Un exemplu de hartă de grup strategic. Harta grupurilor strategice: concept, scop, algoritm de compilare
Harta grupurilor strategice. Unul dintre instrumentele pentru compararea pozițiilor competitive ale firmelor este elaborarea unei hărți a grupurilor strategice. Această tehnică analitică leagă analiza în ansamblu de strategia politicii comerciale din regiune și evaluarea poziției firmei pe piață. Utilizarea sa este cea mai eficientă atunci când există atât de mulți concurenți în regiune încât este aproape imposibil să studiezi în mod cuprinzător fiecare dintre ei.
Harta strategică a grupului include firme concurente cu același nivel de activitate și poziții similare pe piață. Companiile din același grup strategic se pot asemăna între ele în moduri diferite: pot vinde același tip de produse, pot oferi clienților servicii de tranzacționare și tipuri de întreținere similare, pot oferi aceleași tipuri de clienți aceleași sau produse similare, pot folosi aceleași canale de distribuție, să fie dependent de utilizarea aceleiași tehnologii și / sau să vândă mărfuri în același interval de preț. În același timp, vor exista atâtea grupuri strategice, câte concurenți există, fiecare dintre ei își aplică propriile metode de concurență și ocupă o poziție separată pe piață. Fiecare dintre grupurile strategice are propriul nivel de risc de management.
Algoritm pentru întocmirea unei hărți a grupurilor strategice. Algoritmul pentru cartografierea grupurilor strategice și pentru a decide dacă o firmă aparține unui grup competitiv include:
stabilirea gamei complete de caracteristici care disting o anumită companie. Acestea sunt nivelul prețului / calității (ridicat, mediu, scăzut), scara geografică a activității (locală, regională, națională, globală), gradul de integrare verticală (absent, parțial, complet), sortimentul de bunuri și servicii (larg, îngust), utilizarea canalelor distribuții (una, mai multe, toate);
trasarea datelor pe o hartă cu două variabile (de-a lungul axelor), utilizarea perechilor de caracteristici diferite;
asocierea firmelor, prins în aproximativ un spațiu strategic, un singur grup strategic.
Analiza grupurilor strategice ajută la evaluarea riscului managerial în competiție, astfel încât să poată începe apoi să dezvolte o strategie pentru un comportament competitiv. Atunci când încearcă să se mute într-un grup mai favorabil, un lider trebuie să înțeleagă că eficacitatea și riscul unei astfel de mișcări depind de dacă barierele în calea aderării la grupul ales de el sunt mari sau scăzute.
Rolul analizei hărților grupurilor strategice. Încercările firmelor concurente de a intra într-un nou grup strategic conduc aproape întotdeauna la creșterea concurenței și la creșterea riscului de management. Analiza grupurilor strategice vă permite să clarificați potențialul profit sau pierdere pe care îl poate avea o firmă în ocuparea nișei sale de piață.
Cu cât grupurile strategice sunt mai apropiate între ele pe hartă, cu atât este mai puternică concurența dintre firmele membre.
Și, deși firmele din același grup strategic sunt cele mai apropiate concurențe, trebuie amintit că concurenții la fel de apropiați se află în grupurile învecinate.
Continuând luarea în considerare a principiului riscului de management în comportamentul competitiv, subliniem că următorul pas pentru șeful firmei este evaluarea riscului din posibile etape ale concurenților.
Evaluare a riscurilor. Dacă o companie nu este atentă la acțiunile rivalilor săi, ea va concura orbește. O firmă nu își poate depăși concurenții dacă nu își urmărește acțiunile și nu își poate prezice următorii pași. Strategia concurenților și acțiunile lor probabile în viitor au un impact direct asupra deciziilor strategice ale companiei: este necesar fie să luați o poziție defensivă ca răspuns la pașii concurenților, fie să folosiți agresivitatea dacă acțiunile rivalii oferă o astfel de oportunitate.
Aplicarea corectă a mecanismului de implementare a principiului riscului de management permite companiei să efectueze manevre flexibile în mediul de piață în managementul marketingului.
