Metody podnoszenia kwalifikacji personelu. Rozwój zawodowy pracowników Doskonalenie systemu zaawansowanego szkolenia kadr art

Wprowadzenie

Przejście do gospodarki rynkowej postawiło szereg fundamentalnie nowych zadań, z których najważniejszym jest jak najbardziej efektywne wykorzystanie zasobów ludzkich. Co więcej, ma to znaczenie nie tylko dla całego społeczeństwa, ale jeszcze bardziej dla każdego przedsiębiorstwa, firmy, organizacji. Biznes się rozwija. Konkurencja rośnie. Zadaniem każdej firmy jest nie tylko przetrwanie, ale także jak najdłuższa konkurencyjność. Sukces przedsiębiorstwa zależy bezpośrednio od wydajności jego pracowników. Dlatego problem szkolenia personelu jest istotny dla wielu firm.

Zmiany w systemie ekonomicznym i politycznym niosą jednocześnie z sobą zarówno wielkie szanse, jak i poważne zagrożenia dla każdego człowieka, stabilność jego egzystencji oraz wprowadzają znaczny stopień niepewności w życie niemal każdego człowieka. Wprowadzenie i wykorzystanie profesjonalnych systemów awansu w pracy kierownika personalnego nabiera w takiej sytuacji szczególnego znaczenia, gdyż pozwala na rozwiązanie całego szeregu zagadnień związanych z przystosowaniem jednostki do warunków zewnętrznych, z uwzględnieniem czynnika personalnego w budowaniu systemu zarządzania personelem organizacji.

W obecnych ekonomicznych uwarunkowaniach zarządzania, kiedy stary system zarządzania gospodarczego został już zniszczony, a nowy jeszcze nie powstał, ukształtowanie infrastruktury gospodarki rynkowej zajmie dużo czasu. Równolegle z tworzeniem nowych struktur zarządczych będzie przebiegał proces zrozumienia nowej roli personelu w zapewnieniu efektywności produkcji.

Wsparcie państwa dla małych i średnich przedsiębiorstw, wśród ogólnych zadań związanych z rozwojem gospodarki i gospodarki rynkowej, przewiduje również wykorzystanie innowacyjnych technologii w rozwoju rosyjskiego biznesu. Potwierdza to szereg regulacyjnych aktów prawnych i uchwał Rządu Federacji Rosyjskiej.

Jednak nawet teraz rynek sztywno dyktuje własne zasady produkcji i sprzedaży produktów i usług. W warunkach „rynku konsumenckiego” sprzedawca zmuszony jest budować swoje działania w oparciu o popyt konsumencki. Ponadto popyt nie ogranicza się do popytu na produkt. Rynek usług zyskuje na znaczeniu na obecnym etapie rozwoju rosyjskiej gospodarki. Służba w ogólnym znaczeniu tego słowa oznacza czyjeś działanie, które jest korzystne, pomaganie drugiemu. Prace serwisowe tj. zaspokajanie czyichś potrzeb nazywa się usługą. Oczywiście rola personelu w świadczeniu usług na rzecz konsumenta wzrasta wielokrotnie, ponieważ ostatecznie jakość sektora usług zależy bezpośrednio od osobistych i zawodowych właściwości pracowników usług.

Problemu rozwijania potencjału pracowników usług nie można uznać za kompleksowo zbadany. W pracach autorów zarówno zagranicznych, jak i krajowych podejmowane są ogólne zagadnienia związane z problematyką podnoszenia kwalifikacji zawodowych pracowników przedsiębiorstwa. Dotyczy to również działalności każdego podmiotu gospodarczego. Tak więc w pracach takich autorów jak M.X. Mescon, M.G. Rogov, S.V. Smirnov, P.I. Tretiakow rozważa kwestie potrzeby zarządzania w celu poprawy profesjonalizmu zasobów pracy przedsiębiorstwa. Inni naukowcy rozważają zwiększenie potencjału pracowników jako integralną część zarządzania (M.M. Potashnik), metodę przywództwa (S.D. Reznik), proces tworzenia zachęt do pracy (B.M. Genkin). Mimo różnorodności poglądów na proces podnoszenia potencjału i kwalifikacji personelu, niemal wszyscy badacze zauważają, że opiera się on na chęci zaspokojenia potrzeb pracownika. W różnych opracowaniach potrzeba definiowana jest jako potrzeba czegoś, własność podmiotu, stan podmiotu, określone uczucie, siła napędowa działania, szczególny rodzaj relacji między podmiotem a otoczeniem zewnętrznym, sprzeczność między pożądanym a aktualnym. Obecnie istnieje wiele klasyfikacji potrzeb według ich treści (I.V. Bestuzhev-Lada, E.A. Klimov, D.McClelland, A.Maslow, V.G. Podmarkov, D.Rotter, V.I. Tarasenko itp. .) z różnych powodów.

Jednak pomimo wysokiego stopnia dopracowania pytań o rozwój potencjału i kwalifikacji zawodowych pracowników firmy w krajowych i zagranicznych badaniach nad zarządzaniem (A. Albert, U. Braddick, O.S. Vikhansky, F. Herzberg, E.P. Ilyin, S. B. Kaverin, A. V. Karpov, R. L. Krichevsy, I. D. Ladanov, E. G. Moll, A. I. Naumov, E. A. Utkin, F. Khedouri, etc.), problem narastania potencjał pracowników usług praktycznie nie jest zbadany i słabo zbadany. Brak publikacji naukowych na ten temat często prowadzi do tego, że menedżerowie bardzo często stosują takie metody wpływania na rozwój profesjonalizmu zatrudnionych pracowników, które prowadzą do demotywacji aktywności zawodowej. Moim zdaniem jedną z przyczyn takiej sytuacji jest rozbieżność w postrzeganiu przez menedżerów czynników wpływających na potencjał osobisty i zawodowy pracowników w realnej sytuacji działu usług.

W związku z tym umiejętność ponownego przemyślenia swojego doświadczenia menedżerskiego i przełamania własnych stereotypowych wyobrażeń o maksymalnym wykorzystaniu potencjału i profesjonalizmu zachowań pracowników na rynku pracy staje się szczególnie ważna dla menedżerów przedsiębiorstw usługowych.

Zatem głównym celem tej końcowej pracy kwalifikacyjnej jest próba opracowania analitycznych propozycji podnoszenia kwalifikacji pracowników firmy doradczej FOK Sp.

Aby osiągnąć ten cel, konieczne jest znalezienie rozwiązania dla pośrednich zadań badawczych:

- rozważy metody i techniki rozwoju zawodowego oraz motywację pracowników stosowane w praktyce nowoczesnego zarządzania;

- przeprowadzenie badania rozwoju potencjału pracowników usług w firmie „FOK”;

- ocena efektywności rozwoju profesjonalizmu pracowników Sp. z oo „FOK” oraz na podstawie uzyskanych wyników opracowanie propozycji usprawnienia systemu zaawansowanego szkolenia kadr w przedsiębiorstwie.

Główną hipotezą niniejszego opracowania jest założenie, że obowiązkowe i terminowe szkolenie kadry kierowniczej wyższego i średniego szczebla w systemie doskonalenia zawodowego kadry kierowniczej, doskonaleniu zawodowym pracowników, a ponadto praca w organizacji w celu studiowania i prowadzenia badań stymulujących poprawę profesjonalizmu pracowników oraz stopnia satysfakcji pracownicy najemni z istniejącym systemem kar i nagród są zdecydowanie najskuteczniejszymi metodami pojawienia się połączenia wewnętrznych i zewnętrznych sił napędowych zdolnych do skłonienia zatrudnionego personelu do takiego zachowania pracowniczego, co w rezultacie przyczynia się do osiągnięcia ostatecznych celów organizacji.

Przedmiotem końcowej pracy kwalifikacyjnej są działania kadry kierowniczej spółki „FOK” nad rozwojem potencjału osobistego i zawodowego pracowników usług doradczych.

Przedmiotem pracy jest nowatorski system awansu zawodowego pracowników i skuteczność jego stosowania.

Metody badawcze w tej pracy to obserwacja, przesłuchanie i eksperyment naturalny.

Badanie problemu zwiększania potencjału kadrowego ma ogromne znaczenie praktyczne, gdyż identyfikacja najskuteczniejszych metod stymulowania wzrostu profesjonalizmu pracowników usług znacząco zwiększy zarówno efektywność kadrową, jak i zysk ekonomiczny każdego pojedynczego przedsiębiorstwa, a tym samym poprawi rozwój gospodarczy państwa.

1. Podstawy i system rozwoju pracowników

1.1 Czynniki, formy i metody strategicznego zarządzania personelem

Statystyki pokazują, że wiele firm usługowych nadal znajduje się w niezwykle trudnej sytuacji ekonomicznej. Stawia wysokie wymagania wobec pracy z personelem. Zatrudnienie spada, a liczba zwolnionych pracowników rośnie. Rutyna pracy operacyjnej odwraca uwagę od planowania z wyprzedzeniem, ale sprawia, że \u200b\u200bmyślenie strategiczne jest jeszcze bardziej konieczne.

Wraz z przyspieszeniem procesów innowacyjnych, dynamicznym rozwojem otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego, a zwłaszcza rosnącą konkurencją, przedsiębiorstwa coraz mniej potrafią realizować swoje zalety w obsłudze ludności, a klasyczne czynniki sukcesu (jak procesy technologiczne, system cenowy) często stają się fikcją.

W tym zakresie rośnie rola efektywnego zarządzania strategicznego, a przede wszystkim zarządzania personelem, w szczególności planowania rozwoju potencjału kadrowego, jego możliwości i perspektyw (rys. 1).

Rysunek 1. Strategiczne czynniki innowacyjnego zarządzania personelem

Siła robocza zorientowana na klienta i zorientowana na innowacje daje szansę wykorzystania wciąż trudnych do uchwycenia przewag konkurencyjnych. Już dziś menedżer w swojej pracy z personelem musi postawić sobie następujące pytania.

W jaki sposób zarządzanie ludźmi wpływa na wyniki przedsiębiorstwa?

Jak zmierzyć wkład działu HR w działalność przedsiębiorstwa?

Jak zapewnić orientację na klienta w pracy z personelem? Jak zorientować pracowników na obsługę klienta?

Jak włączyć ducha przedsiębiorczości do działań HR?

Jak sprawić, by zarządzanie zasobami ludzkimi pełniło funkcję rówieśniczą wraz z innymi funkcjami specjalnymi?

Firmy, które nie zwracają wystarczającej uwagi na pracę z personelem i nie kierują tej pracy na sukces biznesowy, są narażone na zaostrzenie problemów związanych z przetrwaniem.

W latach 90. Rozwój postępu naukowo-technicznego (STP) okazał się niemożliwy bez rozwoju zarządzania personelem. Jeśli na pierwszym etapie rewolucji naukowo-technicznej (STR), dzięki pojawieniu się maszyn, ręka ludzka „wzmocniła się”, to w drugim, dzięki wynalezieniu komputera, mózg.

Efektywne planowanie personelu w latach 90. zaczął odgrywać kluczową rolę w walce konkurencyjnej przedsiębiorstw. Nadchodzą poważne zmiany w pracy z personelem. Na początku XXI wieku. zarządzanie personelem odgrywa taką samą rolę jak technologia motoryzacyjna w latach 50. i 60., automatyzacja produkcji w latach 70. i informatyka w latach 80. Technologie zarządzania aktywnie uczestniczą w wyścigu nowoczesnych technologii. Mowa o technologiach pracy lidera, zarządzaniu grupą, podejmowaniu decyzji, zachowaniu. Jednocześnie technologia oznacza użycie technologii, a technologia to umiejętność, a nawet sztuka użycia siły, w tym siły umysłu.

Rola pracy z personelem w latach 90. coraz bardziej przypomina rolę z lat 80-tych. grał w technologie informacyjne. Stało się już kontynuacją ich rozwoju. Menedżer HR nie może się obejść bez uwzględnienia zestawu powiązanych ze sobą czynników.

Czynniki strategicznego zarządzania personelem obejmują niepewność i ryzyko; czas; rosnąca fragmentacja rynków; jakość, projekt, serwis; spadek wartości wielkości przedsiębiorstwa; elastyczność dzięki centralizacji; redukcja struktur hierarchicznych; potrzeba ciągłego studiowania.

Niepewność i ryzyko. W trudnych ekonomicznie czasach kierownictwo i pracownicy muszą działać w stanie wątpliwości i niepewności, bez gwarancji sukcesu. Dynamicznie zmieniające się warunki często skracają strategiczne horyzonty czasowe do 2-3 lat. Dlatego ciągłe uczenie się staje się głównym zadaniem. Brak interakcji między kierownictwem organizacji a jej pracownikami lub systemem samouczącym się może prowadzić do utraty zdolności organizacji do przetrwania.

Czas jako decydujący czynnik konkurencji. Dzisiejszy przepis na sukces to nie koszt - zysk, ale koszt - zysk - czas.

Obecnie jedną z głównych cech przedsiębiorstwa nie jest jakość i niskie koszty produkcji, ale to, jak szybko i terminowo może się ono rozwijać dzięki skutecznemu rozwiązywaniu pojawiających się problemów. Uwzględniono czynnik czasu w taki sposób, że w 80% przypadków należy preferować decyzje szybkie, a nie długoterminowe, aczkolwiek ze 100% trafnością.

Rosnąca fragmentacja rynku. Istotna orientacja na klienta dla przedsiębiorstwa ułatwia stopniową segmentację rynku usług. Konieczne staje się zbadanie potencjalnych potrzeb klientów i uwzględnienie ich specyfiki.

Jakość, design, serwis to decydujące czynniki sukcesu. Nieruchome, skostniałe „myślenie produkcyjne” należy już do przeszłości. Czynniki takie jak ekonomiczność, niezawodność czy bezpieczeństwo nie mogą być brane pod uwagę poza interesami klientów i ich ekonomicznie zróżnicowanymi możliwościami.

Optymalne wymiary. Kwestia optymalnej wielkości przedsiębiorstwa powstaje w związku z koniecznością utrzymania pozycji lidera w swoim segmencie rynku.

Elastyczność dzięki decentralizacji. Duże przedsiębiorstwa wymagają restrukturyzacji w elastyczne, zorientowane na rynek jednostki przedsiębiorcze.

Redukcja struktur hierarchicznych. Stroma piramida z więcej niż trzema poziomami hierarchii (ich liczba czasami sięga siedmiu) staje się własnością historycznego procesu rozwoju struktur organizacyjnych. Struktury hierarchiczne nie mają szans w przyszłości. Jednak spadek poziomu zarządzania nie oznacza redukcji personelu. Wymagane jest zarządzanie siłą roboczą, które zapewnia elastyczne użytkowanie i rozwój.

Potrzeba ciągłej nauki. Potrzeba szkoleń jest deklarowana przez wiele przedsiębiorstw, ale często nie poświęca się jej wystarczająco dużo czasu, przez co nie stało się jeszcze czynnikiem zdobywania przewag w walce konkurencyjnej. Tymczasem każdy z nas ma do czynienia z czynnikami odnowy i musimy nauczyć się je dostrzegać, „nauczyć się kochać” ciągłą naturę zmian.

Wydaje nam się, że w związku z koniecznością mobilizacji zasobów pracowników do osiągnięcia sukcesu, a tym bardziej przetrwania organizacji, zarządzanie personelem stało się obiektywnie przedmiotem zainteresowania kierownictwa. W ramach tradycyjnych podejść niemożliwe stało się rozwiązanie zadań związanych z aktywizacją pracowników. Zarządzanie strategiczne należy postrzegać w kontekście rozwoju, oceny, selekcji i planowania personelu. Zarządzanie personelem przestało być zadaniem administracyjnym działu personalnego, objęło działania wszystkich menadżerów, nastąpiła jego decentralizacja, znacznie poszerzyła się sfera wpływów i zastosowań. Sama stała się strategicznym czynnikiem rozwoju przedsiębiorstwa.

Siłą napędową wszelkich działań organizacji jest jej personel. Charakteryzuje się szeregiem parametrów ilościowych i jakościowych, wśród których najważniejszy jest rozwój jego potencjału, czyli poziom kwalifikacji. Dlatego przekwalifikowanie i zaawansowane szkolenie personelu zajmuje obecnie najważniejsze miejsce w osiąganiu celów każdej organizacji.

