Cele zarządzania i ich klasyfikacja. Klasyfikacja celów zarządzania organizacją

Cele organizacji określają parametry organizacji. Cele organizacji są często definiowane jako kierunki, w których powinna być prowadzona jej działalność. Główne cele organizacji są opracowywane przez menedżerów głównych zasobów (menedżerów zawodowych) na podstawie systemu wartości. Najwyższe kierownictwo organizacji jest jednym z kluczowych zasobów, dlatego system wartości najwyższego kierownictwa wpływa na strukturę celów organizacji, przy czym osiągana jest integracja wartości pracowników i udziałowców firmy.

Można wyróżnić system celów organizacji:

przetrwanie w konkurencyjnym środowisku; zapobieganie upadłości i poważnym niepowodzeniom finansowym;

przywództwo w walce z konkurencją;

maksymalizacja „ceny” lub tworzenie obrazu;

wzrost potencjału gospodarczego;

wzrost produkcji i sprzedaży;

maksymalizacja zysków;

minimalizacja kosztów;

rentowność.

Cele organizacji są klasyfikowane:

2) okres powstania: strategiczny, taktyczny, operacyjny;

3) priorytety: priorytet specjalny, priorytet, inne;

4) mierzalność: ilościowa i jakościowa;

5) charakter zainteresowań: zewnętrzne i wewnętrzne;

6) powtarzalność: stale powtarzająca się i jednorazowa;

7) okres: krótkoterminowy, średnioterminowy, długoterminowy;

8) orientacja funkcjonalna: finansowa, innowacyjna, marketingowa, produkcyjna, administracyjna;

9) etapy cyklu życia: na etapie projektowania i tworzenia, na etapie wzrostu, na etapie dojrzałości, na etapie zakończenia cyklu życia;

10) hierarchie: cele całej organizacji, cele poszczególnych jednostek (projektów), cele osobiste pracownika;

11) skala: ogólnofirmowa, wewnątrzfirmowa, grupowa, indywidualna.

Różnorodność celów organizacji tłumaczy się tym, że pod względem merytorycznym elementy organizacji są wielokierunkowe w wielu parametrach. Okoliczność ta wymusza zestaw celów, odmiennych pod względem poziomu zarządzania, zadań zarządczych itp. Klasyfikacja celów pozwala na głębsze zrozumienie wszechstronności działań organizacji gospodarczych. Kryteria stosowane do klasyfikacji mogą być również stosowane przez wiele organizacji gospodarczych. Jednak konkretne wyrażenia celów w ramach tej klasyfikacji pozostaną inne. Klasyfikacja celów organizacji pozwala na zwiększenie efektywności zarządzania poprzez dobranie dla każdego celu systemu niezbędnych informacji i metod ustalania.

48. Zarządzanie strategiczne

Zarządzanie strategiczne to zbiór procedur i decyzji, za pomocą których tworzona jest strategia przedsiębiorstwa zapewniająca osiągnięcie celów jego funkcjonowania.

Zarządzanie strategiczne obejmuje trzy podsystemy: planowanie strategiczne, realizację strategii i kontrolę strategiczną.

Planowanie strategiczne obejmuje następujące czynności:

dystrybucja zasobów - planowanie dystrybucji takich zasobów jak materialne, finansowe, robocizna, informacja; adaptacja do otoczenia zewnętrznego – adaptacja przedsiębiorstwa do zmieniających się rynkowych warunków gospodarowania. Zadaniem tej funkcji jest dostosowanie mechanizmu ekonomicznego przedsiębiorstwa do tych warunków, wykorzystanie przewag konkurencyjnych oraz przeciwdziałanie zagrożeniom; koordynacja i regulacja - obejmują koordynację wysiłków działów strukturalnych przedsiębiorstwa dla osiągnięcia celów przewidzianych w planie strategicznym;

zmiany organizacyjne – przewidują utworzenie organizacji zapewniającej skoordynowaną pracę personelu. Docelowo funkcja ta przejawia się w realizacji różnych przekształceń organizacyjnych w przedsiębiorstwie – redystrybucji funkcji zarządczych, uprawnień i odpowiedzialności pracowników.

Etapy zarządzania strategicznego: 1) określenie misji przedsiębiorstwa – proces ten polega na ustaleniu sensu istnienia przedsiębiorstwa, jego cel, rola i miejsce w gospodarce. On charakteryzuje kierunek w biznesie, którym kierują się firmy w oparciu o potrzeby rynku, charakter konsumentów, cechy produktu oraz obecność przewag konkurencyjnych;

2) formułowanie celów i zadań funkcjonowania przedsiębiorstwa – proces ten polega na utworzeniu docelowego obrazu organizacji, który powinien obejmować

następujące rodzaje celów: ilościowe, jakościowe, strategiczne, taktyczne itp.;

3) ocena i analiza otoczenia zewnętrznego jest wstępnym procesem planowania strategicznego, gdyż stanowi podstawę do opracowania strategii zachowania. Analiza otoczenia obejmuje badanie jego dwóch składowych: makrootoczenia i najbliższego otoczenia (konsumenci, dostawcy, konkurenci, rynek pracy);

4) ocena i analiza struktury wewnętrznej (środowiska) – proces ten pozwala określić te wewnętrzne możliwości i potencjał, na które przedsiębiorstwo może liczyć w walce konkurencyjnej o osiągnięcie swoich celów. Środowisko wewnętrzne badane jest w następujących obszarach: zasoby ludzkie, organizacja zarządzania, finanse, marketing, produkcja, struktura organizacyjna itp.;

5) opracowywanie i analiza alternatyw strategicznych – proces ten jest uważany za rdzeń planowania strategicznego, ponieważ polega na podejmowaniu decyzji o tym, jak przedsiębiorstwo osiągnie swoje cele;

6) wybór strategii – proces ten polega na wyborze optymalnego wariantu planu strategicznego. Aby dokonać skutecznego strategicznego wyboru, menedżerowie wyższego szczebla muszą mieć jasną, wspólną koncepcję rozwoju przedsiębiorstwa;

7) realizacja strategii – proces ten ułatwia spełnienie następujących wymagań:

a) cele i działania strategii powinny być dobrze ustrukturyzowane, zakomunikowane pracownikom i przez nich postrzegane;

b) konieczne jest posiadanie jasnego planu działania w celu realizacji strategii, zapewniającego zapewnienie wszelkich niezbędnych zasobów;

8) ocena i kontrola realizacji strategii jest procesem końcowym, który dostarcza informacji zwrotnej między osiąganiem celów a samymi celami. Środkiem zapewnienia takiej zgodności jest kontrola.

Cel to idealna, mentalna antycypacja wyniku działalności człowieka. Celem jest bezpośredni motyw, który kieruje i reguluje działalność człowieka. Treść celu zależy od obiektywnych praw rzeczywistości, różnych możliwości człowieka i środków użytych do osiągnięcia celu. AP Czechow powiedział: „Czyny są determinowane przez ich cele. Ten czyn nazywa się wielkim, który ma wielki cel.

