การปรับปรุงกระบวนการวิเคราะห์โดยใช้ศักยภาพบุคลากรขององค์กร การวิจัยพื้นฐาน

ส่งงานที่ดีของคุณในฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักเรียนนักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษานักวิทยาศาสตร์รุ่นใหม่ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงานจะขอบคุณมาก

โพสต์เมื่อ http://www.allbest.ru/

โพสต์เมื่อ http://www.allbest.ru/

กระทรวงศึกษาธิการและอาชีวศึกษาของภูมิภาค Sverdlovsk

สถาบันการศึกษาในกำกับของรัฐของการศึกษาวิชาชีพระดับมัธยมศึกษา

ภูมิภาค Sverdlovsk "ระบบอัตโนมัติของโรงเรียนเทคนิค Yekaterinburg"

งานหลักสูตร

โดยวินัย: "การจัดการ"

ในหัวข้อ: "การประเมินทรัพยากรบุคคลขององค์กร"

เสร็จสิ้น: นักเรียนของหลักสูตร III กลุ่ม DO-31

Orekhova Natalya Alexandrovna

อาจารย์: Olga Nikolaevna Porkina

บทนำ

1. การประเมินศักยภาพบุคลากรขององค์กร

1.1 แนวคิดของบุคลากรและการจำแนกประเภท

1.2 ประเด็นสำคัญของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์

1.3 ตัวชี้วัดหลักในการประเมินศักยภาพบุคลากรขององค์กร

1.4 ทรัพยากรมนุษย์: มุมมองการพัฒนาและการปรับปรุง

สรุป

รายชื่อแหล่งที่มาที่ใช้

บทนำ

การพัฒนาเศรษฐกิจสมัยใหม่ความสามารถในการแข่งขันขนาดของการเปลี่ยนแปลงทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีและการผลิตผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพสูงจะถูกกำหนดโดยทรัพยากรแรงงานของประเทศเป็นอันดับแรก

ในสภาพสมัยใหม่เป็นทรัพยากรแรงงานที่ถือเป็นทรัพยากรที่สำคัญที่สุดขององค์กร พวกเขาเป็นพลังการผลิตหลักของสังคม

ในแนวทางปฏิบัติในการบริหารทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่แนวคิดเช่น "บุคลากร" และ "ทรัพยากรมนุษย์" มีความสำคัญอย่างยิ่ง

บุคลากรเป็นองค์ประกอบหลัก (เต็มเวลา) ของพนักงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมขององค์กรหน่วยงานของรัฐมืออาชีพสาธารณะและองค์กรอื่น ๆ

หมวดหมู่ "ทรัพยากรมนุษย์" ไม่เหมือนกับหมวดหมู่ "ทรัพยากรมนุษย์" แนวคิดนี้ไม่เพียง แต่รวมถึงบุคลากรที่แท้จริงเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความสามารถร่วมกันในระดับหนึ่งของบุคลากรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ ศักยภาพบุคลากรขององค์กรขึ้นอยู่กับศักยภาพของบุคลากรในองค์กรนี้ แต่ไม่ใช่ผลรวมของพวกเขา เขามีคุณสมบัติแห่งความซื่อสัตย์ซึ่งโดยพื้นฐานแล้วแตกต่างจากคุณสมบัติที่มีอยู่ในศักยภาพของพนักงานแต่ละคนเป็นรายบุคคล

เป้าหมายของการจัดการทรัพยากรมนุษย์คือพนักงานแต่ละคนเช่นเดียวกับพนักงานบางกลุ่มซึ่งทำหน้าที่เป็นกลุ่มแรงงาน ชุดพนักงานสามารถรวมทั้งบุคลากรทั้งหมดขององค์กรซึ่งขึ้นอยู่กับการตัดสินใจของผู้บริหารทั่วไปและบุคลากรของหน่วยโครงสร้างของแผนกร้านค้า เป้าหมายของการจัดการยังเป็นลักษณะของการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจเช่นเดียวกับความหมายของโครงสร้างที่มีเหตุผลของบุคลากรในการผลิตการจัดวางคนงานในกระบวนการผลิตการเพิ่มประสิทธิภาพของการใช้แรงงานมนุษย์และการปรับปรุงคุณภาพ องค์ประกอบของกำลังแรงงานทั้งหมดในสถานประกอบการ

หัวหน้าและผู้เชี่ยวชาญด้านการบริการบุคลากรของสถานประกอบการตลอดจนผู้จัดการทุกระดับปฏิบัติหน้าที่ในการบริหารจัดการที่เกี่ยวข้องกับผู้ใต้บังคับบัญชาทำหน้าที่เป็นอาสาสมัครในการจัดการศักยภาพบุคลากรขององค์กร

สาระสำคัญของทรัพยากรมนุษย์สะท้อนให้เห็นถึงลักษณะเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณบางส่วนของศักยภาพแรงงานของพนักงานในองค์กร

ตามที่ผู้เขียนหลายคนกล่าวว่าศักยภาพของทรัพยากรมนุษย์คือความสามารถโดยรวมของพนักงานฝ่ายทรัพยากรบุคคลขององค์กรซึ่งมีความจำเป็นในการเลือกดำเนินการและประสานการดำเนินการที่ทำให้องค์กรมีข้อได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ในตลาดสินค้าบริการและความรู้

งานนี้สรุปประเด็นทางทฤษฎีที่เกี่ยวข้องกับการใช้ทรัพยากรแรงงานและองค์กรการวิเคราะห์การใช้งานในองค์กรตลอดจนเปิดเผยวิธีการในการวิเคราะห์ระบบที่ครอบคลุมของตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจหลักที่ใช้ในการวิเคราะห์การใช้ทรัพยากรแรงงานของ ผลลัพธ์ขององค์กรลักษณะของเศรษฐกิจการตลาด

ความเกี่ยวข้องของหัวข้อที่ศึกษาในงานนี้ถูกกำหนดโดยข้อเท็จจริงที่ว่าในการเชื่อมต่อกับการปฏิรูปเศรษฐกิจที่ดำเนินการในรัสเซียผู้นำธุรกิจจำนวนมากให้ความสำคัญกับบุคลากรของตนโดยตระหนักถึงคุณค่าของมัน หลายคนเริ่มเข้าใจว่าด้วยการปรับปรุงการใช้ทรัพยากรแรงงานของ บริษัท เราสามารถมีช่องทางที่ดีในตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์ที่ผลิตสามารถแข่งขันได้ (คุณภาพเป็นที่ต้องการ) และมีผลกำไรที่ดี

วัตถุประสงค์หลักของงานนี้คือการเปิดเผยพื้นฐานทางทฤษฎีที่ศึกษาและนำประเด็นทางปฏิบัติบางประการมาใช้ในการวิเคราะห์ทางเศรษฐกิจขององค์กร

วัตถุประสงค์ของงานคือการวิเคราะห์กิจกรรมขององค์กรศักยภาพของบุคลากรและกำหนดแนวทางที่เป็นไปได้ในการปรับปรุง

ศักยภาพทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรเป็นปัจจัยเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญที่สุดที่กำหนดความสำเร็จ ลักษณะเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณของกำลังแรงงานกำหนดความเป็นไปได้ในการดำเนินโครงการทางเศรษฐกิจการปรับโครงสร้างการขยายการผลิตการเพิ่มคุณภาพของผลิตภัณฑ์และผลิตภาพของแรงงาน เป็นกิจกรรมที่นำไปสู่การพัฒนาบุคลากรเพื่อเพิ่มศักยภาพบุคลากรของ บริษัท

1. การประเมินศักยภาพบุคลากรขององค์กร

1.1 แนวคิดของบุคลากรและการจำแนกประเภท

บุคลากรหรือ cadres คือพนักงานของพนักงานขององค์กรที่ทำหน้าที่ด้านการผลิตและเศรษฐกิจที่หลากหลาย

กลุ่มแรงงานขององค์กรโดยไม่คำนึงถึงรูปแบบองค์กรและกฎหมายประกอบด้วยพนักงานทุกคนที่มีส่วนร่วมในการทำงานในกิจกรรมของพวกเขาตามสัญญาการจ้างงาน โครงสร้างของกลุ่มแรงงานคือกลุ่มทางเศรษฐกิจและสังคมบางกลุ่มซึ่งเป็นสมาคมของคนงานตามลักษณะสำคัญทั่วไป: ความซับซ้อนในการทำงานเช่นเดียวกันอาชีพทั่วไปหรือคุณสมบัติสิทธิและหน้าที่ที่คล้ายคลึงกัน

ลักษณะโครงสร้างของบุคลากรขององค์กรถูกกำหนดโดยองค์ประกอบและอัตราส่วนเชิงปริมาณของประเภทต่างๆและกลุ่มคนงาน

สำหรับองค์กรการบัญชีสำหรับแรงงานการผลิตและค่าจ้างสำหรับการรายงานและการตรวจสอบกองทุนค่าจ้างจำนวนพนักงานขององค์กรจะถูกแบ่งออก:

* ตามพื้นที่การใช้แรงงาน

* ตามคุณวุฒิวิชาชีพ ฯลฯ

พนักงานของ บริษัท และการเปลี่ยนแปลงมีลักษณะเชิงปริมาณเชิงคุณภาพและโครงสร้างบางอย่าง

ลักษณะเชิงปริมาณของบุคลากรของ บริษัท ส่วนใหญ่วัดจากตัวชี้วัดเช่นการจ่ายเงินเดือนการเข้างานและจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ย จำนวนพนักงานเงินเดือนของ บริษัท เป็นตัวบ่งชี้จำนวนพนักงานในบัญชีเงินเดือนสำหรับวันที่หนึ่งโดยคำนึงถึงพนักงานที่ได้รับการว่าจ้างและออกจากงานในวันนั้น จำนวนพนักงานคือจำนวนพนักงานโดยประมาณในบัญชีเงินเดือนที่ต้องปรากฏตัวในที่ทำงานเพื่อทำงานการผลิตให้เสร็จสิ้น ความแตกต่างระหว่างการเข้างานและการจ่ายเงินเดือนเป็นลักษณะของจำนวนการหยุดทำงานตลอดทั้งวัน (วันหยุดพักผ่อนเจ็บป่วย ฯลฯ )

ในการกำหนดจำนวนพนักงานในช่วงเวลาหนึ่งจะใช้จำนวนเฉลี่ย ใช้ในการคำนวณผลิตภาพแรงงานค่าจ้างเฉลี่ยอัตราการลาออกการลาออกของพนักงานและตัวบ่งชี้อื่น ๆ อีกมากมาย จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยต่อเดือนกำหนดโดยการสรุปจำนวนพนักงานในบัญชีเงินเดือนสำหรับแต่ละวันตามปฏิทินของเดือนรวมทั้งวันหยุดและวันหยุดสุดสัปดาห์และหารจำนวนเงินที่ได้รับด้วยจำนวนวันตามปฏิทินของเดือน

นอกเหนือจากจำนวนพนักงานแล้วลักษณะเชิงปริมาณของศักยภาพแรงงานของ บริษัท และหน่วยงานภายในยังสามารถแสดงโดยกองทุนทรัพยากรแรงงานในวันมนุษย์หรือชั่วโมงทำงานซึ่งสามารถกำหนดได้โดยการคูณจำนวนเฉลี่ย ของพนักงานตามระยะเวลาเฉลี่ยของระยะเวลาการทำงานเป็นวันหรือชั่วโมง

คุณลักษณะเชิงคุณภาพของบุคลากรของ บริษัท พิจารณาจากระดับความเป็นมืออาชีพและความเหมาะสมของคุณสมบัติของพนักงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายและผลงานของ บริษัท การประเมินคุณลักษณะเชิงคุณภาพของบุคลากรและคุณภาพของแรงงานทำได้ยากกว่ามาก ช่วงหลักของพารามิเตอร์หรือลักษณะที่กำหนดคุณภาพของงาน: เศรษฐกิจส่วนบุคคลองค์กรเทคนิคและสังคมวัฒนธรรม

คนงานในองค์กรการผลิตแบ่งออกเป็นหลายประเภทและกลุ่ม บุคลากรขององค์กรที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับกระบวนการผลิตเช่น ที่ทำงานในกิจกรรมการผลิตหลักคือบุคลากรการผลิตในภาคอุตสาหกรรมซึ่งแบ่งออกเป็นสองกลุ่มหลักคือคนงานและพนักงาน คนงานรวมถึงบุคคลที่มีส่วนร่วมในการสร้างมูลค่าทางวัตถุการซ่อมแซมทรัพย์สินถาวรการให้บริการด้านวัสดุ ฯลฯ ในทางกลับกันคนงานมักจะแบ่งออกเป็นขั้นพื้นฐานและส่วนเสริม

ในกลุ่มพนักงานคนงานประเภทนี้มักจะมีความโดดเด่นในฐานะผู้จัดการผู้เชี่ยวชาญและพนักงานด้วยกันเอง การมอบหมายพนักงานขององค์กรให้กับกลุ่มหนึ่งหรืออีกกลุ่มหนึ่งจะถูกกำหนดโดยการจำแนกประเภทอาชีพตำแหน่งและประเภทค่าจ้างของพนักงานซึ่งโดยพื้นฐานแล้วมีค่าตามมาตรฐานของรัฐรัสเซียทั้งหมด ผู้จัดการรวมถึงพนักงานที่ดำรงตำแหน่งผู้จัดการของ บริษัท และแผนกโครงสร้างตลอดจนเจ้าหน้าที่ของพวกเขา ผู้เชี่ยวชาญรวมถึงคนงานที่เกี่ยวข้องกับวิศวกรรมเศรษฐศาสตร์การบัญชีกฎหมายและกิจกรรมอื่น ๆ ที่คล้ายคลึงกัน พนักงานที่แท้จริง ได้แก่ พนักงานที่จัดเตรียมและดำเนินการด้านเอกสารการบัญชีและการควบคุมการบำรุงรักษาและงานสำนักงาน

ขึ้นอยู่กับลักษณะของกิจกรรมด้านแรงงานบุคลากรขององค์กรจะถูกแบ่งย่อยตามอาชีพความเชี่ยวชาญและระดับทักษะ ในกรณีนี้อาชีพหมายถึงกิจกรรมด้านแรงงานประเภทพิเศษที่ต้องใช้ความรู้ทางทฤษฎีและทักษะการปฏิบัติบางอย่างและความเชี่ยวชาญพิเศษหมายถึงกิจกรรมประเภทหนึ่งในวิชาชีพซึ่งมีคุณลักษณะเฉพาะและต้องใช้ความรู้และทักษะพิเศษเพิ่มเติมจากพนักงาน

พนักงานแต่ละอาชีพและความเชี่ยวชาญแตกต่างกันในระดับคุณสมบัติเช่น ระดับความเชี่ยวชาญโดยคนงานในวิชาชีพเฉพาะหรือเฉพาะทางซึ่งสะท้อนให้เห็นในหมวดและประเภทคุณสมบัติ (ภาษี) ซึ่งในเวลาเดียวกันจะแสดงถึงระดับความซับซ้อนของงาน

ขึ้นอยู่กับระยะเวลาที่สรุปสัญญาจ้างพนักงานจะแบ่งออกเป็นประจำชั่วคราวและตามฤดูกาล ลูกจ้างประจำ ได้แก่ พนักงานที่เข้าทำงานโดยไม่ระบุวันกำหนดเวลา เป็นชั่วคราว - ผู้ที่เข้ามาทำงานในช่วงเวลาหนึ่ง แต่ไม่เกิน 2 เดือน ตามฤดูกาล - ผู้ที่ได้รับการว่าจ้างในช่วงของการทำงานตามฤดูกาล

1.2 ด้านหลัก การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์

องค์ประกอบหลักประการหนึ่งของการพัฒนาบุคลากรคือการฝึกอบรม การฝึกอบรมบุคลากรเป็นกระบวนการที่มีจุดมุ่งหมายเป็นระบบดำเนินการอย่างเป็นระบบในการฝึกฝนความรู้ทักษะทักษะและวิธีการสื่อสารภายใต้คำแนะนำของครูผู้เชี่ยวชาญผู้เชี่ยวชาญผู้จัดการที่มีประสบการณ์

ในองค์กรสมัยใหม่การฝึกอาชีพเป็นกระบวนการที่ซับซ้อนและต่อเนื่องซึ่งมีหลายขั้นตอน

โดยคำนึงถึงกลยุทธ์การพัฒนาขององค์กรและความจำเป็นในการฝึกอบรมมีการพัฒนาแผนประจำปีระยะยาวและปัจจุบันสำหรับการฝึกอบรมบุคลากร ในขณะเดียวกันก็ตั้งอยู่บนหลักการของการฝึกอบรมอย่างต่อเนื่องของพนักงานแต่ละคนตลอดกิจกรรมการผลิตของเขาที่ บริษัท

กระบวนการจัดฝึกอบรมเริ่มต้นด้วยการระบุความต้องการการฝึกอบรมซึ่งสามารถดำเนินการได้หลายระดับ

ระดับแรกคือความจำเป็นสำหรับองค์กรโดยรวม ความต้องการนี้ควรได้รับการวิเคราะห์โดยผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลหรือฝ่ายฝึกอบรมตามเป้าหมายการผลิตโดยรวมขององค์กรและนโยบายด้านทรัพยากรบุคคลขององค์กรและด้วยการมีส่วนร่วมของผู้จัดการสายงาน

ระดับที่สองคือความจำเป็นในการฝึกอบรมแผนกหรือแผนก ความต้องการนี้สามารถระบุได้ดีที่สุดโดยผู้จัดการของหน่วยด้วยข้อมูลของผู้เชี่ยวชาญการฝึกอบรม ที่นี่จำเป็นต้องทำการวิเคราะห์เพิ่มเติม: เพื่อวิเคราะห์สถานการณ์ปัจจุบันในแผนก

ระดับที่สามคือระดับของงานที่ดำเนินการ ข้อกำหนดหลักในที่นี้คือการกำหนดหน้าที่และการกระทำทั้งหมดที่พนักงานดำเนินการในขั้นตอนการปฏิบัติงานที่เฉพาะเจาะจง ความต้องการการฝึกอบรมที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติหน้าที่ในการผลิตจะพิจารณาจากคำขอจากผู้จัดการสายงานและพนักงานเองโดยการสัมภาษณ์ (การซักถาม) การทดสอบพนักงาน

หัวข้อการศึกษาคือ:

ความรู้ - ทฤษฎีวิธีการและการปฏิบัติที่จำเป็นสำหรับพนักงานในการปฏิบัติหน้าที่ในที่ทำงาน

ทักษะ - ความสามารถในการปฏิบัติหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายให้กับพนักงานในสถานที่ทำงานเฉพาะ

ทักษะ - ความสามารถในระดับสูงในการประยุกต์ใช้ความรู้ที่ได้รับในการปฏิบัติทักษะนั้นสันนิษฐานว่าเป็นงานที่เชี่ยวชาญเช่นนี้เมื่อพัฒนาการควบคุมตนเองอย่างมีสติ

วิธีการสื่อสาร (พฤติกรรม) - รูปแบบชีวิตของบุคคลชุดของการกระทำและการกระทำของแต่ละบุคคลในกระบวนการสื่อสารกับความเป็นจริงโดยรอบการพัฒนาพฤติกรรมที่ตรงตามข้อกำหนดของสถานที่ทำงานความสัมพันธ์ทางสังคมความเป็นกันเอง

การฝึกอบรมมีสามประเภท:

การฝึกอบรมบุคลากรอย่างมืออาชีพ - การได้มาซึ่งความรู้ความสามารถทักษะและวิธีการสอนการสื่อสารที่มุ่งเป้าไปที่การปฏิบัติงานเฉพาะ การฝึกอบรมจะถือว่าสมบูรณ์หากได้รับคุณสมบัติสำหรับกิจกรรมที่เกี่ยวข้อง

การพัฒนาบุคลากรอย่างมืออาชีพ - การฝึกอบรมบุคลากรเพื่อพัฒนาความรู้ความสามารถทักษะและวิธีการสื่อสารที่เกี่ยวข้องกับการเติบโตของข้อกำหนดสำหรับวิชาชีพหรือการเลื่อนตำแหน่ง

การฝึกอบรมบุคลากรใหม่อย่างมืออาชีพ (การฝึกอบรมใหม่) - การฝึกอบรมบุคลากรโดยมีจุดประสงค์เพื่อฝึกฝนความรู้ความสามารถทักษะและวิธีการสื่อสารใหม่ที่เกี่ยวข้องกับการเรียนรู้วิชาชีพใหม่หรือข้อกำหนดที่เปลี่ยนแปลงอย่างมากสำหรับเนื้อหาและผลงาน จากผลของการฝึกอบรมวิชาชีพนักเรียนจะได้รับประกาศนียบัตรของรัฐซึ่งให้สิทธิ์ในการทำกิจกรรมระดับมืออาชีพในพื้นที่เฉพาะ

ภายในกรอบของระบบการฝึกอบรมอย่างต่อเนื่องในองค์กรจะถือว่าการฝึกอบรมบุคลากรประเภทหลักดังต่อไปนี้:

งานฝึกอบรม ดำเนินการเพื่อศึกษาข้อมูลเฉพาะของกิจกรรมและเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับโปรแกรมการปรับตัวของพนักงาน จุดเริ่มต้นของการฝึกอบรมเกิดขึ้นทันทีหลังจากเอกสารสำหรับการจ้างงาน ระยะเวลาการฝึกอบรมคือตั้งแต่หนึ่งถึงสองสัปดาห์ การสำเร็จการฝึกขั้นต้นจะทำให้มั่นใจได้ว่าจะได้เข้าทำงานในตำแหน่งเฉพาะ

มีการฝึกอบรมผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญประจำปีเพื่อทำความคุ้นเคยกับเทคโนโลยีใหม่ ๆ วิธีการจัดการและการวิเคราะห์ที่มีประสิทธิภาพนวัตกรรมในด้านการผลิต ฯลฯ โดยปกติแล้วระยะเวลาของการฝึกอบรมดังกล่าวจะใช้เวลาหลายวัน

การพัฒนาวิชาชีพซึ่งใช้สถานที่พิเศษในการฝึกอบรมบุคลากรขององค์กรเป็นวิธีหลักในการตรวจสอบว่าคุณสมบัติของพนักงานสอดคล้องกับระดับการพัฒนาวิทยาศาสตร์เทคโนโลยีและเศรษฐศาสตร์ที่ทันสมัย เป็นที่ทราบกันดีว่าความรู้ที่ได้รับจะล้าสมัยไปครึ่งหนึ่งทุก ๆ ห้าปีหากบุคคลไม่ได้ศึกษาด้วยตนเองและไม่ปรับปรุงคุณสมบัติของเขา การพัฒนาวิชาชีพเป็นที่นิยมในองค์กรด้วยเหตุผลหลายประการ:

1. การพัฒนาวิชาชีพมีราคาถูกกว่าผู้เชี่ยวชาญการฝึกอบรม

2. ระยะเวลาการฝึกอบรมสั้นกว่าเมื่อเทียบกับการฝึกอบรมบุคลากร

3. กำหนดเป้าหมายของการฝึกอบรมในช่วงแคบ ๆ ของโมดูลสำหรับผู้เชี่ยวชาญและผู้จัดการ

1 .3 หลัก ป ผู้ให้บริการ ประมาณ ศักยภาพขององค์กร

ตัวบ่งชี้พลวัตของบุคลากร

สำหรับกระบวนการผลิตที่ไม่หยุดชะงักและการบรรลุผลสำเร็จของงานที่วางแผนไว้จำเป็นต้องกำหนดความต้องการที่เหมาะสมสำหรับบุคลากรโดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของหน้าที่การผลิตและแรงงานในสถานที่ทำงาน การคำนวณจำนวนควรขึ้นอยู่กับความสมดุลของการใช้เวลาทำงานจริงความต้องการคนงานตามอาชีพระดับคุณสมบัติและตัวเลขเพิ่มเติม นอกจากนี้นโยบายด้านบุคลากรขององค์กรควรสะท้อนถึงการคาดการณ์ความต้องการแรงงานตามเป้าหมายหลักขององค์กรสำหรับระยะเวลาการวางแผนที่จะเกิดขึ้นตามเงื่อนไขของการผลิตและการตลาด สำหรับสิ่งนี้ความต้องการบุคลากรทั้งหมดและเพิ่มเติมจะถูกกำหนด

ความต้องการทั้งหมด เป็นจำนวนบุคลากรที่จำเป็นในการปฏิบัติตามขอบเขตงานที่วางแผนไว้ เพิ่มเติม ความต้องการ กำหนดลักษณะจำนวนบุคลากรเพิ่มเติมให้กับจำนวนพนักงานที่มีอยู่ในช่วงเริ่มต้นของช่วงเวลาเพื่อทำงานที่ได้รับมอบหมาย

พนักงานขององค์กรในแง่ของขนาดนั้นมีลักษณะการเปลี่ยนแปลงจำนวนพนักงานเนื่องจากการจ้างงานและการออกจากงานด้วยเหตุผลหลายประการ การวิเคราะห์การเคลื่อนไหวของบุคลากรและการหมุนเวียนเป็นสิ่งสำคัญเมื่อวางแผนจำนวนพนักงาน การเคลื่อนไหวของพนักงานสำหรับรอบระยะเวลารายงานสามารถนำเสนอในรูปแบบของยอดคงเหลือ:

จำนวนพนักงานเมื่อสิ้นสุดรอบระยะเวลารายงาน \u003d จำนวนพนักงาน ณ จุดเริ่มต้นของรอบระยะเวลารายงาน + จำนวนพนักงานที่ได้รับการว่าจ้างในช่วงระยะเวลารายงาน - จำนวนพนักงานที่เกษียณอายุในช่วงระยะเวลารายงาน

การเคลื่อนไหวของพนักงานมีลักษณะเป็นตัวบ่งชี้การหมุนเวียนของบุคลากรและตัวบ่งชี้ความมั่นคงของบุคลากร

การหมุนเวียนของพนักงาน เป็นชุดของพนักงานที่ได้รับการว่าจ้างและพนักงานที่เกษียณแล้วซึ่งพิจารณาจากจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยในช่วงเวลาหนึ่ง

อัตราการลาออกของพนักงานมีค่าสัมประสิทธิ์ดังต่อไปนี้:

ผลประกอบการทั้งหมดคืออัตราส่วนของจำนวนพนักงานทั้งหมดที่ได้รับการว่าจ้างและหลุดออกไปในช่วงระยะเวลารายงานต่อจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ย

การหมุนเวียนในการรับเข้าเรียนคืออัตราส่วนของจำนวนพนักงานที่ยอมรับในช่วงระยะเวลารายงานต่อจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยในช่วงเวลาเดียวกัน

การหมุนเวียนจากการเกษียณอายุคืออัตราส่วนของพนักงานที่เกษียณอายุในรอบระยะเวลารายงานต่อจำนวนพนักงานเฉลี่ยในช่วงเวลาเดียวกัน

อัตราส่วนการเปลี่ยนพนักงานเป็นลักษณะของการแทนที่พนักงานที่ออกจากองค์กรด้วยเหตุผลหลายประการโดยพนักงานที่เพิ่งได้รับการว่าจ้างใหม่และคำนวณโดยการหารจำนวนพนักงานที่ได้รับการว่าจ้างในช่วงเวลานั้นด้วยจำนวนพนักงานที่จากไปด้วยเหตุผลหลายประการ

อัตราส่วนความคงที่ของบุคลากรคืออัตราส่วนของจำนวนพนักงานในบัญชีเงินเดือนทั้งปีต่อจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยสำหรับปีนั้น จำนวนพนักงานในบัญชีเงินเดือนตั้งแต่วันที่ 1 มกราคมถึงวันที่ 31 ธันวาคมซึ่งรวมถึงที่ทำงานมาตลอดทั้งปีจะถูกกำหนดดังนี้:

จำนวนพนักงานที่ทำงานตลอดทั้งปี \u003d จำนวนพนักงานที่อยู่ในรายชื่อเมื่อต้นปี (ณ วันที่ 1 มกราคม) - ผู้ที่ออกจากงานในระหว่างปีด้วยเหตุผลทั้งหมด (ยกเว้นผู้ที่โอนไปยังองค์กรอื่น) *

ผู้ที่เกษียณจากการเป็นบุตรบุญธรรมในปีที่รายงานจะไม่ได้รับการยกเว้นเนื่องจากไม่อยู่ในรายชื่อขององค์กร ณ วันที่ 1 มกราคม

อัตราการหมุนเวียนถูกกำหนดเป็นอัตราส่วนของการหมุนเวียนส่วนเกินต่อจำนวนพนักงานเฉลี่ยสำหรับช่วงเวลานั้น ค่าสัมประสิทธิ์ความเข้มข้นของการหมุนเวียนของพนักงานคืออัตราส่วนของส่วนแบ่งของพนักงานของกลุ่ม i-th ในจำนวนผู้ที่ออกจากงานด้วยเหตุผลของการหมุนเวียนต่อส่วนแบ่งของกลุ่ม i-th ในจำนวนพนักงานทั้งหมด การฝึกอบรมพนักงานทรัพยากรมนุษย์

อัตราส่วนการตรึงจะเท่ากับอัตราส่วนของจำนวนบุคคลที่มีประสบการณ์บางอย่างที่ออกจากองค์กรไปยังจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยสำหรับช่วงเวลานั้น

การเคลื่อนย้ายงานมีลักษณะเฉพาะด้วยการเปลี่ยนแปลงจำนวนงานในองค์กรอันเป็นผลมาจากการสร้างหรือการชำระบัญชี สำหรับสถิติการจ้างงานจำนวนงานจะแสดงด้วยจำนวนพนักงานจริงและจำนวนตำแหน่งงานว่าง

จำนวนงานว่าง (ว่าง) จะแสดงเป็นจำนวนพนักงานที่ต้องการในองค์กรโดยมีเงื่อนไขว่ามีการจ้างงานเต็มจำนวน

จำนวนงานที่แนะนำเพิ่มเติมแสดงด้วยจำนวนพนักงานที่ได้รับหรือสามารถได้รับคัดเลือกให้เข้าทำงานที่สร้างขึ้นใหม่ในช่วงเวลารายงานอันเป็นผลมาจากการขยายงานการปรับโครงสร้างการผลิตใหม่งานกะที่เพิ่มขึ้น ฯลฯ

สิ่งสำคัญ แต่ไม่ได้รับการแก้ไขอย่างสมบูรณ์ยังคงเป็นปัญหาในการประเมินศักยภาพแรงงานซึ่งสามารถใช้ในการวัดและใช้ทั้งศักยภาพแรงงานส่วนบุคคลและองค์กรโดยรวมอย่างเข้มข้น ในทางปฏิบัติจะใช้วิธีการวัดศักยภาพแรงงานดังต่อไปนี้: การประเมินเชิงปริมาณ (ตามกฎแล้วจะดำเนินการเฉพาะในส่วนที่เกี่ยวข้องกับพนักงานแต่ละคนตามตัวบ่งชี้เช่นเพศอายุอายุงานระดับการศึกษา ฯลฯ ) คะแนน (ผลิตในระดับ 7-10 จุดที่สัมพันธ์กับตัวบ่งชี้ที่แสดงอายุสุขภาพการฝึกอบรมพนักงาน ฯลฯ ) ปริมาณปริมาตร ศักยภาพด้านแรงงานขององค์กรสามารถกำหนดได้ผ่านเงินทุนทั้งหมดของเวลาทำงานซึ่งแสดงเป็นชั่วโมงทำงาน ขนาดของศักยภาพแรงงานขององค์กรกำหนดโดยสูตร:

Ф p \u003d Фк - Т np

Ф p \u003d H · D · T ซม.

โดย F p คือเงินทุนที่มีศักยภาพทั้งหมดของเวลาทำงานชั่วโมงขององค์กร Фк - ขนาดของกองทุนปฏิทินเวลาทำงานชั่วโมง T np - การขาดงานและการหยุดพักชั่วคราว (เช่นค่าใช้จ่ายที่มีการควบคุมที่จำเป็น - วันหยุดสุดสัปดาห์และวันหยุด ฯลฯ ) H - จำนวนพนักงานคน D - จำนวนวันที่ทำงานในช่วงเวลาวัน T ซม. - ระยะเวลาของวันทำงานชั่วโมง

ศักยภาพบุคลากรขององค์กรนั้นน้อยกว่าศักยภาพด้านแรงงานขององค์กรเนื่องจากมูลค่าของความสามารถที่เป็นไปได้ของแรงงานที่ไม่มีทักษะและทักษะต่ำคนงานที่ไม่ใช่พนักงานและคนงานนอกเวลา นี่คือความแตกต่างหลักของพวกเขา

ศักยภาพแรงงานขององค์กรสามารถคำนวณได้โดยใช้สูตรต่อไปนี้:

TP \u003d H p C p Z p K k K p,

โดยที่ Ch p คือจำนวนบุคลากรทั้งหมดคน; Ср - ตัวบ่งชี้ระยะเวลาเฉลี่ยของกิจกรรมการทำงานของพนักงานในระหว่างปีซึ่งคำนวณเป็นค่าเฉลี่ยถ่วงน้ำหนักตามจำนวนพนักงานโดยคำนึงถึงเวลาที่พวกเขาทำงาน (เดือน / คน) Зр - ตัวบ่งชี้ความสามารถในการปรับตัวของพนักงานคำนวณโดยสูตร

Z p \u003d d z + l (1-d z),

โดยที่ d s - สัดส่วนของคนงานที่ยึดแน่น%; l - ระยะเวลาของกิจกรรมแรงงานของพนักงานนำมาใช้ แต่ไม่ยึดมั่นในองค์กร K k - ตัวบ่งชี้คุณสมบัติของคนงานคำนวณโดยสูตร

K k \u003d 1 + V (ม. - 1),

โดยที่ V คือสัดส่วนของแรงงานที่มีทักษะในจำนวนทั้งหมด m - ค่าสัมประสิทธิ์การลดแรงงานเท่ากับค่าสัมประสิทธิ์ภาษีที่สะท้อนคุณสมบัติของพนักงาน (ความซับซ้อนของแรงงาน) ในช่วง 0.1 ถึง 6.0 K p เป็นตัวบ่งชี้การเติบโตของผลิตภาพแรงงานสำหรับอายุและโครงสร้างเพศที่แตกต่างกันของทีม

1.4 ทรัพยากรบุคคล: มุมมอง การพัฒนาและปรับปรุง va

เมื่อจ้างผู้เชี่ยวชาญแม้ว่าจะอยู่ภายใต้เงื่อนไขของการคัดเลือกแข่งขันการทดสอบผู้สมัครการจัดสัมภาษณ์อย่างมืออาชีพโดยความช่วยเหลือจากผู้เชี่ยวชาญธนาคารที่มีประสบการณ์ก็ไม่ได้ระบุช่องว่างของคุณสมบัติเสมอไป ภารกิจของการฝึกอบรมวิชาชีพคือการกำจัดพวกเขาโดยนำคุณสมบัติของพนักงานให้สอดคล้องกับข้อกำหนดสำหรับตำแหน่งงานของเขา พนักงานที่ได้รับการว่าจ้างเมื่อไม่นานมานี้และในเวลานั้นมีคุณสมบัติครบถ้วนตามข้อกำหนดของกิจกรรมของเขาในวันนี้ยังต้องการการเติมเต็มความรู้ของเขา (เพื่อเรียนภาษาต่างประเทศให้จบเปลี่ยนไปใช้ระบบคอมพิวเตอร์ปฏิบัติการใหม่ศึกษาเอกสารใหม่จำนวนมาก ฯลฯ ).

