Curs de perfecționare Departamentul designerului șef - un tânăr lider. Managementul subdiviziunii și îmbunătățirea eficienței proiectării pre-producție

Vă aducem în atenție un exemplu tipic de fișă a postului de proiectant șef, eșantion 2019/2020. Descrierea postului proiectantului șef ar trebui să includă următoarele secțiuni: poziția generală, responsabilitățile postului proiectantului șef, drepturile proiectantului șef, responsabilitatea proiectantului șef.

Următoarele elemente ar trebui să se reflecte în fișa postului proiectantului șef:

Responsabilitățile proiectantului șef

1) Responsabilitatile locului de munca. Gestionează crearea de noi și modernizarea proiectelor de produse (complexe, mașini, dispozitive, instrumente, mecanisme) de producție existentă, asigurând nivelul lor tehnic înalt, competitivitatea și brevetabilitatea, conformitatea cu realizările moderne ale științei și tehnologiei, cerințelor de estetică tehnică și cea mai economică tehnologie de producție. Acesta ia măsuri pentru a accelera dezvoltarea în producție a dezvoltărilor de design promițătoare, a celor mai noi materiale și a introducerii pe scară largă a realizărilor științifice și tehnologice. Organizează dezvoltarea de proiecte pentru noi fabrici experimentale și industriale, echipamente și amenajări non-standard în legătură cu reconstrucția instalațiilor, automatizarea producției și mecanizarea proceselor intensive în muncă. Efectuează lucrări de creștere a nivelului de unificare, standardizare și certificare a modelelor de produse dezvoltate. Asigură conformitatea structurilor noi și modernizate cu specificațiile tehnice, standardele, cerințele de organizare rațională și protecția muncii, standardele de siguranță. Supervizează întocmirea studiilor de fezabilitate privind eficacitatea noilor dezvoltări de proiectare, avantajele acestora față de cele produse anterior. Organizează dezvoltarea planurilor pe termen lung și actuale pentru introducerea și dezvoltarea de noi tehnologii, pregătirea proiectării pentru producție, lucrări de cercetare și dezvoltare, monitorizează implementarea acestora. Asigură introducerea sistemelor de proiectare asistată de calculator, pregătirea, aprobarea și aprobarea la timp a desenelor și a altor documentații tehnice elaborate de departamentele de proiectare.

Proiectantul șef trebuie să știe

2) Proiectantul-șef în îndeplinirea atribuțiilor sale trebuie să cunoască: acte legislative și de reglementare, materiale metodologice privind pregătirea proiectării producției; profilul, specializarea și caracteristicile structurii organizatorice și tehnologice a întreprinderii; perspective de dezvoltare tehnică a industriei și întreprinderii; tehnologia de producție a întreprinderii; sisteme și metode de proiectare; organizarea proiectării pregătirii producției în industrie și la întreprindere; capacități de producție, caracteristici tehnice, caracteristici de proiectare și moduri de funcționare a echipamentului întreprinderii, reguli de funcționare a acestuia; procedura și metodele de planificare a proiectării pregătirii producției; cerințele tehnice pentru structurile în curs de dezvoltare, condițiile de instalare și punere în funcțiune a acestora; metode de calcule tehnice; fundamentale ale esteticii tehnice, designului artistic și ergonomiei; standarde, specificații și alte materiale de orientare pentru elaborarea și execuția documentației de proiectare; fundamentele științei brevetelor, standardizării și certificării; sisteme de proiectare asistată de calculator; facilități moderne de calcul și telecomunicații, inclusiv mijloace de copiere și duplicare a documentației de proiectare; cerințe de organizare rațională a muncii pentru dezvoltarea designului; realizările interne și externe ale științei și tehnologiei în industria relevantă; experiență avansată internă și străină în proiectarea de produse similare; fundamentele economiei, organizarea producției, munca și managementul; fundamentele legislației de mediu; fundamentele legislației muncii; regulile și reglementările privind protecția muncii.

3) Cerințe de calificare. Studii profesionale (tehnice) superioare și experiență în lucrări de proiectare în posturi de inginerie și conducere din industrie corespunzătoare profilului întreprinderii de cel puțin 5 ani.

1. Dispoziții generale

1. Proiectantul-șef al proiectului aparține categoriei de manageri.

2. În funcția de proiectant șef al proiectului este acceptată o persoană cu studii profesionale superioare și experiență de minimum 8 ani în lucrări de proiectare, inclusiv în funcții de conducere.

3. Proiectantul-șef al proiectului este angajat și concediat de către directorul organizației.

4. Proiectantul șef al proiectului trebuie să cunoască:

acte legislative și de reglementare, materiale de îndrumare ale autorităților superioare cu privire la dezvoltarea în curs de proiectare și inginerie;
perspective de dezvoltare a sectorului economiei, științei și tehnologiei;
organizarea și planificarea lucrărilor de proiectare și inginerie;
metode de proiectare și construcție; cerințe tehnice pentru structurile dezvoltate, condițiile de instalare și funcționare tehnică a acestora, tehnologia de producție;
Sistem unificat de documentație de proiectare și alte materiale de îndrumare pentru elaborarea și execuția documentației tehnice;
procedura de întocmire a studiilor de fezabilitate și a calculelor de eficiență economică a dezvoltărilor de proiectare;
cerințe de organizare a muncii pentru dezvoltarea designului;
fundamentale ale esteticii tehnice și ale designului artistic;
metode de efectuare a calculelor tehnice, de evaluare a calității proiectelor și dezvoltărilor;
mijloace tehnice moderne pentru proiectarea și efectuarea lucrărilor de calcul, copierea și duplicarea documentației de proiectare;
experiență avansată internă și străină în proiectarea de produse similare;
elementele de bază ale standardizării și certificării;
fundamentele științei brevetelor;
economie, organizarea muncii, producție și management;
Drepturi de autor;
legislatia muncii;
reguli si norme de protectia muncii, masuri de siguranta, salubritate industriala si aparare impotriva incendiilor.

5. În activitățile sale, proiectantul șef al proiectului este ghidat de:

legislația Federației Ruse,
statutul organizației,
ordinele și ordinele directorului organizației,
această fișă a postului,
Regulamentul intern de muncă al organizației.

6. Proiectantul șef al proiectului raportează direct la ____ (specificați poziția).

7. În absența proiectantului șef al proiectului (călătorie de afaceri, vacanță, boală etc.), atribuțiile acestuia sunt îndeplinite de o persoană desemnată în modul prescris, care dobândește drepturile, îndatoririle corespunzătoare și răspunde de performanță. a atributiilor care i-au fost atribuite.

2. Responsabilitățile postului proiectantului șef

Proiectant-șef al proiectului:

1. Gestionează dezvoltarea proiectelor complexe în toate etapele și etapele de lucru, asigurând în același timp eficiența economică și competitivitatea acestora, nivelul tehnic ridicat, comoditatea operațională, respectarea cerințelor de estetică tehnică și cea mai economică tehnologie de producție într-o economie de piață.

2. Organizează lucrările de cercetare și experimentale necesare, precum și implementarea rezultatelor dezvoltărilor finalizate, asigură întocmirea studiilor de fezabilitate pentru proiecte, specificații tehnice și propuneri de proiectare, coordonarea acestora cu clienții, emiterea la timp a specificațiilor tehnice aprobate către unitatile executorii, iau in vedere, coordoneaza si avizeaza documentatia tehnica elaborata de acestea.