Rozwój zawodowy - szkolenie ze względu na zmianę charakteru i treści pracy specjalistów na ich stanowisku, starzenie się wiedzy; jest to celowe zdobywanie nowej wiedzy i umiejętności, badanie zaawansowanych doświadczeń.

Dalsze szkolenie po ukończeniu szkolenia zawodowego i pewnym okresie pracy w zawodzie ma na celu osiągnięcie dwóch celów:

- zapewnienie dostosowania kwalifikacji zawodowych do nowych trendów rozwoju technicznego i zawodowego poprzez prowadzenie działań szkoleniowych towarzyszących procesowi pracy, głównie w samych przedsiębiorstwach;

- przygotowanie kariery zawodowej wraz z przejściem na wyższy poziom kwalifikacji specjalistów i średniego szczebla kierowniczego (brygadziści, specjaliści różnego profilu itp.) poprzez uczęszczanie na kursy w przedsiębiorstwie, ośrodku szkoleniowym obsługującym wiele przedsiębiorstw lub w szkole zawodowej.

Obecnie proces przekwalifikowania i dokształcania w przedsiębiorstwach jest zorganizowany w ten sposób, że w średnim okresie swojej aktywności zawodowej (40–45 lat) wykwalifikowany pracownik musi przejść 4–5 razy przekwalifikowanie i podnosić swoje kwalifikacje. Dlatego każdy pracownik musi aktualizować swoją wiedzę co 4-7 lat.

Istnieją różne podejścia do rozwoju zawodowego kadry zarządzającej. Ale pomimo swojej różnorodności wszystkie zawierają cztery główne bloki, a mianowicie:

- analiza potrzeb w zakresie rozwoju zawodowego;

- planowanie programów edukacyjnych i samego procesu;

- Tworzenie programów edukacyjnych o różnych formach i technikach;

- analiza wyników i wykorzystanie ich do dalszego awansu menedżera po szczeblach kariery lub do innych celów.

Jak pokazuje praktyka światowa i krajowa, sukces każdej organizacji osiąga się tylko wtedy, gdy praca jest wykonywana we wszystkich czterech obszarach jednocześnie z opracowaniem i wykorzystaniem odpowiedniej dokumentacji, bazy edukacyjnej, metodycznej i materialnej.

Rzeczywisty stan rzeczy w zakresie szkoleń zaawansowanych w nowoczesnych organizacjach można scharakteryzować dwojako: niektóre organizacje prowadzą celową pracę w zakresie szkoleń zaawansowanych, zdając sobie sprawę z wagi tego procesu, a druga część przywiązuje niewielką wagę do tego zagadnienia, traktując to jako osobistą sprawę każdego pracownika.

Generalnie można powiedzieć, że jedyne, co może przyczynić się do uczenia się ludzi w organizacji, to stworzenie warunków, w których stanie się to naturalną potrzebą człowieka i normą organizacyjną.

W organizacjach, które przywiązują dużą wagę do kwestii uwolnienia potencjału pracowników, zaawansowanego szkolenia i kierując się powyższą zasadą, dużą rolę przypisuje się sformułowaniu celu szkoleniowego. Im jaśniejsze będą cele nauczania, tym łatwiej będzie opracować prawidłowy program szkoleniowy i śledzić skuteczność sesji szkoleniowych.

Istnieją różne formy, metody i podejścia do rozwoju zawodowego kadry zarządzającej. Należą do nich gry biznesowe, rozwiązywanie konkretnych problemów praktycznych, analiza konkretnych sytuacji menedżerskich, wykorzystywanie dyskusji jako narzędzia do zdobywania nowej wiedzy i opracowywania optymalnych opcji decyzji menedżerskich, szkolenia społeczno-psychologiczne, szkolenia programowe. Niezależnie od charakteru (praktycznego lub teoretycznego) szkolenia zaawansowanego, rozwój metod przekwalifikowania opiera się na przestrzeganiu szeregu obowiązkowych zasad.

Te podstawowe zasady obejmują sześć wymagań:

- kandydat powinien być zainteresowany wynikiem przekwalifikowania;

- uczenie się nowych rzeczy powinno być poparte praktycznym doświadczeniem;

- przekwalifikowanie powinno być poparte praktycznym doświadczeniem i powtarzaniem, ponieważ każde zaawansowane szkolenie wymaga czasu, aby opanować nowy i uogólnić zgromadzony materiał;

- należy zrozumieć zgromadzony materiał. Odpowiednie pytania do dyskusji, testy, zadania mają w tym pomóc;

- metody nauczania powinny być jak najbardziej zróżnicowane. Nuda, a nie zmęczenie, przeszkadza przede wszystkim w nauce;

- materiał powinien być zbliżony do specyfiki działalności pracownika.

Nauczyciel jest zobowiązany dołożyć wszelkich starań, aby szkolenie przybliżyło rzeczywiste sytuacje w pracy, gdyż po powrocie do pracy kierownik musi niezwłocznie zastosować swoją wiedzę i umiejętności w praktyce.

Rozważ cztery możliwe metody uczenia się (w tym zarówno zdobywanie nowej wiedzy, jak i przekwalifikowanie).

1. Uczniostwo. Ta metoda jest połączeniem szkolenia w miejscu pracy i poza nim. Wymaga współpracy mentorów w miejscu pracy i szkole (np. W niedziele) oraz służb państwowych.

Praktyki zawodowe to okres szkolenia i uczenia się, który obejmuje zarówno formalne nauczanie w klasie, jak i szkolenie praktyczne w miejscu pracy. Okres takiego szkolenia może wynosić nawet kilka lat. Słabym punktem systemu praktyk zawodowych jest to, że czas na to przeznaczony jest z góry określony i nie uwzględnia on indywidualnych różnic, które pojawiają się w okresie szkolenia.

2. Szkolenie wstępne. Dzięki tej metodzie uczniowie uczą się w środowisku pracy, które naśladuje środowisko pracy.

Szkolenia w miejscu pracy. Jest to najczęstsza metoda: pracownik znajduje się w rzeczywistej sytuacji zawodowej, pracę i tajniki umiejętności pokazuje mu doświadczony pracownik lub brygadzista. Ta metoda jest szczególnie preferowana dla pracowników usług i menedżerów w tym obszarze ze względu na charakter ich pracy.

Najważniejsze metody szkolenia w miejscu pracy: metoda zwiększania złożoności zadań, zmiana miejsca pracy (rotacja), ukierunkowane zdobywanie doświadczenia, instruktaż produkcyjny, wykorzystanie pracowników jako asystentów, sposób delegowania (przenoszenia) części funkcji i obowiązków itp.

3. Korepetycje i dyskusja. Jedną z najlepszych i najczęściej stosowanych technik szkolenia nowych menedżerów jest to, że odnoszący sukcesy doświadczeni menedżerowie szkolą nowicjuszy. Takie podejście nie tylko stwarza okazję do nauki, ale wymaga prawdziwej delegacji uprawnień, co stwarza poczucie zaufania.

Przekwalifikowanie. Główną cechą programów przekwalifikowania jest to, że dostarczają one częściowego doświadczenia wstępnego osobie przygotowującej się do zajęcia określonego miejsca w przyszłości, ponieważ wykonuje ona część faktycznej pracy osoby, której obecnie powierza się te obowiązki. To pośrednie stanowisko w różnych organizacjach nazywa się inaczej: asystent, dubler, wspólne zarządzanie lub praktyka zawodowa dla menedżerów.

Tłumaczenia i rotacja. W takim przypadku uczestnicy przechodzą przez całą sekwencję czynności, aby poszerzyć swoje doświadczenie. Firmy mogą planować podróże, w tym ruchy funkcjonalne i geograficzne.

Zwolennicy tego podejścia przekonują, że poszerza ono umysł lidera, przyspiesza awans wysoko wykwalifikowanych specjalistów, inicjuje wiele nowych pomysłów, przyspiesza wzrost efektywności firmy.

4. Nauczanie poza miejscem pracy W takim przypadku lekcje odbywają się w salach lekcyjnych, szkółkach niedzielnych lub gdzie indziej. Firmy usługowe z największymi programami szkoleniowymi często korzystają z tej metody.

Zdaniem kierowników programów nauczania, jeśli celem szkolenia zaawansowanego jest zdobycie nowej wiedzy, najlepiej jest skorzystać z treningu komputerowego opartego na oprogramowaniu. Z drugiej strony, jeśli szkolenie ma na celu doskonalenie umiejętności rozwiązywania problemów, to najlepiej jest stosować technologie intensywnego szkolenia (gry biznesowe, studia przypadków).

Organizując zaawansowane szkolenia dla kadry zarządzającej, pracownicy usług personalnych powinni zwracać największą uwagę na technologie intensywnego uczenia się (ITO), ponieważ pozwalają one studentom nabyć przede wszystkim wiedzę stosowaną, umiejętności i zdolności oraz dają możliwość odbycia szkolenia z zakresu zarządzania ludźmi w krótkim czasie.

Wydaje nam się, że generalnie należy zauważyć, że niezależnie od formy szkolenia personelu ważne jest posiadanie efektywnego systemu podnoszenia profesjonalizmu i rozwoju kariery pracowników, gdyż tylko ta ścieżka przyczynia się do jak najpełniejszego ujawnienia kadry przedsiębiorstw, w tym oczywiście pracowników usług.

1.2 Rozwój zaawansowanego systemu szkoleń w organizacji i jego działanie w celu uwolnienia potencjału pracowników

Potrzeba zaawansowanego szkolenia, a tym samym szkolenia różnych kategorii personelu organizacji, zależy zarówno od wymagań pracy lub interesów organizacji, jak i od indywidualnych cech pracowników. Na potrzebę szkolenia, zdobywania nowej wiedzy i rozwoju określonych umiejętności zawodowych wpływa wiek, doświadczenie zawodowe, poziom umiejętności, cechy motywacji do pracy i inne czynniki. Ustal potrzebę jakościową szkoleń (czego uczyć, jakie umiejętności rozwijać) i ilościową (ilu pracowników różnych kategorii wymaga szkolenia). Potrzeby te można zidentyfikować za pomocą następujących metod:

- ocena informacji o pracownikach dostępnych w dziale personalnym (doświadczenie zawodowe, doświadczenie zawodowe, wykształcenie podstawowe itp.);

- regularna ocena wyników (certyfikacja);

- nadzór nad pracą personelu;

- analiza źródeł problemów utrudniających efektywną pracę;

- zbieranie i analiza wniosków o szkolenie personelu od kierowników działów;

- oferty pracowników, które można zebrać za pomocą ankiet lub kwestionariuszy.

Informacje o stanie wyszkolenia pracownika powstają na podstawie oceny jego czynności, która jest punktem wyjścia do diagnostyki kwalifikacji. Jednocześnie ustala się, jakie cechy zawodowe pracownika wymagają rozwoju, korekty i dopracowania. W toku oceny jakości wiedzy, umiejętności, cech biznesowych i osobistych, specjalne komisje certyfikują pracowników w zależności od wykonywanych przez nich zadań w zakresie wybranych czynników i względnego znaczenia tych czynników dla obowiązków funkcjonalnych pracownika. Na podstawie wyników kontroli wstępu określa się również celowość szkolenia i innych form przekwalifikowania, wydaje zalecenia dotyczące indywidualnego programu szkoleniowego. Kontrola wstępna prowadzona jest jednocześnie z badaniem psychofizycznym kursantów.

W celu zidentyfikowania indywidualnych cech i poziomu profesjonalizmu przeprowadzane są testy, które pozwalają na racjonalne skompletowanie grup szkoleniowych, optymalizację procesu szkoleniowego, a także wybranie wymaganej formy szkolenia.

Planowanie rozwoju zawodowego. W procesie planowania rozwoju pracowników bierze się pod uwagę, że ich szkolenie może odbywać się zarówno w placówkach edukacyjnych, jak i bezpośrednio w organizacjach. Ciągłość przekwalifikowania zapewnia racjonalne połączenie częstotliwości, rodzajów i metod szkolenia w oparciu o jeden plan szkoleniowy, w oparciu o warunki działania i potrzeby organizacji. Wewnętrzne systemy szkoleniowe są zwykle zakrojone na dużą skalę, długoterminowe i złożone. Firma może zorganizować proces rozwoju zawodowego z oddzieleniem pracowników od produkcji i bez przerwy. Praktyki pozazawodowe są zwykle realizowane samodzielnie przez pracowników w formie: studiów stacjonarnych na uczelni; wizyty w akademiach wieczorowych; udział w seminariach; uczęszczanie na kursy w wyższych szkołach publicznych; udział w kongresach; czytanie specjalnej literatury i artykułów.

W ramach wewnętrznego systemu rozwoju zawodowego pracownicy mogą być szkoleni w zawodzie. To mógłby być:

- wyciąg z prenumeraty literatury i gazet;

- delegowanie pracowników na różne wystawy i targi;

- zapewnienie pracownikom możliwości udziału w kursach i seminariach

- udział w wycieczkach w przedsiębiorstwie. Planowanie rozwoju zawodowego to specyficzny system, który może być obiecujący i operacyjny.

Planowanie długoterminowe (strategiczne) obejmuje okres od dwóch do trzech lat lub dłużej. Obejmuje strategie szkolenia personelu, czyli wybór głównych rodzajów szkoleń, ich form, obszarów tematycznych, składu stażystów (według regionów, ośrodków szkoleniowych itp.).

Operacyjne planowanie przekwalifikowania i zaawansowanego szkolenia personelu jest zwykle nazywane planowaniem na nadchodzący rok. Tutaj określa się: przepustowość ośrodka szkoleniowego, zapotrzebowanie organizacji na każdy z rodzajów szkoleń, terminy i czas trwania szkoleń, skład grup, tematyka zajęć, specyfika wsparcia finansowego i logistycznego, potrzeba opracowania pomocy dydaktycznych itp. Podstawą szkolenia zaawansowanego jest elastyczny program szkoleniowy oparty na modułach szkoleniowych. Moduł szkoleniowy to kompletny element określonej dyscypliny, z przejrzystą strukturą planu, łańcuchami i zadaniami pracy, danymi wstępnymi, metodami prowadzenia, wykazem środków technicznych, listą referencji oraz sposobem kontroli zdobytej wiedzy. Ogólnie program szkoleniowy składa się z czterech typów modułów szkoleniowych (przybliżona objętość w nawiasach jest podawana jako procent łącznej liczby godzin szkoleniowych): wykłady problemowe (do 25); metody aktywnego uczenia się (co najmniej 50); ćwiczenia laboratoryjne i praktyczne (do 15); kompleks poprawiający zdrowie (do 10).

Konieczne jest opracowanie kilku typowych programów szkoleniowych w wymiarze 8-10 godzin dydaktycznych dziennie. Typowe programy są modyfikowane w zależności od życzeń klientów, zainteresowań słuchaczy i czasu.

Opracowanie konkretnego programu szkoleniowego jest dość trudnym zadaniem, które warto wykonać dla dyrektora przedsiębiorstwa lub jego zastępcy ds. Personalnych. Idealną opcją dla firmy jest posiadanie specjalisty ds. Szkolenia personelu, który może opracowywać programy szkoleniowe, prowadzić gry biznesowe, analizować praktyczne sytuacje itp. Sukces tego specjalisty będzie zależał od wsparcia kierownictwa i jego interakcji z doświadczonymi współpracownikami. Ale dzisiaj inna opcja jest bardziej powszechna: w małej firmie funkcje specjalisty ds. Szkolenia personelu wykonuje kierownik działu personalnego. W takim przypadku wskazane jest skontaktowanie się z konsultantami ds. Zarządzania, którzy pomogą zidentyfikować słabości kompetencji zawodowych personelu.

Przygotowując program szkoleniowy, należy wziąć pod uwagę szereg czynników:

- czas trwania programu szkoleniowego i harmonogram jego realizacji;

- interesy klienta (przedsiębiorstwa, organizacje, instytucje) w korzystaniu z określonego zestawu modułów szkoleniowych;

- podsumowujące wyniki indywidualnych pytań przyszłych studentów;

- miejsce szkoleń (przedsiębiorstwo czy pensjonat: pensjonat jest dużo lepszy, bo w przedsiębiorstwie słuchacze są „wciągani”);

- stan bazy szkoleniowej (liczba sal dydaktycznych, zakwaterowanie osób, wielkość usług);

- poziom zatrudnienia nauczycieli w okresie szkolenia (od 4 do 8 godzin);

- dostępność technicznych pomocy dydaktycznych (tablica, rzutnik, komputer, system wideo);

„Typowy harmonogram dnia szkolnego (plan zajęć). Program szkolenia wydawany studentom powinien zawierać następujące sekcje:

- ogólne informacje o placówce edukacyjnej;

- harmonogram zajęć dla całego programu (miesiąc);

- wykaz dokumentów regulacyjnych dotyczących przedsiębiorstwa (statut, regulaminy, instrukcje);

- lista nauczycieli i administracja placówki oświatowej;

- listę słuchaczy wraz z ich adresami biurowymi i domowymi;

- wykaz materiałów metodycznych;

- współrzędne placówki oświatowej, przedsiębiorstwa, pensjonatu i planu zajęć.

