แนวทางของยุโรปและเอเชียในการสร้างแรงจูงใจให้กับพนักงาน แนวทางสมัยใหม่ในการสร้างแรงจูงใจในองค์กรในประเทศและต่างประเทศ

หน้า
2

ดังนั้นในสหรัฐอเมริกาสิ่งจูงใจหลักจึงไม่ได้อยู่ที่รูปแบบของปริมาณของผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ผลิตหรือแม้แต่คุณภาพของผลิตภัณฑ์ แต่อยู่ที่ความรู้ประสบการณ์และคุณสมบัติของพนักงาน ความรู้และความเก่งกาจระดับสูงเท่านั้นที่สามารถรับประกันตำแหน่งที่สูงการจ่ายเงินและความยั่งยืนในที่ทำงาน และการสรรหาบุคลากรจะไม่ขึ้นอยู่กับความผูกพันตามหน้าที่ แต่อยู่ที่การตัดสินใจของผู้บริหารในครั้งต่อไป คณะทำงานชั่วคราว

แนวทาง "ตามโครงการ" นี้อธิบายถึงการเปลี่ยนงานที่ค่อนข้างบ่อยสำหรับคนอเมริกันโดยเฉลี่ยซึ่งในสังคมไม่ได้บ่งบอกลักษณะของเขาในด้านที่ไม่ดี

ญี่ปุ่นมีความโดดเด่นในแนวทางปฏิบัติของโลกในการจัดการสาธารณรัฐเชเชน ด้วยระบบการทำงานร่วมกับบุคลากรที่เป็นเอกลักษณ์ทำให้ประเทศนี้ติดอันดับต้น ๆ ของโลกในด้านประสิทธิภาพการผลิต โดยพื้นฐานแล้วแนวทางนี้เกือบจะตรงข้ามกับแนวทางอเมริกัน แต่ในความโปรดปรานของเขาคือความจริงที่ว่าในขณะที่ชาวอเมริกันกำลังประสบปัญหาเนื่องจากการหมุนเวียนของพนักงานและการหยุดชะงักของอุปทานชาวญี่ปุ่นก็มี บริษัท ครอบครัวที่ไม่แตกหักมากมายในประเทศของตน

หลักการหลักของแนวทางการปฏิบัติต่อบุคลากรของญี่ปุ่นคือการวางแนวทางระยะยาว กำลังแรงงานหรือมากกว่าคนทั้งหมดถูกมองว่าเป็นทรัพยากรที่สำคัญที่สุดของ บริษัท เนื่องจากเขามีความเป็นไปได้ที่ไร้ขีด จำกัด จึงอยู่ในบุคคลที่คุณต้องลงทุน ในทางปฏิบัติสิ่งนี้ปรากฏให้เห็นในระบบการจ้างงานตลอดชีวิตที่มีชื่อเสียงของญี่ปุ่น: คนงานที่เพิ่งได้รับการว่าจ้างใหม่เป็นคนแรกที่เชี่ยวชาญในกิจกรรมทั้งหมดของ บริษัท ของเขาผ่านหลักสูตรการฝึกอบรมและทำความคุ้นเคยกับปรัชญาของ บริษัท และจากนั้นได้รับการแก้ไขในสถานที่หนึ่ง . การปล่อยให้พนักงานออกไปด้วยตัวเองนั้นหายากมากเนื่องจากจำนวนค่าตอบแทนส่วนใหญ่จะขึ้นอยู่กับระยะเวลาในการทำงานใน บริษัท เดียว องค์กรสำหรับชาวญี่ปุ่นเป็นส่วนหนึ่งของชีวิตครอบครัวที่สอง การออกจาก บริษัท ของเขาชาวญี่ปุ่นไม่เพียงสูญเสียเพื่อนที่ดีสร้างปัญหาเรื่องเงินให้กับตัวเอง แต่กลายเป็นสังคมที่ถูกขับไล่ สิ่งนี้อธิบายถึงการหมุนเวียนที่ต่ำและอาจเป็นอัตราการฆ่าตัวตายที่สูงที่สุดในโลกในญี่ปุ่น ยิ่งไปกว่านั้น บริษัท ญี่ปุ่นแทบไม่เคยพยายามแย่งชิงคนเก่งจาก บริษัท อื่นเลย

บริษัท ญี่ปุ่นไม่เพียง แต่เป็นหน่วยงานทางเศรษฐกิจเท่านั้น แต่ยังเป็นสถาบันทางสังคมอีกด้วยที่นี่บุคคลจะได้รับความรู้ใหม่ ๆ อยู่ตลอดเวลา (บริษัท ใช้จ่ายไปกับการยกระดับทักษะและการฝึกอบรมคนงานใหม่) ทำให้เกิดความเข้าใจในตนเอง (บริษัท รับรองในระดับสูง การมีส่วนร่วมของพนักงานในกิจกรรมที่สำคัญและยังค้นพบและคำนึงถึงความชอบของตนเอง) สื่อสารและทำความรู้จักกับเพื่อนในชีวิต (งานเกี่ยวข้องกับการตัดสินใจร่วมกันและความคิดสร้างสรรค์) ฝ่ายบริหารของ บริษัท ให้ "การดูแลที่ครอบคลุม" สำหรับพนักงาน ซึ่งรวมถึงการก่อสร้างหอพักการรักษาพยาบาลและการจัดระเบียบการพักผ่อนโดยทั่วไปทุกอย่างเพื่อที่จะรวมบุคคลเข้ากับ บริษัท อย่างมีจิตวิญญาณและอารมณ์มากที่สุด สิ่งนี้ให้ผลลัพธ์ที่น่าทึ่ง ทุกคนทำงานด้วยความทุ่มเทและกระตือรือร้นสูง สิ่งนี้ได้รับการสนับสนุนจากข้อเท็จจริงที่ว่าเงินเดือนของผู้บริหารระดับสูงไม่ได้สูงไปกว่าเงินเดือนของพนักงานระดับล่างมากนักและการติดต่อระหว่างตำแหน่งส่วนใหญ่จะไม่เป็นทางการ ในขณะเดียวกันก็มีการบังคับใช้วินัยอย่างเคร่งครัดในที่ทำงาน นี่ไม่ใช่การเป็นทาสขององค์กรอย่างที่บางคนคิด - คนทั่วไปต้องการทำงานและเห็นความเป็นอยู่ที่ดีในปัจจุบันและอนาคตในความสำเร็จของ บริษัท และถ้าชาวยุโรปและอเมริกันใช้ชีวิตตามสูตร "ทำงานเพื่อมีชีวิต" เกี่ยวกับชาวญี่ปุ่นเราสามารถพูดได้ว่าพวกเขา "อยู่เพื่อทำงาน" ความร่วมมือที่เป็นประโยชน์ร่วมกันครั้งเดียวและตลอดชีวิต - อะไรจะสวยงามกว่านี้ในธุรกิจ?

วิธีการทั้งหมดนี้ไม่ได้เป็นผลมาจากลักษณะเฉพาะของชาติโดยทั่วไปสามารถถ่ายโอนไปยังองค์กรใดก็ได้ในประเทศใดก็ได้ ดังนั้นในตะวันตกระบบการจัดการบุคลากรของญี่ปุ่นจึงถูกนำมาใช้อย่างแพร่หลายและประสบความสำเร็จอย่างมาก ดังนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญที่ต้องจำไว้ว่าหัวหน้าองค์กรมีอิสระที่จะสร้างความสัมพันธ์ระหว่าง บริษัท และพนักงานที่เหมาะสมกับเป้าหมายของ บริษัท มากที่สุด

ระบบแรงจูงใจของบุคลากรในรูปแบบการจัดการของยุโรป

ระบบแรงจูงใจของบุคลากรในประเทศยุโรปตะวันตกมีความเหมือนกันมากกับหลักการบริหารของอเมริกา แต่ไม่เหมือนกัน ลองพิจารณาคุณลักษณะเฉพาะของแบบจำลองแรงจูงใจสำหรับ บริษัท ในยุโรปตะวันตก

"แบบจำลองสวีเดน" ของการจัดการและแรงจูงใจของกิจกรรมด้านแรงงานบุคลากรได้รับความสนใจจากผู้เชี่ยวชาญในประเทศและต่างประเทศเสมอมา นอกเหนือจากการยอมรับการครอบงำของทรัพย์สินส่วนตัวและการควบคุมตลาดในขอบเขตการผลิตแล้ว "แบบจำลองสวีเดน" ยังอยู่บนหลักการของการประกันสังคมขั้นสูงของประชากรการจ้างงานเต็มรูปแบบและการทำให้เท่าเทียมกันของรายได้

ในขณะเดียวกันก็ไม่อาจพลาดที่จะสังเกตอีกด้านหนึ่งของผลกระทบระยะยาวของการพัฒนา“ แบบจำลองสวีเดน” ที่มีต่อแรงจูงใจในการทำงาน ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาพรรคโซเชียลเดโมแครตซึ่งยืนอยู่ที่จุดเริ่มต้นของการก่อตัวของ "แบบจำลองสวีเดน" และทำให้มั่นใจได้ว่าจะนำไปใช้งานได้จริงมีความกังวลว่า "สังคมนิยมแบบสวีเดน" เริ่มล้มเหลวอย่างแน่นอนเนื่องจากได้รับการค้ำประกันทางสังคมในระดับสูง

จากการศึกษาในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาความมั่นคงทางสังคมระดับสูงของบุคคลในสวีเดนเริ่มมีผลกระทบในทางลบต่อกิจกรรมด้านแรงงานของประชากรและเป็นสาเหตุหนึ่งที่ทำให้แรงจูงใจในการใช้แรงงานของผู้คนลดลงพัฒนาการของจิตวิทยา การพึ่งพาทางสังคมซึ่งขัดขวางการใช้ศักยภาพแรงงานอย่างมีประสิทธิภาพและกีดกันผู้ประกอบการ ในสภาพปัจจุบันพรรคโซเชียลเดโมแครตต้องเผชิญกับความจำเป็นในการทบทวนนโยบายเศรษฐกิจและสังคมของตนโดยคำนึงถึงหลักการ: สวัสดิการของชาวสวีเดนทุกคนควรได้รับไม่ใช่เพียงแค่จ่ายเงินจากกองทุนของรัฐเท่านั้น

ปัญหาแรงจูงใจในการทำงานของคนงานในบริเตนใหญ่กำลังได้รับการแก้ไขค่อนข้างประสบความสำเร็จ บีวูล์ฟสันประธานสถาบันการจัดการแห่งอังกฤษเชื่อว่า“ ทุกวันนี้ความสามารถในการแข่งขันของ บริษัท ไม่ได้ถูกกำหนดโดยคุณภาพของผลิตภัณฑ์ แต่เป็นเพราะคุณภาพของบุคลากร ผู้ชนะคือผู้ที่สามารถดึงดูดรวบรวมและกระตุ้นพนักงานที่มีความสามารถและผลักดันให้ทำงานได้ดีที่สุด "

คุณสมบัติหลักประการหนึ่งของแรงจูงใจของบุคลากรในประเทศในยุโรปตะวันตกรวมถึงบริเตนใหญ่คือความร่วมมือระหว่างผู้ประกอบการและคนงานที่กว้างขวางกว่าในสหรัฐอเมริกา สิ่งนี้แสดงให้เห็นในการมีส่วนร่วมของบุคลากรในด้านทรัพย์สินผลกำไรและการตัดสินใจซึ่งเป็นผลมาจากลักษณะเฉพาะของทรัพย์สิน ดังนั้นในประเทศยุโรปตะวันตกสหกรณ์การผลิตจึงได้รับการพัฒนาอย่างกว้างขวางมากขึ้นซึ่งถือได้ว่าเป็นโครงสร้างการปกครองตนเองเช่นเดียวกับรัฐวิสาหกิจที่คนงานมีส่วนร่วมในการจัดการการดำเนินงานของการผลิต

ตัวอย่างของการสร้างความร่วมมือในสหราชอาณาจักรคือการดำเนินงานของคณะกรรมการที่ปรึกษาคนงานและสหภาพที่ปรึกษาการวางแผนสังคมในโรงงาน

ตำแหน่งงาน:แนวทางของยุโรปและเอเชียในการสร้างแรงจูงใจให้กับพนักงาน

บทนำ 3
บทที่ 1. ความต้องการของมนุษย์และแรงจูงใจของกิจกรรมแรงงาน 5
บทที่ 2. ทฤษฎีสมัยใหม่และปัญหาแรงจูงใจในการทำงาน 13
บทที่ 3. วิธีการคัดเลือกบุคคลเข้าทำงาน 26
สรุป 33
เอกสารอ้างอิง 35

บทนำ: แรงจูงใจเป็นแนวคิดที่สำคัญที่สุดในแนวทางพฤติกรรมมนุษย์ในที่ทำงาน ความรู้เกี่ยวกับกลไกการจูงใจเป็นสิ่งที่จำเป็นในการปฏิบัติงานด้านการบริหารงานบุคคล ช่วยในการจัดสรรและวางแผนงาน ดังนั้นโครงการวิจัยจึงถูกมอบหมายให้ดีที่สุดแก่พนักงานที่มีความต้องการอย่างมากเพื่อบรรลุเป้าหมาย สามารถมอบหมายงาน "ความแม่นยำ" ให้กับคนงานที่ต้องการความสามารถในการพัฒนา ผู้ใต้บังคับบัญชาที่มีความต้องการการอนุมัติอย่างมากจะต้องได้รับการสนับสนุนจากผู้นำของตน บุคคลที่มีความต้องการอำนาจมากสามารถรวมอยู่ในกองหนุนเพื่อเสนอชื่อได้ ความขี้ขลาดในบางสถานการณ์อาจเป็นลักษณะที่พึงปรารถนา จากมุมมองนี้ข้อความเกี่ยวกับข้อดีของตัวอย่างเช่นคนร่าเริงที่พบในวรรณกรรมนั้นใช้ได้ในขอบเขตที่ จำกัด เท่านั้น โดยทั่วไปอาจเป็นที่ถกเถียงกันอยู่ว่าไม่มีคนงานไม่ดีมีคนงานจำนวนมากอยู่นอกสถานที่
บ่อยครั้งที่แรงจูงใจและเหตุผลของพฤติกรรมถูกนำมาเทียบเคียง แต่อย่างหลังนั้นกว้างกว่าและซับซ้อนกว่าแรงจูงใจเพียงอย่างเดียว ไม่ควรเข้าใจแรงจูงใจเป็นเพียงคำอธิบายพฤติกรรม มันโต้ตอบหรือดำเนินการในระดับเดียวกับกระบวนการไกล่เกลี่ยอื่น ๆ และสิ่งแวดล้อม แรงจูงใจเป็นโครงสร้างสมมุติที่ใช้เพื่ออำนวยความสะดวกในการอธิบายพฤติกรรมและไม่ควรนำมาเปรียบกับพฤติกรรม
ไม่สามารถสังเกตแรงจูงใจได้โดยตรง มีการสรุปเกี่ยวกับการมีอยู่ของมันอย่างมีเหตุผล กระบวนการสร้างแรงบันดาลใจถูกตัดสินบนพื้นฐานของการวิเคราะห์พฤติกรรมที่ไหลต่อเนื่องซึ่งพิจารณาจากสภาพแวดล้อมและการถ่ายทอดทางพันธุกรรม พวกเขาแสดงให้เห็นว่าตนเองมีอิทธิพลต่อบุคลิกภาพการรับรู้ความรู้ความสามารถและทักษะ
แรงจูงใจของกิจกรรมระดับมืออาชีพเกี่ยวข้องกับกระบวนการสร้างแรงบันดาลใจที่มุ่งเป้าไปที่โลกแห่งการทำงาน

