Управление цепями поставок (scm). Управление цепочками поставок (SCM) Управление цепочками поставок scm системы

В литературе существует два подхода к определению цепи поставок: процессный и объектный.

Цепь поставок (процессное понимание ) - это совокупность потоков и соответствующих им кооперационных и координационных процессов между различными участниками цепи создания стоимости для удовлетворения требований потребителей в товарах и услугах.

Цепь поставок (объектное понимание ) (ЦП) - это совокупность организаций (пред- приятий-изготовителей, складов, дистрибьюторов, провайдеров транспортных и логистических услуг, экспедиторов, оптовой и розничной торговли), взаимодействующих в материальных, финансовых и информационных потоках, а также потоках услуг от источников исходного сырья до конечного потребителя.

Особенностями цепей поставок являются:

кооперационные и координационные связи с поставщиками и клиентами;
юридическая независимость участников цепи;
наличие фокусной компании, т.е. производителя конечной продукции или услуги.

Поскольку весьма часто ЦП рассматривается с позиции какой-то конкретной компании, такая компания в литературе называется центральной. С этой точки зрения у каждой компании своя ЦП.

В цепях поставок выделяются три качественно разные типов элементов, компании- участники ЦП, структура ЦП и типы связей между участниками ЦП.

1. В число компаний-участников ЦП входят все компании, с которыми центральная компания взаимодействует непосредственно или косвенно, т.е. через своих поставщиков или потребителей, начиная от места производства или добычи сырья и заканчивая местом потребления продукции. При этом следует проводить различие между основными и вспомогательными участниками. К основным относят все компании, фактически выполняющие операционные и (или) управленческие виды деятельности в процессах обслуживания конкретного потребителя или рынка, а к вспомогательным - те компании, чье участие ограничивается предоставлением ресурсов, знаний, возможностей или активов основным участникам (например, банки, типографии, печатающие рекламную продукцию).
2. Структура ЦП может быть описана числом уровней, т.е. длиной ЦП (горизонтальная составляющая), числом участников, входящих в каждый уровень (вертикальная составляющая) и положением центральной компании в ЦП (ближе к добыче сырья или к конечному потребителю, или где-то посредине).
3. Связи между элементами в ЦП делятся на четыре типа: управляемые (важные для компании), отслеживаемые (важны, но не столь критичны), неуправляемые (незначимые, так что не выделяются деньги даже на мониторинг) и связи с объектами, не входящими в ЦП, но оказывающие на них влияние (например, если поставщик также сотрудничает с основным конкурентом).

Обычно чем выше уровень, тем больше доля управляемых связей, меньше - отслеживаемых и еще меньше неуправляемых, и наоборот. Однако реальная картина варьирует от ЦП к ЦП. Иногда целесообразно плотно работать и за пределами первого уровня.

Пример. Производитель кетчупа в Новой Зеландии координирует работу с селекционерами помидоров, стремясь получить сорта с более крупными плодами и меньшим числом семян, что существенно

облегчает переработку томатов, поскольку его непосредственные поставщики - небольшие фермерские хозяйства - не в состоянии это финансировать.

Управление цепями поставок - это системный подход к интегрированному планированию и управлению всем потоком информации, материалов и услуг от конечного потребителя через предприятия и склады до поставщиков сырья. УЦП является целостной концепцией ведения бизнеса, объединяющей в себе передовые организационные принципы и возможности современных информационных технологий.

Иногда управление цепями поставок понимают слишком буквально, проводя аналогию, скажем, с управлением компанией, у которой есть единый высший управляющий орган или лицо. Полагают, что существует некая инстанция, управляющая всей цепью поставок, или же, поскольку обычно речь ведется от лица некоего предприятия, так называемой центральной компании в цепи поставок, что именно это предприятие всей данной цепью поставок и управляет. Это неверно. Единого управляющего органа для всей ЦП не существует. На практике каждое предприятие управляет взаимодействиями со своими поставщиками клиентами, и говорить об управлении цепями поставок можно лишь применительно к конкретному участку цепи. Однако суть цепи поставок состоит в установлении отношений взаимодействия между предприятиями с использованием современных информационных технологий. Эти взаимодействия формируются децентрализованно на каждом из участков цепи поставок, а интегрированное управление достигается за счет итерационных согласований и балансировки интересов на конкретных участках ЦП, которые распространяются по цепочке вниз и вверх до самого клиента.

От традиционной кооперации УЦП отличает наличие развитой внутри- и межфирменной интеграции и координации, синхронизации основных бизнес-процессов и моделей планирования и управления на основе единых информационных каналов с поставщиками и клиентами по всей цепи поставок.

В современной литературе иногда смешиваются понятия логистики и управления цепями поставок, или же «модный» термин УЦП применяется в отношении логистических задач. Чтобы понять разницу между логистикой и управлением цепями поставок, обратимся к данным табл. 10.9.

Таблица 10.9

Сравнение отдельных аспектов логистики и УЦП

Показатель	Логистика
	Формирование и реализация потоков в локальных узлах цепей поставок	Согласование и балансирование поставок между локальными узлами на всей протяженности цепи создания добавленной стоимости
Типичные задачи	оптимизация транспортных маршрутов; оптимизация размеров запасов; расчет оптимального размера партии	Формирование сети дистрибуции, производства и поставок; прогнозирование спроса и поставок; интеграция и координация поставок; информационные технологии и системы поддержки принятия решений; управление отношениями с поставщиками и клиентами; аутсорсинг и контрактинг; управление запасами в ЦП, интеграция процессов изготовления продукции, поставок и общего цикла выполнения заказа; анализ поставок и контроллинг

Достаточно часто цепи поставок ассоциируют исключительно с внешней средой компании, однако это неверно. Управление цепями поставок не сводится к пересмотру отношений с поставщиками и клиентами. Задача оптимизации межорганизационного взаимодействия на основе современных методов управления и информационных технологий заведомо недостижима без существенной перестройки и оптимизации внутренней логистики, пересмотра парадигмы организации собственного бизнеса. Именно оптимизация связей между производственными и логистическим процессами зачастую является наиболее критичным относительно возможностей оптимизации бизнеса.

В управлении цепями поставок происходит слияние сфер промышленности и логистики, стратегические цели производства и логистики объединяются. Целью управления производством является повышение гибкости процессов, их эффективности и производительности. Целью логистики является обеспечение промышленного производства и торговли необходимыми материалами или конечной продукцией с оптимизацией запасов. УЦП делает возможным интегрированное достижение этих целей.

Таким образом, то, что в логистике при традиционном подходе рассматривается как некое «объективное внешнее условие», в УЦП часто превращается (в границах возможного) в объект управления. Основными объектами управления в ЦП являются следующие бизнес-процессы:

1) управление взаимоотношениями с потребителями;
2) управление обслуживанием потребителей;
3) управление спросом;
4) выполнение заказов потребителя;
5) управление потоком производства;
6) снабжение;
7) разработка и доведение продукции до коммерческого использования;
8) возвратные потоки.

Каковы цели управления цепями поставок ? Ради чего выстраиваются такие сложные конструкции, тратятся дополнительные средства?

