Ftt ใน Lean การดำเนินการตามแนวคิดของการผลิตแบบลีนในสถานประกอบการของรัสเซีย

2.8. คุณประเมินได้อย่างไรว่าคุณประหยัดแค่ไหน?

Diomidov Ilya Georgievich, หัวหน้าฝ่ายระบบคุณภาพ RusPromAvto LLC

ความหายนะหลังสงครามในญี่ปุ่นทำให้เกิดภารกิจในการฟื้นฟูชีวิตทางสังคมการเมืองและเศรษฐกิจให้กับผู้นำองค์กรต่างๆ ขณะนี้งานที่คล้ายกันนี้กำลังเผชิญหน้ากับหัวหน้าองค์กรของรัสเซีย รัสเซียล้าหลังกว่าประเทศอื่น ๆ ในโลกมากขึ้นในแง่ของประสิทธิภาพการผลิตและผลิตภาพแรงงานซึ่งล้าหลังในความสามารถในการจัดการต้นทุนและคุณภาพ สินค้าอุตสาหกรรมของรัสเซียและกิจการสร้างเครื่องจักรของรัสเซียมีการแข่งขันน้อยลงในตลาดต่างประเทศและในประเทศทุกปี เป็นไปได้ที่จะค้นหา (และค้นหา) สาเหตุนี้จากอิทธิพลของเงื่อนไขและปัจจัยภายนอกที่ไม่เอื้ออำนวยต่อธุรกิจในประเทศตัวอย่างเช่น:

• ลักษณะเฉพาะของลักษณะประจำชาติ
• กำลังซื้อของประชากรต่ำ
• สถานการณ์ที่ไม่เอื้ออำนวยในตลาดโลก
• เป็นต้น

อิทธิพลของปัจจัยดังกล่าวมีความสำคัญ แต่ บริษัท ส่วนใหญ่และผู้นำของพวกเขาไม่สามารถเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขเหล่านี้และมีอิทธิพลต่อปัจจัยเหล่านี้ได้เช่นเดียวกับที่เราไม่สามารถมีอิทธิพลต่อสภาพอากาศและการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศโลก

มาลองมอง“ ภายใน” ธุรกิจและหาวิธีเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันโดยอาศัยประสบการณ์ทั่วโลก แนวทางดั้งเดิมตั้งอยู่บนความเชื่อที่ว่าความสามารถในการแข่งขันต้องใช้เงินเป็นจำนวนมาก โดยปกติแล้วผู้นำทางธุรกิจเชื่อว่าในการปรับปรุงคุณภาพและเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตจำเป็นต้องใช้เงินเป็นจำนวนมากในการซื้ออุปกรณ์เทคโนโลยีและระบบคอมพิวเตอร์ล่าสุดและค่าใช้จ่ายทั้งหมดนี้ไม่ทางใดก็ทางหนึ่งจะนำไปสู่การเพิ่มขึ้นของต้นทุนการผลิต แต่ลูกค้าในปัจจุบันต้องการคุณภาพที่ดีขึ้นในราคาที่ถูกลง กว่า 30 ปีที่แล้วผู้จัดการชาวญี่ปุ่นค้นพบว่าคุณภาพที่ดีกว่าและต้นทุนที่ต่ำกว่าเข้ากันได้ ถ้าเราปรับปรุง คุณภาพของงาน ในทุกขั้นตอนของวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ตั้งแต่การพัฒนาแนวคิดผลิตภัณฑ์ไปจนถึงการออกแบบก่อนการผลิตการผลิตการขายการตลาดและบริการหลังการขายต้นทุนจะลดลงอย่างมากในขณะที่ปรับปรุงคุณภาพ การปรับปรุงประสิทธิผลหมายถึงการใช้ทรัพยากรให้ดีขึ้นและได้รับประสิทธิภาพที่ดีขึ้น

ปรัชญาการผลิตแบบลีนสามารถให้ความช่วยเหลืออันล้ำค่าแก่หัวหน้าองค์กรในการปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิต Lean Manufacturing เป็นปรัชญาการผลิตที่ลดระยะเวลาระหว่างลูกค้าที่สั่งซื้อและจัดส่งผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปและกำจัดของเสียในห่วงโซ่คุณค่า ปรัชญาและหลักการของการผลิตแบบลีนในวรรณกรรมภาษารัสเซียได้รับการอธิบายอย่างครบถ้วนที่สุดในผลงานของและ A. Baranov ในบทความนี้ให้ผลลัพธ์ทั่วไปที่สุดของการนำหลักการของ Lean production ไปใช้ในทางปฏิบัติ:

• เพิ่มผลผลิต 35%
• เพิ่มประสิทธิภาพอุปกรณ์ 25%
• ปล่อยพื้นที่การผลิต 35%
• ลดการใช้แรงงานคน 25%
• ลดงานระหว่างทำ 50%
• ลดขยะ 45%
• ลดรอบการผลิต 50%
• ลดต้นทุนการขนส่ง 45%
• ลดเวลาในการเปลี่ยนเครื่องลง 70%
• ลดต้นทุนที่ไม่ใช่การผลิตลง 35%

หลักการพื้นฐานของการผลิตแบบลีนที่กำหนดกลยุทธ์การพัฒนาธุรกิจ ได้แก่

• การกำจัดของเสีย
• การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (Kaizen)
• โฟกัสลูกค้า (Customerfocus)

การสูญเสีย (ของเสีย, Muda) ในการผลิตแบบลีนมักจะเข้าใจว่า:

• การผลิตสินค้ามากเกินไป
• สินค้าคงเหลือ (สต๊อกวัตถุดิบสต๊อกสินค้าสำเร็จรูปงานระหว่างทำ)
• การผลิตที่บกพร่องการกำจัดข้อบกพร่องและต้นทุนการแก้ไขข้อผิดพลาด
• งานส่วนเกิน (ไม่จำเป็น) (งานที่ไม่เพิ่มมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์)
• การเคลื่อนย้ายวัสดุบุคลากรและยานพาหนะโดยไม่จำเป็น
• การดำเนินการผลิตขาดประสิทธิภาพ (ตัวอย่างเช่นการเคลื่อนย้ายคนงานโดยไม่จำเป็นระหว่างการปฏิบัติงาน)
• การหยุดทำงานและการรอความล่าช้าในการจัดส่งหรือการจัดส่งก่อนกำหนด

การสูญเสียเป็นผลมาจากการทำงานบางอย่างในองค์กรและการ "ปรับแต่ง" ของกระบวนการที่ดำเนินการในองค์กร ไม่ว่าสาเหตุใด ๆ ที่เกิดจากการสูญเสีย (ความผิดปกติของวัสดุสิ้นเปลืองการเปลี่ยนประเภทผลิตภัณฑ์ความล้มเหลวของอุปกรณ์ ฯลฯ ) มักเป็นผลมาจากความไม่สมบูรณ์และความไม่เสถียร (ความแปรปรวน) ของกระบวนการ ความแปรปรวนของกระบวนการอย่างมีนัยสำคัญเพิ่มโอกาสในการผลิตผลิตภัณฑ์ที่มีข้อบกพร่อง ในการกำจัด (หรือลดถ้าไม่สามารถกำจัดได้) ของเสียจำเป็นต้องปรับปรุงกระบวนการต่างๆ ดังนั้นเมื่อเรียนรู้วิธีการผลิตแบบลีนชุดเครื่องมือทั้งหมดของวิธีการจัดการคุณภาพที่ทันสมัยตามที่ทราบกันดีบน แนวทางกระบวนการ (อุดมการณ์ของ TQM, ISO 9000: 2000) และความปรารถนาที่จะลดความแปรปรวนของกระบวนการ (แนวคิดของ "6 ซิกมา")

หากฝ่ายบริหารขององค์กรได้ตัดสินใจที่จะเดินตามเส้นทางการเปลี่ยนแปลงขององค์กรตามหลักการของการผลิตแบบลีนก็มีความสนใจที่จะรับรองประสิทธิผลของกระบวนการเปลี่ยนแปลงในองค์กร ตัวชี้วัดที่ผู้บริหารใช้ในทุกขั้นตอนของการเปลี่ยนแปลงเพื่อประเมินสถานะปัจจุบันขององค์กรเมื่อกำหนดเป้าหมายและตัดสินใจด้านการจัดการสามารถช่วยในการแก้ปัญหานี้ได้ ตัวชี้วัดสำหรับการประเมินผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงจะต้องได้รับการพัฒนาและนำไปใช้ในทางปฏิบัติก่อนที่จะเริ่มงานเต็มรูปแบบเพื่อเปลี่ยนแปลงองค์กร เมตริกเหล่านี้จะช่วยให้มั่นใจได้ถึงความสนใจและการสนับสนุนที่มองเห็นได้สำหรับการเปลี่ยนแปลงและการเปลี่ยนแปลงจากผู้บริหารระดับสูงขององค์กรซึ่งจำเป็นต่อการรวบรวมความสำเร็จในการจัดการกระบวนการเปลี่ยนแปลงขององค์กรธุรกิจทั้งหมดผ่านตัวชี้วัดและนโยบายที่สำคัญ อานันท์ชาร์ (อานันท์ชาร์)หนังสือเล่มนี้แนะนำให้พัฒนาตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของกิจกรรมการดำเนินงานของ บริษัท ตั้งแต่เจ็ดถึงสิบตัวและนำไปใช้อย่างเป็นระบบโดยเริ่มจากส่วนต่างๆ (หน่วยงาน) ที่เป็นผู้บุกเบิกในการเปลี่ยนแปลงองค์กร เมตริกใหม่ช่วยเสริมและแทนที่เมตริกเดิมที่ใช้ก่อนเริ่มกระบวนการเปลี่ยนแปลงเพื่อวัดประสิทธิภาพของแผนกและผู้นำแต่ละคน ตัวชี้วัดใหม่ที่ใช้เป็นเกณฑ์ในการประเมินประสิทธิภาพควรง่ายและเข้าใจได้สำหรับทั้งผู้จัดการระดับล่างและระดับกลางและผู้จัดการการเงินขององค์กร

ตัวชี้วัดที่องค์กรตะวันตกใช้สามารถแบ่งออกเป็น 2 กลุ่มใหญ่ ๆ :

• อินทิกรัล (ตัวบ่งชี้ที่ซับซ้อน) ซึ่งอนุญาตให้ประเมินสถานะทั่วไปของระบบการผลิตขององค์กรและผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องต่อการดำเนินงานขององค์กรหรือ บริษัท "โดยรวม";
• ตัวบ่งชี้เฉพาะเพื่อประเมินผลกระทบของการดำเนินการปรับปรุงเฉพาะในกระบวนการผลิตเฉพาะ

อินดิเคเตอร์อินทิกรัล (ซับซ้อน):

ตัวบ่งชี้ที่สำคัญสำหรับการประเมินประสิทธิผลของการเปลี่ยนแปลง ได้แก่ ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพการผลิตที่ยอมรับโดยทั่วไปเช่นการหมุนเวียนสินค้าคงคลังงานระหว่างทำในรูปแบบตัวเงินการผลิตต่อพนักงานหรือผลผลิตของแรงงาน เนื่องจากตัวบ่งชี้เหล่านี้เป็นที่รู้จักกันดีให้เราดูรายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับตัวบ่งชี้ที่รู้จักกันน้อย:

ความสามารถในการผลิตสินค้าอย่างถูกต้องในครั้งแรก (กยทแรก -เวลา-ผ่านความสามารถ).

