การจัดการทรัพยากรมนุษย์ตามตัวอย่างของ euro ltd. การปรับปรุงการบริหารทรัพยากรบุคคลขององค์กร (ตัวอย่างเช่น Exact Mechanics CJSC) วิธีปรับปรุงระบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์

แรงงานเป็นกระบวนการในการเปลี่ยนทรัพยากรในธรรมชาติให้เป็นประโยชน์ทางวัตถุทางปัญญาและทางจิตวิญญาณดำเนินการและ (หรือ) ควบคุมโดยบุคคลไม่ว่าจะโดยการบังคับ (การบริหารเศรษฐกิจ) หรือโดยการกระตุ้นภายในหรือทั้งสองอย่าง

ทรัพยากรแรงงาน (แรงงาน) เป็นจำนวนรวมของความสามารถทางร่างกายและจิตใจของผู้คนที่พวกเขาใช้ในกระบวนการสร้างผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจ

หากเราพิจารณาการจัดการทรัพยากรมนุษย์ (แรงงาน) ในระดับจุลภาค (องค์กร) อันที่จริงแล้วทรัพยากรแรงงานเป็นสมบัติขององค์กรการผลิตเป็นทรัพยากรที่ (เช่นเดียวกับทรัพยากรอื่น ๆ ) ต้องใช้อย่างมีประสิทธิภาพเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย . ด้วยวิธีนี้พนักงานถือเป็นแหล่งเงินสำรองที่ไม่ได้ใช้

ประเภทเศรษฐกิจและสังคมเหล่านี้สะท้อนให้เห็นในแนวคิดของการจัดการทรัพยากรมนุษย์

ทรัพยากรมนุษย์เป็นแนวคิดที่สะท้อนถึงความมั่งคั่งหลักของสังคมใด ๆ ความเจริญรุ่งเรืองที่เป็นไปได้เมื่อสร้างเงื่อนไขสำหรับการสืบพันธุ์การพัฒนาและการใช้ทรัพยากรนี้โดยคำนึงถึงผลประโยชน์ของแต่ละคน

แนวคิดของ "ทรัพยากรมนุษย์" มีความสามารถมากกว่า "ทรัพยากรแรงงาน" และ "บุคลากร" เนื่องจากมีลักษณะทางสังคมและวัฒนธรรมและคุณสมบัติทางจิตวิทยาส่วนบุคคลของผู้คน ความท้าทายหลักในโลกของการทำงานคือการใช้ทรัพยากรแรงงานอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น ในเวลาเดียวกันปริมาณการทำงานที่เพิ่มขึ้นการใช้งานตลอดทั้งปีและการประหยัดแรงงานควรจะมั่นใจได้

หากเราพิจารณาการจัดการทรัพยากรมนุษย์ (แรงงาน) ในระดับจุลภาค (องค์กร) อันที่จริงแล้วทรัพยากรแรงงานเป็นสมบัติขององค์กรการผลิตเป็นทรัพยากรที่ (เช่นเดียวกับทรัพยากรอื่น ๆ ) ต้องใช้อย่างมีประสิทธิภาพเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย . ด้วยวิธีนี้พนักงานถือเป็นแหล่งเงินสำรองที่ไม่ได้ใช้ ส่วนใหญ่แล้วการจัดการทรัพยากรมนุษย์ถูกตีความว่าเป็นการระดมพนักงานผ่านการทำงานอย่างกระตือรือร้นของผู้จัดการ สำหรับสิ่งนี้ใช้วิธีการต่อไปนี้:

ทัศนคติในการทำงานเพื่อเป็นแหล่งรายได้ให้กับองค์กร

การสร้างพื้นที่สำหรับกิจกรรมสำหรับพนักงานแต่ละคนเพื่อให้เขาสามารถมีส่วนร่วมในสาเหตุทั่วไปได้

นโยบายสังคมที่ใช้งานอยู่

นโยบายการปฏิบัติขององค์กรหลายแห่งในด้านทรัพยากรแรงงานตั้งอยู่บนทฤษฎีทุนมนุษย์นั่นคือ บุคคลถือเป็นเงินทุนที่สำคัญที่สุดของ บริษัท และต้นทุนของค่าจ้างการสร้างเงื่อนไขที่ดีสำหรับกิจกรรมการฝึกอบรมและการฝึกอบรมใหม่การฝึกอบรมขั้นสูง - เป็นการลงทุนประเภทพิเศษ ตามทฤษฎีนี้ความแตกต่างของค่าจ้างพิจารณาจากการลงทุนที่ไม่เท่าเทียมกันในทุนมนุษย์ตามประเภทของคนงาน จากการเพิ่มขึ้นของการลงทุนดังกล่าวทำให้รายได้ของคนงานเพิ่มขึ้นและตัวบ่งชี้กิจกรรมทางเศรษฐกิจของ บริษัท ก็ปรับตัวดีขึ้นเช่นกัน

แยกแยะระหว่างทรัพยากรแรงงานที่มีศักยภาพและใช้งานจริง ประการหลังแสดงถึงการทำงานที่แท้จริงของศักยภาพแรงงานของประชากรฉกรรจ์ ทรัพยากรแรงงานเป็นหมวดหมู่ทางเศรษฐกิจแสดงถึงความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจที่พัฒนาในสังคมในขั้นตอนหนึ่งของการพัฒนา

แม้จะมีความเกี่ยวข้องที่เป็นที่ยอมรับโดยทั่วไปเกี่ยวกับปัญหาการจัดการแรงงานและการใช้คำนี้บ่อยครั้งในวรรณกรรม แต่เนื้อหาก็ยังตีความแตกต่างกันไป

ตามคาร์ลมาร์กซ์ "แรงงานทางสังคมโดยตรงหรือการทำงานร่วมกันใด ๆ ที่ดำเนินการในระดับที่ค่อนข้างใหญ่นั้นจำเป็นต้องมีการจัดการซึ่งสร้างความสอดคล้องระหว่างงานแต่ละชิ้นและการปฏิบัติหน้าที่ทั่วไปที่เกิดจากการเคลื่อนไหวของสิ่งมีชีวิตทั้งหมดในทางตรงกันข้ามกับอวัยวะที่เป็นอิสระ"

โดยพื้นฐานแล้วไม่มีความแตกต่างระหว่างการจัดการการผลิตและการจัดการแรงงานเนื่องจากข้อหลังนี้ถือว่ากว้างมาก

1. ความสัมพันธ์ระหว่างผู้คนเกี่ยวกับการมีส่วนร่วมในงานสังคมสงเคราะห์

2. การพัฒนาบุคคลและกลุ่มงานการขยายพันธุ์แรงงาน

3. กระบวนการของแรงงานเป็นกิจกรรมที่เหมาะสม

ระบบย่อยของการจัดการแรงงานมีดังนี้:

1. การสร้างการฝึกอบรมและการกระจายทรัพยากรแรงงาน

2. ผลิตภาพแรงงาน.

3. ลักษณะการทำงาน.

5. ความร่วมมือการแบ่งงานและการเปลี่ยนแปลงแรงงาน

6. ค่าตอบแทนแรงงานตามปริมาณคุณภาพมาตรวัดแรงงาน

แนวคิดเรื่อง "การจัดการแรงงาน" ไม่สามารถลดลงเป็นการจัดการทรัพยากรแรงงานและกำลังแรงงานได้เนื่องจากการคัดค้านพื้นฐานดังต่อไปนี้:

1. นอกจากแรงงานแล้วกระบวนการแรงงานยังมีองค์ประกอบอื่น ๆ อีกด้วยเช่นเรื่องของแรงงานและวิธีการทำงาน ในแง่นี้การจัดการแรงงานควรกว้างกว่ากำลังแรงงานและการจัดการทรัพยากรแรงงาน

2. กระบวนการแรงงานจะดำเนินการก็ต่อเมื่อรวมกำลังแรงงานเข้ากับวิธีการผลิตและด้วยเหตุนี้การจัดการแรงงานตามแนวคิดที่กล่าวไปแล้วข้างต้น

ดังนั้นแนวคิดของ "การจัดการแรงงาน" และ "การจัดการทรัพยากรแรงงาน" จึงไม่เหมือนกันแม้ว่าจะมีความคาบเกี่ยวกันในแง่ของการใช้แรงงานก็ตาม ข้อ จำกัด ดังกล่าวของสาขาการจัดการแรงงานของกิจกรรมแรงงานนั้นมีความชอบธรรมทั้งในเชิงเหตุผลและในทางปฏิบัติเนื่องจากประสิทธิผลของปฏิสัมพันธ์ขององค์ประกอบของกระบวนการแรงงานที่เรียบง่ายการพึ่งพาการทำงานที่อธิบายถึงปฏิสัมพันธ์นี้ไม่ได้รับความสนใจเพียงพอในวรรณกรรมทางเศรษฐกิจ . ดังนั้นหมวดหมู่ "การจัดการแรงงาน" จึงมีเนื้อหาเป็นของตัวเองแตกต่างจากหมวดหมู่ที่พิจารณาก่อนหน้านี้

คำอธิบายโดยละเอียดเกี่ยวกับเรื่องของการจัดการแรงงานเกี่ยวข้องกับการศึกษาองค์ประกอบของโครงสร้างของกระบวนการแรงงานที่เรียบง่าย - เรื่องของแรงงานวิธีการของแรงงานและกำลังแรงงานซึ่งเมื่อรวมเข้าด้วยกันทำให้เกิดกระบวนการแรงงานที่แท้จริงผลลัพธ์ ซึ่งเป็นการสร้างมูลค่าและใช้มูลค่า การจัดการแรงงานเช่นเดียวกับระบบที่ซับซ้อนใด ๆ มีลักษณะเฉพาะด้วยคุณสมบัติฉุกเฉินเช่น คุณสมบัติที่แสดงออกมาเฉพาะในความสัมพันธ์ขององค์ประกอบในขณะที่ไม่มีอยู่ในแต่ละองค์ประกอบ ดังนั้นจึงมีความจำเป็นนอกเหนือจากองค์ประกอบของกระบวนการแรงงานเพื่อระบุความเชื่อมโยงที่เกิดจากปฏิสัมพันธ์ของพวกเขา นอกจากนี้สิ่งสำคัญคือต้องคำนึงถึงอิทธิพลภายนอกที่มีต่อระบบ (สถานการณ์ในตลาดแรงงานในภูมิภาคการออกกฎหมาย ฯลฯ ) ซึ่งอาจนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในการทำงานของระบบ

ปัจจัยหลายประการที่มีอิทธิพลต่อการจัดการแรงงาน ประการแรกนี่คือการเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขทางเทคนิคและเทคโนโลยีของกระบวนการแรงงานซึ่งรวมถึงระบบอัตโนมัติของการผลิตการผสมผสานวิทยาศาสตร์เข้ากับการผลิตการก่อตัวของการเชื่อมโยงข้อมูลเชิงลึกการเปลี่ยนจากการผลิตจำนวนมากไปเป็นรายบุคคล

นอกจากนี้ยังเป็นการเปลี่ยนแปลงในปัจจัยการผลิตของมนุษย์เช่นการเพิ่มขึ้นของบทบาทของบุคลากรที่มีคุณภาพการเพิ่มขึ้นของระดับการศึกษาทั่วไปการเพิ่มขึ้นของต้นทุนแรงงานและคุณภาพของ "ทรัพยากรมนุษย์" ความซับซ้อนและ วิกฤตของแรงจูงใจในการทำงานการเพิ่มขึ้นของบทบาทของปัญญาในการทำงาน

การเปลี่ยนแปลงสภาพเศรษฐกิจและสังคมการเมืองยังส่งผลต่อการจัดการแรงงานสิ่งนี้แสดงออกในการขยายตัวของรูปแบบการประกอบการที่หลากหลายในการติดต่อกับผู้บริโภคอย่างใกล้ชิดในความเป็นสากลของธุรกิจเศรษฐกิจในการควบคุมแรงงานสัมพันธ์โดย รัฐในการพัฒนารูปแบบความร่วมมือระหว่างผู้ประกอบการ

การพัฒนาความสัมพันธ์ของตลาดมีผลต่อการพัฒนาความคิดเชิงทฤษฎีในระบบการจัดการแรงงาน ตอนนี้กำลังเกิดกระบวนทัศน์การจัดการใหม่ บุคคลนั้นถือเป็นทรัพยากรหลักขององค์กรซึ่งกำหนดประการแรกคือความสำเร็จของทั้งองค์กร

ศักยภาพของแรงงานเช่น สิ่งที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับคุณภาพของการปฏิบัติหน้าที่ของแรงงานและประสิทธิภาพของแรงงานเกิดขึ้นจากการลงทุนเฉพาะทางในทุนมนุษย์ทั้งจากองค์กรและตัวพนักงานเอง การรับรู้ถึงความต้องการที่จำเป็นสำหรับผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงชี้ให้เห็นว่าลักษณะการลงทุนที่มุ่งเป้าไปที่การปรับปรุงศักยภาพแรงงานขององค์กรส่วนใหญ่เกิดจากการดำเนินการตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ ด้วยเหตุนี้ความสัมพันธ์ในการจ้างงานดังกล่าวจึงเสริมกันโดยสะท้อนถึงการพึ่งพาซึ่งกันและกันของรายได้และการสูญเสีย

พนักงานขององค์กรเป็นเป้าหมายของการจัดการอย่างต่อเนื่อง บทบาทของทรัพยากรแรงงานเพิ่มขึ้นอย่างมากในสภาวะตลาด ลักษณะการลงทุนของการผลิตความเข้มข้นทางวิทยาศาสตร์ที่สูงลำดับความสำคัญของปัญหาด้านคุณภาพของผลิตภัณฑ์ได้เปลี่ยนข้อกำหนดสำหรับพนักงานเพิ่มความสำคัญของทัศนคติที่สร้างสรรค์ในการทำงานและความเป็นมืออาชีพสูง สิ่งนี้นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในหลักการวิธีการและประเด็นทางสังคมและจิตวิทยาของการจัดการบุคลากรในองค์กร

ทรัพยากรแรงงานของสถานประกอบการทั้งในแง่จำนวนโครงสร้างและองค์ประกอบทางวิชาชีพและคุณสมบัติถูกสร้างขึ้นภายใต้อิทธิพลของปัจจัยทางเทคนิคเทคโนโลยีองค์กรเศรษฐกิจสังคมและประชากร องค์ประกอบเชิงคุณภาพของทรัพยากรแรงงานพิจารณาจากการศึกษาทั่วไปการฝึกอบรมพิเศษและวิทยาศาสตร์คุณสมบัติของคนงานองค์ประกอบอายุประสบการณ์การทำงานทัศนคติที่สร้างสรรค์ในการทำงาน ฯลฯ การคำนึงถึงอิทธิพลของปัจจัยแต่ละกลุ่มที่มีต่อการก่อตัวของจำนวนและองค์ประกอบของทรัพยากรแรงงานของสถานประกอบการดูเหมือนจะมีความสำคัญมากในการปรับปรุงกลไกในการก่อตัวของทรัพยากรเหล่านี้

เนื่องจากการจัดการทรัพยากรแรงงานเป็นกลไกบางอย่างที่ช่วยให้คุณสามารถควบคุมความสัมพันธ์ทางสังคมและแรงงานหลักในกระบวนการสร้างและการใช้งานรวมทั้งมีความหลากหลายตามเป้าหมายและงานที่เลือกไว้เพื่อแก้ไขที่สำคัญที่สุดและมากที่สุด การเชื่อมต่อและความสัมพันธ์ที่สำคัญได้รับการระบุและมีเหตุผลอย่างเหมาะสมในสิ่งที่วางไว้ในหลักการพื้นฐาน (ตารางที่ 1.1)

ตารางที่ 1.1

หลักการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในบริบทของการพัฒนาที่ยั่งยืนของเศรษฐกิจตลาด

หลักการควบคุม	ลักษณะเฉพาะ
การกระจายอำนาจ	เปลี่ยนการตัดสินใจเชิงบริหารจากทรัพยากรบุคคลของรัฐบาลกลางไปสู่รัฐบาลท้องถิ่น จำกัด การใช้ทรัพยากรแรงงานและความแตกต่างขึ้นอยู่กับความต้องการของภูมิภาคเฉพาะในกำลังแรงงาน
ความสามารถในการปรับตัว	ความสามารถของระบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในการตอบสนองอย่างยืดหยุ่นต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องของสภาพแวดล้อมภายนอกซึ่งเกี่ยวข้องโดยตรงกับความสามารถของหน่วยงานในตลาดในการสร้างองค์ประกอบเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณที่จำเป็น ณ เวลาใดเวลาหนึ่ง
บริษัท ย่อย™	การกระจายทรัพยากรทางการเงินเพื่อการสร้างและการใช้ทรัพยากรแรงงานอย่างมีเหตุผลและมีประสิทธิภาพสูงสุดภายใต้กรอบของการจัดหาแรงงานในภูมิภาค
ความแตกต่าง	การแจกจ่ายหน้าที่ของอาสาสมัครของรัฐบาลกลางภูมิภาคและเทศบาลตลอดจนการจัดหาทรัพยากรสำหรับแต่ละหน้าที่
การวางแผนบ่งชี้	กำหนดทิศทางสังคมและรัฐไปสู่การบรรลุเป้าหมายที่แท้จริงในการสร้างบุคลากรที่มีคุณภาพโดยใช้เพื่อจุดประสงค์นี้ทางเศรษฐกิจการเมืองกฎหมายการบริหารและอื่น ๆ
การควบคุมตนเอง	ความสามารถในการรักษาตนเองและฟื้นฟูเสถียรภาพของงบดุลเนื่องจากผลกระทบของภายนอก (โลก) และตลาดแรงงานภายในที่มีต่อระบบการก่อตัวของทรัพยากรแรงงานตามพารามิเตอร์ที่กำหนด
โครงสร้างและองค์กร	ความสามัคคีของระบบการจัดการทรัพยากรแรงงานของรัฐในแนวนอน (นิติบัญญัติบริหารตุลาการ) และการแบ่งแนวตั้ง (รัฐบาลกลางภูมิภาค) มั่นใจในความสมบูรณ์ความสอดคล้องและความสม่ำเสมอของกระบวนการจัดการกำลังคน

ความสามารถในการทำงานของบุคคลสะท้อนให้เห็นในแนวคิดเรื่องพลังแรงงาน หมายถึงความสามารถทางร่างกายและจิตวิญญาณทั้งหมดของร่างกายมนุษย์และบุคลิกภาพที่ใช้ในการผลิตสินค้าและบริการ แนวคิดที่ละเอียดมากขึ้นเกี่ยวกับความเป็นไปได้และความสามารถของกำลังแรงงานนั้นได้รับจากแนวคิดเรื่องศักยภาพของแรงงานซึ่งเป็นลักษณะทั่วไปของปัจจัยการผลิตส่วนบุคคล

ในขณะเดียวกันแนวคิดเกี่ยวกับทรัพยากรแรงงานกำลังแรงงานและศักยภาพของแรงงานโดยพื้นฐานแล้วไม่ได้มุ่งเป้าไปที่การศึกษาคุณสมบัติส่วนบุคคลของบุคคลในฐานะพนักงานและบุคลิกภาพ ดังนั้นแนวคิดที่เป็นธรรมชาติมากขึ้นคือแรงงานคนเป็นองค์ประกอบของทรัพยากรแรงงานที่เป็นรายบุคคลเจ้าของกำลังแรงงานเจ้าของศักยภาพแรงงาน

การจัดการแรงงานในองค์กรหมายถึงการจัดการพนักงานในกระบวนการแรงงาน กลไกของการจัดการแรงงานลดลงเป็นการจัดการกระบวนการแรงงาน ผลของแรงงานจะเป็นเกณฑ์สำหรับประสิทธิผลของการจัดการแรงงานกล่าวคือผลผลิตของแรงงานเป็นผลมาจากการจัดการแรงงานเป็นหลัก เกณฑ์สำหรับประสิทธิผลของการจัดการบุคลากรอาจเป็นการเติบโตของผลิตภาพแรงงานความสามารถในการทำกำไรของการผลิตและความสามารถในการแข่งขันขององค์กร ความเชื่อมโยงระหว่างการจัดการแรงงานและผลลัพธ์ของแรงงานเป็นเรื่องโดยตรงและการเชื่อมต่อระหว่างการจัดการบุคลากรและผลลัพธ์ของแรงงานจะถูกสื่อกลางโดยแรงงาน

จากที่กล่าวมาข้างต้นดูเหมือนจะเป็นไปได้ที่จะกำหนดเป็นเป้าหมายของการจัดการแรงงานในการบรรลุผลสำเร็จของการใช้ศักยภาพด้านแรงงานอย่างมีประสิทธิผลสูงสุดของทั้งองค์กรโดยรวมและพนักงานแต่ละคน

ดังนั้นจึงมีความสัมพันธ์เชิงบวกอย่างใกล้ชิดระหว่างการจัดการแรงงานและการจัดการบุคลากร ในการดำเนินกระบวนการแรงงานอย่างมีประสิทธิภาพคุณต้องมีบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสมการเติบโตของศักยภาพแรงงานขององค์กร ระหว่างความสำเร็จของประสิทธิผลของระบบการบริหารงานบุคคลและการพัฒนาศักยภาพแรงงานกลับมีผลตอบรับในเชิงบวก ศักยภาพด้านแรงงานขององค์กรขึ้นอยู่กับการเติบโตทางเศรษฐกิจขององค์กรเนื่องจากมีโอกาสมากขึ้นสำหรับการลงทุนในทุนมนุษย์ในองค์กรที่ประสบความสำเร็จ

เรื่องของความสัมพันธ์ในระบบการจัดการแรงงานคือบุคลากรขององค์กร เขาเข้าสู่ความสัมพันธ์เกี่ยวกับการปันส่วนแรงจูงใจการวางแผนแรงจูงใจในการทำงานการประเมิน ฯลฯ เฉพาะการจัดการที่ซับซ้อนของระบบนี้เท่านั้นที่ให้ความสามารถในการจัดการงานของบุคลากรขององค์กร จากนี้เนื้อหาของการจัดการแรงงานรวมถึงการจัดการวิชาและวัตถุ - แรงงานสัมพันธ์ทุกประเภท: เศรษฐกิจกฎหมายเทคโนโลยี ฯลฯ ด้วยความสัมพันธ์ประเภทนี้พฤติกรรมการใช้แรงงานของกลุ่มบุคลากรทางสังคมและวิชาชีพบุคลากรของทั้งองค์กรและหน่วยโครงสร้างจะถูกสร้างขึ้น

ดังนั้นเป้าหมายคือแรงงานสัมพันธ์ของพนักงานในองค์กรและวิชาแรงงานสัมพันธ์คือผู้บริหารและบุคลากรขององค์กร เป้าหมายของการจัดการแรงงานในองค์กรคือการจัดการพฤติกรรมแรงงานของบุคลากรเป้าหมายสูงสุดคือการบรรลุเป้าหมายขององค์กร โครงสร้างระบบการจัดการแรงงานในองค์กรแสดงโดยระบบย่อยการจัดการ (คณะผู้บริหารขององค์กร) และระบบย่อยที่ควบคุม (บุคลากร) ความสัมพันธ์ด้านการจัดการเหล่านี้เกิดขึ้นระหว่างพวกเขา ดังนั้นระบบการจัดการแรงงานในองค์กรจึงแสดงออกถึงความสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการขององค์กรและบุคลากรเกี่ยวกับกฎระเบียบและการทำงานของระบบแรงงานสัมพันธ์

ขั้นตอนของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร

กระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในองค์กรจะมีประสิทธิผลก็ต่อเมื่อมีกลยุทธ์ตลอดจนความสัมพันธ์ระหว่างกลยุทธ์นโยบายและระบบการจัดการ ในขณะเดียวกันสิ่งสำคัญคือต้องกำหนดเป้าหมายอย่างถูกต้องและระบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์ถูกสร้างขึ้นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้

วิธีที่สำคัญที่สุดในการเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรคือระบบการคัดเลือกบุคลากรและการจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่มีพื้นฐานทางวิทยาศาสตร์ซึ่งรวมถึงขั้นตอนต่อไปนี้:

การวางแผนทรัพยากร: พัฒนาแผนเพื่อตอบสนองความต้องการทรัพยากรมนุษย์ในอนาคต

การคัดเลือก: การประเมินผู้สมัครงานและการคัดเลือกสิ่งที่ดีที่สุดจากกลุ่มที่สร้างขึ้นระหว่างการรับสมัคร

การสรรหา: การสร้างกลุ่มผู้สมัครที่มีศักยภาพสำหรับทุกตำแหน่ง

การกำหนดค่าจ้างและผลประโยชน์: ออกแบบโครงสร้างค่าจ้างและผลประโยชน์เพื่อดึงดูดจ้างและรักษาพนักงาน

คำแนะนำและการปรับตัวในอาชีพ: การนำพนักงานที่ได้รับการว่าจ้างเข้ามาในองค์กรและหน่วยงานการพัฒนาความเข้าใจของพนักงานเกี่ยวกับสิ่งที่องค์กรคาดหวังจากมันและงานประเภทใดที่ได้รับการประเมินที่สมควรได้รับ

การฝึกอบรม: การออกแบบโปรแกรมเพื่อสอนทักษะในการทำงานที่จำเป็นเพื่อให้งานสำเร็จลุล่วงอย่างมีประสิทธิภาพ

การประเมินกิจกรรมด้านแรงงาน: การพัฒนาวิธีการประเมินกิจกรรมด้านแรงงานและนำไปให้พนักงาน

การส่งเสริมการลดตำแหน่งการโอนการเลิกจ้าง

การฝึกอบรมความเป็นผู้นำการจัดการการส่งเสริม

รูปที่ 1.1 ขั้นตอนของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร

1) การวางแผนทรัพยากร

การวางแผนทรัพยากรเป็นกิจกรรมที่มีจุดมุ่งหมายตามหลักวิทยาศาสตร์ขององค์กรที่มุ่งจัดหางานในเวลาที่เหมาะสมและในปริมาณที่ต้องการตามความสามารถความโน้มเอียงของพนักงานและความต้องการ

การวางแผนกำลังคนเป็นงานที่ซับซ้อนซึ่งมีตัวแปรอิสระจำนวนมากไม่ว่าจะเป็นสิ่งประดิษฐ์ใหม่การเปลี่ยนแปลงของประชากรการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงความต้องการของผู้บริโภคการแทรกแซงของรัฐบาลในธุรกิจการแข่งขันจากต่างประเทศและเหนือสิ่งอื่นใดคือการแข่งขันในตลาดระดับประเทศ

การวางแผนกำลังคนควรรวมถึงความเป็นไปได้ของข้อเสนอแนะเนื่องจากหากไม่สามารถปฏิบัติตามแผนได้ก็มักจะจำเป็นต้องปรับเปลี่ยนงานของ บริษัท เพื่อให้เป็นไปได้ในแง่ของทรัพยากรบุคคล

เป้าหมายการวางแผนแรงงาน

ควรกำหนดเป้าหมายการวางแผนกำลังคนอย่างเป็นระบบ ซึ่งรวมถึงเป้าหมายขององค์กรและเป้าหมายของพนักงาน เมื่อวางแผนเป้าหมายคุณควรคำนึงถึงกฎระเบียบทางกฎหมายรวมทั้งหลักการพื้นฐานของนโยบายขององค์กร เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการวางแผนกำลังคนแสดงแผนผังในรูปที่ 1.2

รูป: 1.2. เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการวางแผนกำลังคนขององค์กร

ขั้นตอนของกระบวนการวางแผนเป้าหมาย ได้แก่ การค้นหาเป้าหมายการวิเคราะห์เป้าหมายและการจัดอันดับการประเมินความเป็นไปได้ของการนำไปใช้การเลือกและการนำเป้าหมายไปใช้การควบคุมและการแก้ไข (รูปที่ 1.3)

รูป: 1.3. กระบวนการวางแผนทรัพยากรมนุษย์

ตามระยะเวลาการวางแผนบุคลากรแบ่งออกเป็น:

ระยะยาว (คาดการณ์ตั้งแต่ 3 ปีขึ้นไป)

ระยะสั้น (ไม่เกิน 1 ปี)

การวางแผนแรงงานระยะยาว

แผนทรัพยากรบุคคลเป็นเครื่องมือสำหรับการวางแผนกำลังคนในระยะยาวซึ่งตามกฎแล้วจะเกี่ยวข้องกับความพยายามที่จะคาดการณ์ล่วงหน้า 3-5 ปี

บริษัท ต้องประเมินความต้องการแรงงานศักยภาพในการจัดหาและสถานะของสภาพแวดล้อมภายนอกของกิจกรรม ด้วยการทำงานร่วมกันของปัจจัยเหล่านี้แผนทรัพยากรมนุษย์จึงถูกร่างขึ้นเพื่อระบุจำนวนคนงานและประเภทที่อาจต้องใช้ในอนาคต

การวางแผนแรงงานระยะสั้น

การวางแผนกำลังคนในระยะสั้นมักดำเนินการบนพื้นฐานของแผนกำลังคนระยะสั้นหรือแผนปฏิบัติงานซึ่งได้รับการออกแบบมาเป็นระยะเวลาไม่เกินหนึ่งปีและเป็นเรื่องปกติในทางปฏิบัติมากกว่าแผนทรัพยากรบุคคล

แผนการดำเนินงานของการทำงานกับบุคลากรมีรายละเอียดตามเวลา (ปีไตรมาสเดือนทศวรรษวันทำงานกะ) วัตถุ (องค์กรหน่วยงานการประชุมเชิงปฏิบัติการสถานที่ทำงาน) และโครงสร้าง (ความต้องการการจ้างงานการปรับตัวการใช้งาน การฝึกอบรมการฝึกอบรมใหม่และการฝึกอบรมขั้นสูงอาชีพทางธุรกิจค่าใช้จ่ายบุคลากรการเลิกจ้าง) นำเสนอแผนการที่มีการศึกษารายละเอียดเกี่ยวกับการดำเนินงานซึ่งได้รับการสนับสนุนโดยการคำนวณและเหตุผลที่จำเป็น

2) การเลือกทรัพยากรแรงงาน

การค้นหาและการเลือกทรัพยากรแรงงานเป็นหนึ่งในองค์ประกอบสำคัญของระบบการจัดการองค์กรและควรเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดกับงานหลักทั้งหมดในพื้นที่นี้

ประสิทธิภาพและเทคโนโลยีระดับสูงในการค้นหาและคัดเลือกบุคลากรสำหรับองค์กร (องค์กร) ควรได้รับการรับรองทั้งตามเกณฑ์และวิธีการที่เลือกอย่างถูกต้องตลอดจนขั้นตอนที่ได้รับการพัฒนาอย่างดีข้อกำหนดและคำแนะนำที่ชัดเจนเกี่ยวกับการทำงานของบริการบุคลากร ในพื้นทีนี้.

อย่างไรก็ตามงานบริการบุคลากรที่ประสบความสำเร็จในการสร้างระบบสำหรับการค้นหาและคัดเลือกบุคลากรเป็นไปได้หากทำโดยคนงานมืออาชีพที่มีความรู้ที่จำเป็นและประสบการณ์ในทางปฏิบัติ

ควรสังเกตว่าในสภาวะสมัยใหม่มีแนวโน้มที่จะเพิ่มบทบาทของฟังก์ชันการวิเคราะห์ของบริการบุคลากร คุณลักษณะเฉพาะในองค์กรของการทำงานร่วมกับบุคลากรคือความปรารถนาของการบริการบุคลากรเพื่อบูรณาการทุกด้านของการทำงานกับทรัพยากรมนุษย์ทุกขั้นตอนของวงจรชีวิตของพวกเขาตั้งแต่ช่วงเวลาของการคัดเลือกและการจ้างงานไปจนถึงการจ่ายผลประโยชน์บำนาญ งานบริการทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่คือการใช้นโยบายทรัพยากรมนุษย์และประสานงานกิจกรรมการจัดการทรัพยากรมนุษย์

ในขั้นตอนปัจจุบันของการจัดการธุรกิจในองค์กรหลักการพื้นฐานของการสร้างระบบการคัดเลือกบุคลากรมีดังนี้:

การค้นหาและคัดเลือกบุคลากรควรเชื่อมโยงกับโปรแกรมที่ดำเนินการในด้านการบริหารงานบุคคลซึ่งออกแบบมาเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของ บริษัท และความสำเร็จในการดำเนินกลยุทธ์ที่พัฒนาโดยผู้บริหาร

การค้นหาและการคัดเลือกควรคำนึงถึงทั้งระดับความสามารถทางวิชาชีพของผู้สมัครและความสามารถในการปรับให้เข้ากับโครงสร้างทางวัฒนธรรมและสังคมขององค์กร

พนักงานฝ่ายทรัพยากรบุคคลจำเป็นต้องคำนึงถึงไม่เพียง แต่ข้อกำหนดทั้งหมดของกฎหมายแรงงานเท่านั้น แต่ยังต้องให้แนวทางที่เป็นธรรมสำหรับผู้สมัครและผู้สมัครตำแหน่งว่างด้วย

นอกจากนี้ควรสังเกตด้วยว่าการค้นหาบุคลากรเพื่อเติมเต็มตำแหน่งที่ว่างนั้นสามารถทำได้ทั้งโดยเสียค่าใช้จ่ายทรัพยากรภายในขององค์กรและแหล่งภายนอกตามลำดับวิธีการที่ใช้ในการคัดเลือกภายในและภายนอกแตกต่างกัน

แหล่งที่มาภายในของการดึงดูดบุคลากรช่วยให้สามารถใช้บุคลากรที่มีอยู่ได้ดีขึ้นอันเป็นผลมาจากการปรากฏตัวของงานเพิ่มเติมการกระจายงานหรือการย้ายตำแหน่งการเลื่อนตำแหน่งพนักงาน ฯลฯ แหล่งดึงดูดบุคลากรภายนอกคือการจ้างพนักงานใหม่

อัตราส่วนระหว่างความกว้างของการใช้งานการคัดเลือกบุคลากรภายในและภายนอกควรพิจารณาจากนโยบายบุคลากรที่พัฒนาขึ้นในองค์กร (ในองค์กร)

ในขั้นตอนปัจจุบันแนวทางบูรณาการในการค้นหาและคัดเลือกบุคลากรเกี่ยวข้องกับการแก้ปัญหาของภารกิจหลักดังต่อไปนี้:

1) การกำหนดความต้องการเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพสำหรับบุคลากรโดยคำนึงถึงเป้าหมายและความสามารถขององค์กร

2) ค้นหาแหล่งที่มาที่เป็นไปได้การเลือกวิธีการและวิธีการที่ใช้ในการดึงดูดผู้สมัครสำหรับตำแหน่งที่ว่าง

3) การพัฒนาเกณฑ์สำหรับการคัดเลือกผู้สมัครที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการบรรจุตำแหน่งงานว่างบนพื้นฐานของ: การกำหนดคุณสมบัติคุณสมบัติการกำหนดคุณสมบัติส่วนบุคคลและธุรกิจสำหรับการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิผลและการปฏิบัติตามข้อกำหนดขององค์กร

4) การพัฒนาหรือใช้วิธีการคัดเลือกบุคลากรเพื่อประเมินระดับที่ผู้สมัครมีคุณสมบัติตามเกณฑ์ที่พัฒนาขึ้น

5) จัดเตรียมเงื่อนไขที่เหมาะสมสำหรับการปรับตัวของบุคลากรใหม่เพื่อทำงานในองค์กร

เทคโนโลยีการคัดเลือกเพื่อกำหนดระดับการปฏิบัติตามข้อกำหนดของผู้สมัครที่มีข้อกำหนดสามารถใช้วิธีการที่แตกต่างกันโดยมุ่งเป้าไปที่การประเมินผู้สมัครในตำแหน่งที่ว่างอย่างครอบคลุม

ในกรณีนี้วิธีการเลือกที่ซับซ้อนอาจรวมถึง

การคัดเลือกล่วงหน้า (การวิเคราะห์ข้อมูลเกี่ยวกับผู้สมัครตามประวัติย่อมาตรฐานหรือจากผลการสัมภาษณ์เบื้องต้น)

การรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับผู้สมัคร

แบบสอบถามและแบบทดสอบส่วนบุคคล (รวมถึงการทดสอบความสามารถทางวิชาชีพ - การทดสอบคุณสมบัติ)

วิธีการเลือกกลุ่ม;

การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ

การแก้ปัญหา (เกมธุรกิจ);

สัมภาษณ์ (สัมภาษณ์).

