Scopul managementului poate fi singurul? Obiective de management al întreprinderii

Toate numeroasele obiective ale organizației pot fi împărțite în 4 tipuri:

Economic - obținerea unui profit din vânzarea de produse, lucrări, servicii;

Științific și tehnic - asigurarea nivelului științific și tehnic modern al produselor și dezvoltărilor, îmbunătățirea tehnologiilor etc.

Producție și comercial - producția și vânzarea de produse sau servicii într-un volum dat și cu ritmul necesar;

Social - atingerea gradului necesar de satisfacție a nevoilor sociale ale lucrătorilor.

În condițiile moderne, un obiectiv economic poate fi prezentat ca un obiectiv general. La construirea unui sistem de obiective, s-a acceptat faptul că în viitor se va forma o versiune tipică a structurii în funcție de caracteristica funcțional-țintă ca fiind cea mai comună.

Întrucât obiectivul social stă la baza formării orientării țintă a sistemului de management al întreprinderii (EP), structurarea acestui tip de obiective este considerată separat și mai detaliat.

Printre obiectivele formate pe baza unui atribut factorial, este necesar să se prevadă furnizarea țintită a funcțiilor generale de management care funcționează la toate nivelurile managementului:

Planificare (coordonarea rezultatelor așteptate și modalități de a le atinge);

organizare și reglementare (coordonarea acțiunilor pentru a obține un rezultat);

contabilitate și control (obținerea de informații cu privire la obținerea rezultatelor);

stimulare (distribuirea resurselor financiare între toate legăturile și obiectele).

Planificarea este începutul și fundamentul managementului. Distingeți între planificarea strategică, operațională și cea actuală. Orice plan trebuie să îndeplinească principiile: 1) să fie sănătos și rațional din punct de vedere economic; 2) se bazează pe capacitățile reale ale organizației; 3) trebuie să fie suficient de flexibil pentru a face schimbări fără a aduce atingere obiectivelor.

Organizarea este crearea unor astfel de sisteme, în care se încadrează logic trei componente: o persoană care lucrează sau un grup de oameni, relații economice, mijloace tehnice.

Un bun organizator nu este cineva care lucrează bine numai el însuși, ci cineva care are și angajați care lucrează bine. Principiile de bază ale managementului:

O diviziune clară a muncii;

Reglementarea clară a puterilor și gradului de responsabilitate al fiecărui angajat;

Disciplină strictă;

Principiul managementului individual;

Principiul unității de direcție: echipa trebuie să aibă un singur scop, un singur plan, un singur lider;

Subordonarea intereselor personale intereselor comune;

Remunerație echitabilă pentru angajați;

Centralizare în sistemul de control;

Reglementarea clară a puterilor capului;

Principiul justiției în soluționarea situațiilor conflictuale;

Principiul stabilității locurilor de muncă;

Încurajarea inițiativei la nivel local.

Forme de organizare a activităților:

delegarea autorității (transferul unei părți din funcțiile de conducere la un nivel inferior, dar cu păstrarea responsabilității);

reglementarea drepturilor. Responsabilități, funcții profesionale (înregistrarea legală a drepturilor în fișele de post, contractele de muncă);

crearea unei structuri organizaționale;

raționarea costurilor forței de muncă și a normelor de timp;

instruirea angajaților;

luarea deciziilor de conducere.

În structura întreprinderii, subsistemele se disting:

Sistem tehnologic de comportament;

Structura organizatorică formală (structura subordonării drepturilor, obligațiilor, fixate în documente legale);

Structura informală (rezolvarea problemelor de afaceri nu conform regulilor formale, ci pe baza relațiilor umane. Cu cât structura informală este mai pronunțată, cu atât este mai rău întreprinderea);

Structura informală interpersonală a relațiilor în echipă, simpatie, antipatie.

Există trei tipuri de control - curent prin abateri; - proactiv pentru prevenirea abaterilor, prevenirea eșecurilor, stă la baza acțiunilor de corectare; - rezultat.

Stimularea este necesară pentru a provoca o motivație ridicată, dorința angajaților de a îndeplini sarcina în cel mai eficient mod.

Sistemul de obiective pentru UE este luat în considerare în două moduri. Pe de o parte, trebuie să răspundă la întrebarea: care sunt nevoile specifice ale lucrătorilor, a căror satisfacție are dreptul să solicite administrației. Pe de altă parte, sistemul trebuie să determine: ce obiective își propune administrația în ceea ce privește utilizarea personalului și ce condiții trebuie create pentru aceasta. Aceste obiective nu ar trebui să fie contradictorii.

Sistemul de obiective servește ca bază pentru determinarea compoziției funcțiilor de conducere. Pentru formarea funcțiilor, este necesar să le identificați obiectele și purtătorii. Purtătorii funcțiilor de conducere sunt: \u200b\u200bconducerea organizației, directorii adjuncți (inclusiv managerii de linie care sunt, de asemenea, obiecte de conducere), șeful serviciului de gestionare a personalului sau directorul adjunct pentru resurse umane, departamentele specializate pentru gestionarea personalului și specialiștii în gestionarea personalului (sunt, de asemenea, transportatori ai și obiecte). Obiectele managementului sunt toți angajații organizației.

Conceptul modern de PM tinde să acorde prioritate transferului unei cantități mari de funcții de conducere către liderii imediați ai unei anumite echipe. În același timp, aceștia ar trebui să primească asistența profesională și metodologică necesară.

În același timp, se acordă o atenție specială diviziunii funcționale a muncii în domeniul managementului personalului. Conceptul general și structurarea diviziunii funcționale a muncii în domeniul UP este prezentat în lucrările lui I. Khntze. Identifică mai multe blocuri funcționale care definesc structura serviciului PM:

1 bloc - Determinarea nevoii de personal... Planificarea nevoilor de personal de calitate; Alegerea metodelor pentru calcularea necesității cantitative de personal; Planificarea cerințelor cantitative de personal.

2 bloc - Furnizarea de personal.Primirea și analiza informațiilor de marketing; Dezvoltarea și utilizarea instrumentelor pentru a satisface nevoia de personal; Selecția personalului.

3 bloc - Dezvoltarea personalului. Planificare pentru dezvoltarea carierei și transferuri de locuri de muncă; Organizarea și furnizarea de instruire.

4 blocuri - Utilizarea personalului. Determinarea rezultatelor și a conținutului forței de muncă la locul de muncă; Socializare industrială; Introducerea personalului, adaptarea acestora la muncă; Optimizarea locurilor de muncă; Asigurarea siguranței muncii; Eliberarea personalului.

5 blocuri - Motivarea rezultatelor muncii și comportamentul personalului. Managementul conținutului și procesului motivației muncii; Managementul conflictelor; Utilizarea sistemelor de stimulare monetară (remunerare, participarea personalului la profituri și capital); Utilizarea sistemelor de stimulare nemonetare (organizarea grupului, comunicarea socială, stilul și metodele de conducere, reglementarea programului de lucru)

6 bloc - Suport juridic și informațional pentru procesul de gestionare a personalului. Reglementarea juridică a relațiilor de muncă; Contabilitate și statistici ale personalului; Informarea echipei și a organizațiilor externe cu privire la problemele de personal; Dezvoltarea politicii de personal.

Sarcina generală și principală a PM este de a se asigura că caracteristicile calitative și cantitative ale personalului sunt în concordanță cu obiectivele organizației.

Caracteristici calitative:

Abilități (nivel de educație, cantitate de cunoștințe, abilități profesionale, experiență de muncă);

Motivație (gama de interese profesionale și personale, străduindu-se să realizeze ceva);

Calități personale care afectează îndeplinirea unui rol profesional.

Serviciul PM rezolvă o serie de sarcini care pot fi împărțite în cele de bază și suplimentare. Principalele sunt:

Dezvoltarea unui concept de personal, politica de personal, furnizarea de sisteme și instrumente de personal;

Înregistrarea relațiilor de muncă;

Recrutare, condiții de angajare, selecție, stabilirea cerințelor și sarcinilor posturilor vacante, intervievarea planificării carierei;

Instruire, recalificare și formare avansată;

Dezvăluirea tensiunii sociale și eliminarea acesteia;

Analiza locului de muncă și a proceselor de lucru;

Evaluarea performanței angajaților;

Consultanță și sprijin pentru directori;

Participarea la luarea deciziilor privind problemele de personal;

Sarcini suplimentare: paza acolo și măsuri de siguranță, calcularea și plata salariilor, furnizarea diferitelor tipuri de servicii (de exemplu, informarea, rezolvarea problemelor sociale ale oamenilor etc.).

Serviciul UE își poate îndeplini sarcinile prin:

Consilierea managerilor de linie;

Dezvoltarea de soluții și măsuri pentru implementarea acestora împreună cu managerii de linie;

Autoritate de management proprie pentru desfășurarea activităților relevante (de exemplu, marketingul personalului).

Starea organizațională a serviciului PM este determinată de nivelul organizațional, financiar, potențial de dezvoltare al organizației și de poziția conducerii acesteia.