แสดงสัดส่วนของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตทั้งหมดได้รับการผลิตทันทีตามความต้องการของผู้บริโภค ผู้บริโภคถือได้ว่าเป็นทั้งผู้บริโภคภายนอก (ลูกค้าผู้ซื้อ) และผู้บริโภคภายใน (สถานที่ผลิตถัดไปคลังสินค้า)

N ใน \u003d จำนวนรายการที่ป้อนสำหรับการประมวลผลในสายการผลิต (นำไปผลิตที่ไซต์การผลิต)

N br. \u003d จำนวนรายการที่ถูกปฏิเสธในที่สุด

ตัวแทน \u003d จำนวนผลิตภัณฑ์ที่ประมวลผลซ้ำ

N rerun \u003d จำนวนผลิตภัณฑ์ที่ทดสอบใหม่ (เพิ่มเติม) การทดสอบ

Nrem \u003d จำนวนผลิตภัณฑ์ที่ซ่อมแซม (จากจำนวนผลิตภัณฑ์ที่นำไปผลิต)

โดยปกติจะเลือกกะทำงานหรือวันทำงานเป็นช่วงสังเกต

เป้าหมาย FTT \u003d 100%

อุปกรณ์การผลิตเต็มประสิทธิภาพ (OEE -โดยรวมอุปกรณ์ประสิทธิผล)

แสดงให้เห็นว่ามีการใช้อุปกรณ์บางอย่าง (หรือกลุ่มของอุปกรณ์เช่นสายการผลิต) อย่างมีประสิทธิภาพเพียงใดในการผลิตผลิตภัณฑ์บางประเภทหรือกลุ่มผลิตภัณฑ์

Tpol \u003d เวลาทำงานของอุปกรณ์ทั้งหมด (เวลาทำงานของอุปกรณ์ทั้งหมดต่อกะ)

Tcm \u003d เวลาทำงานทั้งหมด (ระยะเวลากะ)

ห้างสรรพสินค้า \u003d รอบเวลาโดยประมาณสำหรับการประมวลผล (การผลิต) หนึ่งผลิตภัณฑ์

Nsp \u003d จำนวนผลิตภัณฑ์ที่ผลิต

Ndef \u003d จำนวนผลิตภัณฑ์ที่ตรวจพบมีตำหนิ

โดยปกติจะเลือกกะทำงานเป็นช่วงสังเกต

ค่าเป้าหมายของตัวบ่งชี้ OEE \u003d 100%

เวลานำทั้งหมด (DTD -ท่าเรือ-ถึง-ท่าเรือเวลา).

เต็มเวลาระหว่างการขนถ่ายวัสดุและส่วนประกอบไปยังคลังสินค้าและการจัดส่งผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปไปยังผู้บริโภค ตัวบ่งชี้สามารถใช้ได้ทั้งในการประเมินองค์กรโดยรวมและสำหรับสายการผลิตแต่ละสายการผลิตหรือสำหรับกลุ่มผลิตภัณฑ์แต่ละกลุ่ม ใช้เพื่อประเมินประสิทธิภาพและความยืดหยุ่นของระบบการผลิต

T zap.mts - ปริมาณสต็อกของวัตถุดิบและวัสดุและส่วนประกอบในคลังสินค้าของวัสดุและการจัดหาทางเทคนิคเป็นวันซึ่งสามารถคำนวณได้ดังนี้:

การใช้ตัวบ่งชี้ทางธรรมชาติหรือตัวเงินเพื่อกำหนดสต็อกในคลังสินค้าและความต้องการเฉลี่ยรายวันของสายการผลิตหรือองค์กร

T pr.ts \u003d เวลาทั้งหมดของรอบการผลิตนั่นคือเวลาระหว่างจุดเริ่มต้นของขั้นตอนแรกและจุดสิ้นสุดของการดำเนินการสุดท้ายของกระบวนการผลิตในผลิตภัณฑ์โดยคำนึงถึงเวลาของการเปลี่ยนอุปกรณ์และเวลาของการเคลื่อนย้ายระหว่างการทำงาน (การจัดเก็บ) ของผลิตภัณฑ์ ในวรรณคดีภาษาอังกฤษตัวย่อ MCT (ManufacturingCycleTime) ใช้เพื่อแสดงเวลาของรอบการผลิตทั้งหมด

T zap.prod - สต็อกสินค้าสำเร็จรูปในคลังสินค้าเป็นวัน สามารถกำหนดเป็น:

การใช้ตัวบ่งชี้ทางธรรมชาติหรือตัวเงินเพื่อกำหนดสต็อกสินค้าสำเร็จรูปและผลผลิตเฉลี่ยต่อวันของสายการผลิตหรือองค์กร

ค่า DTD เฉพาะขึ้นอยู่กับประเภทของผลิตภัณฑ์และกระบวนการผลิตที่ใช้

การเปลี่ยนแปลงแบบลีนมีเป้าหมายเพื่อลด DTD ลงอย่างมาก

อัตราส่วนการดำเนินการตามแผน (Btsสร้าง-ถึง-กำหนดการ)

แสดงให้เห็นถึงความสามารถขององค์กร (กระบวนการผลิต) ในการตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคในแง่ของปริมาณระบบการตั้งชื่อและลำดับการผลิต

BTS \u003d Ksht x Xort x K สุดท้าย x 100

Кสุดท้าย \u003d

ระยะเวลาการสังเกตขึ้นอยู่กับความยาวของรอบการผลิต แต่โดยปกติจะเป็นกะวันทำงานหรือสัปดาห์

มูลค่าเป้าหมายของ BTS \u003d 100%

ตัวบ่งชี้เฉพาะ

เห็นได้ชัดว่าตัวบ่งชี้ที่ใช้กันอย่างแพร่หลายและเป็นที่รู้จักจำนวนมากสามารถใช้เพื่อประเมินประสิทธิผลของกระบวนการเปลี่ยนแปลงตัวอย่างเช่นเวลาหยุดทำงานทั้งหมดผลผลิตของแรงงานในไซต์การสูญเสียจากเศษเหล็กเปอร์เซ็นต์การคืนสินค้าจากผู้บริโภคเป็นต้น อย่างไรก็ตามตัวบ่งชี้ต่อไปนี้ดูเหมือนจะสำคัญ:

พื้นที่ครอบครองโดยไซต์การผลิตหรือสายการผลิต(พื้นที่ของเซลล์การผลิต)

คำนวณเป็นผลรวมของพื้นที่ที่ครอบครองโดยอุปกรณ์การผลิตพื้นที่จัดเก็บพื้นที่ที่ใช้ในการบำรุงรักษาอุปกรณ์

เป้าหมายคือการลดพื้นที่ที่ถูกครอบครองโดยสถานที่ผลิตในขณะที่เพิ่ม (หรือรักษา) ระดับของผลผลิต การลดพื้นที่ที่ถูกครอบครองโดยสถานที่ผลิตนำไปสู่การลดความสูญเสียที่เกี่ยวข้องกับการเคลื่อนย้ายคนงานโดยไม่จำเป็นผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปและผลิตภัณฑ์

เส้นทางการขนส่งสินค้า - เส้นทางทั้งหมด (เป็นเมตรหรือกิโลเมตร) ที่ผลิตภัณฑ์เดินทางจากจุดเริ่มต้นไปยังจุดสิ้นสุดของกระบวนการผลิต

มีการตรวจสอบก่อนและหลังการดำเนินการปรับปรุง

เป้าหมายคือทำให้เส้นทางการขนส่งสินค้าสั้นลง

การหยุดทำงานของอุปกรณ์เนื่องจากการเปลี่ยนแปลง - เวลาจากช่วงเวลาที่หยุดเปลี่ยนอุปกรณ์ (ทิ้งผลิตภัณฑ์สุดท้ายที่ดีก่อนเริ่มการเปลี่ยนแปลง) ไปจนถึงการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ที่ดี (อนุกรม) แรกหลังจากเปลี่ยนเครื่อง (เป็นนาทีหรือชั่วโมง)

การเฝ้าติดตาม - ทุกการเปลี่ยนแปลง

เป้าหมายคือการลดเวลาหยุดทำงานโดยการลดเวลารอเปลี่ยนเครื่องลดเวลาในการเปลี่ยนเครื่องจริงและลดการสิ้นเปลืองวัสดุที่ใช้ในระหว่างการเปลี่ยนเครื่อง

กำลังดำเนินการหมุนเวียน (เป็นวัน) - ปริมาณของวัสดุวัตถุดิบและส่วนประกอบอย่างต่อเนื่องในกระบวนการผลิตซึ่งอ้างถึงความต้องการเฉลี่ยรายวันของกระบวนการผลิตสำหรับวัสดุและส่วนประกอบ

ข้อได้เปรียบของตัวบ่งชี้ดังกล่าวในการพิจารณาการหมุนเวียนของหุ้นคือไม่คำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงของราคาผลิตภัณฑ์และวัสดุที่ใช้ในการผลิต