Ocena skuteczności programu nauczania. Można wyróżnić następujące powody oceniania skuteczności programów szkoleniowych.

Potrzeba ustalenia, w jakim stopniu cele dydaktyczne zostały ostatecznie osiągnięte. Program nauczania, który nie pozwala na osiągnięcie wymaganego poziomu wiedzy, wskaźników wydajności, aby osiągnąć zmianę umiejętności lub postaw uczniów we właściwym kierunku, musi zostać zmieniony lub zastąpiony innym programem.

Konieczność upewnienia się, że zmiany w wynikach uczniów nastąpiły właśnie w wyniku szkoleń. Aby to zrobić, można porównać wyniki zawodowe pracowników przed i po szkoleniu lub porównać te wskaźniki z wydajnością (wskaźnikami produkcji) pracowników, którzy nie uczestniczyli w szkoleniu.

Przeciętny pracodawca w krajach uprzemysłowionych przeznacza około 4% budżetu na szkolenia i rozwój na programy szkoleniowe.

Po przeszkoleniu pracowników organizacja nie zawsze osiąga pożądany rezultat. W takim przypadku konieczne staje się zidentyfikowanie przyczyn niepowodzenia. Dobre programy mogą nie być wystarczająco skuteczne z wielu powodów: być może postawiono nierealistyczne lub zbyt ogólne cele uczenia się, sam proces uczenia się może być słabo zorganizowany, może występować niewielka praktyczna przydatność szkolenia, doszło do awarii z przyczyn niezależnych od tych specjalistów, którzy organizują szkolenia. Ale z reguły głównym powodem nieskutecznych szkoleń jest niska motywacja pracowników. Analiza przyczyn niepowodzenia danego programu szkoleniowego pozwala na podjęcie w przyszłości niezbędnych działań naprawczych.

Ocenę skuteczności szkolenia można przeprowadzić za pomocą testów, ankiet, egzaminów itp. Ocenę skuteczności szkoleń mogą przeprowadzić zarówno uczniowie, jak i nauczyciele, eksperci lub specjalnie utworzone komisje. Istotą oceny skuteczności szkolenia jest dalsze analizowanie uzyskanych informacji i wykorzystywanie ich w przygotowaniu i prowadzeniu podobnych programów szkoleniowych w przyszłości. Praktyka ta pozwala na ciągłą pracę nad poprawą efektywności treningu oraz pozbycie się takich programów treningowych i form treningowych, które okazały się nieskuteczne.

Istnieją cztery kryteria, które są powszechnie stosowane w ocenie skuteczności szkolenia.

1. Reakcja uczniów. W tym przypadku ustala się wrażenia uczniów dotyczące programu nauczania, w którym brali udział. Jak oceniają korzyści płynące ze szkolenia? Czy obciążenie badaniami było nadmierne? Podobał Ci się program szkoleniowy? Jak oceniają pracę nauczycieli?

2. Asymilacja materiałów edukacyjnych. Zgodnie z tym kryterium określa się ilość poznanego materiału. Zwykle informacje te są zbierane podczas egzaminów lub testów.

3. Zmiany w zachowaniu. Zgodnie z tym kryterium określa się, jak zmienia się zachowanie pracowników po ukończeniu szkolenia i powrocie do pracy. Podstawową kwestią jest tutaj określenie, w jakim stopniu wiedza i umiejętności nabyte podczas szkolenia są wykorzystywane w procesie wykonywania pracy.

4. Wyniki pracy. Jest to kryterium, według którego określa się rzeczywistą korzyść, jaką organizacja uzyskała w wyniku szkolenia.

Skuteczność szkolenia można również ocenić jakiś czas po jego ukończeniu. Ocena skuteczności szkolenia jest czasochłonna i wysoko wykwalifikowana przez ekspertów przeprowadzających tę ocenę, a wiele organizacji odmawia takiej oceny, po prostu powołując się na fakt, że szkolenie pracowników jest korzystne dla organizacji i ostatecznie się opłaca. W rzeczywistości skuteczność nauczania nie jest kwestią wiary ani przekonań, ale raczej konkretnych wyników, które można zmierzyć ilościowo lub jakościowo.

Jakość programu nauczania można oceniać również pod kątem zadowolenia ucznia z programu. W tym celu opracowywane są specjalne ankiety dla słuchaczy programów szkoleniowych, które pozwalają wyciągnąć wniosek o ich zadowoleniu z efektywności zajęć, nauczycieli, samego programu itp.

1.3 Innowacje w systemach rozwoju zawodowego

Wśród najbardziej obiecujących innowacji w tej (relatywnie mało raportowanej) gałęzi zarządzania znalazła się koncepcja tzw. „Organizacja ucząca się”, która pozwala na szkolenie personelu z maksymalną efektywnością. Idea „organizacji uczącej się” i wynikające z niej realne możliwości wdrażania tego podejścia w firmach rosyjskich pojawiły się dopiero w ostatnich latach wraz z rozwojem relacji rynkowych, ukształtowaniem się różnych podejść do biznesu, uznaniem wiodącej roli personelu wśród dostępnych zasobów firm, a także wraz z tłumaczeniem książki Peter Senge „Piąta dyscyplina: sztuka i praktyka organizacji samouczącej się”. Można wręcz powiedzieć, że koncepcja „organizacji uczącej się” to spełnienie marzeń menedżera HR. Po prostu dlatego, że być może najważniejszym jej zadaniem jest ciągłe podnoszenie zarówno ogólnego poziomu, jak i kwalifikacji pracowników.

Co to jest organizacja ucząca się?

Taka organizacja nazywana jest przede wszystkim organizacją żywą - ponieważ proces uczenia się i życie są ze sobą bezpośrednio powiązane. Proces uczenia się można inaczej zdefiniować jako proces harmonijnej transformacji podczas interakcji z otoczeniem. Żywa organizacja, podobnie jak żywa osoba, reaguje, zmienia się, to znaczy jest trenowana przez środowisko, z którym wchodzi w interakcje, nie zapadając się, ale zachowując swój wewnętrzny główny stan zasadniczy (lub wizję). Możesz podać tę definicję:

Organizacja ucząca się to zespół pracowników, których łączy wspólna wizja i wartości, którzy mają zdolność do rozwoju, doskonalenia procesu pracy (a tym samym produktu tego procesu), relacji, które w niej powstają, a także własnego rozumienia sytuacji poprzez ciągłe informacje zwrotne od współpracownicy, klienci, partnerzy, menedżerowie, czyli ze środowiska zewnętrznego i wewnętrznego.

Organizacja ucząca się to organizacja, która otrzymując informację zwrotną, wykorzystuje ją zarówno do dostosowania przepływu pracy zgodnie z daną technologią (tak lub przynajmniej powinny to robić wszystkie organizacje), jak i do doskonalenia swoich możliwości na przyszłość (to robią tylko organizacje uczące się). Wszystkie organizacje składają się z ludzi lub osób, które generują wzorce intelektualne lub zakorzenione światopoglądy, kształtowane przez doświadczenie i kształtujące doświadczenie każdej jednostki. To ludzie swoimi postawami i poglądami ożywiają organizację ... lub spowalniają jej rozwój. Jeśli organizację urzekają indywidualne modele intelektualne, nie tworzy to nowego zrozumienia sytuacji w aktywnie zmieniającym się otoczeniu rynkowym. Dlatego w organizacji uczącej się konieczny jest stały rozwój osobisty - doskonalenie (czyli otrzymywanie informacji zwrotnej i zmienianie się).

Aby istnieć, organizacja i jej pracownicy muszą mieć możliwość śledzenia własnych punktów stagnacji, błędów, regresji. W organizacji są to:

- utrwalone stereotypy i opinie w zespole pracowników;

- poprawność indywidualnych opinii - zamiast rozwoju;

- bliskość pracowników do informacji;

- jednoznaczność w relacji - zamiast rozumieć spójność i niejednoznaczność;

- liniowość myślenia - zamiast uznania nielogiczności i konsekwencji.

Jednocześnie organizacja musi zachować swoją wyjątkowość, tożsamość, zdolność do poruszania się - co oznacza, że \u200b\u200bmusi być coś, co jednoczy cały zespół, powód, dla którego ludzie chcą coś zrobić razem; pewna ujednolicona idea, ustalona przez specyfikę kultury korporacyjnej. To właśnie ta wspólna wizja pozwala zachować integralność i skupienie wysiłków.

Organizację można nazwać organizacją uczącą się, jeśli zbliża się do samorozumienia i rozwija się poprzez tworzenie następujących elementów:

- Systemy myślenia;

- szkolenie grupowe;

- doskonalenie osobiste;

- Zrozumienie zbiorowych i indywidualnych modeli intelektualnych;

- Pracownicy i kadra zarządzająca mają wspólną wizję.

Aby wzmocnić i utrzymać umiejętności organizacji uczącej się, należy stworzyć kulturę uczenia się. Ta kultura jest nagromadzeniem wcześniejszego uczenia się z wcześniejszych decyzji. Przyjęte wytyczne rozwojowe, które sprawdzają się na tyle dobrze, by obowiązywały dla danej firmy, są wymyślane, odkrywane lub rozwijane przez określoną grupę osób w organizacji w procesie rozwiązywania problemów. Tych podstawowych postaw ciągłego uczenia się, transformacji i rozwoju należy uczyć nowych członków organizacji jako prawidłowego sposobu postrzegania, myślenia i właściwego podejścia do tych problemów.

Uczenie się odbywa się w organizacji, gdy ludzie dzielą się, badają i wchodzą w interakcje ze swoimi modelami myślowymi. W związku z tym firma musi utrzymywać na stałym poziomie takie metody szkolenia w procesie pracy jak: Systematyczne podejście do analizy każdej sytuacji.

Niektóre zasady myślenia systemowego:

- Zobacz relacje, a nie liniowe łańcuchy przyczynowości.

- Zobacz procesy zmian, a nie stany statyczne.

- Każdy ponosi część odpowiedzialności za problemy stworzone przez system.

„Jesteśmy więźniami systemów, o których istnieniu nie wiemy.

- Nie ma poprawnych odpowiedzi. Istnieje tylko zestaw potencjalnych działań, z których każde ma pewne pożądane i niezamierzone konsekwencje.

- Systemów nie da się rozbierać i korygować w częściach, układy są integralne, konieczna jest praca z całością, a nie z jej poszczególnymi częściami

- Przyczyna i skutek nie zawsze są ściśle powiązane w czasie i przestrzeni, w wyniku czego prawdziwa przyczyna problemu może nie być oczywista

- Najbardziej oczywiste rozwiązania mogą być zupełnie nieskuteczne. Jeśli te rozwiązania się sprawdzą, to tylko na krótki czas mogą poprawić sytuację, a na dłuższą metę doprowadzą do jej pogorszenia.

- Ludzie lubią winić innych za swoje trudności, ale problemy w każdym systemie są często generowane przez zaangażowanych ludzi, a nie przez jakieś siły zewnętrzne.

Szkolenie grupowe:

Metoda nauczania poprzez dialog, aw tym przypadku dialog nie jest rozumiana jako ochrona indywidualnych opinii, ale jako zebranie i synteza wszystkich punktów widzenia w jeden, który maksymalnie pochłania wszystko, co zostało powiedziane. Celem dialogu jest wyjście poza indywidualne rozumienie sytuacji, rozwinięcie i poszerzenie tego zrozumienia. W tym procesie ważne jest, jak szkolenie jest postrzegane przez zaangażowanych pracowników.

„Najważniejsza nauka odbywa się w miejscu pracy, a nie na zajęciach szkoleniowych.

- Najbardziej efektywnym sposobem uczenia się jest uczenie się społeczne i aktywne, a nie indywidualne i pasywne.

W procesie uczenia się zdecydowano się zastosować następujące metody lub zasady:

- Mówienie rzeczy, o których zwykle nie rozmawiamy.

- Połącz dochodzenie i samoobronę (sztuka bezstronnego śledztwa)

- Rozróżnij oficjalne teorie (to, co mówimy) i teorie używane (na podstawie których działamy)

Rozwój osobisty:

Umiejętność prawidłowego stawiania sobie pytań pomaga ludziom spowolnić proces myślenia, aby stać się bardziej świadomymi swoich wzorców intelektualnych.

Każdy ma własny, zindywidualizowany cykl nauki, na który składają się:

1. Specyficzne doświadczenie zdobyte w miejscu pracy;

2. Refleksje na temat doświadczenia, zrozumienie znaczenia i przyczyn tego, co się wydarzyło;

3. Koncepcje i uogólnienia opracowane na podstawie doświadczenia;

4. Empiryczne sprawdzenie tego pojęcia;

5. Powtórzenie i utrwalenie cyklu.

2. Sposoby doskonalenia systemu zaawansowanego szkolenia kadr Sp. Z oo „Fok”

2.1 System szkoleń i rozwoju zawodowego pracowników

Firma "Doradztwo Finansowe i Organizacyjne" (FOC) została założona w 2001 roku przez menadżerów z doświadczeniem w dużych korporacjach - "Russian Aluminium", "Svyazinvest", "Rostselmash", "Empils", Nestle

Firma zrealizowała około 20 stosunkowo dużych projektów z zakresu strategii, planowania biznesowego, restrukturyzacji i rozwoju regionalnego

Wśród klientów firmy są OJSC Gazprom, RAO JES Rosji, Koleje Rosyjskie, NK Rosnieft, AFK Sistema, Corporation Tactical Missile Weapons, AMO ZIL, władze federalne i regionalne

2001 FOK LLC została wpisana do rejestru Moskiewskiej Izby Rejestracyjnej pod numerem 1027739800868.

2005 Zarządzeniem Federalnej Agencji Zarządzania Majątkiem nr 34 LLC FOK uzyskał licencję na czynności rzeczoznawcze.

2005 Sp. Z oo "FOK" otrzymała tytuł "Dostawca Roku" w nominacji "Prace i usługi badawcze" (dyplom Ministerstwa Rozwoju Gospodarczego i Handlu Federacji Rosyjskiej)

2006 FOK LLC otrzymał tytuł Oficjalnego Partnera Gildii Dostawców Kremla.

Wiodące obszary działalności firmy to:

- audyt; oszacowanie; IT - doradztwo; doradztwo w zakresie zarządzania; doradztwo finansowe; doradztwo inwestycyjne; doradztwo strategiczne.

Analiza potencjału gospodarczego prowadzona jest na podstawie buh. raportowanie i obliczane wskaźniki podane w (Tabela nr 1).

Tabela 1. Główne wskaźniki działalności gospodarczej przedsiębiorstwa

Główne czynniki	Legenda	Jednostki	Tempo wzrostu
Główne czynniki	Legenda	Jednostki
Przychody ze sprzedaży usług
Koszt usług
Zysk bilansowy
Zysk netto
Całkowity kapitał firmy (aktywa)
Średnia liczba pracowników
Całkowita rentowność (na podstawie zysku bilansowego)
Szacunkowa rentowność (zysk netto)
Rentowność obrotu (działalność handlowa)
Roczny obrót kapitałowy

W analizie wykorzystano następujące obliczone wskaźniki, które są obliczane za pomocą wzorów:

1) Całkowita rentowność - Rtot \u003d PRb / A * 100%

2) Obliczona rentowność - Rras \u003d PRh / A * 100%

3) Rentowność obrotu - Rreb \u003d PRb / Qp * 100%

4) Liczba obrotów kapitałowych w ciągu roku - Kob \u003d Qr / A (razy)

Podczas analizy zidentyfikowano następujące trendy:

1. Ogólny wzrost podstawowej działalności firmy. Pomimo wzrostu kursu dolara wolumeny sprzedaży spółki zmieniają się w górę (z 285,9 mln rubli w 2005 r. Do 332,173 mln rubli w 2006 r.).

