorakiej pokażą, o ile rubli zmienia się średnia godzinowa produkcja, gdy każdy wskaźnik silni zmienia się o jedną jednostkę w wartościach bezwzględnych. Aby dowiedzieć się, w jaki sposób pod wpływem tych czynników zmieniła się średnia roczna produkcja pracowników, konieczne jest pomnożenie wynikających z tego przyrostów średniej produkcji godzinowej przez rzeczywistą liczbę roboczogodzin przepracowanych przez jednego pracownika:
? GW "xi \u003d? NW xi? D f? P f.
Aby określić ich wpływ na średnią roczną produkcję pracownika, wynikające z tego przyrosty średniej rocznej produkcji robotników należy pomnożyć przez rzeczywisty udział pracowników w ogólnej liczbie pracowników produkcyjnych i przemysłowych:
? ГВ хi \u003d? ГВ "хi ? Ud f.
Aby obliczyć wpływ tych czynników na zmianę wielkości produkcji, wzrost średniorocznej produkcji pracownika z powodu i-tego czynnika należy pomnożyć przez rzeczywistą przeciętną liczbę pracowników produkcji przemysłowej:
? VP хi \u003d? ГВ хi ? PPP f,
albo zmiana średniej godzinowej produkcji ze względu na i-ty czynnik pomnożony przez rzeczywistą długość dnia roboczego, liczbę dni przepracowanych przez jednego pracownika w ciągu roku, udział pracowników w ogólnej liczbie zatrudnionych i średnią liczbę pracowników przedsiębiorstwa:
? VP x \u003d? CW x? P f? D f? Ud f? PPP f.

Wydajność pracy jest wskaźnikiem, według poziomu i dynamiki, której ocenia się efektywność wykorzystania zasobów pracy. Można ją obliczyć jako całość dla wszystkich pracowników, robotników, ich grup produkcyjnych, jako stosunek wielkości produkcji w kategoriach fizycznych, warunkowo-naturalnych, pracy lub wartości do odpowiedniej liczby pracowników. W transporcie kolejowym produktywność pracowników wykonujących przewozy definiuje się jako średnie natężenie ruchu w danych tonokilometrach na jednego pracownika obsługującego. Ponadto na wielkość danej pracy przewozowej składa się praca przewozowa w tonokilometrach taryfowych (lub eksploatacyjnych) oraz obroty pasażerów pomnożone przez współczynnik redukcji jednego pasażera - km do jednego t-km. W ostatnich latach współczynnik ten przyjmowano jako równy 2. W rzeczywistości stosunek pracochłonności ruchu pasażerskiego i towarowego średnio na sieci kolejowej jest bliski 3. Na niektórych drogach wartości tego wskaźnika mieszczą się w przedziale od 2 do 4.
Wyodrębnienie z całkowitej zmiany liczby pracowników wpływu wzrostu lub spadku ich wydajności pracy Wwykonaj następujące obliczenia:
? N (W) \u003d N 1 - N 0 jot , (2.1)
gdzie jot - tempo wzrostu (współczynnik realizacji planu) o natężenie ruchu w danych tonokilometrach przyjęte do obliczenia wydajności pracy; N - średnia liczba pracowników zatrudnionych w transporcie.
Ocenę wpływu tego czynnika nazwano „zmianą liczby zatrudnionych w stosunku do rzeczywistego natężenia ruchu” lub „zmianą zapotrzebowania na kontyngent pracowników o czynnik wydajności pracy”.
Oczywiste jest, że drugim składnikiem całkowitej zmiany liczby zatrudnionych będzie ocena wpływu na potrzebę uwarunkowania zmian natężenia ruchu:
? N (? pl) = N 0 jot - N 0 . (2.2)
Należy zwrócić uwagę, że obliczenia te wykonano bez obliczania wpływu zmian natężenia ruchu na poziom wydajności pracy. Dlatego ich wyniki należy traktować jako przybliżone szacunki, które zostaną wyjaśnione w dalszej analizie.
W przypadku, gdy wzrost wolumenu ruchu zostanie opanowany częściowo ze względu na wzrost wydajności pracy, a częściowo z powodu przyciągnięcia dodatkowego kontyngentu pracowników (wówczas obserwuje się następujący stosunek dynamiki wskaźników: jot > jot N > 100), następnie szacuje się udział wzrostu ruchu re, opanowany dzięki wzrostowi, wydajności pracy:
re = (N. 1 ? B / ?? pl ) 100. (2.3)
Wydajność pracy pracowników zależy od poziomu ich kwalifikacji, dla cech, dla których obliczana jest ich średnia kategoria płacowa pracowników:
r \u003d, (2,4)
gdzie r - liczba kategorii taryfowych pracowników; fa – odsetek pracowników posiadających r-th miejsce w ogólnej liczbie pracowników tego zawodu.
Wskaźnik ten można obliczyć według kategorii pracowników, jako całości według organizacji, obszaru produkcyjnego, zespołu, zmiany.
Aby ocenić zgodność istniejących kwalifikacji pracowników ze złożonością wykonywanej pracy, poziom ich średniej kategorii taryfowej porównuje się ze średnią kategorią wykonywanej pracy. Te ostatnie można obliczyć według wzoru:
R \u003d R ja , (2.5)
gdzie R ja – numer rangi ja-ty rodzaj pracy; – proporcja kosztu czasu pracy (w godzinach standardowych) na realizację ja-ty rodzaj pracy w łącznym czasie spędzonym na wszystkich pracach.
Jest oczywiste, że przeciętna kategoria pracowników lub zawodów zmienia się odpowiednio tylko w wyniku zmian strukturalnych w składzie pracowników o różnym poziomie kwalifikacji lub w składzie czasu poświęcanego na wykonywanie prac o różnym stopniu złożoności.
Ważną cechą jakości wykorzystania zasobów pracy jest ocena stanu bezpieczeństwa, dyscypliny i ochrony pracy. Taka ocena dokonywana jest na podstawie badania dynamiki następujących wskaźników:

koszty ochrony pracy na jednego pracownika przedsiębiorstwa;

liczba wypadków i wypadków, w tym na jednostkę ilości wykonanej pracy;

liczba przypadków wypadków przy pracy, w tym tych, które spowodowały obrażenia i śmierć pracowników;

utrata czasu pracy z powodu wypadków przy pracy;

wysokość wypłat dla pracowników na koszt przedsiębiorstwa tytułem odszkodowania za szkody wyrządzone ich zdrowiu;

wysokość strat związanych z wypadkami i awariami przypisanymi przedsiębiorstwu;

liczbę pracowników ukaranych za naruszenie obowiązujących zasad obsługi technicznej, dyscypliny, bezpieczeństwa ładunków, w tym pozbawionych (w całości lub w części) rocznego wynagrodzenia.

Pogorszenie tych wskaźników wymaga podjęcia skutecznych działań naprawczych: analizy przyczyn pogorszenia się stanu bezpieczeństwa, dyscypliny i ochrony pracy, opracowania i wdrożenia określonych środków organizacyjno-technicznych korygujących niepożądane trendy.
Analiza wykorzystania zasobów pracy oparta jest na badaniu następujących wskaźników:
1. wyposażenie miejsc pracy, jednostek produkcyjnych i całego przedsiębiorstwa w personel o odpowiednich kwalifikacjach i fachową kadrę;
2. wykorzystanie czasu pracy;
3. intensywność i efektywność wykorzystania personelu przedsiębiorstwa;
4. edukacja i efektywne wykorzystanie funduszu płac.