ควรสังเกตว่าไม่มีวิธีการใดในรายการที่ให้ข้อมูลที่ครอบคลุมอย่างสมบูรณ์บนพื้นฐานที่สามารถตัดสินใจได้อย่างถูกต้องเกี่ยวกับการจ้างผู้สมัครงาน เฉพาะการเสริมผลลัพธ์ที่ได้รับโดยใช้วิธีการเดียวกับข้อมูลที่รวบรวมด้วยวิธีการอื่นสามารถคาดหวังได้ว่าพนักงานที่เลือกจะมีคุณสมบัติตรงตามเกณฑ์ที่กำหนดไว้ให้มากที่สุดและเหมาะสมกับองค์กร (องค์กร) อย่างเต็มที่

3) การจัดหาทรัพยากรแรงงาน

การสรรหาประกอบด้วยการสรรหากลุ่มผู้สมัครที่จำเป็นสำหรับทุกตำแหน่งและความเชี่ยวชาญซึ่งองค์กรจะคัดเลือกคนงานที่เหมาะสม

การสรรหาจะดำเนินการตามความต้องการทรัพยากรแรงงานในอนาคตโดยคำนึงถึงจำนวนกำลังแรงงานที่มีอยู่การหมุนเวียนการเลิกจ้างการเกษียณอายุ ฯลฯ การจัดหางานทำได้โดยการโฆษณาหรือโดยการมีส่วนร่วมของ บริษัท จัดหางาน การสรรหาบุคลากรสามารถดำเนินการได้ภายในองค์กรโดยการส่งเสริมพนักงานของตนให้ก้าวไปสู่อาชีพ (การวางแผนอาชีพ)

ขั้นตอนของการสรรหา:

การกำหนดตำแหน่งงานว่าง. ความต้องการบุคลากรได้รับการพิจารณาตามแผนกลยุทธ์และเป้าหมายของ บริษัท โครงสร้างองค์กรและการรับพนักงานเป็นพื้นฐานเบื้องต้นในการกำหนดความต้องการพนักงานและเป้าหมายการสรรหาบุคลากร

การวางแผนการสรรหาจะดำเนินการอย่างเคร่งครัดโดยสอดคล้องกับตำแหน่งงานว่างที่แสดงอยู่ในตารางการรับพนักงานตามกำหนดการปิดรับตำแหน่งว่าง และการปิดเช่น การคัดเลือกบุคลากรโดยตรงจะดำเนินการตามบรรทัดฐานสำหรับการกรอกตำแหน่งงานว่าง

การระบุรายละเอียดข้อกำหนดสำหรับงานว่างและผู้สมัครสำหรับการประกอบอาชีพโดยปกติกระบวนการนี้จะขึ้นอยู่กับการจัดทำคำบรรยายลักษณะงานนั่นคือ เอกสารอธิบายหน้าที่หลักของพนักงานที่ทำงานในสถานที่ทำงานนี้ อย่างไรก็ตามเพื่ออำนวยความสะดวกในกระบวนการสรรหาขอแนะนำให้สร้างเอกสารที่อธิบายลักษณะสำคัญที่พนักงานต้องมีเพื่อที่จะทำงานได้สำเร็จในตำแหน่งนี้ - ภาพบุคคลของตำแหน่ง (ภาพบุคคลหรือโปรไฟล์ของพนักงานในอุดมคติ)

ภาพงานมืออาชีพ - เอกสารที่จัดทำร่วมกันโดยหัวหน้าแผนกและผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลเพื่อปรับปรุงคุณภาพของการสรรหาตามลักษณะงานคือชุดของ:

คุณลักษณะคุณสมบัติ (การศึกษาทั่วไปการศึกษาพิเศษทักษะพิเศษ - ความรู้ภาษาต่างประเทศทักษะคอมพิวเตอร์ ฯลฯ ) ที่พนักงาน "ในอุดมคติ" ที่ดำรงตำแหน่งนี้ควรมี

ลักษณะส่วนบุคคลของบุคคลสะท้อนให้เห็นถึงความสามารถในการทำหน้าที่บางอย่างประเภทของพฤติกรรมและบทบาททางสังคมเช่นการมุ่งเน้นที่ผลประโยชน์ของลูกค้าความสามารถในการทำงานเป็นกลุ่มความกล้าแสดงออกความคิดริเริ่ม

เอกสารที่สำคัญไม่แพ้กันซึ่งค่อนข้างแพร่หลายในการปฏิบัติเกี่ยวกับการสรรหาบุคลากรคือใบสมัครตำแหน่งว่าง ความสนใจเป็นพิเศษในเอกสารนี้จะจ่ายให้กับคำอธิบายโดยละเอียดเกี่ยวกับคุณสมบัติส่วนบุคคลและความสามารถของผู้สมัคร "ในอุดมคติ" สำหรับตำแหน่งบางตำแหน่ง

4) การกำหนดค่าจ้างและสวัสดิการต่างๆ

ค่าตอบแทนที่เสนอสำหรับการทำงานของเขาเป็นสิ่งสำคัญสำหรับพนักงาน

ค่าตอบแทนแรงงานคือค่าตอบแทนที่ได้รับเป็นประจำสำหรับผลิตภัณฑ์ที่ผลิตหรือบริการที่ได้รับหรือสำหรับชั่วโมงที่ทำงานรวมถึงการจ่ายเงินสำหรับวันหยุดพักผ่อนประจำปีวันหยุดและเวลาที่ไม่ได้ทำงานอื่น ๆ ซึ่งจะจ่ายตามกฎหมายแรงงานและข้อตกลงการเจรจาต่อรองร่วมกัน

ค่าจ้าง (ค่าตอบแทนแรงงานของพนักงาน) เป็นองค์ประกอบของรายได้ของพนักงานรูปแบบหนึ่งของการตระหนักถึงสิทธิในการเป็นเจ้าของทรัพยากรแรงงานที่เป็นของเขาในทางเศรษฐกิจ ในขณะเดียวกันสำหรับนายจ้างที่ซื้อทรัพยากรแรงงานเพื่อใช้เป็นหนึ่งในปัจจัยการผลิตค่าตอบแทนของพนักงานก็เป็นองค์ประกอบหนึ่งของต้นทุนการผลิต

ในระบบเศรษฐกิจแบบตลาดปัจจัยการตลาดและปัจจัยที่ไม่ใช่ตลาดจำนวนมากมีผลต่อจำนวนค่าจ้างซึ่งเป็นผลมาจากการสร้างค่าจ้างในระดับหนึ่ง ก่อนที่จะพิจารณาปัจจัยเหล่านี้และลักษณะของผลกระทบต่อค่าจ้างจำเป็นต้องกำหนดให้ชัดเจนว่าองค์ประกอบใดที่สามารถระบุได้ในรายได้ของพนักงานและองค์ประกอบใดที่ได้รับอิทธิพลมากหรือน้อยจากสภาวะตลาด

เมื่อเปลี่ยนไปสู่ตลาดความสัมพันธ์ใหม่เกิดขึ้นเกี่ยวกับค่าจ้างตลาดแรงงานจึงเกิดขึ้นซึ่งเป็นตลาดทรัพยากร เรื่องของมันคือนายจ้าง (ผู้ประกอบการรายบุคคลสมาคมผู้ประกอบการ - ตัวอย่างเช่น บริษัท ร่วมทุนรัฐ) ซึ่งทำให้มีความต้องการทรัพยากรแรงงานจำนวนหนึ่งที่มีคุณสมบัติเชิงคุณภาพและพนักงาน - เจ้าของทรัพยากรแรงงานจำนวนและคุณสมบัติทางวิชาชีพซึ่งก่อให้เกิดอุปทานในตลาดแรงงาน

ในเงื่อนไขของความสัมพันธ์ทางการตลาดค่าจ้างในรูปแบบของมูลค่าของกำลังแรงงานสามารถกำหนดเป็นส่วนหลักของจำนวนเงินยังชีพที่ลูกจ้างควรได้รับเพื่อแลกกับแรงงานของเขา วิธีการยังชีพในปริมาณนี้ต้องเป็นที่ยอมรับได้ทั้งสำหรับการทำงานที่มีประสิทธิภาพของการผลิตและเพื่อให้แน่ใจว่ามีการขยายตัวของแรงงาน ควรกระจายระหว่างพนักงาน (ปริมาณ) ตามปริมาณและคุณภาพของแรงงานที่ใช้จ่ายโดยการป้อนแรงงานจริงและขึ้นอยู่กับผลลัพธ์สุดท้ายของการทำงานขององค์กร

5) คำแนะนำด้านอาชีพและการปรับตัว

การปรับตัวเป็นกระบวนการของการปรับตัวร่วมกันอย่างแข็งขันของบุคคลและองค์กรที่ได้รับการว่าจ้างเพื่อจุดประสงค์ในการตระหนักถึงศักยภาพทางกายภาพและความคิดสร้างสรรค์ของพนักงานอย่างมีประสิทธิผลสูงสุด

การปรับตัวของพนักงานให้เข้ากับสภาพแวดล้อมใหม่มีหลายประการ:

องค์กร - การดูดซึมโดยพนักงานของบทบาทของสถานที่ทำงานของเขาในโครงสร้างองค์กรทั่วไปและคุณสมบัติของกลไกการจัดการองค์กร

Psychophysiological - การปรับตัวให้เข้ากับความเครียดทางร่างกายและจิตใจสภาพการทำงานทางสรีรวิทยา

มืออาชีพ - นำตัวบ่งชี้แรงงานไปสู่ระดับที่ต้องการอย่างค่อยเป็นค่อยไป (ทักษะความรู้เพิ่มเติม ฯลฯ );

สังคม - จิตวิทยา - การปรับตัวให้เข้ากับสังคมที่ค่อนข้างใหม่บรรทัดฐานของพฤติกรรมและความสัมพันธ์ในทีมใหม่

ตัวบ่งชี้การปรับตัวที่ประสบความสำเร็จคือสถานะทางสังคมที่สูงของพนักงานในสภาพแวดล้อมที่กำหนดเช่นเดียวกับความพึงพอใจของเขาที่มีต่อสภาพแวดล้อมนี้โดยรวม (ตัวอย่างเช่นความพึงพอใจในงานและเงื่อนไขการยอมรับค่าตอบแทนที่ยอมรับได้สำหรับการทำงานความพึงพอใจต่อ องค์กรแรงงาน ฯลฯ ) ตัวบ่งชี้การปรับตัวต่ำ ได้แก่ พฤติกรรมของพนักงานที่เบี่ยงเบนการหมุนเวียนของพนักงานเป็นต้นกระบวนการปรับตัวมีความสำคัญอย่างยิ่ง

ในทางปฏิบัติเมื่อจ้างพวกเขาใช้หลายวิธีในการเข้าสังคมของพนักงานให้ประสบความสำเร็จ:

มีการจัดเตรียมข้อมูลที่ครอบคลุมเกี่ยวกับงานเพื่อให้ความคาดหวังของพนักงานเป็นจริงมากขึ้น

การสัมภาษณ์ส่วนตัวจะดำเนินการโดยมีคำอธิบายว่างานประเภทใดในองค์กรนี้ถือว่ามีประสิทธิภาพ

มีการสัมภาษณ์เกี่ยวกับลำดับความสำคัญที่นำมาใช้ในองค์กร

มีคำแนะนำเกี่ยวกับข้อควรระวังด้านความปลอดภัยองค์กรในสถานที่ทำงานเทคนิคการใช้แรงงานที่มีประสิทธิภาพ ฯลฯ

ระบบนี้ยังรวมถึงข้อมูลที่พนักงานได้รับโดยตรงในทีม ข้อมูลนี้เป็นผลมาจากการที่พนักงานเรียนรู้กฎที่ไม่ได้เขียนไว้ขององค์กร (ใครเป็นเจ้าของอำนาจที่แท้จริงโอกาสในการเติบโตของเงินเดือนการเลื่อนตำแหน่ง ฯลฯ ) - จำเป็นต้องได้รับการจัดการด้วย เป็นที่ทราบกันดีว่าบรรทัดฐานและค่านิยมที่นำมาใช้ในกลุ่มที่ไม่เป็นทางการจะต้องสอดคล้องกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์อย่างเป็นทางการขององค์กรและนี่คือหนึ่งในกิจกรรมที่สำคัญของการบริการจัดการบุคลากร

การดำเนินการปรับเปลี่ยนให้เสร็จสมบูรณ์ต้องตรงกับการหมดอายุของระยะเวลาทดลองใช้ ถึงเวลานี้บริการบริหารงานบุคคลมีหน้าที่หลังจากประเมินผลงานของเรื่องแล้วเพื่อสรุปว่าพนักงานใหม่ขององค์กรเหมาะสมหรือไม่

โครงการพัฒนาบุคลากรรวมถึงการเพิ่มศักยภาพของพนักงานการสร้างบุคลากรที่มีความสามารถสูงขึ้นเพื่อตอบสนองงานของพวกเขา สิ่งนี้นำไปสู่การเพิ่มผลิตภาพแรงงานในองค์กรและส่งผลให้รายได้เพิ่มขึ้น การปฐมนิเทศมืออาชีพและการปรับตัวของบุคลากรเป็นขั้นตอนแรกในการเพิ่มประสิทธิภาพแรงงาน กระบวนการปรับตัวเกี่ยวข้องกับการปรับตัวของบุคคลให้เข้ากับองค์กรการตระหนักถึงสิ่งที่สำคัญในองค์กรนี้ กระบวนการแนะแนวอาชีพรวมถึงการฝึกอบรมทักษะเฉพาะเพื่อให้ทำงานได้อย่างมีประสิทธิผลมากขึ้นในองค์กรเฉพาะ

6) การฝึกอบรมทักษะแรงงาน

การดูแลผลิตภาพแรงงานที่สูงองค์กรควรให้ความสำคัญกับการปรับปรุงความสามารถของพนักงาน ขั้นตอนนี้รวมถึงการพัฒนาโปรแกรมการฝึกอบรมพิเศษการฝึกอบรมและการฝึกอบรมพนักงานใหม่ การฝึกอบรมจะดำเนินการเมื่อพนักงานใหม่เข้ามาในองค์กรเมื่อเขาได้รับการเลื่อนตำแหน่งหรือในกรณีที่ไม่มีทักษะที่จำเป็นในการทำงาน

ในการจัดกระบวนการเรียนรู้ผู้เชี่ยวชาญใช้รูปแบบการเรียนรู้ที่เรียกว่า (รูปที่ 1.4)

รูปที่. 1.4. รูปแบบการเรียนรู้ที่เป็นระบบ

ตามรูปแบบของการเรียนรู้ที่เป็นระบบรูปแบบการเรียนรู้จะแสดงออกดังนี้: บุคคลไม่สามารถปฏิบัติงานในระดับที่เหมาะสมได้ดังนั้นจึงจำเป็นต้องได้รับการฝึกอบรม

การกำหนดความต้องการการฝึกอบรมสามารถทำได้ในระดับต่างๆ ความต้องการขององค์กรโดยรวมควรได้รับการวิเคราะห์โดยผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลหรือฝ่ายฝึกอบรมตามวัตถุประสงค์การผลิตโดยรวมและนโยบายการวางแผนกำลังคนขององค์กร ในขณะเดียวกันความจำเป็นในการฝึกอบรมกลุ่มเฉพาะของพนักงานในทุกแผนกจะถูกกำหนดหลังจากปรึกษาหารือกับผู้จัดการสายงาน งานนี้ควรรวมถึงการวิเคราะห์ผลที่คาดว่าจะได้รับจากผลกระทบของการฝึกอบรมต่อประสิทธิภาพของงานการผลิตขององค์กร

การฝึกอบรมบุคลากรช่วยให้มั่นใจได้ว่าความรู้และทักษะระดับมืออาชีพของพนักงานสอดคล้องกับระดับการผลิตและการจัดการที่ทันสมัย

7) การประเมินกิจกรรมแรงงาน

การประเมินผลลัพธ์ของกิจกรรมด้านแรงงานจะกำหนดว่าการปฏิบัติหน้าที่มีประสิทธิผลเพียงใดระดับประสิทธิภาพของแรงงานคือเท่าใด ขั้นตอนนี้ช่วยให้คุณระบุพนักงานที่มีแนวโน้มดีที่สุด การประเมินผลงานเป็นสิ่งที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการตามหน้าที่ต่อไปนี้: การบริหารการให้ข้อมูลและการสร้างแรงบันดาลใจ

การประเมินบุคลากรดำเนินการเพื่อพิจารณาความเหมาะสมของพนักงานสำหรับสถานที่ทำงานที่ว่างหรือว่าง (ตำแหน่ง) และดำเนินการในรูปแบบต่างๆ (การประเมินศักยภาพของพนักงานการประเมินผลงานของแต่ละบุคคลหรือการรับรองเป็นการประเมินที่ครอบคลุม) ปัจจุบันมีหลายระบบสำหรับการประเมินผู้เชี่ยวชาญ:

วิธีการประเมินเชิงวิเคราะห์: คณะกรรมการรับรองจะพิจารณาคำอธิบายที่เป็นลายลักษณ์อักษร - การตอบสนองต่อพนักงานและดำเนินการสัมภาษณ์กับเขา

ระบบการให้คะแนนซึ่งมีการคำนวณจำนวนคะแนนเปอร์เซ็นต์คะแนน (คะแนนมาตราส่วนการให้คะแนน)

การจัดอันดับ ("จัดตำแหน่ง" บุคลากรตามการจัดอันดับ): จากการจัดอันดับผู้จัดการ (คณะกรรมการรับรอง) สามารถเปรียบเทียบพนักงานกับข้อสรุปที่ตามมา

การประเมินตามสถานการณ์ - คำอธิบายพฤติกรรมที่แสดงให้เห็นของพนักงานในสถานการณ์หนึ่ง ๆ ถูกใช้เป็นมาตราส่วนสำหรับการประเมินซึ่งคำอธิบายของตัวอย่างพฤติกรรมที่มีประสิทธิผลและไม่มีประสิทธิผลในระหว่างการรับผู้เยี่ยมชมการสรุปข้อตกลงกับคู่ค้าเป็นต้นคือ พัฒนา;

การประเมินผลการบรรลุเป้าหมาย - วิธีการนี้มีประสิทธิผลสำหรับผู้บริหาร คุณสมบัติที่โดดเด่น: การวางแนวทางไปสู่เป้าหมายที่เฉพาะเจาะจง; ความเข้มข้นในเป้าหมายเฉพาะ การตั้งเป้าหมายร่วมกันเพื่อให้แน่ใจว่าพนักงานมองว่าความผิดพลาดเป็นปัญหาส่วนตัว

ในทางปฏิบัติวิธีการที่พบมากที่สุดคือวิธีการประเมินเชิงวิเคราะห์และที่นิยมมากขึ้นเรื่อย ๆ (โดยเฉพาะในต่างประเทศ) คือวิธีการประเมินความสำเร็จของเป้าหมายซึ่งโดยพื้นฐานแล้วจะกลายเป็นส่วนหนึ่งของระบบการจัดการขององค์กรตามเป้าหมาย

8) การเลื่อนขั้นหรือการลดตำแหน่งการโอนหรือการเลิกจ้าง

ขั้นตอนนี้ถูกกำหนดโดยฟังก์ชันการดูแลระบบ รวมถึงการส่งเสริมผู้ที่สามารถปฏิบัติตามหน้าที่ความรับผิดชอบในตำแหน่งใหม่ได้อย่างมีประสิทธิผล ย้ายไปยังตำแหน่งอื่นหรือการลดตำแหน่งเมื่อพนักงานไม่ปฏิบัติตามหน้าที่ในตำแหน่งของเขาและการยกเลิกสัญญาจ้าง ฟังก์ชันข้อมูลช่วยให้พนักงานทราบข้อมูลเกี่ยวกับผลการปฏิบัติงาน หน้าที่สร้างแรงบันดาลใจคือการกระตุ้นให้บุคคลทำงานที่ดีผ่านการให้รางวัลหรือการเลื่อนตำแหน่ง

9) การฝึกอบรมบุคลากรด้านการจัดการ

ในขั้นตอนนี้มีการพัฒนาโปรแกรมการฝึกอบรมสำหรับผู้จัดการ องค์กรจำเป็นต้องค้นหาว่าผู้นำคนใดมีทักษะที่เหมาะสมสำหรับตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่ง การเตรียมการดำเนินการผ่านการบรรยายการสัมมนาเกมธุรกิจต่างๆ

อัตราการใช้กำลังแรงงาน

การดำเนินโครงการผลิตและสถานะทางการเงินขององค์กรขึ้นอยู่กับความพร้อมใช้งานและการใช้ทรัพยากรแรงงานอย่างมีประสิทธิภาพ เมื่อศึกษาและจัดการทรัพยากรแรงงานขององค์กรจำเป็นต้องเชี่ยวชาญวิธีการในการกำหนดและวิเคราะห์สถานะและประสิทธิภาพของการใช้แรงงาน ในทางกลับกันเพื่อศึกษาและจัดการทรัพยากรแรงงานขององค์กรอย่างมีประสิทธิภาพจำเป็นต้องทราบว่าตัวบ่งชี้ใดที่แสดงถึงสภาพความปลอดภัยและประสิทธิภาพในการใช้งานเป็นเจ้าของวิธีการในการพิจารณาและสามารถใช้ในการตัดสินใจด้านการจัดการ . การตัดสินใจด้านการจัดการโดยผู้บริหารขององค์กรจะดำเนินการโดยใช้งบประมาณภายใน บริษัท เมื่อจำเป็นต้องตัดสินใจในกระบวนการของกิจกรรมทางเศรษฐกิจเมื่อจัดทำแผนปัจจุบันระยะยาวและเชิงกลยุทธ์

การปรับปรุงประสิทธิภาพของการจัดการทรัพยากรแรงงานเป็นเงื่อนไขสำคัญสำหรับการเพิ่มประสิทธิภาพในการจัดการโครงสร้างธุรกิจโดยรวม ในขณะเดียวกันประสิทธิผลของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ควรมีลักษณะอย่างสมบูรณ์โดยระบบของตัวชี้วัดที่สัมพันธ์กันซึ่งการคำนวณจะขึ้นอยู่กับหลักการระเบียบวิธีที่เหมือนกันและคำนึงถึงความสามารถในการเปรียบเทียบและสัดส่วนที่สัมพันธ์กับเงื่อนไขการผลิตต่างๆ การเพิ่มประสิทธิภาพการจัดการทรัพยากรแรงงานเป็นปัจจัยในการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของโครงสร้างธุรกิจทำให้พวกเขาต้องตระหนักและจำเป็นต้องวิเคราะห์กิจกรรมทางเศรษฐกิจ งานหลักของการวิเคราะห์การใช้ทรัพยากรแรงงานอย่างมีประสิทธิภาพ ได้แก่

การศึกษาและประเมินการจัดหาวิสาหกิจและหน่วยงานโครงสร้างที่มีทรัพยากรแรงงานโดยทั่วไปรวมทั้งตามประเภทและอาชีพ

การกำหนดและศึกษาตัวชี้วัดการหมุนเวียนของพนักงาน

การระบุทรัพยากรแรงงานสำรองการใช้อย่างเต็มที่และมีประสิทธิภาพมากขึ้น

เมื่อทำการวิเคราะห์อย่างครอบคลุมเกี่ยวกับการใช้ทรัพยากรแรงงานจะพิจารณาตัวบ่งชี้ต่อไปนี้:

การจัดหาทรัพยากรแรงงานขององค์กร

ลักษณะของการเคลื่อนย้ายแรงงาน

ประกันสังคมของสมาชิกกลุ่มแรงงาน

การใช้เงินทุนเวลาทำงาน

ผลิตภาพแรงงาน

ความสามารถในการทำกำไรของพนักงาน

ความเข้มแรงงานของผลิตภัณฑ์

การวิเคราะห์บัญชีเงินเดือน

การวิเคราะห์ประสิทธิภาพของการใช้บัญชีเงินเดือน

ข้อมูลที่จำเป็นในการกำหนดตัวบ่งชี้เหล่านี้มีอยู่ในงบการเงิน: แบบฟอร์มหมายเลข 5 "ภาคผนวกของงบดุล" ส่วน "ค่าใช้จ่ายสำหรับกิจกรรมปกติ" และ "ตัวบ่งชี้ทางสังคม" ในการรายงานทางสถิติ: "รายงานเกี่ยวกับแรงงาน" พร้อมเอกสารแนบ "รายงานค่าใช้จ่ายของวิสาหกิจ (องค์กร) สำหรับการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์" วัสดุจากแผนกแรงงานและค่าจ้างแผนกบุคลากรข้อมูลเกี่ยวกับการดำเนินการตาม มาตรฐานการผลิตโดยการประชุมเชิงปฏิบัติการและวิชาชีพ ฯลฯ ...

ตัวชี้วัดหลักที่แสดงถึงสถานะของทรัพยากรแรงงาน ได้แก่ จำนวนพนักงานในวันที่ระบุ จำนวนพนักงานเฉลี่ยต่อปี โครงสร้างของพนักงานของ บริษัท อัตราการหมุนเวียนสำหรับการรับเข้าการเลิกจ้างและการลาออกของพนักงาน ค่าเบี่ยงเบนสัมบูรณ์และสัมพัทธ์ของจำนวนพนักงานตามประเภท การประหยัดหรือการใช้จ่ายมากเกินไป

ประสิทธิภาพของการใช้ทรัพยากรแรงงานพิจารณาจากตัวชี้วัด: ผลิตภาพแรงงานของพนักงาน; ระดับต้นทุนแรงงาน อัตราส่วนของอัตราการเติบโตของค่าจ้างต่ออัตราการเติบโตของปริมาณผลผลิตและอัตราการเติบโตของผลิตภาพแรงงาน

จำนวนค่าจ้างเฉลี่ยต่อพนักงานระดับคุณสมบัติของพนักงานระดับการจัดหาพนักงานขององค์กรที่มีสต็อกที่อยู่อาศัยการดูแลสุขภาพหอพักโรงพยาบาล ฯลฯ เกี่ยวข้องกับตัวชี้วัดของการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมและผลกระทบในองค์กรซึ่งเป็นปัจจัยที่ส่งผลต่อตัวชี้วัดของรัฐและประสิทธิภาพของการใช้ทรัพยากรแรงงาน

ให้เราพิจารณาวิธีการในการกำหนดและลักษณะทางเศรษฐกิจของแต่ละตัวบ่งชี้เหล่านี้

จำนวนพนักงาน ณ วันที่กำหนดแสดงลักษณะการจ่ายเงินเดือนของพนักงานของ บริษัท สำหรับกิจกรรมหลักบัญชีเงินเดือนรวมถึงพนักงานที่ได้รับการว่าจ้างเป็นระยะเวลามากกว่าหนึ่งปี ข้อมูลเกี่ยวกับจำนวนเงินเดือนของพนักงานในวันใดวันหนึ่งนำมาจากการรายงานทางสถิติ "รายงานแรงงาน" บรรทัด "จำนวนเงินเดือนของพนักงาน (ไม่มีคนทำงานพาร์ทไทม์) ในช่วงเริ่มต้นของรอบระยะเวลารายงาน" ขึ้นอยู่กับตัวบ่งชี้เหล่านี้คุณลักษณะจะได้รับจากขนาดและอัตราการเปลี่ยนแปลงจำนวนพนักงานที่แน่นอน ในการคำนวณตัวบ่งชี้เชิงคุณภาพของการใช้คนงาน (ผลิตภาพแรงงานจำนวนเงินเฉลี่ยของค่าจ้าง ฯลฯ ) จำเป็นต้องคำนวณตัวชี้วัดของจำนวนพนักงานเฉลี่ยซึ่งกำหนดไว้สำหรับเดือนไตรมาสและปี

จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยต่อเดือนพิจารณาจากการสรุปจำนวนพนักงานในรายการสำหรับวันทำงานทั้งหมดของเดือนและหารจำนวนที่ได้รับด้วยจำนวนวันทำงานในเดือนนั้น ๆ

จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยสำหรับหนึ่งไตรมาสกำหนดโดยการรวมจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยสำหรับทุกเดือนของไตรมาสและหารจำนวนที่ได้รับด้วยจำนวนเดือน: ในไตรมาสที่ 3 เป็นเวลาครึ่งปี - 6 เดือน

จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยสำหรับปีกำหนดโดยการรวมจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยในแต่ละเดือนและหารจำนวนที่ได้รับด้วย 12

จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยแสดงอยู่ในรายงานทางสถิติ "รายงานแรงงาน"

โครงสร้างของพนักงานขององค์กรแสดงลักษณะส่วนแบ่งของประเภทต่างๆในจำนวนพนักงานเงินเดือนทั้งหมดซึ่งคำนวณขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ของการศึกษา ตัวอย่างเช่นส่วนแบ่งของคนงานในโรงงานอุตสาหกรรมในจำนวนพนักงานทั้งหมดส่วนแบ่งของผู้หญิงส่วนแบ่งของพนักงานที่มีการศึกษาเฉพาะทางในระดับสูงหรือมัธยมศึกษาโครงสร้างของพนักงานตามระยะเวลาการทำงานเป็นต้น

จากตัวชี้วัดโครงสร้างของพนักงานมีการสรุปเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงทางสังคมที่เกิดขึ้นในองค์กร ดังนั้นการเพิ่มขึ้นของสัดส่วนของคนงานที่มีการศึกษาเฉพาะทางที่สูงขึ้นทำให้ระดับคุณสมบัติของคนงานเพิ่มขึ้น การเพิ่มขึ้นของสัดส่วนของคนงานที่มีประสบการณ์การทำงานที่ยาวนานในความเชี่ยวชาญพิเศษนี้แสดงถึงการเพิ่มขึ้นของระดับของแรงงานที่มีประสบการณ์ ฯลฯ ในทางกลับกันการเปลี่ยนแปลงเชิงคุณภาพทั้งหมดเหล่านี้ส่งผลต่อตัวบ่งชี้เชิงปริมาณและเชิงคุณภาพของกิจกรรมทางเศรษฐกิจเช่น ปริมาณผลิตภัณฑ์ที่ผลิตและจำหน่ายต้นทุนการผลิตผลิตภาพแรงงานของพนักงานคุณภาพผลิตภัณฑ์กองทุนค่าจ้าง ฯลฯ

ตัวชี้วัดที่สำคัญที่แสดงถึงสถานะของทรัพยากรแรงงานและส่งผลต่อประสิทธิภาพการใช้งานคือสัมประสิทธิ์ของการหมุนเวียนสำหรับการรับเข้าการเลิกจ้างและการหมุนเวียนของพนักงาน

อัตราส่วนการหมุนเวียนของการสรรหาบุคลากรหมายถึงอัตราส่วนของจำนวนคนที่มีงานทำในช่วงระยะเวลารายงานต่อจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยตามสูตร:

Cob.pr. \u003d Fr.ex .: โช, (1)

ที่ไหน: Cob.pr. - ค่าสัมประสิทธิ์การหมุนเวียนของการรับ;

ช. พ. - จำนวนพนักงานที่น่าพอใจสำหรับระยะเวลารายงาน

Cho คือจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ย

ค่าสัมประสิทธิ์การหมุนเวียนของการสรรหาจะแสดงถึงระดับของพนักงานที่ได้รับคัดเลือกใหม่ในรอบระยะเวลารายงาน การเพิ่มขึ้นของตัวบ่งชี้นี้ควรได้รับการพิจารณาในเชิงบวกหาก บริษัท ขยายการผลิต นอกจากนี้จำเป็นต้องกำหนดระดับคุณสมบัติของผู้ที่ได้รับการว่าจ้างในปีที่รายงานและระดับของการคัดเลือกว่ามีการจัดการคัดเลือกผู้เชี่ยวชาญที่แข่งขันได้หรือไม่

ควรเปรียบเทียบอัตราส่วนหมุนเวียนการจ้างงานกับอัตราส่วนการลาออกจากงาน

อัตราการลาออกสำหรับการเลิกจ้าง (Kob.v. ) ถูกกำหนดเป็นอัตราส่วนของจำนวนคนที่ถูกเลิกจ้างด้วยเหตุผลหลายประการ (Chr.v. ) สำหรับระยะเวลารายงานต่อจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ย (HR) ตามสูตร:

Cob.uv. \u003d ช.ว. : ชสส .. (2)

อัตราส่วนการลาออกของการเลิกจ้างเป็นลักษณะของระดับของคนงานที่ถูกเลิกจ้างด้วยเหตุผลหลายประการในช่วงระยะเวลารายงาน การเติบโตของตัวบ่งชี้นี้อาจเป็นผลมาจากการลดลงของการผลิตการจัดระเบียบแรงงานที่ไม่ดีค่าจ้างต่ำ ฯลฯ ควรเปรียบเทียบค่าสัมประสิทธิ์นี้กับค่าสัมประสิทธิ์การหมุนเวียนโดยการรับเข้า อัตราส่วนการหมุนเวียนของการจ้างงานที่สูงเมื่อเทียบกับอัตราส่วนการลาออกของพนักงานบ่งบอกถึงการเพิ่มขึ้นของพนักงานในปีที่รายงานและในทางกลับกันอัตราส่วนการลาออกที่สูงบ่งบอกถึงจำนวนพนักงานที่ลดลง

อัตราการลาออกของพนักงานหมายถึงอัตราส่วนของจำนวนผู้ที่ถูกเลิกจ้างเนื่องจากการขาดงานและการละเมิดวินัยแรงงานอื่น ๆ (การเลิกจ้างนี้เรียกว่าการหมุนเวียนของบุคลากร) ต่อจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยตามสูตร:

Ktek. \u003d เฟรมปัจจุบัน: Chsr, (3)

ที่ไหน: Ktek. - อัตราการลาออกของพนักงาน

cad ปัจจุบัน. - จำนวนพนักงานที่ถูกไล่ออกจากเจตจำนงเสรีของตนเองเนื่องจากการขาดงานและการละเมิดวินัยแรงงานอื่น ๆ นั่นคือการหมุนเวียนของพนักงาน

การเพิ่มขึ้นของค่าสัมประสิทธิ์ของการหมุนเวียนสำหรับการจ้างงานการเลิกจ้างและการหมุนเวียนของบุคลากรส่งผลเสียต่อประสิทธิภาพการใช้แรงงานลดผลิตภาพแรงงานคุณภาพของผลิตภัณฑ์และเพิ่มต้นทุนในการฝึกอบรม

ผลิตภาพแรงงานของคนงานเป็นลักษณะของจำนวนผลิตภัณฑ์ที่ผลิตได้ต่อหนึ่งหน่วยเวลาทำงานและกำหนดเป็นอัตราส่วนของผลผลิต (เป็นมูลค่าหรือชนิด) ต่อจำนวนคนงานโดยเฉลี่ย ตัวบ่งชี้นี้เป็นหนึ่งในตัวบ่งชี้ที่สำคัญที่สุดที่แสดงถึงประสิทธิภาพของการใช้ทรัพยากรแรงงานและกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กร จำเป็นต้องแยกความแตกต่างระหว่างผลผลิตเฉลี่ยรายชั่วโมงรายวันเฉลี่ยรายเดือนเฉลี่ยรายไตรมาสและรายปีเฉลี่ย (ผลผลิตแรงงาน)

ผลผลิตเฉลี่ยต่อชั่วโมงของผลิตภัณฑ์ถูกกำหนดโดยการหารปริมาณผลผลิตสำหรับช่วงเวลาใด ๆ (เดือนไตรมาสปี) ด้วยจำนวนชั่วโมงทำงานของคนงานในช่วงเวลานี้ ตัวชี้วัดที่เหลือของผลผลิตเฉลี่ยจะถูกกำหนดโดยการหารจำนวนผลิตภัณฑ์ที่ผลิตโดยจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยสำหรับแต่ละช่วงเวลาเหล่านี้

ผลิตภาพแรงงานเป็นหนึ่งในตัวบ่งชี้หลักของประสิทธิภาพขององค์กรซึ่งมีผลต่อตัวบ่งชี้เชิงปริมาณและคุณภาพทั้งหมดขององค์กร: ปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตและจำหน่ายจำนวนพนักงานกองทุนค่าจ้างต้นทุนการผลิตจำนวน กำไรและระดับการทำกำไร

ตามกฎแล้วการเพิ่มผลิตภาพแรงงานนำไปสู่การประหยัดค่าจ้างและต้นทุนการผลิตที่ลดลง

อัตราการเติบโตของผลิตภาพแรงงานตามกฎหมายเศรษฐกิจที่เป็นเป้าหมายของประสิทธิภาพแรงงานควรสูงกว่าการเติบโตของกองทุนค่าจ้างจำนวนพนักงานและการเติบโตของต้นทุนการผลิต

กองทุนค่าจ้าง - จำนวนเงินทั้งหมดที่ตั้งใจหรือคำนวณที่จะจ่ายให้กับพนักงานในช่วงเวลาหนึ่ง (เดือนไตรมาสปี)

จำเป็นต้องแยกความแตกต่างระหว่างกองทุนค่าจ้างของบุคลากรในภาคอุตสาหกรรมและการผลิตและบุคลากรที่ทำงานในพื้นที่ที่ไม่ใช่การผลิตขององค์กร (ในที่อยู่อาศัยสาธารณูปโภคโรงเรียนอนุบาล ฯลฯ )

เมื่อศึกษากองทุนค่าจ้างของบุคลากรในภาคอุตสาหกรรมค่าจ้างของคนงานวิศวกรพนักงานฝึกงานพนักงานซ่อมบำรุงรุ่นเยาว์และพนักงานรักษาความปลอดภัยมีความโดดเด่น สำหรับคนงานประเภทเดียวกันโครงสร้างของพวกเขาจะถูกกำหนดและศึกษานั่นคือส่วนแบ่งของค่าจ้างของคนงานตามประเภทในจำนวนเงินทั้งหมดของกองทุนค่าจ้าง

ข้อมูลนี้นำมาจากการรายงานทางสถิติ "รายงานแรงงาน"

ในโครงสร้างของค่าจ้างสัดส่วนเช่นเดียวกับอัตราการเติบโตของค่าจ้างของคนงานการผลิตควรเกิน อัตราการเติบโตของค่าจ้างจะต้องเปรียบเทียบกับอัตราการเติบโตของการผลิตการขายและต้นทุนการผลิต ดังนั้นปริมาณการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์ที่มากเกินไปจึงเป็นปัจจัยหลักในการประหยัดค่าแรงและลดต้นทุนการผลิต

จำนวนเงินเฉลี่ยของค่าจ้างต่อพนักงานจะถูกกำหนดโดยการหารจำนวนเงินเดือนสำหรับช่วงเวลาหนึ่งด้วยจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ย การคำนวณนี้ดำเนินการทั้งสำหรับพนักงานทุกคนและสำหรับแต่ละประเภท จากตัวบ่งชี้นี้จะมีการสรุปข้อสรุปเช่นการเปลี่ยนแปลงในระดับเศรษฐกิจสังคมของคนงานเป็นต้น

จำนวนค่าจ้างโดยเฉลี่ยและอัตราการเปลี่ยนแปลงควรเปรียบเทียบกับจำนวนค่าจ้างโดยเฉลี่ยในเศรษฐกิจของประเทศโดยรวมในอุตสาหกรรมนี้สถานประกอบการอื่น ๆ ในภูมิภาครวมทั้งระดับเฉลี่ยของการยังชีพขั้นต่ำที่กำหนดไว้ ในขณะนี้

นอกจากนี้จำนวนค่าจ้างโดยเฉลี่ยยังเป็นปัจจัยหนึ่งที่กระตุ้นการเติบโตของผลิตภาพแรงงานการปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์การดึงดูดแรงงานที่มีคุณภาพสูงและความมั่นคงของพวกเขา

ผู้บริหารขององค์กรจำเป็นต้องดำเนินการฝึกอบรมบุคลากรที่มีคุณภาพสูงปรับปรุงคุณสมบัติเพื่อให้ได้มาซึ่งความมั่นคงของบุคลากรมีแผนระยะยาวสำหรับการฝึกอบรมและการส่งเสริมผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์ที่มีความสามารถ ต้นทุนเหล่านี้เป็นการลงทุนในทรัพยากรแรงงานนั่นคือทรัพย์สินทางปัญญาซึ่งจะจ่ายออกไปในอนาคตด้วยการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต

การวิเคราะห์จำนวนพนักงานขององค์กร จำนวนพนักงานเป็นตัวบ่งชี้ที่สำคัญของสถานะทรัพยากรแรงงานขององค์กร เป็นลักษณะของการจัดหาองค์กรที่มีทรัพยากรแรงงาน

ดังนั้นการวิเคราะห์ที่ครอบคลุมของรัฐความปลอดภัยและประสิทธิภาพของการใช้คนงานควรเป็นหนึ่งในสถานที่กลางในระบบการวิเคราะห์การจัดการขององค์กร

แหล่งข้อมูลหลักในการวิเคราะห์สถานะและประสิทธิภาพของแรงงาน ได้แก่ :

เอกสารการบัญชีและการรายงานการจัดการ

ข้อมูล Enterprise HR

ข้อมูลผู้จัดการแรงงาน

การรายงานทางสถิติ - แบบฟอร์ม No. 1-t "ข้อมูลจำนวนและค่าจ้างของคนงานตามประเภทของกิจกรรม" แบบฟอร์ม No. 4-p "ข้อมูลเกี่ยวกับจำนวนค่าจ้างและการเคลื่อนย้ายของคนงาน" ส่วนที่ 2 "การใช้เวลาทำงาน ".