Klasyfikacja celów jest zadaniem trudnym, ponieważ ma jakościową formę pomiaru, dzięki czemu można sformułować dość ogólne oznaki dekompozycji celu. Jako czynniki tworzące grupę można wskazać następujące cechy: horyzont planowania(globalny, strategiczny, taktyczny, lokalny), skala kontrolna(państwowe, przemysłowe, regionalne, komunalne, wewnątrzfirmowe), pole aktywności(zarządzanie, inżynieria, produkcja, marketing, kadry i sprawy społeczne, gospodarcze) potrzeby materialne(mieszkania i meble, transport i łączność, odzież i obuwie, żywność, oszczędność gotówki), potrzeby duchowe(religia, edukacja, kultura, sztuka, literatura) ), skład przedmiotów(narodowa, zbiorowa, grupowa, rodzinna, indywidualna), okres czasu(długoterminowe - 100 lat, obiecujące - 25-10 lat, średnioterminowe - 5 lat, bieżące - 1 rok, krótkoterminowe (operacyjne)), zarządzanie zasobami(materialne, techniczne, pracownicze, finansowe, informacyjne, intelektualne).

Cel ma miernik jakościowy i nieokreślony stan przestrzenno-czasowy – rodzaj „mirażu” na końcu ścieżki – jednak aby zaplanować cele życiowe, człowiek potrzebuje pewności, więc cel musi być skonkretyzowany w realne zadania stosowanie kryteriów skuteczności jego osiągnięcia. Kryteria osiągnięcia celu- wskaźnik ilościowy, który określa miarę lub stopień oceny osiągnięcia celu w porównaniu z innymi możliwymi opcjami (alternatywami). Kryterium ma zawsze ocenę ilościową i ma na celu, w zależności od wskaźnika, minimalizację lub maksymalizację stanu systemu. Na przykład minimalny koszt produkcji, maksymalny zysk brutto, minimalna rotacja pracowników, maksymalna wydajność itp. Za pomocą kryterium proces osiągania celu dzieli się na zestaw lokalnych zadań materialnych lub duchowych , którego rozwiązanie przyczynia się do osiągnięcia celu. Jeśli zestaw zadań nie zostanie rozwiązany, możemy mówić o częściowym lub niepełnym osiągnięciu celu. Na przykład student opuścił instytut po 4 roku i nie obronił dyplomu, więc nie otrzymał wyższego wykształcenia. Naukowiec przygotował, ale nie obronił pracy doktorskiej.

o praktycznym znaczeniu klasyfikacja celów zarządzania przedsiębiorstwem. Cel globalny podzielony jest na sześć głównych celów strategicznych w zależności od obszarów działalności przedsiębiorstwa, a stopień realizacji celów - według wskaźników ilościowych (kryteria) Tabela. jeden.

Tabela 1

Klasyfikacja celów zarządzania i ich kryteriów

Nr p / p	Cel zarządzania	Treść celu zarządzania	Kryteria celów zarządzania
1.	kierowniczy	Zapewnienie efektywnego zarządzania opartego na połączeniu metod administracyjnych, ekonomicznych i społeczno-psychologicznych w celu osiągnięcia końcowych rezultatów działań organizacji	1. Całkowite koszty zarządzania, tysiące rubli. 2. Rzetelność zarządzania, akcje. 3. Koszt zarządzania organizacją za 1 rub. produkty, kop./rub. 4. Stosunek liczby pracowników i pracowników, roboczogodziny. 5. Współczynnik równomierności obciążenia, udziały
2.	Inżynieria	Zapewnienie efektywnej innowacyjności, kompleksowa mechanizacja produkcji, wprowadzenie nowego sprzętu i technologii do wytwarzania produktów wysokiej jakości	1. Wydajność pracy (produkcja) rub./os. 2. Stosunek tempa wzrostu wydajności pracy i płac, %. 3. Roczny efekt od wprowadzenia nowej technologii, tysiąc rubli. 4. Zwrot z aktywów, pocierać/pocierać. 5. Wielkość inwestycji w nowe projekty tysiąc rubli.
3.	Produkcja	Zapewnienie sprawnego i terminowego przygotowania produkcji, BHP do wytwarzania produktów wysokiej jakości w terminie i przy niskich kosztach produkcji	1. Produkcja w jednostkach fizycznych, jednostkach. 2. Wielkość produkcji, tysiące rubli. 3. Jakość produktu,%. 4. Koszty za 1 rub. produkty handlowe, kop./rub. 5. Częstotliwość urazów przemysłowych,%
Nr p / p	Cel zarządzania	Treść celu zarządzania	Kryteria celów zarządzania
4.	Kadrowe i społeczne	Zgodność z proporcjami rozwoju społecznego, tworzenie warunków do wszechstronnego rozwoju osobowości pracowników, zapewnienie produkcji wykwalifikowaną kadrą	1. Całkowita liczba personelu, os. 2. Średnia pensja na 1 pracownika, rub./osobę. 3. Rotacja personelu, %. 4. Utrata czasu pracy na pracownika, osobodni 5. Średnia liczba dni szkoleniowych na 1 pracownika, osobodni.
5.	Marketing	Zapewnienie sprzedaży towarów i usług w wybranych segmentach rynku i zaspokojenie potrzeb klientów, realizacja dostaw kontraktowych, poszerzanie rynków produktowych i minimalizowanie poziomu zapasów organizacji	1. Wielkość produktów rynkowych (sprzedaż), tysiące rubli. 2. Procent realizacji kontraktów (w ujęciu ilościowym i terminowym), %. 3. Udział regionalnego (lokalnego) rynku sprzedaży, %. 4. Wydatki (koszty sprzedaży towaru, kopiejki/rub. 5. Liczba dealerów i przedstawicieli handlowych, szt.
6.	Gospodarczy	Zgodność z proporcjami rozwoju gospodarczego produkcji podstawowej i pomocniczej w oparciu o maksymalizację przychodów, wzrost zysków i redukcję kosztów produkcji	1. Zysk przedsiębiorstwa, tysiąc rubli. 2. Koszty za 1 rub. produkty handlowe, kop./rub. 3. Poziom rentowności,%. 4. Wielkość przepływów pieniężnych, tysiące rubli. 5. Wskaźnik rotacji aktywów, akcje

Rodzaje planowania zarządzania, relacje celów i planów

Model optymalizacji celów zarządzania obejmuje takie elementy, jak cele organizacji, zasoby organizacji, cele życiowe pracowników oraz kryteria zarządzania. Najkorzystniej zaplanować cele, aby budować „odgórnie” z celów i zasobów organizacji oraz znaleźć konsensus z celami życiowymi pracowników i ukształtowanymi kryteriami zarządzania. Wskaźnik jakości życia zawodowego może służyć jako integralne kryterium optymalizacji. Schemat logiczny optymalizacji celów organizacji i pracowników pokazano na ryc. 2.

Zasoby organizacji

Ryż. 2. Schemat optymalizacji celów organizacji i celów pracowników

Planowanie celów życiowych pracowników organizacji ma bezpośredni wpływ na planowanie organizacji we wszystkich horyzontach czasowych planowania. Z analizy faktycznej realizacji poszczególnych planów wynika, że ​​rzadko są one realizowane o więcej niż dwie trzecie. Powoduje to konieczność ciągłego dostosowywania planów i celów życiowych w obliczu presji czasu i oddziaływania środowiska zewnętrznego. Związek między celami a planami pokazano na ryc. 3.

