Zajęcia: Zarządzanie konfliktami. Rodzaje konfliktów i ich charakterystyka Zarządzanie konfliktami i zarządzanie konfliktami

Zarządzanie konfliktem polega na zatrzymaniu go i utrzymywaniu poniżej poziomu, na którym staje się zagrożeniem dla organizacji, grupy, relacji międzyludzkich. Umiejętne zarządzanie może doprowadzić do jego rozwiązania, czyli do wyeliminowania problemu, który wywołał konflikt, i przywrócenia relacji stron w zakresie niezbędnym do zapewnienia działań.

Rozwiązanie konfliktu może wyrażać się w ugodzie, rozwiązaniu, zapobieganiu, budowaniu konsensusu, zapobieganiu, osłabianiu, tłumieniu, opóźnianiu itp.

Zarządzanie konfliktem interpersonalnym znajduje odzwierciedlenie w znanym schemacie K. Thomasa, który opisuje różne strategie postępowania w sytuacji konfliktu w zależności od dwóch głównych cech: stopnia wytrwałości w zaspokajaniu własnych interesów oraz stopnia współdziałania w zaspokajaniu interesów innych. W terminologii Thomasa są to unikanie (unikanie), przystosowanie, rywalizacja (represja), kompromis i współpraca.

• Rywalizacja: rywalizacja, tłumienie, otwarta walka o swoje interesy, obrona własnej pozycji.
• Adaptacja: zmiana pozycji, restrukturyzacja zachowań, łagodzenie sprzeczności, rezygnacja z zainteresowań.
• Unikanie: unikanie konfliktu, chęć wyjścia z sytuacji konfliktowej bez jej rozwiązania.
• Kompromis: rozstrzyganie sporów poprzez wzajemne ustępstwa.
• Współpraca: wspólne poszukiwanie rozwiązania odpowiadającego interesom obu stron

R. Werderber i K. Werderber przedstawiają 15 ogólnych zaleceń dotyczących zarządzania konfliktami.

1. Stała dbałość o partnera (partnerów) w komunikacji, dająca możliwość zabrania głosu.
2. Przyjazna, pełna szacunku postawa.
3. Naturalność, odzwierciedlenie ich uczuć i uczuć rozmówcy.
4. Sympatia, uczestnictwo, tolerancja na słabości.
5. Podkreślenie wspólności interesów, celów, zadań. Znalezienie na stanowisku partnera, z czym możesz się zgodzić.
6. Rozpoznanie poprawności rozmówcy, gdzie tak naprawdę jest.
7. Wytrzymałość, samokontrola, spokojny ton.
8. Odwołaj się do faktów.
9. Zwięzłość, lakonizm, werbalizacja głównych kluczowych myśli partnera (partnerów).
10. Mówienie na głos i wyjaśnianie zrozumienia problemu, pytania do partnera (partnerów) w celu wyjaśnienia.
11. Propozycja rozważenia alternatywnych rozwiązań.
12. Wykazanie zainteresowania rozwiązaniem problemu i chęci współodpowiedzialności za niego.
13. Zwiększenie wartości partnera.
14. Utrzymywanie kontaktu za pomocą środków werbalnych i niewerbalnych przez całą sytuację komunikacyjną.
15. W przypadku agresywnej sytuacji konfliktowej spróbuj się od niej odłączyć. Postaw barierę emocjonalną („Ochrona!”).

Zalecenia dotyczące rozwiązywania konfliktów poprzez współpracę:

1. Rozpoznaj, że jest problem.
2. Opisz konflikt w kategoriach

• zachowanie (Po włączeniu radia...)
• konsekwencje (...rozpraszam się i nie mogę skoncentrować się na pracy)
• uczucia (... czuję się niespokojny i zirytowany)

1. Staraj się nie dopuścić, aby druga osoba zmieniła temat rozmowy ("Radio wszystkich jest włączone...").
2. Zaproponuj rozsądne rozwiązanie oparte na wspólnych wartościach („Wszyscy mamy czasy, kiedy musimy się skupić…”).
3. Zastanów się, co powiedzieć, zanim natkniesz się na inną osobę, aby prośba była krótka i jasna („Co mam powiedzieć?”).

W zarządzaniu konfliktami to ważne Negocjacja w celu osiągnięcia wzajemnego porozumienia. Przedstawiając konkretne propozycje dotyczące konkretnych problemów, partnerzy negocjacji dążą do jednoczesnego zaspokojenia interesów własnych i innych stron. Efektem negocjacji jest plan rozwiązania problemu, doprecyzowanie udziału partnerów w jego rozwiązaniu oraz wzajemne obietnice konkretnych działań.

W wyniku przestudiowania tego rozdziału studenci powinni:

wiedzieć

• metody i technologie zarządzania konfliktami;
• rodzaje manipulacji;
• płeć i wiek cechy zachowań osobowości w konflikcie;

być w stanie

• posługiwać się podstawowymi przepisami i metodami nauk społecznych, humanitarnych, ekonomicznych w sprawach zarządzania konfliktami;
• analizować cechy kultury życia społecznego, zachowania w konflikcie różnych grup płciowych i wiekowych;
• zastosować wiedzę psychologiczno-pedagogiczną w zakresie zarządzania konfliktami i rozwoju osobistego klientów i pracowników socjalnych;

posiadać

• wysoka kultura społeczna działalności kierowniczej w warunkach konfliktu;
• umiejętności prowadzenia działań mediacyjnych, społecznych i profilaktycznych, doradczych i społeczno-psychologicznych w sprawach rozwiązywania konfliktów;
• umiejętności współpracy z kolegami i klientami w kwestiach zarządzania konfliktami.

technologia zarządzania konfliktami

Pojęcia podstawowe: zarządzanie konfliktami, technologia zarządzania konfliktami, przewidywanie konfliktów.

Jedną z dominujących zasad zarządzania konfliktami jest zasada kompetencji. Pracownik socjalny, który często styka się z sytuacjami konfliktowymi, powinien posiadać ogólną wiedzę na temat przyczyny zdarzenia, charakteru rozwoju i sposobu rozwiązywania konfliktów w ogóle. Ta wiedza może być wynikiem bogatego doświadczenia życiowego lub szkolenia teoretycznego.

Podczas zarządzania konfliktem konieczne jest zebranie najbardziej szczegółowych, wszechstronnych, znaczących informacji o sytuacji. Radykalny charakter interwencji w konflikt nie może przekroczyć głębokości wiedzy o nich, ponieważ tylko to, co dobrze znasz, może być kontrolowane. W przeciwnym razie taka kontrola prowadzi do gorszych wyników niż te, które są możliwe w naturalnym toku wydarzeń.

Zarządzanie konfliktem to świadoma czynność w stosunku do konfliktu, realizowana na etapie jego powstania, rozwoju i zakończenia.

Zarządzanie konfliktami obejmuje diagnostykę, symptomatologię, zapobieganie, prognozowanie, łagodzenie, zapobieganie, rozwiązywanie, rozstrzyganie. Przydziel takie działania kontrolne, jak tłumienie, tłumienie, przezwyciężanie, eliminowanie konfliktu. Zarządzanie konfliktem jest bardziej efektywne, jeśli jest prowadzone na wczesnych etapach konfliktu. Im wcześniej wykryta zostanie sytuacja konfliktowa interakcji społecznych, tym mniej wysiłku będzie potrzebne do jej konstruktywnego rozwiązania.