มีการตรวจสอบก่อนและหลังการดำเนินการปรับปรุง

เป้าหมายคือการลดระยะเวลาการหมุนเวียนของงานระหว่างทำ

รอบการผลิตเต็ม (MST - ManufacturingCycleTime) - เวลาทั้งหมดตั้งแต่เริ่มต้นการดำเนินการครั้งแรกจนถึงสิ้นสุดการดำเนินการสุดท้ายของกระบวนการผลิตเพื่อสร้างผลิตภัณฑ์ รวมถึงเวลาในการประมวลผลการเคลื่อนย้ายการเปลี่ยนอุปกรณ์ ฯลฯ

มีการตรวจสอบก่อนและหลังการดำเนินการปรับปรุง

เป้าหมายคือการลดเวลารอบการผลิตทั้งหมด (และด้วยเหตุนี้เพื่อลดค่าของตัวบ่งชี้ DTD)

ฉันหวังว่าเนื้อหานี้จะช่วยให้ผู้นำขององค์กรรัสเซียเลือกเครื่องมือสำหรับการใช้หลักการผลิตแบบลีนในทางปฏิบัติได้จริงเนื่องจากสภาพปัจจุบันของการดำรงอยู่ของธุรกิจในรัสเซียไม่เลวร้ายไปกว่าในญี่ปุ่นหลังสงคราม Toyota ต้องใช้เวลานานกว่า 30 ปีในการเปลี่ยนไปใช้ระบบการผลิตแบบลีนนักวิจัยสมัยใหม่ยืนยันว่าการเปลี่ยนแปลงขององค์กรและการเปลี่ยนไปสู่หลักการผลิตแบบลีนสามารถทำได้เร็วขึ้นใน 4 ... 6 ปี เราสามารถใช้ประสบการณ์ของ บริษัท ที่ดีที่สุดของโลกในด้านการควบคุมหลักการผลิตแบบลีนที่สั่งสมมาตลอดหลายทศวรรษที่ผ่านมา บริษัท ญี่ปุ่นได้ปูทางสู่อนาคตคุณเพียงแค่ต้องเดินไปตามนั้นให้ได้ แนวคิดและวิธีการแบบลีนสามารถและควรมีส่วนสำคัญในการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของอุตสาหกรรมรัสเซีย การเปลี่ยนไปใช้หลักการผลิตแบบลีนมักไม่ต้องการการลงทุนอย่างจริงจัง บ่อยครั้งที่คุณสามารถทำได้โดยไม่ต้องซื้ออุปกรณ์ราคาแพงใหม่วัสดุและเทคโนโลยีราคาแพงใหม่ - ไม่จำเป็นต้องดำเนินการผลิตอัตโนมัติอย่างรวดเร็วและแนะนำระบบคอมพิวเตอร์ราคาแพง แต่จำเป็นต้องเปลี่ยนวัฒนธรรมการผลิตเปลี่ยนระบบความสัมพันธ์ระหว่างระดับและแผนกต่างๆขององค์กรเปลี่ยนระบบการวางแนวคุณค่าของผู้จัดการ และพนักงานธรรมดาขององค์กรบางครั้งก็ยากกว่าการซื้อประกอบและเปิดตัวอุปกรณ์ราคาแพงใหม่ ...

วรรณคดี:

1. Monden Y. , Shibikawa R. , Takayanagi S. Nagao T. , วิสาหกิจญี่ปุ่นทำงานอย่างไร - Abbr. ต่อ. จากอังกฤษ. - เอ็ด. ดี. เอ็น. Bobrysheva - M .: เศรษฐศาสตร์ - 1989
2. Wumek James P. , Jones Daniel T. , Lean Manufacturing: วิธีกำจัดของเสียและทำให้ บริษัท ของคุณเจริญรุ่งเรือง จากอังกฤษ. - ม.: Alpina Business Books - 2547
3. A. V. Baranov หลักการและแนวปฏิบัติของ Lean ระบบโซลูชั่นง่ายๆเพื่อปรับปรุงความสามารถในการแข่งขันและความสามารถในการทำกำไรขององค์กร - www.acfor.ru/oper27.php
4. Anand Sharma, Patricia E. Moody. เครื่องยนต์ที่สมบูรณ์แบบ วิธีชนะในเศรษฐกิจอุปสงค์ใหม่ด้วยการสั่งซื้อด้วยทรัพยากรที่น้อยลง - Ney York, The Free Press - 2001
5. Michael H. McGivern และ Alex Stiber, Lean Manufacturing Techniques -

เราขอขอบคุณแผนกสื่อสารภายในและสื่อองค์กรของ Severstal ที่ให้ข้อมูลนี้

ตั้งแต่วันที่ 1 มกราคม 2015 เตาโค้กและบลาสต์การผลิตเหล็กและการผลิตผลิตภัณฑ์ท่อและแบน (ยกเว้นร้านขายชิ้นส่วนแบบม้วนและ TPZ Sheksna - จะเปลี่ยนตั้งแต่เดือนมีนาคม) การผลิตท่อรีดจะเริ่มทำงานภายใต้ระบบแรงจูงใจใหม่

ซึ่งหมายความว่าสตรีมการผลิตหลักจะมุ่งเน้นไปที่ความต้องการของลูกค้าและการปฏิบัติตามคำสั่งซื้อเป็นหลักมากกว่าปริมาณ

ผู้จัดจำหน่ายส่วนได้ทำงานในระบบของตัวชี้วัดแบบลีนมาเป็นเวลาหนึ่งปีแล้วซึ่งแสดงให้เห็นถึงผลลัพธ์ที่ดี

ตลาดลูกค้า

การแข่งขันในตลาดเหล็กทวีความรุนแรงขึ้นอย่างต่อเนื่องและกำลังเปลี่ยนไปสู่พื้นที่การจัดส่งผลิตภัณฑ์” Yegor Rybin ผู้จัดการอาวุโสของ Business System Development Center อธิบาย - ผู้ผลิตที่ผลิตโลหะคุณภาพสูงและส่งมอบตรงเวลามีโอกาสชนะการต่อสู้เพื่อลูกค้าทุกราย

ปัจจุบันแผนกย่อยของ Russian Steel บางส่วนยังคงทำงานตามระบบที่ยึดตามหลักการ "ผลักดัน" แต่ละร้านมีแผนการผลิตและบ่อยครั้งที่ลูกค้าไม่พึงพอใจเนื่องจากโฟกัสอยู่ที่ปริมาณมากกว่าการปฏิบัติตามคำสั่งซื้อ

ค่าจ้างของพนักงานโดยตรงจะขึ้นอยู่กับการดำเนินการตามตัวชี้วัดแบบลีน ยิ่งเก่งเงินเดือนสูง ในขณะเดียวกันเพื่อนร่วมงานในการแจกจ่ายซ้ำจะบรรลุเป้าหมายที่ตกลงไว้ซึ่งจะทำให้การทำงานเป็นทีมอย่างแท้จริง

ระบบการตั้งเป้าหมายใหม่จะให้ความสำคัญกับการปฏิบัติตามคำสั่งซื้อของลูกค้าอย่างชัดเจน ในระหว่างการทำงานของทีมจะมีการประเมินตัวบ่งชี้เช่น OTIF (การจัดส่งตรงเวลา) ระยะเวลารอคอยสินค้า (เวลาโดยเฉลี่ยตั้งแต่การยอมรับคำสั่งซื้อจนถึงการโอนไปยังลูกค้า) และ FTT (ครั้งแรกที่ดี) จะได้รับการประเมิน

หลายหน่วยงานได้ดำเนินการเสร็จสิ้นหนึ่งปีในระบบตัวชี้วัดแบบลีน ผู้บุกเบิกในโครงการนี้คือการผลิตผลิตภัณฑ์ขนาดยาวซึ่งแสดงให้เห็นถึงผลลัพธ์ที่ดีในปี 2014 ตัวอย่างเช่น FTT อยู่ระหว่าง 93 ถึง 95 เปอร์เซ็นต์

โซ่ที่มีประสิทธิภาพ

ในขณะเดียวกันการสร้างการผลิตโดยไม่มีการสูญเสียเป็นสิ่งสำคัญมาก - สร้างห่วงโซ่เพื่อไม่ให้เสียเวลาและทรัพยากรไปกับการเชื่อมโยงใด ๆ เฉพาะในกรณีนี้ต้นทุนการผลิตในการแจกจ่ายแต่ละครั้งจะน้อยที่สุดซึ่งหมายความว่ากำไรจากการขายจะเพิ่มขึ้น ในกรณีนี้ตัวบ่งชี้ FTT จะช่วยในการควบคุมความเบี่ยงเบน

สิ่งสำคัญคือต้องใช้การควบคุมการไหลแบบ end-to-end เพื่อให้การเชื่อมโยงในห่วงโซ่ทำงานโดยรวม '' Yegor Nikolaevich อธิบาย - สิ่งนี้จะเป็นไปตามความต้องการของลูกค้า

ตัวอย่างเช่นหาก บริษัท สัญญากับลูกค้าเกี่ยวกับวันที่จัดส่งสินค้าที่เฉพาะเจาะจงสิ่งนี้จะกลายเป็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขันในตลาดภายในประเทศ ระยะเวลารอคอยสินค้าที่สั้นลงจะทำให้สามารถดำเนินการตามคำขอเพิ่มเติมซึ่งหมายถึงการขยายพื้นที่ทางภูมิศาสตร์ของการขาย

อนาสตาเซีย Chikisheva

Quality Loop 1 Conference "Quality and Technical Regulation" Quality Loops การควบคุมตนเองของคนงานในตำแหน่งจนถึง Quality Gates ขอบเขตการควบคุม: 100% - สร้างรถบรรทุกคุณภาพสูง (สร้างคุณภาพ) - ผลิตยานยนต์คุณภาพสูงในครั้งแรกที่แต่งงาน \u003d ไม่ยอมรับอย่าส่งปริมาณ การควบคุม: 100% Quality Loop2 การควบคุมในพื้นที่ Quality Gate การตรวจสอบขอบเขตของการควบคุมขึ้นอยู่กับพลวัตของคุณภาพของผลิตภัณฑ์ Quality Loop3 Quality Loop4 วัตถุประสงค์: 0 ข้อบกพร่องที่พบหลังจาก Loop 1 การตรวจสอบด้วย tz ผู้บริโภค - การตรวจสอบคุณภาพผลิตภัณฑ์ APA (APA) - ตรวจสอบคุณภาพของหน่วย / หน่วยก่อนส่งต่อไป ตำแหน่ง - ตรวจสอบปัญหา / ข้อบกพร่องบนกระดานติดตามปัญหาอย่างสม่ำเสมอ (สำหรับหัวหน้าคนงานหัวหน้างาน) - ปฏิบัติงานตาม ROC - ติดตามปัญหาทั้งหมด - โต้ตอบกับการผลิตเมื่อตรวจพบปัญหา / ข้อบกพร่อง - ปฏิบัติตาม "ขั้นตอนการโต้ตอบระหว่างผู้ควบคุมและบุคลากรฝ่ายผลิต (ห่วงโซ่ความช่วยเหลือ) »ขอบเขตการควบคุมทุกกะ 1 คันตุลาคม / 2554

