Zarządzanie konfliktami w organizacji: krótko. Zarządzanie konfliktami: podstawowe opcje działania Opcje zarządzania konfliktami

Konflikt jest sygnałem, że coś poszło nie tak w komunikacji lub pojawiła się jakaś znacząca różnica zdań. Praktyka pokazuje, że istnieją trzy kierunki (metody) zarządzania konfliktem: unikanie konfliktu, tłumienie konfliktu i samo zarządzanie konfliktem. Każdy z tych kierunków realizowany jest przy użyciu specjalnych metod. Zastanówmy się nad niektórymi z nich, a także ogólnym algorytmem wpływania na sytuację konfliktową i zaleceniami dotyczącymi zachowania w warunkach konfliktowych.

Istnieje wiele metod zarządzania konfliktami. W powiększeniu można je podzielić na kilka grup, z których każda ma swój własny zakres:

• intrapersonalny;
• strukturalny;
• interpersonalny;
• negocjacja;
• agresywna reakcja.

Metody intrapersonalne wpływają na jednostkę i polegają na prawidłowej organizacji własnego zachowania, na umiejętności wyrażania swojego punktu widzenia bez wywoływania reakcji obronnej przeciwnika. Metoda przeniesienia tej czy innej postawy na pewien temat na inną osobę jest często stosowana bez oskarżeń i żądań, ale w taki sposób, że ta druga osoba zmienia swoje nastawienie (tzw. metoda „ja-stwierdzenia”). Ta metoda pozwala osobie bronić swojej pozycji bez zmieniania przeciwnika w przeciwnika. „Oświadczenie Ja” jest szczególnie skuteczne, gdy osoba jest zła, niezadowolona. Pozwala wyrazić swoją opinię na temat aktualnej sytuacji, wyrazić podstawowe postanowienia. Ta metoda jest szczególnie przydatna, gdy dana osoba chce coś przekazać drugiemu, ale nie chce, aby odebrał to negatywnie i przeszedł do ataku.

Metody strukturalne dotykają one przede wszystkim uczestników konfliktów organizacyjnych wynikających z nieprawidłowego podziału funkcji, praw i obowiązków, złej organizacji pracy, nieuczciwego systemu motywowania i motywowania pracowników itp. Do takich metod należą: doprecyzowanie wymagań stanowiskowych, wykorzystanie mechanizmów koordynacji, opracowanie lub udoskonalenie celów korporacyjnych, stworzenie rozsądnych systemów wynagradzania.

1. Wyjaśnienie wymagań pracy jest jedną ze skutecznych metod zapobiegania i rozwiązywania konfliktów. Każdy pracownik musi jasno zrozumieć, jakie są jego obowiązki, odpowiedzialność, prawa. Metoda ta realizowana jest poprzez przygotowanie odpowiednich opisów stanowisk (opis stanowisk) oraz opracowanie dokumentów regulujących podział funkcji, uprawnień i odpowiedzialności na szczeble zarządzania.
2. Wykorzystanie mechanizmów koordynacyjnych jest zaangażowanie działów strukturalnych organizacji lub urzędników, którzy w razie potrzeby mogą interweniować w konflikcie i pomagać w rozwiązywaniu sporów między stronami konfliktu. Jednym z najczęstszych mechanizmów jest hierarchia uprawnień, która usprawnia interakcje ludzi, podejmowanie decyzji i przepływ informacji w organizacji. Jeśli pracownicy mają spory w jakiejś sprawie, konfliktu można uniknąć, kontaktując się z dyrektorem generalnym z propozycją podjęcia niezbędnej decyzji. Zasada jedności dowodzenia ułatwia stosowanie hierarchii do zarządzania sytuacją konfliktową, gdyż podwładni zobowiązani są do podporządkowania się decyzjom swojego przywódcy.
3. Rozwój lub udoskonalenie celów korporacyjnych pozwala zjednoczyć wysiłki wszystkich pracowników organizacji, ukierunkować ich na osiągnięcie wyznaczonych celów.
4. Tworzenie dźwiękowych systemów nagrody może być również wykorzystany do zarządzania sytuacją konfliktową, ponieważ godziwe wynagrodzenie pozytywnie wpływa na zachowanie ludzi i pozwala uniknąć destrukcyjnych konfliktów. Ważne jest, aby system nagród nie zachęcał do negatywnych zachowań jednostek lub grup.

Metody interpersonalne zasugerować, aby tworząc sytuację konfliktową lub rozpoczynając samo rozmieszczenie konfliktu, jego uczestnicy musieli wybrać formę, styl dalszego postępowania, aby zminimalizować szkody dla swoich interesów. Obok takich podstawowych stylów zachowań w konflikcie, jak adaptacja (zgodność), unikanie, konfrontacja, współpraca i kompromis, należy zwrócić uwagę na przymus i rozwiązywanie problemów.

Przymus oznacza próbę zmuszenia ludzi do zaakceptowania ich punktu widzenia za wszelką cenę. Ten, kto tego próbuje, nie jest zainteresowany opiniami innych. Osoba stosująca to podejście zwykle zachowuje się agresywnie i używa siły poprzez przymus, aby wpływać na innych. Wadą tego stylu jest to, że tłumi inicjatywę podwładnych, stwarza większe prawdopodobieństwo, że niektóre ważne czynniki nie będą brane pod uwagę, ponieważ prezentowany jest tylko jeden punkt widzenia. Ten styl może budzić niechęć, zwłaszcza wśród młodszej i bardziej wykształconej części personelu.

Rozwiązaniem problemu oznacza uznanie różnic zdań i chęć zapoznania się z innymi punktami widzenia w celu zrozumienia przyczyn konfliktu i znalezienia sposobu działania akceptowalnego dla wszystkich stron. Ten, kto posługuje się tym stylem, nie dąży do osiągnięcia swojego celu kosztem innych, ale raczej szuka najlepszego sposobu na przezwyciężenie sytuacji konfliktowej. W złożonych sytuacjach, w których różnorodne podejścia i dokładne informacje są niezbędne do podejmowania właściwych decyzji, należy zachęcać do pojawiania się sprzecznych opinii i zarządzać nimi przy użyciu stylu rozwiązywania problemów.

Negocjacje, jako metoda rozwiązywania konfliktów, to zestaw taktyk mających na celu znalezienie rozwiązań akceptowalnych dla obu stron dla skonfliktowanych stron. Aby negocjacje stały się możliwe, muszą być spełnione określone warunki:

• istnienie współzależności stron konfliktu;
• brak znaczącej różnicy w zdolnościach (uprawnieniach) uczestników konfliktu;
• korespondencja etapu rozwoju konfliktu z możliwościami negocjacji;
• udział w negocjacjach stron mogących podejmować decyzje w zaistniałej sytuacji.