ปัจจัยสำคัญในการพัฒนางานบุคลากรของธนาคารให้ประสบความสำเร็จคือการสร้างศูนย์ฝึกอบรมของธนาคาร หากไม่มีการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในด้านการฝึกอบรมและการฝึกอบรมบุคลากรใหม่จึงเป็นเรื่องยากที่จะคาดหวังการเปลี่ยนแปลงเชิงคุณภาพในงานของธนาคาร การสัมมนาการฝึกงานในต่างประเทศไม่สามารถแทนที่งานที่มีจุดมุ่งหมายอย่างต่อเนื่องในการฝึกอบรมการฝึกอบรมใหม่การแจ้งข้อมูลพนักงาน

การดำเนินการตามกลยุทธ์ในการพัฒนาพนักงานให้ประสบความสำเร็จนั้นตั้งอยู่บนแนวคิดของ“ การใช้ความรู้และทักษะทางวิชาชีพของพนักงานในที่ทำงานจริง” จำเป็นต้องมีการอธิบายสถานที่ทำงานเฉพาะโดยชุดข้อกำหนดสำหรับความรู้ทักษะและความสามารถของพนักงานที่ครอบครองสถานที่นี้โดยคำนึงถึงโอกาสในการพัฒนาสถานที่แห่งนี้และแน่นอนว่าพนักงาน และความแตกต่างระหว่างข้อกำหนดสำหรับพนักงานและระดับคุณสมบัติที่แท้จริงของเขานี้เป็นพื้นฐานในการเลือกรูปแบบการฝึกอบรม

บริการโดยประมาณของศูนย์ฝึกอบรมด้านการธนาคารอาจเป็นดังนี้:

·การดำเนินการตามรูปแบบของการพัฒนาวิชาชีพเช่นหลักสูตรสัมมนาการฝึกงานรวมถึงการฝึกอบรมภาษาต่างประเทศและคอมพิวเตอร์ มีการสรุปสัญญาที่เกี่ยวข้องกับนักเรียนแต่ละคนและในกรณีของการละเมิดจะรวมบทลงโทษไว้ด้วย

·การกำหนด (ร่วมกับหัวหน้าหน่วยงานของธนาคาร) จำนวนความรู้ที่ต้องการและรูปแบบของการฝึกอบรมพนักงานอย่างต่อเนื่อง

·การประเมินคุณสมบัติทางวิชาชีพของพนักงานอย่างสม่ำเสมอระดับคุณสมบัติของเขาความสอดคล้องของความรู้และทักษะที่มีอยู่กับรายละเอียดงาน

·บรรยายสรุปเกี่ยวกับเทคโนโลยีการธนาคารที่เพิ่งเปิดตัว

·การสนับสนุนข้อมูลของพนักงาน

·พนักงานที่เพิ่งได้รับการว่าจ้างใหม่ (ยกเว้นบุคลากรด้านเทคนิค) ในช่วงทดลองใช้หลักสูตรเบื้องต้น 8-16 ชั่วโมง (หยุดพักการผลิต) เพื่อศึกษาเอกสารกฎระเบียบที่เกี่ยวข้องโครงสร้างของธนาคารทิศทางหลักและหลักการทำงาน ;

·เพิ่งได้รับการว่าจ้างหรือได้รับการแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งใหม่ผู้จัดการตลอดจนผู้เชี่ยวชาญที่กำลังจะย้ายไปดำรงตำแหน่งได้รับการฝึกอบรมหลักสูตร 24-32 ชั่วโมงที่เหมาะสมหลังจากได้รับการแต่งตั้งโดยพักงาน

·หัวหน้าแผนกโครงสร้างของธนาคารตามกฎแล้วจะต้องได้รับการฝึกอบรมตามหนึ่งในโปรแกรมที่กำหนดโดยผู้บริหารของแผนก (ในหลักสูตรการสัมมนาที่สถาบันฝึกอบรมขั้นสูงหรือได้รับการฝึกอบรมในรัสเซียหรือต่างประเทศ)

·คนงานในวิชาชีพจำนวนมาก (เสมียนพนักงานเก็บเงิน) ควรได้รับการฝึกอบรมหลักสูตรทบทวนทุกปี

·พนักงานทุกคนของธนาคารจะต้องได้รับคำสั่งเนื่องจากมีการออกเอกสารกำกับดูแลและการบริหารใหม่ที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมของพวกเขา

การฝึกอบรมพนักงานประเภทอื่น ๆ กำหนดโดยหัวหน้าหน่วยงานตามแผนประจำปีสำหรับการพัฒนาวิชาชีพ

นอกจากนี้ยังแนะนำให้ศูนย์ฝึกอบรมจัดตั้งภาคสำหรับการประเมินระดับมืออาชีพคุณสมบัติทางธุรกิจของคนงานและความรู้เกี่ยวกับเอกสารคำแนะนำ ภารกิจหลักคือการตรวจสอบระดับมืออาชีพของพนักงานอย่างเป็นระบบและการปฏิบัติตามรายละเอียดงาน

เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของระบบการฝึกอบรมสายอาชีพฝ่ายบริหารธนาคารหัวหน้าแผนกและฝ่ายบุคคลต้องดำเนินการบางอย่างเพื่อสร้างผลประโยชน์สูงสุดในหมู่พนักงานในการฝึกอบรมตามแผน ด้วยเหตุนี้วิธีการสร้างแรงจูงใจส่วนบุคคลจึงได้รับการพัฒนาโดยใช้สิ่งจูงใจทางศีลธรรมและทางวัตถุอย่างน้อยหนึ่งอย่าง:

·ความปรารถนาของผู้เชี่ยวชาญที่จะได้รับการเลื่อนตำแหน่งหรือเงินเดือน

·ความสนใจของพนักงานในการเรียนรู้ความรู้และทักษะใหม่ ๆ เพื่อที่จะได้มาซึ่งวิชาชีพการธนาคารที่เกี่ยวข้อง

·ความปรารถนาของพนักงานที่จะเข้ารับตำแหน่งผู้บริหารในธนาคารในอนาคต

วิธีแก้ปัญหาคุณภาพสูงในการปรับปรุงทรัพยากรบุคคลไม่ได้เกี่ยวข้องกับการฝึกอบรมพนักงานแต่ละคนของหน่วย แต่ควรให้ทั้งหน่วยงาน มิฉะนั้นผลของการฝึกอบรมแต่ละกลุ่มและพนักงานจะหายไป ในกรณีที่รุนแรงควรจัดตั้งกลุ่มคน (กลุ่มผู้เข้ารับการฝึกอบรมจำนวนมาก) ซึ่งการพัฒนาวิชาชีพจะส่งผลในเชิงบวกต่อความเป็นมืออาชีพของหน่วยโดยรวม

เราควรพยายามสร้างความมั่นใจว่าศูนย์ฝึกอบรมจะกลายเป็นศูนย์กลางในการฝึกอบรมลูกค้าของธนาคารรวมถึงความสามารถในการทำงานกับผลิตภัณฑ์ด้านการธนาคารค้นหาโซลูชันทางการเงินองค์กรและการจัดการที่ดีที่สุด

ก่อนอื่นนี่คือการสร้างหน่วยงานเฉพาะ - ศูนย์ฝึกอบรมหรือแผนกฝึกอบรมบุคลากร โครงสร้างดังกล่าวควรจ้างผู้เชี่ยวชาญที่คุ้นเคยกับประสบการณ์การฝึกอบรมในโครงสร้างเชิงพาณิชย์

เมื่อจัดการฝึกอบรมจำเป็นต้องมีหลักการที่เข้มงวดเกี่ยวกับความรับผิดชอบด้านวัสดุของครู (ถ้าเขาสอนไม่ดี - ฝึกใหม่โดยออกค่าใช้จ่ายเอง) - นักเรียน (การฝึกอบรมเป็นกระบวนการที่มีราคาแพงเขาตัดสินใจออกก่อนกำหนดเวลาสำหรับงานอื่น - ชดเชย ค่าใช้จ่ายของธนาคารในการฝึกอบรม)

ตัวเลือกที่ดีที่สุดสำหรับการฝึกอบรมคือในที่ทำงานโดยอาศัยความรู้เกี่ยวกับสิ่งที่ไม่ดีสำหรับพนักงานในที่ทำงานของเขาในเทคโนโลยีการทำงานของเขา ในกรณีนี้ครูจะต้องสามารถวินิจฉัยความรู้ทักษะและการฝึกอบรมวิชาชีพของพนักงานได้อย่างรวดเร็ว คุณต้องมีครูผู้เชี่ยวชาญที่ฝึกอบรมพนักงานในสถานที่ทำงานและสามารถประเมินระดับความรู้ที่จำเป็นสำหรับการทำงานให้ประสบความสำเร็จ แน่นอนว่าการศึกษาและการฝึกอบรมสามารถและควรดำเนินการในสภาพที่หยุดนิ่งซึ่งมีเทคโนโลยีและอุปกรณ์การฝึกอบรมที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้ แต่ควรเน้นที่การวินิจฉัยตามที่ใช้กับสถานการณ์การทำงานจริง สิ่งสำคัญในการทำงานร่วมกับพนักงานของศูนย์ฝึกอบรมคือความน่าเชื่อถือในความรู้และทักษะของพวกเขา ไม่จำเป็นต้องประหยัดเงินในเงินเดือนครู - การสูญเสียจากผู้เชี่ยวชาญที่ไม่รู้หนังสือจะยิ่งมากขึ้น

เมื่อแก้ปัญหาในการพัฒนาศักยภาพบุคลากรขององค์กรเป็นไปไม่ได้ที่จะไม่แตะต้องประสบการณ์ของต่างประเทศบางส่วน พิจารณาหลักการสร้างทรัพยากรบุคคลที่มีประสิทธิภาพในสหรัฐอเมริกาและญี่ปุ่น

นโยบายด้านบุคลากรใน บริษัท ของสหรัฐอเมริกามักจะขึ้นอยู่กับหลักการเดียวกันไม่มากก็น้อยในด้านต่อไปนี้

บริษัท อเมริกันที่ใช้หลักการจัดหางานแบบเดิมเน้นที่ความรู้และทักษะเฉพาะทาง

เกณฑ์ทั่วไปสำหรับการคัดเลือกบุคลากร ได้แก่ การศึกษาประสบการณ์ในการทำงานจริงความเข้ากันได้ทางจิตวิทยาความสามารถในการทำงานเป็นทีม

ใน บริษัท อเมริกันให้ความสำคัญกับความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านของผู้จัดการเช่นเดียวกับวิศวกรและนักวิทยาศาสตร์ ตามกฎแล้วผู้เชี่ยวชาญชาวอเมริกันเป็นมืออาชีพในสาขาความรู้ที่แคบดังนั้นความก้าวหน้าของพวกเขาตามลำดับชั้นการจัดการจึงเกิดขึ้นในแนวตั้งเท่านั้นซึ่งหมายความว่านักการเงินจะประกอบอาชีพในพื้นที่นี้เท่านั้น สิ่งนี้จำกัดความเป็นไปได้ในการเลื่อนระดับการบริหารซึ่งทำให้เกิดการหมุนเวียนของบุคลากรฝ่ายบริหารการโอนย้ายจาก บริษัท หนึ่งไปยังอีก บริษัท หนึ่ง

ในสภาวะสมัยใหม่การฝึกอบรมและการฝึกอบรมใหม่ของผู้จัดการได้รับความสำคัญอย่างยิ่งทั้งในระดับทางการและในระดับของแต่ละ บริษัท แต่ละ บริษัท มีระบบการฝึกอบรมของตนเอง พนักงานใหม่จะต้องได้รับการฝึกอบรมใหม่ทุกปีซึ่งเป็นผลมาจากกระบวนการฝึกอบรมที่ดำเนินไปอย่างต่อเนื่อง

คุณลักษณะของรูปแบบการจัดการแบบอเมริกันนี้พบว่ามีการแสดงออกในระบบการฝึกอบรมและการฝึกอบรมบุคลากรขั้นสูงการพัฒนาเทคโนโลยีการสอน ระบบนี้ประกอบด้วยองค์กรสี่ประเภท - โรงเรียนการจัดการ (โรงเรียนธุรกิจ); คณะและหน่วยงานในสถาบันอุดมศึกษา สังคมวิชาชีพ บริษัท ที่ปรึกษา

งานหลักของการฝึกอบรมทุกรูปแบบและประเภทและการฝึกอบรมขั้นสูงคือ“ การทำให้ความรู้มีประสิทธิผล” โรงเรียนการจัดการ (โรงเรียนธุรกิจ ) มีส่วนร่วมในการฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูงของผู้เชี่ยวชาญและผู้จัดการในด้านต่างๆ ปัจจุบันมีโรงเรียนธุรกิจมากกว่าสามร้อยแห่งคณะบริหารและเศรษฐศาสตร์โรงเรียนการจัดการอุตสาหกรรมซึ่งใช้การศึกษาสองและสี่ปีการศึกษาระดับปริญญาเอกและหลักสูตรปรับปรุงระยะสั้น รูปแบบการบริหารทรัพยากรบุคคลขององค์กรแบบญี่ปุ่นได้ผ่านขั้นตอนต่างๆในการพัฒนาและวันนี้เราสามารถพูดได้เกี่ยวกับความหลากหลายของรูปแบบเหล่านี้ในญี่ปุ่นสมัยใหม่

การจัดหาแรงงานใหม่ตามปกติจะดำเนินการในกรณีที่มีการขยายการผลิตหรือสถานการณ์ทางเศรษฐกิจที่ดีขึ้น การจ้างงานนี้ไม่ได้รับประกันว่าพนักงานที่เพิ่งได้รับการว่าจ้างใหม่จะได้งานถาวรในองค์กรเดียวกันจนกว่าจะเกษียณอายุ ยิ่งไปกว่านั้นพนักงานคนนี้สามารถถูกไล่ออกได้ทุกเมื่อและด้วยเหตุผลใดก็ได้โดยเฉพาะในช่วงที่เศรษฐกิจลำบาก

แบบฟอร์มนี้ช่วยให้องค์กรสามารถควบคุมทั้งองค์ประกอบเชิงปริมาณและคุณภาพของบุคลากรที่ได้รับการว่าจ้างได้อย่างอิสระและรวดเร็ว

อีกรูปแบบหนึ่งที่ยืดหยุ่นได้คือการจ้างงานซ้ำหรือจ้างใหม่ตามเงื่อนไขใหม่ของคนงานที่ถูกปลดออกก่อนหน้านี้ อย่างไรก็ตามแบบฟอร์มนี้มีมาก่อนองค์กรที่มี "การจ้างงานตลอดชีพ" ซึ่งใช้แบบฟอร์มนี้มีภาระผูกพันทั้งทางศีลธรรมและทางวัตถุต่อคนงานที่ถูกเลิกจ้าง ปัจจุบันการจ้างงานดังกล่าวดำเนินการโดยไม่มีการค้ำประกันและภาระผูกพันใด ๆ ในส่วนขององค์กรให้กับคนงานที่ได้รับการว่าจ้างใหม่

ส่วนใหญ่ทำงานในสภาพที่แย่ลงกว่าเดิมอย่างมีนัยสำคัญรวมถึงงานที่เกี่ยวข้องกับค่าแรง ยิ่งไปกว่านั้นแต่ละคนสามารถยิงได้ตลอดเวลา

สิ่งนี้ช่วยให้ บริษัท ไม่เพียง แต่ประหยัดค่าจ้างแรงงานจำนวนมากเท่านั้น แต่ยังทำให้คนงานดังกล่าวทำงานโดยใช้พลังงานมากขึ้นกว่าเดิมซึ่งเป็นสัญลักษณ์แห่งความกตัญญูที่ไม่ถูกลืมและได้รับการว่าจ้างอีกตลอดจนกลัวว่าจะถูกคนอื่นเปิดเผย การเลิกจ้าง

กลุ่มแรกยังรวมถึงการจ้างคนงานชั่วคราว (การจ้างงานชั่วคราว) การจ้างคนงานพาร์ทไทม์ (การจ้างคนงานพาร์ทไทม์) และที่เรียกว่า“ ระบบ arbaito” หรือการจ้างงานในช่วงเวลาสั้น ๆ สำหรับงานเสริม (ส่วนใหญ่เป็นนักเรียน ผู้เกษียณอายุ) รูปแบบการจ้างงานเหล่านี้เป็นประโยชน์อย่างยิ่งสำหรับสถานประกอบการเนื่องจากบทบัญญัติของกฎหมายแรงงานญี่ปุ่นไม่ได้มีผลบังคับใช้กับแรงงานประเภทนี้ทั้งหมด

“ ระบบการสรรหาภาคบังคับ” ยังเป็นรูปแบบใหม่ของการสรรหาบุคลากร สาระสำคัญสรุปได้ดังต่อไปนี้: กำลังแรงงานไม่ได้รับการคัดเลือกจากแต่ละองค์กร แต่เป็นการบริหารงานของ บริษัท พร้อมกันสำหรับทุกองค์กร ทุกๆ 4-7 ปีคนงานที่ได้รับการว่าจ้างจะได้รับโอกาส แต่ในความเป็นจริงพวกเขามีหน้าที่ต้องโอนย้ายไปยังองค์กรอื่นของ บริษัท ที่กำหนด รูปแบบการสรรหาที่ยืดหยุ่นดังกล่าวเป็นประโยชน์ต่อองค์กรเนื่องจากช่วยให้สามารถแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องกับบุคลากรที่ได้รับการว่าจ้างได้อย่างรวดเร็ว

ในที่สุดสิ่งที่เรียกว่า“ การจัดหางานตลอดชีวิตแบบกลุ่ม” ก็เป็นรูปแบบการจ้างงานที่ค่อนข้างใหม่เช่นกัน การบริหารงานขององค์กรไม่ได้จ้างพนักงานทุกคนเป็นรายบุคคล แต่ในคราวเดียวคือกลุ่มคนทั้งหมดดังนั้นจึงไม่ถือความรับผิดชอบส่วนบุคคลต่อแต่ละบุคคล สิ่งนี้มักนำไปสู่การละเมิดข้อผูกพันต่อพวกเขา

ดังนั้นเมื่อสรุปข้างต้นเราสามารถสรุปได้ว่าระบบ“ การจ้างงานตลอดชีวิต” ถูกแทนที่ด้วยรูปแบบของการจ้างงานกำลังแรงงานที่เป็นประโยชน์ต่อองค์กรมากขึ้นในเงื่อนไขใหม่ของการพัฒนาเศรษฐกิจ

ตามกฎแล้วการศึกษาและฝึกอบรมบุคลากรในญี่ปุ่นจะดำเนินการภายในองค์กรส่วนใหญ่มักจะทำงาน เป้าหมายสำคัญประการหนึ่งคือการพัฒนาทักษะและความสามารถต่างๆที่จำเป็นสำหรับ บริษัท นี้โดยเฉพาะ เพื่อให้พนักงานสามารถปฏิบัติงานด้านการผลิตที่หลากหลายหรือแก้ไขงานด้านการผลิตด้านเทคนิคและการบริหารจัดการได้อย่างชำนาญพวกเขาจะต้องรู้จักระบบการผลิตและเทคนิคทั้งหมดขององค์กรเป็นอย่างดีเข้าใจเทคโนโลยีที่ บริษัท ใช้โดยรวม .

การฝึกอบรมวิชาชีพบริการจัดขึ้นโดยหน่วยงานพิเศษที่มีอยู่ใน บริษัท ขนาดใหญ่ทุกแห่ง "การให้คำปรึกษา" โดยตรงถูกมอบหมายให้กับอาจารย์ที่ได้รับการฝึกฝนมาเป็นพิเศษ

บริษัท ญี่ปุ่นขนาดใหญ่ส่วนใหญ่ให้การฝึกอาชีพนอกสถานที่นอกเหนือจากการใช้ศูนย์ฝึกอบรมและผู้เชี่ยวชาญของตนเองแล้วยังให้ความช่วยเหลือจากองค์กรพัฒนาเอกชนเฉพาะทางเช่น Japan Center for Labor Productivity, Japan Association สำหรับประสิทธิภาพการผลิตศูนย์วิจัยเศรษฐกิจญี่ปุ่น ฯลฯ ...

เมื่อสรุปข้างต้นเราสามารถสรุปได้ว่าวิธีการจัดการบุคลากรขององค์กรแต่ละวิธีมีข้อดีในตัวเองอย่างไม่ต้องสงสัย หากในสหรัฐอเมริกาทรัพยากรมนุษย์ถูกสร้างขึ้นด้วยค่าใช้จ่ายของคนงานที่มีคุณภาพและมีแรงจูงใจสูงดังนั้นในญี่ปุ่นยังคงมีระบบ "การจ้างงานตลอดชีวิต" แม้ว่าจะถูกแทนที่ด้วยรูปแบบการจัดการแบบใหม่แล้วก็ตาม

เป็นเรื่องยากที่จะบอกว่าระบบนี้หรือระบบนี้เหมาะสมกับองค์กรของรัสเซียในระดับใดเนื่องจากทั้งในอเมริกาและญี่ปุ่นระบบเหล่านี้ถูกสร้างขึ้นโดยพื้นฐานของความคิดของชาติประเพณีและแม้แต่ลักษณะของผู้คน ระบบ“ การจ้างงานตลอดชีวิต” ของญี่ปุ่นไม่เหมาะกับการประยุกต์ใช้แนวปฏิบัติของรัสเซียเพียงเพราะไม่มีแรงจูงใจในการก้าวขึ้นสู่อาชีพ วิธีการแบบอเมริกันอาจใกล้เคียงกับของเรามากขึ้น แต่เราต้องไม่ลืมเกี่ยวกับความแตกต่างในสภาพเศรษฐกิจและสังคมของชีวิตซึ่งในขณะนี้เกือบจะเป็นเหตุผลหลักที่รัสเซียแม้ว่าประสบการณ์ของประเทศอื่น ๆ ควรได้รับการพิจารณา แต่ก็ยังต้อง ติดตามการสร้างเส้นทางของตนเองและการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์

สรุป

เนื่องจากหัวข้อที่เลือกของหลักสูตรนั้นค่อนข้างกว้างขวางจึงเป็นไปไม่ได้ที่จะแสดงออกอย่างเต็มที่และสะท้อนถึงความยากลำบากทั้งหมดในการทำงานร่วมกับบุคลากร ฉันพยายามพิจารณาประเด็นสำคัญของการสร้างทรัพยากรมนุษย์ในองค์กรสมัยใหม่ โดยสรุปผมอยากจะพูดถึงประเด็นที่นำเสนอสรุปและหาข้อสรุปอีกครั้ง

การทำงานร่วมกับบุคลากรไม่ใช่แค่การจ้างงานการยิงและสถิติเท่านั้น เป็นความกังวลอย่างต่อเนื่องทุกวันสำหรับการจัดตั้งทีมงานที่มีการประสานงานที่ดีและมีประสิทธิภาพสำหรับพนักงานแต่ละคนแต่ละแผนกต้องทำงานอย่างเต็มความสามารถในด้านความรู้กำลังความสามารถด้วยความรักในการทำงานพัฒนาทักษะวิชาชีพอย่างต่อเนื่อง มีการวางแผนการทำงานร่วมกับบุคลากรในลักษณะค่อย ๆ พยายามเพิ่มจำนวนคนที่มีทักษะวิชาชีพสมัยใหม่ดีกว่า นี่คือความกังวลและความรับผิดชอบของฝ่ายบริหารทั้งหมดของสถาบัน

หลักการของการคัดเลือกและการจัดตำแหน่งบุคลากรจัดให้มีการพัฒนาข้อกำหนดเฉพาะสำหรับบุคลากรขององค์กรโดยพิจารณาจากขนาดของกิจกรรมความสามารถในการแข่งขันในตลาดประเพณีและรูปแบบการจัดวางบุคลากรอย่างมีเหตุผลระหว่างหน่วยงาน หน่วยงานและสาขาขององค์กร

การฝึกอบรมและการพัฒนาวิชาชีพเกี่ยวข้องกับการฝึกอบรมบุคลากรขององค์กรในทุกระดับอย่างต่อเนื่องทั้งภายในองค์กรเองหรือในศูนย์ฝึกอบรมพิเศษหรือสถาบันการศึกษาระดับสูง ความจำเป็นในการฝึกอบรมเพื่อปรับปรุงคุณสมบัติส่วนใหญ่เกิดจากข้อกำหนดและเงื่อนไขของตลาดสมัยใหม่การแข่งขันที่เพิ่มขึ้นและความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีในระดับสูง

หลังจากวิเคราะห์ภาคนิพนธ์ของฉันแล้วเราสามารถสรุปได้ว่าโดยทั่วไปแล้วองค์กรต่างๆมีทรัพยากรบุคคลที่มีประสิทธิภาพพอสมควรและที่สำคัญที่สุดคือข้อกำหนดเบื้องต้นทั้งหมดสำหรับการพัฒนาและปรับปรุงเพิ่มเติม นี่เป็นหลักฐานจากตัวบ่งชี้องค์ประกอบของพนักงานตลอดจนการฝึกอบรมและการพัฒนาวิชาชีพ เกือบทั้งหมดมีพลวัตเชิงบวก สิ่งนี้อำนวยความสะดวกด้วยจำนวนเงินที่จัดสรรเป็นประจำทุกปีเพื่อปรับปรุงระดับการศึกษาและคุณภาพของงานในองค์กร

กระบวนการก่อตัวและการใช้ทรัพยากรมนุษย์มีความเชื่อมโยงกันอย่างใกล้ชิด

การสร้างทรัพยากรมนุษย์เป็นการสร้างศักยภาพที่แท้จริงของแรงงานความรู้และทักษะโดยครอบคลุมทั้งสังคมและแต่ละบุคคล

การใช้ทรัพยากรมนุษย์คือการใช้แรงงานและคุณสมบัติและความสามารถและทักษะของพนักงานแรงงาน

ส่วนรวมและสังคมโดยรวม ในสภาวะตลาดการใช้ทรัพยากรบุคคลอย่างมีเหตุผลประกอบด้วยการระบุและการดำเนินการตามความสามารถของพนักงานแต่ละคนในองค์กรที่สมบูรณ์ยิ่งขึ้นทำให้งานมีลักษณะของความคิดสร้างสรรค์ปรับปรุงระดับมืออาชีพและคุณสมบัติของพนักงานโดยการกระตุ้นและประเมินผลงานของ พนักงานแต่ละคนไปสู่ผลลัพธ์สุดท้าย

การใช้ทรัพยากรบุคคลของ บริษัท อย่างมีประสิทธิภาพได้รับการอำนวยความสะดวกโดย:

การกำหนดมาตรฐานแรงงานที่มีเหตุผลทางวิทยาศาสตร์

การแก้ไขอย่างทันท่วงทีขึ้นอยู่กับเงื่อนไขการผลิต ดำเนินการรับรองและการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองของสถานที่ทำงาน

การกำหนดจำนวนที่ต้องการและการลดงานซ้ำซ้อน

การฝึกอบรม

การจัดระเบียบการใช้เทคนิคขั้นสูงและวิธีการแรงงาน

การใช้เวลาทำงานที่ยืดหยุ่น

ดังนั้นศักยภาพบุคลากรขององค์กรจึงเป็นชุดของคุณลักษณะเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณของบุคลากรที่ได้รับการว่าจ้างเพื่อให้บรรลุเป้าหมายบางประการขององค์กรซึ่งรวมถึงจำนวนองค์ประกอบและโครงสร้างความสามารถทางร่างกายและจิตใจของพนักงานความสามารถทางปัญญาและความคิดสร้างสรรค์ความเป็นมืออาชีพ ความรู้และคุณสมบัติการสื่อสารและความสามารถในการร่วมมือทัศนคติในการทำงานและลักษณะคุณภาพอื่น ๆ

รายชื่อแหล่งที่มาที่ใช้

1. Alaverdov A.R. การจัดการธุรกิจในธนาคารพาณิชย์. - ม.: สมมินทร์, 2542 .-- 306 น.

2. Andreev A.F. , Grishina N.V. , Lopatina S.G. พื้นฐานการบริหารงานบุคคลม.: "ยุเรต", 2544. - 354 น.

3. Bizyukova I.V. บุคลากรทางการจัดการ: การคัดเลือกและการประเมินผล: การสอน - ม.: เศรษฐศาสตร์, 2541 - 450 น.

4. บริษัท วาร์ตญาณ ไอ.พี. เรื่องงานกับบุคลากร // เงินและเครดิต 10/1998.

5. Vesnin VR การจัดการบุคลากร: การสอน - M .: TK Welby, ed. Prospect, 2006 .-- 407 น.

6. เวสนินเอ็นอาร์. การจัดการบุคลากรเชิงปฏิบัติมอสโก: "ยูริสต์", 2546 - 548 หน้า

7. กูปาลอฟ V.K. การบริหารเวลาทำงานม.: "การเงินและสถิติ", 2545 - 430 น.

8. Diana McNaughton, Donald J.Carison, Clayton Townsend Dietz บุคลากรขององค์กรสมัยใหม่มอสโก: UNITY-DANA, 2004. - 549 p.

9. เอกอร์ชิน เอ.พี. การบริหารงานบุคคล: ตำรา. - 3rd ed. - N.Novgorod: Nimbus, 1999 .-- 430 p.

10. Zhukov E.F. การบริหารงานบุคคลของวิสาหกิจม.: สำนักพิมพ์สมาคม "UNITI", 2548 - 288 p.

11. Korolevsky M.I. ค้นหาและคัดเลือกบุคลากร - M .: Business School "Intel-Sintez", 1998. - 296 p.

12. Morgunov E. การจัดการบุคลากร: การวิจัยการประเมินการฝึกอบรม - ม. 2548--339 น.

โพสต์บน Allbest.ru

...

เอกสารที่คล้ายกัน

ทรัพยากรบุคคล: องค์ประกอบและวิธีการประเมิน แนวทางหลักในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ การวิจัยศักยภาพบุคลากรขององค์กรจากตัวอย่าง ChTUP "Vileons-tour" การพัฒนาทิศทางการพัฒนาศักยภาพบุคลากรของครม. สัญจรต่อไป.

ภาคนิพนธ์เพิ่ม 12/11/2014


บุคลากรขององค์กรเป็นพื้นฐานของศักยภาพบุคลากร ลักษณะโครงสร้างของบุคลากรของ บริษัท ประเด็นหลักของการพัฒนาและตัวบ่งชี้สำหรับการประเมินทรัพยากรมนุษย์ การพัฒนาทิศทางการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ของ Penza OSB หมายเลข 8624

ภาคนิพนธ์เพิ่ม 27 ม.ค. 2553


แนวคิดและวิธีการประเมินทรัพยากรมนุษย์ลักษณะเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณ การจัดการกระบวนการขึ้นรูปและใช้ศักยภาพของกลุ่มแรงงานขององค์กร การวิเคราะห์ระบบการสรรหาการเพิ่มประสิทธิภาพการจัดตำแหน่งบุคลากร

ภาคนิพนธ์เพิ่ม 12/14/2011


ประเภทของกลยุทธ์ในการจัดการศักยภาพบุคลากรขององค์กร การสร้างศักยภาพบุคลากรขององค์กรและกระบวนการสรรหาบุคลากร ความจำเป็นและการวางแผนเชิงกลยุทธ์สำหรับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ขั้นตอนและเป้าหมายของการฝึกอาชีพ

ภาคนิพนธ์เพิ่มเมื่อ 23/11/2553


แนวคิดเกี่ยวกับศักยภาพบุคลากรขององค์กรบุคลากรขององค์กรเป็นพื้นฐานวิธีการวิเคราะห์ ปัญหาการสร้างศักยภาพบุคลากรขององค์กรประเด็นหลักของการพัฒนา อิทธิพลของแรงจูงใจและความต้องการในการก่อตัวของทรัพยากรมนุษย์

ทดสอบเพิ่มเมื่อ 03/17/2010


สาระสำคัญและแนวคิดของทรัพยากรมนุษย์ วิธีการประเมินการจัดการในด้านนี้ หลักการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและการจูงใจพนักงาน ประสิทธิภาพในการใช้ศักยภาพบุคลากรของราชทัณฑ์ เส้นทางการปรับปรุง

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 25 กุมภาพันธ์ 2558


ตัวบ่งชี้ในการประเมินศักยภาพบุคลากรขององค์กรด้านการพัฒนาทั่วไปและวิชาชีพของบุคลากร ลักษณะของประเภทของการฝึกอบรมบุคลากร บทบาทของแรงจูงใจและแรงจูงใจของพนักงาน การวิเคราะห์การจัดหาทรัพยากรแรงงานขององค์กร

เพิ่มภาคนิพนธ์ 28/01/2012


การศึกษาโครงสร้างและประเภทของบุคลากรวิธีการวินิจฉัยศักยภาพบุคลากรขององค์กร ดำเนินการวิจัยและประเมินสถานะของศักยภาพบุคลากรขององค์กรในตัวอย่างของ Bayard Security Enterprise LLC และการปรับปรุง

วิทยานิพนธ์เพิ่ม 08/08/2553


ลักษณะทั่วไปของหลักการลำดับการวางแผนและปัจจัยของการสร้างศักยภาพบุคลากรขององค์กร การจัดตั้งทีมผู้บริหารเพื่อเพิ่มทรัพยากรบุคคล คุณลักษณะของขั้นตอนของการทำงานร่วมกันและการสร้างทีม

ภาคนิพนธ์เพิ่มเมื่อ 03/04/2556


รากฐานทางทฤษฎีของการใช้ศักยภาพบุคลากรของ บริษัท วิธีการประเมินบุคลากร. การวินิจฉัยศักยภาพบุคลากรของ บริษัท คำแนะนำในการปรับปรุงการใช้งาน การพัฒนามาตรการที่มีประสิทธิภาพเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการจัดการบุคลากรในองค์กร

1

บทความนี้กล่าวถึงการสร้างระบบวิเคราะห์สำหรับการประเมินสถานะศักยภาพบุคลากรขององค์กรการออกแบบอย่างครอบคลุม มีการศึกษาบทบาทของอิทธิพลของสภาพแวดล้อมการแข่งขันที่มีต่อการพัฒนาองค์กร พลวัตของตัวชี้วัดบุคลากรส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับสถานะของตลาดสถานการณ์ในเศรษฐกิจของประเทศเกี่ยวกับมาตรการและวิธีการอยู่รอดและการพัฒนาขององค์กรในสภาพแวดล้อมภายนอกที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ในทางกลับกันสภาพแวดล้อมการแข่งขันและการก่อตัวในโลกสมัยใหม่เป็นพื้นฐานสำหรับการพัฒนาความสัมพันธ์ทางการตลาด ความจำเป็นในการผสมผสานการตลาดเข้ากับกระบวนการจัดการนั้นสะท้อนให้เห็น จากการวิเคราะห์พบจุดอ่อนในการจัดการทรัพยากรมนุษย์และมีการพัฒนาข้อเสนอเพื่อปรับปรุงทรัพยากรบุคคลขององค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้เขียนทราบว่าเป็นไปได้ที่จะพัฒนาศักยภาพบุคลากรขององค์กรผ่านการเติมเต็มและปรับปรุงระดับคุณภาพของบุคลากรที่มีคุณภาพระดับคุณภาพของสิ่งจูงใจและแรงจูงใจของพนักงานที่มีคุณภาพและการรับรู้นวัตกรรมในการบริการบุคลากร บริษัท จำเป็นต้องให้ความสำคัญกับโครงสร้างองค์กรนโยบายบุคลากรการตลาดและโครงการพัฒนาทั่วไปของ บริษัท ในสภาวะปัจจุบันของการพัฒนาตลาดและเศรษฐกิจของประเทศ

องค์กรโครงการ

ทรัพยากรมนุษย์

การวิเคราะห์เฟรม

การจัดการตลาด

1. Alekseeva N.A. ทฤษฎีและแนวปฏิบัติเกี่ยวกับปฏิสัมพันธ์ระหว่างตลาดที่อยู่อาศัยและบริการที่อยู่อาศัย // แถลงการณ์ของมหาวิทยาลัย Udmurt ซีรีส์เศรษฐศาสตร์และกฎหมาย. - 2556. - ครั้งที่ 2–2. - ส. 5-10.

2. Vuets L.V. ความสามารถในการแข่งขันของทรัพยากรแรงงาน // Fotin Readings - 2014. การรวบรวมวัสดุของการประชุมทางวิทยาศาสตร์และการปฏิบัติระหว่างประเทศประจำปี การประชุมฤดูใบไม้ผลิ - Izhevsk 2557. - ส. 218–223.

3. Glukhova E.A. ระบบวิเคราะห์สำหรับการประเมินศักยภาพบุคลากรขององค์กรการแพทย์ทางวิทยาศาสตร์ / E.A. กลูโควา, E.L. Potemkin // ด้านสังคมเกี่ยวกับสุขภาพของประชากร - 2555. - ครั้งที่ 4.

4. Kislyakova Yu.G. , Grakhova E.V. , Anisimova N.V. การพัฒนาหลักการจัดการการผลิตผ่านความรับผิดชอบต่อสังคมและความยั่งยืนขององค์กรก่อสร้าง // เศรษฐศาสตร์และการเป็นผู้ประกอบการ - 2557. - เลขที่ 5-1 (46-1). - อส 783–786

5. Mokhnacheva K.S. , Mokhnacheva E.S. การพัฒนาการรวมตัวของหน่วยงานธุรกิจในภูมิภาค // วารสารวิทยาศาสตร์ของนักเรียนยุโรป - 2558. - ครั้งที่ 1.

6. Ovchinnikova M.S. เศรษฐศาสตร์ขององค์กร: ตำราเรียน. คู่มือ / MS Ovchinnikova, A.E. อีวานอฟ. - เชเลียบินสค์: SUSU Publishing Center, 2010 .-- 70 p.

7. Suetin S.N. , Titov S.A. การจัดการผลงานโครงการ: ระดับกลยุทธ์ของการจัดการโครงการ // เศรษฐศาสตร์และการเป็นผู้ประกอบการ - 2557. - ฉบับที่ 5–2 (46–2). - หน้า 509-515

สภาวะตลาดสมัยใหม่กำหนดให้องค์กรใด ๆ ต้องมีเงื่อนไขในการอยู่รอดในการแข่งขันที่สูงซึ่งรวมถึงข้อกำหนดที่เพิ่มขึ้นสำหรับประสิทธิภาพการผลิตการแนะนำวิธีการและวิธีการจัดการที่ทันสมัยทั้งโดย บริษัท และโดยกระบวนการผลิตที่เพิ่มความสามารถในการแข่งขันของสินค้าและบริการที่นำเสนอ . ปัจจุบันความสนใจมากที่สุดคือแนวคิดที่ซับซ้อนซึ่งมุ่งเน้นไปที่คุณภาพโดยรวมของกิจกรรมและการพัฒนาบุคลากร เนื่องจากเงินสำรองหลักสำหรับการเติบโตของประสิทธิภาพของกิจกรรมหมดลงจึงจำเป็นต้องมีกลไกที่ละเอียดกว่าในการระบุปริมาณสำรอง ควรให้ความสำคัญกับการวิเคราะห์ทางเศรษฐกิจในการระบุปริมาณสำรองเหล่านี้และเพื่อให้บรรลุภารกิจที่ได้รับมอบหมาย

การวิเคราะห์ช่วยระบุการปฏิบัติตามศักยภาพของบุคลากรกับกลยุทธ์ของ บริษัท เพื่อประเมินผลงานไม่เพียง แต่องค์กรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงหน่วยงานต่างๆรวมถึงพนักงานแต่ละคนด้วยการพัฒนาคำแนะนำสำหรับการใช้พนักงานอย่างมีเหตุผลมากขึ้นโดยคำนึงถึงพวกเขา ลักษณะทางจิตวิทยา ด้วยความช่วยเหลือของการวิเคราะห์บุคลากรคุณสามารถกำหนดกลยุทธ์ทางเศรษฐกิจสำหรับการพัฒนาองค์กรระบุปริมาณสำรองเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตกำหนดสาเหตุของปัญหาและวิธีการที่เป็นไปได้ในการกำจัด

ให้เราวิเคราะห์ทรัพยากรมนุษย์โดยใช้ตัวอย่างของ บริษัท ออกแบบและก่อสร้าง "Development" LLC ซึ่งก่อตั้งขึ้นในปี 1992 ซึ่งดำเนินการก่อสร้างเชิงพาณิชย์และที่อยู่อาศัยในเมือง Izhevsk

บริษัท ก่อสร้าง Razvitie LLC โดดเด่นด้วยรูปแบบการจัดการเชิงเส้น โครงสร้างองค์กรเชิงเส้นของการจัดการมีลักษณะเฉพาะด้วยการปรากฏตัวของผู้นำในแต่ละหน่วยโครงสร้างซึ่งได้รับการสนับสนุนด้วยอำนาจทั้งหมดและฝึกความเป็นผู้นำเหนือพนักงาน แต่เพียงผู้เดียว หน่วยโครงสร้างขององค์กรออกแบบซึ่งแสดงในรูปประกอบด้วยฝ่ายบริหารและสิบสองแผนก

องค์ประกอบพื้นฐานที่สุดของขั้นตอนการทำงานขององค์กรคือพนักงาน บุคลากรของ บริษัท เป็นส่วนหนึ่งของบุคลากรซึ่งรวมถึงคนงานหลัก (เต็มเวลาถาวร) ตามกฎแล้ว

ตามลักษณะของหน้าที่ที่ดำเนินการบุคลากรการผลิตในภาคอุตสาหกรรม (PPP) แบ่งออกเป็นสี่ประเภท: คนงานผู้ปฏิบัติการด้านเทคนิค (พนักงาน) ผู้เชี่ยวชาญและผู้จัดการ

พิจารณาการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในพนักงานขององค์กรที่ศึกษาในช่วงสามปีที่ผ่านมา ในการดำเนินการนี้เราจะพิจารณาว่าพนักงานแต่ละประเภทแบ่งส่วนแบ่งอะไรบ้างเปรียบเทียบจำนวนบุคลากรตามปีและให้คำอธิบายระดับการศึกษาและค่าจ้าง

จากการวิเคราะห์ตารางการรับพนักงานขององค์กรในช่วงสามปีที่ผ่านมาสรุปได้ว่าองค์กรมีพนักงานค่อนข้างน้อย

ในปี 2014 เมื่อเทียบกับปี 2013 การเปลี่ยนแปลงต่อไปนี้เกิดขึ้นในโครงสร้างของพนักงาน: จำนวนพนักงานทั้งหมดเพิ่มขึ้น 33% (20 คน) รวมถึงการเพิ่มขึ้นของบุคลากรด้านการบริหารและการจัดการ 5 คนผู้เชี่ยวชาญโดย 5 คนและพนักงานสำคัญสำหรับ 8 คน จากสิ่งนี้เราสามารถสรุปได้ว่า บริษัท เริ่มพัฒนา

การเปลี่ยนแปลงของจำนวนในปี 2015 เมื่อเทียบกับปี 2014 นั้นตรงกันข้าม พนักงานลดลง 18 คนรวม 3 คนจากธุรการ 12 คน - ผู้เชี่ยวชาญ 3 คน - คนงานหลัก จากข้อมูลในตารางสรุปได้ว่าจำนวนผู้เชี่ยวชาญและผู้ปฏิบัติงานหลักลดลงซึ่งสัมพันธ์กับปริมาณงานที่ลดลง

ลักษณะของระดับการศึกษาของพนักงานของ LLC "การพัฒนา" มีอยู่ในตาราง 2.