อ้างอิง: 1. อเลขินาออ. กระตุ้นการพัฒนาพนักงานขององค์กร / O.E. Alekhina // - การจัดการบุคลากร. - 2549. - 1. - ส. 50-52.
2. Bagiev GL และการตลาดอื่น ๆ : ตำราเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย / GL Bagiev, VM ธาราเสวิช., เอช. แอน; ต่ำกว่าทั้งหมด เอ็ด G. L. Bagieva - M .: JSC "สำนักพิมพ์" เศรษฐศาสตร์ ", 2543-270s.
3. Blinov A. แรงจูงใจของบุคลากรของโครงสร้างองค์กร / A. Blinov // การตลาด - 2550.- 1. - หน้า 88-101
4. Bubnov V.V. , Tolstopyatova M.T. วิธีการคัดเลือกและฝึกอบรมผู้จัดการฝ่ายผลิต -M .: เดโล่, 2003. -354s.
5. Burmistrov A. วิธีใดในการเพิ่มแรงจูงใจของบุคลากรได้ผลมากที่สุด / A. Burmistrov // การบริหารงานบุคคล - 2551. - 7. - หน้า 48-49.
6. วีเซลอฟ A.T. วิธีการปรับปรุงการจัดการขององค์กร -M .: Slim, 2002. -290s.
7. Vikhansky O.S. , Naumov A.I. การจัดการ: ตำรา. - ม.: การ์ดาริกิ, 2546 .-- 354 น.
8. Vikhansky O.S. การจัดการเชิงกลยุทธ์ / O.S. Vikhansky - ม.: การ์ดาริกิ, 2000. - 296 น.
9. Genkin B.M. , Konovalova G.A. พื้นฐานการบริหารงานบุคคล. -M .: สูงกว่า โรงเรียน, 2000. -287s.
10. กอนชารอฟวี. วี. เพื่อค้นหาความเป็นเลิศด้านการจัดการ -M .: Elite, 2003. -487s.
11. Guttharz R.D. วิวัฒนาการของแนวทางในการแก้ไขปัญหาการบริหารงานบุคคลในองค์กร / R.D. Gutgartz // การจัดการในรัสเซียและต่างประเทศ - 2549 .--5.
12. Gushchina I. แรงจูงใจด้านแรงงานเป็นปัจจัยในการเพิ่มประสิทธิภาพแรงงาน / I. Gushchina // สังคมและเศรษฐกิจ - 2550 - 1. - หน้า 169-174
13. Dessler G. “ การบริหารงานบุคคล”, - ม.:“ BINOM”, 2544. -148s.
14. Dobrolyubov E.A. ระบบสิ่งจูงใจที่เป็นวัสดุและไม่ใช่วัสดุ (แรงจูงใจ) ของบุคลากร / E.A. Dobrolyubov // เทคโนโลยีการธนาคาร - 2545 - 3. - หน้า 41-44
15. Dryakhlov N.I. ประสิทธิภาพของพนักงานและค่าตอบแทนของพวกเขาในตะวันตก / N.I. Dryakhlov, E.A. Kupriyanov // SOTSIS: Sociological Research. - 2551 - 12. - หน้า 87-92
16. ดันแคนแจ็ค ว. ความคิดพื้นฐานของการจัดการ. - ม.: เดโล่, 2547. -306s ..
17. เอกอร์ชิน A.P. การบริหารงานบุคคล. -N. Novg .: Delo, 2003. -720s.
18. Ivantsevich D.M. , Lobanov A.A. ทรัพยากรมนุษย์เป็นเป้าหมายของการจัดการ - ม.: Delo, 2000. -304s.
19. Ivanyuzhenko R.S. , Blinov A.P. หลักการทำงานกับบุคลากรในองค์กรขนาดใหญ่ -SPb .: นอกา, 2547. -302s.
20. อิลลิน E.P. แรงจูงใจและแรงจูงใจ: หนังสือเรียน คู่มือสำหรับมหาวิทยาลัย / E.P. อิลลิน. - SPb. และอื่น ๆ : Peter, 2000, 508 p.
21. คาร์เนกีดี. ทฤษฎีสร้างแรงบันดาลใจ. - ม., 2547. -105s.
22. Kibanov A.Ya. การบริหารงานบุคคลขององค์กร -M .: Infra-M, 2000. -512 p.
23. Kovaleva O.E. , Yuferova E.E. เผชิญหน้ากับพนักงานในอนาคต -M .: อินฟรา - เอ็ม, 2544 -249s.
24. Kovalyk V.N. ทฤษฎีการจัดการและการปฏิบัติ -M .: แคนดี้, 2547. -345 art.
25. Komarov EI การกระตุ้นและแรงจูงใจในการบริหารบุคลากรยุคใหม่ / EI Komarov. Komarov // การบริหารงานบุคคล. - 2551. - 1. - ป. 38-41.
26. Kuznetsova M.I. แรงจูงใจในการทำกิจกรรม -Spb .: Firma, 2005. -301s.
27. Maslov E.V. การจัดการบุคลากรขององค์กร -M .: อินฟรา - เอ็ม, 2544 -312 น.
28. สเมียร์โนวาอียู การบริหารงานบุคคล. -M .: Elite, 2004. -437s.
29. Trofimov N.S. การบริหารงานบุคคลสมัยใหม่ขององค์กร. -SPb .: แคนดี้, 2548. -298s.

ปี:2012.

แรงจูงใจเกี่ยวข้องโดยตรงกับประสิทธิภาพ และตอนนี้เธอมีบทบาทสำคัญในชีวิตของผู้จัดการทุกคนมากขึ้นกว่าเดิม พนักงานมีความต้องการของนายจ้างมากกว่า แต่ก่อน พวกเขาต้องการรู้ว่าเกิดอะไรขึ้นในองค์กรมีส่วนร่วมในชีวิตพวกเขาต้องการรับคำปรึกษา นอกจากนี้เพื่อที่จะสนุกกับงานของพวกเขาและแน่นอนความพึงพอใจพวกเขาจำเป็นต้องรู้สึกว่าทุกสิ่งที่พวกเขาทำมีคุณค่าอย่างแท้จริง เมื่อคนมีความสุขกับงานเขาก็ทำได้ดี หากพนักงานไม่มีแรงจูงใจเพียงพอสิ่งนี้สามารถแสดงออกได้หลายวิธี: จำนวนการขาดงานเพิ่มขึ้นพนักงานใช้เวลาในการโทรศัพท์ส่วนตัวและแก้ปัญหาส่วนตัวมากขึ้นและพวกเขาอยู่ในช่วงพัก ในขณะเดียวกันระบบราชการก็กลายเป็นส่วนหนึ่งของกิจกรรมประจำวัน นอกจากนี้เนื่องจากการขาดความสนใจและความเอาใจใส่คุณภาพของงานจึงลดลงก้าวเดินช้าลงและพนักงานไม่ต้องการรับผิดชอบ

โดยทั่วไปสรุปได้ว่าประสิทธิภาพในทุกด้านมีความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับแรงจูงใจ “ พนักงานที่มีแรงจูงใจเพียงพอคือคนที่มีประสิทธิผลซึ่งต้องการและสามารถทำในสิ่งที่ต้องการได้และในลักษณะที่งานจะเสร็จสมบูรณ์และผลงานจะดีขึ้นอย่างต่อเนื่อง การสร้างเงื่อนไขสำหรับแรงจูงใจหมายถึง“ การทำให้คนทำงานด้วยความสุขทุกครั้ง” เพื่อให้มีปัจจัยที่ก่อให้เกิดความรู้สึกเชิงลบน้อยลงและมีปัจจัยอื่น ๆ ที่ก่อให้เกิดปัจจัยเชิงบวกมากขึ้น

ระบบ Pay for Performance (PFP) หรือ“ pay for performance” ใช้กันอย่างแพร่หลายเพื่อแก้ปัญหาการจับคู่ผลงานของพนักงานและจำนวนเงินเดือนที่เขาได้รับในต่างประเทศ PFP หมายถึงการใช้วิธีการชำระเงินใด ๆ ซึ่งค่าตอบแทนที่พนักงานได้รับนั้นขึ้นอยู่กับความแตกต่างของผลงานแต่ละคนและกลุ่ม สิ่งนี้สะท้อนให้เห็นเป็นพิเศษในระบบค่าจ้างที่ยืดหยุ่นระบบค่าจ้างผันแปรระบบ "แมวอ้วน"

รูปแบบค่าตอบแทนที่ยืดหยุ่นมีหลายประเภท ซึ่งรวมถึง:

1. ค่าคอมมิชชั่น นี่เป็นวงจร PFP ที่ง่ายที่สุดและในเวลาเดียวกัน สาระสำคัญคือพนักงาน (ประการแรกสิ่งนี้ใช้กับตัวแทนขาย) ได้รับเปอร์เซ็นต์ของจำนวนเงินที่ลูกค้าจ่ายให้เขาเมื่อซื้อสินค้าจากเขา ค่าคอมมิชชั่นสามารถใช้ร่วมกับเงินเดือนขั้นพื้นฐานและไม่ขึ้นอยู่กับเงินเดือนของพนักงาน แม้ว่าค่าคอมมิชชั่นจะเป็นโครงการ PFP ที่ "ตรง" ที่สุด แต่ความนิยมสูงสุดก็คือในอดีต (ตัวอย่างเช่น บริษัท โฆษณารายใหญ่ในสหรัฐฯมีเพียง Walt Disney Co. เท่านั้นที่ใช้)
2. การจ่ายเงินสดเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย นี่เป็นประเภทของ PFP ที่พบบ่อยที่สุด (การประมาณการบางแห่งแนะนำว่า 61% ของ บริษัท ที่ใช้ PFP ใช้รางวัลประเภทนี้) การจ่ายเงินดังกล่าว (ควรเรียกว่าโบนัส) โดยทั่วไปจะทำเมื่อพนักงานมีคุณสมบัติตรงตามเกณฑ์ที่กำหนดไว้ล่วงหน้า ในหมู่พวกเขาอาจเป็นตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจตัวบ่งชี้คุณภาพการประเมินพนักงานโดยบุคคลอื่น แต่ละ บริษัท กำหนดเป้าหมายของตัวเองในลักษณะนี้และบางครั้งก็ค่อนข้างผิดปกติ ตัวอย่างเช่นนวัตกรรมที่นำมาใช้กับ United Airlines Inc. เริ่มตั้งแต่ปี 2543 จำนวนค่าตอบแทนที่ได้รับจากผู้จัดการของ บริษัท จะขึ้นอยู่กับความพึงพอใจในการทำงานของพนักงานระดับแนวหน้าของ UAI ความพึงพอใจนี้จะถูกวัดโดยองค์กรตรวจสอบอิสระ ปัจจุบันมีการพูดถึงการนำเสนอแผนการ PFP เมื่อจ่ายเงินให้ครูตามผลงานของนักเรียน
3. รางวัลพิเศษเฉพาะบุคคลเป็นการรับรู้คุณค่าของพนักงาน ประการแรกอาจเป็นโบนัสพิเศษที่จ่ายให้กับพนักงานสำหรับการเรียนรู้ทักษะที่ บริษัท ต้องการอย่างเร่งด่วนในขณะนี้ (หรือที่เรียกว่าทักษะร้อนแรง) ประการที่สองอาจเป็นรางวัลสำหรับความภักดีต่อ บริษัท ซึ่งได้รับจากพนักงานที่ทำงานในองค์กรเป็นระยะเวลาหนึ่ง นอกจากนี้ยังสามารถจ่ายโบนัสดังกล่าวให้กับผู้เชี่ยวชาญที่การออกเดินทางเป็นสิ่งที่ไม่พึงปรารถนาอย่างมากสำหรับ บริษัท ประการที่สามสามารถเป็นรางวัล "ดาว" ของ บริษัท ได้
4. โปรแกรมแบ่งปันผลกำไร ด้วยโครงการนี้พนักงานจะได้รับผลกำไรจำนวนหนึ่งของ บริษัท โครงร่างดังกล่าวสามารถใช้ได้สองวิธี ในแง่หนึ่งโปรแกรมเหล่านี้สามารถใช้เป็นรางวัลส่วนบุคคลได้และในกรณีนี้หากงานสำเร็จลุล่วงไปด้วยดีพนักงานจะได้รับเปอร์เซ็นต์กำไรที่กำหนดไว้ล่วงหน้า ในทางกลับกัน บริษัท สามารถจัดทำโครงการแบ่งปันผลกำไรสำหรับพนักงานทุกคน (หรือสำหรับหน่วยงานแยกต่างหาก) ในกรณีนี้นี่ไม่ใช่วิธีการตอบแทนการทำงานที่ยอดเยี่ยม แต่เป็นวิธีการรวมตัวกันทางจิตใจของพนักงาน
5. หุ้นและตัวเลือกในการซื้อ ภายใต้โครงการนี้พนักงานไม่ได้รับเงินอย่างเป็นทางการในรูปแบบของเงิน“ สด” แต่คณะกรรมการของ บริษัท จะตัดสินใจว่าจะมอบหุ้นจำนวนหนึ่งให้กับพนักงานโดยไม่เสียค่าใช้จ่ายหรือเพียงแค่ให้สิทธิ์แก่เขาในการซื้อบล็อกหุ้นตามขนาดที่ตกลงไว้