În condițiile moderne de dezvoltare a pieței, punctul central care reglementează managementul marketingului este determinarea valorii de utilizare a produsului și, în consecință, soluționarea problemelor legate de poziționarea acestui produs prin compararea datelor disponibile despre principalii concurenți și activitățile acestora în acest domeniu cu obiectivele și obiectivele stabilite pentru companie. Această comparație se realizează constant, ceea ce permite companiei să își coordoneze acțiunile atât în \u200b\u200bdomeniul politicii de prețuri, cât și în cel al concurenței. În același timp, compania monitorizează cu siguranță nivelul de risc asociat acestor acțiuni. Dezvăluirea și remedierea riscului acțiunilor întreprinse sunt condiționate de principiul riscului antreprenorial.
49. Esența strategiei de activitate economică externă a organizației.
Strategia de comerț exterior a companiei.Această direcție a strategiei economice ar trebui să dezvolte regulile și metodele de comportament ale companiei pe piața externă atât în \u200b\u200brolul unui exportator, cât și al unui importator de bunuri și servicii. Acesta definește principiile pentru implementarea operațiunilor de export-import, ținând seama de legislația în vigoare în țară și în străinătate. Atunci când alege o strategie de export, o organizație ține cont de potențialul său de export, selectează piețele, determină obiectivele strategice de export, alege tactici și distribuie resursele pe forme de activități de export. Baza strategiei de import (strategia de import) este studiul prețurilor și calității bunurilor furnizate, a condițiilor și a calității serviciului, determinarea nivelului tehnologic al bunurilor importate etc.
50. Esența strategiei de prevenire a falimentului companiei.
Strategie pentru prevenirea insolvenței (falimentului) unei întreprinderi este în esență o generalizare a tuturor componentelor strategiei economice. Sarcina sa principală este detectarea timpurie a tendințelor de criză, detectarea așa-numitelor „semnale slabe” care prefigurează posibilitatea unor fenomene de criză și dezvoltarea de măsuri care ar contracara aceste fenomene. Este important să se facă distincție între strategii de prevenire a falimentului și tactici. Dacă tactica se concentrează pe starea financiară reală a întreprinderii în perioada curentă a activității sale și pe evaluarea probabilității falimentului în viitorul apropiat, atunci strategia ar trebui să pornească de la previziunile posibilelor consecințe ale anumitor decizii strategice pe termen lung. Prin urmare, cea mai importantă funcție a strategiei de prevenire a falimentului este de a prezice astfel de consecințe chiar în etapele inițiale ale existenței întreprinderii - din momentul alegerii misiunii. În consecință, strategia de prevenire a falimentului ar trebui să determine metodele de alegere a deciziilor strategice luate în cadrul mărfii, prețului, investiției și altor componente ale strategiei economice.
Următorul pas în analiza industriei este cartografierea grupurilor strategice. Hărțile strategice de grup ne permit să determinăm poziția companiei de restaurante Phoenix (Bright LLC) în rândul concurenților, să identificăm principalii concurenți, care ar trebui monitorizați în primul rând și concurenții care nu sunt periculoși în acest moment. Toate caracteristicile industriei au fost identificate și evaluate (a se vedea tabelul 3.7).
Tabelul 3.7
Identificarea caracteristicilor industriei pentru cartografierea grupurilor strategice
| Caracteristici / instituție | Restaurantul "Barin" A | Restaurantul "Wasabi" B | Cafeneaua „Oraș” C | Cafeneaua „Siluete” D | Restaurantul "Phoenix" E |
| 1. Prețul produsului | Înalt 4.0 | Media 3,0 | Înalt 4.0 | Media 3,0 | Media 3,5 |
| 2. Locație (disponibilitatea parcării) | Da 5.0 | Da 5.0 | Departe 1.0 | În apropiere, dar mic 2.0 | Da 4.0 |
| 3. Sortiment | Larg 5.0 | Larg 5.0 | Larg 5.0 | Media 3,0 | Media 3,0 |
| 4 Gradul de calificare a personalului | Înalt 5.0 | Minim 2.0 | Media 3,5 | Minim 2.0 | Media 3,0 |
| 5 Nivel de serviciu | Înalt 5.0 | Minim 1,5 | Înalt 5.0 | Minim 2.0 | Media 3,0 |
| 6 Imagine | Înalt 5.0 | Minim 2.0 | Înalt 4.5 | În medie 2,5 | Media 3,5 |
Caracteristicile au fost evaluate pe o scară de 5 puncte. Mai mult, sunt compilate hărți ale grupurilor strategice pentru 2 variabile, care arată cel mai bine diferențele și asemănările concurenților.
