Predstavite se novom timu. Kako se pridružiti novom timu za vođu i istovremeno osvojiti poštovanje zaposlenika

Darina Kataeva

Promjena posla i upoznavanje novog tima ozbiljan je i prilično odgovoran proces. Sigurno više nećete imati priliku ostaviti prvi dojam, pa je vaš glavni zadatak uložiti sve napore da vas ekipa zapamti s najbolje strane. Ali kako se predstavljate? Koji su korisni savjeti koji će vam pomoći da se osjećate samopouzdano?

Gdje biste trebali započeti?

Da biste se predstavili kao osoba u povoljnom svjetlu, vaš glavni zadatak je pažljiva priprema. Čak i u razgovoru s poslodavcem, obratite pažnju na tim, uvjete komunikacije između zaposlenika. Obratite pažnju na to tko će vas dočekati u slučaju zapošljavanja i kome se možete obratiti u slučaju raznih situacija.

1. Ocijenite svoj izgled.

Iako će vas zaposlenici kasnije cijeniti zbog vašeg profesionalnog i osobne kvalitete, prvo čega će se sjetiti je izgled, što znači da mora biti besprijekoran! Istodobno odaberite udobnu odjeću koja vam ne bi stvarala dodatnu nelagodu.

1. Nikad ne kasnite prvog dana posla.

Unaprijed razmislite o putu kojim ćete krenuti. Ako postoje redovite gužve u prometu, otiđite unaprijed, kako ne biste zakasnili i ne predstavili se kao nepropisna osoba.

1. Skupi sve potrebni dokumenti... Trebali biste imati sve spremno za posao koji predstoji.
2. Ažurirajte svoje znanje o tvrtki i, ako je moguće, raspitajte se o zaposlenicima. Ako se upoznate s profesionalnim vještinama tima, njihovim osobnim karakteristikama, bit će vam lakše biti u novom timu, kao da već znate nove zaposlenike!
3. Opustite se i spavajte do prvog radnog dana. Budući da je prvi dan posla težak i utječe na puno vaših snaga, morate se odmoriti. Idite rano u krevet da se naspavate.

Uz tako pažljivu pripremu, prvi dan na poslu u srcu će vam ostaviti samo ugodne uspomene!

Odnos novog tima prema vama ovisi o vašem ponašanju, izgledu i vještinama. Istodobno, vaša pozicija i tko vas je zamijenio ovim poslom igraju značajnu ulogu.

1. Ako ste poslodavac.

Novi vođa već uspostavljenog tima teško prolazi. Psihološki pritisak je neizbježan, dok će cijeli tim sigurno "provjeriti" nove šefove. Svakako provjerite s ljudskim resursima o radnom okruženju, tko je neformalni vođa i tko može utjecati na druge.

Ne potrudite se impresionirati suigrače! Budite svoji, a pritom ostanite čvrsti u svojim odlukama!

Dobra volja i iskrenost glavni su čimbenici koji su posebno važni za izgradnju dobrih odnosa na novom radnom mjestu! Ne pokušavajte ugoditi svima, to je u osnovi nemoguće! Ni u kojem slučaju ne nastavljajte s timom, zadržavajte svoje mišljenje i budite čvrsti u odlukama.

1. Ako ste član tima.

Prema pravilima, na bilo kojem radnom mjestu šef upoznaje pridošlicu s cijelim timom. Međutim, zapravo poslodavac sam malo zna o vama. Prema tome, kako će vas percipirati ovisi samo o vama! Važno je pažljivo se pripremiti kako ne bi došlo do neugodnih stanki u razgovoru sa zaposlenicima.

Primijenite ove savjete:

• Otkrijte nam nekoliko zabavnih činjenica o sebi i svom životu. Ovo će vam se svidjeti i ublažiti napetost.
• Spomenite svoje hobije i interese. To će vam omogućiti da među timom pronađete osobu sa sličnim interesima.
• Obratite pažnju na reakciju grupe. Prema potrebi promijenite temu razgovora.
• Recite nam nešto o svojim osobama, obitelji, okolnostima i razlozima promjene posla. Međutim, nemojte ulaziti u detalje, ostavite nešto tajanstveno i tajanstveno na sebi kako bi zaposlenici razvili interes za vašu osobnost.
• Budite dobar slušatelj; ne prekidajte ako druga osoba govori.
• Zanimajte se za druge. Ne zaboravite da ljudi vole pričati o sebi, pa neka i drugi govore o vašem životu ili hobiju.
• Ako pogriješite tijekom obavljanja svojih radnih zadataka, ne ustručavajte se zatražiti oprost! To ostavlja dobar dojam i ukazuje na nedostatak ponosa.
• Slobodno zatražite pomoć. Preporučljivo je odabrati jednu ili više osoba s kojima vam je već ugodno. Takav zahtjev za pomoć približit će vas timu.

Neki se zaposlenici vole sastajati i komunicirati izvan radnog mjesta. Ne propustite ovu priliku ako vam je ponuđena zajednička ponuda. Istodobno se nemojte nametati, uložite sve napore kako bi i sam tim želio komunicirati s vama!

Tijekom neformalne komunikacije ne razgovarajte o nikome iz grupe u negativnom svjetlu. Tamo ste tek početnik, što znači da će vas mnogi pokušati testirati. Ne biste trebali biti tajni ni s ljudima koje ne poznajete. Podaci o vama bit će prenijeti brzo! Ostanite mirni i vodite ležerne razgovore. Ne zaboravite da će se u budućnosti prvi radni dan pamtiti s humorom, zato ne brinite i nemojte se nervirati bez posebnog razloga!

15. siječnja 2014. 11:18

"Kadrovski službenik. Upravljanje osobljem (upravljanje osobljem)", 2012., N 11

PROMJENA VODSTVA I IZGRADNJE ODNOSA S KOLEKTIVOM

Ne brinite se da vas ljudi ne poznaju

ali brini se da ne poznaješ ljude.

Konfucije

Ovaj članak ispituje izazove s kojima se novi vođe mogu suočiti. Daju se preporuke za uspješnu adaptaciju novog vođe u timu. Analiziraju se tipične pogreške.

Promjena vodstva šansa je za tvrtku da postigne bolje performanse. Istodobno, promjena vodstva na raznim razinama uvijek je stresna situacija kako za tim, tako i za najnovijeg vođu, prepuna gotovo neizbježnih sukoba.

Na što se pripremiti?

Naravno, posebnosti situacija s kojima se i vođa i tim suočavaju u ovom slučaju, što znači da konkretni uzroci i težina sukoba uvelike ovise o mnogim okolnostima koje prethode i prate promjenu vodstva. Istodobno, brojni problemi povezani s promjenom vodstva isti su na svim razinama upravljanja. Hoće li "početnik" uspjeti brzo razviti strategiju? Hoće li imati iste organizacijske sposobnosti kao i njegov prethodnik? Kako će se nositi s očekivanim turbulentnim promjenama na tržištu? Hoće li to moći motivirati zaposlenike i natjerati ih da vjeruju u ispravnost cjelokupne strategije? Ta se pitanja u ovom ili onom obliku, u pravilu, javljaju bilo kojom promjenom vodstva.