สำหรับการประยุกต์ใช้วิธีการดังกล่าวอย่างมีประสิทธิภาพในสถานประกอบการของยูเครนอันดับแรกจำเป็นต้องมีการวิเคราะห์สถานการณ์ตลาด นอกเหนือจากความรู้ที่จำเป็นเกี่ยวกับเงินเดือนในตลาดเฉลี่ยของผู้เชี่ยวชาญแล้ว บริษัท ยังต้องให้รางวัลแก่พนักงานด้วยทักษะที่จำเป็นเร่งด่วนในขณะนี้อีกด้วย ประการที่สองบทบาทสำคัญเกิดจากความรวดเร็วในการดำเนินการซึ่งหมายถึงทั้งการไม่มีความล่าช้าในการชำระเงินและการตรวจสอบแผน PFP ที่มีอยู่เป็นประจำและหากจำเป็นต้องมีการแก้ไข ประการที่สามจำเป็นต้องตรวจสอบให้แน่ใจถึงลักษณะระยะยาวของโปรแกรมที่ดำเนินการ พนักงานต้องรู้สึกว่า PFP ไม่ใช่วิธีเพิ่มแรงจูงใจเพียงครั้งเดียว แต่เป็นการลงทุนในทรัพยากรมนุษย์ในระยะยาว ประการที่สี่จำเป็นต้องให้อำนาจแก่ผู้จัดการ ในบาง บริษัท (เช่น MCI เป็นต้น) ระบบการจัดการได้รับการกระจายอำนาจอย่างมากและผู้จัดการจะได้รับเงินจำนวนมากจากการกำจัดซึ่งพวกเขาจะแจกจ่ายให้กับพนักงานของตนอย่างอิสระ และสุดท้ายการทดลอง ตัวอย่างที่สำคัญของการนำ PFP ไปใช้อย่างสร้างสรรค์คือรูปแบบการจ่ายกับความเสี่ยงที่เจ้าหน้าที่ไอทีของ Xerox ใช้ เพื่อที่จะได้รับโบนัสจากการทำงานพวกเขาจะยอมจ่ายค่าจ้างจำนวนหนึ่ง แต่ถ้าพวกเขาทำงานอย่างมีประสิทธิภาพพวกเขาจะได้รับอย่างน้อยสองเท่าของจำนวนที่พวกเขายอมแพ้

ปัญหาหลักอย่างหนึ่งของ PFP คือค่าตอบแทนของพนักงานส่วนใหญ่กำหนดโดยความเห็นส่วนตัวของผู้จัดการซึ่งพบว่าเป็นการยากที่จะสร้างและอธิบายความแตกต่างที่มีความหมายระหว่างผู้ใต้บังคับบัญชาที่ปฏิบัติงานได้ดี ในการเอาชนะสิ่งนี้องค์กรต้องใช้วิธีการประเมินที่เป็นอิสระซึ่งไม่ได้ขึ้นอยู่กับความชอบและไม่ชอบส่วนบุคคลเท่านั้น นอกจากนี้ PFP ตามที่นักวิจัยบางคนกล่าวถึงการทำงานเป็นทีมที่ไม่สามารถแก้ไขได้ทำให้เกิดการแข่งขันที่ไม่จำเป็นในหมู่พนักงาน

เมื่อเลือกและสร้างความประทับใจให้กับงานรางวัลที่ไม่ใช่ทางการเงินมักเป็นตัวชี้ขาด รางวัลที่จับต้องไม่ได้หรือไม่ใช่ทางการเงินหมายถึงวิธีการที่ไม่ได้รับค่าตอบแทนทั้งหมดที่ บริษัท ต่างๆใช้เพื่อตอบแทนพนักงานสำหรับการทำงานที่ดีและเพิ่มแรงจูงใจและความมุ่งมั่นที่มีต่อ บริษัท

รางวัลที่จับต้องไม่ได้มีหลายประเภท:

1) ผลประโยชน์ที่เกี่ยวข้องกับตารางการทำงาน ประการแรกมาตรการเหล่านี้เป็นมาตรการที่เกี่ยวข้องกับการจ่ายเงินตามเวลาที่ไม่ทำงานของพนักงาน (วันหยุดและวันหยุดพักผ่อนช่วงทุพพลภาพชั่วคราวอาหารกลางวันและช่วงพัก) กรณีที่รุนแรงของผลประโยชน์ประเภทนี้คือการจ่ายเงินค่าลาคลอด นอกจากนี้ยังช่วยให้พนักงานมีตารางการทำงานที่ยืดหยุ่น และในที่สุดระบบ "ธนาคารแห่งวันหยุด" ก็ได้รับความนิยมอย่างมากเมื่อเร็ว ๆ นี้ พนักงานจะได้รับจำนวนวันที่แน่นอนในแต่ละปีที่เขาอาจไม่ได้ทำงาน (โดยปกติจำนวนนี้จะเป็นผลรวมของอัตราวันหยุดและระยะเวลาที่เหมาะสม) และเขาได้รับโอกาสในการใช้วันที่ไม่ทำงาน ดุลพินิจ.
2) ผลตอบแทนที่ไม่ใช่ทางการเงินที่สำคัญ บล็อกนี้รวมถึงสิ่งจูงใจด้านวัสดุทั้งหมดที่ บริษัท ใช้ ก่อนอื่นสิ่งเหล่านี้คือของขวัญต่างๆที่ บริษัท มอบให้กับพนักงาน สิ่งเหล่านี้อาจเป็นของที่ระลึกเล็ก ๆ น้อย ๆ ของขวัญชิ้นใหญ่เพื่อเป็นสัญลักษณ์ของความสำคัญของพนักงานที่มีต่อ บริษัท ของขวัญสำหรับครอบครัว (เช่นแฮมสำหรับเทศกาลอีสเตอร์หรือไก่งวงสำหรับคริสต์มาสใน บริษัท อเมริกัน) สำหรับวันเกิดตั๋วชมละครของขวัญสำหรับวันเกิดของ เด็ก. นอกจากนี้ยังรวมถึงการชำระเงินสำหรับการประกันสุขภาพเช่นเดียวกับเงินกู้โปรแกรมสิทธิพิเศษและส่วนลดสำหรับการซื้อผลิตภัณฑ์ของ บริษัท
3) มาตรการต่างๆทั้ง บริษัท ที่ไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับงาน วันหยุดเหล่านี้เป็นวันหยุดภายใน บริษัท ที่จัดขึ้นสำหรับกิจกรรมสำคัญ (วันครบรอบของ บริษัท การเปิดตัวผลิตภัณฑ์รุ่นใหม่ ฯลฯ ) นอกจากนี้งานต่างๆที่พนักงานมีสิทธิ์เชิญครอบครัวการเดินทางในประเทศและการทัศนศึกษาที่ บริษัท จัดขึ้น หมวดหมู่นี้รวมค่าอาหารกลางวันและงานเลี้ยงแบบรวมศูนย์ซึ่งบาง บริษัท ได้รับการฝึกฝนการรับประทานอาหารตามสั่งหลังจากสิ้นสุดวันทำการ
4) "รางวัล - ความกตัญญู". รางวัลที่จับต้องไม่ได้ประเภทนี้อ้างอิงจากผู้เชี่ยวชาญบางคนที่สำคัญที่สุด ประการแรกสิ่งเหล่านี้เป็นการชมเชยพนักงานสำหรับการทำงานของพวกเขา โดยธรรมชาติแล้ว บริษัท จำนวนมาก (โดยเฉพาะ บริษัท ขนาดใหญ่) ไม่ จำกัด เฉพาะการสรรเสริญด้วยวาจา นอกเหนือจากการกล่าวถึงสื่อและรูปถ่ายที่มีชื่อเสียงแล้วพวกเขายังพยายามทำให้งานของพนักงานเป็นไปอย่างยาวนาน ตัวอย่างเช่นที่ Walt Disney Co. มีการใช้แนวปฏิบัติดังต่อไปนี้: บนถนนกลางของสวนสนุกดิสนีย์แลนด์หน้าต่างของคาเฟ่อุทิศให้กับคนงานที่มีค่าที่สุดและใน Southwest Airlines ได้ออกเครื่องบินพิเศษเพื่อเป็นเกียรติแก่พนักงานของ บริษัท (ชื่อของพวกเขาจะถูกทำให้เป็นอมตะภายใน แอร์บัส). เป็นผลให้ความสำเร็จของ Walt Disney Co. อย่างที่ทุกคนทราบกันดีว่า Southwest Airlines มีการหมุนเวียนของพนักงานต่ำที่สุดในประเภทนี้
5) ค่าตอบแทนที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงสถานะของพนักงาน บล็อกนี้ไม่เพียง แต่รวมถึงการโปรโมตเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการฝึกอบรมพนักงานด้วยค่าใช้จ่ายของ บริษัท (ซึ่งมักจะตามมาด้วยการเลื่อนตำแหน่ง) การเชิญพนักงานเป็นวิทยากรหรือผู้บรรยาย (ค่าตอบแทนประเภทนี้บ่งบอกถึงการประเมินคุณภาพความเป็นมืออาชีพของเขาในระดับสูงและเปิดโอกาสให้เขาได้ลองใช้คุณภาพใหม่ ๆ ) ข้อเสนอให้เข้าร่วมในโครงการที่น่าสนใจหรือสร้างผลกำไรอย่างมีนัยสำคัญ ( สำหรับองค์กรประเภทโครงการ) รวมถึงโอกาสในการใช้อุปกรณ์ของ บริษัท ในการดำเนินโครงการของตนเอง
6) ค่าตอบแทนที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงในที่ทำงาน บล็อกนี้รวมถึงมาตรการทั้งหมดที่นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงอุปกรณ์ทางเทคนิคในสถานที่ทำงานของพนักงานและการยศาสตร์ (การย้ายสถานที่ทำงานการจัดสรรสำนักงานแยกต่างหากการจ้างเลขานุการจัดหาอุปกรณ์สำนักงานเพิ่มเติม) และการจัดหาอุปกรณ์สำนักงานเพิ่มเติมให้กับพนักงาน รถ บริษัท.
7) วันหยุดพักผ่อนและวันหยุด สิ่งสำคัญคือต้องสอดคล้องกับชีวิตส่วนตัวของพนักงาน ทั้งระยะเวลาของวันหยุดและวันที่สามารถกระตุ้นได้ ระยะเวลาของวันหยุดอาจเพิ่มขึ้นตามระยะเวลาการทำงานใน บริษัท การเดินทางเพื่อธุรกิจสามารถใช้ร่วมกับวันหยุดได้ (ดังนั้น บริษัท จะจ่ายค่าตั๋วไปยังสถานที่ที่พนักงานไม่สามารถไปได้)
8) คุณภาพและเงื่อนไขของงานเอง การพยายามจูงใจใครสักคนนอกสถานที่เป็นเรื่องยากเสมอ จำเป็นที่จะต้องให้โอกาสพนักงานในการพัฒนาทักษะใหม่ ๆ และได้รับความรู้ใหม่ ๆ อีกทั้ง“ การเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อม” สามารถจัดโดยจัดกลุ่มงานเพื่อดำเนินโครงการหรืองานพิเศษ
9) อุปกรณ์ แล็ปท็อปเพจเจอร์โทรศัพท์มือถือ ฯลฯ ซึ่งสามารถใช้เพื่อวัตถุประสงค์ส่วนตัวล้วนเป็นปัจจัยกระตุ้นที่ทรงพลัง

ในช่วงไม่กี่ทศวรรษที่ผ่านมาแทบทุก บริษัท ได้ใช้ "การเพิ่มขีดความสามารถ" สิ่งนี้เข้าใจว่าเป็นกระบวนการที่ความรับผิดชอบความรับผิดชอบและอำนาจในการตัดสินใจบางส่วนถูกโอนไปยังระดับล่างของโครงสร้างองค์กร ในทางปฏิบัติหมายความว่าตัวแทนระดับสูงจะโอนความรับผิดชอบในการแก้ปัญหาและอำนาจในการแก้ไขให้กับพนักงานบางคน (หรือกลุ่มพนักงาน) ในระดับที่ต่ำกว่า ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับการมอบอำนาจจะมีการใช้ตัวบ่งชี้ปริมาณ (ช่วงของประเด็นที่เกี่ยวข้องกับการมอบหมายงาน) และความสมบูรณ์ (ระดับที่นักแสดงได้รับการโอนสิทธิ์ในการทำหน้าที่บางอย่าง)

ตัวอย่างที่ง่ายที่สุดของการมอบอำนาจคือเมื่อผู้จัดการแจกจ่ายจำนวนงานที่มอบหมายให้แผนกหนึ่งในหมู่พนักงานของแผนก นอกจากนี้สถานการณ์อาจเกิดขึ้นซึ่งพนักงานได้รับสิทธิ์ในบางสถานการณ์ในการดำเนินการและตัดสินใจ (รวมถึงเรื่องการเงิน) โดยไม่ปรึกษาผู้บังคับบัญชา แม้ว่าในการผลิตจะดูเหมือนว่ากิจกรรมของพนักงานแต่ละคนจะได้รับการควบคุมอย่างเข้มงวด แต่ก็สามารถใช้การมอบหมายได้: "แวดวงคุณภาพ" ที่เพิ่งแพร่หลายซึ่งพนักงานได้รับการจัดสรรหน้าที่ของผู้จัดการเพื่อปรับปรุงระบบการผลิตเพื่อปรับปรุงคุณภาพ ของผลิตภัณฑ์

ปัญหาความจำเป็นในการมอบอำนาจได้รับการแก้ไขมานานแล้วใน บริษัท ตะวันตก ประการแรกเป็นแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพในการเพิ่มแรงจูงใจของพนักงานในแง่หนึ่งพวกเขารู้สึกว่า บริษัท ให้ความสำคัญกับพวกเขาและเชื่อมั่นในความสามารถของพวกเขาและในทางกลับกันพวกเขาตอบสนองความต้องการของพวกเขาด้วยการขยายขอบเขตอำนาจของพวกเขา ในขณะที่รักษาสถานะงานก่อนหน้านี้ ประการที่สองเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพในการเพิ่มศักยภาพของพนักงานโดยตระหนักถึงความสามารถของพวกเขาไม่เพียง แต่ในกิจกรรมหลักของพวกเขาเท่านั้น ประการที่สามการมอบอำนาจเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการทำงานที่มีประสิทธิผลของโครงสร้างองค์กรในสภาพแวดล้อมแบบไดนามิกในปัจจุบัน ผู้จัดการไม่สามารถควบคุมการปฏิบัติงานของความรับผิดชอบทั้งหมดที่มอบหมายให้กับหน่วยได้ทางกายภาพดังนั้นจึงมีการกำหนดบทบาทที่เด็ดขาดให้กับผู้ใต้บังคับบัญชาซึ่งต้องเชี่ยวชาญทักษะในการปฏิบัติอย่างอิสระ ผู้จัดการในสถานการณ์ดังกล่าวทำหน้าที่เป็นผู้ประสานงานของกระบวนการที่เกิดขึ้นในหน่วยรอง