Figura: 3.2 Harta grupurilor strategice (preț, locație)
Pe baza construirii unei hărți a grupurilor strategice după doi parametri (a se vedea Figura 3.2): prețul produsului, locația, este clar că Orașul (C) și Siluetele (D) sunt situate separat. Principalii concurenți în această zonă sunt „Barin” (A) și „Wasabi” (B).
Figura: 3.3 Harta grupurilor strategice (serviciu, sortiment)
Din harta grupurilor strategice după parametri (a se vedea Figura 3.3): nivel de serviciu - sortiment, se poate observa că „Barin” (A) și „Oraș” (C) ocupă un spațiu strategic. Separat de toate este „Wasabi” (B), în timp ce principalul concurent conform acestor indicatori este „Siluete”, deși sunt inferioare „Phoenix” (E) în ceea ce privește serviciul.
Analiza competitorilor este un pas foarte important în analiza externă. Principalele sarcini ale analizei strategice ale concurenților sunt: \u200b\u200b1. identificarea concurenților semnificativi și potențiali; 2. identificarea punctelor tari și a punctelor slabe ale concurenților; 3. prognoza viitoarelor decizii strategice ale concurenților; 4. prezicerea reacțiilor concurenților la strategia și acțiunile organizației; 5. determinarea influenței concurenților asupra avantajului organizației.
Există două modalități principale de a identifica concurenții:
I. definirea concurenților ca grupuri strategice. Harta grupurilor strategice este utilizată pentru a rafina analiza primei forțe a concurenței din 5 forțe, permite identificarea celor mai evidenți concurenți și răspunsul la întrebarea: „Care organizații au cele mai puternice sau mai slabe poziții competitive?” Grup strategic de concurenți - un set de organizații concurente cu aceeași activitate competitivă și aceleași poziții pe piață.
Firmele care se încadrează în același grup strategic pot avea asemănări între ele în următoarele caracteristici principale: 1. similitudinea produselor; 2. aceeași locație; 3. activitate într-o singură gamă de prețuri; 4. folosind aceleași canale de distribuție; 5. utilizarea acelorași tehnologii; 6. furnizarea de servicii similare și altele asemenea.
Numărul minim de grupuri strategice dintr-o industrie este unul, dacă toate firmele din industrie sunt similare între ele, iar numărul maxim de grupuri coincide cu numărul firmelor din industrie dacă toate sunt similare.
Algoritm pentru construirea unei hărți a grupurilor strategice: 1. stabiliți cei mai importanți parametri care disting întreprinderile din industrie unele de altele. Numărul minim de parametri necesari este de doi. 2. Harta firmelor existente în industrie cu 2 variabile reprezentate de-a lungul axelor. 3. să unească firmele care se încadrează aproximativ într-o parte a hărții într-un singur grup strategic. 4. trasați cercuri în jurul fiecărui grup strategic, care ar trebui să aibă un diametru proporțional cu ponderea acestui grup în totalul vânzărilor industriei.
Cerințe pentru parametrii selectați pentru construirea unei hărți: 1. parametrii trasați de-a lungul axelor hărții nu trebuie normalizați între ei, adică nu ar trebui să reflecte același lucru; 2. parametrii nu trebuie să aibă o scară de măsurare cantitativă, ci o calitate; 3. dacă există mai mult de doi parametri importanți, atunci puteți construi mai multe hărți ale grupurilor strategice. Un exemplu de hartă strategică de grup pentru vânzarea cu amănuntul a produselor alimentare într-un oraș important.
Imagine. Harta grupurilor strategice de concurenți.
Concluzii pe harta grupurilor strategice: 1. cei mai evidenți concurenți unul pentru celălalt se află în același grup strategic. 2. cu cât sunt mai multe grupuri între ele, cu atât este mai puternică concurența dintre firmele care intră în ele.
II. definirea concurenților din perspectiva cumpărătorilor. Uneori are sens să identificăm concurenții din perspectiva cumpărătorilor, deoarece aceștia au nevoi pentru care ea are în vedere alternative. Pentru a identifica concurenții din punctul de vedere al cumpărătorilor, aceștia utilizează: 1. sondajul cumpărătorilor cu privire la marca unui anumit produs pe care l-ar fi ales dacă nu ar fi fost marca obișnuită; 2. identificarea asocierilor dintre produse și situații specifice de utilizare sau modalități de utilizare a acestora. Pentru a compila o listă cu astfel de situații, trebuie să intervievați 20-30 de persoane. Pentru fiecare situație de utilizare, vor trebui să numească toate produsele eligibile. Pentru fiecare produs, trebuie să denumiți toate cazurile de utilizare aplicabile. Apoi, al doilea grup de cumpărători evaluează cât de adecvat este fiecare produs într-o situație specifică.