Zarządzanie konfliktami można rozpatrywać w dwóch aspektach – wewnętrznym i zewnętrznym. Wewnętrzny aspekt zarządzania w konflikcie związany jest z własnym zachowaniem. Zewnętrzny aspekt zarządzania konfliktami obejmuje organizacyjną i technologiczną stronę rozwiązywania konfliktów. Konflikty w produkcji, w organizacjach, ośrodkach resocjalizacji iw innych obszarach ostatecznie do niczego nie prowadzą, ale w większym stopniu komplikują środowisko interakcji społecznych. Działania zachodzące w zespole często otrzymują niesamowitą interpretację, co prowadzi do powstania pewnego „scenariusza” konfliktu. Z reguły konflikt trwa, dopóki twarze w centrum uwagi nie wniosą do niego jasności lub nie wejdzie w grę technologia zarządzania konfliktem. W technologii zarządzania konfliktami ważnym punktem jest określenie wiarygodności otrzymanych informacji o treści konfliktu.

Zarządzanie konfliktem jest rozumiane niejednoznacznie. W odniesieniu do systemów społecznych jest to celowy proces optymalizacji tych systemów zgodnie z obiektywnymi prawami. Zarządzanie konfliktem to celowe oddziaływanie na jego dynamikę, wyznaczaną przez obiektywne prawa, w interesie rozwoju lub zniszczenia systemu społecznego, z którym konflikt ten jest związany. Zawartość technologii zarządzania konfliktami obejmuje różne czynności:

• - przewidywanie konfliktów i ocena ich orientacji funkcjonalnej;
• - zapobieganie lub pobudzanie konfliktów;
• - regulacja konfliktu;
• - rozwiązanie konfliktu.

Przewidywanie konfliktu - jest to jedno z najważniejszych działań podmiotu zarządzania; ma na celu zidentyfikowanie przyczyn tego konfliktu w potencjalnym rozwoju. Źródłami przewidywania konfliktów są badania obiektywnych i subiektywnych warunków oraz czynników interakcji między ludźmi, indywidualne cechy psychologiczne ludzi. Należą do nich styl zarządzania, klimat społeczno-psychologiczny, poziom napięcia społecznego, przywództwo itp.

Tabela 4.1

Duże znaczenie w zarządzaniu konfliktami w organizacji ma aktywność lidera. Algorytm działania lidera w zarządzaniu konfliktami jest determinowany przez wiele czynników – treść samego konfliktu, warunki powstania konfliktu, rozwój konfliktu, uczestnicy konfliktu itp. W tabeli. 4.2 podamy główne etapy zarządzania konfliktami.

Tabela 4.2

Kroki zarządzania konfliktem

Koniec tabeli. 4.2

W procesie zarządzania konfliktem przy rozwiązywaniu sytuacji konfliktowej i wyborze modelu działania należy kierować się zasadami zarządzania konfliktem, do których należą:

• - zasada obiektywizmu i adekwatności oceny konfliktu;
• - zasada specyficznego podejścia sytuacyjnego;
• - zasada reklamy;
• - zasada demokratycznego wpływu, polegania na opinii publicznej;

zasada kompleksowego wykorzystania metod i metod oddziaływania.

Istotne w technologii zarządzania konfliktem dla lidera (pracownika socjalnego) jest uwzględnienie negatywnych czynników w podejmowaniu konstruktywnych decyzji oraz wykorzystanie różnego rodzaju siły psychologicznej.

Podajmy przykład negatywnych czynników w podejmowaniu konstruktywnych decyzji w konflikcie (tabela 4.3).

Tabela 43

Negatywne czynniki podejmowania konstruktywnych decyzji

o konflikcie

	Efekty
Jednostronny osąd lidera o podwładnych (z reguły tylko pod kątem tego, jak postępują zgodnie z jego instrukcjami)	Trudno zrozumieć motywy skonfliktowanych stron i ocenić rozwój konfliktu (dynamikę)
Interesy menedżera (pracownika socjalnego) w konflikcie jako członka zespołu i jako osoby	Możliwość błędnych decyzji związanych z obiektywną oceną przedmiotu konfliktu
Dążenie do szybkiego rozwiązania konfliktu	Możliwość podejmowania błędnych decyzji, często prowadzących do kary „słusznej” i „winnej”
Warianty relacji interpersonalnych z konfliktami (nielubienie, sympatie, przyjaźń, wrogość itp.)	Możliwość błędnych decyzji, przejawiająca się w stronniczym stosunku do jednego z uczestników konfliktu

Rozważmy różne podejścia do władzy psychologicznej w procesie zarządzania konfliktem (tab. 4.4).

Tabela 4.4

Podejścia do wykorzystania władzy w procesie zarządzania konfliktem przez X. Corneliusa i S. Faira

W procesie zarządzania konfliktem wiele zależy od reakcji lidera i pracownika socjalnego na konflikt. Lider musi również przedstawić algorytm zarządzania konfliktami. Podajmy przykład działań lidera w procesie zarządzania konfliktem.

Jeśli konflikt zostanie wykryty w środowisku zawodowym, kierownik powinien być w nastroju do rozmowy z pracownikami będącymi w konflikcie. W trakcie rozmowy lider musi dać do zrozumienia, że ​​konflikt wpływa na honor i godność jego uczestników i może i powinien zostać rozwiązany. Możesz rozpocząć rozmowę na różne sposoby, na przykład: „Mam wrażenie, że coś cię niepokoi, dręczy. Jeśli mogę w czymś pomóc, jestem gotów to zrobić. Podczas budowania rozmowy lider (pracownik socjalny) musi zwrócić uwagę na następujące punkty:

• - konieczne jest pokazanie pracownikowi, klientowi, że jesteś nim zainteresowany, że jego problemy dotyczą Ciebie;
• - przekonać pracownika, klienta, że ​​rozmowa ta będzie poufna, a informacja o jego problemie nie opuści pomieszczenia, w którym odbywa się rozmowa;
• - wyjaśnij pracownikowi, klientowi, że nie jest winny tego, co się stało;
• - stwarzać pracownikowi warunki do wypowiadania się, nie przerywania mu (przerwanie oznacza okazanie braku szacunku i zniecierpliwienia);
• - zadawaj pracownikowi (klientowi) pytania, które pomogą mu lepiej dostrzec jego problem;
• - spróbuj wspólnie z pracownikiem, klientem odpowiedzieć na pytanie, jak poważny jest jego problem.

Celem takiej rozmowy jest pomoc pracownikowi (klientowi) w samodzielnym poradzeniu sobie z problemem, tj. zapewnić samopomoc.

Technologia zarządzania konfliktami opiera się na zasadach, których musi przestrzegać kierownik (pracownik socjalny).