Principalele tendințe în dezvoltarea diviziunii funcționale a muncii pentru managementul personalului organizației:

Alocarea a aproape toate zonele funcționale care acoperă un complex de probleme PM în activitățile firmei;

Dezvoltare extinsă a firmelor intermediare de consultanță externă care lucrează cu organizații pe bază contractuală, integrare activă între organizații pentru implementarea sarcinilor de resurse umane;

Delegarea autorității și responsabilitatea pentru îndeplinirea funcțiilor de gestionare a personalului către managerii de linie ai departamentelor și specialiștilor cu experiență, cu organizarea simultană a formării profunde și continue a acestora;

Dezvoltarea centrelor de instruire și dezvoltare a personalului, a unităților de personal specializat;

1) planificare și analiză științifică a activităților instituției

2) gestionarea deciziilor

3) utilizarea intenționată și eficientă a resurselor

4) furnizarea de resurse, pregătirea documentelor și organizarea muncii instituției

5) toate cele de mai sus

003. Subiectul științei managementului este următorul component, cu excepția

1) subiect

2) obiect

3) forțe productive

4) modalități de interacțiune între subiect și obiect

004. Obiectele de control sunt

1) resurse, procesul de furnizare a asistenței medicale și toate activitățile care susțin acest proces

2) relația dintre angajați

c) procesul de furnizare a serviciilor medicale, a resurselor, a relațiilor dintre angajați

005... Metodele de management includ

1) organizațional și administrativ, economic, socio-psihologic

2) organizatorice și administrative, economice, socio-psihologice, juridice

006. O abordare sistemică a managementului include următoarele elemente

1) crearea unei structuri raționale a obiectului de control

2) utilizarea mecanismelor raționale de management

3) îmbunătățirea procesului de management

4) definirea obiectivelor, sarcinilor de management

5) toate cele de mai sus

007. Nu este atribuit factorilor motivaționali

1) interesul pentru muncă

2) recunoaștere și succes

3) promovare

4) creșterea sarcinii

5) creștere și dezvoltare

6) participarea personală

008... Funcțiile de management includ

1) prognoză și planificare

2) proiectare și organizare

3) contabilitate, control, analiză și reglementare

3) toate cele de mai sus

5) toate cele de mai sus nu sunt adevărate

009... Tipul de conducere înseamnă

1) forme de control

2) gradul de libertate de participare a echipei la luarea deciziilor

3) sistemul de relații existent în echipă

010. Descentralizarea în management este

1) transferul drepturilor și responsabilităților la alte niveluri

2) acordarea subordonatului deplină libertate de acțiune

3) toate cele de mai sus

011... Cerințele pentru descentralizare nu sunt furnizate

1) asigurarea deplinei libertăți de acțiune persoanei căreia îi sunt delegate competențele

2) formularea principiilor

3) elaborarea standardelor

4) formalizarea relațiilor pe baza documentației scrise

012. Delegarea de autoritate este

1) acordarea unui subordonat o anumită libertate de acțiune

2) dobândirea drepturilor și obligațiilor oricărei persoane din sfera competenței sale

3) acordarea deplinei libertăți de acțiune oricărei persoane

013. Principiile delegării de autoritate includ următoarele principii, pe lângă



1) independență completă

2) domeniul de control

3) răspundere fixă

4) respectarea drepturilor și obligațiilor

5) transferul responsabilității la cel mai scăzut nivel posibil

6) raportarea abaterilor

014. Conceptul de „descentralizare” a managementului asistenței medicale în noile condiții include următoarele componente, cu excepția:

1) reducerea măsurilor de influență administrativ-obligatorie pe verticală

2) lipsa unui cadru de reglementare în domeniul sănătății

3) descentralizarea finanțării bugetare

4) primirea de fonduri pentru asigurarea obligatorie de sănătate la nivel teritorial

5) extinderea drepturilor și puterilor șefilor instituțiilor medicale

015. Structura de management al sănătății include următoarele niveluri

1) federal

2) teritorial

3) urban

4) municipale

016. Conducerea de succes necesită abilitățile de conducere enumerate, cu excepția

1) definirea obiectivelor, perspectivelor, problemelor

2) prioritizarea

3) organizarea muncii pentru atingerea obiectivului

4) satisfacerea nevoii de gestionare

5) asigurarea motivației angajaților

017. Nu sunt metode motivaționale

1) interesul economic

2) o abordare direcționată a managementului

3) măsuri care vizează respectarea strictă a ordinii de către subordonații din instituție

4) extinderea calitativă a lucrării efectuate

5) participarea angajaților la conducerea instituției

018. Ciclul de management include următoarele elemente :

1) analiza situației și luarea deciziilor

2) prioritizarea, luarea deciziilor, controlul



3) analiza situației, luarea deciziilor, organizarea managementului, controlul

019. Conceptul de „sprijin descentralizat pentru informații” include

1) documente contabile

2) documentație medicală

020... Nu se aplică tipurilor de decizii de management

1) comenzi

2) comenzi

3) planul de lucru

021. Tipurile de controale utilizate în managementul sănătății sunt

1) controlul personal al capului

2) controlul comisionului

3) controlul asupra utilizării documentelor

4) controlul public

022. Responsabilitățile funcționale ale șefului unei instituții medicale nu includ

1) lucrați cu personalul

2) determinarea obiectivelor și obiectivelor activităților unităților

3) organizarea unităților de afaceri

4) implementarea relațiilor de comunicare internă și externă

5) controlul acțiunilor comune și individuale

023. Predicția activităților de îngrijire a sănătății se realizează prin formarea următoarelor tipuri de planuri:

1) plan pe termen lung

2) planificarea curentă

3) programul teritorial obligatoriu de asigurări de sănătate

4) planificarea tematică

024... Tipurile de control asupra activităților instituțiilor medicale nu includ

1) control planificat asupra activităților unei instituții medicale

2) controlul asupra implementării comenzilor, planurilor de lucru

3) verificarea activității unei instituții medicale pe semnalele populației, angajaților

4) evaluarea volumului și calității activităților unei instituții medicale în procesl licențierea