การวิเคราะห์จะกำหนดความถูกต้องของแผนธุรกิจในแง่ของจำนวนและองค์ประกอบของพนักงานเงินออมหรือแรงงานส่วนเกินเมื่อเปรียบเทียบกับแผนและปีฐานความสมเหตุสมผลของการจัดตำแหน่งบุคลากร

ในระหว่างการวิเคราะห์มีความจำเป็น:

กำหนดตัวชี้วัดที่แสดงถึงประสิทธิภาพของการใช้ทรัพยากรแรงงานขององค์กรสำหรับการรายงานระยะเวลาฐานและแผนธุรกิจที่วางไว้: ผลิตภาพแรงงานตามประเภทในราคาปัจจุบันและราคาที่เทียบเคียงกัน

คำนวณและกำหนดพลวัตของการเปลี่ยนแปลงตัวชี้วัดประสิทธิภาพแรงงานเป็นเวลาหลายปีในราคาปัจจุบันและราคาที่เปรียบเทียบได้ กำหนดการปฏิบัติตามการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ด้วยข้อกำหนดของกฎหมายและระเบียบทางเศรษฐกิจที่เป็นวัตถุประสงค์

ศึกษาและวิเคราะห์แต่ละปัจจัยแยกกัน

ในทางเศรษฐกิจเช่นเดียวกับในธรรมชาติมีกระบวนการและปรากฏการณ์ที่สุ่มและเป็นธรรมชาติ ระหว่างกระบวนการและปรากฏการณ์เหล่านี้ตามกฎแล้วมีความสัมพันธ์เชิงสาเหตุที่มั่นคงหรือโดยบังเอิญระยะยาวหรือระยะสั้น การรู้จักพวกเขาช่วยให้คุณสามารถยืนยันการพัฒนากระบวนการต่างๆในระบบเศรษฐกิจทำนายและกำหนดเส้นทางการพัฒนาในอนาคตได้อย่างเป็นวิทยาศาสตร์ กฎหมายเศรษฐกิจวัตถุประสงค์หลักที่ผู้ประกอบการและผู้จัดการจำเป็นต้องรู้และสามารถใช้ในการจัดการและนักเศรษฐศาสตร์ - นักวิเคราะห์วิเคราะห์สถานะและประสิทธิภาพของการใช้ทรัพยากรแรงงานในองค์กร ได้แก่ :

การพัฒนาพนักงานอย่างเป็นระบบ

อัตราการเติบโตของผลิตภาพแรงงานควรสูงกว่าการเติบโตของจำนวนพนักงานและค่าจ้างอย่างเป็นระบบ

การเพิ่มผลิตภาพแรงงานควรช่วยประหยัดค่าจ้างและลดต้นทุนการผลิต

เมื่อวางแผนจำเป็นที่จะต้องพยายามไม่ลดต้นทุนแรงงาน แต่เพื่อให้เกิดการประหยัดต้นทุน

สำหรับการวิเคราะห์จำนวนคนงานทั้งหมดจะถูกจัดประเภท (จัดกลุ่ม) ขึ้นอยู่กับรูปแบบของการแบ่งงานกันทำในองค์กร

ควรระลึกไว้เสมอว่าเงื่อนไขที่สำคัญสำหรับการเพิ่มผลผลิตคือการเพิ่มขึ้นของจำนวนคนงานทั้งหมดที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการผลิตผลิตภัณฑ์ ยิ่งสัดส่วนของคนงานในจำนวนบุคลากรทั้งหมดสูงเท่าไหร่ก็ยิ่งใช้ทรัพยากรแรงงานขององค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นเท่านั้น

จำนวนบุคลากรด้านวิศวกรรมและเทคนิค (ITR) พนักงานพนักงานซ่อมบำรุงรุ่นเยาว์ไม่ควร (ตามกฎ) เกินกว่าที่กำหนดไว้ในแผนธุรกิจ

ในกระบวนการวิเคราะห์ควรกำหนดอัตราส่วนของคนงานหลักและคนงานเสริม หากส่วนแบ่งของคนงานการผลิตหลักเพิ่มขึ้นผลิตภาพแรงงานก็เช่นกัน จากนั้นระดับของการใช้เครื่องจักรระบบอัตโนมัติและการใช้คอมพิวเตอร์ของงานหลักเสริมและซ่อมแซมควรกำหนดความเข้มแรงงานของพวกเขา

ผู้ปฏิบัติงานช่วยในระดับสูงบ่งชี้ว่ามีการใช้แรงงานคนและองค์กรที่ไม่น่าพอใจในการซ่อมแซม

ข้อกำหนดประการหนึ่งของความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีและความทันสมัยของการผลิตคือการพัฒนาบุคลากรอย่างต่อเนื่อง ดังนั้นในขณะเดียวกันกับการกำหนดอิทธิพลของจำนวนพนักงานในการดำเนินโครงการการผลิตจึงจำเป็นต้องกำหนดความต้องการขององค์กรสำหรับคนงานในวิชาชีพและคุณสมบัติบางอย่างและสำหรับคนงานวิศวกรรมและเทคนิคและพนักงาน - การปฏิบัติตามข้อกำหนด ตำแหน่งที่จัดขึ้น เมื่อวิเคราะห์คุณสมบัติของพนักงานจำเป็นต้องเปรียบเทียบจำนวนพนักงานที่มีอยู่และจำเป็นสำหรับแต่ละประเภทพิเศษ นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องวิเคราะห์การหมุนเวียนของแรงงานเนื่องจากปัจจัยนี้มีผลกระทบอย่างมากต่อการใช้เวลาทำงานการจัดระเบียบแรงงานและผลผลิต มีความจำเป็นต้องกำหนดสาเหตุหลักสำหรับการหมุนเวียนของบุคลากรในองค์กรร่างมาตรการเพื่อกำจัดพวกเขา

เพื่อปรับปรุงคุณสมบัติของบุคลากรเพิ่มผลผลิตและค่าจ้างและการรวมกลุ่มเพิ่มเติมองค์กรการฝึกอบรมสำหรับพนักงานในหลักสูตรต่างๆในโรงเรียนเทคนิคและสถาบันการศึกษาระดับสูงจึงมีบทบาทสำคัญ ในการนี้แต่ละองค์กรต้องจัดทำแผนระยะยาวสำหรับการฝึกอบรมอย่างต่อเนื่องและการพัฒนาพนักงานอย่างมืออาชีพ

ดังที่คุณทราบแล้วการพัฒนาการผลิตสามารถดำเนินการได้อย่างครอบคลุมและเข้มข้น ดังนั้นการเพิ่มขึ้นของการผลิตเนื่องจากจำนวนพนักงานที่เพิ่มขึ้นหมายถึงวิธีการพัฒนาการผลิตที่กว้างขวาง การพัฒนานี้ไม่ได้ผลทำให้ต้นทุนการผลิตเพิ่มขึ้น

การผลิตที่เพิ่มขึ้นเนื่องจากการเพิ่มผลิตภาพของแรงงานทำได้โดยการนำความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีการปรับปรุงองค์กรการผลิตหมายถึงเส้นทางการพัฒนาที่เข้มข้นและก้าวหน้าเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต

อย่างไรก็ตามไม่ใช่ว่าการเพิ่มจำนวนพนักงานทุกครั้งจะเป็นผลลบซึ่งจะทำให้ประสิทธิภาพการผลิตลดลง อาจเกิดจากการขยายตัวของการผลิตการเปิดตัวองค์กรและสิ่งอำนวยความสะดวกใหม่ ๆ ในเรื่องนี้จำเป็นต้องคำนวณค่าเบี่ยงเบนสัมบูรณ์และสัมพัทธ์ของจำนวนพนักงาน

ในการคำนวณค่าเบี่ยงเบนสัมบูรณ์คุณต้องเปรียบเทียบความพร้อมใช้งานจริงของคนงานตามประเภทกับตัวบ่งชี้สำหรับแผนหรือช่วงเวลาพื้นฐาน ตามตัวบ่งชี้นี้ยังไม่สามารถสรุปข้อสรุปเกี่ยวกับด้านคุณภาพของงานขององค์กรได้ หากการเพิ่มขึ้นของจำนวนพนักงานมาพร้อมกับการเพิ่มผลิตภาพของแรงงานปริมาณการผลิตในอัตราที่สูงกว่าการเติบโตของจำนวนพนักงานก็ควรพิจารณาว่ามีเหตุผลอย่างเต็มที่ อย่างไรก็ตามหากการเติบโตของปริมาณการผลิตส่วนใหญ่เกิดจากการเติบโตของจำนวนพนักงานสิ่งนี้จะนำไปสู่การลดลงของผลิตภาพแรงงานและต้นทุนที่เพิ่มขึ้น การเพิ่มจำนวนดังกล่าวไม่เป็นธรรมและนำไปสู่การพัฒนาการผลิตอย่างกว้างขวาง

ค่าเบี่ยงเบนสัมพัทธ์คำนวณโดยคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงที่แท้จริงในการผลิต ในการพิจารณาค่าเบี่ยงเบนสัมพัทธ์จำเป็นต้องคำนวณจำนวนพนักงานการผลิตที่วางแผนไว้ (พื้นฐาน) ใหม่โดยคำนึงถึงการปฏิบัติตามแผนการผลิตจริงจากนั้นเปรียบเทียบจำนวนจริงกับตัวบ่งชี้ที่คำนวณใหม่ การคำนวณทำตามสูตร:

∆Freq \u003d Ch1 - (Ch0 * ∆PP), (4)

โดยที่: ∆Chot คือค่าเบี่ยงเบนสัมพัทธ์ของจำนวนคนงานการผลิต

Ch0 และ Ch1 - จำนวนคนงานการผลิตโดยเฉลี่ยตามลำดับของฐานและระยะเวลาการรายงาน

∆PP คือเปอร์เซ็นต์ของการดำเนินการตามแผนการผลิต

การเติบโตอย่างแท้จริงของจำนวนพนักงานพร้อมกับการลดลงอย่างสัมพันธ์กันเป็นผลมาจากการเพิ่มผลิตภาพของแรงงาน

การวิเคราะห์ประสิทธิภาพการใช้แรงงานในองค์กร ประเด็นสำคัญประการหนึ่งในการวิเคราะห์ทรัพยากรแรงงานคือการใช้อย่างมีประสิทธิภาพ ในขณะเดียวกันก็ควรแยกความแตกต่างระหว่างการใช้เวลาทำงานอย่างมีประสิทธิภาพกับตัวคนงานด้วยกันเอง แหล่งที่มาของข้อมูลสำหรับการวิเคราะห์การใช้เวลาทำงานคือการรายงานทางสถิติ: แบบฟอร์ม No. 1-t "ข้อมูลจำนวนและค่าจ้างของคนงานตามประเภทของกิจกรรม" และแบบฟอร์มหมายเลข 4-p "ข้อมูลเกี่ยวกับจำนวนค่าจ้างและ การเคลื่อนย้ายคนงาน ", หมวด 2" การใช้เวลาของคนงาน ". นอกจากนี้การวิเคราะห์ยังเกี่ยวข้องกับข้อมูลการรายงานการจัดการนั่นคือการรายงานภายในที่พัฒนาและอนุมัติโดยผู้บริหารของ บริษัท สำหรับการใช้งานภายใน

ขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์ทางเศรษฐกิจ บริษัท กำหนดตัวชี้วัดของผลผลิตแรงงานรายปีรายเดือนและรายชั่วโมงซึ่งคำนวณต่อคนงานและต่อคนงานหลัก แต่ละคนมีเนื้อหาทางเศรษฐกิจที่แตกต่างกัน ผลผลิตรายชั่วโมงคือผลผลิตของแรงงานในระหว่างการทำงานที่สะอาดในระหว่างวันทำงานโดยไม่รวมผลกระทบของการหยุดทำงานในกะ ผลผลิตของแรงงานคำนวณต่อคนต่อวันขึ้นอยู่กับความสูญเสียในกะและเวลาหยุดทำงานซึ่งส่งผลต่อระยะเวลาการทำงานที่สะอาดในระหว่างวันทำงาน ผลิตภาพแรงงานรายเดือนรายปีได้รับอิทธิพลจากปัจจัยหลายประการเช่นระดับการใช้เวลาทำงานในช่วงเดือนปีการขาดงานด้วยเหตุผลหลายประการ (การเจ็บป่วยการลาพักร้อนการปฏิบัติหน้าที่ทางสังคมต่างๆเป็นต้น)

ในจำนวนทรัพยากรทั้งหมดขององค์กรสถานที่พิเศษถูกครอบครองโดยทรัพยากรแรงงาน ในระดับองค์กรแต่ละแห่งแทนที่จะใช้คำว่า "ทรัพยากรแรงงาน" มักใช้คำว่า "บุคลากร" หรือ "บุคลากร" ในความหมายกว้าง ๆ Cadres เป็นพลังการผลิตหลักของสังคม มากขึ้นอยู่กับนโยบายด้านบุคลากรประการแรกการใช้พนักงานอย่างมีเหตุผลและประสิทธิภาพขององค์กร

บุคลากรในองค์กรแบ่งออกเป็นคนงานผู้เชี่ยวชาญผู้จัดการพนักงานฝึกงานพนักงานบริการรุ่นเยาว์และพนักงานดับเพลิงและพนักงานรักษาความปลอดภัย ควรให้ความสำคัญกับผู้จัดการ การวิจัยและการปฏิบัติได้พิสูจน์แล้วว่าประสิทธิภาพขององค์กรคือ 70-80% ขึ้นอยู่กับหัวหน้าขององค์กร ด้วยการเปลี่ยนไปสู่ความสัมพันธ์ทางการตลาดพวกเขาได้รับความเป็นอิสระมากขึ้นในด้านค่าจ้าง ในช่วงเวลานี้องค์กรต่างๆเริ่มใช้ระบบค่าจ้างตามเวลาและปลอดภาษีบ่อยขึ้นรวมทั้งค่าจ้างตามสัญญา

บุคลากรและค่าจ้าง - แนวคิดเหล่านี้เกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิด แต่ละองค์กรต้องจัดทำแผนแรงงานและค่าจ้าง โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อหาทุนสำรองสำหรับการปรับปรุงพนักงานและบนพื้นฐานนี้การเพิ่มผลิตภาพแรงงาน ในขณะเดียวกันควรออกแบบแผนเพื่อให้อัตราการเติบโตของผลิตภาพแรงงานแซงหน้าอัตราการเติบโตของค่าจ้าง

สามารถเสนอมาตรการทางองค์กรเทคนิคและเศรษฐกิจและสังคมจำนวนมากเพื่อปรับปรุงการใช้ทรัพยากรแรงงานและการจ่ายเงินเดือน

ฉันจะอธิบายสั้น ๆ เกี่ยวกับทิศทางหลักของการกระทำ

เน้นหลักในการใช้ประสบการณ์ในการกำหนดอัตราค่าไฟฟ้าสม่ำเสมอของคนงานและบุคลากรด้านวิศวกรรม การนำมาตราส่วนค่าจ้างแบบรวมมาใช้จะช่วยให้สามารถกำหนดมาตรฐานของระบบคนงานและเงินเดือนอย่างเป็นทางการให้สอดคล้องกับคุณสมบัติความซับซ้อนของหน้าที่ที่ทำและประสบการณ์ในการทำงาน

หลักสูตรสำหรับการแนะนำระบบค่าจ้างชิ้นงานในสถานที่ทำงานอย่างกว้างขวางเพื่อดึงดูดนักแสดงในการเติบโตของปริมาณการผลิต

นอกจากนี้ควรสังเกตถึงการนำระบบค่าตอบแทนตามสัญญามาใช้อย่างแพร่หลาย (ส่วนใหญ่สำหรับผู้บริหาร)

ควรจัดทำบัญชีเกี่ยวกับแรงงานและค่าตอบแทนในลักษณะที่จะช่วยเพิ่มผลิตภาพของแรงงานปรับปรุงองค์กรของแรงงานเพิ่มค่าจ้างอัตราแรงงานการใช้เวลาทำงานอย่างเต็มที่เสริมสร้างวินัยแรงงานและปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์

จากผลการวิเคราะห์ทางเทคนิคและเศรษฐกิจขององค์กรสามารถเสนอสิ่งต่อไปนี้:

ประการแรกชุดความพยายามที่มุ่งลดระยะเวลาการหยุดทำงานของอุปกรณ์ไม่ควรขึ้นอยู่กับการปรับปรุงที่จอดอุปกรณ์เท่านั้น แต่ยังรวมถึงการปรับปรุงทักษะและการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของช่างซ่อมเพื่อปรับปรุงคุณภาพของการซ่อมแซมอุปกรณ์ด้วย และนอกจากนี้การแนะนำความสนใจอย่างมากในการลดระยะเวลาการหยุดทำงานของอุปกรณ์สำหรับทุกคนซึ่งขึ้นอยู่กับว่าใคร

ประการที่สองการเปลี่ยนแปลงในสถานการณ์ที่เกิดจากการเพิ่มขึ้นของจำนวนกะที่ทำงานจริงในหมู่บุคลากรการผลิตในภาคอุตสาหกรรม กล่าวคือการนำเทคโนโลยีประหยัดเวลาที่ทันสมัยมากขึ้นเพื่อเพิ่มผลิตภาพแรงงาน

แนะนำการควบคุมการติดตามเวลาอย่างเข้มงวด

การส่งเสริมระบบค่าจ้างอัตรารายชิ้นเพิ่มเติมเพื่อชดเชยความสูญเสียของแรงงานจากการลดลงของเวลาทำงานจริงที่เกิดจากการดำเนินการตามมาตรการข้างต้น

ประการที่สามจำเป็นต้องสร้างเสถียรภาพให้กับพนักงานขององค์กร สำหรับสิ่งนี้จำเป็นต้องดำเนินมาตรการหลายอย่างในวงสังคม

จากการวิเคราะห์ตัวชี้วัดแรงงานสรุปได้ว่ายังไม่บรรลุผลตามแผนสำหรับผลิตภาพแรงงาน สาเหตุนี้มาจากการลดลงของผลผลิตเฉลี่ยต่อปีต่อคนงานการลดลงของสัดส่วนคนงานในจำนวนคนงานทั้งหมด

โดยทั่วไปเมื่อสรุปข้างต้นเราสามารถสรุปได้ว่างานขององค์กรสมควรได้รับการประเมินเชิงบวกในช่วงเวลาที่ยากลำบากของเรา พนักงานขององค์กรยังทำงานได้ดีแม้จะมีปัญหา บริษัท มีศักยภาพในการผลิตที่มั่นคงและสำรองไว้สำหรับการเติบโต

บทสรุป

ในวรรณกรรมที่ครอบคลุมช่วง 7 ปีที่ผ่านมาประเด็นของทฤษฎีการสืบพันธุ์และการใช้กำลังแรงงานและทรัพยากรแรงงานนั้นได้รับการชำระให้บริสุทธิ์อย่างสมบูรณ์ ข้อเสนอข้างต้นในหัวข้อนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อค้นหาวิธีการใช้ทรัพยากรแรงงานอย่างมีเหตุผล

ในความสัมพันธ์ทางการตลาดระหว่างกระบวนการผลิตและการใช้ทรัพยากรแรงงานแรงงานบุคลากรขององค์กรมีความสมดุลเช่นเดียวกับระหว่างอุปสงค์และอุปทานต้นทุนและผลลัพธ์รายได้ขององค์กรและมาตรฐานการครองชีพของคนงาน กิจกรรมใด ๆ ของบุคลากรในองค์กรจะต้องปฏิบัติตามกลไกที่มีอยู่ของความสัมพันธ์ของแรงงานในตลาดในการผลิตสมัยใหม่และทำให้ผลิตภาพแรงงานเติบโตสูง

ในระบบเศรษฐกิจทั้งหมดพลังการผลิตหลักคือบุคคลบุคลากรขององค์กร ด้วยน้ำพักน้ำแรงของเขาเขาสร้างคุณค่าทางวัตถุและทางจิตวิญญาณ ยิ่งทุนมนุษย์ในองค์กรหรือ บริษัท ใด ๆ มีประสิทธิภาพสูงขึ้น คนบุคลากรทำหน้าที่ในองค์กรทั้งในฐานะทรัพยากรทางเศรษฐกิจและปัจจัยหลักในการผลิต ไม่มีปฏิสัมพันธ์ของผู้คนคนงานไม่มีการผลิตไม่มีการบริโภคไม่มีตลาด

รายการวรรณกรรมที่ใช้

1. การบริหารจัดการองค์กร: ตำรา / นศ. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Solomatina - ม.: Infa-M, 1998

2. Abryutina M.S. , Grachev A.V. การวิเคราะห์กิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กร มอสโก: ธุรกิจและบริการ, 1998

3. เออร์โมโลวิช L.L. การวิเคราะห์กิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กร มินสค์: BSEU, 2001

4. Savitskaya G.V. การวิเคราะห์กิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กร มินสค์: ความรู้ใหม่ 2544

5. Travin V.V. , Dyatlov V.A. พื้นฐานการบริหารงานบุคคล. มอสโก: 1995

6. Shekshlya S.V. การบริหารงานบุคคลขององค์กรยุคใหม่ มอสโก: 1996

7. Gershaft M. ค่าตอบแทนการจ้างงานและการคุ้มครองทางสังคม // Russian Economic Journal พ.ศ. 2535 ฉบับที่ 3

8. โนวิตสกี้เอจี ทรัพยากรประชากรและแรงงาน ไดเรกทอรี M .: Mysl, 1991

9. เกนคินบีเอ็ม เศรษฐศาสตร์และสังคมวิทยาแรงงาน. ม.: นอร์มา - อินฟรา -M, 2542

10. การวิเคราะห์กิจกรรมทางเศรษฐกิจในอุตสาหกรรม / ภายใต้ข้อกำหนดทั่วไป ในและ. Strazhev เคียฟ: โรงเรียนมัธยม, 1997

11. Bakanov M.I. , Sheremet A.D. ทฤษฎีการวิเคราะห์ทางเศรษฐศาสตร์: หนังสือเรียน มอสโก: การเงินและสถิติ 1997

12. โรมาโนวา L.E. การวิเคราะห์กิจกรรมทางเศรษฐกิจ: หนังสือเรียน. ทูลา: TulGu, 1997

13. การบัญชีและการวิเคราะห์เพื่อการบริหารเพื่อเพิ่มผลกำไร // "หนังสือพิมพ์การเงิน" ฉบับที่ 4, 2543

14. Kolositsina M.G. เศรษฐศาสตร์แรงงาน. M .: "อาจารย์", 2541

15. Zaitsev N.L. เศรษฐศาสตร์วิสาหกิจอุตสาหกรรม. ม.: INFRA-M, 1998

ช่วงเวลาช่วยให้คุณทำงานเกษตรได้ตรงเวลาและในเวลาอันสั้นซึ่งมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการเพิ่มผลผลิตพืชและต่อสู้กับการสูญเสียพืชผล การใช้ทรัพยากรแรงงานในฟาร์มอย่างมีประสิทธิผลเป็นงานที่มีความสำคัญทางเศรษฐกิจของประเทศ เพิ่มการใช้เงินกองทุนเวลาทำงานในระบบเศรษฐกิจภาครัฐเพียง 1% ...

ชั่วโมงการทำงานไม่ได้ทำให้ปริมาณการผลิตลดลงเสมอไปเนื่องจากสามารถชดเชยได้ด้วยความเข้มข้นของแรงงานที่เพิ่มขึ้น ดังนั้นเมื่อวิเคราะห์การใช้ทรัพยากรแรงงานจึงมีความสำคัญอย่างยิ่งกับการศึกษาตัวชี้วัดของผลิตภาพแรงงาน ในการประเมินระดับผลิตภาพของแรงงานจะใช้ระบบของตัวบ่งชี้ทั่วไปบางส่วนและตัวบ่งชี้เสริม ...

4 Stavropol Territory 5 105.7 4 651.5 Astrakhan Region 5 759.5 4 324.5 Volgograd Region 5 819.5 4 630.2 Rostov Region 6 042.5 5 047.5 3. ปัญหาการใช้ทรัพยากรแรงงานอย่างมีเหตุผลในภูมิภาค 3.1 แนวโน้มและอนาคตของการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมของภาคใต้ของ รัสเซียเมื่อคำนึงถึงข้างต้นปัญหาต่างๆสามารถแยกแยะได้จากวิธีแก้ปัญหาที่ถูกต้องหรือไม่ ...

104000 ทั้งนี้เนื่องจากผลผลิตต่อคนงานเพิ่มขึ้นและต้นทุนแรงงานในการผลิตลดลง 3. การสำรองและวิธีการปรับปรุงการใช้ทรัพยากรแรงงาน 3.1. การปรับปรุงการวางแผนและการปันส่วนแรงงานในร้านขายสีไททาเนียมไดออกไซด์หมายเลข 1 มีข้อบกพร่องในการวางแผนที่เกี่ยวข้องกับสถานการณ์การผลิตที่ยากลำบาก ที่องค์กร CJSC "Crimean Titan" ...

พัฒนาการทางประวัติศาสตร์ของแรงงาน สาระสำคัญของบุคลากรขององค์กรองค์ประกอบของศักยภาพแรงงานของพนักงาน การวิเคราะห์สถานะของทรัพยากรแรงงานขององค์กร การเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการสรรหาและการปรับตัว การสร้างระบบแรงจูงใจและการกระตุ้นแรงงาน

ส่งงานที่ดีของคุณในฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักเรียนนักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษานักวิทยาศาสตร์รุ่นใหม่ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงานของพวกเขาจะขอบคุณมาก

โพสต์เมื่อ http://www.allbest.ru/

วิทยานิพนธ์

ในหัวข้อ: “ การปรับปรุงการบริหารทรัพยากรมนุษย์องค์กร (เช่น JSC "Precision Mechanics") "

บทนำ

บทที่ 1. รากฐานเชิงทฤษฎีของการจัดการทรัพยากรมนุษย์

1.1 พัฒนาการทางประวัติศาสตร์ของแรงงาน

1.2 แนวคิดและสาระสำคัญของทรัพยากรแรงงานของ บริษัท

1.3 ศักยภาพแรงงานและคุณภาพของทรัพยากรแรงงาน

บทที่ 2. การศึกษาความเป็นไปได้ของ บริษัท "Precision Mechanics"

2.1 กิจกรรมหลักของ JSC "Precision Mechanics"

2.2 การวิเคราะห์ทางการเงินและอุตสาหกรรมของ บริษัท "กลไกที่แม่นยำ"

2.3 การวิเคราะห์สถานะของทรัพยากรแรงงาน

บทที่ 3. มาตรการปรับปรุงการจัดการทรัพยากรแรงงานของวิสาหกิจ ZAO "โตชนายาเมฆนิกา"

3.1 การเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการสรรหาและการปรับตัว

3.2 การสร้างระบบแรงจูงใจและแรงจูงใจในการใช้แรงงาน

3.3 การคำนวณประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของการดำเนินโครงการมาตรการ

สรุป

รายการอ้างอิง

การใช้งาน

บทนำ

คนคือความมั่งคั่งหลักของประเทศใด ๆ ทรัพยากรหลักและปัจจัยการผลิต ดังนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญอย่างยิ่งที่จะต้องรับประกันการผลิตซ้ำที่มีคุณภาพสูงสร้างเงื่อนไขสำหรับการพัฒนารอบด้านและให้โอกาสในการบรรลุขีดความสามารถอย่างเต็มที่

ปัญหาเหล่านี้มีความเกี่ยวข้องอย่างยิ่งสำหรับประเทศของเราที่พยายามจะเข้ามาแทนที่ประเทศที่พัฒนาแล้วของโลกอย่างถูกต้อง ขั้นตอนปัจจุบันของการพัฒนากองกำลังผลิตการเปิดตัวเทคโนโลยีใหม่ ๆ กำหนดบทบาทที่เพิ่มขึ้นของมนุษย์ความคิดริเริ่มความคิดสร้างสรรค์และสติปัญญาในความก้าวหน้าทางเศรษฐกิจของประเทศ

ทรัพยากรแรงงานของรัสเซียยังคงโดดเด่นด้วยลักษณะที่มีคุณภาพค่อนข้างสูงระดับการศึกษาคุณสมบัติและทักษะแรงงาน ดังนั้นในสภาวะสมัยใหม่งานคือการรักษาเปิดเผยและใช้ศักยภาพเชิงสร้างสรรค์ของทรัพยากรแรงงานของเรานำไปสู่การสร้างสรรค์และการเติบโตทางเศรษฐกิจ

ในขณะเดียวกันในปัจจุบันยังมีงานน้อยมากที่จะอธิบายถึงวิธีการวิเคราะห์ทางเทคนิคและเศรษฐศาสตร์ของประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากรแรงงานอย่างครบถ้วน ในกรณีส่วนใหญ่เรากำลังพูดถึงการวิเคราะห์ทางเศรษฐกิจของตัวชี้วัดแรงงานหรือเพียงแค่เกี่ยวกับการวิเคราะห์การใช้แรงงานรวมถึงการจ่ายเงิน

ควรให้ความสนใจกับข้อเท็จจริงที่ว่าในแนวทางการวิเคราะห์ตัวชี้วัดแรงงานนั้นไม่ได้ให้ความสนใจเนื่องจากตัวชี้วัดใดที่แสดงถึงผลลัพธ์ของการทำงานของกลุ่มแรงงานที่เหมาะสมที่สุดที่จะใช้ในการประเมินผลผลิตและประสิทธิภาพแรงงาน โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อประเด็นเรื่องผลผลิตและประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากรแรงงานจำเป็นต้องได้รับการพิจารณาอย่างเป็นเอกภาพกับต้นทุนที่ต้องจ่าย

กระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์รวมถึงกิจกรรมหลักในตลาดแรงงานเช่นการวางแผนบุคลากรการค้นหาและการคัดเลือกบุคลากรการปรับตัวของพนักงานใหม่การฝึกอบรมและการพัฒนาศักยภาพทางปัญญาของพนักงานการประเมินผลการปฏิบัติงานการเปรียบเทียบผลลัพธ์ของแรงงานกับ มาตรฐานและเป้าหมายขององค์กรแรงจูงใจด้านแรงงานและแรงจูงใจด้านแรงงาน ... ความสำคัญทางวิทยาศาสตร์และการปฏิบัติที่ดีของปัญหาเหล่านี้กำหนดความเกี่ยวข้องของหัวข้อของวิทยานิพนธ์

วัตถุประสงค์ วิทยานิพนธ์คือการพัฒนามาตรการเพื่อปรับปรุงทรัพยากรแรงงานขององค์กร

ตามเป้าหมายที่ตั้งไว้ดังต่อไปนี้ งาน:

1. การวิจัยพื้นฐานทางทฤษฎีของการจัดการทรัพยากรมนุษย์

2. รายละเอียดกิจกรรมของ บริษัท "โตชญาเมฆนิกา" CJSC.

3. ดำเนินการวิเคราะห์ทางการเงินและการผลิตของกิจกรรมของ บริษัท "Precision Mechanics"

4. การระบุปัญหาในการใช้ทรัพยากรแรงงานขององค์กร JSC "Precision Mechanics"

5. การพัฒนามาตรการเพื่อปรับปรุงการจัดการทรัพยากรแรงงานของ บริษัท "Precision Mechanics".

6. การประเมินประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของโครงการ.

วัตถุการวิจัย คือ บริษัท JSC "โตชนายาเมฆนิกา"

เรื่องวิจัย เป็นกลไกการดำเนินการเพื่อปรับปรุงการจัดการทรัพยากรมนุษย์ขององค์กร

ความสำคัญในทางปฏิบัติ การศึกษานี้สามารถใช้ผลลัพธ์ในองค์กรเพื่อระบุลำดับความสำคัญของมาตรการในการปรับปรุงกระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์

บทที่ 1. รากฐานเชิงทฤษฎีของการจัดการทรัพยากรมนุษย์

1.1 พัฒนาการทางประวัติศาสตร์ของแรงงาน

แรงงานเป็นกิจกรรมที่มีจุดมุ่งหมายอย่างมีสติและการเป็นผู้ประกอบการในฐานะสมบัติของแรงงานนั้นมีอยู่ในตัวมนุษย์ การก่อตัวและการปรับปรุงของพวกเขาเกิดขึ้นในช่วงหลายพันปีพร้อมกับพัฒนาการของมนุษย์และสังคม กระบวนการนี้ยังคงดำเนินต่อไปในปัจจุบัน

ในยุคดึกดำบรรพ์เมื่อผู้ชายประเภทกายภาพสมัยใหม่ปรากฏตัวภายใต้เงื่อนไขของยุคหิน ชุมชนชนเผ่า กิจกรรมร่วมกันของผู้คนในเวลานั้นใกล้เคียงกับกระบวนการทำงานและมุ่งไปที่การได้รับอาหารเป็นหลัก การดำรงอยู่เช่นนี้อาจเป็นเรื่องปกติของชุมชนตระกูลในช่วงเริ่มต้นของการพัฒนา ในขั้นตอนที่สองของระบบชนเผ่าซึ่งเจริญรุ่งเรืองในยุคหินใหม่มีการเปลี่ยนไปสู่เกษตรกรรมและการเลี้ยงสัตว์ สิ่งนี้ทำให้ธรรมชาติของเศรษฐกิจยุคดึกดำบรรพ์เปลี่ยนไปอย่างสิ้นเชิง - กลายเป็นประสิทธิผล

การเปลี่ยนแปลงในลักษณะของเศรษฐกิจและเนื้อหาของงานทำให้เกิดโอกาสใหม่ในการพัฒนาแรงงาน ในชุมชนชนเผ่าความร่วมมือที่ง่ายที่สุด (งานส่วนรวม) ก่อตัวขึ้นในฐานะแรงงานสังคมรูปแบบแรกในประวัติศาสตร์ ความสามารถในการผลิตมากเกินความจำเป็นเพื่อความอยู่รอดการเกิดขึ้นของผลิตภัณฑ์ส่วนเกินและการเพิ่มมูลค่าของแรงงานมนุษย์นำไปสู่การสลายตัวของความสัมพันธ์ในกลุ่มซึ่งกำหนดไว้ล่วงหน้าว่าจะมีการแบ่งงานทางสังคมจำนวนมาก เศรษฐศาสตร์แรงงานและสังคมและแรงงานสัมพันธ์ / Ed. G.G. Melikyan, R.P. Kolosova M .: สำนักพิมพ์ของมหาวิทยาลัยแห่งรัฐมอสโก, 2543. 34-37

ดังนั้นระบบชนเผ่าจึงถูกแทนที่ด้วย การเป็นทาส - ในอดีตรูปแบบแรกของการบังคับใช้แรงงานและการแสวงหาประโยชน์ การเป็นทาสกลายมาเป็นรูปแบบคลาสสิกในโลกโบราณ อย่างไรก็ตามการใช้ทาสเป็นกำลังแรงงานในการเกษตรการผลิตงานฝีมือและการก่อสร้างมีข้อ จำกัด ด้วยความซับซ้อนที่เพิ่มขึ้นของเครื่องมือในการใช้แรงงานการปรับปรุงพืชไร่และงานหัตถกรรมจึงไม่จำเป็นต้องพึ่งพาผลตอบแทนที่สูงอีกต่อไปแม้กระทั่งจากทาสที่ได้รับการฝึกฝนมาเป็นพิเศษ ความพยายามที่จะสร้างความสนใจให้กับทาสซึ่งนำไปสู่การปฏิเสธการถอนสินค้าส่วนเกินโดยตรงในที่สุด

ในศตวรรษที่ III - V ค.ศ. มีการเปลี่ยนระบบทาสเป็นระบบศักดินา โหมดการผลิตศักดินา รักษาสิ่งที่เรียกว่า "สิทธิ์" ของเจ้าของที่ดินรายใหญ่ในการกำจัดวิธีการผลิต (ส่วนใหญ่เป็นที่ดิน) และแรงงานของผู้ผลิตที่จัดการตนเองซึ่งอยู่ในที่ดินและมักจะพึ่งพาส่วนตัวกับเจ้าของที่ดิน - ขุนนางศักดินา กลไกของความสัมพันธ์ทางการผลิตในเงื่อนไขเหล่านั้นไม่สามารถดำเนินการอย่างอื่นได้นอกจากการบังคับใช้แรงงานที่ไม่ใช่ทางเศรษฐกิจความรุนแรงโดยตรงความไม่เท่าเทียมกันทางชนชั้นของชาวนาและช่างฝีมือ เศรษฐศาสตร์แรงงานและสังคมและแรงงานสัมพันธ์ / Ed. G.G. Melikyan, R.P. Kolosova M .: สำนักพิมพ์ของมหาวิทยาลัยแห่งรัฐมอสโก, 2543. 42-45

ช่วงเวลาที่สำคัญที่สุดในการพัฒนาแรงงานคือเวลาใหม่ซึ่งคำนวณตั้งแต่กลางศตวรรษที่ 17 ถึงต้นศตวรรษที่ 20 จากนั้นมนุษยชาติก็ปีนขึ้นไปอีกขั้น ทุนนิยม ซึ่งเข้ามาแทนที่ระบบศักดินา การเกิดขึ้นของระบบทุนนิยมนั้นมีลักษณะที่เรียกว่าการสะสมทุนครั้งแรกซึ่งในยุโรปตะวันตกย้อนกลับไปในศตวรรษที่ 15 รูปแบบใหม่ของการผลิตเข้ามาในชีวิตเนื่องจากปัจจัยเดียวกันที่ทำให้ระบบศักดินาล่มสลาย ได้แก่ การเติบโตของการผลิตสินค้าโภคภัณฑ์การแลกเปลี่ยนทางการค้าที่เพิ่มขึ้นการก่อตัวของตลาดสำหรับแรงงานรับจ้าง

ในรัสเซียซึ่งระบบศักดินาใช้เวลานานขึ้นกระบวนการของการเกิดขึ้นของความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจและสังคมที่มีอยู่ในระบบทุนนิยมนั้นถูกระบุเฉพาะในศตวรรษที่ 17 เท่านั้น มันปรากฏให้เห็นในข้อเท็จจริงเช่นการเปลี่ยนแปลงของงานฝีมือในเมืองและงานฝีมือในชนบทไปสู่การผลิตสินค้าสำหรับตลาดที่ขยายตัวการตั้งโรงงานผลิตสินค้าและการเติบโตของผู้ประกอบการค้าพยายามที่จะแทนที่แรงงานของทาสที่ถูกบังคับด้วยแรงงานรับจ้าง บาชูรินน. การเสริมสร้างบทบาทของวิธีการบริหารเศรษฐกิจ. // นักเศรษฐศาสตร์. 2545. ฉบับที่ 4. ส. 28-31.

ในช่วงเวลานั้นความร่วมมือที่ไม่ธรรมดาในรูปแบบพิเศษเป็นลักษณะเด่นของโหมดการผลิตที่เกิดขึ้นใหม่ บทบาทนี้เหมาะสมกว่า โรงงาน ... ทำให้มั่นใจได้ว่าภายในองค์กรเดียวมีการแบ่งงานด้านเทคนิคระหว่างคนงานจำนวนมากและทำให้สามารถเพิ่มผลิตภาพแรงงานได้อย่างเห็นได้ชัดโดยหลักมาจากความเชี่ยวชาญของช่างฝีมือที่เกี่ยวข้องกับการผลิตและการเปลี่ยนเป็น "บางส่วน" โดยละเอียด "คนงาน.

การแบ่งงานด้านเทคนิคจำเป็นต้องมาพร้อมกับการปรับปรุงเครื่องมือในการทำงาน การรวมตัวกันของคนทำงานจำนวนมากช่วยอำนวยความสะดวกในการเปรียบเทียบผลลัพธ์ของแรงงานแต่ละคนและทำให้ความสามารถในการแข่งขันเพิ่มขึ้น

การแพร่กระจายของการผลิตเชิงอุตสาหกรรมเตรียมหนทางให้ระบบทุนนิยมเข้าสู่ขั้นตอนต่อไปของการพัฒนา - โรงงานขนาดใหญ่ ... อุตสาหกรรมเครื่องจักรนำไปสู่การลดลงของหน้าที่ของคนงานโดยตรงทำให้เขาต้องพึ่งพาเทคโนโลยีในตำแหน่งของการมีชีวิตต่อกลไกซึ่งในการวิเคราะห์ขั้นสุดท้ายทำให้อำนาจของเงินทุนแข็งแกร่งขึ้นเหนือแรงงานการอยู่ใต้บังคับบัญชาของ จ้างคนงานให้กับเจ้าของทุน ในขณะที่การผลิตภาคอุตสาหกรรมขยายตัวและแข็งแกร่งขึ้นเมืองหลวงขนาดกลางและเล็กที่กระจัดกระจายก่อนหน้านี้ได้ถูกรวมเข้าด้วยกัน บริษัท ร่วมหุ้นก็ลุกขึ้นและทุนธนาคารก็ประกาศตัวเอง

เมื่อเวลาผ่านไปแนวโน้มอื่น ๆ ก็เกิดขึ้นเช่นกัน สิ่งที่สำคัญที่สุดในหมู่พวกเขาคือการรวมเมืองหลวงขนาดใหญ่เข้าด้วยกันเป็นพันธมิตรองค์กรความไว้วางใจและความกังวล การผูกขาด เป็นส่วนสำคัญของการผลิตและการขายสินค้าบางอย่างซึ่งทำให้รูปแบบการแข่งขันเปลี่ยนไปด้วย

ในตอนต้นของศตวรรษที่ 20 การพัฒนาอุตสาหกรรมในฐานะผู้นำการเติบโตทางเศรษฐกิจได้รับการยอมรับจากองค์กรขนาดใหญ่ประเภทสากลที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านที่หลากหลายโดยมีวงจรการผลิตที่สมบูรณ์สำหรับผลิตภัณฑ์บางประเภทที่วางตลาดได้ สถานการณ์นี้กระตุ้น การพัฒนาปัญหาขององค์กรทางวิทยาศาสตร์ของแรงงาน (NOT) และการจัดการอย่างมีเหตุผลของการผลิตขนาดใหญ่ Genkin B.M. ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับทฤษฎีประสิทธิภาพแรงงาน. SPb, SPbGIEA, 2002.33-36

สภาวะวิกฤตของระบบทุนนิยม เป็นที่ประจักษ์แล้วอันเป็นผลมาจากสงครามโลกครั้งที่หนึ่ง พ.ศ. 2457-2461 และการปฏิวัติเดือนตุลาคมในรัสเซียซึ่งเปลี่ยนประเทศขนาดใหญ่ไปสู่เส้นทางที่ไม่ใช่ทุนนิยม การชะลอตัวของการพัฒนาเศรษฐกิจของสหรัฐอเมริกาและมหาอำนาจอุตสาหกรรมอื่น ๆ ตามมา ภาวะเศรษฐกิจตกต่ำครั้งใหญ่เกิดขึ้น - วิกฤตเศรษฐกิจโลกในปี 2472-2476 ในรัสเซียตั้งแต่ฤดูใบไม้ร่วงปี 2460 เหตุการณ์ต่าง ๆ พัฒนาขึ้นตามสถานการณ์ของตนเอง ขั้นตอนเริ่มต้นสู่สังคมนิยม - การควบคุมการผลิตและการจำหน่ายของคนงานการโอนที่ดินเพาะปลูกทั้งหมดเพื่อใช้โดยชาวนาการรวมชาติของธนาคารและองค์กรอุตสาหกรรมขนาดใหญ่ - มาพร้อมกับการเปลี่ยนแปลงวิธีการแก้ปัญหาทางเศรษฐกิจและสังคม , การจัดระเบียบและกระตุ้นแรงงาน.

ต่อจากนั้นเมื่อตัดสินใจแล้ว ผลลัพธ์แรกของการปฏิวัติทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี (การปฏิวัติทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี) เทคโนโลยีและเทคโนโลยีการผลิตเนื้อหาเงื่อนไขและรูปแบบขององค์กรแรงงานการทำงานของเงินทุนอีกครั้งได้รับการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ การปรับใช้การปฏิวัติทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงเชิงคุณภาพในกองกำลังการผลิตในโครงสร้างทางเศรษฐกิจและสังคมทั้งหมดของประเทศที่พัฒนาแล้วทางอุตสาหกรรมและกับประชาคมโลกด้วย

ใน สมัยใหม่ มุมมองของแรงงานว่าเป็นกิจกรรมที่มีสติและมุ่งเป้าไปที่การใช้ความพยายามทางจิตใจและร่างกายของผู้คนในการสร้างผลิตภัณฑ์ที่มีประโยชน์การผลิตสิ่งต่างๆการให้บริการการสะสมและการส่งผ่านข้อมูลไปเพื่อตอบสนองเนื้อหาและจิตวิญญาณของพวกเขา ความต้องการในฐานะรูปแบบหลักของชีวิตของแต่ละบุคคลและสังคมโดยรวมสภาพเริ่มต้นของชีวิตทางสังคมการพัฒนาทุกด้านของชีวิตทางสังคม Guttharz R.D. วิวัฒนาการของแนวทางในการแก้ไขปัญหาการบริหารงานบุคคลขององค์กร // การจัดการในรัสเซียและต่างประเทศ 2544. ฉบับที่ 5. ส. 27-32.

ในเวลาเดียวกันงานเป็นวิธีการแสดงออกและการยืนยันตัวเองของแต่ละบุคคลการตระหนักถึงประสบการณ์ศักยภาพทางปัญญาและความคิดสร้างสรรค์ศักดิ์ศรีทางศีลธรรม ไม่ต้องสงสัยเลยว่าความสำเร็จที่แท้จริงของทุกอารยธรรมคือความสำเร็จของแรงงาน

ปัจจัยมนุษย์ กำหนดความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์เทคนิคและสังคม สูตรง่ายๆ "ผลผลิตมาจากคน" แสดงถึงเงื่อนไขหลักของการดำเนินงานที่มีประสิทธิผลขององค์กรที่ประสบความสำเร็จอย่างถูกต้อง ดังนั้นในสหรัฐอเมริกา บริษัท เหล่านี้จึงถูกกำหนดให้เป็นตัวอย่างซึ่งไม่เพียง แต่เป็นที่รู้จักในด้านเทคโนโลยีขั้นสูงและการจัดการที่ดีเท่านั้น แต่ยังให้ความสำคัญกับผู้คนความต้องการและความสนใจของพวกเขาด้วย ในญี่ปุ่นในการทำงานร่วมกับบุคลากรจะให้ความสำคัญกับความขยันหมั่นเพียรของพนักงานและความพึงพอใจในความต้องการที่หลากหลายผลประโยชน์ทางธุรกิจและการเลือกการผลิตที่ซับซ้อนและงานด้านเทคนิค Blam I.Yu. การพัฒนาอย่างยั่งยืน: ปัญหาพื้นฐานทางทฤษฎี // ภาค: เศรษฐศาสตร์สังคมวิทยา. 2543. 11-12.