2. Stwierdzono wzrost całkowitej rentowności w 2006 roku.

3. Występuje względny wzrost rentowności obrotu (z 2,93% w 2006 r. Do 4,82% w 2006 r.).

4. Należy zauważyć, że firma sukcesywnie przywraca sprawność i proporcjonalność swojego rozwoju, co charakteryzuje się nadwyżką tempa wzrostu zysku nad dynamiką przychodów.

Generalnie należy zauważyć, że nieproporcjonalny rozwój firmy wiąże się z kryzysem gospodarczym w firmie i chęcią znalezienia nowych sposobów dopływu gotówki do firmy w 2006 roku, co wyraźnie wskazuje na spadek poziomu absolutnie wszystkich wskaźników w 2006 roku w porównaniu z 2005 rokiem. Firmie udało się jednak wyjść z kryzysu i nie tylko utrzymać obroty na niezmienionym poziomie, ale także znacząco je zwiększyć, zachowując proporcjonalność i efektywność swojego rozwoju.

Struktura organizacyjna FOK Sp. Z oo jest rozbudowana (dowódczo - administracyjna), liniowo - piramidalna, w ramach której przedstawia się ją jako poziomą - funkcjonalną.

Zaletą jest stabilność obecnego systemu, co pozwala powstrzymać negatywne trendy.

Wady - centralizm nakazowo-biurokratyczny, brak elastyczności i wrażliwości na zmiany w środowisku zewnętrznym i wewnętrznym.

Przyporządkowanie funkcji do pozycji najdogodniej prezentuje poniższa tabela.

Struktura organizacyjna firmy od początku jej istnienia ulega ciągłej poprawie i obecnie (01.10.2007) FOK Sp. Z oo liczy około 89 osób:

- 2 osoby - Kierownictwo

- 6 osób - kierownicy projektów, wykształcenie wyższe, wiek 45;

- 10 osób - kierownik oddziału;

- 4 osoby - księgowość (wykształcenie wyższe) Wiek od 40 do 45 lat, trzy kobiety i jeden mężczyzna;

- 4 osoby - dział zarządzania projektami (szkolnictwo wyższe), 38 lat - mężczyzna;

- 40 osób - analitycy i konsultanci projektów (szkolnictwo wyższe), wiek od 25 do 35 lat, 20 kobiet i 18 mężczyzn;

- 4 osoby - dział zarządzania personelem, wykształcenie wyższe, wiek od 27 do 35 lat, kobiety;

- 6 osób - dział prawny (4 osoby z wyższym wykształceniem, 2 - ze średnim specjalistycznym) wiek od 25 do 30 lat, kobiety;

- 6 osób - dział oceny (szkolnictwo wyższe), wiek od 35 do 40 lat - mężczyźni;

- 3 osoby - Katedra Informatyki (szkolnictwo wyższe), wiek 25-28 lat - mężczyźni.

- 4 osoby - dział administracyjny.

Wskaźniki wydajności personelu najdogodniej prezentuje poniższy diagram (rysunek 3).

Od czasu systemu zarządzania sp. Z oo „FOK” istnieją stabilne więzi i relacje oparte na przepisach regulujących prawa i obowiązki oddziałów. A także obecność bezpośredniego wpływu menedżerów na podwładnych poprzez zamówienia, zamówienia i inne dokumenty. Można bezpiecznie zadeklarować, że w FOK LLC istnieją metody zarządzania administracyjnego.

Rysunek 3. Rozwój firmy od momentu jej powstania

W Sp. Z oo „FOK” istnieje kontrola liniowa, prowadzona przez dyrektora generalnego, kontrola operacyjna - kontrola realizacji usług doradczych i informacyjnych, kontrola bieżąca i jej rodzaj - filtrowanie. Z reguły stosuje się głównie kontrolę następczą lub końcową. Oznacza to, że kontrola jest przeprowadzana po zakończeniu pracy. Głównym problemem kontroli w sp. Z oo "FOK" jest, moim zdaniem, pewna formalność kontroli, kontrola jest prowadzona częściowo w celu widoczności, "ubezpieczenia" w przypadku audytu i kontroli audytu, zarówno przez zarząd, jak i przez organy kontrolne i nadzorcze.

Proces komunikacji w FOK Sp. Z oo jest przedstawiony w postaci następujących narzędzi zarządzania komunikacją - spotkań, seminariów itp. imprezy firmowe działów strukturalnych firmy. Rozwija się sieć korespondencji urzędowej, są fora dyskusyjne, zaplecze internetowe, interpersonalne (komunikacja biznesowa i nieformalna). Główną przeszkodą na drodze pełnoprawnej komunikacji jest zły wybór kanału, naturalna i oficjalna cenzura.

Obsługa prawna czynności zarządczych w FOK Sp. Z oo prowadzona jest za pomocą dokumentów regulacyjnych - regulaminów, zamówień, opisów stanowisk itp.

Praca w firmie „FOK” jest tak skonstruowana, że \u200b\u200bwiele spraw rozwiązuje się znacznie szybciej niż w innych firmach dystrybucyjnych. Kierownictwo FOK LLC jest zawsze otwarte na kontakty i jest gotowe połączyć się z rozwiązaniem każdego problemu klienta, stosując do niego indywidualne podejście. Aby ulepszyć metody pracy, FOK LLC okresowo przeprowadza ankiety wśród klientów za pomocą ankiet. Działając wspólnie, FOK LLC i firma partnerska poszerzają swoje możliwości. Łącząc wysiłki, specjaliści firmy mogą osiągnąć:

- wykluczenie z przetargu firmy konkurencyjnej (konkurs o prawo do zawarcia umowy);

- Opracowanie wygodnego mechanizmu interakcji finansowej.

Dzięki przejrzystej organizacji pracy oddziałów i rozbudowanej bazie klientów FOK LLC ma możliwość koordynowania wspólnych projektów dla jednego klienta o rozbudowanej strukturze oddziałów w miastach. W takich przypadkach FOK LLC działa jako centralne ogniwo w interakcji między regionalnymi analitykami i konsultantami. Tym samym rozwiązana zostaje kwestia prawnego i informacyjnego wsparcia transakcji, obsługi i obsługi klienta biznesowego.

Dział HR firmy podlega bezpośrednio Prezesowi i składa się z czterech osób: dyrektora działu HR, specjalisty z działu HR, rekruterów i referenta.

Przy zatrudnianiu lub zawarciu umowy na realizację określonych programów, zadań, usług (w tym naukowych, informacyjnych, organizacyjnych, zarządczych itp.), Każdy wnioskodawca ma prawo przedłożyć administracji wszelką dokumentację potwierdzającą jego kwalifikacje.

Dokumenty kwalifikacyjne obejmują wszelkie pisemne dowody charakteryzujące poziom wykształcenia, działalność gospodarczą, umiejętności i zdolności zawodowe pracownika, w tym dyplomy, świadectwa autorskie, charakterystyki, recenzje naukowców i specjalistów, publikacje naukowe i informacyjne, ekspertyzy dotyczące wyników badań lub rozwoju itp. .P.

Złożenie jest traktowane jako specjalny dokument kwalifikacyjny - rekomendacja specjalisty pracującego w FOK Sp. Administracja ma prawo ustanowić okres próbny lub ogłosić konkurs - zarówno w przypadku złożenia przez pracownika dokumentacji kwalifikacyjnej, jak i w przypadku jej braku. Okres próbny nie może przekraczać trzech miesięcy. Wszystkie warunki umowy obowiązują przez cały okres próbny. Pod koniec okresu próbnego administracja przedstawia propozycje zmiany warunków umowy.

Oceniając, jak skuteczna jest polityka zarządzania personelem z punktu widzenia zarządzania, chciałbym zwrócić uwagę, że zarządzanie personelem w firmie opiera się na sprawdzonych, sprawdzonych metodach.

Przed analizą personelu i struktury należy rozważyć zasady polityki personalnej organizacji. Określa podstawowe zasady wdrażane przez organizację w zakresie zarządzania personelem. Polityka kadrowa jest ściśle związana z misją, celami i strategią rozwoju organizacji i jest podstawą do budowania systemu stosunków pracy z personelem.

Główne wartości w zakresie pracy z personelem:

- poszanowanie wolności wyboru i chęci pracowników do pracy w organizacji; stwarzanie możliwości rozwoju cech zawodowych i biznesowych pracowników;

- zrozumienie potrzeby tworzenia relacji w zespole opartych na szacunku, wzajemnej pomocy i dobrej woli wobec siebie; partnerstwo, dążenie do wypracowania ważnych dla organizacji rozwiązań wspólnie z pracownikami;

- dążenie do podwyższenia poziomu życia pracowników, zwiększenie efektywności organizacji;

Podczas rekrutacji personelu w FOK LLC stosuje się najbardziej akceptowalne metody i formy oceny cech biznesowych i zawodowych kandydatów na wolne stanowiska. Uważamy, że brak pełnej listy wiedzy zawodowej kandydata na dane stanowisko nie jest powodem do odmowy udostępnienia mu wakatu, jeżeli kandydat posiada duży potencjał rozwojowy, a także niezbędne cechy osobiste i biznesowe do pracy na tym stanowisku.

Podejmując decyzję o zatrudnieniu pracowników, kierownik personalny bierze pod uwagę osiągnięcia i rekomendacje z poprzednich miejsc pracy.

Selekcja konkurencyjna odbywa się zwykle w 3 etapach:

- etap rozmowy wstępnej - znajomość (na podstawie życiorysu kandydata i ankiety),

- etap selekcji głównej (rozmowa kwalifikacyjna i specjalne testy oceniające wiedzę i umiejętności zawodowe, weryfikacja rekomendacji i dotychczasowych osiągnięć),

- etap decyzyjny (na końcowej rozmowie z szefem organizacji zapada decyzja o zaproszeniu kandydata do pracy w organizacji lub o odrzuceniu kandydatury).

Aby usystematyzować procedurę naboru do pierwszego etapu, w porozumieniu z kierownictwem firmy opracowaliśmy specjalne ankiety dla kandydatów. Wariant takiego kwestionariusza pokazany jest przez nas w (Załącznik 2).

a) Styl zarządzania stosowany w FOK LLC odpowiada strukturze organizacyjnej firmy. Oznacza to, że styl zarządzania jest nakazowy - administracyjny, biurokratyczny.

b) Metody i metody podejmowania decyzji zarządczych wynikają ze stylu zarządzania. Podejmowanie decyzji odbywa się na podstawie kluczowych decyzji - w pozostałych przypadkach kolegialnie każdy menedżer w ramach swoich kompetencji.

c) Stopień udziału zwykłych pracowników w opracowywaniu i przyjmowaniu decyzji zarządczych jest zgodny z normami określonymi w statucie LLC FOK i opisach stanowisk pracowników na dole.

d) Analizując klimat społeczno-psychologiczny w zespole FOK Sp. z oo, doszedłeś do wniosku, że wpisane są w niego zarówno pozytywne, jak i negatywne cechy klimatu społeczno-psychologicznego dużej organizacji.

e) Relacje między pracownikami są różne, ale przeważnie przyjazne i wyrównane. Wynika to ze specyfiki organizacji.

f) Konflikty w spółce LLC „FOK” z reguły istnieją w sferze oficjalnej i są rozwiązywane przy użyciu władzy przez przywódców.

g) Główne źródła konfliktów leżą w sferze osobistej pracowników.

Przegląd literatury dotyczącej rozwoju systemów rozwoju zasobów ludzkich i podnoszenia profesjonalizmu pracowników jako głównego mechanizmu rozwoju gospodarki państwa i indywidualnego przedsiębiorstwa wykazał, że autorzy badając różne zewnętrzne dźwignie i sposoby podnoszenia kwalifikacji w działalności podmiotów gospodarczych, wskazują na istotne różnice między przyjętymi systemami efektywnego zarządzania personelem. w praktyce światowej starają się zidentyfikować warunki dla praktycznej skuteczności tego niezbędnego narzędzia zarządzania przedsiębiorstwem. Wśród tych uwarunkowań wyróżnia się doświadczenie w stosowaniu różnych form ujawniania potencjału pracowników; terminowe wprowadzenie najnowszych technologii informacyjnych w dziedzinie szkolenia personelu; rozliczanie czynników czynnikowych działalności finansowej i gospodarczej podmiotów relacji rynkowych, jako ocena możliwości wykorzystania wewnętrznych zasobów przedsiębiorstwa. Jednak wszystkie te warunki (a także ich kombinacja) wydają się być niewystarczające i nie ujawniają prawdziwych podstawowych przesłanek. Pozwoliłoby to na stworzenie uniwersalnej formuły efektywności systemu rozwoju personelu.

Generalnie większość autorów opracowań eksperymentalnych i teoretycznych, zarówno w kraju, jak i za granicą, określa rozwój potencjału pracowników przedsiębiorstw jako systemu zaawansowanego szkolenia - szkolenia, ze względu na zmianę charakteru i treści pracy specjalistów na stanowisku, starzenie się wiedzy; jest to celowe zdobywanie nowej wiedzy i umiejętności, badanie zaawansowanych doświadczeń.

Jak zauważają naukowcy ze sfery zarządzania, w ostatnich dwóch dekadach zarządzanie rozwojem zawodowym stało się istotnym elementem zarządzania nowoczesną organizacją. Formy rozwoju zawodowego to - planowanie i rozwój kariery, kształcenie rezerwy kadry kierowniczej, szkolenie zawodowe. Rosnące znaczenie szkolenia zawodowego dla organizacji i znaczące poszerzenie jego potrzeby doprowadziło do tego, że wiodące firmy same podjęły się aktualizacji kwalifikacji swoich pracowników. Wielu z nich utworzyło stałe ośrodki szkoleniowe, instytuty i uniwersytety. Organizacja szkoleń zawodowych stała się jedną z głównych funkcji zarządzania personelem, a jej budżet jest największą pozycją wydatkową dla wielu firm.

Główne problemy FOK LLC dotyczą zarówno środowiska zewnętrznego, jak i wewnętrznego. Zewnętrznie to przede wszystkim budowanie swoich działań w kontekście reformy wprowadzania innowacyjnych technologii w biznesie. Wewnętrznie jest to przezwyciężanie negatywnych przejawów biurokratycznego systemu zarządzania w celu rozwiązania problemu zewnętrznego.

W obszarze problemów z kwalifikacjami pracowników odnotowano brak jednego zintegrowanego systemu zarządzania szkoleniami i kadrami firmy bez przerywania działalności handlowej.

2.2 Środki usprawniające zarządzanie personelem

Jak pokazuje badanie firmy doradczej FOK LLC, co trzeci ankietowany pracownik uważa, że \u200b\u200bczas spędzony na szkoleniu do szkolenia zaawansowanego można wykorzystać znacznie efektywniej.

Programy szkoleniowe powinny łączyć naukę nowych technologii z nauczaniem bardziej „subtelnych” przedmiotów - sztuki komunikacji itp., Co da pracownikom kompleksowe zrozumienie problemów współczesnego biznesu. Badanie wykazało, że lepiej opłacani pracownicy chętnie uczestniczą w programach rozwoju siły roboczej, które oferują natychmiastowe korzyści. Pracowników mniej opłacanych interesuje długofalowa perspektywa swojego rozwoju - szkolenie jest dla nich kolejnym krokiem na drabinie kariery.

Celem szkolenia kadr jest umożliwienie pracownikom organizacji zdobycia niezbędnej wiedzy i umiejętności do rozwiązywania powierzonych im zadań, podnoszenia ich poziomu zawodowego oraz rozwijania cech biznesowych niezbędnych w ich pracy. Plan i budżet szkoleń należy opracowywać i zatwierdzać corocznie, biorąc pod uwagę cele i zadania działów i pracowników organizacji. Firma „FOK” powinna stosować różne rodzaje, metody i formy szkoleń w zakresie szkolenia personelu, w zależności od ich celowości i skuteczności. Należy prowadzić regularne monitorowanie i ocenę jakości i skuteczności programów szkoleniowych. Inwestując środki FOK Sp. Z oo w szkolenia pracowników, organizacja i pracownik muszą uzgodnić wzajemne gwarancje na podstawie umowy. Firma powinna także stwarzać możliwości samokształcenia personelu.