025. Nu se aplică metodelor socio-psihologice în management

1) testarea

2) interogare

3) conducere

21.1. Obiective de management

Scopul controlului este starea dorită, posibilă și necesară a obiectului controlat, care trebuie atins; este acel ideal, acea construcție (imagine) bazată logic care trebuie creată, implementată (realizată).
Formularea și fundamentarea obiectivelor administrației publice este o sarcină extrem de dificilă și responsabilă. Deoarece scopul este determinat în mod conștient de subiectul managementului, atunci împreună cu momentul rațional conține și o referință subiectivă, valorică (atitudini, impulsuri, interese). Prin urmare, un element irațional este întotdeauna prezent în obiectiv, nu poate fi luat în realitatea obiectivă în forma sa finită, dar trebuie definit și corect formulat, justificat cu dovezi. Acest proces este influențat de experiența din trecut, fondurile disponibile, cele mai presante nevoi etc.
Scopul acționează întotdeauna ca o unitate de motive, mijloace și rezultate. Motivul este înțeles ca dorința de a satisface anumite nevoi și nu doar de a identifica, calcula, structura în funcție de prioritate, ci de a lua în considerare toate nevoile și interesele grupurilor sociale, sferelor de guvernare, în special pentru a prevedea și prevedea posibilele schimbări ale acestora.
Aici este potrivit să reamintim relația dintre definițiile cheie: „nevoi” și „interese” ale unei persoane.
Nevoile și interesele sunt categorii de un singur ordin, primele vizează subiectul satisfacției lor, al doilea - acele relații sociale, instituții, instituții, de care depinde distribuția valorilor și a bunurilor care asigură satisfacerea nevoilor.
În domeniul managementului, are o importanță deosebită prevederea conform căreia satisfacerea nevoilor nivelurilor inferioare ca bază a proceselor de viață într-un anumit mod determină activarea nevoilor nivelului superior (auto-actualizare, recunoaștere socială, necesitatea de a fi utilă societății) este de o importanță deosebită. O decizie managerială poate fi eficientă numai atunci când este axată pe nevoile unei persoane, ia în considerare sentimentele și stările de spirit existente în societate sau în structurile sale individuale.
Majoritatea rușilor nu sunt mulțumiți de nevoile nivelului inferior; stările de spirit și sentimentul de nedreptate domină în societate, datorită faptului că persoanele care sunt forțate să câștige existența folosind un loc de muncă dublu sau triplu nu se pot realiza în profesia lor. Luarea deciziilor politice fără a lua în considerare astfel de sentimente în societate poate crea o masă critică de nemulțumire și, în orice caz, nu corespunde spiritului Constituției Federației Ruse. În art. 2 persoane sunt proclamate cea mai înaltă valoare, iar respectarea drepturilor și intereselor sale este responsabilitatea statului. Stabilirea obiectivelor în administrația publică pentru viitorul apropiat ar trebui determinată numai în contextul calității vieții: consolidarea ordinii juridice și sociale, satisfacerea celor mai importante nevoi materiale și spirituale ale cetățenilor, dreptul oamenilor la o existență umană demnă. Un astfel de scop la scară largă al administrației publice a fost confirmat încă din secolul al XIX-lea. unul dintre fondatorii școlii de statisti, remarcabilul gânditor rus V. Solovyov în lucrarea sa teoretică „Justificarea binelui”.
La nivel de stat, oamenii de la nivel de stat, așa cum observă pe bună dreptate G. Atamanchuk, nu au acționat niciodată ca subiect al formării obiectivelor administrației de stat, de obicei li s-a atribuit rolul unui mijloc de realizare a obiectivelor subiectiviste și nu erau îngrijorați în mod deosebit de prețul fondurilor. În istoria noastră internă, mecanismul de elaborare a politicilor a existat în culisele vieții publice.
Trecerea la o democrație autentică (nedeclarată) presupune, în primul rând, o schimbare a tehnologiei de definire a obiectivelor administrației publice. Puterea statului într-un stat democratic guvernat de statul de drept trebuie să ofere societății o politică deschisă. Avem nevoie de calcul transparent, studiu de nevoi și oportunități, publicitate în determinarea priorităților dezvoltării sociale. Astfel, deschiderea, transparența, publicitatea sunt principiile principale ale stabilirii obiectivelor în guvern. Formula 4 P în management este aplicabilă oricărei decizii: să anticipeze, să prezică, să programeze, să planifice.
Era o nevoie acută de alegere a imperativului principal și atotcuprinzător, dar nu a unei alte utopii distructive, invadând statutul adevărului absolut. O societate umană imperfectă nu poate exista și se poate dezvolta fără imperative morale, iar idealurile permit determinarea criteriilor prin care societatea își poate corecta existența, permite partidelor politice și mișcărilor care oferă propriile lor modalități și mijloace de dezvoltare eficientă în cadrul ideilor naționale să concureze între ele. Având idealuri, societatea devine mai spiritualizată, rupând atât cu puritanismul „marii construcții de dragul unui viitor mai luminos”, cât și cu consumismul egoist irepresibil. Este imposibil să nu înțelegem că se poate aborda idealul numai prin crearea conștientă în prezent a anumitor condiții prealabile care iau în considerare starea reală a lucrurilor (nivel economic, starea conștiinței publice, nivelul culturii etc.) și stimulează dezvoltarea în direcția aleasă. Echilibrul acestor două părți depinde de arta puterii de stat.
Conceptul de dezvoltare socială, axat pe îmbunătățirea calității vieții cetățenilor, este un fel de indicator al inteligenței autorităților. Nu se poate forma fără dependența de mintea colectivă, elaborarea și evaluarea independentă de către știință. Dacă dintr-un anumit motiv în structurile de putere nu există idei moderne despre traiectoria oportună de a merge mai departe, asigurând securitatea națională, acest lucru nu înseamnă că o muncă intelectuală intensă în acest sens nu are loc în societate. Problema este că autoritățile statului ascultă în sfârșit pulsul vieții publice, găsesc în ele însele forțele intelectuale și morale de a folosi potențialul acumulat în conștiința publică atunci când elaborează conceptul de dezvoltare a societății. Și dacă conceptul adoptat de societate servește drept sursă principală pentru activitatea legislativă, de control a parlamentului, principiul de conducere în administrația publică, numai atunci va fi posibil să vorbim despre puterea intelectului, disponibilitatea societății noastre de a accepta provocarea secolului XXI.
Trebuie remarcat faptul că, evident, necesitatea unei probleme „pământești”, reale și apropiate de toate, a dus la faptul că ideile economiei de piață, viitorul miracol al informaticii etc. au început să fie propuse ca dopaj psihologic. Dar aceste obiective sunt de utilizare limitată și nu pot fi exprimate în mod adecvat. ideea la nivel național a dezvoltării strategice a statului, de a deveni baza spirituală a autorității autorităților. Economia de piață nu este un scop, ci mai degrabă un instrument, un mijloc de realizare a imperativului de stat.
Uneori este important să se determine ierarhia obiectivelor inaccesibile - acest lucru poate servi drept indicator (furnizarea de informații) a calității macrosistemului de management în întreaga totalitate a relațiilor cu societatea ca macrosistem controlat, corectarea relației dintre autorități și instituțiile publice, cetățeni.
Construirea unei ierarhii absolute a obiectivelor administrației publice este, desigur, problematică, la fel ca și cunoașterea adevărului absolut. Acestea sunt întotdeauna doar aprecieri subiective care par a fi optime în condiții moderne, foarte specifice pentru funcționarea sistemului sau a organelor sale de conducere, care se pot apropia cu adevărat de optime pe măsură ce studiem viața și societatea.
Obiectivele non-optime, luate ca ghid de acțiune, sunt adesea dezvăluite după apariția consecințelor negative care sunt inevitabile în acest caz.
Întreaga istorie a omenirii mărturisește că formularea obiectivelor administrației publice este o problemă extrem de dificilă. Acest proces este dominat inexorabil de trei factori negativi: subiectivitate; un număr mare de obiective, variabilitatea și inconsecvența lor; incertitudinea în dezvoltarea și funcționarea organismului de stat, a părților sale individuale, care este transferată în sfera de management și o pătrunde (certitudinea incompletă a mediului extern și proprietățile interne ale statului duc la o certitudine incompletă a obiectivelor administrației de stat).
Obiectivele statului la scară largă ale sistemului administrației publice sunt în mod necesar concretizate în obiectivele-sarcini pentru fiecare organizație de stat. Abilitatea de a conecta obiectivele de bază, în general valabile și obiectivele stabilite pentru o anumită organizare a aparatului de stat, este cea mai importantă calitate a funcționarilor publici. Pe baza valorilor comune, aceștia ar trebui să fie conștienți de ei înșiși și să le arate celorlalți (clienți, obiecte de management) ce este important și ce realizează (dacă nu știi unde te duci, nu vei ști niciodată dacă ai ajuns sau nu). Acest lucru este valabil pentru un lider politic și pentru un oficial profesionist și pentru toți oamenii în general.
Pentru un organism de stat (organizație), există trei tipuri de obiective: obiective-atribuții, obiective-orientări, obiective de autoconservare.
1. Obiectivele-atribuții ale organelor de stat (organizații) sunt de fapt obiective manageriale, adică obiectivele managementului sistemului social, orientate spre conținut și subordonate realizării obiectivului său principal.
Obiectivele-sarcini sunt stabilite de subiectul superior al managementului și, de regulă, sunt fixate normativ în regulament, cartă, reglementări etc. Ele reflectă scopul structurii organizaționale date, locul și rolul în sistemul administrației publice, adică pentru ce a fost creat.
O organizație de stat, de regulă, nu are un singur scop, ci un set complex de sarcini. Și este foarte important ca acestea să fie clar formulate în statut. Obiectivele sociale - asigurarea siguranței publice, sprijinirea celor săraci și o serie de altele - sunt impresionante, dar diferă prea mult. Pentru ca activitatea organizațională să fie eficientă, sunt necesare obiective și obiective mai specifice ale organizației și ale echipei sale: toată lumea funcționează mai bine dacă înțelege clar ce se așteaptă de la el. Scopul determină comportamentul, iar activitatea intenționată este mecanismul care asigură funcționarea organizației.
Aici ar trebui să vedem apariția unor astfel de probleme: păstrarea obiectivului, care poate să nu se reflecte pe deplin în sarcinile stabilite și o parte a acestuia se va pierde; percepția inadecvată a obiectivelor-sarcini de către organizația înaintea căreia sunt stabilite; posibila discrepanță între conținutul sarcinilor formulate și așteptările echipei organizației, concepută să o implementeze; contradicția dintre patosul ridicat al sarcinilor și nivelul scăzut al capacităților de resurse ale echipei.
2. Obiectivele-orientări reflectă interesele comune ale membrilor echipei, chemați să îndeplinească obiectivele-sarcini stabilite. Determinarea conținutului acestui tip de obiective este foarte dificilă, deoarece motivele activităților participanților individuali la management pot fi destul de eterogene și dificil de identificat.
Identificarea și formarea obiectivelor-orientarea personalului unui organism de stat (organizație) este un element important și un indicator al profesionalismului în serviciul public.
Obiectivele-orientări ale organizației manageriale în orice sferă de influență ar trebui să corespundă scopurilor-sarcini sociale, să fie reduse la găsirea răspunsului corect la întrebarea despre rezultatul final al funcționării echipei, fiecare dintre oficialii și angajații săi. Socializarea obiectivelor-orientări implică stabilirea unei relații directe între statutul material, de serviciu și politic al angajatului și al echipei în ansamblu, pe de o parte, și realizarea rezultatelor finale, pe de altă parte.
Idealul aici este un model de orientare a echipei, atunci când inacțiunea, în prezența nevoii de acțiune de control, este percepută de către funcționarii publici (manageri) înșiși ca fiind incompatibilă cu obiectivele-sarcini (poziția ocupată), iar refuzul de a accepta o declarație (mesaj), de exemplu, despre un act criminal, generează o atitudine negativă în echipă , la fel ca pentru însuși faptul unei fapte penale.
Formarea de obiective-orientări sociale într-o echipă întâmpină anumite dificultăți. Problema departamentalismului, a parohialismului se manifestă tocmai atunci când obiectivele-orientări nu corespund caracterului social al obiectivelor-atribuții, le înlocuiesc și sunt aglomerate. Managementul acționează în acest caz ca un scop în sine, iar scopul real, pentru binele căruia a fost creat corpul de conducere, se estompează în fundal.
Problema unei abordări metodologice pentru definirea obiectivelor-orientări înseamnă clarificarea dacă obiectivul unei echipe este suma obiectivelor individuale sau obiectivul majorității membrilor săi sau obiectivul nucleului conducător. Soluția sa se rezumă adesea la a afla „ceea ce își dorește toată lumea” - este foarte practică și cu risc redus. În plus, managementul organizației are un set prea scăzut de instrumente pentru a influența.
Atunci când formează obiective-orientări, organizațiile de stat utilizează, împreună cu motivele sociale, stimulente asociate cu o schimbare a statutului angajaților (promovare etc.), precum și alte forme de încurajare morală. Acest lucru este de înțeles, deoarece oamenii acordă o importanță inegală diferitelor forme de aprobare oficială a activităților lor profesionale. Pentru unii, recunoașterea meritelor lor de către prieteni, însoțitori poate fi mult mai importantă. Mecanismul de implementare a influențelor stimulatoare devine mai complicat tocmai pentru că o persoană poate satisface nevoia de recunoaștere în afara organizației.
În mod indirect, natura obiectivelor-orientări poate fi determinată prin analiza gradului de eficiență a diferitelor stimulente, anumite modificări ale condițiilor de muncă necesare pentru a crește atractivitatea apartenenței la o anumită organizație. De exemplu, dacă o creștere a salariilor reduce semnificativ fluctuația personalului (și, în același timp, toate celelalte condiții practic nu se schimbă), atunci acest lucru sugerează că obiectivele-orientări ale membrilor echipei sunt legate în primul rând de valoarea remunerației. În alte cazuri, natura muncii, posibilitatea promovării, programul de lucru și alți factori pot fi dominante.