• 1. Nie dostosowuj zespołu dla siebie, w przeciwnym razie zakłóci to jego rozwój.
• 2. Stwórz takie środowisko interakcji, aby każdy członek zespołu miał możliwość bycia sobą.
• 3. Stosuj styl i taktykę, które najbardziej odpowiadają interesom sprawy i charakterowi przywódcy.
• 4. Słuchaj uważnie i obiecaj, że się temu przyjrzysz.
• 5. Słuchaj uważnie i zwracaj uwagę, nie spiesz się do działania, zrozum wszystko uważniej.
• 6. Odmów wysłuchania oskarżeń pod nieobecność pracownika (klienta) i zaproponuj wystąpienie publiczne.
• 7. Zaproponuj pisemne przedstawienie istoty problemu.
• 8. Zaproś do biura drugiego pracownika, który został oskarżony i poproś przeciwnika, aby powiedział wszystko przy nim.

Wybór modelu zależy od stylu lidera oraz cech osobowości lidera. Według psychologów, jeśli wybierzesz pierwszą opcję, twoje stanowisko wyróżnia ostrożna determinacja, jeśli druga opcja, to twoja pozycja wyróżnia się ostrożnością. Jeśli zostanie wybrana trzecia opcja, pozycja jest pryncypialna.

W przypadku wybrania czwartej opcji, pozycja wyróżnia się przez przewidywanie. I wreszcie, jeśli zostanie wybrana piąta opcja, pozycja wyróżnia się zasadami.

Jeśli nie wybrałeś żadnego z proponowanych modeli, ponieważ uważasz, że ta sytuacja wymaga uporządkowania, to wykazujesz się analitycznym nastawieniem i poważnym podejściem do biznesu. Charakteryzuje Cię zwiększona odpowiedzialność i skrupulatność.

Pytania i zadania

• 1. Zdefiniuj pojęcie „zarządzania konfliktem”.
• 2. Jakie rodzaje działań podmiotu zarządzania zawierają w swojej treści proces zarządzania konfliktami?
• 3. Podaj przykład konfliktu w systemie „kierownik – pracownik” i przeanalizuj rodzaj władzy wykorzystywanej w tym konflikcie oraz negatywne czynniki decyzyjne.
• 4. Jaka jest istota algorytmu zarządzania konfliktami?
• 5. Rozważ istotę technologii zarządzania konfliktami.
• 6. Jakimi wytycznymi, zasadami powinien kierować się lider w procesie zarządzania konfliktami?
• 7. Przestudiuj sytuację. „Dołączyłeś do nowego zespołu. Jednego z pierwszych dni pracownik przychodzi do Ciebie i zaczyna charakteryzować innego pracownika (klienta) od strony negatywnej. Przewiduj możliwe działania.

100 r bonus za pierwsze zamówienie

Wybierz rodzaj pracy Praca dyplomowa Streszczenie Praca magisterska Sprawozdanie z praktyki Artykuł Raport Recenzja Praca testowa Monografia Rozwiązywanie problemów Biznesplan Odpowiedzi na pytania Praca twórcza Esej Rysowanie Utwory Przekłady Prezentacje Pisanie Inne Zwiększanie unikatowości tekstu Praca kandydata Praca laboratoryjna Pomoc na- linia

Zapytaj o cenę

Pojęcie konfliktu. Pod konflikt jest rozumiany jako sytuacja, w której zderzają się sprzeczne interesy jednego lub więcej uczestników, a sposoby i metody osiągania ich celów są dla nich różne.

Istotnymi cechami konfliktu są:

1) niepewność wyniku, tj. żaden z uczestników konfliktu nie zna z góry decyzji podejmowanych przez innych uczestników;

2) różnicę celów, odzwierciedlającą zarówno sprzeczne interesy różnych stron, jak i wielostronne interesy tej samej osoby;

3) niespójności w sposobie działania każdej ze stron.

Tak więc w sytuacji konfliktu dochodzi do zderzenia interesów kilku stron dążących do różnych celów i mających określony zestaw alternatyw do ich osiągnięcia, z których każda prowadzi do jednego (lub jednego z kilku) możliwych wyników. Wynik każdego aktu jednej (każdej) strony zależy od obranego kierunku działania pozostałych stron.

Wcześniej uważano, że racjonalna struktura organizacyjna, określenie zadań, zbiór zasad i procedur interakcji urzędników eliminuje warunki powstawania konfliktów i pomaga w rozwiązywaniu pojawiających się problemów.

Obecnie wielu współczesnych autorów stoi na stanowisku, że konflikty w organizacjach są nie tylko możliwe, ale czasami pożądane. Jeśli konflikt pomaga ujawnić różne punkty widzenia, dostarcza dodatkowych informacji, pomaga znaleźć dużą liczbę alternatyw, usprawnia proces decyzyjny grupy i umożliwia jednostce realizację siebie, to taki konflikt nazywa się funkcjonalnym. Prowadzi to do wzrostu efektywności organizacji. Jeżeli w wyniku konfliktu nie dochodzi do osiągnięcia celów organizacji jako całości i zaspokojenia potrzeb jednostki, to taki konflikt nazywamy dysfunkcyjnym. Prowadzi to do spadku satysfakcji osobistej, współpracy grupowej i efektywności organizacyjnej.

Rola konfliktu z punktu widzenia efektywności organizacyjnej zależy od tego, jak skutecznie jest on zarządzany. Metody kontroli zależą od rodzaju konfliktu i przyczyn jego wystąpienia.

Rodzaje konfliktów. Istnieją 4 główne typy konfliktów:

intrapersonalne,

interpersonalny,

Między jednostką a grupą

Międzygrupa .

konflikt intrapersonalny ma różne formy. Jedną z najczęstszych form jest odgrywanie ról, kiedy jednej osobie stawia się sprzeczne wymagania dotyczące tego, jaki powinien być wynik jej pracy. Jednocześnie konflikt powstaje, gdy sprzeczne zadania są powierzane jednej osobie i wymagane są od niej wzajemnie wykluczające się wyniki.

Inną formą konfliktu intrapersonalnego jest sprzeczność między wymaganiami produkcyjnymi z jednej strony a osobistymi potrzebami i wartościami z drugiej. Może być również reakcją na przeciążenie i niedociążenie pracą. Badania pokazują, że taki konflikt wiąże się z niską satysfakcją z pracy, niską pewnością siebie i organizacją oraz stresem.

Konflikt interpersonalny jest najczęstsza w organizacjach. Przejawia się to na różne sposoby, na przykład jako walka szefów różnych podziałów strukturalnych i funkcjonalnych o ograniczone zasoby, siłę roboczą, inwestycje kapitałowe i inwestycje itp. lub konflikt między dwoma kandydatami do awansu w przypadku jednego wakatu.

Inną formą manifestacji konfliktu międzyludzkiego jest zderzenie osobowości o odmiennych cechach charakteru, temperamencie, orientacjach wartości, które ze względu na przeciwstawne cele nie są w stanie się ze sobą dogadać.

Konflikt między jednostką a grupą. Odrębne grupy ludzi określają normy zachowania i rozwoju, które są dla nich specyficzne. Każdy członek grupy musi ich przestrzegać, aby mógł zostać zaakceptowany przez grupę nieformalną. Konflikt powstaje, gdy oczekiwania grupy są sprzeczne z oczekiwaniami jednostki, a także gdy stanowisko zajmowane przez jednostkę jest sprzeczne z pozycją grupy. Konflikt między jednostką a grupą może powstać na podstawie oficjalnych obowiązków lidera; między koniecznością zapewnienia odpowiedniej wydajności a przestrzeganiem „zasad” organizacji, np. kierownik zmuszony jest do podjęcia działań dyscyplinarnych, które są niepopularne wśród podwładnych. Z kolei podwładni mogą zmienić swoją relację z liderem, destabilizując sytuację, co może skutkować spadkiem produktywności.

