Цели управления и их классификация. Классификация целей менеджмента организации
Цели организации задают параметры организации. Цели организации часто определяют как направления, по которым должна вестись ее деятельность. Основные цели организации вырабатываются распорядителями основных ресурсов (профессиональными управляющими) на основе системы ценностей. Высшее руководство организации является одним из ключевых ресурсов, поэтому система ценностей высшего руководства влияет на структуру целей организации, при этом достигается интеграция ценностей служащих компании и владельцев акций.
Можно выделить систему целей организации:
выживание в условиях конкурентной борьбы; предупреждение банкротства и крупных финансовых неудач;
лидерство в борьбе с конкурентами;
максимизация «цены» или создание имиджа;
рост экономического потенциала;
рост объемов производства и реализаций;
максимизация прибыли;
минимизация расходов;
рентабельность.
Цели организации классифицируются:
2) периоду установления: стратегические, тактические, оперативные;
3) приоритетности: особо приоритетные, приоритетные, прочие;
4) измеримости: количественные и качественные;
5) характеру интересов: внешние и внутренние;
6) повторяемости: постоянно повторяющиеся и разовые;
7) временному периоду: краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные;
8) функциональной направленности: финансовые, инновационные, маркетинговые, производственные, административные;
9) стадиям жизненного цикла: на стадии проектирования и создания, на стадии роста, на стадии зрелости, на стадии завершения жизненного цикла;
10) иерархии: цели всей организации, цели отдельных подразделений (проектов), личные цели работника;
11) масштабам: общефирменные, внутрифирменные, групповые, индивидуальные.
Разнообразие целей организации объясняется тем, что по содержанию элементы организации разнонаправлены по множеству параметров. Это обстоятельство обусловливает необходимость множества целей, различных по уровню управления, задачам управления и т.д. Классификация целей позволяет глубже осознать многогранность деятельности хозяйственных организаций. Используемые для классификации критерии могут быть также применены многими хозяйственными организациями. Однако конкретные выражения целей в рамках данной классификации будут оставаться различными. Классификация целей организации позволяет повысить эффективность управления путем выбора для каждой цели системы необходимой информации и методов постановки.
48. Стратегический менеджмент
Стратегический менеджмент представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей его функционирования.
Стратегический менеджмент охватывает три подсистемы: стратегическое планирование, реализацию стратегии и стратегический контроль.
Стратегическое планирование включает следующие виды деятельности:
распределение ресурсов - планирование распределения таких ресурсов, как материальные, финансовые, трудовые, информационные; адаптация к внешней среде - приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Задача данной функции - приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить угрозы; координация и регулирование - предполагают согласование усилий структурных подразделений предприятия для достижения целей, предусмотренных стратегическим планом;
организационные изменения - предусматривают формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала. В конечном счете данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии - перераспределения функций управления, полномочий и ответственности работников.
Этапы стратегического управления: 1) определение миссии предприятия - этот процесс состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в экономике. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ;
2) формулирование целей и задач функционирования предприятия - этот процесс заключается в формировании целевой картины организации, которая должна включать
следующие типы целей: количественные, качественные, стратегические, тактические и т.д.;
3) оценка и анализ внешней среды - это исходный процесс стратегического планирования, так как он обеспечивает базу для выработки стратегии поведения. Анализ средыпредполагает исследование двух ее компонентов: макросреды и непосредственного окружения (потребителей, поставщиков, конкурентов, рынка рабочей силы);
4) оценка и анализ внутренней структуры (среды) - этот процесс позволяет определить те внутренние возможности и потенциал, на которые предприятие может рассчитывать в конкурентной борьбе при достижении своих целей. Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям: кадровый потенциал, организация управления, финансы, маркетинг, производство, организационная структура и т.п.;
5) разработка и анализ стратегических альтернатив - этот процесс считается ядром стратегического планирования, поскольку он предполагает принятие решений о том, как предприятие будет достигать своих целей;
6) выбор стратегии - этот процесс предполагает выбор оптимального варианта стратегического плана. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития предприятия;
7) реализация стратегии - этому процессу способствует соблюдение следующих требований:
а) цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими;
б) необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение всеми необходимыми ресурсами;
8) оценка и контроль выполнения стратегии - это завершающий процесс, обеспечивающий обратную связь между достижением целей и самими целями. Средством обеспечения такого соответствия служит контроль.
Цель –это идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности человека. Цель является непосредственным мотивом, направляющим и регулирующим человеческую деятельность. Содержание цели зависит от объективных законов действительности, разных возможностей человека и применяемых средств для достижения цели. А.П. Чехов сказал: «Дела определяются их целями. То дело называется великим, у которого велика цель».