Cercetarea și analiza competitivității băncilor (KSP) folosind metode de management strategic vă permite să luați în considerare atât indicatorii cantitativi, cât și calitativi ai activităților lor. Blogul a pus în practică metode de comparare precum hărțile grupurilor strategice de concurenți, precum și metoda Radar, care oferă o interpretare grafică a rezultatelor.
Combinația lor face posibilă analiza cuprinzătoare a pozițiilor băncilor pe piață, identificarea celor mai apropiați concurenți, precum și a avantajelor și dezavantajelor competitive ale instituțiilor financiare.
Scopul construirii hărților grupurilor strategice de concurenți este de a identifica băncile care sunt cele mai apropiate unele de altele - nivelul de concurență dintre ei va fi cel mai ridicat. Al doilea concurent cel mai important sunt instituțiile din grupurile cele mai apropiate. Membrii grupurilor strategice, îndepărtați unii de alții de pe hartă, de obicei nu concurează între ei. Eșantionul de bănci studiat prin metoda „Radar” îi va include pe cei cu cea mai pronunțată concurență. Cu ajutorul acestuia, vom determina avantajele și dezavantajele lor competitive pe segmentul creditelor de consum.
Pentru acest studiu, a fost selectat segmentul de împrumuturi pentru consumatori, deoarece are cel mai mare număr de participanți la piață (27 din 50 de bănci de top anchetate de Prostobank Consulting la începutul lunii aprilie 2013) și, în consecință, nivelul concurenței din acesta este cel mai ridicat.
Inițial, pentru a construi hărți ale grupurilor strategice de concurenți din segmentul indicat, am selectat 10 bănci cu cel mai mare volum din portofoliul de credite ale persoanelor fizice, conform datelor BNU de la sfârșitul primului trimestru al anului 2013 (Tabelul 1), care emit credite de consum negarantate conform Prostobank Consulting „Începând cu 1 aprilie 2013.
Tabelul 1. Clasarea băncilor după mărimea portofoliului de credite ale persoanelor fizice la 01.04.2013, conform datelor BNU
Grup bancar, conform clasificatorului BNU | Împrumuturi și îndatorare a persoanelor fizice, mii UAH |
|
|---|---|---|
Delta Bank | ||
Nadra Bank | ||
Raiffeisen Bank Aval | ||
Alfa Bank | ||
Banca „Finanțe și credite” | ||
Pravex-Bank | ||
Banca „Сredit Agricole” |
Trebuie remarcat faptul că rezultatele studiului ar fi mai exacte și mai obiective dacă, în locul indicatorului „portofoliu de credite cu amănuntul”, luăm indicatorul „portofoliu de creditare de consum”. Cu toate acestea, autorul nu are astfel de date, deoarece nu a putut să le găsească în domeniul public.
Pentru a construi o hartă a grupurilor strategice de concurenți, este necesar să se distingă doi indicatori prin care se pot caracteriza băncile de pe piață într-un segment desemnat:
- Primul criteriu (afișat pe axa X) - caracterizează PCB-ul programului de împrumut în sine,
- Al doilea criteriu (afișat pe axa Y) - caracterizează CSP-ul instituțiilor financiare din segmentul creditelor de consum (indicatori conform rapoartelor trimestriale ale băncilor de pe site-ul oficial al BNU de la 01.04.2013, precum și date de la Prostobank Consulting).
Ultimul pas în analiza hărților grupurilor strategice de concurenți va fi gruparea băncilor concurente (situate cel mai aproape una de cealaltă), în funcție de caracteristicile selectate și determinarea primilor 5 lideri ai segmentului indicat.