อย่างไรก็ตามอุปสรรคต่าง ๆ มีผลในการใช้การมอบหมายอำนาจอย่างมีประสิทธิผล สิ่งเหล่านี้รวมถึงประเพณีขององค์กรความไม่ไว้วางใจของผู้จัดการในคุณสมบัติของนักแสดงภาระงานที่ต่ำของผู้จัดการเองและการขาดแผนการดำเนินการที่ชัดเจนในส่วนของผู้จัดการ ในขณะเดียวกันความผันผวนของตลาดทำให้จำเป็นต้องเอาชนะอุปสรรคเหล่านี้

โดยทั่วไประบบค่าตอบแทนควรเป็นธรรมสำหรับทั้งพนักงานและองค์กร แต่วิธีการจ่ายเงินให้ผลลัพธ์ที่แตกต่างกันมากในแง่ของความพึงพอใจของพนักงานและทัศนคติในการทำงานของเขา ตัวอย่างที่โดดเด่นของการใช้ระบบแรงจูงใจด้านแรงงานที่ซับซ้อนสำหรับพนักงานคือประสบการณ์ของ IBM นโยบายค่าตอบแทนของ IBM มีวัตถุประสงค์เพื่อ:

1. ควรให้พนักงานมีความรู้สึกปลอดภัย IBM ต้องการให้ความสำคัญกับเป้าหมายที่พวกเขาดำเนินไปในฐานะตัวแทนขององค์กร พวกเขาไม่ต้องกังวลเกี่ยวกับสิ่งจำเป็นพื้นฐาน - เงินขั้นต่ำที่จำเป็นสำหรับอาหารเสื้อผ้าบ้านและครอบครัว ความกังวลทั้งหมดนี้จะหมดไปด้วยเงินเดือนหากพวกเขารับมือกับธุรกิจได้สำเร็จ ฉันไม่ได้บอกว่าพนักงานทุกคนได้รับแจ้งว่า: "บอกงบประมาณของคุณให้เราทราบและเราจะรับประกันเงินเดือนที่เหมาะสมให้คุณ" อย่างไรก็ตามเขารู้ว่าตัวเองได้รับการประกันรายได้ประเภทใดและสามารถผูกงบประมาณไว้กับมันได้ บาง บริษัท ให้ค่าจ้างพนักงานขายต่ำที่สุด ไอบีเอ็มต่างประเทศสำหรับแนวทางนี้

นโยบายแรงจูงใจของ IBM ใช้มูลค่าเพิ่มผ่านการเดินทางและการชดเชยการเดินทางและระบบผลประโยชน์ที่เอื้อเฟื้อเผื่อแผ่ซึ่ง บริษัท อื่นไม่สามารถนำเสนอได้ หากพนักงานได้รับรายได้ส่วนสำคัญในรูปแบบของรายได้ที่รับประกันการประกันการลาพักร้อนการคงค้างเข้ากองทุนบำนาญและการจ่ายเงินอื่น ๆ บริษัท มีสิทธิ์ "จัดการ" พนักงานคนนี้ในลักษณะที่เป็นไปไม่ได้ ไม่ว่าเขาจะได้รับค่าคอมมิชชั่นหรือรับความเสี่ยงเอง ... ดังนั้นเมื่อพูดถึงการค้ำประกันจึงมีข้อดีข้อเสียสำหรับทั้งนายจ้างและลูกจ้าง

2. นอกเหนือจากการสร้างความมั่นใจในความปลอดภัยของคนงานแล้วระบบการจ่ายเงินต้องมีแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพและเป็นเครื่องมือในการกระตุ้นพฤติกรรม บางคนค่อนข้างพอใจกับเงินเดือนขั้นพื้นฐานผลประโยชน์และค่าใช้จ่ายต่างๆ ไอบีเอ็มพยายามที่จะไม่จ้างพวกเขาและพบว่าพนักงานขายและการตลาดที่ต้องการบางสิ่งบางอย่างมากกว่ารายได้ที่มั่นคงและการชำระคืนค่าใช้จ่ายในปัจจุบันและพร้อมที่จะตอบสนองในเชิงบวกต่อโอกาส สิ่งนี้ต้องการสิ่งจูงใจที่ไม่เพียง แต่ส่งเสริมประสิทธิภาพทางธุรกิจและผลผลิตที่สูงเท่านั้น แต่ยังช่วยให้หากประสบความสำเร็จมีรายได้ที่สูงขึ้น กล่าวอีกนัยหนึ่ง IBM พร้อมที่จะให้รางวัลสำหรับผลงานที่ยอดเยี่ยมและความเป็นเลิศ ระบบแรงจูงใจเป็นเครื่องมือที่กำหนดความสำเร็จของโครงการจูงใจองค์กรทั้งหมด
3. นอกเหนือจากเงินเดือนและค่าคอมมิชชั่นแล้ว IBM ยังมีความยินดีที่จะทำให้ชีวิตของคนงานที่มีค่าควรแก่ชีวิตของ บริษัท ดีขึ้นด้วยรางวัลและรางวัล ไม่ได้มีการประกาศล่วงหน้าเสมอไป รางวัลนี้สร้างความประหลาดใจให้กับผู้รับ สิ่งเหล่านี้อาจเป็นโบนัสของขวัญหรือการเดินทางฟรีเพื่อเป็นการรับรู้ถึงผลงานที่สูงของพนักงานหรือความสำเร็จพิเศษบางอย่าง

ระบบ "การจ่ายเงินสำหรับคุณสมบัติ" ครอบคลุมคนงานที่มีคุณสมบัติสูงเช่นเดียวกับผู้จัดการระดับกลางและหัวหน้างาน: ด้วยการพัฒนาความสามารถพิเศษใหม่ ๆ แต่ละคนนักแสดงจะได้รับเงินเดือนเพิ่มขึ้นในขณะที่ความรู้ที่ได้รับควรนำไปใช้ในการทำงานบ้าง . กลไกของระบบรวมถึงแนวคิดของ "หน่วยคุณสมบัติ" ซึ่งกำหนดลักษณะของความรู้ทักษะและความสามารถที่จำเป็นในการทำงานใหม่เพิ่มเติมและรับโบนัสครั้งต่อไป

เมื่อพิจารณาผลลัพธ์ของการทำงานความสนใจหลักจะจ่ายให้กับคุณสมบัติของพนักงานที่มีผลต่อผลลัพธ์ บริษัท อเมริกันมักใช้ระบบการให้คะแนนชุดหนึ่ง โดยเฉพาะอย่างยิ่งระบบเปรียบเทียบปัจจัยที่ใช้ในการประเมินเนื้อหาของกิจกรรมของคนงานที่ทำงานในสาขาการจัดการ ในกรณีนี้จะพิจารณาขอบเขตของงานและขอบเขตของอิทธิพลข้อกำหนดสำหรับพนักงานและความซับซ้อนของฟังก์ชันที่ดำเนินการ ค้นหาลักษณะที่พบบ่อยในทุกตำแหน่ง แต่มีอยู่ในระดับที่แตกต่างกัน คะแนนเป็นสัดส่วนโดยตรงกับความซับซ้อนและความสำคัญของงาน "คุณค่า" ของกิจกรรมแต่ละประเภทจะตัดสินโดยการมีส่วนร่วมในผลลัพธ์สุดท้ายของ บริษัท โดยรวม ลักษณะทั่วไปเป็นพื้นฐานสำหรับการเปรียบเทียบตำแหน่งทั้งหมดและทำหน้าที่เป็นปัจจัยและปัจจัยย่อยที่ตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่งได้รับการประเมินที่สัมพันธ์กับตำแหน่งอื่น ๆ ในความเห็นของผู้เชี่ยวชาญชาวอเมริกันสิ่งนี้ทำให้สามารถกำหนดความรู้และทักษะระดับมืออาชีพที่จำเป็นสำหรับพนักงานในการดำรงตำแหน่งเฉพาะ ปัจจัยต่อไปนี้ (ปัจจัยย่อย) ถูกระบุโดย บริษัท ที่ปรึกษาของ McKinsey:

·ขอบเขตของอิทธิพล - อิทธิพลของตำแหน่งที่มีต่อผลลัพธ์ของกิจกรรมของ บริษัท (จำนวนพนักงานในการอยู่ใต้บังคับบัญชาทรัพยากรวัสดุและการเงินการเติบโตของรายได้ของ บริษัท )
·ความซับซ้อนของงานที่รวมอยู่ในความรับผิดชอบ (การวางแผนการแก้ปัญหาและความคิดสร้างสรรค์การตัดสินใจ)
·ข้อกำหนด - จำนวนความรู้และทักษะที่จำเป็นในการทำงาน (ความรู้และทักษะทางเทคนิคพิเศษและทั่วไปทักษะการโน้มน้าวใจและการเจรจาต่อรองศิลปะการจัดการ)

ปัจจัยและปัจจัยย่อยจะได้รับการประเมินเป็นจุดในขณะที่ "ราคา" ของจุดขึ้นอยู่กับระดับเงินเดือน: สำหรับระดับที่ต่ำกว่า - สองคะแนนสำหรับคะแนนที่สูงกว่า - สามคะแนน ผลรวมของคะแนนสำหรับปัจจัยย่อยทั้งหมดจะกำหนดการประเมินโดยเปรียบเทียบของแต่ละตำแหน่งที่พิจารณา

แนวโน้มที่เพิ่มมากขึ้นคือการละทิ้งไม่เพียง แต่ทำงานเป็นชิ้น ๆ เท่านั้น แต่ยังรวมถึงค่าจ้างตามเวลาด้วย ในเวลาเดียวกันระบบของสิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญได้รับคำแนะนำจากคุณสมบัติที่แท้จริงของพนักงานไม่ใช่ตามที่ระบุไว้ในประกาศนียบัตร ดังนั้นใน บริษัท ในยุโรปตะวันตกของ General Motors จึงไม่มีค่าจ้างรายชั่วโมง คนงานจะได้รับเงินเดือนประจำตามคุณสมบัติไม่ใช่จำนวนชั่วโมงทำงานที่ใช้ในที่ทำงาน คุณสมบัติที่แท้จริงนั้นเข้าใจได้ว่าเป็นความสามารถของพนักงานไม่เพียง แต่จะปฏิบัติหน้าที่อย่างเป็นทางการเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการมีส่วนร่วมในการแก้ปัญหาการผลิตเพื่อทำความเข้าใจกิจกรรมทางเศรษฐกิจในองค์กรของเขา

แรงจูงใจในการทำงานเป็นหนึ่งในปัญหาซึ่งเป็นวิธีแก้ปัญหาที่ได้รับความสนใจอย่างมากในการปฏิบัติของโลก ตามกฎแล้วทฤษฎีในประเทศและการปฏิบัติเกี่ยวกับแรงจูงใจจะลดลงเป็นค่าจ้างตามอัตราภาษีคงที่และเงินเดือนอย่างเป็นทางการดังนั้นจึงไม่ได้ผล ดังนั้นในการสร้างระบบแรงจูงใจด้านแรงงานในสถานประกอบการจึงจำเป็นต้องใช้ประสบการณ์ที่สะสมมาจากการปฏิบัติของโลก

ในบรรดาโมเดลต่างๆของระบบในระบบเศรษฐกิจการตลาดของประเทศอุตสาหกรรมส่วนใหญ่สามารถแยกแยะโมเดลญี่ปุ่นอเมริกันฝรั่งเศสอังกฤษเยอรมันและสวีเดนได้

นางแบบญี่ปุ่น

แบบจำลองของญี่ปุ่นมีลักษณะเด่นคือการเติบโตที่เหนือกว่าในด้านผลิตภาพแรงงานที่สัมพันธ์กับการเติบโตของมาตรฐานการครองชีพของประชากรรวมถึงระดับค่าจ้าง เพื่อส่งเสริมกิจกรรมของผู้ประกอบการรัฐไม่ได้ใช้มาตรการที่จริงจังในการควบคุมการแบ่งชั้นทรัพย์สินของสังคม การดำรงอยู่ของรูปแบบดังกล่าวจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อมีการพัฒนาความตระหนักรู้ในตนเองของชาติในระดับสูงในหมู่สมาชิกทุกคนในสังคมลำดับความสำคัญของผลประโยชน์ของชาติเหนือผลประโยชน์ของบุคคลใดบุคคลหนึ่งความเต็มใจของประชากรที่จะเสียสละทางวัตถุบางอย่าง เพื่อความผาสุกของประเทศ.

ระบบแรงจูงใจด้านแรงงานในญี่ปุ่นมีความยืดหยุ่นมากเมื่อเทียบกับประเทศอุตสาหกรรมอื่น ๆ ตามเนื้อผ้ามันถูกสร้างขึ้นโดยคำนึงถึงปัจจัยสามประการ:

ทักษะระดับมืออาชีพ
อายุ,
ประสบการณ์การทำงาน.

ขนาดของเงินเดือนของคนงานวิศวกรผู้จัดการของผู้บริหารระดับล่างและระดับกลางขึ้นอยู่กับปัจจัยเหล่านี้จะดำเนินการตามระดับค่าจ้างด้วยความช่วยเหลือซึ่งเงินเดือน (ส่วนที่คงที่ตามเงื่อนไขของเงินเดือนของพนักงาน) คือ กำหนดเป็นผลรวมของการชำระเงินในสามส่วน: สำหรับอายุประสบการณ์การทำงานสำหรับคุณสมบัติและทักษะที่โดดเด่นตามประเภทและเกรด

บริษัท ญี่ปุ่นส่วนใหญ่ในนโยบายแรงจูงใจด้านวัตถุใช้ระบบสังเคราะห์ที่รวมองค์ประกอบของอัตราค่าจ้างแรงงานแบบดั้งเดิม (อายุและใหม่) ของพนักงาน ในระบบสังเคราะห์จำนวนค่าจ้างจะถูกกำหนดโดยตัวบ่งชี้สี่ตัว ได้แก่ อายุระยะเวลาการทำงานอันดับวิชาชีพและผลิตภาพแรงงาน อายุและความอาวุโสเป็นเกณฑ์สำหรับอัตราส่วนบุคคลแบบดั้งเดิมในขณะที่อันดับอาชีพและผลงานเป็นเกณฑ์ในการกำหนดขนาดของอัตราค่าจ้างแรงงานที่เรียกว่า "อัตราต่อทักษะ"

ดังนั้นการใช้อัตราแรงงานจึงไม่รวมความเป็นไปได้ที่จะมีการเพิ่มค่าจ้างโดยอัตโนมัติโดยไม่คำนึงถึงการปรับปรุงคุณสมบัติและการมีส่วนร่วมด้านแรงงานของพนักงานซึ่งจะเป็นการเพิ่มแรงจูงใจในการทำงานซึ่งในกรณีนี้ขึ้นอยู่กับผลของงานโดยตรง .