Классификация целей –сложная задача, поскольку имеет качественную форму измерения, поэтому можно сформулировать достаточно общие признаки декомпозиции целей. В качестве группообразующих факторов можно указать следующие признаки: горизонт планирования (глобальные, стратегические, тактические, локальные), масштаб управления (государственные, отраслевые, региональные, муниципальные, внутрифирменные), сфера деятельности (управленческая, инженерная, производственная, маркетинговая, кадровая и социальная, экономическая) материальные потребности (жилье и мебель, транспорт и связь, одежда и обувь, питание, денежные накопления), духовные потребности (религия, образование, культура, искусство, литература), состав субъектов (национальные, коллективные, групповые, семейные, индивидуальные), период времени (долгосрочные – 100 лет, перспективные – 25-10 лет, среднесрочные – 5 лет, текущие – 1 год, краткосрочные (оперативные)), ресурсы управления (материальные, технические, трудовые, финансовые, информационные, интеллектуальные).
Цель имеет качественный измеритель и неопределенное пространственное и временное состояние – некий «мираж» в конце пути, – однако для планирования жизненных целей человеку нужна определенность, поэтому цель должна конкретизироваться в реальные задачи с помощью критериев эффективности ее достижения. Критерий достижения цели – количественный показатель, определяющий меру или степень оценки достижения цели по сравнению с другими возможными вариантами (альтернативами). Критерий всегда имеет количественную оценку и направлен в зависимости от показателя на минимизацию или максимизацию состояния системы. Например, минимум затрат на производство продукции, максимум валовой прибыли, минимальная текучесть рабочих кадров, максимальная выработка и др. С помощью критерия процесс достижения цели разбивается на совокупность локальных материальных или духовных задач, решение которых способствует достижению поставленной цели. Если совокупность задач не решается, то можно говорить о частичном или неполном достижении цели. Например, студент ушел из института после 4 курса и не защитил диплом, таким образом он не получил высшего образования. Ученый подготовил, но не защитил кандидатскую диссертацию.
Практическое значение имеет классификация целей управления предприятием. Глобальная цель разделяется на шесть основных стратегических целей в зависимости от сфер деятельности предприятия, а степень достижения целей – количественными показателями (критериями) табл. 1.
Таблица 1
Классификация целей управления и их критерии
| № п/п | Цель управления | Содержание цели управления | Критерии целей управления |
| 1. | Управленческая | Обеспечение эффективного менеджмента на основе сочетания административных, экономических и социально-психологических методов для достижения конечных результатов деятельности организации | 1. Общие затраты на управление, тыс. руб. 2. Надежность управления, доли. 3. Затраты на управление организацией на 1 руб. продукции, коп./руб. 4. Соотношение численности рабочих и служащих, чел.час. 5. Коэффициент равномерности загрузки, доли |
| 2. | Инженерная | Обеспечение эффективной инновационной деятельности, комплексной механизации производства, внедрения новой техники и технологии для выпуска продукции высокого качества | 1. Производительность труда (выработка) руб./чел. 2. Соотношение темпов роста производительности труда и зарплаты, %. 3. Годовой эффект от внедрения новой техники, тыс. руб. 4. Фондоотдача, руб./руб. 5. Объем инвестиций в новые проекты тыс. руб. |
| 3. | Производственная | Обеспечение эффективной и своевременной подготовки производства, охраны труда и техники безопасности для выпуска продукции высокого качества в заданный срок и с низкими издержками производства | 1. Выпуск продукции в натуральных единицах, ед. 2. Объем выпущенной продукции, тыс. руб. 3. Качество продукции, %. 4. Затраты на 1 руб. товарной продукции, коп./руб. 5. Частота производственного травматизма, % |
| № п/п | Цель управления | Содержание цели управления | Критерии целей управления |
| 4. | Кадровая и социальная | Соблюдение пропорций социального развития, создание условий для всестороннего развития личности работников, обеспечения производства квалифицированными кадрами | 1. Общая численность персонала, чел. 2. Средняя заработная плата на 1 работника, руб./чел. 3. Текучесть рабочих кадров, %. 4. Потери рабочего времени на работника, чел.дн. 5. Среднее количество дней обучения на 1 работника, чел.дн. |
| 5. | Маркетинговая | Обеспечение продаж товаров и услуг в выбранных сегментах рынка и удовлетворение потребностей клиентов, выполнение договорных поставок, расширение рынков сбыта продукции и минимизация уровня материальных запасов организации | 1. Объем товарной продукции (продаж), тыс. руб. 2. Процент выполнения договоров (по объемам и срокам), %. 3. Удельный вес регионального (местного) рынка продаж, %. 4. Затраты (издержки на реализацию товара, коп./руб. 5. Число дилеров и торговых представителей, шт. |
| 6. | Экономическая | Соблюдение пропорций экономического развития основного и вспомогательного производства на основе максимизации выручки, роста прибыли и снижения себестоимости продукции | 1. Прибыль предприятия, тыс. руб. 2. Затраты на 1 руб. товарной продукции, коп./руб. 3. Уровень рентабельности, %. 4. Объем денежного потока, тыс. руб. 5. Коэффициент оборачиваемости активов, доли |
Виды управленческого планирования, взаимосвязь целей и планов
Модель оптимизации целей управления включает такие элементы, как цели организации, ресурсы организации, жизненные цели сотрудников и критерии управления. Наиболее целесообразно планирование целей строить «сверху вниз» от целей и ресурсов организации и находить консенсус с жизненными целями сотрудников и сформированными критериями управления. Интегральным критерием оптимизации может служить показатель качества трудовой жизни. Логическая схема оптимизации целей организации и сотрудников показана на рис. 2.