Как мы помним из предыдущего изложения, одной из главных проблем компании, работающей в условиях рынка, является неопределенность спроса. Именно из-за этого компании должны иметь значительные запасы (как готовой продукции, так и сырья), именно поэтому неритмично работает производство, простои оборудования чередуются со сверхурочной работой, вовремя непроданные запасы превращаются в неликвиды, ресурсы компании расходуются неэффективно. В последние десятилетия неопределенность спроса наряду с его усложнением только возрастает.

1. Конец XX в. был ознаменован переходом к насыщенному рынку, «рынок продавца» уступил место «рынку покупателя», получила распространение ориентированная на индивидуализированного клиента философия ведения бизнеса. Сегодня конкурентоспособность компании зависит не столько от того, что компания делает (производит), сколько от того, насколько результаты деятельности компании отвечают потребностям усложненного и изменчивого рынка.

Кастомизация продукции привела к значительному расширению конечного ассортимента, прогнозировать который все сложнее и сложнее.

Критичной стала скорость реакции на изменения рынка, промежуток времени от появления инновационного замысла до появления товара в продаже. Это требование особенно настоятельно в отраслях, подверженных быстрому изменению, таких как высокие технологии или мода.

Пример. Благодаря существенной перестройке отношений со своими поставщиками такие сетевые гиганты, как «Бенеттон» и «Зара», адаптируют свой ассортимент за недели, а не за месяцы и годы, как это было в конце XX в.

Массовое осознание компаниями целесообразности координации не было случайным, а явилось реакцией на изменения, происходящие во внешней среде, которая становится все более турбулентной и неопределенной.

В этих условиях сотрудничество вдоль цепи поставок становится более выгодным (причем обоюдно выгодно), чем конкуренция. Так, участники ЦП переходят от прогнозирования спроса к управляемому спросу, когда оперативная информация о фактическом объеме и ассортименте продаж оперативно из верхнего конца цепочки (буквально с кассовых аппаратов ритейлера) передается производителю, и в режиме реального времени далее по цепочке остальным поставщикам/производителям, чтобы тут же найти отражение в планах производства, с одной стороны, и восполнить проданный товар (данной модификации) покупателю, с другой стороны.

Пример. Эта стратегия была настолько злободневной и практически «носилась в воздухе», что почти одновременно родилась в швейной промышленности и при производстве детских подгузников. В первом случае речь идет о производителе спортивной одежды и снаряжения компании Karrimor, которая реорганизовала свою систему торговли таким образом, что как только изделие было продано, продавец обязан был отправить по факсу этикетку проданного товара в Karrimor, уточняя, сколько единиц данного товара нужно поставить взамен. Во втором случае речь идет о Procter & Gamble и Wal- Mart. Компании осознали это еще до массового применения компьютеров и организовали обмен информацией по факсу и телефону.

В условиях насыщенного рынка конкуренция отдельной компании с другими на передовом, наиболее конкурентоспособном своем участке, постепенно заменяется конкуренцией цепей поставок. И в этой конкуренции выигрывает тот, кто управляет цепью эффективнее.

Поэтому управление цепью поставок все более осознается как основной определяющий фактор конкурентного преимущества в современном бизнесе.

Целью УЦП является максимизация общей стоимости, создаваемой цепью поставок при обеспечении их устойчивости . Это означает, что управление цепями поставок приносит двоякие плоды, повышая как эффективность деятельности компании, так и ее результативность.

С точки зрения эффективности УЦП приводит:

к увеличению размера дохода от продаж продукции/услуг за счет повышения уровня сервиса, точности поставок и снижения колебаний спроса;
к сокращению затрат за счет снижения уровня запасов, сокращения накладных и транзакционных издержек в закупках, складировании и сбыте, а также улучшения использования производственных и логистических мощностей.

С точки зрения результативности УЦП является инструментом снижения рисков и повышения устойчивости компании (цепочки компаний) во все более турбулентном и волатильном окружении, а значит, инструментом повышения ее конкурентоспособности.

Изменения парадигмы бизнеса при переходе к УЦП обобщены в табл. 10.10.

Таблица 10.10

Изменение парадигмы бизнеса при управлении цепями поставок

Парадигма бизнеса до УЦП	Парадигма бизнеса при УЦП
Ориентация на поставщиков и собственное производство	Ориентация на клиентов
Производство на склад	Производство по фактическому спросу
Страховые запасы	Координация и информационный обмен
Локальная оптимизация транспортировки, производства, запасов	Оптимизация всей цепи поставок
Функциональное мышление	Процессное мышление
Экономия на расходах, штрафы за невыполнение обязательств по поставкам	100%-ное соблюдение сроков поставок
Оптимизация загрузки мощностей	Гибкость и удовлетворение потребностей клиентов
Оперативное планирование на основе среднесрочных планов	Оперативное планирование по фактическому потреблению
Постоянная нехватка нужных материалов	Контроль наличия и запасов материалов
Оптимизация прямых затрат	Оптимизация совокупных затрат
Оптимизация использования тары	Формирование поставок на основе JIT/JIS
Максимизация объемов	Оптимизация цикла выполнения заказа
Конкурируют отдельные предприятия	Конкурируют цепи поставок

Можно выделить отдельные стратегии, более действенные при решении конкретных задач повышения эффективности управления цепями поставок. Результаты приведены в табл. 10.11.

Таблица 10.11 Различные стратегии УЦП

Фактор эффективности ЦП	Оптимальная стратегия
Максимальная эффективность доставки	Сотрудничество с ключевыми клиентами в области планирования (например, в области эффективного прогнозирования спроса). Планирование и прозрачность сквозных цепочек поставок. Модель, основанная на управлении поставщиком и прямом пополнении запасов
Минимизация затрат	Привлечение ресурсов в странах с оптимальными издержками производства. Дифференциация времени доставки заказов. Дифференциация уровня обслуживания
Гибкость в отношении объема поставок и быстрота реагирования	Гибкость в использовании внутренних возможностей. Гибкие модели посменной работы/оплаты. Организация региональной цепочки поставок
Минимизация рисков	Увеличение количества источников поставок и уход от политики использования единственного источника. Регулярный анализ финансовых рисков поставщиков и их снижение с помощью партнерств с разделением ответственности по рискам. Прозрачность и постоянный контроль над операционными показателями основных поставщиков
Упрощение цепочек поставок	Развитие многофункционального персонала для решения сложных задач. Адаптация продукта к потребностям заказчика на поздних стадиях. Использование дистрибьюторов и партнеров по другим каналам

Несмотря на то что ведущие компании уделяют большое внимание УЦП, у большинства из них ЦП сформировались естественным путем, а не формировались сознательно. Однако повышения рентабельности можно добиться, не только управляя ЦП, но, в еще большей степени, сознательно формируя, управляя конфигурацией ЦП. Кроме того, неожиданные изменения во внешней среде также могут заставить пересмотреть прежние ЦП и заново оценить продуманность соглашений между партнерами.

Важно продумать, какова будет стратегия формируемой ЦП, а также чтобы эта стратегия была согласована с общей стратегией компании. Не менее значимым является правильный выбор участников ЦП, но об этом подробнее ниже.

