Опросник для проведения качественной характеристики персонала. Методы оценки персонала

Для начала стоит понять, для чего вообще нужна эта оценка. Работает у вас сотрудник и работает, всё ведь хорошо. На самом деле - нет. Понятное дело, что у каждой фирмы свои цели и задачи, но абсолютно в любой компании, которая не планирует стоять на месте, должны решать и вопросы существующей компетенции сотрудников.

То есть иными словами, нам важно узнать про наших работников:

Результаты их работы.
Уровень профессионализма в работе.
Потенциал сотрудника (причём нужно учитывать, что потенциал человека может быть разный в зависимости от того, к какой задаче он применяется).

Эти измерения позволят нам понять, нужно ли повышать квалификацию работника, пригоден ли он для решения каких-либо задач фирмы, или вообще стоит с ним распрощаться.

Варианты оценки при приёме на работу

Основная задача ответственного за набор персонала человека - понять, соответствует ли уровень знаний, умений и навыков конкретного потенциального сотрудника его будущей должности.

Для того, чтобы понять это, применяются несколько вариантов:

Тестирование. Здесь речь может идти о прохождении, как тестов психологической направленности, так и исключительно профессионального тестирования. Первый используется для того, чтобы найти в человеке личные качества и особенности, которые либо помешают выполнению конкретных действий на должности, либо, наоборот, поспособствуют тому, что работник будет лучше с ней справляться. Профессиональные тесты же нацелены на то, чтобы выявить знания человека, необходимые для должностных функций.

Интервью . Стандартно используется в первой беседе с потенциальным сотрудником. Бывает

Неструктурированное интервью. Это разговор без каких-либо рамок, в свободной манере. Основная цель такого способа - выявить эмоциональную реакцию собеседника.

Структурированное интервью. В отличие от предыдущего варианта используются приготовленные вопросы. Схема определяется заранее.

Среди таких собеседований выделяют:

Ситуационно-поведенческое интервью. Особенности этого вида беседы заключаются в том, что человеку задают привести пример из собственной профессиональной практики, когда бы он лично проявлял свои проф.навыки и конкретно описать своё поведение в той или иной рабочей ситуации. Чтобы понять причины проведения подобных интервью, можно разобрать простой пример: когда фирме нужен человек на должность начальника какого-либо подразделения, проверяющему нужно увидеть его лидерские качества. И, ситуативное воспроизведение собственной работы покажет их наличие.

Обычная ситуация при этом - когда нескольким претендующим на должность задаются одни и те же вопросы, а потом ответы на них объективно сравниваются с тем, каким бы ответ должен был быть в идеале.

Оценка по компетенциям. Это один из самых популярных сегодня способов оценить кандидата. И пользуются им практически все - от крупных компаний, до HR-агентств.

Для того, чтобы правильно создать условия оценки компетенций, создаётся профиль конкретной должности, на которую будет вестись набор. Под профилем подразумевается определённые анкетные данные, которые будут указывать на наличие той или иной компетентной возможности человека выполнять определённые обязанности.

Но важно ещё понимать, что значит в этом смысле компетенция. Под этим термином понимается совокупность знаний человека, его умений, его принципов поведения, его ценностей и действий по ситуации. А также то, как он будет относиться к корпоративным законам конкретной фирмы, и должностным обязанностям.

Второй этап этого способа - само интерьвью (после того, как анкетный блок будет готов).Все вопросы структурируются так, чтобы выполнить вместе одну задачу - понять, как мыслит кандидат, что будет являться мотивом к действиям, и в чём будут заключаться профессиональные предпочтения. То есть простыми словами - сформировать портрет. Стандартно ситуации варьируются так, чтобы человеку нужно было оценивать не свои собственные поступки, а действия стороннего человека в различных ситуациях.

Оценка эффективности работников

Аттестация. Является самым распространённым методом проверки навыков работающего персонала фирмы. Сама по себе аттестация прописывается в документах компании как обязательный этап работы сотрудника на протяжении некоторого периода времени. Так, например, аттестацию чаще всего проводят только спустя год рабочего процесса.

Также полезно знать, что часто от этого способа оценки освобождаются беременные сотрудницы, или те, у кого есть дети до трёх лет.

Аттестация направлена на то, чтобы оценить результат работы человека, его настоящие проф.навыки и квалификационную подкованность.

Другие методы проверки пришли на наш рынок труда сравнительно недавно, когда он стал открытым для участия многих крупных иностранных фирм.

МВО. Происходит от английского Management by objectives. Или по-нашему «управление по целям».

Суть в том, что задачи ставятся как сотрудником, так и его руководителем. А по прошествии определённого периода идёт оценка результатов в сравнении. Таким образом, можно выявить, что было достигнуто наилучшим образом, и что необходимо «подтянуть».