นางแบบอเมริกัน

แบบจำลองของชาวอเมริกันมีพื้นฐานมาจากการส่งเสริมกิจกรรมของผู้ประกอบการและการเสริมสร้างส่วนที่มีส่วนร่วมมากที่สุดของประชากร แบบจำลองนี้ขึ้นอยู่กับลักษณะทางสังคมและวัฒนธรรมของชาติ - การวางแนวมวลชนที่มุ่งสู่การบรรลุความสำเร็จส่วนบุคคลสำหรับทุกคนตลอดจนความเป็นอยู่ที่ดีทางเศรษฐกิจในระดับสูง

ระบบแรงจูงใจในสหรัฐอเมริกาเป็นไปตามค่าจ้าง สิ่งที่แพร่หลายมากที่สุดคือการปรับเปลี่ยนระบบค่าจ้างตามเวลาที่มีงานที่เป็นมาตรฐานซึ่งเสริมด้วยโบนัสทุกประเภท

ปัจจุบันค่าตอบแทนรูปแบบหนึ่งที่พบบ่อยที่สุดในสหรัฐอเมริกาสำหรับทั้งคนงานหลักและรองคือค่าจ้างที่รวมองค์ประกอบของระบบอัตราชิ้นและเวลา ในกรณีนี้ค่าจ้างรายวันของพนักงานถูกกำหนดให้เป็นผลคูณของอัตราค่าจ้างรายชั่วโมงตามจำนวนชั่วโมงที่ทำงาน หากพนักงานไม่ปฏิบัติตามบรรทัดฐานในแต่ละวันให้ทำงานต่อไปจนกว่าจะปฏิบัติตามบรรทัดฐาน

ระบบค่าจ้างนี้ไม่ได้จัดให้มีการจ่ายโบนัสเนื่องจากตามที่นักเศรษฐศาสตร์ชาวอเมริกันกล่าวว่าจำนวนเงินเหล่านี้รวมอยู่ในอัตราค่าจ้างที่สูงของคนงานและเงินเดือนของพนักงานแล้ว คุณลักษณะที่โดดเด่นของระบบที่อยู่ระหว่างการพิจารณาคือความเรียบง่ายในการคำนวณรายได้และการวางแผนต้นทุนการจ่ายเงินเดือน อย่างไรก็ตาม บริษัท ส่วนใหญ่ทั้งในสหรัฐอเมริกาและที่อื่น ๆ มักจะใช้ระบบการจ่ายและโบนัส

ระบบโบนัสรวมใช้กันอย่างแพร่หลายในสหรัฐอเมริกา ดังนั้นเมื่อใช้ระบบ "Scanlon" ระหว่างฝ่ายบริหารและพนักงานขององค์กรมาตรฐานสำหรับส่วนแบ่งของค่าจ้างในมูลค่ารวมของการผลิตสุทธิตามเงื่อนไขจะถูกกำหนดล่วงหน้า ในกรณีของการทำงานที่ทำกำไรขององค์กรและการสะสมของการประหยัดค่าจ้างเนื่องจากการประหยัดที่ทำได้จะมีการสร้างกองทุนโบนัสซึ่งแจกจ่ายดังนี้: 25% จะถูกส่งไปยังกองทุนสำรองเพื่อให้ครอบคลุมค่าจ้างที่มากเกินไป กองทุน. จากจำนวนที่เหลือจะจัดสรร 25% สำหรับโบนัสให้กับการบริหารงานขององค์กร 75% - สำหรับโบนัสให้กับคนงาน

โบนัสจะได้รับการจ่ายเป็นรายเดือนตามผลของเดือนที่ผ่านมาตามสัดส่วนการมีส่วนร่วมของพนักงานตามค่าจ้างขั้นพื้นฐาน ในตอนท้ายของปีเงินทุนสำรองจะถูกแจกจ่ายให้กับพนักงานขององค์กรอย่างเต็มที่ การใช้ระบบนี้โดย Midland-Ross ทำให้สามารถใช้อุปกรณ์เดียวกันเพื่อเพิ่มผลิตภาพแรงงานได้ 16% ลดการหมุนเวียนของพนักงานจาก 36 เป็น 2.6% และลดจำนวนผู้ละเมิดวินัยแรงงานลงครึ่งหนึ่ง

เมื่อใช้ระบบ "Rakker" โบนัสจะเกิดขึ้นโดยไม่คำนึงถึงผลกำไรที่ได้รับในช่วงเวลาที่ผ่านมา โบนัสถูกกำหนดเป็นจำนวนหนึ่งจากการผลิตสุทธิตามเงื่อนไข: ในกรณีนี้จะมีการสำรองเงินไว้ 25% และส่วนที่เหลือจะกระจายระหว่างคนงานและฝ่ายบริหาร ซึ่งแตกต่างจากระบบ Scanlon ระบบนี้ไม่ได้จัดให้มีการอภิปรายร่วมกันเกี่ยวกับการแจกรางวัล

ความยืดหยุ่นของระบบค่าตอบแทนจะได้รับจากการรับรองพนักงานเป็นระยะตามที่กำหนดระดับค่าตอบแทนของพนักงานในช่วงเวลาต่อไป ตามกฎแล้วเงินเดือนจะได้รับการทบทวนในปีแรกของการทำงานทุกสามเดือนหลังจากหนึ่งปีของการทำงาน - ทุกหกเดือนหรือหนึ่งปี

ในสถานประกอบการของอเมริกาบางแห่งมีการนำระบบค่าจ้างแบบใหม่มาใช้ซึ่งการขึ้นค่าจ้างไม่ได้ขึ้นอยู่กับผลผลิตมากนักเนื่องจากการเติบโตของทักษะและจำนวนอาชีพที่เชี่ยวชาญ หลังจากเสร็จสิ้นการฝึกอบรมเฉพาะทางหนึ่งคนแล้วคนงานจะได้รับคะแนนจำนวนหนึ่ง เขาสามารถได้รับการขึ้นเงินเดือนโดยการเก็บคะแนนตามจำนวนที่เหมาะสม ในการกำหนดขนาดของค่าจ้างปัจจัยที่กำหนดคือจำนวนของ "หน่วยคุณสมบัติ" ที่เชี่ยวชาญระดับความสามารถในแต่ละประเภทและคุณสมบัติในความเชี่ยวชาญพิเศษ

ข้อได้เปรียบหลักที่ระบุในกระบวนการแนะนำค่าตอบแทนสำหรับแรงงานซึ่งขึ้นอยู่กับระดับคุณสมบัติมีดังนี้: ความคล่องตัวที่เพิ่มขึ้นของพนักงานภายในองค์กรความพึงพอใจในงานที่เพิ่มขึ้นการกำจัดผู้บริหารระดับกลางการลดจำนวนบุคลากรทั้งหมด สาเหตุหลักมาจากคนงานและหัวหน้าคนงาน ในขณะเดียวกันความสัมพันธ์ภายในอุตสาหกรรมก็ดีขึ้นอย่างเห็นได้ชัดและคุณภาพของงานก็เพิ่มขึ้น ในความเห็นของผู้จัดการและคนงานที่สัมภาษณ์ 72% อันเป็นผลมาจากการนำระบบดังกล่าวมาใช้ในสถานประกอบการระดับของผลผลิตเพิ่มขึ้นและต้นทุนและค่าแรงในการผลิตหนึ่งหน่วยผลผลิตจะลดลง

นางแบบฝรั่งเศส

แบบจำลองแรงจูงใจด้านแรงงานของฝรั่งเศสมีลักษณะเป็นเครื่องมือทางเศรษฐกิจที่หลากหลายรวมถึงการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการกระตุ้นการแข่งขันและระบบการจัดเก็บภาษีที่ยืดหยุ่น คุณลักษณะที่โดดเด่นคือการรวมการวางแผนเชิงกลยุทธ์ไว้ในกลไกตลาด พื้นฐานของความสัมพันธ์ทางการตลาดในรูปแบบฝรั่งเศสคือการแข่งขันซึ่งส่งผลโดยตรงต่อคุณภาพของผลิตภัณฑ์การตอบสนองความต้องการของประชากรในสินค้าและบริการและลดต้นทุนการผลิต

มีแนวโน้มสองประการในนโยบายค่าตอบแทนของ บริษัท ฝรั่งเศส: การจัดทำดัชนีค่าจ้างขึ้นอยู่กับค่าครองชีพและการกำหนดค่าจ้างเป็นรายบุคคล ดัชนีราคาผู้บริโภครวมอยู่ในค่าจ้างในองค์กรขนาดใหญ่เกือบทั้งหมดซึ่งสะท้อนให้เห็นในข้อตกลงร่วมกับสหภาพแรงงาน

หลักการของการกำหนดค่าตอบแทนรายบุคคลในฝรั่งเศสนั้นดำเนินการโดยคำนึงถึงระดับของคุณสมบัติทางวิชาชีพคุณภาพของงานที่ทำจำนวนข้อเสนอการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองที่ทำและระดับความคล่องตัวของพนักงาน มีสามแนวทางหลักในการดำเนินการตามหลักการของค่าจ้างรายบุคคล:

สำหรับแต่ละงานที่ได้รับการประเมินบนพื้นฐานของข้อตกลงร่วมกันจะมีการกำหนดค่าจ้างขั้นต่ำและกรอบเงินเดือน การประเมินผลงานของพนักงานแต่ละคนดำเนินการโดยสัมพันธ์กับงานที่ทำและไม่เกี่ยวข้องกับงานของคนงานที่ทำงานในสถานที่ทำงานอื่น เกณฑ์สำหรับการสนับสนุนแรงงานของพนักงานคือปริมาณและคุณภาพของงานของเขาตลอดจนการมีส่วนร่วมในชีวิตทางสังคมขององค์กร
เงินเดือนแบ่งออกเป็นสองส่วน: ค่าคงที่ขึ้นอยู่กับตำแหน่งที่ดำรงอยู่หรือที่ทำงานและตัวแปรที่สะท้อนถึงประสิทธิภาพของพนักงาน มีการจ่ายโบนัสเพิ่มเติมสำหรับงานที่มีคุณภาพสูงทัศนคติที่ดีในการทำงาน ฯลฯ พนักงานมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในการอภิปรายปัญหาค่าจ้างภายใต้กรอบของค่าคอมมิชชั่นพิเศษ
วิสาหกิจดำเนินการในรูปแบบของการแบ่งค่าจ้างเป็นรายบุคคลเช่นการแบ่งผลกำไรการขายหุ้นขององค์กรให้กับพนักงานและการจ่ายโบนัส

ในแบบจำลองฝรั่งเศสวิธีการประเมินแรงงาน (ซึ่งตามกฎคือหลายปัจจัย) และเกณฑ์ที่ใช้เป็นที่สนใจ เนื้อหาของเทคนิคนี้โดยทั่วไปมีดังนี้ ในสถานประกอบการจะใช้การประเมินประสิทธิภาพแรงงานของพนักงานแบบจุด (ตั้งแต่ 0 ถึง 120 คะแนน) ตามตัวบ่งชี้ 6 ตัว ได้แก่ ความรู้ทางวิชาชีพผลิตภาพแรงงานคุณภาพของงานการปฏิบัติตามกฎความปลอดภัยจริยธรรมในการผลิตความคิดริเริ่ม

บุคลากรขององค์กรแบ่งออกเป็น 5 ประเภท สูงสุด - คนแรก - รวมถึงพนักงานที่ได้คะแนนตั้งแต่ 100 ถึง 120 คะแนน; ไปยังอันดับที่สอง - ผู้ที่ได้คะแนนจาก 76 ถึง 99 คะแนนเป็นต้นในขณะเดียวกันก็มีข้อ จำกัด หลายประการ: ประเภทแรกสามารถรวมได้อย่างน้อย 5 และไม่เกิน 10% ของพนักงานในหนึ่งแผนกและหนึ่งอาชีพ ที่สอง - จาก 30 ถึง 40% ไปที่สาม - จาก 35 ถึง 45% ในกรณีที่ขาดงานจาก 3 ถึง 5 วันต่อเดือนเบี้ยเลี้ยงจะลดลง 25% เป็นเวลา 10 วันขึ้นไป - 100%

ข้อได้เปรียบของรูปแบบการสร้างแรงจูงใจของฝรั่งเศสคือมีผลกระตุ้นอย่างมากต่อประสิทธิภาพและคุณภาพของแรงงานซึ่งทำหน้าที่เป็นปัจจัยในการควบคุมตนเองขนาดของค่าจ้าง ในกรณีที่เกิดปัญหาชั่วคราวกองทุนชำระเงินจะลดลงโดยอัตโนมัติอันเป็นผลมาจากการที่ บริษัท ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาดอย่างไม่ลำบาก แบบจำลองดังกล่าวทำให้พนักงานมีความตระหนักอย่างกว้างขวางเกี่ยวกับสถานการณ์ทางเศรษฐกิจของ บริษัท

แบบจำลองภาษาอังกฤษ

ปัจจุบันมีระบบค่าตอบแทนตามผลกำไรสองระบบในสหราชอาณาจักร: เงินสดและทุนโดยการชำระเงินบางส่วนเป็นหุ้น นอกจากนี้ยังให้ความเป็นไปได้ในการใช้ระบบค่าจ้างที่ผันผวนซึ่งขึ้นอยู่กับผลกำไรของ บริษัท อย่างเต็มที่

การแบ่งผลกำไรได้รับการแนะนำในองค์กรในสหราชอาณาจักรเมื่อเป็นไปตามข้อตกลงส่วนบุคคลหรือส่วนรวมจะมีการจ่ายส่วนแบ่งผลกำไรที่เหมาะสมเป็นประจำนอกเหนือจากเงินเดือนที่กำหนดไว้ ขึ้นอยู่กับพื้นฐานในการคำนวณจำนวนเงินที่แจกจ่ายผ่านระบบแบ่งปันผลกำไรสิ่งหนึ่งที่แยกความแตกต่างระหว่างการมีส่วนร่วมในผลกำไรการมีส่วนร่วมในรายได้สุทธิการมีส่วนร่วมในการหมุนเวียนหรือมูลค่าที่เกิดขึ้นการมีส่วนร่วมของแรงงานและการมีส่วนร่วมของแรงงานอย่างแท้จริง