ในสหภาพโซเวียตก็มีความพยายามเช่นกัน ปฏิรูปเศรษฐกิจ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ ในขณะเดียวกันแรงจูงใจในการทำงานก็ไม่ถูกละเลยเช่นกัน ตั้งแต่กลางทศวรรษที่ 1950 ควบคู่ไปกับการประณามลัทธิลัทธิของการข่มขู่และการตามอำเภอใจได้มีการดำเนินการตามขั้นตอนในการฟื้นฟูผลประโยชน์ของคนงานจำนวนมากในผลของการจัดการการเสริมสร้างแรงจูงใจทางวัตถุในการทำงาน ได้รับการยอมรับว่ามีความจำเป็นในการเพิ่มค่าจ้างปรับปรุงองค์กรและการปันส่วนแรงงานสนับสนุนนักประดิษฐ์และนักประดิษฐ์ในความพยายามในการส่งเสริมความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีและแนะนำองค์ประกอบของการวางแผนทางสังคม แต่ก่อนหน้านี้ความหวังหลักถูกตรึงไว้ที่ความกระตือรือร้นการแข่งขันทางสังคมนิยม มีความพยายามที่จะสร้างตัวละครจำนวนมากให้กับการเคลื่อนไหวเพื่อให้มีทัศนคติแบบคอมมิวนิสต์ในการทำงาน

ในช่วงครึ่งหลังของปี 1960 มีการปฏิรูปการจัดการองค์กรและค่าตอบแทนอีกครั้ง อย่างไรก็ตามแผนไม่ได้ถูกนำไปสู่จุดสิ้นสุดโปรแกรมเป้าหมายไม่ได้ถูกนำไปใช้ การกระตุ้นการผลิตและการใช้แรงงานนั้นมุ่งเน้นไปที่ก่อนหน้านี้ส่วนใหญ่ไม่ได้มุ่งเน้นไปที่การเร่งรัด แต่เป็นการพัฒนาเศรษฐกิจอย่างกว้างขวาง ประเทศซึ่งกลายเป็นประเทศที่ไม่สามารถใช้ความสำเร็จทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีเพื่อปรับปรุงชีวิตของผู้คนได้อย่างเต็มที่ได้ก้าวเข้าสู่ทางตันของความซบเซา

ในฤดูใบไม้ผลิของปี 2528 ได้มีการดำเนินการปฏิรูปอีกครั้งเพื่อให้เกิดการเร่งการพัฒนาเศรษฐกิจสังคมของประเทศเพื่อให้บรรลุสภาพสังคมโซเวียตใหม่ที่มีคุณภาพและเพื่อปรับปรุงสภาพความเป็นอยู่ของประชาชนบนพื้นฐานนี้ แต่ครั้งนี้เช่นกันการคาดการณ์ไม่ได้ถูกกำหนดให้เป็นจริง ในไม่ช้าก็มีการเปิดเผยลักษณะลวงตาของเป้าหมายของเปเรสทรอยก้าสถานะของกิจการในเศรษฐกิจและสังคมยังคงย่ำแย่ลง ความสนใจในการทำงานของผู้คนลดลงอย่างรวดเร็ว นอกจากนี้สหภาพโซเวียตในปี 1991 ได้แยกออกเป็น 15 รัฐอิสระ การบริหารทรัพยากรบุคคลขององค์กร: ตำรา / นศ. และฉัน. Kibanova M .: อินฟรา - เอ็ม, 2549. 26-27.

สหพันธรัฐรัสเซียซึ่งเคลื่อนไหวหลังจากการล่มสลายของสหภาพโซเวียตระหว่างทางไปสู่ตลาดเศรษฐกิจการตลาดที่เน้นสังคมกำลังดำเนินโครงการปฏิรูป สถานที่สำคัญในนั้นคือการยืนยันขององค์กรอิสระและรูปแบบแรงงานสัมพันธ์ที่เป็นไปได้ ประสบการณ์ทางประวัติศาสตร์สอนว่าสิ่งนี้จะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อการทำงานหนักและองค์กรธุรกิจที่เพิ่มขึ้นความสนใจของทุกคนในผลงานและการบริหารจัดการเมื่อทีมสังคมและรัฐค้นหาและใช้สิ่งจูงใจที่ไม่อาจต้านทานได้ในการทำงานสร้างสรรค์

1.2 แนวคิดและสาระสำคัญของทรัพยากรแรงงานของ บริษัท

ทรัพยากรแรงงาน เป็นตัวแทนของประชากรในประเทศที่มีร่างกายฉกรรจ์ซึ่งเนื่องจากคุณสมบัติทางจิตสรีรวิทยาและสติปัญญาสามารถผลิตสินค้าหรือบริการที่เป็นวัตถุได้ การบริหารทรัพยากรบุคคลขององค์กร: ตำรา / นศ. และฉัน. Kibanova M .: อินฟรา - เอ็ม, 2549. 53 แยกแยะ ทรัพยากรแรงงานจริง - คนที่ทำงานอยู่แล้วเช่นกัน ศักยภาพ - ผู้ที่ตรงเวลาอาจมีส่วนร่วมในการทำงานบางอย่าง

กำลังแรงงานรวมถึงประชากรวัยทำงาน (สำหรับผู้ชายอายุ 16 ถึง 59 ปีสำหรับผู้หญิง - รวม 16 ถึง 54 ปี) ยกเว้นสงครามการว่างงานและแรงงานที่ไม่ถูกต้องของกลุ่ม I และ II และบุคคลที่ได้รับเงินบำนาญชราภาพตามเงื่อนไขสิทธิพิเศษเช่นเดียวกับบุคคลในวัยพิการ (วัยรุ่นและประชากรที่อยู่ในวัยทำงาน) ที่ทำงานในระบบเศรษฐกิจ นอกจากนี้ภายใต้ทรัพยากรแรงงานขององค์กรในระบบเศรษฐกิจแบบตลาดจำเป็นต้องเข้าใจพนักงานทั้งชุดทั้งที่ว่าจ้างและเจ้าของที่ลงทุนแรงงานความสามารถทางร่างกายและจิตใจความรู้และทักษะตลอดจนการประหยัดเงินใน การดำเนินกิจกรรมทางเศรษฐกิจและการเงินขององค์กร

แนวคิดเรื่อง "ทรัพยากรแรงงาน" ใช้เพื่อกำหนดลักษณะของประชากรวัยทำงานทั่วประเทศภูมิภาคอุตสาหกรรมหรือภายในกลุ่มวิชาชีพ นอกจากนี้ในทางเศรษฐศาสตร์และการปฏิบัติแนวคิดเช่น "กำลังแรงงาน" "ทรัพยากรมนุษย์" "ปัจจัยมนุษย์" "บุคลากร" "คนงาน" "บุคลากร" "ศักยภาพแรงงาน" "ทุนมนุษย์" มีเนื้อหาและโหลดเชิงความหมายที่แตกต่างกัน พวกเขาเสริมซึ่งกันและกันเผยให้เห็นด้านใดด้านหนึ่งของผู้ถือแนวคิดเหล่านี้ - มนุษย์

ภายใต้กรอบของการศึกษานี้ ลักษณะของแนวคิดที่สำคัญที่สุด ที่เกี่ยวข้องกับสาขาทรัพยากรแรงงาน แนวคิดที่ใช้กันมากที่สุดคือ "พนักงาน" เช่น บุคลากรขององค์กรรวมถึงพนักงานทุกคนตลอดจนเจ้าของที่ทำงานและเจ้าของร่วม คุณสมบัติหลักของพนักงาน คือ Marr R. , Schmidt G. การจัดการทรัพยากรมนุษย์ในระบบเศรษฐกิจแบบตลาดสังคม มอสโก: มหาวิทยาลัยแห่งรัฐมอสโก, 2000.212 หน้า

1. การมีความสัมพันธ์ทางแรงงานของเขากับนายจ้างซึ่งเป็นทางการโดยข้อตกลงการจ้างงาน (สัญญา) อย่างไรก็ตามในทางปฏิบัติในบางกรณีไม่มีการลงทะเบียนทางกฎหมายอย่างเป็นทางการของการจ้างงานซึ่งนำไปสู่การกีดกันการค้ำประกันการปฏิบัติตามบรรทัดฐานของกฎหมายแรงงาน เจ้าของที่ทำงานและเจ้าของร่วมขององค์กรจะรวมอยู่ในพนักงานหากนอกเหนือจากรายได้ส่วนหนึ่งแล้วพวกเขาได้รับค่าตอบแทนที่เหมาะสมสำหรับการมีส่วนร่วมในการทำงานส่วนตัวในกิจกรรมขององค์กร

2. การมีคุณสมบัติเชิงคุณภาพบางอย่าง (วิชาชีพความเชี่ยวชาญคุณสมบัติความสามารถ ฯลฯ ) การมีอยู่ซึ่งกำหนดกิจกรรมของพนักงานในตำแหน่งหรือสถานที่ทำงานที่เฉพาะเจาะจงและด้วยเหตุนี้จึงมอบหมายให้เขาเป็นหนึ่งในประเภทของบุคลากร : ผู้จัดการผู้เชี่ยวชาญพนักงานอื่น ๆ (นักเทคนิค) คนงาน

3. การวางเป้าหมายของบุคลากรเช่น สร้างความมั่นใจในการบรรลุเป้าหมายขององค์กรโดยการกำหนดเป้าหมายที่เพียงพอสำหรับพนักงานแต่ละคนและสร้างเงื่อนไขสำหรับการนำไปปฏิบัติอย่างมีประสิทธิผล

ลักษณะสำคัญของบุคลากรขององค์กร คือความแข็งแรงและโครงสร้าง Genkin B.M. ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับทฤษฎีประสิทธิภาพแรงงาน. SPb, SPbGIEA, 2545. ส. 56-59.

จำนวนบุคลากรขององค์กร ขึ้นอยู่กับลักษณะขนาดความซับซ้อนความเข้มแรงงานของการผลิต (หรืออื่น ๆ ) และกระบวนการจัดการระดับของเครื่องจักรกลระบบอัตโนมัติการใช้คอมพิวเตอร์ ปัจจัยเหล่านี้กำหนดมูลค่าเชิงบรรทัดฐาน (ตามแผน) ยิ่งไปกว่านั้นเจ้าหน้าที่จะมีหมายเลขบัญชีเงินเดือน (ตามจริง) เช่น จำนวนพนักงานที่ทำงานอย่างเป็นทางการโดยองค์กรในปัจจุบัน

โครงสร้างบุคลากรขององค์กร คือชุดของกลุ่มคนงานที่แยกจากกันโดยมีเกณฑ์บางอย่าง สามารถเป็นเชิงสถิติและเชิงวิเคราะห์

โครงสร้างทางสถิติ สะท้อนให้เห็นถึงการกระจายตัวของบุคลากรและการเคลื่อนไหวในบริบทของการจ้างงานตามประเภทของกิจกรรมตลอดจนประเภทและกลุ่มตำแหน่ง

ดังนั้นโดดเด่น บุคลากรทางธุรกิจหลัก (บุคคลที่ทำงานในแผนกหลักและหน่วยงานเสริมการวิจัยและพัฒนาเครื่องมือการจัดการที่มีส่วนร่วมในการผลิตผลิตภัณฑ์บริการหรือการบำรุงรักษากระบวนการเหล่านี้) และ กิจกรรมที่ไม่ใช่กิจกรรมหลัก (คนงานที่อยู่อาศัยและบริการชุมชนวงสังคม) ในทางกลับกันพวกเขาทั้งหมดถูกแบ่งออกเป็นหมวดหมู่: ผู้จัดการผู้เชี่ยวชาญพนักงานอื่น ๆ (ผู้ปฏิบัติการด้านเทคนิค) คนงาน

กรอบการวิเคราะห์ แบ่งออกเป็น ทั่วไป และ เอกชน. ในบริบท โครงสร้างโดยรวม บุคลากรได้รับการพิจารณาตามเกณฑ์เช่นวิชาชีพคุณสมบัติการศึกษาเพศอายุประสบการณ์การทำงาน โครงสร้างส่วนตัว สะท้อนให้เห็นถึงอัตราส่วนของคนงานแต่ละกลุ่มตัวอย่างเช่น "ทำงานหนักด้วยความช่วยเหลือของอุปกรณ์ที่ง่ายที่สุดและไม่มี" "ลูกจ้างในศูนย์แปรรูป" เป็นต้น Samoukina N.V. การบริหารงานบุคคล: ประสบการณ์รัสเซีย SPb .: ปีเตอร์. 2546. 13-15.

เกณฑ์สำหรับการเพิ่มประสิทธิภาพของโครงสร้างบุคลากรคือความสอดคล้องของจำนวนพนักงานของกลุ่มงานต่างๆกับจำนวนงานที่ต้องการสำหรับแต่ละกลุ่มงานที่จะดำเนินการโดยแสดงเป็นเวลาที่ใช้

ภายใต้กรอบของการศึกษานี้ คุณสมบัติหลักของการจัดโครงสร้าง บุคลากรขององค์กร บนพื้นฐานของการมีส่วนร่วมในกระบวนการผลิตหรือการจัดการนั่นคือ ตามลักษณะของการทำงานของแรงงานดังนั้นตำแหน่งที่จัดขึ้นพนักงานจึงแบ่งออกเป็นประเภทต่างๆดังต่อไปนี้: Gutgartz R.D. วิวัฒนาการของแนวทางในการแก้ไขปัญหาการบริหารงานบุคคลขององค์กร // การจัดการในรัสเซียและต่างประเทศ 2544. ฉบับที่ 5. ส. 27-32.

1. ผู้นำที่ทำหน้าที่ของการจัดการทั่วไป พวกเขาแบ่งออกเป็นสามระดับตามอัตภาพ:

1) ด้านบน (องค์กรโดยรวม - ผู้อำนวยการผู้อำนวยการทั่วไปผู้จัดการและเจ้าหน้าที่ของพวกเขา)

2) สื่อ (หัวหน้าแผนกโครงสร้างหลัก - แผนกสำนักงานการประชุมเชิงปฏิบัติการตลอดจนหัวหน้าผู้เชี่ยวชาญ)

3) รากหญ้า (ทำงานร่วมกับนักแสดง - หัวหน้าสำนักงานภาค; หัวหน้าคนงาน)

ในบรรดาผู้นำ ได้แก่ บุคคลที่ดำรงตำแหน่งระดับบริหารรวมถึงผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล

2. ผู้เชี่ยวชาญ - ผู้ปฏิบัติงานด้านเศรษฐกิจวิศวกรรมกฎหมายและอื่น ๆ ซึ่งรวมถึงนักเศรษฐศาสตร์ทนายความวิศวกรกระบวนการวิศวกรเครื่องกลนักบัญชีผู้มอบหมายงานผู้ตรวจสอบวิศวกรฝึกอบรมผู้ตรวจสอบทรัพยากรบุคคลและอื่น ๆ

3. พนักงานอื่น ๆ (ผู้ปฏิบัติงานด้านเทคนิค) ที่จัดเตรียมและดำเนินการด้านเอกสารบันทึกควบคุมบริการด้านเศรษฐกิจ: ตัวแทนจัดซื้อแคชเชียร์เลขานุการนักชวเลขผู้จับเวลา ฯลฯ

4. คนงานที่สร้างมูลค่าทางวัตถุโดยตรงหรือให้บริการด้านการผลิต แยกแยะระหว่างผู้ปฏิบัติงานหลักและผู้ช่วย

หมวดหมู่ที่แยกต่างหากรวมถึงคนงานในโครงสร้างพื้นฐานทางสังคมเช่น บุคคลที่มีส่วนร่วมในกิจกรรมที่ไม่ใช่กิจกรรมหลัก (วัฒนธรรมและครัวเรือนที่อยู่อาศัยและบริการชุมชนสำหรับบุคลากรขององค์กร) ซึ่งรวมถึงคนงานของ ZhKO; บุคคลที่ให้บริการโรงเรียนอนุบาลศูนย์นันทนาการ ฯลฯ ซึ่งอยู่ในงบดุลขององค์กร

ในอุตสาหกรรมผู้จัดการผู้เชี่ยวชาญพนักงานอื่น ๆ (ผู้ปฏิบัติการด้านเทคนิค) คนงานรวมกันเป็นบุคลากรการผลิตในภาคอุตสาหกรรมและคนงานโครงสร้างพื้นฐานทางสังคมเป็นบุคลากรที่ไม่ใช่ภาคอุตสาหกรรม

การแบ่งบุคลากรขององค์กรออกเป็นหมวดหมู่จะดำเนินการตามเอกสารกำกับดูแล - คู่มือคุณสมบัติ ตำแหน่งผู้จัดการผู้เชี่ยวชาญและพนักงานอื่น ๆ ที่พัฒนาโดยสถาบันแรงงานและได้รับการอนุมัติโดยกฤษฎีกาของกระทรวงแรงงานและการพัฒนาสังคมแห่งสหพันธรัฐรัสเซียที่ 08.21.98 №37 ปัญหาการจัดการทรัพยากรแรงงานในระยะปัจจุบัน. บทช่วยสอน มหาวิทยาลัยเศรษฐศาสตร์และการเงินเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก 2548 หน้า 37

โครงสร้างวิชาชีพของบุคลากรในองค์กร คืออัตราส่วนของตัวแทนของวิชาชีพหรือผู้เชี่ยวชาญต่างๆ (นักเศรษฐศาสตร์นักบัญชีวิศวกรทนายความ ฯลฯ ) ที่มีชุดความรู้ทางทฤษฎีและทักษะการปฏิบัติที่ได้รับจากการฝึกอบรมและประสบการณ์การทำงานในสาขาใดสาขาหนึ่ง

โครงสร้างคุณสมบัติบุคลากร - นี่คืออัตราส่วนของพนักงานที่มีระดับความสามารถแตกต่างกัน (เช่นระดับการฝึกอบรมวิชาชีพ) ที่จำเป็นในการปฏิบัติหน้าที่ด้านแรงงานบางอย่าง

ในประเทศของเราระดับคุณสมบัติของคนงานจะมีลักษณะตามหมวดหมู่หรือชั้นเรียน (เช่นคนขับรถ) และสำหรับผู้เชี่ยวชาญ - ตามหมวดหมู่ประเภทหรือชั้นเรียน ตัวอย่างเช่นตามระดับคุณสมบัติวิศวกรออกแบบสามารถดำรงตำแหน่ง "หัวหน้า" "ชั้นนำ" นักออกแบบ "อาวุโส" ของหมวดหมู่ I, II และ III ได้

โครงสร้างอายุและเพศของบุคลากรในองค์กร คืออัตราส่วนของกลุ่มบุคลากรตามเพศ (ชายหญิง) และอายุ โครงสร้างอายุมีลักษณะตามสัดส่วนของบุคคลที่มีอายุเท่ากันในจำนวนบุคลากรทั้งหมด เมื่อศึกษาโครงสร้างอายุขอแนะนำให้จัดกลุ่มต่อไปนี้: 16, 17,18,19,20-24,25-29, 30-34, 35-39,40-44, 45-49, 50-54, 55- 59, 60- 64.65 ปีขึ้นไป

โครงสร้างบุคลากรตามอาวุโส สามารถพิจารณาได้สองวิธี: โดยรวมระยะเวลาการให้บริการและระยะเวลาการให้บริการในองค์กรที่กำหนด ประสบการณ์ทั่วไปแบ่งออกเป็นช่วงเวลาต่อไปนี้: อายุไม่เกิน 16 ปี, 16-20, 21-25,26-30, 31-40 ปีและอื่น ๆ ประสบการณ์การทำงานในองค์กรนี้บ่งบอกถึงความมั่นคงของพนักงาน สถิติแบ่งช่วงเวลาต่อไปนี้: สูงสุด 1 ปี, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 ปีและอื่น ๆ

โครงสร้างบุคลากรตามระดับการศึกษา (ทั่วไปและพิเศษ) กำหนดลักษณะการคัดเลือกบุคคลที่มีการศึกษาสูงขึ้นรวมถึงระดับการฝึกอบรม - ปริญญาตรีผู้เชี่ยวชาญปริญญาโท การศึกษาระดับอุดมศึกษาที่ไม่สมบูรณ์ (มากกว่าครึ่งหนึ่งของภาคการศึกษา) รองเฉพาะ ค่าเฉลี่ยทั่วไป มัธยมศึกษาตอนต้น; เริ่มต้น

1.3 ศักยภาพแรงงานและคุณภาพของทรัพยากรแรงงาน

ดังที่ระบุไว้ข้างต้นนอกเหนือไปจากคำว่า "ทรัพยากรแรงงาน" และ "บุคลากร" ในศาสตร์และการปฏิบัติเศรษฐศาสตร์สังคมวิทยาการจัดการตั้งแต่ทศวรรษที่ 1980 มีการใช้คำว่า“ ศักยภาพแรงงาน” ของสังคมซึ่งเป็นคนงานแต่ละคน แนวคิดนี้มีความหลากหลายและหลากหลายพื้นฐานของมันคือคำว่า "ศักยภาพ" - แหล่งที่มาของโอกาสเงินทุนหุ้น

ศักยภาพในการทำงานของพนักงาน เป็นชุดของคุณสมบัติทางกายภาพและจิตวิญญาณของบุคคลที่กำหนดความเป็นไปได้และขอบเขตของการมีส่วนร่วมในกิจกรรมด้านแรงงานความสามารถในการบรรลุผลลัพธ์บางอย่างในเงื่อนไขที่กำหนดตลอดจนการปรับปรุงกระบวนการทำงาน การบริหารทรัพยากรบุคคลขององค์กร: ตำรา / นศ. และฉัน. Kibanova ม.: อินฟรา - เอ็ม, 2549. 61.

องค์ประกอบหลักของศักยภาพแรงงานของพนักงาน คือ: Ibid. ส. 63-64.

1) องค์ประกอบทางจิตสรีรวิทยา: สถานะของสุขภาพประสิทธิภาพความอดทนความสามารถและความโน้มเอียงของบุคคลประเภทของระบบประสาท ฯลฯ

2) องค์ประกอบทางสังคมและประชากร: อายุเพศสถานภาพการสมรส ฯลฯ ;

3) องค์ประกอบคุณสมบัติ: ระดับการศึกษาปริมาณความรู้พิเศษทักษะในการทำงานความสามารถในการสร้างสรรค์สิ่งใหม่สติปัญญาความคิดสร้างสรรค์ความเป็นมืออาชีพ

4) องค์ประกอบส่วนบุคคล: ทัศนคติในการทำงานวินัยกิจกรรมการวางแนวคุณค่าแรงจูงใจคุณธรรม ฯลฯ

ศักยภาพแรงงานของพนักงานไม่ใช่ค่าคงที่สามารถเปลี่ยนแปลงได้ทั้งขาขึ้นและขาลง ความสามารถในการสร้างสรรค์ของพนักงานที่สะสมในกระบวนการของกิจกรรมการทำงานจะเพิ่มขึ้นเมื่อพวกเขาได้รับความรู้และทักษะใหม่ ๆ ปรับปรุงสุขภาพปรับปรุงสภาพการทำงาน แต่จะลดลงได้ด้วยตารางการทำงานที่รัดกุมสุขภาพที่ทรุดโทรมเป็นต้น

ตามที่นักวิจัยหลายคนในปัจจุบันไม่มีลักษณะที่ชัดเจนของทรัพยากรแรงงานของรัสเซีย ในอีกด้านหนึ่งกำลังแรงงานที่มีคุณสมบัติสูงส่วนหนึ่งพบว่ามีการใช้งานที่คุ้มค่าในประเทศที่พัฒนาแล้วซึ่งมีส่วนสำคัญอย่างยิ่งต่อการพัฒนาเศรษฐกิจของตน ในทางกลับกันกำลังแรงงานในประเทศของเรามีลักษณะที่ไม่ประจบสอพลอมากที่สุดเกี่ยวกับวินัยแรงงานและทัศนคติต่อแรงงาน ตลาดแรงงานในรัสเซียและประเทศ CIS - แนวโน้มการพัฒนา “ โต๊ะกลม”: Popova G.V. , Kryakova O.A. , Belonogova E.M. และอื่น ๆ // การบริหารงานบุคคล. 2548. เลขที่ 6 (71). ส. 40-43.

ทุกๆปี Swiss Institute of Bury จะทำการประเมินคุณภาพของกำลังแรงงานเปรียบเทียบใน 49 ประเทศทั่วโลก ตัวบ่งชี้ที่สำคัญของคุณภาพกำลังแรงงานคือค่าเฉลี่ยถ่วงน้ำหนักขององค์ประกอบ 4 ส่วน ได้แก่ Denisov N.A. , Malginova E.G. ความสัมพันธ์ในการจัดจำหน่าย: แบบจำลองสมัยใหม่ // สังคมและเศรษฐกิจ. 2548. ฉบับที่ 3. หน้า 51

1) กฎหมายแรงงานและข้อตกลงด้านภาษี

2) ความสัมพันธ์ระหว่างระดับค่าจ้างและผลิตภาพแรงงาน

3) วินัยแรงงานและทัศนคติในการทำงาน

4) ระดับคุณสมบัติของพนักงาน

บนพื้นฐานของการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญประเทศต่างๆจะได้รับคะแนนที่แสดงถึงระดับของสถานที่ที่ต้องการสำหรับการผลิต:

1) 66-100 คะแนน - ประเทศที่เหมาะสำหรับสถานที่ผลิต

2) 51-65 คะแนน - ประเทศที่ยอมรับสำหรับสถานที่ผลิต

3) 36-50 คะแนน - ประเทศที่ไม่เอื้ออำนวยต่อการผลิต

4) น้อยกว่า 35 คะแนน - ประเทศที่ไม่เหมาะสมกับสถานที่ผลิต

สิงคโปร์มีคะแนนสูงสุด 82 คะแนน ญี่ปุ่น - 74 คะแนน สหรัฐอเมริกา - 69 คะแนน เยอรมนี - 64 คะแนน จีน - 41 คะแนน ตัวบ่งชี้ของรัสเซียคือ 36 คะแนนซึ่งเป็นตัวเลขเส้นเขตแดนที่อยู่ระหว่างสภาพที่ไม่เอื้ออำนวยและไม่เหมาะสมสำหรับสถานที่ผลิต ในสถานที่เดียวกัน. หน้า 53.

ในขณะเดียวกันการประเมินที่ดีที่สุดคือระดับคุณสมบัติของกำลังแรงงาน - 53 คะแนน - อันดับที่ 15 รองจากสวิตเซอร์แลนด์ญี่ปุ่นสหรัฐอเมริกา ฯลฯ ตามกฎหมายแรงงานและข้อตกลงภาษี - 45 คะแนน แต่ในแง่ของวินัยแรงงานและทัศนคติในการทำงานรัสเซียได้รับเพียง 33 คะแนน ในประเทศจีนสูงกว่าของเรา 1.5 เท่า มีการปลอบใจเล็กน้อยที่ไม่มีประเทศใดได้รับ 100 คะแนน เรามีอัตราส่วนค่าจ้างและผลิตภาพแรงงานที่ต่ำที่สุดโดยประมาณ - 20 คะแนน อย่างไรก็ตามดูเหมือนว่าตัวบ่งชี้ที่ต่ำเหล่านี้บ่งบอกถึงตัวตนของพนักงานไม่มากนัก แต่เป็นระดับการจัดการและองค์กรการผลิตในประเทศของเรา Denisov N.A. , Malginova E.G. ความสัมพันธ์ในการจัดจำหน่าย: แบบจำลองสมัยใหม่ // สังคมและเศรษฐกิจ. 2548. ฉบับที่ 3. หน้า 55.

คุณลักษณะเชิงคุณภาพของทรัพยากรแรงงานความสามารถในการทำงานทักษะและระดับการศึกษาถือเป็นทุนมนุษย์ ส่วนประกอบคือความสามารถของมนุษย์ตามธรรมชาติและได้รับความรู้ประสบการณ์และทักษะทางวิชาชีพ เวลาและเงินที่ใช้ในการแสวงหาความรู้ถือเป็นการลงทุนในทุนมนุษย์ การลงทุนเหล่านี้จะถือว่าเหมาะสมก็ต่อเมื่อเป็นการสร้างรายได้ให้กับนักลงทุนในระดับที่สูงขึ้นซึ่งอาจเป็นครัวเรือนส่วนบุคคลองค์กรและสังคมโดยรวม

ทฤษฎีทุนมนุษย์เสนอกรอบการวิเคราะห์ที่เป็นหนึ่งเดียวสำหรับการอธิบายปรากฏการณ์เช่นการมีส่วนร่วมของการศึกษาต่อการเติบโตทางเศรษฐกิจความต้องการบริการทางการศึกษาและการแพทย์พลวัตของรายได้ที่เกี่ยวข้องกับอายุความแตกต่างในการจ่ายค่าแรงสำหรับแรงงานชายและหญิงการส่งผ่านความไม่เท่าเทียมกันทางเศรษฐกิจจากรุ่นสู่รุ่น รุ่นสู่รุ่น ฯลฯ

อย่างไรก็ตามการเปรียบเทียบระหว่างทุนมนุษย์กับการลงทุนแบบดั้งเดิมไม่สามารถพิจารณาได้อย่างสมบูรณ์ ประการแรกบุคคลซึ่งแตกต่างจากเครื่องมือเครื่องจักรหรือหุ้นไม่สามารถเป็นเป้าหมายในการซื้อและขายได้ ดังนั้นตลาดจึงกำหนดราคาเฉพาะสำหรับ "ค่าเช่า" ของทุนมนุษย์ (ในรูปของอัตราค่าจ้าง) ในขณะที่ไม่มีราคาสำหรับสินทรัพย์ ทุนมนุษย์สามารถเพิ่มประสิทธิภาพของกิจกรรมทั้งในตลาดและในภาคที่ไม่ใช่ตลาดและรายได้จากทุนนี้สามารถอยู่ในรูปแบบที่เป็นตัวเงินและไม่ใช่ตัวเงิน

อย่างไรก็ตามในทุนมนุษย์หลักนั้นคล้ายคลึงกับกายภาพ:

1) เป็นสิ่งที่ทนทาน

2) ต้องมีค่าใช้จ่ายในการปรับปรุงและบำรุงรักษา

3) อาจล้าสมัยเร็วกว่าทางกายภาพ

สถานที่กลางในทฤษฎีทุนมนุษย์เป็นแนวคิดของอัตราผลตอบแทนภายใน พวกเขาสร้างขึ้นโดยการเปรียบเทียบกับอัตราผลตอบแทนและช่วยให้คุณสามารถประเมินประสิทธิผลของการลงทุนในตัวบุคคลโดยเฉพาะในด้านการศึกษาและการฝึกอบรม

นักทฤษฎีทุนมนุษย์สันนิษฐานว่าเมื่อลงทุนในการฝึกอบรมและการศึกษานักลงทุนจะปฏิบัติตนอย่างมีเหตุผลโดยชั่งน้ำหนักผลประโยชน์และต้นทุนที่เกี่ยวข้อง ขึ้นอยู่กับสิ่งที่เป็นไปได้ทางเศรษฐกิจมากขึ้นการตัดสินใจจะดำเนินการศึกษาต่อหรือยุติการศึกษา ดังนั้นอัตราผลตอบแทนจึงทำหน้าที่เป็นตัวควบคุมการกระจายการลงทุนระหว่างประเภทและระดับการศึกษาที่แตกต่างกันตลอดจนระหว่างระบบการศึกษาโดยรวมและส่วนที่เหลือของระบบเศรษฐกิจ Allimarina E.A. , Bryazgin Yu.V. รากฐานทางเศรษฐกิจของแรงงานสัมพันธ์ M .: เศรษฐศาสตร์, 2547. 102

อีกประเด็นหนึ่งที่การมีส่วนร่วมของทฤษฎีทุนมนุษย์มีความสำคัญอย่างยิ่งคือการวิเคราะห์ปัญหาความไม่เท่าเทียมกันทางเศรษฐกิจ การใช้เครื่องมือที่พัฒนาขึ้นของเส้นอุปสงค์และอุปทานสำหรับการลงทุนในทุนมนุษย์ G. Becker ได้กำหนดรูปแบบสากลสำหรับการกระจายรายได้ส่วนบุคคล

การจัดเรียงเส้นอุปสงค์ที่ไม่เท่าเทียมกันสำหรับการลงทุนในทุนมนุษย์สะท้อนให้เห็นถึงความไม่เท่าเทียมกันในความสามารถตามธรรมชาติของนักเรียนในขณะที่การจัดเรียงเส้นอุปทานที่ไม่เท่ากันสะท้อนให้เห็นถึงความไม่เท่าเทียมกันในการเข้าถึงทรัพยากรทางการเงินของครอบครัว

แนวคิดที่รวมอยู่ในทฤษฎีทุนมนุษย์มีผลกระทบอย่างรุนแรงต่อนโยบายเศรษฐกิจสังคมของรัฐ ด้วยทฤษฎีนี้ทัศนคติของสังคมต่อการลงทุนในบุคคลเปลี่ยนไป พวกเขาได้เรียนรู้ที่จะเห็นการลงทุนที่ก่อให้เกิดผลกระทบในระยะยาว ภายใต้อิทธิพลของทฤษฎีทุนมนุษย์ซึ่งการศึกษาได้รับมอบหมายให้ทำหน้าที่เป็น "ตัวปรับแต่งเสียงที่ยอดเยี่ยม" การปรับแนวนโยบายทางสังคมบางประการได้เกิดขึ้น Staffelbach B. รากฐานทางทฤษฎีและหน้าที่ของเศรษฐศาสตร์บุคลากร // ปัญหาของทฤษฎีและการปฏิบัติของการจัดการ. 2549. ฉบับที่ 5. ส. 10-17.

ในทศวรรษ 1970 ทฤษฎีทุนมนุษย์ถูกโจมตีจากสิ่งที่เรียกว่าทฤษฎีตัวกรอง ในบรรดาผู้เขียน ได้แก่ นักเศรษฐศาสตร์และนักสังคมวิทยาที่มีชื่อเสียง - A. Berg, M. Spence เจสติกลิตซ์เค. แอร์โรว์. ตามทฤษฎีนี้การศึกษาเป็นกลไกที่จัดลำดับคนตามระดับความสามารถ อย่างไรก็ตามผลผลิตที่สูงขึ้นไม่เกี่ยวข้องกับการศึกษาของคนงาน แต่เป็นด้วยความสามารถส่วนบุคคลของพวกเขาซึ่งมีอยู่ก่อนและหลังนั้นและการศึกษาใดที่ทำให้ชัดเจน ตรงกันข้ามกับคำกล่าวอ้างของทฤษฎีตัวกรองธุรกิจต่างๆไม่ได้อาศัยเพียงข้อมูลรับรองทางการศึกษาในการสรรหา แต่ใช้เงินจำนวนมากในการทดสอบผู้ถือของตน Schumpeter J. ประวัติศาสตร์การวิเคราะห์เศรษฐกิจ. เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: School of Economics, 2001. P.77 ในเวลาเดียวกันทฤษฎีตัวกรองบังคับให้เราต้องให้ความสนใจอย่างมากกับข้อสรุปและคำแนะนำที่พัฒนาโดยทฤษฎีทุนมนุษย์ นักวิจัยส่วนใหญ่ยอมรับว่าทฤษฎีทั้งสองนี้ไม่ควรมองตรงข้ามกันมากนัก แต่เป็นแนวทางเสริม

ข้อค้นพบ

การจัดการทรัพยากรแรงงานในรัสเซียในสถานการณ์ของการเปลี่ยนแปลงระบบการเมืองและเศรษฐกิจมีความสำคัญเป็นพิเศษเนื่องจากช่วยให้สามารถสรุปประเด็นต่างๆเกี่ยวกับการปรับตัวของมนุษย์ให้เข้ากับสภาพภายนอกรวมทั้งคำนึงถึงปัจจัยส่วนบุคคลในกระบวนการจัดการ ทรัพยากรแรงงานขององค์กร

โดยทั่วไปมีปัจจัยสามประการที่ส่งผลกระทบต่อพนักงานในองค์กร:

1. โครงสร้างลำดับชั้นขององค์กรซึ่งวิธีการหลักในการมีอิทธิพลคือความสัมพันธ์แบบอำนาจใต้บังคับบัญชากดดันบุคคลจากเบื้องบนด้วยความช่วยเหลือของการบีบบังคับควบคุมการกระจายความมั่งคั่งทางวัตถุ

2. วัฒนธรรมเช่น ค่านิยมร่วมบรรทัดฐานทางสังคมและทัศนคติเชิงพฤติกรรมที่พัฒนาโดยสังคมองค์กรกลุ่มคนซึ่งควบคุมการกระทำของแต่ละบุคคลบังคับให้บุคคลปฏิบัติในลักษณะนี้ไม่ใช่อย่างอื่นโดยไม่มีการบีบบังคับอย่างชัดเจน

3. ตลาดซึ่งเป็นเครือข่ายของความสัมพันธ์ที่เท่าเทียมกันบนพื้นฐานของการซื้อและการขายสินค้าและบริการความสัมพันธ์ของทรัพย์สินความสมดุลของผลประโยชน์ของผู้ขายและผู้ซื้อ

ปัจจัยที่มีอิทธิพลเหล่านี้เป็นแนวคิดที่ค่อนข้างซับซ้อนและในทางปฏิบัติแทบไม่ได้นำมาใช้แยกกัน ข้อใดให้ความสำคัญเป็นอันดับแรกซึ่งกำหนดลักษณะของสถานการณ์ทางเศรษฐกิจขององค์กร

บทที่ 2. การศึกษาความเป็นไปได้ของ บริษัท "Precision Mechanics"

2.1 กิจกรรมหลักของ JSC "Precision Mechanics"

บริษัท "Precision Mechanics" CJSC ก่อตั้งขึ้นในปี พ.ศ. 2535 มีใบอนุญาต: FSB ของสหพันธรัฐรัสเซียในการทำงานกับข้อมูลที่เป็นความลับของรัฐ, FSB สำหรับการแจกจ่ายเครื่องมือเข้ารหัส, FSTEC สำหรับการสร้างเครื่องมือรักษาความปลอดภัยข้อมูล, GOSSTROY สำหรับการออกแบบอาคารและโครงสร้าง GOSSTROY สำหรับ การก่อสร้างอาคารและโครงสร้างกระทรวงสถานการณ์ฉุกเฉินสำหรับการผลิตงานเพื่อความปลอดภัยจากอัคคีภัยของอาคารกระทรวงสถานการณ์ฉุกเฉินสำหรับกิจกรรมเพื่อป้องกันและดับไฟใบรับรองความสอดคล้อง GOST R ISO 9001-2001 (ISO 9001: พ.ศ. 2543)

Computer Mechanics เป็นเครื่องหมายการค้าจดทะเบียนของ Precision Mechanics CJSC

ที่อยู่ขององค์กร: 117418, มอสโก, เซนต์. Novocheremushkinskaya, 58 โทร. 540-30-40 แฟกซ์ 540-30-41 เว็บไซต์: www.mechanics.ru

องค์กร ZAO "Precision Mechanics" เป็นสมาชิกของ Association for System Integration and Development of Information and Control Systems "SIRIUS" ซึ่งสร้างขึ้นโดยการสนับสนุนของคณะกรรมการแห่งรัฐของสหพันธรัฐรัสเซียเพื่อการสื่อสารและการให้ข้อมูลของสหพันธรัฐรัสเซียในปี 2542

ในปัจจุบันด้วยการสนับสนุนของกระทรวงการสื่อสารและสารสนเทศด้าน RF SIRIUS จึงรวม บริษัท ต่างๆที่เข้าร่วมในการทำงานร่วมกันในการดำเนินโครงการของรัฐบาลกลางและระดับภูมิภาคในด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ บริษัท CJSC "Tochnaya Mechanika" เป็นสมาชิกของสมาคมตั้งแต่ปี 2545 นอกจากนี้องค์กรยังเป็นสมาชิกของคณะกรรมการ บริษัท อิเล็กทรอนิกส์และเทคโนโลยีสารสนเทศที่หอการค้าและอุตสาหกรรมมอสโก (MCCI)

ในช่วงสิบเอ็ดปีที่ผ่านมาหัวหน้า บริษัท CJSC "Tochnaya Mechanika" ดำรงตำแหน่งผู้อำนวยการทั่วไป Konstantin Yuryevich Gutara

ภารกิจ องค์กรของ JSC "Tochnaya Mechanika" - การให้บริการระดับมืออาชีพในด้านเทคโนโลยีสารสนเทศเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของธุรกิจของลูกค้า

เมื่อเร็ว ๆ นี้ความต้องการผู้นำทางธุรกิจได้เพิ่มขึ้นเพื่อให้แน่ใจว่าการลงทุนในข้อมูลของ บริษัท และฐานทางเทคนิคไม่เพียง แต่ให้การสนับสนุนธุรกิจเท่านั้น แต่ยังช่วยให้ได้รับผลกำไรเพิ่มเติมอีกด้วย วันนี้เพื่อให้ประสบความสำเร็จในตลาดแบบไดนามิกจำเป็นต้องผสมผสานกลยุทธ์ทางธุรกิจกับเทคโนโลยีสารสนเทศ

นับตั้งแต่ก่อตั้ง บริษัท "Precision Mechanics" มีความเชี่ยวชาญในการดำเนินโครงการเครือข่ายและโทรคมนาคมที่ซับซ้อนสำหรับองค์กรอุตสาหกรรมขนาดใหญ่ธนาคารตัวแทนจากต่างประเทศหน่วยงานรัฐบาล ภายในกรอบของโครงการเหล่านี้ บริษัท "Precision Mechanics" จะจัดหาให้กับลูกค้า บริการบูรณาการระบบครบวงจร:

1. การจัดพื้นที่ข้อมูลเดียวโดยใช้ระบบเคเบิลเครือข่ายที่ใช้งานและอุปกรณ์โทรคมนาคมการแลกเปลี่ยนโทรศัพท์แบบดิจิทัลที่ทันสมัยคอมพิวเตอร์และเซิร์ฟเวอร์ขององค์กร

2. ออกแบบและทดสอบระบบแลกเปลี่ยนโทรศัพท์อัตโนมัติในสำนักงานที่มีความจุ 50 ถึง 20,000 คนตามด้วยบริการ

3. การจัดหาช่องทางการสื่อสารคุณภาพสูง (โครงการร่วมกับผู้ดำเนินการสื่อสาร)

4. ออกแบบและติดตั้งระบบสายเคเบิลสำหรับโทรศัพท์คอมพิวเตอร์และเครือข่ายไฟฟ้าพร้อมการบำรุงรักษาและการสนับสนุนเพิ่มเติม

5. ออกแบบติดตั้งและบำรุงรักษาระบบการจัดการอาคารแบบบูรณาการ BMS (Building Management Systems) ทำให้การทำงานของระบบวิศวกรรมทั้งหมดของอาคารสมัยใหม่เป็นไปโดยอัตโนมัติ: แสงสว่างความร้อนการระบายอากาศเครื่องปรับอากาศน้ำประปาการควบคุมการเข้าออก