โครงสร้างของ บริษัท "การพัฒนา"

ตารางที่ 1

โครงสร้างกำลังแรงงาน

ตารางที่ 2

ระดับการศึกษาของบุคลากรคน

พนักงานแต่ละคนเป็นผู้เชี่ยวชาญในสาขาของตนและมีการศึกษาที่เหมาะสม ในองค์กรที่ทำการสำรวจ 42.5% ของบุคลากรมีการศึกษาที่สูงขึ้น เมื่อเทียบกับปี 2013 สัดส่วนของคนงานที่มีการศึกษาสูงอยู่ที่ 39% 6% ของพนักงานของ บริษัท ปรับปรุงคุณสมบัติของพวกเขาในปี 2014 ในขณะที่ในปี 2013 ส่วนแบ่งของพนักงานดังกล่าวมีเพียง 5% ในปี 2558 พนักงาน 43.5% มีการศึกษาที่สูงขึ้น 25.8% - มัธยมศึกษาตอนปลาย 30.6% - สำเร็จการศึกษาระดับมัธยมศึกษา พนักงาน 3 คนปรับปรุงคุณสมบัติของพวกเขา

ภารกิจสำคัญประการหนึ่งในการบริหารงานบุคคลคือการปรับปรุงระดับมืออาชีพของผู้เชี่ยวชาญ Razvitie LLC การฝึกอบรมบุคลากรเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์การพัฒนาโดยรวมของ บริษัท โอกาสในการปรับปรุงคุณสมบัติของบุคลากรถือเป็นแรงจูงใจให้พนักงานทุกคนทำงานที่มีประสิทธิผลต่อไปเช่น เป็นแรงจูงใจของพนักงานประเภทหนึ่ง

การวิเคราะห์ระดับเงินเดือนในองค์กรนี้ทำให้เราสามารถประเมินเป็นค่าเฉลี่ยสำหรับภูมิภาคได้

การคำนวณค่าสัมประสิทธิ์ที่ใช้ในการประเมินศักยภาพบุคลากรขององค์กรแสดงไว้ในตาราง สี่.

ตารางที่ 3

การเคลื่อนย้ายกำลังแรงงานใน Razvitie LLC ผู้คน

ตารางที่ 4

การคำนวณค่าสัมประสิทธิ์ที่ใช้ในการประเมินทรัพยากรมนุษย์ขององค์กร

ค่าสัมประสิทธิ์	สูตรการคำนวณ	ค่าสัมประสิทธิ์
ค่าสัมประสิทธิ์พลวัตของจำนวนพนักงาน Kd	Kd \u003d (ชป - Chuv) / Chsr	(13 - 4)/60 = 0,15	(35 - 5)/80 = 0,375	(2 - 36)/62 = -0,548
ค่าสัมประสิทธิ์พลวัตของจำนวนบุคลากร Kdchs	Kdchs \u003d DCh / Chsr		(80 - 60)/80 = + 0,25	(62-80)/62 = -0,29
ค่าสัมประสิทธิ์การหมุนเวียนสำหรับการต้อนรับคนงาน Kpr	Kpr \u003d Chprin / Chbsh
อัตราส่วนหมุนเวียนการเลิกจ้างКв	Kv \u003d Chuv / Chsr
อัตราการลาออกของบุคลากรКт	CT \u003d Chuvszh / Chsr	(2 + 2)/60 = 0,067	(2 + 3) /80 = 0,063	(10 + 6) /62 = 0,258
ค่าสัมประสิทธิ์ความคงตัวของบุคลากร Kp	Kps \u003d Chg / Chsr

ตำนาน: Чп - จำนวนพนักงานที่ได้รับ Chuv - จำนวนพนักงานที่ลาออก ДЧ - ความผันผวนของค่าจ้างเฉลี่ย Chsr - เงินเดือนเฉลี่ย Chprin - จำนวนบุคลากรที่ได้รับการว่าจ้าง Chbsh - จำนวนบุคลากรโดยเฉลี่ย Chuvszh - จำนวนผู้ที่เลิกใช้เจตจำนงเสรีของตนเองและละเมิดวินัยแรงงาน Chg คือจำนวนพนักงานที่ทำงานมาตลอดทั้งปี

ค่าสัมประสิทธิ์ของพลวัตของจำนวนพนักงานแสดงให้เห็นว่าจำนวนพนักงานเพิ่มขึ้นในปี 2557 เมื่อเทียบกับปี 2556 โดย 25% และลดลงในปี 2558 เมื่อเทียบกับปี 2557 โดย 29%

อัตราส่วนการหมุนเวียนสำหรับการจ้างคนงานแสดงให้เห็นว่าพนักงานที่ได้รับการว่าจ้างใหม่เพิ่มขึ้นในปี 2557 22.1% เมื่อเทียบกับปี 2556 และลดลงในปี 2558 40.6% เมื่อเทียบกับปี 2557

อัตราการลาออกของการปลดพนักงานแสดงให้เห็นว่าการลดลงของการปลดพนักงานสำหรับช่วงเวลาที่วิเคราะห์: ในปี 2014 0.4% เมื่อเทียบกับปี 2013? และเพิ่มขึ้นในปี 2558 ที่ 51.8% เมื่อเทียบกับปี 2557

ในปี 2557 อัตราการลาออกของพนักงานลดลง 0.4% เมื่อเทียบกับปี 2556 และในปี 2558 เพิ่มขึ้น 19.5% เมื่อเทียบกับปี 2557

เมื่อเปรียบเทียบตัวชี้วัดการหมุนเวียนโดยการจ้างงานและการเลิกจ้างเราสามารถสรุปได้ว่าปี 2556 และ 2557 ประสบความสำเร็จมากกว่า แต่ผลประกอบการยังคงสูงทีมงานไม่เสถียรและไม่เสถียร ในปี 2558 เกิดวิกฤตในองค์กรและมีคนจำนวนมากที่ถูกปลดออกจากงาน การหมุนเวียนที่มากเกินไปทำให้เกิดความสูญเสียทางเศรษฐกิจอย่างมีนัยสำคัญรวมทั้งก่อให้เกิดปัญหาด้านองค์กรบุคลากรเทคโนโลยีและจิตใจ

ค่าสัมประสิทธิ์ความคงตัวของพนักงานควรมีค่าเท่ากับ 1.0 แสดงให้เห็นว่ามีการหมุนเวียนของพนักงานในองค์กรในช่วงเวลาที่วิเคราะห์ ตามกฎโดยทั่วไปแล้วสาเหตุส่วนใหญ่ของการเลิกจ้างคนงานด้วยเจตจำนงเสรีของตนเองคือความไม่พอใจในเงื่อนไขและการจัดระเบียบการทำงานค่าจ้างต่ำความห่างไกลของสถานที่พำนักจากสถานที่ทำงานและความสัมพันธ์ที่ไม่ดีกับนายจ้าง .

มาวิเคราะห์เวลาที่เสียไปโดยใช้สูตร

Пв \u003d (Пт / 100)? Чп? Фв,

โดยที่ Pv คือการสูญเสียเวลาในการทำงานเนื่องจากการหมุนเวียน ศ. - การเพิ่มผลิตภาพของแรงงานที่เป็นไปได้ (การเพิ่มผลิตภาพแรงงานที่ทำได้ในองค์กรจะถูกนำมาใช้) Chp - จำนวนพนักงานที่ได้รับการว่าจ้างในระหว่างปี Фв - เงินทุนโดยประมาณของเวลาทำงานของคนงานหนึ่งคนต่อปี

ความสูญเสียดังกล่าวมีลักษณะเป็นการลดลงของผลิตภาพของพนักงานที่เพิ่งจ้างใหม่เมื่อเทียบกับค่าเฉลี่ยขององค์กร จากการวิจัยทางสังคมวิทยาผลงานของพนักงานที่เพิ่งได้รับการว่าจ้างใหม่ในเดือนแรกของการทำงานของเขาต่ำกว่าค่าเฉลี่ยประมาณ 1/3 ในเดือนที่สอง - 10%

สมมติว่าการเติบโตของผลิตภาพแรงงานในองค์กรในปีนี้เท่ากับ 5.8% 114 คนถูกรับเข้าสู่องค์กรจำนวนวันที่ทำงานโดยคนงานหนึ่งคนคือ 230.5 คน ค่าที่คำนวณได้ของการสูญเสียเวลาทำงานสำหรับกรณีนี้มีความสำคัญดังนั้นจึงจำเป็นต้องมีมาตรการเพื่อใช้เวลาทำงานอย่างมีประสิทธิภาพและเพิ่มแรงจูงใจของพนักงาน มีความจำเป็นต้องทำงานร่วมกับบุคลากรใช้หลักการของสิ่งจูงใจและแรงจูงใจวิเคราะห์หลักการประยุกต์และหาข้อสรุปที่เหมาะสม

ในทางกลับกัน บริษัท พยายามเพิ่มความพึงพอใจของพนักงานด้วยการสร้างบรรยากาศการทำงานที่ดีต่อสุขภาพในทีมจัดสถานที่ทำงานที่มีอุปกรณ์ทางเทคนิค นอกจากนี้ บริษัท ยังดำเนินงานอย่างเป็นระบบร่วมกับบุคลากรโดยมีเงินสำรองสำหรับการเสนอชื่อซึ่งขึ้นอยู่กับรูปแบบขององค์กรเช่นการเตรียมผู้สมัครเพื่อรับการเสนอชื่อตามแผนรายบุคคลการฝึกอบรมในหลักสูตรพิเศษและการฝึกงานในตำแหน่งที่เกี่ยวข้อง

บริษัท มีข้อกำหนดบางประการสำหรับพนักงาน ซึ่งรวมถึงสิ่งต่อไปนี้: ความเป็นมืออาชีพการรู้หนังสือสูงทักษะการสื่อสารความสามารถในการดูดซับข้อมูลความกระตือรือร้นและความทุ่มเทในการทำงาน

การสรุปเกี่ยวกับทรัพยากรบุคคลเราสามารถสรุปได้ว่า บริษัท จำเป็นต้องจัดหาสถานที่ที่มั่นคงให้กับพนักงานเนื่องจากการหมุนเวียนของพนักงานที่เพิ่มขึ้นจะลดประสิทธิภาพของกิจกรรม เป็นไปได้ที่จะพัฒนาศักยภาพบุคลากรขององค์กรผ่านการเติมเต็มและปรับปรุงระดับคุณภาพของบุคลากรอย่างมีประสิทธิภาพระดับสิ่งจูงใจและแรงจูงใจของพนักงานที่มีคุณภาพและการตระหนักถึงนวัตกรรมในการบริการบุคลากร บริษัท จำเป็นต้องให้ความสำคัญกับโครงสร้างองค์กรนโยบายบุคลากรการตลาดและโครงการพัฒนาทั่วไปของ บริษัท ในสภาวะปัจจุบันของการพัฒนาตลาดและเศรษฐกิจของประเทศ

สำหรับการสร้างและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์องค์ประกอบที่จำเป็น ได้แก่ ความพร้อมของโครงสร้างพื้นฐานทางวิทยาศาสตร์ที่มีประสิทธิภาพขององค์กร: ศักยภาพที่มีคุณภาพสูงของนักวิทยาศาสตร์และผู้เชี่ยวชาญ ความพร้อมของโรงเรียนวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี รากฐานทางวิทยาศาสตร์ในรูปของทรัพย์สินทางปัญญา การใช้เครื่องมือทางการตลาดเพื่อถ่ายทอดเทคโนโลยีที่เป็นนวัตกรรมสู่ตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์และบริการ

พลวัตของตัวชี้วัดบุคลากรส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับสถานะของตลาดเศรษฐกิจของประเทศเกี่ยวกับมาตรการและวิธีการอยู่รอดและการพัฒนาขององค์กรในสภาพแวดล้อมภายนอกที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ในทางกลับกันสภาพแวดล้อมการแข่งขันและการก่อตัวในโลกสมัยใหม่เป็นพื้นฐานสำหรับการพัฒนาความสัมพันธ์ทางการตลาด การแก้ปัญหาความสามารถในการแข่งขันกลายเป็นทรัพยากรเชิงกลยุทธ์สำหรับเศรษฐกิจรัสเซียทั้งหมด ปัญหานี้มีความเกี่ยวข้องในทุกอุตสาหกรรมรวมถึงอุตสาหกรรมการก่อสร้าง

การจัดการองค์กรที่มุ่งเน้นตลาดควรอยู่บนหลักการของการบูรณาการการตลาดบุคลากรเข้ากับกระบวนการบริหารจัดการเช่น กิจกรรมที่มุ่งจัดหาทรัพยากรบุคคลของ บริษัท เป็นการตลาดที่ช่วยให้ระบบการจัดการการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจของหน่วยงานต่างๆบรรลุความยืดหยุ่นที่จำเป็นความสามารถในการปรับตัวความคล่องแคล่วเชิงกลยุทธ์โดยที่มันเป็นไปไม่ได้ที่จะทำงานในสภาพแวดล้อมของตลาดที่กำลังพัฒนาแบบไดนามิก

การประเมินศักยภาพบุคลากรของ บริษัท อย่างครอบคลุมเป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของการบริหารงานบุคคล บุคลากรขององค์กรเป็นทรัพยากรหลักซึ่งผลของกิจกรรมขององค์กรจะขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพโดยตรง

การอ้างอิงทางบรรณานุกรม

Grakhov V.P. , Mokhnachev S.A. , Frolova V.P. ระบบวิเคราะห์ของการประเมินที่ครอบคลุมของทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรโครงการ // การวิจัยพื้นฐาน - 2559. - ครั้งที่ 2-1. - อส. 135-139;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id\u003d39895 (วันที่เข้าถึง: 04/01/2020) เรานำเสนอวารสารที่ตีพิมพ์โดย "Academy of Natural Sciences"

บทนำ

รากฐานทางทฤษฎีของศักยภาพบุคลากรขององค์กร

1 แนวคิดและสาระสำคัญของทรัพยากรมนุษย์ในสภาวะสมัยใหม่

1.2 คุณลักษณะของทรัพยากรบุคคลของบริการของรัฐและเทศบาล

2. ลักษณะของสถานะปัจจุบันของการจัดการทรัพยากรมนุษย์

1 วิธีการวิเคราะห์และคุณลักษณะของศักยภาพบุคลากรขององค์กร

1 การพัฒนาบุคลากรของรัฐและเทศบาลอย่างมืออาชีพเพื่อเป็นแหล่งพัฒนาศักยภาพบุคลากรขององค์กร

สรุป

ใบสมัคร

บทนำ

ในระบบเศรษฐกิจแบบตลาดเป้าหมายขององค์กรใด ๆ คือการเพิ่มผลกำไรสูงสุดด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุด ดังนั้นหัวหน้าองค์กรต้องเผชิญกับปัญหาที่ซับซ้อนในการเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร

องค์ประกอบหนึ่งในระบบเศรษฐกิจแบบตลาดคือตลาดแรงงาน เป็นระบบการประชาสัมพันธ์ในการประสานผลประโยชน์ของนายจ้างและแรงงานรับจ้าง หน้าที่หลักของตลาดแรงงานคือเพื่อให้แน่ใจว่าผ่านขอบเขตของการหมุนเวียนการกระจายแรงงานในระบบเศรษฐกิจของประเทศ

สถานที่พิเศษในการต่อสู้เพื่อบรรลุความสามารถในการแข่งขันขององค์กรในตลาดถูกครอบครองโดยระบบการจัดการบุคลากรซึ่งนำมาใช้ในเทคโนโลยีบุคลากร ในการทำกำไรและปรับปรุงกิจกรรมของ บริษัท จำเป็นต้องระบุว่าใช้แรงงานและทรัพยากรทางการเงินขององค์กรอย่างเต็มที่เพียงใด ทั่วโลกพวกเขาตระหนักถึงบทบาทที่เด็ดขาดของพลังการผลิตหลัก - มนุษย์ความสามารถและความสามารถของพนักงานแต่ละคนแต่ละกลุ่มและสังคมโดยรวมในการดำเนินการและปรับปรุงกิจกรรมด้านแรงงานเพิ่มประสิทธิภาพอย่างมีนัยสำคัญ พนักงานขององค์กรใด ๆ เป็นทรัพยากรอันเนื่องมาจากความได้เปรียบในการแข่งขันในตลาดสามารถบรรลุหรือทำให้เป็นโมฆะได้เนื่องจากเป็นผู้ที่เป็นผู้ให้บริการเทคโนโลยีที่ดำเนินการตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กรและในหลาย ๆ ด้านประสิทธิภาพของกระบวนการนี้ .

ปัจจัยหลักประการหนึ่งของการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมและการเพิ่มความสามารถในการแข่งขันขององค์กรใด ๆ คือการจัดหากำลังแรงงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมตลอดจนระดับแรงจูงใจ การวิเคราะห์ศักยภาพแรงงานของคนงานอย่างมีเหตุผลก่อนการจัดทำกลยุทธ์การพัฒนาองค์กรอย่างละเอียด

การตีความแนวคิด "ศักยภาพ" อย่างกว้าง ๆ คือการพิจารณาว่าเป็น "แหล่งที่มาของโอกาสวิธีการหุ้นที่สามารถนำไปสู่การปฏิบัติใช้แก้ปัญหาหรือบรรลุเป้าหมายเฉพาะความสามารถของบุคคลสังคม ของรัฐในพื้นที่ใดพื้นที่หนึ่ง "... ดังนั้นคำว่า "ศักยภาพ" "ศักยภาพ" จึงหมายถึงการปรากฏตัวของใครบางคน (ไม่ว่าจะเป็นบุคคล, ผลงานขององค์กร, สังคมโดยรวม) ที่ซ่อนเร้น, โอกาสหรือความสามารถที่ยังไม่ปรากฏในขอบเขตที่สอดคล้องกันในชีวิตของพวกเขา .

เพื่อให้เกิดการใช้ทรัพยากรแรงงานสูงสุดขององค์กรจำเป็นต้องสร้างระบบการจัดการบุคลากรที่มีประสิทธิภาพซึ่งเป็นไปได้ภายใต้การดำเนินนโยบายและกลยุทธ์บุคลากรที่มีเหตุผล

หัวข้อนี้มีความเกี่ยวข้องเนื่องจากการทำงานที่มีประสิทธิผลขององค์กรในเงื่อนไขของความสัมพันธ์ทางการตลาดนั้นเป็นไปไม่ได้หากปราศจากการสร้างกลไกในการจัดการการพัฒนาศักยภาพบุคลากรตลอดจนวิธีการสนับสนุนบุคลากรอย่างละเอียดทางวิทยาศาสตร์ เนื่องจากการฝึกอบรมวิชาชีพในสถานประกอบการในระดับต่ำการพัฒนาเชิงทฤษฎีของกลไกทางเศรษฐกิจและสังคมสำหรับการขยายพันธุ์ผู้เชี่ยวชาญขององค์กรจึงมีความสำคัญอย่างยิ่ง ปัญหาของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในสถานประกอบการมีลักษณะเป็นสหวิทยาการซึ่งจำเป็นต้องใช้แนวทางบูรณาการในการแก้ปัญหาโดยคำนึงถึงปัจจัยทางเศรษฐกิจสังคมวิทยาจิตวิทยาและอื่น ๆ การวิเคราะห์วรรณกรรมทางวิทยาศาสตร์ที่เกี่ยวข้องอย่างครอบคลุมแสดงให้เห็นว่าความสนใจไม่เพียงพอที่จะจ่ายให้กับปัญหาในการจัดการศักยภาพบุคลากรของสถานประกอบการแนวคิดแนวปฏิบัติและโอกาสในการพัฒนาการสร้างแหล่งเงินทุนสำหรับการสนับสนุนบุคลากรระบบการค้นหา และการคัดเลือกบุคลากร ไม่มีวิธีการใดในการพัฒนาและสร้างระบบการจัดการทรัพยากรบุคคลที่มีประสิทธิภาพในสถานประกอบการ

วัตถุประสงค์ของงานนี้คือการวิเคราะห์และพัฒนาพื้นฐานทางทฤษฎีของศักยภาพบุคลากรขององค์กรและเพื่อพัฒนามาตรการเพื่อปรับปรุง

ตามเป้าหมายที่ตั้งไว้มีการระบุงานต่อไปนี้:

1. กำหนดแนวคิดพื้นฐานลักษณะและสาระสำคัญของทรัพยากรมนุษย์

2. เพื่อศึกษาพื้นฐานของการสร้างและการทำงานของระบบการจัดการศักยภาพบุคลากรขององค์กร

สำรวจวิธีการพื้นฐานในการบริหารงานบุคคล

4. พิจารณาปัจจัยหลักที่มีผลต่อการสร้างและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์

5. ระบุแนวโน้มของการเปลี่ยนแปลงเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพในศักยภาพบุคลากรขององค์กร

วัตถุประสงค์ของการวิจัยคือกระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์

หัวข้อของการวิจัยคือกระบวนการสร้างพัฒนาและปรับปรุงศักยภาพบุคลากรขององค์กร

1. รากฐานทางทฤษฎีของศักยภาพบุคลากรขององค์กร

1.1 แนวคิดและสาระสำคัญของทรัพยากรมนุษย์ในสภาวะสมัยใหม่

ศักยภาพบุคลากรขององค์กร (จาก lat. ศักยภาพ - โอกาสอำนาจความแข็งแกร่ง) เป็นลักษณะเชิงปริมาณและคุณภาพโดยทั่วไปของบุคลากรในฐานะทรัพยากรประเภทหนึ่งที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติตามหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายและการบรรลุเป้าหมาย ของการพัฒนาในระยะยาวของ บริษัท สิ่งเหล่านี้คือความสามารถที่มีอยู่และเป็นไปได้ของพนักงานในฐานะที่เป็นระบบหนึ่ง (ทีม) ซึ่งถูกนำมาใช้และสามารถใช้ได้ในช่วงเวลาหนึ่ง ศักยภาพของบุคลากรเป็นส่วนสำคัญของศักยภาพแรงงานขององค์กร

แนวคิดเกี่ยวกับทรัพยากรมนุษย์มีความเกี่ยวข้องกับบุคคลเฉพาะ ซึ่งรวมถึงการแสดงตนระดับของการแสดงออกความสำคัญของคุณสมบัติทางธุรกิจของบุคคลใดบุคคลหนึ่งเช่น เป็นเรื่องของศักยภาพของพนักงานแต่ละคน

สำหรับแต่ละตำแหน่งศักยภาพของบุคลากรจะถูกบันทึกไว้ในข้อกำหนดคุณสมบัติทางวิชาชีพหรือศาสตราจารย์ซึ่งรวมถึงระบบคุณสมบัติที่ต้องการและระดับของการแสดงออกที่จำเป็นในการปฏิบัติหน้าที่ที่เกี่ยวข้องการเสริมพลังและความรับผิดชอบ แนวคิดเกี่ยวกับศักยภาพของบุคลากรหรือศักยภาพของบุคลากรมีความเกี่ยวข้องกับหน่วยงานและองค์กรโดยรวม หมวดหมู่ "ทรัพยากรมนุษย์" ไม่เหมือนกับหมวดหมู่ "บุคลากร" เนื่องจากบุคลากรหมายถึงจำนวนรวมของคนงานที่มีอาชีพและความเชี่ยวชาญที่แตกต่างกันระดับการฝึกอบรมและการศึกษาของพวกเขา แนวคิดนี้ไม่เพียง แต่รวมถึงบุคลากรที่แท้จริงเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความสามารถร่วมกันในระดับหนึ่งของบุคลากรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้

แน่นอนว่าศักยภาพบุคลากรขององค์กรขึ้นอยู่กับศักยภาพของบุคลากรในองค์กรนี้ แต่ไม่ใช่ผลรวมของพวกเขา มีคุณสมบัติของความซื่อสัตย์ซึ่งโดยพื้นฐานแล้วแตกต่างจากคุณสมบัติที่มีอยู่ในศักยภาพของพนักงานแต่ละคนเป็นรายบุคคล คำว่า "ศักยภาพของบุคลากร" บ่งบอกถึงความลับ (กำหนด) ความลับโอกาสและความสามารถที่ยังไม่ได้ใช้เป็นการสำรองบุคลากรที่ซ่อนอยู่ พวกเขาสามารถกลายเป็นจริงได้เมื่อความเป็นจริงรอบข้างเปลี่ยนไป (มีความจำเป็นสำหรับความสามารถเหล่านี้ลักษณะและเนื้อหาของการเปลี่ยนแปลงด้านแรงงาน ฯลฯ ) วิธีการและรูปแบบของการจัดการบุคลากรเหล่านี้ตามการจัดเรียงที่มีเหตุผลมากขึ้นโดยคำนึงถึงคุณสมบัติและลักษณะงาน ข้อกำหนดการวางแผนการดำเนินอาชีพและอื่น ๆ ศักยภาพของบุคลากรสังเคราะห์สิ่งที่อยู่ในวรรณกรรมของยุคโซเวียตเรียกว่าปัจจัยมนุษย์และในตะวันตก - บุคลากรขององค์กรทรัพยากรมนุษย์

ทรัพยากรมนุษย์ (ทุนสำรอง) เป็นแนวคิดที่สะท้อนให้เห็นถึงความมั่งคั่งหลักของสังคมใด ๆ ความเจริญรุ่งเรืองซึ่งเป็นไปได้หากมีการสร้างเงื่อนไขสำหรับการสืบพันธุ์การพัฒนาและการใช้ทรัพยากรนี้โดยคำนึงถึงผลประโยชน์ของแต่ละคน

แนวคิดของ "ทรัพยากรมนุษย์" มีความสามารถมากกว่า "ทรัพยากรแรงงาน" และ "บุคลากร" เนื่องจากประกอบด้วยชุดของลักษณะทางสังคมวัฒนธรรมและคุณสมบัติส่วนบุคคลและจิตใจของผู้คน ไม่ใช่เรื่องบังเอิญที่ในทศวรรษที่ 70 แผนกบุคลากรแผนกบริหารงานบุคคลของ บริษัท และ บริษัท ในอเมริกาหลายแห่งถูกเปลี่ยนชื่อเป็นแผนกทรัพยากรบุคคลซึ่งพร้อมกับหน้าที่แบบเดิม ๆ (การสรรหาบุคลากรการฝึกอบรมการประเมินธุรกิจ ฯลฯ ) หน้าที่ใหม่ของการจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์การพัฒนาโปรแกรมการพัฒนาบุคลากร ฯลฯ

หมวดหมู่ "ทรัพยากรมนุษย์" หมายถึงการพิจารณาบุคลากรเป็นองค์ประกอบที่ใช้งานขององค์กรในทางตรงกันข้ามกับคำว่า "ทรัพยากรแรงงาน" ซึ่งเปรียบบุคลากรกับทรัพยากรประเภทอื่น ๆ (วัสดุการเงินข้อมูล) สิ่งนี้เน้นย้ำว่าสิ่งสำคัญในองค์กรไม่ใช่ศักยภาพของพนักงานแต่ละคน แต่เป็นศักยภาพของบุคลากรเดียวเช่นสิ่งสำคัญในระบบไม่ใช่องค์ประกอบในตัวเอง แต่เป็นปฏิสัมพันธ์ระหว่างพวกเขา ดังนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญที่จะต้องพิจารณาการทำงานของบุคลากรร่วมกับโครงสร้างเป้าหมายงานขององค์กรที่กำหนดในขณะที่เน้นด้านของการก่อตัวและการใช้ศักยภาพของบุคลากร การก่อตัวและการพัฒนาทรัพยากรบุคคลขององค์กรต้องดำเนินไปในบางขั้นตอน ลำดับแสดงถึงวงจรชีวิตของการใช้เฟรมหรือวัฏจักรบุคลากร (รูปที่ 1)

รูปที่. 1. วงจรบุคลากร

ตามรูปที่ 1 การพัฒนาบุคลากรเป็นเนื้อหาหลักของการบริหารงานบุคคลซึ่งมีลักษณะเป็นระบบ - สถานการณ์ ตามแนวทางนี้ที่ทางเข้าขององค์กรในฐานะระบบบุคลากรคือทรัพยากรแรงงาน ในขั้นต้นพวกเขาจะกำหนดทุนสำรองทางสังคมขององค์กรนี้ซึ่งจากการสำรองบุคลากรที่มีศักยภาพจะเกิดขึ้นเพียงบางส่วน สิ่งเหล่านี้เป็นแหล่งสำรองที่มีศักยภาพภายนอก นอกจากนี้ยังมีแหล่งข้อมูลภายในขององค์กรตัวอย่างเช่นผู้เชี่ยวชาญด้านอายุน้อย

กระบวนการสร้างบุคลากรระดับบริหารเริ่มต้นด้วยการค้นหาและคัดเลือก ฟังก์ชันทั้งสองนี้ประกอบกันเป็นเนื้อหาของการสรรหา (การสรรหาหรือการสรรหา) การสร้างศักยภาพของบุคลากรโดยตรงรวมถึงการจัดทำตารางการรับพนักงานอาชีพของตำแหน่งแรงจูงใจและกิจกรรมของบุคลากรเอง การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ขึ้นอยู่กับระบบการศึกษาอย่างต่อเนื่องการฝึกอบรมและการฝึกอบรมบุคลากรใหม่การกำหนดอาชีพการปรับปรุงโครงสร้างองค์กรและรูปแบบการบริหารจัดการ

ที่ทางออกขององค์กรในฐานะระบบบุคลากรมีกระบวนการหมุนเวียนและปลดพนักงาน ข้อเสนอแนะในวงจรบุคลากรประกอบด้วยการสร้างกำลังสำรองใหม่หรือการแก้ไขที่มีอยู่

ดังนั้นพร้อมกับการจัดตั้งและการพัฒนาจึงมีกระบวนการปรับปรุงศักยภาพของบุคลากรซึ่งรวมถึงการลาออกและการเติมกำลังสำรองของบุคลากรตลอดจนการใช้กลไกต่างๆในการครอบครองตำแหน่งเฉพาะเช่นการเลือกตั้งการแข่งขันการเสนอชื่อการแต่งตั้ง การประเมินผู้สมัคร

การพิจารณาแนวคิดเกี่ยวกับศักยภาพของบุคลากรทำให้เราเข้าใจเป้าหมายหลักของการบริหารงานบุคคลได้อย่างชัดเจนว่าเป็นการสร้างการพัฒนาและการนำไปใช้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดตามศักยภาพบุคลากรขององค์กร ซึ่งหมายถึงการปรับปรุงการทำงานของพนักงานแต่ละคนเพื่อให้เขาสามารถเพิ่มและใช้แรงงานและศักยภาพในการสร้างสรรค์ของตนได้อย่างเหมาะสมและด้วยเหตุนี้จึงมีส่วนช่วยให้บรรลุเป้าหมายของ บริษัท ตลอดจนสนับสนุนกิจกรรมของพนักงานคนอื่น ๆ ในทิศทางนี้ . เพื่อให้บรรลุเป้าหมายหลักนี้องค์กรต้องดำเนินการตามเป้าหมายในท้องถิ่นหลายประการ โครงสร้างเป้าหมายของ HR ประกอบด้วยหลายระดับ (ภาคผนวก 1 ภาพที่ 2)

1.2 คุณลักษณะของทรัพยากรบุคคลของบริการของรัฐและเทศบาล

การก่อตัวของปรัชญาใหม่ของการจัดการทำให้จำเป็นต้องจัดสรรงานเกี่ยวกับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ให้เป็นหน้าที่พิเศษที่เป็นอิสระในการจัดการบริการของรัฐและเทศบาล

จุดประสงค์ของความแตกต่างนี้คือเพื่อให้เกิดการรับรู้ถึงความจริงที่ว่าการพัฒนาบุคลากรเป็นสิ่งที่สำคัญที่สุดและเป็นตัวกำหนดองค์ประกอบของกระบวนการให้บริการสาธารณะ การพัฒนาบุคลากรเริ่มมีบทบาทสำคัญมากขึ้นในการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์โดยบริการของรัฐและเทศบาลเนื่องจากกิจกรรมและโครงสร้างขององค์กรเปลี่ยนแปลงไปจำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงรูปแบบพฤติกรรมของบุคลากรอย่างต่อเนื่อง

เพื่อผลประโยชน์ของทั้งองค์กรและบุคลากรควรพยายามอย่างสม่ำเสมอเพื่อต่อต้าน "การสึกหรอทางศีลธรรมและทางกายภาพ" ของพนักงานซึ่งก็คือความล้าสมัย การตรวจสอบให้แน่ใจว่าการปฏิบัติตามระดับความสามารถทางวิชาชีพของพนักงานบริการของรัฐและเทศบาลอย่างต่อเนื่องกับข้อกำหนดของการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมเพื่อความสำเร็จที่มีประสิทธิผลสูงสุดของเป้าหมายที่นำมาใช้นั้นเป็นไปได้โดยให้ความสนใจกับปัจจัยต่างๆเช่น:

การกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนและการเขียนโปรแกรมที่ชัดเจนของกิจกรรมทุกด้านในทุกระดับของการจัดการ

การสะสมความสามารถทางวิชาชีพอย่างต่อเนื่อง - ข้อเสนอแนะปกติการประเมินประสิทธิภาพ

การสร้างระบบแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพสำหรับพนักงานราชการและ LSGs

ส่งเสริมการต่ออายุความรู้

การใช้ปัจจัยข้างต้นสามารถทำได้โดยการใช้แนวทางอื่นที่เหมาะสมในการพัฒนาบุคลากร

แนวทางแรกคือการจ้างหรือการพัฒนาพนักงานในเชิงปริมาณ

ในสภาวะการว่างงานอย่างมีนัยสำคัญเมื่อมีโอกาสเลือกจากผู้สมัครจำนวนมากรูปแบบใหม่ของการจ้างแรงงานกำลังเข้ามาแทนที่ระบบเดิมมากขึ้น พื้นฐานสำหรับรูปแบบที่ยืดหยุ่นและให้ผลกำไรมากขึ้นคือการรับรู้ถึงความสำคัญที่เพิ่มขึ้นของการเคลื่อนย้ายภายนอกของพนักงานเมื่อเทียบกับภายใน ผลที่ตามมาของการเปลี่ยนเน้นงานบุคลากรไปยังแหล่งจัดหางานภายนอกคือ

ประการแรกการลดบทบาทของหลักการจ้างงานเช่นความมั่นคงของความสัมพันธ์ในการจ้างงาน

ประการที่สองความสำคัญที่เพิ่มขึ้นของความสัมพันธ์กับกลุ่มนายจ้างซึ่งส่วนใหญ่อยู่นอกขอบเขตของข้อบังคับดั้งเดิม

แนวทางที่สองคือการพัฒนาอาชีพ

นี่เป็นวิธีที่ชัดเจนในการควบคุมความสามารถที่เพิ่มขึ้นของพนักงาน พนักงานผ่านการโพสต์ที่มีความรับผิดชอบมากขึ้นเรื่อย ๆ พัฒนาความสามารถของตนเองและส่งผลให้ตัวเองอยู่ในตำแหน่งสูงสุดสำหรับตัวเอง ในแง่หนึ่งความพึงพอใจความปรารถนาในสถานะขององค์กรอำนาจเงินในแง่หนึ่งและความต้องการขององค์กรสำหรับคนงานที่มีความสามารถในระดับการจัดการในอีกด้านหนึ่ง

แนวทางที่สามคือการฝึกอบรมและการพัฒนาวิชาชีพ

หัวใจสำคัญของการตัดสินใจขององค์กรเกี่ยวกับความจำเป็นในการใช้จ่ายเงินในการฝึกอบรมประการแรกการตระหนักถึงความจริงที่ว่าการฝึกอบรมสามารถมีผลอย่างมากต่อกระบวนการให้บริการสาธารณะ ประการที่สองความเชื่อในการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในเงื่อนไขของกิจกรรมนี้รวมถึงเทคโนโลยี เนื่องจากการพัฒนาอาชีพตามแผนมีข้อ จำกัด ในองค์กรราชการโอกาสในการเลื่อนตำแหน่งจึงมีน้อยและห่างไกลดังนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญที่จะต้องมองหาวิธีอื่นในการใช้ความสามารถที่เพิ่มขึ้นของพนักงาน

การพัฒนาความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจใหม่แนวโน้มที่เกิดขึ้นใหม่ของการเปลี่ยนจากโครงสร้างการจัดการเชิงเส้นและเชิงเส้นไปสู่โครงสร้างแบบแบ่งส่วนการมุ่งเน้นไปที่การได้รับโซลูชันสำเร็จรูปสำหรับปัญหาจะขยายความเป็นไปได้ในการพัฒนาบุคลากรผ่านกิจกรรมร่วมกันผ่านการสร้าง ทีม การจัดทีมแรงงานเป็นการสังเคราะห์ข้อดีของธุรกิจขนาดเล็กที่มีการจัดการตามโปรแกรมภายในงานราชการ นี่เป็นแนวทางที่สี่คือแนวทางการพัฒนาร่วมกัน

แนวทางที่ห้าคือการพัฒนาตนเองหรือการพัฒนาความสามารถของพนักงานอย่างต่อเนื่อง

มันขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์ความต้องการของเขาในบริบทของความนับถือตนเองกับภูมิหลังของโครงสร้างของความสามารถพื้นฐาน โดยพื้นฐานแล้วมันเป็นการประนีประนอมระหว่างความสามารถของพนักงานความต้องการของอาชีพสำหรับพนักงานและความต้องการแรงงานของตลาด การปฐมนิเทศมืออาชีพมีส่วนสำคัญในการพัฒนาตนเอง หลังทำหน้าที่เป็นอุดมการณ์ทั่วไปของการพัฒนาอย่างต่อเนื่องของพนักงานตามความสามารถของเขาซึ่งออกแบบมาเพื่อเตรียมพนักงานให้พร้อมสำหรับสภาพชีวิตและกิจกรรมที่เปลี่ยนแปลงไป การได้มาซึ่งความสามารถทางวิชาชีพขั้นต่ำไม่ได้นำไปสู่การยุติการแนะแนวสายอาชีพ แต่จะเปลี่ยนบทบาทและวิธีการเท่านั้น ปัญหาในการพัฒนาบุคลากรซึ่งมีความสำคัญด้วยเหตุผลหลายประการเป็นเรื่องยากที่จะบรรลุ: ต้องระบุศักยภาพของแต่ละบุคคลที่จะทำอะไรได้มากขึ้นและดีกว่าที่จำเป็นในการทำงานในปัจจุบันและหาวิธีที่จะทำให้เกิดโอกาสเหล่านี้ การพัฒนาบุคลากรไม่ใช่จุดจบในตัวเอง ไม่มีเหตุผลที่จะพัฒนาพนักงานหากพนักงานไม่มีโอกาสตระหนักถึงความสามารถที่เพิ่มขึ้นของตน ต้องจำไว้ว่าความสามารถส่วนใหญ่จะถูกนำไปใช้ในทางปฏิบัติก็ต่อเมื่อมีโอกาสจริงสำหรับสิ่งนี้ แต่ละโปรแกรมสำหรับการพัฒนาทรัพยากรบุคคลของบริการของรัฐและเทศบาลรวมถึงการพัฒนาความสามารถและการเปลี่ยนแปลงกิจกรรมและความต้องการควรมุ่งเน้นไปที่การปรับปรุงที่วัดได้ในตัวบ่งชี้เฉพาะของผลการดำเนินงานขององค์กร ไม่สามารถทำการเปลี่ยนแปลงได้หากไม่ชัดเจนว่าจะนำมาซึ่งการปรับปรุงหรือไม่การเปลี่ยนแปลงที่จะทำให้กิจกรรมมีประสิทธิผลมากขึ้นมีสมาธิมากขึ้นสร้างความพึงพอใจให้กับผู้ที่มีส่วนร่วมมากขึ้น ปัญหาการพัฒนาบุคลากรไม่สามารถจัดการได้ในระดับสมัครเล่นเหมือนที่เคยทำมาแล้ว คำถามเหล่านี้ต้องได้รับการตอบรับอย่างมืออาชีพอย่างแท้จริง จนกว่าผู้จัดการจะตระหนักถึงความต้องการความรู้ในด้านการพัฒนาบุคลากรพวกเขาจะยังคงเผชิญทั้งปัญหาทางเศรษฐกิจและปัญหาทางจิตใจและมักจะสร้างสิ่งเหล่านี้ขึ้นโดยไม่ต้องการ เพื่อที่จะก้าวไปข้างหน้าจำเป็นต้องให้ความรู้แก่หัวหน้าหน่วยงานของรัฐและเทศบาลเกี่ยวกับความเป็นไปได้ในการเพิ่มมูลค่าของทุนมนุษย์ในหน่วยงานองค์กรของตนเพื่อสร้างทักษะสำหรับความร่วมมือที่มีประสิทธิภาพกับผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลในด้านบุคลากร การพัฒนา.