Pentru a construi primul „card”, au fost selectate și evaluate următoarele criterii: primul indicator „rata efectivă,% pe an”, al doilea indicator „numărul sucursalelor bancare din Ucraina” (conform Prostobank Consulting). Rețineți că metodologia de calcul al ratei dobânzii efective include valoarea nominală a împrumuturilor, cheltuielile cu comisioanele (comision unic, lunar) și ia în considerare și forma de rambursare a datoriilor (clasică / anuitate). Programul cu cea mai mică rată efectivă a fost preluat de la fiecare bancă
Pentru o interpretare grafică corectă a rezultatelor, coloana „rata efectivă a programului” va fi reprezentată ca „100% - rata efectivă a programului”, apoi cele mai competitive bănci (programele lor) de pe piață vor fi plasate în colțul din dreapta sus al hărții. Raza cercului depinde de ponderea sucursalelor instituției / instituțiilor în numărul total de sucursale ale băncilor studiate.
Figura: 1 Harta grupurilor strategice de concurenți pe segmentul împrumuturilor negarantate pe o perioadă de 2 ani, luând în considerare parametrii - „sucursale bancare” și „rata efectivă a împrumutului”
Pentru a construi al doilea „card”, au fost selectate și evaluate următoarele criterii: primul indicator „suma maximă a creditelor” (conform Prostobank Consulting), al doilea indicator „rezervă pentru deprecierea împrumuturilor și îndatorarea persoanelor fizice” (conform site-ului oficial al BNU ). Al doilea indicator reflectă cel mai exact gradul de risc al tranzacțiilor de credit cu persoane fizice din bancă, precum și procesul de gestionare a riscurilor. Întrucât, în conformitate cu articolul 4 din Rezoluția BNU N 268, rezervele speciale (în cazul nostru pentru deprecierea împrumuturilor și îndatorarea persoanelor fizice) sunt o sursă de compensare pentru eventualele pierderi din datorii nestandardizate, deoarece rezervele generale nu pot fi utilizate în acest scop. Raza cercului depinde de ponderea rezervelor speciale ale instituției / instituțiilor în rezervele totale ale băncilor studiate.
Figura: 2 Harta grupurilor strategice de concurenți pe segmentul împrumuturilor negarantate pe o perioadă de 2 ani, luând în considerare parametrii - „rezerve speciale bancare” și „suma maximă a împrumutului” de la 1 aprilie 2013
Trebuie remarcat faptul că autorul își asumă fiabilitatea indicatorului „provizion de depreciere a creditului”, care caracterizează obiectiv calitatea portofoliului de credite format de bancă. Astfel de rezerve se formează atunci când există dovezi obiective că banca nu poate primi sumele datorate în conformitate cu condițiile inițiale ale contractului de împrumut. Cu toate acestea, în sistemul bancar intern există o mare probabilitate de manipulare a acestui indicator.
Pentru a construi al treilea „card”, au fost selectate și evaluate următoarele criterii: primul indicator „costuri de asigurare”, deoarece acestea nu sunt incluse în rata efectivă a împrumutului (conform Prostobank Consulting), al doilea indicator „volumul portofoliului de credite al persoanelor fizice” (conform site-ului oficial al BNU).
Pentru o interpretare grafică mai corectă a rezultatelor, reprezentăm coloana „costuri de asigurare” ca „100% - costuri de asigurare”, apoi cele mai competitive programe de pe piață vor fi plasate în colțul din dreapta sus al graficului. Raza cercului depinde de ponderea portofoliului de împrumuturi acordate persoanelor fizice ale instituției / instituțiilor în suma totală a băncilor studiate.
Figura: 3 Harta grupurilor strategice de concurenți pe segmentul împrumuturilor negarantate pe o perioadă de 2 ani, luând în considerare parametrii - „costuri de asigurare” și „împrumuturi către persoane fizice” de la 1 aprilie 2013
După ce am analizat cele trei cărți ale grupurilor strategice de concurenți pe care le-am construit, putem identifica trei concurenți fără echivoc pe segmentul creditării de consum în numerar în grivne pentru o perioadă de 2 ani și, dacă este posibil, să identificăm grupuri de concurenți strategici (rezultatele sunt prezentate în tabelul 2).
Trebuie remarcat faptul că Raiffeisen Bank Aval nu poate fi inclus în niciun grup de concurenți strategici, întrucât datorită celei mai dezvoltate rețele de sucursale, cel mai mare fond special de rezervă (adică indicatori care caracterizează poziția băncii în ansamblu și nu programul său de credit), a luat poziții separate pe toate cardurile. De asemenea, demn de remarcat Pozițiile Delta Bank în segmentul creditelor de consum: pe toate cele trei carduri banca concurează cu diferite instituții:
- „Rețea de sucursale - costul împrumuturilor” - de la Platinum Bank;
- „Rezerve speciale - suma maximă a împrumuturilor” - la OTP Bank;
- „Portofoliul de credite cu amănuntul - rata asigurării” - cu Nadra Bank.