3. Efectuează managementul tehnic și metodologic al proiectării, coordonarea tuturor părților proiectelor, coordonează execuția lucrărilor la întreg complexul de proiecte.

4. Participă direct la cercetare, proiectare și construcție, dezvoltând secțiuni (părți) ale proiectului în specialitatea sa.

5. Asigură conformitatea cu cerințele și standardele de organizare a muncii în proiectarea de noi și reconstrucția întreprinderilor existente, dezvoltarea proceselor și echipamentelor tehnologice, protecția mediului.

6. Implementează măsuri pentru a reduce timpul și costul lucrărilor de proiectare, precum și volumul documentației tehnice prin utilizarea metodelor avansate de proiectare, utilizarea standardului și reutilizarea structurilor și pieselor standard economice, a pieselor standardizate și unificate și ansambluri, precum și tehnologie informatică, metode avansate de copiere și reproducere a documentației tehnice.

7. Conduce lucrările de evaluare a fiabilității, durabilității, performanței, fabricabilității, consumului de material al complexului, preciziei calculelor inginerești.

8. Asigură integralitatea documentației tehnice, conformitatea proiectului cu specificațiile tehnice, respectarea curățeniei brevetului și un nivel ridicat de unificare, standardizare și certificare a produselor în curs de dezvoltare, conformitatea echipamentelor adoptate în proiect, a componentelor și materialelor cu standarde actuale, specificații, gama de produse fabricate de industria autohtonă, cerințe de organizare a muncii, standarde de siguranță, salubritate industrială și protecție împotriva incendiilor.

9. Organizează verificarea experimentală și cercetarea de noi soluții tehnice pentru a justifica parametrii de proiectare selectați.

10. Asigură întocmirea descrierilor tehnice și a instrucțiunilor de funcționare a produselor proiectate, precum și a condițiilor tehnice, a programelor și a metodelor de testare și a altor documentații de proiectare.

11. Supraveghează testarea structurilor create, ameliorarea acestora după testare și efectuează supravegherea arhitecturală la fabricarea de prototipuri (loturi) la întreprinderile producătoare.

12. Supune spre aprobare și apără proiectele elaborate în fața conducerii instituției (organizației), autorităților superioare, clienților și organelor de examinare.

13. Aproba modificările aduse proiectului complex, desenelor și alte documentații de proiectare.

14. Întocmește propuneri de depunere a cererilor de invenții și descoperiri.

15. Studierea celor mai recente realizări ale științei și tehnologiei interne și străine pentru a le utiliza în proiectare.

16. Gestionează întocmirea recenziilor și opiniilor asupra documentației științifice și tehnice primite de la organizații externe, asupra celor mai complexe propuneri și invenții de raționalizare, precum și asupra proiectelor de standarde și caiete de sarcini.

17. Respectă Regulamentul Intern de Muncă și alte reglementări locale ale organizației.

18. Respectă regulile și reglementările interne de protecție a muncii, siguranță, salubritate industrială și apărare împotriva incendiilor.

19. Asigură curățenia și ordinea la locul său de muncă.

20. Îndeplinește, în cadrul contractului de muncă, ordinele salariaților cărora le este subordonat conform prezentei instrucțiuni.

3. Drepturile proiectantului șef

Proiectantul șef al proiectului are dreptul de a:

1. Trimiteți propuneri spre examinare de către directorul organizației:

pentru a îmbunătăți munca aferentă atribuțiilor prevăzute în prezenta instrucțiune,
privind încurajarea lucrătorilor distinși subordonați acestuia,
privind punerea la răspundere materială și disciplinară a salariaților din subordinea celui care au încălcat disciplina de producție și muncă.

2. Solicitați de la direcțiile structurale și angajații organizației informațiile necesare pentru îndeplinirea atribuțiilor sale.

3. Faceți cunoștință cu documentele care îi definesc drepturile și obligațiile în funcția sa, criteriile de evaluare a calității îndeplinirii atribuțiilor oficiale.

4. Familiarizați-vă cu proiectele de hotărâri ale conducerii organizației privind activitățile acesteia.

5. Solicitați conducerii organizației să acorde asistență, inclusiv asigurarea condițiilor organizatorice și tehnice și executarea documentelor stabilite necesare îndeplinirii atribuțiilor oficiale.

6. Alte drepturi stabilite de legislatia muncii in vigoare.

4. Responsabilitatea proiectantului șef

Proiectantul șef al proiectului este responsabil în următoarele cazuri:

1. Pentru îndeplinirea necorespunzătoare sau neîndeplinirea atribuțiilor oficiale prevăzute de prezenta fișă a postului - în limitele stabilite de legislația muncii a Federației Ruse.

2. Pentru infracțiunile săvârșite în cursul activității lor - în limitele stabilite de legislația administrativă, penală și civilă în vigoare a Federației Ruse.

3. Pentru cauzarea unor prejudicii materiale organizației - în limitele stabilite de legislația civilă și a muncii în vigoare a Federației Ruse.

Fișa postului proiectant-șef - eșantion 2019/2020. Îndatoririle proiectantului șef, drepturile proiectantului șef, responsabilitatea proiectantului șef.

Filiala FGBOU VPO UGATU

Universitatea Tehnică de Aviație de Stat Ufa

în Kumertau

Departamentul de Economie și Antreprenoriat

Așezare și lucrare grafică

disciplina: „Structuri organizatorice integrate ale managementului producției”

pe tema: „Modelarea procesului de afaceri de lansare a documentației de proiectare a serviciului Chief Designer”

Kumertau - 2015

Introducere

1 Scopurile și obiectivele Serviciului de proiectant șef

Documentația de proiectare a lansării diagramei Gantt

Analiza deficiențelor SGK

Modelarea procesului de afaceri de lansare a documentației de proiectare în format IDEF0, IDEF3 folosind software-ul BPwin

Concluzie

Bibliografie

Introducere

Pentru a îmbunătăți activitățile întreprinderii și apoi implementarea sistemului informațional, este necesar să se analizeze modul în care întreprinderea funcționează în prezent. Pentru analiză, este necesar să se cunoască nu doar modul în care întreprinderea funcționează în ansamblu, cum interacționează cu organizațiile externe, clienții și furnizorii, ci și cum sunt organizate activitățile la fiecare loc de muncă. Prin urmare, este necesar să colectăm cunoștințele multitudinii într-un singur loc - pentru a crea un model al întreprinderii. În RDT-ul nostru, vom dezvolta modelul folosind metodologia SADT. Pe baza SADT, a fost adoptat standardul de modelare a proceselor de afaceri IDEF0. BPwin este un instrument care acceptă pe deplin standardul IDEF0.

Ideea principală a metodologiei SADT este construirea unui model de întreprindere ierarhic. În primul rând, funcționalitatea întreprinderii este descrisă în general, fără detalii. O astfel de descriere se numește diagramă de context. Interacțiunea cu lumea înconjurătoare este descrisă în termeni de intrare, ieșire, control și mecanism.

Diagramele IDEF0 sunt concepute pentru a descrie procesele de afaceri dintr-o întreprindere, vă permit să înțelegeți ce obiecte sau informații servesc drept materii prime pentru procese, ce rezultate produce munca, care sunt factorii de control și ce resurse sunt necesare pentru aceasta. Notația IDEF0 face posibilă identificarea deficiențelor formale ale proceselor de afaceri, ceea ce facilitează foarte mult analiza activităților unei întreprinderi.