| Ресурсы организации |
Рис. 2. Схема оптимизации целей организации и целей сотрудников
Планирование жизненных целей сотрудников организации оказывает прямое влияние на планирование организации во всех временных горизонтах планирования. Анализ фактического выполнения индивидуальных планов показывает, что они редко выполняются более чем на две трети. Этим вызывается необходимость постоянной корректировки планов и жизненных целей в условиях дефицита времени и воздействия внешней среды. Взаимосвязь целей и планов показана на рис. 3.
Планирование трудовой деятельности является элементом управления персоналом. Планирование, с одной стороны, важный инструмент воздействия руководства предприятия на персонал, а с другой – возможность самоутверждения личности на основе сочетания личных и групповых целей.
Исходными данными для планирования являются: философия организации; бизнес-план организации; планы экономического и социального развития; баланс предприятия за отчетный период; схема классификации целей и критериев управления; протоколы общих собраний учредителей (акционеров); коллективный договор; планы служебной карьеры сотрудников; трудовые договоры сотрудников; результаты социологических опросов в коллективе; статистическая и оперативная отчетность организации; маркетинговое исследование рынка организации; планы повышения квалификации сотрудников.
Рис. 3. Взаимосвязь целей и планов
Различают три основных метода планирования:
1. Директивное планирование («сверху»), когда администрация организации определяет тактические цели, критерии достижения и конкретные задачи организации на текущий период и делает разбивку плана по структурным подразделениям. Руководитель каждого подразделения детализирует годовой (квартальный, месячный) план на оперативных совещаниях с участками, отделами и службами и обеспечивает доведение плана до каждого исполнителя. При этом методе планирования обеспечивается реализация целей и показателей экономического и социального развития предприятия в целом. Жизненные цели индивидуумов учитываются обобщенно, частично, а иногда и вовсе не учитываются.
2. Индивидуальное планирование («снизу»), когда начальным является индивидуальное планирование жизненных целей отдельных работников. Эти планы обобщаются по участкам и отделам, агрегируются по структурным подразделениям, а затем методом сводного планирования формируется текущий план предприятия. В этом случае в максимальной степени учитываются жизненные цели людей и групповые интересы. Однако не всегда имеется возможность по ресурсам стыковки целей предприятия и жизненных целей сотрудников. Поэтому данный метод планирования нашел применение в организациях с высокой долей творческого труда, например в вузах, НИИ, театрах, музеях и т.п.
3. Комбинированное планирование («сверху-снизу»), когда, с одной стороны, на основе стратегических целей организации формируются контрольные задания и нормативы по организации и структурным подразделениям, а с другой – жизненные цели сотрудников исходя из полученных контрольных заданий. Координация директивного и индивидуального планирования ведется экономическими службами методом интерполяции на уровнях «организация – подразделение». Этот метод значительно сложнее в процессе реализации, однако позволяет достичь максимального сближения целей организации и личности.
В годы перехода нашей экономики на рыночные основы ведения хозяйства наряду с привычным словосочетанием "управление организацией или предприятием" стало нередким и другое – "менеджмент организации или предприятия". В настоящее время они чаще всего используются как понятия идентичные, взаимозаменяемые. Основанием для этого является одинаковая сущность категорий, выражаемых русским словом "управление" и английским "менеджмент".
Российская Федерация как самостоятельное государство взяла курс на проведение рыночных реформ, которые должны обеспечить благосостояние и свободу граждан России, экономическое возрождение страны, рост и процветание отечественной экономики. В связи с этим были сформированы основные цели и функции управления организацией.
Цели организации и их классификация.
Представление о значении организации или предприятия образует фундамент для установления целей организации в целом, её подразделений и функциональных подсистем (маркетинг, нововведения, производство, персонал, финансы, менеджмент), каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из общей цели предприятия.
Цели – конечные состояния или желаемый результат, которого стремиться добиться трудовой коллектив. Для целей характерны следующие черты и свойства:
Четкая ориентация на определенный интервал времени,
Конкретность и измеримость,
Непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами,
Адресность и контролируемость,
Гибкость,
Понятность для исполнителя,
Реалистичность.
Как правило, организации ставят и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития. Наряду со стратегическими целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных. Кроме экономических перед ними стоят социальные, организационные, научные и технические задачи. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами они должны принимать решения по непредвиденным ситуациям и т. д. Классификация целей позволяет конкретизировать задачу целеполагания и использовать соответствующие механизмы и методы, наработанные для разных групп целей.