În procesul de evaluare a CPA a trei bănci concurente, folosim metoda managementului strategic - „Metoda radar” . Acesta din urmă face posibilă analiza mai detaliată a PCB-ului programului de împrumuturi nesecurizate, ținând seama nu numai de indicatorii săi cantitativi, ci și de cei calitativi: viteza de obținere a unui împrumut, prezența obligatorie a unui certificat de venit. Pentru a construi „radarul” am folosit și evaluat următorii indicatori (a se vedea tabelul 3):
Tabelul 3. Estimări ale programelor PCB ale băncilor din segmentul împrumuturilor în numerar pentru consumatori pe baza metodei „Radar”
Banca „Finanțe și credite” | Pravex-Bank |
|||||
|---|---|---|---|---|---|---|
Scor echivalent variind de la 1 la 5 | Evaluare de la 1 la 5 | Evaluare de la 1 la 5 |
||||
1. Nivelul comisionului unic, | Este absent | 10% din suma | 1,5% din sumă | |||
2. Nivelul comisiei lunare | Este absent | Este absent | ||||
3. Viteza procesării împrumutului | ||||||
4. Obligația de a avea un certificat de venit al împrumutatului | obligatoriu | obligatoriu | obligatoriu | |||
Interpretarea grafică a rezultatelor este prezentată în Figura 4.
Figura: 4Evaluarea PCB-urilor instituțiilor din lista băncilor concurente din segmentul de creditare în numerar al consumatorilor utilizând metoda „Radar”
După analizarea datelor din Figura 6, putem concluziona că programul băncii „Finanțe și credite” („Împrumut în numerar”) este înaintea celor mai apropiați concurenți în 2 din 4 indicatori analizați. În același timp, banca are cele mai mici avantaje concurențiale conform parametrului 1 - „nivelul comisionului unic”, datorită căruia, printre altele, rata efectivă din cadrul programului este cea mai mare, și anume 63,6% pe an.
Conform metodei „Radar”, programele VTB Bank („Primul pas”, 51,28% real pe an) și Pravex-Bank („Împrumut în numerar cu garant”, 50,25% real pe an) au obținut același număr de puncte. În prima nu există comision unic, iar în a doua - lunar. Instituțiile de mai sus sunt cei mai mari concurenți strategici în funcție de performanța băncilor pe piața de creditare cu amănuntul, precum și de indicatorii programelor de creditare de consum.
Oferte fierbinți
În acest articol, vom analiza piața concurențială folosind unul dintre celebrele modele de marketing.
Modelul celor 5 forțe de piață ale lui Porter
În 1979, celebrul economist american Michael Porter a dezvoltat un model pe care l-a numit „Modelul forțelor pieței”, ulterior acesta a devenit cunoscut sub numele de modelul celor cinci forțe ale lui Porter.
Cele cinci forțe ale lui Porter sunt:
1. Concurenți care sunt acum;
2. Concurenți care vor apărea ulterior;
3. Mărfuri înlocuitoare;
4. Consumatori;
5. Furnizori.
Am evidențiat cinci forțe și să încercăm să le parcurgem pentru a înțelege mai întâi la cine ar trebui să te gândești. Porter nu a clasificat statul drept una dintre cele cinci forțe, dar observăm că este, de asemenea, un factor important printre celelalte cinci care poate afecta afacerea dvs.
Așa că vom arunca o privire asupra concurenței noastre. Există un număr de vânzători de produse similare. Trebuie să merg pe piață? Este aceasta o barieră în calea intrării pe piață? Ce trebuie sa facem? Aici vom analiza mai multe piețe, vom vedea ce concluzii se pot trage.
Luați forța lui Porter numită concurenți. Să evaluăm cât de importantă este concurența pe piața dvs. Puneți-vă sincer întrebarea: „Aveți multe sau puține companii competitive?” De exemplu, dacă deschizi aceeași pizzerie, probabil că ai multe companii concurente, nivelul concurenței este ridicat.