Problema extinderii mijloacelor de influențare a organizației este strâns legată de cea anterioară. Arătăm viața, al cărei factor material ca stimulent pentru realizarea obiectivelor-sarcini este eficient, dar nu este oferit în mod decent de către stat - și oportunitatea aici nu este nelimitată. Este pertinent să rețineți că o creștere a salariilor unei anumite categorii de angajați dă uneori doar un efect temporar și nu are un efect semnificativ asupra îmbunătățirii calității activităților lor. Eficiență scăzută și impacturi punitive. Revenirea la complexitatea tot mai mare a sistemului de control intradepartamental este, de asemenea, nesemnificativă. Toate acestea determină căutarea de măsuri care să stimuleze realizarea obiectivelor-sarcini, care să țină seama de existența atât a obiectivelor-orientări, cât și a obiectivelor sistemului în sine, autoconservarea acestuia.
3. Obiectivele autoconservării structurii organizaționale a managementului ca entitate relativ autonomă reflectă dorința sa de a-și menține integritatea și stabilitatea, echilibrul în interacțiunea cu mediul. În acest tip de obiective se manifestă eforturile sistemului, care vizează îmbunătățirea structurii acestuia, asigurarea resurselor necesare etc.
Durabilitatea este un obiectiv și o condiție constantă pentru autoconservarea organizației, a cărei implementare echivalează cu achiziționarea de noi resurse. Aceasta se referă la depășirea fluidității, reducerea numărului de reorganizări și reducerea conflictelor. Dar, în același timp, apar probleme. În primul rând, atunci când o organizație atinge o anumită stabilitate, dobândește același grad de inerție, ceea ce generează conservatorism, reticență față de schimbare și incapacitate de a răspunde schimbărilor din mediul extern. În al doilea rând, chiar procesul de realizare a sustenabilității amenință să-l transforme într-un scop în sine.
În această situație, organizația începe să creeze servicii speciale, divizii, poziții destinate exclusiv sau în principal pentru întreținerea și conservarea sistemului. De regulă, li se conferă puteri de control. Nu sunt direct implicați în punerea în aplicare a obiectivelor-sarcini, astfel de servicii au nevoie de autoafirmare sporită. Acest lucru se manifestă în dorința lor de a-și extinde puterile de putere, de a controla nu numai rezultatul, ci și chiar procesul activităților acelor unități care îndeplinesc efectiv obiectivele-sarcini. Ca urmare a acestei practici, apar situații când, de exemplu, o decizie poate fi luată de un angajat al unității de control și asistență, iar angajatul care desfășoară activități operaționale și manageriale sau șeful de control va fi responsabil pentru corectitudinea acesteia.
Toate aceste tipuri de obiective nu sunt subordonate. Ele pot fi atât complementare, cât și contradictorii. Conexiunea dintre ele este foarte complexă. În cazul în care obiectivele-sarcini vor reflecta în mod adecvat obiectivele-orientări (ceea ce este aproape imposibil) și, de asemenea, oferă toate condițiile pentru menținerea și ordonarea organizației (ceea ce este, de asemenea, puțin probabil, deoarece aceasta din urmă este creată de societate pentru a-și rezolva problemele, și nu pentru chiar existența acestei organizații) , atunci conținutul celor trei tipuri de obiective va fi același. În orice altă situație, există un fel de concurență între ei. Acest lucru este firesc, deoarece fiecare organizație se concentrează nu numai pe atingerea obiectivelor stabilite de sus, ci și pe îndeplinirea sarcinilor interne.
O astfel de circumstanță este adesea ignorată de subiectul managementului, care tinde să creadă că organizația, care face obiectul influenței sale, se străduiește să atingă doar scopuri-sarcini. În același timp, în formularea și implementarea lor, pot fi și ar trebui să se țină seama atât de orientările de scopuri, cât și de propriul sistem de obiective. În caz contrar, vom căuta în mod constant și nu vom găsi un răspuns la întrebarea cu adevărat insolubilă despre cine este de vină pentru eșecul sistemului administrației publice de a-și îndeplini scopul social.
Deci, obiectivele ar trebui să fie:
- la scară largă, dar cu adevărat realizabilă;
- clar și de înțeles în întregime de către angajații organizațiilor de management și controlate;
- coordonat cu întregul set de obiective.
O multiplicitate excesivă de obiective duce la supraîncărcări ineficiente, iar implicitele evidente ale obiectivelor determină angajații să simtă disconfort sau să le reziste pe parcursul muncii lor.
Obiectivele și obiectivele stabilite la un nivel pot să nu fie relevante pentru lucrătorii de la alte niveluri. De exemplu, o sarcină de orientare care este importantă pentru conducerea superioară a organizației responsabile cu alocarea resurselor, cum ar fi reparațiile majore ale spațiilor, înlocuirea echipamentelor vechi și altele, este practic indiferentă pentru lucrătorii de la nivelul inferior. Toate acestea trebuie să fie capabile să identifice, să înțeleagă și să ia în considerare la organizarea procesului de management.
În plus față de clasificarea speciilor, obiectivele se disting prin alte caracteristici. Puteți construi un arbore logic al obiectivelor. Trunchiul este obiectivele strategice-sarcini legate de calitatea vieții societății, conservarea și dezvoltarea acesteia. Cele strategice sunt implementate în cele operaționale, fixând ramuri majore (blocuri) de acțiuni pentru realizarea strategiei, cele operaționale - în cele tactice, definind acțiuni de zi cu zi și specifice pentru a atinge primul și al doilea obiectiv.
Deoarece obiectivele sunt distribuite pe ierarhia legăturilor din aparatul administrației publice, obiectivele mari sunt concretizate în conformitate cu specificul fiecărei legături, formând un arbore de obiective.
Uneori, în loc de cele menționate mai sus, există și alte caracteristici ale obiectivelor: prioritare, principale, de sprijin.
Obiectivele se disting: în ceea ce privește volumul - general, particular; după rezultate - final și intermediar; în timp - îndepărtat, apropiat și imediat (pilot); după conținut - socio-politic, economic, social, spiritual, de producție, organizațional, informațional etc; în raport cu obiectivele strategice - conducător, principal și secundar, adică nu sunt direct legate de implementarea principalelor obiective-sarcini, ci apar în mod neașteptat, uneori ca nedorit, împiedicând procesul de atingere a obiectivului principal - și acestea trebuie luate în calcul.
A construi un arbore al obiectivelor înseamnă a înțelege raportul obiectivelor, consistența și subordonarea lor în fiecare caz specific atunci când se ia o decizie de management. Desigur, împărțirea obiectivelor în administrația publică este în mare măsură arbitrară, face obiectul gândirii logice, dar permite o mai bună înțelegere a practicii de management în ceea ce privește ceea ce ar trebui să ofere și ceea ce dă societății.
Obiectivele prezentate într-un anumit arbore trebuie să îndeplinească cerința principală - să fie motivate social, condiționate obiectiv și justificate. În practică, procesul de coordonare a interacțiunii sociale este complicat (uneori complet blocat) de o serie de motive obiective și subiective. Acestea includ.
- Termene limită pentru luarea deciziilor.
- Limitarea nu numai a unei resurse temporare, ci și a posibilităților financiare pentru desfășurarea de consultări, întâlniri, expertiză etc.
- Lipsa de experiență și cultură (politică, juridică) în rândul instituțiilor publice și al cetățenilor, care afectează negativ natura proceselor de negociere, complică coordonarea diferitelor poziții, opinii, formarea de obiective și decizii comune.
- Nivel scăzut de profesionalism și etică administrativă în rândul unui număr de angajați, lipsă de cunoștințe și abilități în relațiile publice. Aceasta este ceea ce determină adesea apropierea, obiceiul unor oficiali, care este adânc înrădăcinată în rezolvarea problemelor în general importante în privat, în spatele ușilor închise.
Toate obiectivele în ansamblu și fiecare separat trebuie asigurate în termeni de resurse, atât din partea materială, cât și din partea intelectuală - numai atunci obiectivele vor deveni posibile.
Resursele organelor guvernamentale, ca fenomen necesar și complex, nu sunt încă considerate sistematic nici în practică, nici în știință.
Resursele organelor administrației publice sunt cele care, după stabilirea obiectivelor, sunt cel mai important element în mecanismul administrației publice. După cum știți, punerea în aplicare a unei decizii manageriale, funcționarea unei legi este un proces organizat de transpunere a normelor sale în comportamentul real al cetățenilor și funcționarea instituțiilor sociale, procedând ciclic, sistematic, folosind un set de mijloace pentru a-și atinge scopul și a transforma relațiile sociale1. Termenul „resurse” înseamnă mijloace, rezerve, oportunități, surse de ceva. Resursele organelor administrației publice sunt toate mijloacele, metodele, beneficiile, a căror deținere și utilizarea lor sporesc capacitatea și posibilitatea de a gestiona influența. Resursele naturale și umane sunt de o importanță deosebită - cele mai valoroase și, de asemenea, limitate. Managerii ar trebui să-i trateze cu grijă extremă, să învețe să nu risipească patrimoniul național, ci să apeleze la alte tipuri de resurse care nu necesită cheltuieli mari și care pot fi reproduse și dezvoltate.
Astfel de mijloace, metode și beneficii includ:
1) o resursă a dreptului, iar dreptul este înțeles aici în sensul cel mai larg, nu numai constituțiile, legile, reglementările, ci cultura juridică a oamenilor;
2) o resursă a democrației ca sistem adecvat de autoorganizare a vieții oamenilor pe baza drepturilor și libertăților lor, anti-subdemonii de putere;
3) resursa organizației ca eficientizare, raționalizare a sistemului administrației publice și a procesului (activității) administrației publice, inclusiv la definirea obiectivelor și luarea deciziilor politice și administrative adecvate;
4) o resursă de cunoaștere în sensul cel mai larg, incluzând informațiile și capacitățile tehnologice ale societății, care formează mentalitatea funcționarilor publici, stereotipurile de comportament socio-psihologice, normele sociale și morale ale oamenilor.
Este posibil, evident, să explicăm resursele prin anumite forme materiale și spirituale, condiții ale oricărei activități.
Profesorul Bachilo precizează că resursele reprezintă întregul set de condiții materiale și organizaționale, a căror stare reală asigură activitatea de înaltă calitate a structurilor de management, alocă astfel de tipuri de resurse: informație, personal, financiar, științific, tehnologic.
Lipsa resurselor este adesea cauza eșecurilor și a eșecurilor. Dacă resursele nu sunt alocate suficient, angajații înțeleg că sarcina nu este fezabilă și o tratează în consecință. Scopul nu mai servește drept stimulent. Acest lucru dă naștere la problema îmbunătățirii furnizării de resurse a sistemului administrației publice.
Furnizarea de resurse poate fi îmbunătățită în termeni cantitativi și calitativi. Îmbunătățirea sa calitativă, de regulă, este o problemă mai dificilă, dar efectul pozitiv este mai semnificativ aici. De exemplu, o creștere a numărului de personal nu va crea un nucleu profesional de personal. Mai mult, muncitorii calificați sunt capabili să rezolve problemele cu care se confruntă sistemul nu prin număr, ci prin îndemânare.
Situația este similară cu suportul material și tehnic. Astfel, o plasare teritorială atent gândită a laboratoarelor experimentale, echipate cu echipamente pentru producerea examinărilor complexe, poate satisface nevoile pentru desfășurarea acestora cu costuri mai mici decât o simplă creștere a echipamentelor și a experților corespunzători etc. Bineînțeles, îmbunătățirea furnizării resurselor necesită o analiză preliminară a nevoilor sistemului, a organismelor guvernamentale specifice și a gradului de conformitate a acestora cu rezervele disponibile, precum și posibilitatea redistribuirii și utilizării acestora, ținând seama de standardele bazate științific.
O altă problemă a furnizării de resurse a administrației publice este asociată cu contradicțiile care apar în permanență între cei care alocă resurse și cei care le utilizează. Se știe cine are mai multe resurse, care are mai multă putere și oportunități. Resursele sunt o sursă de realizare a tuturor tipurilor de obiective, dar dacă există „foarfece” vizibile între obiective-sarcini și obiectivele autoconservării organizației, nu există nicio garanție că resursele alocate vor fi utilizate în beneficiul oamenilor, în interesul cauzei. Se întâmplă că un program guvernamental și-a atins pe deplin obiectivele, a rezolvat problema pentru care a fost dezvoltat, și-a epuizat capacitățile; dar se întâmplă ca un program creat cu cele mai bune urări să sufere un eșec complet, fără a face progrese în direcția obiectivului. În ambele cazuri, există întotdeauna un moment în care este posibil și necesar să-l abandonăm și să redistribuim resursele alocate pentru a continua munca promițătoare sau pentru un nou program care trebuie testat. Dar nici o instituție de stat nu este capabilă să decidă asupra acestui lucru - aceasta este o boală obișnuită a administratorilor. Motivul este în principal refuzul de a pierde fondurile alocate.
Deci, rezultatele activității nu coincid niciodată absolut cu scopul dorit ca o anticipare ideală a viitorului, deoarece conexiunile reale sunt întotdeauna mai bogate, mai versatile decât orice imagine ideală care există în mintea subiectului în momentul stabilirii obiectivului. Discrepanța este determinată și de resurse, mijloace de atingere a obiectivului. Pe de o parte, în funcție de obiectivul stabilit, alegerea resurselor se realizează pentru a-l atinge, pe de altă parte, totalitatea resurselor de care dispune subiectul, în general, predetermină obiectivele efectiv realizabile. Alegerea greșită a mijloacelor înseamnă imposibilitatea atingerii obiectivului. Poziția ideală a activității viitoare în afara alegerii anumitor resurse poate însemna că nu vorbim despre un scop specific, ci doar despre o aspirație abstractă și vagă.