การพิจารณาประเด็นหลักของทรัพยากรบุคคลยืนยันถึงความจำเป็นในการแยกการจัดการทรัพยากรมนุษย์เป็นหนึ่งในพื้นที่ของการจัดการสมัยใหม่โดยมุ่งเป้าไปที่การพัฒนาและการใช้บุคลากรสำรองขององค์กรอย่างมีประสิทธิผล

เมื่อสรุปข้างต้นเราทราบว่าการพัฒนาบุคลากรเป็นกระบวนการที่เป็นระบบของนวัตกรรมทางเศรษฐกิจและสังคมในระบบย่อยของมนุษย์ในการให้บริการของรัฐและเทศบาลโดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อปรับปรุงการทำงานโดยรวม

2. ลักษณะของสถานะปัจจุบันของการจัดการทรัพยากรมนุษย์

2.1 วิธีการวิเคราะห์และคุณลักษณะของศักยภาพบุคลากรขององค์กร

การจัดการเริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์ซึ่งออกแบบมาเพื่อเปิดเผยการเปลี่ยนแปลงศักยภาพแรงงานภายใต้อิทธิพลของปัจจัยบางประการเหตุผลในการใช้งานระดับการปฏิบัติตามความต้องการขององค์กร (ตารางที่ 1)

ตารางที่ 1. การวิเคราะห์ศักยภาพแรงงาน

จากผลการวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงดังกล่าวจะมีการระบุปริมาณการเกษียณอายุของพนักงานซึ่งจำเป็นต้องมีการทดแทนมาตรการต่างๆเพื่อแก้ไขปัญหาสังคม (สำหรับคนหนุ่มสาวคนวัยก่อนเกษียณ) ประเด็นการฝึกอบรม (แบบฟอร์มข้อกำหนด) การส่งเสริมคุณสมบัติ ฯลฯ

กรณีในอุดมคตินั้นมีความสัมพันธ์ดังต่อไปนี้:

P \u003d F \u003d T.

ซึ่งหมายความว่าศักยภาพแรงงานที่มีอยู่เช่น ความสามารถทั้งหมดของคนงานถูกใช้อย่างเต็มที่และตอบสนองความต้องการของการผลิต

นอกจากนี้ในการวิเคราะห์ทรัพยากรมนุษย์มีการใช้วิธีการต่อไปนี้อย่างกว้างขวาง: การสลายตัวการเปรียบเทียบและการจัดโครงสร้างเป้าหมาย การวิเคราะห์การส่งออก วิธีการทดลองและวิธีการจดบันทึกแบบรวม

สิ่งที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งในการจัดการคือแนวทางของระบบที่อาศัยการวิเคราะห์ระบบ สำหรับการบริหารงานบุคคลนั้นเกี่ยวข้องกับการศึกษาระบบการจัดการโดยรวมและการศึกษาองค์ประกอบที่เป็นส่วนประกอบ ได้แก่ เป้าหมายหน้าที่โครงสร้างองค์กรประเภทหลักของพนักงานวิธีการทางเทคนิควิธีการจัดการคน ฯลฯ ... ดังนั้นการใช้วิธีการที่เป็นระบบในการวิเคราะห์ทรัพยากรมนุษย์จึงถือว่าประการแรกการใช้วิธีการย่อยสลายอย่างแพร่หลายซึ่งช่วยให้สามารถแยกปรากฏการณ์ที่ซับซ้อนออกเป็นปรากฏการณ์ที่ง่ายกว่าและอำนวยความสะดวกในการศึกษา โดยเฉพาะอย่างยิ่งระบบการบริหารงานบุคคลสามารถแบ่งออกเป็นระบบย่อยระบบย่อย - ออกเป็นหน้าที่ฟังก์ชัน - เป็นกระบวนงานขั้นตอน - ในการดำเนินการการดำเนินการ - ออกเป็นองค์ประกอบ หลังจากการผ่าแล้วการศึกษาแต่ละส่วนจะตามมาจากนั้นจึงทำการสร้างแบบจำลองและการสังเคราะห์

วิธีการเปรียบเทียบทำให้สามารถวิเคราะห์การบริหารงานบุคคลโดยคำนึงถึงปัจจัยด้านเวลา ในกรณีนี้สถานะที่ต้องการของระบบย่อยในอนาคตจะถูกเปรียบเทียบกับสถานะปกติหรือสถานะของระบบในช่วงเวลาที่ผ่านมา ด้วยเหตุนี้ความไม่ลงรอยกันจึงถูกตัดออกและโอกาสในการเปรียบเทียบจะขยายออกไป

วิธีการจัดโครงสร้างเป้าหมายให้เหตุผลเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพของเป้าหมายของระบบย่อยการจัดการบุคลากรในแง่ของการปฏิบัติตามเป้าหมายขององค์กร วิธีนี้ครอบคลุมถึงการวิเคราะห์เป้าหมายการจัดอันดับและการนำไปใช้ในระบบ (การสร้าง "ต้นไม้เป้าหมาย")

วิธีการวิเคราะห์การส่งออกเกี่ยวข้องกับการมีส่วนร่วมของผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูง (ผู้เชี่ยวชาญ) ในสาขาการจัดการ

วิธีการเชิงประจักษ์เกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์เชิงระบบและสถานการณ์ มันขึ้นอยู่กับประสบการณ์ของช่วงเวลาก่อนหน้าของระบบควบคุมนี้ (หรืออื่น ๆ ที่คล้ายกัน)

วิธีสมุดบันทึกรวม ("ธนาคารแห่งความคิด") ขึ้นอยู่กับการใช้ "การระดมความคิด" (การระดมความคิด) และช่วยให้คุณสามารถรวมการนำเสนอแนวคิดที่เป็นอิสระกับการประเมินโดยรวมและการค้นหาวิธีการใช้ทรัพยากรมนุษย์ร่วมกันอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด .

การวิเคราะห์ศักยภาพบุคลากรขององค์กรเกี่ยวข้องโดยตรงกับแรงจูงใจและการกระตุ้นกิจกรรมด้านแรงงานการวางแผนอาชีพทางธุรกิจของพนักงานการทำงานโดยใช้กำลังสำรองการคัดเลือกบุคลากรการฝึกอบรมใหม่และการฝึกอบรมขั้นสูง ในการวิเคราะห์ทรัพยากรมนุษย์ปัจจัยสำคัญขององค์กรคือความพึงพอใจในความต้องการทางสังคมของทั้งบุคคลและทีมซึ่งเป็นเงื่อนไขสำคัญในการกระตุ้นคุณภาพของงานและโดยเฉพาะอย่างยิ่งการพัฒนาวิชาชีพของแต่ละบุคคล เพื่อปลดปล่อยศักยภาพของบุคลากรในการให้บริการจำเป็นต้องปฏิบัติตามข้อกำหนด กระบวนการควรแสดงทัศนคติร่วมกันต่อผลลัพธ์ของกิจกรรมไม่ใช่แค่ทัศนคติของฝ่ายบริหาร มิฉะนั้นเงื่อนไขจะถูกสร้างขึ้นสำหรับสองมาตรฐานในการประเมิน: ทีมในแง่หนึ่งและการบริหารจัดการในอีกด้านหนึ่ง เมื่อเข้าสู่ความขัดแย้งการประเมินของแต่ละด้านจากปัจจัยการตอบสนองความต้องการทางสังคมของแต่ละบุคคลกลายเป็นปัจจัยแห่งความขัดแย้ง ควรให้ความสนใจกับสิ่งนี้ตั้งแต่จนถึงขณะนี้ในการวิเคราะห์ศักยภาพของบุคลากรทีมมักจะทำตัวเป็นทาสพวกเขาถูกกำหนดโดยมุมมองของพนักงานที่เกิดจากเครื่องมือบริหาร

2.2 ทิศทางหลักและวิธีการบริหารงานบุคคล

การบริหารงานบุคคลดำเนินการในกระบวนการดำเนินการตามเป้าหมายและเกี่ยวข้องกับขั้นตอนและหน้าที่หลักดังต่อไปนี้:

·ความหมายของเป้าหมายและทิศทางหลักในการทำงานร่วมกับบุคลากร

·ปรับปรุงระบบการทำงานของบุคลากรในการผลิตอย่างต่อเนื่อง

·การกำหนดวิธีการรูปแบบและวิธีการบรรลุเป้าหมายที่กำหนด

·การจัดระเบียบการทำงานเกี่ยวกับการดำเนินการตามการตัดสินใจ;

·การประสานงานและการควบคุมการดำเนินกิจกรรมตามแผน

จำนวนเป้าหมายทิศทางรูปแบบและวิธีการบริหารงานบุคคลรวมกันเป็นระบบงานบุคลากรระบบย่อยหลัก ได้แก่ :

ก) ระบบย่อยของการวิเคราะห์การวางแผนและการคาดการณ์บุคลากร งานหลักคือการก่อตัวของวัตถุและโครงสร้างการจัดการการคำนวณความต้องการบุคลากรในวิชาชีพที่จำเป็นความเชี่ยวชาญและคุณสมบัติ กล่าวอีกนัยหนึ่งการแก้ปัญหาของระบบย่อยนี้ควรให้คำตอบสำหรับคำถาม: "ใครเป็นที่ต้องการและในปริมาณเท่าใด";

b) ระบบย่อยสำหรับการคัดเลือกตำแหน่งการประเมินและการฝึกอบรมบุคลากรอย่างต่อเนื่อง ภารกิจหลักคือการจัดหาที่มีคุณภาพสูงของวัตถุที่สร้างขึ้นและโครงสร้างการจัดการกับบุคลากรที่จำเป็นตลอดจนองค์กรในการกระตุ้นกิจกรรมที่มีประสิทธิภาพ

c) ระบบย่อยสำหรับการใช้บุคลากรอย่างมีเหตุผลในการผลิต การแก้ปัญหาที่ระบบย่อยนี้ต้องเผชิญจัดเตรียมสำหรับการดำเนินการตามชุดมาตรการเพื่อสร้างทีมการผลิตที่มีประสิทธิผลสูงและยั่งยืน (ระบบการทำงานร่วมกับบุคลากรในการผลิตมีให้ในภาคผนวก 2 รูปที่ 3)

วิธีการบริหารงานบุคคลแบ่งออกเป็นสามกลุ่มหลัก ได้แก่ เศรษฐกิจองค์กรและการบริหารและสังคมจิตวิทยา

วิธีการทางเศรษฐศาสตร์ ได้แก่ การคาดการณ์และการวางแผนการทำงานของบุคลากรการคำนวณความสมดุลของงานและทรัพยากรแรงงานการกำหนดความต้องการหลักและความต้องการเพิ่มเติมสำหรับบุคลากรแหล่งที่มาของการสนับสนุน ฯลฯ

วิธีการขององค์กรและการบริหารหมายถึงการใช้วิธีการต่างๆในการมีอิทธิพลต่อคนงานและตั้งอยู่บนพื้นฐานของการใช้ความสัมพันธ์ขององค์กรข้อบังคับทางกฎหมายและบรรทัดฐานที่กำหนดขึ้น (เช่นกฎระเบียบด้านแรงงานภายในข้อกำหนดเกี่ยวกับขั้นตอนการรับรองหรือการเลิกจ้างคนงาน คำแนะนำเกี่ยวกับขั้นตอนการเก็บบันทึกและการจัดเก็บสมุดแรงงานของคนงานและลูกจ้าง ฯลฯ )

วิธีการทางสังคมและจิตวิทยาในการบริหารงานบุคคลเป็นเทคนิคและวิธีการเฉพาะที่มีอิทธิพลต่อกระบวนการก่อตัวและการพัฒนาของกลุ่มงานและคนงานแต่ละคนซึ่งเกี่ยวข้องกับการแบ่งออกเป็นทางสังคมและจิตใจ อดีตได้รับการออกแบบให้มีอิทธิพลต่อทีมทั้งหมด (การวางแผนทางสังคมการสร้างบรรยากาศทางจิตวิทยาที่เหมาะสมการศึกษาความคิดเห็นของสาธารณชน ฯลฯ ) และหลัง - ต่อคนงานแต่ละคน (วิธีการคัดเลือกทางจิตวิทยาการศึกษาและการประเมินบุคลากร ฯลฯ )

ความซับซ้อนและความเก่งกาจของการจัดการทรัพยากรบุคคลชี้ให้เห็นแนวทางหลายมิติสำหรับประเด็นสำคัญนี้ การบริหารงานบุคคลมีดังต่อไปนี้

1. ทางเทคนิคและเทคโนโลยี (สะท้อนถึงระดับการพัฒนาการผลิตเฉพาะคุณสมบัติของอุปกรณ์และเทคโนโลยีที่ใช้เงื่อนไขการผลิต ฯลฯ )

2. องค์กรและเศรษฐกิจ (ประกอบด้วยประเด็นที่เกี่ยวข้องกับการวางแผนจำนวนและองค์ประกอบของพนักงานสิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญการใช้เวลาทำงานการจัดระเบียบการทำงานในสำนักงาน ฯลฯ );

กฎหมาย (รวมถึงประเด็นการปฏิบัติตามกฎหมายแรงงานในงานบุคลากร);

สังคม - จิตวิทยา (สะท้อนถึงประเด็นของการสนับสนุนทางสังคมและจิตใจสำหรับการบริหารงานบุคคลการแนะนำขั้นตอนทางสังคมวิทยาและจิตวิทยาต่างๆในการปฏิบัติงานบุคลากร)

การสอน (เกี่ยวข้องกับการแก้ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการศึกษาของบุคลากรการให้คำปรึกษา ฯลฯ )

พื้นฐานของระบบการบริหารงานบุคคลคือนโยบายด้านบุคลากรซึ่งเป็นการปรับปรุงบุคลากรในระยะยาวทิศทางทั่วไปในการทำงานของบุคลากรซึ่งกำหนดโดยชุดของข้อกำหนดพื้นฐานและแนวทางปฏิบัติที่สำคัญที่สุดซึ่งแสดงไว้ในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์

วิธีการปฏิบัติตามนโยบายด้านบุคลากรคืองานด้านบุคลากรซึ่งอยู่ภายใต้การแก้ปัญหาของงานที่ บริษัท นำเสนอในกิจกรรมทางเศรษฐกิจผ่านการใช้และพัฒนาบุคลากรอย่างเหมาะสมที่สุด

3. การปรับปรุงทรัพยากรมนุษย์ขององค์กร

.1 การพัฒนาบุคลากรด้านบริการของรัฐและเทศบาลอย่างมืออาชีพเพื่อเป็นแหล่งพัฒนาศักยภาพบุคลากรขององค์กร

ปัญหาความเป็นมืออาชีพของหน่วยงานบริหารระดับต่างๆถือเป็นปัญหาที่รุนแรงที่สุดในปัจจุบัน การปรับโครงสร้างระบบการจัดการในรัสเซียโดยเฉพาะอย่างยิ่งการฟื้นฟูการปกครองตนเองในท้องถิ่นเกิดจากความต้องการบุคลากรที่ได้รับการฝึกอบรมเชิงลึกในด้านเศรษฐกิจการตลาดการจัดการและกฎหมาย

การเปลี่ยนจากการฝึกอบรมวิชาชีพรูปแบบต่างๆไปสู่การปรับปรุงเนื้อหาเป็นเรื่องเร่งด่วนมากขึ้นเรื่อย ๆ แต่ก่อนอื่นเราควรมีความรอบคอบมากกว่านี้ในการคัดเลือกนักเรียนสำหรับการฝึกอบรมในโปรแกรมต่างๆโดยคำนึงถึงข้อกำหนดสำหรับตำแหน่งที่ดำรงอยู่และโอกาสในการทำงาน นอกจากนี้ยังเป็นสิ่งสำคัญในการจัดทำแผนส่วนบุคคลสำหรับการฝึกอบรมวิชาชีพทั้งสำหรับผู้ฟังที่มีคุณสมบัติเพียงพอที่จะปฏิบัติหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายและสำหรับพนักงาน (โดยเฉพาะผู้นำที่ได้รับการเลือกตั้งใหม่ของเทศบาล) ที่ไม่มีความรู้และประสบการณ์ที่จำเป็นในสาขาของรัฐ และการบริหารเทศบาล ในการปรับปรุงการฝึกอบรมวิชาชีพจำเป็นต้องวิเคราะห์ประสิทธิผลของการฝึกอบรมการฝึกอบรมใหม่และโปรแกรมการฝึกอบรมขั้นสูงเพื่อแก้ไขเนื้อหาของหลักสูตรและโปรแกรมการฝึกอบรมเพื่อให้มุ่งเน้นไปที่แนวปฏิบัติ

การกำหนดองค์ประกอบที่จำเป็นสำหรับการฝึกอบรมพนักงานของรัฐและเทศบาลนอกเหนือจากที่พวกเขามีในการศึกษาขั้นพื้นฐานควรเน้น:

ความรู้เชิงปฏิบัติและดัดแปลงเกี่ยวกับองค์ประกอบเฉพาะของการจัดการ: การจัดการการเงินวัสดุวิธีการทางปัญญาของมนุษย์และชั่วคราว

วัฒนธรรมวิชาชีพในวงกว้างที่นอกเหนือไปจากความสามารถที่จำเป็น

การเพิ่มพูนความรู้ส่วนบุคคลเกี่ยวกับระบบการสื่อสารสากล

ความสามารถในกิจกรรมเฉพาะด้าน

ความสามารถในการใช้ทรัพยากรทั้งหมดของคอมพิวเตอร์และเทคโนโลยีสารสนเทศที่ทันสมัย

เพื่อให้ผู้นำที่มีตำแหน่งสูงสุดและระดับกลางในระบบบริการของรัฐและเทศบาลได้เรียนรู้ที่จะคิดอย่างถูกต้องและมีเหตุผลอย่างมีเหตุผลหลักสูตรในด้านตรรกะและแม้แต่ปรัชญาการเจาะลึกในหลักกฎหมายเศรษฐศาสตร์จิตวิทยา ฯลฯ จำเป็น

การฝึกอบรมเพิ่มเติม - หลักสูตรระยะสั้นจัดขึ้นสำหรับพนักงานประเภทที่ไม่สามารถรวมอยู่ในโปรแกรมการฝึกอบรมและการฝึกอบรมใหม่ได้นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องจัดให้มีและจัดทำเป็นส่วนหนึ่งของโปรแกรมเป็นการฝึกอบรมเพิ่มเติมในส่วนงานเฉพาะตามที่กำหนดไว้แล้ว ได้รับความรู้ในโปรแกรมอื่น ๆ สิ่งนี้ยังเกี่ยวข้องเมื่อสร้างองค์ประกอบของผู้เข้าร่วมในการสัมมนาปัญหา ในการทำงานร่วมกับหน่วยงานบริหารเขตเพื่อให้ความช่วยเหลือตามระเบียบวิธียังจำเป็นต้องย้ายจากการตรวจสอบการจัดสัมมนาถาวรและการเยี่ยมครั้งเดียวตามคำร้องขอเพื่อระบุปัญหาที่มีลำดับความสำคัญเลือกทีมเพื่อศึกษาและจัดทำกลยุทธ์การพัฒนาสำหรับแต่ละดินแดน อย่างไรก็ตามควรสังเกตว่าไม่มีการฝึกประเภทใดประเภทหนึ่งที่เพียงพอแม้ว่าแต่ละประเภทจะมีผลกระทบในตัวเองก็ตาม การเตรียมการในรูปแบบของหลักสูตรเฉพาะทางและไม่ใช่โปรแกรมที่ซับซ้อนจะสูญเสียภารกิจสำคัญ - เพื่อส่งเสริมให้นักเรียน (พนักงานของรัฐและเทศบาล) พยายามพัฒนาตนเองปรับให้เข้ากับความต้องการของตนเองซึ่งจะทำได้ก็ต่อเมื่อผ่านขั้นตอนที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน ลำดับขั้นตอนการฝึกอบรมและโดยทั่วไปแล้วการเปลี่ยนแปลงความคิดแนวทางในการประเมินสถานการณ์จริงวิสัยทัศน์ของผู้มีโอกาสเป็นลูกค้า

ในทางกลับกันเราควรกลัวว่าขั้นตอนของการเตรียมการดูดซึมทีละขั้นตอนจะยังคงอยู่ภายนอกหรือเพียงแค่รอง ดังนั้นจึงมีความจำเป็นที่จะต้องพัฒนาการศึกษาทุกรูปแบบต่อไปการปรับปรุงเนื้อหาการเข้าหาแต่ละครั้งโดยคำนึงถึงโอกาสในการใช้ในบริการของรัฐและเทศบาล ในขณะเดียวกันการศึกษาในตัวเองก็ไม่สามารถเกิดประสิทธิผลได้หากไม่มีระบบการทำงานของบุคลากรโดยรวม การฝึกอบรมวิชาชีพควรมาก่อนการประเมินคุณภาพของบุคลากรเป็นอย่างมาก ผู้เชี่ยวชาญด้านวิชาชีพเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับพนักงานทุกประเภทตำแหน่งบริหารซึ่งรวบรวมตามการรับรองการทำงานจากนั้น - การประเมินบุคลากรไม่ใช่เป็นทางการ แต่เพื่อความเหมาะสมในวิชาชีพ และจากผลการประเมินทางวิชาชีพเท่านั้นรูปแบบของการฝึกอบรมจะถูกกำหนด: การฝึกอบรมขั้นสูงการฝึกอบรมใหม่ในกรณีที่มีการประเมินทักษะทางปัญญาและองค์กรในระดับสูงตลอดจนคุณธรรม

คุณภาพ. สิ่งนี้คำนึงถึง:

ความต้องการส่วนบุคคลของผู้เข้ารับการฝึกอบรมในการฝึกอาชีพ

โปรโมชั่นที่เป็นไปได้

ความต้องการขององค์กรปกครองสำหรับผู้เชี่ยวชาญบางคน

ต้องคำนึงถึงการผ่านการฝึกอบรมวิชาชีพเมื่อวางแผนอาชีพการเลื่อนตำแหน่ง

ดังนั้นเราสามารถสรุปได้ว่าเงินงบประมาณถูกใช้ไปกับการฝึกอบรมวิชาชีพของพนักงานของรัฐและเทศบาลและเมื่อตระหนักว่าการลงทุนที่ให้ผลกำไรสูงสุดคือการลงทุนในการฝึกอบรมบุคลากรฉันเชื่อว่าประสิทธิผลของการประยุกต์ใช้ความรู้ที่ได้รับนั้นมีความสำคัญไม่น้อย .

เป็นไปได้ที่จะบรรลุประสิทธิผลของการฝึกอบรมวิชาชีพของพนักงานของรัฐและเทศบาลโดยการกำหนดหลักการและลำดับความสำคัญของนโยบายบุคลากรและการจัดการศักยภาพบุคลากรของภูมิภาคอย่างมีทักษะ

คุณภาพของทรัพยากรมนุษย์และปัจจัยวัตถุประสงค์อื่น ๆ ไม่เพียง แต่กำหนดสถานะของระบบการบริหารของรัฐเท่านั้น แต่ยังรวมถึงประสิทธิผลของการทำงานของเครื่องมือของรัฐของประเทศซึ่งในที่สุดจะกำหนดประสิทธิผลของการทำงานของทุกภาคส่วนของเศรษฐกิจ และขอบเขตทางสังคมเนื่องจากเศรษฐกิจสมัยใหม่ในประเทศที่พัฒนาแล้วไม่ใช่เศรษฐกิจแบบตลาดล้วนๆ แต่มีจิตวิทยาตลาดและอุดมการณ์หน่วยงานกำกับดูแลและผู้บริหารควบคู่ไปด้วย เป็นเรื่องยากที่จะนับความสำเร็จของการปฏิรูปสังคมและเศรษฐกิจโดยไม่ต้องปรับปรุงนโยบายด้านบุคลากรอย่างต่อเนื่องทำให้งานของบุคลากรไม่ถูกบิดเบือน การปรับปรุงกองกำลังของหน่วยงานบริหารของรัฐและเทศบาลเป็นไปได้ก็ต่อเมื่อมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันของประชาชนทั่วไปและไม่ใช่เฉพาะหน่วยงาน (หน่วยงานบังคับใช้กฎหมาย) และเจ้าหน้าที่ระดับสูงในระดับรัฐบาลกลางระดับภูมิภาคหรือระดับท้องถิ่น

.2 ข้อเสนอแนะและมาตรการในการปรับปรุงศักยภาพบุคลากรขององค์กรและนโยบายการพัฒนาบุคลากร

ในระบบเศรษฐกิจแบบตลาดปัจจัยชี้ขาดอย่างหนึ่งในประสิทธิภาพและความสามารถในการแข่งขันขององค์กรคือการรับรองทรัพยากรบุคคลที่มีคุณภาพสูง นโยบายด้านบุคลากรขององค์กรมีวัตถุประสงค์เพื่อสร้างความสมดุลที่เหมาะสมที่สุดของกระบวนการปรับปรุงและรักษาองค์ประกอบเชิงตัวเลขและเชิงคุณภาพของบุคลากรในการพัฒนาให้สอดคล้องกับความต้องการขององค์กรเองข้อกำหนดของกฎหมายปัจจุบัน

นโยบายขององค์กรเป็นระบบของกฎเกณฑ์ตามที่ระบบโดยรวมประพฤติและตามที่บุคคลที่เป็นส่วนหนึ่งของระบบนี้กระทำ นอกเหนือจากนโยบายทางการเงินนโยบายเศรษฐกิจต่างประเทศนโยบายเกี่ยวกับคู่แข่ง ฯลฯ แล้วองค์กรใด ๆ ก็พัฒนาและดำเนินนโยบายด้านบุคลากร แนวทางดังกล่าวในตะวันตกเป็นเรื่องปกติสำหรับ บริษัท เอกชนขนาดใหญ่และระบบราชการโดยในองค์กรเหล่านี้มีการนำหลักการของนโยบายบุคลากรที่ตรงกันและกลยุทธ์การพัฒนาขององค์กรไปปฏิบัติอย่างสม่ำเสมอมากที่สุด (ประสบการณ์การรับราชการในแคนาดาและเยอรมนี) .

คำว่า "นโยบายบุคลากร" มีการตีความอย่างกว้างและแคบ:

ระบบระเบียบและข้อบังคับ (ซึ่งต้องตระหนักและกำหนดขึ้นในลักษณะใดวิธีหนึ่ง) ที่นำทรัพยากรบุคคลมาสอดคล้องกับกลยุทธ์ของ บริษัท (เป็นไปตามที่กิจกรรมทั้งหมดสำหรับการทำงานกับบุคลากร - การคัดเลือกการรับพนักงานการรับรองการฝึกอบรมการเลื่อนตำแหน่ง มีการวางแผนล่วงหน้าและสอดคล้องกับความเข้าใจร่วมกันเกี่ยวกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กร)

ชุดของกฎเฉพาะความปรารถนาและข้อ จำกัด (มักจะเกิดขึ้นโดยไม่รู้ตัว) ในความสัมพันธ์ระหว่างผู้คนและองค์กร: ในแง่นี้เช่นคำว่า "นโยบายบุคลากรของ บริษัท ของเราคือการจ้างคนที่มีการศึกษาสูงเท่านั้น" สามารถใช้ได้ เป็นข้อโต้แย้งในการแก้ปัญหาบุคลากรเฉพาะ

สาระสำคัญของนโยบายบุคลากรคือการทำงานร่วมกับบุคลากรซึ่งสอดคล้องกับแนวคิดในการพัฒนาองค์กร

กลไกในการพัฒนามาตรการเฉพาะสำหรับการใช้และการปรับปรุงศักยภาพบุคลากรขององค์กรโดยตรงขึ้นอยู่กับการจัดการบุคลากรที่มีประสิทธิภาพและมีคุณภาพสูงซึ่งเป็นไปได้ภายใต้การดำเนินนโยบายและกลยุทธ์บุคลากรที่มีเหตุผล

แนวทางหลักในการปรับปรุงนโยบายด้านบุคลากรและด้วยเหตุนี้มาตรการในการพัฒนาศักยภาพบุคลากรขององค์กรสามารถแบ่งออกเป็นสี่ช่วงตึก:

การวิเคราะห์และวินิจฉัยสถานการณ์ของบุคลากรโดยสมมติว่า: ระบุปัญหาที่มีอยู่; การศึกษาแนวโน้มการก่อตัวของทรัพยากรมนุษย์ในสภาพแวดล้อมของเยาวชน การระบุบุคคลที่สามารถทำกิจกรรมของรัฐบาล การระบุส่วนที่ขาดหายไปหรือไม่มีประสิทธิภาพของนโยบายบุคลากรของรัฐและการพัฒนาวิธีการเพิ่มประสิทธิภาพ การจัดระเบียบและการประสานงานของการวิจัยในด้านนโยบายบุคลากรและประสิทธิผลของการทำงานของคณะบุคลากรและอาชีพวิชาชีพ ความหมายของเกณฑ์ตามหลักวิทยาศาสตร์ข้อกำหนดทางวิชาชีพและวัฒนธรรมทั่วไปสำหรับพนักงานของรัฐและเทศบาล การระบุคุณสมบัติส่วนบุคคลเฉพาะที่จำเป็นสำหรับการปฏิบัติงานในตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่ง

แนวความคิดเกี่ยวกับนโยบายการต่ออายุบุคลากรออกแบบมาเพื่อ: ทำให้ขั้นตอนการตัดสินใจในประเด็นด้านบุคลากรเป็นประชาธิปไตยโดยมีส่วนร่วมในการพัฒนาอภิปรายและการนำผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงไปปฏิบัติ เพื่อดำเนินการตัดสินใจในแต่ละหน่วยงานในการปรับปรุงกิจกรรมของบุคลากรโดยอาศัยการวิเคราะห์สถานการณ์ของบุคลากรโดยคำนึงถึงงานที่ต้องเผชิญในแต่ละภูมิภาค เพื่อสร้างกลไกสำหรับการดำเนินการตามทิศทางหลักของกิจกรรมบุคลากรของพวกเขารวมถึงการพัฒนาโปรแกรมที่ครอบคลุมเป้าหมายเพื่อระบุแหล่งที่มาของการจัดหาเงินทุนสำหรับกิจกรรมที่พวกเขามองเห็น กำหนดขอบเขตของสิทธิอำนาจและความรับผิดชอบของผู้บริหารแต่ละระดับในด้านนโยบายบุคลากร

การต่ออายุเก่าและการสร้างกลไกใหม่สำหรับการดำเนินการตามนโยบายบุคลากรของรัฐสามารถสร้างโครงสร้างองค์กรของหน่วยงานของรัฐโดยอาศัยกลไกที่มีอยู่ของแรงงานและลักษณะเฉพาะของเป้าหมายในการบริหารงานของรัฐไม่ใช่ตามความปรารถนาเชิงอัตวิสัยที่จะ " เพิ่ม "หรือ" ลด "เครื่องมือ; เปลี่ยนงานและหน้าที่ของการบริการบุคลากรในหน่วยงานของรัฐอย่างสิ้นเชิงโดยเปลี่ยนจากการศึกษาและการออกแบบไปสู่องค์กรและการวิเคราะห์ เพื่อวางแผนอาชีพของบุคลากรในสถานประกอบการ ดำเนินการคัดเลือกเชิงคุณภาพการคัดเลือกแข่งขันการรับรองและการย้ายการส่งเสริมและการประเมินผลบนพื้นฐานประชาธิปไตย เพื่อสร้างกำลังพลสำรองโดยคำนึงถึงตำแหน่งทางราชการที่มีอยู่และโอกาสในการพัฒนาหน่วยงานของรัฐตลอดจนการเปลี่ยนแปลงด้านการศึกษาและอายุในองค์ประกอบของพนักงาน เพื่อสร้างระบบการจัดการสำหรับกระบวนการบุคลากร เพื่อสร้างระบบการฝึกอบรมใหม่และการฝึกอบรมขั้นสูงของบุคลากรตามขั้นตอนของความก้าวหน้าในอาชีพและความต้องการในการปรับตัวอย่างมืออาชีพของพนักงานใหม่ในตำแหน่งที่เกี่ยวข้อง แนะนำการวิเคราะห์หลักสูตรที่มีอยู่วัสดุการศึกษาและระเบียบวิธีที่มีอยู่อย่างเป็นระบบและพยายามทำให้สอดคล้องกับภารกิจในทางปฏิบัติของหน่วยงาน จะจัดให้มีการฝึกอบรมใหม่และการฝึกอบรมขั้นสูงของเจ้าหน้าที่การสอนของสถาบันการศึกษาที่ฝึกอบรมบุคลากรสำหรับหน่วยงานของรัฐ ให้การสนับสนุนด้านกฎระเบียบการเงินและการสนับสนุนสำหรับนโยบายบุคลากรของรัฐ

4. ระเบียบควบคุมและบัญชีกระบวนการของบุคลากรจัดให้มี: การพัฒนามาตรการเพื่อกระตุ้นการเติบโตทางวิชาชีพและอาชีพของบุคลากรการเสริมสร้างวินัยในการบริการ องค์กรของการดำเนินการในตำแหน่งโดยคำนึงถึงองค์กรทางวิทยาศาสตร์ของแรงงาน เพิ่มพูนอำนาจหน้าที่ในการปฏิบัติราชการโดยแก้ไขปัญหาการคุ้มครองทางสังคมของบุคลากรสร้างความมั่นคงของราชการและความโปร่งใสในฐานะสถาบันทางสังคม การปรับปรุงการบัญชีสถิติของพลวัตของบุคลากรและทำให้สอดคล้องกับความต้องการของเวลาการใช้อุปกรณ์ขององค์กรและคอมพิวเตอร์เพื่อจุดประสงค์นี้ เห็นได้ชัดว่าวิธีอื่น ๆ ในการปรับปรุงนโยบายบุคลากรก็เป็นไปได้เช่นกัน แต่ความจำเป็นในการปรับปรุงนโยบายนี้เองก็ชัดเจนมากขึ้นเรื่อย ๆ สำหรับกองกำลังประเภทใดที่เป็นเช่นนั้นบุคลากรประเภทใดจึงเป็นพลัง

ต้องระลึกไว้เสมอว่าการทำงานกับบุคลากรไม่ได้เริ่มต้นด้วยตำแหน่งว่างและไม่ได้จบลงด้วยการจ้างงาน กระบวนการทำงานร่วมกับบุคลากรควรมีโครงสร้างเพื่อให้วิธีที่สั้นที่สุดในการบรรลุผลลัพธ์ที่ต้องการซึ่งเกี่ยวข้องกับปัญหาหรือปัญหาใด ๆ ในสายงานบุคลากร

พิจารณากระบวนการกำหนดนโยบายบุคลากรในองค์กร

ดังนั้นบางองค์กรที่ทำงานมาเป็นเวลานาน (ในตลาดในประเทศนี่เป็นเรื่องปกติขององค์กรที่ทำงานใกล้ชิดกับคู่ค้าต่างประเทศและตัวแทนจากต่างประเทศ) มีแนวคิดเกี่ยวกับนโยบายด้านบุคลากรขององค์กรกระบวนการด้านบุคลากร มาตรการและบรรทัดฐานในการดำเนินการ สำหรับอีกส่วนหนึ่งขององค์กรแนวคิดในการทำงานร่วมกับบุคลากรมีอยู่ในระดับความเข้าใจ แต่ไม่ได้รับการบันทึกเป็นเอกสารหรืออยู่ในขั้นตอนของการจัดตั้ง หากเรากำลังสร้างองค์กรและสนใจที่จะตรวจสอบให้แน่ใจว่านโยบายด้านบุคลากรได้รับการดำเนินการอย่างมีสติก็จำเป็นต้องดำเนินการหลายขั้นตอนในการออกแบบนโยบายด้านบุคลากร

ขั้นที่ 1 การปันส่วน เป้าหมายคือการประสานหลักการและเป้าหมายของการทำงานร่วมกับบุคลากรกับหลักการและเป้าหมายขององค์กรโดยรวมกลยุทธ์และขั้นตอนของการพัฒนา จำเป็นต้องวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กรกลยุทธ์และขั้นตอนการพัฒนาขององค์กรเพื่อคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้ระบุภาพลักษณ์ของพนักงานที่ต้องการวิธีการก่อตัวและวัตถุประสงค์ของการทำงานร่วมกับบุคลากร ตัวอย่างเช่นขอแนะนำให้อธิบายข้อกำหนดสำหรับพนักงานขององค์กรหลักการดำรงอยู่ในองค์กรโอกาสในการเติบโตข้อกำหนดสำหรับการพัฒนาความสามารถบางอย่างเป็นต้น

ขั้นที่ 2 การเขียนโปรแกรม เป้าหมายคือการพัฒนาโปรแกรมวิธีการบรรลุเป้าหมายของการทำงานของบุคลากรโดยคำนึงถึงเงื่อนไขของการเปลี่ยนแปลงในปัจจุบันและที่เป็นไปได้ในสถานการณ์ จำเป็นต้องสร้างระบบขั้นตอนและมาตรการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายซึ่งเป็นเทคโนโลยีด้านบุคลากรที่ประดิษฐานอยู่ในเอกสารแบบฟอร์มและจำเป็นต้องคำนึงถึงทั้งสถานะปัจจุบันและความเป็นไปได้ในการเปลี่ยนแปลง พารามิเตอร์ที่สำคัญที่มีอิทธิพลต่อการพัฒนาโปรแกรมดังกล่าวคือความเข้าใจในเครื่องมือที่ยอมรับได้และวิธีการสร้างอิทธิพลความสอดคล้องกับค่านิยมขององค์กร ตัวอย่างเช่นในสถานการณ์ของนโยบายบุคลากรแบบปิดการพัฒนาและใช้โปรแกรมสำหรับการสรรหาบุคลากรอย่างเข้มข้นผ่านตัวแทนจัดหางานและสื่อนั้นเป็นเรื่องที่ไร้เหตุผล ในกรณีนี้เมื่อทำการสรรหาสิ่งสำคัญคือต้องใส่ใจกับคนรู้จักของพนักงานของคุณนักศึกษาของสถาบันการศึกษาขององค์กร สำหรับวัฒนธรรมองค์กรที่มีองค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กรแบบออร์แกนิกที่ปลูกฝังจิตวิญญาณของ "ครอบครัวเดียว" ไม่เหมาะสมที่จะใช้การทดสอบทางจิตวิทยาที่เข้มงวดและมักจะโหดร้ายในการสรรหาควรให้ความสำคัญกับขั้นตอนการสัมภาษณ์กิจกรรมกลุ่มการสร้างแบบจำลองสถานการณ์การผลิตจริง ฯลฯ ...