Pentru a descrie logica interacțiunii fluxurilor de informații, IDEF3, numită și notație de modelare, este mai potrivită, folosind o descriere grafică a fluxurilor de informații, relațiile dintre procesele de prelucrare a informațiilor și obiectele care fac parte din aceste procese.

Scopul lucrării de calcul și grafică este de a consolida cunoștințele teoretice și de a dobândi abilități practice în construirea diagramelor de descriere a proceselor de afaceri în standardele IDEFO și IDEF3.

Obiectul cercetării îl constituie activitatea serviciului Proiectantului șef al SA „KumAPP”.

1. Structura organizatorică a Serviciului Chief Designer

Structura conducerii organizaționale a SGC: liniar-funcțională - prevede crearea unei structuri liniare de unități funcționale la verigile principale. Rolul lor principal este pregătirea proiectelor de documente de proiectare care intră în vigoare după aprobarea de către managerii de linie relevanți. Alături de managerii de linie (designer șef, proiectanți șef adjuncți), sunt șefi de departamente funcționale (departament RSEO, departament sisteme, departament fuselaj, modelare 3D, departament documentație tehnică, departament reproducere documentație tehnică) care întocmesc proiecte de documentație de proiectare, planuri, rapoarte, care devin documente oficiale după semnarea de către managerii de linie.

Structura de personal a SGK:

Chief Designer - gestionează activitățile curente ale serviciului Chief Designer prin adjuncții săi;

Proiectant șef prim adjunct (pentru probleme civile și probleme generale) și Proiectant șef adjunct (pentru chestiuni militare și dezvoltări avansate) - exercită conducerea direct prin adjuncții lor: șef departament ERSO, șef departament sisteme, șef departament fuselaj .

Proiectantul șef adjunct (tehnologia informației) gestionează prin adjuncții săi: șeful departamentului de modelare 3D, șeful departamentului documentație tehnică, șeful reproducerii documentației tehnice. La rândul său, șeful departamentului ERSO supraveghează aspecte legate de subiect: montaj echipamente, instalații ERSO, scheme electrice echipamente etc. Șeful departamentului de sisteme este responsabil de problemele legate de: centrala elicopterului, trenul și sistemele de aterizare, rezistența și palele.

1.1 Sarcini și funcții ale SGC

Sarcinile SGC sunt:

Implementarea unei politici unificate în domeniul pregătirii designului pentru producție și dezvoltarea designului.

Pregătirea de proiectare a societății pentru producerea de produse noi.

Suport de proiectare în fabricarea și operarea produselor.

Supravegherea proiectării în timpul fabricării și exploatării produselor fabricate.

Asigurarea unei competitivitati ridicate a produselor fabricate.

Caracteristici de serviciu

Următoarele funcții ale SGK arată focalizarea fundamentală a lucrării.

Acceptarea documentației de proiectare pentru fabricarea echipamentelor de aviație de la organizațiile de proiectare (dezvoltatori) cu control de intrare în conformitate cu documentele de reglementare și tehnice.

Elaborarea si ajustarea documentatiei primite in raport cu conditiile de productie ale firmei.

Furnizarea la timp a documentației de proiectare pentru diviziile companiei.

Furnizarea produselor fabricate cu documentație operațională și elaborarea documentației de reparații.

Corectarea documentației de proiectare pe baza avizelor dezvoltatorului, precum și a rezultatelor fabricației și testării primelor produse de serie. Efectuarea examinării metrologice a modificărilor de proiectare introduse.

Modernizarea produselor fabricate.

Efectuarea calculelor de verificare pentru rezistență și alte calcule la modificarea designului produsului.

Elaborarea documentației normative și tehnice pentru procesul de pregătire a proiectării producției.

Elaborarea și coordonarea documentelor normative elaborate de alte direcții.

Participarea la dezvoltarea și implementarea măsurilor de îmbunătățire a designului produselor fabricate pe baza materialelor de la organizațiile de proiectare, a rezultatelor testelor și a activității operaționale.

Elaborarea documentației pentru fabricarea componentelor, ansamblurilor, precum și modificări ale principalelor produse în baza acordurilor cu Dezvoltatorii și pe baza contractelor cu consumatorii de produse.

2 Relația SGC cu alte divizii

Pentru îndeplinirea funcțiilor și exercitarea drepturilor, serviciul Chief Designer interacționează:

Cu conducerea societății pe:

1 Chitanțe

ordine și directive

planuri de producție pe termen lung,

modul de funcționare al societății,

e-mail primit.

2 Granturi:

propuneri de includere în măsuri organizatorice și tehnice,

propuneri de organizare a muncii în vederea îmbunătățirii calificărilor lucrătorilor de servicii.

Cu serviciul Tehnolog-șef și serviciul Metalurgist-șef pe următoarele probleme:

1 Chitanțe:

concluzii privind fabricabilitatea pentru documentația de proiectare care se verifică,

propuneri de îmbunătățire a fabricabilității proiectării pieselor și ansamblurilor, - rute de prelucrare a pieselor și ansamblurilor, - propuneri de unificare a materialelor și a pieselor,

planuri tematice de implementare și invenție,

materiale brevetate.

2 Granturi:

documentația de proiectare pentru a verifica fabricabilitatea la începutul producției, precum și atunci când se efectuează modificări ale documentației de proiectare,

Cu departamentul de standardizare pe:

1 Chitanțe:

elaborat pentru conformitatea cu standardele de documentație de proiectare,

buletine informative despre standardele modificate și recent introduse,

propuneri de standardizare și unificare a pieselor și ansamblurilor,

necesare lucrărilor documentelor de reglementare și tehnice.

2 Granturi:

documentația de proiectare emisă de serviciu pentru a verifica conformitatea cu documentele de reglementare aplicabile, proiecte de standarde elaborate de serviciu pentru verificare și aprobare,

propuneri de lucru privind standardizarea.

Departament productie si expediere pentru:

informații despre stocul de piese și ansambluri,

comenzi operaționale pentru coordonarea producției,

informații de la alte divizii ale companiei care nu au legătură directă cu SGC

1 Granturi:

informații despre modificările produse de inginerie,

documentație de proiectare pentru organizarea producției

Cu departamentul de planificare și economie pe:

1 Obținerea unui plan de producție și vânzarea produselor de producție,

modificări ale planului de producție

materiale în baza contractelor de fabricare a produselor pentru studiu pentru conformitatea cu documentația de proiectare

2 Granturi:

lista lucrărilor privind pregătirea proiectării producției,

materiale verificate si aprobate in baza contractelor de fabricatie a produselor.

Cu Departamentul Muncii și Salariilor pe:

1 Chitanțe:

numere de stat,

standarde de timp pentru executarea lucrărilor de proiectare,

aprobări de salarizare,

2 Granturi:

planul de personal pentru servicii,

informații despre utilizarea statelor de plată,

statul de plată pentru angajații din servicii.

Lista documentelor după care se ghidează Serviciul Designer-Șef în activitățile sale este prezentată în Tabelul 1.

Tabelul 1 - Lista documentelor care ghidează activitățile serviciului Proiectantului șef

.Documentația de proiectare a lansării diagramei Gantt

Pentru o reprezentare mai vizuală a lansării documentației de proiectare, vom dezvolta un calendar calendaristic pentru etapele de trecere a documentației de proiectare.