Obiective de management

    Conceptul și esența obiectivului.

    Sistemul obiectivelor de management.

    Managementul după obiective.

    Scopul este una dintre cele mai dificile și, în același timp, cele mai vechi categorii de management. Este prezent într-o formă sau alta în conștiința unei persoane care desfășoară orice fel de activitate și este transferat în multe sisteme naturale (naturale) și artificiale.

Scopul este de o mare importanță în management și activități organizaționale și practice în pregătirea pentru punerea în aplicare a deciziei. Un obiectiv corect înțeles și conștient disciplinează și motivează personalul. Scopul personalului este un factor important în creșterea productivității și a eficienței muncii.

Scopul este starea ideală și dorită a obiectului de control, care trebuie atins.

Obiectivele pot fi definite ca:

    Promițător și imediat;

    General și privat;

    Intermediar și final.

Obiectivele imediate sunt subordonate unor obiective de management promițătoare, obiectivele private sunt generale, obiectivele intermediare sunt finale.

Starea dorită este determinată prin satisfacerea nevoii inițiale, selectată dintr-un set de alternative (vezi Fig. 5.1).

Nevoie -aceasta este ceea ce conectează în mod obiectiv o persoană (și viețuitoarele în general) cu lumea externă (mediul), inclusiv cu cea socială, ca o anumită condiție (determinantă) pentru asigurarea vieții și a existenței sale.

Poartă -o expresie specifică a nevoii, determinată pe baza experienței existente și direcționarea funcționării specifice a sistemului proiectat și a sistemului de operare.

Rezultat - este o măsură de satisfacție a unei nevoi, adică măsura realizării obiectivului.

Ca rezultat al relației dintre aceste definiții, este valabilă o relație cauzală: nevoie - scop - funcționare - rezultat.

Scopul managementului este o idee agregată a unui model al rezultatului viitor care poate satisface nevoia inițială cu posibilitățile reale disponibile, evaluate pe baza experienței.Prin conținutul său, este un rezultat ideal, mental imaginat al aspirațiilor, care determină o activitate socio-economică.

Figura: 5.1. Conceptul obiectivului de management

În funcție de fezabilitate sunt posibile următoarele obiective de control:

    Obiectiv de management ideal – acesta este rezultatul dorit, care nu poate fi întotdeauna atins într-o anumită perioadă de timp;

    Țintă potențială de gestionare – este rezultatul dorit al activității (starea obiectului), realizabil în principiu și în viitor, dar din cauza incertitudinii, planificat cu un anumit grad de probabilitate;

    Scopul real al managementului – acesta este un rezultat care poate fi realizat într-un timp rezonabil.

În sistemul de management al organizației obiectivele îndeplinesc o serie de funcții importante, care include:

    Reflectați filosofia organizației, conceptul activităților și dezvoltării sale.Obiectivele definesc natura și caracteristicile structurii organizației și ale managementului acesteia;

    Reduceți incertitudinea activităților curente atât organizația, cât și participanții săi (personal). Obiectivele sunt îndrumări pentru organizații și participanții lor din lumea înconjurătoare; ajutați la adaptarea la acesta, concentrați-vă pe obținerea rezultatelor dorite;

    Formați baza criteriilor de evaluare a activităților organizației, unitățile, serviciile și persoanele acestora;

    Maparea stării existente la cea dorită (funcția de inițiativă);

    Acestea servesc drept scuză pentru public cu privire la necesitatea și legalitatea existenței acestei sau acelei organizații (mai ales dacă activitatea provoacă acțiuni adverse, de exemplu, poluarea mediului).

Implementarea cu succes a funcțiilor enumerate și a altor funcții este posibilă cu condiția ca obiectivele organizației îndeplinesc un anumit set de cerințe:

    Obiectivele trebuie să fie specifice și măsurabile, a reprezentat, dacă este posibil, nu numai indicatori calitativi, ci și cantitativi;

    Obiectivele trebuie să fie realepentru aceste condiții, în conformitate cu furnizarea resurselor organizației;

    Obiectivele trebuie să fie flexibile, transformatoare, în conformitate cu condițiile dinamice în schimbare ale funcționării organizației;

    Țintele trebuie recunoscute de către personal, deoarece acestea sunt realizate în procesul activităților comune ale participanților organizației;

    Obiectivele trebuie să fie rezonabile și cuprinzătoare, reflectarea cerințelor legilor obiective de dezvoltare a sistemelor organizaționale;

    Obiectivele trebuie să poată fi verificate, care la rândul său este necesar pentru a evalua gradul de realizare a acestora și stimulente adecvate pentru personal;

    Obiectivele trebuie să fie compatibile în timp și spațiu, se susțin reciproc, nu orientează participanții organizației către acțiuni care se contrazic reciproc.

    Obiectivele gestionării sistemelor socio-economice sunt incluse în sistemul de management, deoarece reflectă managementul organizațiilor în condițiile pieței.

Scopul principal al managementului este de a asigura funcționarea eficientă a organizației. Acest obiectiv general se descompune într-o ierarhie de obiective specifice, care sunt prezentate în Figura 5.2. sub forma unui „copac al scopurilor”. A avea un obiectiv asigură organizația - stabilitatea, echilibrul și unitatea participanților săi.

Ar trebui făcută o distincție între obiectivele managementului și obiectivele organizației. Dacă obiectivul organizației poate fi rezumat ca „Ce vrei și ce trebuie făcut?”

Managementul se desfășoară în cadrul anumitor restricții. Obiectivele și limitările sunt foarte apropiate unele de altele în sens.