Jednym z najważniejszych warunków realizacji planu produkcyjnego, zwiększania produkcji dla każdego członka kolektywu pracowniczego, a także racjonalnego wykorzystania zasobów pracy, jest ekonomiczne i efektywne wykorzystanie czasu pracy. Wydajność pracy, spełnienie wszystkich wskaźników technicznych i ekonomicznych wnoszonych do kolektywu pracowników zależy od tego, jak w pełni i racjonalnie wykorzystany jest czas pracy. Dlatego analiza wykorzystania czasu pracy jest ważną częścią pracy analitycznej w przedsiębiorstwie przemysłowym. Kompletność wykorzystania zasobów pracy można oszacować na podstawie liczby dni i godzin przepracowanych przez jednego pracownika w analizowanym okresie oraz stopnia wykorzystania funduszu czasu pracy. Fundusz czasu pracy ( T) zależy od liczby pracowników ( CR), liczba dni przepracowanych średnio przez jednego pracownika rocznie (D) i średnia długość dnia roboczego ( P.):
T \u003d CR? re? P..
Wpływ czynników na jego zmianę można ustalić metodą różnic bezwzględnych:
?T cr = (CR fa - CR nl)? re nl ? P. nl
?T re = (re fa - re pl) ? CR fa ? P. nl
?T p. = (P. fa - P. pl) ? re fa ? CR fa
Identyfikacja przyczyn całodniowych i wewnątrzzmianowych strat czasu pracy porównać dane z faktycznego i planowanego bilansu czasu pracy, które mogą być spowodowane różnymi obiektywnymi i subiektywnymi okolicznościami nieuwzględnionymi w planie: dodatkowe urlopy za zgodą administracji, choroby pracowników z czasową niezdolnością do pracy, absencje, przestoje spowodowane awarią sprzętu, maszyn, mechanizmów, -z braku pracy, surowców, materiałów, prądu, paliwa itp. Każdy rodzaj strat jest szczegółowo analizowany, zwłaszcza te zależne od przedsiębiorstwa. Zmniejszenie utraty czasu pracy z przyczyn zależnych od siły roboczej jest rezerwą na zwiększenie produkcji, która nie wymaga dodatkowych inwestycji kapitałowych i pozwala szybko uzyskać zwrot.
Po zbadaniu utraty czasu pracy konieczne jest ustalenie nieproduktywnych kosztów pracy , na które składają się koszty czasu pracy w wyniku wytworzenia odrzuconych produktów i usunięcia wad, a także w związku z odchyleniami od procesu technologicznego.
Zmniejszenie straconego czasu pracy - jedna z rezerw na zwiększenie produkcji. Aby to obliczyć, potrzebujesz straty czasu pracy ( PRV) z winy przedsiębiorstwa pomnożyć przez planowaną średnią godzinową produkcję produktów:
?VP \u003d PRV? CHV pl .
Należy jednak pamiętać, że utrata czasu pracy nie zawsze prowadzi do spadku wielkości produkcji, ponieważ można je zrekompensować wzrostem intensywności pracy pracowników. Dlatego analizując wykorzystanie zasobów pracy, wiele uwagi poświęca się badaniu wskaźników wydajności pracy.
Racjonalne wykorzystanie pracowników jest warunkiem koniecznym do zapewnienia ciągłości procesu produkcyjnego oraz pomyślnej realizacji planów produkcyjnych i procesów biznesowych.