Agresywne działania odwetowe- metody skrajnie niepożądane do przezwyciężania sytuacji konfliktowych. Stosowanie tych metod prowadzi do rozwiązania sytuacji konfliktowej z pozycji siły, łącznie z użyciem brutalnej siły i przemocy. Zdarzają się jednak sytuacje, w których rozwiązanie konfliktu jest możliwe tylko tymi metodami.

Praktyka pokazuje, że istnieją trzy kierunki (metody) zarządzania konfliktem:

• unikanie konfliktów;
• tłumienie konfliktów;
• faktyczne zarządzanie konfliktami.

Każdy z tych kierunków realizowany jest przy użyciu specjalnych metod. Rozważmy niektóre z nich.

Unikanie konfliktu. Zaletą tej metody jest to, że decyzja jest zwykle podejmowana szybko. Metodę tę stosuje się, gdy konflikt jest zbędny, gdy nie pasuje do sytuacji w organizacji lub koszty ewentualnego konfliktu są bardzo wysokie. Wskazane jest również stosowanie go w przypadkach:

• banalność problemu leżącego u podstaw konfliktu;
• istnieją ważniejsze problemy, którymi należy się zająć;
• potrzeba ochłodzenia zaognionych namiętności;
• potrzeba kupienia czasu na zebranie niezbędnych informacji i uniknięcia natychmiastowej decyzji;
• zaangażowanie innych sił w rozwiązanie konfliktu;
• obecność strachu przed przeciwną stroną lub zbliżającym się konfliktem;
• kiedy czas zbliżającego się konfliktu nie idzie dobrze.

Odmianą metody unikania konfliktów jest metoda bezczynności. Dzięki tej metodzie rozwój wydarzeń jest na łasce czasu, płynie z prądem, spontanicznie. Bezczynność jest usprawiedliwiona w warunkach całkowitej niepewności, kiedy niemożliwe jest przewidzenie scenariuszy rozwoju wydarzeń, przewidzenie konsekwencji.

Inną odmianą tej metody jest ulgi lub zakwaterowanie. W tym przypadku jedna strona idzie na ustępstwa, zmniejszając własne żądania. Ta metoda jest używana, gdy strona odkryje, że się myliła; kiedy przedmiot kolizji jest ważniejszy dla drugiej strony; czy trzeba minimalizować straty, gdy przewaga jest wyraźnie po drugiej stronie itp.

Tłumienie konfliktów z kolei wiąże się z wykorzystaniem różnych metod. Na przykład, metoda tajnego działania ma zastosowanie w przypadkach, gdy:

• splot okoliczności uniemożliwia otwarty konflikt;
• nie ma chęci radzenia sobie z otwartym konfliktem z obawy przed utratą twarzy;
• z tego czy innego powodu niemożliwe jest angażowanie przeciwnej strony w aktywną opozycję;
• nierównowaga sił, brak parytetu w zasobach skonfliktowanych stron, naraża stronę słabszą na zwiększone ryzyko lub powoduje niepotrzebne koszty.

Techniki stosowane w tych przypadkach obejmują zarówno „dżentelmeńskie”, jak i dalekie od nich formy oddziaływania po przeciwnej stronie. Tu mogą mieć miejsce zakulisowe negocjacje i polityka „dziel i rządź”. Nierzadko tworzy się dodatkowe przeszkody w postaci ukrytego lub otwartego oporu.

Ogólny algorytm wpływania na sytuację konfliktową można podsumować w następujący sposób.

1. Rozpoznaj istnienie konfliktu, tj. obecność przeciwstawnych celów, metod przeciwników, w celu samodzielnego określenia uczestników konfliktu. W praktyce te kwestie nie są tak łatwe do rozwiązania, może być trudno przyznać się i głośno powiedzieć, że jesteś w konflikcie z pracownikiem w jakiejkolwiek sprawie. Czasami konflikt istnieje od dawna, ludzie cierpią, ale nie ma otwartego uznania go; każdy wybiera własną formę zachowania w stosunku do drugiego, ale nie ma wspólnej dyskusji i szukania wyjścia z sytuacji.

2. Określ możliwość negocjacji. Po stwierdzeniu istnienia konfliktu i niemożności jego szybkiego rozwiązania, wskazane jest uzgodnienie możliwości prowadzenia negocjacji i wyjaśnienie, jakie negocjacje: z mediatorem czy bez; który może być mediatorem, który w równym stopniu odpowiada skonfliktowanym stronom.

3. Uzgodnij procedurę negocjacji: ustal gdzie, kiedy i jak rozpoczną się negocjacje, tj. określić warunki, miejsce, tryb prowadzenia negocjacji, czas rozpoczęcia wspólnej dyskusji.

4. Zidentyfikuj zakres zagadnień składających się na przedmiot konfliktu. Problem polega na ustaleniu, co jest przedmiotem konfliktu, a co nie. Na tym etapie opracowywane są wspólne sposoby rozwiązania problemu, wyjaśniane są stanowiska stron, określane są punkty największej różnicy zdań i punkty możliwej zbieżności stanowisk.

5. Opracuj rozwiązania. Strony skonfliktowane proponują kilka rozwiązań wraz z kalkulacją kosztów dla każdej z nich, z uwzględnieniem możliwych konsekwencji.

6. Podejmij decyzję w drodze konsensusu. W wyniku wzajemnego omówienia wariantów decyzji strony dochodzą do wspólnego rozstrzygnięcia, które wskazane jest przedstawienie w formie komunikatu, uchwały, umowy o współpracy itp. Niekiedy w szczególnie trudnych lub odpowiedzialnych przypadkach dokumenty mogą być sporządzane i przyjmowane na koniec każdego etapu negocjacji.

7. Wdrażaj decyzję w praktyce. Strony skonfliktowane powinny zastanowić się, jak zorganizować wykonanie podjętej decyzji, określić zadania każdej ze stron konfliktu w zakresie realizacji wyników negocjacji, utrwalając je w uzgodnionej decyzji. Nieumiejętność rozładowania sytuacji konfliktowej, zrozumienia błędów i błędnych obliczeń może powodować ciągłe napięcie. Głównym powodem konfliktu jest to, że ludzie są od siebie zależni, każdy potrzebuje współczucia i zrozumienia, usposobienia i wsparcia drugiego, konieczne jest, aby ktoś podzielał jego przekonania. Konflikt jest sygnałem, że coś poszło nie tak w komunikacji lub pojawiła się jakaś znacząca różnica zdań.