În forma sa cea mai generală ţintă - o direcție generală de acțiune care descrie starea viitoare. La randul lui, restricții - concurează cu obiectivul principal din categoria obiectivelor secundare, ceea ce îl contrazice și realizarea acestuia este nedorită.

Obiective și limitări efectuați următoarele sarcini :

    Instrument de management (instrucțiuni);

    Criteriul de luare a deciziilor;

    Instrument de coordonare;

    Instrument de control.

Formularea obiectivelor și constrângerilor este o sarcină importantă de management. În acest caz, este necesar să se definească clar:

    dimensiunea sa (maxim, minim, nivel);

    parametrii de timp;

    caracteristici spațiale;

    legare personală;

    rang în ierarhia obiectivelor.

Respectarea cerințelor considerate anterior pentru obiectivele de management le conferă un caracter sistemic, implicând o anumită clasificare.

Clasificarea țintei poate fi realizată:

    după zona acoperită (scop general, privat);

    după valoare(principal, intermediar, minor);

    după numărul de variabile(o alternativă și o alternativă multiplă);

    pe subiectul scopului(calculat pentru rezultatul general sau specific);

    prin surse de formare obiectivele pot fi stabilite din exterior și formate în cadrul organizației;

    după importanță obiectivele sunt împărțite în: strategic și tactic;

    cu timpulobiectivele diferă în: pe termen scurt (până la un an), pe termen mediu (de la 1 an la 5 ani), pe termen lung (peste 5 ani);

    prin expresieidentifică obiective caracterizate de indicatori cantitativi și descriși calitativ;

    cu timpul Printre obiective sunt strategice, actuale și operaționale;

    după nivel de ierarhiemisiunea, obiectivele principale, generale și specifice (locale) sunt determinate;

    Prin caracteristici de interacțiune obiectivele pot fi indiferente între ele (indiferente), concurente, complementare (complementare), excluzându-se reciproc (antagoniste), coincidente (identice).

Dintre întregul set de tipuri de obiective, conceptele cele mai utilizate în sistemul de management sunt:

Misiune - aceasta este o idee a organizației, a filozofiei, misiunii, responsabilității sociale în fața societății și a personalului său, preferințele, valorile, cele mai atractive domenii de activitate, create printre altele, asigură armonia interacțiunii organizației cu mediul intern și extern, ajută la determinarea pozițiilor și intereselor în raport cu grupurile sociale.

Misiunea reflectă și obiectivele organizației în domeniul producției de bunuri și servicii, cucerirea piețelor, introducerea de noi tehnologii, asigurarea durabilității, competitivității, profitabilității, creșterii economice, creează baza pentru formularea unor obiective specifice - generale și specifice, dezvoltarea unei strategii, alocarea resurselor la diferite niveluri organizaționale, orientează activitățile curente ale managerilor .

O declarație de misiune este o informație de natură cuprinzătoare despre o organizație destinată în primul rând mediului.

Forma specificației misiunii este obiectivul principal, care devine un punct de referință pentru personal.

Uneori, misiunea coincide în sens și percepție cu scopul principal, atunci construcția „copacului obiectivului” se realizează în următoarea succesiune misiune - obiective generale - specifice (locale).

Astfel de factori influențează formarea misiunii , ca tradiții istorice, avantaje competitive, potențialul existent al organizației, amenințări, opiniile părților interesate, opiniile conducerii superioare. De exemplu, în renumita companie japoneză „Matsushita Electric” misiunea include următoarele componente: realizarea unui profit prin deservirea comunității; bunăstare sporită către beneficii reciproce pentru firme și consumatori;

Legendă:

- obiectivul principal; - obiective generale (obiectivele celui de-al doilea nivel); - obiective specifice

(obiectivele locale ale celui de - al treilea

nivel);

Figura: 5.2. „Arborele obiectivelor” pentru a îmbunătăți eficiența funcționării

organizații (exemplu fragmentar)

    - principalul obiectiv este îmbunătățirea eficienței organizației;

Obiective generale (al doilea nivel):

1.1 - îmbunătățirea managementului organizației;

1.2 - îmbunătățirea activităților de marketing;

1.3 - îmbunătățirea organizării producției;

1.4 - creșterea profitabilității producției;

1.5 - instruire avansată a personalului organizației.

Obiective specifice (al treilea nivel):

1.1.1 - îmbunătățirea structurii organizatorice a managementului;

1.1.2 - îmbunătățirea metodelor de management;

1.1.3 - îmbunătățirea planificării organizației;

1.2.1 - îmbunătățirea vânzărilor de produse;

1.2.2 - îmbunătățirea gamei de produse;

1.2.3 - cercetarea și prognozarea cererii de produse fabricate;

1.3.1 - îmbunătățirea managementului operațional al procesului de producție;

1.3.2 - automatizarea procesului de producție;

1.4.1 - creșterea volumului produselor;

1.4.2 - reducerea costurilor de producție;

1.4.3 - formarea și îmbunătățirea politicii de prețuri;

1.5.1 - pregătire avansată a managerilor și specialiștilor;

1.5.2 - formare avansată a lucrătorilor.

concurență loială pe piață; beneficiul reciproc al firmelor, furnizorilor și consumatorilor; participarea la managementul angajaților.

Scopuri comune(sunt de obicei de la 4 la 6 dintre ele) reflectă cele mai importante domenii ale organizației în ansamblu și pot fi integrale și funcționale. Primele sunt asociate, de exemplu, cu realizarea durabilității sale, asigurarea nivelului necesar de profitabilitate, profit, volum de vânzări, intrarea pe piețele externe etc. Al doilea - cu anumite domenii specifice de activitate (domenii funcționale) - financiar, marketing,

personal și sunt sarcini pentru serviciile relevante.

Obiective specifice (locale) -sunt dezvoltate în fiecare departament și determină direcțiile principale ale activităților sale în contextul implementării obiectivelor comune. De obicei, acestea acoperă deja perioade pe termen mediu și scurt și sunt neapărat exprimate în indicatori cantitativi, formând baza planurilor. Obiectivele specifice sunt operaționale și operaționale. Primii sunt puși în fața lucrătorilor individuali (interpreți), cei din urmă - în fața departamentelor.

Obiective strategice axat pe rezolvarea problemelor promițătoare la scară largă care schimbă calitativ aspectul unei organizații, de exemplu, realizarea excelenței în domeniul său de activitate, intrarea pe piețele internaționale, actualizarea radicală a materialului și a bazei de producție etc.

Ținte tactice - reflectă etapele individuale în atingerea obiectivelor strategice, de exemplu, revizuirea echipamentelor de producție etc.

Obiective actuale (pe termen scurt) -provin din strategice și acționează ca un mijloc de implementare a acestora, exprimat în indicatori cantitativi de activitate pentru o anumită perioadă, de obicei un an. Lipsa unor obiective și obiective strategice clare, precum și concentrarea asupra efectelor actuale și a succesului comercial pe termen scurt, duc la faptul că organizației îi lipsește să ocupe un loc solid pe piață.

Obiective operaționalesunt determinate din cele actuale și vizează implementarea lor, sunt determinate pentru o perioadă, de regulă, de o lună, zece zile, zile.

De regulă, obiectivul nu este stabilit singur, ci într-un grup cu multe alte obiective.

(sistemul de obiective). În conformitate cu aceasta, problema interacțiunii lor apare la același nivel (legături orizontale) și ierarhic (vertical) (vezi Figura 5.3).

Figura: 5.3 Legături între obiective

Legături orizontale poate:

    identice (implementarea uneia duce la implementarea celeilalte);

    complementar (armonie - implementarea unui scop contribuie la implementarea altui);

    indiferent (neutralitate - nu există nicio legătură între obiective);

    antagonist (se exclud reciproc).

Alegerea obiectivelor este un fel de proces de compromis între interesele diferitelor grupuri de participanți la organizație (vezi Fig. 5.4.).

Procesul de stabilire a obiectivelor, în funcție de caracteristicile organizației, poate fi fie centralizat, fie descentralizat.

Prin stabilirea obiectivelor centralizate este asigurată o orientare uniformă a tuturor obiectivelor din cadrul organizației, dar pentru nivelurile inferioare de management vor fi „impuse”, prin urmare, poate exista rezistență din partea artiștilor interpreți sau executanți în implementarea lor.

Descentralizare elimină aceste probleme, dar apar dificultăți asociate cu coordonarea obiectivelor și direcția lor într-un singur canal.

Stabilirea obiectivelor descentralizatăpoate fi implementat în două direcții: de sus în jos, ca concretizare la nivelurile inferioare de gestionare a obiectivelor formulate de cele superioare; și de jos în sus, ca o generalizare de către nivelurile superioare ale întregului set de obiective dezvoltate de cele inferioare. În orice caz, procesele de stabilire a obiectivelor sunt dirijate și controlate de conducerea superioară. În lumea reală a unei organizații, misiunea și obiectivele organizaționale sunt adesea modelate de un dialog comun între conducerea superioară, liderii de afaceri și consultanții în management.

Professional charter intern

grupuri de organizare a cunoștințelor

Tactici externe de putere

grupuri de negociere

(creditori, furnizori, mari

clienți, stat, societate)

Figura: 5. 4. Principalele grupuri care influențează definiția

obiectivele organizației

Schimbările constante în mediul extern și intern al organizației duc la faptul că obiectivele trebuie ajustate sau revizuite. Unele organizații fac acest lucru după cum este necesar, altele - în funcție de situația specifică; altele - sistematic, pe baza tendințelor de urmărire, fără a aștepta șocuri majore.