1.3 Główne aspekty teorii zarządzania zasobami ludzkimi
Zarządzanie personelem organizacji to celowe działanie kadry kierowniczej organizacji, kierowników i specjalistów komórek systemu zarządzania personelem, w tym opracowywanie koncepcji i strategii polityki personalnej, zasad i metod zarządzania personelem organizacji. Zarządzanie personelem to tworzenie systemu zarządzania personelem; planowanie pracy personelu, opracowanie planu operacyjnego pracy z personelem; personel marketingowy; określenie zasobów ludzkich i potrzeb kadrowych organizacji. Zarządzanie personelem organizacji obejmuje szeroki zakres funkcji, od zatrudniania do zwalniania personelu: zatrudnianie, selekcja i zatrudnianie personelu; ocena biznesowa personelu podczas przyjmowania, certyfikacji, selekcji; poradnictwo zawodowe i adaptacja do pracy; motywacja pracy personelu i jej wykorzystanie; organizacja pracy i przestrzeganie etyki biznesowej; zarządzanie konfliktami i stresem; zapewnienie bezpieczeństwa personelu; zarządzanie innowacjami w pracy personelu; szkolenie, rozwój zawodowy i przekwalifikowanie personelu; zarządzanie karierą biznesową i awans zawodowy; zarządzanie zachowaniem personelu w organizacji; zarządzanie rozwojem społecznym; zwolnienie personelu. Zarządzanie personelem organizacji zapewnia wsparcie informacyjne, techniczne, regulacyjne, metodyczne, prawne i dokumentacyjne systemu zarządzania personelem. Kierownicy i pracownicy pionów systemu zarządzania personelem organizacji rozwiązują zagadnienia oceny pracy menedżerów i specjalistów zarządzania, oceny działalności pionów systemu zarządzania organizacją, oceny ekonomicznej i społecznej efektywności doskonalenia zarządzania personelem, audytu personalnego.
Wszystkie te kwestie znajdują odzwierciedlenie w filozofii zarządzania personelem organizacji.
Należy kierować się zasadami wspólnymi dla wszystkich, aw organizacji nie ma takich samych osób; nowi pracownicy szybko dostosowują się do istniejącego systemu wartości moralnych i wymagań administracji; administracja prowadzi własną politykę kadrową, która często różni się od innych organizacji; kadra kierownicza organizacji zmienia się, ale ciągłość musi być zachowana, a pracownicy muszą żyć zgodnie z ogólnie ustalonymi zasadami; różnorodność religii wpływa na stosunek ludzi do pracy, dlatego powinny istnieć ogólne zasady (reguły), które obowiązują przedstawicieli wszystkich religii 1.
Cały zestaw celów organizacji można podzielić na cztery typy, czyli bloki: ekonomiczne, naukowo-techniczne, produkcyjne i handlowe oraz społeczne. Każdy z tych bloków ma swój własny cel pierwszego poziomu, którego główną treść można podsumować w następujący sposób.
Celem ekonomicznym jest uzyskanie szacunkowego zysku ze sprzedaży produktów lub usług; cel naukowo-techniczny - zapewnienie określonego poziomu naukowo-technicznego produktów i opracowań, a także zwiększenie wydajności pracy poprzez doskonalenie technologii; cel produkcyjno-handlowy - wytwarzanie i sprzedaż produktów lub usług w określonym wolumenie i w określonym rytmie (zobowiązania umowne, zamówienia rządowe itp. zapewniające cel ekonomiczny); celem społecznym jest osiągnięcie określonego stopnia zaspokojenia potrzeb społecznych pracowników.
Na rys. 1 przedstawia uproszczoną wersję drzewa bazowego celów systemu zarządzania organizacją. Ogranicza się do celów określonych przez pojęciowy (aspektowy) atrybut dekompozycji (poziom 1 i 2) oraz do jednego poziomu celów, identyfikowanych przez atrybut silni (poziom 3). Ponieważ cel społeczny jest podstawą kształtowania orientacji docelowej systemu zarządzania personelem, strukturyzację tego typu celów rozważa się osobno i bardziej szczegółowo (patrz rys. 2 i 3).

Poziom 1

Poziom 2

Poziom 3

Rysunek 1 - Podstawowe drzewo celów systemu zarządzania organizacją
Na rys. 1, następujące cele są wskazane pod odpowiednimi kodami:

Organizacja obiecujących osiągnięć naukowych i technicznych.

Krótsze czasy cyklu od badań do produkcji.

Wsparcie techniczne i ponowne wyposażenie procesu produkcyjnego.

Zapewnienie wysokiej jakości pracy.

Marketing rozwoju naukowo-technicznego.

Zgodność planu rozwoju z potencjałem naukowym i technicznym organizacji.

Marketing produktów lub usług.