Konflikt międzygrupowy powstaje w organizacjach składających się z wielu grup formalnych i nieformalnych. Ponieważ różne grupy mają inne cele niż inne, konflikty są nieuniknione, nawet w najbardziej efektywnych organizacjach. Na przykład konflikt między strukturą marketingu a strukturą produkcji w przedsiębiorstwie lub rozbieżności między personelem liniowym a personelem. Najbardziej uderzającym przykładem jest trwający konflikt między związkami zawodowymi a zarządem. Ustalono, że groźba strajku staje się rzeczywistością, gdy liczba niezadowolonych pracowników przedsiębiorstwa z jakości pracy lub wysokości wynagrodzenia za tę pracę przekracza 50% ogólnej liczby zatrudnionych. Aby temu zapobiec, konieczne jest okresowe monitorowanie przyczyn niezadowolenia i liczby niezadowolonych.

Przyczyny konfliktów. Przyczyny konfliktów organizacyjnych można sklasyfikować w następujący sposób:

1) przydział środków,

2) współzależność zadań,

3) różnice w celach,

4) różnice w ideach i wartościach,

5) różnice w zachowaniu i doświadczeniach życiowych,

6) słaba komunikacja.

Alokacja zasobów. Istota tego powodu tkwi po pierwsze w ograniczonych zasobach, które muszą być dystrybuowane w taki sposób, aby jak najefektywniej osiągnąć cele organizacji jako całości, a po drugie w psychologii człowieka, ponieważ ludzie z reguły chcą otrzymywać więcej, a nie mniej. Tym samym konieczność dzielenia się zasobami prowadzi do różnego rodzaju konfliktów.

Współzależność zadań.

Ponieważ wszystkie organizacje są systemami składającymi się ze współzależnych struktur, nieodpowiednie funkcjonowanie jednej struktury lub osoby powoduje, że współzależność zadań staje się przyczyną konfliktu. Pewne typy struktur organizacyjnych zwiększają potencjał konfliktu. Obejmują one:

Struktury macierzowe organizacji, w których celowo łamana jest zasada jedności dowodzenia,

Struktura funkcjonalna - ze względu na dążenie każdej dużej jednostki funkcjonalnej do podkreślenia własnego obszaru specjalizacji.

Z drugiej strony zmniejsza się możliwość konfliktów, gdy podstawą schematu organizacyjnego są działy, niezależnie od oznak ich powstania. W tym przypadku szefowie współzależnych jednostek podlegają jednemu wspólnemu szefowi wyższego szczebla, co zmniejsza możliwość wystąpienia konfliktów strukturalnych.

Różnice w celu. Im wyższy poziom specjalizacji w działach organizacji, tym większe prawdopodobieństwo konfliktów. Dzieje się tak dlatego, że wyspecjalizowane jednostki, mając własne cele, przywiązują większą wagę do ich realizacji niż do realizacji celów organizacji jako całości. Na przykład dział sprzedaży jest zainteresowany produkcją bardziej zróżnicowanych produktów, ponieważ daje to możliwość zwiększenia konkurencyjności i poszerzenia rynków zbytu. Jednak cele struktury produkcji wyrażone w kategoriach nakładów i wyników łatwiej osiągnąć przy ograniczonej różnorodności produktów.

Różnice w postrzeganiu i wartościach. Cele i pragnienia ich osiągnięcia są fundamentalne w wyobrażeniach ludzi na temat konkretnych sytuacji. Obiektywną ocenę sytuacji zastępuje uwzględnienie tylko tych stanowisk, które ich zdaniem są korzystne dla nich i ich grupy, która jest przyczyną konfliktu. Konflikt między naukowcami, drobny monitoring dyscypliny i terminów wykonania pracy opiera się na różnicy orientacji wartości.

Różnice w zachowaniu i doświadczeniu życiowym. Ta przyczyna konfliktu zależy od charakteru i temperamentu jednostek. Badania pokazują, że osoby o wysokim poziomie autorytaryzmu i dogmatyzmu oraz niskim poziomie samooceny w strukturze osobowości są bardziej narażone na konflikt. Inne badania wykazały, że prawdopodobieństwo konfliktu wzrasta, jeśli między ludźmi występują różnice w doświadczeniu życiowym, wykształceniu, wieku i cechach społecznych.

Słaba komunikacja. Słaba komunikacja jest przyczyną konfliktu, jeśli:

1) informacja nie jest odpowiednio rozumiana przez różne grupy w organizacji lub przez członków grup w ramach każdej grupy,

3) obowiązki i funkcje działów i pracowników nie są precyzyjnie określone,

4) w pracy przedstawiono wzajemnie wykluczające się wymagania.

Rozwój konfliktu zależy głównie od reakcji na sytuację skonfliktowanych stron. To na tym etapie następuje ocena strat i korzyści, jakie mogą wystąpić w wyniku rozwoju lub załagodzenia konfliktu. Oznacza to, że ludzie nie zawsze reagują na sytuacje konfliktowe.

Jeśli potencjalne korzyści wydają się być większe niż koszty dla uczestników konfliktu, wtedy pojawia się konflikt i istnieje potrzeba zarządzania konfliktem. Stopień skuteczności zarządzania konfliktem wpłynie na konsekwencje, które staną się dysfunkcjonalne lub funkcjonalne, a to z kolei wpłynie na możliwość przyszłych konfliktów – eliminując lub tworząc przyczyny konfliktów.

Funkcjonalne konsekwencje konfliktów, tj. konsekwencje prowadzące do osiągnięcia celów:

a) istnieje akceptowalny przez wszystkie strony sposób rozwiązania problemu, który pozwala zaangażować w ten proces szerokie grono osób i wyeliminować trudności w realizacji decyzji – wrogość, niesprawiedliwość i przymus działania wbrew woli,

b) w przyszłości bardziej prawdopodobna jest współpraca między stronami niż antagonizm,

c) możliwość grupomyślenia i syndromu uległości zmniejsza się, gdy podwładni nie wyrażają poglądów, które ich zdaniem są sprzeczne z ideami przywódców,

d) poprawia się jakość procesu decyzyjnego, gdyż dodatkowe pomysły i „diagnoza” sytuacji prowadzą do lepszego jej zrozumienia,

e) oddzielenie objawów od przyczyn oraz opracowanie dodatkowych alternatyw i kryteriów ich oceny,

f) istnieje możliwość opracowania problemu w realizacji jeszcze przed rozpoczęciem realizacji rozwiązania.

Dysfunkcjonalne konsekwencje konfliktu, tych. warunki utrudniające osiągnięcie celów:

a) niezadowolenie, zwiększona rotacja pracowników i obniżona produktywność,

b) mniej współpracy w przyszłości,

c) silna lojalność wobec swojej grupy i bezproduktywna rywalizacja z innymi grupami w organizacji,

d) wyobrażenie drugiej strony jako „wroga”, wyobrażenie własnych celów za pozytywne, a cele drugiej strony za negatywne,

e) ograniczenie interakcji i komunikacji między stronami,

f) wzrost wrogości między stronami,

g) przywiązywanie większej wagi do „wygrania” konfliktu niż rozwiązania rzeczywistego problemu.