การประชุม "กฎระเบียบด้านคุณภาพและเทคนิค" ห่วงคุณภาพ 1 การควบคุมด้วยตนเองห่วงคุณภาพ 2 คุณภาพประตูผู้ปฏิบัติงานประสิทธิภาพเชิงคุณภาพของการดำเนินการประกอบการยืนยันคุณภาพ: ประทับตราใน KKS เกี่ยวกับการดำเนินการที่ดำเนินการความน่าเชื่อถือของคุณภาพที่ประกาศ อย่าส่งสัญญาณ! 1. ตรวจสอบคุณภาพของการดำเนินการ 2. การแก้ไขข้อบกพร่องบนบอร์ดคุณภาพ Defector การขจัดข้อบกพร่องใน VC Master ข้อคิดเห็นเกี่ยวกับสาเหตุของข้อบกพร่องและมาตรการในการแก้ไขตัวควบคุม 1. ค้นหาข้อบกพร่อง 2. เปิดสัญญาณสัญญาณแจ้งผู้บกพร่อง 3. เขียนข้อบกพร่องบนบอร์ดคุณภาพ 4. หยุดสายพานลำเลียง (ถ้าจำเป็น) 5. เริ่มลำเลียงหลังจากกำจัดข้อบกพร่องหรือหลังจากตัดสินใจแล้วกำจัดข้อบกพร่อง: - บนประตูคุณภาพ - บนสายพานลำเลียง - ที่ตำแหน่งถัดไปการวิเคราะห์สาเหตุของการผิดพลาดตุลาคม / 2554

การควบคุมคุณภาพการเปลี่ยนแปลงของรถยนต์ทุกครั้งในนามของ "ผู้บริโภค" - ตัวบ่งชี้ APA ตัวบ่งชี้คุณภาพ APA (การตรวจสอบภายหลังการประกอบ) เป็นตัวบ่งชี้ที่ประเมินอัตราส่วนของจำนวนความไม่เป็นไปตามข้อกำหนด (ข้อบกพร่อง) ที่ตรวจพบในระหว่างการตรวจสอบโดยคำนึงถึงความสำคัญต่อปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่ทดสอบ แหล่งที่มาของข้อมูลเกี่ยวกับตัวบ่งชี้ ARA คือผลการตรวจสอบ DC ประจำวัน การควบคุมการตรวจสอบคุณภาพของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปโดยอิสระ 1 ครั้งต่อ WEEK MON จ. VT. พุธ พฤ. ศ. การควบคุมการตรวจสอบคุณภาพของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปโดยอิสระ 1 ครั้งต่อ SHIFT ไม่มีการระบุข้อบกพร่องบางประการความสามารถในการทำซ้ำของปัญหาข้อบกพร่องจำนวนมากยานพาหนะที่มีข้อบกพร่องส่งถึงมือผู้บริโภคกระบวนการควบคุมคุณภาพที่มั่นคงและมีเสถียรภาพการลดจำนวนการทำงานซ้ำการแปลปัญหาภายในโรงงานการลดจำนวนข้อร้องเรียนและต้นทุนที่เกี่ยวข้องการประชุม“ กฎระเบียบด้านคุณภาพและเทคนิค »ตุลาคม / 2554

เค้าโครงของโพสต์ ARA สถานที่ประชุมพื้นที่ตรวจสอบรถยนต์สถานที่ทำงานของผู้ตรวจสอบตุลาคม / 2554 การประชุม "คุณภาพและกฎระเบียบทางเทคนิค"

การตรวจสอบผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป (ARA) ดำเนินการควบคุมคุณภาพของการประกอบและอุปกรณ์ของยานพาหนะที่เลือกการเลือกและการถ่ายโอนยานพาหนะไปยังไซต์ ARA เพื่อควบคุมการตรวจสอบการวางรายการปัญหาที่ระบุ (ข้อบกพร่อง) พร้อมรูปถ่ายบนเซิร์ฟเวอร์FTРของ AVZ ftp: /// แผนก / แผนกควบคุมคุณภาพ ASP / CAR AUDIT ตุลาคม / 2554 การประชุม "คุณภาพและกฎระเบียบทางเทคนิค"

การตรวจสอบสินค้าสำเร็จรูป (ARA) CAR AUDIT Date วันที่ออกจาก GSK Defects ตรวจพบ ARA current ARA Distribution by Division จำนวนข้อบกพร่อง / ARA AVZPRZKD Defects ที่ตรวจพบ ARA current ARAARA ข้อบกพร่องของ AR A ปัจจุบัน ARAARA CURRENT DEFECTS ของ ARAARA CURRENT ARAARA 31 มี.ค. 3 15.3 116, 3 73, 4 1.35.3 8, 98.9 15 6.46, 4 เมษายน 15.895.8 73.9 1.77 8.88.8 0.50.5 2.52.5 6.36.3 การแสดงกราฟิกของตัวบ่งชี้ ARA ที่แท่นวางผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป "ARA" การเคลื่อนย้ายรถไปยังไซต์การจอง (สำหรับการตรวจสอบการวิเคราะห์ข้อบกพร่อง ARA - AVZ ARA - PRZ ARA - NTC การกรอกข้อมูลและส่ง "เอกสารติดตามปัญหา" (ข้อบกพร่อง) ทางไปรษณีย์เพื่อดูคำอธิบายโดยละเอียดของข้อบกพร่องการประชุม "กฎระเบียบด้านคุณภาพและเทคนิค" ตุลาคม / 2554

การดำเนินการตรวจสอบผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป (ARA) การกรอกและส่ง "แผ่นการติดตามปัญหา" (ข้อบกพร่อง) ทางไปรษณีย์สำหรับคำอธิบายโดยละเอียดของข้อบกพร่อง CAR AUDIT Actions คำอธิบายโดยละเอียดของปัญหา (ข้อบกพร่อง) สถานที่ตรวจสอบคำอธิบายปัญหาแบบร่าง / ภาพถ่าย 1. AVZ น้ำมันรั่วจากสลักเกลียวบ่อน้ำมันวันที่ตรวจสอบผู้เชี่ยวชาญ DK Ivanov เวลาตรวจสอบการประชุม "กฎระเบียบด้านคุณภาพและเทคนิค" ตุลาคม / 2554

การดำเนินการตรวจสอบผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป (ARA) การพัฒนาและการนำมาตรการการดำเนินงานมาปรับใช้ในการปรับพื้นที่และมีปัญหา (ข้อบกพร่อง) การดำเนินการของ CAR AUDIT การดำเนินการมาตรการเชิงปฏิบัติการเพื่อปรับให้เข้ากับท้องถิ่นและมีมาตรการในการขจัดสาเหตุของปัญหา (ข้อบกพร่อง) มาตรการมาตรการระยะเวลาการเติมคำ! เวลาที่มีความรับผิดชอบที่มีความรับผิดชอบ Sidorov CRITICAL, DEVIATIONS จาก TU - ภายใน 3 ชั่วโมงมีความสำคัญไม่สำคัญ - ภายใน 24 ชั่วโมงการตรวจสอบรถยนต์อีกครั้ง (ส่วนประกอบ) ที่อยู่ใน GSK1 / 2 สำหรับการมีข้อบกพร่องนี้เปิดเผยสาเหตุพัฒนาการดำเนินการแก้ไขและการเติม เอกสารการติดตามฉบับเดือนตุลาคม / 2554 การประชุมกฎระเบียบด้านคุณภาพและเทคนิค

การดำเนินการตรวจสอบผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป (ARA) CAR AUDIT การติดตามประสิทธิผลของมาตรการปฏิบัติการและการแก้ไขที่พัฒนาขึ้นการพิจารณามาตรการปฏิบัติการและการแก้ไขที่ดำเนินการสำหรับปัญหาที่ระบุ (ข้อบกพร่อง) การติดตามประสิทธิผลของมาตรการการดำเนินงานสำหรับปัญหาที่ระบุ (ข้อบกพร่อง) การติดตามประสิทธิผลของมาตรการแก้ไขสำหรับปัญหาที่ระบุ (ข้อบกพร่อง) การประชุม ระเบียบคุณภาพและเทคนิค "ตุลาคม / 2554

Stand ANDON Conference "Quality and Technical Regulation" ตุลาคม / 2554

การดำเนินการตรวจสอบผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป (ARA) CAR AUDIT การจัดสรรความรับผิดชอบตามผลงานที่มีปัญหา (ข้อบกพร่อง) ที่ระบุระหว่างการควบคุมการตรวจสอบ ARA การทบทวนประสิทธิผลของมาตรการปฏิบัติการและการแก้ไขสำหรับปัญหาที่ระบุ (ข้อบกพร่อง) การตรวจสอบตัวบ่งชี้คุณภาพประจำวัน จากผลของการควบคุมการตรวจสอบ TOP5 ถูกกำหนดโดยคำนึงถึงความสำคัญของข้อบกพร่อง Conference "Quality and Technical Regulation" ตุลาคม / 2554

2. ตัวบ่งชี้คุณภาพ FTT (ครั้งแรกที่ผ่าน) - ตัวบ่งชี้ที่ประเมินระดับการผลิตสินค้าตั้งแต่ครั้งแรก (เช่นผลิตภัณฑ์ที่ไม่ต้องการการแปรรูปเพิ่มเติมภายนอก กระบวนการทางเทคโนโลยี). แหล่งข้อมูลสำหรับอินดิเคเตอร์นี้คือ SAP AvZ ตัวบ่งชี้จะคำนวณในแต่ละวันโดยพิจารณาจากข้อมูลต่อวันและตั้งแต่ต้นปี: การประชุม "กฎระเบียบด้านคุณภาพและเทคนิค" ตุลาคม / 2554