Može se razlikovati i sasvim tipične situacije (i sukobi) s kojima se suočio novi vođa, i to:

Situacija 1. Prije dolaska novog vođe u timu je vladala "stagnacija". Ako ne svi, onda su mnogi bili zadovoljni. Novi vođa, kompetentan, kompetentan, naglo je povećao zahtjeve za gotovo svakog člana tima, što je izazvalo negativnu reakciju mnogih, skriveni i očiti otpor predloženim promjenama.

Situacija 2. Razina razvijenosti tima znatno je viša od razine profesionalne kvalitete novoimenovani poglavar. Novoimenovani vođa iznosi vlastiti "program", a tim se, oslanjajući se na tradicije i stavove koji prevladavaju u timu, ne prihvaća, predlaže vlastiti razvojni program koji se ne podudara s položajem vođe. Kao rezultat, smanjuje se motivacija zaposlenika i učinkovitost njihovih aktivnosti.

Situacija 3. Tim ima svog kompetentnog i kompetentnog vođu u profesionalnom pogledu. Imenovanje novog čelnika za mnoge je bilo iznenađenje. Kao rezultat toga, tim na bilo koji način pokušava odbiti, ne prihvatiti novog vođu, pogotovo jer stil njegovog rada mnogima ne odgovara. Situacija je opasna mogućim "rascjepom" tima, preusmjeravanjem napora tima na sukobljene interakcije.

Situacija 4. Tim je dobro primio novoimenovanog vođu. Većina članova tima visoko su cijenili njegove organizacijske, profesionalne i osobne kvalitete. Međutim, već na samom početku svog rada vođa je naletio na jednog od članova tima, koji se također prijavio za čelno mjesto. Ovaj "propali vođa" neprestano dovodi u sumnju sve novosti vođe i potiče tim na njihovo uvođenje, pridonosi pogoršanju socio-psihološke klime u timu.

Situacija 5. Dolazi novi vođa i počinje dovoditi svoje ljude - pouzdane, provjerene, koje poznaje na poslu. U timu se može pojaviti napeta situacija sukoba dviju momčadi. Češće je otkaz predstavnicima "starog" tima pitanje vremena i oni u roku od godinu dana nakon promjene vodstva i dalje odlaze.

Situacija 6. Bivši čelnik odlazi na novo radno mjesto i sa sobom vodi svoj tim. U tom se slučaju često ne događa samo „odljev mozgova“, već i povjerljive informacije, gotovi događaji, gubitak klijenata. Ako bivši čelnik ode uvrijeđen, onda priliku za oduzimanje ključni stručnjaci je način da se osvetiš. Ovo je najopasnija situacija za tvrtku: očito je da je za napuštene zaposlenike ovaj vođa vođa koji im znači više od same tvrtke sa svojim proizvodima, imidžom na tržištu i korporativnom kulturom.

Čimbenici koji određuju uspjeh novog vođe

Konzervativno se procjenjuje da oko trećine svih novih imenovanja ne uspije u prvoj godini. Za tvrtke u kojima se to dogodilo takve su promjene vodstva vrlo skupe. A za vođu neuspjeli pokušaj zauzimanja visoke pozicije može biti početak kolapsa karijere.

Postavlja se pitanje: zašto, u jednom slučaju, promjena vodstva dovodi do poboljšanja situacije, dok u drugom novoimenovani čelnici propadaju? John Gaberrow, profesor ljudskih resursa na Harvard Business School, recenzirao je visoke razine vodstvo, došli do zanimljivih zaključaka.

Prvi zaključak bio je potvrda klasične kadrovske politike. Ljudi koji su prije radili u istoj industriji imali su više sreće nego autsajdera. Mogli su se mnogo brže prilagoditi novonastaloj situaciji i razlikovati glavno od sekundarnog. Njihov pristup rješavanju problema bio je pomalo jednostran, ali sposobnost brzog djelovanja nadmašila je taj nedostatak.

Drugo otkriće razotkriva mit o brzoj promjeni vodstva. Proces prijenosa radnog mjesta, obično popraćen strukturnim i kadrovskim promjenama, često traje više od 1 do 2 godine. Štoviše, ovo razdoblje karakterizira tipičan skup radnji i zapažanja. Većina rukovoditelja započinje svoju prvu veliku transformaciju u roku od 3 do 6 mjeseci. Nakon toga slijedi faza intenzivnog promatranja sa stjecanjem dubljih organizacijskih znanja. Otprilike 12 do 18 mjeseci kasnije započinje druga faza transformacije.

Treći zaključak: odlučujući čimbenik koji razlikuje uspješne vođe od manje uspješnih na novim položajima je odnos s ključnim figurama. Tri od četiri nova rukovoditelja imali su loše poslovne odnose s najbližim kolegama 12 mjeseci kasnije. Među njima je došlo do sukoba oko postavljanja ciljeva, stila vodstva i kriterija za učinkovit rad.

Rezultat je u velikoj mjeri određen i osobinama koje posjeduju uspješni vođe (tablica). Uspješni rukovoditelji prepoznaju važnost dobrih poslovnih odnosa s ključnim pojedincima i razvijaju te odnose. Vješto se slažu s prethodnicima i tajnim kandidatima za to mjesto, uspostavljaju potrebne veze i postižu znatno veći uspjeh u provedbi planova.

Usporedne karakteristike kvaliteta menadžera

Vođe koji uspješno uđu novi položaj

Čelnici koji ulaze u novo pozicija je manje uspješna

Školovaniji i imaju više duboko znanje; odvojiti važno od nevažno. Utvrdite ključne brojke i razvijati odnose s njima. Vješto komunicirajte s tajnom kandidati za isto radno mjesto i s prethodnicima; uspostaviti potrebne veze i vode se u tim. Razumjeti kako vezati set probleme u jedan zadatak i nadahnite tim da to riješi. Pronađite međusobno razumijevanje s njihovim neposredni nadređeni s obzirom na strategiju i stil rukovodstvo. Imati iskustva u promjeni priručnici; ulijevati povjerenje podređeni, koliko su u mogućnosti pravilno procijeniti situaciju

Često su novi u industriji; ih prvo morate navigirati u postavci, ali to zahtijeva previše vremena. Previše se usredotočite na zadaci koje treba riješiti, i ne obraćaju dovoljno pažnje razvijanje povjerenja u tim, zbog čega je često su usamljeni hrvači. Djeluju u mnogim smjerovima istovremeno, bez uvjerljivog strategije; usredotočiti se na uklanjanje slabih točaka, ne koncentrirajući se na glavnu stvar. Ne navodi nejasna očekivanja njihovi neposredni pretpostavljeni. Niste spremni za neočekivano; usredotočiti se na proizvodnju transformacije, davanje također malo pažnje na potrebe podređeni

Vođe koji uspješno stupaju na dužnost imaju brojne druge osobine koje ih razlikuju od manje uspješnih lidera. Uspijevaju povezati mnogo različitih tema, briga i očekivanja u jasan i razumljiv koncept. Oni su u stanju nadahnuti zaposlenike za viziju budućnosti i motivirati ih da budu posebno marljivi u svom poslu.