Среди факторов, которые следует учитывать при проектировании ЦП, самыми существенными являются предполагаемый тип дистрибуции товара, характеристики продукта и цели обслуживания потребителей (например, есть «Азбука вкуса», «Перекресток » и «Пятерочка»).

ТИПЫ ДИСТрибуЦИИ:

при интенсивной дистрибуции, характерной для товаров массового спроса (хлеб, мясо, шампунь), продукт продается максимально большому числу подходящих для этого структур оптовой и розничной торговли;
для товаров селективной дистрибуции (одежда, бытовая техника, мебель) важно концентрировать усилия на потенциально рентабельных клиентах и устанавливать с ними прочные рабочие отношения. В случае если продукт требует постпродажного обслуживания (бытовая техника), число розничных точек ограничивают или организуют сервисные центры;
при эксклюзивной дистрибуции (обычно это так называемые брендовые товары) право продаж на определенной территории предоставляется только одной компании. В этом случае производитель сохраняет контроль над каналом, продукция обычно продается в более агрессивной манере, а благодаря формированию особенного имиджа и лояльности бренду возможно устанавливать более высокие розничные цены.

Характеристики продукта, которые следует учитывать при проектировании цепи поставок: «дорогие» и «дешевые» продукты, высокотехнологичные продукты, тяжелые и объемные продукты, скоропортящиеся продукты, сезонная продукция, а также глубина и ширина линейки продуктов.

При этом следует отметить, что максимизация общей прибыли ЦП автоматически не влечет за собойувеличение прибыли каждого из участников ЦП.

Внедрение SAP R/3: Руководство для менеджеров и инженеров Кале Вивек

Управление цепочками поставок

В этом разделе я дам общее представление о понятиях, связанных с системами управления цепочками поставок (Supply-Chain Management, SCM.) Для нас это будет важно, поскольку подготовит к описанию SAP SCM, представленному далее в разделе «Оптимизация, планирование и исполнение цепочки поставок SAP». Мы воспользуемся предложенным SAP решением по цепям поставок - Справочником процесса логистической цепочки (Supply-Chain Operations Reference, SCOR). Первая версия SCOR, выпущенная в 1996 году, была результатом совместной работы двух Бостонских консалтинговых фирм, PRTM и AMR Research, с примерно 70 лучшими производителями в США. SCOR позволяет компаниям применять стандартный подход к описанию и анализу всех связанных с цепями поставок проблем, а также устанавливать стандартизированные шкалы для измерения эффективности работы цепей поставок и определять лучших из них.

Цепь поставок включает в себя все ресурсы и мероприятия, необходимые для управления источниками создания товара и доставки его потребителям. Согласно SCOR, SCM включает в себя менеджмент таких процессов, как координирование, календарное планирование, снабжение, производство, упаковка, распространение, перевозка, хранение на складе и доставка. SCM превосходит и совершенствует такие ERP, как SAP, а также унаследованные системы, ориентированные на транзакции. На высшем уровне, SCOR направлен на аспекты, относящиеся к процессам производства и доставки, а именно:

Цикл оборота наличности

Быстрая реакция цепи поставок

Гибкость производства

Полные затраты на управление цепями поставок

Продуктивность дополнительных услуг

Доставка в срок

Затраты на гарантийное обслуживание

Инвентаризация поставок

Качество выполнения заказа.

На следующем уровне детализации SCOR помогает оптимально сконфигурировать инфраструктуру цепей поставок, представляя элементы процесса, зависящие от стратегических целей, заданных предприятием (предприятиями), составляющими ЕСЕ. Например, конфигурация может быть направлена на такие производственные стратегии, как производство про запас, производство на заказ и даже разработка на заказ. Это также может повлечь за собой различные конфигурации цепи поставок для различных продуктов и служб. Объективное измерение объема работ, произведенных участниками каждой из этих цепей поставок, также дало бы верное понимание распределения собственности, затрат, текущих улучшений, прибылей и вознаграждений.

В этом контексте следует заметить, что некоторые решения, ведущие к оптимальному результату работы участников цепи поставок в целом, могут не быть оптимальными для отдельных участников цепи. Этим участникам придется выплатить соответствующую компенсацию и вознаграждение за вклад в выгодность работы цепи в целом. Сходным образом, поскольку модель вовлекает распределение информации по раздельному применению, возможно придется согласовать вопрос владения (вместе с сопутствующими расходами) продуктом либо услугой в любой момент. Такие меры необходимы для поддержания эффективной работы цепей поставок и соответствующих партнерских отношений. Только с течением времени все участники смогут снизить затраты капитала на товар, снизить расход материала и проявить большую отдачу.

Системы SCM удовлетворяет всем требованиям для управления цепями поставок, обеспечивая функциональность для планирования и оптимизации, ведущей к синхронизации. Я расскажу об этих требованиях в последующих подразделах, однако следует отметить, что системам SCM приходится балансировать между гибкостью и функциональностью. Эти характеристики оказывают прямое влияние на распространение SCM-приложений в широком диапазоне отраслей промышленности, равно как и оптимальные усилия, и время, необходимое для их претворения в жизнь. Компания SAP, в соответствии со своей установившейся философией, пытается достигнуть успеха вместе с Усовершенствованным планированием и оптимизацией SAP (Advanced Planning and Optimization, АРО). В будущем за теперешними общефункциональными АРО-приложениями могут последовать несколько программ АРО для различных отраслей промышленности.

Планирование цепочек поставщиков

Обычно цепь поставок представлена сетью узлов, соответствующих поставщикам, центрам производства, центрам распространения и клиентам. Планирование производится при следующих временных промежутках:

Стратегический: связан в основном с проектированием сети цепей поставок на основе различных заранее установленных параметров, таких, как местонахождение завода, размер предприятия, местонахождение центра распространения и объем складов.

Тактический: касается оптимизации потока товаров по всей заранее определенной цепи поставок в заданном временном диапазоне. Включает в себя развитие планов поставок, производства, развертывания и распространения. Производится либо ежемесячно, либо на суточной основе.

Оперативный: относится в первую очередь к производственному календарному планированию ресурсов завода, таких как труд, оборудование и материалы на суточной, или даже на почасовой основе, в зависимости от сбоев в работе машин, нехватки материалов и изменений порядка. Надо принимать во внимание такие аспекты, как установка и переключение, маршрутизация процесса, списки материалов и т. д.

Оптимизация цепочек поставщиков

Оптимизация цепочек поставщиков связана с такими ресурсами, как время, производственные мощности, средства транспортировки и т. д. Это относится к следующим моментам:

Контролируемые переменные - например, когда и как произвести продукт для потребителя.

Стесненность в ресурсах - например, в сырье, производственных мощностях, средствах обработки, средствах транспортировки и времени на нее.

Улучшение показателей работы с покупателями, максимизация доходов и прибылей, минимизация затрат, времени цикла и задержек; максимизация общей производительности, минимизация отходов и переделок. Потребности во многих целях могут удовлетворяться единовременно (с равной или разной значимостью и приоритетами).

Оптимизация моделей, которые представляют зависимые отношения между контролируемыми переменными, ограничеными и требуемыми рабочими характеристиками. Они различаются в зависимости от удобства манипулирования, наличия информации и комплексности модели относительно необходимых вычислительных ресурсов и т. д. Модели могут быть алгоритмическими, эвристическими, генетическими алгоритмами или даже исчерпывающими перечислениями. Последняя категория моделей полезна только в упрощенных ситуациях.