Ассесмент-центр. По-нашему - центр оценки. Ещё один современный метод выявления качества работы человека. В данном варианте, каждый работник будет оцениваться по нескольким уровням. Здесь не делается различия между тем, сколько человек проработал на должности. В основе - создание конкретных упражнений для человека, которые будут отражать рабочие процессы и ситуации, показывающие и позволяющие проявлять работнику свои личностные качества и рабочие навыки.

Здесь важно то, что в схеме присутствует эксперт, который наблюдает за действиями и результатами конкретной личности, которая проходит этот вариант оценки. Именно экспертом и будет приниматься решение, или, по крайней мере, даваться рекомендации руководству сотрудника (если эксперт наёмный), насколько он справляется (или справится) с должностью, нужно ли его тренировать дальше, или же он достоин повышения по должности.

Считается, что в этом случае, работодатель получает наиболее объективную оценку качества работы сотрудника. Ещё одним плюсом становится то, что он получает письменное подтверждение результатов анализа работы тестируемого.

Сам же руководитель может видеть как его сотрудник справляется со стрессовыми ситуациями, обладает ли качествами лидера. При более глубокой оценке разных сторон, затрачивается значительно меньше временных ресурсов.

PM (Performance Management). Этот, пришедший к нам из-за рубежа метод оценки позволяет распланировать карьеру конкретного работника, на основе выявления областей, которые нужно усиленно развивать. Также подтверждает компетенцию. Обязательным в данном варианте оценки становится периодическая обратная связь человека с руководством (максимальный период - 1 раз в год).

«360 градусов» . Такая схема анализа работы подходит только в том случае, если она будет проводиться теми, кто с конкретным работником проводит много времени. То есть ближайшим рабочим окружением. Сам сотрудник тоже может запросить подобную проверку, чтобы выявить стороны, которые необходимо развивать для общего повышения квалификации. Анализ проводится с нескольких сторон, собственно, поэтому метод и носит такое название. С одной стороны - начальство, с другой - подчинённые, с третьей - коллеги, с четвёртой - заказчики. По численности проверяющих требуется до 12 человек, чтобы добиться объективности.

Этим методом оцениваются следующие компетенции:

Лидерство.
Командное взаимодействие.
Самоорганизация.
Навыки коммуникации.
Способности к принятию решений.
Профессиональные навыки.
Способности к инициативному поведению.
Оценка управленческого состава

Достижение целей фирмы осуществляется не только с помощью выявления компетенций рядовых работников, но также и управляющего персонала. Такие показатели как прибыль и успешность работы сотрудников, зависят и от уровня профессионализма управленцев.

Стандартно можно провести градацию успешности по лидерским качествам:

Те управляющие, кто на 100 процентов справляются со своей работы.
Управленцы среднего уровня.
Те, кто справляются плохо.

Чтобы выявить уровень, нужна общая структура оценки. Поэтому и для оценки старшего персонала существуют свои собственные способы.

Методы оценки руководящего персонала

Количественный метод.

Нацелен на то, чтобы выделить уровни коммуникации, проф.пригодности, трудолюбия, а также умение пользоваться новыми способами в работе. Все перечисленные уровни компетенции должны быть оценены по одной шкале с помощью листа оценки.

Оценка по методу черт.

Здесь упор делается на выявление того, как человек справляется с психологическим фоном работы. А оценка идёт в первую очередь тех качеств, которые наиболее важны в работе конкретного управленца. Но многие указывают на то, что оценка при таком методе получается достаточно субъективной.

Функциональная оценка.

Нацелена на выявление уровня успешности управляющего (насколько он справляется с обязанностями с точки зрения профессиональных навыков). В основании лежат задачи «со звёздочкой», которые показывают различие между управленцем и исполнителем.

Метод определения стиля руководства.

Основа данной методы - возможность руководителя мотивировать своих подчинённых на выполнение тех или иных задач и достижение общих целей. Определяется, какие способы будет использовать начальник для воздействия на собственных подчинённых.

«360 градусов».

Также как и в случае с оценкой работы исполнительного персонала, работает метода при оценке качеств и навыков с разных сторон.

Метод целевой оценки.

Задача этого метода - контроль. Контролируется процесс управления сотрудниками и, главное, итоги этого процесса. После оценки конкретного периода можно сложить мнение о том, насколько была выполнена конкретная задача в рамках всей фирмы, но на основе действий именно управленца.

Анализ результатов и действия руководящего состава

Как и в любой оценочной сфере - главная цель всех мероприятий и вообще анализа - понять, что требует улучшения, а где всё на своих местах.

Также имеются подцели. Среди них можно назвать - формирования уровня з/п на основе полезности руководителя. Или же формирование программы развития и повышения квалификации, если это требуется по результатам.