Planowanie pracy jest elementem zarządzania personelem. Planowanie z jednej strony jest ważnym narzędziem wpływania na zarządzanie przedsiębiorstwem na personel, az drugiej strony jest okazją do samopotwierdzenia jednostki w oparciu o kombinację celów osobistych i grupowych.

Wstępne dane do planowania to: filozofia organizacji; biznesplan organizacji; plany rozwoju gospodarczego i społecznego; bilans przedsiębiorstwa za okres sprawozdawczy; schemat klasyfikacji celów i kryteriów zarządzania; protokoły z walnych zgromadzeń założycieli (wspólników); układ zbiorowy; plany kariery dla pracowników; umowy o pracę pracowników; wyniki badań socjologicznych w zespole; sprawozdawczość statystyczna i operacyjna organizacji; badania marketingowe rynku organizacji; plany rozwoju pracowników.

Ryż. 3. Związek celów i planów

Istnieją trzy główne metody planowania:

1. Planowanie dyrektyw („od góry”), kiedy administracja organizacji określa cele taktyczne, kryteria realizacji i konkretne zadania organizacji na bieżący okres oraz rozkłada plan na jednostki strukturalne. Szef każdego działu szczegółowo omawia roczny (kwartalny, miesięczny) plan na spotkaniach operacyjnych z sekcjami, departamentami i służbami oraz zapewnia przekazanie planu każdemu wykonawcy. Dzięki tej metodzie planowania zapewniona jest realizacja celów i wskaźników rozwoju gospodarczego i społecznego przedsiębiorstwa jako całości. Cele życiowe jednostek są brane pod uwagę generalnie, częściowo, a czasem wcale.

2. Indywidualne planowanie („od dołu”), kiedy początkowym jest indywidualne planowanie celów życiowych poszczególnych pracowników. Plany te są podsumowywane przez sekcje i działy, agregowane według działów strukturalnych, a następnie bieżący plan przedsiębiorstwa tworzony jest metodą planowania głównego. W tym przypadku cele życiowe ludzi i interesy grupowe są brane pod uwagę w maksymalnym stopniu. Jednak nie zawsze jest możliwe dopasowanie zasobów do celów przedsiębiorstwa i życiowych celów pracowników. Dlatego ta metoda planowania znalazła zastosowanie w organizacjach o wysokim udziale pracy twórczej, na przykład na uniwersytetach, instytutach badawczych, teatrach, muzeach itp.

3. Połączone planowanie („top-bottom”), gdy z jednej strony w oparciu o cele strategiczne organizacji powstają zadania kontrolne i standardy dla organizacji i podziałów strukturalnych, a z drugiej strony cele życiowe pracowników na podstawie otrzymanych zadań kontrolnych. Koordynacja dyrektyw i planowania indywidualnego realizowana jest przez służby gospodarcze poprzez interpolację na poziomach „organizacja – podział”. Metoda ta jest znacznie trudniejsza w procesie wdrożenia, pozwala jednak na osiągnięcie maksymalnej zbieżności celów organizacji i jednostki.

W latach przechodzenia naszej gospodarki do gospodarki rynkowej, wraz ze zwykłym zwrotem „zarządzanie organizacją lub przedsiębiorstwem” stało się powszechne określenie „zarządzanie organizacją lub przedsiębiorstwem”. Obecnie najczęściej używane są jako pojęcia identyczne, wymienne. Podstawą tego jest ta sama istota kategorii wyrażona przez rosyjskie słowo „management” i angielskie słowo „management”.

Federacja Rosyjska jako niepodległe państwo obrała kurs na przeprowadzenie reform rynkowych, które powinny zapewnić dobrobyt i wolność obywateli Rosji, ożywienie gospodarcze kraju oraz wzrost i dobrobyt gospodarki krajowej. W związku z tym powstały główne cele i funkcje zarządzania organizacją.

Cele organizacji i ich klasyfikacja.

Idea wartości organizacji lub przedsiębiorstwa stanowi podstawę do wyznaczania celów organizacji jako całości, jej działów i podsystemów funkcjonalnych (marketing, innowacje, produkcja, kadry, finanse, zarządzanie), z których każdy wyznacza i realizuje własne cele, logicznie wynikające z ogólnego celu przedsiębiorstwa.

Cele to stany końcowe lub pożądany rezultat, do którego dąży zespół roboczy. Cele charakteryzują następujące cechy i właściwości:

Wyraźne skupienie się na określonym przedziale czasowym,

specyficzność i mierzalność,

Spójność i spójność z innymi celami i zasobami,

Kierowanie i kontrola

Elastyczność,

Przejrzystość dla wykonawcy

Realizm.

Z reguły organizacje wyznaczają i realizują nie jeden, ale kilka celów, które są ważne dla ich funkcjonowania i rozwoju. Wraz z celami i zadaniami strategicznymi muszą rozwiązać ogromną liczbę bieżących i operacyjnych. Poza ekonomicznymi stoją przed zadaniami społecznymi, organizacyjnymi, naukowymi i technicznymi. Wraz z regularnie powtarzającymi się, tradycyjnymi problemami, muszą podejmować decyzje w nieprzewidzianych sytuacjach itp. Klasyfikacja celów pozwala sprecyzować zadanie wyznaczania celów oraz zastosować odpowiednie mechanizmy i metody opracowane dla różnych grup celów.

Klasyfikacja celów

Kryteria klasyfikacji	Grupy celów
Okres założenia Funkcjonalna struktura Priorytet wymierność Powtarzalność Hierarchia Etapy cyklu życia	Strategiczny Operacyjny Taktyczny Ekonomiczna Społeczna Techniczne Organizacje Naukowy Polityczny Produkcja marketingowa Innowacyjne finanse Administracja personelu Wewnętrzna Zewnętrzna Wysoki priorytet Inne Priorytet Ilościowa Jakościowa Stałe Jednorazowe Organizacje Dywizji Dojrzałość projektowa obiektu i tworzenie obiektów Wzrost obiektu w cyklu życia

Hierarchia celów:

Według poziomu (gospodarka narodowa, sektorowa, terytorialna, przedsiębiorstwa);

Według okresu ważności (perspektywa, aktualny);

Według zakresu problemu i skali działań (taktycznych, strategicznych).

Oprócz ogólnych celów zarządzania, możliwe jest wskazanie celów szczegółowych dla organizacji o różnym charakterze działalności.

Cele zarządzania dla organizacji komercyjnych:

Uzyskanie maksymalnego zysku za bieżący okres czasu lub za czas cyklu rynkowego produktu, wymaganą kwotę zysku;

Zdobycie większego udziału w rynku;

Maksymalizacja ceny akcji

Cele zarządzania dla organizacji produkcyjnych:

Minimalizacja kosztów wytworzenia określonej ilości produktów;

Maksymalizacja liczby wytwarzanych produktów;

Maksymalizacja załadunku sprzętu;

Zapewnienie równomierności obciążenia sprzętu, przy jednoczesnym ograniczeniu innych parametrów procesu produkcyjnego (roczny fundusz czasu pracy sprzętu, niedociążenie sprzętu, przepustowość sprzętu itp.)