Zgodność z programem produkcyjnym i zdolnościami produkcyjnymi.

Kompletność i terminowość dostaw materiałowych i technicznych.

Zapewnienie efektywnego stanu technicznego sprzętu i rytmu procesu produkcyjnego.

Rytm sprzedaży produktów lub terminowość realizacji usług 2.

Na kolejnym poziomie celów należy wyróżnić celowe zapewnienie ogólnych funkcji zarządczych: planowanie (tj. Koordynacja oczekiwanych rezultatów i sposobów ich uzyskiwania), organizacja i regulacja (tj. Koordynacja faktycznych działań dla osiągnięcia rezultatów), rachunkowość i kontrola (tj. informacja zwrotna od obiektu do podmiotu w celu uzyskania informacji o osiągnięciu rezultatów), zachęty (tj. podział środków finansowych między powiązaniami).
Strukturę celu społecznego można postrzegać dwojako. Z jednej strony musi odpowiedzieć na pytanie: jakie są specyficzne potrzeby pracowników, których zaspokojenia mają prawo żądać od administracji? Z drugiej strony ten sam system celów powinien odpowiadać również na pytanie: jakie cele w zakresie wykorzystania personelu stawia sobie administracja, jakie warunki stara się do tego stworzyć? Oczywiście skuteczność zarządzania personelem zależy od stopnia zbieżności tych grup celów 3.
Zatem z punktu widzenia pracownika jego potrzeby można wyrazić poprzez funkcje pracy, jaką wykonuje on (tj. Praca) w stosunku do osoby jako uczestnika określonego procesu pracy. Ten system celów można strukturalnie przedstawić w następujący sposób (ryc. 2).

Rysunek 2 - System celów, pozwalający na zaspokojenie potrzeb personelu
Po bliższym przyjrzeniu się obu gałęziom bloku celów społecznych (kadrowo-administracyjna) widać spójność zadań docelowych. To z kolei tworzy obiektywną podstawę dla efektywnych relacji między danymi, podmiotami w celu osiągnięcia wspólnych celów. I chociaż jako główny cel na ryc. 3, wskazano zysk organizacji, punktem wyjścia w metodyce zarządzania personelem było uświadomienie sobie, że jednym z najważniejszych warunków realizacji tego celu jest zaspokojenie potrzeb społecznych osoby w produkcji.
Podstawą do określenia składu funkcji zarządczych jest system celów. Początkowym etapem kształtowania się funkcji jest identyfikacja ich obiektów i nośników 4.
Niedorozwój usług personalnych, nieprzygotowanie menedżerów do zarządzania personelem nieuchronnie wpływa na ogólną filozofię zarządzania i kulturę organizacji, ogólny klimat moralny w zespole, nie mówiąc już o relacjach między menedżerami a ich pracownikami. Prowadzi to do niezadowolenia pracowników z wykonywanej pracy, do ograniczenia inicjatywy i kreatywności w pracy 5.
Na podstawie powyższych zadań etapami możemy stwierdzić, że najważniejszym zadaniem służby zarządzania personelem jest zapewnienie zgodności jakościowej i ilościowej charakterystyki personelu z celami organizacji.
Jakościowe cechy personelu należy rozumieć następująco:

umiejętności (poziom wykształcenia, zasób wiedzy, umiejętności zawodowe, doświadczenie zawodowe w określonej dziedzinie itp.);

motywacja (zakres zainteresowań zawodowych i osobistych, chęć zrobienia kariery itp.);

właściwości (cechy osobowości, które wpływają na pełnienie określonej roli zawodowej) 6.

Rola zasobów ludzkich w zapewnieniu pomyślnego funkcjonowania, konkurencyjności przedsiębiorstwa i produktów jest niezwykle wysoka. Ryc.1. odzwierciedla główne kryteria oceny i czynniki zapewniające konkurencyjność produktu (z zakresu zarządzania personelem).