Следом за формулированием проблемы, определяется оптимальное решение в соответствии с контекстом четырех вышеизложенных моментов. Система может найти рабочее решение, которое справится с ограниченностью ресурсов и которое возможно претворить в жизнь немедленно, или же частично оптимизированное решение, которое соответствует части требуемых критериев оптимизации. В исключительных случаях, может быть найдено оптимальное решение, которое достигнет всех необходимых целей и справится со всеми ограничениями.

Это помогает при принятии решений по факторам, относящимся к вышеупомянутой эффективности работы цепи поставок. Следует заметить, что, как в случае с ERP, список товаров и возможности цепи поставок являются важными параметрами, которые представляют интерес при осуществлении любого вида оптимизации.

Синхронизация цепи поставок

Синхронизация ликвидирует затраты, связанные с неэффективным движением товаров, избыточными процессами и номенклатурой товаров, и способствует сотрудничеству между всеми участниками цепи поставок. Синхронизация фокусируется на снижении скрытых недоработок на границах внутри организаций.

Комплексность синхронизации цепи поставки может рассматриваться с точки зрения ранее упомянутых промежутков времени: стратегического, тактического и оперативного. Сначала, на стратегическом уровне конфигурации цепи поставок, синхронизация стала особенно уместной благодаря возможностям, предоставляемым Интернетом: дополнительный всепроникающий канал для продаж, распространения и доставки; потребительская сегментация; станции техобслуживания и т. д.

На тактическом уровне планирования цепи поставок синхронизация влечет за собой отражение изменений на нисходящем планировании в восходящих процессах. В частности, план спроса разделяется на план распределения, план изготовления и план снабжения. Это существенно по причине возрастающей изменчивости и многообразия спроса на рынке. В будущем это будет также включать реконфигурацию сети логистики для определенных продуктов. Для достижения этого каждый индивидуальный план также надо синхронизировать на всех иерархических уровнях планирования. Это можно делать последовательно или одновременно. Одновременность и планирование в реальном времени присущи в большей степени неприбыльным и неустойчивым к влиянию цепям поставок.

Наконец, на оперативном уровне выполнения цепи поставок, синхронизация обычно становится возможной благодаря таким технологиям, как EDI, средствам связи через Интернет, а в последнее время - объединенным решениям, таким как SAP Business-to-Business Solution. Синхронизация также становится возможной благодаря большому количеству продуктов, которые могут быть сгенерированы из меньшего набора стандартных продуктов или торговых марок. В этих случаях эффективность цепи поставок в значительной степени увеличивается за счет откладывания момента дифференциации продукта как можно ближе к моменту спроса на него клиентом. Иначе говоря, вы переделываете продукт, подгоняя его под вкус потребителя, лишь в последний момент.

В этом отношении SAP АРО предоставляет следующие ключевые возможности:

Постановка специфических целей для цепи поставок

Быстрая конфигурация очередности и ее перспективы при использовании компонента «доступно по заказу» (available-to-promise, ATP)

Сложное планирование, основанное на спросе

Сложные алгоритмы прогнозирования

Оптимизационная логика для планирования действий цепи поставки

Планирование с учетом нехваток и приоритетов реальной жизни

Одновременное создание планов по материалам, мощностям и распространению

Интерактивные средства для планирования сценария.

Системы электронного управления цепочками поставщиков

Сегодня SCM простираются далеко за пределы обычных статических и заранее определенных индивидуальных цепей поставок. Это происходит потому, что при помощи Интернета стали возможны динамические реконфигурации. Интернет делает возможным создание и уничтожение моментальных цепей поставок - e-supply-chain management (e-SCM), даже для транзакций индивидуального клиента, зависящих от оптимальной комбинации сотруднических связей с целью создания продукта и/или службы, нужной клиенту. Скорее это будут даже не сети поставок, а сообщество поставщиков и партнеров. ЕСЕ будут больше похожи на сообщество предприятий, действующих по указанию главных добавляющих стоимость игроков внутри сообществ.

Вместо конкуренции индивидуальных предпринимателей конкуренция будет существовать между различными сообществами предприятий, т. е. ЕСЕ. Успех предприятия будет зависеть от конкурентоспособности соответствующей цепи поставок или, точнее, снабженческого сообщества, к которому оно принадлежит. Поскольку угроза замены существует не только для конечного потребителя, но также и для прочих составляющих ЕСЕ, жизненно необходимо будет стать ценным звеном успешной сети поставок.

Интернет навсегда изменил принципы взаимодействия и работы предприятий с клиентами, поставщиками и даже со своими собственными работниками. Вначале компании могут начать Интернет-бизнес через свое присутствие во Всемирной паутине, а потом, при помощи компонента Интернет-торговли, может произойти расширение. Однако сейчас все хорошо понимают, что одна только торговля через Интернет не может привести к тому, что компания станет успешным Интернет-магазином. Торговля должна быть тесно интегрирована с внутренними процессами по выполнению заказов. По той причине, что компании больше не проводят от начала до конца весь процесс производства в своих стенах, в скором времени начинают появляться e-SCM. Установление торговли через Интернет открывает новые уровни сложности, изменчивости и возможностей, которые вынуждают компании делиться и пользоваться информацией через ЕСЕ в темпе, в котором идет время в Интернете.

Традиционный подход к поставке продуктов на рынок базируется на оптимизации обращения с продукцией и ее транспортировки. По сути дела, это система, в которой продукт производится до спроса на него на основании прогнозов, а затем начинается ожидание заказов. Для производителей эта продукто-центристская стратегия влечет создание и сохранение запасных партий продукта, а для дистрибьюторов и розничных торговцев подразумевает покупку и владение списком продукции с целью обеспечить владение готовым продуктом.

С другой стороны, при существовании e-SCM, цепь поставок трансформируется в цепь спроса, где продукт производится после получения на него заказа от конкретного клиента. Быстрая цепь поставок чувствительна к состоянию рынка и хорошо продумана. Это существенно, поскольку система быстро реагирует и подстраивается под требования массового изготовления изделий по техническим условиям заказчика, то есть под разнообразие и изменения предпочтений потребителя. Это становится возможным благодаря доступу к информации столь же близкой к реальному спросу, сколь и к фактическому месту, где происходят продажи (point-of-sales, POS) или к веб-сайтам, «точкам пользования» (point-of-use, POU).

В обычных системах разрыв между сроком логистической разработки и сроком заказа клиента покрывается за счет списков продуктов, основанных на прогнозах. В случае с быстрой цепью поставок или e-SCM увеличившаяся способность к реагированию помогает уменьшить этот разрыв, тем самым избавляя производителя от бремени составления более точных прогнозов с целью определения списка продуктов. Только через сотрудничество по Интернету и оптимизации в реальном времени компании могут выгодно провести массовое производство изделий по условиям заказчиков.