Još jedna odlika koja razlikuje menadžere koji su uspješni na novim radnim mjestima od onih koji su manje uspješni je njihova otpornost u kriznim situacijama. Ne paniče i ulijevaju povjerenje svojim zaposlenicima da će njihovi ciljevi biti postignuti. Najčešće je to zbog činjenice da su više puta morali mijenjati svoje rukovodeće mjesto i znaju što to podrazumijeva.

Poznavanje industrije, izgradnja dobrih odnosa s ključnim ljudima, razvijanje razumljive perspektive i ulijevanje povjerenja neki su od čimbenika koji razlikuju uspješne rukovoditelje od onih koji su manje uspješni. To nisu urođena svojstva, već svojstva stečena kao rezultat praktičnog iskustva.

Što biste definitivno trebali učiniti

1. Proaktivno ispunite očekivanja. Najstalnija stvar koja prati promjenu vodstva su očekivanja ("Da vidimo može li nam poboljšati imidž?" .d.). Trezveno opažanje očekivanja, uključujući i precijenjena, glavni je zadatak s kojim se suočava menadžer koji želi uspješno prihvatiti novu poziciju.

Očekivanja višeg menadžmenta često su nepoznata novim čelnicima. Unatoč zahtjevima za jasnoćom ciljeva, u ključnom događaju, poput zauzimanja nove pozicije, menadžeri radije odustaju od pojašnjavanja očekivanja. Ako se to javi, onda se to odnosi na kvantitativne pokazatelje, a kao važna očekivanja navode se povećanje prometa, povoljnija razlika između predviđenih prihoda i varijabilnih troškova i smanjenje troškova. Kako se novi čelnici suzdržavaju od preciziranja očekivanja kako ne bi izgledali "nepouzdani", nesporazumi postaju unaprijed programirani. Mnogi menadžeri često ne pitaju o najjednostavnijim stvarima, poput vremenskog okvira za uspjeh na novoj poziciji. Situacija je još složenija ako menadžeri dolaze iz drugog odjela ili iz drugog poduzeća. U ovom su slučaju usredotočeni na uvjete ugovora i njihove izglede. Od karakteristika situacije, o kojoj ovisi njihov budući uspjeh, često odbijaju, a da nemaju jasnu predodžbu o tome kakve će se posljedice pokazati.

Uzeti na znanje. Na koja pitanja treba odgovoriti za novog vođu

Koji su top tri cilja top menadžmenta u prvih šest mjeseci?

Što je učinjeno u protekle dvije godine za postizanje ovih ciljeva?

Kako viši čelnici objašnjavaju da postavljeni ciljevi još nisu postignuti?

Koliko se razlikuju objašnjenja podređenih od ocjena nadređenih?

Kakva su očekivanja starijih rukovoditelja od novopridošlog od podređenih, kupaca i dobavljača?

Što stariji rukovoditelji kažu da je važnije za uspjeh: povjerenje zaposlenika, odnosi s kupcima i dobavljačima?

Koje su se osobne promjene i promjene posla već dogodile u sklopu promjene vodstva?

Tko će se, prema višim čelnicima, osjećati izostavljenim?

Tko je do sada aktivno sudjelovao u prevladavanju poteškoća tranzicije?

Tko je do sada sudjelovao u važnim odlukama?

Na prvi pogled očekuju se jasnija očekivanja podređenih ("Napokon ste ovdje. Prije svega trebali biste zaposliti našu jedinicu"; "Ono što nam hitno trebaju su nova osobna računala"; "Imate dobar kontakt s vanjskim servisnim timom, možda ih možete natjerati da bolje komuniciraju s nama "itd.). Međutim, podređeni otvoreno izražavaju samo dio svojih očekivanja. Prije svega, jasno artikuliraju ona očekivanja koja su povezana s rješavanjem starih problema. Podređeni su suzdržaniji u izražavanju svojih osobnih očekivanja. Podređene također zanima: hoće li novi šef moći poboljšati psihološku klimu u timu, hoće li imati šanse za profesionalni razvoj, hoće li ih novi vođa moći bolje predstavljati sa strane? To su pitanja koja ih muče, ali o kojima se ne raspravlja uvijek.

Uzeti na znanje. Neizgovorena očekivanja prilikom promjene vodstva

Sa strane višeg menadžmenta:

Učini kako bih.

Djelujte što je brže moguće.

Budi odan.

Podržite me u mom položaju.

Sa strane podređenih:

Riješite naše probleme po niskoj cijeni.

Pokažite da ne možete sve.

Ne pokušavajte nas prisiliti da promijenimo svoje stavove.

Pokažite zabrinutost za naš razvoj.

Od kolega:

Dajte nam nove ideje, ali na takav način da se i dalje cijeni naš rad.

Poštujte naša postignuća.

Ne ulazite u "saveze" protiv nas.

Pogledajte naša "pravila igre".

Zadaća voditelja je otkriti, zajedno s otvorenim očekivanjima i neizgovorena, shvaćajući da su očekivanja želje, ideje, nade, prijedlozi za rješavanje problema i motiva, ali ne program i ne zadaci koji se moraju riješiti bez greške. Oni su mješavina emocionalnih želja i poslovnih prijedloga za rješavanje problema koji si često proturječe.

Tipične pogreške u radu s očekivanjima:

Tretiranje očekivanja kao zadataka koje treba odmah obaviti;

Neoprezan odnos prema očekivanjima kolega koji žele poštovanje i priznanje;

Zanemarivanje neizgovorenih očekivanja višeg menadžmenta;

Nedostatak pažnje očekivanjima zaposlenika u pogledu njihove stabilnosti i samopouzdanja.

2. Razviti odnose s ključnim figurama. Odnosi s dioničarima, nadzornicima i zaposlenicima te s kupcima i kolegama često su presudni za uspješnu promjenu vodstva. Budući da nesporazumi u vezama koje igraju važnu ulogu lako dovode do neuspjeha, koji se u teškoj početnoj fazi stupanja na dužnost teško mogu ispraviti. A ako akcije novog vođe blokiraju i drugi razočarani kandidati za taj položaj ili tajni konkurenti, tada će situacija postati još teža.