การมีส่วนร่วมของผู้ถือหุ้นหมายถึงการมีส่วนร่วมของเงินออมส่วนบุคคลของพนักงานเพื่อแลกเปลี่ยนกับหุ้นหรือพันธบัตรของ บริษัท โดยใช้เงินทุนที่ระบุสำหรับการได้มาซึ่งสินทรัพย์ถาวรและเงินทุนหมุนเวียน การมีส่วนร่วมในทุนทำให้เกิดการโอนเงินไปยังสมาชิกของ บริษัท ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของกำไร (รายได้) รวมถึงในรูปของเงินปันผลหรือดอกเบี้ยการจ่ายผลประโยชน์หรือโบนัสขององค์กร

การมีส่วนร่วมแบ่งแรงงานผสมผสานรูปแบบข้างต้น พนักงานขององค์กรแห่งหนึ่งได้รับรายได้ในสามด้าน ได้แก่ ค่าจ้างขั้นพื้นฐานส่วนแบ่งการมีส่วนร่วมของผลกำไรตามแรงงานและส่วนแบ่งกำไรจากเงินลงทุนของเขา

การประยุกต์ใช้โมเดลระบบค่าจ้างใหม่ในสหราชอาณาจักรในทางปฏิบัติได้แสดงให้เห็นว่ารายได้ของคนงานจากการมีส่วนร่วมในผลกำไรเฉลี่ย 3% ของเงินเดือนขั้นพื้นฐานมีเพียงในบาง บริษัท เท่านั้นที่มีถึง 10% ของเงินเดือน หลังจากการเปิดตัวระบบแบ่งปันผลกำไรจำนวนงานเพิ่มขึ้น 13% ในขณะที่เงินเดือนเฉลี่ยใน บริษัท ที่มีระบบการมีส่วนร่วมนี้ต่ำกว่า บริษัท ทั่วไป 4%

ในขณะเดียวกันการแบ่งปันผลกำไรในรูปแบบของการกระจายหุ้นส่งผลดีต่อทั้ง บริษัท และพนักงานปรับปรุงทัศนคติในการทำงานสร้างบรรยากาศที่ดีใน บริษัท และกระตุ้นการทำงานให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น การเพิ่มผลิตภาพแรงงานอย่างมีนัยสำคัญสามารถคาดหวังได้จากระบบการมีส่วนร่วม

โมเดลเยอรมัน

รูปแบบของแรงจูงใจในการทำงานของเยอรมันเกิดขึ้นจากข้อเท็จจริงที่ว่ามีบุคคลหนึ่งที่มีผลประโยชน์ของเขาในฐานะบุคคลอิสระที่ตระหนักถึงความรับผิดชอบต่อสังคม เสรีภาพในความหมายทางเศรษฐกิจหมายถึงการเข้าใจผลประโยชน์ของสังคมและค้นหาสถานที่ของคุณในระบบการผลิต - บริโภค แต่ไม่ใช่ว่าพลเมืองทุกคนจะสามารถทำงานตามความต้องการของตลาดได้

ระบบเศรษฐกิจแบบตลาดของเยอรมันเรียกว่าสังคมเนื่องจากรัฐสร้างเงื่อนไขสำหรับประชาชนทุกคนปราบปรามการสำแดงความอยุติธรรมและปกป้องผู้ด้อยโอกาสและไร้ที่พึ่งทุกคน: คนว่างงานคนป่วยคนชราและเด็ก ความยุติธรรมทางสังคมและความเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกันเป็นเงื่อนไขที่ขาดไม่ได้สำหรับฉันทามติทางสังคม

นักวิจัยชาวตะวันตกได้ข้อสรุปว่าการรวมแรงจูงใจด้านแรงงานและการค้ำประกันทางสังคมเข้าด้วยกันเป็นหนึ่งในรูปแบบที่ดีที่สุดเท่าที่เคยมีมาในประวัติศาสตร์ของทฤษฎีเศรษฐศาสตร์ โมเดลนี้ให้สวัสดิการทางเศรษฐกิจและหลักประกันทางสังคมอย่างเท่าเทียมกัน

นางแบบสวีเดน

รูปแบบแรงจูงใจด้านแรงงานของสวีเดนมีความโดดเด่นด้วยนโยบายทางสังคมที่เข้มแข็งซึ่งมุ่งเป้าไปที่การลดความไม่เท่าเทียมกันของความมั่งคั่งผ่านการกระจายรายได้ประชาชาติเพื่อสนับสนุนกลุ่มประชากรที่มีความเป็นอยู่ที่ดีน้อยกว่า นับตั้งแต่ทศวรรษที่ 50 เป็นต้นมาสหภาพแรงงานของสวีเดนในการเจรจาเกี่ยวกับการเจรจาต่อรองข้อตกลงร่วมกันได้ดำเนินนโยบายที่เรียกว่าค่าจ้างแบบสมานฉันท์โดยยึดหลักการดังต่อไปนี้: ค่าจ้างที่เท่าเทียมกันสำหรับการทำงานที่เท่าเทียมกันการลดช่องว่างระหว่างค่าจ้างขั้นต่ำและสูงสุด

นโยบายค่าจ้างที่เป็นปึกแผ่นมีเป้าหมายเพื่อแก้ปัญหาเป้าหมายจำนวนมาก ประการแรกควบคู่ไปกับการแข่งขันในตลาดนอกจากนี้ยังช่วยกระตุ้นกระบวนการต่ออายุการผลิตอย่างต่อเนื่องโดยอาศัยความสำเร็จล่าสุดของวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี ในเวลาเดียวกันหลักการของการจ่ายเงินที่เท่าเทียมกันสำหรับการทำงานที่เท่าเทียมกันนั้นได้รับการเคารพซึ่งในการตีความภาษาสวีเดนหมายความว่าพนักงานของสถานประกอบการต่างๆที่มีคุณสมบัติเหมือนกันและทำงานที่คล้ายคลึงกันจะได้รับค่าจ้างเท่ากันโดยไม่คำนึงถึงผลของกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กร

ตัวอย่างเช่นหากองค์กรจาก 10 แห่งในอุตสาหกรรมเดียว 3 แห่งมีผลกำไรสูง 5 แห่งอยู่ในระดับเฉลี่ยและ 2 แห่งไม่ได้ประโยชน์จากนั้นในสถานประกอบการใด ๆ เหล่านี้พวกเขาได้รับค่าจ้างเท่ากันสำหรับงานเดียวกันนั่นคือโดยเฉลี่ย ระดับคงที่ในข้อตกลงอุตสาหกรรม

สหภาพแรงงานของสวีเดนไม่อนุญาตให้เจ้าของสถานประกอบการที่มีกำไรต่ำลดค่าจ้างต่ำกว่าระดับที่กำหนดไว้ในการเจรจาเพื่อเจรจาต่อรองข้อตกลงการเจรจาร่วมกัน สิ่งนี้จะกระตุ้นให้ผู้ประกอบการปรับปรุงการผลิตให้ทันสมัยหรือปิดกิจการ ดังนั้นนโยบายค่าจ้างที่เป็นปึกแผ่นจึงก่อให้เกิดการเติบโตของผลกำไรขององค์กร

อีกลักษณะหนึ่งของค่าจ้างที่เป็นเอกภาพคือการลดช่องว่างระหว่างค่าจ้างขั้นต่ำและค่าจ้างสูงสุด ระบบการพิจารณาการขึ้นค่าจ้างระดับเดียวทำให้เกิดความเท่าเทียมกัน: ค่าจ้างเพิ่มขึ้นสำหรับคนงานที่ได้รับค่าตอบแทนต่ำและถูกระงับไว้สำหรับคนงานที่มีค่าจ้างสูง

นอกจากนี้ในระหว่างการเจรจาเกี่ยวกับการเจรจาใหม่ของข้อตกลงร่วมตามกฎแล้วสหภาพแรงงานจะขอให้มีการรวมมาตราพิเศษไว้ในข้อเหล่านี้ในเรื่องอัตราการเติบโตที่สูงกว่าค่าจ้างสำหรับบุคลากรประเภทที่ได้รับค่าตอบแทนต่ำ ทั้งหมดนี้ก่อให้เกิดเงื่อนไขที่ดีสำหรับการผลิตซ้ำของกำลังแรงงานที่มีคุณภาพสูงทั้งในด้านวัสดุและไม่ได้ผลิตผลทางปัญญาของการผลิต

สรุปแนวโน้มสมัยใหม่ในการก่อตัวของระบบแรงจูงใจแรงงานต่างชาติ ตาราง.

แท็บ คุณสมบัติของการก่อตัวของระบบแรงจูงใจด้านแรงงานในต่างประเทศ

ประเทศ	ปัจจัยหลักของแรงจูงใจในการทำงาน	คุณลักษณะที่โดดเด่นของแรงจูงใจในการทำงาน
ญี่ปุ่น	ความเป็นเลิศระดับมืออาชีพ อายุ ประสบการณ์ ผลิตภาพแรงงาน	การจ้างงานตลอดชีพ ผลประโยชน์หลังเกษียณ
	ส่งเสริมผู้ประกอบการ กิจกรรม คุณภาพของงาน วุฒิการศึกษาสูง	การผสมผสานระหว่างองค์ประกอบของงานชิ้นและระบบตามเวลา การแบ่งปันผลกำไร ค่าเผื่อเทคโนโลยี รางวัลประสิทธิภาพการทำงานที่ปราศจากอุบัติเหตุในระยะยาว การทำงานของอุปกรณ์และเครื่องมือ การปฏิบัติตามระเบียบวินัยทางเทคโนโลยี ระบบเดิมพันสองเท่า
ฝรั่งเศส	คุณสมบัติ คุณภาพของงาน จำนวนการหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง ข้อเสนอ ระดับการระดมพล	การปรับค่าจ้างเป็นรายบุคคล การประเมินผลการทำงานของพนักงานโดยมืออาชีพ ทักษะการผลิตแรงงานคุณภาพของงาน การปฏิบัติตามกฎระเบียบด้านความปลอดภัยจรรยาบรรณในการผลิต ความคิดริเริ่ม รางวัลเพิ่มเติม (การเลี้ยงดู, การจัดหารถการสำรองอายุ)
บริเตนใหญ่		การแบ่งปันผลกำไร การมีส่วนร่วมของผู้ถือหุ้น การมีส่วนร่วมของแรงงาน การมีส่วนร่วมของแรงงานบริสุทธิ์
เยอรมนี	คุณภาพ	การกระตุ้นแรงงาน ประกันสังคม
สวีเดน	ค่าแรงที่มั่นคง	ความแตกต่างของระบบภาษีและผลประโยชน์ นโยบายทางสังคมที่เข้มแข็ง

NIKOLAY DRYAKHLOV ปรัชญาดุษฎีบัณฑิตศาสตราจารย์
ผู้อำนวยการโครงการการศึกษารัสเซีย - เยอรมัน
การเป็นผู้ประกอบการธุรกิจและการจัดการของมหาวิทยาลัยแห่งรัฐมอสโก
EVGENY KUPRIYANOV ที่ปรึกษาด้านทรัพยากรบุคคล Aladdin R. D.

ในการบริหารจัดการสมัยใหม่การสร้างแรงบันดาลใจมีความสำคัญมากขึ้นเรื่อย ๆ
บริษัท ต่างๆใช้วิธีการจ่ายค่าตอบแทนทั้งทางการเงินและที่ไม่ใช่ทางการเงินเพื่อจูงใจพนักงาน
บทบาทที่เห็นได้ชัดเจนจะมอบให้กับวิธีการสร้างแรงจูงใจที่ไม่เกี่ยวข้องกับสิ่งจูงใจทางวัตถุ

ปัญหาของแรงจูงใจและสิ่งจูงใจมีประวัติในประเทศของเรา ในสมัยของสหภาพโซเวียตเริ่มต้นด้วย NOT ที่มีชื่อเสียงการทดลองในพื้นที่นี้เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องและประสบการณ์ของทีมชั้นนำพยายามที่จะจำลองขึ้นทั่วประเทศ มีการวิเคราะห์ความคลาสสิกของตะวันตกและอเมริกันอย่างต่อเนื่องไม่ว่าจะเป็น Maslow, Herzberg, Argyris, McGregor และอื่น ๆ ในช่วงปลายยุค 70 และต้นยุค 80 ในศตวรรษที่ผ่านมามีการให้ความสนใจอย่างมากกับการวิเคราะห์ระบบความสัมพันธ์ของมนุษย์ปัจจัยด้านมนุษย์โดยเฉพาะประสบการณ์ของ General Motors, IBM, "แวดวงคุณภาพ" ของญี่ปุ่น ในช่วงครึ่งหลังของยุค 80 - ต้นยุค 90 ดึงดูดความสนใจของบทความเกี่ยวกับการวิเคราะห์แนวคิดของ ESOP - แผนการเป็นเจ้าของของพนักงาน อย่างไรก็ตามในช่วง 10-12 ปีที่ผ่านมามีการกล่อมเกลาทางทฤษฎีและการปฏิบัติเกี่ยวกับแรงจูงใจและการกระตุ้นแรงงานจนเกือบสมบูรณ์ สังคมวิทยาของแรงงานในประเทศและโดยเฉพาะอย่างยิ่งสังคมวิทยาอุตสาหกรรมที่เคยเฟื่องฟูเกือบจะหายไป

ขณะนี้พร้อมกับกระบวนการเติบโตทางเศรษฐกิจและการรักษาเสถียรภาพแบบสัมพัทธ์ในเศรษฐกิจรัสเซียมีการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในพื้นที่นี้ ในทางปฏิบัติองค์กรของรัฐเอกชนและองค์กรต่างรู้สึกว่าการพัฒนาและความสำเร็จของความสัมพันธ์ทางการตลาดนั้นเป็นไปไม่ได้หากปราศจากการผสมผสานเข้ากับ ในเวลาเดียวกันในหลายประเทศในยุโรปตะวันตกและในสหรัฐอเมริกาแง่มุมที่สร้างแรงบันดาลใจของการจัดการบุคลากรใน บริษัท และ บริษัท ต่างๆได้รับความสำคัญอย่างมากและวิธีการและประสบการณ์ของแรงจูงใจเหล่านี้สามารถถ่ายโอนไปยังดินของรัสเซียได้สำเร็จ