Proces zarządzania przez cele składa się z czterech etapów.

1. Ustala się zakres uprawnień i obowiązki wszystkich kierowników przedsiębiorstwa;

2. Opracowanie celów zarządzania odbywa się w ramach ustalonych obowiązków;

3. Tworzone są realne plany osiągnięcia wyznaczonych celów;

4. Przeprowadzana jest kontrola, pomiary, ocena pracy i wyników uzyskanych przez każdego lidera.

Menedżerowie nie tylko tworzą plany, ale także organizują ich realizację, ustanawiając struktury, procesy i metody, za pomocą których organizowana jest wspólna i efektywna praca.

Funkcje zarządzania.

Cele i zadania kierownictwa i menedżerów są punktem wyjścia do określenia zakresu i rodzajów prac zarządczych zapewniających ich osiągnięcie. Mówimy o funkcjach, które są integralną częścią każdego procesu zarządzania, niezależnie od cech (wielkość, cel, forma własności itp.) organizacji. Dlatego nazywane są ogólnymi i obejmują planowanie, organizację, koordynację, kontrolę i motywację.

Relację między nimi można przedstawić za pomocą wykresu kołowego, przedstawiającego treść dowolnego procesu zarządzania. Strzałki na diagramie pokazują, że przejście od etapu planowania do kontroli jest możliwe tylko poprzez wykonywanie prac związanych z organizacją procesu i motywowaniem pracowników. W centrum diagramu znajduje się funkcja koordynacji, która zapewnia koordynację i interakcję wszystkich innych osób.

Związek funkcji zarządzania.

Planowanie.

Planowanie to rodzaj czynności zarządczych związanych z przygotowaniem planów dla organizacji i jej elementów składowych. Plany zawierają listę tego, co należy zrobić, określają kolejność, zasoby i czas potrzebny do osiągnięcia celów. W związku z tym planowanie obejmuje:

Ustalanie celów i zadań;

Opracowywanie strategii, programów i planów do osiągnięcia celów;

Określanie niezbędnych zasobów i ich dystrybucję zgodnie z celami i zadaniami;

Dostarczenie planów wszystkim, którzy muszą je wykonać i kto jest odpowiedzialny za ich realizację.

W systemie dowódczo-administracyjnym planowanie w przedsiębiorstwie służyło jako narzędzie wyznaczania zadań dla działów i rozdzielania między nimi zasobów dla osiągnięcia ściśle wyznaczonych od góry celów. Był także środkiem monitorowania i oceny wyników oraz stworzył podstawę do stymulowania pracy pracowników przedsiębiorstwa. Jego główna cecha charakterystyczna – kierunkowość odzwierciedlała koncepcję narodowego planowania gospodarczego jako jednolitego systemu planów, z których każdy musi dokładnie wypełniać powierzone mu zadania i tym samym zapewniać nieprzerwane działanie całego krajowego mechanizmu gospodarczego.

W nowych warunkach ekonomicznych plany nie są przekazywane przedsiębiorstwom odgórnym, przedsiębiorstwo „produkuje” surowce samodzielnie, ponosząc pełną odpowiedzialność za asortyment, jakość i wyniki. Plan staje się podstawą działań organizacji wszystkich form własności i wielkości, ponieważ bez niego nie można zapewnić spójności pracy działów, kontrolować procesy, określać zapotrzebowania na zasoby i stymulować aktywność zawodową pracowników w przedsiębiorstwo. Sam proces planowania pozwala na jaśniejsze sformułowanie celów organizacji oraz wykorzystanie systemu wskaźników efektywności, niezbędnych do późniejszego monitorowania wyników. Ponadto planowanie wzmacnia interakcję szefów różnych działów organizacji. Planowanie w nowych warunkach to ciągły proces wykorzystywania nowych sposobów i środków do doskonalenia działań organizacji dzięki zidentyfikowanym możliwościom, uwarunkowaniom i czynnikom. Dlatego plany nie mogą mieć charakteru nakazowego, ale muszą się zmieniać w zależności od konkretnej sytuacji.

Organicznym elementem planowania jest w tym przypadku zestawienie długo- i średniookresowych prognoz wskazujących możliwe kierunki przyszłego rozwoju organizacji, rozpatrywane w ścisłej interakcji z jej otoczeniem.

Prognozy na przyszłość stanowią podstawę planów strategicznych, które odzwierciedlają najważniejsze dla każdej organizacji powiązania między celami, zasobami i możliwościami środowiskowymi. Z kolei plany strategiczne stanowią podstawę bieżących planów, poprzez które zorganizowana jest praca przedsiębiorstwa.

Organizacja.

Organizacja - druga funkcja zarządzania, której zadaniem jest kształtowanie struktury organizacji, a także zapewnienie wszystkiego, co niezbędne do jej normalnego funkcjonowania - personelu, materiałów, sprzętu, budynków, funduszy itp.;

Zorganizować oznacza podzielić się na części i delegować realizację wspólnego zadania kierowniczego poprzez przydzielanie odpowiedzialności i władzy, a także ustanawianie relacji między różnymi rodzajami pracy.

W każdym planie sporządzonym w organizacji zawsze występuje etap organizacji, czyli stworzenie realnych warunków do osiągnięcia zaplanowanych celów. Często wymaga to restrukturyzacji produkcji i zarządzania w celu zwiększenia ich elastyczności i dostosowania do wymogów gospodarki rynkowej. Dla wielu organizacji (przede wszystkim państwowych) zadanie to jest nowe, gdyż w dotychczasowych warunkach gospodarczych stosowano standardowe struktury zarządzania, opracowane centralnie dla różnych branż. Ze względu na to, że były one ściśle związane ze stołem kadrowym, przedsiębiorstwa nie dążyły do ​​ich zmiany, co mogłoby prowadzić do redukcji personelu. Organizacje kształtują obecnie swoją strukturę zarządzania zgodnie z własnymi potrzebami. Analiza zmian pokazuje, że wiele organizacji odchodzi od funkcjonalnej zasady budowania struktur, redukując tzw. pion (hierarchię) zarządzania i delegując uprawnienia od góry do dołu. W strukturę wprowadzane są nowe powiązania, w tym związane z koniecznością zbadania rynku i opracowania strategii rozwoju organizacji.

Drugim, nie mniej ważnym zadaniem funkcji organizacji jest tworzenie warunków do kształtowania się takiej kultury wewnątrz organizacji, która charakteryzuje się dużą wrażliwością na zmiany, postęp naukowy i technologiczny oraz wspólne wartości dla całej organizacji. Najważniejsza jest tutaj praca z personelem, rozwój myślenia strategicznego i ekonomicznego w głowach menedżerów, wsparcie pracowników hurtowni przedsiębiorczej, którzy są skłonni do kreatywności, innowacyjności i nie boją się podejmować ryzyka i brać odpowiedzialności za rozwiązywanie problemów przedsiębiorstwo.

Motywacja.