Ryc.1. „Czynniki kadrowe” zapewniające konkurencyjność przedsiębiorstwa

Tak więc jakość produktu zależy bezpośrednio od personelu i kierownictwa; Na cenę produktu ma również wpływ praca personelu, co przejawia się w cenie kosztu - najważniejszym składniku ceny.
Zatem do zadań managera HR należy dobór personelu z uwzględnieniem wymaganego poziomu kwalifikacji, racjonalnego wykorzystania, rozwoju i motywacji personelu.
W przeciwieństwie do wszystkich innych zasobów, zasoby ludzkie mają ważną cechę - są „zasobami żywymi” obdarzonymi świadomością, a skutki ich wykorzystania mają charakter probabilistyczny. Oznacza to, że często nie jest możliwe wcześniejsze oszacowanie, jakiego rodzaju zwrot będzie pochodził od każdej osoby lub grupy roboczej. W działalności człowieka silny jest aspekt duchowy, niematerialny, dlatego do takich zasobów potrzebne jest indywidualne podejście.
Ryc.2. System zarządzania personelem

Podsystem funkcjonalny systemu zarządzania personelem przeznaczony jest do efektywnego zarządzania personelem z uwzględnieniem tworzenia korzystnych społeczno-psychologicznych i ergonomicznych warunków pracy.
Planowanie
Planowanie zasobów ludzkich to zasadniczo stosowanie procedur planowania personelu i personelu. Dla wygody możemy założyć, że proces planowania obejmuje trzy etapy (rys. 3).
Ocena dostępnych zasobów.
Ocena przyszłych potrzeb.
Opracowanie programu spełniającego przyszłe potrzeby.
Logiczne jest rozpoczęcie planowania siły roboczej w działającej organizacji od oceny jej dostępności. Kierownictwo powinno określić, ile osób jest zatrudnionych do wykonania każdej operacji wymaganej do osiągnięcia określonego celu.
Ryc.3. Planowanie siły roboczej