ค้นหาแรงจูงใจด้านแรงงานรูปแบบใหม่
ในยุโรปตะวันตก

ตัวอย่างของการศึกษาในยุโรปเกี่ยวกับประเด็นนี้เราสามารถอ้างถึงการศึกษาแรงจูงใจในการทำงานในฟินแลนด์ที่ดำเนินการโดย Tapani Alkula เขาตั้งข้อสังเกตว่าสำหรับพนักงานองค์กรที่พวกเขาทำงานเป็นสถานที่ที่จะใช้เวลาส่วนสำคัญดังนั้นจึงเป็นเรื่องน่าสนใจที่จะได้เห็นสภาพแวดล้อมที่ผู้คนอยากทำงานและความคาดหวังเกี่ยวกับงานนั้น ผู้เขียนกำหนดจักรวาลทั้งหมดของความคาดหวังดังกล่าวด้วยแนวคิด "การวางแนวทางการทำงาน" ปัญหานี้มีสองด้าน

ผม. ด้านปริมาณ -สถานที่ใดในชีวิตที่ใช้ในการทำงานหรือ "ศูนย์กลางของงาน" Alkula ระบุคุณสมบัติเด่นหลายประการที่กำหนด:

ข. สถานะครอบครัว. ยิ่งครอบครัวมีความสำคัญมาก (ถ้ามี) ความสนใจในการทำงานก็จะยิ่งน้อยลงและในทางกลับกัน

ใน. แง่มุมทางเพศ อิทธิพลของเพศสามารถตีความได้ว่าเป็นการบ่งบอกถึงบทบาททางเพศแบบดั้งเดิมไม่เพียง แต่ในครอบครัวเท่านั้น แต่ยังรวมถึงในแง่ที่เป็นตัวบ่งชี้อัตลักษณ์ทางเพศของหญิงหรือชายการระบุตัวตนโดยไม่คำนึงถึงสถานภาพสมรส

นอกจากนี้ยังพิจารณาปัญหาของความสัมพันธ์ระหว่างการทำงานและการพักผ่อน ที่นี่มีการใช้ข้อมูลจากสวีเดนและฟินแลนด์ซึ่งแสดงให้เห็นว่าในทั้งสองประเทศความสำคัญของงานในชีวิตมีแนวโน้มลดลง ในสวีเดนสิ่งนี้นำไปสู่การเพิ่มขึ้นของบทบาทของการพักผ่อนและในฟินแลนด์เนื่องจากจริยธรรมของโปรเตสแตนต์ที่เข้มแข็งทำให้บทบาทของครอบครัวเพิ่มขึ้น

II. ด้านคุณภาพ... โดยใช้แนวคิด "ทำงานเพื่อรางวัล" และทำให้เกิดคำถามว่ารางวัลประเภทใดที่เหนือกว่า เพื่อแก้ปัญหานี้ Alkula จะหันกลับไปหาอดีต สำหรับชาวกรีกโบราณในความคิดของเขางานไม่ใช่สิ่งที่น่าอับอายเนื่องจากเป็นเรื่องธรรมชาติและก่อให้เกิดประโยชน์ความงามและความสุข แต่มันคงไม่มีความหมายสำหรับชาวเอเธนส์ที่จะถือว่างานจบลงในตัวเอง

Alkula ทำการเปรียบเทียบที่น่าสงสัยดังต่อไปนี้: เขาคำนวณดัชนีของ "ความพยายามในการทำงาน" โดยใช้สูตรต่อไปนี้:

โดยที่ w คือจำนวนวันทำการ c คือจำนวนวันทั้งหมด ในสัตว์ดัชนีนี้จะอยู่ที่ประมาณ 1 ในชาวทะเลทราย Kalahari 0.11 - 0.31 และในครอบครัวยุโรปมาตรฐาน (ผู้ใหญ่สองคน - เด็กสองคน) - 0.36

ความคาดหวังในการทำงานมีสามประเภทหลัก ได้แก่ เครื่องมือคุณค่าและสังคม ประการแรก Alkula เข้าใจสิ่งจูงใจทางวัตถุหลายประเภทเช่นการจัดหาสภาพความเป็นอยู่ตามปกติ ภายใต้ความปรารถนาเชิงคุณค่า - ความปรารถนาประเภทต่าง ๆ ซึ่งโดยทั่วไปสามารถจำแนกได้ว่าเป็นความพึงพอใจทางศีลธรรมและภายใต้สังคม - ความปรารถนาในขณะทำงานเพื่อทำหน้าที่บางอย่างในสังคม

การวิจัยที่น่าสนใจได้ดำเนินการระหว่างนั้นผู้ตอบถูกถามสองคำถาม ในส่วนแรกของการสำรวจผู้ตอบถูกขอให้ตั้งชื่อลักษณะคุณภาพของงานในอุดมคติ มีชื่อต่อไปนี้: เป็นอิสระจากผู้อื่น; ความหลากหลาย; ความสามารถในการเห็นผลลัพธ์ ความสามารถในการทำประโยชน์ต่อสังคม ความสัมพันธ์ที่ดีกับเพื่อนร่วมงาน รายได้สูง ความสะดวกในการทำงาน ความเป็นไปได้ของความคิดสร้างสรรค์ ขาดความเครียด ความเป็นไปได้ของการเติบโต ส่วนสำคัญของงานเป็นจุดสิ้นสุดในตัวเอง ปรากฎว่าสำหรับผู้หญิงมากกว่าผู้ชายประโยชน์ของการทำงานและการเข้าสังคมเป็นสิ่งสำคัญสำหรับ "ปลอกคอสีเทา" เมื่อเปรียบเทียบกับ "คนผิวขาว" - รายได้สูงและทำงานง่าย

คำถามที่สองได้รับคำตอบต่อไปนี้: "อะไรคือคุณสมบัติของงานที่คุณอยากทำน้อยที่สุด": ความน่าเบื่อ; สภาพการทำงานที่แย่และไม่แข็งแรง ความเครียดชั่วโมงการทำงานที่ไม่สบายใจ ขาดอิสรภาพ ความสัมพันธ์ในทีมไม่ดี งานที่คุณไม่ชอบ ไม่สามารถเห็นผลของการทำงาน รายได้ต่ำ ความเป็นไปไม่ได้ของการเติบโตในอาชีพ งานที่ไร้ประโยชน์เพื่อสังคม ขาดความคิดสร้างสรรค์ ในที่สุดมีน้อยกว่า 1% กล่าวว่างานใด ๆ ที่เหมาะกับพวกเขา

ตอนนี้เรามาดูวิธีการสร้างแรงจูงใจของพนักงานโดยเฉพาะ

ระบบ PFP ในสหรัฐอเมริกาและยุโรปตะวันตก

เพื่อแก้ปัญหาความสอดคล้องกันระหว่างผลงานของพนักงานกับขนาดของเงินเดือนที่เขาได้รับระบบ "Pay for Performance" ถูกใช้ (ต่อไปนี้เพื่อความสะดวก - PFP) PFP หมายถึงการใช้วิธีการชำระเงินใด ๆ ซึ่งค่าตอบแทนที่พนักงานได้รับนั้นขึ้นอยู่กับความแตกต่างของผลงานแต่ละคนและกลุ่ม สิ่งนี้สะท้อนให้เห็นโดยเฉพาะในระบบค่าจ้างที่ยืดหยุ่นระบบค่าจ้างผันแปรระบบ "แมวอ้วน" ตามข้อมูลที่ได้รับในปี 2542 การสำรวจการเพิ่มเงินเดือนประจำปีของ Hewitt Associates ครั้งที่ 23ในช่วงหกปีที่ผ่านมาเปอร์เซ็นต์ของเงินทุนที่ บริษัท ต่างๆนำไปสู่โปรแกรม PFP เพิ่มขึ้น 50%

มีหลากหลายประเภท รูปแบบค่าจ้างที่ยืดหยุ่น... ให้เราพูดถึงคนหลัก

1. ค่าคอมมิชชั่น นี่อาจเป็นวงจร PFP ที่ง่ายที่สุดและในเวลาเดียวกัน สาระสำคัญคือพนักงาน (ก่อนอื่นหมายถึงตัวแทนขาย) ได้รับเปอร์เซ็นต์ของจำนวนเงินที่ลูกค้าจ่ายให้เขาเมื่อซื้อสินค้าจากเขา ค่าคอมมิชชั่นสามารถใช้ร่วมกับเงินเดือนขั้นพื้นฐานและไม่ขึ้นอยู่กับเงินเดือนของพนักงาน แม้ว่าค่าคอมมิชชั่นจะเป็นโครงการ PFP ที่ "โดยตรง" ที่สุด แต่ความนิยมสูงสุดก็คือในอดีต (ตัวอย่างเช่นในบรรดา บริษัท โฆษณารายใหญ่ของสหรัฐฯเท่านั้น บริษัท วอลต์ดิสนีย์)

2. การจ่ายเงินสดเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย นี่เป็นประเภทของ PFP ที่พบบ่อยที่สุด (การประมาณการบางแห่งแนะนำว่า 61% ของ บริษัท ที่ใช้ PFP ใช้รางวัลประเภทนี้) การจ่ายเงินดังกล่าว (ควรเรียกว่าโบนัส) โดยทั่วไปจะทำเมื่อพนักงานมีคุณสมบัติตรงตามเกณฑ์ที่กำหนดไว้ล่วงหน้า ในหมู่พวกเขาอาจเป็นตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจตัวบ่งชี้คุณภาพการประเมินพนักงานโดยบุคคลอื่น แต่ละ บริษัท กำหนดเป้าหมายของตัวเองในลักษณะนี้และบางครั้งก็ค่อนข้างผิดปกติ ตัวอย่างเช่นการนำนวัตกรรมที่ไม่คาดคิดมาใช้ใน บริษัท United Airlines Inc.... เริ่มตั้งแต่ปี 2543 จำนวนค่าตอบแทนที่ผู้จัดการ บริษัท ได้รับบางส่วนขึ้นอยู่กับความพึงพอใจในการทำงานของพนักงานทั่วไป UAI... ความพึงพอใจนี้จะถูกวัดโดยองค์กรตรวจสอบอิสระ ปัจจุบันมีการพูดถึงการนำเสนอแผนการ PFP เมื่อจ่ายเงินให้ครูตามผลงานของนักเรียน

3. รางวัลพิเศษส่วนบุคคลเป็นการรับรู้คุณค่าของพนักงาน ประการแรกอาจเป็นโบนัสพิเศษที่จ่ายให้กับพนักงานสำหรับการเรียนรู้ทักษะที่ บริษัท ต้องการอย่างเร่งด่วนในขณะนี้ (หรือที่เรียกว่าทักษะร้อนแรง) ประการที่สองอาจเป็นรางวัลสำหรับความภักดีต่อ บริษัท ซึ่งได้รับจากพนักงานที่ทำงานในองค์กรเป็นระยะเวลาหนึ่ง นอกจากนี้ยังสามารถจ่ายโบนัสดังกล่าวให้กับผู้เชี่ยวชาญที่การออกเดินทางเป็นสิ่งที่ไม่พึงปรารถนาอย่างมากสำหรับ บริษัท ประการที่สามอาจเป็นรางวัลสำหรับ "ดาว" ของ บริษัท

4. โปรแกรมแบ่งปันผลกำไร ด้วยโครงการนี้พนักงานจะได้รับผลกำไรจำนวนหนึ่งของ บริษัท โครงร่างดังกล่าวสามารถใช้ได้สองวิธี ในแง่หนึ่งโปรแกรมเหล่านี้สามารถใช้เป็นรางวัลส่วนบุคคลและในกรณีนี้หากงานสำเร็จลุล่วงไปด้วยดีพนักงานจะได้รับผลกำไรเป็นเปอร์เซ็นต์ที่กำหนดไว้ล่วงหน้า ในทางกลับกัน บริษัท สามารถจัดทำโครงการแบ่งปันผลกำไรสำหรับพนักงานทุกคน (หรือสำหรับหน่วยงานแยกต่างหาก) ในกรณีนี้นี่ไม่ใช่วิธีที่จะให้รางวัลแก่การทำงานที่ยอดเยี่ยม แต่เป็นวิธีการรวมตัวกันทางจิตใจของพนักงานของ บริษัท

5. หุ้นและตัวเลือกในการซื้อ ภายใต้โครงการดังกล่าวพนักงานไม่ได้รับเงินอย่างเป็นทางการในรูปแบบของเงิน "สด" แต่คณะกรรมการของ บริษัท จะตัดสินใจว่าจะมอบหุ้นจำนวนหนึ่งให้กับพนักงานโดยไม่เสียค่าใช้จ่ายหรือเพียงแค่ให้สิทธิ์เขาในการซื้อบล็อกหุ้นตามขนาดที่ตกลงไว้

ข้อดีของ PFP นั้นชัดเจน ความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดของค่าตอบแทนที่พนักงานได้รับกับประสิทธิภาพของกิจกรรมของเขานำมาซึ่งเงินปันผลให้กับทั้งพนักงานและ บริษัท มีรายงานว่าโปรแกรม PFP ทั่วไปสามารถเพิ่มผลผลิตขององค์กรได้ 5 ถึง 49% และรายได้ของพนักงาน 3 ถึง 29% พนักงานได้รับโอกาสในการสร้างรายได้มากขึ้นโดยคำนึงถึงผลงานที่ดีตลอดจนเกณฑ์มาตรฐานในการประเมินประสิทธิผลของพวกเขา บริษัท ได้รับพนักงานที่มีแรงจูงใจ: ผู้คนพยายามทำมากขึ้นเพื่อหารายได้เพิ่มขึ้นและผู้ที่ไม่สามารถต้านทานการแข่งขันได้จะถูกแทนที่ด้วยพนักงานใหม่ด้วยปรัชญาที่เหมาะสม