Planując i organizując pracę, menedżer określa, co dokładnie ta organizacja powinna zrobić, kiedy, jak i kto jego zdaniem powinien to zrobić. Jeśli wybór tych decyzji zostanie dokonany skutecznie, menedżer zyskuje możliwość skoordynowania wysiłków wielu osób i wspólnego wykorzystania potencjału grupy pracowników. Niestety, liderzy często błędnie zakładają, że jeśli struktura organizacyjna lub działalność świetnie sprawdza się na papierze, to równie dobrze sprawdzi się w prawdziwym życiu. Ale to jest dalekie od prawdy. Lider, aby skutecznie dążyć do celu, musi koordynować pracę i zmuszać do niej ludzi. Menedżerowie są często określani jako dyrektorzy, ponieważ ich głównym celem jest wykonanie pracy organizacji.

Liderzy wdrażają swoje decyzje w życie, wcielając w życie podstawowe zasady motywacji. W tym kontekście tj. w zakresie zarządzania możemy podać następującą definicję:

Motywacja to proces zachęcania siebie i innych do działania w celu osiągnięcia celów osobistych lub organizacyjnych.

Proces motywacyjny obejmuje:

Ustalenie lub ocena (zrozumienie) niezaspokojonych potrzeb;

Formułowanie celów nakierowanych na zaspokojenie potrzeb;

Określ działania wymagane do zaspokojenia potrzeb.

Działania motywacyjne obejmują stymulację ekonomiczną i moralną, wzbogacenie samej treści pracy oraz tworzenie warunków do manifestacji twórczego potencjału pracowników i ich samorozwoju. Pełniąc tę ​​funkcję, menedżerowie muszą stale wpływać na czynniki efektywnej pracy członków kolektywu pracowniczego. Należą do nich przede wszystkim: różnorodność pracy pod względem merytorycznym, podnoszenie i poszerzanie kwalifikacji zawodowych pracowników, satysfakcja z osiąganych wyników, zwiększona odpowiedzialność, możliwość wykazania inicjatywy i sprawowania samokontroli itp.

Kontrola.

Kontrola jest czynnością zarządczą, której zadaniem jest ilościowa i jakościowa ocena oraz rozliczanie wyników pracy organizacji. Ma dwa główne obszary:

Kontrola realizacji prac zaplanowanych w planie;

Środki mające na celu skorygowanie wszystkich istotnych odchyleń od planu.

Głównymi narzędziami pełnienia tej funkcji są obserwacja, weryfikacja wszystkich aspektów działalności, księgowość i analiza. W ogólnym procesie zarządzania kontrola pełni rolę elementu sprzężenia zwrotnego, ponieważ na jego podstawie dopasowywane są wcześniej podjęte decyzje, plany, a nawet normy i standardy. Skutecznie dostarczona kontrola musi koniecznie mieć strategiczne ukierunkowanie, być zorientowana na wyniki, być terminowa i dość prosta. To ostatnie wymaganie jest szczególnie ważne we współczesnych warunkach, kiedy organizacje dążą do budowania swojej pracy na zasadzie zaufania do ludzi, a to prowadzi do potrzeby i możliwości znacznego ograniczenia pełnionych funkcji kontrolnych. bezpośrednio przez menedżerów. W tych warunkach sterowanie staje się mniej sztywne i bardziej ekonomiczne.

Niektóre z najważniejszych kontroli danej organizacji mogą być ukryte wśród innych funkcji zarządczych. I tak np. chociaż planowanie i tworzenie struktur organizacyjnych rzadko określa się mianem procedury kontrolnej, to jako takie pozwalają na wstępną kontrolę działań organizacji. Ten rodzaj kontroli nazywa się wstępną, ponieważ jest przeprowadzana przed faktycznym rozpoczęciem pracy.

Głównym środkiem sprawowania kontroli wstępnej jest wdrożenie (a nie tworzenie, czyli wdrożenie) określonych zasad, procedur i linii postępowania. Ponieważ zasady i kierunki postępowania są opracowywane w celu zapewnienia realizacji planów, ich ścisłe przestrzeganie jest sposobem na to, aby praca rozwijała się w określonym kierunku. Podobnie, pisanie jasnych opisów stanowisk, skuteczne komunikowanie celów podwładnym i rekrutowanie wykwalifikowanych osób do administracyjnego aparatu zarządzania, wszystko to zwiększy prawdopodobieństwo, że struktura organizacyjna będzie działać zgodnie z zamierzeniami. W organizacjach prekontrola stosowana jest w trzech kluczowych obszarach – w odniesieniu do zasobów ludzkich, materialnych i finansowych.

Procedura kontrolna składa się z trzech odrębnych etapów:

opracowanie standardów i kryteriów;

porównanie z nimi rzeczywistych wyników;

podjęcie niezbędnych działań naprawczych. Na każdym etapie wdrażany jest zestaw różnych środków.

Koordynacja.

Koordynacja jest funkcją procesu zarządzania, która zapewnia jego ciągłość i ciągłość. Głównym zadaniem koordynacji jest osiągnięcie spójności w pracy wszystkich części organizacji poprzez ustanowienie racjonalnych powiązań (komunikacji) między nimi. Charakter tych powiązań może być bardzo różny, ponieważ zależy to od skoordynowanych procesów. Dlatego do pełnienia tej funkcji można wykorzystywać zarówno różne źródła dokumentacyjne (raporty, raporty, materiały analityczne), jak i wyniki dyskusji pojawiających się problemów na spotkaniach, spotkaniach, wywiadach itp. Dużą rolę w tych grach odgrywa techniczna środki komunikacji, które pomagają szybko reagować na odchylenia w normalnym toku pracy w organizacji.

Za pomocą tych i innych form komunikacji dochodzi do interakcji między podsystemami organizacji, manewrowania zasobami, jedności i koordynacji wszystkich etapów procesu zarządzania (planowania, organizacji, motywowania i kontroli), a także działań menedżerów, są zapewnione.

W kontekście wzrostu samodzielności i odpowiedzialności menedżerów wszystkich szczebli i wykonawców następuje wzrost tzw. powiązań nieformalnych, które zapewniają poziomą koordynację pracy wykonywanej na tym samym poziomie struktury zarządzania. Jednocześnie, gdy struktury zarządzania stają się „płaskie”, zmniejsza się potrzeba koordynacji pionowej.

Główny związek między celami a funkcjami zarządzania.

Jednym z głównych zadań zarządzania jest ustalenie relacji między celami i funkcjami zarządzania, których osiągnięcie jest formowane, funkcjonuje i rozwija się jako integralny system. Wyznaczanie celów to punkt wyjścia w działalności menedżera, która w rozwijającej się gospodarce rynkowej nabiera coraz większego znaczenia.

Kolejnym ważnym punktem jest to, aby cele zarządzania odpowiadały jego funkcjom i nie były z nimi sprzeczne. Osiąganie celów nie powinno wykraczać poza jakąkolwiek funkcję.

Cele i funkcje zarządzania są ze sobą powiązane. Wszystkie funkcje zarządzania realizowane są w ramach określonej docelowej struktury systemu zarządzania. Organizacja, jako system zarządzania, obejmuje zespół połączonych ze sobą podsystemów docelowych i funkcjonalnych, które wdrażają środki do osiągnięcia celów organizacji.