В добавление к основным показателям эффективности (Key Performance Indicator, KPI), относительно цепочек поставщиков, e-SCM могут привести к следующим положительным результатам:

Более прибыльные и эффективные цепочки поставок благодаря сведению роли посредников до естественного минимума

Хорошо продуманные и быстрые цепочки поставок

Оптимальный уровень разнообразия продуктов

Большая лояльность по отношению к клиенту

Сокращенное время цикла

Применение методологии «Точно в срок» (JIT)

Снижение себестоимости реализованной продукции

Снижение расходов на закупку.

Все это становится возможным при помощи Интернет только благодаря тому, что ЕСЕ берут на вооружение стратегию, определенную для ERP в разделе «Информация как новый ресурс» в главе 1. E-SCMs стали бы более эффективными, используя информацию как замену списку товаров, движению товаров, отбору товарных проб и т. д.

Вместо товаров по сети двигалась бы точная информация о продуктах, спецификациях, индивидуальных изменениях, дополнительных опциях, дизайне, составных частях, перечне материалов (ВОМ), производственных календарных планах, инспекциях, проверках качества, деталях доставки, деталях оплаты т. д. Ценность списка товаров заменяет ценность информации. В сравнении с расходами при списке товаров «на всякий случай», затраты на выработку и обновление точной информации о списке товаров гораздо более оптимальны. Участники e-SCM будут явно интегрированы друг с другом и смогут начинать деловые процессы в рамках систем любого из участников.

E-SCM также подразумевает реинжиниринг и автоматизацию повседневных процессов между предприятиями. Следует заметить, что эти процессы не будут оставаться фиксированными, но будут конфигурироваться динамически и в реальном времени между участниками расширенного сообщества поставщиков в зависимости от оптимальной конфигурации для доставки того или иного заказа. Подобно конечному потребителю Интернет также дает предприятиям возможность менеджмента цепей поставок с целью максимизации возможностей; гибкость при перемене партнеров и процессов - это обязательное требование для Интернет-экономики.

Более того, поскольку информация «нематериальна», она не подвержена инерции, а также может перемещаться быстрее, чем бумаги, документы и списки товаров. Это увеличивает пропускную способность цепи поставок в целом. Очевидно также, что ускорение распространения списков товаров принесет чистую финансовую прибыль. Сборка и изготовление товара откладываются до самого последнего момента перед фактической доставкой и отправкой товара клиенту.

Все характеристики и понятия касательно ERP, представленные в главе 1, в контексте предприятия являются действительными также для e-SCM. Таким образом, сегодня e-SCM может выполнять следующие задачи:

Трансформировать традиционную цепь поставок в управляемое информацией сообщество

В целом воспринимать ЕСЕ как глобальное сообщество

Подстраиваться под интегрированную и динамическую природу сообщества

Моделировать динамическое информационное сообщество

Сделать возможным существование быстрого, реконфигурированного в реальном времени и конкурентоспособного сообщества

Развивать информационную стратегию в масштабе всей цепочки поставок как часть бизнес-стратегии компании.

Из книги Вальсируя с медведями автора Листер Тимоти

Из книги Мобильный интернет автора Леонтьев Виталий Петрович

Управление финансами Страница программы: http://www.saotron.ruСтатус: FreewareВести домашнюю бухгалтерию при мобильном образе жизни уж очень тяжко. Разве учтешь все эти перехваченные в пути газеты, бизнес-ланчи и прочие мелочи, из которых и складывается львиная доля расходов. Поди

Из книги Linux для пользователя автора Костромин Виктор Алексеевич

8.5. Управление пользователями Задача управления пользователями имеет большое значение для истинно многопользовательских систем. Для персонального компьютера, о котором идет речь в этой книге, эта задача не так актуальна. Тем не менее, некоторые вопросы отразить

Из книги Удаленная работа на компьютере: как работать из дома комфортно и эффективно автора Клименко Роман Александрович

8.6. Управление ресурсами В этом разделе мы рассмотрим только один аспект управления ресурсами: как сэкономить тот или иной ресурс, точнее, как поступить в случае, если какого-то ресурса недостаточно. Основными ресурсами компьютера являются память и дисковое пространство.

Из книги ArchiCAD 11 автора Днепров Александр Г

4 Удаленное управление Проблемы удаленного управления компьютером считаются прерогативой администраторов, поэтому необходимость их рассмотрения в этой книге долго оставалась под вопросом. В конце концов я решил описать методы удаленного управления по той простой

Из книги Linux-сервер своими руками автора

Управление слоями Настройки и атрибуты слоев мы рассмотрим на примере стандартного списка слоев ArchiCAD.Окно с настройками слоя (рис. 7.6) можно вызвать несколькими способами: командой Document ? Layers ? Layer Settings (Документ? Слои? Настройки слоя); командой Options ? Element Attributes ? Layer Settings

Из книги TCP/IP Архитектура, протоколы, реализация (включая IP версии 6 и IP Security) автора Фейт Сидни М

4.15.3. Управление стримером Управление стримером выполняет программа int. Она входит в состав пакета mt-st, который обычно входит в состав дистрибутива. Эта программа точно есть в дистрибутивах Red Hat и Mandrake Linux. Программа mt использует устройство /dev/nftape, которое является ссылкой

Из книги Внедрение SAP R/3: Руководство для менеджеров и инженеров автора Кале Вивек

5.8. Управление протоколированием Этот раздел посвящен демону syslogd, а также управлению протоколированием сообщений системы и ядра с помощью этого демона. Прежде всего следует отметить, что демон находится в пакете sysklogd (если вы, конечно, используете Red Hat-совместимую

Из книги Linux: Полное руководство автора Колисниченко Денис Николаевич

15.5.3. Управление кэшем cache_swap_high числоПри достижении этого уровня заполнения кэша (в процентном соотношении) начинается ускоренный процесс удаления старых объектов. cache_swap_low 90Процесс удаления прекращается при достижении этого уровня. maximum_object_size 4096 KBМаксимальный размер

Из книги Цифровой журнал «Компьютерра» № 173 автора Журнал «Компьютерра»

18.1.2. Управление RAMDISK При создании загрузочных дискет для ОС Linux необходимо, чтобы на эти дискеты было помещено нужное программное обеспечение и чтобы для этого программного обеспечения хватило места. Обычно поступают следующим образом: создают сжатый архив всего

Из книги автора

18.1.3. Управление памятью Управление памятью осуществляется с помощью параметра mem: mem=Определяет объем памяти, установленной в компьютере.Например: mem=16384K или mem=16M.Иногда нужно указать объем ОЗУ, отличный от того, который имеется на самом деле. Например, у вас чипсет Intel 810 с

Из книги автора

2.4.5 Управление сетью По прошествии некоторого времени многие инструменты сетевого управления стали создаваться на основе набора протоколов TCP/IP. Например, существуют команды, позволяющие определить, находится ли конкретная система сети в рабочем состоянии, просмотреть

Из книги автора

10.7 Управление потоком Получатель TCP загружается поступающим потоком данных и определяет, какой объем информации он сможет принять. Это ограничение воздействует на отправителя TCP. Представленное ниже объяснение данного механизма является концептуальным, и разработчики

Из книги автора

Оптимизация, планирование и исполнение цепи поставок SAP Инициатива «Оптимизация, планирование и исполнение цепочки поставок SAP» является частью инициативы SCM и обеспечивает рамки для интегрирования прогнозирования, планирования, оптимизации и исполнения цепочек

Из книги автора

19.6.4. Действия над цепочками Рекомендуется создавать отдельные цепочки для различных объектов фильтрации. Это позволяет логически группировать правила. Для создания новой цепочки используется опция -N, за которой следует имя новой цепочки (напоминаю, что имена

Из книги автора

Фиаско поставок ПК в Западной Европе: анализ ситуации Сергей Голубицкий Опубликовано 16 мая 2013 Авторитетный Gartner опубликовал статистику по поставкам персональных компьютеров в страны Западной Европы в первом квартале 2013 года. Сказать, что

Ввведение в управление цепями поставок. Основные определения.