6. จัดหาอุปกรณ์คอมพิวเตอร์และเครือข่ายจากผู้ผลิตชั้นนำของโลกพร้อมบริการที่ตามมา

7. ออกแบบและติดตั้งระบบเตือนอัคคีภัยและระบบเตือนภัย

8. ออกแบบและติดตั้งระบบสำหรับ จำกัด การเข้าถึงและการเฝ้าระวังวิดีโอโดยใช้อุปกรณ์จากผู้ผลิตชั้นนำทั้งในและต่างประเทศ

การรับบริการที่ระบุไว้ทั้งหมด "จากแหล่งเดียว" ลูกค้ามีความสามารถในการ:

1) ลดต้นทุนในขั้นตอนการออกแบบและการดำเนินการของโครงการโดยการขจัดความซ้ำซ้อนของงานสำหรับระบบต่างๆ

2) ได้รับการศึกษาเชิงลึกเกี่ยวกับโครงการโดยรวมโดยคำนึงถึงส่วนประกอบที่แตกต่างกันทั้งหมดที่รวมอยู่ในนั้น

3) ขอรับการรับประกันสำหรับระบบโดยรวมไม่ใช่สำหรับส่วนประกอบแต่ละส่วน

4) ลดความพยายามที่ใช้ในการประสานงานระหว่างซัพพลายเออร์หลายราย

5) ลดความซับซ้อนในการแก้ปัญหาด้านการเงินการจัดการและการบริการระหว่างการดำเนินโครงการ (การเช่าซื้อเครดิตการชำระเงินโดยการผ่อนชำระ)

ดังนั้นก่อนอื่น ZAO Tochnaya Mehanika เสนอให้ลูกค้าพัฒนากลยุทธ์ด้านไอทีที่จะปรับการลงทุนในเทคโนโลยีสารสนเทศให้สอดคล้องกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของ บริษัท และยังอนุญาตให้มีการเปลี่ยนแปลงการวางแผนที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาเทคโนโลยีสารสนเทศ การกำหนดกลยุทธ์การพัฒนาองค์กรอย่างเป็นทางการพร้อมกับการวิเคราะห์กระบวนการทางธุรกิจหลักที่ดำเนินการโดยผู้เชี่ยวชาญของ บริษัท "โตชนายาเมฮานิกา" ช่วยให้สามารถแก้ปัญหาต่างๆได้มากมาย ด้วยความช่วยเหลือของกลยุทธ์ด้านไอทีคุณสามารถปรับปรุงประสิทธิภาพทางธุรกิจและความสามารถในการแข่งขันให้บริการสูงสุดแก่หน่วยงานของ บริษัท และปรับปรุงระดับการผลิตการเงินและการจัดการบุคลากร

ขนาดใหญ่และขนาดกลางมากกว่าสองร้อยรายการ โครงการ ในหมู่พวกเขา:

1) การติดตั้งและเชื่อมต่ออุปกรณ์ MD 110 PBX ใน RF Supreme Court;

2) การพัฒนาและการใช้งานซอฟต์แวร์และเทคโนโลยีที่ซับซ้อนเพื่อแลกเปลี่ยนข้อมูลการดำเนินงานเกี่ยวกับการสำรวจทางธรณีวิทยาและการใช้ดินใต้พื้นดิน (กระทรวงทรัพยากรธรรมชาติแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย)

3) การดำเนินงานวิจัย "ระบบการจัดการสภาพแวดล้อมข้อมูล" ภายในกรอบของโครงการเป้าหมายของรัฐบาลกลาง "การพัฒนาสภาพแวดล้อมข้อมูลการศึกษาแบบครบวงจร (กระทรวงศึกษาธิการของสหพันธรัฐรัสเซีย);

4) ทำงานเกี่ยวกับการวินิจฉัยการบำรุงรักษาและการปรับแต่งระบบโทรคมนาคมของกระทรวงการต่างประเทศของสหพันธรัฐรัสเซียการสร้างโครงสร้างพื้นฐานด้านเทคนิคการสื่อสารข้อมูลที่จัดเตรียมระบบอัตโนมัติสำหรับการบำรุงรักษาที่ดินของรัฐและการลงทะเบียนสถานะของอสังหาริมทรัพย์ (FSUE "Goszemkadastrsyemka");

5) การออกแบบและการว่าจ้างระบบจัดเก็บข้อมูล (ช่องทีวี "รัสเซีย");

6) การบำรุงรักษาระบบโทรคมนาคมแบบครบวงจร ("Goznak");

7) ให้คำปรึกษาเกี่ยวกับการสร้างโครงสร้างพื้นฐานด้านไอทีเพื่อให้แน่ใจว่าระบบอัตโนมัติของพิพิธภัณฑ์ในแง่ของการบัญชีและงานสต็อก

8) การออกแบบ LAN เป็นส่วนหนึ่งของ SCS และเครือข่ายสำหรับเชื่อมต่อ TVD ออกแบบตรรกะของเครือข่ายและอุปกรณ์เครือข่ายที่ใช้งานการประกอบและติดตั้งเครือข่ายในอาคารสถาปัตยกรรม (GIM) เป็นต้น

จนถึงปัจจุบัน บริษัท JSC "โตชญาช่างนิกา" ยังเป็นตัวแทน ผลิตภัณฑ์ ผู้ผลิตซอฟต์แวร์คอมพิวเตอร์เครือข่ายและอุปกรณ์โทรคมนาคมชั้นนำดังต่อไปนี้: 3Com (พันธมิตรอย่างเป็นทางการใน CIS), Andover Controls, APC (พันธมิตรด้านโซลูชัน), AMP, Avaya, Cisco (ตัวแทนจำหน่ายที่ได้รับอนุญาต), Computer Associates, Depo, Ericsson (อย่างเป็นทางการ ผู้จัดจำหน่าย), GreenWood (ตัวแทนจำหน่ายที่ได้รับอนุญาต), Hewlett-Packard (พันธมิตรทางธุรกิจ, HP Gold Reseller Support Pack), IBM (Authorized Partner), ITT Cannon, Krone, Lexmark, Legrand, Lotus, MOD-TAP, MB, Microsoft, Nortel Networks , Novell, Oracle, Rittal, SCO, Sun (Authorized Partner), Siemens, Samsung, Toshiba, Quintela

ในฐานะที่เป็นส่วนหนึ่งของการศึกษาลักษณะขององค์กร JSC "Tochnaya mekhanika" ได้ทำการวิเคราะห์ด้วย โครงสร้างองค์กร.

โพสต์เมื่อ http://www.allbest.ru/

รูปที่. 1. โครงสร้างองค์กรของ บริษัท "Precision Mechanics"

อ้างอิงจากอ. Kibanova "โครงสร้างองค์กรของระบบการบริหารงานบุคคลคือชุดของแผนกย่อยที่เชื่อมต่อกันของระบบบริหารงานบุคคลและเจ้าหน้าที่" การบริหารทรัพยากรบุคคลขององค์กร: ตำรา / นศ. และฉัน. Kibanova M .: อินฟรา - เอ็ม, 2549. 142

การวิเคราะห์ที่ดำเนินการช่วยให้เราสามารถสรุปได้ว่าองค์กร ZAO "Tochnaya mekhanika" มีโครงสร้างการจัดการเชิงเส้นตรงซึ่งยังคงรักษาข้อได้เปรียบของโครงสร้างเชิงเส้นของหลักการของคำสั่งคนเดียวเช่นเดียวกับข้อได้เปรียบของโครงสร้างการทำงานใน รูปแบบของความเชี่ยวชาญด้านการจัดการ ดังนั้นโครงสร้างนี้จึงรวมข้อดีของโครงสร้างเชิงเส้นและการทำงาน แต่ความสัมพันธ์ในแนวดิ่ง (คำสั่ง) ที่โดดเด่นของประเภท "ผู้จัดการ - ผู้ใต้บังคับบัญชา" ยังคงอยู่ มีลักษณะเฉพาะคือความจริงที่ว่าที่หัวหน้าของแต่ละแผนกโครงสร้างมีผู้นำคนเดียวกอปรด้วยอำนาจทั้งหมดใช้ความเป็นผู้นำ แต่เพียงผู้เดียวของพนักงานที่อยู่ใต้บังคับบัญชาของเขาและมุ่งเน้นไปที่หน้าที่การบริหารทั้งหมด โครงสร้างการจัดการดังกล่าวมีความกลมกลืนและมีการกำหนดอย่างเป็นเหตุเป็นผลมากกว่า แต่ในขณะเดียวกันก็มีความยืดหยุ่นน้อยกว่า

เพื่อการดำเนินงานที่มีประสิทธิผลขององค์กรสิ่งสำคัญคือต้องกำหนดหน้าที่ความรับผิดชอบและอำนาจหน้าที่ของพนักงานอย่างชัดเจนและชัดเจนตลอดจนความสัมพันธ์ของพวกเขา พนักงานแต่ละคนของ บริษัท ต้องเข้าใจสิ่งที่คาดหวังจากตัวเขาเขามีอำนาจอะไรความสัมพันธ์ของเขากับพนักงานคนอื่น ๆ ควรเป็นอย่างไร สิ่งนี้สามารถทำได้โดยใช้แผนผังองค์กรเสริมด้วยคำแนะนำและความรับผิดชอบที่เหมาะสม

ผู้บริหาร บริษัท “ โตชนายาเมฆนิกา” เป็นกรรมการทั่วไป เขามีหน้าที่รับผิดชอบในการพัฒนาและดำเนินการตามเป้าหมายนโยบายและกลยุทธ์เพื่อบรรลุเป้าหมายตลอดจนองค์กรและการจัดการกิจกรรมปัจจุบันของ บริษัท และการจัดการทรัพย์สิน ดังนั้นบทบาทของซีอีโอจึงมีความสำคัญมากผู้ซึ่งจะป้องกันความระส่ำระสายที่อาจเกิดขึ้นได้ด้วยอำนาจของเขาและประสานงานอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด รองผู้อำนวยการ จัดการกิจกรรมปัจจุบันของ บริษัท ฝ่ายบุคคลมีผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล

กิจกรรมการให้บริการของ บริษัท JSC "Tochnaya mekhanika" ได้รับการควบคุมโดยข้อบังคับในส่วนงานซึ่งสรุปประเด็นต่างๆดังต่อไปนี้:

1) ภารกิจหลักหน้าที่และความรับผิดชอบของแต่ละหน่วยโครงสร้าง

2) กฎและมาตรฐานการสนับสนุนเอกสาร;

3) เอกสารระเบียบข้อบังคับกฎหมายและระเบียบวิธีอื่น ๆ ที่ควบคุมกิจกรรมประเภทใดประเภทหนึ่ง

4) วัสดุและพื้นฐานทางเทคนิคของกิจกรรมของแต่ละแผนกซึ่งประกอบด้วยสถานที่ที่ได้รับมอบหมายเฟอร์นิเจอร์อุปกรณ์สำนักงานซอฟต์แวร์เอกสารที่จำเป็นในการปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมายให้กับแผนก ฯลฯ

การวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรของ บริษัท "โตชนายาเมฆานิกา" CJSC ควรสังเกตว่าโดยทั่วไปสอดคล้องกับตำแหน่งปัจจุบันและเป้าหมายที่มีอยู่ สิทธิและความรับผิดชอบถูกกำหนดให้กับพนักงานที่รับผิดชอบงานเฉพาะ

2.2 การวิเคราะห์ทางการเงินและอุตสาหกรรมของ บริษัท "กลไกที่แม่นยำ"

หนึ่งในตัวบ่งชี้หลักของการทำงานขององค์กรการค้าใด ๆ คือ ปริมาณการขายผลิตภัณฑ์ (งานบริการ). ตามงบการเงินในช่วงปีที่ผ่านมา บริษัท ที่อยู่ระหว่างการพิจารณาพบว่าปริมาณการขายบริการทั้งหมดเพิ่มขึ้น ดังนั้นในปี 2552 รายได้รวมอยู่ที่ 31,284.51 พันรูเบิลในปี 2010 - 54,324.97,000 รูเบิล ดังนั้นอัตราการเติบโตของการค้าในปี 2553 จึงอยู่ที่ 73.6% ((54324.97 - 31,284.51) / 31,284.51 * 100)

เมื่อทำการวิเคราะห์จำเป็นต้องคำนึงถึงผลกระทบของอัตราเงินเฟ้อดังนั้นการศึกษาการเปลี่ยนแปลงของตัวบ่งชี้ควรดำเนินการในราคาที่เปรียบเทียบได้ สิ่งนี้จะกำจัดอิทธิพลของราคาเพื่อกำหนดการเปลี่ยนแปลงของปริมาณการขายในรูปแบบที่บริสุทธิ์เนื่องจากการเพิ่มขึ้นของผลผลิตและปริมาณการขายทางกายภาพ

จากข้อมูลของการบัญชีภายในดัชนีราคาสำหรับองค์กร ZAO "Tochnaya mekhanika" สำหรับปี 2554 คือ 1.186 ในการกำหนดปริมาณการขายในราคาที่เทียบเคียงได้จำเป็นต้องแบ่งปริมาณจากช่วงเวลาของราคาขายใหม่ด้วยดัชนีราคา รายได้ขององค์กรที่เป็นปัญหารวมถึงการจัดหางานและบริการบางประเภท ดังนั้นการวิเคราะห์ตัวบ่งชี้นี้จึงทำได้ดีที่สุดทั้งในแง่ของปริมาณการขายทั้งหมดและในแง่ขององค์ประกอบ

ตารางที่ 1. องค์ประกอบและปริมาณการให้บริการโดย Exact Mechanics CJSC

ตัวบ่งชี้		2554 (เป็นเวลา 9 เดือน)	การเปลี่ยนแปลงในราคาที่เปรียบเทียบได้
	จำนวนพันรูเบิล	เต้น น้ำหนัก., %	จำนวนพันรูเบิล	เต้น น้ำหนัก., %	ในการต่อ ราคาพันรูเบิล	จำนวนพันรูเบิล
ปริมาณการขายบริการ ได้แก่ :
บริการสำหรับการจัดระเบียบพื้นที่ข้อมูลเดียว
บริการออกแบบติดตั้งและบำรุงรักษา BMS
บริการจัดหาคอมพิวเตอร์และอุปกรณ์ระบบ
บริการออกแบบและติดตั้งระบบ จำกัด การเข้าถึงและระบบวิดีโอวงจรปิด

รูปที่. 2. ปริมาณการขายบริการในราคาที่เทียบเคียงกัน

ผลการวิจัย: ปริมาณการขายบริการในปี 2554 (ตามงบดุลเป็นเวลา 9 เดือน) ขององค์กร CJSC "Tochnaya mekhanika" ในราคาที่เทียบเคียงได้เพิ่มขึ้น 14,520.69 พันรูเบิล หรือเพิ่มขึ้น 31.7% เช่นเดียวกับในช่วงก่อนหน้านี้ส่วนแบ่งที่ใหญ่ที่สุดในจำนวนรายได้ทั้งหมดที่ได้รับมาจากรายรับจากการขายบริการสำหรับการจัดพื้นที่ข้อมูลเดียว นอกจากนี้การเติบโตของตัวบ่งชี้นี้มีจำนวนถึง 36.7% ในปีที่รายงาน นอกจากนี้ยังมีส่วนแบ่งการออกแบบติดตั้งและบริการบำรุงรักษาเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญสำหรับ BMS - 44.8% ส่วนแบ่งการให้บริการจัดหาคอมพิวเตอร์และอุปกรณ์ระบบเพิ่มขึ้น 29.5% ในแง่ของบริการสำหรับการออกแบบและติดตั้งระบบ จำกัด การเข้าถึงและระบบเฝ้าระวังวิดีโอมีทั้งส่วนแบ่งในปริมาณการขายรวมและรายได้ที่ลดลงในแง่มูลค่า

เอกสารที่คล้ายกัน

แนวคิดสาระสำคัญและหน้าที่ของการกระตุ้นและแรงจูงใจของแรงงานประสบการณ์จากต่างประเทศและรัสเซียในการจัดระเบียบกระบวนการแรงงาน ประวัติความเป็นมาของการสร้างและลักษณะของกิจกรรมของโรงแรม "ไซบีเรีย" การสร้างระบบใหม่เพื่อกระตุ้นแรงงานบุคลากร

ภาคนิพนธ์เพิ่มเมื่อ 06/02/2556


การจัดการทรัพยากรมนุษย์: สาระสำคัญงานบทบาท สถานที่ของทฤษฎีแรงจูงใจในการบริหารงานบุคคลและลักษณะเฉพาะของการก่อตัวของระบบแรงจูงใจในการทำงาน การวิเคราะห์การจัดหาทรัพยากรแรงงานขององค์กรและการประเมินประสิทธิผลของการใช้งาน

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 26 ก.ค. 2560


การพัฒนาระบบแรงจูงใจทฤษฎีแรงจูงใจสมัยใหม่ การวิเคราะห์กิจกรรมของ PRUE "MMZ ตั้งชื่อตาม SI Vavilov" การประเมินองค์กรแรงงานและค่าจ้างองค์ประกอบของพนักงานพารามิเตอร์ทางเศรษฐกิจและเทคนิคของการผลิต การเพิ่มประสิทธิภาพการคุ้มครองแรงงาน

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 09/11/2552


ศึกษาแรงจูงใจและการกระตุ้นทรัพยากรแรงงานของบุคลากร. การวิเคราะห์เปรียบเทียบทฤษฎีหลักของแรงจูงใจ กิจกรรมของโรงงานยางพาราบิวทิลเป็นแผนกโครงสร้างของ OJSC "Neftekamskneftekhim" และการวิเคราะห์การใช้ทรัพยากรแรงงานที่นั่น

วิทยานิพนธ์เพิ่ม 24 พ.ย. 2553


แนวคิดและการประเมินความสำคัญของแรงจูงใจของพนักงานในกิจกรรมของสถานประกอบการ คำอธิบายวิธีการหลักในการกระตุ้นแรงงาน การวิเคราะห์ทั่วไปเกี่ยวกับกิจกรรมและโครงสร้างการจัดการของ บริษัท LEU "Best Teach" วิธีปรับปรุงแรงจูงใจของบุคลากรขององค์กร

วิทยานิพนธ์เพิ่ม 12/18/2012


สาระสำคัญของแนวทางเทคนิคในการบริหารงานบุคคล บทบาทและความสำคัญของแรงจูงใจของพนักงาน ประเภทของสิ่งจูงใจในองค์กร การวิเคราะห์สภาพเศรษฐกิจและสังคมของ OOO TD Talosto การปรับปรุงระบบแรงจูงใจด้านแรงงานบุคลากร

วิทยานิพนธ์เพิ่ม 27/11/2555


สถานที่และบทบาทของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในโครงสร้างของศักยภาพแรงงาน การวิเคราะห์ลักษณะเฉพาะของการใช้ทรัพยากรแรงงาน (ในตัวอย่างของ JSC "Stroytekhservice") ลำดับความสำคัญของการเพิ่มประสิทธิภาพการจัดการทรัพยากรแรงงาน

ภาคนิพนธ์เพิ่มเมื่อวันที่ 29 ธันวาคม 2555


แนวคิดเกี่ยวกับแรงจูงใจและแรงจูงใจของพนักงาน ลักษณะและการเชื่อมต่อของทฤษฎีหลักของแรงจูงใจ การวิเคราะห์ทรัพยากรแรงงานของ บริษัท และการประเมินประสิทธิผลของการใช้งาน แนวทางและวิธีการปรับปรุงสิ่งจูงใจสำหรับบุคลากรขององค์กร

วิทยานิพนธ์เพิ่ม 30 ก.ย. 2554


แนวคิดและสาระสำคัญของแรงจูงใจและการกระตุ้นแรงงานบุคลากร ทฤษฎีสร้างแรงบันดาลใจพื้นฐาน รูปแบบของการลดระดับ ลักษณะของทรัพยากรแรงงานขององค์กร TPP "LUKOIL-Ukhtaneftegaz" การวิเคราะห์ระบบแรงจูงใจและแรงจูงใจด้านแรงงาน ปัจจัยลดการกระตุ้น

วิทยานิพนธ์เพิ่ม 12/04/2554


คำอธิบายขององค์กรและโครงสร้างขององค์กรการจัดการของ OJSC "Electrosvyaz" การวิเคราะห์การจัดหาทรัพยากรแรงงานขององค์กรการใช้เงินทุนเวลาทำงานผลิตภาพแรงงานประสิทธิภาพของการใช้ทรัพยากรแรงงาน

หน่วยงานการศึกษาส่วนกลาง

มหาวิทยาลัยเทคนิคแห่งรัฐ ULYANOVSK

โครงการวิทยานิพนธ์

หัวข้อ: การจัดการทรัพยากรมนุษย์ (ตัวอย่างเช่น Euro LLC)

ความชำนาญพิเศษ 08050765 "การบริหารจัดการองค์กร"

ผู้จัดการโครงการ ______________________________________ M.V. Kangro

ที่ปรึกษาส่วน:

ส่วนเศรษฐกิจ _______________________________________ M.V. Kangro

ส่วนสิ่งแวดล้อมและกฎหมาย _______________________________ A. N. Chekin

ยอมรับการป้องกัน:

ศีรษะ เก้าอี้ .

________________________

"____" _____________ 2549

อูลียานอฟสค์ 2549

บทนำ

การจัดการทรัพยากรมนุษย์ได้รับการยอมรับว่าเป็นช่วงชีวิตที่สำคัญที่สุดอย่างหนึ่งขององค์กรใด ๆ สามารถเพิ่มประสิทธิภาพได้หลายเท่าและแนวคิดของ "การจัดการทรัพยากรมนุษย์" นั้นได้รับการพิจารณาในวงกว้างพอสมควร: ตั้งแต่เศรษฐกิจและสถิติไปจนถึง ปรัชญาและจิตวิทยา

ระบบการจัดการบุคลากรช่วยให้มั่นใจได้ว่ามีการปรับปรุงวิธีการทำงานร่วมกับบุคลากรอย่างต่อเนื่องและการใช้ความสำเร็จของวิทยาศาสตร์ในประเทศและต่างประเทศและประสบการณ์การผลิตที่ดีที่สุด

สาระสำคัญของการบริหารงานบุคคลรวมถึงพนักงานนายจ้างและเจ้าของอื่น ๆ ขององค์กรคือการสร้างความสัมพันธ์ทางองค์กรเศรษฐกิจสังคมจิตวิทยาและกฎหมายระหว่างเรื่องและวัตถุประสงค์ของการจัดการ ความสัมพันธ์เหล่านี้ตั้งอยู่บนหลักการวิธีการและรูปแบบที่มีอิทธิพลต่อความสนใจพฤติกรรมและกิจกรรมของพนักงานเพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุด

การจัดการคนเป็นสิ่งสำคัญสำหรับทุกองค์กรไม่ว่าจะเป็นอุตสาหกรรมขนาดใหญ่และขนาดเล็กเชิงพาณิชย์และไม่แสวงหาผลกำไรอุตสาหกรรมและบริการ ไม่มีองค์กรใดที่ไม่มีคน หากไม่มีคนที่เหมาะสมจะไม่มีองค์กรใดสามารถบรรลุเป้าหมายและอยู่รอดได้ ไม่ต้องสงสัยเลยว่าการจัดการทรัพยากรมนุษย์เป็นสิ่งที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งของทฤษฎีและแนวปฏิบัติด้านการจัดการ

ความรับผิดชอบเฉพาะสำหรับการจัดการโดยรวมของพนักงานในองค์กรขนาดใหญ่มักจะมอบหมายให้กับบุคลากรที่ได้รับการฝึกอบรมอย่างมืออาชีพในแผนกทรัพยากรบุคคลโดยปกติจะเป็นส่วนหนึ่งของบริการสำนักงานใหญ่ เพื่อให้ผู้เชี่ยวชาญดังกล่าวมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในการบรรลุเป้าหมายขององค์กรพวกเขาไม่เพียง แต่ต้องการความรู้และความสามารถในด้านเฉพาะของตนเท่านั้น แต่ยังต้องตระหนักถึงความต้องการของผู้จัดการระดับล่างด้วย ในขณะเดียวกันหากผู้จัดการระดับล่างไม่เข้าใจลักษณะเฉพาะของการจัดการทรัพยากรมนุษย์กลไกความสามารถและข้อบกพร่องพวกเขาก็ไม่สามารถใช้บริการของผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลได้อย่างเต็มที่ ดังนั้นสิ่งสำคัญคือผู้นำทุกคนต้องรู้และเข้าใจแนวทางและวิธีการบริหารคน

โครงการอนุปริญญานี้มีวัตถุประสงค์เพื่อศึกษาระบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์และพัฒนาข้อเสนอแนะเชิงปฏิบัติสำหรับการปรับปรุงกระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์และแรงจูงใจในฐานะหนึ่งในด้านทรัพยากรแรงงานในองค์กร

งานต่อไปนี้ตามมาจากวัตถุประสงค์ของโครงการประกาศนียบัตร:

การพิจารณาพื้นฐานทางทฤษฎีของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในองค์กรโดยเฉพาะเนื้อหาของกระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์

การศึกษากระบวนการสร้างแรงจูงใจซึ่งเป็นหนึ่งในสาขาการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร

ทำความคุ้นเคยกับลักษณะองค์กรและเศรษฐกิจโดยย่อขององค์กรเฉพาะ LLC "Euro";

การศึกษากระบวนการสร้างแรงจูงใจในองค์กรใดองค์กรหนึ่ง

วัตถุประสงค์ของการศึกษาในโครงการประกาศนียบัตรนี้คือองค์กรการค้า LLC "Euro"

หัวข้อของการวิจัยคือกระบวนการจัดการทรัพยากรแรงงานขององค์กรรวมถึงกระบวนการจูงใจบุคลากร

พื้นฐานทางทฤษฎีของโครงการอนุปริญญาคือผลงานของนักวิทยาศาสตร์ในประเด็นที่กำลังพิจารณาเอกสารจากนิตยสารเศรษฐกิจและหนังสือพิมพ์เพื่อกระตุ้นกระบวนการแรงงานตำราหนังสืออ้างอิงกฎระเบียบที่พัฒนาขึ้นในองค์กรและวิธีการที่มีอยู่

พื้นฐานในทางปฏิบัติคือข้อมูลของการสังเกตทางสถิติเกี่ยวกับแรงงานข้อมูลรายงานเกี่ยวกับผลการดำเนินงานของตัวบ่งชี้โบนัสข้อบังคับเกี่ยวกับการฝึกอบรมพนักงานขององค์กรเอกสารหลัก

บทที่ 1 พื้นฐานทางทฤษฎีของการจัดการแรงงาน

ทรัพยากรในองค์กร

ที่องค์กร

ภารกิจหลักประการหนึ่งที่ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลต้องเผชิญคือการพัฒนากลยุทธ์สำหรับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์

ก่อนอื่นจำเป็นต้องทราบข้อเท็จจริงที่ว่าบุคลากรหรือทรัพยากรแรงงานเป็นทรัพยากรสำคัญอย่างหนึ่งขององค์กร ยิ่งไปกว่านั้นแนวโน้มทั่วโลกที่เกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจของโลกไม่ได้ให้ความสำคัญกับทรัพยากรมนุษย์ แต่มุ่งเน้นไปที่ทุนมนุษย์ ในกรณีนี้หากเราถือว่าบุคลากรเป็นทุนมนุษย์ไม่ใช่แค่ต้นทุนบุคลากรจากระดับต้นทุนไปจนถึงระดับการลงทุน แต่ถือว่าเป็นระบบที่ซับซ้อนซึ่งมีแนวทางการตลาดสำหรับบุคลากรเป็นทรัพยากรและ กฎหมายทั่วไปเกี่ยวกับการจัดการทุนมีผลบังคับใช้

แนวทางในการพิจารณาพนักงานขององค์กรในฐานะทรัพยากรมนุษย์หรือทุนมนุษย์นั้นขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการ ได้แก่ :

ขั้นตอนการพัฒนาธุรกิจหรือขั้นตอนการพัฒนาองค์กร

กลยุทธ์การพัฒนาองค์กรโดยรวม

ตำแหน่งผู้จัดการฝ่ายบุคคลในองค์กร

ระดับการจัดการหรือระดับการจัดการในองค์กร

เทคโนโลยีการทำงานรวมถึงระบบปฏิสัมพันธ์กับลูกค้า

หลักการในการสร้างระบบการบริหารงานบุคคลในองค์กรมี 2 กลุ่ม ได้แก่ หลักการที่ระบุลักษณะของข้อกำหนดสำหรับการสร้างระบบการจัดการและหลักการที่กำหนดทิศทางของการพัฒนาระบบการบริหารงานบุคคล หลักการทั้งหมดในการสร้างระบบการจัดการบุคลากรได้รับการดำเนินการในการปฏิสัมพันธ์ตามข้อมูลในตารางในภาคผนวกกและการรวมกันขึ้นอยู่กับเงื่อนไขเฉพาะของระบบการจัดการบุคลากรขององค์กร วิทยาศาสตร์และการปฏิบัติได้พัฒนาชุดเครื่องมือสำหรับศึกษาสถานะของระบบการบริหารงานบุคคลที่มีอยู่ขององค์กรการสร้างเหตุผลและการนำระบบใหม่ไปใช้ซึ่งวิธีการดังกล่าวแสดงไว้ในตารางที่ 1.1

ตารางที่ 1.1 - การจำแนกวิธีการวิเคราะห์และการสร้างระบบ

การบริหารบุคลากรขององค์กร

วิธีการสำรวจ (การรวบรวมข้อมูล)	วิธีการวิเคราะห์	วิธีการสร้าง
การตรวจสอบตนเอง	การวิเคราะห์ระบบ การวิเคราะห์เศรษฐกิจ	แนวทางระบบ
การสัมภาษณ์การสนทนา	การสลายตัว	อะนาล็อก
การสังเกตการใช้งานของวันทำงาน	สม่ำเสมอ การเปลี่ยนตัว	ผู้เชี่ยวชาญและวิเคราะห์ พาราเมตริก
	การเปรียบเทียบ
การสังเกต	ไดนามิก การจัดโครงสร้างเป้าหมาย	จำลองสถานการณ์ การวิเคราะห์ต้นทุนตามหน้าที่
	กฎเกณฑ์	การจัดโครงสร้างเป้าหมาย
แบบสอบถาม	พาราเมตริก การสร้างแบบจำลอง	การประชุมเชิงสร้างสรรค์
	สหสัมพันธ์ การวิเคราะห์การถดถอย

การจำแนกประเภทของวิธีการในการนำระบบบริหารงานบุคคลขององค์กรไปใช้แสดงไว้ในตารางที่ 1.2

ตารางที่ 1.2 - การจำแนกวิธีการดำเนินการบริหารงานบุคคล

องค์กร

สาระสำคัญของวิธีการเหล่านี้มีดังนี้:

การวิเคราะห์ระบบทำหน้าที่เป็นเครื่องมือระเบียบวิธีสำหรับแนวทางที่เป็นระบบในการแก้ไขปัญหาในการปรับปรุงระบบการบริหารงานบุคคล แนวทางที่เป็นระบบหรือให้ผู้วิจัยเปิดเผยระบบการบริหารงานบุคคลโดยรวมและองค์ประกอบที่เป็นองค์ประกอบ: เป้าหมายหน้าที่โครงสร้างองค์กรบุคลากรวิธีการทางเทคนิคในการจัดการข้อมูลวิธีการจัดการคนเทคโนโลยีการจัดการคนเทคโนโลยีการจัดการการจัดการ การตัดสินใจ; เพื่อระบุประเภทต่างๆของการเชื่อมต่อของส่วนประกอบเหล่านี้ระหว่างกันเองและสภาพแวดล้อมภายนอก

วิธีการสลายตัวช่วยให้คุณสามารถแยกปรากฏการณ์ที่ซับซ้อนออกเป็นปรากฏการณ์ที่ง่ายกว่าได้ ตัวอย่างเช่นระบบการจัดการบุคลากรสามารถแบ่งย่อยออกเป็นระบบย่อยและระบบย่อยเป็นการดำเนินการ หลังจากแบ่งส่วนงานแล้วจำเป็นต้องสร้างระบบการบริหารงานบุคคลโดยรวมขึ้นใหม่นั่นคือการสังเคราะห์ ในกรณีนี้จะใช้วิธีการสร้างแบบจำลองการสลายตัวโดยที่แบบจำลองสามารถเป็นตรรกะกราฟิกและดิจิทัล

วิธีการทดแทนตามลำดับช่วยให้เราสามารถศึกษาอิทธิพลต่อการก่อตัวของระบบการจัดการบุคลากรของแต่ละปัจจัยแยกกันภายใต้อิทธิพลของสถานะที่ก่อตัวขึ้นโดยไม่รวมการกระทำของปัจจัยอื่น ๆ มีการจัดอันดับปัจจัยและเลือกที่สำคัญที่สุด

วิธีการเปรียบเทียบช่วยให้คุณสามารถเปรียบเทียบระบบการจัดการบุคลากรที่มีอยู่กับระบบที่คล้ายกันขององค์กรขั้นสูงกับสถานะมาตรฐานหรือสถานะในช่วงเวลาที่ผ่านมา ควรระลึกไว้เสมอว่าการเปรียบเทียบจะให้ผลลัพธ์ในเชิงบวกโดยที่ระบบที่อยู่ระหว่างการศึกษาสามารถเปรียบเทียบได้และเป็นเนื้อเดียวกัน

วิธีการแบบไดนามิกให้การจัดเรียงข้อมูลในอนุกรมไดนามิกและการยกเว้นการเบี่ยงเบนแบบสุ่มจากข้อมูลนั้น จากนั้นซีรีส์ดังกล่าวสะท้อนถึงแนวโน้มที่มั่นคง วิธีนี้ใช้ในการศึกษาตัวชี้วัดเชิงปริมาณที่แสดงลักษณะของระบบการบริหารงานบุคคล

วิธีการจัดโครงสร้างเป้าหมายเป็นการพิสูจน์เชิงปริมาณและเชิงคุณภาพของเป้าหมายขององค์กรโดยรวมและเป้าหมายของระบบการบริหารงานบุคคลในแง่ของการปฏิบัติตามเป้าหมายขององค์กร การวิเคราะห์เป้าหมายการปรับใช้ในระบบลำดับชั้นการกำหนดความรับผิดชอบของแผนกสำหรับผลลัพธ์สุดท้ายของงานการกำหนดตำแหน่งของพวกเขาในระบบการผลิตและการจัดการการขจัดความซ้ำซ้อนในการทำงานเป็นข้อกำหนดเบื้องต้นที่สำคัญสำหรับการสร้างระบบการจัดการบุคลากรที่มีเหตุผล

ผู้เชี่ยวชาญและวิธีการวิเคราะห์เพื่อปรับปรุงการบริหารงานบุคคลขึ้นอยู่กับการมีส่วนร่วมของผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการบุคลากรที่มีคุณสมบัติสูงบุคลากรด้านการจัดการขององค์กรในกระบวนการปรับปรุง

วิธีการเชิงบรรทัดฐานให้ผลพิเศษในการปรับปรุงการบริหารงานบุคคล วิธีการนี้จัดให้มีการประยุกต์ใช้ระบบมาตรฐานที่กำหนดองค์ประกอบและเนื้อหาของหน้าที่การบริหารงานบุคคลจำนวนพนักงานตามหน้าที่ประเภทของโครงสร้างองค์กรเกณฑ์ในการสร้างโครงสร้างของเครื่องมือการจัดการขององค์กรในฐานะ ทั้งหมดและระบบการบริหารงานบุคคล (อัตราการควบคุมระดับของการรวมศูนย์หน้าที่จำนวนขั้นตอนการจัดการจำนวนลิงค์ขนาดของหน่วยงานลำดับการอยู่ใต้บังคับบัญชาและความสัมพันธ์ระหว่างหน่วยงาน) การแบ่งและความร่วมมือของแรงงาน ผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการบุคลากรขององค์กร

วิธีพาราเมตริกใช้เพื่อสร้างการพึ่งพาการทำงานระหว่างพารามิเตอร์ขององค์ประกอบของระบบการผลิตและระบบการจัดการบุคลากรเพื่อกำหนดระดับของการปฏิบัติตาม

การวิเคราะห์ต้นทุนตามหน้าที่เป็นวิธีการที่ช่วยให้คุณสามารถเลือกตัวเลือกดังกล่าวสำหรับการสร้างระบบการบริหารงานบุคคลหรือปฏิบัติหน้าที่การจัดการบุคลากรเฉพาะที่ต้องการต้นทุนต่ำที่สุดและมีประสิทธิภาพสูงสุดในแง่ของผลลัพธ์สุดท้าย

การวิเคราะห์องค์ประกอบหลักช่วยให้สามารถสะท้อนคุณสมบัติของตัวบ่งชี้หลายสิบตัวในตัวบ่งชี้เดียว (ส่วนประกอบ) สิ่งนี้ทำให้สามารถเปรียบเทียบชุดตัวบ่งชี้ของระบบการบริหารงานบุคคลหนึ่งกับชุดตัวบ่งชี้ของระบบอื่นที่คล้ายคลึงกัน แต่มีเพียงระบบเดียว

วิธีงบดุลช่วยให้คุณทำการเปรียบเทียบงบดุลการเชื่อมโยง ตัวอย่างเช่นเปรียบเทียบผลลัพธ์ของการประมวลผลภาพถ่ายของวันทำการและแผนผังลำดับขั้นตอนการดำเนินการการดำเนินการจัดการและขั้นตอนกับเงินทุนที่แท้จริงของเวลาทำงานสำหรับการดำเนินการ

วิธีการทดลองขึ้นอยู่กับประสบการณ์ในช่วงก่อนหน้าของระบบการบริหารงานบุคคลนี้และประสบการณ์ของระบบอื่นที่คล้ายคลึงกัน

วิธีการเปรียบเทียบได้รับการพัฒนามากที่สุดในการปรับปรุงการบริหารงานบุคคล ประกอบด้วยการประยุกต์ใช้รูปแบบองค์กรที่มีความชอบธรรมในการทำงานของระบบการบริหารงานบุคคลที่มีลักษณะทางเศรษฐกิจและองค์กรที่คล้ายคลึงกันซึ่งเกี่ยวข้องกับระบบที่พิจารณา

วิธีบล็อกการพิมพ์ระบบย่อยของโครงสร้างเชิงเส้นและโปรแกรมเป้าหมายเป็นวิธีการที่มีประสิทธิภาพในการใช้โซลูชันมาตรฐานเมื่อปรับปรุงการจัดการบุคลากร โซลูชันบล็อกทั่วไปจะเชื่อมโยงเข้าด้วยกันกับโซลูชันขององค์กรดั้งเดิมในระบบการจัดการบุคลากรขององค์กรเดียว วิธีการบล็อกช่วยเร่งกระบวนการสร้างระบบการจัดการบุคลากรใหม่และเพิ่มประสิทธิภาพของระบบด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุด

วิธีการประชุมเชิงสร้างสรรค์เกี่ยวข้องกับการอภิปรายร่วมกันเกี่ยวกับทิศทางการพัฒนาระบบบริหารงานบุคคลโดยกลุ่มผู้เชี่ยวชาญและผู้จัดการ

วิธีการควบคุมคำถามคือการเปิดใช้งานการค้นหาเชิงสร้างสรรค์เพื่อแก้ปัญหาโดยการปรับปรุงระบบการจัดการบุคลากรโดยใช้รายการคำถามชั้นนำที่เตรียมไว้

การวิเคราะห์ทางสัณฐานวิทยาเป็นวิธีการศึกษาการรวมกันของตัวเลือกทุกประเภทสำหรับโซลูชันขององค์กรที่เสนอสำหรับการดำเนินการตามหน้าที่ของการบริหารงานบุคคล ถ้าเราเขียนฟังก์ชันทั้งหมดในคอลัมน์จากนั้นระบุตัวเลือกที่เป็นไปได้ทั้งหมดสำหรับการดำเนินการกับแต่ละฟังก์ชันเราจะได้เมทริกซ์สัณฐานวิทยา แนวคิดเบื้องหลังวิธีนี้คือการแบ่งปัญหาที่ซับซ้อนออกเป็นงานย่อยที่เล็กลงซึ่งง่ายต่อการแก้ไขทีละอย่าง ในกรณีนี้สันนิษฐานว่าวิธีการแก้ปัญหาที่ซับซ้อนประกอบด้วยวิธีแก้ไขปัญหาย่อย

ผลกระทบและคุณภาพที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของระบบการบริหารงานบุคคลจะเกิดขึ้นได้เมื่อนำระบบวิธีการไปใช้ในระบบที่ซับซ้อน การใช้ระบบวิธีการช่วยให้คุณมองไปที่เป้าหมายของการปรับปรุงจากทุกด้านซึ่งช่วยหลีกเลี่ยงการคำนวณผิดพลาด

แนวคิดของนโยบายทรัพยากรบุคคลที่มุ่งเน้นอนาคตในระยะยาวซึ่งคำนึงถึงทุกแง่มุมเหล่านี้ของการจัดการบุคลากรขององค์กรสามารถทำได้ผ่านการวางแผนทรัพยากรบุคคล การวางแผนกำลังคนควรสร้างเงื่อนไขในการกระตุ้นให้เกิดประสิทธิผลและความพึงพอใจในงานที่สูงขึ้น งานอย่างหนึ่งของการวางแผนบุคลากรคือการคำนึงถึงผลประโยชน์ของพนักงานทุกคนในองค์กร ควรจำไว้ว่าการวางแผนกำลังคนจะมีประสิทธิผลเมื่อรวมเข้ากับกระบวนการวางแผนโดยรวมในองค์กร สาระสำคัญของการวางแผนบุคลากรอยู่ที่ความจริงที่ว่าภารกิจหลักคือการจัดหางานให้กับคนในเวลาที่เหมาะสมและในปริมาณที่ต้องการตามความสามารถความชอบและความต้องการในการผลิต ในแง่ของผลผลิตและแรงจูงใจงานควรช่วยให้คนงานสามารถพัฒนาความสามารถของตนได้อย่างเหมาะสมเพิ่มประสิทธิภาพแรงงานและตอบสนองความต้องการในการสร้างสภาพการทำงานและการจ้างงานที่เหมาะสม ภาคผนวกขแสดงสถานที่วางแผนบุคลากรในระบบบริหารงานบุคคลขององค์กร