Bila bi pogreška prilikom promjene vodstva zanemariti tajnog kandidata za to mjesto. Pokažite mu da razumijete njegovu frustraciju i temeljito razgovarajte o poslovnim prilikama. No pritom morate biti svjesni da niste vi krivi što je razočaran. Vrlo često se u takvim situacijama naprave pogreške. Frustriranim podnositeljima zahtjeva daju se obećanja i nade u buduće izglede. Podrška u takvoj situaciji sastoji se u susretu s razočaranim podnositeljem zahtjeva s razumijevanjem i postavljanju poslovnog pitanja: kako on zamišlja buduću suradnju? Zadatak mu je - preživjeti svoje razočaranje. Vaš doprinos je da mu ponudite pošten izbor i na taj način izgradite mostove u vezi.

Uzeti na znanje. Kako izgraditi odnose s frustriranim podnositeljima zahtjeva i tajnim konkurentima

1. Ako je podnositelj zahtjeva za vaše radno mjesto u vašem novom timu, pokušajte mu se obratiti za savjet.

2. Izrazite svoje razumijevanje njegovih razočaranja i razgovarajte o mogućnosti poslovne suradnje. Važna stvar: ne možete eliminirati frustraciju.

3. Ako je podnositelj zahtjeva jako razočaran, pokušajte "izgraditi mostove".

4. Skrenite mu pozornost na prirodu odnosa koji predlažete: razumijevanje njegove frustracije i poslovna rasprava o konstruktivnoj suradnji.

Posebna tema pri promjeni vodstva je odnos s prethodnikom. Ovdje igra ulogu ne samo odnos između nove osobe i prethodnika, već i zaposlenika s njim. Neizbježno će usporediti obje ključne figure i stvoriti opće raspoloženje tajnog natjecanja. Gotovo sve što novi vođa čini uspoređuje se s postupcima svog prethodnog vođe i time se obezvrijeđuje u jednom ili drugom stupnju. Sve pogreške koje su sada počele otkrivati \u200b\u200bprojiciraju se na "novaka" kako bi se zaštitio dugo cijenjeni vođa.

Važnu ulogu u tome ima položaj prethodnika. Ako ste išli gore, obično je lakše. Ako se s gledišta zaposlenika uprava poduzeća prema njemu odnosila na neprimjeren način, tada je osigurana lojalnost zaposlenika prema njemu, a "pridošlica" će se morati suočiti s teškom situacijom. Jedna od mogućnosti veze s prethodnikom koji je otišao u promaknuće je kada postane nadređeni vođa. Tada ćete se morati nositi ne samo s poteškoćama povezanim s prijenosom njegovih ovlasti, već i sa stalnim usporedbama s njim zaposlenicima.

Uzeti na znanje. Na neka pitanja na koja trebate znati odgovor kako biste izbjegli nadmetanje s prethodnikom

1. Po čemu se razlikuješ od svog prethodnika?

2. Koja vam je razlika bitna?

3. Kako možete opravdati tu razliku, osim ako kažete da je vaš prethodnik pogriješio?

4. U kojem je području vaš prethodnik možda bio bolji od vas?

5. Pretpostavimo da je vaš prethodnik još uvijek na odjelu, s čime se on vjerojatno ne bi složio?

3. "Pozivnice", koje je najbolje ne prihvatiti. "Ili ti ili ja", ili "Prvo nam moraš pokazati možeš li to učiniti ...", ili "Napokon, to možeš učiniti puno bolje od svog prethodnika" ili "Napokon, netko nam može reći kako bolje da se organiziramo "- to su" pozivnice "koje prate mnoge smjene vodstva. Oni su više ili manje otvoreno formulirane preporuke za "novaka", što će onda, ako ih prihvati, dovesti do ozbiljnih poteškoća. Problem je u tome što onog trenutka kad se složite s predloženim stajalištem, skrivenim pod krinkom tih "pozivnica", odgovarate na negativna očekivanja vašeg sugovornika. Tako se takve situacije lako mogu pretvoriti u „začarani krug“ što dovodi do rezultata koji je već bio unaprijed predviđen. Ti začarani krugovi nisu samo frustrirani zaposlenici. Također se često pojavljuju u odnosima između tima i novog vođe, a prije svega u situaciji kada je tim vrlo uspješno radio (možda čak i dugo vremena) bez vodstva.

Iskusni vođe su strpljivi u tim situacijama. Znaju da treba neko vrijeme da se zaposlenici prilagode situaciji, da više nisu sami i da će se neizbježno morati odreći odgovornosti koju su do sada sami obavljali. Također znaju da je samo pitanje vremena kada će im stalni izazovi svakodnevnog posla pružiti priliku da se aktiviraju.

Tijekom prijelaznog razdoblja, menadžeri su ograničeni na prikupljanje informacija, uspostavljanje kontakata i rješavanje tipičnih trenutnih problema. Oni mole zaposlenike da sudjeluju na prijemu i sastancima kupaca. Ali prije svega, oni upoznaju što uspješno funkcionira, tako da kolektiv nema dojam da želi uništiti učinkovite strukture.

Jednako je problematična i klasična spasiteljska situacija. Ako se tim već dugo raduje "novajliji" koja će pokazati menadžerski talent, slijeđenje ove "pozivnice" bila bi jedna od najvećih pogrešaka koje menadžeri mogu napraviti. Iako "newbie" često još ne zna što uopće može podržati, tim će se osjećati sve nesposobnijim za učinkovit rad. Nakon dugog vremenskog razdoblja, vođa će se zapitati zašto se suočava sa sve većim otporom. Tim se opire priznanju jednostrano poraženog i nastoji osigurati da preporuke vođe također ne djeluju.

4. Stvaranje mreže odnosa. Prilikom stvaranja odnosa u timu potrebno je ne samo prepoznati ključne figure, već i uzeti u obzir čimbenike kao što su lojalnost, konkurencija i frustracija. Potrebno je imati kontakte s podređenima koji će omogućiti procjenu različitih mišljenja i pružiti potrebnu potporu aktivnostima. To je utoliko istinitije, jer za većinu projekata koji se trenutno provode potrebna je podrška ne samo njihovih neposrednih podređenih.

Mišljenje stručnjaka. Anton Kalabin, poslovni trener, osnivač vježbeničke tvrtke "Škola karizmatičnih vođa":

Kad menadžer dođe u tvrtku izvana, obično počini jednu od dvije pogreške: brzo pokušava promijeniti sustav rada, a da nema vremena razumjeti njegove specifičnosti, ili, naprotiv, dugo se uvlači u suštinu stvari. U prvom slučaju, ako svojim podređenima ne objasni zašto je novi sustav bolji od starog, oni sabotiraju njegove pothvate. U drugom, kad osoba predugo razumije što je što, boji se napraviti nagle pokrete, on sam postaje dijelom sustava i ne dolazi do promjena. Izlaz: u prva dva dana pridošlica bi trebao upoznati tvrtku, proučiti trenutnu dokumentaciju, obaviti razgovore s podređenima i zatražiti od njih da ukratko napišu popis poslova koje obavljaju. Treći dan posvetiti dizajnu promjena, a četvrti ili peti dan započeti "revoluciju". Promjene se moraju uvoditi postupno, inače nove tehnologije neće donijeti željeni učinak. U svakom slučaju, bez obzira je li šef došao izvana ili odrastao u tvrtki, trebao bi biti vođa i ne bojati se preuzimanja odgovornosti. Biti profesionalni vođa prava je umjetnost koju ne posjeduju svi!