Sposoby radzenia sobie w sytuacji konfliktowej. Sposoby radzenia sobie w sytuacji konfliktowej można podzielić na 2 kategorie: strukturalne i interpersonalne.

Metody strukturalne. Wyjaśnij wymagania dotyczące stanowiska. Kierownik ma obowiązek jasno określić swoim podwładnym wymagania wobec nich, a także wyjaśnić wymagania, zasady i procedury pracy, jakich wyników oczekuje się od każdego pracownika i działu, co i kto otrzymuje i przekazuje informacje, ustalać system władzy i odpowiedzialności.

Skoordynowane i zintegrowane mechanizmy. Jednym z najczęstszych mechanizmów koordynacji jest ustanowienie hierarchii władzy, która usprawnia interakcję ludzi, podejmowanie decyzji i przepływ informacji w organizacji. Zasada jedności dowodzenia ułatwia wykorzystanie hierarchii do zarządzania sytuacją konfliktową. Mechanizmy integracyjne, takie jak hierarchia menedżerska, wykorzystanie międzyfunkcyjnych służb łącznikowych, zespołów zadaniowych, spotkań między działami, uzasadniają zarządzanie sytuacją konfliktową.

Nadrzędne cele organizacyjne. Wyznaczanie takich celów dla różnych jednostek strukturalnych lub grup pracowników pozwala koordynować działania w celu osiągnięcia wspólnego celu, ponieważ skuteczna realizacja takich celów wymaga ścisłej interakcji i współpracy wszystkich uczestników.

Struktura systemu nagród. Wpływając na zachowanie ludzi poprzez nagrody, można uniknąć dysfunkcyjnych konsekwencji konfliktu. System nagradzania powinien być zaprojektowany w taki sposób, aby nagradzać osoby, które przyczyniają się do osiągania wspólnych celów, kompleksowo podchodzić do rozwiązania problemu oraz karać grupy jednostek za niekonstruktywne zachowania. Można zastosować różne metody motywacyjne:

dziękując,

nagroda, wyróżnienie,

Awans.

metody interpersonalne. Interpersonalne metody radzenia sobie w sytuacjach konfliktowych opierają się na wyborze określonego stylu zachowania, który uwzględnia 3 komponenty:

własny styl,

Styl innych osób zaangażowanych w konflikt,

Sama natura konfliktu.

Styl zachowania w sytuacji konfliktowej. O stylu zachowania każdej osoby w konflikcie decydują: miara zaspokojenia własnych interesów, aktywność lub bierność działań, miara zaspokojenia interesów drugiej strony, działania indywidualne lub wspólne.

Istnieje pięć stylów zachowania w sytuacji konfliktowej:

Konkurencja jako chęć, działając aktywnie i indywidualnie, osiągnięcia zaspokojenia swoich interesów ze szkodą dla interesów drugiej strony,

Dostosowanie, które oznacza, w przeciwieństwie do rywalizacji, poświęcenie własnych interesów na rzecz interesów drugiej strony,

Kompromis jako metoda wzajemnych ustępstw,

Uchylanie się, które charakteryzuje się brakiem zarówno chęci współpracy, jak i tendencji do osiągania własnych celów,

Współpraca przy podejmowaniu decyzji, które w pełni odpowiadają interesom obu stron.

Przyjrzyjmy się każdemu z tych stylów.

Kiedy uniknie się konfliktu, obie strony przegrywają. W przypadku wyboru stylów rywalizacji i zakwaterowania, jeden z uczestników pozostaje zwycięzcą, a drugi przegrywa. Stosując styl kompromisowy, istnieje niebezpieczeństwo niewykorzystania wszystkich możliwych alternatyw w celu rozwiązania konfliktu, zwłaszcza na jego wczesnych etapach. Obie strony wygrywają tylko w sytuacji współpracy, gdy interesy obu stron są zaspokojone. Jednak ten styl jest najtrudniejszy, gdyż wspólne podejmowanie decyzji wymaga pewnego wysiłku i czasu, a przede wszystkim wzajemnej chęci rozwiązania konfliktu.

Wdrożenie stylu współpracy może nastąpić według następującego planu:

Zdefiniuj problem jako zestaw celów

Ustalić rozwiązania akceptowalne dla wszystkich stron,

Skup się na problemie, a nie na osobowości drugiej strony,

Stworzyć atmosferę zaufania poprzez zwiększenie wzajemnej współpracy i wymiany informacji,

Zaobserwować sprzyjającą atmosferę komunikacji, okazywać sympatię i usposobienie do drugiej strony,

Wysłuchaj opinii drugiej strony, nie okazując złej woli ani nie grożąc.

Sposób zarządzania konfliktem wykorzystujący styl współpracy prowadzi do optymalnego rozwiązania problemu. Jeśli atmosfera panująca w organizacji pozwala w trudnych sytuacjach ujawnić całą paletę opinii i punktów widzenia, jeśli organizacja ma ugruntowany system komunikacji, to pojawienie się sprzecznych stanowisk jest preferowane, ponieważ sytuacja może być zarządzana za pomocą sposób współpracy.

Wszystkie inne interpersonalne metody rozwiązywania konfliktów mogą ograniczyć lub tymczasowo zapobiec konfliktowi, ale nie doprowadzą do optymalnego rozwiązania. Każda osoba, zgodnie z własnymi celami, do których dąży, wchodząc w konflikt, może skutecznie wykorzystać każdy ze stylów zachowania i świadomie dokonać takiego lub innego wyboru, biorąc pod uwagę konkretne okoliczności. O najlepszym podejściu zadecyduje konkretna sytuacja, a także magazyn charakteru.

Przed podjęciem takiej strony pracy z personelem, jak zarządzanie konfliktami, należy dokładnie określić, czym dokładnie należy zarządzać.

Zjawisko konfliktu

Samo słowo „konflikt” pochodzi od łacińskiego „kolizji”. U jego podstaw leży proces konfrontacji interesów w obecności jednego, niepodzielnego celu. Najczęściej sytuacji konfliktowej towarzyszy pojawienie się negatywnego nastawienia do przeciwnika, sporów i innych przejawów osobistej wrogości.

Konflikt ma jednak nie tylko negatywny przejaw – takie zaostrzenie relacji w zespole jest jednocześnie mechanizmem posuwania się naprzód. Aby to zrobić, oczywiście sam konflikt musi być kontrolowany od momentu powstania i kierowany przez specjalistów od pracy z personelem. Właściwie zarządzany konflikt może odsłonić nietrywialny punkt widzenia i nadać organizacji zupełnie nowy, bardziej obiecujący kierunek.

Oczywiście nie zawsze jest możliwe uzyskanie wyrzutni nowych pomysłów i rozwiązań z sytuacji konfliktowej, ale niekontrolowany konflikt zawsze hamuje postęp. Ponieważ w końcu, bez względu na to, jak ideologiczne mogą być początkowe cele, w procesie jego wzrostu wszystko będzie się opierać na osobistych interesach. Na tym etapie konflikt jest nie tylko bezużyteczny, ale wręcz szkodliwy.