กันยายน / 2554 ตัวบ่งชี้คุณภาพ DPV (ข้อบกพร่องต่อคัน) เป็นตัวบ่งชี้ที่ประเมินอัตราส่วนของจำนวนความไม่สอดคล้องกัน (ข้อบกพร่อง) ของยานพาหนะที่ตรวจพบระหว่างการผลิตกับจำนวนรถที่ประกอบในช่วงระยะเวลารายงาน การประชุม "กฎระเบียบด้านคุณภาพและเทคนิค"

การควบคุมการตรวจสอบคุณภาพของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป AVZ Engine plant Press-frame plant Conference "Quality and technical regulation" October / 2011

ไซต์สำหรับการควบคุมการตรวจสอบซากและเฟรม (RZ) การประชุม "กฎระเบียบด้านคุณภาพและเทคนิค" พื้นที่การตรวจสอบโครงรถของสถานที่ทำงานของผู้ตรวจสอบพื้นที่ตรวจสอบเฟรมตุลาคม / 2554

สถานที่ตรวจสอบเครื่องยนต์พื้นที่ตรวจสอบกระปุกเกียร์พื้นที่ตรวจสอบกระปุกเกียร์สถานที่ทำงานของผู้ตรวจการประชุม "กฎระเบียบคุณภาพและเทคนิค" ตุลาคม / 2554

ไซต์สำหรับการควบคุมการตรวจสอบห้องโดยสารสะพานสถานที่ทำงานของผู้ตรวจสอบการประชุม "กฎระเบียบด้านคุณภาพและเทคนิค" ตุลาคม / 2554 พื้นที่ตรวจสอบห้องโดยสารพื้นที่ตรวจสอบสะพาน

การผลิตแบบลีน

ประวัติต้นกำเนิด
กลางศตวรรษที่ 19 รถคันแรกถูกสร้างขึ้น
เครื่องจักรถูกประกอบขึ้นทีละคนคนงานนำมา
ส่วนประกอบไปยังไซต์การประกอบ
ปลายศตวรรษที่ 19 อนุกรมแรก
รถยนต์.
จุดเริ่มต้นของศตวรรษที่ XX Ford เปิดตัวรุ่นแรก T
ยุค 40 ของศตวรรษที่ XX โตโยต้าสร้างเสร็จสมบูรณ์
บริษัท รถยนต์.
ยุค 50 ของศตวรรษที่ XX การสร้างแนวคิดแบบลีน
การผลิต
Toichi Ono ผู้ก่อตั้ง Lean Production
หลักการพื้นฐานที่กำหนด
ระบบการผลิตของโตโยต้า (TPS):
ผลิตเฉพาะสิ่งที่จำเป็นและเมื่อเท่านั้น
จำเป็นต้อง;
เมื่อเกิดข้อผิดพลาดคุณควรค้นหาสาเหตุทันที
กำจัดและป้องกันไม่ให้เกิดขึ้นในอนาคต
พนักงานและซัพพลายเออร์ทุกคนต้องปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
คุณภาพของผลิตภัณฑ์และปรับปรุงการผลิต
กระบวนการ.

ประวัติต้นกำเนิด
กลางศตวรรษที่ XX ยานยนต์
บริษัท ต่างๆทั่วโลกทำงานตามหลักการ
การผลิตจำนวนมาก:
ทำงานเป็นกลุ่มใหญ่โดยมีขนาดใหญ่
หุ้น.
กำลังสรุปยอดรถยนต์ก่อน
การจัดส่ง.
สิ่งสำคัญคืออย่าหยุด
สายพานลำเลียง.
ยุค 60 ของศตวรรษที่ XX โตโยต้าพัฒนา
TPS ลดปริมาณลงอย่างมาก
ปาร์ตี้และเพิ่มความเร็ว
การเปลี่ยนอุปกรณ์
ยุค 80 ของศตวรรษที่ XX Toyota ร่วมทุนกับ General Motors ในสหรัฐอเมริกา
ยุค 90 ของศตวรรษที่ XX การเกิดขึ้นของวิธีการดัดแปลงรวมเข้าด้วยกัน
แนวคิดระบบการผลิตแบบ Lean Production

ศตวรรษที่ XX
อุดมการณ์ของ บริษัท ธรรมดา
"ขายสิ่งที่คุณผลิต"
ราคาขาย \u003d กำไร + ขาดทุน
ศตวรรษที่ 21
อุดมการณ์แบบลีน
"ผลิตอะไรขาย"
กำไร \u003d ราคาขาย - ขาดทุน
เพิ่มผลกำไร
รับประกันความเจริญรุ่งเรือง
บริษัท
การลดการสูญเสีย
ราคาขาย
ขับเคลื่อนตลาด
ความสามารถในการมีอิทธิพล
ที่ผลกำไร

"การผลิตแบบลีน" (LP - Lean Production)
ยึดครองโลก
คำว่า LP ได้รับการแนะนำโดย John Kravczyk ในผลงาน "The Triumph of Lean Manufacturing" ในปี 1988
d. แผ่นเสียงได้รับความนิยมอย่างกว้างขวางหลังจากออกหนังสือ "Machine,
ซึ่งเปลี่ยนโลก ประวัติการผลิตแบบลีน "ในปี 2533
ในงานเหล่านี้:
ตรวจสอบห่วงโซ่การผลิตรถยนต์ในญี่ปุ่น
ผู้เขียนเปรียบเทียบองค์กรการผลิตของยุโรปและญี่ปุ่น
ผู้ผลิตรถยนต์
คำว่า "ลีน" เกิดขึ้นเนื่องจากมีคนใช้วิธีการทำธุรกิจแบบญี่ปุ่นน้อยลง
การลงทุนพื้นที่การผลิตวัสดุและเวลา (ในแบบ Lean - 1)
ไม่มีไขมัน 2) "งอ" (ในการโค้งงอคุณต้องมีความยืดหยุ่นและมีพลวัต)

แนวคิดทั่วไปของ LP:
เราทำมากขึ้นและใช้จ่ายน้อยลง
(ความพยายามของมนุษย์อุปกรณ์
เวลาพื้นที่การผลิต)
ในขณะที่ผลิตคุณภาพสูง
สินค้าที่ผู้บริโภคต้องการ

การผลิตแบบลีน
การรวมกันของเทคโนโลยีชั้นสูงช่วยให้สามารถปรับแต่งได้อย่างรวดเร็วและ
สร้างการผลิตใหม่ด้วยการปล่อยแบทช์ทุกขนาด
ขึ้นอยู่กับการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศและ
อนุญาตให้เพิ่มลักษณะคุณภาพในขณะที่
ลดต้นทุน.
Varzhapetyan A.G. , Doctor of Technical Sciences, ศ. SPbGUAP
นักวิทยาศาสตร์ผู้มีเกียรติแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย

Lean super idea - กำจัดความสูญเสีย
การสูญเสีย ("muda") - กิจกรรมที่ใช้ทรัพยากร แต่ไม่ได้สร้างและ
ไม่เพิ่มมูลค่า
Muda ประเภทแรก - การกระทำที่ไม่สร้างมูลค่า แต่หลีกเลี่ยงไม่ได้เนื่องจากจำนวน
เหตุผล (การควบคุมคุณภาพ)
Muda ประเภทที่สอง - การกระทำที่ไม่สร้างมูลค่า แต่สามารถทำได้
แยกออกจากกระบวนการทันที
Toyichi Ono เน้นกระบวนการที่นำไปสู่ \u200b\u200bmuda:
การประมวลผลมากเกินไป
รอดำเนินการ
การขนส่งส่วนเกิน
ข้อบกพร่องการแต่งงาน
การเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็น
การผลิตมากเกินไป (สิ่งที่ไม่ใช้
หุ้นมากเกินไป
ในความต้องการ)
ความพร้อมของอุปกรณ์เทคโนโลยีที่ซับซ้อนในแง่ของมัน
บริการ
การสูญเสียความคิดสร้างสรรค์
การปรากฏตัวของเครื่องจักรกลหนัก
เป็นไปไม่ได้ที่จะขยับตัว

การรักษา
เพิ่ม
มูลค่า
ควบคุม
องค์ประกอบกระบวนการ
การขนส่ง
ค่า
ไม่ต้องเพิ่ม
แต่ทำไม่ได้
เป็น
ไม่รวม -
Muda ฉันใจดี
การจัดเก็บ
Muda type II - การดำเนินการที่สามารถแยกออกจากการผลิตได้ กระบวนการ

10.

หลักการ 5 ประการในการสร้าง Lean Manufacturing
การกำหนดมูลค่าของผลิตภัณฑ์ (บริการ)
การกำหนดสตรีมค่า
องค์กรของการเคลื่อนไหวการไหล
"ดึง" ผลิตภัณฑ์
ความสมบูรณ์แบบ
Muda ต้องต่อสู้ในทุกขั้นตอนของการผลิตและด้วย
Mura (ความแปรปรวนความแปรปรวนของกระบวนการ) และ Muri (การทำงานล่วงเวลา
การทำงานของคนและการใช้อุปกรณ์มากเกินไป)

11.

1. มูลค่าคืออะไร?
แนวคิด "มูลค่า" กำหนดประโยชน์ของขั้นสุดท้าย
ผลิตภัณฑ์หรือบริการสำหรับผู้บริโภคตามเงื่อนไขของเขา
มีลักษณะบางอย่างและกำหนดพวกเขา
ราคา.

12.

2. การกำหนดขั้นตอนการสร้าง
ค่า
ชุดของการดำเนินการทั้งหมดที่ต้องดำเนินการเพื่อ
ผลิตภัณฑ์บางอย่างได้ผ่านขั้นตอนการจัดการที่สำคัญสามขั้นตอน -
การแก้ปัญหา (แผนระดับองค์กรตั้งแต่การพัฒนาจนถึงการเปิดตัว
ผลิตภัณฑ์), การจัดการการไหลของข้อมูล (ช่วงเวลาจาก
รับคำสั่งก่อนการวางแผน) และทางกายภาพ
การเปลี่ยนแปลง (จากวัตถุดิบเป็นผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป)
มูด้าปรากฏทุกระยะ
มุ่งเน้นไปที่กิจกรรมที่เพิ่มมูลค่า
ให้กับผู้บริโภค ส่วนที่เหลือควรได้รับการยกเว้นหรือจ้างบุคคลภายนอก

13.