ขั้นที่ 3 การตรวจสอบบุคลากร เป้าหมายคือการพัฒนาขั้นตอนในการวินิจฉัยและคาดการณ์สถานการณ์ของบุคลากร จำเป็นต้องเน้นตัวบ่งชี้สถานะของศักยภาพของมนุษย์พัฒนาโปรแกรมการวินิจฉัยอย่างต่อเนื่องและกลไกในการพัฒนามาตรการเฉพาะสำหรับการพัฒนาและการใช้ความรู้ทักษะและความสามารถของบุคลากร ขอแนะนำให้ประเมินประสิทธิผลของโครงการบุคลากรและพัฒนาวิธีการในการประเมิน สำหรับองค์กรที่ตรวจสอบบุคลากรอยู่ตลอดเวลาโปรแกรม HR ที่แยกจากกัน (การประเมินและการรับรองการวางแผนอาชีพการรักษาบรรยากาศในการทำงานที่มีประสิทธิภาพการวางแผน ฯลฯ ) จะรวมอยู่ในระบบเดียวของงานที่เกี่ยวข้องภายในวิธีการวินิจฉัยและผลกระทบวิธีการนำไปใช้ และการดำเนินการแก้ปัญหา ในกรณีนี้เราสามารถพูดถึงการมีอยู่ของนโยบายด้านบุคลากรเพื่อเป็นเครื่องมือในการบริหารจัดการองค์กร

สิ่งสำคัญในการกำหนดนโยบายด้านบุคลากรคือการกำหนดแนวความคิดเบื้องต้นและคุณลักษณะที่จำเป็นซึ่งทำให้สามารถกำหนดทิศทางเป้าหมายและความซื่อสัตย์เพื่อเชื่อมโยงมาตรการและการดำเนินการต่างๆเข้าด้วยกันเพื่อให้เกิดความเป็นเอกภาพ

ในการพัฒนานโยบายบุคลากรจำเป็นต้องดำเนินการเป็นหลักจากข้อเท็จจริงที่ว่ามีการกำหนดเป้าหมายทิศทางและงานที่กำหนดเนื้อหาไว้อย่างชัดเจน

สำหรับองค์กรซึ่งเป็นส่วนสำคัญของแนวคิดทั่วไปในการพัฒนานโยบายบุคลากรกำหนดเป้าหมายของตนเอง ได้แก่ :

·เป้าหมายที่กำหนดโดยความสัมพันธ์ขององค์กรกับโลกภายนอก (ตลาดแรงงานการคุ้มครองสิ่งแวดล้อมความสัมพันธ์กับหน่วยงานของรัฐและท้องถิ่นสหภาพแรงงาน)

·เป้าหมายการดำเนินการซึ่งมีวัตถุประสงค์เพื่อปรับปรุงความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรและพนักงาน (การมีส่วนร่วมในการบริหารจัดการองค์กรการเพิ่มพูนความรู้ทางวิชาชีพการแก้ปัญหาสังคมการปรับปรุงรูปแบบความเป็นผู้นำ)

จากสิ่งนี้เป้าหมายหลักของนโยบายด้านบุคลากรขององค์กรคือการจัดเตรียมบุคลากรที่มีคุณภาพตามต้องการและจำนวนที่ต้องการอย่างทันท่วงที เป้าหมายอื่น ๆ สามารถพิจารณาได้:

·ดูแลเงื่อนไขในการดำเนินการตามสิทธิและหน้าที่ของพลเมืองที่กำหนดโดยกฎหมายแรงงาน

·การใช้ทรัพยากรมนุษย์อย่างมีเหตุผล

·การก่อตัวและการบำรุงรักษางานที่มีประสิทธิผลของกลุ่มแรงงาน

การบรรลุเป้าหมายเหล่านี้และเป้าหมายอื่น ๆ จะเกิดขึ้นได้หากนโยบายบุคลากรในเนื้อหามุ่งเน้นไปที่อนาคตโดยให้แนวทางที่มีประสิทธิภาพสูงสุดสำหรับการนำไปปฏิบัติ

ทิศทางดังกล่าวสามารถ:

– การกำหนดข้อกำหนดพื้นฐานสำหรับบุคลากรโดยคำนึงถึงการคาดการณ์สถานการณ์ภายในและภายนอกของโอกาสในการพัฒนาองค์กร

– การสร้างโครงสร้างบุคลากรใหม่และกลไกการบริหารงานบุคคล

– การสร้างแนวคิดเรื่องค่าตอบแทน (ค่าตอบแทน) ของพนักงานที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์ทางธุรกิจที่วางแผนไว้

– การเลือกวิธีดึงดูดใช้รักษาและปลดบุคลากรช่วยในการจ้างงานในกรณีที่มีการปลดพนักงานจำนวนมาก

– การกำหนดแนวทางในการเติบโตอย่างมืออาชีพของบุคลากรและการฝึกอบรมการฝึกอบรมขั้นสูงการฝึกอบรมใหม่ที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงไปสู่เทคโนโลยีใหม่

– การพัฒนาความสัมพันธ์ทางสังคม

– การรักษาบรรยากาศทางศีลธรรมและจิตใจในทีมให้เป็นปกติ

ภายใต้กรอบของทิศทางเหล่านี้ควรดำเนินงานที่กำหนดนโยบายด้านบุคลากรแต่ละด้าน (นโยบายการสรรหาบุคลากรนโยบายการฝึกอบรมนโยบายค่าตอบแทนนโยบายความสัมพันธ์ทางสังคม)

นโยบายทรัพยากรบุคคลควรเป็น:

มีเหตุผลทางวิทยาศาสตร์เป็นจริงมีสติคำนึงถึงความต้องการของสังคมสำหรับบุคลากรในช่วงการเปลี่ยนแปลงลำดับและขั้นตอนการแก้ปัญหาของงานเชิงกลยุทธ์ที่มีส่วนช่วยในการดึงดูดผู้คนที่ได้รับการฝึกฝนอย่างมืออาชีพเป็นผู้ประกอบการด้วยแรงบันดาลใจและแรงจูงใจในการสร้างสรรค์ที่สร้างสรรค์ในกิจกรรมประเภทต่างๆ ;

·ซับซ้อนขึ้นอยู่กับความสามัคคีของเป้าหมายหลักการรูปแบบและวิธีการทำงานร่วมกับบุคลากรโดยคำนึงถึงแง่มุมต่างๆของการแก้ปัญหาบุคลากร (เศรษฐกิจสังคมการเมืองศีลธรรมสังคมจิตวิทยา ฯลฯ )

·หนึ่งสำหรับทั้งรัสเซีย แต่ในขณะเดียวกันก็มีหลายระดับ (รัฐบาลกลางภูมิภาคท้องถิ่น) ครอบคลุมทั้งคณะบุคลากรกระบวนการบุคลากรทั้งหมดที่มีกลไกต่างๆและระดับของอิทธิพลของรัฐที่มีต่อพวกเขา

·สัญญามีลักษณะเชิงรุกและคาดหวังได้รับการออกแบบมาเพื่อการสร้างบุคลากรในทศวรรษแรกของศตวรรษที่ 21 คำนึงถึงกระบวนการทางสังคมการเปลี่ยนแปลงลักษณะของแรงงานและกระบวนการจัดการ

·ประชาธิปไตยในจุดมุ่งหมายฐานทางสังคมและกลไกในการแก้ปัญหาบุคลากร

·จิตวิญญาณและศีลธรรมส่งเสริมความใจบุญของพนักงานทุกคนความซื่อสัตย์ความเชื่อมั่นในความถูกต้องและความรับผิดชอบทางแพ่งสำหรับงานที่ได้รับมอบหมายและพฤติกรรมส่วนบุคคล

·ถูกกฎหมายดำเนินการภายใต้กรอบและบนพื้นฐานของกฎหมายซึ่งสร้างหลักประกันทางกฎหมายสำหรับการแก้ปัญหาด้านบุคลากรอย่างตรงจุดประสงค์และเป็นธรรม

ดังนั้นเมื่อกลายเป็นหลักการจึงเป็นคุณลักษณะเหล่านี้ (ความสมจริงแนวความคิดสร้างสรรค์ความซับซ้อนประชาธิปไตยมนุษยนิยมความชอบด้วยกฎหมาย) ที่จะทำให้นโยบายบุคลากรมีเอกภาพความซื่อสัตย์และความแน่นอนที่จำเป็นภายในรัฐทั้งหมดสร้างโอกาสให้เกิดผลกระทบต่อบุคลากรทุกคน กระบวนการในทุกเรื่องงานของบุคลากรจะทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับปฏิสัมพันธ์ของพวกเขา

สรุป

ปัจจัยกำหนดที่ส่งผลต่อความสามารถในการแข่งขันการเติบโตทางเศรษฐกิจและประสิทธิภาพการผลิตคือความพร้อมของทรัพยากรบุคคลใน บริษัท ที่สามารถแก้ไขงานการผลิตที่กำหนดได้อย่างมืออาชีพ สำหรับการบริหารงานบุคคลที่มีประสิทธิภาพองค์กรจำเป็นต้องมีระบบการทำงานร่วมกับบุคลากรซึ่งช่วยให้สามารถจัดการได้ตั้งแต่ช่วงจ้างงานจนถึงสิ้นสุดอาชีพ

จนกระทั่งเมื่อไม่นานมานี้บทบาทของทรัพยากรมนุษย์ในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ได้ถูกละเลยไป ด้วยการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของเทคโนโลยีในปัจจุบันพร้อมกับแรงกดดันทางเศรษฐกิจและผลผลิตที่ลดลงการบริหารจัดการองค์กรจึงเริ่มผนวกรวมการจัดการทรัพยากรมนุษย์เข้ากับนิยามของกลยุทธ์ระยะยาวมากขึ้น การวิเคราะห์แนวโน้มในการทำงานร่วมกับบุคลากรในอนาคตอันใกล้จะเห็นได้ว่าด้านกลยุทธ์มีความสำคัญมากขึ้นในการปฏิบัติหน้าที่ของการบริหารงานบุคคลอย่างไรก็ตามเครื่องมือดั้งเดิมคลาสสิกสำหรับการทำงานร่วมกับบุคลากรเช่นการวางแผนในด้าน บุคลากรการดึงดูดแรงงานและการปรับปรุงคุณสมบัติของบุคลากรการบริหารงานบุคคล

เพื่อให้การทำงานของบุคลากรมีประสิทธิภาพจำเป็นต้องสร้างบรรยากาศของความร่วมมือที่สร้างสรรค์ซึ่งสมาชิกแต่ละคนในทีมมีความสนใจที่จะตระหนักถึงความสามารถของตนอย่างเต็มที่ การสร้างบรรยากาศทางสังคมและจิตใจเป็นงานที่ยากที่สุดในการบริหารงานบุคคล แก้ไขบนพื้นฐานของการพัฒนาระบบแรงจูงใจการประเมินผลลัพธ์ของแรงงานการเลือกรูปแบบการจัดการที่สอดคล้องกับสถานการณ์เฉพาะ

ผลของกิจกรรมของหลายองค์กรและประสบการณ์ที่สั่งสมจากการทำงานร่วมกับบุคลากรแสดงให้เห็นว่าการจัดตั้งทีมการผลิตการจัดหาบุคลากรที่มีคุณภาพสูงเป็นปัจจัยชี้ขาดในประสิทธิภาพการผลิตและความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ ดังนั้นการวิเคราะห์ทรัพยากรมนุษย์ควรดำเนินการโดยคำนึงถึงข้อกำหนดเบื้องต้นทางเศรษฐกิจโดยมีความสัมพันธ์ใกล้ชิดกับศักยภาพทางวิทยาศาสตร์และเทคนิคแรงงานการผลิตซึ่งมีผลกระทบโดยตรงต่อพารามิเตอร์เชิงปริมาณและคุณภาพของศักยภาพของมนุษย์รูปแบบของ การพัฒนาและการใช้งานที่มีประสิทธิภาพ

ปัญหาในด้านการจัดการบุคลากรและการทำงานประจำวันกับบุคลากรตามที่ผู้เชี่ยวชาญกล่าวว่าในอนาคตอันใกล้จะอยู่ในจุดเน้นของการผลิตอย่างต่อเนื่อง ในอนาคตด้วยการพัฒนาความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีเนื้อหาและเงื่อนไขของงานมีความสำคัญมากกว่าผลประโยชน์ทางวัตถุ

จากผลของงานหลักสูตรเราสามารถสรุปได้ว่าในปัจจุบันไม่มีความเข้าใจร่วมกันเกี่ยวกับสาระสำคัญของการก่อตัวของทรัพยากรมนุษย์ ยิ่งไปกว่านั้นแม้จะมีการใช้คำว่า "ทรัพยากรบุคคล" อย่างแพร่หลาย แต่ก็หายากมากที่คุณจะพบคำจำกัดความของคำนี้ ในเวลาเดียวกันผู้เชี่ยวชาญส่วนใหญ่ให้คำจำกัดความของแนวคิดนี้อธิบายในแง่ของการกระทำนั่นคือกิจกรรมที่พวกเขาเข้าใจโดยไม่แยกสาระสำคัญของแนวคิด

การพัฒนาบุคลากรเป็นชุดของมาตรการขององค์กรและเศรษฐกิจในด้านการฝึกอบรมและการฝึกอบรมพนักงานใหม่การวางแผนอาชีพและการเติบโตอย่างมืออาชีพการจัดกระบวนการปรับตัว พวกเขามุ่งเป้าไปที่การปลดล็อกศักยภาพของพนักงานความสามารถในการมีส่วนร่วมกับองค์กร ปัจจุบันการพัฒนาบุคลากรมีบทบาทสำคัญในการสร้างความมั่นใจในความสามารถในการแข่งขันของ บริษัท สำหรับพนักงานยุคใหม่ต้องมีความคิดเชิงกลยุทธ์องค์กรความใฝ่รู้ในวงกว้างและวัฒนธรรมที่สูง

การพัฒนาวิชาชีพเป็นกระบวนการเตรียมพนักงานสำหรับหน้าที่การผลิตใหม่รับตำแหน่งใหม่การแก้ปัญหาใหม่โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อเชื่อมช่องว่างระหว่างข้อกำหนดสำหรับพนักงานกับคุณสมบัติของบุคคลที่แท้จริง ต้องใช้ความพยายามอย่างมากในส่วนของผู้สมัครดังนั้นจึงเป็นไปไม่ได้หากปราศจากความสนใจในส่วนของเขา

ดังนั้นการสร้างและการใช้ทรัพยากรมนุษย์อย่างเหมาะสมที่สุดในสภาวะสมัยใหม่ขึ้นอยู่กับการจัดการบุคลากรของ บริษัท เป็นหลักซึ่งทำหน้าที่เป็นระบบขององค์กรเป็นกระบวนการและเป็นโครงสร้าง แสดงถึงชุดของความสัมพันธ์กลไกรูปแบบและวิธีการที่มีอิทธิพลต่อการก่อตัวและการพัฒนาของพนักงานตลอดจนทิศทางและกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกันเพื่อการใช้ศักยภาพของมนุษย์ การบริหารงานบุคคลควรรวมถึงระบบการจัดการทั้งหมดสำหรับการคัดเลือกการฝึกอบรมการจัดระเบียบการทำงานค่าตอบแทนด้านสังคมและจิตวิทยาของกิจกรรมการผลิต เมื่อแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นในกระบวนการจัดการเราควรคำนึงถึงปัจจัยหลายอย่างที่มีระดับความสำคัญแตกต่างกันซึ่งการดำรงอยู่นั้นเกิดจากความต้องการร่วมกันของทีมบุคคลและองค์กรซึ่งกันและกัน

ในฐานะที่เป็นประสบการณ์ของโลกและความเป็นจริงของรัสเซียสมัยใหม่เป็นพยานการพัฒนาการจัดการบุคลากรการยอมรับว่าเป็นองค์ประกอบที่จำเป็นของการศึกษาด้านการจัดการที่สูงขึ้นและพิเศษสามารถส่งผลกระทบเชิงบวกอย่างมีนัยสำคัญต่อกิจกรรมขององค์กรในภาคการตลาดการบริการภาครัฐและองค์กรสาธารณะ เช่นเดียวกับการมีส่วนร่วมในการสร้างมนุษยธรรมของแรงงานการเปลี่ยนแปลงไปสู่ขอบเขตที่สำคัญที่สุดของการตระหนักรู้ในตนเองและการพัฒนาบุคลิกภาพ

การปรับปรุงระบบการจัดการบุคลากรขององค์กรเป็นเงื่อนไขสำคัญในการแก้ไขปัญหาที่สังคมเผชิญอยู่ได้สำเร็จและเสริมสร้างความเป็นรัฐของรัสเซีย

พนักงานบริหารงานบุคคล

รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้

1. Arseniev Yu.N. การบริหารงานบุคคล. รูปแบบการจัดการ: บทช่วยสอน - M .: UNITI-DANA, 2548 - 286 น.

2. เด็กชาย Atamanchuk G.V. สร้างความมั่นใจในความเป็นเหตุเป็นผลของการบริหารภาครัฐ M: 2008. - 257 น.

3. ต. ย. บาซารอฟ. การบริหารงานบุคคล: หนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย / กศน. ต. ย. Bazarova, B.L. Eremina - 2nd ed., Rev. และเพิ่ม - M: UNITI, 2002. -560 น.

4. บาตาร์เชวา จิตวิทยาการบริหารงานบุคคล: คู่มือสำหรับผู้เชี่ยวชาญที่ทำงานร่วมกับบุคลากร / เอ็ด. A.V. Batarsheva, A.O. Lukyanov. - ม. 2548--624 น.

5. A.G. Gladyshev นโยบายบุคลากรเทศบาล: หนังสือเรียน. คู่มือสำหรับมหาวิทยาลัย / A.G. Gladyshev, V.N.Ivanov, E.S. Savchenko และอื่น ๆ ; ต่ำกว่าทั้งหมด เอ็ด. V. N. Ivanov, V. I. Patrusheva; Academy of Sciences of Social Technologies and Local Government. 2nd ed. - Municipal World, 2003 - 256 หน้า

พลเมือง V.D. ข้าราชการพลเรือน: หนังสือเรียน. 2nd ed., Rev. และเพิ่ม M .: ZAO "KnoRus", 2550. - 667 p.

E.L. Dracheva การจัดการ: ตำรา. คู่มือสำหรับนักเรียน สถาบันสิ่งแวดล้อม ศ. การศึกษา / E.L. Dracheva, L.I. ยูลิคอฟ - ม.: สำนักพิมพ์ "อะคาเดมี", 2547.

8. Zhukov E.F. การบริหารงานบุคคลของวิสาหกิจม.: สำนักพิมพ์สมาคม "UNITI", 2548 - 288 p.

9. อ. ยะ. Kibanov การบริหารงานบุคคลขององค์กร / กศน. และฉัน. Kibanova - M .: INFRA-M, 2548. - 425 น.

และฉัน. Kibanov การบริหารงานบุคคล: พจนานุกรมสารานุกรม / เอ็ด. และฉัน. Kibanova - M .: INFRA-M, 2002. - 456 หน้า

11. Kovalev V.V. การวิเคราะห์กิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กร: ตำรา / V.V. Kovalev, O. N. Volkova - M .: TK Welby สำนักพิมพ์ Prospect - 2010 .-- 424 น.

12. ครูพิศษา วี.วี. การบริหารงานบุคคล: การจัดการด้านองค์กรและเศรษฐกิจในการฝึกอาชีพ - N.Novgorod: VGIPI, 2001. - 210 p.

13. กุลพอฟเอ็มเอ็น การจัดการบุคลากร: เพื่อช่วยผู้นำมือใหม่: บทช่วยสอน - M .: Dashkov และ K, 2005 .-- 154 หน้า

14. วี.วี. Muzychenko การบริหารงานบุคคล. บรรยาย: หนังสือเรียนสำหรับนักเรียน. สูงกว่า ศึกษา. zvedeniy / V.V. Muzychenko - M .: สำนักพิมพ์ "Academy", 2546. - 528 น.

15. Porshnev A.G. การจัดการองค์กร: Textbook / Ed. ก. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. โซโลมอน. - 3rd ed., Rev. และเพิ่ม - M .: INFRA-M, 2550 - 267 น.

16. Savitskaya G.V. การวิเคราะห์กิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กร: ตำรา / G.V. Savitskaya 3rd ed., Rev. และเพิ่มเติม - M .: INFRA-M, 2006. -425s.

17. ฟิลิปปอฟเอวี ทำงานร่วมกับบุคลากร: ด้านจิตวิทยา - M .: เศรษฐศาสตร์, 2552 .-- 168 น.

18. พจนานุกรมสารานุกรมเล่มใหญ่ M. , 2001 .-- 1058 น.

19. ทรัพยากรมนุษย์ขององค์กร / Sukhodoeva LF // เศรษฐศาสตร์และการเงิน: แถลงการณ์ของมหาวิทยาลัย Nizhny Novgorod ตั้งชื่อตาม N.I. Lobachevsky - ฉบับที่ 3. - 2550. ส. 165-167.

20. Marchenko I.P. การปฏิรูประบบราชการ. // ทรัพยากรบุคคลและเจ้าหน้าที่. -

2548. - ครั้งที่ 2. - หน้า 31-34

Saralinova D.S. ปัญหาการก่อตัวของศักยภาพบุคลากรของรัฐและบริการเทศบาลในสภาวะสมัยใหม่ / D.S.Saralinova // ปัญหาเศรษฐศาสตร์และการจัดการที่แท้จริง: วัสดุของนานาชาติ หลักสูตรการโต้ตอบ วิทยาศาสตร์. Conf. (มอสโก, เมษายน 2554) T. II. - ม.: RIOR, 2554 .-- ส. 65-68

23. การวิเคราะห์เศรษฐศาสตร์ทฤษฎีและการปฏิบัติ№14: journal / ed. Finanspress. - ม. 2551 - 76 น.

24. บาซารอฟ T.Yu. การฝึกอบรมในองค์กรเป็นเทคโนโลยีสำหรับการพัฒนาทรัพยากรบุคคลขององค์กร [ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์] / โหมดการเข้าถึง # "829702.files / image003.gif"\u003e

รูปที่. 2. ลำดับชั้นของวัตถุประสงค์ด้านทรัพยากรบุคคล

บทนำ

สรุป

บทนำ

ในระบบเศรษฐกิจแบบตลาดเป้าหมายขององค์กรใด ๆ คือการได้รับผลกำไรสูงสุดในต้นทุนที่ต่ำที่สุด ดังนั้นหัวหน้าองค์กรต้องเผชิญกับปัญหาที่ซับซ้อนในการเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร

หนึ่งในการเชื่อมโยงในระบบเศรษฐกิจแบบตลาดคือตลาดแรงงาน เป็นระบบความสัมพันธ์ทางสังคมในปฏิสัมพันธ์ระหว่างผลประโยชน์ของนายจ้างและแรงงานที่ได้รับการว่าจ้าง หน้าที่หลักของตลาดแรงงานคือเพื่อให้แน่ใจว่าผ่านขอบเขตของการหมุนเวียนการกระจายแรงงานในระบบเศรษฐกิจของประเทศ

สถานที่พิเศษในการต่อสู้เพื่อให้บรรลุความสามารถในการแข่งขันขององค์กรในตลาดถูกครอบครองโดยระบบการจัดการทรัพยากรบุคคลซึ่งนำมาใช้ในเทคโนโลยีบุคลากร ในการทำกำไรและปรับปรุงกิจกรรมของ บริษัท จำเป็นต้องระบุว่าองค์กรใช้แรงงานและทรัพยากรทางการเงินอย่างเต็มที่เพียงใด ทั่วโลกพวกเขาตระหนักถึงบทบาทที่เด็ดขาดของพลังการผลิตหลัก - มนุษย์ความสามารถและความสามารถของพนักงานแต่ละคนแต่ละกลุ่มและสังคมโดยรวมในการดำเนินการและปรับปรุงกิจกรรมด้านแรงงานเพิ่มประสิทธิภาพอย่างมีนัยสำคัญ พนักงานขององค์กรใด ๆ เป็นทรัพยากรที่สามารถบรรลุข้อได้เปรียบในการแข่งขันในตลาดเนื่องจากเป็นผู้ที่เป็นผู้ให้บริการเทคโนโลยีที่ดำเนินการตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กรและในหลาย ๆ ด้านประสิทธิภาพของกระบวนการนี้

สาเหตุหลักประการหนึ่งของการพัฒนาเศรษฐกิจสังคมและการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันขององค์กรใด ๆ ก็คือการจัดหากำลังแรงงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมตลอดจนระดับของแรงจูงใจ การวิเคราะห์ศักยภาพแรงงานของคนงานอย่างมีเหตุผลก่อนการจัดทำกลยุทธ์การพัฒนาองค์กรอย่างละเอียด

หน่วยงานการท่องเที่ยวด้านทรัพยากรบุคคล

การตีความแนวคิดเรื่อง "ศักยภาพ" ประกอบด้วยการพิจารณาว่าเป็นแหล่งที่มาของโอกาสวิธีการเงินสำรองที่สามารถเปิดใช้งานใช้เพื่อแก้ปัญหาหรือบรรลุเป้าหมายบางอย่าง ความเป็นไปได้ของแต่ละบุคคลสังคมรัฐในพื้นที่ใดพื้นที่หนึ่ง ดังนั้นคำว่า "ศักยภาพ" "ศักยภาพ" จึงหมายถึงการปรากฏตัวของใครบางคน (ไม่ว่าจะเป็นบุคคลผลงานขององค์กรสังคมโดยรวม) แฝงยังไม่แสดงโอกาสหรือความสามารถในขอบเขตที่เกี่ยวข้องในชีวิตของพวกเขา .

เพื่อให้เกิดการใช้ทรัพยากรแรงงานขององค์กรอย่างสูงสุดจำเป็นต้องสร้างระบบการจัดการบุคลากรที่มีประสิทธิภาพซึ่งเป็นไปได้ภายใต้การนำนโยบายและกลยุทธ์ด้านบุคลากรที่มีเหตุผลไปปฏิบัติ

หัวข้อนี้มีความเกี่ยวข้องเนื่องจากการทำงานที่มีประสิทธิผลขององค์กรในเงื่อนไขของความสัมพันธ์ทางการตลาดนั้นเป็นไปไม่ได้หากปราศจากการสร้างกลไกในการจัดการการพัฒนาศักยภาพบุคลากรตลอดจนการศึกษาวิธีการสนับสนุนบุคลากรทางวิทยาศาสตร์ เนื่องจากการฝึกอบรมวิชาชีพในสถานประกอบการในระดับต่ำการพัฒนาเชิงทฤษฎีของกลไกทางเศรษฐกิจและสังคมสำหรับการขยายพันธุ์ผู้เชี่ยวชาญขององค์กรจึงมีความสำคัญอย่างยิ่ง ปัญหาของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในสถานประกอบการมีลักษณะเป็นสหวิทยาการซึ่งจำเป็นต้องใช้แนวทางบูรณาการในการแก้ปัญหาโดยคำนึงถึงปัจจัยทางเศรษฐกิจสังคมวิทยาจิตวิทยาและอื่น ๆ การวิเคราะห์วรรณกรรมทางวิทยาศาสตร์ที่เกี่ยวข้องอย่างครอบคลุมแสดงให้เห็นว่าความสนใจไม่เพียงพอที่จะจ่ายให้กับปัญหาในการจัดการศักยภาพบุคลากรของสถานประกอบการแนวคิดแนวปฏิบัติและโอกาสในการพัฒนาการสร้างแหล่งเงินทุนสำหรับการสนับสนุนบุคลากรระบบการค้นหา และการคัดเลือกบุคลากร ไม่มีวิธีการใดในการพัฒนาและสร้างระบบการจัดการทรัพยากรบุคคลที่มีประสิทธิภาพในสถานประกอบการ

วัตถุประสงค์ของหลักสูตรนี้คือการพัฒนาโปรแกรมสำหรับการพัฒนาศักยภาพบุคลากรขององค์กรตามตัวอย่างของ ChTUP Vileons-tour

ตามเป้าหมายที่ตั้งไว้มีการระบุงานต่อไปนี้:

· กำหนดแนวคิดพื้นฐานลักษณะและสาระสำคัญของทรัพยากรมนุษย์

· พิจารณาปัจจัยหลักที่มีผลต่อการสร้างและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์

· เพื่อศึกษาทิศทางหลักของกิจกรรมของ ChTUP "Vileons-tour" และโครงสร้างองค์กรของการจัดการ

· วิเคราะห์สถานะศักยภาพบุคลากรขององค์กรในขณะนี้

· เพื่อพัฒนามาตรการในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรที่ตรวจสอบ

เป้าหมายของการวิจัยคือศักยภาพบุคลากรขององค์กรรวมส่วนตัวของ Vileons-tour

เรื่องของการวิจัยคือกระบวนการสร้างและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร

บทที่ 1. ทรัพยากรมนุษย์: สาระสำคัญองค์ประกอบและวิธีการประเมิน

1.1 สาระสำคัญของแนวคิดเรื่องทรัพยากรมนุษย์

บุคคลในองค์กรของอุตสาหกรรมการบริการและการท่องเที่ยวเป็นทรัพยากรหลัก เนื่องจากพนักงานขององค์กรเป็นส่วนหนึ่งของบริการและกระบวนการผลิตทั้งหมดขึ้นอยู่กับบุคคลที่ให้บริการ

ในศาสตร์และแนวปฏิบัติของการบริหารงานบุคคลมีการใช้แนวคิด "ทรัพยากรมนุษย์" แทน "บุคลากร" การเปลี่ยนแปลงดังกล่าวเกี่ยวข้องกับการทบทวนบทบาทและสถานที่ของบุคคลในกิจกรรมการผลิตในยุคแห่งการปฏิวัติทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีและทัศนคติที่มีต่อเขาไม่เพียง แต่เป็นปัจจัยการผลิตที่ "เคลื่อนไหว" เท่านั้น แต่ยังรวมถึงบุคคลที่มีโดยธรรมชาติ ความสนใจแรงจูงใจจิตวิทยาค่านิยมองค์กร ฯลฯ ...

ภายใต้ ทรัพยากรบุคคล เข้าใจแล้ว ความมั่งคั่งหลักของสังคมใด ๆ ความเจริญรุ่งเรืองที่เป็นไปได้เมื่อสร้างเงื่อนไขสำหรับการสืบพันธุ์การพัฒนาการใช้ทรัพยากรนี้โดยคำนึงถึงผลประโยชน์ของแต่ละคน... แนวคิดเรื่อง "มนุษย์ ทรัพยากร "มีความจุมากกว่า" ทรัพยากรแรงงาน "และ" บุคลากร "เนื่องจากมีชุดของลักษณะทางสังคมและวัฒนธรรมและคุณสมบัติทางจิตวิทยาส่วนบุคคลของบุคคลลักษณะเฉพาะของทรัพยากรมนุษย์ตรงกันข้ามกับทรัพยากรประเภทอื่น ๆ ทั้งหมด (วัสดุการเงิน ข้อมูล ฯลฯ )) มีดังนี้:

· ผู้คนได้รับความฉลาดดังนั้นปฏิกิริยาของพวกเขาต่ออิทธิพลภายนอก (การควบคุม) จึงมีความหมายทางอารมณ์ไม่ใช่เชิงกล กระบวนการปฏิสัมพันธ์ระหว่างเรื่องของการจัดการและผู้คนมีสองทาง

· ผลที่ตามมาของการมีคนมีสติปัญญามีความสามารถในการปรับปรุงและพัฒนาอย่างต่อเนื่องซึ่งเป็นแหล่งที่สำคัญที่สุดและในระยะยาวในการเพิ่มประสิทธิภาพของสังคมหรือองค์กรแต่ละแห่ง

· ผู้คนเลือกกิจกรรมบางประเภท (การผลิตหรือไม่ใช่การผลิตจิตใจหรือร่างกาย) อย่างมีสติกำหนดเป้าหมายบางอย่างให้กับตนเอง

องค์ประกอบหลักอย่างหนึ่งที่ประกอบกันเป็นทรัพยากรมนุษย์คือทรัพยากรแรงงาน ทรัพยากรแรงงาน เป็นตัวแทนของประชากรในประเทศที่มีร่างกายฉกรรจ์ซึ่งเนื่องจากคุณสมบัติทางจิตสรีรวิทยาและสติปัญญาสามารถผลิตสินค้าหรือบริการที่เป็นวัตถุได้ ถึง ทรัพยากรแรงงานรวมถึงคนที่ทำงานในระบบเศรษฐกิจและไม่ได้ทำงาน แต่สามารถทำงานได้ คุณสมบัติทางจิตสรีรวิทยาและสติปัญญาของบุคคลที่จำเป็นสำหรับการดำเนินกิจกรรมที่เป็นประโยชน์นั้นขึ้นอยู่กับอายุซึ่งทำหน้าที่เป็นเกณฑ์ประเภทหนึ่งที่ทำให้สามารถจัดสรรทรัพยากรแรงงานจากประชากรทั้งหมดได้ ตามแนวปฏิบัติทางสถิติที่กำหนดไว้กำลังแรงงานประกอบด้วยพลเมืองฉกรรจ์ในวัยทำงานและพลเมืองที่ทำงานในระบบเศรษฐกิจของประเทศที่อายุน้อยกว่าและแก่กว่าวัยทำงาน

ศักยภาพส่วนบุคคล - เป็นชุดของความรู้ทักษะและความสามารถทางวิชาชีพที่กำหนดความสามารถทางวิชาชีพ (ศักยภาพของคุณสมบัติ) ความสามารถในการทำงาน (ศักยภาพทางจิตสรีรวิทยา); ความสามารถทางสติปัญญาความรู้ความเข้าใจ (ศักยภาพในการพัฒนาบุคลิกภาพและความคิดสร้างสรรค์); ความสามารถในการร่วมมือการรวมกลุ่มและปฏิสัมพันธ์ (ศักยภาพในการสื่อสารและศักยภาพในการเป็นผู้นำ) การวางแนวคุณค่า (ศักยภาพทางศีลธรรม) ประเภทของคุณสมบัติและศักยภาพทางจิตสรีรวิทยารวมกันเป็นหมวดหมู่เดียว ศักยภาพแรงงาน และศักยภาพในการพัฒนาตนเองความคิดสร้างสรรค์ศักยภาพในการสื่อสารศักยภาพความเป็นผู้นำและศักยภาพทางศีลธรรม - ในหมวดนี้ ศักยภาพในการสร้างแรงบันดาลใจ การตระหนักถึงบุคลิกภาพ

ศักยภาพแรงงาน - เป็นชุดของคุณสมบัติทางกายภาพและทางจิตวิญญาณของแต่ละบุคคลที่รับประกันความสามารถในการบรรลุผลลัพธ์บางอย่างของกิจกรรมการผลิตภายใต้เงื่อนไขที่กำหนด รวมถึงลักษณะบุคลิกภาพเช่นความสามารถและความโน้มเอียงของบุคคลสถานะสุขภาพประสิทธิภาพความอดทนประเภทของระบบประสาท ปริมาณของความรู้ทั่วไปและพิเศษทักษะการทำงานและทักษะซึ่งช่วยให้สามารถทำงานได้อย่างมีคุณภาพ

ศักยภาพในการสร้างแรงบันดาลใจ - นี่คือระดับจิตสำนึกของพลเมืองและวุฒิภาวะทางสังคมระดับของการดูดซึมโดยพนักงานของบรรทัดฐานของทัศนคติในการทำงานการกำหนดคุณค่าความสนใจความต้องการความต้องการในโลกของการทำงานและระดับของการนำไปปฏิบัติ

แรงงานและศักยภาพในการสร้างแรงบันดาลใจของแต่ละบุคคลเป็นตัวกำหนดความสามารถในการทำงานของเนื้อหาและความซับซ้อนความลึกและความเก่งกาจของความรู้ทั่วไปและพิเศษทักษะการผลิตและประสบการณ์ตลอดจนความสามารถและความปรารถนาที่จะปรับปรุงในกระบวนการแรงงาน ความสามารถและความปรารถนาที่จะแก้ไขปัญหาใหม่ที่เกิดจากการเปลี่ยนแปลงในการผลิต

ศักยภาพส่วนบุคคลทั้งหมดของพนักงานในองค์กรมีศักยภาพของกลุ่มของตนเองในระบบนั่นคือ ทรัพยากรมนุษย์.