Классификация целей
| Критерии классификации | Группы целей |
Период установления Функциональная структура Приоритетность Измеримость Повторяемость Иерархия Стадии жизненного цикла |
Стратегические Оперативные Тактические Экономические Социальные Организационные Технические Научные Политические Маркетинговые Производственные Инновационные Финансовые Кадровые Административные Внутренние Внешние Особо приоритетные Прочие Приоритетные Количественные Качественные Постоянные Разовые Организации Подразделений Проектирование Зрелость объекта и создание объекта Завершение Рост объекта жизненного цикла |
Иерархия целей:
По уровню (народнохозяйственные, отраслевые, территориальные, предприятия);
По сроку действия (перспективные, текущие);
По охвату проблемы и масштабу действий (тактические, стратегические).
Помимо общих целей менеджмента можно обозначить конкретные цели для организаций разного рода деятельности.
Цели менеджмента для коммерческих организаций:
Получение максимальной прибыли за текущий период времени или за время рыночного цикла товара, необходимого объёма прибыли;
Завоевание большей доли рынка;
Максимизация цены акций
Цели менеджмента для производственных организаций:
Минимизация затрат на изготовление определённого количества продукции;
Максимизация количества выпускаемой продукции;
Максимизация загрузки оборудования;
Обеспечение равномерности загрузки оборудования, при ограничении на другие параметры производственного процесса (годовой фонд времени работы оборудования, недогрузку оборудования, пропускной способности оборудования и т. п.)
Процесс менеджмента по целям состоит из четырех этапов.
1. Определяется круг полномочий и обязанностей всех руководителей предприятия;
2. Осуществляется разработка целей менеджмента в рамках установленных обязанностей;
3. Составляются реальные планы достижения поставленных целей;
4. Производится контроль, измерение, оценка работы и полученных каждым руководителем результатов.
Менеджеры не только составляют планы, но и организуют их выполнение путём формирования структур, процессов и методов, с помощью которых организуется совместный и эффективный труд.
Функции менеджмента.
Цели и задачи управления и менеджеров являются отправным моментом для определения объема и видов управленческих работ, которые обеспечивают их достижение. Речь идет о функциях, которые являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т.д.) той или иной организации. Поэтому их называют общими и в их составе выделяют планирование, организацию, координацию, контроль и мотивацию.
Взаимосвязь между ними может быть представлена круговой диаграммой, показывающей содержание любого процесса управления. Стрелки на диаграмме показывают, что движение от стадии планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организацией процесса и с мотивированием работающих. В центре диаграммы находится функция координации, обеспечивающая согласование и взаимодействие всех остальных.
Взаимосвязь функций менеджмента.
Планирование.
Планирование - это вид управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации и ее составных частей. Планы содержат перечень того, что должно быть сделано, определяют последовательность, ресурсы и время выполнения работ, необходимые для достижения поставленных целей. Соответственно, планирование включает:
Установление целей и задач;
Разработку стратегий, программ и планов для достижения целей;
Определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам;
Доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за их реализацию.
В командно-административной системе планирование на предприятии выполняло роль инструмента постановки задач подразделениям и распределения ресурсов между ними для реализации жестко заданных сверху целей. Оно также было средством контроля и оценки результатов и создавало основу для стимулирования труда работников предприятия. Его главная характерная черта - директивность отражала концепцию народнохозяйственного планирования как единой системы планов, каждый из которых должен точно выполнять предписанные ему задания и обеспечивать тем самым бесперебойную работу всего народнохозяйственного механизма.
В новых условиях хозяйствования планы не задаются предприятиям сверху, ресурсы предприятие «добывает» самостоятельно, неся полную ответственность за ассортимент, качество и результаты. План становится основой деятельности организаций всех форм собственности и размеров, так как без него невозможно обеспечивать согласованность в работе подразделений, контролировать процессы, определять потребность в ресурсах, стимулировать трудовую активность работающих на предприятии. Сам процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые установки организации и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Кроме того, планирование укрепляет взаимодействие руководителей разных служб организации. Планирование в новых условиях - это непрерывный процесс использования, новых путей и способов совершенствования деятельности организации за счет выявленных возможностей, условии и факторов. Следовательно, планы не могут быть директивными, а должны меняться в соответствии с конкретной ситуацией.
Органической составной частью планирования при этом становится составление долгосрочных и среднесрочных прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития организации, рассматриваемой в тесном взаимодействии с окружающей ее средой.
Прогнозы на будущее закладываются в основу стратегических планов, в которых находят отражение важнейшие для любой организации связи между целями, ресурсами и возможностями окружающей среды. В свою очередь, стратегические планы составляют основу текущих планов с помощью которых организуется работа предприятия.
Организация.
Организация - вторая функция управления, задачей которой является формирование структуры организации, а также обеспечение, всем необходимым для ее нормальной работы - персоналом, мате риалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и др,;
Организовать - это значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочии, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.