W ten sposób konflikty można warunkowo podzielić na funkcjonalne i destrukcyjne. A to, jaki będzie konflikt, zależy w dużej mierze od umiejętnego zarządzania obecną sytuacją.

Konflikt, będący formą komunikacji, jak każdy inny proces, można rozłożyć na komponenty:

• podstawowy powód)
• należące do określonego typu)
• przewidywalny kierunek rozwoju.

Aby skutecznie zarządzać sytuacją, należy wziąć pod uwagę wszystkie te czynniki.

Przyczyny konfliktów

Bez względu na to, jak różne są przyczyny powstania kontrowersyjnej sytuacji, w istocie sprowadzają się one do kilku najbardziej typowych pytań:

• niezgoda na alokację zasobów)
• niedopasowanie celu)
• różnice w wychowaniu, edukacji itp.

Zasoby i ich dystrybucja to bardzo charakterystyczna przyczyna konfliktów. W końcu podział jakichkolwiek ograniczonych zasobów zawsze pozostawi niezadowolenie.

Niejednoznaczność celów jest przyczyną konfliktu, który często pojawia się w dużych przedsiębiorstwach, gdy szefowie różnych działów, w procesie osiągania celów efektywności swojej jednostki, przestają przedstawiać swoje cele w ramach rozwiązywania celów ogólnych organizacja. Dla przykładu: dział sprzedaży dąży do jak najszerszego asortymentu produktów - pozwala to na zwiększenie wolumenów sprzedaży poprzez poszerzanie rynku. Produkcja tej samej organizacji ma wyższe wskaźniki wydajności, im więcej wytwarza podobnych produktów.

Odmiany

Różne kryteria, wartości, zachowania, doświadczenia życiowe, a nawet niepoprawna komunikacja – wszystko może być przyczyną konfliktu. Bez względu na impuls, wszystkie będą należeć do jednego z czterech głównych typów lub ich kombinacji:

• Intrapersonalne. Sytuacja konfliktowa powstaje w wyniku rozbieżności pomiędzy wymaganiami stawianymi pracownikowi a jego własnymi umiejętnościami i wiedzą.

Osobowość w tym przypadku charakteryzuje się niezadowoleniem z pracy, brakiem pewności siebie i stabilnością swojej pozycji w organizacji.

• Interpersonalne. Najpopularniejszy typ. Może objawiać się konfrontacją między szefami różnych działów w dystrybucji dowolnych zasobów – warunkiem wstępnym konfrontacji będzie zaufanie każdego do ich większego prawa do przedmiotu podziału (może to być sprzęt, personel, premie itp.) .

Lub ten rodzaj konfliktu urzeczywistnia się w przypadku zderzenia osobowości – każda osoba jest w sobie wyjątkowa, ale inni wokół niej nie zawsze potrafią znieść tę wyjątkowość. A tak różni ludzie po prostu nie mogą mieć wspólnych celów, poglądów czy zasad etycznych. Zarządzanie konfliktami interpersonalnymi w środowisku projektowym jest przedmiotem troski zawodowych psychologów konfliktu.

• Konfrontacja między jednostką a grupą. W przypadku, gdy stanowisko jednostki jest sprzeczne z opinią grupy.

To właśnie te osoby postrzegają interesy organizacji jako własne, przynoszą firmom nieoczekiwane rozwiązania problemów, ale same są źródłem konfliktów.

• Konflikt interesów między dwiema lub więcej grupami. Żadna organizacja nie jest monolityczna i składa się z wielu różnych grup. Często ich interesy się przecinają: przykład klasycznego konfliktu międzygrupowego można uznać za zderzenie interesów związków zawodowych z administracją organizacji.

Z różnych powodów i rodzajów skuteczne zarządzanie konfliktami doprowadzi sytuację do funkcjonalnej konsekwencji, w której każdy otrzyma akceptowalne dla siebie rozwiązanie. Udział w rozwiązywaniu wspólnego problemu stwarza sytuację, w której wrogie strony stają się jeszcze bardziej skłonne do współpracy niż przed konfliktem.

Decydujemy i zarządzamy

W przypadku, gdy zarządzanie zaistniałymi konfliktami nie zostało przeprowadzone lub zostało przeprowadzone nieefektywnie, konsekwencje będą dysfunkcjonalne, zakłócając realizację celów organizacji. Należą do nich wzrost rotacji personelu, spadek wydajności, zmiana celów i nacisku - najważniejsze jest zwycięstwo w konfrontacji, a nie rozwiązanie problemów produkcyjnych.

Wszystkie metody radzenia sobie z zaistniałymi konfliktami można podzielić na dwa bloki: są to metody strukturalne i metody interpersonalne.

Niezależnie od wybranej metody, zaistniały konflikt należy przeanalizować w celu zidentyfikowania rzeczywistych przyczyn, które mogą nie mieć nic wspólnego z przyczyną sporu i dopiero wtedy należy podjąć odpowiednie działania.

Metody zarządzania konfliktami

Strukturalne metody radzenia sobie w sytuacji konfliktowej są zróżnicowane pod względem miejsca zastosowania oddziaływania i skuteczne pod względem rezultatów.

Główne metody obejmują:

• Szczegółowe wyjaśnienie wymagań i wyników pracy.

Skuteczna metoda, która gwarantuje, że nawet nie dojdzie do destrukcyjnego konfliktu. Metodologia sprowadza się do szczegółowego wyjaśnienia, jakich wyników kierownictwo organizacji oczekuje od każdego pracownika i jednostki jako całości. Im bardziej szczegółowe i ukierunkowane są uprawnienia, obowiązki i obowiązki, a także szczegółowe zasady, zasady i procedury, tym skuteczniejsze będzie zarządzanie takimi konfliktami.

• Integracja i koordynacja.

W przypadku sporu między pracownikami mogą zaproponować podjęcie decyzji wspólnemu szefowi - w tym przypadku hierarchia jest z powodzeniem wykorzystywana do zarządzania zaistniałym konfliktem, ponieważ podwładni postępują zgodnie z instrukcjami swojego lidera.

Dobre rezultaty w sytuacjach konfliktowych pomiędzy różnymi działami zapewnia wprowadzenie do struktury organizacyjnej dodatkowego obszaru pracy, mającego na celu koordynację wspólnych działań dyskutantów.

• Pojedynczy supercel organizacji.

Ciekawą metodą zarządzania konfliktami jest stworzenie jednego supercelu, który wymaga wysiłku wszystkich członków organizacji. Wspólna praca, aby to osiągnąć, jednoczy i łączy zespół.

• Wykorzystanie nagrody.

Stosowanie systematycznych nagród w celu nagradzania pracowników, którzy przyczyniają się do realizacji ogólnych celów organizacji, pomaga pracownikom określić pozytywny kierunek w sytuacji konfliktowej.

Jak skutecznie rozwiązać konflikt?