Cel mai adesea în aceste situații se folosește tactica „târârii” unei ținte la alta. De exemplu, primul obiectiv pe termen lung este dezvoltat mai întâi, iar un obiectiv pe termen scurt se bazează pe acesta. Când acesta este atins, ținând cont de modificările acumulate, se dezvoltă un nou obiectiv pe termen lung și, pe baza acestuia, un alt obiectiv pe termen scurt. Ca urmare, organizația dezvoltă un anumit sistemobiective, precum și un mecanism pentru actualizarea sa constantă. În cadrul său, aceste obiective sunt ordonate și echilibrate.

Pe baza obiectivelor organizației, acestea se formează sarcini,să fie abordate în procesul de realizare a acestora. Dacă se formează misiunea și scopurile

management de vârf și consultanți, apoi sarcini pe baza acestora - de către angajații serviciilor de planificare și economice.

Scopul poate juca roluri diferite în procesul de management. În funcție de valoarea sa, se pot distinge mai multe tipuri de modele de management. Principalele includ:

    management situațional (managementul devierii), în care sistemul și procesul de management sunt axate în principal pe situația din procesul de activitate;

    controlul programului , care presupune dezvoltarea atentă a sarcinilor specifice, a programelor, distribuite între legăturile sistemului de control, indicând succesiunea implementării acestora. Programul diferă de plan prin natura sarcinilor, sfera lor de activitate și starea organizațională. Un exemplu de control al programului este întocmirea rețelei și programarea programelor pentru implementarea planurilor de producție.

    managementul direcționat (abordare direcționată a managementului), în care scopul joacă un rol principal și determină natura tuturor acțiunilor de management.

    Împreună cu obiectivele oficiale, sau țintele-sarcinile conținute în planurile organizației, obiectivele-repere informale și formulate pe baza lor de către performeri înșiși, ținând cont de capacitățile și abilitățile individuale, devin din ce în ce mai răspândite în management. Pe aceștia oamenii sunt ghidați în primul rând în activitățile lor și realizarea lor este stimulată în primul rând.

Se numește gestionarea acestor procese, de la stabilirea obiectivelor până la evaluarea implementării acestora managementul prin obiective (UOC) sau managementul vizat.

Esența UOC constă în stabilirea în comun a obiectivelor de către manageri și subordonați, ceea ce reprezintă o garanție a implementării acestora. În mod formal, planificarea este completată cu această abordare de un sistem de obiective individuale care atenuează rigiditatea conducerii externe, precum și stimularea personală.

luând în considerare responsabilitățile specifice postului și calitățile personale ale angajaților.

Majoritatea specialiștilor și cercetătorilor în management consideră că Peter Drucker este principalul dezvoltator, deși elemente ale managementului obiectivelor au existat încă din primele zile ale cooperării umane, în special, ideea sarcinilor dezvoltate de F. Taylor și dezvoltate de Lillian Gilbert a fost predecesorul managementului obiectivelor. P. Drucker a sintetizat elementele managementului țintelor și le-a combinat într-o filosofie comună de management cunoscută sub numele de management țintă.

Se crede că această abordare este mai flexibilă decât cea tradițională și oferă angajaților o înțelegere mai profundă a obiectivelor organizației și a diviziilor sale și, prin urmare, o mai bună utilizare a atribuțiilor lor, îmbunătățește interacțiunea în sistemul de management, face posibilă asigurarea subordonaților cu mai multe puteri și face posibilă clarificarea normelor, normelor și standardelor de activitate existente. , creează un control mai obiectiv și încurajare a angajaților.

Managementul țintei este o formă specifică de construire a unui proces de management și implementarea sa organizatorică și practică. Se caracterizează prin influența definitorie și activă a obiectivului managementului asupra tuturor caracteristicilor sale.

    analiza a ceea ce s-a făcut până în prezent, determinarea caracteristicilor dorite ale rezultatului viitor, detalierea a ce, de ce și cum ar trebui făcute, ce acțiuni corective și la ce oră trebuie făcute pentru a atinge obiectivele stabilite;

    o descompunere justificată logic a obiectivului principal în obiective de un nivel inferior - construirea unui „copac al obiectivelor”;

    crearea așa-numitelor Declarații - document care conține sistemul

obiectivele individuale sau colective ale angajaților organizației (unității);

    alinierea arborelui obiectivelor cu sistemul de management;

    utilizarea obiectivelor unui nivel inferior ca punct de plecare și bază pentru toate acțiunile de management ulterioare;

    rezumând performanța angajaților în sistemul de management pe obiective.

Declaraţie vă permite să identificați anumite persoane responsabile pentru un anumit caz; responsabilitățile fiecăruia dintre ele în procesul de implementare a sarcinilor atribuite; pentru a consolida legătura dintre obiectivele oficiale și cele personale; să creeze baza necesară pentru încurajarea personală morală și materială în conformitate cu contribuția la cauza comună pe care toată lumea intenționează să o facă. Prevederile definite în Declarație se reflectă într-un plan de acțiune specific pentru fiecare obiectiv (cronologie, rezultate intermediare și finale, resurse), care definește, de asemenea, aria de responsabilitate a managerului. Sistemul individual, spre deosebire de obiectivele planificate, este stabil și mobil în același timp, este determinat luând în considerare responsabilitățile de serviciu și potențialul personal al fiecăruia.

Trebuie avut în vedere faptul că formularea obiectivelor Declarației este plină de o serie de dificultăți:

    Necesită multă muncă pregătitoare și, prin urmare, o investiție considerabilă de timp și, uneori, bani;

    Exagerează rolul indicatorilor cantitativi, creează confuzie atunci când există un număr mare de aceștia, deși nu toate obiectivele pot fi cuantificate;

    Declarația nu este potrivită pentru lucrători;

    Este posibil ca declarația să nu corespundă realității, deoarece încearcă să includă în primul rând obiective „frumoase”, globale, prestigioase și nu importante; obiective legate de depășirea obstacolelor, în loc să fie orientate spre găsirea unor oportunități suplimentare; obiective legate de soluționarea problemelor aflate la suprafață și ignorarea celor implicite, care pot avea o semnificație pe termen lung pentru organizație.

Pozitivele managementului obiectivelor ar trebui să includă:

    îmbunătățirea managementului, deoarece devine posibil să se specifice în detaliu obiectivele și obiectivele pentru toate legăturile și nivelurile;

    apariția posibilității de a dezvolta metode eficiente de control și simplifică controlul în sine;

    vă permite să evaluați probabilitatea de a atinge obiective din ce în ce mai mici, pe baza resurselor disponibile;

    vă permite să acordați prioritate obiectivelor;

    legarea muncii personalului cu planificarea strategică și face posibilă răspunderea rapidă la schimbările din mediul extern, permite angajatului să știe exact ce se așteaptă de la el.

Dezavantaje ale managementului vizat apariția unui sentiment de frică în rândul personalului sau al indivizilor din cauza eșecului în atingerea obiectivelor stabilite, „sărituri” ale managerilor dintr-un loc în altul, ceea ce nu determină nicio stabilitate, utilizarea numai a criteriilor cantitative.

Un exemplu de control țintă este controlul bazat pe un grafic deschis în formă de copac care nu are cicluri, adică goluri închise. În practică, se utilizează grafice numite „arborele obiectivului”.

Arborele obiectivului - este o reprezentare grafică a conexiunii dintre obiective și mijloacele de realizare a acestora, construită pe principiul logicii deductive și utilizând proceduri euristice (vezi Fig. 5.2).

Arborele obiectivului vă permite să prezentați o imagine completă a interrelațiilor evenimentelor viitoare, până la obținerea unei liste de sarcini specifice și obținerea de informații despre importanța lor relativă. Oferă muncă pentru a aduce obiectivele către artiștii interpreți imediați, construind o corespondență între structura organizațională a managementului și structura obiectivelor.

La construirea unui arbore de obiective, proprietățile lor sunt utilizate, cum ar fi subordonarea, capacitatea de extindere și importanța relativă.

Subordonarea obiectivelor se datorează construcției ierarhice a sistemelor de producție, precum și prezenței unei ierarhii în timp și importanță (semnificație). Obiectivele unităților de producție sunt determinate de obiectivele întreprinderii, obiectivele tactice sunt strategice, iar obiectivele pe termen scurt sunt pe termen lung.

Implementarea înseamnă că fiecare obiectiv al unui anumit nivel este împărțit în sub-obiective de un nivel inferior. De exemplu, obiectivele unei întreprinderi industriale sunt implementate în obiectivele atelierelor și al altor departamente, obiectivele unui atelier sunt în obiectivele site-urilor,

Importanța relativă a obiectivelor este că obiectivele de la același nivel au semnificații diferite pentru a atinge un obiectiv de nivel superior. Acest lucru vă permite să ordonați obiectivele în ordinea importanței, pentru a cuantifica importanța relativă a acestora printr-un coeficient de semnificație.

Construirea unui arbore de obiective începe cu crearea unui obiectiv principal. Fiecare obiectiv al unui nivel superior poate fi reprezentat ca un sistem independent, care include ca elemente obiectivele unui nivel inferior (subobiective). În acest caz, este necesar să se stabilească setul complet de obiective secundare. Scopul celui de-al doilea nivel poate fi împărțit în scopuri ale celui de-al treilea nivel și al nivelului următor, așa cum se arată în Fig. 5.2.

Un semn al finalizării construcției arborelui obiectivelor este formularea unor astfel de obiective care nu sunt disecate în continuare și care dau rezultatele finale determinate de obiectivul principal.