Цель поставок описывает как материалы поступают в организацию от поставщиков, как в ходе выполнения операций они перемещаются внутри организации и как после этого они отправляются потребителям.

Понятие «цель поставок» применяется к перемещению любых материалов в организацию любого типа.

Цель цепи поставок (ЦП) – есть удовлетворение нужд потребителя.

Наука УЦП рассматривает следующие важные вопросы:

1) Увеличение стратегической важности УЦП;

2) Глобальные операции и повышение международной конкуренции;

3) Интеграция организаций и видов деятельности в цепи поставок;

4) Изменение требований к управлению цепи поставок при выполнении новых типов операций;

5) Усовершенствование коммуникаций;

6) Представление новых требований к электронной коммерции;

7) Повышение внимания к качеству продукции обслуживанию потребителей;

8) Проблемы экологического характера.

Цикл предложения и спроса

Операции, которые выполняются (в т.ч. внутри организации) делятся на разряд взаимосвязанных участков. В связи с этим цепь поставок контролирует перемещение материалов ресурсов и через отдельные отделы внутри самой организации, забирая их у внутренних поставщиков и отдавая их внутренним потребителям.

Роль логистики

Логистика – это функция, отвечающая за материальный поток, который идет от поставщиков в организацию, проходя через операции внутри организации и после этого уходит к потребителям.

Перемещение материалов от поставщиков называют входящей логистикой . Перемещение материалов к заказчикам и потребителям – исходящей логистикой . Перемещение материалов внутри самой организации - материальный менеджмент .

Материалы – это все, что организация перемещает для производства своей продукции.

Понятие цепи поставок, структура и виды деятельности внутри цепи

Для всех этих целей деятельности и организации используют различные названия. Когда акцент делается на операциях, подразумевается процесс, когда на маркетинге – логистический канал, на добавленной стоимости – цель стоимости, когда идет речь об удовлетворении спроса – цель спроса.

В данной дисциплине акцент делается на перемещении материалов, соответственно используют наиболее общие понятия «цель поставок».

Цель поставок состоит из ряда видов деятельности и организаций, через которые материалы проходят за время своего перемещения от поставщиков начального уровня до конечного потребителя.

Структура цепи поставок – наиболее простой способ представить цель поставок это показать, как продукт перемещается через ряд организаций. Если рассмотреть процесс перемещения материалов с точки зрения отдельной организации, то виды деятельности, которые выполняются до нее (перемещения материалов в организацию) является предыдущими видами деятельности , а те, которые осуществляются после выхода материалов из организации – последующие .

Поскольку каждый продукт имеет собственную цепь поставок, то общее количество конфигураций целей очень большое.

Отдельные цепи поставок соединяются друг с другом, чтобы удовлетворять спрос самых разных потребителей.

Преимущества целей поставок, барьеры в цепях поставок, качественная и добавленная стоимость

Цепи поставок возникают не только для улучшения качества обслуживания потребителей, но и для того, чтобы преодолевать разрывы, возникающие в случаях, когда поставщики расположены на большом расстоянии от потребителей. Это позволяет выполнять операции, которые выполн. или могут выполнятся в местах, расположенных на большом расстоянии от потребителей или истоков материалов.

Кроме перемещения материалов между географически отдаленными одна от другой операциями цепи поставок позволяют устранить несоответствие между спросом и предложением. Кроме того, цепи поставок могут сделать перемещение материалов более простым.

Преимущества от хорошо спланированных целей поставок: 1) производится осуществление операции в наилучших для этого местах вне зависимости от месторасположения заказчиков; 2) концентрируя выполнение операций в крупных сооружениях производители могут экономить на масштабах; 3) производители не хранят крупных запасов готовой продукции, поскольку передают эту продукцию по цепи поставок ближе к заказчикам; 4) оптовики размещают большие заказы, а производители при этом снижают расходы на единицу продукции, что дает возможность предоставить покупателям скидки; 5) оптовики хранят запасы многих поставщиков, что дает ретейлерам (розничные продажи) возможность выбирать нужные им товары; 6)оптовики размещаются ближе к ретейлерам и более оперативно реагируют на их заказы; 7) если оптовики надежно поставляют продукцию, то запасы ретейлеров могут быть небольшие; 8) ретейлеры могут осуществлять небольшие операции, которые позволяют им более оперативно реагировать на запросы потребителей; 9) перевозка упрощается и становится более дешевой, т.к. перевозится меньшее количество больших партий; 10) организации могут накапливать опыт по выполнению конкретных видов операций.

Управление цепью поставок включает в себя не только ответственность за перемещение, но и за хранение материалов во время прохождения цепи.

Если проследить перемещение материалов по организации, можно выделить следующие виды деятельности, которые включены в управление цепью поставок: - закупка/снабжение; - входящие транспортные потоки (грузовые перевозки) (включают в себя выбор вида транспорта и наилучшего маршрута перевозки, оформление всех документов); - прием материала (процесс, в ходе которого устанавливают соответствие поступивших материалов затратам (заказам) – отправляется подтверждение об их получении, осуществляется проверка материалов на сохранность, сортировка); - складирование (отправка материалов на хранение и складирование их до момента, когда они понадобятся) – оперативное пополнение определенных позиций в торговом зале, условия сохранения груза, сохранность упаковки; - контроль запасов (эл., кот. осущ. основную политику работы с запасами); -комплектация заказа (связана с отбором материалов, находящихся на хранении и объединение их в заказы, которые готовятся к отправке потребителям); - грузопереработка материалов (связано с перемещением материалов в ходе операций, которые выполняются внутри организации) – целью является обеспечение эффективного перемещения по коротким маршрутам на складе, используя для этого наиболее пригодное оборудование с минимальным вредом для материала; - внешние перевозки (получение продукции в зоне отправки и доставка ее потребителям); - управление физ. распределением (общий термин, который используется для обеспечения видов деятельности, в ходе котор. продукция доставляется потребителям); - переработка, возврат продукции, устранение отходов; - выбор места размещения (эл., отвечающий за поиск наилучших мест для выполнения логист. видов деятельности и опред. количества, размера таких мест); - коммуникации.

На пути цепи поставок существуют некоторые преграды (барьеры). Можно выделить следующие виды барьеров в цепях поставок: 1) традиции; 2) организационные недостатки; 3) правовые аспекты; 4) разъединение системы управления.

Традиционно управление и контроль цепи поставок осуществляется отдельно по отдельным функциям.