В любом плане, составляемом в организации, всегда имеется стадия организации, т. е. создания реальных условий для достижения запланированный целей. Нередко это требует перестройки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и приспособляемость к требованиям рыночной экономики. Для многих организаций (прежде всего, государственных) эта задача является новой, так как в прежних условиях хозяйствования использовались типовые структуры управления, разрабатываемые централизованно для различных отраслей. В связи с тем, что они были жестко связаны со штатным расписанием, предприятия не стремились к их изменению, которое могло привести к сокращению штата. В настоящее время организации формируют структуру управления в соответствии с собственными потребностями. Анализ изменений показывает, что многие организации отходят от функционального принципа построения структур, сокращают так называемую вертикаль (иерархию) управления, делегируют полномочия сверху вниз. В структуру вводятся новые звенья, в том числе связанные с необходимостью изучения рынка и разработкой стратегии развития организации.
Вторая, не менее важная задача функции организации - создание условий для формирования такой культуры внутри организации, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу, единым для всей организации ценностям. Здесь главное - это работа с персоналом, развитие стратегического и экономического мышления в сознании руководителей, поддержка работников предпринимательского склада, склонных к творчеству, нововведениям и не боящихся рисковать и брать на себя ответственность за решение проблем предприятия.
Мотивация.
При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно “работают” на бумаге, то они также хорошо будут “работать” и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу, и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации.
Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В данном контексте, т.е. в отношении управления, можно дать такое определение:
Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности, для достижения личных целей или целей организации.
Процесс мотивации включает:
Установление или оценка (понимание) неудовлетворенных потребностей;
Формулировка целей, направленных на удовлетворение потребностей;
Определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей.
Действия по мотивации включают экономическое и моральное Стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание Условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива. К ним в первую очередь относятся: разнообразие работы по содержанию, рост и расширение профессиональной квалификации работающих, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности, возможности проявления инициативы и осуществления самоконтроля и т. д.
Контроль.
Контроль - это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. В ней выделяют два основных направления:
Контроль за выполнением работ, намеченных планом;
Меры по коррекции всех значительных отклонений от плана.
Главные инструменты выполнения этой функции - наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и нормативов. Эффективно поставленный контроль обязательно должен иметь стратегическую направленность, ориентироваться на результаты, быть своевременным и достаточно простым. Последнее требование особенно важно в современных условиях, когда организации стремятся строить свою работу на принципе доверия к людям, а это приводит к необходимости и возможности существенного сокращения контрольных функций, выполняемы. непосредственно менеджерами. В этих условиях контроль становится менее жестким и более экономичным.
Некоторые наиболее важные виды контроля данной организации могут быть замаскированы среди других функций управления. Так, например, хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они как таковые позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ.
Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.
В процедуре контроля есть три четко различимых этапа:
выработка стандартов и критериев;
сопоставление с ними реальных результатов;
принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.
Координация.
Координация - это функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации - достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Поэтому для выполнения этой функции могут использоваться как всевозможные документальны источники (отчеты, докладные, аналитические материалы), так результаты обсуждения возникающих проблем на совещаниях, собраниях, при интервьюировании и т. д. Большую роль при этом играх технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ в организации.
С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирования, организации, мотивации и контроля), а также действий руководителей.
В условиях роста самостоятельности и ответственности руководителей всех уровней и исполнителей происходит рост так называемых неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ, выполняемых на одном уровне управленческой структуры. Одновременно сокращается необходимость в вертикальной координации, когда структуры управления становятся «плоскими».
Основные взаимосвязи целей и функций менеджмента.
Одной из главных задач менеджмента является установление взаимосвязи между целями и функциями менеджмента, достижение которой формируется, функционирует и развивается как целостная система. Целеполагание – это исходный момент в деятельности менеджера, приобретающий всё большее значение в условиях развивающейся рыночной экономики.
Следующий важный момент заключается в том, чтобы цели менеджмента соответствовали его функциям и не противоречили им. Достижение целей не должно выходить за рамки какой-либо функции.
Цели и функции менеджмента взаимосвязаны между собой. Все функции управления выполняются в рамках определённой целевой структуры системы управления. Организация, как система управления, включает комплекс взаимосвязанных между собой целевых и функциональных подсистем, реализующих средства достижения целей, стоящих перед организацией.
Список литературы
1. Максимов М.М. Менеджмент.-М.:Юнити, 1999.
2. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - М.:Экономпресс, 1998.
3. Менеджмент/под ред.Ф.М. Русинова.-М.:ФБК-пресс, 1999.
4. Управление организацией: Учебник / под ред. А.Г. Поршнева-М.:Инфра-М, 1999.
5. Кусков А.Н., Чумаченко А.П. Менеджмент: учебное пособие.-М.:МГИУ, 1999.
Миссия и видение образуют фундамент для установления целей организации в целом, ее подразделений и функциональных подсистем (маркетинг, производство, финансы, персонал и т.п.), каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из общих целей предприятия. Отсюда следует, что цели -- это конкретизация миссии и видения организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.