Główne obszary szkoleń (ze względu na realizację podstawowych potrzeb menadżerów ogniwa wiodącego) kadry zarządzającej to:

Konieczne jest wskazanie ogólnego celu, jaki powinna osiągnąć kierownictwo Sp. Z oo „FOK” w trakcie zaawansowanego szkolenia i przekwalifikowania menedżerów - Umiejętność organizowania, zarządzania i kontrolowania pracy personelu. W trakcie realizacji tego celu nabywane są następujące umiejętności praktyczne:

Sformułowanie konkretnych problemów (zadań) i kolejności ich praktycznego rozwiązania (nauka o tworzeniu algorytmów zarządzania); nauka o złożonej organizacji celów, zadań, rozwiązań i zapewnianiu ich zasobów;

Stworzenie zarządzania ukierunkowanego na program (drzewo celów, system działań do ich osiągnięcia, organizacje i kontrola wspierającej struktury organizacyjnej;

Wsparcie zasobów;

Naukowa organizacja pracy menedżera (system informacyjny, organizacja miejsca pracy, własna technika pracy, racjonalne wykorzystanie czasu lub zarządca czasu);

Zarządzanie konfliktem w grupie (zespole);

Psychologia komunikacji z różnymi pracownikami;

Motywacja pracy personelu, w tym ocena i wynagrodzenie;

Infrastruktura społeczna w firmie „FOK”.

Należy zwrócić uwagę, że w procesie rozwoju kadry posługiwano się metodami „marketingu pedagogicznego (klasowego)”, gdy w trybie „analizy wczesnej (przed zajęciami)” lub „dziś w klasie” zidentyfikowano potrzeby konkretnych praktykantów w zakresie Zarządzania. Takie metody są dość skuteczne, gdyż nie wymagają dużego nakładu czasu i pieniędzy, pozwalają na tworzenie programów szkoleniowych zgodnie z potrzebami, a także stosowanie elastycznych technologii nauczania.

Po szkoleniu kwalifikacyjnym dla kadry zarządzającej, menedżerowie

Konieczne jest wprowadzenie koncepcji szkolenia zawodowego i przekwalifikowania personelu firmy. Ponieważ, jak pokazała praktyka, eksperymentalna realizacja Programu szkolenia zawodowego i przekwalifikowania personelu znacznie zwiększa motywację do pracy pracowników, wydaje mi się, że warto się nad tym bardziej szczegółowo zastanowić.

Jednym z najlepszych sposobów na efektywne przeszkolenie profesjonalnej kadry dla FOK LLC było wykorzystanie bogatego doświadczenia brytyjskich kolegów.

W wyniku realizacji wspólnego anglo-rosyjskiego projektu „Partnerstwa w dziedzinie małych i średnich przedsiębiorstw” powstał program „Szkolenie zawodowe i przekwalifikowanie kadr małych i średnich przedsiębiorstw”.

Celem systemu szkoleń jest zorganizowanie niezbędnego szkolenia specjalnego dla pracowników spełniającego standardy kwalifikacji zawodowych, przyczyniającego się do zapewnienia wysokiego poziomu obsługi klientów.

Głównym zadaniem jest zapewnienie pracownikom o różnym poziomie umiejętności możliwości zdobycia wiedzy, umiejętności i zdolności niezbędnych do profesjonalnego wykonywania pracy w ramach danej firmy .

System ten zasadniczo różni się od tradycyjnych systemów szkoleniowych wdrażanych w Moskwie i regionie moskiewskim. Przede wszystkim fakt, że proces szkolenia personelu odbywa się bezpośrednio na stanowisku pracy, w ramach konkretnego podmiotu gospodarczego. Pracownik zatrudniony przez FOK LLC nie musi mieć specjalnego wykształcenia, może uzyskać określony poziom kwalifikacji po ukończeniu specjalnego szkolenia. Podstawowym poziomem przygotowania kandydatów jest ich wykształcenie średnie.

Szkolenie w ramach tego systemu polega na opanowaniu systemu wiedzy przez kandydatów poprzez odpowiednie rodzaje działań edukacyjnych, takich jak czytanie, rozumienie, dyskutowanie, obserwacja, rozwiązywanie sytuacji problemowych, modelowanie, gry i szkolenia biznesowe, praca praktyczna, refleksja, samodzielna praca.

Podstawa systemu szkoleniowego

System ten polega na szkoleniu kandydatów zgodnie z trzema poziomami standardów kwalifikacji zawodowych. Szereg dostosowanych sekcji Standardów Krajowych Kwalifikacji Zawodowych Wielkiej Brytanii przyjmuje się jako podstawę pracy pracowników małych i średnich przedsiębiorstw.

Zgodnie z obecnością trzech poziomów kwalifikacji zawodowych opracowano programy trzech kursów przygotowania zawodowego, których ogólne zasady to:

Maksymalne zainteresowanie organizacji szkoleniem i utrzymywaniem stosunków pracy z pracownikami, niezależnie od poziomu lub wykształcenia specjalnego;

Zapewnienie wszystkim pracownikom instytucji równych szans w uzyskaniu dostępu do szkoleń i zdobyciu określonego poziomu kwalifikacji;

Zaangażowanie w proces szkolenia całego personelu zajmującego się bezpośrednią realizacją usług i sprzedażą produktów, organizacją i zarządzaniem personelem;

Zastosowanie systemu mentoringu mającego na celu wsparcie kandydata w procesie uczenia się;

Program opiera się na szkoleniu kandydatów krok po kroku:

Etap 1 - kurs „Wprowadzenie do stanowiska” (dla kandydatów na każdym poziomie kwalifikacji);

Etap 2 - szkolenie podstawowe:

- indywidualny program szkoleniowy dla kandydatów pod kierunkiem metodologów;

- szkolenia grupowe i studia teoretyczne;

- praktyczne szkolenie kandydatów w miejscu pracy;

Etap 3 - ocena wiedzy teoretycznej i zajęć praktycznych kandydata.

I etap szkolenia

1). Kurs „Wprowadzenie do stanowiska”

Kurs powstał na podstawie listy informacji niezbędnych każdemu pracownikowi do wykonywania bezpośrednich czynności w miejscu pracy.

Celem kursu „Wprowadzenie do stanowiska” jest ukształtowanie efektywnej pracy pracowników wewnątrz firmy „FOK” oraz rozwiązanie problemu kadrowego, a także zapewnienie nowym członkom zespołu możliwości zrozumienia ich roli i przystosowania się do pracy w firmie.

Rozwiązanie umowy o pracę z tym lub innym pracownikiem pociąga za sobą negatywne konsekwencje dla każdej firmy i powoduje wymierne szkody materialne, zwłaszcza gdy wykwalifikowany pracownik przenosi się do innej firmy, dlatego administracja instytucji musi w każdy możliwy sposób wykazać zainteresowanie każdym pracownikiem wykonującym pracę kompetentnie.

Celem kursu jest - optymalna organizacja procesu stażu, aby zmotywować pracowników do wykonywania czynności pracowniczych w FOK Sp.

Cele kursu:

1. Poinformuj pracownika o strukturze i zasadach firmy;

2. Przekazać nowemu pracownikowi FOK LLC praktyczne zalecenia dotyczące współpracy z klientami.

2). Indywidualny program wdrożeniowy przewiduje przekazanie nowemu pracownikowi pakietu drukowanych informacji. Włącznie z:

Schematy struktur zarządzania FOK LLC i oddziałów tej firmy

Informacje o organizacji: nazwa, adres siedziby i telefony kontaktowe FOK Sp. cele i zasady działania; stanowisko nowo zatrudnionego pracownika, miejsce pracy, nazwisko i stanowisko bezpośredniego przełożonego nowego pracownika; specyfika systemu wynagrodzeń, premie; przywileje; wakacje roczne i inne itp.;

Obowiązki pracownika;

Godziny pracy firmy (lub jej oddziału); próbki dokumentacji

Wraz z pakietem informacyjnym pracownik otrzymuje zestawy standardów kwalifikacji zawodowych.

W pierwszych tygodniach pracy nowego pracownika ocena jego pracy powinna mieć na celu przede wszystkim identyfikację trudności, z jakimi musiał się zmierzyć w procesie adaptacji do pracy w nowej organizacji. Ważne jest, aby nowy pracownik miał możliwość wypowiedzenia się na temat działań organizacji, tego, jak postrzegają obowiązujące zasady.

Informacje o ukończeniu przez pracowników kursu „Wprowadzenie na stanowisko” są rejestrowane przez pracowników odpowiedzialnych za szkolenia. Kandydat, który uzyskał podstawową wiedzę z zakresu obsługi klienta, a także osobistą rolę w firmie FOK, LLC otrzymuje możliwość kontynuowania szkolenia, awansując na kolejny poziom.

II etap szkolenia

1) Indywidualne szkolenie kandydatów

Indywidualne szkolenie kandydatów odbywa się według specjalnego programu, który obejmuje samodzielne studiowanie części teoretycznych.

2) Szkolenia

Oprócz samodzielnego przygotowania kandydaci biorą udział w szkoleniach, których tematyka wyznaczona jest przez sekcje standardów niezbędnych kandydatom do opanowania określonego poziomu umiejętności.

Szkolenia pomagają doskonalić styl zachowań pracowników w procesie pracy, zapewniają poprawę relacji między ludźmi w miejscu pracy, ponieważ otwierają przed nimi określone umiejętności komunikacyjne. Opierają się na rozwijaniu przez kandydatów świadomości, że każdy człowiek ma własne postrzeganie rzeczywistości i trzeba być elastycznym w stosunku do otaczających nas ludzi. W trakcie szkolenia ludzie uczą się z własnego doświadczenia i stopniowo zdobywają umiejętność nie narzucania nikomu swojej opinii.

Dzięki szkoleniom pracownicy zwracają większą uwagę na potrzeby innych i zaczynają świadomie rozważać konsekwencje swoich działań, zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji. Wpływ szkoleń przejawia się w zaufaniu pracowników do procesu wystąpień publicznych, wrażliwości w komunikacji z innymi, umiejętności skutecznego wpływania na nich, skłaniania ich do działania.

Przydatność ćwiczeń oferowanych pracownikom w procesie szkolenia zapewnia możliwość połączenia nabytych umiejętności z działaniami bezpośrednio na stanowisku pracy.

Dzięki temu, że szkolenie odbywa się w miejscu pracy, kandydaci mają możliwość wykorzystania zdobytej wiedzy, umiejętności i zdolności w praktycznych działaniach.

Mentorem jest pracownik FOK LLC, który posiada odpowiedni poziom kwalifikacji zawodowych. Mentor ma za zadanie uczyć kandydata stosowania zdobytej wiedzy teoretycznej w działaniach praktycznych, a także uczyć ogólnych i szczegółowych technik niezbędnych w procesie pracy. Inni członkowie tego oddziału FOK LLC lub jej oddziałów są zaangażowani w szkolenie kandydata w pracy i zapewniają swoim współpracownikom skuteczną pomoc i wsparcie w zdobywaniu umiejętności.

Proces szkolenia i oceny w miejscu pracy jest starannie planowany przez mentora we współpracy z kandydatem. Podczas ich interakcji odbywa się dyskusja na temat postępów w zakresie działań praktycznych i uzupełnianie portfolio dokumentów wskazujących na kompetencje kandydata i jego zgodność z jednym lub innym poziomem kwalifikacji zawodowych.

System nadawania kandydatowi określonego stopnia kwalifikacji zawodowych opiera się na osiągnięciu określonego poziomu wiedzy, umiejętności i zdolności zgodnie ze standardami kwalifikacji zawodowych. Aby sprawdzić jakość przyswajania materiału teoretycznego, a także jakość zadań oferowanych kandydatowi na co dzień w toku pracy, opracowano i wprowadzono pewien system oceniania.

1. Ocena wiedzy teoretycznej

Oceny wiedzy teoretycznej dokonują specjaliści odpowiedzialni za szkolenie teoretyczne. Odbywa się to w następujący sposób:

1) oceniane są odpowiedzi na pytania i ćwiczenia;

2) wypełniane są specjalne ankiety oraz oceniane są wyniki badań teoretycznych i szkoleń.

2. Ocena pracy kandydata w miejscu pracy przez mentora

Oceny tej dokonują mentorzy zgodnie ze specjalnie opracowanymi instrukcjami. Dla mentorów opracowano formularze do monitorowania działań kandydatów w miejscu pracy, wyjaśnienia do wypełnienia, które również są podane w instrukcjach.

System oceniania wiedzy teoretycznej i praktycznych działań kandydata.

Dowodem kompetencji kandydata w sekcjach norm mogą być:

- efekty wykonanej pracy, które ocenia mentor w procesie bezpośredniej obserwacji działań kandydata na stanowisku pracy.

- świadectwa innych, którzy obserwowali pracę kandydata, a także jego podopiecznych.

- działania kandydata w symulowanych sytuacjach.

- umiejętność analizy różnych sytuacji praktycznych.

- ustne lub pisemne odpowiedzi na pytania opiekuna szkolenia lub mentora kandydata, pozwalające określić stopień zrozumienia przez kandydata materiału teoretycznego oraz możliwość zastosowania zdobytej wiedzy w praktyce.

Konieczna jest zmiana metod zarządzania administracyjnego na ukierunkowane programowo, najlepiej odpowiadające współczesnym warunkom biznesowym.

Ponadto konieczne jest wprowadzenie dodatkowego systemu premiowego dla pracowników, którzy terminowo iz powodzeniem ukończyli zaawansowane szkolenia i zostali wysoko oceniani na podstawie wyników szkoleń.

2.3 Uzasadnienie efektywności ekonomicznej działań projektowych mających na celu poprawę zarządzania personelem sp. Z oo "FOK"

Zaawansowane szkolenia i terminowy rozwój kadr FOK zapewnią organizacji stały dopływ i rozwój wysoko wykwalifikowanych specjalistów, co nie może wpłynąć na wzrost zysków i rentowności firmy w przyszłości.

Jednak praktyka uczestniczenia w działalności gospodarczej i gospodarczej przedsiębiorstwa pokazuje, że oprócz realizacji skutecznego programu doskonalenia kadr, konieczne jest motywowanie pracowników firmy do aktywniejszego udziału tych ostatnich w zaawansowanym programie szkoleniowym. A można to osiągnąć tylko w jeden sposób: poprzez system materialnych zachęt do pracy.

Zgodnie z wynikami uzyskanymi podczas badania, motywacją pracowników do terminowego podnoszenia kwalifikacji każdego oraz biorąc pod uwagę specyfikę działalności firmy doradczej FOK Sp. Taki system gwarantuje wyższe wynagrodzenia dla wykwalifikowanych pracowników, stymuluje zdobywanie wyższych kwalifikacji, uzależnia poziom płac od możliwości pracownika.

Płaca podstawowa to poziom, na którym zróżnicowane są płace pracowników o określonych cechach pracy, w naszym przypadku w zależności od poziomu kwalifikacji. Poziom kwalifikacji odpowiada określonemu punktowi kwalifikacyjnemu. Aby potwierdzić lub zrewidować wynik kwalifikacji, ocena personelu firmy powinna być przeprowadzana z określoną częstotliwością (Załącznik 4).

W związku z proponowanym programem rozwoju zawodowego, motywacji i rozwoju personelu firmy „FOK”, przy pracy z personelem należy wziąć pod uwagę następujące czynniki:

5. Kierownictwo powinno stwarzać warunki, w których aktywizuje się aktywność pracowników w zakresie samokształcenia: włączanie do różnych projektów, badań naukowych, pisania artykułów, monografii itp.

Wniosek

Przeprowadzone badania nad problemem systemu zaawansowanego szkolenia kadr w przedsiębiorstwie na przykładzie firmy „FOK” pozwalają na wyciągnięcie wniosków, które należy sformułować jako przepisy dotyczące obronności.

Większość krajowych analityków-specjalistów z zakresu zarządzania potwierdza tezę, że obecnie problem rozwoju zawodowego jest bardzo pilny, gdyż efektywność działań organizacji i stopień realizacji jej celów zależy od poziomu kwalifikacji personelu. Wiedza, umiejętności, umiejętności pracy personelu firmy stają się coraz ważniejszym zasobem strategicznym w porównaniu z kapitałem finansowym i produkcyjnym. W dzisiejszym środowisku szybko przestarzałych umiejętności zawodowych, zdolność organizacji do ciągłego doskonalenia umiejętności swoich pracowników jest jednym z najważniejszych czynników sukcesu. Według opinii i danych ekonomistów kwalifikacje pracowników stają się moralnie przestarzałe co 10 lat, dlatego każda organizacja musi zachować zgodność między wymaganiami nowoczesnego biznesu a kwalifikacjami personelu. Pozwoli to szybciej i skuteczniej reagować na zmiany zachodzące w kraju i na rynku pieniężnym, wzmacniać elementy stabilności, solidności, reprezentatywności i trzeźwej kalkulacji w działaniach rynkowych.