• umiejętność odróżnienia ważnego od nieważnego. Wydawałoby się, że coś jest prostsze, ale życie pokazuje, że dość trudno to zrobić. Jeśli regularnie analizujesz sytuacje konfliktowe, motywy swojego zachowania, jeśli starasz się zrozumieć, co jest naprawdę ważne, a co tylko ambicją, to z biegiem czasu możesz coraz skuteczniej uczyć się odcinania nieistotnych;
• wewnętrzny spokój. Ta zasada nie wyklucza wigoru i aktywności osoby. Wręcz przeciwnie, pozwala stać się jeszcze bardziej aktywnym, reagować na wydarzenia i problemy bez utraty opanowania nawet w krytycznych momentach. Spokój wewnętrzny jest rodzajem ochrony przed wszelkimi nieprzyjemnymi sytuacjami życiowymi, pozwala wybrać odpowiednią formę zachowania;
• dojrzałość emocjonalna i odporność: w rzeczywistości możliwość i gotowość do godnych czynów w każdej sytuacji życiowej;
• znajomość miary wpływu na zdarzenia, co oznacza zdolność do powstrzymania się, a nie „nacisku” lub odwrotnie, przyspieszenia wydarzenia, aby „zawłaszczyć sytuację” i móc adekwatnie na nią zareagować;
• umiejętność podejścia do problemu z różnych punktów widzenia, ze względu na to, że to samo wydarzenie może być różnie oceniane w zależności od zajmowanego stanowiska. Jeśli rozważysz konflikt z pozycji swojego „ja”, będzie jedna ocena, a jeśli spróbujesz spojrzeć na tę samą sytuację z pozycji przeciwnika, wszystko może wydawać się inne. Ważne jest, aby móc oceniać, porównywać, łączyć różne stanowiska;
• gotowość na nieoczekiwane, brak (lub powściągliwość) tendencyjnego zachowania pozwala na szybką reorganizację, reagowanie w odpowiednim czasie i adekwatnie do zmieniającej się sytuacji;
• chęć wyjścia poza problematyczną sytuację. Z reguły wszystkie „nierozwiązywalne” sytuacje są ostatecznie możliwe do rozwiązania, nie ma sytuacji beznadziejnych;
• obserwacja konieczne nie tylko do oceny innych i ich działań. Wiele niepotrzebnych reakcji, emocji i działań zniknie, jeśli nauczysz się bezstronnie obserwować siebie. Osoba, która potrafi obiektywnie ocenić swoje pragnienia, motywy, motywy, jakby z zewnątrz, znacznie łatwiej jest kontrolować swoje zachowanie, zwłaszcza w sytuacjach krytycznych;
• foresight jako umiejętność nie tylko rozumienia wewnętrznej logiki zdarzeń, ale także dostrzegania perspektyw ich rozwoju. Wiedza „co doprowadzi do czego” chroni przed błędami i niewłaściwym zachowaniem, zapobiega powstawaniu sytuacji konfliktowej;
• pragnienie zrozumienia innych, ich myśli i działań. W niektórych przypadkach oznacza to pogodzenie się z nimi, w innych – poprawne zdefiniowanie swojej linii zachowań. Wiele nieporozumień w codziennym życiu zdarza się tylko dlatego, że nie wszyscy ludzie wiedzą jak lub nie zadają sobie trudu, aby świadomie postawić się na miejscu innych. Umiejętność zrozumienia (nawet bez akceptacji) przeciwnego punktu widzenia pomaga przewidywać zachowanie ludzi w danej sytuacji.

Ardalion Kibanow, Doktor nauk ekonomicznych, profesor, zasłużony pracownik naukowy Federacji Rosyjskiej, kierownik Katedry Zarządzania Zasobami Ludzkimi Państwowej Wyższej Szkoły Zarządzania.

Konflikt jest sygnałem, że coś poszło nie tak w komunikacji lub pojawiła się jakaś znacząca różnica zdań. Praktyka pokazuje, że istnieją trzy sposoby radzenia sobie z konfliktami: unikanie konfliktu, tłumienie konfliktu i samo zarządzanie konfliktem. Rozważ ogólny algorytm wpływania na sytuację konfliktową, a także zalecenia dotyczące zachowania w warunkach konfliktowych.

1. Zarządzanie konfliktami

Praktyka pokazuje, że istnieją trzy kierunki (metody) zarządzania konfliktem:

• unikanie konfliktów;
• tłumienie konfliktów;
• faktyczne zarządzanie konfliktami.

Unikanie konfliktów. Zaletą tej metody jest to, że decyzja jest zwykle podejmowana szybko. Metodę tę stosuje się, gdy konflikt jest zbędny, gdy nie pasuje do sytuacji w organizacji lub koszty ewentualnego konfliktu są bardzo wysokie. Wskazane jest również stosowanie go w przypadkach:

• banalność problemu leżącego u podstaw konfliktu;
• istnieją ważniejsze problemy, którymi należy się zająć;
• potrzeba ochłodzenia zaognionych namiętności;
• potrzeba kupienia czasu na zebranie niezbędnych informacji i uniknięcia natychmiastowej decyzji;
• zaangażowanie innych sił w rozwiązanie konfliktu;
• obecność strachu przed przeciwną stroną lub zbliżającym się konfliktem;
• kiedy czas zbliżającego się konfliktu nie idzie dobrze.

Odmianą metody unikania konfliktów jest metoda bezczynność. Dzięki tej metodzie rozwój wydarzeń jest na łasce czasu, płynie z prądem, spontanicznie. Bezczynność jest usprawiedliwiona w warunkach całkowitej niepewności, kiedy niemożliwe jest przewidzenie scenariuszy rozwoju wydarzeń, przewidzenie konsekwencji.

Inną odmianą tej metody jest ulgi lub zakwaterowanie. W tym przypadku jedna strona idzie na ustępstwa, zmniejszając własne żądania. Ta metoda jest używana, gdy strona odkryje, że się myliła; kiedy przedmiot kolizji jest ważniejszy dla drugiej strony; czy trzeba minimalizować straty, gdy przewaga jest wyraźnie po drugiej stronie itp.

Z kolei tłumienie konfliktów obejmuje stosowanie różnych metod. Na przykład metoda ukrytych akcji jest stosowana w przypadkach, gdy:

• splot okoliczności uniemożliwia otwarty konflikt;
• nie ma chęci radzenia sobie z otwartym konfliktem z obawy przed utratą twarzy;
• z tego czy innego powodu niemożliwe jest angażowanie przeciwnej strony w aktywną opozycję;
• nierównowaga sił, brak parytetu w zasobach skonfliktowanych stron, naraża stronę słabszą na zwiększone ryzyko lub powoduje niepotrzebne koszty.

Techniki stosowane w tych przypadkach obejmują zarówno „dżentelmeńskie”, jak i dalekie od nich formy oddziaływania po przeciwnej stronie. Tu mogą mieć miejsce zakulisowe negocjacje i polityka „dziel i rządź”. Nierzadko tworzy się dodatkowe przeszkody w postaci ukrytego lub otwartego oporu.

2. Rozwiązywanie konfliktów

Ogólny algorytm wpływania na sytuację konfliktową można przedstawić w następujący sposób.

1. Rozpoznaj istnienie konfliktu, tych. obecność przeciwstawnych celów, metod przeciwników, w celu samodzielnego określenia uczestników konfliktu. W praktyce problemy te nie są tak łatwe do rozwiązania, może być trudno przyznać się i głośno powiedzieć, że jesteś w konflikcie z pracownikiem w jakiejkolwiek sprawie. Czasami konflikt istnieje od dłuższego czasu, ludzie cierpią, ale nie ma otwartego uznania go; każdy wybiera własną formę zachowania w stosunku do drugiego, ale nie ma wspólnej dyskusji i szukania wyjścia z sytuacji.