Uzeti na znanje. Neka pitanja o stjecanju moći i utjecaja

1. S kim trebam biti partner da bih postigao ono čemu težim?

2. Koje će stajalište imati i što će misliti o mojim namjerama?

3. Tko može spriječiti moju namjeru ili me odvesti na krivi put? Na koga će toliko utjecati ono čemu težim i što bi moglo ometati moje namjere?

4. Što je osnova moje moći i utjecaja? Kako mogu još više proširiti svoj utjecaj kako bih pronašao potporu za svoju odluku?

5. Kakvu bih vezu trebao uspostaviti kako bih brzo dobivao informacije o događajima u poduzeću?

Većina problema proizlazi iz nedostatka komunikacije između šefa i podređenih. Novi vođa mora detaljno objasniti značenje koraka koje poduzima. Svaki zaposlenik mora razumjeti zašto je potrebno raditi na nov način. Vođa može podijeliti svoje stavove o budućnosti na sastanku koji bi trebao biti organiziran što je prije moguće. Često vođa dolazi u već uspostavljeni tim, sa vlastitom strukturom i tradicijom, vezama i odnosima. A njegov stil rada možda neće biti prihvaćen. Prije razbijanja starog sustava, morate ga proučiti, a tek onda donijeti bilo kakve odluke.

Kako pomoći novom vođi

Proces prilagodbe na vodeću poziciju možemo podijeliti u tri faze:

1. Obratite pažnju i prilagodite se. Aktivno i što je brže moguće shvatite ciljeve i ukupne ciljeve jedinice. Shvatite što svaki od podređenih radi i za što je sposoban. Identificirati "uska grla" u aktivnostima jedinice, čija će eliminacija osigurati najveći porast produktivnosti rada i kvalitete rada tima. Uz pomoć bivšeg upravitelja i podređenih, trebali biste pažljivo razmotriti što je učinjeno ili što je trebalo učiniti za uklanjanje utvrđenih uskih grla.

2. Odredite neposredne ciljeve. Okvirni projekti za uklanjanje uskih grla. Odaberite između predloženih projekata najviše jedan ili dva, na temelju sljedećih kriterija:

Važnost i pravodobnost. Projekt bi trebao biti usmjeren na rješavanje problema koji su od vitalnog značaja za ovaj odjel i dugo su čekali njihovo rješenje;

Mjerljivost. Ako rezultati provedbe projekta nisu očiti i mjerljivi, izvođači neće moći procijeniti jesu li uspjeli išta postići pod vašim vodstvom i jesu li se trebali toliko truditi;

Kratkoročno. Provedba projekata koje ste odabrali trebala bi donijeti opipljive rezultate najkasnije 4-6 tjedana, u protivnom će entuzijazam podređenih početi blijedjeti, što znači da će raditi manje naporno;

Autonomija. Isprva je potrebno poduzeti samo one projekte koji se mogu provesti u okviru ovlasti novog vođe i uz raspoloživa sredstva. Svi projekti koji zahtijevaju dodatno odobrenje odozgo ili dodjelu dodatnih sredstava bolje je odgoditi za kasnije;

Uvjerljivost. Provedba odabranih projekata trebala bi potvrditi sposobnost novog vođe da uspješno koristi progresivne metode koje ranije nisu korištene u ovoj jedinici ili sposobnost značajnog povećanja produktivnosti rada u jedinici.

3. Organizirajte i dovršite posao. Za postizanje zacrtanih ciljeva potrebno je pažljivo planirati rad na provedbi projekta. Također će pomoći zaposlenicima da u hodu nauče novi stil vođe i pripremiti ih za izazovnije buduće izazove.

Tijekom razvijanja navike postizanja postavljenih ciljeva, isprva je poželjno pridržavati se sljedećih preporuka:

Postavite jasne, krajnje specifične ciljeve za svakog zaposlenika;

Odobriti radniku plan rada koji jasno naznačuje što i kada je dužan raditi;

Kontinuirano nadzirati provedbu projekta putem kratkih tjednih pisanih izvještaja svakog dobavljača ili kroz tjedne radionice.

Prilikom promjene upravljanja, HR odjel tvrtke suočava se s dvije glavne zadaće:

Prvi je olakšati brzu prilagodbu novom vođi (vođama) i steći mu (njima) povjerenje u tim;

Druga je provedba posla na zadržavanju ključnih stručnjaka tvrtke i pomoć u uspostavljanju odnosa s novim vođom.

N. Saltykova daje primjer sveobuhvatnog programa koji je pružio rješenje problema promjene menadžmenta u tvrtki i obuhvaćao: mjere za prilagodbu novog komercijalnog direktora; mjere za prepoznavanje motivacije, osiguravanje lojalnosti i zadržavanje ključnih zaposlenika; mjere za profesionalni razvoj zaposlenika; korporativni događaji usmjereni na održavanje korporativnog duha.

Sukladno razvijenom programu, na dan dolaska novog vođe, u uredu je održan opći skup na kojem je predstavljen timu. U internoj korporativnoj mreži - Intranet i korporativne novine, podaci o njemu objavljeni su unaprijed: kratka biografija, podaci o profesionalnim dostignućima i najzanimljivijim projektima izvedenim pod njegovim vodstvom. Svi šefovi odjela (uključujući direktore podružnica) pozvani su da razgovaraju s novim komercijalni direktor kako bi razgovarali o postignutim rezultatima i planovima za daljnji razvoj.

Kadrovska služba razvila je dvije vrste upitnika: 1) posebne anonimne upitnike uz pomoć kojih se očekivalo da se sazna raspoloženje zaposlenika, njihov strah, odnos prema novom vođi i događajima koji se događaju u tvrtki; 2) upitnici za identificiranje motivacijskih čimbenika svakog zaposlenika, njihovih želja u smislu daljnjeg profesionalnog i karijernog rasta. Svi dobiveni podaci obrađeni su i korišteni za razvoj daljnje strategije: revizija motivacijskih shema za različite skupine zaposlenika i shema nagrađivanja, programa izobrazbe, prakse, rotacije osoblja, stvaranje kadrovske rezerve za obuku s ciljem daljnjeg promicanja.

HR odjel sastavio je popis ključnih zaposlenika za koje je tvrtka bila najviše zainteresirana: šefovi odjela, najuspješniji menadžeri prodaje, najkvalificiraniji stručnjaci. Neformalni vođe zabilježeni su odvojeno - oni su bili ti koji su imali najveći utjecaj na tim. Sa svakim zaposlenikom s ovog popisa održani su razgovori u kojima su čelnici tvrtki i predstavnici kadrovske službe sudjelovali u utvrđivanju raspoloženja, problema, karijere i profesionalnih interesa, osobnog interesa za daljnju suradnju i odnosa prema onome što se događa. Kao rezultat dijaloga, svaki je zaposlenik osjetio interes tvrtke za njega i vidio je nove izglede za sebe.