Zdaniem ekspertów, w dzisiejszych czasach organizacje postrzegają szkolenie zawodowe jako proces ciągły, mający bezpośredni wpływ na osiąganie celów organizacyjnych i zapewniający szkolenia dla pracowników o zupełnie nowej jakości, zdolnych do działania poza schematami, energicznych i niezwykłych.

Główne problemy FOK LLC dotyczą zarówno środowiska zewnętrznego, jak i wewnętrznego. Zewnętrznie to przede wszystkim dostosowanie ich działań w kontekście reformy rozwoju innowacyjnego biznesu. Wewnętrznie jest to przezwyciężanie negatywnych przejawów biurokratycznego systemu zarządzania w celu rozwiązania problemu zewnętrznego.

W obszarze problemów z kwalifikacjami pracowników odnotowano brak jednego zintegrowanego systemu zarządzania szkoleniami i kadrami firmy bez przerywania działalności handlowej.

W związku z przedstawionymi problemami proponuje się wprowadzenie jakościowo nowego, etapowego programu szkolenia personelu FOK Sp.

Główne obszary szkoleniowe (ze względu na realizację podstawowych potrzeb menedżerów ogniwa wiodącego) kadry kierowniczej Centrum to:

Nabycie praktycznej wiedzy z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem;

Nabycie praktycznych umiejętności w tym obszarze (jako poznanie krajowych doświadczeń w rozwiązywaniu praktycznych problemów organizacyjnych i menedżerskich).

W związku z proponowanym programem, rozwojem zawodowym, motywacją i rozwojem personelu FOK, przy pracy z personelem należy wziąć pod uwagę następujące czynniki:

1. Konieczne jest coroczne analizowanie sytuacji w zakresie rozwoju zawodowego pracowników. Analiza zawiera ilościowe i jakościowe informacje o tym, ilu i kto z pracowników przeszło szkolenia, kiedy, na jakie tematy, w jakich organizacjach szkoleniowych. Przeprowadź ankietę wśród pracowników, aby określić ich potrzeby szkoleniowe.

2. Planować i organizować corocznie wewnętrzne szkolenia swoich pracowników z różnych merytorycznych obszarów działalności firmy samodzielnie lub na zaproszenie zewnętrznych specjalistów. Na podstawie wyników szkolenia wymagana jest informacja zwrotna od uczestników kursu.

3. Zapłać za szkolenie swojego pracownika w innych firmach, jeśli te kursy odpowiadają jego głównej działalności i pomogą poprawić jego efektywność.

4. Kierownictwo może dodatkowo wynagrodzić pracownika, jeśli przeszedł szkolenie z własnej inicjatywy i sam za nie zapłacił.

Zatem wybór tej opcji dla rozwoju firmy umożliwia osiągnięcie planowanych poziomów zarówno sprzedaży, jak i zysków. Oznacza to, że tę opcję rozwoju można wybrać priorytetowo.

Lista referencji

3. Kodeks Cywilny Federacji Rosyjskiej cz. 1 z dnia 30.11.1994 nr 51-FZ // SZ RF, 05.12.1994, nr 32, art. 3301 (ze zmianami: 20 lutego, 12 sierpnia 1996, 24 października 1997, 8 lipca, 17 grudnia 1999, 16 kwietnia, 15 maja 2001, 21 marca, 14, 26 listopada 2002).

4. Kodeks cywilny Federacji Rosyjskiej (część druga). Ustawa Federacji Rosyjskiej z dnia 26 stycznia 1996 r., Nr 14-FZ // SZ RF, 29.01.1996, nr 5, art. 410. ze zm. od 17.12.99

5. Ustawa federalna „O ochronie konkurencji” z dnia 26 lipca 2006 r., Nr 135-FZ // SZ RF nr 8. 2006. Art. 1324.

6. Zarządzenie Federalnej Służby Antymonopolowej OT 2 lutego 2005 r. Nr 12 „O zatwierdzeniu zasad rozpatrywania przypadków naruszeń przepisów antymonopolowych” // Zarejestrowane w Ministerstwie Sprawiedliwości Federacji Rosyjskiej 26 kwietnia 2005 r. Nr 6557

7. Ustawa federalna „O rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw w Federacji Rosyjskiej” (z późniejszymi zmianami 18 października 2007 r.) (Rossijskaja Gazeta, nr 237, 24.10.2007).

8. Aliev V.G., Dokhodyan S.V., Zachowanie organizacyjne / samouczek, Machaczkała: IPC DagosUniversity, 2004, s. 275

9. Anisimov O.S. Nowe myślenie menedżerskie: istota i sposoby formacji. M.: Ekonomia, 2007, s. 254

10. Batkovsky A., Popov S. "Techniki motywacji do pracy i rozwoju zawodowego" // Problemy teorii i praktyki zarządzania 2004, nr 2.

11. Vissema H. \u200b\u200bKierownictwo w pionach firmy / tłumaczenie z j. Angielskiego, M .: Infra-M, 2007, 280 str.

12. Voronina L. "Zobacz, kto przyszedł ..." // Zarządzanie personelem nr 1, 2005.

13. Gerasimov B.N., Chumak V.G., Yakovleva N.G. Zarządzanie personelem / samouczek, Rostów nad Donem, „Phoenix”, 2007., s. 450

14. Golushko A. „Złożony motyw” // Zarządzanie personelem 2004 nr 3.

15. Emelyanov A.L. Poziomy profesjonalizmu w zarządzaniu // Zarządzanie w Rosji i za granicą. 2007 nr 5 (94).

16. Karpov A.V. Psychologia zarządzania / tutorial, M .: Gardirika, 2004, s. 438

17. Kartashova L.V., Nikonova T.V., Solomanidina T.O. Zachowanie w organizacji: podręcznik, M .: Infra-M, 2006, s. 395

18. Kruglov M.I. „Struktura zarządzania zespołem”, Moskwa, „Rosyjska literatura biznesowa”, 2004., s. 515

19. Lukyanova T.N., Ubiennykh T.N., Eidelman Ya.L. Kulturowe uwarunkowania postaw wobec pracy // Reforming Russia / Ed. L.M. Drobizhevoy. M.: Academia, 2006. s. 295

20. Mescon M., Albert M., Hedouri F. "Fundamentals of Management", M .: "Delo", 2005., s. 875

21. Milner E.G. Teoria organizacji / podręcznik wyd. 2, M .: Infra-M, 2005, s. 586

22. Odegov Yu.G., Zhuravlev P.V. Zarządzanie personelem. Podręcznik. M.: Finstatinform, 2005, s. 735

23. Parkinson S., Rustomzhi M., „Sztuka zarządzania”: przeł. z angielskiego, Moskwa, "FAIR-PRESS", 2007, s. 456

24. Patrick Fosis, „30 minut na opanowanie metod motywowania personelu”, Moskwa, wyd. „Lori”, 2005, s. 129

25. Pugaczow V.P. Zarządzanie personelem organizacji / podręcznik, M .: Aspect-Press, 2007, s. 397

26. Rosja w liczbach / podręcznik gospodarczy i statystyczny, M .: Finance and statistics, 2004, 834 s.

27. Sarno A.A. Wsparcie i regulacja procesów motywacyjnych w zakresie stosunków pracy. SPb.: Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomii i Finansów w Petersburgu, 2004. - od 190

28. Semenov A.K. Nowoczesne zarządzanie. Kurs wykładowy. Wołgograd: Istra. 2006.

29. Smolkin A.M. Zarządzanie: fundamenty organizacji. Podręcznik. M.: INFRA_M, 2005.

30. Starobinsky E.E. Jak zarządzać, Moskwa: Business School, Intel-Sintez, 2006.

31. Starostin Yu.L. Small business \\ study guide, M .: Infra-M. 2004 S. 562

32. Suprunova E.V. Miejsce i rola kapitału ludzkiego w rozwoju kadr usługowych w społecznej gospodarce rynkowej // historia myśli zarządczej i biznesu: Materiały z IV międzynarodowej konferencji, Moscow: Moscow State University, TEIS, 2005, s. 320

33. Tarasov V.K. Personel - technologia, dobór i szkolenie menadżerów, St. Petersburg, „Peter”, 2007, s. 590

34. Teoria organizacji i projekt organizacyjny. Instruktaż. / wyd. T.P. Fokina, Yu.A. Korsakow. Saratów: SSU. 2005.

35. Travin V.V., Dyatlov V.A. Podstawy zarządzania personelem, M .: norm, 2006, s. 410

36. N.P. Trifiltseva Wszyscy się trochę nauczyliśmy // Zarządzanie organizacją №8. 2006.

37. Urazov V.A. problemy i perspektywy rosyjskiej edukacji biznesowej // Podstawy zarządzania. 2005 nr 7.

38. Utkin E.A. Zarządzanie firmą. M.: Anams. 2005.

39. Fatkhutdinov R.A. System zarządzania: podręcznik edukacyjny i praktyczny. Poprawiona 2. edycja. i dodaj. M .: JSC „Szkoła Biznesu” „Intel-Sintez”. 2005.

40. Tsvetaev V.M. „Zarządzanie personelem”, Petersburg, „Peter”, 2005, s. 535

41. S.V. Shekshnya Zarządzanie personelem w nowoczesnym przedsiębiorstwie usługowym, M .: Vympel, 2005, s. 280

42. Shepel V.M. Kompetencje humanistyczne menedżera. Antropologia zarządzania. M.: House of Pedagogy, 2005, s. 314

43. Howard K., Korotkov E. Zasady zarządzania. M.: Infra-M. 2005.

44. Hall R.H. Organizacje: struktura, procesy, wyniki. Instruktaż. St. Petersburg: Peter. 2005

W warunkach konkurencji rynkowej jakość kadr stała się głównym czynnikiem determinującym przetrwanie i pozycję ekonomiczną organizacji rosyjskich. Przy wyborze kandydata na stanowisko często kieruje się jednym kryterium - wynikami pracownika na poprzednim stanowisku pracy. Należy jednak pamiętać, że ta cecha nie oddaje w pełni jej możliwości podczas przeprowadzki w nowe miejsce. Dodatkowo należy wziąć pod uwagę nie tylko cechy zawodowe i kwalifikacyjne, ale także indywidualno-osobowe cechy personelu. To one pozwalają szybko dostosować się do specyfiki nowego miejsca pracy (nowe funkcje, charakter podejmowanych decyzji, komunikacja, cechy interakcji). Informacje te zawarte są w specyfikacjach osobowości.

Wybór pracowników do przeszkolenia i tworzenie grup szkoleniowych odbywa się z uwzględnieniem potrzeby szkolenia nowoprzybyłych lub podnoszenia kwalifikacji personelu pracującego.

Rosnące znaczenie szkolenia personelu i zaawansowanego szkolenia dla nowoczesnego przedsiębiorstwa wynika z następujących czynników:

- szkolenie personelu zapewnia bardziej efektywne rozwiązanie powierzonych zadań w porównaniu z konkurencją, co jest dodatkowym źródłem zysku dla organizacji;
- zmiana i doskonalenie wiedzy, umiejętności i zdolności personelu przyczyniają się do szybkiego dostosowania organizacji do zmieniających się warunków zewnętrznych;
- szkolenie pozwala organizacji zająć się kwestią długoterminowej, gwarantowanej rekrutacji pracowników.

Cele i zapotrzebowanie na szkolenia są określane na podstawie analizy strategii rozwoju przedsiębiorstwa, analizy charakteru zmian lub zaostrzenia wymagań wobec personelu, analizy wyników jej oceny. Cele nauczania to określone standardy, które pracownik musi osiągnąć w swojej praktyce poprzez nabycie dodatkowej wiedzy, umiejętności i zdolności w procesie uczenia się. Określenie celów, potrzeb i założeń szkolenia jest realizowane przez specjalistów HR (odpowiedzialnych za pracę z personelem w małych organizacjach) w bliskim kontakcie z bezpośrednim przełożonym. Wskazane jest wykonywanie takich prac w zależności od tempa zmian środowiska zewnętrznego 1-3 razy w roku. Te same osoby określają charakter podziału uprawnień i obowiązków między osoby organizujące pracę nad szkoleniem personelu. Formy i metody szkolenia są określane na podstawie jasno i jednoznacznie sformułowanych celów, potrzeb i celów szkolenia, specyficznych wymagań dotyczących nabytych kwalifikacji. Istnieją dwie główne formy szkolenia i rozwoju zawodowego:

Z przerwą w pracy. Obejmuje różnego rodzaju szkolenia poza organizacją. Firma wybiera wyspecjalizowaną placówkę edukacyjną (uniwersytet, technikum, kursy), zawiera umowę na szkolenie swojego pracownika oraz koordynuje program szkolenia z placówką edukacyjną.

W pracy. Ta forma jest najczęściej stosowana, ponieważ zapewnia szybki zwrot środków własnych zainwestowanych w szkolenie. O jego popularności decyduje również fakt, że pracownik ma możliwość wdrożenia zdobytej wiedzy i umiejętności bezpośrednio w pracy, co podnosi rentowność organizacji. Szkolenie w miejscu pracy również przyczynia się do lepszego uczenia się. Ponadto obecność jasnych celów uczenia się jest dodatkową zachętą moralną do rozwoju zawodowego.

Sposoby szkolenia i rozwoju zawodowego w miejscu pracy to:

- Staż. Staż polega na zapoznaniu się przez pracownika ze specyfiką pracy na określonym stanowisku pracy, będącym częścią struktury organizacyjnej samego przedsiębiorstwa lub innych firm krajowych i zagranicznych. Jedną z form stażu jest rotacja - przeniesienie pracownika do innych działów i na inne stanowiska. Rozwój specyfiki działalności zawodowej odbywa się w procesie pracy. Wskazane jest skorzystanie z tego formularza przed powołaniem na stanowisko kierownicze w celu uzyskania jak najpełniejszego obrazu charakteru pracy podwładnych. W przypadku stażu poza organizacją, jej kierownictwo zawiera stosowną umowę (na takiej czy innej podstawie) z przedsiębiorstwem, na podstawie której będzie się odbywał. Staż odbywa się według specjalnie opracowanego programu.
- Szkolenia i opłaty. Zajęcia odbywają się bezpośrednio w miejscu pracy, w pomieszczeniach przystosowanych do prowadzenia szkoleń lub w ośrodkach szkoleniowych firmy. Zazwyczaj organizowane są w dużych przedsiębiorstwach handlowych. Szkolenie jest prowadzone przez bezpośredniego przełożonego lub przez innych menedżerów i specjalistów organizacji lub zaproszonych specjalistów z innych przedsiębiorstw, ośrodków szkoleniowych i instytucji. Zajęcia mogą być prowadzone w celu poinformowania pracowników o najpilniejszych problemach funkcjonowania przedsiębiorstwa, nabyciu umiejętności wykonywania określonych obowiązków, metod pracy, rozwijaniu umiejętności interakcji w grupie, znajdowaniu sposobów rozwiązywania problemów i ich optymalizacji. Zajęcia odbywają się zarówno w godzinach pracy, jak i poza godzinami pracy. Celowy charakter szkolenia determinuje czas jego trwania. Czas trwania szkolenia nie przekracza z reguły 3-5 dni. Z badań wynika, że \u200b\u200bśrednio ta forma szkolenia, jeśli jest odpowiednio zorganizowana, przyczynia się do wzrostu sprzedaży o 10-30%.
- Wywiad z bezpośrednim przełożonym. Ta metoda szkolenia jest najbardziej efektywna z punktu widzenia kwalifikacji nabytych przez pracownika. Wymaga to jednak od menedżera dość dużej inwestycji czasu. Ta forma jest szczególnie skuteczna w połączeniu z delegacją uprawnień.
- Mentoring. To jedna z najpopularniejszych metod rozwoju zawodowego. Funkcje mentora mogą być różne i określa je system zarządzania personelem funkcjonujący w danym przedsiębiorstwie. Ważną rolę w szkoleniu handlowców i personelu operacyjnego odgrywa szkolenie „rób tak, jak ja”. Odbywa się to w rzeczywistym środowisku pracy, poprzez kopiowanie działań zaangażowanego specjalisty przez stażystę pod jego bezpośrednią instrukcją i pod jego kontrolą. Zaletą jest taniość i szybkość opanowania umiejętności, wadą są możliwe straty w wyniku uszkodzenia zapasów, występowanie roszczeń od kupujących, klientów i niezaspokojony popyt. Aby zmniejszyć te straty, niezbędny jest osobisty kontakt stażysty z mentorem, kompetentny dobór tego drugiego (uwzględniający cechy osobiste, skłonność do uczenia się, profesjonalizm), instruowanie samych mentorów w zakresie stosowania metod nauczania.