2. Określ możliwość negocjacji. Po stwierdzeniu istnienia konfliktu i niemożności jego szybkiego rozwiązania, wskazane jest uzgodnienie możliwości prowadzenia negocjacji i wyjaśnienie, jakie negocjacje: z mediatorem czy bez; który może być mediatorem, który w równym stopniu odpowiada skonfliktowanym stronom.

3. Uzgodnij procedurę negocjacji: określić, gdzie, kiedy i jak rozpoczną się negocjacje, tj. określić warunki, miejsce, tryb prowadzenia negocjacji, czas rozpoczęcia wspólnej dyskusji.

4. Zidentyfikuj zakres zagadnień, które składają się na przedmiot konfliktu. Problem polega na ustaleniu, co jest przedmiotem konfliktu, a co nie. Na tym etapie opracowywane są wspólne sposoby rozwiązania problemu, wyjaśniane są stanowiska stron, określane są punkty największej różnicy zdań i punkty możliwej zbieżności stanowisk.

5. Opracuj rozwiązania. Strony skonfliktowane proponują kilka rozwiązań wraz z kalkulacją kosztów dla każdej z nich, z uwzględnieniem możliwych konsekwencji.

6. Podejmij decyzję konsensusu. W wyniku wzajemnego omówienia wariantów decyzji strony dochodzą do wspólnego rozstrzygnięcia, które wskazane jest przedstawienie w formie komunikatu, uchwały, umowy o współpracy itp. Niekiedy w szczególnie trudnych lub odpowiedzialnych przypadkach dokumenty mogą być sporządzane i przyjmowane na koniec każdego etapu negocjacji.

7. Wdrożyć decyzję w praktyce. Strony skonfliktowane powinny zastanowić się, jak zorganizować wykonanie podjętej decyzji, określić zadania każdej ze stron konfliktu w zakresie realizacji wyników negocjacji, utrwalając je w uzgodnionej decyzji. Nieumiejętność rozładowania sytuacji konfliktowej, zrozumienia błędów i błędnych obliczeń może powodować ciągłe napięcie.

Głównym powodem konfliktu jest to, że ludzie są od siebie uzależnieni, każdy potrzebuje współczucia i zrozumienia, lokalizacji i wsparcia drugiego; potrzebujesz kogoś, kto podzieli się jego przekonaniami. Konflikt jest sygnałem, że coś poszło nie tak w komunikacji lub pojawiła się jakaś znacząca różnica zdań.

3. Zachowanie w konflikcie

• umiejętność odróżnienia ważnego od drugorzędnego. Wydawałoby się, że coś jest prostsze, ale życie pokazuje, że dość trudno to zrobić. Jeśli regularnie analizujesz sytuacje konfliktowe, motywy swojego zachowania, jeśli starasz się zrozumieć, co jest naprawdę ważne, a co tylko ambicją, to z biegiem czasu możesz coraz skuteczniej uczyć się odcinania nieistotnych;
• wewnętrzny spokój. Ta zasada nie wyklucza wigoru i aktywności osoby. Wręcz przeciwnie, pozwala stać się jeszcze bardziej aktywnym, reagować na wydarzenia i problemy bez utraty opanowania nawet w krytycznych momentach. Spokój wewnętrzny jest rodzajem ochrony przed wszelkimi nieprzyjemnymi sytuacjami życiowymi, pozwala wybrać odpowiednią formę zachowania;
• dojrzałość emocjonalna i odporność: w rzeczywistości możliwość i gotowość do godnych czynów w każdej sytuacji życiowej;
• znajomość miary wpływu na zdarzenia, czyli zdolność do powstrzymania się, a nie „nacisku” - lub odwrotnie: przyspieszenie zdarzenia, aby zapanować nad sytuacją i móc adekwatnie na nią zareagować;
• umiejętność podejścia do problemu z różnych punktów widzenia, ze względu na to, że to samo wydarzenie może być różnie oceniane w zależności od zajmowanego stanowiska. Jeśli rozważysz konflikt z pozycji swojego „ja”, będzie jedna ocena, a jeśli spróbujesz spojrzeć na tę samą sytuację z pozycji przeciwnika, wszystko może wydawać się inne. Ważne jest, aby móc oceniać, porównywać, łączyć różne stanowiska;
• gotowość na nieoczekiwane brak (lub powściągliwość) tendencyjnej linii zachowania pozwala na szybką reorganizację, reagowanie w odpowiednim czasie i adekwatnie do zmieniającej się sytuacji;
• chęć wyjścia poza problematyczną sytuację. Z reguły wszystkie „nierozwiązywalne” sytuacje są ostatecznie możliwe do rozwiązania, nie ma sytuacji beznadziejnych;
• obserwacja, konieczne nie tylko do oceny innych i ich działań. Wiele niepotrzebnych reakcji, emocji i działań zniknie, jeśli nauczysz się bezstronnie obserwować siebie. Osoba, która potrafi obiektywnie ocenić swoje pragnienia, motywy, motywy, jakby z zewnątrz, znacznie łatwiej jest kontrolować swoje zachowanie, zwłaszcza w sytuacjach krytycznych;
• foresight jako umiejętność nie tylko rozumienia wewnętrznej logiki zdarzeń, ale także dostrzegania perspektyw ich rozwoju. Wiedza „co doprowadzi do czego” chroni przed błędami i niewłaściwym zachowaniem, zapobiega powstawaniu sytuacji konfliktowej;
• pragnienie zrozumienia innych, ich myśli i czynów. W niektórych przypadkach oznacza to pogodzenie się z nimi, w innych - prawidłowe określenie swojej linii zachowania. Wiele nieporozumień w codziennym życiu zdarza się tylko dlatego, że nie wszyscy ludzie wiedzą jak lub nie zadają sobie trudu, aby świadomie postawić się na miejscu innych. Umiejętność zrozumienia (nawet bez akceptacji) przeciwnego punktu widzenia pomaga przewidywać zachowanie ludzi w danej sytuacji.

Ministerstwo Edukacji regionu Niżny Nowogród

Państwowa budżetowa instytucja edukacyjna zawodowa

„Kolegium Prowincji Niżny Nowogród”

PODSUMOWANIE WYKŁADU

dyscyplina: Zarządzanie»

Specjalność:

38.02.04. Handel (według branży)

Temat: „ Zarządzanie konfliktami, stres »

Nauczyciel: Shiryaeva A.N.

Niżny Nowogród2016

TEMAT: „Zarządzanie konfliktami, stresy”

Plan lekcji:

Pojęcie i istota konfliktu.

konstruktywne i destrukcyjne konflikty.

Rodzaje konfliktów.