Prostym sposobem jest całkowite zignorowanie sytuacji i zajęcie się samą kwestią, która dała początek konfliktowi. Decyzja opiera się na następujących parametrach:

1. przenieść kontrowersyjną kwestię do kategorii celów)
2. znajdź rozwiązanie, które zadowoli wszystkie strony
3. rozważ problem wąsko, cechy osobiste stron nie mają znaczenia dla sprawy)
4. zapewnić intensywną wymianę informacji i wzajemne oddziaływanie skonfliktowanych stron)
5. tworzyć pozytywne relacje i zwracać uwagę na każdą opinię.

Zarządzanie konfliktem odbywa się różnymi metodami opracowanymi przez profesjonalistów w tej materii. A nawet podkreślają, jak wiele znaczących czynników w konflikcie, na które nie można wpływać. Może to obejmować poglądy, motywy i potrzeby zarówno grupy, jak i jednostki. Efekt obciążający przynoszą nakładające się na siebie stereotypy zachowań, uprzedzenia lub uprzedzenia - wszystko to może znacznie spowolnić pracę lub całkowicie zniweczyć wyniki działań doświadczonych specjalistów od zarządzania konfliktami.

Alternatywne sposoby rozwiązywania sporów

Rozwiązanie sytuacji konfliktowej na drodze sądowej jest dalekie od ideału – system sądowniczy jest ciężki i nieporęczny, drogi i czasochłonny. Wynik nie przynosi wzajemnego pojednania i nie uwzględnia interesów obu stron.

Dlatego rozwiązanie alternatywne zyskuje coraz większą popularność. Jest to technika rozwiązywania zaistniałej sytuacji w drodze negocjacji – obejmuje sądy przyjacielskie, arbitrażowe, arbitrażowe i inne, które opierają się na mediacji (mediacji).

Mediacja jako sposób rozwiązywania konfliktów to rozstrzyganie sporów, które powstały z pomocą neutralnego mediatora. Ta technika sprawdziła się bardzo dobrze, ponieważ niezależny mediator pracuje nad znalezieniem rozwiązania akceptowalnego dla wszystkich stron konfliktu, a nie wyjaśnianiem kwestii, kto ma rację, a kto się myli.

Zarządzanie konfliktem oznacza zastosowanie wiedzy, umiejętności, metod i metod, aby utrzymać pojawiającą się konfrontację interesów na poziomie bezpiecznym dla wszystkich rodzajów relacji, a także późniejsze rozwiązanie problemu z uwzględnieniem interesów wszystkich stron zaangażowany.

Wykład 18. Zarządzanie konfliktami.

Pojęcie konfliktu, jego funkcje i rodzaje.

Przyczyny konfliktów w organizacji. Etapy procesu konfliktu.

Metody zapobiegania i rozwiązywania konfliktów.

1. Osoby pracujące w organizacjach są różne. W związku z tym inaczej postrzegają sytuację, w której się znajdują. Różnice w percepcji często prowadzą do tego, że ludzie się ze sobą nie zgadzają. Ten spór pojawia się, gdy sytuacja ma rzeczywiście charakter konfliktu. O konflikcie decyduje fakt, że świadome zachowanie jednej ze stron (jednostki, grupy lub organizacji jako całości) jest sprzeczne z interesami drugiej strony. Tj konflikt jest brak porozumienia między dwiema lub więcej stronami.

Konflikt (łac. konflikt - kolizja) - kolizja przeciwnie ukierunkowanych celów, interesów, stanowisk, opinii lub poglądów przeciwników lub podmiotów interakcji.

Konflikty mogą być:

ukryty lub wyraźny,

publiczny oraz osobisty,

formalny oraz nieformalny,

konstruktywny(poprawiają jakość decyzji menedżerskich, pobudzają kreatywność i innowacyjność, promują rozwój relacji)

destrukcyjny(zapobiegają efektywnej interakcji i podejmowaniu decyzji, są osobiste i emocjonalne i nie prowadzą do rozwiązywania problemów)

do najważniejszych negatywne przejawy (funkcje) konfliktu włączać:

Pogorszenie klimatu społeczno-psychologicznego w grupie konfliktowej, spadek wydajności pracy, zwolnienie części pracowników w celu rozwiązania konfliktu;

Nieadekwatne, nieuzasadnione społecznie postrzeganie siebie przez skonfliktowane strony, a także niezrozumienie ich podstawowych interesów;
- spadek aktywności współpracy pomiędzy skonfliktowanymi stronami w trakcie i po konflikcie;

Wirtualne, urojone problemy powstają w relacjach i interakcji skonfliktowanych stron, tworzy się duch konfrontacji i konfrontacji ze szkodą dla skutecznego rozwiązywania rzeczywistych problemów i przezwyciężania nieporozumień; - zwiększać koszty materialne, emocjonalne, systemowe procesu osiągania wyników i celów organizacji.

Można wyróżnić szereg negatywnych aspektów zdeterminowanych konfliktem, jednak obok nich istnieją inne, biegunowo różne pozytywne przejawy (funkcje) konfliktów.

Z pozycji konflikt wartości dodatnich mogą powodować takie zjawiska w systemie społecznym, które obejmują:

Konflikt eliminuje możliwość stagnacji systemu, stymuluje go do zmian i rozwoju, innowacyjnych przekształceń i usprawnień;

Definiuje aktywną funkcję informacyjną i komunikacyjną, ponieważ w sytuacji konfliktu skonfliktowane strony starają się lepiej poznać;

Konflikt przyczynia się do lepiej zorganizowanej grupy, wzrostu stopnia jej spójności i organizacji;

Pobudza przedsiębiorczość i kreatywność uczestników konfliktu, rozwój ich osobowości, poczucie odpowiedzialności, indywidualne znaczenie; - zwiększa dynamikę grupy, monitorowanie zachowań ról i system kontroli wewnątrzgrupowej;

Tworzy sytuację redukcji napięcia, subiektywnej ulgi i obiektywnej redukcji niepewności sytuacyjnej, która jest wewnętrznym bodźcem do produktywnej interakcji;

Ponadto konflikt pełni funkcję diagnostyczną, pokazując realny obraz relacji między członkami grupy.

Dlatego czasami przydaje się menedżerowi sprowokowanie kontrolowanego konstruktywnego konfliktu w celu wyjaśnienia sytuacji i zrozumienia prawdziwego stanu rzeczy w grupie, a także aktywowania interakcji wewnątrzgrupowych i zróżnicowania społecznego.

Rodzaje konfliktów:

intrapersonalny ( związane ze sprzecznościami między „chcę”, „mogę” i „muszę” w osobie). Na przykład zadanie produkcyjne nie jest związane z osobistymi zainteresowaniami lub potrzebami. Tak więc liderka planowała spędzić weekend z rodziną w trasie, ponieważ. jej wielka dbałość o pracę zaczęła negatywnie wpływać na relacje rodzinne. Ale w piątek wieczorem jej szef zleca jej znalezienie rozwiązania ważnego problemu w weekend. Lub z naruszeniem zasady jedności dowodzenia bezpośredni przełożony każe pracownikowi zwiększyć wydajność, a kierownikowi działu jakości o poprawie jakości produktów poprzez spowolnienie procesu jego wydawania.

Psychologowie zauważają, że intrapersonalna K. jest odpowiedzią na przeciążenie lub niedociążenie pracą, wiąże się z niskim stopniem satysfakcji z pracy, brakiem wiary w siebie lub organizację, stresem.

interpersonalny- najczęściej występuje na podłożu zawodowym, przemysłowym, społecznym i emocjonalnym).