Metodele experților sunt utilizate pe scară largă pentru a formula obiective și a evalua semnificația acestora. Importanța obiectivelor în raport unul cu celălalt este evaluată la al doilea nivel și la nivelurile ulterioare utilizând metoda de clasare și ponderare. La clasare, fiecărui obiectiv i se atribuie un număr secvențial care indică importanța sa relativă pentru atingerea unui obiectiv de nivel superior. La cântărire, coeficientul de semnificație al fiecărui obiectiv este stabilit în fracțiuni ale unei unități sau ca procent în raport cu obiectivul unui nivel superior și în raport cu obiectivul principal. La determinarea coeficienților de semnificație, întrebarea este pusă după cum urmează: în ce măsură obiectivul principal (obiectivul 1) va fi atins dacă obiectivul 1.1 poate fi atins pe deplin. Răspunsul posibil este jumătate (0,5), adică 50%. Suma coeficienților de semnificație a obiectivelor fiecărui nivel trebuie să fie egală cu 1 sau 100%

Pentru a determina coeficienții de semnificație în raport cu obiectivul principal, este necesar să se înmulțească secvențial coeficienții de semnificație a acestui obiectiv cu coeficienții de semnificație de-a lungul lanțului de obiective de nivel superior. În cel prezentat în Figura 5.5. De exemplu, coeficientul de semnificație al obiectivului 1.1.1 în raport cu obiectivul principal este egal cu produsul ponderii obiectivului nivelului de deasupra acestuia (1.1) prin greutatea sa la acest nivel,

q ”1.1.1 \u003d q 1.1 * q 1.1.1 \u003d 0.5 * 0.4 \u003d 0.2.

Aceasta înseamnă că realizarea obiectivului 1.1.1 va asigura realizarea obiectivului principal cu 20%.

Cântărirea obiectivelor oferă orientări pentru alocarea resurselor pe baza importanței obiectivului.

Metoda de construire a unui arbore de obiective este utilizată pentru a dezvolta programe țintă și a rezolva probleme cu o structură ierarhică.

Un manager din sistemul de management țintă acționează în legătură cu subordonații în principal în rolul unui consultant, se întâlnește în mod regulat cu ei pentru o evaluare intermediară (dacă obiectivul este anual, apoi trimestrial), care se realizează prin compararea rezultatelor obținute cu prevederile Declarației și obiectivele organizației. Acest lucru se poate face, de exemplu, folosind un program, care reflectă planul și performanța reală a lucrării.


Figura: 5.5. Determinarea coeficienților de semnificație a obiectivelor:

q este coeficientul de semnificație al obiectivului în raport cu cel suprapus;

q ”- coeficientul de semnificație al obiectivului în raport cu obiectivul principal.

Pentru ca obiectivele să crească cu adevărat activitatea de muncă a personalului, acestea trebuie să respecte principiile și metodele de bază de lucru adoptate în organizație, interesele oamenilor, să fie suficient de dificile și incitante, să trezească entuziasmul și dorința de a se exprima.

Întrebări pentru autocontrol:

    Ce înseamnă următoarele concepte: obiectiv, obiectiv, misiune, arborele obiectivelor și managementul prin obiective?

    Care este relația cauzală necesitate-scop-funcție-rezultat?

    Ce proprietăți au obiectivele?

    Ce funcții îndeplinesc obiectivele?

    Care sunt cerințele pentru obiectivele organizației?

    Scopul management activele și pasivele sunt prevenire sau ...

  1. Control personal: concept și abordări

    Examinare \u003e\u003e Management

    ...); - eficiență sporită management personal, realizare scopuri management reducând în același timp costurile pentru ... relația cu scopuri management... FORMAREA SISTEMULUI MANAGEMENT STAFF Formarea sistemului management personalul presupune mai întâi ...

Conceptul obiectivului de management. Metoda MBO (managementul prin obiective)

Scopul managementului

În fiecare țară, atât activitățile economice, cât și cele neeconomice (militare, religioase, sportive etc.) ale societății sunt controlate în mod deliberat. Ce se înțelege prin termenul „guvernare”? În sensul cel mai larg, gestionarea este un impact intenționat asupra unui anumit obiect pentru a-și stabiliza sau schimba starea în așa fel încât să atingă obiectivul stabilit. Nevoia de management a apărut odată cu dezvoltarea specializării producției, o creștere a scării sale. Vă permite să eficientizați și să armonizați activitățile multor oameni implicați în producție.

Managementul este procesul influenței subiectului asupra obiectului pentru a-l transfera într-o nouă stare calitativă sau a-l menține în modul stabilit.

Managementul este activitatea oamenilor care vizează organizarea și coordonarea activităților colectivelor de muncă și ale lucrătorilor individuali în procesul de fabricație a produselor și furnizarea de servicii. Este asociat în primul rând cu organizarea activităților comune ale oamenilor, cu stabilirea de acțiuni coordonate în cadrul întreprinderii, cu reglementarea relațiilor dintre individ și întreprindere.

Scopul managementului este utilizarea eficientă a forței de muncă și a resurselor limitate pentru a atinge starea de producție dorită și posibilă. Când gestionăm, apar mereu întrebări: ce, către cine, unde, când, cât, din ce? Numărul acestor întrebări crește tot timpul. Costul erorii crește, de asemenea.

Managementul întreprinderii este conceput pentru a rezolva două sarcini principale:

  • 1. Mențineți cursul normal al producției, asigurați-i ciclicitatea și stabilitatea;
  • 2. Pentru a asigura dezvoltarea producției, îmbunătățirea produsului, introducerea inovațiilor tehnice și tehnologice.

Managementul presupune disponibilitatea cunoștințelor și a datelor privind starea de producție. Este un set de procese informaționale și influențe asupra comportamentului personalului întreprinderii, a cărui execuție este reglementată de anumite reguli și instrucțiuni. Pe baza analizei informațiilor, deciziile de management sunt dezvoltate pentru a transfera producția într-o stare nouă, prestabilită.

Esența managementului este următoarea:

  • 1. Colectarea, stocarea, prelucrarea și transmiterea informațiilor.
  • 2. Elaborarea și adoptarea deciziilor de management.
  • 3. Dezvoltarea acțiunilor de control și livrarea acestora către obiectul de control.
  • 4. Controlul asupra executării deciziilor luate.

Aceasta poate fi reprezentată prin următoarea formulă: Y \u003d I + P + B + K.

Managementul este egal: informații plus decizie, plus impact, plus control.

Sarcina managerilor este de a colecta, stoca și prelucra informații; dezvoltă și ia decizii de management; emite impacturi asupra obiectului de control; monitorizează implementarea deciziilor de management.

Când se ia în considerare conceptul de management, se pot distinge trei aspecte principale ale managementului:

  • · Conținut;
  • · Organizare;
  • · Tehnologie.
  • 1) Conținutul managementului este de a identifica și dezvolta legile de bază ale managementului, principiile, metodele și modalitățile sale de a atinge cel mai bine obiectivele.
  • · Obiective, obiective și caracteristici specifice producției;
  • · Tehnologia de producție adoptată;
  • · Interconectarea unităților de producție;
  • · Natura activelor fixe și circulante;
  • · Forța de muncă și întregul sistem de relații industriale.
  • 2) Organizarea managementului se caracterizează prin construirea unui sistem de management rațional prin identificarea nivelurilor, funcțiilor și etapelor de management interdependente. Se dezvoltă o structură ierarhică a organelor de conducere, care sunt specializate în îndeplinirea anumitor funcții manageriale și sunt înzestrate cu drepturile și puterile de a le îndeplini.
  • 3) Tehnologia de management este un proces care include proceduri și acțiuni asociate cu implementarea operațiunilor de management de bază. Procedurile de management tehnologic pot fi împărțite în formalizate, care pot fi efectuate conform regulilor stabilite (algoritmi) pe un computer și creative, care sunt efectuate de oameni (manageri). Conectarea tuturor elementelor tehnologiei de control este asigurată utilizând un sistem de control automat.

Toate cele trei aspecte ale managementului ar trebui utilizate într-o manieră integrată, în funcție de caracteristicile specifice ale managementului.

Managementul implică întotdeauna două părți principale:

  • · Obiectul (subiectul) controlului, către care se îndreaptă acțiunea de control pentru implementarea sa;
  • · Subiectul (corpul) conducerii, care dezvoltă o acțiune de control pentru implementarea acestuia și controlează implementarea acestuia. Dacă totalitatea acestor părți formează o integritate stabilă în cursul interacțiunii sale, se numește sistem de control.

Organizația este:

  • • ordinea internă, interacțiunea, consistența părților mai mult sau mai puțin diferențiate și autonome ale întregului, datorită structurii sale;
  • · Un set de procese sau acțiuni care conduc la formarea îmbunătățirii relației dintre părți ale întregului;
  • · Unirea persoanelor care implementează împreună un anumit program sau obiectiv și acționează pe baza anumitor proceduri și reguli (organizare socială).

Obiectivele sunt stările finale sau rezultatele dorite pe care o organizație încearcă să le atingă.

Există următoarele tipuri de obiective:

  • · Obiectivele monetare sunt obiective care pot fi măsurate în termeni monetari;
  • · Obiectivele nemonetare sunt acele obiective care nu pot fi reprezentate în termeni monetari.

Întregul set de obiective ale organizației poate fi împărțit în patru tipuri sau blocuri:

  • · Scopul economic este de a obține un profit estimat din vânzarea de produse sau servicii;
  • · Obiectivul științific și tehnic este asigurarea unui anumit nivel științific și tehnic al produselor și dezvoltărilor, precum și creșterea productivității muncii prin îmbunătățirea tehnologiei;
  • · Obiectivul de producție și comercial este producția și vânzarea de produse sau servicii într-un volum dat și cu un ritm dat;
  • Scopul social este realizarea unui anumit grad de satisfacție a nevoilor sociale ale angajaților

Sistemul de obiective este baza pentru determinarea compoziției funcțiilor de conducere.

Articole similare
Discuta:
Contacte Despre proiect și ediție Publicitate pe site harta site-ului

2020 choosevoice.ru. Treaba mea. Contabilitate. Povesti de succes. Idei. Calculatoare. Revistă.