Fig.1 - Calendar calendaristic pentru lansarea documentației de proiectare

3. Analiza deficiențelor SGC

Analizând sarcinile unor departamente, am ajuns la concluzia că în structura de conducere existentă a SGC lipsește principiul diviziunii muncii și anume: inginerul proiectant îndeplinește atât funcția de dispecer, cât și de curier, în loc să îndeplinească atribuții directe. Personalul de designeri este mare, dar nu există curieri deloc. Este mai profitabil să angajați 2-3 curieri și să reduceți numărul de designeri.

Există, de asemenea, o dublare a funcțiilor de management: poți lucra direct cu șefii de departamente fără a-i contacta prin adjuncții tăi.

Concluzie: desființarea legăturii deputaților, optimizând astfel costurile de management.

4. Modelarea procesului de business de lansare a documentației de proiectare în format IDEF0

Fig.2 - Diagrama contextului

Orez. 4 - Diagrama „Primire și înregistrare CA trimisă”

Orez. 5 - Diagrama „Distribuiți documentația de proiectare trimisă de către Biroul de Proiectare”

Orez. 6 - Diagrama „Desenele corecte și CTS”

Fig.7 - Diagrama „Coordonarea documentației de proiectare cu serviciile tehnologului șef și metalurgist șef”

Fig.8 - Diagrama „Ajustați documentația de proiectare conform instrucțiunilor metalurgistului șef”

software de documentare inginerească pwin

Fig.9 - Diagrama „Ajustați documentația de proiectare conform instrucțiunilor tehnologului șef”

Modelarea procesului de business de lansare a documentației de proiectare în format IDEF3

Fig.10 - Diagrama „Trimite documentația de proiectare către departamentul Tehnologului șef pentru despachetare”

Concluzie

În RGR-ul nostru, am luat în considerare, folosind exemplul activității serviciului Chief Designer, sarcinile rezolvate prin metoda modelării funcționale IDEF0, IDEF3. Am studiat conceptele de bază ale metodologiei IDEF0:

Abordare structurală

model functional

Metodologia SADT/IDEFO

Bloc funcțional

Arc de interfață

Descompunerea, etc.

De asemenea, am împărțit activitățile SGC în subsisteme funcționale, care, la rândul lor, au fost împărțite în subfuncții, iar subfuncțiile în sarcini. Astfel, sub formă de diagrame vizuale, am analizat activitățile SGC. A identificat disfuncționalități în sistem și a tras concluzii.

Bibliografie

1. Fișele postului proiectantului șef Nr. 80-01-80-25.

2. Kozlov A.S. Proiectarea si cercetarea proceselor de afaceri. M. SRL „Flinta”, 2012, 267 pagini.

Kosachev Yu.V., Modelarea matematică a sistemelor financiare și industriale integrate. M. Logos, 2012, 144 pagini.

Reglementări privind serviciul proiectantului șef Nr. 80/01.

Cheremnykh S.V., Semenov I.O., Ruchkin V.S. „Analiza structurală a sistemelor: IDEF-tehnologii” M. Finanțe și statistică. 2011

Economia întreprinderii, un manual pentru universități. Ed. V. Ya. Gorfinkel, M. UNITY-DANA, 2011, 767p.

Îndrumare

Ai nevoie de ajutor pentru a învăța un subiect?

Experții noștri vă vor consilia sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe subiecte care vă interesează.
Trimiteți o cerere indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.

vorbește despre ingineri remarcabili de proiectare a tehnologiei spațiale care au adus o contribuție semnificativă la explorarea spațiului și la dezvoltarea cosmonauticii interne. Totuși, și lumea.

Este fiecare an o aniversare?

Actualul 2017 este asociat cu un număr mare de aniversări legate de industria spațială. Era spațială pentru întreaga omenire a început în urmă cu 60 de ani: pe 4 octombrie 1957, primul satelit artificial Pământesc din lume a fost lansat în URSS.

Anul acesta se împlinesc 160 de ani de la nașterea lui Konstantin Eduardovici Ciolkovski (1857-1935), un mare om de știință și fondator al științei rachetelor rusești.

În 2017, țara a sărbătorit cea de-a 110-a aniversare de la nașterea lui Serghei Pavlovich Korolev (1907-1966), fondatorul cosmonauticii practice, proiectantul general al industriei de rachete și spațiale a URSS. Sub conducerea sa, a fost creată tehnologia rachetelor și spațiale, care a oferit Uniunii Sovietice un lider incontestabil în domeniul explorării spațiului. Lansarea primului satelit artificial de pe Pământ este asociată cu numele acestui constructor. La inițiativa sa, pentru prima dată în lume, un om a intrat în spațiu - Yuri Gagarin (12 aprilie 1961), a fost făcută prima plimbare spațială creată de om (Alexey Leonov în martie 1965), au apărut modele unice de sateliți Pământeni - satelitul de recunoaștere „Zenith” (1962) și satelitul de comunicații Molniya-1 (1965).

Din 1946, prim-adjunctul S.P. Vasily Pavlovich Mishin (1917 - 2001), al cărui centenar a fost sărbătorit și în acest an, a devenit Korolev. După ce a lucrat cu Korolev timp de 20 de ani, Mishin, după moartea sa, a condus Biroul Central de Proiectare de Inginerie Experimentală (TsKBEM) și a lucrat ca proiectant șef până în 1974.

În septembrie 1977, acum 40 de ani, a fost lansată stația orbitală pe termen lung Salyut-6. În urmă cu trei decenii, în mai 1987, a fost lansat pentru prima dată lansarea super-grea Energia dezvoltată de NPO Energia (acum RSC Energia numită după S.P. Korolev - profiok.com).

Puteți continua mult timp: în 1967, navele spațiale fără pilot au efectuat pentru prima dată andocare și dezaocare automată; în 1997, după ciocnirea navei de marfă Progress M-34 cu stația Mir, au fost lucrări unice de reparații și restaurare. efectuat, în urma căruia stația, și prestigiul tehnologiei spațiale interne.

Istoria dezvoltării cosmonauticii interne este atât de plină de evenimente încât 2017 nu face excepție în ceea ce privește abundența aniversărilor. Astfel, în 2016, echipele NPO Measuring Equipment (NPO IT), RSC Energia, Institutul Central de Cercetare de Inginerie Mecanică (TsNIIMash), Institutul Central de Cercetare al 4-lea al Ministerului Rus al Apărării au sărbătorit aniversarea. În 2018, se vor împlini 30 de ani de la crearea celebrului Buran și 55 de ani de la zborul primei femei cosmonaut, Valentina Tereshkova.

În spatele fiecărei astfel de date memorabile, în spatele fiecărei realizări se află ani de muncă minuțioasă, dezvoltarea de soluții unice de inginerie, crearea de noi tehnologii, curaj uman de neegalat, perseverență și talent. Nu este surprinzător că fiecare detaliu din viața acelor oameni care au contribuit semnificativ la dezvoltarea astronauticii interne și, prin urmare, a lumii, este interesant.