Un factor important este cât de ușor comută consumatorul între mărci. Dacă este ușor, atunci concurența este o problemă pentru tine. Ce este? Să luăm pastă de dinți de exemplu. Ați decis să cumpărați în magazinul EcoPasta, dar nu este disponibil și puteți cumpăra cu ușurință o altă pastă a principalului concurent. În consecință, concurența pe această piață este mai mare.
Un alt factor este cât de ușor este să ieși din piață. Dacă este dificil să ieși din piață (de exemplu, dacă există o fabrică, atunci companiile nu părăsesc piața pentru că au nevoie să reducă personalul etc.), companiile rămân pe piață, sunt multe dintre ele, concurența este mai mare.
Cu alte cuvinte, răspundeți la întrebarea: cât de importantă este concurența pe piața dvs. Dacă sunteți Gazprom, atunci, probabil, nu este deloc important și dacă vindeți pastă de dinți sau ciocolată, atunci situația de acolo este mai complicată.
Noi concurenți
Următoarea întrebare, următoarea forță a lui Porter se numește noi concurenți.
Cât de probabilă este apariția unor noi concurenți? Dacă piața în sine este mare, atunci, cel mai probabil, vor apărea concurenți și, dacă acesta este un magazin într-o clădire, poate că nu vor exista concurenți acolo.
Este mai puțin probabil să apară noi concurenți dacă:
1) Noii veniți se găsesc dezavantajați indiferent de mărimea lor (acces la furnizori, know-how etc.);
2) Consumatorii sunt reticenți să treacă la produse noi;
3) Dimensiunea pieței este mică.
Înlocuitori
Următoarea forță a lui Porter este înlocuitorii. Acestea sunt produse substitutive, doar acelea care, în sens literal, s-ar putea să nu fie concurenții dvs., dar vă pot face viața dificilă.
Adică, dacă veniți la magazin la o căldură de treizeci de grade și doriți să cumpărați o băutură răcoritoare, dar nu este, dar înghețata se vinde în apropiere, cumpărați această înghețată, răcoriți și temperatura, rezolvați problema.
Cu cât este mai ușor pentru un client să comute între un produs și înlocuitorul acestuia, cu atât este mai mare concurența. Prin urmare, dacă vă evaluați concurenții, luați în considerare înlocuitori.
Analiza concurentului
Trebuie remarcat faptul că analiza concurenților ar trebui luată în serios. Evidențiați cel puțin trei categorii: concurenți care există acum; posibile start-up-uri care se străduiesc pentru această piață; bunuri înlocuitoare la care consumatorul poate trece.
Am analizat blocul pieței concurenților și ce să facem în continuare? În acest sens, trebuie să puneți o serie de întrebări, să le examinați și să puneți o bifă în fața a ceea ce am făcut.
Prima întrebare este: care este ponderea actuală a concurenților. Adică, dacă cel mai mare concurent ocupă 80% din piață și există un alt jucător care ocupă 10%, ați identificat această piață, este foarte dificil să luptați pe ea.
Și încă două întrebări: câți concurenți și cât de obișnuiți sunt consumatorii față de concurenți (dacă schimbă cu ușurință).
Iată o analiză exhaustivă a concurenților, rămâne să vorbim despre cum să le atragem.
Harta grupurilor strategice
Există un instrument foarte bun pentru analiza concurenților - o hartă a grupurilor strategice. Din nou, să luăm ca exemplu înghețata.
De-a lungul unei axe, luăm un factor foarte important pentru succesul pe această piață, de exemplu, prețul (ridicat, mediu, scăzut). Pe de altă parte, factorul nu mai puțin important este prestigiul mărcii (înghețată într-un pahar, mărci străine, Baskin Robbins cu o cafenea separată pe Arbat).
Și începeți să plasați concurenți pe această hartă. De exemplu, concurentul 1 vinde cupe foarte scumpe; concurentul 2 vinde un segment de preț mediu, înghețată străină. Vă rugăm să rețineți că concurenții sunt descriși în diferite dimensiuni, ceea ce poate arăta cât ocupă. Există concurentul 3, un brand străin care vinde mărfuri la un preț ridicat (Movenpick) și există un număr mare de jucători în segmentul de preț mai mic.
Ca urmare, pe această hartă a grupurilor strategice puteți găsi propria dvs. nișă neocupată. Să presupunem că vindem cupe la un preț rezonabil într-un parc. Principalul lucru este că vedem cu cine concurăm, trebuie să luptăm în zona competiției noastre, și nu cu toată lumea.