ศักยภาพของบุคลากร - นี่คือปริมาณและคุณภาพของแรงงานที่เป็นไปได้ที่องค์กรมีอยู่ในระดับการพัฒนาวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีที่บรรลุ ทรัพยากรมนุษย์ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของศักยภาพในการผลิตสามารถวัดได้ทั้งในเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ

ด้านปริมาณของทรัพยากรมนุษย์ กำหนด:

· โครงสร้างองค์กรของการจัดการองค์กร จำนวนพนักงานขององค์กรและพลวัต ระยะเวลาทำงานที่พนักงานขององค์กรทำงานในช่วงเวลาหนึ่ง

· ระดับความเข้มแรงงานของคนงาน

ด้านคุณภาพของทรัพยากรมนุษย์ กำหนด:

· รูปแบบและวิธีการจัดการที่ผู้จัดการใช้

· สถานะสุขภาพระดับการพัฒนาและความสามารถทางกายภาพของพนักงาน

· ระดับการศึกษาของพนักงาน ระดับมืออาชีพและคุณสมบัติของพนักงาน ศักยภาพบุคลากรขององค์กรเป็นแนวคิดที่ซับซ้อนและซับซ้อน โครงสร้างจำนวนมากสามารถแยกแยะได้ทั้งในกลุ่มงานขององค์กรและในศักยภาพของมนุษย์: การทำงานองค์กรเศรษฐกิจสังคมข้อมูลและตามบทบาท

1.2 แนวทางหลักในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์

องค์กรมีความต้องการอย่างต่อเนื่องเพื่อให้แน่ใจว่ามีประสิทธิผลในการทำงานสูง หลายองค์กรยังให้ความสำคัญกับคุณภาพโดยรวมของพนักงาน วิธีหนึ่งในการบรรลุเป้าหมายนี้คือการสรรหาและคัดเลือกคนงานที่มีคุณสมบัติและความสามารถมากที่สุด

พิจารณาวิธีการเรียนรู้ที่เป็นไปได้สี่วิธี (รวมทั้งการรับความรู้ใหม่และการฝึกอบรมใหม่)

สาวก.วิธีนี้เป็นการผสมผสานระหว่างการฝึกอบรมในงานและนอกงาน ต้องอาศัยความร่วมมือจากพี่เลี้ยงในสถานที่ทำงานและบริการของรัฐ

การฝึกงานเป็นช่วงการฝึกอบรมและการเรียนรู้ที่มีทั้งการสอนในชั้นเรียนอย่างเป็นทางการและการฝึกปฏิบัติจริงในที่ทำงาน ระยะเวลาของการฝึกอบรมดังกล่าวอาจนานถึงหลายปี จุดอ่อนของระบบการฝึกงานคือเวลาที่กำหนดไว้จะถูกกำหนดไว้ล่วงหน้าและไม่ได้คำนึงถึงความแตกต่างของแต่ละบุคคลที่ปรากฏในช่วงระยะเวลาการฝึกอบรม

การฝึกเบื้องต้น.ด้วยวิธีนี้นักเรียนจะเรียนในสภาพแวดล้อมการทำงานที่เลียนแบบสภาพแวดล้อมการทำงาน ตัวอย่างคือเครื่องจำลองที่จำลองห้องนักบินสำหรับฝึกนักบินเครื่องบิน

การฝึกอบรมในงานนี่เป็นวิธีการที่พบบ่อยที่สุด: พนักงานถูกวางไว้ในสถานการณ์การทำงานจริงงานและความลับของทักษะจะแสดงให้เขาเห็นโดยคนงานหรือหัวหน้าคนงานที่มีประสบการณ์ วิธีนี้เป็นที่ต้องการของผู้จัดการโดยเฉพาะเนื่องจากลักษณะงานของพวกเขา

วิธีการที่สำคัญที่สุดในการฝึกอบรมในสถานที่ทำงาน: วิธีการเพิ่มความซับซ้อนของงานการเปลี่ยนสถานที่ทำงาน (หมุนเวียน) การสั่งสมประสบการณ์การสอนการผลิตการใช้คนงานเป็นผู้ช่วยวิธีการมอบหมาย (ถ่ายโอน) ส่วนของหน้าที่และความรับผิดชอบ เป็นต้น

การสอนและการอภิปรายหนึ่งในเทคนิคที่ดีที่สุดและใช้มากที่สุดในการฝึกอบรมผู้จัดการใหม่คือผู้จัดการที่มีประสบการณ์ที่ประสบความสำเร็จจะฝึกอบรมผู้มาใหม่ แนวทางนี้ไม่เพียง แต่ให้โอกาสในการเรียนรู้เท่านั้น แต่ยังต้องมีการมอบหมายสิทธิ์อย่างแท้จริงซึ่งจะสร้างความไว้วางใจ

การฝึกอบรมใหม่คุณสมบัติหลักของการฝึกอบรมโปรแกรมใหม่คือการจัดเตรียมประสบการณ์เบื้องต้นบางส่วนสำหรับผู้ที่เตรียมความพร้อมในอนาคตเพื่อเข้าเรียนในสถานที่หนึ่งเนื่องจากเขาเป็นส่วนหนึ่งของงานจริงของผู้ที่ต้องรับผิดชอบหน้าที่เหล่านี้ในปัจจุบัน ตำแหน่งระดับกลางนี้เรียกว่าแตกต่างกันไปในองค์กรต่างๆ: ผู้ช่วยการศึกษาต่ำการจัดการร่วมหรือการฝึกงานสำหรับผู้จัดการ

การแปลและการหมุนเวียนในกรณีนี้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมจะดำเนินกิจกรรมตามลำดับทั้งหมดเพื่อเพิ่มพูนประสบการณ์ ธุรกิจสามารถจัดทำแผนการเดินทางรวมถึงการเคลื่อนไหวตามหน้าที่และภูมิศาสตร์

ผู้ปกป้องแนวทางนี้ให้เหตุผลว่ามันทำให้จิตใจของผู้นำกว้างขึ้นเร่งความก้าวหน้าของผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงริเริ่มแนวคิดใหม่ ๆ มากมายและเร่งการเติบโตของประสิทธิภาพของ บริษัท

การฝึกอบรมนอกสถานที่.ในกรณีนี้ชั้นเรียนจะเกิดขึ้นในห้องเรียนโรงเรียนวันอาทิตย์หรือที่อื่น ๆ ธุรกิจที่มีโปรแกรมการฝึกอบรมที่ใหญ่ที่สุดมักใช้วิธีนี้

ตามที่ผู้จัดการหลักสูตรระบุว่าหากจุดประสงค์ของการฝึกอบรมขั้นสูงคือการได้รับความรู้ใหม่ ๆ ก็ควรใช้การฝึกอบรมคอมพิวเตอร์ที่ใช้ซอฟต์แวร์ ในทางกลับกันหากการฝึกอบรมมีจุดมุ่งหมายเพื่อพัฒนาทักษะในด้านการแก้ปัญหาควรใช้เทคโนโลยีการฝึกอบรมแบบเข้มข้น (เกมธุรกิจกรณีศึกษา)

เมื่อจัดการฝึกอบรมขั้นสูงสำหรับผู้บริหารพนักงานบริการบุคลากรควรให้ความสำคัญกับเทคโนโลยีการเรียนรู้แบบเข้มข้น (ITO) มากที่สุดเนื่องจากพวกเขาอนุญาตให้นักเรียนได้รับก่อนอื่นต้องใช้ความรู้ทักษะและความสามารถและเปิดโอกาสให้ได้รับการฝึกอบรมในสาขา ของการจัดการคนในระยะเวลาอันสั้น

วิธีการฝึกอบรมภาคทฤษฎี ได้แก่ ประการแรกการสัมมนาและหลักสูตรต่างๆเพื่อปรับปรุงคุณสมบัติของบุคลากร

สัมมนา.หลักสูตรนี้สามารถรวมกิจกรรมการฝึกอบรมที่หลากหลาย ได้แก่ การสัมมนาความเป็นผู้นำการสัมมนาพิเศษด้านเทคนิคและไม่ใช่ด้านเทคนิคการฝึกอบรมครูผู้เชี่ยวชาญหลักสูตรการบริหารด้านเทคนิคกิจกรรมข้อมูล ฯลฯ

การฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูงของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญจะดำเนินการในองค์กรบนพื้นฐานที่แตกต่างกัน เนื้อหาของงานสัมมนาและกิจกรรมทั้งหมดเชื่อมโยงกับข้อกำหนดการผลิต

วัตถุประสงค์ของการสัมมนาและเนื้อหาของพวกเขาขึ้นอยู่กับประสบการณ์และระดับความรู้ที่แท้จริงของพนักงาน ผู้นำการประชุมเชิงปฏิบัติการแจ้งให้ผู้เข้าร่วมทราบอย่างครบถ้วนเกี่ยวกับเป้าหมายกิจกรรมและวิธีการของการประชุมเชิงปฏิบัติการ

ผู้เข้าร่วมการประชุมเชิงปฏิบัติการพัฒนาสื่อตามเป้าหมายที่ตกลงกันและเป็นอิสระหรือเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่ม ในขณะเดียวกันหัวหน้าสัมมนาจะเข้ามาแทรกแซงงานก็ต่อเมื่อผู้เข้าร่วมต้องการหรือหากเขาจดบันทึกการเบี่ยงเบนจากงานที่ตกลงไว้ก่อนหน้านี้

กิจกรรมการฝึกอบรมมุ่งเน้นไปที่การช่วยแก้ปัญหาการผลิต สถานที่กลางในกิจกรรมการฝึกอบรมมอบให้กับการรวมหรือขยายความรู้ทักษะความสามารถในวิชาชีพตลอดจนการพัฒนาแรงจูงใจของพนักงานในการฝึกอบรม

รูปแบบหลักของการเรียนการสอนคือการสร้างแบบจำลองสถานการณ์ในทางปฏิบัติการศึกษาประสบการณ์และแบบจำลองการควบคุมผลลัพธ์ตามหลักการขององค์ประกอบโครงสร้าง นอกจากนี้ยังได้รับการฝึกฝนใน บริษัท ต่างๆเพื่อยอมรับเป้าหมายและเนื้อหาเฉพาะของการสัมมนากับผู้เข้าร่วม

การควบคุมในกระบวนการศึกษาจะดำเนินการในรูปแบบของรายงานอย่างเป็นระบบในแต่ละขั้นตอนของการฝึกอบรมสำหรับแต่ละวันของการสัมมนาและหลังจากเสร็จสิ้นการสัมมนา

หลักสูตรการฝึกอบรมขั้นสูงพวกเขาจะต้องดำเนินการในห้องที่กำหนดไว้เป็นพิเศษเพื่อไม่ให้ผู้ฟังเสียสมาธิจากกระบวนการเรียนรู้ ในกระบวนการเรียนรู้จำเป็นต้องใช้อุปกรณ์ช่วยสอนควรออกแบบที่ยืนควรมีสถานที่ทำงานที่สะดวกสบายควรมีแสงสว่างที่เพียงพอเช่น เพื่อให้ทุกอย่างเอื้อต่อการทำงาน ภารกิจสุดท้ายอย่างหนึ่งในกระบวนการเรียนรู้คือการสร้างบรรยากาศที่ดีในความสัมพันธ์ระหว่างนักเรียนกับครู หัวหน้าหลักสูตรเข้าใจว่าที่นี่เป็นผู้อำนวยความสะดวกและไม่ใช่ในฐานะวิทยากร ช่วยอำนวยความสะดวกในกระบวนการเรียนรู้ของผู้เข้าร่วมหลักสูตรโดยการกระตุ้นให้ทำงานเป็นรายบุคคลและบางครั้งให้ข้อมูลเกี่ยวกับหัวข้อของการอภิปราย

มีการนำเทคนิคและวิธีการสื่อสารใหม่ ๆ มาใช้ด้วยการสนับสนุนซึ่งกันและกันการพัฒนาข้อเสนอแนะ

มีการส่งเสริมทัศนคติต่อการวิจารณ์ ทั้งหมดนี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อเสริมสร้างความร่วมมือที่ช่วยแก้ปัญหา

การฝึกอบรมซอฟต์แวร์ในปัจจุบันเป็นที่ยอมรับกันโดยทั่วไปว่าหลังจากจบการศึกษาจากสถาบันการศึกษาผู้เชี่ยวชาญจะสูญเสียความรู้โดยเฉลี่ย 20% ต่อปี ความรู้ทางวิชาชีพของบุคลากรด้านการจัดการกำลังล้าสมัยอย่างรวดเร็วเนื่องจากการปฏิรูปทางสังคม - เศรษฐกิจอย่างรุนแรงและการพัฒนาด้านเทคนิคและเทคโนโลยี

การปฏิบัติได้กำหนดว่าเพื่อรักษาความรู้ในระดับที่กำหนดผู้จัดการต้องทุ่มเทอย่างน้อยสัปดาห์ละ 4-6 ชั่วโมงเพื่อศึกษาความสำเร็จล่าสุดในสาขาที่เขามีส่วนเกี่ยวข้องโดยตรง นี่คือสิ่งที่การฝึกอบรมโดยใช้คอมพิวเตอร์ช่วยสามารถช่วยได้ซึ่งเป็นวิธีการฝึกอบรมที่ได้รับความนิยมมากที่สุดโดยให้ผู้เรียนเป็นศูนย์กลาง เปิดโอกาสให้ศึกษาเนื้อหาของวัตถุในปริมาณที่น้อยทีละน้อยโดยต้องอาศัยปฏิกิริยาจากนักเรียนบ่อยๆและแจ้งให้เขาทราบระดับความถูกต้องของคำตอบของเขาทันที

ลักษณะสำคัญของการเรียนรู้ด้วยคอมพิวเตอร์ช่วยสอนมีดังนี้

การฝึกอบรมจะดำเนินการโดยไม่มีการปรากฏตัวและการแทรกแซงของครู

ผู้เรียนเรียนรู้ด้วยตนเองและตามความเข้าใจของตนเอง (ในขณะเดียวกันก็มีข้อเสนอแนะเนื่องจากผู้เรียนได้รับการประเมินทันทีเพื่อแจ้งให้เขาทราบถึงความก้าวหน้าของเขา)

นอกจากนี้ยังใช้การฝึกอบรมคอมพิวเตอร์ซอฟต์แวร์เพื่อดำเนินการประเมินคุณสมบัติทางธุรกิจและส่วนบุคคลโดยผู้เชี่ยวชาญการทดสอบ

การเรียนทางไกล.ความก้าวหน้าอย่างรวดเร็วของเทคโนโลยีทำให้สามารถจัดกระบวนการฝึกอบรมและฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญใหม่ได้เร็วขึ้นและดีขึ้น การพัฒนาเทคโนโลยีโทรคมนาคมสมัยใหม่ทำให้สามารถนำเสนอสิ่งใหม่ ๆ มากมายในรูปแบบการศึกษาที่มีอยู่ ปัจจุบันนวัตกรรมเหล่านี้แยกออกเป็นรูปแบบอิสระของการศึกษา - การเรียนทางไกลซึ่งตั้งอยู่บนหลักการของการเรียนทางไกลและการเรียนรู้แบบเต็มเวลา / ทางไกล แต่ใช้วิธีการทางเทคนิคที่อนุญาตโดยมีระยะห่างทางอาณาเขตที่สำคัญของนักเรียนและ ครูเพื่อให้บรรลุประสิทธิภาพสูงในทางตรงและข้อเสนอแนะ ตัวเลือกที่สมบูรณ์แบบและมีแนวโน้มที่สุดสำหรับการจัดการเรียนการสอนทางไกลคือการใช้เทคโนโลยีของเครือข่ายคอมพิวเตอร์สารสนเทศระดับโลกหรือระดับท้องถิ่น (อินเทอร์เน็ต)

การศึกษาในต่างประเทศ.ความเป็นสากลของวิทยาศาสตร์เศรษฐกิจและสังคมโดยรวมจำเป็นต้องมีการพัฒนาการฝึกอบรมวิชาชีพสำหรับผู้เชี่ยวชาญไม่เพียง แต่ในประเทศเท่านั้น แต่ยังรวมถึงต่างประเทศด้วย ด้วยเหตุนี้จึงให้ความสนใจอย่างมากกับการรวบรวมและสรุปประสบการณ์การศึกษาในต่างประเทศตลอดจนการปฏิบัติงานด้านการบริหารจัดการในประเทศอื่น ๆ

การแลกเปลี่ยนประสบการณ์ในการฝึกอาชีพเป็นสิ่งจำเป็น

ความจำเป็นในการส่งผู้เชี่ยวชาญไปต่างประเทศเพิ่มขึ้นตามการเพิ่มขึ้นของจำนวนองค์กร อย่างไรก็ตามนี่เป็นเรื่องจริงสำหรับองค์กรขนาดใหญ่เท่านั้น องค์กรขนาดเล็กและขนาดกลางแม้ว่าพวกเขาจะแสดงความสนใจในปัญหานี้ แต่ก็ไม่มีเงินทุนที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้เสมอไป

องค์กรขนาดใหญ่ไม่เพียง แต่ส่งผู้เชี่ยวชาญไปศึกษาในต่างประเทศเท่านั้น แต่ยังพัฒนาโปรแกรมการฝึกอบรมพิเศษอีกด้วย ประมาณ 50% ของโปรแกรมทั้งหมดเสนอการฝึกงานและการทำงานชั่วคราวในต่างประเทศ ส่วนที่เหลือของโปรแกรมส่วนใหญ่ประกอบด้วยการสัมมนาหลักสูตรทบทวนและการฝึกอบรม โครงสร้างของหลักสูตรขึ้นอยู่กับระยะเวลาของการฝึกอบรมขนาดของกลุ่ม

1.3 รูปแบบและวิธีการหลักในการประเมินทรัพยากรบุคคลขององค์กร

ในขั้นตอนปัจจุบันของการพัฒนาเทคโนโลยีทางธุรกิจทรัพยากรที่สำคัญขององค์กรใด ๆ รวมถึงการเงินข้อมูลเทคโนโลยีคือทรัพยากรมนุษย์ องค์กรต่างแข่งขันกันรวมถึงระดับการพัฒนาวิชาชีพของพนักงาน - ความรู้ทักษะและความสามารถ เพื่อการใช้ทรัพยากรนี้อย่างสมเหตุสมผลและมีประสิทธิภาพสูงสุดจำเป็นต้องประเมินอย่างเหมาะสม ระบบวิธีการและเทคนิคต่างๆในการประเมินบุคลากรช่วยให้เราสามารถระบุและเปิดเผยศักยภาพของพนักงานแต่ละคนและนำศักยภาพนี้ไปสู่การปฏิบัติตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของ บริษัท

การประเมินบุคลากรไม่ชัดเจนและเป็นทางการเสมอไป อย่างไรก็ตามด้วยการพัฒนาการวิเคราะห์กระบวนการทางธุรกิจทัศนคติที่เอาใจใส่ต่อการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ของ บริษัท มากขึ้นระบบการประเมินที่เป็นทางการตามวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ของ บริษัท เริ่มปรากฏขึ้น

หลังจากนั้นไม่นานระบบรายละเอียดเพิ่มเติม (ขึ้นอยู่กับการประเมินประสิทธิผลของพนักงานแต่ละคน) ก็ปรากฏขึ้น การจัดการตามวัตถุประสงค์ (MBO) - การจัดการประสิทธิภาพ. สาระสำคัญของแนวทางนี้คือรายการของงานหลัก (เกณฑ์การทำงาน) ถูกสร้างขึ้นสำหรับพนักงานในมาตรฐานเดียว ตามกฎแล้วมาตรฐานนี้รวมถึงชื่อคำอธิบายและน้ำหนักของงานตลอดจนตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้และตามความเป็นจริงของการนำไปใช้งาน (ระบุหน่วยการวัดที่เหมาะสม) ในรายการงานทั่วไปของวัตถุควบคุม ในกรณีนี้เป็นสิ่งสำคัญมากที่จะต้องวัดผลการปฏิบัติงานของแต่ละงานได้ เมื่อสิ้นสุดระยะเวลาที่ได้รับอนุมัติพนักงานและผู้จัดการจะประเมินความสำเร็จของแต่ละเป้าหมาย (โดยปกติจะเป็นเปอร์เซ็นต์) และแผนส่วนบุคคลทั้งหมดของพนักงาน

ระบบ & 360 องศา " ถูกสร้างขึ้นเพื่อปรับปรุงความเที่ยงธรรมของการประเมิน สันนิษฐานว่าในระหว่างขั้นตอนการประเมินเพื่อนร่วมงานผู้จัดการผู้ใต้บังคับบัญชาและลูกค้าของพนักงานจะถูกสัมภาษณ์ สิ่งนี้ทำให้ความเป็นส่วนตัวของการประเมินลดลง ขั้นตอนดำเนินการในหลายขั้นตอน: มีการกำหนดเกณฑ์การประเมินรวบรวมแบบสอบถามรวบรวมแบบสอบถามในตอนท้ายจะมีการวิเคราะห์ผลลัพธ์และวางแผนสำหรับการพัฒนาขีดความสามารถที่พัฒนาไม่เพียงพอ

สิ่งสำคัญคือต้องกำหนดเกณฑ์การประเมินให้ถูกต้องซึ่งอาจไม่เหมือนกันสำหรับตำแหน่งต่างๆ สำหรับแต่ละตำแหน่งวงกลมของความสามารถจะถูกกำหนดด้วยตัวบ่งชี้ที่พัฒนาไว้ล่วงหน้าสำหรับการประเมิน - ตัวอย่างพฤติกรรม ข้อดีของระบบการให้คะแนนนี้คือความเรียบง่ายที่สัมพันธ์กัน อย่างไรก็ตามควรระลึกไว้เสมอว่าเมื่อทำการศึกษาขนาดใหญ่กระบวนการประมวลผลข้อมูลที่ได้รับจะกลายเป็นเรื่องยาก นอกจากนี้จำเป็นต้องมีเกณฑ์การประเมินที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน นอกจากนี้คุณควรจัดระเบียบการรวบรวมข้อมูลอย่างเหมาะสมแจ้งให้ผู้คนทราบเกี่ยวกับวัตถุประสงค์ของการทดสอบ

สำหรับเบลารุสระบบการประเมินแบบดั้งเดิมคือ รับรอง ... มันถูกใช้ในสถานประกอบการแม้ในสมัยโซเวียต น่าเสียดายที่การรับรองถูกประเมินต่ำเกินไปในฐานะระบบการให้คะแนน ในความเป็นจริงมันคล้ายกับวิธีการต่างประเทศอื่น ๆ มากอย่างไรก็ตามเป็นขั้นตอนที่เป็นทางการและมีการควบคุมอย่างมากจึงล่าช้าอย่างมากเมื่อเทียบกับวิธีการที่ใช้ - กฎหมายไม่สอดคล้องกับการพัฒนาวิธีการประเมิน เป็นผลให้ในเงื่อนไขสมัยใหม่ที่ไม่มีมาตรฐานเดียวสำหรับตำแหน่งการรับรองจึงเป็นไปได้เฉพาะในสถาบันงบประมาณเท่านั้น

ตามอัตภาพวิธีการทั้งหมดในการวิจัยองค์กรสามารถแบ่งออกเป็นสามแนวทางหลัก: เชิงประจักษ์วิศวกรรมและมนุษยธรรม วิธีการประเมินบุคลากรมีความเกี่ยวข้องมากที่สุดกับแนวทางเชิงประจักษ์เนื่องจากอิงจากการเผยแพร่อุตสาหกรรมที่ประสบความสำเร็จหรือประสบการณ์ในการทำงานการใช้ประสบการณ์ที่เคยมีมาก่อนในการตัดสินใจ ในกรณีส่วนใหญ่การประเมินเป็นการเปรียบเทียบลักษณะที่ได้รับระหว่างการศึกษากับลักษณะของ "ตัวอย่างอ้างอิง" วิธีการวิจัยเชิงประจักษ์มักแบ่งออกเป็นเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ

วิธีการเชิงปริมาณสามารถระบุได้ว่าเป็นทางการและมีขนาดใหญ่ การทำให้เป็นทางการแสดงออกโดยมุ่งเน้นไปที่การศึกษาตัวแปรที่วิเคราะห์ที่กำหนดไว้อย่างเคร่งครัดกำหนดไว้ล่วงหน้าและการวัดเชิงปริมาณ วิธีการเชิงปริมาณในระดับสูงมีความเกี่ยวข้องกับการประมวลผลทางสถิติ

วิธีการเชิงปริมาณที่พบมากที่สุดคือ การตั้งคำถาม ... ในกระบวนการตั้งคำถามพนักงาน / ผู้สมัครตำแหน่งว่างจะได้รับเชิญให้ตอบเป็นลายลักษณ์อักษรคำถามที่นำเสนอในรูปแบบของแบบสอบถาม - แบบสอบถาม เนื่องจากการใช้งานและการประมวลผลที่ง่ายจึงสามารถใช้แบบสอบถามทั้งแบบแยกกันและเป็นส่วนประกอบของระบบการประเมินบุคลากรแบบบูรณาการเกือบทุกประเภท ตามแบบฟอร์มคำถามในแบบสอบถามจะแบ่งออกเป็นแบบเปิดแนะนำคำตอบฟรีและแบบปิดคำตอบซึ่งประกอบด้วยการเลือกหนึ่ง (หรือมากกว่า) ของข้อความต่างๆที่เสนอในแบบสอบถาม หนึ่งในตัวเลือกมากมายสำหรับการใช้แบบสอบถามคือการรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับธุรกิจจริงและความสามารถส่วนบุคคลของพนักงานภายใต้กรอบของระบบการประเมิน "360 องศา" ในกรณีนี้การถามผู้จัดการเพื่อนร่วมงานลูกน้องและลูกค้าช่วยประหยัดเวลาของทั้งผู้ตอบและพนักงานที่ประมวลผลข้อมูลที่ได้รับ

แบบสอบถามประเภทหนึ่งที่ใช้ในการประเมินบุคลากร ได้แก่ แบบสอบถามบุคลิกภาพ - คลาสของเทคนิคการวินิจฉัยทางจิตที่ออกแบบมาเพื่อกำหนดความรุนแรงของลักษณะบุคลิกภาพเฉพาะของแต่ละบุคคล ในรูปแบบคือรายการคำถามในขณะที่คำตอบของหัวข้อจะถูกนำเสนอในเชิงปริมาณ ตามกฎแล้วโดยใช้วิธีนี้พวกเขาวินิจฉัยลักษณะของตัวละครอารมณ์ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลทรงกลมที่สร้างแรงบันดาลใจและอารมณ์ เพื่อจุดประสงค์นี้จะใช้เทคนิคเฉพาะ สิ่งที่ได้รับความนิยมมากที่สุด ได้แก่ แบบสอบถามบุคลิกภาพแบบหลายปัจจัย (ออกแบบมาเพื่ออธิบายลักษณะบุคลิกภาพของแต่ละบุคคลที่หลากหลาย) แบบสอบถามลักษณะสร้างแรงบันดาลใจแบบสอบถามความเป็นอยู่ที่ดีทางจิต (ระดับการปรับตัวของระบบประสาทความวิตกกังวลความเสถียรของระบบประสาทการสื่อประสาทสังคม มีการประเมินการปรับตัว) แบบสอบถามทัศนคติในตนเอง (มีการศึกษาลักษณะของทัศนคติของพนักงานที่มีต่อตนเอง) แบบสอบถามด้านอารมณ์แบบสอบถามคุณค่า (ใช้เพื่อศึกษาขอบเขตคุณค่า - ความหมายของบุคลิกภาพ) แบบสอบถามลักษณะทางอารมณ์แบบทดสอบกิจกรรมพฤติกรรม .

ควรสังเกตว่าวิธีการข้างต้นหลายวิธีได้รับการพัฒนาและใช้ในจิตวิทยาคลินิกจากนั้นจึงเริ่มใช้ในองค์กรเพื่อประเมินบุคลากร อย่างไรก็ตามวิธีการเหล่านี้ส่วนใหญ่ไม่ได้รับการปรับให้เหมาะสมเพียงพอสำหรับการประเมินพนักงานดังนั้นเพื่อที่จะใช้ในองค์กรจำเป็นต้องมีผู้เชี่ยวชาญที่มีความรู้ในระดับสูงเพียงพอในสาขาจิตวิทยา

วิธีการประเมินบุคลากรที่สำคัญอีกวิธีหนึ่งคือ การทดสอบความสามารถ ... เป็นชุดงานมาตรฐานที่คัดสรรมาเป็นพิเศษเพื่อประเมินความสามารถที่เป็นไปได้ของบุคคลในการแก้ปัญหาต่างๆ การทดสอบความฉลาดแบบใดก็ได้ถือเป็นการทดสอบความสามารถ เพื่อระบุความสามารถเฉพาะตัวอย่างเช่นสำหรับกิจกรรมบางประเภท (การแพทย์เทคโนโลยีกฎหมายการศึกษา ฯลฯ ) มีการพัฒนาแบบทดสอบพิเศษ วิธีการที่พบบ่อยที่สุดในการประเมินบุคลากรคือวิธีการที่มีจุดมุ่งหมายเพื่อระบุความสามารถทางวิชาชีพของพนักงาน

ควรสังเกตว่าการทดสอบความถนัดที่ทราบจำนวนมากไม่ได้ให้ข้อมูลเพียงพอที่จะทำการคาดคะเนตามการทดสอบดังกล่าว พวกเขาให้ข้อมูลที่ จำกัด ซึ่งจำเป็นต้องเสริมด้วยข้อมูลจากแหล่งอื่น ๆ

ในทางตรงกันข้ามกับวิธีการวิจัยเชิงปริมาณวิธีการวิจัยเชิงคุณภาพมีความโดดเด่นซึ่งไม่เป็นทางการและมุ่งเป้าไปที่การได้รับข้อมูลผ่านการวิจัยเชิงลึกเกี่ยวกับวัสดุจำนวนน้อย หนึ่งในวิธีที่ใช้บ่อยที่สุดคือ สัมภาษณ์ .

วิธีการสัมภาษณ์มีความโดดเด่นด้วยองค์กรที่เข้มงวดและความไม่สม่ำเสมอของการทำงานของคู่สนทนา: ผู้สัมภาษณ์ (ผู้เชี่ยวชาญที่ทำการสัมภาษณ์) ถามคำถามกับผู้ตอบ (พนักงานที่ได้รับการประเมิน) ไม่ดำเนินการสนทนาอย่างแข็งขันกับเขาไม่ แสดงความคิดเห็นและไม่เปิดเผยทัศนคติส่วนตัวต่อคำถามที่ถามและคำตอบของผู้ตอบอย่างเปิดเผย ... หน้าที่ของผู้สัมภาษณ์คือการลดอิทธิพลของเขาต่อเนื้อหาของคำตอบของผู้ตอบและเพื่อให้แน่ใจว่ามีบรรยากาศที่ดีในการสื่อสาร วัตถุประสงค์ของการสัมภาษณ์จากมุมมองของผู้สัมภาษณ์คือการได้รับคำตอบจากผู้ตอบคำถามที่กำหนดขึ้นตามวัตถุประสงค์ของการศึกษา (คุณสมบัติและลักษณะของบุคคลที่ได้รับการประเมินการขาดหรือการมีอยู่ซึ่งจะต้อง ระบุ).

ขึ้นอยู่กับพารามิเตอร์ต่างๆเป็นเรื่องปกติที่จะแยกแยะการสัมภาษณ์หลายประเภท ที่ใช้มากที่สุดในการประเมินบุคลากรมีประเภทต่อไปนี้

สัมภาษณ์ชีวประวัติ มุ่งเน้นไปที่อาชีพในอดีตของผู้สมัคร ตั้งอยู่บนสมมติฐานว่าพฤติกรรมในอดีตเป็นตัวบ่งชี้พฤติกรรมในอนาคต การสัมภาษณ์ชีวประวัติมุ่งเน้นไปที่ประสบการณ์การทำงานและรูปแบบการทำงานของบุคคลที่ได้รับการประเมิน ข้อมูลงานจะถูกรวบรวมตามลำดับเวลาย้อนกลับ การสัมภาษณ์จะประเมินระดับความสำคัญของงานปัจจุบันของพนักงานสำหรับองค์กรและความสามารถของเขาในแง่ของการปฏิบัติตามข้อกำหนดสำหรับตำแหน่งเฉพาะ ในกรณีนี้คุณควรถามคำถามที่เลือกอย่างถูกต้องและปฏิบัติตามเงื่อนไขเดียวกันสำหรับการประเมินทั้งหมด ในทางปฏิบัติคำถามจะขึ้นอยู่กับ "ข้อกำหนดของพนักงาน" ซึ่งแสดงถึงคุณลักษณะของแต่ละบุคคลที่จำเป็นในการทำงานให้สำเร็จ ข้อดีของการสัมภาษณ์เชิงชีวประวัติคือตรงตามความคาดหวังของผู้สมัคร (พนักงาน) และเปิดโอกาสให้เขาได้พิสูจน์ตัวเองในวิธีที่ดีที่สุด อย่างไรก็ตามปัจจัยเดียวกันนี้อาจทำให้การประเมินมีความเอนเอียง ประสิทธิผลของการสัมภาษณ์ยังขึ้นอยู่กับว่าคำถามเกี่ยวข้องกับเกณฑ์งานมากน้อยเพียงใด

การสัมภาษณ์พฤติกรรม มีรายการตรวจสอบที่มีโครงสร้างของคำถามที่พัฒนาขึ้นเกี่ยวกับประสบการณ์หรือความถนัดในพื้นที่เฉพาะหรือที่เกี่ยวข้องกับเกณฑ์ที่เกี่ยวข้องกับงาน เกณฑ์เหล่านี้ระบุไว้ในขั้นตอนการวิเคราะห์เรื่องที่เป็นผลงานและพฤติกรรมของพนักงานที่ประสบความสำเร็จ ข้อได้เปรียบหลักของแนวทางพฤติกรรมคือเกี่ยวข้องกับทักษะที่สำคัญสำหรับงาน ในทางกลับกันการสัมภาษณ์ดังกล่าวอาจใช้เวลานานเนื่องจากต้องมีการพูดถึงประเด็นสำคัญทั้งหมดของงานในระหว่างนั้น นอกจากนี้เนื่องจากการสัมภาษณ์มุ่งเน้นไปที่ขั้นตอนการทำงานบางอย่างจึงเป็นเรื่องง่ายที่จะมองข้ามคำถามสำคัญเกี่ยวกับการฝึกอบรมทั่วไปของผู้สมัคร / พนักงาน

การสัมภาษณ์ตามสถานการณ์ ขึ้นอยู่กับการสร้างสถานการณ์บางอย่างและข้อเสนอต่อพนักงานที่ได้รับการประเมินเพื่ออธิบายรูปแบบของพฤติกรรมของเขาหรือทางออกจากสถานการณ์นี้ ในขั้นตอนการประเมินพนักงานพยายามให้คำตอบที่สังคมต้องการนั่นคือคำตอบที่เขาเห็นว่าถูกต้องทางสังคม ในระหว่างการสัมภาษณ์คุณสามารถประเมินได้ว่ามุมมองเหล่านี้สอดคล้องกับค่านิยมขององค์กรรูปแบบพฤติกรรมที่เป็นที่ยอมรับและงานที่พนักงานทำอย่างไร

การสัมภาษณ์แบบโครงงาน ขึ้นอยู่กับโครงสร้างพิเศษของคำถามในลักษณะที่เสนอให้พนักงาน / ผู้สมัครประเมินไม่ใช่ตัวเขาเอง แต่เป็นคนทั่วไปหรือตัวละครบางตัว เทคนิคการฉายภาพขึ้นอยู่กับข้อเท็จจริงที่ว่าบุคคลมีแนวโน้มที่จะถ่ายทอดประสบการณ์ชีวิตและทัศนคติของตนไปสู่การตีความการกระทำของผู้อื่นตลอดจนสถานการณ์สมมติตัวละคร ฯลฯ ในการสัมภาษณ์เชิงโครงงานพนักงานมีโอกาสน้อยที่จะตอบสนองที่พึงปรารถนาทางสังคม อย่างไรก็ตามขั้นตอนการสัมภาษณ์แบบฉายภาพมีความยาวมากและข้อมูลที่ได้รับค่อนข้างยากในการประมวลผล นอกจากนี้ความเป็นมืออาชีพและคุณสมบัติส่วนตัวของผู้สัมภาษณ์จะมีผลอย่างมากต่อผลลัพธ์

วิธีการประเมินบุคลากรเชิงคุณภาพหลักวิธีหนึ่งก็เป็นแบบดั้งเดิมเช่นกัน การวิเคราะห์เอกสาร ... เชื่อกันว่าเอกสารดังกล่าวเป็นหรืออาจเป็นหลักฐานที่เชื่อถือได้ถึงปรากฏการณ์ที่เกิดขึ้นในความเป็นจริง สิ่งนี้ใช้ได้กับเอกสารราชการในหลาย ๆ วิธี แต่ก็สามารถใช้กับเอกสารที่ไม่เป็นทางการได้เช่นกัน การวิเคราะห์เอกสารหมายถึงการแปลงรูปแบบเดิมของข้อมูลที่มีอยู่ในเอกสารให้อยู่ในรูปแบบที่จำเป็นสำหรับผู้ประเมิน ในความเป็นจริงนี่ไม่ใช่อะไรมากไปกว่าการตีความเนื้อหาของเอกสารการตีความ ในกระบวนการวิเคราะห์เอกสารสามารถตรวจสอบประวัติย่อจดหมายแนะนำตัวและใบปะหน้าเอกสารทางการศึกษา (อนุปริญญาประกาศนียบัตรใบรับรองคุณวุฒิ) งานวิจัยและงานด้านวารสารศาสตร์ ฯลฯ

มีวิธีการที่มีคุณลักษณะของวิธีการทั้งเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณ ก่อนอื่นสิ่งนี้ใช้กับ กรณีธุรกิจ ... กรณีทางธุรกิจคือคำอธิบายที่ครอบคลุมเกี่ยวกับสถานการณ์ที่ บริษัท จริงเคยพบตัวเอง ตามกฎแล้วจะอธิบายถึงสภาพแวดล้อมภายนอกและสภาพแวดล้อมภายในของ บริษัท ตลอดจนการเปลี่ยนแปลงเมื่อเวลาผ่านไป เหตุการณ์ที่ผู้จัดการต้องเผชิญตลอดจนการกระทำในภายหลังจะได้รับตามลำดับที่เกิดขึ้นจริง แต่สิ่งที่สำคัญที่สุดคือกรณีดังกล่าวกำหนดปัญหาที่พนักงานคนหนึ่งหรือคนอื่นของ บริษัท ต้องแก้ไข ความแม่นยำและความเที่ยงตรงของการเลือกสถานการณ์การทำงานโดยทั่วไปและความเป็นมืออาชีพในการสร้างกรณีธุรกิจจะกำหนดความน่าเชื่อถือของการคาดการณ์เมื่อใช้วิธีนี้ ในแง่หนึ่งวิธีการนี้ขึ้นอยู่กับแนวทางปฏิบัติของตัวเลือกที่เสนอสำหรับการแก้ปัญหาทางธุรกิจในทางกลับกันเป็นไปได้ที่จะระบุระบบวิธีการที่ไม่ได้มาตรฐานในการแก้ไขสถานการณ์ทั่วไปซึ่งกำหนดระดับความคิดสร้างสรรค์ของพนักงาน

ในขั้นตอนปัจจุบันผู้ประเมินบุคลากรส่วนใหญ่พยายามสร้างระบบที่ซับซ้อนสำหรับการประเมินบุคลากรขององค์กรรวมถึงวิธีการจำนวนมากเพียงพอเพื่อลดข้อผิดพลาดในกระบวนการประเมิน อย่างไรก็ตามประการแรกสิ่งสำคัญคือไม่เพียง แต่จะต้องนำวิธีการต่างๆมารวมกัน แต่ต้องปรับให้เข้ากับเงื่อนไขที่มีอยู่ในองค์กรและบ่อยครั้ง - เมื่อพูดถึงวิธีการต่างประเทศ - และเงื่อนไขของความเป็นจริงของรัสเซีย ความเป็นมืออาชีพและประสบการณ์ของผู้เชี่ยวชาญที่จัดการกระบวนการประเมินมีความสำคัญอย่างยิ่งที่นี่เนื่องจากการดำเนินงานนี้นอกเหนือจากคุณสมบัติส่วนบุคคลที่เกี่ยวข้องแล้วจำเป็นต้องมีความรู้และความสามารถในสาขาจิตวิทยาและความเข้าใจในกระบวนการทางธุรกิจเป้าหมายและ ข้อมูลเฉพาะของกิจกรรมของ บริษัท