Boris Chertok: atenție la tehnologie și oameni

Boris Evseevich Chertok (1912 - 2011) - un faimos designer sovietic și rus care a creat sisteme de control al navelor spațiale. A lucrat cu S.P. Korolev, a predat la Universitatea Tehnică de Stat din Moscova. N.E. Bauman, a fost proiectant general adjunct al NPO Energia. Acest om onorat nu a trăit cu doar câteva luni înainte de propria aniversare a centenarului și a rămas capabil să lucreze până la ultima. Designerul a explicat această longevitate prin stresul constant în care fusese toată viața, deoarece situațiile de urgență apar adesea în spațiu.

Specialistul șef al TsNIIMash, Alexander Danilkin, își amintește pe paginile revistei Economic Strategies: „Odată, era sfârșitul anilor 1980, a trebuit să fiu de acord cu Boris Evseevich Chertok, proiectant general adjunct pentru sisteme de control, o propunere tehnică privind unul dintre subiectele conduse de NPO Energia”. De spus că la acea vreme nivelul de elaborare tehnică a problemelor, chiar și în stadiul propunerii tehnice, era foarte ridicat. A necesitat o justificare detaliată a aspectului tehnic al produsului și efectuarea calculelor de pre-proiectare necesare pentru balistică, rezistență structurală, diferite echilibrări ale produsului (energetic, termic etc.), formarea de opțiuni pentru amenajările structurale ale produs, rezumatul său în masă, evaluarea eficienței funcționării și așa mai departe. Boris Evseevich, după ce a citit cu atenție materialele prezentate, a întrebat: „Îți pare rău că ai dat acest subiect unei alte organizații?” Cert este că nu cu mult înainte de aceasta, conducerea întreprinderii a decis să transfere o serie de subiecte care au fost conduse de NPO Energia către o altă organizație. Lucrarea menționată a fost printre subiectele transferate. Îmi amintesc. În opinia mea, Boris Evseevich Chertok s-a remarcat întotdeauna prin interesul său pentru implementarea de noi soluții tehnice și dorința de a sprijini activitatea desfășurată la întreprindere, care ar putea aduce beneficii reale țării noastre.”

„Cealaltă întâlnire a noastră a făcut posibilă judecarea lui Boris Evseevich Chertok ca o persoană atentă la oameni”, continuă Danilkin. – Era la începutul anului 2000. Se apropia sărbătoarea noastră profesională, Ziua Cosmonauticii, și am decis să sărbătoresc angajații bine lucrați cu o carte de Boris Evseevich Chertok „Rachete și oameni” autografată de autor. Apoi a venit prima ediție la 100 de ani de la S.P. „Rachete și oameni” în patru volume a lui Korolev a fost republicat, cartea poate fi încă găsită la vânzare - profiok.com). După ce am cumpărat cărți și am aranjat o întâlnire, am venit la Boris Evseevich. A scos cărți din portofoliu și au fost cel puțin o duzină și i-a cerut lui Boris Evseevici să le semneze, spunând că în acest fel vreau să marchez angajații. Nu am vrut să-i iau timp, m-am gândit că va semna pur și simplu pe fiecare exemplar. Cu toate acestea, Boris Evseevich, după ce a aflat de la mine numele fiecărui angajat căruia îi era destinată cartea, a început să întrebe la ce lucrează exact acești oameni. După ce a făcut înregistrări adecvate în cărțile adresate unor persoane anume, Chertok a spus că a reușit să scrie cartea după ce a părăsit postul de designer general adjunct în 1992: apoi a apărut mai mult timp liber.

Konstantin Feoktistov: simplitate și rigoare

Konstantin Petrovici Feoktistov (1926 - 2009) - un inginer și proiectant remarcabil de nave spațiale și stații orbitale. El a participat la dezvoltarea primului satelit artificial al Pământului, a condus proiectarea navelor spațiale Vostok, Soyuz, Progress și a stațiilor orbitale pe termen lung Salyut și Mir. Feoktistov - primul specialist civil în spațiu, singurul cosmonaut sovietic care nu a fost membru CPSU . În 1964, a devenit primul designer de nave spațiale care și-a testat personal designul. În 1964, a devenit membru al primului echipaj cu mai multe locuri al navei spațiale Vostok, în care pentru prima dată oamenii erau fără costume spațiale.

„S-a întâmplat să lucrez cu Konstantin Petrovici Feoktistov la sfârșitul anilor 1970. – spune Alexander Danilkin. - A fost proiectant șef adjunct Yu.P. Semyonov și departamentul nostru, condus de Gennady Alexandrovich Dolgopolov, au fost, de asemenea, implicați în dezvoltarea proiectelor promițătoare. Apropo, G.A. Dolgopolov a fost inclus nu numai în primul grup de candidați pentru cosmonauți de testare pentru participarea inginerilor OKB-1 la testarea noii nave spațiale Soyuz (acest grup a fost creat în mai 1966), ci și în grupul de ingineri de testare (candidați pentru cosmonauți). ) pentru antrenament în cadrul programului de zboruri către Lună (programul N1-L3), creat în august 1967. Una dintre astfel de lucrări a fost realizarea de studii de proiectare privind crearea de centrale electrice spațiale. Prima etapă este dezvoltarea unei centrale electrice spațiale experimentale, la care a trebuit să particip direct. A supravegheat aceste lucrări în serviciul designerului șef Konstantin Petrovici Feoktistov. S-a remarcat mereu printr-o poziție activă de creație, a căutat noi soluții tehnice și a oferit interpreților opțiuni de studiu tehnic.

Uneori s-a întâmplat ca versiunea propusă să nu fi fost încă elaborată în întregime, iar Konstantin Petrovici propusese deja una nouă, considerând că cea anterioară nu este complet corectă. Incompletitudinea lucrării începute a provocat uneori o oarecare nemulțumire internă în rândul interpreților. Konstantin Petrovici putea uneori, deși acest lucru s-a întâmplat foarte rar, să spună ceva aspru interpretului dacă nu era mulțumit de calitatea sau calendarul sarcinii atribuite, dar și-ar putea cere scuze dacă simțea că este prea dur.

Îmi amintesc mai ales simplitatea lui în relațiile cu angajații. Fiind unul dintre cei mai competenți și remarcabili ingineri ai întreprinderii și deținând o poziție înaltă, Konstantin Petrovici nu a considerat că este rușinos pentru el însuși să abordeze un specialist și să discute cu el problema tehnică care a apărut. Probabil, opinia despre natura sa dificilă s-a format datorită faptului că aproape întotdeauna a încercat să apere noile soluții tehnice propuse pentru mostre promițătoare de tehnologie spațială și programe de cercetare științifică. Valentin Petrovici Glushko l-a tratat bine pe Feoktistov și l-a apreciat foarte mult ( proiectant general al NPO Energia în 1974-1989, a condus dezvoltarea complexului spațial și rachete reutilizabile Energia-Buran – profiok.com).

Konstantin Petrovici a părăsit întreprinderea în 1990, trecând la un post de predare la Universitatea Tehnică de Stat din Moscova, numită după N.E. Bauman, unde a lucrat până în 2005. Dacă ar continua să lucreze la întreprindere, atunci, desigur, ar putea aduce și mai multe beneficii atât NPO Energia, cât și cosmonauticii interne în ansamblu.”

Supraviețuiește strălucitorii ani 1990...

Perioada anilor 1990 a devenit foarte dificilă pentru industria internă de rachete și spațială - precum și pentru Rusia în ansamblu. Prăbușirea URSS, confuzia perioadei perestroika, concentrarea exclusiv pe „mâna invizibilă a pieței” - toate acestea nu puteau decât să afecteze perspectivele științei rachetelor interne.