3. การจัดระเบียบการเคลื่อนย้าย
ทุกประเภทของกิจกรรมสามารถแสดงได้ในรูปแบบของสตรีม!

14.

เซลล์ - ตำแหน่งของการดำเนินการประมวลผลที่อยู่ใกล้กัน
ช่วยลดเวลาในการเปลี่ยนแปลงของผู้ปฏิบัติงานจากคนหนึ่งไปยังอีกคนหนึ่ง

15.

16.

1. วิธีการ FORD - ปริมาณสินค้าขนาดใหญ่จากที่เดียวกัน
อุปกรณ์เสริม (เป็นครั้งแรกที่มีการสร้างสายการผลิต - สายพานลำเลียง)
2. ปฏิบัติตามหลักการของการแบ่งแยกใน "ฝ่าย" และ "ฝ่าย" ที่แสดง
ITS INEFFICIENCY (Taiichi Ohno, Toyota)
แล้วถ้าต้องทำ 100 ชิ้นล่ะ?
จะเป็นอย่างไรหากการเงินขององค์กรมี จำกัด ?
คุณสามารถผลิตสินค้าได้โดยไม่ต้องสร้างสายพานลำเลียง!
ออกจากงานโดยวิธี "ฝ่าย" และ "แผนก" ใน 1 วันด้วยความช่วยเหลือ
กำหนดตารางการผลิตให้ราบรื่นเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว
อุปกรณ์ระบบ Kanban องค์กรเซลล์งาน
(การเปลี่ยนแปลงในจิตวิญญาณของ "Kaikaku" - การเปลี่ยนแปลงที่รุนแรง) และอีกมากมาย
อื่น ๆ

17.

การมองเห็น
หรือคุณจะเข้าใจได้อย่างไรโดยไปที่ร้านค้าในนั้น
มันจะเกิดขึ้นใน 60 วินาที
ความต้องการข้อมูล (ตัวอย่าง)
มีให้สำหรับผู้ใช้ (ดูข้อมูลได้ที่
ทุกสถานที่ทำงานสถานที่ประชุมเชิงปฏิบัติการ ... )
การดำเนินงาน (การเปลี่ยนแปลงในห่วงโซ่การผลิต
สะท้อนทันที)
เข้าใจได้ (ผู้ใช้ข้อมูลเป็นคนทำงาน
พนักงานบริการหัวหน้างาน ... )
เพียงพอ (ช่วยให้คุณมีเหตุผล
โซลูชัน ฯลฯ )

18.

เครื่องมือการมองเห็น
ผู้จัดการ
ห้าม
คำเตือน
ผู้ประกาศ
การ จำกัด
ผลลัพท์ที่ได้

19.

ตัวอย่างการเปลี่ยนแปลง (SMED)
คำนี้ใช้ทุกครั้งที่มีการเตรียมอุปกรณ์
ไปจนถึงการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ คำนึงถึงความผันผวนของระดับรายวัน
คำสั่งซื้อจำนวนสินค้าที่คุณต้องการจะถูกคำนวณ
ทำในกะเดียว ดังนั้นเท่านั้น
สินค้าที่
เป็นสิ่งจำเป็นสำหรับองค์กรในระยะยาว
Changeover (การปรับใหม่) คือเวลาในการยึดและถอดออก
เครื่องมือชนิดใหม่บนเครื่องประมวลผล
การเปลี่ยนหมึกในชุดย้อมสี
การเปลี่ยนแม่พิมพ์ในเครื่องฉีดพลาสติก
การติดตั้งผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ใหม่
Shigeo Shingo ญี่ปุ่นปี 1970

20.

21.

เพื่อลดเวลาในการเปลี่ยนแปลงจึงไม่จำเป็นต้องแบ่งออกเป็นเท่านั้น
ภายใน
(เมื่อพวกเขาหยุด
อุปกรณ์) และภายนอก
(ดำเนินการก่อนปิดเครื่องหรือหลังจากสตาร์ทอุปกรณ์) แต่ยัง
พยายามแปลงงานให้ได้มากที่สุด
ด้านใน
เปลี่ยนเป็นภายนอก เป็นโซลูชันนี้ที่ช่วยให้จำเป็น
ปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของอุปกรณ์โดย
การลดการหยุดการเปลี่ยนแปลง
ข้อเสียคือ SMED ต้องการวินัยในระยะยาวและ
ทักษะการจัดการที่สำคัญในพื้นที่ของการเปลี่ยนแปลง ความถี่และ
ระยะเวลาของการทดลองใช้และการปรับเปลี่ยนขึ้นอยู่กับคุณสมบัติ
วิศวกร.

22.

23.

4. การดึงผลิตภัณฑ์
"ดึง" ผลิตภัณฑ์ - เพื่อให้สามารถจัดหาผลิตภัณฑ์ให้กับผู้บริโภคได้ในขณะนี้
ความต้องการสูงสุด (ผู้บริโภคจะได้รับผลิตภัณฑ์เมื่อเขา
ต้องการมัน ผลลัพธ์ของงานจำเป็นในขั้นตอนต่อไปเท่านั้นใน
ช่วงเวลาหนึ่ง)
อย่าทำอะไรจนกว่าจะจำเป็นและถ้าจำเป็นให้ทำ
เร็ว !!!
(KAM (N) ระบบ BAN - ระบบสัญญาณภาพสำหรับการผลิต
นี่อาจเป็นการ์ดและวิธีอื่น ๆ ในการแจ้งความต้องการ
วัสดุหรือการเปิดตัวผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปการทำเครื่องหมายสถานที่ ฯลฯ )

24.

- ให้ข้อมูลเกี่ยวกับสถานที่และเวลาในการรับสินค้าและการขนส่งสินค้า
- ให้ข้อมูลเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์
- ป้องกันการผลิตมากเกินไปและการใช้ยานพาหนะส่วนเกิน
- ใช้เป็นใบสั่งงาน
- ป้องกันการผลิตสินค้าที่มีข้อบกพร่องโดยระบุว่าอยู่ในขั้นตอนใด
ข้อบกพร่องปรากฏขึ้น
- ตรวจจับปัญหาที่มีอยู่และช่วยควบคุมปริมาณ
การผลิต
- Kanban ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพร่วมกับเครื่องมือแบบ Lean อื่น ๆ เท่านั้น

25.

ระดับ Kanban ต้องการ
การตรวจสอบอย่างต่อเนื่องและ
การปรับ:
ถ้า Kanban เต็มเสมอ
จากนั้นจะดีกว่าที่จะลดระดับ
ถ้า Kanban ว่างเปล่าเสมอ
แล้วเหตุผลก็ต้องเป็น
กำหนดและปรับเปลี่ยน
หรือระดับที่ควรจะเป็น
เพิ่มขึ้น

26.

กฎ KANBAN
กระบวนการบริโภคบริโภคเฉพาะสิ่งที่ต้องการเท่านั้น
กระบวนการจัดหาจะผลิตเฉพาะสิ่งที่ได้รับอนุญาตและเมื่อใด
อนุญาตโดยระบบคัมบัง
แม้ว่าทรัพยากรที่จำเป็นทั้งหมดสำหรับการผลิตจะมีอยู่ก็ตาม
(อุปกรณ์บุคลากรวัสดุ) โดยไม่ได้รับอนุญาตการผลิตไม่ได้
เริ่มต้น
สินค้าที่มีตำหนิจะไม่ถูกส่งไปยังกระบวนการบริโภค
ระบบคัมบังต้องสะท้อนถึงการเปลี่ยนแปลงของอุปสงค์
จำนวนการ์ดคัมบังควรลดลงเมื่อเวลาผ่านไปดังนั้น
เช่นเดียวกับหุ้นใด ๆ ก็คือการสูญเสียในกระแสมูลค่า
กฎเหล่านี้ไม่ได้กล่าวถึง

27.

28.

ในระบบเวลา
โตโยต้าปี 1950
ความคิดของ Taiichi Ohno ระบบช่วยให้มั่นใจได้ถึงการไหลอย่างต่อเนื่องในการผลิต
ใน 2 กรณีเท่านั้น:
ความสามารถในการลดเวลาการเปลี่ยนแปลง
ความผันผวนของตารางการผลิตประจำวันจะถูกทำให้ราบรื่นโดยคำนึงถึง
ความต้องการที่เปลี่ยนแปลงอย่างแท้จริง
มิฉะนั้นทั้งหมดจะมาจากการจัดระเบียบสิ่งของที่ซ้ำซากจำเจ
จากซัพพลายเออร์ไปยังโรงงานประกอบในเวลาที่เหมาะสม
สอดคล้องกับกราฟิกที่กระโดดอย่างต่อเนื่อง หุ้นจากหนึ่ง
สถานที่ต่างๆถูกสูบไปที่อื่น

29.

5. การปรับปรุง
เซน
ไค
ถอดชิ้นส่วน
เก่งมาก
เข้าใจว่าจะทำอย่างไรดี

30.

ไคเซ็นเป็นรูปแบบของการคิด
("การปรับปรุง")
เป็นกระบวนการปรับปรุงส่วนบุคคลอย่างต่อเนื่อง
ชีวิตครอบครัวสังคมและการทำงาน ทุกคนมีส่วนร่วม !!!
ฉันคิดว่ามีสองศาสนาในญี่ปุ่น - ศาสนาพุทธ
และชินโต ตอนนี้ฉันรู้ว่ามีมากขึ้น
และอันดับสามคือไคเซ็น!
W.Manley ประธาน Cabot Corp.
K AY D Z E N O R I E N T I RO VAN N A CH E L O V E K A,
I N N O VATS I N A T E X N OL O G I Y I D E N L G I!

31.

ความเข้าใจภาษาญี่ปุ่นเกี่ยวกับการจัดสรรงาน
ผู้บริหารระดับสูง
ใน.
ลิงค์กลาง
อาจารย์
คนงาน
ความเข้าใจแบบตะวันตกเกี่ยวกับการกระจายหน้าที่การงาน
ผู้บริหารระดับสูง
ลิงค์กลาง
ใน.
การบำรุงรักษา
อาจารย์
คนงาน
หากฉันถูกถามเกี่ยวกับความแตกต่างพื้นฐานระหว่างแนวทางของญี่ปุ่น
การจัดการเมื่อเทียบกับสิ่งที่เป็นที่ยอมรับในตะวันตกฉันจะไม่
ตอบอย่างครุ่นคิดว่านั่นคือไคเซ็นและความคิดโดยธรรมชาติของเขา
เน้นกระบวนการในตะวันตก - นวัตกรรมและผลลัพธ์
มาซาอากิอิมาอิ

32.