Существуют также проблемы, не связанные с эффективностью - организация не может зависеть от поставщика. Еще одной преградой является информация.

Качество и добавленная стоимость – термины, которые постоянно употребляются в цепи поставок, являются наиболее важными при проектировании и создании цепи поставок. Т.к. трудоспособность и эффективность всей цепи поставок определяет ее наиболее слабым элементом, то тот элемент, который не обеспечивает необходимые качества, должен быть удален первым.

Каждый участник цепи поставок должен убедительно доказать, что его вклад в общее дело прибавляет стоимость всему процессу, а также то, что эта стоимость превышает все расходы сопровожд. его вклад.

Хорошие финансовые результаты всегда считались основной целью бизнеса. Соотв. все мероприятия по созданию или усовершенствованию цепи поставок должны осуществляться с учетом практических результатов или конечной прибыли. При этом фирма должна думать не только о собственных результатах, но и о результатах других участников цепи поставок.

Интеграйия цепи поставок. Преимущество интегрированных цепей и проблемы их создания.

Если каждая организация исходит лишь из собственных операций, то между ними возникают лишние границы, которые мешают материальному потоку и повышают затраты.

Внешняя интеграция устраняет эти границы и делает цепь поставок более совершенной.

Возможны три уровня интеграции: 1) логистика осущ. в виде отдельных видов деятельности в каждой организации; 2) внутренняя интеграция (когда данные виды деятельности объединяются в единую функцию); 3) внешняя интеграция (когда организации не ограничиваются только собственными операциями, а интегрир. деятельность большей части цепи поставок).

Исходя из этого возникают два основных правила: 1) чтобы максимально удовлетворить конечного потребителя организ. действ. внутри одной и той же цепи поставок, должны кооперироваться; 2) организации должны конкурировать не друг с другом, а с организациями действующего в целях поставок.

Под цепями поставок подразумевают систему, которая позволяет максимально эффективно интегрировать работу производителя, поставщика, дистрибьютора и продавца. Внедрение такой системы позволяет обеспечить своевременное наличие товара в нужном месте и в необходимом количестве, при минимальных материальных издержках. Термин «система управления цепями поставок» известен как SCM (Supply Chain Management) и пришел к нам из западной экономической системы, где используется более 15 лет.

При ближайшем рассмотрении любая цепь поставок представляет собой целый набор звеньев, которые связываются между собой информационными и товарно-денежными потоками. Как правило, эти звенья принадлежат некоторому количеству компаний-контрагентов, координация действий которых и приводит к бесперебойной работе цепи поставок. Это, в конечном итоге, и приносит увеличение прибыли каждого из участников данной системы.

Структура цепи поставок

Современная система управления цепями поставок (SCM) позволяет автоматизировать организацию поставок за счет повышения контроля прохождения и реализации товаров. Система SCM позволяет максимально удовлетворить спрос на товары, при одновременном снижении затрат на закупки и логистику. В идеальном варианте система управления цепями поставок (SCM) должна охватить весь цикл, начиная от покупки до продажи товара конечному потребителю.

Внедрение системы SCM позволяет реализовать оптимальное планирование, в котором будет подробно расписано, в какой последовательности и когда нужно осуществлять производство и доставку товаров для их максимально выгодной реализации. Это помогает полностью удовлетворить спрос на него, минимизировав при этом затраты за счет снижения платы за аренду складских помещений, транспорт и закупку излишних объемов, которые не будут реализованы. Систему управления цепями поставок можно условно разделить на две структурные единицы, которые являются ее подсистемами:

планирование цепи поставок - Supply Chain Planning (SCP);
исполнение цепи поставок - Supply Chain Execution (SCE).

Планирование цепи поставок

В планировании цепи поставок выделяют следующие модули:

Прогноз спроса
Управление запасами
Управление пополнением

Рассмотрим эти модули по отдельности:

Прогноз спроса

Прогноз спроса - первое звено всей цепи поставок. Соответственно от точности прогноза зависит работоспособность всей системы. При большом товарном ассортименте компании важно, чтобы для разных товаров применялись разные методы прогнозирования. Обычно в автоматизированных системах разделяют комплекс методов прогнозирования для товаров с гладким спросом (относительно стабильно продаются каждый день) и редким (среднее расстояние между фактами продаж > 1,25 дня):

Рис.1 Выбор метода прогнозирования спроса на примере программы Forecast NOW!

Для товаров первой группы применяются такие методы, как скользящее среднее, экспоненциальное сглаживание и нейронные сети. Самым точным (но и самым сложным для реализации) является последний, реализованный в очень маленьком числе программных продуктов.

Рис. 2 Прогнозирования нейронными сетями

Для товаров редкого спроса используются методы математического моделирования, так как стандартные способы дают очень неточный результат.

Рис. 3 Работа методов математического моделирования в программе Forecast Now!

На графике светло синим цветом построена накопи тельная вероятность спроса (например, с вероятностью 95% будет продано не более 21 единицы товара). На основании подобных гистограмм и уровня сервиса делается вывод о размере оптимального запаса товара.

Также при прогнозировании спроса не стоит забывать о:

сезонности продаж
тренде
фильтрации аномальных продаж (чтобы они не завышали /занижали прогноз спроса)

При правильном учете всех факторов и верно выбранных методах прогнозирования прогноз спроса будет достаточно точным, что позволит перейти ко второму и третьему звеньям цепочки поставок:

2.Управление запасами и 3. Управление пополнением.

На этих этапах цепочки поставок необходимо:

Проводить аналитику (какие товары лучше продаются, какие хуже, как меняется оборачиваемость, каков средний период между поставками и т.д.)

Исчерпывающего перечня необходимых аналитических показателей не существует, они выбираются исходя из размера компании и стоящих перед ней задач.

Например, в программе Forecast NOW! Можно рассчитать следующие показатели:

Рис. 4 Выбор показателей эффективности в программе Forecast NOW!

Помимо этого, необходимо проводить ABC-XYZ и кросс ABC анализы.

На основании аналитики можно понять, каким товарам стоит установить более высокий уровень сервиса, какие товары стоит исключить из ассортимента, сколько компания теряет на упущенном спросе и многое другое.

После проведения аналитики необходимо перейти к построению заказов поставщикам.

Здесь необходимо учитывать:

Рис. 5 Выбор параметров для формирования расписания поставок в программе Forecast NOW!

Эти параметры нужны для формирования расписания поставок.

Также не стоит забывать об условиях поставки:

Рис. 6 Выбор параметров условий поставки в программе Forecast NOW!

Нужно учитывать и возможности перевозки (чтобы товары были правильно разбиты по доступным фурам с учетом их веса и объема).

После настройки всех параметров можно формировать заказ на пополнение товаров:

Рис. 7 Формирование заказа на пополнение товара в программе Forecast NOW!

Справа на рисунке виден список заказов (подготовленный с учетом расписания поставок), слева - сами сформированные заказы.

Подитог

Как видно из рассмотренного выше, планирование цепи поставок - сложный процесс, требующий учета значительного числа факторов. Однако правильно его построив вы можете быть уверены в том, что заказы на пополнение товаров рассчитаны правильно.