บทที่ 2. การวิจัยศักยภาพบุคลากรขององค์กรจากตัวอย่าง ChTUP "Vileons-tour"

2.1 ข้อมูลพื้นฐานเกี่ยวกับ บริษัท "Vileons Tour"

ชื่อ "Vileons-tour" เกิดจากการรวมอักษรตัวใหญ่ของผู้อำนวยการ บริษัท Vitaly Leontievich Samokhovets บริษัท "Vileons" ก่อตั้งขึ้นในปี 2545 โดยเป็นหน่วยงานที่ดำเนินธุรกิจเกี่ยวกับการขนส่งผู้โดยสารหรือการให้บริการขนส่งแก่บุคคล ในภูมิภาค Brest บริษัท เป็นหนึ่งในหน่วยงานที่ได้รับความต้องการมากที่สุด ในปี 2550 บริษัท Vileons เริ่มมีส่วนร่วมในกิจกรรมการท่องเที่ยวและในขณะนี้ได้แข่งขันกับ บริษัท ท่องเที่ยวอื่น ๆ ในเมือง Pinsk เช่น "Vetrov Rose", "Alye Parusa", "Chris", "4 Seasons", "Voyage Tour "," Lilia-tour "และ" Azaria-tour " ความเชี่ยวชาญหลักของ บริษัท ได้แก่ บัลแกเรียกรีซไครเมียตุรกีอิตาลีและมัลดีฟส์ เรากำลังดำเนินการอย่างต่อเนื่องเพื่อเปิดทิศทางใหม่ ๆ บริษัท นำเที่ยวมีส่วนร่วมในการพัฒนาสิ่งจูงใจ - การประชุม - กีฬาและการท่องเที่ยวประเภทอื่น ๆ ตลอดจนการขายตั๋วเครื่องบินทางออนไลน์

เป้าหมายของ "Vileons Tour" คือการปรับปรุงประสิทธิภาพของ บริษัท และความสามารถในการแข่งขันในตลาดต่อไปซึ่งหมายถึงการทำงานตามเป้าหมายใน 4 ด้าน:

· การจัดการความคาดหวังของตลาดโดยการเสริมสร้างความภักดีต่อผลิตภัณฑ์ของ บริษัท และดำเนินมาตรการที่มีประสิทธิภาพเพื่อเพิ่มการรับรู้ถึงตราสินค้าของ "Vileons Tour"

· การปรับปรุงตัวชี้วัดผลการดำเนินงานของ บริษัท เนื่องจากปริมาณการขายที่สูงขึ้นและความแตกต่างของผลิตภัณฑ์การท่องเที่ยวการติดตามสถานการณ์ปัจจุบันในตลาดอย่างต่อเนื่องและการปรับแผนอย่างรวดเร็ว

· การปรับปรุงคุณภาพของการจัดการ บริษัท ผ่านการวางแผนที่มีประสิทธิภาพและปรับปรุงความแม่นยำของการคาดการณ์ผลการดำเนินงาน

· ทำงานตามมาตรฐานสูงสุดของโลกการนำเทคโนโลยีการท่องเที่ยวที่เป็นนวัตกรรมใหม่โดยที่การเคลื่อนไหวไปข้างหน้าเป็นไปไม่ได้

แผนการในอนาคตของ "Vileons-Tour" - การเพิ่มขึ้นของส่วนแบ่งที่ บริษัท ครอบครองอยู่ในตลาดการขยายธุรกิจโดยการปรับปรุงคุณภาพการพัฒนาทิศทางใหม่ ๆ และการขยายขอบเขตการให้บริการ

ค่านิยมหลักของ บริษัท คือความเหมาะสมความสม่ำเสมอความรับผิดชอบการมุ่งเน้นลูกค้าความคิดสร้างสรรค์การทำงานเป็นทีมและความเป็นมืออาชีพ

บริษัท มีพนักงาน 5 คน

2.2 การประเมินทรัพยากรบุคคล "Vileons Tour"

ในการดำเนินการประเมินเชิงคุณภาพของทรัพยากรบุคคลขององค์กรคุณควรทำการทดสอบหลายชุดที่จะเปิดเผยด้านบวกและด้านลบของ บริษัท ตามที่ผู้เชี่ยวชาญผู้จัดการฝ่ายขายผลิตภัณฑ์ท่องเที่ยวมืออาชีพต้องมีคุณสมบัติดังต่อไปนี้:

· ทักษะการสื่อสาร (การติดต่อโดยตรงกับลูกค้าถือว่าพนักงานต้องสามารถหาแนวทางของลูกค้าแต่ละรายได้)

· มุ่งเน้นไปที่ผลลัพธ์ (เป้าหมายของผู้ขายคือการซื้อสินค้าของ บริษัท )

· ความมั่นใจในตนเอง (ในสายตาของลูกค้าความไม่แน่นอนของพนักงานของ บริษัท คือความไร้ความสามารถของผู้เชี่ยวชาญซึ่งเป็นผลมาจากการที่ลูกค้าจะปฏิเสธบริการขององค์กร)

· ความสามารถในการเรียนรู้ (พนักงานต้องปรับปรุงเพื่อให้ปรับตัวได้ง่ายในกรณีที่วิธีการที่ล้าสมัย)

· ความซื่อสัตย์และความเหมาะสม (ผลงานของผู้จัดการที่ดีจะสูงกว่าผู้ขายที่ไม่ซื่อสัตย์เสมอไปเพราะลูกค้าจะไม่แนะนำผู้เชี่ยวชาญที่ไม่ซื่อสัตย์ให้กับผู้อื่น)

· ความต้านทานต่อความเครียด (การทำงานกับผู้คนต้องใช้พลังงานและประสาทมากเพราะไม่ใช่ลูกค้าทุกคนที่เป็นมิตรดังนั้นผู้เชี่ยวชาญจะต้องทนต่อความเครียดได้)

ในการระบุคุณสมบัติเหล่านี้หรือการขาดจะใช้การทดสอบต่อไปนี้:

· ปิดการทดสอบสำหรับการประเมินผู้จัดการฝ่ายขาย

· แบบสอบถามของ Eysenck

· แบบสอบถาม "การประเมินทักษะการสื่อสาร"

แบบสอบถามของ Rean

· แบบสอบถามการประเมินพนักงาน "Vileons-tour"

การทดสอบแบบปิดสำหรับการประเมินผู้จัดการฝ่ายขายเผยให้เห็นความสามารถที่แท้จริงของพนักงานในด้านการขาย แบบสำรวจนี้แสดงให้เห็นว่าศิลปะการขายของคุณอยู่ในระดับสูงเพียงใดช่วยให้คุณใส่ใจกับข้อเสียในพื้นที่นี้และแก้ไขปัญหาเหล่านี้ คำถามทั้งหมด 9 ข้อถูกถามในแบบสำรวจซึ่งควรเลือกคำตอบจากตัวเลือกต่างๆ

คำตอบพบว่าพนักงาน 1 มีความรู้ด้านการขายน้อยมาก แต่ด้วยข้อเท็จจริงที่ว่า บริษัท มียอดขายผลิตภัณฑ์ที่ดีจึงควรสังเกตว่าพนักงาน 1 มีเงินสำรองจำนวนมากสำหรับการพัฒนาทักษะของเขาในด้านนี้ จำนวนคะแนนทั้งหมดคือ 3 จาก 9 ที่เป็นไปได้

พนักงาน 2 ยังมีความสามารถในการขายในระดับต่ำ จำนวนคะแนนทั้งหมดคือ 3

บุคลากร 3 แสดงความไม่รู้และขาดทักษะในการขายเกือบทั้งหมด จำนวนคะแนนทั้งหมดคือ 0

บุคคลที่ 4 แสดงให้เห็นว่าเขาอยู่ในระดับเฉลี่ยของความสามารถในด้านนี้ของพนักงานทุกคนใน บริษัท จำนวนคะแนนทั้งหมดคือ 2

พนักงาน 5 แสดงความรู้ด้านการขายเล็กน้อย จำนวนคะแนนทั้งหมดคือ 3

การทดสอบระดับมืออาชีพครั้งต่อไปที่พนักงานขององค์กรผ่านคือแบบสอบถาม Eysenck ซึ่งช่วยให้คุณสามารถระบุประเภทของอารมณ์ระดับความไม่มั่นคงทางอารมณ์และความเกลียดชังรวมถึงวิธีที่พนักงานตอบคำถามตามความเป็นจริงซึ่งมีห้าสิบคน เจ็ดในการทดสอบ แบบสอบถามของ Eysenck เป็นการทดสอบแบบปิดซึ่งคุณสามารถตอบได้ว่า "ใช่" หรือ "ไม่"

รูป - ผลลัพธ์ของแบบสอบถาม Eysenck

พนักงานคนที่ 1 ซึ่งตอบคำถามทั้งหมดเปิดเผยว่าผู้จัดการเป็นคนเศร้าโศกตามประเภทของอารมณ์อย่างไรก็ตามควรสังเกตว่าพนักงานมีความคล้ายคลึงกับคนเจ้าอารมณ์มาก ดังนั้นจึงควรสันนิษฐานว่าขึ้นอยู่กับอารมณ์พนักงาน 1 สามารถเป็นได้ทั้งอารมณ์เศร้าและเจ้าอารมณ์ การทดสอบยังเผยให้เห็นความไม่มั่นคงทางอารมณ์ในระดับสูง

บุคลากร 2 แสดงให้เห็นว่าเขาเป็นคนร่าเริงตามอารมณ์ โดยส่วนใหญ่แล้วคนที่ร่าเริงจะมีชีวิตชีวาเป็นคนที่เคลื่อนที่ได้โดยมีการแสดงผลที่เปลี่ยนไปบ่อยครั้งพร้อมกับปฏิกิริยาตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อเหตุการณ์ทั้งหมดที่เกิดขึ้นรอบตัวพวกเขาคืนดีกับความล้มเหลวและปัญหาได้อย่างง่ายดาย นอกจากนี้พนักงาน 2 ยังเป็นคนพาหิรวัฒน์ที่มีความมั่นคงทางอารมณ์ เขาเหมาะอย่างยิ่งกับคำอธิบายของคนร่าเริง

บุคลากร 3 ยังแสดงให้เห็นว่าเขาร่าเริงเช่นเดียวกับบุคลากร 2 คนร่าเริงมักจะเป็นผู้นำที่ดี

พนักงาน 4 จบลงด้วยความเศร้าโศกอย่างไรก็ตามในกรณีของพนักงาน 1 พนักงานที่มีปัญหามีความคล้ายคลึงกับคนเจ้าอารมณ์ ควรสังเกตว่าพนักงาน 4 เป็นคนแวดล้อมนั่นคือ "ค่าเฉลี่ยสีทอง" ระหว่างคนพาหิรวัฒน์กับคนเก็บตัวและยังมีความไม่มั่นคงทางอารมณ์ในระดับสูง

พนักงาน 5 เป็นตัวแทนโดยทั่วไปของคนเจ้าอารมณ์ที่รวดเร็วใจร้อน แต่ไม่สมดุลโดยสิ้นเชิงกับอารมณ์ที่เปลี่ยนแปลงอย่างมากพร้อมกับระเบิดอารมณ์และหมดแรงอย่างรวดเร็ว พวกเขาไม่มีความสมดุลของกระบวนการทางประสาทสิ่งนี้ทำให้พวกเขาแตกต่างจากคนที่ร่าเริง คนเจ้าอารมณ์มีความสามารถอย่างมากในการทำงานอย่างไรก็ตามการถูกพาตัวไปอย่างไร้ความปราณีทำให้เสียกำลังและหมดลงอย่างรวดเร็ว อย่างไรก็ตามควรสังเกตว่าพนักงาน 5 ยังเป็นคนที่มีความไม่มั่นคงทางอารมณ์ในระดับสูง

การสำรวจครั้งต่อไปที่ผ่านโดยพนักงานขององค์กรคือการทดสอบ "การประเมินทักษะการสื่อสาร" ซึ่งในทางกลับกันจะกำหนดทักษะทั้งหมดที่ผู้จัดการฝ่ายขายมืออาชีพควรมี การทดสอบนี้ปิดลงซึ่งคุณควรเลือกตัวเลขจากหนึ่งถึงเจ็ดโดยที่ "เจ็ด" หมายถึง "ใช่" ที่สมบูรณ์และมั่นใจและโดยที่ "หนึ่ง" หมายถึง "ไม่" ที่ชัดเจน มีคำถาม 14 ข้อในแบบสอบถามซึ่งได้รับทักษะและความสามารถในการสื่อสารที่หลากหลายของบุคคลในการดำเนินการสนทนาหรือการเจรจา

คำตอบของพนักงาน 1 ระบุว่าเขาควรให้ความสนใจเป็นพิเศษกับแง่มุมที่ไม่น่าพอใจของการสื่อสารซึ่งอาจส่งผลอย่างมีนัยสำคัญต่อประสิทธิผลของกิจกรรมการจัดการของพนักงาน

การตอบสนองของพนักงาน 2, 3, 4 และ 5 แสดงให้เห็นว่าพวกเขาแสดงให้เห็นถึงความเชี่ยวชาญในการสื่อสารขั้นต่ำอย่างมั่นใจ

แบบสอบถามของ Rean มีวัตถุประสงค์เพื่อหาคำตอบเกี่ยวกับแนวโน้มแรงจูงใจของพนักงาน แรงจูงใจถูกเข้าใจว่าเป็นแรงจูงใจในการกระทำ กระบวนการพลวัตของแผนทางจิตสรีรวิทยาที่ควบคุมพฤติกรรมมนุษย์กำหนดทิศทางองค์กรกิจกรรมและความมั่นคง ความสามารถของบุคคลในการตอบสนองความต้องการของพวกเขา

พนักงานทุกคนมีแรงจูงใจที่จะประสบความสำเร็จ แรงจูงใจแห่งความสำเร็จหมายถึงแรงจูงใจในเชิงบวก ด้วยแรงจูงใจดังกล่าวบุคคลที่เริ่มต้นธุรกิจจะต้องคำนึงถึงความสำเร็จของสิ่งที่สร้างสรรค์และเป็นบวก กิจกรรมของมนุษย์ตั้งอยู่บนความหวังของความสำเร็จและความต้องการที่จะบรรลุความสำเร็จ คนเหล่านี้มักจะมั่นใจในตัวเองในความสามารถมีความรับผิดชอบมีความกระตือรือร้นและกระตือรือร้น พวกเขาโดดเด่นด้วยความพากเพียรในการบรรลุเป้าหมายความเด็ดเดี่ยว

การทดสอบครั้งสุดท้ายที่พนักงานขององค์กรผ่านคือแบบสอบถามที่พัฒนาขึ้นเป็นพิเศษสำหรับพนักงานของ บริษัท "Vileons Tour" แบบสอบถามเป็นแบบสำรวจกึ่งปิดซึ่งประกอบด้วยสามช่วงตึก: คำถามทั่วไปความรู้เกี่ยวกับโปรแกรมคอมพิวเตอร์และเทคโนโลยีการศึกษา มีคำถาม 20 ข้อในการทดสอบ

พนักงานคนที่ 1 ตอบคำถามแสดงให้เห็นว่าเขามีความเชี่ยวชาญในโปรแกรมคอมพิวเตอร์เป็นอย่างดีมีการศึกษาที่สูงขึ้น แต่ไม่ได้ทำงานเฉพาะทางรู้ภาษาต่างประเทศสองภาษา (อังกฤษโปแลนด์) พนักงานไม่ได้เข้าเรียนในชั้นเรียนปริญญาโทการสัมมนาที่เกี่ยวข้องกับการท่องเที่ยว พนักงานคนนี้ทำงานมาประมาณ 6 ปีในสาขาการท่องเที่ยวและการบริการซึ่งทำงานในตัวแทนการท่องเที่ยว "Vileons Tour" มาแล้วกว่า 3 ปี ไม่มีประสบการณ์การทำงานใน บริษัท อื่นมีใบอนุญาตมัคคุเทศก์.

พนักงาน 2 แสดงให้เห็นว่าเขารู้เทคโนโลยีคอมพิวเตอร์เป็นอย่างดีมีการศึกษาที่สูงขึ้นด้านการท่องเที่ยวและการบริการรู้ภาษาต่างประเทศ 3 ภาษา (อังกฤษฝรั่งเศสโปแลนด์) เธอเข้าร่วมหลักสูตรสัมมนาเกี่ยวกับการตัดสินใจด้านการจัดการที่เกี่ยวข้องกับการท่องเที่ยว พนักงานทำงานมาสิบปีในสาขาการท่องเที่ยวซึ่งทำงานให้กับ บริษัท ตัวแทนการท่องเที่ยว "Vileons Tour" มาแล้ว 5 ปี เขาทำงานเป็นผู้จัดการใน บริษัท ท่องเที่ยว "Sacvoyage" เป็นเวลาประมาณสามปีในฐานะแอนิเมเตอร์ในอียิปต์ มีใบอนุญาตมัคคุเทศก์.

พนักงาน 3 สำเร็จการศึกษาระดับสูงกว่า 2 ปริญญาในสาขาการท่องเที่ยวและการบริการและเศรษฐศาสตร์และการจัดการองค์กร รู้ภาษาต่างประเทศสามภาษา (อังกฤษสเปนอิตาลี) เข้าเรียนในชั้นเรียนปริญญาโทหลักสูตรด้านการท่องเที่ยว พนักงานทำงานมา 5 ปีในสาขาการท่องเที่ยวโดยตลอดหลายปีที่ผ่านมาเขาทำงานใน บริษัท การท่องเที่ยว "Vileons-tour" มีใบอนุญาตมัคคุเทศก์ด้วย ในระหว่างการทำงานเขาแสดงให้เห็นถึงความสามารถในการใช้คอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลได้ดี

พนักงาน 4 มีการศึกษาที่สูงขึ้น แต่ไม่ได้ทำงานเฉพาะทางรู้ภาษาต่างประเทศสามภาษา (อังกฤษสเปนโปแลนด์) เข้าร่วมสัมมนาและหลักสูตรด้านการท่องเที่ยวอย่างกระตือรือร้น พนักงาน 4 มีประสบการณ์ด้านการท่องเที่ยวสี่ปีซึ่งสองปีใน บริษัท ท่องเที่ยว "Sacvoyage" และสองปี - ใน "Vileons Tour" ในระหว่างการทำงานเขาแสดงให้เห็นว่าเขาไม่มั่นใจในการทำงานบนคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล

พนักงาน 5 มีการศึกษาที่สูงขึ้น แต่ไม่ได้ทำงานเฉพาะทางรู้ภาษาต่างประเทศสี่ภาษา (อังกฤษโปแลนด์ฝรั่งเศสไอซ์แลนด์) เข้าเรียนในชั้นเรียนปริญญาโทด้านการท่องเที่ยว พนักงานทำงานเป็นปีแรกใน บริษัท และในสาขาการท่องเที่ยวทั่วไป ในระหว่างการทำงานเขาแสดงให้เห็นว่าเขาเป็นเจ้าของคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลอย่างมั่นใจ

การประเมินศักยภาพบุคลากรเสร็จสิ้นโดยการสำรวจความคิดเห็นของพนักงาน

2.3 การวิเคราะห์ทรัพยากรบุคคลขององค์กร

หลังจากประเมินพนักงานโดยใช้การทดสอบและรับผลลัพธ์แล้วคุณสามารถดำเนินการวิเคราะห์ได้ ด้วยความช่วยเหลือของการวิเคราะห์ทำให้สามารถระบุปัญหามากมายเกี่ยวกับพนักงานการปฏิสัมพันธ์ของพวกเขาไม่เพียง แต่ระหว่างกันเท่านั้น แต่ยังรวมถึงลูกค้าและกำหนดอนาคตในอนาคตขององค์กรด้วย และหลังจากประเมินพนักงานแต่ละคนขององค์กรแล้วคุณสามารถวิเคราะห์ศักยภาพของมนุษย์โดยรวมได้

การสรุปผลการทดสอบที่ผ่านโดยพนักงาน 1 เราสามารถพูดได้ว่าพนักงานคนนี้ประสบความสำเร็จในที่ทำงานของเขา ผลการวิจัยพบว่าพนักงาน 1 เป็นพนักงานเชิงรุกผู้บริหารและขยันขันแข็ง ความรู้พื้นฐานของเขาในด้านการท่องเที่ยวทำให้เขาสามารถพูดคุยกับลูกค้าได้อย่างอิสระเกี่ยวกับทัวร์และประเทศที่ลูกค้าสามารถเยี่ยมชมได้ การมีความเป็นกันเองทำให้พนักงานได้รับประโยชน์อย่างมากในการสื่อสารกับลูกค้าบุคคลดังกล่าวสามารถรักษาการติดต่อกับลูกค้าจำนวนมากที่มาที่ บริษัท เพื่อพักผ่อน อย่างไรก็ตามควรกล่าวว่าพนักงานคนที่ 1 เศร้าโศกเพราะอารมณ์ที่มีลักษณะเจ้าอารมณ์ในช่วงเปลี่ยนผ่าน - สิ่งนี้บอกว่าการสื่อสารกับลูกค้าขึ้นอยู่กับอารมณ์ของพนักงานซึ่งมักจะเปลี่ยนแปลงในระหว่างวันทำงาน

คำตอบของพนักงาน 2 แสดงให้เห็นว่าบุคคลนี้สามารถขายสินค้าได้โดยไม่ยาก แรงจูงใจในความสำเร็จของเขาแสดงให้เห็นถึงทัศนคติในแง่ดีต่องานของเขา พนักงาน 2 เป็นกลุ่มคนที่มีความสามารถในการเป็นผู้นำคนกระตุ้นให้พวกเขาประสบความสำเร็จกำจัดพวกเขาให้กับตัวเอง เขาสามารถสร้างบรรยากาศที่ดีโดยที่พนักงานทุกคนไม่รู้สึกไร้ประโยชน์ ในทางตรงกันข้ามพนักงานยินดีที่จะมีส่วนร่วมในสาเหตุร่วมกัน เมื่อพูดถึงคุณสมบัติอื่น ๆ ของพนักงาน 2 คุณจะพบด้านลบของพนักงาน การไม่สามารถทำงานในกรณีใดกรณีหนึ่งเป็นเวลานานกว่าหนึ่งชั่วโมงเป็นการลบของคนที่มีความสุขในหมู่ที่มีพนักงาน 2 คนอย่างไรก็ตามด้านบวกจะชดเชยสิ่งที่เป็นลบซึ่งพูดถึงคุณค่าของพนักงาน 2. สิ่งที่ดี ความรู้เกี่ยวกับโปรแกรมคอมพิวเตอร์และเทคโนโลยีเป็นประโยชน์สำหรับผู้จัดการที่ทำงานโดยตรงกับการจองตั๋วออนไลน์และสถานที่ในโรงแรมสำหรับลูกค้า เจ้าหน้าที่ 2 มีปริญญาด้านการท่องเที่ยวซึ่งบ่งบอกถึงความรู้ที่ดีเกี่ยวกับศักยภาพการท่องเที่ยวของประเทศที่ บริษัท นำเที่ยวมีความเชี่ยวชาญ ความรู้นี้ช่วยให้พนักงานสามารถพูดคุยกับลูกค้าได้อย่างอิสระเกี่ยวกับสถานที่ที่เขาสามารถไปได้ระหว่างการทัศนศึกษาหรือพักดื่มกาแฟในงานนิทรรศการหรือการประชุมระดับนานาชาติ เมื่อสรุปผลลัพธ์พนักงาน 2 มีประโยชน์สำหรับ บริษัท ท่องเที่ยว "Vileons Tour" โอกาสที่เขาจะถูกไล่ออกโดยไม่ได้รับความสามารถนั้นเป็นศูนย์

พนักงาน 3 มีคุณสมบัติที่ผู้จัดการการท่องเที่ยวควรมี - ทักษะในการสื่อสารความต้านทานต่อความเครียดความสามารถในการเรียนรู้มุ่งเน้นที่ผลลัพธ์ความมั่นใจในตนเองความซื่อสัตย์และความเหมาะสม สิ่งนี้ชี้ให้เห็นว่าลูกค้าเกือบทุกคนที่ต้องการซื้อบัตรกำนัลจาก บริษัท ท่องเที่ยวนี้จะซื้อ ความรู้ที่ดีเกี่ยวกับภูมิศาสตร์ของการท่องเที่ยวระหว่างประเทศจะช่วยในการสื่อสารกับลูกค้าเกี่ยวกับทัวร์ เราสามารถพูดเกี่ยวกับพนักงาน 3 ได้ว่าเขามีความคิดริเริ่มผู้บริหารซึ่งเป็นคุณสมบัติเชิงบวกของพนักงาน 3

พนักงาน 4 เป็นผู้จัดการฝ่ายขายการท่องเที่ยวที่ประสบความสำเร็จแม้ว่าพนักงานจะไม่ได้ทำงานพิเศษ เขาสามารถขายสินค้าของเขาเขาสามารถบอกรายละเอียดของการเดินทางทั้งหมดตั้งแต่การเดินทางโดยเครื่องบินไปจนถึงการเช็คอินที่โรงแรม พนักงานเช่น Employee 4 เป็นผู้บริหารมีระเบียบวินัยง่ายต่อการฝึกอบรมการสื่อสารซึ่งทำให้พวกเขามีประโยชน์มากสำหรับองค์กร อย่างไรก็ตามข้อเสียคือพนักงาน 4 มีแนวโน้มที่จะอารมณ์แปรปรวนบ่อย ซึ่งอาจส่งผลเสียต่อการสื่อสารกับลูกค้า ความต้องการซื้อตั๋วอาจลดลงเหลือศูนย์ โดยทั่วไปพนักงาน 4 มีด้านบวกมากกว่าด้านลบและเมื่อตัดสินใจเกี่ยวกับปัญหาของพนักงานในอนาคตเขาจะถูกทิ้งไว้ในที่ทำงาน

พนักงาน 5 เป็นผู้เชี่ยวชาญด้านการท่องเที่ยวและการบริการที่อายุน้อยที่สุดในบรรดาพนักงานทั้งหมดที่ทำงานให้กับองค์กร อย่างไรก็ตามพนักงานมีความมุ่งหวังที่ดีในการพัฒนาตนเองที่ต้องได้รับการพัฒนา พนักงาน 5 มีประโยชน์สำหรับองค์กรเนื่องจากพนักงานเป็นหนึ่งในผู้ริเริ่มพนักงานที่มีความคิดสร้างสรรค์ที่เสนอทัวร์ใหม่การปรับปรุงของพวกเขาและการพัฒนาการทัศนศึกษาใหม่ ๆ พนักงานอย่าง Employee 5 ไม่สามารถนั่งนิ่ง ๆ เป็นเวลานานซึ่งมีทั้งผลดีและผลเสียต่อองค์กร พนักงาน 5 ต้องขอบคุณคุณภาพนี้บ่อยกว่าพนักงานคนอื่น ๆ ที่ไปทัศนศึกษาเป็นตัวกลางระหว่างลูกค้าและสถานทูตและจัดการกับปัญหาวีซ่า คนอย่าง Employee 5 เป็นสิ่งสำคัญสำหรับธุรกิจที่ต้องการเติบโต

เมื่อวิเคราะห์ศักยภาพของพนักงานแต่ละคนในองค์กรแล้วเราสามารถพูดโดยทั่วไปเกี่ยวกับศักยภาพของมนุษย์ของทั้งองค์กร พนักงานขององค์กรค่อนข้างอายุน้อยพนักงานค่อนข้างสอดคล้องกับตำแหน่งงานพวกเขารับมือกับงานได้อย่างมั่นใจและถูกต้อง สภาพแวดล้อมขององค์กรที่ดีทำให้พนักงานไม่มีเหตุผลที่จะมองหางานอื่น หากมีความขัดแย้งเกิดขึ้นทีมงานที่ประสานงานกันอย่างดีสามารถแก้ไขได้อย่างรวดเร็วโดยไม่ต้องมีการแทรกแซงจากฝ่ายบริหาร สรุปแล้วควรสังเกตว่าศักยภาพบุคลากรขององค์กร "Vileons-tour" อยู่ในระดับสูง แต่ไม่ได้หมายความว่าไม่ควรพัฒนา ตลาดบริการนักท่องเที่ยวที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลาทำให้เกิดการพัฒนาของพนักงานแต่ละคนแยกกัน ยิ่งไปกว่านั้นพนักงานบางคนที่ไม่มีการศึกษาระดับสูงในสาขาเฉพาะทางก็ไม่ถนัดด้านการท่องเที่ยวเท่ากับพนักงานที่มีการศึกษาสูงในด้านการท่องเที่ยวและการบริการ ดังนั้นจึงมีความจำเป็นที่จะต้องพัฒนาพนักงานให้เป็นผู้จัดการเพราะจากการทดสอบพบว่าไม่ใช่พนักงานทุกคนที่รู้วิธีการขายสินค้าไม่ใช่ว่าพนักงานทุกคนจะมีแรงจูงใจที่จะประสบความสำเร็จไม่ใช่ทุกคนที่จะเข้าใจโปรแกรมคอมพิวเตอร์ที่จำเป็นเมื่อทำงานใน พื้นที่ท่องเที่ยว

บทที่ 3 การพัฒนาทิศทางสำหรับการพัฒนาทรัพยากรบุคคลของหน่วยงานการท่องเที่ยว "Vileons-tour"

3.1 โอกาสในการพัฒนาและปรับปรุงศักยภาพบุคลากรของ ChTUP "Vileons-tour"

เมื่อจ้างผู้เชี่ยวชาญแม้ว่าจะอยู่ภายใต้เงื่อนไขของการคัดเลือกแข่งขันการทดสอบผู้สมัครการจัดสัมภาษณ์อย่างมืออาชีพโดยความช่วยเหลือจากผู้เชี่ยวชาญธนาคารที่มีประสบการณ์ก็ไม่ได้ระบุช่องว่างของคุณสมบัติเสมอไป ภารกิจของการฝึกอบรมวิชาชีพคือการกำจัดพวกเขาโดยนำคุณสมบัติของพนักงานให้สอดคล้องกับข้อกำหนดสำหรับตำแหน่งงานของเขา พนักงานที่ได้รับการว่าจ้างเมื่อไม่นานมานี้และในเวลานั้นมีคุณสมบัติครบถ้วนตามข้อกำหนดของกิจกรรมของเขาในวันนี้ยังต้องการการเติมเต็มความรู้ของเขา (เพื่อเรียนภาษาต่างประเทศให้จบเปลี่ยนไปใช้ระบบคอมพิวเตอร์ปฏิบัติการใหม่ศึกษาเอกสารใหม่จำนวนมาก ฯลฯ ).

ผู้เชี่ยวชาญด้านการท่องเที่ยวและการบริการยังจำเป็นต้องเติมเต็มทักษะและความรู้ ความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีบังคับให้พนักงานต้องปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเพื่อให้มีความสามารถในอุตสาหกรรมที่เขาทำงานอยู่ การฝึกอบรมพนักงานเป็นปัจจัยสำคัญในการพัฒนางานบุคลากรขององค์กรท่องเที่ยวให้ประสบความสำเร็จ หากไม่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างจริงจังในด้านการฝึกอบรมและการฝึกอบรมบุคลากรเราไม่สามารถคาดหวังการเปลี่ยนแปลงเชิงคุณภาพในการทำงานขององค์กร การสัมมนาการฝึกงานในต่างประเทศไม่สามารถแทนที่งานที่มีจุดมุ่งหมายอย่างต่อเนื่องในการฝึกอบรมการฝึกอบรมการแจ้งพนักงานใหม่ ดังนั้นงานของหัวหน้าในกรณีที่ไม่มีแผนกบุคคลคือการทำงานเพื่ออนาคตของบุคลากรเพื่อพัฒนาศักยภาพบุคลากรขององค์กร

รวมทั้งองค์กรรวมการขนส่งเอกชน "Vileons-tour" ควรพัฒนาศักยภาพ ในการพัฒนาศักยภาพบุคลากรผู้บริหารขององค์กรที่ได้รับความสามารถทางการเงินจะต้องให้การฝึกอบรมพนักงานหรือการฝึกอบรมใหม่ในระดับดังกล่าวหลังจากนั้นพนักงานจะเป็นผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถและมีคุณสมบัติเหมาะสม

รายการบริการโดยประมาณของศูนย์ที่พนักงานสามารถเข้ารับการฝึกอบรมและฝึกอบรมใหม่อาจมีดังต่อไปนี้:

· การดำเนินการในรูปแบบของการพัฒนาวิชาชีพเช่นหลักสูตรสัมมนาการฝึกงานรวมถึงการฝึกอบรมภาษาต่างประเทศและคอมพิวเตอร์ มีการสรุปสัญญาที่เกี่ยวข้องกับนักเรียนแต่ละคนและในกรณีของการละเมิดจะรวมบทลงโทษไว้ด้วย

· การกำหนดจำนวนความรู้ที่ต้องการและรูปแบบการฝึกอบรมต่อเนื่องสำหรับพนักงาน

· การประเมินคุณสมบัติทางวิชาชีพของพนักงานอย่างสม่ำเสมอระดับคุณสมบัติการปฏิบัติตามความรู้และทักษะที่มีอยู่พร้อมรายละเอียดงาน

· การสนับสนุนข้อมูลสำหรับพนักงาน

· พนักงานที่เพิ่งได้รับการว่าจ้างใหม่ในช่วงทดลองงานจะได้รับหลักสูตรเบื้องต้น 2-4 ชั่วโมง (โดยหยุดพักการผลิต) เพื่อศึกษาเอกสารกำกับดูแลที่เกี่ยวข้องโครงสร้างขององค์กรทิศทางหลักและหลักการทำงาน

· พนักงานทุกคนในองค์กรควรได้รับคำแนะนำเนื่องจากมีการออกเอกสารกำกับดูแลและการบริหารใหม่ที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมของพวกเขา

ผลการทดสอบกับพนักงานพบข้อบกพร่องหลายประการที่สามารถกำจัดได้ผ่านการฝึกอบรมสัมมนาหลักสูตรและกิจกรรมที่คล้ายคลึงกัน เมื่อพูดถึงศักยภาพส่วนบุคคลของพนักงานแต่ละคนจะสามารถประเมินโอกาสในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์โดยทั่วไปได้ การปรับปรุงพนักงานแต่ละคนทำให้สามารถเพิ่มศักยภาพบุคลากรขององค์กรได้ ดังนั้นเพื่อสรุปโอกาสสำหรับบุคลากรขององค์กรจึงควรพูดถึงการปรับปรุงของพนักงานแต่ละคน

เพื่อเพิ่มจำนวนการขายของพนักงานแต่ละคนจำเป็นต้องสอนวิธีขายสินค้าของตนเนื่องจากจากผลการทดสอบทักษะของพวกเขาในด้านนี้มีน้อยซึ่งในสถานการณ์ที่ไม่ได้มาตรฐานอาจทำให้ลูกค้าออกจากงานได้ บริษัท นำเที่ยวโดยไม่ต้องเดินทางหรือสั่งซื้อ ดังนั้นในการสอนให้พนักงานรู้จักศิลปะในการขายจึงจำเป็นต้องมีการฝึกอบรมเกี่ยวกับการขายที่มีประสิทธิภาพซึ่งจะสอนทักษะการขายให้กับพนักงาน

ถ้าเราพูดถึงความรู้ภาษาต่างประเทศก็ควรจะบอกว่าพนักงานรู้ภาษาในระดับพื้นฐาน เพื่อความคล่องแคล่วในภาษาต่างประเทศพนักงานแต่ละคนต้องลงทะเบียนเรียนหลักสูตรภาษาต่างประเทศและอุทิศเวลาว่างให้เขาประมาณหนึ่งชั่วโมง ผลลัพธ์ในหกเดือนจะชัดเจน: พนักงานแต่ละคนจะเพิ่มพูนความรู้ภาษาต่างประเทศที่เขาศึกษาซึ่งจะทำให้เกิดความร่วมมือกับ บริษัท ต่างชาติอย่างมาก

หากเราพิจารณาประเด็นการศึกษาแล้วมีเพียงครึ่งเดียวเท่านั้นที่ทำงานเฉพาะทางและพวกเขาจึงรู้เรื่องการท่องเที่ยวมากขึ้น ดังนั้นจึงสามารถใช้วิธีการฝึกงานในองค์กรซึ่งพนักงานที่ได้รับประกาศนียบัตรด้านการท่องเที่ยวสามารถฝึกอบรมพนักงานที่ไม่มีความรู้เกี่ยวกับพื้นที่กว้างใหญ่นี้

เมื่อพูดถึงบุคลากรขององค์กรโดยรวมแล้วต้องบอกว่า บริษัท จ้าง บริษัท มืออาชีพที่ต้องทำงานด้วยตนเองเพื่อปรับปรุงตนเองต่อไป แต่ละคนมีศักยภาพที่ยังไม่เกิดขึ้นซึ่งจำเป็นต้องได้รับการพัฒนา

พนักงานคนที่ 1 สามารถเรียนรู้ภาษาต่างประเทศอื่นซึ่งจำเป็นสำหรับเขาที่จะต้องทำงานกับพื้นที่ที่เขาทำงานอยู่ ยกตัวอย่างเช่นสเปนหรือละตินอเมริกา ในการทำงานในพื้นที่นี้คุณจำเป็นต้องมีความรู้พื้นฐานเกี่ยวกับภาษาสเปน

พนักงาน 2 สามารถเรียนหลักสูตรผู้จัดการที่มีประสบการณ์เพื่อเป็นผู้นำในอนาคตอันใกล้นี้ คุณสมบัติส่วนตัวของเขาบ่งบอกว่าเขาสามารถเป็นผู้จัดการที่มีประสิทธิผลและเป็นผู้นำที่ดีได้

พนักงาน 3 ควรเป็นหนึ่งในคนกลุ่มแรก ๆ ที่ทำงานเกี่ยวกับทักษะการขายของเขาเนื่องจากผลการทดสอบแสดงให้เห็นคะแนนต่ำสุดของพนักงานทั้งหมดที่ทำงานในองค์กรนี้ นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องมีหลักสูตรในโปรแกรมคอมพิวเตอร์และเทคโนโลยี

พนักงานที่ 4 และ 5 เป็นผู้เชี่ยวชาญที่ดีซึ่งจำเป็นต้องมีความรู้ภาษาระดับดีเยี่ยมและเพิ่มพูนความรู้ในสาขาเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์

สรุปแล้วควรกล่าวถึงศักยภาพบุคลากรขององค์กรโดยรวม องค์กรมีมุมมองที่ใหญ่มากในการพัฒนาและปรับปรุง ผู้เชี่ยวชาญแต่ละคนโดยอาศัยทักษะความสามารถและความรู้สามารถเป็นผู้จัดการฝ่ายขายมืออาชีพในสาขาการท่องเที่ยวและการบริการได้ เมื่อปฏิบัติตามคำแนะนำและข้อกำหนดที่จำเป็นแล้วผู้เชี่ยวชาญจะสามารถหางานทำในองค์กรอื่น ๆ ได้เกือบทั้งหมดหากต้องการออกจาก บริษัท นำเที่ยว