มีประเด็นบางประการที่ บริษัท ต้องปฏิบัติตามเพื่อนำวิธีการเหล่านี้ไปใช้อย่างมีประสิทธิผล อันดับแรกคือ การประเมินวัฒนธรรมองค์กร ใช้ PRP. ประการที่สอง การวิเคราะห์สถานการณ์ตลาด... นอกเหนือจากความรู้ที่จำเป็นเกี่ยวกับเงินเดือนในตลาดเฉลี่ยของผู้เชี่ยวชาญแล้ว บริษัท ยังต้องให้รางวัลแก่พนักงานด้วยทักษะที่จำเป็นเร่งด่วนในขณะนี้อีกด้วย ประการที่สามมัน ความรวดเร็วในการดำเนินการซึ่งหมายถึงทั้งการไม่มีความล่าช้าในการชำระเงินและการตรวจสอบแผน PFP ที่มีอยู่เป็นประจำและการแก้ไขหากจำเป็น ประการที่สี่ การดำเนินโครงการในระยะยาว... พนักงานต้องรู้สึกว่า PFP ไม่ใช่วิธีเพิ่มแรงจูงใจเพียงครั้งเดียว แต่เป็นการลงทุนในทรัพยากรบุคคลในระยะยาว ประการที่ห้า การมอบรางวัล "stars"เช่น พนักงานเหล่านั้นของ บริษัท โดยที่ประสิทธิผลของงานนั้นตกอยู่ในความเสี่ยง ตอนที่หก การเพิ่มขีดความสามารถของผู้จัดการ... ในบาง บริษัท (เช่น MCI) ระบบการจัดการมีการกระจายอำนาจอย่างมากและผู้จัดการจะได้รับเงินจำนวนหนึ่งตามการกำจัดซึ่งพวกเขาจะแจกจ่ายให้กับพนักงานของตนอย่างอิสระ และในที่สุดก็ การทดลอง... ตัวอย่างที่โดดเด่นของแนวทางที่สร้างสรรค์ในการนำระบบ PFP มาใช้คือแผนการจ่ายกับความเสี่ยงที่พนักงานของ บริษัท ใช้ ซีร็อกซ์มีส่วนร่วมในเทคโนโลยีสารสนเทศ เพื่อที่จะได้รับโบนัสสำหรับการทำงานพวกเขาจะยอมแพ้เปอร์เซ็นต์ของค่าจ้าง แต่ถ้าพวกเขาทำงานอย่างมีประสิทธิภาพพวกเขาจะได้รับเงินอย่างน้อยสองเท่าของจำนวนที่พวกเขายอมแพ้

แน่นอนว่ามีประเด็นที่วิพากษ์วิจารณ์ PFP แต่คำวิจารณ์ส่วนใหญ่ที่ท่วมท้นนี้ไม่ได้มุ่งเป้าไปที่ระบบเช่นนี้ แต่เป็นวิธีที่โชคร้ายในการนำไปใช้ มักถูกตั้งคำถามว่าค่าตอบแทนของพนักงานส่วนใหญ่กำหนดโดยความเห็นส่วนตัวของผู้จัดการซึ่งพบว่าเป็นการยากที่จะสร้างและอธิบายความแตกต่างที่สำคัญระหว่างผู้ใต้บังคับบัญชาที่ปฏิบัติงานได้ดี นี่คือหนึ่งในความท้าทายหลักของ PFP เพื่อเอาชนะสิ่งนี้ บริษัท ต้องใช้วิธีการประเมินที่เป็นอิสระซึ่งไม่ได้ขึ้นอยู่กับความชอบและไม่ชอบส่วนตัวเพียงอย่างเดียว ประเด็นที่สองของคำวิจารณ์คือ PFP ตามที่นักวิจัยบางคนสร้างความเสียหายให้กับการทำงานเป็นทีมที่ไม่สามารถแก้ไขได้ทำให้เกิดการแข่งขันที่ไม่จำเป็นในหมู่พนักงาน (แม้ว่าในปัจจุบันจะมีการใช้ "รางวัลทีม" มากขึ้นเรื่อย ๆ ก็ตาม) PFP ยังถูกวิพากษ์วิจารณ์ด้วยเหตุผลอื่น ๆ อีกหลายประการ ในขณะเดียวกันระบบนี้นำเงินปันผลจำนวนมากมาสู่องค์กรในรูปแบบของพนักงานที่มีแรงจูงใจสูงผลตอบแทนที่เพิ่มขึ้นจากพวกเขาและทำให้ผลกำไรเพิ่มขึ้นสำหรับทั้ง บริษัท

ผลตอบแทนที่ไม่ใช่ทางการเงิน

วิธีเหล่านี้เป็นวิธีที่พนักงานจะได้รับรางวัลซึ่งมักจะเป็นตัวชี้ขาดเมื่อเลือกงานและสร้างความประทับใจให้กับงานนั้น บริษัท จำนวนมากสามารถจ่ายเงินได้มากในขณะนี้ อีกคำถามหนึ่งคือการจ่ายเงินที่สูงนี้จะได้รับการสนับสนุนจากรางวัลอื่น ๆ ที่จับต้องไม่ได้ (ไม่ใช่ทางการเงิน) หรือไม่ และบ่อยครั้งคำถามนี้กลายเป็นข้อชี้ขาด รางวัลที่จับต้องไม่ได้หรือไม่ใช่ทางการเงินล้วนเป็นวิธีการที่ไม่ได้รับค่าตอบแทนที่ บริษัท ต่างๆใช้เพื่อตอบแทนพนักงานสำหรับผลงานที่ดีและเพิ่มแรงจูงใจและความมุ่งมั่นที่มีต่อ บริษัท

รางวัลที่จับต้องไม่ได้มีหลายประเภท เป็นที่สังเกตแล้วว่าแต่ละ บริษัท สามารถออกแบบโปรแกรม PFP ของตัวเองได้ แต่นี่เป็นเรื่องจริงยิ่งกว่าสำหรับรางวัลที่ไม่ใช่ทางการเงิน ดังนั้นจึงไม่มีการจัดประเภทของรางวัลที่ไม่ใช่ทางการเงินเป็นที่ยอมรับโดยทั่วไปและระบบที่ระบุไว้เป็นระบบที่พบมากที่สุด

ในตอนแรก, ผลประโยชน์ที่เกี่ยวข้องกับชั่วโมงการทำงาน... ประการแรกมาตรการเหล่านี้เป็นมาตรการที่เกี่ยวข้องกับการจ่ายเงินตามเวลาที่ไม่ทำงานของพนักงาน (วันหยุดและวันหยุดพักผ่อนช่วงทุพพลภาพชั่วคราวอาหารกลางวันและช่วงพัก) กรณีที่รุนแรงของผลประโยชน์ประเภทนี้คือการจ่ายเงินค่าลาคลอด นอกจากนี้ยังช่วยให้พนักงานมีตารางการทำงานที่ยืดหยุ่น และในที่สุดระบบที่ได้รับความนิยมอย่างมากคือระบบ "ธนาคารแห่งวันหยุด" พนักงานจะได้รับจำนวนวันที่แน่นอนในแต่ละปีที่เขาอาจไม่ได้ทำงาน (โดยปกติจำนวนนี้จะเป็นผลรวมของอัตราการลาพักร้อนและระยะเวลาที่เหมาะสม) และเขาได้รับโอกาสในการใช้วันที่ไม่ทำงานกับเขา ดุลพินิจ.

ประการที่สอง, ผลตอบแทนที่ไม่ใช่ทางการเงินของวัสดุ... บล็อกนี้รวมถึงสิ่งจูงใจด้านวัสดุทั้งหมดที่ บริษัท ใช้ ก่อนอื่นสิ่งเหล่านี้คือของขวัญต่างๆที่ บริษัท มอบให้กับพนักงาน สิ่งเหล่านี้อาจเป็นของที่ระลึกเล็ก ๆ น้อย ๆ ของขวัญชิ้นใหญ่เพื่อเป็นสัญลักษณ์ของความสำคัญของพนักงานที่มีต่อ บริษัท ของขวัญสำหรับครอบครัว (เช่นแฮมสำหรับเทศกาลอีสเตอร์หรือไก่งวงสำหรับคริสต์มาสใน บริษัท อเมริกัน) สำหรับวันเกิดตั๋วชมละครของขวัญสำหรับวันเกิด เด็ก. นอกจากนี้ยังรวมถึง "สัมปทาน" ทางการเงินต่างๆให้กับพนักงาน นี่คือการชำระเงินประกันสุขภาพเป็นหลักเช่นเดียวกับเงินกู้ภายใต้โครงการสิทธิพิเศษและส่วนลดสำหรับการซื้อผลิตภัณฑ์ของ บริษัท

ประการที่สาม, ต่างๆ กิจกรรมทั่วทั้ง บริษัทไม่เกี่ยวข้องกับงานโดยตรง วันหยุดเหล่านี้เป็นวันหยุดภายใน บริษัท ที่จัดขึ้นสำหรับกิจกรรมสำคัญ (วันครบรอบของ บริษัท การเปิดตัวผลิตภัณฑ์รุ่นใหม่ ฯลฯ ) นอกจากนี้กิจกรรมต่าง ๆ ที่พนักงานมีสิทธิ์เชิญครอบครัว (ปีใหม่วันประกาศอิสรภาพ) ประเทศและการเดินทางท่องเที่ยวที่ บริษัท จัดขึ้น ในหมวดหมู่เดียวกันเราจะรวมค่าอาหารกลางวันและงานเลี้ยงแบบรวมศูนย์ซึ่งบาง บริษัท ได้รับการฝึกฝนเป็นบุฟเฟ่ต์ลาหลังจากสิ้นสุดวันทำการ

ประการที่สี่ประเภทของรางวัลที่เราจะเรียก "ความกตัญญู - รางวัล"... รางวัลที่จับต้องไม่ได้ประเภทนี้สำคัญที่สุดในความคิดของเรา ประการแรกสิ่งเหล่านี้เป็นคำชมเบื้องต้นสำหรับพนักงานสำหรับการทำงานของพวกเขา โดยธรรมชาติแล้ว บริษัท จำนวนมาก (โดยเฉพาะ บริษัท ขนาดใหญ่) ไม่ จำกัด เฉพาะการสรรเสริญด้วยวาจา นอกเหนือจากการกล่าวถึงสื่อและรูปถ่ายที่มีชื่อเสียงแล้วพวกเขายังพยายามทำให้งานของพนักงานเป็นไปอย่างยาวนาน ตัวอย่างเช่นที่ Walt Disney Co. มีการใช้แนวปฏิบัติดังต่อไปนี้: บนถนนกลางของสวนสนุกดิสนีย์แลนด์หน้าต่างของคาเฟ่อุทิศให้กับคนงานที่มีค่าที่สุดและใน Southwest Airlines ได้ออกเครื่องบินพิเศษเพื่อเป็นเกียรติแก่พนักงานของ บริษัท (ชื่อของพวกเขาจะถูกทำให้เป็นอมตะภายใน แอร์บัส). เป็นผลให้ความสำเร็จของ Walt Disney Co. อย่างที่ทุกคนทราบกันดีว่า Southwest Airlines มีการหมุนเวียนของพนักงานต่ำที่สุดในประเภทนี้

ประการที่ห้า, ค่าตอบแทนที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงสถานะของพนักงาน... บล็อกนี้ไม่เพียง แต่รวมถึงการโปรโมตเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการฝึกอบรมพนักงานด้วยค่าใช้จ่ายของ บริษัท (ซึ่งมักจะตามมาด้วยการเลื่อนตำแหน่ง) การเชิญพนักงานเป็นวิทยากรหรือผู้บรรยาย (ค่าตอบแทนประเภทนี้บ่งบอกถึงการประเมินคุณภาพความเป็นมืออาชีพของเขาในระดับสูงและเปิดโอกาสให้เขาได้ลองใช้คุณภาพใหม่ ๆ ) ข้อเสนอให้เข้าร่วมในโครงการที่น่าสนใจหรือสร้างผลกำไรอย่างมีนัยสำคัญ ( สำหรับองค์กรประเภทโครงการ) รวมถึงโอกาสในการใช้อุปกรณ์ของ บริษัท ในการดำเนินโครงการของตนเอง

ตอนที่หก, รางวัลเปลี่ยนสถานที่ทำงาน... บล็อกนี้รวมถึงมาตรการทั้งหมดที่นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงอุปกรณ์ทางเทคนิคในสถานที่ทำงานของพนักงานและการยศาสตร์ (การย้ายสถานที่ทำงานการจัดสรรสำนักงานแยกต่างหากการจ้างเลขานุการจัดหาอุปกรณ์สำนักงานเพิ่มเติม) และการจัดหาอุปกรณ์สำนักงานเพิ่มเติมให้กับพนักงาน รถ บริษัท.

เมื่อเร็ว ๆ นี้มีแนวโน้มที่ชัดเจนเกี่ยวกับการใช้รางวัลที่ไม่ใช่ทางการเงินอย่างเป็นระบบ ในหลาย ๆ ประการ (โดยเฉพาะใน บริษัท ขนาดใหญ่) สิ่งนี้เกิดขึ้นภายใต้แรงกดดันจากสหภาพแรงงานในหลาย ๆ ด้าน - เนื่องจากวัตถุประสงค์ต้องการรักษาพนักงานที่มีคุณภาพและดึงดูดนักแสดงหน้าใหม่ แนวโน้มดังกล่าวนำไปสู่การเกิดระบบ "แพ็กเกจบริการ" เมื่อใช้งานพนักงานจะได้รับโอกาสในการเลือกรางวัลต่าง ๆ ที่เขาสนใจมากที่สุดในขณะนี้

การมอบอำนาจ

ตัวอย่างที่ง่ายที่สุดของการมอบอำนาจคือเมื่อผู้จัดการแจกจ่ายจำนวนงานที่มอบหมายให้แผนกหนึ่งในหมู่พนักงานของแผนก นอกจากนี้สถานการณ์อาจเกิดขึ้นซึ่งพนักงานได้รับสิทธิ์ในบางสถานการณ์ในการดำเนินการและตัดสินใจ (รวมถึงเรื่องการเงิน) โดยไม่ปรึกษาผู้บังคับบัญชา แม้ว่าในการผลิตจะดูเหมือนว่ากิจกรรมของพนักงานแต่ละคนได้รับการควบคุมอย่างเคร่งครัดสามารถใช้การมอบหมาย: "แวดวงคุณภาพ" ที่แพร่หลายเมื่อเร็ว ๆ นี้ซึ่งพนักงานได้รับการจัดสรรหน้าที่ของผู้จัดการเพื่อปรับปรุงระบบการผลิตเพื่อปรับปรุงคุณภาพของ ผลิตภัณฑ์

อย่างไรก็ตามอุปสรรคต่าง ๆ ขัดขวางการใช้การมอบหมายอำนาจอย่างมีประสิทธิผล สิ่งเหล่านี้รวมถึงประเพณีขององค์กรความไม่ไว้วางใจของผู้จัดการในคุณสมบัติของนักแสดงภาระงานที่ต่ำของผู้จัดการเองและการขาดแผนการดำเนินการที่ชัดเจนในส่วนของผู้จัดการ ในขณะเดียวกันความผันผวนของตลาดทำให้จำเป็นต้องเอาชนะอุปสรรคเหล่านี้

บทความที่คล้ายกัน

ระบบแรงจูงใจของบุคลากรในรูปแบบการจัดการของยุโรป

ค้นหาแรงจูงใจด้านแรงงานรูปแบบใหม่ ในยุโรปตะวันตก

ระบบ PFP ในสหรัฐอเมริกาและยุโรปตะวันตก

ผลตอบแทนที่ไม่ใช่ทางการเงิน

การมอบอำนาจ

ค้นหาแรงจูงใจด้านแรงงานรูปแบบใหม่
ในยุโรปตะวันตก