Цели организации должны быть сформулированы с учетом следующих требований:
четкие временные рамки, на которые устанавливаются цели (долго-, средне- и краткосрочные);
конкретность содержания и реальная достижимость целей;
непротиворечивость и согласованность с другими целями, а также с ресурсами, потребными для их достижения;
адресность (кто? когда? где?) и возможность осуществления контроля в ходе реализации целей.
Для упорядочения множества целей организации применяется их группировка (классификация) по разным критериям, среди которых выделим главные: временной период, содержание, значимость, повторяемость, деловая среда, структура, стадии жизненного цикла.
Одним из важнейших критериев является период времени, на который устанавливаются цели. По этому критерию выделяют три группы целей:
стратегические, устанавливаемые на длительный период (его продолжительность колеблется в зависимости от состояния и устойчивости развития экономики от трех до 5--10 лет); важным моментом разработки стратегических целей является ориентация на потребности клиентов, которая нередко предопределяет успех организации в острой конкурентной борьбе;
тактические, являющиеся логическим развертыванием стратегических целей и устанавливаемые на более короткие периоды (от одного до 3--5 лет для условий стабильного развития); они характеризуются конкретизацией плановых заданий, которые чаще всего получают количественное измерение;
оперативные, представляющие собой детализацию стратегических и тактических целей до уровня задач, которые должны решать конкретные исполнители в своей повседневной работе в пределах года, полугодия, квартала, месяца, рабочего дня.
Группировка целей по содержанию построена на многообразии интересов организации. Так, в коммерческих организациях превалируют экономические интересы, т.е. стремление получить прибыль, обеспечить дивиденды акционерам и оплату труда работающим и т.п. В соответствии с этим формируется состав экономических целей организации, в котором ключевая роль отводится финансовым показателям. Наряду с этим любая организация ставит цели, отражающие социальные интересы людей (подготовка и обучение персонала, повышение квалификации и продвижение, взаимоотношения в коллективе, условия и содержание труда и т.д.), планируемые организационные изменения (в структуре самой организации и ее системы управления), преобразования в области научных исследований и технологий и т.п.
По значимости цели подразделяются на: особо приоритетные, с достижением которых связано получение главного результата развития организации; приоритетные, необходимые для успеха и требующие внимания руководства; остальные, также важные, но несрочные цели, нуждающиеся в постоянном контроле.
Группировка целей по критерию повторяемости имеет значение для разработки способов их достижения. Для постоянных и периодически повторяющихся целей, как правило, в организации имеются методики, а также ресурсы и люди, способные их использовать.
Например, планирование издержек производства представляет собой рутинную, структурированную задачу, которая решается с известной периодичностью, по заранее разработанным инструкциям и с использованием стандартной информации. Новые или разовые цели требуют особого внимания, так как для их решения надо заново создавать методический аппарат, обучать людей, привлекать ресурсы, в том числе информационные. Соотношение между повторяющимися и разовыми целями в организациях меняется: под влиянием высокой скорости изменения деловой среды наметилась явная тенденция к росту удельного веса новых целей, которую организации пытаются сбалансировать, формализуя решение все большего количества целей и с определенной повторяемостью.
В современных условиях каждая компания связана множеством коммуникаций с другими организациями, составляющими ее деловую среду и оказывающими на нее прямое или косвенное воздействие. По этому критерию все цели подразделяются на внутренние цели самой организации и на цели, связанные с ее деловым окружением -- поставщиками, инвесторами, торговыми организациями, банками, страховыми компаниями и пр.
Группировка целей по критерию структуры организации позволяет наряду с целями для организации в целом выделить и сформулировать цели входящих в ее состав структурных подразделений. Специфика разработки целей на этом уровне состоит, с одной стороны, в необходимости согласования со стратегическими целями организации в целом, с другой -- в учете реальных возможностей распределения заданий между структурными единицами следующего, низового уровня. Функциональный подход к управлению организациями требует установления целей работы всех функциональных подсистем -- маркетинга, производства, персонала, финансов и т.д. Они детально рассмотрены в последующих разделах учебника.
Цели организации существенно меняются на разных стадиях жизненного цикла. На стадии создания любая компания нацелена на то, чтобы: выйти на рынки; установить деловые отношения с партнерами (поставщиками, торговыми организациями и пр.); изыскать необходимые средства для стартовой деятельности и организации бизнеса; выжить. Для стадии роста приоритетными являются цели, которые отражают ее успешное позиционирование на рынке и удовлетворительные финансовые результаты. Это: дальнейшее расширение поля деятельности и рынков; достижение стабильности и прибыльности, в том числе за счет новых сфер бизнеса; совершенствование структуры управления; привлечение квалифицированных профессионалов по маркетингу, производству, финансам; стратегическое планирование деятельности; поиск новых финансовых источников для поддержания роста. На стадии зрелости цели организации связаны с: контролем за финансами; использованием конкурентных преимуществ, обеспечиваемых масштабами и высокими темпами роста; дальнейшим совершенствованием структуры управления; введением новых систем и методов управления. Цели завершающей стадии жизненного цикла связаны с решением проблем полного прекращения деятельности и, как следствие, продажи имущества и увольнения работников; продажи компании другому собственнику и адаптации к стадии жизненного цикла новой организации.