Kolejnym etapem planowania jest prognozowanie liczby pracowników potrzebnych do realizacji celów krótko i długoterminowych.
Zmiany w otoczeniu zewnętrznym, zwłaszcza gospodarczym, mogą mieć silny wpływ na przyszłe potrzeby organizacji w zakresie zasobów pracy.
Po zidentyfikowaniu przyszłych potrzeb kierownictwo powinno opracować program, który im sprosta. Potrzeby są celem, program jest środkiem do jego osiągnięcia. Program powinien zawierać określony harmonogram i działania związane z przyciąganiem, rekrutacją, szkoleniem i promocją osób potrzebnych do osiągnięcia celów organizacji.
Aby zatrudnić odpowiednich pracowników, kierownictwo musi dokładnie wiedzieć, jakie zadania będą wykonywać podczas pracy oraz jakie są osobiste i społeczne cechy tych zawodów. Wiedzę tę uzyskuje się poprzez analizę treści pracy, która jest podstawą zarządzania zasobami ludzkimi. Bez tego trudno jest zrealizować wszystkie inne funkcje zarządzania. Kompleksowa ocena wszystkich specjalności biurowych, operacyjnych, technicznych i administracyjnych stwarza solidną podstawę do przyszłych decyzji o rekrutacji, selekcji, wynagrodzeniach, ocenie wyników pracy i awansach.
Zestaw
Rekrutacja polega na stworzeniu niezbędnej puli kandydatów na wszystkie stanowiska i specjalności, z których organizacja wybiera dla siebie najbardziej odpowiednich pracowników. Praca ta powinna być wykonywana dosłownie we wszystkich specjalnościach - biurowej, produkcyjnej, technicznej i administracyjnej. Ilość wymaganej pracy rekrutacyjnej w dużej mierze zależy od różnicy między dostępną siłą roboczą a przyszłym zapotrzebowaniem na nią. Uwzględnia to takie czynniki jak odejście na emeryturę, rotacja, zwolnienia z powodu wygaśnięcia umowy o pracę oraz rozszerzenie zakresu organizacji. Rekrutacja jest zwykle prowadzona ze źródeł zewnętrznych i wewnętrznych.
Dobór personelu
Na tym etapie, zarządzając planowaniem personelu, kierownictwo wybiera najbardziej odpowiednich kandydatów z puli utworzonej podczas rekrutacji. W większości przypadków wybór powinien być taki, który ma najlepsze kwalifikacje do rzeczywistej pracy na danym stanowisku, a nie kandydat, który wydaje się najbardziej odpowiedni do awansu. Obiektywna decyzja o wyborze, w zależności od okoliczności, może być oparta na wykształceniu kandydata, poziomie jego umiejętności zawodowych, dotychczasowym doświadczeniu zawodowym, cechach osobistych. Jeśli stanowisko należy do kategorii, w której decydującym czynnikiem jest wiedza techniczna (np. Naukowiec), to prawdopodobnie najważniejsze będzie wykształcenie i dotychczasowa działalność naukowa. Na stanowiskach kierowniczych, zwłaszcza na wyższym szczeblu, ogromne znaczenie mają umiejętności nawiązywania relacji międzyregionalnych oraz zgodność kandydata z wyższymi urzędnikami i podwładnymi. Skuteczny dobór personelu jest formą wstępnej kontroli jakości zasobów ludzkich.
Trzy najczęściej stosowane metody gromadzenia informacji potrzebnych do podjęcia decyzji o selekcji to testy, wywiady i ośrodki oceny.
Testy. Nauki behawioralne opracowały wiele rodzajów różnych testów, które pomagają przewidzieć, jak skutecznie kandydat będzie w stanie wykonywać określoną pracę. Jeden rodzaj testu przesiewowego mierzy zdolność do wykonywania zadań związanych z zamierzoną pracą. Przykłady obejmują pisanie na maszynie lub stenografię, demonstrowanie umiejętności pracy na maszynie, demonstrowanie zdolności mowy poprzez komunikację ustną lub pracę pisemną. Inny rodzaj testu ocenia cechy psychologiczne, takie jak inteligencja, zainteresowanie, energia, szczerość, wiara w siebie, stabilność emocjonalna i dbałość o szczegóły. Aby takie testy były przydatne przy wyborze kandydatów, wymagana jest znaczna korelacja między wysokimi wynikami testów a faktycznymi wynikami. Kierownictwo musi ocenić swoje testy i ustalić, czy ludzie, którzy wypadają dobrze w testach, faktycznie okazują się skuteczniejszymi wykonawcami niż ci, którzy uzyskują mniej wyników.
Wywiady. Rozmowy kwalifikacyjne są nadal najczęściej stosowaną metodą rekrutacji. Rzadko kiedy zatrudnia się pracowników niekierowniczych bez przynajmniej jednej rozmowy kwalifikacyjnej. Rekrutacja kadry kierowniczej może wymagać dziesiątek rozmów kwalifikacyjnych, które trwają miesiące. Jednocześnie badania ujawniły szereg problemów, które zmniejszają skuteczność wywiadów jako narzędzia doboru personelu.
Określenie wynagrodzeń i świadczeń
Rodzaj i wysokość nagród oferowanych przez organizację są ważne przy ocenie jakości życia zawodowego.
Badania pokazują, że nagrody wpływają na decyzje ludzi o pójściu do pracy, nieobecności w pracy, decyzjach o tym, ile powinni produkować, kiedy i czy powinni całkowicie opuścić organizację. W wielu badaniach stwierdzono, że absencja i rotacja pracowników są bezpośrednio związane z satysfakcją z otrzymywanego wynagrodzenia. Przy dobrej pracy, która daje poczucie satysfakcji, absencja ma tendencję do zmniejszania się. Gdy praca jest nieprzyjemna, absencja znacznie wzrasta.

itp.................