Podaci dobiveni kao rezultat ovog rada korišteni su za izradu plana stručnog usavršavanja ključnih zaposlenika: stvorena je pričuvna skupina, određen broj zaposlenika nominiran je za obuku s ciljem daljnjeg napredovanja, razvijena shema rotacije osoblja.

Organizirane su dodatne edukacije za odjel prodaje, određen broj zaposlenika dobio je priliku odlaziti na praksu u inozemstvo, a osim toga, tvrtka je počela raditi korporativne tečajeve engleskog jezika... Sve ove promjene dočekane su vrlo pozitivno: nove otvorene mogućnosti odražavale su i želje samih zaposlenika.

Razvijena je i odobrena nova shema nagrađivanja za komercijalni odjel. To je povećalo interes za postizanje boljih osobnih prodajnih rezultata.

Tvrtka je održala niz korporativnih događaja: banket povodom dana osnivanja tvrtke, trening konopa i postavljena je nova tradicija održavanja skupštine za dodjelu nagrada za postizanje najboljih rezultata.

Kao rezultat promišljenih i dobro koordiniranih radnji uprave i kadrovske službe tvrtke, bilo je moguće riješiti dodijeljene zadatke: zadržati ne samo tim, već i klijente, a istovremeno i njihove pozicije na tržištu.

Mišljenje stručnjaka. Što ako mladi vođa dođe u tvrtku u kojoj su podređeni puno stariji i iskusniji od njega?

Inna Mozhaiskaya, generalni direktor HR-tvrtka "Mozhaiskaya & Partneri":

Biološka dob uvjetni je pojam. U ovoj je situaciji puno važnija psihološka dob koja odražava razinu osobnog razvoja osobe, njezinu psihološku zrelost. Glavna pogreška koju čine mladi, ambiciozni i nezreli vođe jest nadoknaditi svoju mladost i nedostatak socijalnog iskustva grubim, autoritarnim i ponekad prezirnim ponašanjem.

Što učiniti:

Pokušajte se procijeniti što objektivnije. Prihvatite da je iskustvo zaista malo u usporedbi s podređenima, dok istovremeno vidite njegove prednosti.

Poštujte profesionalno iskustvo starijih podređenih. Savjetujte se s njima čak i kad ste prisiljeni donijeti isključivu odluku.

Znajte priznati svoje slabosti i pogreške. Samo jaka osoba može reći "to ne znam."

Dijeljenje odgovornosti, biti član tima.

Što ne treba raditi:

Umjetno "promijenite zavjese za naše": potrebno je postupno uvoditi vlastite koncepte i organizacijske poretke u zreo tim. Ako to učinite odmah, bez razumijevanja, podređeni mogu zaključiti da upravitelj nije previše pametan i brzoplet, a to ne ide na ruku imidžu uspješnog šefa odjela.

Pokažite prezir prema prethodniku ili razgovarajte o njegovom radu: nije uobičajeno da časnici razgovaraju jedni o drugima pred vojnicima. Štoviše, njegovi bi podređeni mogli zasluženo voljeti prethodnog vođu.

- "Pritegnite vijke" - s vrata je novi čelnik još uvijek gost, izgledat će nepristojno. Ušavši u otvorena vrata, trebate razumjeti, razumjeti. Inače, vrata povjerenja zalupit će se, nažalost, zauvijek.

Yulia Luchayeva, direktorica za razvoj Agencije za strateški razvoj "ASTRAR":

Novi se vođa, bez obzira na dob, u pravilu suočava sa sumnjama: bi li trebao raspustiti stari tim, okupljajući novi tim za sebe ili bi trebao pokušati "biti prijatelj" sa starim? O ispravnosti koraka ovise i vaša karijera i posao koji vam je povjeren. Jasno je da neće svi u odjelu preživjeti u slučaju promjene rukovodstva, ali zadržavanje onih koji su vrijedni za tvrtku i očuvanje ljudskog kapitala glavni je zadatak menadžera. Prema mlađoj dobi, prema sociolozima, vjerojatnije je da će vođa donositi brzoplete odluke, a manje cijeniti dosljednost i profesionalni autoritet. Stoga je važno vagati više i vjerovati u profesionalnost drugih te požuriti i sve učiniti sami - manje. Moguće je raspustiti odjel i zaposliti nove zaposlenike, ali troškovi otpuštanja nekih, zapošljavanja i obuke drugih toliko su visoki da se tvrtka nakon tako masovnog egzodusa ne podigne na izgubljenu razinu profesionalnosti svojih zaposlenika.

Što učiniti:

Potražite zajedničku osnovu između vaše vizije rada odjela i ideja stare garde o njemu.

Pokažite svoje poštovanje prema profesionalnom autoritetu zaposlenika prepoznatih u timu: poslušajte savjete, budite pažljivi, težite nepristranoj procjeni postupaka i rada svojih podređenih.

Težite iskrenosti u odnosima s podređenima: napeti osmijesi bolnije bole nego otvoreno nezadovoljstvo nečim.

Zanimajte se za život ljudi s kojima sada morate premještati planine. Točno - planine možete premještati s ljudima, sa zaposlenicima odjela - samo čvrsto ispunite plan.

Što ne treba raditi:

Nemojte zauzeti stav "djeteta" koje se unaprijed uvrijedi kod svih koji su na neki način bolji od njega.

Ne za nadmetanje s podređenima, već za upravljanje.

Ne tražite isprike za sebe, nemojte se skrivati \u200b\u200biza „loše ekipe“ ako nešto ne uspije.

Unaprijed pripremite svoj tim za dolazak novog vođe.

Osobno osobno preporučite novog vođu zaposlenicima (čak i prije nego što novi zaposlenik ode na posao, obavijestite tim o njegovim postignućima, dosadašnjem radnom iskustvu i zadacima na novom mjestu, predstavite pridošlicu timu prvog radnog dana, pokažite da ste zainteresirani da vas tim prihvati).

Recite novom zaposleniku da se ne ustručava kontaktirati s vama po bilo kojem pitanju tijekom probnog razdoblja, jer je ovo najteže razdoblje za njega i za cijeli tim.

Ne postavljajte teško dostupne ciljeve početniku.

Pripremite tim za promjene koje će započeti dolaskom novog vođe.

Bibliografski popis

1. Što učiniti kada se pojavi novi upravitelj i sukob [Elektronički izvor]. URL: ehow. com.