После этого можно переходить к следующему звену цепочки поставок:

Исполнение цепочки поставок

Исполнение цепочки поставок производится в режиме реального времени. Система исполнения цепи поставок (SCE) - это одна из стратегий ведения бизнеса, которая обеспечивает эффективность управления всеми типами активов, для их распределения и синхронизации работы в структурах. Важной оставляющей при этом является исполнение договоров. То есть, при исполнении цепочки поставок стороны должны выполнить то, о чем изначально договаривались, только тогда цепочка поставок может быть выполнена.

Еще одним важным условием SCE является своевременная доставка товара. Логистику считают основным проводником услуг и товаров. При этом каждая компания, вовлеченная в цепочку поставок, обязательно выполняет некоторые логистические операции. Поскольку они не всегда интегрированы внутри одной бизнес-структуры, задачей SCE является синхронизация всех действий, которые обеспечат своевременную доставку товара для эффективного управления запасами.

Таким образом, внедрение системы управления цепями поставок позволяет оптимизировать все бизнес-процессы каждого из звеньев цепочки между производителем и конечным потребителем товара. Это повышает рентабельность всех предприятий, задействованных в процессе, повышая их конкурентоспособность в условиях рынка.

Более точное прогнозирование спроса дает более качественные результаты.

Качество продукции и процессов

Максимально повышайте качество и сокращайте издержки, связанные с низким качеством.

Разрабатывайте и реализуйте стратегию, ориентированную на качество. Быстро выявляйте и устраняйте проблемы. Учитывайте отзывы и ожидания клиентов при проектировании, инженерных расчетах, производстве и упаковке. Решение SAS Quality Analytic Suite позволяет:

Понять проблемы, связанные с восприятием качества. Используйте для анализа все типы данных из CRM-систем, традиционных новостных веб-сайтов и форумов в социальных сетях. Затем интегрируйте эти данные в процесс выявления проблем, чтобы на ранних этапах создавать предупреждения и принимать меры по устранению;
Выявлять проблемы на самых ранних этапах. Постоянно повышайте надежность, эффективность и качество благодаря консолидации и анализу огромных объемов данных за определенный период;
Решать сначала приоритетные задачи. Максимально эффективно используйте ограниченные ресурсы, выявляя и устраняя проблемы, оказывающие наибольшее влияние на затраты и удовлетворенность клиентов;
Ограничить влияние на клиентов. Консолидируйте данные по гарантийным обязательствам, обслуживанию клиентов, а также другие эксплуатационные данные, быстро вникайте в их суть. Используйте анализ первопричин для диагностики и быстрого устранения неполадок, чтобы увеличить время бесперебойной работы и оптимизировать процессы эксплуатации;
Сократить эксплуатационные затраты. Объединяйте автоматизированные процессы контроля качества с мониторингом, отслеживанием и отчетностью, чтобы сократить общий уровень затрат;
Максимально эффективно использовать доступные активы. Используйте M2M и данные с датчиков оборудования, чтобы прогнозировать незапланированные сбои задолго до того, как они произойдут. Оптимизируйте циклы запланированного технического обслуживания, чтобы сократить затраты и одновременно повысить доступность активов.

Оперативное выявление проблем. Постоянный мониторинг тысяч параметров и автоматизированная отправка оповещений о возможных проблемах качества позволяют быстро выявить дефекты проектирования и производства до того, как они превратятся в дорогостоящие проблемы.
Качественное управление данными. Единая и подробная картина обо всех данных по качеству.
Сокращение затрат. Передовые инструменты аналитики и прогнозного моделирования повышают качество контроля и улучшают процессы.
Гибкая модель данных. Наша модель данных способна обрабатывать практически любые типы данных. Ее можно настроить в соответствии с индивидуальными требованиями, включив любые дополнительные типы данных, которые могут потребоваться организации.

Послепродажное обслуживание

Увеличивайте доходы. Укрепляйте репутацию бренда. Сокращайте затраты на обслуживание.

Повышение качества послепродажного обслуживания может самым благоприятным образом сказаться на общей выручке благодаря сокращению затрат на обслуживание клиентов. Кроме того, вы сможете улучшить показатели разрешения проблем при первом обращении, а также привлекать и удерживать выгодных клиентов. Решения SAS позволяют:

Повысить качество взаимодействия с клиентом при минимальных затратах. Точное определение нужного количества товара на каждом складе позволяет минимизировать затоваривание и нехватку товаров, которые становятся одной из главных причин недовольства клиентов и пагубно сказываются на прибыли;
Более точно прогнозировать спрос. Наша мощная система прогнозирования способна обрабатывать миллионы клиентских операций и поддерживать многоуровневые иерархии, что обеспечивает детальное сегментирование спроса на обслуживание;
Принимать грамотные кадровые решения, позволяющие удовлетворять спрос. Полностью интегрированные технологии оптимизации и прогнозирования, передовые модели оптимизации и возможность одновременно выполнять несколько сценариев «что если» помогут лучше и точнее выделять человеческие ресурсы и планировать персонал;
Выявлять подозрительные претензии и поставщиков услуг. Расширяйте возможности стандартных систем бизнес-правил благодаря автоматизированным аналитическим моделям. Они позволяют анализировать данные о претензиях и дают аудиторам возможность сосредоточиться на наиболее вероятных источниках мошеннических действий;
Избежать ненужных затрат на ремонт и обслуживание. Используйте расширенные аналитические алгоритмы для анализа первопричины. Вы сможете быстро выявить причины и место возникновения проблемы и решить ее заблаговременно, не допустив возникновения серьезных последствий.

Проверенные и надежные передовые методики анализа. SAS предлагает продвинутые решения для прогнозирования в комплексе с многоуровневыми инструментами оптимизации кадров, которые позволяют точно прогнозировать спрос на обслуживание и оптимизировать работу персонала с учетом требуемой квалификации.
Интегрированные инструменты предупреждения на ранних этапах. Алгоритмы предупреждения на ранних этапах автоматически анализируют миллионы комбинаций продуктов, компонентов и сбоев, обнаруживая потенциальные проблемы на самых ранних этапах жизненного цикла продукта. Это позволяет изучить проблему и принять меры по ее устранению задолго до того, как возникнет серьезный сбой.
Признанная система управления данными. Консолидация всех источников данных (как структурированных, так и неструктурированных) в едином виде, отражающем полезные аналитические данные о взаимодействии с клиентами.
Расширенный сбор текстовых данных. Извлечение и категоризация важной информации и текстовых данных (предоставленных кол-центрами, техническими специалистами по обслуживанию, дилерами и т. д.), объединение их со структурированными данными и последующий анализ для получения ценных знаний о критически важных проблемах с продуктами и услугами.

Готовы сделать следующий шаг на пути к максимально эффективному использованию данных? Выберите те технологии, варианты развертывания и оплаты, которые полностью удовлетворят именно вашим потребностям.

Информацию о ценах и возможности заказа .

IoT

Get IoT-enabled supply chain intelligence.

To benefit from the promise of IoT data, you must shift analytics from traditional data centers toward devices at the edge. SAS integrates streaming data with analytics and visualization so you can get more value from the IoT, enabling swift supply chain decisions while reducing data movement and storage costs. With SAS IoT solutions, you can.