Szkolenie personelu na stanowiskach pracy odbywa się różnymi metodami, których wybór zależy od celów i zadań szkolenia. Najpopularniejsze komercyjne metody szkoleniowe obejmują:

Czytanie wykładów. Jest to forma szkolenia stacjonarnego, przeprowadzana w celu poinformowania pracowników o określonych zagadnieniach funkcjonowania organizacji (znajomość praktyki stosowania obowiązujących przepisów, nowoczesnych metod i technik obsługi, rozwiązywania pojawiających się problemów oraz praw majątkowych). Wykładom często towarzyszy zaangażowanie słuchaczy w dyskusję nad prezentowanym materiałem. Takie podejście sprzyja przyswajaniu materiału i pozwala nakreślić sposoby rozwiązania problemów pojawiających się w miejscu pracy przeszkolonych pracowników.

Studium przypadku - dosłownie przetłumaczone z angielskiego „studium przypadku, konkretna sytuacja”. Metoda ta służy do treningu umiejętności wykonywania operacji, komunikacji międzyludzkiej, oceny sytuacji i podejmowania odpowiednich decyzji. Istota polega na wspólnej analizie sytuacji biznesowej, z jaką stażysta może spotkać się w trakcie swojej działalności zawodowej. W procesie uczenia się analizowane są czynniki wpływające na opracowanie rozwiązania, analizowane są opinie i alternatywy.

Inne metody nauczania obejmują biznes i odgrywanie ról, symulację rzeczywistych warunków pracy, oglądanie filmów, naukę wspomaganą komputerowo, dyskusje, debaty, samodzielne uczenie się i prawa własności. Różne szkolenia kształtują umiejętności wykonywania określonych operacji, umiejętności słuchania, mówienia, szybkiego czytania, rozwiązywania problemów, pracy w zespole i interakcji w grupie.

Relokacja pracownika w organizacji może być również wykorzystywana jako forma rozwoju pracowników. W organizacjach takie podejście praktykowane jest przed awansem, aby pracownik mógł lepiej zrozumieć specyfikę pracy jednostek, które będą później funkcjonować pod jego kierownictwem. Przeniesienia mogą być realizowane z inicjatywy administracji, pracownika i osób trzecich.

Rozwój kadr zajmuje jedną z najważniejszych nisz w nowoczesnym przedsiębiorstwie.Menedżerowie HR z kolosalnym doświadczeniem zawodowym wiedzą z pierwszej ręki, jak bardzo ten czynnik wpływa na efektywność współczesnego społeczeństwa.

Niuanse przekwalifikowania i zaawansowanego szkolenia personelu

Nowoczesny lider, działający na rynku od kilkunastu lat, doskonale rozumie istotę korzyści, jakie może osiągnąć firma, która stawia na rozwój zawodowy swoich pracowników. Jednak mimo tego, że XXI wiek jest już na podwórku, dla wielu biznesmenów chęć wykształcenia własnego personelu często pozostaje tylko marzeniem. Przyczyną tego jest odmowa przez pracodawcę zainwestowania dużych pieniędzy w szkolenia, kursy odświeżające w obawie, że specjaliści przeszkoleni na koszt firmy następnie odejdą.

W rzeczywistości takie problemy można łatwo rozwiązać przy zawieraniu umowy o pracę, która może obejmować warunki szkolenia pracowników. Jeżeli umowa została już sporządzona, ale takie warunki nie są w niej określone, wówczas można zawrzeć umowę dodatkową. Z reguły umowy te zawierają warunki, zgodnie z którymi będzie prowadzony rozwój kadr.

Przestrzegając tych wszystkich formalności, można uniknąć nieprzyjemnych sytuacji, zabezpieczyć się na wypadek działania siły wyższej, a tym samym uzyskać możliwość zwrotu wszystkich poniesionych kosztów szkolenia.

Aby zorganizować rozwój zawodowy personelu na wysokim poziomie i ostatecznie uzyskać wysokiej jakości efekt wykonanej pracy, należy zapewnić pracownikom wszelkie niezbędne materiały i środki. Przede wszystkim należy zacząć wyznaczać cele i zadania, określić ich pozycję w stosunku do siebie oraz wybrać formy przekwalifikowania. Ponadto konieczne jest stworzenie kilku systemów zachęt do szkolenia personelu i ich przekwalifikowania oraz udokumentowanie tych systemów.

Analiza zaawansowanego systemu szkoleniowego, kalkulacja procesu przekwalifikowania

W idealnym przypadku szkolenie i przekwalifikowanie personelu powinno odbywać się stopniowo, aby nie przegapić ani jednej ważnej chwili. Pracodawca powinien rozpocząć ten proces od zidentyfikowania obszarów, w których pracownikom brakuje wiedzy i umiejętności praktycznych, konieczne jest zrozumienie, co dokładnie obniża wydajność pracy. Szczególną uwagę należy zwrócić na podnoszenie kwalifikacji kadry zarządzającej, ponieważ często z powodu rozbieżności z nowoczesnymi, najwyższymi standardami ich podwładni nie nadążają za postępem technicznym i nie mogą pogłębiać swojej wiedzy.

Na tym etapie warto sporządzić szczegółowy plan, wyznaczyć ramy czasowe jego realizacji, określić, jaki poziom powinien osiągnąć każdy pracownik na koniec projektu, stworzyć system i formę oceny zdobytej wiedzy.

Przekwalifikowując pracowników pod koniec programu, można pozyskać bardziej wykwalifikowany i kompetentny personel, przystosowany do pracy w danym przedsiębiorstwie. To o wiele lepsze niż zabranie gotowego specjalisty z zewnątrz.

Po pierwsze, osoby sprawdzone przez lata są dużo lepsze od nowych, a po drugie, oceny firm zaangażowanych w takie projekty są znacznie wyższe niż tych ze stałą rotacją pracowników. Firmy, które inwestują w swoich specjalistów i cenią zasoby pracy, są traktowane poważniej i częściej oferują współpracę niż te, które starają się w każdy możliwy sposób zaoszczędzić pieniądze na swoich pracownikach.

Systemy szkoleniowe i terminy ich wdrażania

Szkolenie pracowników, mające na celu przekwalifikowanie i przekwalifikowanie, umożliwia podniesienie poziomu wiedzy teoretycznej, a także doskonalenie umiejętności i zdolności pracowników w praktyce.
Rozwój zawodowy personelu rośnie dzięki zaawansowanym szkoleniom. W przypadku przedsiębiorstw produkcyjnych szkolenie może mieć na celu nabycie lub doskonalenie umiejętności pracy ze zmodernizowanym lub technicznie bardziej złożonym sprzętem.

Zgodnie z warunkami, kursy przypominające dla personelu w przedsiębiorstwie mogą mieć trzy typy: krótkoterminowe, tematyczne i długoterminowe. Liczbę godzin ustala pracodawca.

Szkolenie odświeżające może być realizowane w formie seminariów, wykładów lub szkoleń oraz innych form przewidzianych przez pracodawcę.

Metody szkolenia i rozwoju zawodowego personelu

W zależności od decyzji pracodawcy szkolenie zawodowe, przekwalifikowanie i zaawansowane szkolenie pracowników może odbywać się w różnych warunkach. Najczęściej preferowana jest organizacja takich szkoleń w przedsiębiorstwie, ponieważ jest to tańsze i wygodniejsze. Niemniej jednak duże firmy bardzo poważnie podchodzą do szkolenia swoich specjalistów i dlatego preferują do szkoleń wyspecjalizowane instytucje. Im bardziej firma ceni swoją reputację, tym droższe są takie imprezy, ale ten środek w końcu się zwraca.

Wybierając metodę przekwalifikowania w miejscu pracy, możesz przypisać uczniowi doświadczonego specjalistę i dać możliwość powtórzenia wszystkiego po nim. W ten sposób stażysta szybko zdobędzie nowe doświadczenie. Dodatkowo do kadry możesz wyznaczyć opiekuna, który pod koniec dnia roboczego będzie mógł prowadzić zajęcia, analizując konkretne sytuacje w pracy, które zaistniały w ciągu dnia.

Wybierając metodę szkolenia poza firmą, pracownikom można zaproponować wyjazdy na konferencje tematyczne, seminaria i inne szkolenia w celu wymiany doświadczeń z innymi specjalistami. Ponieważ zarządzanie personelem odgrywa ważną rolę w życiu przedsiębiorstwa, pozyskanie wykwalifikowanych specjalistów powinno być jednym z priorytetów najwyższego kierownictwa i pracodawcy. Rozwój zawodowy osiąga się poprzez efektywność szkoleń, które wybiera menedżer.

Znaczenie szkolenia personelu

Szkolenie personelu dla większości rosyjskich organizacji ma obecnie szczególne znaczenie. Wynika to z faktu, że praca w otoczeniu rynkowym stawia wysokie wymagania co do poziomu kwalifikacji personelu, wiedzy i umiejętności pracowników: wiedza, umiejętności, postawy, które wczoraj pomogły personelowi skutecznie pracować, dziś tracą na efektywności. Zarówno uwarunkowania zewnętrzne (polityka gospodarcza państwa, ustawodawstwo i system podatkowy, pojawiają się nowi konkurenci, itp.), Jak i wewnętrzne uwarunkowania funkcjonowania organizacji (restrukturyzacja przedsiębiorstw, zmiany technologiczne, powstawanie nowych miejsc pracy itp.) Zmieniają się bardzo szybko. większość rosyjskich organizacji stoi przed koniecznością przygotowania personelu na dzisiejsze i jutrzejsze zmiany.

Rosnąca rola uczenia się w procesach zmian organizacyjnych i rozwoju organizacyjnego wynika z następujących czynników:

Szkolenie personelu jest najważniejszym sposobem osiągnięcia strategicznych celów organizacji. Sukces w realizacji najważniejszych celów strategicznych organizacji zależy w dużej mierze od tego, w jakim stopniu pracownicy są świadomi treści celów strategicznych i jak są przygotowani do ich osiągnięcia. Potrzeba szybkich zmian w strukturze i zasadach zarządzania, zwiększających zdolność organizacji do przetrwania w konkurencyjnym środowisku wymusza na zarządzających coraz większej liczbie firm przejście od planowania krótkoterminowego, które było właściwe w kontekście niepewności koniunktury w Rosji lat 90., do opracowania długoterminowych strategii rozwoju organizacyjnego. Wdrożenie tych strategii wymaga wyższego poziomu szkolenia zawodowego zarówno dla menedżerów, jak i personelu.

Szkolenie jest podstawowym środkiem zwiększania wartości zasobów ludzkich organizacji. Wiele organizacji nie szkoli swoich pracowników, ponieważ nie traktują tej pozycji wydatków jako koniecznej marnotrawstwa środków finansowych, wierząc, że można to łatwo zrobić bez tego. Jednak prędzej czy później kierownictwo jakiejkolwiek organizacji nieuchronnie będzie musiało zmierzyć się z faktem, że jeśli nie zainwestujesz w poprawę wiedzy i umiejętności jej pracowników, to zwrot z zasobów ludzkich organizacji będzie z roku na rok coraz mniejszy.

Formy, rodzaje, etapy i metody nowoczesnego rozwoju zawodowego

Potrzeba szkoleń powinna być określona w dwóch głównych aspektach: jakościowym (czego uczyć, jakie umiejętności rozwijać) oraz ilościowym (ilu pracowników różnych kategorii powinno się przeszkolić). Ocenę potrzeb szkoleniowych można zidentyfikować za pomocą następujących metod:

1. Ocena informacji o pracownikach dostępnych w dziale HR (staż pracy, doświadczenie zawodowe, podstawowe wykształcenie, czy pracownik brał wcześniej udział w szkoleniach lub programach rozwoju zawodowego itp.);

2. Coroczna ocena wydajności (certyfikacja). W toku corocznej oceny wyników (certyfikacji) można ujawnić nie tylko mocne strony, ale także słabości w pracy danej osoby. Na przykład niskie oceny wśród pracowników określonej grupy zawodowej w kolumnie „wiedza zawodowa” wskazują, że w przypadku tej kategorii pracowników zidentyfikowano potrzebę szkolenia.

3. Analiza długo i krótkoterminowych planów organizacji i poszczególnych jednostek oraz określenie poziomu kwalifikacji i przygotowania zawodowego personelu niezbędnego do ich skutecznej realizacji.

4. Monitorowanie wydajności personelu i analizowanie problemów utrudniających efektywną pracę. Jeśli praca personelu regularnie zawiera błędy, błędne obliczenia prowadzące do słabych wyników, małżeństwa, naruszeń bezpieczeństwa, nieracjonalnie dużych strat czasu, wówczas informacje te mogą być wykorzystane do uzasadnienia wniosku o szkolenie personelu i przygotowanie programów szkoleniowych.

5. Gromadzenie i analiza wniosków o szkolenie personelu od kierowników działów. Dziś jest to jedna z najpopularniejszych metod określania potrzeby szkolenia pracowników w rosyjskich organizacjach.

6. Organizacja pracy z rezerwą kadrową i planowanie kariery.

7. Zmiany w pracy, stawianie wyższych wymagań co do kwalifikacji personelu.

8. Indywidualne aplikacje i propozycje pracowników. Jeśli pracownik jest zainteresowany zdobyciem określonej wiedzy i umiejętności, może zgłosić się na nazwisko kierownika działu szkoleń, zatwierdzone przez jego bezpośredniego przełożonego, wskazując jakiego rodzaju szkolenia potrzebuje.

9. Ankiety pracownicze. Badania kadrowe, mające na celu ocenę ich zapotrzebowania na nową wiedzę zawodową i rozwój umiejętności, pozwalają trafniej określić potrzebę szkolenia dla określonych kategorii personelu, poszczególnych działów czy poszczególnych pracowników. Ankiety mogą obejmować całą organizację lub poszczególne działy, mogą być selektywne, obejmować tylko reprezentatywną próbkę. Jeśli krąg respondentów jest mały, możesz skorzystać z metody wywiadu.

10. Badanie doświadczeń innych organizacji. Często doświadczenie konkurentów lub przedsiębiorstw powiązanych dostarcza ważnych wskazówek związanych z koniecznością przeszkolenia określonej kategorii personelu w celu utrzymania wymaganego poziomu konkurencyjności.

Na podstawie zidentyfikowanych potrzeb szkoleniowych wykonywany jest zestaw działań przygotowawczych. Obowiązkową jego częścią jest określenie treści, form i metod nauczania. Treść powinna być określona zadaniami stojącymi przed organizacją w krótkim i średnim okresie. Do najważniejszych cech badanego materiału należy jego zawartość, złożoność i stopień ustrukturyzowania. Te trzy cechy i cele uczenia się określają formy i metody uczenia się.

Zestaw działań przygotowawczych obejmuje również zdefiniowanie firmy szkoleniowej, przygotowanie programów szkoleniowych, grupę osób skierowanych na szkolenia, dobór nauczycieli i inne działania. Wszystkie mogą być wykonywane zarówno przez specjalistów samej organizacji, jak i przy zaangażowaniu konsultanta zewnętrznego.

Ponadto ma miejsce sam proces uczenia się. Jest zbudowany na podstawie celów nauczania, potrzeb edukacyjnych jakości i przygotowanych programów. W procesie uczenia się ważną rolę odgrywają warunki: pomieszczenie musi być przystosowane lub łatwo przystosowane do prowadzenia w nim zajęć, należy przestrzegać reżimu temperaturowego, oświetlenia i innych. W trakcie szkolenia należy również zapewnić monitorowanie frekwencji, niezakłóconą realizację programu nauczania oraz zapewnienie studentom wszystkiego, co niezbędne.