Potrivit lui Alexander Danilkin, marele merit al lui Yuri Pavlovich Semyonov este că a fost posibil să salvăm întreprinderea în acel moment dificil, când industria noastră spațială trecea prin vremuri grele. A fost proiectantul general al NPO Energia, iar apoi RSC Energia numită după S.P. Koroleva" în 1989-2005.

„Există o părere că Semyonov, fiind șeful și apoi proiectantul general al întreprinderii, a considerat crearea de stații orbitale pe termen lung drept principala direcție de lucru și nu a fost foarte interesat de alte domenii. De fapt, nu este așa, scrie Danilkin. – Într-adevăr, sub conducerea sa, întreprinderea a creat și desfășurat o serie de stații orbitale pe termen lung pe orbita Pământului apropiat. Punctul culminant al acestui proiect a fost, desigur, stația orbitală Mir. Fără această experiență, nu ar fi fost posibilă crearea și operarea cu succes a unei stații spațiale internaționale de 16 ani deja.

În același timp, Yuri Pavlovich Semyonov a fost implicat activ în alte domenii ale activităților întreprinderii: a fost directorul tehnic al lucrărilor de creare a navei spațiale Buran, sub conducerea sa s-au desfășurat o serie întreagă de lucrări de cercetare asupra proiectelor spațiale promițătoare. scos în anii 1970. Sub el, RSC Energia a revenit la crearea navelor spațiale automate: nava spațială de comunicare Yamal a fost creată și operată cu succes, au fost începute lucrările la nava spațială de teledetecție E-star Earth, proiectul Sea Launch și au fost implementate o serie de alte proiecte.

Articolul al specialistului șef al Institutului Central de Cercetare de Inginerie Mecanică Alexander Danilkin a fost publicat în revista Economic Strategies No. 6-2017 la rubrica „Imposibilul este posibil”.

cometariu

„Un factor important în dezvoltarea oricărei industrii este păstrarea atentă a istoriei și tradițiilor acesteia. Toate acestea sunt prezente pe deplin la RSC Energia, unde istoria producției interne de rachete este amintită și onorată”, spune Yury Smyslov, director adjunct al Centrului pentru Dezvoltare Economică și Certificare (CERS INES). – În timpul unei vizite la RSC Energia în urmă cu câțiva ani, am avut ocazia să ne asigurăm că întreprinderea se mândrește nu numai cu succesele colective, ci și cu echipa în sine, care reunește specialiști, entuziaști, profesioniști remarcabili, fiecare dintre ele având a făcut și are o contribuție semnificativă la dezvoltarea rachetelor și a industriei spațiale.

În același timp, este important să înțelegem că succesele acestei industrii pătrund în întregime întreaga istorie a țării noastre. De exemplu, în serie„Istoria militară a statului rus” publicată de INES a fost o carte despre istoria Războiului Rece. Există un capitol în această carte care vorbește despre cursa spațială dintre URSS și SUA. Inutil să spun că succesul acestei curse a depins în mare măsură de activitățile RSC Energia?

Cred că în ultimii ani cu toții am simțit că industria rachetelor și spațială din țara noastră capătă din nou putere. Mai întâi, am construit un nou port spațial! Anul trecut a avut loc prima lansare din cosmodromul Vostochny, încă două lansări fiind planificate la sfârșitul acestui an ( 28 noiembrie și 22 decembrie – profiok.com). În al doilea rând, din 2017, Facultatea de Cercetare Spațială a apărut la Universitatea de Stat din Moscova. Tinerii, și erau aproximativ o sută dintre ei, vor fi angajați în cercetări fundamentale legate de explorarea spațiului și vor face stagii de practică la Centrul de Formare a Cosmonauților și la companii de top din industrie. În al treilea rând, anul acesta au fost lansate simultan două filme rusești dedicate explorării spațiului: „The Time of the First” și „Salyut 7”. Puteți discuta cât de reușite au, personal mi-a plăcut mai puțin Salyut 7, dar nu asta e ideea. Este important ca interesul pentru acest subiect să revină în societate. Cred că filmul „Prima oară” trebuie să fie prezentat școlarilor fără greș: la urma urmei, copiii ar trebui să aibă un vis și să fie un vis de mari realizări, și nu despre cum să mine mai mulți bitcoini sau să obțină maximum de like-uri pe rețelele de socializare. .

Țara noastră a fost întotdeauna o putere spațială lider. Îmi doresc foarte mult să fie așa pentru totdeauna. Și știți, sunt sigur că așa va fi: cel puțin anul acesta, Centrul de Pregătire a Cosmonauților a primit cu 20 la sută mai multe cereri decât acum cinci ani, la recrutarea anterioară.

În practică, organizațiile absolut perfecte nu pot exista; fără probleme (deficiențe, abateri de la norme, patologii).

Se crede că dacă o organizație, dintr-un motiv de înțeles, nu își atinge în mod constant obiectivele sau această realizare este semnificativ dificilă (din punct de vedere al costurilor, timpului etc.), atunci aceasta indică prezența anumitor probleme în organizație. În practica de consultanță, următoarele tipuri de probleme sunt cele mai frecvente:

în structura organizațiilor;
în relațiile organizaționale;
în deciziile de conducere.

Probleme în structura organizațiilor.

Dominanța structurii asupra funcției . De regulă, creșterea organizației duce la formarea de noi unități. Structura devine mai diversă și mai complexă, iar coordonarea acțiunilor între departamente necesită din ce în ce mai multă muncă, în urma căreia obiectivele principale sunt atinse târziu, mai dificil și mai costisitor.

De exemplu. O firmă mare creează o serie de sucursale în diferite regiuni ale țării. Există o mulțime de sucursale, iar conducerea decide să creeze un departament special pentru lucrul cu sucursale (RUF). Departamentul a dezvoltat un nou sistem de raportare, atât de complex, pentru sucursale, încât acestea din urmă sunt nevoite să depună mult efort pentru pregătirea datelor și chiar au desemnat angajați speciali pentru aceasta. În plus, RUF a început să introducă multe restricții, noi reguli de funcționare a sucursalelor, care au afectat și principalele activități ale angajaților companiei din regiuni.

Astfel, o nouă legătură structurală începe să suprime activitățile unităților de bază.

Închiderea diviziilor . Aceasta se referă la izolarea departamentelor, atelierelor, serviciilor pe propriile sarcini, concentrarea lor asupra problemelor interne și izolare de obiectivele, interesele unităților adiacente și ale organizației în ansamblu. Acest lucru se poate manifesta prin ascunderea propriilor informații sau prin luarea unor decizii care sunt dăunătoare cauzei comune. Apropierea diviziunilor duce la dezintegrarea organizației, la distrugerea integrității sale, la unitatea scopurilor și acțiunilor.

De exemplu. Departamentul de contabilitate nu acceptă contracte cu dealerii fără plata integrală în avans, iar din acest motiv, departamentele de vânzări de produse pierd clienți. Totuși, contabilul șef consideră că numai departamentul de vânzări ar trebui să rezolve această problemă.

Incompatibilitatea personalității cu funcția . În acest caz, abilitățile individuale ale liderului nu corespund îndatoririlor care i-au fost atribuite.