Bibliografia

1. Maksimov M.M. Management.-M.: Jedność, 1999.

2. Kabushkin N.I. Podstawy zarządzania. - M.: Ekonompress, 1998.

3. Zarządzanie / pod redakcją F.M. Rusinova.-M.: FBK-press, 1999.

4. Zarządzanie organizacją: Podręcznik / wyd. A.G. Porshneva-M.: Infra-M, 1999.

5. Kuskov A.N., Chumachenko A.P. Zarządzanie: podręcznik.-M.: MGIU, 1999.

Misja i wizja stanowią fundament do wyznaczania celów organizacji jako całości, jej działów i podsystemów funkcjonalnych (marketing, produkcja, finanse, personel itp.), z których każdy wyznacza i realizuje własne cele, logicznie wynikające z ogólne cele przedsiębiorstwa. Wynika z tego, że cele są konkretyzacją misji i wizji organizacji w formie umożliwiającej zarządzanie procesem ich realizacji.

Cele organizacji powinny być sformułowane z uwzględnieniem następujących wymagań:

jasne ramy czasowe, na które wyznaczane są cele (długo-, średnio- i krótkoterminowe);

konkretność treści i realna osiągalność celów;

spójność i spójność z innymi celami, a także z zasobami wymaganymi do ich osiągnięcia;

targetowanie (kto? kiedy? gdzie?) oraz możliwość sprawowania kontroli w trakcie realizacji celów.

Aby usprawnić zestaw celów organizacji, stosuje się ich grupowanie (klasyfikacja) według różnych kryteriów, spośród których wyróżniamy najważniejsze: okres, treść, znaczenie, częstotliwość, otoczenie biznesowe, struktura, etapy cyklu życia.

Jednym z najważniejszych kryteriów jest czas, na jaki wyznaczane są cele. Według tego kryterium wyróżnia się trzy grupy celów:

strategiczny, ustalony na długi okres (czas jego trwania waha się w zależności od stanu i trwałości rozwoju gospodarczego od trzech do 5-10 lat); ważnym punktem w rozwoju celów strategicznych jest koncentracja na potrzebach klienta, co często przesądza o sukcesie organizacji w wysoce konkurencyjnym środowisku;

taktyczne, które są logicznym rozmieszczeniem celów strategicznych i są ustalone na krótsze okresy (od roku do 3-5 lat dla stabilnych warunków rozwoju); charakteryzują się konkretyzacją zaplanowanych celów, które najczęściej otrzymują pomiar ilościowy;

operacyjne, czyli zestawienie celów strategicznych i taktycznych do poziomu zadań, które konkretni wykonawcy muszą rozwiązać w codziennej pracy w ciągu roku, pół roku, kwartału, miesiąca, dnia roboczego.

Grupowanie celów według treści opiera się na różnorodności interesów organizacji. Tak więc w organizacjach komercyjnych przeważają interesy ekonomiczne, tj. chęć osiągnięcia zysku, wypłaty dywidendy dla akcjonariuszy, płacenia pracownikom itp. Zgodnie z tym powstaje kompozycja celów ekonomicznych organizacji, w której kluczową rolę przypisuje się wskaźnikom finansowym. Wraz z tym każda organizacja wyznacza cele, które odzwierciedlają społeczne interesy ludzi (szkolenie i kształcenie personelu, zaawansowane szkolenia i awanse, relacje w zespole, warunki i treść pracy itp.), planowane zmiany organizacyjne (w strukturze samą organizację i jej system zarządzania), przekształcenia w obszarze badań naukowych i technologii itp.

Zgodnie z ich wagą cele dzielą się na: szczególnie priorytetowe, których osiągnięcie wiąże się z uzyskaniem głównego rezultatu rozwoju organizacji; priorytet, niezbędny do sukcesu i wymagający uwagi kierownictwa; pozostałe, również ważne, ale niepilne cele, które wymagają stałego monitorowania.

Grupowanie celów według kryterium powtarzalności jest ważne dla wypracowania sposobów ich osiągnięcia. Dla celów stałych i powtarzalnych z reguły organizacja dysponuje metodami, a także zasobami i osobami, które mogą z nich korzystać.

Na przykład planowanie kosztów produkcji to rutynowe, ustrukturyzowane zadanie, które jest rozwiązywane z określoną częstotliwością, zgodnie z wcześniej zaprojektowanymi instrukcjami i przy użyciu standardowych informacji. Szczególnej uwagi wymagają cele nowe lub jednorazowe, gdyż do ich rozwiązania konieczne jest odtworzenie aparatu metodologicznego, przeszkolenie ludzi i przyciągnięcie zasobów, w tym informacji. Zmienia się stosunek celów powtarzalnych do jednorazowych w organizacjach: pod wpływem wysokiego tempa zmian w otoczeniu biznesowym nastąpił wyraźny trend w kierunku zwiększenia udziału nowych celów, które organizacje starają się zrównoważyć formalizując rozwiązanie coraz większej liczby celów iz określoną częstotliwością.

W nowoczesnych warunkach każdą firmę łączy wiele komunikacji z innymi organizacjami, które tworzą jej otoczenie biznesowe i mają na nie bezpośredni lub pośredni wpływ. Zgodnie z tym kryterium wszystkie cele są podzielone na cele wewnętrzne samej organizacji oraz cele związane z jej otoczeniem biznesowym – dostawców, inwestorów, organizacje branżowe, banki, firmy ubezpieczeniowe itp.

Grupowanie celów według kryterium struktury organizacji pozwala, wraz z celami dla organizacji jako całości, identyfikować i formułować cele jej jednostek strukturalnych. Specyfika kształtowania celów na tym poziomie polega z jednej strony na konieczności skoordynowania z celami strategicznymi organizacji jako całości, z drugiej na uwzględnieniu realnych możliwości rozdziału zadań pomiędzy jednostki strukturalne następny, niższy poziom. Funkcjonalne podejście do zarządzania organizacjami wymaga wyznaczenia celów dla pracy wszystkich podsystemów funkcjonalnych - marketingu, produkcji, personelu, finansów itp. Zostały one szczegółowo omówione w kolejnych rozdziałach podręcznika.

Cele organizacyjne zmieniają się znacząco na różnych etapach cyklu życia. Każda firma na etapie tworzenia dąży do: wejścia na rynki; nawiązywania relacji biznesowych z partnerami (dostawcami, organizacjami handlowymi itp.); znaleźć niezbędne fundusze na rozpoczęcie działalności i organizację biznesu; przeżyć. Na etapie wzrostu priorytetami są cele, które odzwierciedlają jej skuteczne pozycjonowanie na rynku i satysfakcjonujące wyniki finansowe. Są to: dalsza ekspansja pola działalności i rynków; osiągnięcie stabilności i rentowności, w tym poprzez nowe obszary biznesowe; poprawa struktury zarządzania; przyciąganie wykwalifikowanych specjalistów w dziedzinie marketingu, produkcji, finansów; strategiczne planowanie działań; poszukiwać nowych źródeł finansowania wspierających rozwój. Na etapie dojrzałości cele organizacji związane są z: kontrolą nad finansami; wykorzystanie przewag konkurencyjnych, jakie daje skala i wysokie tempo wzrostu; dalsze doskonalenie struktury zarządzania; wprowadzenie nowych systemów i metod zarządzania. Cele ostatniego etapu cyklu życia związane są z rozwiązaniem problemów całkowitego zaprzestania działalności, aw rezultacie sprzedaży majątku i zwolnienia pracowników; sprzedaż firmy innemu właścicielowi i dostosowanie do etapu cyklu życia nowej organizacji.