Konflikt między jednostką a grupą to konflikt między pracownikiem a organizacją, do której należy. Występuje, gdy oczekiwania grupy są sprzeczne z oczekiwaniami jednostki.

Konflikt międzygrupowy powstaje między formalnymi i nieformalnymi grupami organizacji lub działa jako pion – wewnątrzorganizacyjny między grupami, tj. między poziomami; pozioma, tj. między jednostkami tego samego poziomu; liniowo-funkcjonalne i fabularne.

2. Rola konfliktu zależy głównie od tego, jak skutecznie jest on zarządzany. Aby to zrobić, konieczne jest zrozumienie przyczyn sytuacji konfliktowej.

W teorii zarządzania powoduje konflikty zostały pogrupowane i wyróżnione jako najczęstsze:

ograniczone zasoby, którymi trzeba się dzielić (zasoby są zawsze ograniczone, nawet w dużych organizacjach – oddanie jednemu działowi oznacza pozbawienie drugiego);

współzależność zadań (możliwość K. istnieje zawsze, gdy osoba lub dział jest uzależniony od innych w wykonywaniu zadania. Ponieważ organizacja jest systemem, w którym wszystkie jej elementy są ze sobą powiązane, nieodpowiednia praca jednego wpłynie negatywnie na pracę pozostałych elementów. Przykładowo, kierownik produkcji tłumaczy spadek produktywności swoich podwładnych tym, że serwis naprawczy nie może dokonywać napraw w terminie. Kierownik serwisu obwinia dział personalny o niezatrudnienie wykwalifikowanych specjalistów, którzy mogliby skuteczniej sobie poradzić z zadaniami;

różnice w celach (organizacje stają się coraz bardziej wyspecjalizowane w miarę rozwoju i powstają różne działy z własną specyfiką i ukierunkowaniem pracy. Na przykład dział zaopatrzenia kupuje duże ilości surowców i materiałów w celu obniżenia średniego kosztu jednostkowego produkcja, a dział finansowy chciałby wykorzystać pieniądze zgromadzone na inwentarzu i zainwestować je w celu zwiększenia ogólnego zwrotu z kapitału inwestycyjnego;

różnice w ideach i wartościach;

różnice w zachowaniu i doświadczeniach życiowych;

różnice w poziomie wykształcenia;

niezadowalająca komunikacja (system terminowego informowania pracowników nie był debugowany - kiedy należy to zrobić? - wczoraj; niejednoznaczne kryteria jakościowe, niemożność dokładnego określenia obowiązków funkcjonalnych pracowników i dostarczenia im dokładnego opisu pracy).

Główny zajęcia w konflikcie są:

Stworzenie bezpośredniej lub pośredniej ingerencji w realizację planów przez stronę przeciwną;

Naruszenie zobowiązań;

Rekwizycja i konfiskata funduszy i przedmiotów z przeciwnej strony;

Spowodowanie bezpośredniej lub pośredniej szkody w mieniu lub reputacji strony przeciwnej;

Upokorzenie godności osobistej, groźby i przymus;

Przemoc fizyczna.

Działania po jednej stronie wywołują reakcje po drugiej. Strona, która poniosła jakąkolwiek szkodę, zaczyna planować i podejmować działania odwetowe. W takim systemie konfliktowym interakcje rozwijają się i są realizowane w postaci zachowań konfliktowych.

Dynamika konfliktu realizowana jest w kilku… gradacja, różniących się między sobą treścią i porządkiem form jego przepływu. Takie etapy w każdym konkretnym konflikcie mają inny czas trwania, ale ich kolejność pozostaje niezmieniona. Można to przedstawić w następujący sposób:

1) Etap przedkonfliktowy. scharakteryzowane powstanie i rozwój specjalnych relacje konfliktowe między podmiotami interakcji społecznych i jest warunkiem wstępnym konfliktu.

2) etap incydentu. scharakteryzowane świadomość konfliktu przynajmniej jedna ze stron konfliktu. Świadomość tego faktu stanowi dla niego znaczące emocjonalne przeżycie.

Na drugim etapie mogą pojawić się krytyczne. nieprzyjazne wypowiedzi, ograniczenie kontaktów, gwałtowna zmiana nastroju i tak dalej.

3) Etap rozwoju konfliktu. Członkowie (jeden lub więcej) przejdź do działania mające na celu wyrządzenie szkody „wrogowi”. Uczestnicy konfliktu otwarcie deklarują swoje stanowiska i wysuwają żądania. Jednocześnie mogą nie być świadomi ostatecznych celów konfliktu, własnych interesów, a także mogą nie w pełni rozumieć istoty i przedmiotu konfliktu.

4) Etap kulminacji konfliktu. Jest to swego rodzaju szczytowy moment w rozwoju konfliktu, wyrażony szczytowymi wartościami i charakterem manifestacji. W kulminacyjnym momencie konfliktu osiąga taką intensywnośćże staje się oczywiste dla stron (przynajmniej jednej z nich) że nie można już kontynuować. Prowadzi Climax strony realizacji potrzeby ograniczenia działalności przeciwdziałania poszukiwanie środków i sposobów rozwiązania konfliktu w sferach mediacyjnych. Punkt kulminacyjny jest wariantem ostrego konfliktu. Często konflikt nie rozwija się do takiej fazy i jest rozwiązywany na poprzedniej.

5) Etap rozwiązywania konfliktów.

6) Etap pokonfliktowy. Konflikt prawie nigdy nie pozostaje niezauważony. Dlatego istnieje potrzeba wyeliminowania lub utrwalenia destrukcyjnych, negatywnych lub odwrotnie pozytywnych, konstruktywnych konsekwencji zmian w organizacji, grupie lub jednostce. sytuacja ta nazywana jest również następstwem konfliktu.

Na przebieg procesu konfliktu wpływa rodzaj zachowania kierownika. Brak życzliwej uwagi ze strony menedżera jest postrzegany jako źródło czasami niezależnego konfliktu. Typ zachowania lidera jest determinowany przez styl (typ) zarządzania, który jest determinowany jego cechami osobistymi. Wyróżnia się pięć działań behawioralnych liderów w sytuacji konfliktu:

mówienie podwładnym, co mają zrobić;

akceptacja punktu widzenia wyrażonego przez innych;

unikanie udziału w sytuacji konfliktowej – syndrom „strusiej polityki”;

rozwijanie umiejętności adaptacji do konfliktów;

znalezienie optymalnego rozwiązania, które nie powoduje wrogości w relacjach między pracownikami.

Gdy pojawia się konflikt, wzrasta potrzeba wyboru takiego zachowania menedżerskiego, które jest najkorzystniejsze dla organizacji.

3. Zarządzanie konfliktem - ukierunkowane działania mające na celu wyeliminowanie (minimalizację) przyczyn, które spowodowały konflikt lub, jeśli nie jest to możliwe, skorygowanie zachowań uczestników konfliktu lub, przy odpowiednich kwalifikacjach kierownika jednostki, utrzymanie poziomu konflikt w kontrolowanych granicach, aby zapewnić wymagany poziom wydajności organizacji.