Metody zarządzania konfliktami.

Stres: pojęcie, natura i przyczyny.

1. Pojęcie i istota konfliktu.

Interakcja ludzi w organizacji może być zarówno kooperacyjna(połączenie ludzkich wysiłków) i konflikt.

Dzisiejsi badacze zwracają uwagę na różnorodność konfliktów, ich nie tylko negatywne, ale i pozytywne konsekwencje. W wielu sytuacjachkonflikt zarządzania pomaga wyjaśnićprawda i pozytywnierozwiązać problem.

Zadanie menedżera - rozwiązanie konfliktu, korzyść dla sprawy, za tokonieczne jest poznanie natury konfliktu w organizacji, jego przyczyn, zasadnościjego przebieg, rodzaje, konsekwencje, metody rozwiązania.

Konflikt - (od łac.konfliktu- kolizja) powstająca sprzecznośćmiędzy ludźmi, zespołami w trakcie wspólnej aktywności zawodowejz powodu niezrozumienia, czy sprzeciw interesów, brak porozumieniamiędzy dwiema lub więcej stronami.

Konflikt - to zderzenie poglądów, interesów, brak porozumieniamiędzy uczestnikami wymiany.

W sercu każdego konfliktu kłamstwasytuacja , włącznie z:

przeciwstawne stanowiska stron w jakiejś sprawie;

przeciwstawne cele lub środki do ich osiągnięcia wte okoliczności;

niedopasowanie zainteresowań, pragnień.

NASTĘPNIE. Sytuacja konfliktowa zakłada obecność przedmiotu konfliktu (władzy,zasoby, sława) oraz tematy konfliktu (jego uczestnicy).

Ale to są tylko warunki konieczne do zaistnienia konfliktu. Za toaby tak się stało, potrzebne jest odpowiednie działanie ze strony przeciwników(zderzenie, nieporozumienie, incydent), zwany incydentem.

Konflikt może więc powstać pod warunkiem, że incydent, będąc pretekstem, zainicjuje sytuację konfliktową!

2. Konstruktywne i destrukcyjne konflikty.

W rozwoju każdego konfliktu można naprawić pojawienie się nowegosytuacja konfliktowa, jej zniknięcie i zakończenie incydentu. Każda zmiana sytuacji konfliktowej doprowadzi do zakończenia tegokonflikt i być może początek nowego.

Zatem konflikt może być funkcjonalny (konstruktywny),przydatne dla pracowników i organizacji jako całości, ponieważ stymulują rozwój organizacji, pomagają zapobiegać stagnacji, ujawniają źródło niezgody i tym samym pozwalają na jej eliminację, jednoczą ludzi w obliczu zewnętrznych problemów i trudności, i umożliwić im zdobycie doświadczenia we współpracy przy rozwiązywaniu spornych kwestii.

Dla jednostki funkcjonalne konsekwencje (pozytywne) to:w tym, że eliminowane jest wewnętrzne napięcie, strach jest otwarcie niszczonypowiedz swoją opinię.

Destrukcyjne (dysfunkcyjne), obniżające wydajność pracy,osobista satysfakcja i eliminacja współpracy między członkamizespół.

Wynik konfliktu zależy w dużej mierze od tego, jak skuteczniezarządzany przez kierownika. Dlatego musisz znać nie tylko naturę, ale także typykonflikty.

3. Rodzaje konfliktów

Rodzaje konfliktów

intrapersonalnakonflikt

interpersonalnykonflikt

Konflikt międzyindywidualna i grupowa

Międzygrupakonflikt

W teorii zarządzania zbadano kilka rodzajów konfliktów:

1. konflikt intrapersonalny - występuje, gdy jedna osoba
istnieją sprzeczne roszczenia.

Na przykład kierownik działu może wymagać od sprzedawcy przez cały czasbyła w miejscu pracy i „pracowała” z klientami. Późniejszy kierownikjuż wyraża niezadowolenie z faktu, że sprzedawca spędza zbyt dużo czasuna kupujących i nie zajmuje się sortowaniem towarów.

Konflikt intrapersonalny może również powstać w wyniku:że wymagania produkcyjne nie są zgodne z osobistymipotrzeby lub wartości.

Na przykład podwładny zaplanował w sobotę, w dzień wolny, jakiśimprezy rodzinne, a szef w piątek wieczorem ogłosił, że jest w związkuz potrzebami produkcyjnymi musi pracować w sobotę.

Konflikt intrapersonalny objawia się jako odpowiedź na przeciążenie pracąlub niedociążenie.

2. Konflikt interpersonalny najczęstszy rodzaj konfliktuwszystko to jest walką lidera o ograniczone zasoby, siłę roboczą,finanse itp. Każdy uważa, że ​​skoro zasoby są ograniczone, to powinien:przekonać wyższe władze, aby przydzieliły je jemu, a nie drugiemulider.

Konflikt międzyludzki może również objawiać się w postaci starć.osobowości, tj. ludzie o różnych charakterach, niekompatybilnych temperamentach, po prostu nie są w stanie się ze sobą dogadać.

3. Konflikt między jednostką a grupą .

Ze względu na to, że zespoły produkcyjne wyznaczają standardy zachowania i wydajności, zdarza się, że oczekiwania grupy są zgodnekonflikt z indywidualnymi oczekiwaniami. W tym przypadku istniejekonflikt. Innymi słowy, pomiędzy jednostką a grupą pojawia siękonflikt, jeśli ta osoba zajmuje stanowisko inne niż stanowiskogrupa (między liderem a grupą).

4. Konflikt międzygrupowy .

Jak wiesz, składają się one z różnych zarówno formalnych, jak i nieformalnych

grupy. Mogą być między nimi konflikty.

Uderzającym przykładem jest konflikt między związkiem zawodowym a administracją.

Przyczyny konfliktów

Każdy konflikt ma swoją przyczynę (źródło) wystąpienia.

Przyczyny konfliktów można pogrupować:

4. Sposoby radzenia sobie z konfliktami

Jednym z najtrudniejszych praktycznych zadań stojących przed liderem jest rozwiązywanie konfliktów.

Tutaj ważna jest zarówno wielostronna wiedza i doświadczenie, umiejętności, jak i sztuka znajdowania niestandardowych rozwiązań.

Rozwiązywanie konfliktów jest możliwe na dwóch poziomach:

> częściowe, gdy wykluczone jest tylko zachowanie konfliktowe, ale niegłębokie przyczyny psychologiczne są eliminowane, wewnętrznepodżeganie do konfliktu;

Na przykład, zwykle wprowadzenie zakazów i sankcji administracyjnych,przywódca dąży tylko do częściowego rozwiązania konfliktu.

> zakończone, gdy konflikt zostanie rozwiązany zarówno na poziomie rzeczywistego zachowania, jak i
na poziomie psychologicznym (emocjonalnym).