Termin „wynagrodzenie” oznacza świadczenie pieniężne wypłacane pracownikowi przez jednostkę za wykonaną pracę. Ma na celu nagradzanie pracowników za wykonaną pracę (świadczone usługi) i motywowanie ich do osiągnięcia pożądanego poziomu wydajności. Organizacja nie może rekrutować i utrzymywać siły roboczej, jeśli nie wypłaca wynagrodzenia po konkurencyjnych stawkach i ma siatkę płac, która zachęca ludzi do pracy w danej lokalizacji. Tradycyjne podejście do zapewniania świadczeń pracowniczych polega na tym, że wszyscy pracownicy na tym samym poziomie mają takie same świadczenia. Jednak nie uwzględnia to różnic między ludźmi. Badania pokazują, że nie wszyscy pracownicy doceniają te korzyści. Postrzegana wartość świadczeń dodatkowych zależy od takich czynników, jak wiek, stan cywilny, wielkość rodziny itp. Na przykład osoby z rodzin wielodzietnych są zwykle bardzo zaniepokojone wielkością preferencyjnej opieki zdrowotnej i ubezpieczenia na życie, osoby starsze - świadczenia na emeryturze, młodzi pracownicy - natychmiastową gotówką. W świetle powyższego, niektóre organizacje opracowały coś, co czasami określa się jako „system nagród w stylu kafeterii”. Pracownik może wybrać, w ustalonych granicach, pakiet świadczeń, który najbardziej mu odpowiada. Plan rozwoju społecznego nowoczesnego przedsiębiorstwa zawiera takie wskaźniki i czynniki ludzkie, jak wzrost dochodów i jakości życia pracowników, poprawa potencjału pracy i struktury społecznej kadr, poprawa warunków socjalnych, pracy i życia pracowników, zapewnienie wysokiej efektywności i produktywności wykonawców, motywacja i satysfakcja potrzeby wszystkich kategorii personelu, rozwój umiejętności zawodowych i twórczych pracowników itp. Ludzka aktywność zawodowa powinna również służyć jako podstawa do tworzenia bogactwa materialnego i poprawy jakości życia ludzi. Jakość życia jest zwykle rozumiana jako zespół warunków egzystencji człowieka, zapewniających uzyskanie niezbędnych dóbr życiowych, bogactwa materialnego i wartości duchowych.

Udostępnij artykuł znajomym: Podobne artykuły Naukowcy twierdzą, że właściciele iPhone'ów są nieuczciwi Analogi Ebay: najlepsze aukcje internetowe w Rosji Platforma handlowa Ebay Dystrybuujemy Internet przez Wi-Fi z telewizora LG Kategorie Kalkulatory Przetwornik Kredyt Kursy walut Przykładowe dokumenty Interpretator Samorozwój Omawiać: Automatycznie wysyłaj kopie wysłanych wiadomości: Wysłałem list do prezentera: Dlaczego nie mogę wkleić tekstu w to pole, kiedy ... Co zrobić, jeśli Wi-Fi nie działa na Androidzie?: Długo się wahałem i nie mogłem zrozumieć, czy trzeba pisać o tym, jak ... Internet na Androidzie: przeprowadzanie automatycznej konfiguracji: Połączenie 3G jest obecnie najpopularniejszym rodzajem połączenia ... Najlepiej sprzedający się produkt w Rosji i na Ukrainie: Kontynuujemy naszą sekcję TOP produktów do połowu karpi z trzecią częścią, w ... Popularne na stronie Jak przykleić szkło ochronne do telefonu - instrukcje krok po kroku i wskazówki dotyczące wyboru urządzenia na naklejkę ochronną na szkło Moje wrażenia z fotografowania Panasonic Lumix DMC-G3 Najlepsze obiektywy dla Sony Jak skonfigurować mobilny Internet na Androida: instrukcje i hacki na życie Jak usunąć napis 3g na Androidzie Łączność O projekcie i edycji Reklama na stronie internetowej mapa serwisu 2021 choosevoice.ru. Mój biznes. Księgowość. Historie sukcesów. Pomysły. Kalkulatory. Magazyn.