การวางแผนบุคลากรดำเนินการผ่านการดำเนินกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกันทั้งหมดโดยรวมเป็นหนึ่งในแผนการปฏิบัติงานกับบุคลากร ในการพัฒนาแผนการดำเนินงานสำหรับการทำงานกับบุคลากรจำเป็นต้องรวบรวมข้อมูลต่อไปนี้โดยใช้แบบสอบถามที่ออกแบบมาเป็นพิเศษ:

ข้อมูลเกี่ยวกับพนักงานประจำ (ชื่อนามสกุลนามสกุลสถานที่พำนักเวลาเข้าทำงาน ฯลฯ );

ข้อมูลเกี่ยวกับโครงสร้างของบุคลากร (คุณสมบัติอายุและเพศโครงสร้างระดับประเทศสัดส่วนคนพิการสัดส่วนคนงานพนักงานแรงงานมีทักษะ ฯลฯ )

การหมุนเวียนของพนักงาน

เสียเวลาเนื่องจากการหยุดทำงานเจ็บป่วย;

ข้อมูลเกี่ยวกับระยะเวลาของวันทำงาน (ทำงานเต็มหรือบางส่วนทำงานในกะเดียวหลายกะหรือกลางคืนระยะเวลาวันหยุดพักผ่อน)

ค่าจ้างและเงินเดือนของคนงานและลูกจ้าง (โครงสร้างค่าจ้างเพิ่มเติมเบี้ยเลี้ยงการจ่ายเงินตามภาษีและสูงกว่าภาษี)

ข้อมูลเกี่ยวกับบริการทางสังคมที่จัดทำโดยรัฐและองค์กรทางกฎหมาย (ค่าใช้จ่ายทางสังคมที่จัดสรรตามกฎหมายข้อตกลงภาษีโดยสมัครใจ)

แบบสอบถามควรได้รับการออกแบบในลักษณะที่พร้อมกับเป้าหมายการผลิตนอกจากนี้ยังสามารถใช้เป็นการวางแผนบุคลากรได้อีกด้วย ข้อมูลเกี่ยวกับบุคลากรคือการรวบรวมข้อมูลการปฏิบัติงานทั้งหมดตลอดจนขั้นตอนการประมวลผลสำหรับการวางแผนบุคลากร ข้อมูลบุคลากรต้องเป็นไปตามข้อกำหนดต่อไปนี้:

ความเรียบง่ายหมายความว่าข้อมูลควรมีข้อมูลมากที่สุดและเท่าที่จำเป็นในกรณีนี้เท่านั้น

การมองเห็น - ควรนำเสนอข้อมูลในลักษณะที่คุณสามารถกำหนดสิ่งสำคัญได้อย่างรวดเร็วหลีกเลี่ยงการใช้คำฟุ่มเฟือย ในการทำเช่นนี้คุณต้องใช้ตารางกราฟการออกแบบสีของวัสดุ

ความไม่ชัดเจน - ข้อมูลควรมีความชัดเจนในการตีความควรปฏิบัติตามความไม่ชัดเจนทางวากยสัมพันธ์และตรรกะของเนื้อหา

ความสามารถในการเปรียบเทียบ - ควรนำเสนอข้อมูลในหน่วยที่เทียบเคียงและเกี่ยวข้องกับวัตถุที่เทียบเคียงได้ทั้งภายในองค์กรและภายนอก

ความต่อเนื่อง - ข้อมูลเกี่ยวกับบุคลากรที่ส่งมาในช่วงเวลาต่างๆจะต้องมีวิธีการคำนวณที่เหมือนกันและรูปแบบการนำเสนอเดียวกัน

ความเกี่ยวข้อง - ข้อมูลต้องสดใช้งานได้และทันเวลากล่าวคือส่งโดยไม่ชักช้า

การวางแผนสำหรับข้อกำหนดการรับพนักงานเป็นขั้นตอนเริ่มต้นในกระบวนการวางแผนกำลังคนและขึ้นอยู่กับข้อมูลเกี่ยวกับงานที่มีอยู่และตามแผนแผนองค์กรตารางการรับพนักงานและแผนตำแหน่งงาน งานในการวางแผนการดึงดูดบุคลากรคือการตอบสนองความต้องการบุคลากรในอนาคตโดยเสียค่าใช้จ่ายจากแหล่งภายในและภายนอก ข้อดีและข้อเสียของแหล่งดึงดูดบุคลากรทั้งภายในและภายนอกมีอยู่ในภาคผนวก C, D ดังนั้นงานหลักของขั้นตอนการดึงดูดพนักงานคือความปรารถนาที่จะสร้างกลุ่มคนที่ใหญ่ที่สุดที่ต้องการทำงานในองค์กรเฉพาะ กระบวนการคัดเลือกมีจุดมุ่งหมายเพื่อคัดเลือกและยกเว้นผู้ที่จะถือว่าไม่สามารถปฏิบัติกิจกรรมทางวิชาชีพที่เหมาะสมกับตำแหน่งที่ว่างได้

การคัดเลือกครั้งแรกเริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์รายชื่อผู้สมัครในแง่ของการปฏิบัติตามข้อกำหนดขององค์กรสำหรับพนักงานในอนาคต วัตถุประสงค์หลักของการคัดเลือกครั้งแรกคือการคัดกรองผู้สมัครที่ไม่มีคุณสมบัติขั้นต่ำที่จำเป็นในการดำรงตำแหน่งที่ว่าง โดยปกติแล้วชุดขั้นต่ำนี้จะแตกต่างกันสำหรับความเชี่ยวชาญและองค์กรที่แตกต่างกัน วิธีการคัดเลือกเริ่มต้นขึ้นอยู่กับงบประมาณกลยุทธ์วัฒนธรรมของ บริษัท และความสำคัญที่สัมพันธ์กันของตำแหน่งต่อองค์กร วิธีการที่พบบ่อยที่สุดในปัจจุบัน ได้แก่ การวิเคราะห์ข้อมูลส่วนบุคคลการทดสอบการตรวจลายมือ

การวิเคราะห์ข้อมูลส่วนบุคคล (หรือการวิเคราะห์ข้อมูลชีวประวัติ) แสดงให้เห็นว่าชีวประวัติของบุคคลเป็นตัวบ่งชี้ที่ค่อนข้างน่าเชื่อถือถึงศักยภาพของเขาในการทำหน้าที่ผลิตบางอย่างได้สำเร็จ ด้วยวิธีนี้ฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะวิเคราะห์ข้อมูลที่มีอยู่ในแบบสอบถามที่กรอกโดยผู้สมัครเปรียบเทียบข้อมูลจริงกับแบบจำลองของตนเอง การวิเคราะห์ข้อมูลส่วนบุคคลเป็นวิธีการเลือกเบื้องต้นที่ง่ายราคาถูกและค่อนข้างมีประสิทธิภาพในกรณีที่องค์กรมีรายชื่อผู้สมัครจำนวนมากและเมื่อเป็นตำแหน่งพิเศษ ในขณะเดียวกันวิธีนี้ค่อนข้างเป็นค่าประมาณในการประเมินศักยภาพเนื่องจากเน้นเฉพาะข้อเท็จจริงจากอดีตของผู้สมัครไม่ใช่ในสถานะปัจจุบันและความสามารถในการพัฒนาวิชาชีพ ดังนั้นเมื่อเลือกผู้สมัครสำหรับตำแหน่งผู้บริหารโดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้ที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาต่อไปและการเติบโตในวิชาชีพคุณจะต้องใช้ความระมัดระวังอย่างยิ่งโดยใช้วิธีการวิเคราะห์แบบสอบถาม ตัวอย่างแบบสอบถามแสดงอยู่ในภาคผนวกง.

มีความเป็นไปได้ที่จะระบุสถานะปัจจุบันของผู้สมัครได้แม่นยำยิ่งขึ้นในแง่ของการปฏิบัติตามข้อกำหนดสำหรับตำแหน่งที่ว่างตลอดจนศักยภาพในการพัฒนาโดยใช้การทดสอบพิเศษ เมื่อวิธีการทดสอบดีขึ้นและ บริษัท ต่างๆให้ความสำคัญกับการคัดเลือกมากขึ้นและโดยเฉพาะอย่างยิ่งการพัฒนาผู้นำการทดสอบจึงถูกนำมาใช้เพื่อกำหนดศักยภาพของผู้นำและผู้เชี่ยวชาญ ปัจจุบันมี บริษัท จำนวนมากเพียงพอที่เชี่ยวชาญเฉพาะด้านการทดสอบเพื่อวินิจฉัยลักษณะและลักษณะบุคลิกภาพที่หลากหลาย

การตรวจลายมือเป็นการทดสอบชนิดหนึ่งที่ต้องการต้นทุนที่ต่ำกว่ามาก วิธีนี้ตั้งอยู่บนพื้นฐานของทฤษฎีที่ว่าการเขียนด้วยลายมือของบุคคลนั้นเป็นการสะท้อนถึงบุคลิกภาพของเขาอย่างเป็นธรรมดังนั้นด้วยการวิเคราะห์ลายมือจึงเป็นไปได้ที่จะประเมินลักษณะต่างๆของบุคคลรวมถึงความสามารถในการทำงานการผลิตบางอย่าง วิธีนี้สามารถใช้เป็นหนึ่งในวิธีการตรวจคัดกรองเบื้องต้นที่ไม่สำคัญ

ขั้นตอนการคัดเลือกเริ่มต้นโดยไม่คำนึงถึงวิธีการที่นำมาใช้จะจบลงด้วยการสร้างรายชื่อผู้สมัครแบบ จำกัด ที่ตรงกับความต้องการขององค์กรมากที่สุด ผู้สมัครที่เหลือจะได้รับแจ้งเกี่ยวกับการตัดสินใจยุติการพิจารณาผู้สมัครรับตำแหน่งนี้

ในขั้นตอนต่อไปแผนกทรัพยากรบุคคลหรือผู้เชี่ยวชาญด้านการสรรหาจะทำการสัมภาษณ์รายบุคคลกับผู้สมัครที่ได้รับการคัดเลือก

การสัมภาษณ์ยังคงเป็นวิธีการรับสมัครที่ใช้กันอย่างแพร่หลาย การคัดเลือกผู้บริหารระดับสูงอาจต้องมีการสัมภาษณ์ผู้เชี่ยวชาญหลายคนในองค์กร วัตถุประสงค์ของการสัมภาษณ์เหล่านี้คือการประเมินระดับที่ผู้สมัครเหมาะสมกับภาพเหมือนของพนักงานในอุดมคติความสามารถในการปฏิบัติตามข้อกำหนดของรายละเอียดงานศักยภาพในการเติบโตและการพัฒนาอย่างมืออาชีพความสามารถในการปรับตัวในองค์กรความคุ้นเคย กับความคาดหวังของผู้สมัครเกี่ยวกับองค์กรสภาพการทำงานการจ่ายเงิน ฯลฯ การสัมภาษณ์เป็นกระบวนการสองทาง - ไม่เพียง แต่องค์กรจะประเมินผู้สมัคร แต่ผู้สมัครยังประเมินองค์กรในแง่ของการปฏิบัติตามความสนใจและความต้องการของตนเอง ผู้สัมภาษณ์ควรให้ข้อมูลที่เป็นวัตถุประสงค์เกี่ยวกับองค์กรให้มากที่สุดเพื่อดึงดูดความสนใจของผู้สมัครและในขณะเดียวกันก็หลีกเลี่ยงการสรรหาผู้ที่มีความคาดหวังขัดแย้งกับความสามารถขององค์กร

มีการสัมภาษณ์ผู้สมัครหลายประเภทซึ่งการเลือกขึ้นอยู่กับประเพณีขององค์กรลักษณะของผู้สมัครและตำแหน่งที่ว่าง ควรมีการบันทึกผลการสัมภาษณ์และมีการประเมินผู้สมัครและข้อเสนอที่จะดำเนินการต่อหรือหยุดทำงานร่วมกับเขา ข้อสรุปของพนักงานสัมภาษณ์จะถูกส่งต่อไปยังหัวหน้าแผนกพร้อมกับตำแหน่งที่ว่างซึ่งเป็นผู้ตัดสินใจในการดำเนินการเพิ่มเติมเกี่ยวกับผู้สมัครรายนี้

ข้อมูลเกี่ยวกับผู้สมัคร เพื่อที่จะประเมินคุณสมบัติทางวิชาชีพและคุณสมบัติส่วนบุคคลของผู้สมัครได้ดีขึ้นองค์กรต่างๆสามารถขอข้อมูลจากผู้คนและองค์กรที่รู้จักเขาเพื่อการศึกษาร่วมกันการทำงานการเล่นกีฬา ฯลฯ คุณสามารถขอให้ผู้สมัครตั้งชื่อบุคคลที่สามารถบ่งบอกลักษณะของเขาได้จากนั้นจึงพูดคุยกับบุคคลเหล่านี้ แต่ในกรณีนี้มีปัญหาในการได้รับข้อมูลที่เป็นวัตถุประสงค์เนื่องจากคนที่ผู้สมัครเลือกมักจะเน้นเฉพาะด้านบวกของเขา นอกจากนี้คุณยังสามารถรับข้อมูลเกี่ยวกับผู้สมัครได้โดยติดต่อโดยตรงกับองค์กรที่เขาเคยทำงานหรือศึกษาอยู่

การคัดเลือกผู้สมัครและข้อเสนอ จากการวิเคราะห์ผลการสัมภาษณ์หัวหน้าแผนก (โดยการมีส่วนร่วมของผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคล) จะเลือกผู้สมัครที่เหมาะสมกับตำแหน่งมากที่สุด

การทำงานที่ประสบความสำเร็จขององค์กรใด ๆ ขึ้นอยู่กับความสามารถในการค้นหาคนที่เหมาะสมเป็นอย่างมาก กระบวนการคัดเลือกบุคลากรเพื่อบรรจุตำแหน่งที่ว่างประกอบด้วยหลายขั้นตอนซึ่งแต่ละขั้นตอนเกี่ยวข้องกับการใช้วิธีพิเศษ ความสำเร็จของการคัดเลือกขึ้นอยู่กับประสิทธิผลขององค์กรในการดำเนินการตามแต่ละขั้นตอนแยกกันและความสามารถในการจัดการเป็นกระบวนการเดียว

1.2 แรงจูงใจเป็นหนึ่งในด้านการจัดการแรงงาน

ทรัพยากรในองค์กร

สิ่งสำคัญที่สุดประการหนึ่งที่มีผลต่อการปฏิบัติงานของบุคลากรคือแรงจูงใจซึ่งเป็นรูปแบบหนึ่งที่มีอยู่ในทุกองค์กรหรือทุก บริษัท ซึ่งแสดงถึงหลักการและปัจจัยที่สัมพันธ์กันซึ่งชักจูงให้พนักงานทำงานได้อย่างมีประสิทธิผลสูงดังนั้นจึงมั่นใจได้ว่าการทำงานของทั้งระบบจะมีประสิทธิผล วิธีการที่ใช้ในรูปแบบต่างๆของแรงจูงใจสามารถเปรียบเปรยได้ว่าเป็นแครอทและแท่ง

รางวัลหรือแครอท (แรงจูงใจในเชิงบวก) ได้แก่ การแสดงความขอบคุณโบนัสเงินสดรางวัลโปรโมชั่น ฯลฯ

การลงโทษหรือแส้ (แรงจูงใจเชิงลบ) ประกอบด้วยการตำหนิการหักค่าจ้างการสูญเสียโบนัสการลดตำแหน่งการเลิกจ้าง

ดังนั้นแรงจูงใจคือกระบวนการกระตุ้นให้พนักงานแต่ละคนและสมาชิกทุกคนในทีมมีความกระตือรือร้นเพื่อตอบสนองความต้องการของพวกเขาและเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร แรงจูงใจที่แท้จริงที่ผลักดันให้คุณทำงานให้ดีที่สุดไม่ใช่เรื่องง่ายที่จะตัดสิน มีความซับซ้อนมาก เมื่อเข้าใจถึงความเป็นไปได้ที่ทันสมัยของแรงจูงใจแล้วผู้จัดการสามารถขยายขีดความสามารถของตนได้อย่างมีนัยสำคัญในการดึงดูดพนักงานที่มีการศึกษาและร่ำรวยในปัจจุบันให้ทำงานที่มุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายของ บริษัท

ในสภาพเศรษฐกิจการตลาดในประเทศของเราประเด็นของการประยุกต์ใช้รูปแบบการจัดการบุคลากรสมัยใหม่ในทางปฏิบัติซึ่งทำให้สามารถเพิ่มประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจและสังคมของการผลิตใด ๆ ได้รับความสำคัญเป็นพิเศษ ในระบบมาตรการสำหรับการดำเนินการปฏิรูปเศรษฐกิจนั้นมีความสำคัญเป็นพิเศษในการยกระดับการทำงานร่วมกับบุคลากรการวางงานนี้บนรากฐานทางวิทยาศาสตร์ที่มั่นคงและใช้ประสบการณ์ในประเทศและต่างประเทศที่สั่งสมมาหลายปี ปัญหาที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งในขั้นตอนของการพัฒนาเศรษฐกิจในปัจจุบันคือปัญหาในด้านการทำงานกับบุคลากร ด้วยความหลากหลายของแนวทางที่มีอยู่ในปัญหานี้ในประเทศอุตสาหกรรมต่างๆแนวโน้มที่พบบ่อยที่สุดมีดังต่อไปนี้:

การกำหนดวิธีการและขั้นตอนการคัดเลือกบุคลากรอย่างเป็นทางการ

การส่งเสริมพนักงานอายุน้อยและมีแนวโน้ม

แนวโน้มทั่วไปเหล่านี้ควรนำมาพิจารณาในแนวปฏิบัติในประเทศของการจัดการการผลิตในรูปแบบของเศรษฐกิจการตลาด

การจัดการคนเป็นสิ่งสำคัญสำหรับทุกองค์กรไม่ว่าจะเป็นอุตสาหกรรมขนาดใหญ่และขนาดเล็กเชิงพาณิชย์และไม่แสวงหาผลกำไรอุตสาหกรรมและบริการ ไม่มีองค์กรใดที่ไม่มีคน หากไม่มีคนที่เหมาะสมจะไม่มีองค์กรใดสามารถบรรลุเป้าหมายและอยู่รอดได้ ไม่ต้องสงสัยเลยว่าการจัดการทรัพยากรมนุษย์เป็นสิ่งที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งของทฤษฎีและแนวปฏิบัติในการจัดการ

หน่วยโครงสร้างหลักสำหรับการบริหารงานบุคคลในองค์กรคือแผนกบุคคลซึ่งได้รับความไว้วางใจให้ทำหน้าที่ในการจ้างและยิงบุคลากรตลอดจนการจัดการฝึกอบรมการฝึกอบรมขั้นสูงและการฝึกอบรมบุคลากรใหม่ ในการทำหน้าที่หลังจึงไม่ใช่เรื่องแปลกที่จะสร้างแผนกฝึกอบรมหรือแผนกฝึกอบรมด้านเทคนิค แผนกบุคคลไม่มีระเบียบแบบแผนหรือให้ข้อมูลหรือศูนย์ประสานงานสำหรับงานบุคลากร พวกเขาแยกโครงสร้างออกจากแผนกขององค์กรแรงงานและค่าจ้างแผนกคุ้มครองแรงงานและความปลอดภัยแผนกกฎหมายและแผนกอื่น ๆ ที่ทำหน้าที่ในการบริหารงานบุคคล เพื่อแก้ปัญหาสังคมการวิจัยและบริการทางสังคมจึงถูกสร้างขึ้นในองค์กร ตามกฎแล้วบริการจัดการทรัพยากรมนุษย์มีสถานะองค์กรต่ำและมีความอ่อนแอในวิชาชีพ เป็นผลให้พวกเขาไม่ปฏิบัติงานหลายอย่างที่เกี่ยวข้องกับการบริหารงานบุคคลและทำให้มั่นใจได้ว่าสภาพการทำงานปกติ สิ่งที่สำคัญที่สุดคือ:

การวินิจฉัยทางสังคม - จิตวิทยา

การวิเคราะห์และควบคุมความสัมพันธ์ของกลุ่มและส่วนบุคคลความสัมพันธ์ในการจัดการ

การจัดการความขัดแย้งและความเครียดทางอุตสาหกรรมและสังคม

การสนับสนุนข้อมูลของระบบบริหารงานบุคคล

การจัดการการจ้างงาน

การประเมินและคัดเลือกบุคคลเพื่อดำรงตำแหน่งว่าง

การวิเคราะห์ความต้องการทรัพยากรมนุษย์และบุคลากร

การวางแผนและควบคุมอาชีพทางธุรกิจ

การปรับตัวทางวิชาชีพและทางสังคมและจิตใจของคนงาน

การจัดการแรงจูงใจด้านแรงงาน

ปัญหาด้านกฎหมายแรงงานสัมพันธ์.

หากอยู่ในเงื่อนไขของระบบการจัดการคำสั่งงานเหล่านี้ถือเป็นเรื่องรองจากนั้นในระหว่างการเปลี่ยนไปสู่ตลาดพวกเขาก็มาถึงก่อนหน้านี้และแต่ละองค์กรมีความสนใจในการแก้ปัญหาของตน พื้นฐานของแนวคิดในการบริหารงานบุคคลขององค์กรในปัจจุบันคือบทบาทที่เพิ่มขึ้นของบุคลิกภาพของพนักงานความรู้เกี่ยวกับทัศนคติที่สร้างแรงบันดาลใจของเขาความสามารถในการสร้างและกำหนดทิศทางให้สอดคล้องกับงานที่องค์กรเผชิญอยู่

แรงจูงใจเป็นการกระตุ้นให้บุคคลดำเนินการเพื่อบรรลุเป้าหมายส่วนตัวและเป้าหมายขององค์กร

กิจกรรมที่มีประสิทธิผลจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อพนักงานมีแรงจูงใจที่เหมาะสมนั่นคือความปรารถนาที่จะทำงาน แรงจูงใจเชิงบวกกระตุ้นความสามารถของบุคคลปลดปล่อยศักยภาพของเขาแรงจูงใจเชิงลบยับยั้งการแสดงออกของความสามารถป้องกันการบรรลุเป้าหมายของกิจกรรม แรงจูงใจรวมถึงสถานะภายในของบุคคลที่เรียกว่าความต้องการและบางสิ่งที่อยู่นอกสถานะของเขาซึ่งหมายถึงสิ่งกระตุ้นหรืองาน

ขึ้นอยู่กับปัจจัยที่ส่งผลกระทบต่อบุคคลพวกเขาแยกแยะระหว่างแรงจูงใจภายในและภายนอก

แรงจูงใจภายในคือแรงจูงใจที่เกิดขึ้นเมื่อบุคคลและงานมีปฏิสัมพันธ์กันอย่างเปิดเผยโดยไม่มีการแทรกแซงจากภายนอก เมื่อต้องเผชิญกับงานบุคคลนั้นก็สร้างแรงจูงใจ

แรงจูงใจภายนอกเกิดจากเรื่องจากภายนอก แรงจูงใจแบบนี้เป็นสาเหตุของแรงจูงใจ ตัวอย่างเช่นการจ่ายเงินสำหรับงานคำสั่งกฎการปฏิบัติ

สำหรับการจัดการสิ่งสำคัญอย่างยิ่งที่จะต้องทราบเกี่ยวกับการมีอยู่ของแรงจูงใจทั้งสองประเภทนี้เนื่องจากการจัดการที่มีประสิทธิภาพสามารถพึ่งพาแรงจูงใจภายนอกได้ในขณะที่พยายามคำนึงถึงและทำนายการเกิดขึ้นของแรงจูงใจภายใน

รูปแบบของระบบแรงจูงใจได้รับการแก้ไขและเสริมด้วยรูปแบบที่ทันสมัยกว่าเป็นเรื่องยากสำหรับผู้จัดการที่จะเลือกรูปแบบที่ตรงกับความต้องการทั้งหมดขององค์กร

รูปแบบของระบบแรงจูงใจแบ่งออกเป็น 4 กลุ่ม:

การบังคับ: การตำหนิการตำหนิการย้ายไปดำรงตำแหน่งอื่นการตำหนิอย่างรุนแรงการเลื่อนวันหยุดการถูกไล่ออกจากงาน

สิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญ: ค่าจ้างอัตราภาษีค่าตอบแทนสำหรับผลลัพธ์โบนัสจากกองทุนและผลกำไรค่าชดเชยตั๋วเดินทางเงินกู้เพื่อซื้อรถยนต์หรือเฟอร์นิเจอร์เงินกู้เพื่อการก่อสร้าง

การส่งเสริมทางศีลธรรม: ความกตัญญูกตเวทีใบรับรองเกียรติยศม้วนเกียรติยศชื่อเกียรติยศปริญญาการศึกษาอนุปริญญาสื่อสิ่งพิมพ์รางวัลของรัฐบาลและอื่น ๆ

การยืนยันตัวเอง: การเขียนวิทยานิพนธ์การพิมพ์หนังสือการประดิษฐ์ของผู้เขียนการได้รับการศึกษาทางเศรษฐกิจครั้งที่สอง นี่เป็นแรงจูงใจที่ทรงพลังที่สุด แต่ปรากฏเฉพาะในสมาชิกที่ก้าวหน้าที่สุดของสังคมเท่านั้น

การวิจัยแสดงให้เห็นว่ารางวัลช่วยเพิ่มประสิทธิภาพ 39% ของเวลาและการลงโทษแย่ลง 11% ภัยคุกคามถูกเพิกเฉย 99% และยิ่งไปกว่านั้นพวกเขาเองก็สร้างความอับอายให้กับทั้งสองฝ่าย

เมื่อพิจารณาถึงรูปแบบของแรงจูงใจสามารถสังเกตคุณลักษณะต่อไปนี้ได้

รางวัลคือการเสริมแรงทางบวกและทางลบ สาระสำคัญของแง่บวกคือการกระทำเหล่านั้นได้รับการสนับสนุนที่มีทิศทางเชิงบวก นอกจากนี้ยังมุ่งเป้าไปที่การดึงดูดบุคลากรเข้าสู่องค์กรการรักษาองค์ประกอบของพนักงานและการจัดการต้นทุนแรงงาน ด้วยการเสริมแรงทางลบจะสนับสนุนให้ไม่มีการกระทำเชิงลบเช่นการขาดงาน

การลงโทษเป็นผลกระทบโดยตรงโดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อใช้พฤติกรรมที่มุ่งระงับการกระทำเชิงลบป้องกันไม่ให้เกิดขึ้นในอนาคตและบรรลุผลในเชิงบวก อาจอยู่ในรูปแบบของการลงโทษทางวัตถุ (ค่าปรับการลงโทษ) หรือการบีบบังคับ (การลดสถานะทางสังคมในทีมการตำหนิอย่างรุนแรง ฯลฯ ) รูปแบบของแรงจูงใจมักใช้ในการผสมผสานและความสัมพันธ์

นอกจากนี้ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลควรพิจารณาประเด็นต่อไปนี้:

การส่งเสริมทางศีลธรรมจะต้องได้รับการสนับสนุนทางการเงิน

หากที่ผ่านมามีการให้รางวัลผู้คนพยายามทำซ้ำสถานการณ์

หากรางวัลนั้นยอดเยี่ยมผู้คนก็เต็มใจที่จะใช้ความพยายามมากขึ้น

เมื่อตรงตามความต้องการกิจกรรมจะลดลง

ควรรักษาปริมาณการเสริมแรงให้น้อยที่สุดเพื่อรักษาแรงจูงใจที่คงที่ในการดำเนินกิจกรรมที่ต้องการต่อไปโดยไม่ทำให้ทรัพยากรขององค์กรหมดลง การเสริมแรงที่มีประสิทธิผลจะต้องตรงเวลาและเฉพาะเจาะจงเสมอเพื่อให้บุคคลนั้นรู้ว่ามันเกี่ยวข้องกับอะไรและจะดำเนินการอย่างไร ประสิทธิผลของแรงจูงใจขึ้นอยู่กับว่าเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กรได้รับการยอมรับอย่างไรเนื่องจากแรงจูงใจของบุคลากรเนื่องจากแรงจูงใจของพนักงานถูกกำหนดโดยวิธีที่องค์กรมั่นใจได้ถึงความพึงพอใจในความต้องการพื้นฐานของพวกเขาอย่างเต็มที่ ดังนั้นความสำคัญหลักของแรงจูงใจคือการรวมผลประโยชน์ของพนักงานเข้ากับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ขององค์กร

ประสิทธิผลของแรงจูงใจประกอบด้วยแนวคิดพื้นฐาน 2 ประการ ได้แก่ แรงจูงใจทางเศรษฐกิจและแรงจูงใจทางสังคม

ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของแรงจูงใจรวมถึงการแก้ปัญหาที่องค์กรเผชิญอยู่ จะขึ้นอยู่กับการใช้ทรัพยากรมนุษย์อย่างถูกต้องและมีประสิทธิภาพ แรงจูงใจควรชี้นำพนักงานไปสู่การกระทำที่องค์กรต้องการ แรงจูงใจสามารถแก้ไขงานขององค์กรต่อไปนี้:

การดึงดูดบุคลากรเข้าสู่องค์กร

รักษาพนักงานไว้

การกระตุ้นพฤติกรรมการผลิตของคนงาน

การลดตัวบ่งชี้ต้นทุน

ตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจเหล่านี้และอื่น ๆ ของผลการดำเนินงานขององค์กรขึ้นอยู่กับแรงจูงใจที่มีประสิทธิผล ในการแก้ไขปัญหาที่องค์กรเผชิญอยู่ผู้จัดการจำเป็นต้องเลือกระบบและวิธีการที่มีอยู่ซึ่งจะปรับทิศทางพนักงานไปสู่การปฏิบัติตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของ บริษัท และสอดคล้องกับโครงสร้างองค์กร

ดังนั้นการสร้างระบบแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพจึงเป็นกระบวนการที่ซับซ้อนและเฉพาะเจาะจงมาก ระบบแรงจูงใจที่ไม่มีประสิทธิผลอาจทำให้พนักงานเกิดความไม่พอใจซึ่งส่งผลให้ผลิตภาพแรงงานลดลงคุณภาพลดลงและละเมิดระเบียบวินัย ในทางกลับกันแรงจูงใจที่มีประสิทธิผลทางสังคมจะช่วยตอบสนองความต้องการของพนักงานกำหนดทิศทางกิจกรรมที่จำเป็นสำหรับองค์กร ระบบแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพต้องเป็นไปตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของ บริษัท และตรงกับสถานการณ์ทางการตลาด ฝ่ายบริหารจำเป็นต้องปรับระบบให้เข้ากับเงื่อนไขที่เปลี่ยนแปลงนำเสนอข้อบกพร่องและเตรียมที่จะทำให้เป็นกลาง

มีหลายทฤษฎีเกี่ยวกับแรงจูงใจ ทฤษฎีแรงจูงใจเริ่มได้รับการพัฒนาอย่างแข็งขันในศตวรรษที่ยี่สิบแม้ว่าแรงจูงใจแรงจูงใจและความต้องการมากมายจะเป็นที่รู้จักกันมาตั้งแต่สมัยโบราณ ปัจจุบันมีหลายทฤษฎีเกี่ยวกับแรงจูงใจ: เริ่มต้น; มีความหมาย; ขั้นตอน

ทฤษฎีแรงจูงใจเริ่มต้นเกิดขึ้นจากการวิเคราะห์เรื่องราวในอดีตของผู้คนและการใช้แรงจูงใจง่ายๆในการบีบบังคับทางวัตถุและการให้กำลังใจทางศีลธรรม ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับการจัดการกิจกรรมทางเศรษฐกิจปัญหาของแรงจูงใจและสิ่งจูงใจเกิดขึ้นครั้งแรกโดยอดัมสมิ ธ ซึ่งเชื่อว่าผู้คนถูกควบคุมโดยแรงจูงใจที่เห็นแก่ตัวความปรารถนาที่คงที่และไม่อาจอธิบายได้ของผู้คนในการปรับปรุงสถานการณ์ทางการเงินของตน แต่ก. สมิ ธ หมายถึงก่อนอื่นคือแรงจูงใจของผู้ประกอบการสำหรับแรงจูงใจของคนงานผู้มีส่วนร่วมในกระบวนการผลิตก. สมิ ธ ไม่สนใจเลย

ช่องว่างนี้ถูกเติมเต็มโดยนักทฤษฎีชาวอเมริกัน F.W. Taylor เขาแย้งว่า:“ พลังบีบบังคับของผู้ดูแลระบบคือกลไกหลักในการผลิตและเป็นแรงจูงใจหลักในการทำงาน ทุกคนพยายามทำงานน้อยลงและได้มากขึ้นซึ่งผู้ประกอบการต้องตอบสนองด้วยนโยบาย“ จ่ายน้อยลงและเรียกร้องมากขึ้น”

แม้ว่าการพัฒนาจิตสำนึกสาธารณะจะแสดงให้เห็นถึงความไม่สอดคล้องกันของวิธีการนี้ แต่บทบัญญัติบางประการก็สะท้อนให้เห็นในรูปแบบการสร้างแรงบันดาลใจ "X", "Y", "Z" ทฤษฎี "X" ได้รับการพัฒนาโดย F. Taylor จากนั้นได้รับการพัฒนาและเสริมโดย D. McGregor ซึ่งเป็นผู้เพิ่มทฤษฎี "Y" เข้าไป ทฤษฎี "Z" ถูกเสนอมากในภายหลังในทศวรรษที่ 80 V. Ouchi (แบบจำลองพฤติกรรมและแรงจูงใจของมนุษย์) แต่ละทฤษฎีอธิบายถึงกลุ่มคนงานบางกลุ่มในองค์กร Theory X อธิบายถึงคนงานที่ไม่ดีที่มีพฤติกรรมไม่ชอบทำงาน ดังนั้นจึงเป็นเรื่องธรรมดาที่จะใช้การบีบบังคับเป็นตัวกระตุ้นหลักและสิ่งจูงใจทางวัตถุเป็นปัจจัยเสริม แบบจำลองตามทฤษฎี“ Y” สะท้อนให้เห็นถึงส่วนที่ก้าวหน้าและมีส่วนร่วมอย่างสร้างสรรค์ของสังคม แรงจูงใจในการทำงานจะสะท้อนตามลำดับต่อไปนี้: การยอมรับศีลธรรมการให้กำลังใจทางวัตถุการบังคับ เห็นได้ชัดว่าสัดส่วนของคนงานเหล่านี้มีจำนวนน้อย ทฤษฎี Z อธิบายถึงพนักงานที่ดีที่ชอบทำงานเป็นกลุ่มและมีเป้าหมายการปฏิบัติงานในระยะยาว สิ่งจูงใจที่จะกระตุ้นให้คนงานดังกล่าวทำงานมีประสิทธิผลตามลำดับต่อไปนี้สิ่งจูงใจทางวัตถุการให้กำลังใจทางศีลธรรมการยอมรับการบีบบังคับ

ดังนั้นคนงานที่อธิบายโดยทฤษฎี "X" "Y" "Z" จึงสร้างกลุ่มคนที่แตกต่างกันซึ่งได้รับคำแนะนำจากแรงจูงใจของพฤติกรรมที่แตกต่างกัน คนทุกประเภทมีตัวแทนอยู่ในองค์กรและการประยุกต์ใช้แนวคิดแรงจูงใจอย่างใดอย่างหนึ่งจะพิจารณาจากสัดส่วนของคนงานประเภทใดประเภทหนึ่งในกลุ่ม

ทฤษฎีแรงจูงใจเริ่มต้นกำหนดทิศทางของการพัฒนาทฤษฎีแรงจูงใจในขั้นต่อไป ปัจจุบันนักเศรษฐศาสตร์แบ่งออกเป็น 2 ประเภท:

ทฤษฎีขั้นตอนของแรงจูงใจ

ทฤษฎีเนื้อหาวิเคราะห์ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อแรงจูงใจ พวกเขาอธิบายถึงโครงสร้างของความต้องการเนื้อหาและความต้องการเหล่านี้เกี่ยวข้องกับแรงจูงใจของบุคคลอย่างไร ทฤษฎีแรงจูงใจที่มีชื่อเสียงที่สุดสำหรับกลุ่มนี้ ได้แก่ ปิรามิดของ Maslow, ทฤษฎีความต้องการที่ได้มาของ McClelland, ทฤษฎี ERG ของ Alderfer, ทฤษฎีปัจจัยของ Herzberg

ตามทฤษฎีลำดับชั้นของความต้องการของ Maslow ผู้คนมักจะสัมผัสกับความต้องการที่หลากหลายซึ่งสามารถรวมกันเป็นกลุ่มที่มีความสัมพันธ์ตามลำดับชั้นซึ่งกันและกัน Maslow นำเสนอกลุ่มความต้องการเหล่านี้ในรูปแบบของปิรามิด ความต้องการทางสรีรวิทยาเป็นพื้นฐานสำหรับบุคคลพวกเขาต้องการความพึงพอใจตั้งแต่แรก หลังจากตอบสนองความต้องการทางสรีรวิทยาแล้วความต้องการความปลอดภัยก็มาถึงจุดหน้าเมื่อบุคคลพยายามป้องกันตนเองจากอันตรายต่อร่างกายที่อาจเกิดขึ้นรวมทั้งจากสภาวะเศรษฐกิจที่ไม่เอื้ออำนวยหรือพฤติกรรมคุกคามของผู้อื่น ความต้องการต่อไปคือความต้องการความใกล้ชิดทางวิญญาณและความรัก การสร้างความพึงพอใจต้องอาศัยบุคคลในการสร้างมิตรภาพและกำหนดตำแหน่งของเขาในกลุ่ม การตอบสนองความต้องการเหล่านี้ทำให้เกิดความจำเป็นในการเคารพและเคารพตนเอง บ่อยครั้งที่ความต้องการเหล่านี้มีความสำคัญสำหรับบุคคลเขาต้องรู้สึกถึงความสำคัญของตัวเองซึ่งได้รับการยืนยันจากการยอมรับของผู้อื่น ลำดับขั้นของความต้องการของ Maslow จบลงด้วยความต้องการของบุคคลที่จะตระหนักถึงตัวเองเพื่อแปลเป็นกิจกรรมของกองกำลังความสามารถของเขาเพื่อเติมเต็มชะตากรรมของเขา

หากผู้จัดการก่อนหน้านี้ใช้เพียงสิ่งจูงใจทางเศรษฐกิจเพื่อสร้างแรงจูงใจเนื่องจากพฤติกรรมของคนงานถูกกำหนดโดยความต้องการของพวกเขาในระดับล่างเป็นหลักเมื่อมีการเพิ่มรายได้และการคุ้มครองทางสังคมของผู้คนบทบาทของลำดับชั้นความต้องการที่ค่อนข้างสูงใน Maslow ปิรามิดเพิ่มขึ้น

ผู้จัดการที่ศึกษาทฤษฎีแรงจูงใจมีโอกาสสังเกตลูกน้องเพื่อกำหนดความต้องการที่ขับเคลื่อนพวกเขาและใช้สิ่งจูงใจที่เพียงพอกับความต้องการเหล่านี้ ตัวอย่างเช่นเชื่อกันอย่างกว้างขวางว่าปัจจัยหลักในการทำงานอย่างมีประสิทธิผลคือเงินยิ่งคน ๆ หนึ่งได้รับมากเท่าไหร่เขาก็จะทำงานได้ดีขึ้นเท่านั้น ความเชื่อดังกล่าวไม่เป็นความจริงเพราะหากบุคคลถูกครอบงำเช่นความต้องการความสัมพันธ์ใกล้ชิดหรือความต้องการสำนึกในตนเองเขาจะชอบสถานที่ที่เขาสามารถตอบสนองความต้องการนี้ได้มากกว่าเงิน จากตัวจำแนกความต้องการที่กำหนดสามารถสร้างแบบจำลองการสร้างแรงบันดาลใจซึ่งสามารถพิจารณาได้ในตารางที่ 1.3

ตารางที่ 1.3 - แบบจำลองสร้างแรงบันดาลใจ

ตอบสนองความต้องการของบุคลิกภาพของคุณ	ตระหนักถึงศักยภาพของคุณเพิ่มปริมาณความรู้
การเคารพตนเองและการยอมรับจากผู้อื่น	ความสามารถในอาชีพของคุณ สิทธิในการตัดสินใจอย่างอิสระ
ผู้ติดต่อทางสังคม	เป็นที่รู้จักในกลุ่มญาติ ติดต่อกับผู้คน เป็นคนดี
ความมั่นใจในอนาคต	การจัดหารายได้เงินสดระยะยาวเพื่อตอบสนองความต้องการทางสรีรวิทยา รับประกันสถานที่ทำงานระยะยาว
ความต้องการทางสรีรวิทยา	อาหาร. อพาร์ทเม้น. เสื้อผ้า.