2. Fischer P. Pridošlica u načelničkoj stolici. M: Interexpert, 2001. (monografija).

3. Shibalin Yu. A. Prvi samouvjereni koraci u novoj poziciji. [Elektronički izvor]. URL: elitarij. ru.

4. Salnikova N. Promjena vodstva. Kako zadržati ključne zaposlenike // Upravljanje ljudskim resursima. 2008. N N 1 - 2.

5. Barmakova N. Kako upravljati sukobima između starih i novih zaposlenika // General Director. 2008. N 9.

6. Konovalova VG Prevladavanje otpora osoblja // Kadrovik. Upravljanje osobljem. 2009. N 3.

7. Susan M. Heathfield. Nagrade i priznanja za vodstvo. [Elektronički izvor]. URL: ljudski resursi. oko. com / od / vodstvo / a / vođa_nagrađivanje. htm.

8. Primjer popisa liderskih vještina: 10 sjajnih kvaliteta lidera. [Elektronički izvor]. URL: dobre vještine vodstva. com / primjer-vještine vođenja. html.

9.klerk. ru, glavni posao. ru, km-magazin. ru, delovoymir. biz / ru.

V. Konovalova

zamjenik voditelja odjela

upravljanje kadrovima

Državno sveučilište

upravljanje,

laureat nagrade Vlade RF

u obrazovanju

Potpisano za tisak

• Korporativna kultura

1 -1

Pridruživanje novom timu uvijek je psihološki stres i dvostruko se pojačava ako u tim uđete kao vođa. Ovo nije samo novi tim, već ljudi kojima morate upravljati i to s učinkovitim rezultatom na pokazateljima organizacije. O čemu biste trebali razmišljati prije prvog radnog dana i što treba promatrati već prvih dana kako bi daljnja suradnja s timom podređenih bila uspješna? Razmotrimo nekoliko glavnih faza ovog broja.

U prvoj je fazi važno razumjeti radne procese tvrtke, prije svega, to su službeni dokumenti, u kojima se navodi tko je za što odgovoran, kako neki odjeli komuniciraju, kao i neslužbene informacije koje će vam omogućiti da bolje razumijete trenutno stanje stvari. Uz to, poznavanje dokumentacije i poznavanje službenih naloga i naloga omogućit će točnost ispravi ih uzimajući u obzir trenutnu radnu situaciju. Ne bojte se postavljati „glupa“ pitanja, pitajući svoje podređene kako je uobičajeno provoditi određene procese kako ne bi pogriješili pri rješavanju važnih zadataka. Prema Arkadiju Karevu, potpredsjedniku za vertikalna tržišta grupe Borlas, nemoguće je stvarno doći do vrhunca, usredotočujući se samo na službene dokumente, pa biste trebali izravno razjasniti sa svojim podređenima kako je svaki proces zapravo izgrađen (kako je to uobičajeno) ... Upravo je to učinio kad je prešao iz ureda američka korporacija Oracle u Borlasu. Kako i sam primjećuje, taj mu je prijelaz bio bezbolan.

U trećoj fazi možete se zasebno upoznati sa svakim upraviteljem podružnice - to se može učiniti tijekom tijeka rada i pozivanjem svakog od njih na privatni razgovor. Prva je opcija ovdje poželjnija, ali ako ste izvršni direktor velike tvrtke s mnogo odjeljenja, tada je očito vrijedno koristiti drugu. Međutim, druga se opcija također može koristiti u tijeku rada - nazvati upravitelje čim uđu određeni zadaci ili razgovarati o njihovim rješenjima. Pokušajte ne propustiti priliku za komunikaciju sa svojim podređenima druge razine, ispravan pristup, diplomacija i vaše osobne kvalitete s vremenom mogu pomoći zaposlenicima da postanu iskreniji u neformalnoj komunikaciji. To je također neophodno za radni proces - prilagođavanje zadataka, određenih planova i programa, uzimajući u obzir želje podređenih, može pridonijeti postizanju učinkovitih rezultata.

I na kraju, u četvrtoj fazi provjerite je li okomita kontrola pouzdana. Kada komunicirate sa svojim podređenim menadžerima, mogu postojati problemi neposluha ili osporavanja vaših upravljačkih odluka. To se može dogoditi implicitno, ali važno je pokazati svoj autoritet vođe od samog početka. Može se dogoditi da vaš zamjenik ili upravitelj bude stariji i iskusniji od vas - okružite se takvim ljudima, ali uzimajući u obzir njihovu spremnost da se ne usredotoče na dobnu razliku i ne pridržavaju se vaših uputa. Ali može se dogoditi i da kod podređenih prve razine - zamjenika i menadžera - ne možete pronaći istomišljenike, a to je razlog za razmišljanje: što kažete na svoje politika upravljanjai nova imenovanja.

Jeste li morali ući u novi tim kao vođa?

U velikim, obično, naravno, predstavlja voditelj... Predstavljen sam nekoliko puta i 50 puta

1. Ono na čemu sam diplomirao (profil, a ne profil),


2. Gdje ste radili / što ste radili (ako se imate čime ponositi).


3. Obiteljski status


4. Što će raditi, gdje će sjediti (u kojem uredu, pod čijim vodstvom)

I za kraj, "Dobrodošli u naš ljubazni tim, dobrodošli ste, dobrodošli." Ako imate vremena, brzo predstavite tim, ako ne, onda se "usput upoznajte". Imamo i čaj. Pridošlica u timu kupuje peciva ili kolače, kavu, čaj, a u vrijeme ručka upoznajemo se malo bliže.

ALI postoje male skupine u kojima nitko nikoga ne predstavlja i ova misija pada na samog zaposlenika... Napokon, treba se nekako predstaviti.

Samo bih kupio tortu i rekao isto o sebi, kao da me šef predstavljao bez stavke 5 i rekao bi: „Ne znam kako je običaj da fotografirate tuđu povelju, nisam imao priliku, pa sam Tortu sam kupila svim srcem. Gdje je mogu za sada staviti? "

Sidorov Kuzma Nikanorovich. Nedavno je u naš grad došao iz N., gdje je posljednjih godina radio u Istraživačkom institutu Selkhozavtomatika i bavio se razvojem i prilagodbom sijačica na osnovu toga i toga. Nadzirao to i to. Često sam bio tu i tamo na službenim putovanjima po tom i takvom pitanju. Dobro poznaje te i one dijelove metalne konstrukcije. Svojedobno je s odličom diplomirao na tom i takvom sveučilištu.

Kuzma Nikanorovich je oženjen, njegova supruga je iz našeg grada, a razlog preseljenja u naš grad povezan je s potrebom da se brine o svojoj baki.

Nadamo se da će tijekom rada u našoj organizaciji Kuzma Nikanorovich pomoći našem mladom zaposleniku Tikhonu da savlada novi sustav projektne dokumentacije zasnovan na takvom i takvom sustavu.

Kuzma Nikanorovič slabo čuje, jer je ranjen u Afganistanu, ima vladine nagrade. Ali ne može nositi slušni aparat. Kad komunicirate s Kuzmom Nikanorovičem, uvijek govorite na takav način da Kuzma Nikanorovič može čitati s usana.