สรุป

ในงานหลักสูตรนี้ฉันพยายามกำหนดความยากลำบากทั้งหมดในการทำงานร่วมกับบุคลากรขององค์กร Vileons-tour แต่เป็นไปไม่ได้ที่จะระบุด้านลบและด้านบวกขององค์กรอย่างเต็มที่เนื่องจากความจริงที่ว่า หัวข้อที่เลือกของหลักสูตรนั้นค่อนข้างกว้างขวาง เมื่อพิจารณาถึงองค์กรนี้ฉันพยายามแสดงประเด็นสำคัญของการสร้างศักยภาพบุคลากรขององค์กรสมัยใหม่โดยใช้ตัวอย่างที่มีชีวิต โดยสรุปผมอยากจะพูดถึงประเด็นที่นำเสนอสรุปและหาข้อสรุปอีกครั้ง

การทำงานร่วมกับบุคลากรของผู้จัดการแต่ละคนไม่เพียง แต่ประกอบด้วยการจ้างงานการเลิกจ้าง แต่ยังต้องคำนึงถึงการสร้างทีมงานที่มีการประสานงานและมีประสิทธิภาพอย่างต่อเนื่อง ไม่เพียง แต่ประกอบด้วยความจริงที่ว่าพนักงานแต่ละคนทำงานอย่างเต็มกำลังด้วยความรู้ความแข็งแกร่งความสามารถด้วยความรักในการทำงาน แต่ยังรวมถึงการพัฒนาทักษะวิชาชีพของพนักงานแต่ละคนใน บริษัท ของตนอย่างต่อเนื่อง มีการวางแผนการทำงานร่วมกับบุคลากรในลักษณะที่จะค่อยๆสร้างศักยภาพซึ่งจะทำให้มียอดขายในระดับสูงหรือเพื่อเพิ่มองค์ประกอบของบุคลากรที่มีทักษะทางวิชาชีพสมัยใหม่ นี่เป็นความรับผิดชอบของเจ้าของและผู้อำนวยการของแต่ละองค์กร

การฝึกอบรมและการพัฒนาวิชาชีพเกี่ยวข้องกับการฝึกอบรมบุคลากรขององค์กรในทุกระดับอย่างต่อเนื่องทั้งภายในองค์กรเองหรือในศูนย์ฝึกอบรมพิเศษหรือสถาบันการศึกษาระดับสูง ความจำเป็นในการฝึกอบรมเพื่อปรับปรุงคุณสมบัติส่วนใหญ่เกิดจากข้อกำหนดและเงื่อนไขของตลาดสมัยใหม่การแข่งขันที่เพิ่มขึ้นและความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีในระดับสูง

หลังจากวิเคราะห์กิจกรรมของตัวแทนการท่องเที่ยว "Vileons Tour" แล้วเราสามารถสรุปได้ว่าโดยทั่วไปองค์กรมีศักยภาพของพนักงานที่มีประสิทธิภาพพอสมควรและที่สำคัญที่สุดคือข้อกำหนดเบื้องต้นทั้งหมดสำหรับการพัฒนาและปรับปรุงต่อไป นี่เป็นหลักฐานจากตัวบ่งชี้องค์ประกอบของพนักงานตลอดจนการฝึกอบรมและการพัฒนาวิชาชีพ เกือบทั้งหมดมีพลวัตเชิงบวก สิ่งนี้อำนวยความสะดวกด้วยจำนวนเงินที่จัดสรรเป็นประจำทุกปีเพื่อปรับปรุงระดับการศึกษาและคุณภาพของงานในองค์กร

กระบวนการก่อตัวและการใช้ทรัพยากรมนุษย์มีความเชื่อมโยงกันอย่างใกล้ชิด

การสร้างทรัพยากรมนุษย์เป็นการสร้างศักยภาพที่แท้จริงของแรงงานความรู้และทักษะโดยครอบคลุมทั้งสังคมและแต่ละบุคคล

การใช้ทรัพยากรมนุษย์คือการใช้แรงงานและคุณสมบัติและความสามารถและทักษะของพนักงานทีมงานและสังคมโดยรวม ในสภาวะตลาดการใช้ทรัพยากรบุคคลอย่างมีเหตุผลประกอบด้วยการระบุและการดำเนินการตามความสามารถของพนักงานแต่ละคนในองค์กรที่สมบูรณ์ยิ่งขึ้นทำให้งานมีลักษณะของความคิดสร้างสรรค์ปรับปรุงระดับมืออาชีพและคุณสมบัติของพนักงานโดยการกระตุ้นและประเมินผลงานของ พนักงานแต่ละคนไปสู่ผลลัพธ์สุดท้าย

การใช้ทรัพยากรบุคคลของ บริษัท อย่างมีประสิทธิภาพได้รับการอำนวยความสะดวกโดย:

· การกำหนดมาตรฐานแรงงานตามหลักวิทยาศาสตร์

· การแก้ไขในเวลาที่เหมาะสมขึ้นอยู่กับเงื่อนไขการผลิต ดำเนินการรับรองและการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองของสถานที่ทำงาน

· การกำหนดจำนวนที่ต้องการและการลดงานซ้ำซ้อน

· การฝึกอบรม

· องค์กรของการแนะนำเทคนิคขั้นสูงและวิธีการแรงงาน

· การใช้เวลาทำงานที่ยืดหยุ่น

ดังนั้นศักยภาพบุคลากรขององค์กรจึงเป็นชุดของคุณลักษณะเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณของบุคลากรที่ได้รับการว่าจ้างเพื่อให้บรรลุเป้าหมายบางประการขององค์กรซึ่งรวมถึงจำนวนองค์ประกอบและโครงสร้างความสามารถทางร่างกายและจิตใจของพนักงานความสามารถทางปัญญาและความคิดสร้างสรรค์ความเป็นมืออาชีพ ความรู้และคุณสมบัติการสื่อสารและความสามารถในการร่วมมือทัศนคติในการทำงานและลักษณะคุณภาพอื่น ๆ

รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้

1.Kibanov A.Ya. ตำราการบริหารงานบุคคลขององค์กร / ศป. และฉัน. Kibanova - 3rd ed., เพิ่ม. และแก้ไข - M .: INFRA-M, 2010 .-- 638 น.

2.พื้นฐานการท่องเที่ยว: หนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัยในหัวข้อ "การท่องเที่ยว" / M. /. รินดาช; เอ็ด ส. Smolensky - มอสโก: Science Spectrum, 2012

.Baldin I.V. การจัดการ: manual / I.V. Baldin, G.E. ยาสนิคอฟ - มินสค์: BSEU, 2007 .-- 306 p.

.วี. ไอ. กอนชารอฟ การจัดการ: ตำรา. เบี้ยเลี้ยง. - มินสค์: Misanta, 2009 .-- 624 หน้า

.การบริหารงานบุคคล: กวดวิชา [เพิ่ม. กระทรวงกลาโหมแห่งสาธารณรัฐเบลารุส] / E.I. Gornakov, E.N. Kostyukevich, E.V. เมเทลสกายา. - มินสค์: IVTs Minfina, 2009. - 520 หน้า

.Skobkin S.S. การจัดการการท่องเที่ยว: ตำรา. คู่มือ / S.S. Skobkin - ม.: มาจิสเตอร์, 2552. - 447 น.

.คาบุชกิน N.I. การจัดการการท่องเที่ยว: ตำรา. เบี้ยเลี้ยง. - มินสค์: BSEU, 1999 .-- 644 p.

.เวสนินวีอาร์ การจัดการบุคลากร: การสอน - M .: TK Welby, ed. Prospect, 2006 .-- 407 น.

.กอร์ดีวา S.N. การประเมินคุณสมบัติของพนักงานของ บริษัท นำเที่ยวและโรงแรม // บริการท่องเที่ยวและโรงแรม: บัญชีและภาษีอากร. - 2555. - ครั้งที่ 3 - น. 33-40.

.Kulapov M.N. การจัดการบุคลากร: เพื่อช่วยผู้นำมือใหม่: บทช่วยสอน - M .: Dashkov และ K, 2005 .-- 154 หน้า

.Pozhidaeva A.N. อัลกอริทึมสำหรับการพัฒนานโยบายบุคลากรขององค์กร // ผู้จัดการฝ่ายบุคคล. การบริหารงานบุคคล. - 2549. - ฉบับที่ 2. - น. 71

.Belyatsky N.P. , Velesko S.E. , Roish P. การจัดการบุคลากร: บทช่วยสอน - 3rd ed. - มินสค์: Ecoperspektiva, 2010 .-- 352 p.

.Arseniev Yu.N. การบริหารงานบุคคล. รูปแบบการจัดการ: บทช่วยสอน - M .: UNITI-DANA, 2548 - 286 น.

การปรับปรุงทรัพยากรบุคคลของ LLC AmurVladplus

สำหรับการใช้บุคลากรอย่างมีเหตุผลมากขึ้นใน LLC "AmurVladplus" ก่อนอื่นจำเป็นต้องดำเนินการรับรองบุคลากรที่ทำงานเพื่อระบุศักยภาพและความสอดคล้องกับตำแหน่งที่ดำรงอยู่

ไม่เพียง แต่พนักงานบริการบุคลากรเท่านั้น แต่ยังมีหัวหน้า (หัวหน้า) ของแผนกที่มีส่วนร่วมในการรับรองอีกด้วย สิ่งสำคัญขององค์กรโดยบุคลากรและข้อกำหนดสำหรับการรับรองคือความต้องการความรู้ที่ดีของผู้บังคับบัญชาโดยตรงไม่เพียง แต่ในผู้ใต้บังคับบัญชาของเขาเท่านั้น แต่ยังรวมถึงพนักงานที่ดำรงตำแหน่งในลำดับชั้นขององค์กรในหลายระดับด้านล่าง ขอแนะนำให้ผู้จัดการซึ่งมีตำแหน่งสูงกว่าสองระดับตรวจสอบการให้คะแนนที่ได้รับจากหัวหน้างานทันทีและคำนึงถึงปฏิกิริยาที่แสดงของพนักงานตรวจสอบอีกครั้งและอนุมัติ ในกรณีที่ผลงานและศักยภาพของพนักงานเกินมาตรฐานอาจต้องได้รับการอนุมัติอีกครั้งในระดับที่สูงขึ้น

การรวบรวมข้อมูลที่มีประสิทธิภาพโดยเฉพาะอย่างยิ่งในการประเมินแรงงานสามารถอำนวยความสะดวกได้โดยการมีส่วนร่วมของพนักงานทุกคนในหน่วยงานที่มีการรับรองในฐานะผู้เชี่ยวชาญและพนักงานที่มีปฏิสัมพันธ์โดยตรงกับหน่วยงานนี้

โดยคำนึงถึงวัตถุประสงค์ของการรับรองกล่าวคือ: การประเมินระดับประสิทธิภาพของแรงงานและความสอดคล้องของพนักงานกับตำแหน่งของพวกเขาตลอดจนการระบุพนักงานที่มีแนวโน้มว่าจะได้รับการฝึกอบรมและการเลื่อนตำแหน่งของพวกเขาสามารถแยกแยะองค์ประกอบของการรับรองได้สองส่วน:

• ·การประเมินแรงงาน
• ·การประเมินบุคคล

การประเมินแรงงานมีวัตถุประสงค์เพื่อเปรียบเทียบเนื้อหาคุณภาพและต้นทุนแรงงานกับแผนงานที่วางแผนไว้ ผลงานที่วางแผนไว้จะถูกนำเสนอในการ์ดแผนงานและโปรแกรมของงานขององค์กร การประเมินแรงงานทำให้สามารถประเมิน: ปริมาณคุณภาพความเข้มของแรงงาน

ในการรับรองผู้จัดการไม่เพียง แต่ควรดำเนินการประเมินผลงานของแต่ละคนเท่านั้น แต่ยังต้องจัดระเบียบขั้นตอนพิเศษสำหรับการประเมินผลงานของแผนกที่หัวหน้าโดยเขาด้วย (สำหรับสิ่งนี้ขอแนะนำให้เกี่ยวข้องกับข้อมูลจากแผนกที่เกี่ยวข้องของ องค์กรตลอดจนคู่ค้าภายนอกและลูกค้าที่แผนกนี้มีปฏิสัมพันธ์ด้วย)

การประเมินบุคลากรมีวัตถุประสงค์เพื่อศึกษาระดับความพร้อมของพนักงานในการทำกิจกรรมเฉพาะประเภทที่เขามีส่วนร่วมรวมถึงระบุระดับศักยภาพของเขาในการกำหนดแนวโน้มการเติบโต (หมุนเวียน)

มีประโยชน์อย่างยิ่งในการใช้การประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานทั้งสองประเภทพร้อมกันซึ่งส่งผลต่อความสำเร็จของผลลัพธ์เช่น ขึ้นอยู่กับผลการประเมินแรงงานและคุณภาพ

การเลือกผู้สมัครสำหรับองค์กรนี้หรือองค์กรนั้นเกี่ยวข้องกับเป้าหมายแผนและลักษณะของเขาเองตลอดจนสถานการณ์ปัจจุบัน สำหรับผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลการทำความเข้าใจว่าบุคคลกำลังหางานสามารถช่วยจัดระเบียบกระบวนการสรรหาที่มีประสิทธิภาพสูงสุดได้อย่างไร:

การจัดระเบียบกระบวนการดึงดูดผู้สมัครเข้ารับตำแหน่ง

การดำเนินการที่เป็นไปได้ของผู้สมัคร	งานผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล
ขั้นตอนที่ 1. กำหนดเป้าหมายสูงสุดของการส่งเสริมอาชีพและลำดับงานระหว่างทางไปสู่เป้าหมายนี้ ซึ่งช่วยให้คุณพิจารณาสถานที่ที่เสนอในองค์กรในแง่ของตัวเลือกของสถานที่ทำงานขั้นสุดท้ายหรือระดับกลาง	การวิเคราะห์ตลาดแรงงานและการระบุกลุ่มที่เป็นไปได้ซึ่งตัวแทนจากมุมมองของเขาอาจมุ่งมั่นเพื่อเป้าหมายที่เพียงพอกับวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรและสถานที่ทำงานที่เฉพาะเจาะจง (ในช่วงหนึ่งของอาชีพ) ความพยายามที่จะสร้างเป้าหมายใหม่ที่คนที่คุณกำลังมองหาควรมุ่งมั่น
ขั้นตอนที่ 2. กำหนดแหล่งข้อมูลปัจจุบันเกี่ยวกับงานที่เสนอ สิ่งนี้ช่วยให้ผู้สมัครสามารถเลือกทั้งข้อมูลที่มีข้อมูลมากที่สุดได้รับความไว้วางใจจากสื่อตลอดจนมุ่งเน้นไปในทางใดทางหนึ่ง (โดยเฉพาะตามระดับสถานะ ฯลฯ )	การวิเคราะห์วิธีการรับข้อมูลที่เหมาะสมที่สุดสำหรับผู้สมัครที่มีศักยภาพของคุณ การประเมินอิทธิพลของสื่อต่างๆที่มีต่อส่วนของตลาดแรงงานซึ่งสามารถดึงดูดผู้สมัครได้
ขั้นตอนที่ 3 การวิเคราะห์งานที่เสนอเปรียบเทียบงานกันโดย: อุตสาหกรรม ประเภทของ บริษัท ฟังก์ชั่นที่เสนอ ·พื้นที่อื่น ๆ จำกัด ช่วงของข้อเสนอให้แคบลงเหลือเพียงไม่กี่ข้อที่ควรพิจารณาอย่างใกล้ชิดมากขึ้น ผู้สมัครจะสร้างสิ่งที่เรียกว่ารายการแข่งขันและเปรียบเทียบเงื่อนไขที่เสนอในองค์กรต่างๆตามลักษณะเฉพาะของแรงจูงใจของตนเอง: ในแง่ของค่าตอบแทนถ้าเป็นไปได้การเติบโตของงานการพัฒนาวิชาชีพ ฯลฯ	การวิเคราะห์ข้อเสนอทางการแข่งขันและการพัฒนาวิธีการโต้เถียงสำหรับ บริษัท ของคุณหากจำเป็น คาดเดาพารามิเตอร์เพิ่มเติมที่อาจมีความสำคัญต่อผู้สมัครของคุณ เพื่อให้สิ่งนี้เป็นไปได้จำเป็นต้องสร้างแรงจูงใจเฉพาะของบุคคลที่องค์กรกำลังมองหาขึ้นมาใหม่ - สิ่งที่เขาควรให้ความสำคัญตั้งแต่แรก: การเงินการเติบโตการพัฒนาการค้ำประกันบางอย่าง ฯลฯ
ขั้นตอนที่ 4. การวิเคราะห์ความสามารถของผู้สมัครเอง สิ่งนี้ช่วยให้คุณสร้างข้อโต้แย้งที่ประสบความสำเร็จสูงสุดเมื่อผ่านขั้นตอนการเลือก	แนวทางที่ยืดหยุ่นเมื่อเจรจากับผู้สมัคร ความสามารถในการเปลี่ยนหน้าที่ความรับผิดชอบสถานะในกรณีที่ผู้สมัครมีแนวโน้ม การประเมินโอกาสของผู้สมัครการออกแบบอาชีพ
ขั้นตอนที่ 5. ติดตามอย่างต่อเนื่องในกระบวนการเติบโตของอาชีพเพื่อความก้าวหน้าจากงานหนึ่งไปอีกงานหนึ่งติดตามข้อเสนองานใหม่และการเปลี่ยนแปลงในความสามารถส่วนบุคคล ขั้นตอนนี้ไม่ใช่การดำเนินการตามสถานการณ์ แต่เป็นทัศนคติทั่วไปที่สามารถนำไปปฏิบัติได้

AmurVladplus LLC ส่วนใหญ่มักใช้เพียงหกเกณฑ์ในการประเมินบุคลากร: คุณสมบัติคุณสมบัติส่วนบุคคลการศึกษาทักษะวิชาชีพประสบการณ์การทำงานและความเข้ากันได้กับผู้อื่น และแบบฟอร์มที่เสนอของใบประเมินจะขยายและสมบูรณ์มากขึ้นบนพื้นฐานของการประเมินของพนักงานจะมีวัตถุประสงค์มากขึ้นและเป็นธรรม

ขอแนะนำให้ดำเนินการรับรองไม่เกินหนึ่งครั้งทุกๆ 2 ปี อย่างไรก็ตามในการติดตามผลการปฏิบัติงานของบุคลากรโดยเฉพาะอย่างยิ่งหากมีการใช้ขั้นตอนการประเมินที่ง่ายขึ้นทุกๆหกเดือน อีกครั้งควรสังเกตว่าควบคู่ไปกับการให้ข้อมูลเกี่ยวกับกระบวนการทางเทคโนโลยีสำหรับการจัดการบุคลากรใน LLC AmurVladplus จะสามารถดำเนินการตามขั้นตอนการรับรองได้ทุกหกเดือน และไม่เพียงเท่านั้น หากขั้นตอนการประเมินแรงงานได้รับการจัดทำเป็นทางการอย่างดีกิจกรรมการประเมินสามารถดำเนินการได้บ่อยขึ้นเช่นทุกสิ้นสัปดาห์เดือนไตรมาส มาตรการเหล่านี้ในตัวเองไม่ใช่การยืนยัน แต่สามารถใช้ในการรับรองและให้ข้อมูลที่จำเป็นเกี่ยวกับพลวัตของประสิทธิภาพแรงงานของพนักงานและหน่วยงานโดยรวม

ขอแนะนำให้ทำการประเมินประสิทธิภาพของแรงงานเป็นการชั่วคราวในช่วงสิ้นสุดระยะทดลองงาน (หลังจากทำงาน 2-3 เดือน) หลังจากทำงาน 6 และ 12 เดือน

การควบคุมอย่างรอบคอบในระหว่างการเข้าสู่ตำแหน่งของพนักงานได้รับการออกแบบมาเพื่อเร่งกระบวนการปรับตัว การควบคุมและการประเมินจุดแข็งและจุดอ่อนของกิจกรรมของพนักงานอย่างเข้มงวดทำให้เขาสามารถให้ความช่วยเหลือที่จำเป็นแก่เขาเพื่อแก้ไขข้อบกพร่องได้อย่างรวดเร็ว ในขณะเดียวกันก็มีการตรวจสอบความถูกต้องของการตัดสินใจแต่งตั้ง สำหรับผู้บริหารอันดับและไฟล์ผู้จัดการระดับต่ำควรได้รับคำตอบภายในสองสามเดือนโดยคำนึงถึงผู้จัดการระดับกลางและระดับสูง - ไม่เกินหนึ่งปี

เป้าหมายอีกประการหนึ่งของการลดการประเมินอย่างเป็นทางการในช่วงเวลานี้คือการกำหนดมาตรฐานที่สูงให้กับคนงาน ในช่วงเดือนแรกของการปรับตัวทางสังคมของพนักงานที่มีการวางบรรทัดฐานของพฤติกรรมและรากฐานของกิจกรรมในอนาคตของเขา ในอนาคตมาตรฐานการทำงานที่ปลูกฝังในพนักงานจะถูกนำมารวมและรักษาโดยใช้ขั้นตอนการประเมินประจำปีตามปกติอยู่แล้ว

เมื่อพัฒนาหลักการของการรับรองจำเป็นต้องได้รับคำแนะนำจากเป้าหมายหลักในด้านการทำงานกับบุคลากร หากองค์กรให้ความสำคัญกับการระบุและให้รางวัลแก่ผู้ที่สามารถปฏิบัติกิจกรรมที่กำหนดได้อย่างถูกต้องดังนั้นภายในกรอบของการรับรองสิ่งสำคัญคือต้องวิเคราะห์ว่างานนั้นดำเนินการอย่างครบถ้วนและเป็นไปตามหลักเกณฑ์เพียงใดมีข้อร้องเรียนหรือไม่ ข้อผิดพลาดบ่อยที่สุดในด้านใด หากองค์กรให้ความสำคัญกับการระบุบุคคลที่มีความสามารถในการเติบโตอย่างมืออาชีพและในหน้าที่การงานจำเป็นต้องพัฒนาขั้นตอนในการประเมินธุรกิจและคุณสมบัติส่วนบุคคลของศักยภาพในการเติบโตของพนักงาน

ในการปรับปรุงงานเกี่ยวกับการจัดตั้งกองหนุนบุคลากรใน LLC AmurVladplus จำเป็นต้องคำนึงถึงประเด็นสำคัญต่อไปนี้เมื่อร่างรายการสำรอง:

• ·ควรกำหนดประเภทของตำแหน่งที่เป็นพื้นฐานในการสร้างกองหนุนสำหรับหัวหน้าหน่วยงานเฉพาะ (แผนก) ความแตกต่างของกองหนุนขึ้นอยู่กับลักษณะขององค์กรและเทคโนโลยีของกิจกรรมควรคำนึงถึง
• ·ควรเลือกรองผู้จัดการ (หัวหน้า) ได้ เมื่อเลือกผู้สมัครเพื่อรับตำแหน่งรองผู้จัดการปัจจัยที่กำหนดควรเป็นความคิดเห็นเกี่ยวกับโอกาสในการเติบโตในอาชีพบันไดในคุณสมบัติที่ประเมินไว้ทั้งหมด
• ·ควรกำหนดความรับผิดชอบส่วนบุคคลของผู้จัดการในการกำหนดตำแหน่งบุคลากรบางประเภทอย่างมีเหตุผล

ดังนั้นการรับรองควรเป็นกระบวนการขนาดใหญ่ครอบคลุมทั้งองค์กรซึ่งดำเนินการโดยพนักงานไม่เพียง แต่ในการบริการบุคลากรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงหัวหน้าแผนก (ผู้จัดการระดับกลาง) ด้วย

จุดสำคัญอีกประการหนึ่งในการทำงานกับบุคลากรคือการช่วยให้พนักงานใหม่ปรับตัวเข้ากับสภาพการทำงานที่ AmurVladplus LLC

ใน บริษัท ในประเทศความจริงแล้วงานเกี่ยวกับการปรับตัวของบุคลากรกำลังดำเนินไปในช่วงระยะเวลาหนึ่ง น่าเสียดายที่ความสำคัญของมาตรการแนะแนวอาชีพและการปรับตัวของแรงงานในประเทศของเรายังไม่ได้รับการดำเนินการอย่างจริงจังเพียงพอโดยบริการบุคลากรมาเป็นระยะเวลานาน หลายองค์กรทั้งภาครัฐและภาคการค้าไม่มีแม้แต่โครงการปรับพื้นฐาน ในขณะเดียวกันก็มีประสบการณ์จากต่างประเทศมากมายในการใช้เทคนิคการปรับตัวซึ่งเพิ่งเริ่มนำมาใช้โดยเจ้าหน้าที่บุคลากรในประเทศ

อย่างไรก็ตามใน AmurVladplus LLC กระบวนการปรับตัวของบุคลากรจะถูกละเลย

ดังนั้นใน AmurVladplus LLC ควรสร้างกระบวนการปรับตัวจากรากฐานที่ดี ก่อนอื่นจำเป็นต้องสร้างคณะกรรมการพัฒนาและดำเนินโครงการปรับตัวในระยะเริ่มต้นของผู้สมัคร

ขั้นที่ 1. ทำความคุ้นเคยกับลักษณะการผลิตวัฒนธรรมองค์กรบุคลากรของ AmurVladplus LLC ฯลฯ ผู้เริ่มต้นจะได้รับรายการเอกสารกำกับดูแลขั้นต่ำเพื่อศึกษาภายในสองสัปดาห์ หลังจากหมดช่วงเวลานี้แล้ว "มือใหม่" จะได้รับเชิญให้สัมภาษณ์กับสมาชิกของคณะกรรมาธิการซึ่งในขั้นต้นจะประเมินระดับความรู้ที่เขาได้รับมาในฟิลด์จดหมายเหตุ ในระหว่างการสัมภาษณ์พนักงานถามคำถามกับสมาชิกของคณะกรรมการเกี่ยวกับแง่มุมของกิจกรรมของ AmurVladplus LLC ที่เขาไม่เข้าใจ หลังจากการสัมภาษณ์กับสมาชิกของคณะกรรมาธิการผู้สมัครจะไปนัดหมายกับผู้อำนวยการซึ่งเขากำหนดวิสัยทัศน์เกี่ยวกับสถานการณ์ปัจจุบันใน AmurVladplus LLC และข้อเสนอในการปรับปรุงคุณภาพของงาน

ขั้นที่ 2 การทำความรู้จักกับพนักงานใหม่ในทางปฏิบัติเกี่ยวกับหน้าที่และความต้องการของเขาซึ่ง OOO AmurVlvdplus นำเสนอให้เขา ผู้เชี่ยวชาญด้านการปรับตัวของบุคลากรทำความคุ้นเคยกับนโยบายบุคลากรสภาพการทำงานและกฎระเบียบของผู้มาใหม่อธิบายถึงงานและข้อกำหนดในการทำงาน

โปรแกรมปฐมนิเทศประกอบด้วยการบรรยายย่อยการทัศนศึกษาการฝึกอบรม (ทำงานในที่ทำงานแยกกัน) การฝึกอบรมด้านความปลอดภัยและอาชีวอนามัยในการทำงาน สมาชิกของคณะกรรมาธิการกำหนดภารกิจเฉพาะสำหรับหัวหน้า "ผู้มาใหม่" ที่ต้องปฏิบัติในช่วงทดลองงานและให้คำแนะนำเกี่ยวกับวิธีการทำงานที่ได้รับมอบหมายให้สำเร็จ

ขั้นที่ 3 มีการมอบหมายพี่เลี้ยงให้กับผู้เริ่มต้น

ขั้นตอนที่ 4 สมาชิกของคณะกรรมการจะประเมินพนักงานตามผลของการปรับตัว ภัณฑารักษ์เขียนคำอธิบายและประเมินผลงานของเขาในช่วงทดลองใช้

ภายใน 2 เดือนหลังจากการรับพนักงานใหม่ผู้อำนวยการขององค์กรหรือรองผู้อำนวยการขององค์กรจะต้องได้รับและตอบคำถามทั้งหมดที่เกิดขึ้นและอาจรับฟังข้อเสนองาน

โครงการการปรับตัวของบุคลากรของ LLC AmurVlvdplus ที่ได้รับการพัฒนาขึ้นและค่อนข้างเป็นไปอย่างมีแบบแผนจะช่วยให้มีการปรับปรุงเพิ่มเติมเพื่อสร้างระบบการปรับตัวที่มีประสิทธิภาพเพื่อให้แน่ใจว่าการหมุนเวียนของพนักงานลดลงการเพิ่มผลิตภาพแรงงานและแรงจูงใจ

ดังนั้นเทคนิคการแข่งขันจึงให้โอกาสที่กว้างขึ้นในการดำเนินการตามกระบวนการคัดเลือกและคัดเลือกบุคลากรและยังให้ผลลัพธ์ที่ดีกว่าเมื่อเทียบกับที่มีอยู่ใน บริษัท (ความสัมพันธ์ในครอบครัวตามคำแนะนำ) การคัดเลือกแข่งขันจะเพิ่มศักยภาพบุคลากรของ บริษัท และประเมินระดับของพนักงานที่เพิ่งจ้างใหม่อย่างเพียงพอรวมทั้งผู้ที่ทำงานใน บริษัท แล้ว

การประเมินบุคลากรช่วยแก้ปัญหาอื่น ๆ :

• ·การระบุโอกาสที่เป็นไปได้ของพนักงานโดยมีจุดประสงค์เพื่อเลื่อนตำแหน่ง
• ·การกระตุ้นการพัฒนาวิชาชีพและการเติบโตอย่างมืออาชีพของพนักงาน
• ·การสร้างทรัพยากรมนุษย์มืออาชีพ

การเลือกตั้งเป็นวิธีที่ง่ายที่สุดและเป็นแบบดั้งเดิมที่สุดซึ่งความเห็นของคนส่วนใหญ่จะถูกนำมาพิจารณาและจะไม่มีการทดสอบเบื้องต้นพิเศษสำหรับผู้สมัคร การปฏิบัติตามหรือไม่ปฏิบัติตามตำแหน่งที่ว่างนั้นถูกกำหนดโดยคณะกรรมการบุคลากรบนพื้นฐานของการศึกษาอย่างเป็นทางการ (ประกาศนียบัตรทางการศึกษาใบรับรอง) และเอกสารที่ไม่เป็นทางการ (ลักษณะจากผู้บริหารคำแนะนำ) การสัมภาษณ์ ข้อมูลเกี่ยวกับผู้สมัครจะถูกนำเข้าสู่ที่ประชุมของกลุ่มก่อนที่ผู้สมัครจะนำเสนอข้อความของพวกเขา การตั้งค่าให้กับผู้สมัครคนหนึ่งหรือคนอื่นโดยการลงคะแนนขั้นตอนที่ตกลงกันไว้ก่อนหน้านี้ (เสียงข้างมาก 2/3 ของจำนวนผู้มีสิทธิเลือกตั้ง ฯลฯ )

ข้อดีของวิธีนี้คือความเร็วและความสามารถในการคำนึงถึงความคิดเห็นของสมาชิกในทีม ข้อเสียคือความเป็นส่วนตัวและความเป็นไปไม่ได้ที่จะประกันความผิดพลาดเนื่องจากการลงคะแนนส่วนใหญ่ต้องเชื่อถือข้อมูลที่ได้รับจากลักษณะของผู้สมัครหรือที่ดีที่สุดคือไว้วางใจความคิดเห็นส่วนตัวของพวกเขาบนพื้นฐานของการสังเกตพฤติกรรมของผู้สมัครคำพูดและคำตอบของเขา หากมีการจัดระเบียบการพูด

นอกจากการเลือกตั้งแล้วยังสามารถแนะนำการใช้และวิธีการคัดเลือกผู้สมัครชิงตำแหน่งผู้นำ นี่เป็นวิธีการตัดสินใจเกี่ยวกับการปฏิบัติตามข้อกำหนดของผู้สมัครโดยคณะกรรมการบุคลากรที่นำโดยผู้บังคับบัญชาหรือบุคคลที่ได้รับการแต่งตั้งจากเขา วิธีนี้เหมาะสมที่สุดสำหรับตำแหน่งผู้บริหารระดับสูงโดยที่ความสามารถทางวิชาชีพมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อความสามารถของผู้สมัครในการสร้างความสัมพันธ์กับคู่ค้าในระดับต่างๆตลอดจนความสามารถในการทำงานร่วมกับผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชา

ในการประเมินผู้สมัครที่ได้รับการคัดเลือกคณะกรรมการบุคลากรนอกเหนือจากการวิเคราะห์เอกสารและลักษณะของพวกเขาแล้วยังทำการสัมภาษณ์บางครั้งก็ใช้การสัมภาษณ์แบบมีโครงสร้างและผู้สมัครต้องผ่านการทดสอบทางจิตวิทยา

ข้อได้เปรียบของวิธีนี้คือแนวทางของแต่ละบุคคลและมีโอกาสที่จะได้รับข้อมูลที่พิสูจน์ได้มากขึ้นเกี่ยวกับคุณสมบัติทางวิชาชีพและส่วนบุคคลของผู้สมัคร อย่างไรก็ตามมันช้าและต้องมีการเตรียมการล่วงหน้า

ควรสังเกตว่าวิธีการที่อธิบายไว้นั้นไม่ได้ขาดความเป็นส่วนตัวในการตัดสินใจเกี่ยวกับผู้สมัครโดยพิจารณาจากความประทับใจแรกโดยไม่คำนึงถึงข้อมูลที่ได้รับในระหว่างการสัมภาษณ์ครั้งต่อไป ข้อผิดพลาดมักเกิดจากแนวโน้มที่จะให้คะแนนผู้สมัครเทียบกับการแสดงผลที่ผู้สมัครคนก่อนหน้าทิ้งไว้

ในขณะเดียวกันการสัมภาษณ์แบบมีโครงสร้าง (แบบสอบถามที่เตรียมไว้ล่วงหน้าช่วยเพิ่มความน่าเชื่อถือของผลการสัมภาษณ์

ผลลัพธ์ที่ดีที่สุดสามารถทำได้โดยการออกแบบการสัมภาษณ์กับผู้สมัครในลักษณะที่มีองค์ประกอบของการสัมภาษณ์ทุกประเภท การสัมภาษณ์ดังกล่าวต้องใช้ประสบการณ์บางอย่างและการเตรียมการเบื้องต้นแบบพหุภาคีจากผู้ดำเนินการ แต่จะช่วยให้สามารถประเมินผู้สมัครได้อย่างเป็นธรรมและครอบคลุม

ไม่เพียงพอสำหรับการบริการบุคลากรสมัยใหม่เท่านั้นที่จะออกคำสั่งและคำสั่งเพื่อจัดเก็บข้อมูลบุคลากร พวกเขาควรค่อยๆกลายเป็นศูนย์กลางสำหรับการพัฒนาและการดำเนินการตามกลยุทธ์ขององค์กรที่ทำงานโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อเพิ่มแรงงานประสิทธิภาพเชิงสร้างสรรค์และกิจกรรมของบุคลากรพัฒนาและดำเนินโครงการพัฒนาบุคลากรให้แน่ใจว่าได้รับค่าจ้างที่เป็นธรรม ฯลฯ

วิธีในการปรับปรุงระบบการบริหารงานบุคคลของ AmurVladplus LLC คือการเพิ่มสถานะขององค์กรจากสถานะของ "แผนกบุคคล" ไปสู่สถานะของ "แผนกการจัดการทรัพยากรมนุษย์" ซึ่งจะมีความแข็งแกร่งอย่างมืออาชีพโดยมีโครงสร้างที่เชื่อมโยงกัน ฝ่ายบริหารงานบุคคลอื่น ๆ

ระบบการจัดการทรัพยากรบุคคลใหม่มีการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรตามความรับผิดชอบร่วมกันของพนักงานและนายจ้างความปรารถนาของพนักงานทุกคนในองค์กรที่จะทำให้เป็น“ บริษัท ที่ดีขึ้น” โดยสนับสนุนความคิดริเริ่มในทุกระดับขององค์กร นวัตกรรมทางเทคนิคและองค์กรอย่างต่อเนื่องและการอภิปรายปัญหาอย่างเปิดเผย

LLC "AmurVladplus" ไม่ให้ความสนใจกับการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรเดียว วัฒนธรรมองค์กรช่วยให้:

รวมพนักงานเป็นทีมเดียวซึ่งจะเพิ่มผลิตภาพประสิทธิผลและประสิทธิภาพแรงงานหลายครั้ง

สร้างระบบแรงจูงใจทางศีลธรรมที่มีประสิทธิผล การตอบสนองความต้องการขั้นพื้นฐานของมนุษย์ในด้านกิจกรรมทางวิชาชีพ (การบรรลุความเป็นเลิศในวิชาชีพการมีอิทธิพลต่อผู้อื่นการได้รับการยอมรับจากเพื่อนร่วมงานโอกาสในการตระหนักรู้ในตนเอง) ก่อให้เกิดความปรารถนาที่จะทำงานอย่างกระตือรือร้นและไม่เพียง แต่เพื่อประโยชน์ของเงินเดือนเท่านั้น

ในบรรดาแรงจูงใจที่กระตุ้นให้พนักงานขององค์กรทำงานอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลมีดังต่อไปนี้:

ตอบสนองความต้องการวัสดุที่สำคัญและผลประโยชน์ทางวิญญาณ

การตัดสินใจด้วยตนเองและการยืนยันตนเองของแต่ละบุคคล

ปฏิสัมพันธ์ทางสังคม

แรงจูงใจที่เพียงพอของพนักงานในการทำงานในองค์กรจะส่งผลเชิงบวกกับความพึงพอใจในงานของพวกเขาซึ่งก่อให้เกิดความมั่นคงและความเป็นอยู่ที่ดีของทั้งพนักงานและองค์กรโดยรวม

จากการศึกษาต่างๆเราสามารถสรุปได้ว่าหากผู้จัดการสนใจในการพัฒนากิจกรรมขององค์กรสนใจที่จะโน้มน้าวใจพนักงานทุกคนว่าองค์กรของพวกเขาดีที่สุดเขาจะต้องเปลี่ยนแปลงและพัฒนาแรงจูงใจของพนักงานซึ่งจะนำไปสู่ การเปลี่ยนแปลงและปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กร

ดังนั้นเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่ AmurVladplus LLC จึงจำเป็น:

• ·การมีส่วนร่วมอย่างต่อเนื่องในการจัดการไม่เพียง แต่บริการบุคลากรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงหัวหน้าด้วย
• ·การกระจายหน้าที่ที่ชัดเจนระหว่างผู้เข้าร่วมทั้งหมดในการบริหารงานบุคคลและการประสานงานการดำเนินการของพวกเขา
• ·การสร้างฐานระเบียบและระเบียบวิธีที่เหมาะสมซึ่งควบคุมกิจกรรมของผู้เข้าร่วมแต่ละคนในกระบวนการจัดการ
• ·การกำหนดลำดับความสำคัญในการทำงานกับทรัพยากรบุคคล
• ·การเสริมสร้างและขยายบริการบุคลากร
• ·การสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เป็นหนึ่งเดียว