การวิจัยแสดงให้เห็นว่างานสร้างสรรค์ที่กระตือรือร้นในขณะนี้รวมอยู่ในกิจกรรมของประชากรวัยทำงานส่วนใหญ่โดยเฉพาะผู้เชี่ยวชาญที่มีการศึกษาเฉพาะทางในระดับสูงและมัธยมศึกษาเจ้าหน้าที่บริหารและการจัดการพนักงานที่มีคุณสมบัติสูง

ความจำเป็นในการได้รับความเคารพสามารถรับรู้ได้โดยการให้งานที่มีความหมายแก่ผู้ใต้บังคับบัญชามากขึ้นให้รางวัลแก่พวกเขาสำหรับผลลัพธ์เชิงบวกที่พวกเขาประสบความสำเร็จให้พนักงานมีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมายและตัดสินใจมอบหมายสิทธิและอำนาจเพิ่มเติมให้กับพวกเขาส่งเสริมพวกเขาสร้างเงื่อนไขในการฝึกอบรมและ การฝึกอบรมใหม่เพื่อปรับปรุงระดับความสามารถ ฯลฯ

ความจำเป็นในการแสดงออกนั้นเกิดขึ้นได้จากการมอบหมายงานที่ซับซ้อนให้กับผู้ใต้บังคับบัญชาซึ่งต้องการให้พวกเขาให้พลังงานอย่างเต็มที่โดยการส่งเสริมความสามารถในการสร้างสรรค์ของคนงานรวมถึงการปรับปรุงคุณสมบัติของพวกเขา

การเน้นความต้องการในระดับสูงสุดยังมีอยู่ในทฤษฎีแรงจูงใจโดย David McClelland ซึ่งเชื่อว่าผู้คนมีความต้องการ 3 ประการ ได้แก่ อำนาจความสำเร็จและการมีส่วนร่วม

ความต้องการอำนาจแสดงออกมาจากความปรารถนาที่จะมีอิทธิพลต่อผู้อื่น ความต้องการนี้มักจะรู้สึกได้จากคนที่ตรงไปตรงมาและกระตือรือร้นที่พยายามปกป้องตำแหน่งของตน

ความจำเป็นในการประสบความสำเร็จไม่ได้อยู่ที่การประกาศ แต่เป็นกระบวนการที่จะนำงานไปสู่ข้อสรุปที่ประสบความสำเร็จ ผู้ที่มีความต้องการนี้มักจะรับความเสี่ยงได้ปานกลางและต้องการผลตอบแทนที่เฉพาะเจาะจง ดังนั้นเพื่อสร้างแรงจูงใจให้กับพนักงานที่ต้องการความสำเร็จพวกเขาจะต้องได้รับมอบหมายงานที่มีความเสี่ยงในระดับปานกลางมอบหมายอำนาจให้พวกเขาอย่างเพียงพอเพื่อให้พวกเขาสามารถริเริ่มได้อย่างสม่ำเสมอและให้รางวัลแก่พวกเขาโดยเฉพาะสำหรับผลลัพธ์ที่บรรลุ

ความจำเป็นในการมีส่วนร่วมอยู่ที่ความจริงที่ว่าคนที่ประสบกับความต้องการเหล่านี้มักสนใจที่จะสร้างมิตรภาพและเต็มใจมาช่วย ดังนั้นพวกเขาสามารถดำเนินการโดยการทำงานที่เปิดโอกาสให้มีปฏิสัมพันธ์ทางสังคมอย่างกว้างขวางและไม่ควร จำกัด การติดต่อระหว่างบุคคล

อีกแนวคิดหนึ่งในแนวทางที่มีความหมายคือทฤษฎีของ Herzberg เกี่ยวกับปัจจัยสองประการ จากแบบจำลองของเขา Herzberg ได้เสนอ "โรงเรียน" สองแห่งที่แสดงการเปลี่ยนแปลงของความต้องการ:

1 โรงเรียน - จากความพึงพอใจไปสู่การขาดความพึงพอใจ

โรงเรียน 2 - จากการขาดความไม่พอใจไปจนถึงความไม่พอใจ

Herzberg แบ่งความต้องการของตัวเองออกเป็น 2 กลุ่ม:

ปัจจัยสร้างแรงบันดาลใจ (หรือปัจจัยแห่งความพึงพอใจ) ได้แก่ ความสำเร็จการรับรู้ความรับผิดชอบการเลื่อนตำแหน่งการทำงานในตัวเองความเป็นไปได้ของการเติบโต

ปัจจัยด้านสุขอนามัย (หรือปัจจัยด้านสภาพการทำงาน) ได้แก่ ค่าจ้างความปลอดภัยในการทำงานสถานะกฎเกณฑ์ตารางการทำงานและรูปแบบการทำงานคุณภาพของการควบคุมจากด้านการบริหารความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงานและผู้ใต้บังคับบัญชา

ตามทฤษฎีของ Herzberg การปรับปรุงสภาพการทำงานจะไม่จูงใจคนงาน Herzberg อธิบายว่าหากเราต้องการกระตุ้นผู้คนอย่างแท้จริงเราจำเป็นต้องคิดถึงรางวัลที่เกี่ยวข้องกับการยอมรับความสำเร็จและการเติบโตทางวิชาชีพส่วนตัวเนื่องจากการให้ปัจจัยด้านสุขอนามัยเพียงอย่างเดียวจะช่วยขจัดความไม่พอใจและไม่ทำอะไรเพื่อกระตุ้นพนักงานในทางบวก

อย่างที่คุณเห็นไม่มีแนวทางเดียวในการอธิบายแรงจูงใจของมนุษย์ แม้ว่าทฤษฎีของ McCleland และ Herzberg จะพิจารณาแรงจูงใจจากมุมมองที่แตกต่างกัน แต่ก็มักจะอิงตามทฤษฎีของ Maslow ซึ่งให้แนวคิดทั่วไปเกี่ยวกับเนื้อหาของแรงจูงใจ ข้อเสียเปรียบหลักของทฤษฎีทั้งหมดของแนวคิดเนื้อหาคือพวกเขาให้ความสนใจกับการวิเคราะห์ปัจจัยที่อธิบายแรงจูงใจ แต่ไม่พิจารณากลไกของกิจกรรม ข้อเสียเปรียบนี้ได้รับการเอาชนะโดยผู้เขียนแนวทางกระบวนการ

ทฤษฎีขั้นตอนของแรงจูงใจโดยพิจารณาถึงพลวัตของปฏิสัมพันธ์ของแรงจูงใจต่างๆเช่น พฤติกรรมของมนุษย์ถูกริเริ่มและชี้นำอย่างไร ทฤษฎีเหล่านี้ช่วยให้คุณค้นหาว่ากระบวนการสร้างแรงจูงใจนั้นสร้างขึ้นได้อย่างไรและคุณจะจูงใจผู้คนให้บรรลุผลลัพธ์ที่ต้องการได้อย่างไร มีทฤษฎีขั้นตอนหลักสามประการของแรงจูงใจ: V. Vroom, Adams และ E. Lock รวมทั้งแบบจำลอง Porter-Lawler ที่รวมแนวคิดทั้งหมด

แนวทางที่แปลกประหลาดสำหรับปัญหาของแรงจูงใจเสนอโดยทฤษฎีขั้นตอนของแรงจูงใจ โดยเฉพาะทฤษฎีแรงจูงใจของ V. Vroom ชี้ให้เห็นว่าแรงจูงใจขึ้นอยู่กับปัจจัย 3 ประการ ได้แก่ ผลที่คาดหวังของกิจกรรมรางวัลที่คาดหวังจากผลลัพธ์นี้และมูลค่าที่คาดหวังของรางวัล แบบจำลองของแรงจูงใจนี้เรียกว่า "ทฤษฎีความคาดหวัง" สามารถแสดงเป็นแผนภาพดังแสดงในรูปที่ 1

รูปที่ 1 - แบบจำลองแรงจูงใจของ V.Vroom

อีกแนวคิดหนึ่งในแนวทางกระบวนการคือทฤษฎีความยุติธรรมของเจอดัมส์ ผู้เขียนระบุว่าแรงจูงใจของบุคคลส่วนใหญ่ได้รับอิทธิพลจากความเป็นธรรมของการประเมินกิจกรรมปัจจุบันของเขาและผลลัพธ์ทั้งเมื่อเปรียบเทียบกับช่วงเวลาก่อนหน้าและที่สำคัญที่สุดคือกับความสำเร็จของคนอื่น ๆ บุคคลกำหนดอัตราส่วนของผลลัพธ์หรือรางวัลเป็นเรื่องส่วนตัวกับความพยายามที่ใช้จ่ายไปจากนั้นจึงเชื่อมโยงกับรางวัลของคนอื่นที่ทำงานคล้ายกัน ตามที่อดัมส์แต่ละเรื่องประเมินทัศนคติทางจิตใจเสมอ:

รายได้ส่วนบุคคลรายได้ของผู้อื่น

____________________________________ = ____________________________

ต้นทุนส่วนบุคคลต้นทุนของผู้อื่น

ทฤษฎีความยุติธรรมให้ความหมายที่สำคัญหลายประการสำหรับการปฏิบัติในการจัดการผู้คน ความเชื่อดังกล่าวไม่เป็นความจริงเพราะหากบุคคลถูกครอบงำเช่นความต้องการความสัมพันธ์ใกล้ชิดหรือความต้องการสำนึกในตนเองเขาจะชอบสถานที่ที่เขาสามารถตอบสนองความต้องการนี้ได้มากกว่าเงิน ดังนั้นแต่ละคนจึงแสดงออกในกิจกรรมบางอย่าง โดยปกติกิจกรรมดังกล่าวเป็นแรงงาน

แนวทางกระบวนการยังรวมถึงทฤษฎีการตั้งเป้าหมายของอี. ล็อค ทฤษฎีนี้เกิดขึ้นจากข้อเท็จจริงที่ว่าบุคคลในระดับหนึ่งหรืออีกระดับหนึ่งรับรู้เป้าหมายขององค์กรเป็นของตนเองและมุ่งมั่นที่จะบรรลุเป้าหมายได้รับความพึงพอใจจากการทำงานที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้ ยิ่งไปกว่านั้นประสิทธิผลส่วนใหญ่จะพิจารณาจากลักษณะของเป้าหมายเช่นการยึดมั่นความสามารถในการยอมรับความซับซ้อน ฯลฯ หากเป้าหมายเป็นของจริงยิ่งสูงมากเท่าไหร่ผลลัพธ์ก็จะยิ่งมากขึ้นเท่านั้นที่คน ๆ หนึ่งจะประสบความสำเร็จในกระบวนการบรรลุเป้าหมายนั้น มิฉะนั้นเป้าหมายจะไม่เป็นแรงจูงใจ ความชัดเจนและความแน่นอนของเป้าหมายความชัดเจนและความเป็นรูปธรรมในการกำหนดจะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่สูง

L. Porter และ E. Lawler ได้พัฒนารูปแบบแรงจูงใจที่ผสมผสานระหว่างทฤษฎีความคาดหวังและทฤษฎีความยุติธรรม ตามแบบจำลองของพวกเขาระดับของความพยายามจะพิจารณาจากมูลค่าของรางวัลและระดับความมั่นใจว่าระดับความพยายามที่กำหนดจะทำให้ได้รับรางวัลในระดับหนึ่ง การศึกษาแรงจูงใจของพฤติกรรมของพนักงานและการกระตุ้นกิจกรรมแรงงานทำให้สามารถสร้างแรงจูงใจที่ซับซ้อนสำหรับพนักงานแต่ละกลุ่มและพนักงานโดยรวม

เมื่อพิจารณาถึงความซับซ้อนในการสร้างแรงบันดาลใจของพนักงานและพนักงานโดยรวมแล้วการบริหารงานของ บริษัท และผู้จัดการแต่ละคนสามารถใช้การทดสอบพิเศษวัดความแข็งแกร่งของการกระทำของแรงจูงใจแต่ละกลุ่มและมีอิทธิพลต่อแรงจูงใจกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งหรือพร้อมกัน คอมเพล็กซ์สร้างแรงบันดาลใจทั้งหมดจึงกระตุ้นให้พนักงานเพิ่มกิจกรรมด้านแรงงาน

ดังนั้นแต่ละคนจึงแสดงออกในกิจกรรมบางอย่าง โดยปกติกิจกรรมดังกล่าวเป็นแรงงาน แรงงานเป็นกิจกรรมที่มีจุดมุ่งหมายของผู้คนในการสร้างผลประโยชน์ทางวัตถุและจิตวิญญาณที่จำเป็นเพื่อตอบสนองความต้องการของแต่ละบุคคลและสังคมโดยรวม

การวิจัยของตะวันตกแสดงให้เห็นว่ามุมมองของผู้บริหารเกี่ยวกับแรงจูงใจของพนักงานมักจะแตกต่างจากของพนักงาน ดังนั้นควรใช้เทคนิคพิเศษเพื่อกำหนดกลยุทธ์ที่เหมาะสมที่สุด

การปรับปรุงระบบแรงจูงใจเป็นส่วนที่สำคัญที่สุดอย่างหนึ่งในการทำงานของบุคลากร หากเราคำนึงถึงอัตราส่วนของต้นทุนต่อผลลัพธ์ที่ได้ผลตอบแทนจากการลงทุนในโครงการเพื่อปรับปรุงแรงจูงใจนั้นสูงที่สุดอย่างหนึ่ง การศึกษาแรงจูงใจสามารถช่วยคุณประหยัดเงินได้มาก วิธีการวิจัยแรงจูงใจถูกนำมาใช้ในตะวันตกมานานหลายทศวรรษ ผู้เชี่ยวชาญกล่าวว่าด้วยการถือกำเนิดของคอมพิวเตอร์และอินเทอร์เน็ตต้นทุนในการพัฒนาลดลงและเริ่มดำเนินการได้อย่างง่ายดายและรวดเร็ว อย่างไรก็ตามโดยพื้นฐานแล้วเทคโนโลยีใหม่ ๆ ไม่ได้ปรากฏมาเป็นเวลานาน

แม้จะมีข้อดีทั้งหมดในการศึกษาแรงจูงใจของบุคลากร แต่ในรัสเซียส่วนใหญ่เป็น บริษัท ต่างชาติที่มีส่วนร่วมในเรื่องนี้เป็นประจำ เมื่อเร็ว ๆ นี้พวกเขาได้เข้าร่วมกับองค์กรขนาดใหญ่ของรัสเซียที่รับเอารูปแบบการทำงานแบบตะวันตกมาใช้

ในองค์กรขนาดกลางและขนาดเล็กมักไม่ดำเนินการวิจัยเกี่ยวกับแรงจูงใจของบุคลากร ระบบแรงจูงใจในองค์กรดังกล่าวมักจะวุ่นวาย บริษัท ขนาดเล็กไม่สนใจโปรแกรมการศึกษาที่ครอบคลุมเกี่ยวกับระบบแรงจูงใจในการดำเนินการ

วิธีการที่เกี่ยวข้องทั้งหมดสามารถแบ่งออกเป็นหลายประเภท ประการแรกคือแบบสำรวจและแบบสอบถามที่ใช้ประเมินระดับความพึงพอใจของพนักงาน พวกเขามักจะถามคำถามโดยตรงว่าพนักงานชอบงานตัวเองมากแค่ไหนเงื่อนไขความสัมพันธ์ในทีมลักษณะความเป็นผู้นำ ฯลฯ คำถามในแบบสอบถามจะต้องได้รับการจัดรูปแบบและเข้าใจได้อย่างถูกต้อง หากไม่เป็นไปตามเงื่อนไขของการไม่เปิดเผยตัวตนในระหว่างการสำรวจผู้บริหารมีแนวโน้มที่จะได้รับการประเมินประสิทธิภาพสูงเกินไป

ใน บริษัท ขนาดใหญ่ที่มีพนักงานหลายหมื่นคนจะมีการจัดกลุ่มโฟกัสเพิ่มเติมจากการสำรวจ ด้วยเหตุนี้กลุ่มคนหลายกลุ่มจึงถูกสร้างขึ้นซึ่งแสดงถึงระดับการจัดการที่แตกต่างกันขององค์กร (ผู้บริหารระดับสูงผู้บริหารพนักงานธรรมดา ฯลฯ ) และความสนใจในวิชาชีพ พวกเขาจะได้รับหัวข้อเดียวกันสำหรับการสนทนาเช่นเดียวกับในแบบสอบถาม ด้วยการใช้อย่างชำนาญวิธีนี้ช่วยให้คุณสามารถอธิบายรายละเอียดปลีกย่อยทั้งหมดของแรงจูงใจของพนักงานได้

อีกวิธีหนึ่งคือการสัมภาษณ์เพื่อวินิจฉัยต้องใช้เวลาและความพยายามอย่างมากดังนั้นจึงใช้ในการประเมินระดับแรงจูงใจของผู้จัดการ นอกจากนี้ในกรณีนี้จะใช้ศูนย์การประเมิน

ในการประเมินระดับแรงจูงใจทั่วไปของพนักงานผู้เชี่ยวชาญจะได้รับการคัดเลือกที่สามารถเขียนคำอธิบายทั่วไปของสถานการณ์ในแผนกของตนได้ นอกจากนี้เพื่อศึกษาแรงจูงใจคุณสามารถใช้การวินิจฉัยองค์กรเมื่อมีการสรุปเกี่ยวกับระดับความสนใจของพนักงานตามตัวชี้วัดเช่นการหมุนเวียนของพนักงานประสบการณ์การทำงานโดยเฉลี่ยใน บริษัท การเข้าร่วมงานขององค์กรการมาสาย ฯลฯ

ปัจจุบันผู้เชี่ยวชาญหลายคนชอบเทคนิคการฉายภาพที่เป็นนวัตกรรมใหม่ซึ่งดำเนินการผ่านการสัมภาษณ์กับพนักงานทุกระดับ

เทคนิคการฉายภาพได้กำหนดให้ตัวเองเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพสูงสุดในการได้รับผลลัพธ์ที่น่าเชื่อถือการจัดระบบที่เหมาะสมและการปรับตัวของการเปลี่ยนแปลงใน บริษัท ความน่าเชื่อถือสูงเกิดขึ้นได้จากวิธีการสัมภาษณ์ทุกประเภท - สถานการณ์กรณีงานเฉพาะและคำถามที่มองแวบแรกไม่เกี่ยวข้องกับผู้ตอบ (ตัวอย่างเช่น "ทำไมในความคิดของคุณคนทำงานได้ดีใน บริษัท เดียวและไม่พยายามมากเกินไป?”) บุคคลให้คำตอบโดยไม่สมัครใจพร้อมตัวชี้วัดที่สำคัญสำหรับเขาเพื่อให้ "ของปลอม" ถูกยกเว้นในทางปฏิบัติ นอกจากนี้เทคนิคดังกล่าวไม่ใช่เรื่องยากในแง่ของการเรียนรู้และการประยุกต์ใช้แม้แต่หัวหน้าแผนกก็สามารถใช้ได้

ตามหัวหน้าทิศทาง "การจัดการและการให้คำปรึกษาด้านทรัพยากรบุคคล" S. Lvov การใช้วิธีการมักขึ้นอยู่กับเป้าหมายที่กำหนดโดยผู้บริหารและส่วนใหญ่กำหนดโดยอัตราส่วน "ราคาต่อคุณภาพ"

หากจำเป็นต้องพัฒนาแรงจูงใจสำหรับผู้จัดการระดับสูงที่นี่จะเป็นการดีกว่าที่จะไม่พึ่งพาแบบสอบถามหรือแบบสำรวจ แต่ให้ทำการสัมภาษณ์เพื่อวินิจฉัยหรือการประเมินรายบุคคลเพื่อให้คุณเข้าใจว่าอะไรเป็นแรงจูงใจให้คนงานเหล่านี้

หากจำเป็นต้องพัฒนาแรงจูงใจสำหรับกลุ่มคนงานที่กว้างขึ้นการสำรวจความคิดเห็นหรือโฟกัสกลุ่มที่ให้ข้อมูลที่แม่นยำน้อยกว่า แต่ในกรอบเวลาที่สั้นลงจะมีประสิทธิภาพมากขึ้น

ผู้เชี่ยวชาญเชื่อว่าผู้นำด้านทรัพยากรบุคคลสามารถทำการศึกษาแรงจูงใจใน บริษัท ของตนได้อย่างอิสระ แต่การมีส่วนร่วมของที่ปรึกษาบุคคลที่สามในกระบวนการนี้ช่วยเพิ่มโอกาสในการได้รับผลลัพธ์ที่น่าเชื่อถือเนื่องจากพวกเขามีเทคโนโลยีที่จำเป็นและมีประสบการณ์ในการดำเนินกิจกรรมที่คล้ายคลึงกันใน บริษัท อื่น ๆ นอกจากนี้พนักงานยังมีความจริงใจมากขึ้นในการสื่อสารกับผู้เชี่ยวชาญขององค์กรที่ได้รับเชิญเนื่องจากพวกเขาไม่กลัว "การลงโทษ" จากฝ่ายบริหาร

หลังจากทำการสำรวจและได้รับภาพความพึงพอใจของพนักงานที่เชื่อถือได้ไม่มากก็น้อยจำเป็นต้องวิเคราะห์ข้อมูลที่ได้รับอย่างถูกต้อง สิ่งนี้ต้องมีความรู้เกี่ยวกับผลการสำรวจจาก บริษัท อื่น

การสำรวจมีประโยชน์มากกว่าในการประเมินความพึงพอใจของพนักงานและการวิจัยแสดงให้เห็นว่าไม่มีความสัมพันธ์เชิงเส้นที่ชัดเจนระหว่างความพึงพอใจของพนักงานและผลผลิต นั่นคือการสำรวจทำให้สามารถแก้ปัญหาการรักษาพนักงาน แต่ไม่เพิ่มขีดความสามารถในการทำงาน ผู้เชี่ยวชาญยอมรับว่าโปรแกรมการฝึกอบรมที่มีข้อมูลเกี่ยวกับวิธีการประเมินและสร้างแรงจูงใจให้บุคลากรเป็นที่ต้องการมากที่สุดในปัจจุบัน สิ่งนี้ชี้ให้เห็นว่าผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลต้องการมีความสามารถมากขึ้นในประเด็นเหล่านี้และใช้วิธีการที่มีอยู่อย่างอิสระ สิ่งสำคัญคือการประยุกต์ใช้วิธีการเหล่านี้ถูกต้องและทันเวลา

บทที่ 2 การศึกษากระบวนการสร้างแรงจูงใจที่ LLC "EURO" ในฐานะหนึ่งในแนวทางการจัดการแรงงาน

ทรัพยากร

2.1 ลักษณะองค์กรและเศรษฐกิจของ Euro LLC

บริษัท รับผิด จำกัด "ยูโร" เป็น บริษัท ธุรกิจและเป็นขององค์กรการค้า บริษัท ก่อตั้งและก่อตั้งขึ้นบนพื้นฐานของการตัดสินใจครั้งที่ 1 ของผู้ก่อตั้งคนเดียวที่ 20.06.2003 (ภาคผนวก E) กฎบัตรของ บริษัท ได้รับการอนุมัติและนำมาใช้ตามประมวลกฎหมายแพ่งของสหพันธรัฐรัสเซียกฎหมายของสหพันธรัฐรัสเซีย "เกี่ยวกับ บริษัท รับผิด จำกัด " และกฎหมายปัจจุบัน บริษัท เป็นนิติบุคคลมีทรัพย์สินแยกกันในนามของตนเองได้มาและใช้สิทธิในทรัพย์สินและสิทธิที่ไม่ใช่ทรัพย์สินส่วนบุคคลปฏิบัติหน้าที่สามารถเป็นโจทก์และจำเลยในศาลได้ บริษัท มีงบดุลอิสระเปิดการชำระบัญชีและบัญชีอื่น ๆ ในสถาบันการเงินและสินเชื่อทั้งในสกุลเงินรูเบิลและสกุลเงินต่างประเทศ บริษัท มีตราประทับกลมที่มีชื่อเต็มของ บริษัท ในภาษารัสเซียและการระบุตำแหน่งที่ตั้งและวิธีการอื่น ๆ ในการทำให้เป็นรายบุคคล บริษัท ดำเนินกิจกรรมตามกฎหมายปัจจุบันของสหพันธรัฐรัสเซียและเอกสารที่เป็นส่วนประกอบ ที่ตั้งและที่อยู่ทางไปรษณีย์ของ บริษัท : Russian Federation 432035 Ulyanovsk, Gaya Avenue, 100

ชื่อเต็ม: Limited Liability Company "Euro" ชื่อย่อ: LLC "Euro"

หัวข้อของกิจกรรมของ Euro LLC คือการอิ่มตัวของตลาดผู้บริโภคด้วยสินค้าและบริการเพื่อทำกำไร LLC "Euro" ในลักษณะที่กฎหมายกำหนดดำเนินกิจกรรมต่อไปนี้:

กิจกรรมการค้าส่งและค้าปลีก

บริการขนส่งทางถนนการขนส่งและการขนส่งสินค้า

กิจกรรมทางเศรษฐกิจและการลงทุนจากต่างประเทศ

กิจกรรมใด ๆ ที่ไม่ต้องห้ามตามกฎหมาย

กิจกรรมทางเศรษฐกิจต่างประเทศของ Euro LLC ดำเนินการตามกฎหมายของสหพันธรัฐรัสเซียและกำหนดโดยการส่งออกและนำเข้าผลิตภัณฑ์ (งานบริการ) ทั้งเพื่อการผลิตของตนเองและความต้องการทางสังคมและเพื่อทำให้ตลาดอิ่มตัวด้วยสินค้า และบริการ LLC "Euro" จัดระเบียบและมีส่วนร่วมในองค์กรกิจกรรมทางเศรษฐกิจต่างประเทศทุกประเภทของ บริษัท รัสเซียและต่างประเทศ บริษัท และองค์กรรวมถึงกิจกรรมทางการค้าหน่วยงานการให้คำปรึกษาและการตลาด

สมาชิกของสังคมเป็นพลเมืองของสหพันธรัฐรัสเซีย: Alexey Nikolaevich Batrakov LLC "Euro" มีทุนจดทะเบียน 50,000 (ห้าหมื่น) รูเบิล ทุนจดทะเบียนประกอบด้วยมูลค่าที่ตราไว้ของหุ้นของผู้เข้าร่วมที่แสดงไว้ในตารางที่ 2.1

ตารางที่ 2.1 - ทุนจดทะเบียนของ Euro LLC

ทรัพย์สินของ Euro LLC ก่อตั้งขึ้นโดยมีค่าใช้จ่ายในการบริจาคของผู้เข้าร่วมรายได้ที่ได้รับและแหล่งข้อมูลอื่น ๆ ที่ไม่ได้รับอนุญาตตามกฎหมายของสหพันธรัฐรัสเซีย ทรัพย์สินของ Euro LLC ประกอบด้วยสินทรัพย์ถาวรสินทรัพย์หมุนเวียนตลอดจนสินทรัพย์ที่มีตัวตนและไม่มีตัวตนและทรัพยากรทางการเงินอื่น ๆ

หน่วยงานที่กำกับดูแลของ Euro LLC คือการประชุมสามัญของผู้เข้าร่วม หน่วยงานสูงสุดของ Euro LLC คือการประชุมสามัญของผู้เข้าร่วมซึ่งประกอบด้วยผู้เข้าร่วมหรือตัวแทนที่ได้รับการแต่งตั้ง ในช่วงเวลาที่ บริษัท มีผู้เข้าร่วมเพียงคนเดียวเขาเป็นผู้ตัดสินใจในทุกประเด็นที่อ้างถึงความสามารถของการประชุมใหญ่และเขียนเป็นลายลักษณ์อักษร การประชุมใหญ่ของสมาชิกของ บริษัท มีผู้อำนวยการ Euro LLC เป็นประธาน โครงสร้างองค์กรของ Euro LLC แสดงอยู่ในภาคผนวก

บทบาทสำคัญในการปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กรการค้าคือการวิเคราะห์ทางเศรษฐกิจของกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของวิธีการจัดการทางเศรษฐกิจ เนื้อหาของการวิเคราะห์ตัวชี้วัดทางเทคนิคและเศรษฐกิจเป็นการศึกษาที่ครอบคลุมเกี่ยวกับการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรเพื่อประเมินผลลัพธ์ที่ได้รับอย่างเป็นกลางและพัฒนามาตรการเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของการจัดการต่อไป

แหล่งที่มาของการวิเคราะห์ผลลัพธ์ทางการเงินและเศรษฐกิจ ได้แก่ งบกำไรขาดทุนสำหรับปี 2547, 2548 (ฉ. 2); งบดุลปี 2548 (ฉ. 1); ภาคผนวกของงบดุล (แบบ 5) และงบการเงินรูปแบบอื่น ๆ

การเปลี่ยนแปลงของผลิตภัณฑ์ที่จำหน่ายโดย Euro LLC ในปี 2546-2548 แสดงไว้ในตาราง 2.2