Drzewo celów

Ilość i różnorodność celów i zadań zarządzania jest tak duża, że ​​żadna organizacja nie może się obejść bez kompleksowego, systematycznego podejścia do określania ich składu, niezależnie od jej wielkości, specjalizacji, rodzaju, formy własności. Jako wygodne i sprawdzone w praktyce narzędzie można wykorzystać konstrukcję modelu docelowego w postaci wykresu drzewa – drzewa celów (rys.). Za pomocą drzewa celów opisana jest ich uporządkowana hierarchia, dla której cel główny jest sekwencyjnie rozkładany na cele podrzędne według następujących reguł:

cel ogólny na górze wykresu powinien zawierać opis wyniku końcowego;

przy wdrażaniu celu wspólnego w hierarchicznej strukturze celów zakłada się, że realizacja celów cząstkowych każdego kolejnego poziomu jest warunkiem koniecznym i wystarczającym do osiągnięcia celu poprzedniego poziomu;

przy formułowaniu celów na różnych poziomach konieczne jest opisanie pożądanych rezultatów, ale nie sposobów ich uzyskania;

cele cząstkowe każdego poziomu muszą być od siebie niezależne i nie mogą być od siebie wyprowadzone;

Fundamentem drzewa celów powinny być zadania, czyli sformułowanie pracy, którą można wykonać w określony sposób i w założonych ramach czasowych. Liczba poziomów dekompozycji zależy od skali i złożoności stawianych celów, od przyjętej w organizacji struktury, od hierarchii budowania jej zarządzania.

Ważnym punktem w wyznaczaniu celów jest modelowanie nie tylko hierarchii celów, ale także ich dynamiki pod względem rozwoju w określonym okresie czasu. Model dynamiczny jest szczególnie przydatny przy opracowywaniu długofalowych planów dla przedsiębiorstwa realizującego jego strategię.

Ryż.

Zarządzanie przez cele (wyniki)

Modelowanie celów to wstępny etap w procesie zarządzania przez cele, koncepcji szeroko stosowanej przez współczesne zarządzanie. Jego istota jest następująca. Zarządzanie jako integralny system zarządzania nastawione jest na osiągnięcie całego zestawu celów i zadań stojących przed organizacją. Dlatego każdy lider, od najwyższego do najniższego, musi mieć jasne cele w ramach przypisanych mu obowiązków. Musi zapewnić odpowiednią orientację docelową pracy swojej jednostki w zaplanowanym okresie czasu. Cele i zadania zarządzania są nie tylko komunikowane, ale także uzgadniane (w drodze wstępnej dyskusji) z menedżerami wszystkich szczebli, którzy kierują swoje wysiłki, zasoby i energię na ich osiągnięcie.

Proces zarządzania przez cele składa się z czterech etapów:

Określone są zakresy uprawnień i obowiązki menedżerów wszystkich szczebli.

Realizowany jest rozwój i koordynacja celów i zadań kierownictwa w ramach ustalonych obowiązków.

Realistyczne plany są tworzone, aby osiągnąć wyznaczone cele.

Przeprowadzana jest kontrola, pomiar, ocena pracy i wskaźniki otrzymane przez każdego kierownika, a zadania są korygowane poprzez kanały informacji zwrotnej, co może wymagać nowej harmonizacji celów.

Jeśli zatem wyznaczanie celów jest początkiem jakiejkolwiek działalności zarządczej, to obowiązkową jej kontynuacją jest określenie rodzajów prac, które są potrzebne do osiągnięcia Celów. Menedżerowie nie tylko tworzą plany, ale także organizują ich realizację, ustanawiając struktury, procesy i metody współpracy i efektywnej pracy. Ważne miejsce w działaniach menedżerów zajmuje opracowywanie kart wyników, za pomocą których mierzone i oceniane są wyniki pracy każdego pojedynczego pracownika jednostki, usługi i przedsiębiorstwa jako całości. Wykonując wszystkie wymienione rodzaje pracy, menedżerowie tworzą niezbędne warunki wstępne do produktywnej i wydajnej pracy pracowników przedsiębiorstwa i jego podsystemów. I to jest jeden z powodów, dla których stawia się wysokie wymagania profesjonalizmowi i cechom osobistym.

Zalety i wady systemu zarządzania według celów

Liczne opracowania analizujące koncepcję zarządzania przez cele (rezultaty) odnotowują szereg jej niewątpliwych zalet. Przede wszystkim jest to wzrost wydajności pracy dzięki temu, że każdy menedżer ma jasne wyobrażenie zarówno o własnych celach, jak i celach organizacji jako całości. Motywacja do pracy wzrasta w wyniku bezpośredniego udziału wszystkich menedżerów w ustalaniu i uzgadnianiu celów. Każdy lider w takich warunkach czuje osobisty interes w ich osiągnięciu. Z reguły przy wdrażaniu tej koncepcji poprawiają się relacje między kierownikami a podwładnymi, doskonalone są systemy monitorowania i oceny pracy każdego członka organizacji (zgodnie z osiąganymi wynikami).

Jednocześnie na przestrzeni lat użytkowania tego systemu ujawniły się pewne ograniczenia skutecznego stosowania zarządzania przez cele. Tym samym system nie przynosi sukcesu w słabo zorganizowanym i źle zarządzanym przedsiębiorstwie, w którym zwyczajowo „obniża się” cele z góry, bez angażowania liderów innych szczebli w ich ustalanie i koordynację. Trudno z niego korzystać, jeśli nie ma motywacji osobistej i informacji niezbędnych do zarządzania, a także przy niezadowalającej organizacji kontroli.

Dodatkowo trzeba mieć na uwadze, że jest to żmudny, złożony i długotrwały proces, który przynosi efekty tylko tam, gdzie menedżerowie stają przed problemem wyboru działań do ich realizacji. W przeciwnym razie administracja zastępuje inicjatywę, biurokracja ogranicza kreatywność, cele stają się obowiązkowymi zadaniami, a każda zmiana postrzegana jest jako niepożądana.

Doświadczenie pokazuje również, że w zarządzaniu przez cele uwaga menedżerów skupia się na osiąganiu bieżących i krótkoterminowych wyników, często ze szkodą dla celów długoterminowych. Próbują obejść ten brak, planując wyniki w całym spektrum czasu, w tym cele długo-, średnio- i krótkoterminowe. W takim przypadku ocena uzyskanych wyników również powinna być przeprowadzona w taki sposób, aby uwzględniać je w codziennej pracy, w planach na okres sprawozdawczy oraz w planowaniu strategicznym.