Дерево целей
Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без комплексного, системного похода к определению их состава не может обойтись ни одна организация независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа -- дерева целей (рис.). Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:
общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;
при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;
при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения;
подцели каждого уровня должны быть независимыми друг от друга и невыводимыми друг из друга;
фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки. Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента.
Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. Динамическая модель особенно полезна при разработке перспективных планов предприятия, реализующих его стратегию.
Рис.
Управление по целям (результатам)
Составление целевых моделей -- это начальный этап процесса управления по целям -- концепции, широко используемой современным менеджментом. Ее суть состоит в следующем. Менеджмент как целостная система управления ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией. Поэтому каждый руководитель, от высшего до низового, должен иметь четкие цели в рамках возложенных на него обязанностей. Соответствующую целевую ориентацию работы своего подразделения он должен обеспечивать в течение планового периода времени. Цели и задачи менеджмента не только доводятся, но и согласуются (путем предварительного обсуждения) с менеджерами всех уровней, которые направляют свои усилия, ресурсы и энергию на их достижение.
Процесс менеджмента по целям состоит из четырех этапов:
Определяется круг полномочий и обязанностей руководителей всех уровней.
Осуществляются разработка и согласование целей и задач управления в рамках установленных обязанностей.
Составляются реальные планы достижения поставленных целей.
Производятся контроль, измерение, оценка работы и полученных каждым руководителем показателей и по каналам обратной связи корректировка заданий, что может потребовать нового согласования целей.
Таким образом, если целеполагание -- это начало всякой управленческой деятельности, то ее обязательным продолжением является определение видов работ, которые нужны для достижения Целей. Менеджеры не только составляют планы, но и организуют их выполнение путем формирования структур, процессов и методов для совместного и эффективного труда. Важное место в деятельности менеджеров занимает разработка систем показателей, с помощью которых измеряются и оцениваются результаты труда каждого отдельного работника подразделения, службы и предприятия в целом. Выполняя все перечисленные виды работ, менеджеры создают необходимые предпосылки для производительного и эффективного труда сотрудников предприятия и его подсистем. И это одна из причин того, что к их профессионализму и личностным качествам предъявляются высокие требования.
Достоинства и недостатки системы управления по целям
В многочисленных исследованиях, анализирующих концепцию управления по целям (результатам), отмечается ряд ее несомненных достоинств. Это прежде всего повышение эффективности работы за счет того, что каждый руководитель имеет четкое представление как о своих целях, так и о целях организации в целом. Усиливается мотивация к работе как результат непосредственного участия всех руководителей в установлении и согласовании целей. Каждый руководитель в этих условиях чувствует личную заинтересованность в их достижении. Как правило, при реализации этой концепции улучшаются взаимоотношения между руководителями и подчиненными, совершенствуются системы контроля и оценки работы каждого члена организации (в соответствии с достигнутыми результатами).
В то же время за годы использования этой системы выявились и некоторые ограничения эффективного применения управления по целям. Так, система не приносит успеха на плохо организованном и плохо управляемом предприятии, где принято за правило "спускать" цели сверху, не привлекая к их постановке и согласованию руководителей других уровней. Ее трудно использовать, если отсутствует личная мотивация и необходимая для управления информация, а также при неудовлетворительной организации контроля.
Кроме того, необходимо учитывать, что это трудоемкий, сложный и длительный процесс, который дает результат только там, где перед руководителями стоит проблема выбора действий для их выполнения. В противном случае администрирование подменяет инициативу, бюрократия ограничивает творчество, цели превращаются в принудительные задачи, а любые перемены рассматриваются как нежелательные.
Опыт также показывает, что при управлении по целям внимание руководителей концентрируется на достижении текущих и краткосрочных результатов, нередко в ущерб долгосрочным целям. Этот недостаток пытаются обойти путем планирования результатов по всему спектру времени, включая долго-, средне- и краткосрочные цели. В этом случае оценка полученных результатов также должна производиться таким образом, чтобы учитывать их в повседневной работе, в планах отчетного периода, при стратегическом планировании.
Миссия и видение образуют фундамент для установления целей организации в целом, ее подразделений и функциональных под-систем (маркетинг, производство, финансы, персонал и т.п.), каж-дая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытека-ющие из общих целей предприятия. Отсюда следует, что цели - это конкретизация миссии и видения организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.
Цели организации должны быть сформулированы с учетом сле-дующих требований:
Четкие временные рамки, на которые устанавливаются цели (долго-, средне- и краткосрочные);
Конкретность содержания и реальная достижимость целей;
Непротиворечивость и согласованность с другими целями, а также с ресурсами, потребными для их достижения;
Адресность (кто? когда? где?) и возможность осуществления контроля в ходе реализации целей.
Для упорядочения множества целей организации применяется их группировка (классификация) по разным критериям, среди которых выделим главные: временной период, содержание, значимость, по-вторяемость, деловая среда, структура, стадии жизненного цикла.