ตารางที่ 2.2 - พลวัตของการขายผลิตภัณฑ์ของ LLC "Euro" สำหรับปี 2546-2548

ชื่อของตัวบ่งชี้	2546 ถู	2004 ถู	2005 ถู	อัตราการเจริญเติบโต, %
การขายสินค้า ได้แก่ : การทำอาหาร ผลิตภัณฑ์นม ร้านขายของชำ สินค้าอื่น ๆ					ข้อมูลในตาราง 2.2 แสดงให้เห็นว่าสำหรับปี 2546-2548 ยอดขายผลิตภัณฑ์ Euro LLC เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง ในปี 2547 เทียบกับระดับ 2003 ยอดขายเพิ่มขึ้น 20.9% และในปี 2548 เทียบกับระดับปี 2547 สินค้าขายได้มากขึ้น 1.5% ใน LLC "ยูโร" ส่วนแบ่งหลักของการขายผลิตภัณฑ์ถูกครอบครองโดยผลิตภัณฑ์การทำอาหาร ขายในจำนวน 2,915,067 รูเบิลซึ่งมีมูลค่า 137.3% ภายในปี 2546 นอกจากนี้ในปี 2548 ผลิตภัณฑ์ทางเดินอาหารขายได้ในจำนวน 3,115,375 รูเบิลซึ่งมีมูลค่า 106.9% ภายในปี 2547 ยอดขายผลิตภัณฑ์นมและร้านขายของชำมีแนวโน้มเติบโตเช่นเดียวกับในปี 2547 และในปี 2548 เฉพาะการขายสินค้ากลุ่มอื่นลดลง 16.1% ในปี 2547 เทียบกับระดับ 2003 และเพิ่มขึ้น 9.9% ในปี 2548 เทียบกับระดับปี 2547 สิ่งนี้สามารถอธิบายได้จากการเพิ่มขึ้นของยอดขายรวมของส่วนแบ่งของกลุ่มผลิตภัณฑ์หลัก การประเมินกำไรหรือขาดทุนดำเนินการบนพื้นฐานของข้อมูลจากฉ. ฉบับที่ 2 "งบกำไรขาดทุน". กำไรของปีที่รายงานคือจำนวนกำไรจากการขายผลิตภัณฑ์ในความต้องการของตลาดสินค้าบริการการขายสินทรัพย์ถาวรขององค์กรรายได้ที่ไม่ได้ดำเนินการอื่น ๆ ลบด้วยค่าใช้จ่ายที่ไม่ได้ดำเนินการ การวิเคราะห์องค์ประกอบและพลวัตของกำไรแสดงไว้ในตาราง 2.3 ตารางที่ 2.3 - การวิเคราะห์องค์ประกอบและพลวัตของผลกำไรของ LLC "Euro" สำหรับปี 2546-2548 ชื่อตัวบ่งชี้ 2004 ถู 2005 ถู ส่วนเบี่ยงเบน (+, -) พลวัต,% 2548 ถึง 2547 2547 ถึง 2546 2548 ถึง 2547 รายได้จากการขายสินค้า ต้นทุนขาย กำไรขั้นต้น กำไร (ขาดทุน) จากการขาย ค่าใช้จ่ายที่ไม่ดำเนินการ กำไร (ขาดทุน) ก่อนหักภาษี กำไร (ขาดทุน) สุทธิของรอบระยะเวลารายงาน ตารางที่ 2.3 แสดงให้เห็นว่าในช่วงปี 2546-2548 LLC "Euro" ได้รับส่วนหลักของกำไรจากการขายผลิตภัณฑ์ ในปี 2547 จำนวนเงินทั้งหมดที่ได้จากการขายผลิตภัณฑ์มีจำนวน 7,164,181 รูเบิลซึ่งมากกว่าในปี 2546 ถึง 20.9 %% ในปี 2548 รายได้รวมเท่ากับ 7268955 รูเบิลซึ่งมากกว่าปี 2547 ถึง 1.5% มูลค่านี้ประกอบด้วยใบเสร็จรับเงินจากการขายผลิตภัณฑ์อาหารโดยเฉพาะอย่างยิ่งการทำอาหารผลิตภัณฑ์จากนมและสินค้าอื่น ๆ ในระหว่างปี บริษัท การค้าได้ทำงานมากมายเกี่ยวกับการแนะนำวิธีการขายอุปกรณ์และเทคโนโลยีที่ก้าวหน้าขยายและปรับปรุงช่วง เป็นผลให้ในปี 2548 LLC "Euro" ได้ขึ้นสู่ระดับใหม่ของการขายเนื่องจากคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ขายได้ดีขึ้นอย่างมากเนื่องจากการต่ออายุและการขยายช่วง แคมเปญโฆษณาที่ใช้งานอยู่การจัดระเบียบและการจัดนิทรรศการงานแสดงสินค้างานนำเสนอและการโฆษณามีส่วนสำคัญในการเพิ่มปริมาณการขายผลิตภัณฑ์ ต้นทุนขายเพิ่มขึ้นทุกปี ในปี 2547 เมื่อเทียบกับปี 2546 เพิ่มขึ้น 21.2% และมีจำนวน 6,714,943 รูเบิล ในปี 2548 เมื่อเทียบกับปี 2547 การเพิ่มขึ้นของต้นทุนสินค้าที่ขายมีเพียง 3.3% หรือ 6939714 รูเบิล ในปี 2547 OOO Euro ได้รับกำไรขั้นต้นจำนวน 449,238 รูเบิลซึ่งเท่ากับ 65,694 รูเบิล หรือมากกว่าปี 2546 ถึง 17.1% ในปี 2548 แผนสำหรับกำไรขั้นต้นไม่บรรลุผลและมีจำนวน 329,241,000 รูเบิล หรือ 73.3% ของจำนวนปี 2547 เนื่องจากการเพิ่มขึ้นของค่าใช้จ่ายในการเปลี่ยนแปลงอัปเดตกลุ่มผลิตภัณฑ์ที่ขายการเพิ่มขึ้นของราคาน้ำมันเชื้อเพลิงพลังงานและการโฆษณาผลิตภัณฑ์ที่ขาย ตั้งแต่ LLC "Euro" ตามผลการทำงานในปี 2547 ไม่มีต้นทุนค่าใช้จ่ายในการขายและบริหารกำไรจากการขายยังคงอยู่ในระดับของกำไรขั้นต้น ในปี 2548 กำไรจากการขายยังคงอยู่ในระดับของกำไรขั้นต้น - 329,241 รูเบิลซึ่งน้อยกว่า 1,9997 รูเบิล และคิดเป็น 73.3% ของกำไรจากการขายในปีที่แล้ว สิ่งนี้เกิดขึ้นจากความจริงที่ว่าในปี 2546 ค่าใช้จ่ายในเชิงพาณิชย์ (ค่าโฆษณาการนำเสนอค่าใช้จ่ายสำหรับการนำอุปกรณ์และเทคโนโลยีที่ทันสมัย) เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วและในปี 2547 ต้นทุนเหล่านี้ลดลงอย่างมาก ใน LLC "Euro" สำหรับปี 2547 ได้รับกำไรก่อนหักภาษีและกำไรที่เหลือจากการจำหน่ายขององค์กรมีจำนวน 449,088 รูเบิลนี่คือ 65,544 รูเบิล หรือมากกว่าปี 2546 ถึง 17.0% ตามผลการทำงานของ LLC "Euro" สำหรับปี 2548 กำไรก่อนหักภาษีและกำไรที่เหลือจากการจำหน่ายขององค์กรการค้าจำนวน 319716 รูเบิลได้รับนี่คือ 129372 รูเบิล หรือน้อยกว่าปี 2547 ถึง 28.8% ในปี 2548 เมื่อเทียบกับปี 2547 ในบรรทัดค่าใช้จ่ายที่ไม่ได้ดำเนินการเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วและมีจำนวนถึง 9525 รูเบิลซึ่งเท่ากับ 9375 รูเบิล มากกว่าในปี 2547 สาเหตุของการเพิ่มขึ้นของต้นทุนแตกต่างกัน ค่าเช่าสินทรัพย์ถาวรเพิ่มขึ้นเกือบสองเท่า ในปี 2548 LLC "Euro" ได้ตัดขาดทุนจากลูกหนี้ การบัญชีที่อ่อนแอและการควบคุมการชำระหนี้กับซัพพลายเออร์และเจ้าหนี้ งานหลักของการวิเคราะห์การใช้ทรัพยากรแรงงานขององค์กรคือ: การวิจัยการจัดหาทรัพยากรแรงงานที่จำเป็นขององค์กร การกำหนดและศึกษาตัวบ่งชี้การเคลื่อนไหวและความมั่นคงของบุคลากร การศึกษาและประเมินระดับผลิตภาพแรงงานในองค์กร ศึกษาการใช้เวลาทำงาน การศึกษาองค์กรค่าตอบแทนบุคลากรขององค์กร การศึกษาการใช้สิ่งจูงใจทางวัตถุและศีลธรรม การศึกษาพลวัตของการเติบโตของค่าจ้างโดยเฉลี่ยและการพิจารณาความสอดคล้องกับการเติบโตของผลิตภาพแรงงาน ฯลฯ แหล่งที่มาหลักของการวิเคราะห์คือ f. หมายเลข P-4 "ข้อมูลเกี่ยวกับจำนวนค่าจ้างและการเคลื่อนย้ายของคนงาน" ส่วนที่เกี่ยวข้องของแผนสำหรับการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมขององค์กรข้อมูลการบัญชีปัจจุบันและการบัญชีด้านเทคนิคการปฏิบัติงานและวัสดุอื่น ๆ ตลอดจน วัสดุของฝ่ายบุคคล ฯลฯ ในสภาวะของการผลิตแบบอัตโนมัติและแบบใช้เครื่องจักรสูงประสิทธิภาพของการใช้ OPF วัตถุดิบการปรับปรุงคุณภาพและโครงสร้างของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้นอยู่กับจำนวนคนงานและระดับคุณสมบัติแรงงานและวินัยในการผลิตเป็นต้น ตามกฎหมายปัจจุบันองค์กรต่างๆกำหนดจำนวนพนักงานทั้งหมดองค์ประกอบทางวิชาชีพและคุณสมบัติของตนที่รัฐอนุมัติ รายชื่อพนักงานขององค์กรการค้า LLC "Euro" แสดงอยู่ในภาคผนวก J จำนวนบุคลากรทั้งหมดที่ทำงานในกระบวนการซื้อขายของ Euro LLC คือ 71 คน ตารางที่ 2.4 แสดงการวิเคราะห์สถานะและการเคลื่อนย้ายทรัพยากรแรงงานของพนักงานทุกประเภทที่ บริษัท "ยูโร" สำหรับปี 2546-2548 ตารางที่ 2.4 - การวิเคราะห์โครงสร้างบุคลากรของ LLC "Euro" ในปี 2546-2548 ตามมาจากสิ่งนี้ในปี 2547 บริษัท เพิ่มจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ย 4 คนและตัวเลขนี้ยังคงอยู่ในปี 2548 เช่นกัน ในเรื่องนี้มีการเพิ่มจำนวนพนักงานโดยเฉพาะผู้เชี่ยวชาญ ส่วนแบ่งที่ใหญ่ที่สุดในจำนวนทั้งหมดขององค์กรถูกครอบครองโดยคนงานการค้าคนงาน (คนงานแพ็คเกอร์ ฯลฯ ) เนื่องจากการขาดบุคลากรประเภทนี้มักจะส่งผลกระทบเชิงลบต่อพลวัตของปริมาณผลิตภัณฑ์และของมัน คุณภาพและส่งผลกระทบต่อกระบวนการค้า การคัดเลือกบุคลากรจะต้องดำเนินการเช่นเดียวกับที่ทำในองค์กรบนพื้นฐานของการจ้างงานองค์กรจะสร้างผู้สมัครสำรองสำหรับตำแหน่งและความเชี่ยวชาญพิเศษซึ่งองค์กรจะเลือกสิ่งที่จำเป็นที่สุดสำหรับมัน สิ่งนี้คำนึงถึงปัจจัยต่างๆเช่นการเกษียณอายุการเลิกจ้างตามระยะเวลาของสัญญาการจ้างงานการขยายขอบเขตขององค์กรเอง การวางแผนบุคลากรดำเนินการโดยการคัดเลือกบุคลากรที่มีคุณสมบัติดีที่สุดเพื่อปฏิบัติงานที่กำหนดในตำแหน่ง ดังนั้นการคัดเลือกหรือคัดเลือกบุคลากรอย่างมีประสิทธิภาพจึงเป็นรูปแบบหนึ่งของการควบคุมทรัพยากรแรงงานขององค์กรในเบื้องต้นและส่งผลต่อประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของทั้งองค์กร 2.2 การศึกษาระบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่ Euro LLC องค์กรการค้านี้มีโครงสร้างองค์กรเชิงเส้นตรงซึ่งแสดงไว้ในภาคผนวก G. ในโครงสร้างประเภทฟังก์ชันเชิงเส้นผู้จัดการสายงานมีหน่วยการจัดการ (แผนกกลุ่มบริการผู้เชี่ยวชาญแต่ละคน) ที่เชี่ยวชาญในการดำเนินกิจกรรมการจัดการประเภทหนึ่ง (ฟังก์ชันการจัดการ) ประเภทของโครงสร้างเชิงเส้นตรงมีข้อดีของโครงสร้างทั้งเชิงเส้นและเชิงฟังก์ชัน แต่ก็มีข้อเสียเช่นกัน: เป็นไปได้ที่จะขยายเครื่องมือการจัดการระบบราชการและเทปสีแดงในการตัดสินใจเนื่องจากภาระงานที่สูงของผู้จัดการสายงานโดยประสานการตัดสินใจประเภทต่างๆ ปัจจุบันโครงสร้างเชิงเส้นเป็นโครงสร้างพื้นฐานหลัก ไม่มีโครงสร้างการทำงานที่ไม่เสริมด้วยการเชื่อมโยงเชิงเส้น นอกจากนี้ยังหายากที่จะใช้โครงสร้างเชิงเส้นที่บริสุทธิ์ โครงสร้างประเภทฟังก์ชันเชิงเส้นมีประสิทธิภาพโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อแก้งานที่ซ้ำซากและไม่เปลี่ยนแปลงเป็นเวลานาน สร้างความมั่นใจในเสถียรภาพสูงสุดขององค์กรสร้างพื้นฐานที่ดีที่สุดสำหรับการควบคุมอำนาจและความรับผิดชอบอย่างเป็นทางการ อย่างไรก็ตามมันไม่ได้มีความยืดหยุ่นและความสามารถในการปรับตัวที่จำเป็นเสมอไปเมื่อมีงานใหม่เกิดขึ้นไม่มีการประสานงานของกิจกรรมสำหรับการดำเนินการตามโปรแกรมใหม่ ในโครงสร้างประเภทการทำงานรูปแบบการทำงานของการสื่อสารมีผลเหนือกว่าซึ่งมีลักษณะเฉพาะโดยการจัดสรรผู้เชี่ยวชาญและหน่วยงานที่ตระหนักดีถึงพื้นที่เฉพาะของการจัดการและทำการตัดสินใจอย่างชาญฉลาดในพื้นที่เหล่านี้ ข้อดีของโครงสร้างประเภทการทำงาน: การเพิ่มความสามารถในการจัดการเนื่องจากการมีส่วนร่วมของผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสมในบางด้านของการจัดการ เพิ่มความยืดหยุ่นของโครงสร้างที่ตอบสนองความต้องการของการปฏิบัติได้อย่างง่ายดายด้วยการสร้างบริการที่ใช้งานได้ใหม่ เมื่อพูดถึงข้อบกพร่องของโครงสร้างหน้าที่ควรสังเกตว่ามีการใช้อย่างมีประสิทธิภาพในองค์กรที่มีการกำหนดสิทธิและความรับผิดชอบของผู้จัดการอย่างชัดเจน ในองค์กรเหล่านี้โครงสร้างของมุมมองการทำงานจะเสริมในระดับสูงสุดของการจัดการลิงค์ไลน์ สาระสำคัญของโครงสร้างการจัดการประเภทเชิงเส้นคือหัวหน้าของแต่ละทีมคือผู้นำคนหนึ่งที่ต้องรับผิดชอบต่อผู้นำที่เหนือกว่า ผู้ใต้บังคับบัญชาปฏิบัติตามคำสั่งของผู้บังคับบัญชาทันทีเท่านั้น ผู้จัดการที่เหนือกว่าไม่มีสิทธิ์ที่จะออกคำสั่งให้กับพนักงานโดยข้ามหัวหน้าของพวกเขาในทันที ข้อดีของโครงสร้างควบคุมประเภทเชิงเส้นคือ: การสร้างความสัมพันธ์ที่ชัดเจนและเรียบง่ายระหว่างหน่วยของโครงสร้างองค์กร การรับผู้ใต้บังคับบัญชาของงานและคำสั่งที่สอดคล้องและประสานงานกัน ความรับผิดชอบอย่างเต็มที่ของผู้จัดการแต่ละคนสำหรับผลงาน สร้างความมั่นใจในการบริหารจัดการที่เป็นเอกภาพจากบนลงล่าง ข้อเสียของโครงสร้างองค์กรเชิงเส้นของการจัดการคือในการที่จะเป็นผู้นำองค์กรผู้นำจะต้องมีความสามารถในทุกด้านของการจัดการซึ่งทำให้องค์กรที่ซับซ้อนมีความไร้ความสามารถมากเกินไปและความล่าช้าในการตัดสินใจระบบราชการและความไม่ยืดหยุ่น ในการดำเนินกิจกรรม Euro LLC มีสิทธิ์จัดตั้งกลุ่มแรงงาน (บุคลากร) ตารางการรับพนักงานของ Euro LLC แสดงไว้ในภาคผนวก I ความสัมพันธ์ของพนักงานกับ Euro LLC ซึ่งเกิดขึ้นบนพื้นฐานของสัญญาการจ้างงานได้รับการควบคุมโดยกฎหมายของสหพันธรัฐรัสเซียเกี่ยวกับแรงงาน LLC "Euro" ให้ค่าจ้างขั้นต่ำที่รับประกันเงื่อนไขการทำงานมาตรการคุ้มครองทางสังคม ประกันสังคมและประกันสังคมของพนักงานขององค์กรการค้าได้รับการควบคุมโดยบรรทัดฐานของกฎหมายปัจจุบัน รูปแบบระบบและจำนวนค่าตอบแทนของพนักงานของ Euro LLC ตลอดจนรายได้ประเภทอื่น ๆ ได้รับการจัดตั้งขึ้นโดยผู้บริหารขององค์กรการค้าโดยอิสระ บริษัท "ยูโร" ไม่มีฝ่ายบุคคลเฉพาะ งานเกี่ยวกับการจัดหาตำแหน่งและการคัดเลือกบุคลากรของ Euro LLC อาชีพที่ต้องการความเชี่ยวชาญและคุณสมบัติจะดำเนินการโดยผู้ตรวจสอบบุคลากรที่ได้รับอนุมัติจากตารางการรับพนักงานขององค์กรนี้ หน้าที่ของมันรวมถึงการดำเนินการตามเอกสารที่กำหนดขึ้นสำหรับบันทึกของบุคลากรที่เกี่ยวข้องกับการจ้างงานการโยกย้ายกิจกรรมด้านแรงงานและการเลิกจ้างพนักงานการมีส่วนร่วมในองค์กรของการรับรองคุณสมบัติการรับรองค่าคอมมิชชั่นการแข่งขันและในการดำเนินการตามการตัดสินใจของพวกเขา ผู้ตรวจการฝ่ายทรัพยากรบุคคลวิเคราะห์การเคลื่อนไหวของบุคลากรและมีส่วนร่วมในการพัฒนามาตรการเพื่อกำจัดการหมุนเวียนของพวกเขาจัดการฝึกอบรมวิชาชีพสำหรับคนงานและการฝึกอบรมขั้นสูงสำหรับผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญมีส่วนร่วมในการแนะแนวอาชีพตลอดจนการพัฒนาเอกสารทางการศึกษาและระเบียบวิธี (หลักสูตรและโปรแกรมคู่มือและคำแนะนำกำหนดการของกลุ่มฝึกอบรม) นอกจากนี้ผู้ตรวจสอบบุคลากรของ Euro LLC จะเก็บบันทึกการทำงานเกี่ยวกับการฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูงของบุคลากรวิเคราะห์ตัวบ่งชี้เชิงคุณภาพของผลการเรียนรู้และประสิทธิผล (การเปลี่ยนแปลงคุณสมบัติทางวิชาชีพและองค์ประกอบอย่างเป็นทางการของพนักงาน) รักษาการรายงานที่กำหนดไว้ ใช้มาตรการในการปฏิบัติตามระเบียบวินัยแรงงานและกฎระเบียบด้านแรงงานในองค์กรขั้นตอนการกำหนดผลประโยชน์และการกำหนดเงินบำนาญร่างเอกสารที่จำเป็นสำหรับการส่งไปยังหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง ในการปฏิบัติงานอย่างถูกต้องเจ้าหน้าที่ตรวจสอบทรัพยากรบุคคลควรทราบ: แนวปฏิบัติและเอกสารเชิงบรรทัดฐานที่เกี่ยวข้องกับการทำงานกับบุคลากรการฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูงของพนักงาน โอกาสในการพัฒนาองค์กร ข้อบังคับเกี่ยวกับการทำงานของค่าคอมมิชชั่นคุณสมบัติและการรับรอง ขั้นตอนการเลือกตั้ง (แต่งตั้ง) ให้ดำรงตำแหน่ง แบบฟอร์มประเภทและวิธีการแนะแนวอาชีพและการฝึกอาชีพ วิธีการวางแผนการฝึกอบรมและการฝึกอบรมบุคลากรขั้นสูงการพัฒนาหลักสูตรโปรแกรมและเอกสารทางการศึกษาและระเบียบวิธีอื่น ๆ เงื่อนไขการสนับสนุนวัสดุของพนักงานที่ส่งเข้ารับการฝึกอบรม ขั้นตอนการรายงานเกี่ยวกับบุคลากรการฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูงของพนักงาน พื้นฐานจิตวิทยาและสังคมวิทยาแรงงาน พื้นฐานเศรษฐศาสตร์องค์การแรงงานและการจัดการ กฎหมายเกี่ยวกับแรงงานและการคุ้มครองแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย กฎระเบียบด้านแรงงานภายใน กฎและข้อบังคับในการคุ้มครองแรงงานความปลอดภัยสุขาภิบาลอุตสาหกรรมและการป้องกันอัคคีภัย การจ้างงานที่ Euro LLC ดำเนินการบนพื้นฐานของข้อตกลงด้านแรงงาน (สัญญา) ที่สรุปไว้ในภาคผนวก K. เมื่อสมัครงานใน บริษัท การค้าคุณต้องจัดเตรียมเอกสารดังต่อไปนี้: การจัดหาสมุดงานที่จัดทำขึ้นตามขั้นตอนที่กำหนด การนำเสนอหนังสือเดินทางประจำตัว ประกาศนียบัตรหรือเอกสารอื่น ๆ เกี่ยวกับการศึกษาที่ได้รับหรือเอกสารยืนยันความสามารถพิเศษหรือคุณสมบัติ ไม่มีการจ้างงานโดยไม่มีเอกสารที่ระบุ ตามกฎแล้วการจัดหางานที่ Euro LLC จะมีระยะเวลาทดลองหนึ่งถึงสามเดือน การจ้างงานเป็นทางการโดยคำสั่งซึ่งจะประกาศให้พนักงานทราบโดยไม่รับใบเสร็จ การยกเลิกสัญญาการจ้างงานสามารถเกิดขึ้นได้เฉพาะในพื้นที่ที่กฎหมายแรงงานกำหนดไว้ พนักงานมีสิทธิที่จะยกเลิกสัญญาการจ้างงานที่สรุปเป็นระยะเวลาไม่แน่นอนโดยจะแจ้งให้ฝ่ายบริหารทราบล่วงหน้าสองสัปดาห์ เมื่อครบกำหนดระยะเวลาที่กำหนดของการแจ้งการเลิกจ้างพนักงานมีสิทธิ์หยุดงานและฝ่ายบริหารมีหน้าที่ต้องออกสมุดงานให้เขาและชำระเงินกับเขา บันทึกเหตุผลของการเลิกจ้างในสมุดงานจะต้องทำอย่างเคร่งครัดตามถ้อยคำของกฎหมายปัจจุบันและอ้างอิงถึงบทความที่เกี่ยวข้องมาตราของกฎหมาย วันสุดท้ายของการทำงานถือเป็นวันแห่งการเลิกจ้าง การบริหารงานขององค์กรการค้า LLC "Euro" มีหน้าที่: ปฏิบัติตามกฎหมายแรงงาน จัดระเบียบการทำงานของพนักงานอย่างถูกต้องในสถานที่ทำงานที่ได้รับมอบหมายจัดหาวัสดุและอุปกรณ์สำนักงานที่จำเป็นสร้างสภาพการทำงานที่ถูกสุขอนามัยและปลอดภัยซึ่งเป็นไปตามกฎการคุ้มครองแรงงาน (ความปลอดภัยมาตรฐานสุขาภิบาลกฎความปลอดภัยจากอัคคีภัย) ดูแลให้มีการปฏิบัติตามวินัยแรงงานอย่างเคร่งครัดใช้บทลงโทษกับผู้ฝ่าฝืนวินัยแรงงาน ปฏิบัติตามเงื่อนไขค่าตอบแทนที่ระบุไว้ในสัญญาจ้าง ออกค่าจ้างตรงเวลา เพื่อช่วยเหลือพนักงานในการปรับปรุงคุณสมบัติพัฒนาทักษะวิชาชีพ ในการปฏิบัติหน้าที่ฝ่ายบริหารมุ่งมั่นที่จะสร้างทีมงานที่มีความเป็นมืออาชีพและมีประสิทธิภาพสูงเพื่อพัฒนาความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรในหมู่พนักงานและความสนใจในการพัฒนาและเสริมสร้างกิจกรรมของ Euro LLC วัฒนธรรมองค์กรเป็นวิธีคิดและการแสดงแบบดั้งเดิมที่เป็นนิสัยซึ่งพนักงานทุกคนในองค์กรมีส่วนร่วมในระดับที่มากขึ้นหรือน้อยลงซึ่งต้องได้รับการเรียนรู้และอย่างน้อยก็นำมาใช้บางส่วนโดยผู้มาใหม่เพื่อให้สมาชิกในทีมใหม่กลาย ด้วยตัวของพวกเขาเอง". วัฒนธรรมขององค์กรควรเข้าใจว่าเป็นชุดของบรรทัดฐานค่านิยมความเชื่อรูปแบบพฤติกรรม ฯลฯ ที่เป็นเอกลักษณ์ซึ่งกำหนดวิธีที่กลุ่มและบุคคลรวมกันเป็นองค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย วัฒนธรรมคือชุดของความเชื่อและความคาดหวังร่วมกันโดยสมาชิกขององค์กร ความเชื่อและความคาดหวังเหล่านี้เป็นตัวกำหนดบรรทัดฐานที่ส่วนใหญ่กำหนดพฤติกรรมในองค์กรของบุคคลและกลุ่ม วัฒนธรรมองค์กรเป็นลักษณะเฉพาะของการรับรู้อัตลักษณ์ขององค์กรสิ่งที่ทำให้เกิดความแตกต่างจากคนอื่น ๆ ในอุตสาหกรรม วัฒนธรรมองค์กรไม่ได้เป็นเพียงองค์ประกอบหนึ่งของปัญหา แต่เป็นปัญหาโดยรวม ในความคิดของเราวัฒนธรรมไม่ใช่สิ่งที่องค์กรมี แต่มันคืออะไร วัฒนธรรมเป็นชุดของทัศนคติที่สำคัญ (มักไม่เกิดขึ้น) ร่วมกันโดยสมาชิกของสังคม วัฒนธรรมองค์กรคือชุดของสมมติฐานพื้นฐานที่คิดค้นค้นพบหรือพัฒนาโดยกลุ่มเพื่อเรียนรู้วิธีรับมือกับปัญหาการปรับตัวจากภายนอกและการผสมผสานภายใน จำเป็นสำหรับคอมเพล็กซ์นี้ในการทำงานเป็นเวลานานเพื่อยืนยันความถูกต้องดังนั้นจึงควรส่งต่อไปยังสมาชิกใหม่ขององค์กรว่าเป็นวิธีคิดและความรู้สึกที่ "ถูกต้อง" ที่เกี่ยวข้องกับปัญหาที่กล่าวถึง วัฒนธรรมในความหมายเชิงเปรียบเทียบเป็นวิธีหนึ่งในการดำเนินกิจกรรมขององค์กรโดยใช้ภาษาของคติชนประเพณีและวิธีการอื่น ๆ ในการถ่ายทอดคุณค่าพื้นฐานความเชื่ออุดมการณ์ซึ่งชี้นำกิจกรรมขององค์กรไปในทิศทางที่ถูกต้อง วัฒนธรรมองค์กรของ Euro LLC ผสมผสานทั้งโครงสร้างที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการของความสัมพันธ์ระหว่างผู้บริหารและผู้ใต้บังคับบัญชาเช่น ถือว่าเป็นเพื่อนกับพวกเขา แต่คำนึงถึงการอยู่ใต้บังคับบัญชา การทำงานของทีมทั้งหมดอยู่บนพื้นฐานของการสนับสนุนซึ่งกันและกันและการช่วยเหลือซึ่งกันและกัน พนักงานของ Euro LLC จะได้รับข้อมูลอย่างรวดเร็วและครบถ้วนเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงใน บริษัท เกี่ยวกับผลการทำงานซึ่งจะมีการประชุมทั่วไปทุกสัปดาห์ซึ่งมีการวิเคราะห์ความสำเร็จและความล้มเหลวข้อเสนอในการปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์และการเพิ่มยอดขายจะมีการหารือกัน ที่องค์กร LLC "Euro" เปิดดำเนินการมาตั้งแต่ปี 2547 มาตรฐาน "Corporate Code ของ บริษัท " Euro "(ภาคผนวก L) ซึ่งสะท้อนถึงประเด็นต่างๆดังต่อไปนี้: วันทำงานที่ทำงานรูปร่างหน้าตาอารมณ์พฤติกรรมในที่ทำงาน มาตรฐานของ Euro LLC นี้ระบุและอธิบายโดยละเอียดในโบรชัวร์ที่แนะนำพนักงานใหม่ให้รู้จักกับ บริษัท ประวัติผลิตภัณฑ์โครงสร้างองค์กรและนโยบายของแต่ละแผนก เมื่อทำความคุ้นเคยกับ บริษัท อย่างถี่ถ้วนแล้วพนักงานจึงถูกคาดหวังว่าจะประพฤติในวิธีที่ดีที่สุดเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของ บริษัท ปฏิบัติหน้าที่ด้วยความคิดริเริ่มของตนเองแม้ว่าจะไม่มีรายละเอียดงานโดยละเอียดก็ตาม ใช้เวลาประมาณแปดเดือนในการมอบคุณสมบัติด้านเทคนิคหรือการค้าให้กับพนักงานใหม่ของ Euro LLC ที่ตรงตามข้อกำหนดของมาตรฐานนี้เพื่อสร้างแรงบันดาลใจให้พวกเขาด้วยปรัชญาเป้าหมายและนโยบายของ บริษัท ทุกเช้าของวันทำงานที่ Euro LLC เริ่มต้นด้วยเพลงสรรเสริญพระบารมีของ บริษัท วัฒนธรรมองค์กรของ Euro LLC เกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับแรงจูงใจของบุคลากร: บรรยากาศที่ดีต่อสุขภาพ หลักคุณธรรมและจริยธรรมระดับสูง ผู้นำของ บริษัท นี้เชื่อว่าหากบุคคลไม่มีเป้าหมายและคุณค่าก็ไม่จำเป็นต้องจ้างเขา บริษัท "ยูโร" มีผู้นำเป็นของตัวเอง - นี่คือคุณค่าและมรดกของ บริษัท นี้พวกเขามีบุคลิกที่สดใสซึ่งนำพลังทั้งหมดไปสู่การบรรลุเป้าหมายหรือการเติบโตในอาชีพการงาน ผู้จัดการของ Euro LLC เชื่อว่า บริษัท ที่เจริญรุ่งเรืองควรมีการเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ หลักการที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กรของ บริษัท "ยูโร" คือการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลาในขณะที่รักษาสิ่งที่ดีที่สุด ความเชื่อในชีวิตของ Euro LLC คือที่ที่มีความสามัคคีมี บริษัท 2.3 การศึกษากระบวนการสร้างแรงจูงใจที่ Euro LLC {!LANG-2e9dd2d8c184740f2dd1a79892505cfc!} {!LANG-565aa949d85fecffc4f8ec5ffacfa3c7!} {!LANG-f2867361d4cf5746b51d50da8b164ec4!} {!LANG-5bbc0e191029f2025d38e762041e6247!} {!LANG-d6b94f833e3a7201226e912335fa181d!} {!LANG-f14a42903e3108d308b74a0f783e3d2c!} {!LANG-b6db5f11428938921fce66a4d0cf494e!} {!LANG-8f519d6666a9655e5965d8f73e402a32!} {!LANG-4e20ba9826cb7878e44efd36de81057b!} {!LANG-e6428d6ef974595308e52a7eb42cccd8!} {!LANG-8a6c85a110eec4ec1367d0a503cbe3ff!} {!LANG-cc87213bc9ee76523fca57a538935d17!} {!LANG-5e16fcd75ac7e4312dcfeabed85f7a0c!} {!LANG-2085c6427370eeba0f1f2213077955fe!} {!LANG-5324bed99007285757199d709a9d6759!} {!LANG-b811aa524bedafe50a59399e03048f35!} {!LANG-c70c5343f542632b055297e311574152!} {!LANG-51254ba2757a7faee954fb9f282ef4d8!} {!LANG-0af7552e36001231a53e25c58e8d7105!} {!LANG-378ba375563b95e113f1bebde51a91f5!} {!LANG-3697d3873547cf60d00fd18fbed1ebf3!} {!LANG-4ecc1982e7a3f03771e851d6fda6a858!} {!LANG-8afd611245a7fe4428cfb87ceb355310!} {!LANG-cea68dd722a875ed95f4eefadc3b4f5e!} {!LANG-93fad744e3680b497787f114dadb20ed!} {!LANG-dd269b9305f6a8d199912cf2bc6ae18e!} {!LANG-9b923a4ab0736bb62baa38a861f07795!} {!LANG-72cb5bd3d059928050ab172c53b677ff!} {!LANG-b30e40ffc3010f01be37b40c53c82a2e!} {!LANG-ed0b133934cf799634fec716bc460847!} {!LANG-a5e6e6c76280e471587a84ef0fbdff58!} {!LANG-bc6bac6f0153db4a27cb497c1bc15f1d!} {!LANG-fc56abbf8fba7316b83d5baae3724917!} {!LANG-0106a3bc9b4b8597392bebf4609e3145!} {!LANG-3322247e57bfa68247c457f3fe854f21!} {!LANG-14375e2dc2668ba34e4d80b37c14aab0!} {!LANG-e2cb41b1ab20c705c012c75abf5cc6bc!} {!LANG-8cdb2fc8ecf67caa98da5b4fadddb391!} {!LANG-218ecd88999ccf401adb23f7761f6d8b!} {!LANG-32b28eb75da048c5be2343f52b12cd3f!} {!LANG-009d94325684e5617a4c8b5c6445834a!} {!LANG-d70b3a1fd6f7ce2efa5ec1a8e07be0fb!} {!LANG-7bfff82b8cd704a6490ba3f27256cb11!} {!LANG-9f86a8c7a54da0034de4460356b7cf56!} {!LANG-ccb2a7439c81b175b51bc7f3b3245493!} {!LANG-f46e3345e1686643ecad1d4d2f1373b2!} {!LANG-a8ea3f5715eb6f2e0fe0b005444c72be!} {!LANG-b2d25faec58fabfb89fa53299f5d8354!} {!LANG-2fe5a56e21c3d48eff250981630fd757!} {!LANG-6c233e416d4feb0185a5add56b521a66!} {!LANG-a2613413b8a9c28b5e69336dfbae20e0!} {!LANG-1a615c23108b15ad847fd707d493193c!} {!LANG-1d99b6f2c13e48c930b0dcb66b6a1cc8!} {!LANG-862abb577fa641375c98da60b2f8de5f!} {!LANG-0b860b4c8bd15262ee5abcf967356bfa!} {!LANG-49879e92e0db44e3c16d1e795b01afa6!} {!LANG-f3db2c724398b8e8709c8bc345c5694e!} {!LANG-9ce9070c7892cabe60aa8b8ebc01a4cf!} {!LANG-6e39a276fc407575ac5a3696983349a5!} {!LANG-8391f35238a4c55dbd1544ed3eac89e7!} {!LANG-35a974e7be0300835d931d46f1f922bd!} {!LANG-f70cb49c84fb9902f052e0b210d3accd!} {!LANG-e6e2b30fd928c346eb7974abb0ac33c8!} {!LANG-1fde4b2013cfd30450296c6e80b9b010!} {!LANG-c9eb9ef2ec961e536b839958ec5a4ce4!} {!LANG-370986f3af455173c718c9138a14d4b6!} {!LANG-4364696d745fc31b8da153e2e2afdc8f!} {!LANG-1ebefb8510328d1eddd7ed39a0865125!} {!LANG-c772a58a48382415b4f8e8fc837d2eed!} {!LANG-7a5c02ea8ae18c160f6f186474f163db!} {!LANG-dafb39591563b5a2a3bde0187bab2cbe!} {!LANG-2f69f3b52bb31849e25456f4fbbb2a28!} {!LANG-5c59d947d8e186ec395b6fdff8838006!} {!LANG-a5b0ed85f5417d1175e66ceb23db21c6!} {!LANG-1502644241f24c7823da7bd55a62b06b!} {!LANG-430858d008f10b412508c3c22a072f4c!} {!LANG-7cc7eaa106b548a854c4304df802c2b3!} {!LANG-0fcbc28a36438046fc37782e93448b39!} {!LANG-b8bb5da419f438cabeaab9221568e78f!} {!LANG-310c622217e9175d19298a60f8e304fc!} {!LANG-320dfe094c9e97d9fc3a0fdc61d5b9d0!} {!LANG-8279e51f961135ad05f7a49c5d0f359d!} {!LANG-58788341177806f92931606fe13a931e!} {!LANG-d2fcaba792f85e1efe8758cd6cf0f463!} {!LANG-3f14223fb38c9a6f6ae37e6e7a143f95!} {!LANG-5a2b84a2b37a467ab92918321ea6f924!} {!LANG-984b1afd87f75977e51558fb906755c0!} {!LANG-62d059474807353c2902e3fcf3759265!} {!LANG-959c851f2f0a63c0b9d6dd090c9b92b5!} {!LANG-a26698d0c971a2485007c7fe20febb00!} {!LANG-487a3467208da997521d2d3aea41c6d4!} {!LANG-e21b7e055a30bef8cd74a416c04c773b!} {!LANG-45b3e1542895e53705fd9f7dc86c812b!} {!LANG-175f587edc64508460ed51ee77324878!} {!LANG-731b42c6965f079835cfd66c544c04e6!} {!LANG-bdf1f4fbca56a0124b5da00c6984a90a!} {!LANG-016be1b7d84bc87a8631fedeb98ea8fe!} {!LANG-5cbb1df6bf45c014fe8595d6015a1b0b!} {!LANG-250a83c241387bdf61e9f82f70b83b72!} {!LANG-a5477689748bf00dd90451269daf97bd!} {!LANG-65033b62e55e9547d12e4e589c4a5f1a!} {!LANG-2958c24e67c1e2f457e11d888e758e55!} {!LANG-0c450821c62b24ce448a2301ceedc34f!} {!LANG-7ff7d8630ecd7c84b20c5ff6af04912e!} {!LANG-4147af2fabc2fb17d73ae20c2d414fc2!} {!LANG-69b1aced2809c11d4f591a325365c822!} {!LANG-a7048ce318c05db956ed10a175b3ab40!} {!LANG-0810f2e80e5154c3d8b8a8e13d438a64!} {!LANG-a282511d85670cfea88c90701024b8b3!} {!LANG-b9f5000d7f8b484c8871a4f4d7e05c63!} {!LANG-f294c89fd1e80a72428f7e5016f2601a!} {!LANG-106c89eeb9597468ae0035e5436b357c!} {!LANG-a987be26e00245bc134c431e3e6d1e4e!} {!LANG-96d8f76615f8cfd53d5a32744f88f4c1!} {!LANG-9b2139285c89131a054f2cf8c7d1e710!} {!LANG-3b0e05c94abbf50a31111e049b5c5f90!} {!LANG-10e67246a34df5d7e4145f65b85cabad!} {!LANG-4e18e613978754a59c51ec3fff0e2cb9!} {!LANG-d9792d1c240eeb5d49280edeb7a896b8!} {!LANG-6487598f1af4edba9bc14a7e2ba7ca88!} {!LANG-67f8ec4c9c34dac60e98a8fad931cf19!} {!LANG-27fc4ad4ec882d936801f5090661dd05!} {!LANG-dabcde945e192d9c0c6e0e9ce935a98a!} {!LANG-7b3cd9809a35ba707847a9e652af2dfb!} {!LANG-0755456e9192a30f3a1e914308472272!} {!LANG-582560d3ee036b4df06b160674d100c6!} {!LANG-d33e6add87e0fcfc324a1cd3652af574!} {!LANG-18b2bbfb39b7ef9c7c489c7174b9cd7e!} {!LANG-a06ca9fde4cc06ddfe83c533a94357f0!} {!LANG-d228eec390eee0b421d0cf7abcbb1daa!} {!LANG-034f2305467b5c25beecbae1e60cdc7d!} {!LANG-ab7f8267bc38d97b2a2b2e19b90d13a9!} {!LANG-9815bd10617d15b2a944107efa25ea01!} {!LANG-577f9e117a7c609768418287c98f01c8!} {!LANG-6fe3ab1e86ef0cd58edb92a6415141cb!} {!LANG-fe898c18e7d444885ea66b9c15856af4!} {!LANG-c6828774b693762d93da8125c1cc2d05!} {!LANG-ccfa4191111bb097f69d22194e45d92d!} {!LANG-39b472b537d7b15d4bfc3e642b84d7fd!} {!LANG-1af8cfb7a5afd90cfe49b42dd4ea56b4!} {!LANG-ceb42027f0520379df59aa895713616d!} {!LANG-13729d6aeb42fa674009688a6eec3d6e!} {!LANG-0766450708ad56833a69bd736190bf07!} {!LANG-4ba8cd20f87f3a5b8f1b039473cbdc19!} {!LANG-52dd598535488d362e3994c9267d169e!} {!LANG-c24a1780815c301c522da1af52bf4095!} {!LANG-f4abb09e58f8482bf1f0fb0b2b025d36!} {!LANG-16fb7c1ecf59735146f7c6caecd00639!} {!LANG-3726b5256b78ab4e5973b4721193a107!} {!LANG-8fc5054ffe9ef55afec4d842748dd417!} {!LANG-028949ef21469d4240ddae3bb98fd9ed!} {!LANG-5c4db0bed79c4ddd4f16bead5a2ede31!} {!LANG-ff15472cb814faece1bbdfdce760779f!} {!LANG-aa25f959a6fa55615696b0ebebbd1e26!} {!LANG-b84b4f14d8744937427c80324ce20393!} {!LANG-681f911d2f055295cb36a191060158da!} {!LANG-5252e329656d7baee5f77d5b85cb4c08!} {!LANG-7c7a0d9e888c3cca3f208a64aaa92dfa!} {!LANG-9015fa320145ceaa7cbe9d479dd30c13!} {!LANG-42b77484d506d558a7e51d73c9da5891!} {!LANG-634e51c6f23a1ec452bdf67a74d6f842!} {!LANG-7b9d0a672c3c9438a4cb48fe30c51f9d!} {!LANG-e604bd2653826076584761f6aaaeb7d9!} {!LANG-e5acc92581f45e079fe0d5b14e1881a4!} {!LANG-e70f66ae1e95f65c7d9812d426ca184c!} {!LANG-028949ef21469d4240ddae3bb98fd9ed!} {!LANG-5c4db0bed79c4ddd4f16bead5a2ede31!} {!LANG-d5b6ffcd47319edf4bfb302d337e2ed6!} {!LANG-b416209f14cf5dbe6ae9a8ffa27a6410!} {!LANG-825917cccb44307def0df57d998ac40c!} {!LANG-cf2e9e992f66b50b84f156b08ada8303!} {!LANG-0916c31f9926314b1861744a7074bcf0!} {!LANG-ef445bbae7d2dc7b4fb2218239c5e1f1!} {!LANG-7a67b12af4eeb1c734e55bcb26174def!} {!LANG-5e8589310266411c15979e5e8bc91c24!} {!LANG-b199b81fd6a21027b3190f093ebafac8!} {!LANG-1aa4ca927da8f20ca88faad318574013!} {!LANG-4600314731d9ad29258f2ed4caf4514b!} {!LANG-046950afd7930d6a3e90dff1c09f56a2!} {!LANG-996c8974ff205c3b9689b2644b502852!} {!LANG-6720391eeb45ab82a8487d2ed04365fb!} {!LANG-7ed8cf95b6f7a1512d2d64e0c153d3f4!} {!LANG-5df90ba275e6be5e2632ac10ceff465d!} {!LANG-3694c6792ab9e657996ba7c12fff39f1!} {!LANG-cba1f2654f977555b7c92b0dda84e01a!} {!LANG-cb272c6c4724a04114e07fe4b662f452!} {!LANG-dfacb83a0c47053d46228f03d0c1b2f1!} (648,3 + 1 837,5 + 533,3) {!LANG-de88f84c5022e2da40d3f06c78d436ed!} {!LANG-3c2dfe55d7a1d4debfdb0f97b9ba7bf0!} {!LANG-d844e46763139347956072d4f67d7d5e!} {!LANG-2c084834ed52f204705416a46955c435!} {!LANG-c5f49d374fa517c33ec313c1dbe2c2ef!} {!LANG-ad954ba5f2811e5aa5cd69c33415d57e!} {!LANG-75d278f2be7f503d7383a6017a78d216!} {!LANG-6991ab5fa95349c8c048df98bf4ae80c!} {!LANG-3977cda13f065c574a66f538e1ee419f!} {!LANG-3005b705e4a5f40372e8746b8f8c0731!} {!LANG-849c54568f9c834c22acfc925ff44d16!} {!LANG-2c2dce1dee2f877ac0f67f05bde3c667!} {!LANG-a4f5d2359b540c466d44bd2b721d91da!} {!LANG-fd003cb0e3b0ba2d10aed83bea3c91f7!} {!LANG-470de3e9ad4d72fcd110c7c7c2d251bd!} {!LANG-6d07a168e2ea321a9f8eb06301e77e81!} {!LANG-b92c30f07160a0980f83669191ed0873!} {!LANG-309e546cf25a581c8280107a91f1ee47!} {!LANG-b130b785d695b6c1794ecb4b01f919c1!} {!LANG-37f0196886606de326c170a2640646b4!} {!LANG-07a8e0d6a79914d16f2b5a5d2068fed8!} {!LANG-a2c623da97837b0a4ef68dc9e799312e!} {!LANG-9df2d92dd96b670b3deb79b93ccd6797!} {!LANG-3aff3cad90f6fc9ccd070327bae3f809!} {!LANG-92e12dff7bd080b2f20e16469b8d24a7!} {!LANG-0c607f3298968371d4d164d69b3e7c23!} {!LANG-a18472ba229d62fd939c876d8dd36e04!} {!LANG-2781dd840e842396679962832f3cacd0!} {!LANG-646eecfc33906183048665577a34f3f0!} {!LANG-a7a45a53860eae965f66f06f40d7773f!} {!LANG-6a862c8b31c9fb02a9a4b09a490809e6!} {!LANG-5c23d87cbb0eed963c815c37b5a1bf13!} {!LANG-3f684ddde65f7c0c1ffc425c87247d8d!} {!LANG-f377e90dbbd2aa72f77394122ad06720!} {!LANG-c92212208eebbacc0d6f0f9ae5c8ee82!} {!LANG-86a51a0450272f5675d16cc1c4d872db!} {!LANG-f7a2adb99b1bd09f9fba860b608b3551!} {!LANG-1c6fd8aa2c08d6b484c18c772cceed3d!} {!LANG-c27d188a2c41954a6aa3e6dc5a292b6f!} {!LANG-a71b02c0dd55b0a00b592a303ad91b90!} {!LANG-b00f2c11415465795b2e44c30f10c275!} {!LANG-87ac3935683609bf5453bea4224fec95!} {!LANG-e3fe0efa3986fd776680bf7ad5b52bfe!} {!LANG-79ab452e047e544dd9ed0b23270cd7dc!} {!LANG-2227150e69eb2788b5e0806023a25582!} {!LANG-14482b9b495841d98340df4d546d6e71!} {!LANG-7c9b2bece9c462b1678482c9acb44289!} {!LANG-ced2e54f4cbb69da0159842d1805f6ca!} {!LANG-fc844d58c6e53637679face6574d6991!} {!LANG-c7f093e0ba85dd2fb4024b40a5a086a1!} {!LANG-f1295ecebd5fa28701c7571756b376f4!} {!LANG-5cee9668858646c764bec51a872de2d8!} {!LANG-88374da0fb0c760bdeb38037d01acdaa!} บทสรุป {!LANG-a85722b8c2b9b44cc1c4e602130ead39!} {!LANG-765dc5deba94f2a933c88749e709caae!} {!LANG-c7fa1b6a5af23cf1f9986fd7e738c3bc!} {!LANG-ae020629666d124a72ee305faec7d495!} {!LANG-e6a9196329ab0ad817a1eb91d15670cd!} {!LANG-e2f0b71db2a0aace793ab9d76a46b166!} {!LANG-4e287c467194d4f572a859402f42dc66!} {!LANG-06520760695c376a9ae4043d42b21987!} {!LANG-36d659e2516208f59c1b9ee21d7c0a0c!} {!LANG-b4a295c6bffcda93437405e7aa186b33!} {!LANG-ddf83b7daa33b2d76e9c98fbe4d63d60!} {!LANG-a47fbd8b81945b06f8a4dccc29f61c72!} {!LANG-1e11927533219d2543c98bbc25bffd70!} {!LANG-dce7ca7ce465d94b41e268ae5683ed1c!} {!LANG-87f6089a21181b3b2bc9673dfd9d04c4!} {!LANG-3377fdb7f2f9754b210fd837839d5cf4!} {!LANG-56005ab3e5cb1f26b11014b28a4850ee!} {!LANG-1cc84bc14a8a2e92f9ecb0c433e8fa9d!} {!LANG-f1953a8f930914cdae50aa85ea4a651b!} {!LANG-0a30033c92e15a16dfc4c4bdc1f1f667!} {!LANG-845018c860ab483df720d88314a53624!} {!LANG-fc8e98efe91b7406b1ba1538b4afacb5!} {!LANG-09cf085b45aa4f5c2662325327506a0e!} {!LANG-f16aadd679b2e8c19964521b95788852!} {!LANG-ca98793b74325af780ddebd379b796ff!} {!LANG-fa652d19522c4856ed0d1f64b1b2417c!} {!LANG-a1de75bd3db5976c6e23cbe97a966dcf!} {!LANG-f1588469ac54afc651430b4a960dd14e!} {!LANG-3b9c01ca1894c2428952d45bbe5959dc!} {!LANG-b87994ca2a2224635dae7b5c54999232!} {!LANG-c443b6e9dc6366acb0c31fc8b4b53499!} {!LANG-b34ed85ebf511615f67b560d10e344a0!} {!LANG-35bb6290b0575b035e12fb63afeb1736!} {!LANG-6ccbeb0b47fd9c0d8fda6f9db6b938fa!} {!LANG-c8248bb5877d7889177e50cbfc917e74!} {!LANG-f1a6db5ca1c4eefbe251aab8e76d3baf!} {!LANG-7cfb33ae69d69c53cd4d651ccf890fde!} {!LANG-3a51d7b16c423a44703749e22b0357f0!} {!LANG-ac522ea8020a3854ef7addc934f2ef23!} {!LANG-f0d4fcceb3cb0ea37696260b927cc27d!} {!LANG-7a3ca490b4e01028e8c008b83b6aff66!} {!LANG-821e4b3c5446dfe51d384a11292579d6!} {!LANG-0c02d7be3707dffefb385ca1e796700e!} {!LANG-b70f63ee56b03758ca777c17bf8cad58!} {!LANG-07b95a4f393b77efe7609396f4f9557f!} {!LANG-bcbb6e7165994adabaaec9100d55f008!} {!LANG-63b7868e5e4c3f6b6d54c2f215d1e23c!} {!LANG-051a9f427bd792e279f108cc13459227!} {!LANG-6e5712e776486f02250c18139c90ecb5!} {!LANG-ea668bd5eecfa03a7ae57a5485f517ee!} {!LANG-aa297433d4c4dc24abbbee4fb990d7a6!} {!LANG-d490715e328876b0444c82fef1f519e1!} {!LANG-a84e360e2e49871414cf10a2a8fbb2c1!} {!LANG-d7fc5bc51bbea0d65256b5fa51c714cf!} {!LANG-93668347ea2279ba4273c303e698ece8!} {!LANG-9a6d8a3077c1db7d822025c110a995f6!} {!LANG-a65df6c01e71c139cf4105d39e42a2f1!} {!LANG-d52bdd69b7f3468fb06c829f8daa0b2b!} {!LANG-6926e02be4135897ae84b36941554684!} {!LANG-7a09db79a1d1903b9168fc8caf76d0ea!} ตัวแปลง เครดิต {!LANG-9729bf81f3398f03e8a36ad763d19f35!} {!LANG-1d5d8dd3c15c23a496075a42c426b889!} {!LANG-085e02b40a650c3019cb28ab4c9a92f3!} การพัฒนาตนเอง อภิปราย: หัวหน้าบรรณาธิการคนใหม่ของ L`Officiel ได้ตีพิมพ์นิตยสารฉบับหนึ่งและกำลังจะออกไป Editor-in-Chief l officiel:{!LANG-355462fcdc26e634ff2b083be05f42d1!} {!LANG-c2fc13ea7ff3344c5f9d31f4eeec41b6!}: ลูกสาวของ Johnny Depp และ Vanessa Paradis Lily Rose ยังคงพิชิต ... {!LANG-dc5c39393cd0c6d825e0f7f6e2e51345!}: ในแต่ละปีนิตยสาร Forbes ได้รวบรวมการจัดอันดับบุคคลที่ร่ำรวยที่สุดในรัสเซียและ ... ทำไมการลาออกของ Anna Wintour จึงเป็นโศกนาฏกรรมของคนทั้งวงการ: ตัดผมบ๊อบใส่แว่นชาแนลสีดำครึ่งหน้าซ่อนความเหนื่อย ... {!LANG-048850c5cae72bd2ddfd096ed8b477df!} {!LANG-eb793d55e60edb38d5133e1c6ec75962!} {!LANG-8a3bfe27632893ed64d2876534248f50!} {!LANG-62d023a72954c791e3a94c655696986e!} {!LANG-944794dcf94a987d6906b33a3d280317!} {!LANG-75768c49c24662cc4465237b0731e1ce!} {!LANG-bbd56eec4df6d217bef0568044d24b16!} {!LANG-2ccd5aba1d18ed8bee786d07932f1654!} {!LANG-54d77d9da473c4b6bf687c5dda255e43!} {!LANG-f53a2a137e306f7a8675a6b94bf6e316!}