Misja i wizja stanowią podstawę do wyznaczania celów organizacji jako całości, jej działów i podsystemów funkcjonalnych (marketing, produkcja, finanse, personel itp.), z których każdy wyznacza i realizuje swoje cele, logicznie wynikające z ogólne cele przedsiębiorstwa. Stąd wynika, że cele- jest konkretyzacją misji i wizji organizacji w formie umożliwiającej zarządzanie procesem ich realizacji.

Cele organizacji powinny być sformułowane z uwzględnieniem: wymagania:

Jasne ramy czasowe, dla których wyznaczane są cele (długo-, średnio- i krótkoterminowe);

Konkretność treści i realna osiągalność celów;

Spójność i spójność z innymi celami, a także z zasobami wymaganymi do ich osiągnięcia;

Targetowanie (kto? Kiedy? Gdzie?) i możliwość sprawowania kontroli w trakcie realizacji celów.

Aby usprawnić zestaw celów organizacji, stosuje się ich grupowanie (klasyfikacja) według różnych kryteriów, spośród których wyróżniamy najważniejsze: okres, treść, znaczenie, powtarzalność, otoczenie biznesowe, struktura, etapy cyklu życia.

Jednym z najważniejszych kryteriów jest okres czasu, dla których są wyznaczone cele. Według tego kryterium wyróżnia się trzy grupy celów:

1)strategiczny, ustanowiony na długi okres (czas jego trwania różni się w zależności od stanu i trwałości rozwoju gospodarki od trzech do 5-10 lat); ważnym momentem w rozwoju celów strategicznych jest koncentracja na potrzebach klienta, co często przesądza o sukcesie organizacji w intensywnej konkurencji;

2)taktyczny, które są logicznym rozmieszczeniem celów strategicznych i są ustalone na krótsze okresy (od roku do 3-5 lat dla stabilnych warunków rozwoju); charakteryzują się konkretyzacją zaplanowanych celów, które najczęściej otrzymują pomiar ilościowy;

3)operacyjny, które są uszczegółowieniem celów strategicznych i taktycznych do poziomu zadań, które konkretni wykonawcy muszą rozwiązać w swojej codziennej pracy w granicach roku, pół roku, kwartału, miesiąca, dnia roboczego.

Grupowanie celów według zawartość zbudowany na różnorodności interesów organizacji. Tak więc w organizacjach komercyjnych przeważają interesy ekonomiczne, tj. chęć osiągnięcia zysku, wypłaty dywidendy dla akcjonariuszy, płacenia pracownikom itp. Zgodnie z tym powstaje kompozycja cele gospodarcze organizacji, w której kluczową rolę odgrywają wskaźniki finansowe. Wraz z tym każda organizacja staje się cele odzwierciedlające interesy społeczne osób (szkolenia i edukacja personelu, zaawansowane szkolenia i awanse, relacje w zespole, warunki i treść pracy itp.), planowane zmiany organizacyjne(w strukturze samej organizacji i jej systemu zarządzania), przekształcenia w badaniach naukowych oraz technologie itp.

Za pomocą znaczenie cele dzielą się na: szczególnie priorytet którego osiągnięcie wiąże się z uzyskaniem głównego wyniku rozwoju organizacji; priorytet, przywództwo niezbędne do osiągnięcia sukcesu i wymagające uwagi; reszta, również ważne, ale niepilne cele, które wymagają stałego monitorowania.

Grupowanie celów według kryterium powtarzalności ważne dla opracowania sposobów ich osiągnięcia. Do stały oraz powtarzające się cele z reguły organizacja dysponuje metodami, a także zasobami i ludźmi zdolnymi do ich wykorzystania.

Na przykład planowanie kosztów produkcji to rutynowe, ustrukturyzowane zadanie, które jest rozwiązywane z określoną częstotliwością, zgodnie z wcześniej zaprojektowanymi instrukcjami i przy użyciu standardowych informacji. Szczególnej uwagi wymagają cele nowe lub jednorazowe, gdyż do ich rozwiązania konieczne jest odtworzenie aparatu metodologicznego, przeszkolenie ludzi i przyciągnięcie zasobów, w tym informacji. Zmienia się stosunek celów powtarzalnych do jednorazowych w organizacjach: pod wpływem wysokiego tempa zmian w otoczeniu biznesowym nastąpił wyraźny trend w kierunku zwiększenia udziału nowych celów, które organizacje starają się zrównoważyć formalizując rozwiązanie coraz większej liczby celów iz określoną częstotliwością.

W nowoczesnych warunkach każdą firmę łączy wiele komunikacji z innymi tworzącymi ją organizacjami. środowisko biznesowe i wywierania na nią bezpośredniego lub pośredniego wpływu. Zgodnie z tym kryterium wszystkie cele są podzielone na: cele wewnętrzne sama organizacja i cele związane z otoczeniem biznesowym- dostawcy, inwestorzy, organizacje branżowe, banki, firmy ubezpieczeniowe itp. Grupowanie celów wg kryterium struktury organizacyjnej pozwala, wraz z celami dla organizacja jako całość zidentyfikować i sformułować cele jego składowej podziały strukturalne. Specyfika kształtowania celów na tym poziomie polega z jednej strony na konieczności skoordynowania z celami strategicznymi organizacji jako całości, z drugiej na uwzględnieniu realnych możliwości rozdziału zadań pomiędzy jednostki strukturalne następny, niższy poziom. Funkcjonalne podejście do zarządzania organizacjami wymaga wyznaczania celów dla pracy wszystkich podsystemy funkcjonalne- marketing, produkcja, personel, finanse itp. Zostały one szczegółowo omówione w kolejnych rozdziałach podręcznika.

Cele organizacji różnią się znacznie w różnych etapy cyklu życia. Na etap tworzenia każda firma ma na celu: wejście na rynki; nawiązywania relacji biznesowych z partnerami (dostawcami, organizacjami handlowymi itp.); znaleźć niezbędne fundusze na rozpoczęcie działalności i organizację biznesu; przeżyć. Do etapy wzrostu priorytetami są te, które odzwierciedlają jej skuteczne pozycjonowanie na rynku i zadowalające wyniki finansowe. Są to: dalsza ekspansja pola działalności i rynków; osiągnięcie stabilności i rentowności, w tym poprzez nowe obszary biznesowe; poprawa struktury zarządzania; przyciąganie wykwalifikowanych specjalistów w dziedzinie marketingu, produkcji, finansów; strategiczne planowanie działań; poszukiwać nowych źródeł finansowania wspierających rozwój. Na etapy dojrzałości cele organizacji są związane z: kontrolą nad finansami; wykorzystanie przewag konkurencyjnych, jakie daje skala i wysokie tempo wzrostu; dalsze doskonalenie struktury zarządzania; wprowadzenie nowych systemów i metod zarządzania. Cele finałowy etap cykl życia wiąże się z rozwiązywaniem problemów całkowitego zaprzestania działalności, aw konsekwencji sprzedażą majątku i zwolnieniem pracowników; sprzedaż firmy innemu właścicielowi i dostosowanie do etapu cyklu życia nowej organizacji.