De exemplu. Un antreprenor întreprinzător a creat o afacere promițătoare, a adunat și a reunit o echipă bună, a dezvoltat o strategie de dezvoltare a afacerii. Cu toate acestea, este complet incapabil de management operațional, nici măcar nu are un jurnal, nu este capabil să conducă eficient o întâlnire regulată etc. În aceste condiții, este recomandabil să angajați un director executiv pentru conducerea operațională a organizației.

Birocraţie . Este imposibil să prescrii angajatului toate opțiunile pentru comportamentul său în diferite situații. Prin urmare, angajatul are întotdeauna mai multe modalități acceptabile din punct de vedere legal de a lua decizii, care sunt lăsate la discreția sa personală. Sfera acestei discreții personale este foarte dificil de determinat și uneori această circumstanță poate fi „privatizată” de către un angajat în scopuri precum afirmarea de sine, ridicarea statutului său și a altor interese proprii.

De exemplu. În structura unui institut de proiectare a existat un depozit de reactivi chimici. Managerul depozitului a pus la punct un sistem de stocare pentru acești reactivi care i-a dat posibilitatea de a ști ce și cât a fost depozitat în depozit. Managerul refuză să elibereze cuiva reactivii necesari și îi oferă cuiva de bunăvoie. Și nimeni nu știe pe ce bază se ia cutare sau cutare decizie. Astfel, șefa a făcut personalul din principalele subdiviziuni ale institutului într-o dependență puternică și unilaterală de ea însăși, ridicându-și disproporționat statutul în această organizație.

Pericolul birocrației într-o organizație constă în controlul acesteia asupra procedurilor, tehnicilor contabile, metodelor de prelucrare a informațiilor etc.

Probleme în relațiile organizaționale.

Conflict . Conflictul nu este întotdeauna o problemă. Unele conflicte industriale sunt necesare pentru organizație. De exemplu, conflictele tradiționale între serviciile proiectantului șef și tehnologului șef. Primii sunt interesați de schimbarea constantă a produsului fabricat, iar pentru cei din urmă, fiecare dintre aceste modificări reprezintă o altă problemă: este necesară schimbarea sculelor, reajustarea procesului tehnologic. Prin urmare, aceste servicii intră în mod natural în conflict între ele.

Astfel de conflicte devin problematice atunci când în ele este implicat conținut interpersonal suplimentar, când devin „personale”. În acest caz, cooperarea între părți, interacțiunile constructive între ele devin imposibile sau extrem de dificile. Atunci obiectivele încetează să fie comune, iar personalul organizației nu este capabil să găsească soluții comune.

Incontrolabil . Guvernanța este una dintre cele mai importante valori ale unei organizații. Dar nu poate fi niciodată complet, controlabilitatea sută la sută este de neatins. Prin urmare, acest sau acel grad de incontrolabilitate există întotdeauna. Gradul de incontrolabilitate poate fi considerat problematic atunci când inconsecvența scopurilor și acțiunilor, precum și impracticabilitatea (neîndeplinirea) deciziilor, pun sub semnul întrebării atingerea scopurilor organizației.

Nesubiect . În agențiile guvernamentale sau în unele firme comerciale, un angajat poate răspunde la o întrebare sau la o cerere: „Nu depinde de mine”, „Nu sunt autorizat”, etc. În astfel de cazuri, cele mai simple probleme sunt rezolvate doar la nivelul superior al piramidei organizaționale.

Astfel de cazuri apar cel mai adesea nu pentru că angajatul nu dorește să rezolve problema, ci pentru că într-adevăr nu i s-a acordat autoritatea corespunzătoare. O astfel de lipsă de subiectivitate poate apărea și din cauza selecției de personal care nu este concentrat pe activitate și inițiativă. Adică, lipsa subiectului apare pentru că angajații fie nu pot sau nu doresc să efectueze nici măcar acțiuni elementare dacă depășesc limitele atribuțiilor funcționale.

Predominanța relațiilor personale asupra afacerilor . Această problemă apare atunci când rudele și prietenii sunt admiși în organizație, când managerul este obligat să ia în considerare nu numai interesele afacerii.

Răspândirea țintelor . Să presupunem că există un scop general într-o organizație și că există o singură modalitate de a-l atinge - să-l împărțim într-un număr de sub-obiective, iar acestea, la rândul lor, în următoarea serie de sub-obiective și așa mai departe prin toate nivelurile organizaționale. până la ultimul interpret.

Dacă, totuși, în ordine inversă se colectează un set de obiective, așa cum sunt înțelese la cel mai de jos nivel, atunci obiectivul general, inițial, de regulă, nu va fi format.

Acest lucru se datorează mai multor motive. În primul rând, există întotdeauna inconsecvențe în transferul de informații de la o persoană la alta. Adică, în mod obiectiv, există o sursă de neînțelegere reciprocă. În al doilea rând, conținutul obiectivelor primite de angajat este întotdeauna suprapus de interesul său personal, care corectează conținutul acestor scopuri. În al treilea rând, obiectivele din subdiviziuni sunt considerate ca fiind singurele, principalele, izolat de alte subdiviziuni (vezi „izolarea subdiviziunilor”).

Într-un fel sau altul, dispersarea scopurilor în organizație este inevitabilă. Și această dispersie este cu atât mai puternică, cu cât organizația este mai mare, cu atât distanța de putere în ea este mai mare.

Nepotrivirea obiectivelor în organizație este unul dintre cei mai importanți indicatori ai manevrabilitatii acesteia.

În spațiul post-sovietic, consultanții diagnostichează adesea problemele din organizații după obiective. O astfel de problemă este tipică pentru acele organizații în care, în primul rând, există doar obiective pe termen scurt și nu pe termen lung. În al doilea rând, problemele în ceea ce privește obiectivele sunt evidente dacă ideile managementului organizației despre obiectivele private nu sunt în concordanță cu obiectivele generale, adică organizația se caracterizează prin dispersia scopurilor.

Și, în sfârșit, în al treilea rând, conducerea și personalul organizației cred adesea că scopul organizației este profitul. Antreprenorii occidentali iau în considerare obiectivele organizației, de exemplu, de a pătrunde pe noi piețe, de a actualiza sortimentul, de a dezvolta clientela etc. Profitul, pe de altă parte, trebuie să fie construit în însăși existența organizației și este o condiție necesară pentru prosperitatea unei afaceri.

Profitul devine scopul imediat al organizației în următoarele cazuri:

amenințări cu o criză sau faliment, atunci când este vital pentru o afacere să restabilize veniturile;
atunci când vindeți o afacere, când trebuie să obțineți prețul maxim;
atunci când creați o nouă afacere, când este important să folosiți cât mai eficient investițiile.

În alte cazuri, scopul organizației ar trebui să fie determinat de metodele de atragere, reținere și extindere a clientelei.

Clică . Aceasta este o conspirație a angajaților organizației de a-și folosi resursele în scopuri proprii, dar în detrimentul obiectivelor organizației în sine. Acest lucru se poate manifesta sub forma unor falimente fictive, de exemplu. Mai des, acest fenomen se observă în acest fel: un grup de muncitori încearcă să-și construiască propria afacere în munca companiei care i-a angajat, trăgând treptat clientela, exploatând echipamentele și marca companiei sau reputația, sediul, etc.

Probleme în deciziile manageriale.