Aby skutecznie rozwiązywać konflikty, lider musi przede wszystkimkonieczna jest realistyczna ocena sytuacji konfliktowej, a to oznacza:

odróżnić przyczynę konfliktu od jego przyczyn;

określić przedmiot sporu (produkcyjny lub osobisty)relacje skonfliktowanych stron);

zrozumieć motywy wchodzenia ludzi w konflikt. W tym celu musisz wiedziećdroga życiowa pracowników, ich poglądy i przekonania, głównezainteresowania, prośby;

określić kierunek konkretnych działań uczestnikówkonflikt, mając na uwadze, że w środkach stosowanych przez strony,odzwierciedla motywy udziału w konflikcie.

Istnieje więcej niż jeden sposób radzenia sobie w sytuacji konfliktowej.

Wszystkie metody można podzielić na dwie kategorie: strukturalne i interpersonalne.

Strukturalne obejmują:

- wyjaśnienie wymagań dotyczących pracy.

Kierownik wyjaśnia, jakich wyników oczekuje się od każdego pracownika ikażdy dział;

- mechanizmy koordynacji i integracji.

Ustanowienie hierarchii władzy, która usprawnia interakcję między ludźmi,podejmowanie decyzji i przepływ informacji w organizacji;

- nadrzędne cele korporacyjne.

Skuteczna realizacja tych celów wymaga wspólnych wysiłków dwóch lub więcej pracowników, działów lub grup;

- struktura systemu nagród.

Powinna być taka, aby zachęcać przede wszystkim osoby, które przyczyniają się do realizacji złożonych celów organizacyjnych, pomagając innym.grupy organizacyjne. Nagrody mogą mieć formę premii,wdzięczność, uznanie lub awans.

Style rozwiązywania konfliktów interpersonalnych obejmują:

- uchylanie się - w tym przypadku osoba stara się wyjść z konfliktusytuacja, bez jej rozwiązania, nie wchodzi w dyskusję o problemach najeżonychnieporozumienia.

Ten styl jest wybierany, jeśli przedmiot konfliktu jest nieistotny według:w porównaniu z innymi problemami nie ma siły i możliwości samodzielnego rozwiązaniakorzyść itp.

- wygładzanie - tym stylem człowiek jest przekonany, że nie ma potrzeby się denerwować, odwołuje się do potrzeby solidarności.

Ten styl jest często wybierany przez liberalnego lidera.

- przymus - przeważa próby wymuszenia użycia swojego punktuwizję za wszelką cenę, używając do tego siły, przymusem.

Ten styl może być skuteczny, jeśli lider ma dużą władzę.nad podwładnymi, podczas gdy ich inicjatywa jest tłumiona, wzrasta prawdopodobieństwo podjęcia błędnych decyzji, ponieważ nie są one zapewnionealternatywne opcje;

- kompromis - ten styl charakteryzuje się przyjęciem punktu widzenia innegostrony, ale tylko do pewnego stopnia.

Korzystanie z kompromisu na początku konfliktu może skrócić poszukiwaniaalternatywy, które mogą zwiększyć prawdopodobieństwo podjęcia błędnej decyzji.

Rozwiązywanie problemów – wspólne wypracowanie rozwiązania, które zaspokoi interesyobie strony:

Określ rozwiązanie akceptowalne dla wszystkich stron.

Skup się na problemie, a nie na osobowości drugiej osobyboki.

Stwórz atmosferę zaufania, zwiększając wzajemny wpływ i wymianę informacji.

Podczas komunikacji stwórz pozytywne nastawienie do siebie,okazywanie współczucia i słuchanie opinii drugiej strony.

W zależności od punktu widzenia na konflikt, którego kierownik się trzyma, orazprocedura jego przezwyciężenia będzie zależeć, istnieją dwie grupy metodZarządzanie konfliktem:

5. Stres: pojęcie, natura i przyczyny

We współczesnym społeczeństwie osoba doświadcza narastającej psycho-emocjonalnejnapięcie spowodowane rosnącą złożonością życia społecznego.

Stres (od łac.stres- napięcie) - stan naprężenia występujący przyosoba pod wpływem niekorzystnych czynników.

Pojęcie stresu

Typowe objawy stresu:

nerwowość i napięcie;

przewlekłe doświadczenie;

niezdolność do odpoczynku;

nadmierne picie lub palenie;

problemy ze snem;

uczucie niezdolności do radzenia sobie z czymś;

Emocjonalna niestabilność;

problemy zdrowotne;

wrażliwość i niewielka wrażliwość.

Przyczyny stresu

Istnieją różne teorie dotyczące przyczyn stresu. główny powódstres to zmiany, które zaburzają równowagę, którą utrzymujemy wTwoje otoczenie.

Stres może być zarówno czynnikami organizacyjnymi, jak i wydarzeniamiżycie osobiste.

Techniki radzenia sobie ze stresem

Jako zjawisko psychologiczne stres nadaje się do kontrolowania wpływów. Większość stresu w życiu człowieka jest inicjowana przez niego. StarożytnyFilozof Epiktet powiedział, że „ludzi denerwują nie wydarzenia, ale sposób, w jaki”są obserwowani."

Jednym ze sposobów na uniknięcie stresu jest:uciec od stresującej sytuacji . Osiąga się to poprzez odpoczynek - energiczną aktywność, wykluczającą myślenie o przyczynie stresu, a więc łowienie ryb, pływanie, spacery po lesie, rysowanie, robienie na drutach itp. - działania antystresowe.

U niektórych osób wyjście ze stresującego stanu jest szybsze, winni wolniej. Poszczególne badania ujawniły metody psychologiczne stosowane przez kobiety i mężczyzn (lub ich wzorce zachowań) w sytuacjach stresowych.sytuacje, po błędach, które popełnili, „odstęp” szefa: „Idę i dzielę się z tymi, którym ufam”, „Szukam sposobów na poprawienie błędów”, „Tylko się uspokajamz kolegami”, „Przychodzę i robię 10-12 przysiadów”, „Mam filozoficznąpodejście do życia: wszystko mija. Trzeźwo oceniam sytuację. czuję się lepiejjeśli też płaczę”, „Wrócę do domu, włącz muzykę. Czasami śpiewam. Albo czytam ulubione wiersze”, „Idę do fryzjera albo kupuję sobie kwiaty”.

Aby zarządzać innymi, jednocześnie osiągając wysoką produktywność i niski poziom stresu, musisz:

ocenić zdolności, potrzeby i skłonności swoich pracowników orazpostaraj się dobrać dla nich odpowiednią ilość i rodzaj pracy;

pozwolić pracownikom odmówić wykonania jakiegokolwiek zadania, jeśli mają ku temu dobry powód. Jeśli ich potrzebujeszwykonali to konkretne zadanie, wyjaśnij, dlaczego jest to potrzebne i określ priorytety swojej pracy;

jasno opisać konkretne obszary władzy, odpowiedzialności ioczekiwania produkcyjne, używaj dwukierunkowoKomunikacja;

używać stylu przywództwa odpowiedniego do wymagańsytuacje;

zapewnić adekwatne wynagrodzenie za efektywną pracę;

pełnić rolę mentora dla podwładnych, rozwijać sięswoje umiejętności i omawiać z nimi trudne kwestie.