33.

ปัญหาที่แก้ไขโดยแก้วคุณภาพ
(ตัวอย่าง)
o ขจัดสิ่งผิดปกติบนพื้นผิวลิปสติก
o เสิร์ฟกุ้งเทมปุระร้อน 5oo ให้กับลูกค้าในเวลาเดียวกัน
o วิธีการจำชื่อลูกค้า
o ประหยัดไฟฟ้าเครื่องเขียน
o การลดข้อผิดพลาดในรายการ
ในปี 2549 170,000 แวดวง (!) ได้รับการจดทะเบียนอย่างเป็นทางการในญี่ปุ่น
คุณภาพ. พวกเขาทำงานเพื่อลดต้นทุนเพิ่มขึ้น
ผลผลิตและ
ปรับปรุงระดับความปลอดภัยของแรงงาน

34.

35.

"Poka-Yoke" - การป้องกันข้อผิดพลาดโดยไม่ได้ตั้งใจ
การสร้างสภาพแวดล้อมที่ยากต่อการทำผิดพลาดและ
เป็นไปไม่ได้ที่จะถ่ายโอนไปยังขั้นตอนถัดไปของกระบวนการ
"ผิด
แปลก
บุคคลหนึ่ง
ไม่รวม
การเปลี่ยนแปลง
ความผิดพลาด
ใน
มีข้อบกพร่อง
ผลิตภัณฑ์
แปลก
อุปกรณ์ Poka-yoke”
ชิเงโอะ Shingo

36.

ประเภทของข้อผิดพลาดที่แตกต่างกัน
1. ความหลงลืม: บางครั้งเราลืมสิ่งต่างๆถ้าเราไม่ให้ความสำคัญกับสิ่งนั้น
ความสนใจของคุณ.
2. ข้อผิดพลาดเนื่องจากความเข้าใจผิด: บางครั้งเราทำผิดพลาดหากปราศจากการเรียนรู้
สถานการณ์เราสรุปผิด
3. ข้อผิดพลาดในการระบุตัวตน: บางครั้งเราประเมินสถานการณ์ต่ำเกินไปเพราะ
เราคิดว่ามันเร็วเกินไปหรือค่อนข้างเผินๆ
ดังนั้นเราจึงไม่สังเกตเห็นมากนัก
4. ความผิดพลาดเนื่องจากความไม่ชำนาญ: บางครั้งเราทำผิดพลาดเพราะขาด
ประสบการณ์.
5. ข้อผิดพลาดเนื่องจากความดื้อรั้น: ข้อผิดพลาดบางครั้งเกิดขึ้นหากเราตัดสินใจเช่นนั้น
คุณสามารถเพิกเฉยต่อกฎได้ในบางสถานการณ์
6. ความผิดพลาดโดยประมาท: บางครั้งเรากระจัดกระจายและทำผิดโดยไม่ได้
การวิเคราะห์ผลที่ตามมา
7. ความผิดพลาดเนื่องจากความช้า: บางครั้งเราก็ทำผิดพลาดเมื่อ
การกระทำจะช้าลงเนื่องจากปฏิกิริยาตอบสนองหรือการตัดสินที่ล่าช้า
8. ข้อผิดพลาดเนื่องจากไม่มีมาตรฐาน: มีข้อผิดพลาดเกิดขึ้น,
เมื่อไม่มีคำแนะนำหรือมาตรฐานการทำงานที่เหมาะสม
9. ข้อผิดพลาดเนื่องจากความไม่คาดคิด: บางครั้งเกิดข้อผิดพลาดหาก
อุปกรณ์ทำงานแตกต่างจากที่คาดไว้
10. ความผิดพลาดโดยเจตนา: บางคนทำผิดโดยเจตนา

37.

ฟังก์ชั่นหลักของอุปกรณ์ POKA-YOKE
ข้อบกพร่องมีอยู่ในหนึ่งในสองสถานะ: อย่างใดอย่างหนึ่ง
เกิดขึ้นหรือได้เกิดขึ้นแล้ว ดังนั้นจึงมี 2 ขั้นตอน
ความบกพร่อง: การทำนาย
- เมื่อมีข้อบกพร่องเท่านั้น
กำลังจะเกิดขึ้นและมีการทำนายลักษณะของมัน
การตรวจจับ - เมื่อเกิดข้อบกพร่องและเกิดขึ้นแล้ว
ถูกค้นพบ
อุปกรณ์ Poka-Yoke มี 3 ฟังก์ชั่นหลัก
ต่อต้านข้อบกพร่อง: การหยุดการตรวจสอบและ
คำเตือน.
(เช่น - การติดตั้งโฟโตเซลล์เหนือกล่องพร้อมชิ้นส่วนการจัดเรียงชิ้นส่วนใน
ลำดับที่ประมวลผล)

38.

ในทางปฏิบัติของรถไฟรัสเซียคุณสามารถดูตัวอย่างได้
โภคา - แอก.
1. ห้องโดยสารของคนขับมีสัญญาณไฟจราจรขนาดเล็ก
การทำสำเนาสัญญาณจากสัญญาณไฟจราจรหลัก ใน
สภาพการมองเห็นไม่ดีอุปกรณ์นี้
ป้องกันเหตุฉุกเฉิน
2. เมื่อลูกศรของเส้นทางเดียวปิดโดยอัตโนมัติ
สัญญาณไฟจราจรห้ามเปิดขึ้น
อีกวิธีหนึ่งเพื่อป้องกันเหตุฉุกเฉิน
สถานการณ์

39.

TPM - การดูแลอุปกรณ์ทั้งหมด
(การบำรุงรักษาผลผลิตทั้งหมด)
TPM มีเป้าหมายเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพสูงสุด
อุปกรณ์ที่ใช้ระบบสากล
การบำรุงรักษาเชิงป้องกันตลอดระยะเวลาทั้งหมด
การทำงานของมัน
การบำรุงรักษาอุปกรณ์ตามลำดับการทำงานการกำจัด
ทำงานผิดปกติ
กิจกรรมไคเซ็นในทิศทาง "ศูนย์สลาย"
การออกแบบอุปกรณ์ที่มีอยู่ใหม่และทันสมัย

40.

41.

ภาพรวมของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพการผลิต
“ ลีนเอ็นเตอร์ไพรส์”
Lean Enterprise Indicators
แบ่งออกเป็น 2 กลุ่ม:
ตัวบ่งชี้มาโคร - ใช้ตัวบ่งชี้ที่ซับซ้อน
เพื่อตรวจสอบสถานะของระบบและกระบวนการ
การผลิตในองค์กรของ BP (ใช้โดย บริษัท
ฟอร์ด)
ไมโครอินดิเคเตอร์ - ออกแบบมาสำหรับการตรวจสอบ
ประสิทธิผลของการดำเนินการส่วนบุคคลเพื่อปรับปรุง
เกี่ยวกับสถานะของกระบวนการ

42. ตัวบ่งชี้ระดับมหภาคของประสิทธิภาพการผลิต

ความสามารถในการผลิตครั้งแรก
ประสิทธิภาพของอุปกรณ์โดยรวม
ระยะเวลาจากการจัดส่งจนถึงการจัดส่ง
ผลิตตามแผน

43. ความสามารถในการผลิตครั้งแรก

เปอร์เซ็นต์ของผลิตภัณฑ์ที่ผ่านวงจรการผลิตและ
ตรงตามข้อกำหนดด้านคุณภาพเป็นครั้งแรก (ไม่รวมผลิตภัณฑ์
ต้องมีการประมวลผลซ้ำการทดสอบซ้ำ
การประมวลผลนอกสายผลิตภัณฑ์ที่ส่งคืนและมีข้อบกพร่อง)
กยท
=
(Ntot - Ndef) * 100% โดยที่
นทท
Ntot - จำนวนชิ้นส่วนทั้งหมดที่อินพุตของกระบวนการ
Ndef - แต่งงาน + รีเทิร์น + สอบซ่อม + รายละเอียดออฟไลน์
การประมวลผล

44. ระยะเวลาจากการจัดส่งจนถึงการจัดส่ง

ระยะเวลาระหว่างการขนถ่ายวัตถุดิบ (วัสดุ) และการจัดส่ง
สินค้าถึงมือผู้บริโภค
DTD
=
Tmat. + Tp.cycle + Tg. ที่ไหน
ทต. - เวลาที่วัสดุอยู่ในสต็อก
Cycle Tp - เวลาระหว่างการดำเนินการครั้งแรกและครั้งสุดท้ายของกระบวนการ (ดูด้านล่าง)
Tgot. - เวลาที่ใช้ในการสต็อกสินค้าสำเร็จรูป
ประสบการณ์ระดับโลก - 15 วันนับจากรับคำสั่งซื้อจนถึงการส่งมอบผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป

45. การผลิต (การปฏิบัติตาม) ตามแผน

ตัวบ่งชี้จะแสดงให้เห็นว่าโรงงานปฏิบัติตามแผนได้ดีเพียงใด
การผลิตและการส่งมอบผลิตภัณฑ์ (ตามปริมาณเวลา
การจัดส่งระบบการตั้งชื่อ)
BSC \u003d
V ข้อเท็จจริง X V ค่าลบจริง
Vplan Vplan
X
K,
ที่ไหน
V ข้อเท็จจริง - ปริมาณสินค้าที่ผลิตจริง
Vplan - ปริมาณการผลิตตามแผน
ไม่จำเป็นต้องใช้ Vactual - ปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตจริงที่ต้องการ
การปรับเปลี่ยน
K - ตัวบ่งชี้ความต่อเนื่อง

46. \u200b\u200bไมโครตัวชี้วัดประสิทธิภาพการผลิต

ตัวบ่งชี้กระบวนการประสิทธิภาพการผลิตเหล่านี้
ใช้เพื่อตรวจสอบประสิทธิภาพของแต่ละบุคคล
กิจกรรมการปรับปรุง ตัวบ่งชี้เหล่านี้ใช้สำหรับ
ติดตามการดำเนินการปรับปรุงส่วนบุคคลต่อเงื่อนไข
กระบวนการ
I. ผลิตภาพแรงงาน
II. พื้นที่การผลิต
สาม. ระยะทางที่เดินทางโดยผลิตภัณฑ์ระหว่างการผลิต
IV. ถึงเวลาเปลี่ยน
V. ปริมาณงานที่กำลังดำเนินการ
Vi. รอบเวลาการผลิต
vii. การหยุดทำงาน (เป็นส่วนหนึ่งของ OEE)