Одним из важнейших критериев является период времени, на который устанавливаются цели. По этому критерию выделяют три группы целей:
1)стратегические, устанавливаемые на длительный период (его продолжительность колеблется в зависимости от состояния и ус-тойчивости развития экономики от трех до 5-10 лет); важным мо-ментом разработки стратегических целей является ориентация на потребности клиентов, которая нередко предопределяет успех ор-ганизации в острой конкурентной борьбе;
2)тактические, являющиеся логическим развертыванием стра-тегических целей и устанавливаемые на более короткие периоды (от одного до 3-5 лет для условий стабильного развития); они ха-рактеризуются конкретизацией плановых заданий, которые чаще всего получают количественное измерение;
3)оперативные, представляющие собой детализацию стратеги-ческих и тактических целей до уровня задач, которые должны решать конкретные исполнители в своей повседневной работе в пре-делах года, полугодия, квартала, месяца, рабочего дня.
Группировка целей по содержанию построена на многообразии интересов организации. Так, в коммерческих организациях прева-лируют экономические интересы, т.е. стремление получить при-быль, обеспечить дивиденды акционерам и оплату труда работаю-щим и т.п. В соответствии с этим формируется состав экономиче-ских целей организации, в котором ключевая роль отводится финансовым показателям. Наряду с этим любая организация ста-вит цели, отражающие социальные интересы людей (подготовка и обучение персонала, повышение квалификации и продвижение, взаимоотношения в коллективе, условия и содержание труда и т.д.), планируемые организационные изменения (в структуре самой организации и ее системы управления), преобразования в области научных исследований и технологий и т.п.
По значимости цели подразделяются на: особо приоритетные, с достижением которых связано получение главного результата развития организации; приоритетные, необходимые для успеха и требующие внимания руководства; остальные, также важные, но несрочные цели, нуждающиеся в постоянном контроле.
Группировка целей по критерию повторяемости имеет значение для разработки способов их достижения. Для постоянных и периоди-чески повторяющихся целей, как правило, в организации имеются методики, а также ресурсы и люди, способные их использовать.
Например, планирование издержек производства представляет собой рутинную, структурированную задачу, которая решается с известной периодичностью, по заранее разработанным инструкциям и с использова-нием стандартной информации. Новые или разовые цели требуют особого внимания, так как для их решения надо заново создавать методический аппарат, обучать людей, привлекать ресурсы, в том числе информационные. Соотношение между повторяющимися и разовыми целями в организаци-ях меняется: под влиянием высокой скорости изменения деловой среды наметилась явная тенденция к росту удельного веса новых целей, которую организации пытаются сбалансировать, формализуя решение все большего количества целей и с определенной повторяемостью.
В современных условиях каждая компания связана множеством коммуникаций с другими организациями, составляющими ее де-ловую среду и оказывающими на нее прямое или косвенное воздей-ствие. По этому критерию все цели подразделяются на внутренние цели самой организации и на цели, связанные с ее деловым окруже-нием - поставщиками, инвесторами, торговыми организациями, банками, страховыми компаниями и пр. Группировка целей по критерию структуры организации позво-ляет наряду с целями для организации в целом выделить и сформу-лировать цели входящих в ее состав структурных подразделений. Специфика разработки целей на этом уровне состоит, с одной сто-роны, в необходимости согласования со стратегическими целями организации в целом, с другой - в учете реальных возможностей распределения заданий между структурными единицами следу-ющего, низового уровня. Функциональный подход к управлению организациями требует установления целей работы всех функцио-нальных подсистем - маркетинга, производства, персонала, фи-нансов и т.д. Они детально рассмотрены в последующих разделах учебника.
Цели организации существенно меняются на разных стадиях жизненного цикла. На стадии создания любая компания нацелена на то, чтобы: выйти на рынки; установить деловые отношения с партнерами (поставщиками, торговыми организациями и пр.); изыскать необходимые средства для стартовой деятельности и ор-ганизации бизнеса; выжить. Для стадии роста приоритетными являются цели, которые отражают ее успешное позиционирование на рынке и удовлетворительные финансовые результаты. Это: даль-нейшее расширение поля деятельности и рынков; достижение ста-бильности и прибыльности, в том числе за счет новых сфер бизне-са; совершенствование структуры управления; привлечение ква-лифицированных профессионалов по маркетингу, производству, финансам; стратегическое планирование деятельности; поиск но-вых финансовых источников для поддержания роста. На стадии зрелости цели организации связаны с: контролем за финансами; использованием конкурентных преимуществ, обеспечиваемых масштабами и высокими темпами роста; дальнейшим совершен-ствованием структуры управления; введением новых систем и ме-тодов управления. Цели завершающей стадии жизненного цикла связаны с решением проблем полного прекращения деятельности и, как следствие, продажи имущества и увольнения работников; продажи компании другому собственнику и адаптации к стадии жизненного цикла новой организации.