Soluții pendulare . O fabrică mare are un departament mare al proiectantului șef. Are o serie de departamente, birouri de proiectare, sectoare și grupuri. O structură complexă, greu de gestionat, se ia o decizie: desființarea nivelului de sectoare și grupări, rămânând doar birouri de proiectare. După câțiva ani, se dezvoltă nemulțumirea - aceste unități sunt prea greoaie, greu de gestionat. Soluție nouă: revenirea la o structură încercată și testată, deoarece acest lucru facilitează concentrarea designerilor pe sarcini specifice. După 2-3 ani, vechea problemă devine mai acută - coordonarea acțiunilor în această combinație la scară mică, iar unificarea unităților de bază se repetă din nou. O problemă similară apare atunci când managerii descentralizează unele funcții și apoi, în frustrare, le returnează centrului, deși descentralizarea trebuie să fie luată din nou în considerare, deoarece centrul este prea supraîncărcat și inflexibil.

Soluțiile pendulului apar atunci când problema reală din spatele lor nu este identificată sau liderii nu sunt dispuși să o rezolve. Apoi recurg la manipulări pur structurale (combină-separa, centralizează-descentralizează etc.).

Ordine organizatorică duplicat . În acest caz, ordinul sau instrucțiunea prescriu angajatului ceea ce trebuie să realizeze deja în conformitate cu instrucțiunea sau regulamentul oficial privind unitatea. Acest fenomen nu este doar răspândit, ci și subestimat în pericolul său. În acest caz, în mintea angajatului, toate funcțiile sale sunt împărțite în două părți inegale: unele sunt obligatorii - cele de care conducerea le amintește, altele sunt secundare, deoarece nimeni nu le indică suplimentar. Aceasta slăbește ordinea organizațională, reduce drastic importanța regulilor, normelor organizaționale și închide totul doar la acțiunea de control (sarcini, penalități, control).

Ignorarea ordinii organizaționale . Destul de des există cazuri când șeful organizației emite ordine către nivelurile structurale inferioare, ocolind nivelurile intermediare, interferând astfel în treburile subordonaților săi pe fleacuri. De asemenea, comenzile emise anterior sunt uitate.

În plus, unii lideri preferă subordonații care pregătesc în mod independent proiecte de ordine cu privire la propriile afaceri. Acest lucru se aplică și în cazul perturbării ordinii organizaționale.

Decalajul dintre luarea deciziilor și implementare . Un alt indicator important al manevrabilitatii unei organizatii este gradul de implementare a deciziilor de management in aceasta, i.e. Este o practică normală ca o organizație să nu se conformeze deciziilor luate. Potrivit datelor, manevrabilitate reală a unei organizații de dimensiuni medii rusești în ceea ce privește acest indicator se află în intervalul 60-65%.

Valoarea scăzută a indicatorului de controlabilitate al organizației duce la inadecvarea comportamentului oficial al personalului de conducere și la sustragerea de la atribuții de către subordonați. Cu alte cuvinte, ambele părți încearcă să compenseze fiabilitatea relației lor, de exemplu, prin creșterea incorectă a controlului sau denaturarea raportării performanței. Dar astfel de „compensatori” nu fac decât să submineze sistemul de management al organizației.

Stagnare . Acest termen se referă la incapacitatea organizațiilor de a dezvolta și implementa schimbările necesare în ele, de ex. incapacitatea organizațiilor de a inova și de a inova.

Există un concept - risc activ, care este conținut în soluțiile la diferite probleme. Acesta este riscul acțiunii. Dar există un alt concept - riscul pasiv, care apare atunci când sustrageți implementarea inovațiilor restante. În ceea ce privește pericolul său, riscul pasiv poate depăși semnificativ pericolul riscului activ.

Suprimarea dezvoltării prin funcționare . Printre antreprenori și manageri, sunt mult mai mulți dintre cei care își îndreaptă eforturile principale către managementul operațional și acordă o atenție insuficientă dezvoltării organizațiilor lor.

De exemplu. Organizația a deschis patru filiale noi. În același timp, șeful organizației crede în mod eronat că aceasta nu este doar creștere, ci dezvoltarea organizației. Creșterea este înțeleasă ca o creștere a masei elementelor omogene, dezvoltarea este o modificare a compoziției elementare a aceluiași sistem și a modalităților de combinare a acestora. Dezvoltarea organizației poate include o nouă politică de filială, noi metode de gestionare a rețelei de sucursale etc. Dezvoltarea începe, de exemplu, cu transformarea unui grup de lideri într-o echipă de management, cu trecerea la un nou tip de produs, cu schimbarea metodelor de management etc.

Stilul de conducere demotivant . Un semn al acestui stil de conducere este predominanța în ordinele și instrucțiunile scrise a numărului de penalități față de stimulentele personalului organizației. Acest raport dintre negative și pozitive caracterizează cultura managerială ca fiind represivă. Drept urmare, sub influența reproșurilor, replicilor, mustrărilor, deducerilor, angajatul își pierde tonul, se străduiește să lucreze la cel mai scăzut nivel posibil de performanță și nu oferă organizației întregul său potențial.

Dintre cele cinci tipuri de motivație internă a oamenilor din organizație (comercială, profesională, patriotică, master, lumpen), doar ultima dintre categoriile de muncitori enumerate răspunde pozitiv stimulentelor negative. Această categorie este cea mai puțin productivă și iresponsabilă. Toate celelalte categorii sunt gata să răspundă cu venituri suplimentare ale forței de muncă doar la stimulente pozitive.

Represivitatea managementului se manifestă nu numai prin ordine și ordine scrise. Suprimarea emoțională a subordonaților este deosebit de comună:

puterea vocii lui, adesea pentru a-și evacua iritația;
ton trufaș cu o expresie facială și o postură caracteristică;
utilizarea pronumelui „tu” de către manager, în timp ce subordonatul se referă la el ca „tu”;
reproșuri pentru a-l face pe subordonat să se simtă vinovat în fața conducătorului;
amenințări cu amenzi pentru neîndeplinirea sarcinii și alte neajunsuri în muncă;
amenințările cu concedierea, care sunt adesea folosite ca inserții verbale, fără intenția reală de a realiza o astfel de amenințare.

Inversiunea . Ideea este că uneori rezultatele unor decizii sunt opusul intențiilor lor.

De exemplu. Stilul de conducere demotivant - dorind să obțină o calitate și o disciplină mai bună cu pedepse, managerii au obținut contrariul - ieșirea de angajați valoroși și îndeplinirea indiferentă a sarcinilor de către ceilalți.

| | | | | | | | 9 | | | | | | | | | | | | | | |

Introducere

Obiectul cercetării îl constituie activitatea serviciului Proiectantului șef al SA „KumAPP”.

Structura organizatorică a Chief Designer Service

Structura de personal a SGK:

Chief Designer - gestionează activitățile curente ale serviciului Chief Designer prin adjuncții săi;

Articole similare

Discuta:

Cum să-ți deschizi propriul salon de unghii?: Saloanele de înfrumusețare sunt o linie de afaceri destul de profitabilă, în timp ce 40% dintre ele...
Cum se realizează recrutarea personalului străin în Federația Rusă: Mulți participanți la relațiile de muncă nu sunt încă conștienți de astfel de noi...
Cum să faci bani în Rusia: Este demn de remarcat faptul că, dacă decideți să mergeți la Moscova la muncă, atunci aveți nevoie de ...
Cum să pleci în străinătate să lucrezi și să trăiești?: Unde să mergi la muncă? Această întrebare este probabil pusă de fiecare rezident...