Pytania do samodzielnego zbadania.

Czym jest konflikt? Co jest jego rdzeniem?

Określ możliwe konsekwencje konfliktu funkcjonalnego.

Określ rolę konfliktów dysfunkcyjnych

Jakie znasz rodzaje konfliktów? Podaj im opis. Pamiętaćjeden lub więcej rodzajów konfliktów z twojego życia.

Wymień i wyjaśnij główne przyczyny konfliktów.

Opisz pięć podstawowych stylów relacji między używanymi osobami
aby rozwiązać konflikt.

Wymień i wyjaśnij cztery fazy rozwoju konfliktu.

Jak rozumiesz stres? Jaka jest jego istota?

Jakie są metody łagodzenia stresu?

Wymień przyczyny stresu.

Literatura

Dracheva E.L., L.I. Yulikov, Management, M., 2011, s. 236-256

Kabushkin N.I., Podstawy zarządzania, Mińsk, 2015, s. 275-295

Pojęcie i przyczyny konfliktów.

Konflikt (od łac. konflikt - kolizja) - zderzenie różnie ukierunkowanych celów, interesów, stanowisk, opinii lub poglądów podmiotów interakcji, utrwalonych przez nie w sztywnej formie. W centrum każdego konfliktu znajduje się sytuacja, która obejmuje albo sprzeczne stanowiska stron przy każdej okazji, albo przeciwstawne cele lub sposoby ich osiągnięcia w danych okolicznościach, lub niedopasowanie interesów, pragnień, skłonności przeciwników itp. Sytuacja konfliktowa zawiera zatem temat ewentualnego konfliktu. i jej przedmiot. Aby jednak konflikt mógł się rozwinąć, konieczny jest incydent, w którym jedna ze stron zaczyna działać naruszając interesy drugiej strony.

Wszystkie konflikty Tam jest trochę powody:

- Alokacja zasobów. Nawet w dużych organizacjach zasoby są zawsze ograniczone. Konieczność dzielenia się zasobami niemal nieuchronnie prowadzi do różnego rodzaju konfliktów.

- Współzależność zadań. Możliwość konfliktu istnieje wszędzie tam, gdzie jedna osoba lub grupa jest zależna od innej osoby lub grupy w celu wykonania zadania. Pewne rodzaje struktur organizacyjnych również zwiększają potencjał konfliktu. Możliwość ta wzrasta wraz z macierzową strukturą organizacji, w której celowo łamana jest zasada jedności dowodzenia. Możliwość konfliktu jest również świetna w strukturach funkcjonalnych, ponieważ każda główna funkcja koncentruje się na swoim podstawowym obszarze specjalizacji. W organizacjach, w których departamenty są podstawą schematu organizacyjnego, szefowie współzależnych departamentów podlegają tym samym generalnym przełożonym wyższego szczebla, zmniejszając w ten sposób możliwość konfliktu, który powstaje z przyczyn czysto strukturalnych.

- Różnice w celu. Potencjał konfliktu wzrasta, gdy organizacje stają się bardziej wyspecjalizowane i dzielą się na podziały. Bo wyspecjalizowane jednostki formułują własne cele i mogą zwracać większą uwagę na ich realizację niż na cele całej organizacji.

- Różnice w postrzeganiu i wartościach. Idea sytuacji zależy od chęci osiągnięcia określonego celu. Zamiast obiektywnie oceniać sytuację, ludzie mogą brać pod uwagę tylko te poglądy, alternatywy i aspekty sytuacji, które są korzystne dla ich grupowych i osobistych potrzeb. Różnice wartości są bardzo częstą przyczyną konfliktów. Na przykład podwładny może wierzyć, że zawsze ma prawo do wyrażenia swojej opinii, podczas gdy przywódca może wierzyć, że podwładny ma prawo wyrażać swoją opinię, gdy jest o to poproszony i bez zastrzeżeń robić to, co mu się każe.

- Różnice w zachowaniu i doświadczeniach życiowych. Te różnice mogą również zwiększać prawdopodobieństwo konfliktu. Są ludzie, którzy nieustannie wykazują agresywność i wrogość, gotowi rzucić wyzwanie każdemu słowu. Takie niegrzeczne osobowości tworzą wokół siebie atmosferę pełną konfliktów. Osoby o cechach charakteru, które czynią je wysoce autorytarnymi, dogmatycznymi, obojętnymi na takie pojęcie jak szacunek dla siebie, częściej wchodzą w konflikt. Różnice w doświadczeniu życiowym, wartościach, wykształceniu, stażu pracy, wieku i cechach społecznych zmniejszają stopień wzajemnego zrozumienia i współpracy między przedstawicielami różnych działów.

- Słaba komunikacja. Słaba komunikacja jest zarówno przyczyną, jak i konsekwencją konfliktu. Może działać jako katalizator konfliktu, uniemożliwiając jednostkom lub grupom zrozumienie sytuacji z perspektywy innych. Innymi powszechnymi problemami komunikacyjnymi, które powodują konflikt, są niejednoznaczne kryteria jakości, niemożność dokładnego zdefiniowania obowiązków i funkcji zawodowych wszystkich pracowników i działów oraz przedstawienie wzajemnie wykluczających się wymagań pracy.

Konflikt to brak porozumienia między dwiema lub większą liczbą stron, którymi mogą być konkretne osoby lub grupy. Każda ze stron robi wszystko, aby jej punkt widzenia lub cel został zaakceptowany, i uniemożliwia drugiej stronie zrobienie tego samego.

Współczesny pogląd jest taki, że nawet w dobrze zarządzanych organizacjach pewien konflikt jest nie tylko możliwy, ale nawet pożądany. W wielu sytuacjach konflikt pomaga ujawnić różne punkty widzenia, dostarcza dodatkowych informacji, pomaga wyrazić dużą liczbę alternatyw lub problemów. To sprawia, że ​​proces podejmowania decyzji w grupie jest bardziej efektywny, daje ludziom możliwość wyrażania swoich myśli, a tym samym zaspokajania osobistych potrzeb szacunku i władzy, może również prowadzić do bardziej efektywnej realizacji planów, strategii i projektów, takich jak dyskusja na temat różne punkty widzenia na te dokumenty, aż do ich faktycznego wdrożenia.

Tym samym konflikt może mieć charakter funkcjonalny i prowadzić do wzrostu efektywności organizacji. Lub może być dysfunkcyjny i skutkować zmniejszoną satysfakcją osobistą, współpracą w grupie i efektywnością organizacji.

Rodzaje konfliktów. Istnieją cztery rodzaje konfliktów: intrapersonalny; interpersonalny; między jednostką a grupą; intergrupy.