Kolejnym krokiem jest sprawdzenie zdobytej wiedzy. Przy szkoleniach zewnętrznych raczej trudno ocenić wiedzę zdobytą przez pracowników, ponieważ organizacja, która przeprowadziła szkolenie, jest zainteresowana wysokimi wskaźnikami przyswajania wiedzy i może zniekształcać wyniki oceny lub mogą być stronnicze. W innych przypadkach można ocenić zdobytą wiedzę. Istnieją różne metody oceny wiedzy, dlatego w zależności od formy i metod szkolenia pracownicy mogą przystąpić do testu, egzaminu, napisać dowolną pracę (np. Biznesplan), można przeprowadzić grę biznesową, poćwiczyć (np. przemówienia, formą oceny nabytych umiejętności może być wystąpienie publiczne przed działem strukturalnym organizacji).

Ostatnim etapem procesu szkolenia personelu jest ocena efektywności personelu. Jego głównym celem jest analiza wpływu szkoleń na wyniki całej organizacji.

Ocena efektywności procesu szkoleniowego pod kątem realnego zysku jest raczej trudna, dlatego też można ocenić skuteczność na podstawie wskaźników jakościowych. Dlatego niektóre programy są prowadzone nie w celu zdobycia wiedzy, umiejętności i zdolności, ale w celu ukształtowania określonego typu myślenia i zachowania.

Do jakościowej oceny efektywności procesu uczenia się można również zastosować metody pośrednie, takie jak porównanie wyników testów przeprowadzonych przed i po szkoleniu, obserwacja zachowań zawodowych przeszkolonych pracowników, obserwacja stosunku ucznia do zmian zachodzących w przedsiębiorstwie i inne.

Możliwa jest również kwantyfikacja. Ale opiera się również na wskaźnikach względnych, takich jak zadowolenie uczniów z programu nauczania, ocena materiału dydaktycznego, skuteczność realizacji zgłoszeń szkoleniowych firmy, wyrażone liczbami od 0 do 1. Każdemu wskaźnikowi przypisuje się własny współczynnik ważności, który może się różnić w zależności od organizacji. Następnie wskaźnik całkowy jest obliczany jako średnia arytmetyczna iloczynów tych wskaźników przez współczynniki ważności.

Ocena efektywności procesu uczenia się pozwala rozwiązać następujące zadania: monitorowanie realizacji punktów programowych systemu uczenia się; analiza i korekta słabych punktów; monitorowanie wydajności, jakości; monitorowanie skuteczności szkoleń; opracowanie i wdrożenie środków naprawczych.

Każda organizacja szkoleniowa dąży do maksymalizacji swojej skuteczności. Osiągnięcie tego celu wymaga poświęcenia odpowiedniej uwagi każdemu etapowi procesu uczenia się. Brak uwagi na którymkolwiek z etapów może zniweczyć wszystkie wyniki tego lub przyszłych procesów szkolenia personelu w organizacji.

Tak więc proces szkolenia personelu jest integralną częścią polityki personalnej odnoszącej sukcesy organizacji, która może realizować różne cele: poprawę jakości zasobów ludzkich, poprawę jakości produktów lub usług wytwarzanych przez organizację, przeprowadzanie zmian organizacyjnych, w tym dostosowywanie się do zmieniających się warunków środowiskowych, rozwój kadry, doskonalenie systemu komunikacji w organizacji, kształtowanie kultury organizacyjnej, wzrost poziomu lojalności organizacji. Brak uwagi lub niewłaściwa organizacja może powodować wiele problemów w organizacji, które ostatecznie obniżają efektywność organizacji. Mnogość typów, form i metod procesu wychowawczego pozwala na dobranie odpowiedniej lub kombinacji odpowiedniej dla każdej indywidualnej, niepowtarzalnej organizacji społecznej.

We współczesnej praktyce firmy stosują różne rodzaje organizacji procesu uczenia się. Można je klasyfikować z różnych powodów.

1. W miejscu realizacji wyróżnia się szkolenia wewnętrzne i zewnętrzne. Szkolenie wewnętrzne odbywa się na terenie organizacji, zewnętrzne - z wyjazdem do specjalnej organizacji, która szkoli personel. Każdy z tych dwóch rodzajów treningu ma swoje zalety i wady. Wybór szkolenia wewnętrznego pozwoli zorganizować proces szkolenia bez przerywania pracy lub w taki sposób, aby czas, na jaki odrywano pracowników, był minimalny; Kolejną zaletą szkoleń wewnętrznych jest to, że organizacja nie musi płacić za budowę centrum szkoleniowego. Wręcz przeciwnie, wybór szkolenia zewnętrznego odciąga personel od pracy, ale można to również postrzegać pozytywnie. Zmiana otoczenia i rodzaju działalności (od wykonywania obowiązków bezpośrednich po szkolenia) może służyć jako odpoczynek dla pracowników organizacji.

2. W formie zajęć - wykłady, seminaria i szkolenia. Wykład (z łac. Lectio - lektura), systematyczne, sekwencyjne prezentowanie materiałów edukacyjnych, dowolne pytanie, temat, dział, przedmiot, metodyka naukowa. Główne wymagania wykładu: naukowe, ideologiczne, dostępność, jedność formy i treści, emocjonalność prezentacji, organiczne powiązanie z innymi typami szkoleń - seminaria, praktyka przemysłowa itp. Seminarium (z łacińskiego seminarium - przedszkole, przenośne - szkoła), jedno z główne typy praktycznych zajęć edukacyjnych, polegające na omawianiu przez studentów komunikatów, sporządzanych przez nich raportów na podstawie wyników badań edukacyjnych. Seminaria są również wykorzystywane jako samodzielna forma szkoleń tematycznych, niezwiązanych z wykładami. Szkolenie (z angielskiego train - uczyć, edukować) - systematyczne szkolenie lub doskonalenie określonych umiejętności i zachowań uczestników szkolenia. Różnica między nimi jest ogromna: na seminarium część wiedzy jest przekazywana uczestnikom, podczas gdy na szkoleniu uczestnicy rozwijają umiejętności. W związku z tym szkolenie obejmuje szereg ćwiczeń szkoleniowych, które pozwalają uczestnikom utrwalić nabyte umiejętności i uzyskać informację zwrotną od prezentera - co dokładnie robią dobrze, a co źle. Obecność takiej części praktycznej determinuje drugą cechę szkoleń - są one zwykle dłuższe niż seminaria, mogą trwać nawet kilka dni, choć wszystko zależy od celów, które trener planuje osiągnąć.

3. Przedmiot szkolenia - szkolenia korporacyjne (seminaria, wykłady) i otwarte. Szkolenie korporacyjne (seminarium, kurs wykładów) to forma szkolenia, w ramach której przygotowywana jest lekcja dla konkretnej organizacji z uwzględnieniem jej specyfiki. Mogą być zarówno zewnętrzne (zajęcia są zamawiane przez specjalną organizację), jak i wewnętrzne (na przykład na korporacyjnej uczelni). Kwalifikowane szkolenie korporacyjne, nawet jeśli nie jest to szkolenie specjalistyczne z zakresu budowania zespołu, nadal przyczynia się do budowania zespołu. W trakcie szkolenia uczestnicy angażują się we wspólne działania, często radykalnie odmienne od codziennych, lepiej się poznają, a pod kompetentnym okiem trenera mają możliwość nawet rozwiązania konfliktów przemysłowych, które narosły podczas ich wspólnej pracy. Czyli kompetentny trener korporacyjny, niezależnie od tego, jaki jest jego główny cel, poprawi relacje w zespole. Szkolenie otwarte (seminarium, kurs wykładów) to forma szkolenia, w której lekcja opracowywana jest bez uwzględnienia specyfiki organizacji. Takie zajęcia mogą być tylko zewnętrzne i zawsze z udziałem trenera. Szkolenie otwarte, w przeciwieństwie do korporacyjnego, zwykle nie angażuje całego zespołu. Często wystarczy przeszkolić dwóch lub trzech pracowników, którzy następnie potrafią skutecznie przekazać istotę szkolenia reszcie zespołu. Należy jednak pamiętać, że różne poziomy umiejętności w zespole mogą prowadzić do niedopasowania. Taka sytuacja powoduje wielką niestabilność i może prowadzić do konfliktów.

4. Ze względu na przedmiot szkolenia szkolenia można również podzielić na szkolenia dla najwyższego kierownictwa, szkolenia dla średniego kierownictwa oraz szkolenia dla bezpośrednich wykonawców. Szkolenie różnych kategorii pracowników powinno opierać się na zupełnie innych celach, więc szkolenie wykonawców doprowadzi przede wszystkim do podniesienia jakości produktów oraz bezpieczeństwa ekonomicznego i technicznego organizacji; szkolenie kadry kierowniczej średniego szczebla umożliwia łatwe zmiany w firmie; szkolenie najwyższego kierownictwa zmieni ogólne aspekty prowadzenia organizacji. Należy zauważyć następującą prawidłowość właściwą współczesnemu społeczeństwu rosyjskiemu. Wysoka motywacja do edukacji i samokształcenia cechuje najwyższe kierownictwo i stopniowo spada. Te. im niższe miejsce pracownika w hierarchii organizacyjnej, tym niższa jego motywacja do edukacji i samokształcenia. Zatem im więcej uwagi należy poświęcić kształceniu pracowników, tym niższej pozycji w organizacji i społeczeństwie oraz niższemu poziomowi ich wykształcenia.

5. Na temat szkolenia - z udziałem i bez udziału trenera. Najczęściej zajęcia prowadzone są z udziałem trenera (są to takie metody szkolenia personelu jak instrukcje produkcyjne, wykłady, gry biznesowe, analiza konkretnych sytuacji produkcyjnych, prowadzenie konferencji i seminariów), ale obecność profesjonalnego trenera wcale nie jest konieczna. W tym przypadku zastosowanie mają następujące metody: zmiana miejsca pracy, tworzenie grup wymiany doświadczeń, tworzenie kół jakości i inne metody.

Taka różnorodność typów i form procesu uczenia się pozwala organizacjom na wybranie najbardziej odpowiednich dla siebie w danym momencie i przy określonych panujących warunkach, co pozwala im osiągnąć zamierzone cele. Oznacza to, że wybór rodzaju i formy procesu uczenia się powinien być zdeterminowany konkretnymi warunkami, w których działa organizacja, oraz celami, które należy osiągnąć w procesie uczenia się. Niewłaściwy wybór rodzaju i formy treningu może zniweczyć pozytywny efekt zajęć. Skuteczność takich inwestycji w personel będzie znikoma lub może nawet zniweczyć synergie w organizacji lub uczynić je negatywnymi. I odwrotnie, właściwy dobór rodzaju i formy procesu uczenia się może znacząco poprawić klimat psychologiczny w organizacji, rozwiązać sprzeczności interpersonalne.

Sposoby podnoszenia kwalifikacji kierownika personalnego w MUP "Spetsavtotrans"

Przeprowadzone badania nad problemem systemu zaawansowanego szkolenia kadr w przedsiębiorstwie na przykładzie firmy MUP „Spetsavtotrans” pozwalają na wyciągnięcie wniosków, które należy sformułować jako przepisy dotyczące obronności.

Jak zauważają naukowcy ze sfery zarządzania, w ostatnich dwóch dekadach zarządzanie rozwojem zawodowym stało się istotnym elementem zarządzania nowoczesną organizacją. Formy rozwoju zawodowego to planowanie i rozwój kariery zawodowej, przygotowanie rezerwy kierowników, szkolenia zawodowe. Rosnące znaczenie szkolenia zawodowego dla organizacji i znaczące poszerzenie jego potrzeby doprowadziło do tego, że wiodące firmy same podjęły się aktualizacji kwalifikacji swoich pracowników. Wielu z nich utworzyło stałe ośrodki szkoleniowe, instytuty i uniwersytety. Organizacja szkoleń zawodowych stała się jedną z głównych funkcji zarządzania personelem, a jej budżet jest największą pozycją wydatkową dla wielu firm.

Główne problemy MUP „Spetsavtotrans” leżą na płaszczyźnie zarówno środowiska zewnętrznego, jak i wewnętrznego. Zewnętrznie to przede wszystkim dostosowanie ich działań w kontekście reformy rozwoju innowacyjnego biznesu. Wewnętrznie jest to przezwyciężanie negatywnych przejawów biurokratycznego systemu zarządzania w celu rozwiązania problemu zewnętrznego.

W obszarze problemów z kwalifikacjami pracowników odnotowano brak jednego zintegrowanego systemu zarządzania szkoleniami i kadrami firmy bez przerywania działalności handlowej.

W związku z przedstawionymi problemami proponuje się wprowadzenie jakościowo nowego, etapowego programu szkolenia personelu MUE „Spetsavtotrans”.

Celem szkolenia kadr jest umożliwienie pracownikom organizacji zdobycia niezbędnej wiedzy i umiejętności do rozwiązywania powierzonych im zadań, podnoszenia ich poziomu zawodowego oraz rozwijania cech biznesowych niezbędnych w ich pracy. Plan i budżet szkoleń należy opracowywać i zatwierdzać corocznie, biorąc pod uwagę cele i zadania działów i pracowników organizacji. Firma MUP „Spetsavtotrans” powinna stosować różne rodzaje, metody i formy szkolenia w zakresie szkolenia personelu, w zależności od ich wykonalności i skuteczności. Należy prowadzić regularne monitorowanie i ocenę jakości i skuteczności programów szkoleniowych. Inwestując środki MUP „Spetsavtotrans” w szkolenie pracowników, organizacja i pracownik muszą uzgodnić wzajemne gwarancje na podstawie umowy. Firma powinna także stwarzać możliwości samokształcenia personelu.

Główne obszary szkoleniowe (ze względu na realizację podstawowych potrzeb menedżerów ogniwa wiodącego) kadry kierowniczej Centrum to:

- zdobycie praktycznej wiedzy z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem;
- nabycie praktycznych umiejętności w tym zakresie (jako zapoznanie się z krajowym doświadczeniem w rozwiązywaniu praktycznych problemów organizacyjnych i zarządczych).

W związku z proponowanym programem rozwoju zawodowego, motywacji i rozwoju personelu firmy "Spetsavtotrans" podczas pracy z personelem należy wziąć pod uwagę następujące czynniki:

1. Konieczne jest coroczne analizowanie sytuacji w zakresie rozwoju zawodowego pracowników. Analiza zawiera ilościowe i jakościowe informacje o tym, ilu i kto z pracowników przeszło szkolenia, kiedy, na jakie tematy, w jakich organizacjach szkoleniowych. Przeprowadź ankietę wśród pracowników, aby określić ich potrzeby szkoleniowe.
2. Planować i organizować corocznie wewnętrzne szkolenia swoich pracowników z różnych merytorycznych obszarów działalności firmy samodzielnie lub na zaproszenie zewnętrznych specjalistów. Na podstawie wyników szkolenia wymagana jest informacja zwrotna od uczestników kursu.
3. Zapłać za szkolenie swojego pracownika w innych firmach, jeśli te kursy odpowiadają jego głównej działalności i pomogą poprawić jego efektywność.
4. Kierownictwo może dodatkowo wynagrodzić pracownika, jeśli przeszedł szkolenie z własnej inicjatywy i sam za nie zapłacił.
5. Kierownictwo powinno stwarzać warunki, w których aktywizuje się aktywność pracowników w zakresie samokształcenia: włączanie do różnych projektów, badań naukowych, pisania artykułów, monografii itp.

Zatem wybór tej opcji dla rozwoju firmy umożliwia osiągnięcie planowanych poziomów zarówno sprzedaży, jak i zysków. Oznacza to, że tę opcję rozwoju można wybrać priorytetowo.

Podobne artykuły

Omawiać:

SFW - zabawa, humor, dziewczyny, wypadki samochodowe, samochody, zdjęcia gwiazd i wiele więcej: Każdy, kto mówi, że nauka jest nudna, jest w błędzie! W tym roku w ...
Najsilniejszy byk. Największy byk na świecie. Włoski byk porcelanowy: Największy byk na świecie przekracza 1500 kg. To jest prawdziwe ...
Puzzle DIY, puzzle dla dzieci: Oferujemy wykonanie gry edukacyjnej własnymi rękami - kartonowej układanki do ...
Dziewięciopiętrowy „Rekin”: historia legendy o radzieckiej flocie wojskowej: Do początku lat 70. Związek Radziecki i Stany Zjednoczone utrzymywały stosunki między sobą ...