47. ผลิตภาพแรงงาน

จำนวนหน่วยที่ผลิตได้ต่อหน่วยงาน
เวลา. ค่าเฉลี่ยทั้งโรงงานสามารถคำนวณได้
ผลิตภาพแรงงานสำหรับแต่ละกระบวนการต่อจำนวนคนงาน
มีส่วนร่วมในกระบวนการที่เกี่ยวข้อง
พื้นที่การผลิต
จำนวนพื้นที่ทั้งหมดที่ใช้ในการผลิตผลิตภัณฑ์
ตัวบ่งชี้รวมถึงพื้นที่ทั้งหมดที่มีคนงานอุปกรณ์และพื้นที่ว่างอยู่
สถานที่สำหรับจัดเก็บผลิตภัณฑ์ที่ยังไม่เสร็จเครื่องมือ ฯลฯ

48. ระยะทางการเดินทางของผลิตภัณฑ์ระหว่างการผลิต

ระยะทางทั้งหมดที่เดินทางโดยส่วนกึ่งสำเร็จรูปหรือสำเร็จรูป
ผลิตภัณฑ์ในขณะที่คุณดำเนินการตั้งแต่แรกถึงสุดท้าย
การดำเนินการผลิต การย่อขนาดระยะทาง (ด้วยเหตุนี้
การกำจัดการเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็นของ Muda บนแผนผังขั้นตอนการสร้าง
มูลค่าผลิตภัณฑ์) เป็นงานที่สำคัญที่สุดอย่างหนึ่งในการปรับปรุง
กระบวนการผลิต.
ถึงเวลาเปลี่ยน
ระยะเวลาทั้งหมดที่เครื่องจักร (กระบวนการเครื่องจักร ฯลฯ ) ไม่ใช่
ทำงานได้เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น (การเปลี่ยนแปลงในการตั้งค่า
การสอบเทียบการเปลี่ยนแปลงการปรับสายการผลิต ฯลฯ )

49.

อยู่ระหว่างดำเนินการ
จำนวนสินทรัพย์ที่สำคัญระหว่าง
ขั้นตอนและกระบวนการแปรรูป (การเพิ่มมูลค่า)
วิป
=
Ntotal
Nav
ที่ไหน
Ntot - จำนวนหน่วยผลิตภัณฑ์ที่เสร็จสมบูรณ์บางส่วนทั้งหมด
Nav - ปัญหารายวันโดยเฉลี่ย

50.

ระยะเวลาของรอบการผลิต
MCT คือเวลาที่ใช้ในการผลิตผลิตภัณฑ์โดยเริ่มจาก
ขั้นตอนแรกของวงจรการผลิตและลงท้ายด้วยขั้นสุดท้าย ภายใต้
วงจรการผลิตถูกเข้าใจว่าเป็นชุดของวัตถุประสงค์
การกระทำของบุคลากรขององค์กรในการเปลี่ยนวัตถุดิบเป็น
ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป.
อสมท
=
ทศพล. + TVspom + Tpeer ที่ไหน
ทศพล. - เวลาที่มีผลกระทบโดยตรงต่อแรงงาน + เวลา
หลักสูตรของธรรมชาติ กระบวนการหลัก (การทำให้แห้ง ฯลฯ )
Tvspom. - เวลาของการดำเนินการเสริมต่างๆ
Tperer - เวลาที่เครื่องไม่ทำงาน (หยุดตามแผน,
การเปลี่ยนแปลง ฯลฯ )

51. OEE (ประสิทธิภาพโดยรวมของอุปกรณ์) ประสิทธิภาพของอุปกรณ์โดยรวม

OEE - ความพร้อมใช้งาน * ประสิทธิภาพ * คุณภาพ
ระดับโลก - 85% ขึ้นไป
OEE ดำเนินการตามเวลาการผลิตที่วางแผนไว้และการวิเคราะห์
การสูญเสียเวลาเพื่อลดหรือกำจัด
เขาคือ
คำนวณสำหรับชิ้นส่วนอุปกรณ์เฉพาะ มีสามตัว
ประเภทหลักของเวลาที่หายไปในการผลิตที่เกี่ยวข้องกับ
อุปกรณ์ - การสูญเสียที่หยุดการสูญเสียความเร็วและ
การสูญเสียคุณภาพ แต่ละกลุ่มเหล่านี้แบ่งออกเป็น
การสูญเสียหลายประเภทซึ่งโดยรวมแล้วผู้เชี่ยวชาญเรียกว่า“ 6
การสูญเสียขนาดใหญ่ "ดูด้านล่าง (เพื่อไม่ให้สับสนกับ 7 การสูญเสียหลักบน
การผลิต !!!)

52.

ความพร้อมใช้งาน
สะท้อนถึงการสูญเสียจากการหยุดทำงานที่เกี่ยวข้องกับการทำงานผิดพลาดการเสีย
อุปกรณ์หยุดชะงักเนื่องจากไม่มีวัตถุดิบขาดพื้นที่สำหรับ
คลังสินค้าเวลาเปลี่ยนแปลง ฯลฯ เป็น% ของเวลาที่วางแผนไว้
การผลิต
PPV \u003d OVR - VPO,
ที่ไหน
PPV - เวลาการผลิตตามแผน
OVR - เวลารวมขององค์กร
VPO - เวลาปิดอุปกรณ์ตามแผน
D \u003d PPV - HBO
พีพีวี
\u003d OB
พีพีวี
,
D - เกณฑ์ความพร้อมใช้งาน
ОВ - เวลาทำงาน
HBO - เวลาหยุดที่ไม่ได้กำหนดไว้ (ดูคำจำกัดความ)
ที่ไหน

53.

ประสิทธิภาพ
คำนึงถึงการสูญเสียเวลาในการทำงานที่เกิดขึ้นเมื่อเครื่องกำลังทำงาน
ช้ากว่าปกติ อาจเกิดจากการสึกหรอของเครื่องการใช้งาน
วัสดุคุณภาพต่ำการนำเสนอที่ไม่ถูกต้องการกระทำที่ไม่ได้ผล
ตัวดำเนินการ
CHOV \u003d OV - PS,

ОВ - เวลาทำงาน
PS - การสูญเสียความเร็ว
P \u003d IVC * รองประธาน
OV
=
ที่ไหน
รองประธาน __,
ที่ไหน
ОВ * INP
P - เกณฑ์ประสิทธิภาพ
IVC - รอบเวลาในอุดมคติ - เชิงทฤษฎี นาที เวลาที่ใช้ในการรับผลิตภัณฑ์ที่เหมาะสม
ОВ - เวลาทำงาน
VP - ผลผลิต - จริง จำนวนหน่วย ผลิตภัณฑ์ที่ออกให้สำหรับ
เวลาปฏิบัติการ OP
INP - อัตราการผลิตในอุดมคติ - ตามทฤษฎี สูงสุด จำนวนผลิตภัณฑ์
ผลิตในหน่วย เวลา

54.

คุณภาพ
เกณฑ์ที่คำนึงถึงผลิตภัณฑ์ที่ผลิตทั้งหมดที่ไม่เป็นไปตามข้อกำหนด
มาตรฐานและบรรทัดฐาน
NEP \u003d CHOV - พีซี
ที่ไหน
NPV - เวลาการผลิตสุทธิ
CHOV - เวลาทำงานสุทธิ
พีซี - การสูญเสียคุณภาพ
K \u003d VGP
รองประธาน
,
ที่ไหน
K - เกณฑ์คุณภาพ
VPG - การผลิตผลิตภัณฑ์ที่เหมาะสม - จำนวนผลิตภัณฑ์ที่ผลิตตาม
ข้อเท็จจริงสำหรับเวลาปฏิบัติงานของ OP
VP - การเปิดตัวผลิตภัณฑ์

55.

ประเภทและแหล่งที่มาของการสูญเสียที่เกี่ยวข้อง
อุปกรณ์ (ตัวอย่างของ "6 การสูญเสียขนาดใหญ่")
หมดเวลา:
1. การหยุดที่เกี่ยวข้องกับการเสียความล้มเหลว
2. เวลาที่จำเป็นสำหรับการปรับเปลี่ยนการติดตั้งเช่นการเปลี่ยน
ตายด้วยการปั๊ม ฯลฯ
การสูญเสียความเร็ว:
3. ไม่ทำงานเนื่องจากการปิดกั้นการทำงานโดยเซ็นเซอร์ระหว่างการลด
จัดหาชิ้นส่วน ฯลฯ
4. ความคลาดเคลื่อนระหว่างประสิทธิภาพที่คำนวณและประสิทธิภาพจริง
อุปกรณ์
การสูญเสียที่บกพร่อง
5. การเกิดและการสืบพันธุ์ของข้อบกพร่องในกระบวนการนั้นเอง
6. การลดเอาต์พุตระหว่างการสตาร์ทอุปกรณ์
และการเข้าถึงการออกแบบมากมายผลลัพธ์ที่มองเห็นได้ของความพยายามในการสร้างแบบลีน
การผลิตจะปรากฏโดยเฉลี่ยเพียง 2 ปีหลังจากนั้น
จุดเริ่มต้นของการเปลี่ยนแปลง
ไม่มีองค์กรเดียวในโลกจริงๆ
ตรงตามข้อกำหนดแบบ Lean ทั้งหมด 100%
การผลิตให้กับองค์กร
เหตุการณ์ที่เรียกว่า "Kaizen Blitz" อยู่บ่อยครั้ง
นำไปสู่การปรับปรุงในระยะสั้น บันทึกไว้เสมอ
แนวโน้มที่จะกลับสู่สถานะเดิมเมื่อเกิดขึ้น
ความล้มเหลวใด ๆ แม้แต่น้อยที่สุด
“ สถานการณ์” ไม่มีปัญหา! - นี่คือปัญหา มีความยากลำบาก
ตลอดเวลา. งานของ Lean Enterprise Manager คือ
เจอกัน”