Konflikt intrapersonalny występuje, gdy osobie stawia się sprzeczne wymagania dotyczące tego, jaki powinien być wynik jej pracy. Taki konflikt może również powstać w wyniku tego, że wymagania produkcyjne nie są zgodne z osobistymi potrzebami lub wartościami.

Konflikt interpersonalny to najczęściej walka menedżerów o ograniczone zasoby, kapitał lub siłę roboczą, czas na wykorzystanie sprzętu lub zatwierdzenie projektu.

Konflikt między jednostką a grupą powstaje, gdy jednostka zajmuje stanowisko inne niż grupa.

Konflikt międzygrupowy to konflikt między grupami, zarówno formalnymi, jak i nieformalnymi, które tworzą organizację.

Zarządzanie konfliktem. Aby skutecznie zarządzać sytuacją konfliktową, konieczne jest poznanie potencjalnych przyczyn konfliktu:

Współdzielone zasoby;

Współzależność zadań;

Różnice w celu;

Różnice w postrzeganiu i wartościach;

Różnice w stylu zachowania i biografiach ludzi;

Zła komunikacja.

Ludzie często nie reagują na sytuacje potencjalnego konfliktu, jeśli takie sytuacje wiążą się z minimalną stratą osobistą lub zagrożeniem.

Potencjalne negatywne konsekwencje konfliktu obejmują:

Zmniejszona wydajność;

Niezadowolenie;

Zmniejszone morale;

Zwiększenie rotacji personelu;

Pogorszenie interakcji społecznych;

Pogorszenie komunikacji;

Zwiększenie lojalności wobec podgrup i organizacji nieformalnych.

Jednak w przypadku skutecznej interwencji konflikt może mieć pozytywne konsekwencje (np. pogłębiona praca nad znalezieniem rozwiązań, różnorodność opinii w podejmowaniu decyzji, lepsza współpraca w przyszłości).

Metody zarządzania konfliktami można podzielić na dwie kategorie:

Strukturalny;

Interpersonalne.

Istnieją cztery strukturalne metody rozwiązywania konfliktów:

Wyjaśnienie wymagań pracy - wyjaśnienie, jakich wyników oczekuje się od każdego pracownika i działu;

Wykorzystanie mechanizmów koordynacyjnych i integracyjnych tj. łańcuchy dowodzenia;

Ustalenie kompleksowych celów korporacyjnych - ukierunkowanie wysiłków wszystkich uczestników na osiągnięcie celu;

Używanie systemu nagród do wpływania na zachowanie ludzi w celu uniknięcia dysfunkcyjnych konsekwencji.

Istnieje pięć głównych stylów rozwiązywania konfliktów interpersonalnych:

Unikanie - reprezentuje unikanie konfliktu;

Wygładzanie – kiedy nie trzeba się denerwować;

Przymus - użycie uzasadnionej władzy lub nacisku w celu narzucenia swojego punktu widzenia;

Kompromis jest w pewnym stopniu ustępstwem na rzecz innego punktu widzenia. Jest to skuteczny środek, ale może nie prowadzić do optymalnego rozwiązania;

Rozwiązywanie problemów to styl preferowany w sytuacjach wymagających różnorodnych opinii i danych. Charakteryzuje się otwartym uznawaniem różnic poglądów i zderzeniem tych poglądów w celu znalezienia rozwiązania akceptowalnego dla obu stron.

Zarządzanie konfliktami to zestaw ukierunkowanych działań, które są wymagane do:

• eliminacja przyczyn sytuacji konfliktowej;
• korygowanie zachowań uczestników konfliktu;
• wsparcie dla optymalnego stopnia konfliktu, który nie wychodzi poza kontrolę.

Istotą konfliktów jest to, że każda ze stron stara się bronić swojego punktu widzenia. Jednocześnie opinia przeciwnika jest kwestionowana i kwestionowana. Takie sytuacje rodzą różne negatywne przejawy, a niepiśmienne zarządzanie może pogorszyć sytuację.

Na przykład, krytyka jako sposób radzenia sobie z konfliktem nie zawsze pokazuje swoją skuteczność. Krytyczne wypowiedzi na temat osobowości i ich cech tylko pogorszą sytuację.

Metody zarządzania konfliktami w zarządzaniu

Istnieje kilka metod taktycznych mających na celu rozwiązywanie sporów. Na potrzeby zarządzania konfliktami stosuje się metody:

1. Metoda ukrytych działań. Stosuje się go, gdy otwarta konfrontacja jest niemożliwa z przyczyn obiektywnych (na przykład możliwość utraty wizerunku).
2. Metoda „szybkiej naprawy”. Stosuje się go, gdy nie ma potrzeby dokładnego rozważenia decyzji, gdy nie ma oczywistego zaostrzenia konfliktu.
3. Adaptacje i koncesje. Metoda jest akceptowalna przy oczekiwanym wzroście produktywności personelu.
4. Kompromis. Uczestnicy zajmują środkową pozycję w ramach istniejących sporów, podejmowana jest pośrednia decyzja, w której żaden z przeciwników nie wygrywa ani nie przegrywa.
5. Negocjacja. Jest używany, gdy obie strony są gotowe do konstruktywnego dialogu.
6. Mediacja. W konflikt wprowadzana jest niezależna osoba, która pracuje nad znalezieniem najlepszego rozwiązania.

Ponadto istnieją metody, które mają administracyjny charakter zarządzania konfliktami. Obejmuje to takie dźwignie, jak zwolnienie, premie, postępowanie dyscyplinarne itp.

Etapy zarządzania konfliktami społecznymi: krótko

Z reguły główne etapy zarządzania konfliktami obejmują:

1. Powstanie i rozwój konfliktu.
2. Świadomość istnienia konfliktu przez przynajmniej jednego z uczestników interakcji.
3. Otwarta konfrontacja.
4. Rozwój sytuacji konfliktowej.
5. Rozwiązanie konfliktu.

Jeden z uczestników konfliktu prędzej czy później przejdzie do aktywnych działań i manifestacji niezadowolenia. Następnie strony deklarują swoje stanowiska i przedstawiają sobie nawzajem żądania. Konflikt rozwiązuje się metodami pedagogicznymi (rozmowa, wyjaśnienie itp.) lub administracyjnymi (zwolnienie, przeniesienie na inne stanowisko itp.).

Technologie informacyjne zarządzania konfliktami

Często konflikt powstaje tam, gdzie doszło do zniekształcenia informacji. Zawsze konieczne jest uzyskanie odpowiedzi na wszystkie pytania i upewnienie się, że dostępne dane są wiarygodne.

W przypadku zaistnienia sytuacji konfliktowej warto poradzić sobie z tłem emocjonalnym (pić wodę, zaprosić przeciwnika do rozmowy itp.) i dowiedzieć się, co dokładnie się wydarzyło i jaka jest istota problemu. Otrzymane informacje wyjaśnią, jakie są konsekwencje konfliktu i czy warto w nim uczestniczyć.