Hvala Davidu Semyonovichu što me predstavio. Također bih dodao da sam prilikom posjeta Pokusnoj stanici naišao na takve i takve poljoprivredne strojeve koje vi proizvodite. S obzirom na to da dobro računam to i ono, mogao bih pomoći sektoru na čijem je čelu Jurij Lvovič, posebno u dijelu takvih i takvih čvorova. Inače, s Jurijem Lvovichem tu i tamo smo se ukrstili u zajedničkom radu, pa čak i na VDNKh naši su štandovi bili u blizini.

Novog zaposlenika predstavlja menadžer. Obično to zvuči ovako, ime je tako-tako, on je tamo radio, pozicija je sada takva i takva. Svi!

Ne smatra se potrebnim objavljivati \u200b\u200bbilo kakve osobne podatke, hobije i broj djece. Kao i nagrade i medalje zaposlenika koji je došao. Ako želi, ispričat će sve u procesu rada, kao i objesiti na zid, na primjer sve vrste diploma.

U većini slučajeva ne očekuje se pljesak javnosti. Dođi - sjedni i radi. U procesu ćete upoznati sve. Ako ovo nije ravnatelj, naravno ili voditelj odjela ili službe.

Savjetujem vam da budete diskretni, nemojte štipati ruke u bravi ili džepovima. Zadržite lagani osmijeh na licu, stvarajući dojam da ste zadovoljni novim poslom, usput, to može biti prirodan osmijeh ako je mjesto dobro. Možete pokazati interes, možete čak pitati i banalne stvari kako bi se ljudi navikli na vašu sliku, na primjer, tko radi na 2. katu, gdje je zahod i tako dalje. Na kraju dana ili u

na kraju petka, savjetujem vam da nakon posla kupite par kolača i prijavite se i kažete da ste zadovoljni novim timom i radom općenito

Kad sam bio zaposlen u novoj tvrtki, dan prije sam pomicao što i kako bih rekao u novom timu.

I tako me redatelj predstavlja i svoj govor završava riječima: „Molim te, voli i favoriziraj“ Prvo što mi je palo na pamet, gledajući napeta lica, jest reći: „Ne trebaš me voljeti, neću biti dovoljan za sve, ali poželjno je favorizirati i poštovati. A ja ću zauzvrat biti dobroćudan i pomoći koliko god budem mogao. ”Nakon toga ljudi su je pustili i počeo je smijeh.

Prvi dani na poslu su razdoblje upoznavanja tima, strukture organizacije, sustava pravila i normi koji su se razvili u timu, uključujući i neizgovorene.

Naravno, važno je biti kompetentan stručnjak koji vješto obavlja svoje dužnosti, ali to nije dovoljno da biste postali dio jednog tima. Dale Carnegie smislio je sljedeću formulu za uspjeh u karijeri:

Kvalitetno obavljanje službenih dužnosti + poštivanje zakona "uredske diplomacije" \u003d promicanje

Prvog radnog dana novi zaposlenik trebao bi se upoznati sa proizvodnim specifičnostima organizacije, osobljem, korporativnim kodom itd. Uvodni "izlet" kroz odjel ili tvrtku omogućuje vam rješavanje svih ovih problema.

Prema poslovnim etiketama, novopridošlica se prikazuje više od njega samo prvog dana rada. radno mjesto, ali i mjesto onih službi organizacije s kojima će u budućnosti trebati kontaktirati. Kao novopridošli u tvrtki, ne ustručavajte se postavljati pitanja i saznajte gdje se sve nalazi. Što prije shvatite gdje je kafeterija, gdje je računovodstvo, gdje je šefov ured, brže ćete se pridružiti timu i stvoriti manje problema svojim kolegama.

Poslovni bonton odgovornost za upoznavanje novog zaposlenika s poduzećem dodjeljuje njegovom neposrednom nadređenom. Također predstavlja novopridošlog u timu, uvodeći svakog s naznakom zauzete pozicije.

Prvog dana novi posao pokušajte se prisjetiti imena, ako ne svih svojih kolega, onda barem njih troje ili pet. To je neophodno za daljnju izgradnju poslovnih odnosa. Uvijek se možete obratiti onima čija imena već znate i pitati kako se zove ovaj ili onaj zaposlenik.

Da bi se pridružio radnoj snazi, novi zaposlenik ne bi trebao pokušavati ugoditi svima. Bolje biti dobar prema svima, a da i dalje budete svoji.

Međutim, postoji popis svojstava koja pridonose uspješnoj prilagodbi u društvu stranaca. Ovo je prirodnost, samopouzdanje, otvorenost, dobronamjeran odnos prema drugima, spremnost na komunikaciju.

Da, poslovni bonton savjetuje da se ponašate prirodno od prvih dana na novom poslu. Međutim, to ne podrazumijeva potpunu opuštenost. U početku bi se početnik trebao prilagoditi rutinama uspostavljenim u timu. Ni u kojem slučaju ne pokazujte takve osobine kao što su sumornost, izoliranost, odvojenost, arogancija, bezobrazluk, razmetljivost, brza narav.

Ako vam se na novom radnom mjestu postavi pitanje o razlozima napuštanja prethodnog, upamtite: ne možete reći ništa loše. Bolji ćete dojam ostaviti ako se usredotočite na blagodati koje ste naučili iz svog prethodnog radnog iskustva. Poslovni bonton omogućuje vam otkrivanje razloga za promjenu posla, poput želje za većim ili stabilnijim prihodom, poteza koji ne odgovara vašem rasporedu posla. Ako vas pitanje o razlozima promjene posla zbunjuje, odgovorite jednostavno: "Htio sam raditi u vašoj organizaciji!"

Izbjegavajte uplitanje u bilo kakve spletke i sukobe u radnom timu.

U prvim danima na poslu ne samo da se naviknete na novi tim, proučite svoj poslovne odgovornostiali i prilagoditi korporativnim zahtjevima i neizgovorenim pravilima ponašanja tima.

Ako je u vašem novom timu običaj da rođendane, kalendarske blagdane, a ne samo uz šalicu čaja, slavite zajedno, nemojte se kloniti sudjelovanja u takvim događajima. Ako niste po svom ukusu olujne zabave, ne morate ostati do kasno, ali uvijek možete posvetiti sat ili dva kolegama. U suprotnom, nikada nećete postati jedan od članova tima.

Nakon što se novi zaposlenik manje-više navikne na svoj posao i uključi u međuljudske i uslužne odnose, uprava bi mu trebala dati priliku da se okuša. To se odnosi na primjenu u praksi znanja stečenog tijekom obuke. Poslovni bonton savjetuje kolege da u ovoj fazi na svaki mogući način podrže pridošlicu.

Razdoblje prilagodbe na novom mjestu rada traje u prosjeku od 2 do 6 mjeseci. U tom bi razdoblju pridošlica trebao biti što društveniji i prijateljski raspoloženi, pažljivo savjetujući i preporučujući kolege.