Основное правило, прежде всего для самого руководителя - к оценке и результатам нужно отнестись объективно. Субъективность восприятия всегда будет мешать видеть основные «лакуны» в особенностях управления. А так как работа управленца - наиважнейший этап в развитии всей фирмы, то и «замыленный» взгляд станет поводом это развитие остановить.

Для старшего состава всегда важно понимать и принимать слабые стороны не только своих подопечных, но и свои собственные. Это поможет научиться большему, стать эффективнее и избегать в будущем тех же «граблей».

Как итог, оценка работы управляющих должна стать поводом для разработки конкретной и индивидуальной программы обучения и развития, повышения квалификации не только профессиональной, но и личностной. Данные тестов и анализов станут основой для формирование в компании правильного штата.

Оценка персонала

1. Понятие и виды оценки персонала.

2. Этапы и методы оценки персонала

1. Понятие и виды оценки персонала.

Оценка персонала – целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.

Оценка результатов труда конкретных должностных лиц различается своими задачами, значимостью, показателями, сложностью выявления результатов.

Деловая оценка персонала может проводиться по двум направлениям :

= оценка результатов труда за определенный промежуток времени;

= оценка компетентности работника, эффективности его трудового поведения.

Оценка труда персонала выполняет ряд функций и направлена на достижение соответственно трех целей: административной, информационной, мотивационной.

1. Административная цель достигается путем принятия обоснованного административного (кадрового) решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности персонала.

2. Информационная цель - получение работниками и руководителем объективной и достоверной информации о работе для совершенствования и принятия правильного решения.

3. Мотивационная - оценка сама по себе является важнейшим средством мотивации поведения людей.

Задачи оценки персонала:

= оценить потенциал для продвижения и снизить риск выдвижения некомпетентных;

= определить затраты на обучение;

= поддерживать трудовую мотивацию;

= организовать обратную связь о качестве работы;

= разрабатывать программы развития персонала.

Основная задача оценки персонала состоит в том, чтобы обеспечить организацию необходимой точной и достоверной информацией о ее сотрудниках.

Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования. Она должна отвечать следующим

требованиям:

≈ простоты - информация должна содержать столько данных (и только в том объеме), сколько необходимо в данном случае;

≈ наглядности - сведения должны быть представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословия. Для этого нужно использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;

≈ однозначности - сведения не должны быть неясными, в их толковании следует следить за семантической, синтаксической и логической однозначностью материала;

≈ сопоставимости - сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться

к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;

≈ преемственности - сведения о кадрах, подаваемые за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы предоставления;

≈ актуальности - сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е. предоставляться без опозданий.

Элементы оценки
результатов труда
персонала
	Линейные руководители Работники службы управления персоналом
	Сотрудники Независимые эксперты
	Работники Группы работников
Предмет оценки	Личные качества работников Процесс труда Результативность труда
Методы оценки	Управление по целям Метод шкалы графического рейтинга
	Внутренний выбор Описательный метод. Метод оценки по
	решающей ситуации. Метод анкет и сравнительных анкет. Метод

	наблюдения за поведением
Процедура	Место оценки Периодичность оценки Последовательность оценки

Субъектами могут быть:

♦ линейные руководители и подчиненные;

♦ работники службы управления персоналом;

♦ коллеги и др. работники;

♦ иные лица (независимые эксперты и специалисты оценочных центров);

♦ само оцениваемое лицо.

Субъекты оценки подразделяются на формальные и неформальные.

К формальным относят руководителей и работников служб управления персоналом.

Неформальные - коллеги, независимые эксперты - дают заключение, которое учитывается формальными субъектами при принятии управленческих решений.

Объект оценки - тот, кого оценивают - отдельный работник или группа работников, выделенная по определенному признаку (например, по профессиональному признаку).

Предмет оценки - личные качества работников, процесс и результативность труда.

Для получения достоверной информации о работнике необходимо:

≈ выделить показатели и критерии, по которым производится оценка, общие равнозначные для всех работников организации и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности;

≈ выбрать оптимальную периодичность оценки: может быть запланированной (текущей) и внеплановой, то есть проводимой для решения определенных оперативных задач (при отборе кандидатов на вакантную должность, для выполнения определенных функций);

≈ определить место оценки (рабочее место сотрудника);

≈ установить последовательность оценки - набор мероприятий, проводимых для получения сведений об объекте оценки.

Критерии оценки персонала

Объективная оценка может быть получена благодаря установлению четких и продуманных критериев оценки персонала.

Устанавливаемые критерии могут быть самыми разнообразными, но они всегда должны быть привязаны к предмету оценки, быть целенаправленными.

Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации:

1. профессиональные критерии содержат характеристики профессиональных знаний, профессионального опыта, умений, навыков, квалификации, результатов труда;

2. деловые критерии - ответственность, организованность, инициативность, деловитость;

3. морально-психологические критерии - психологическая устойчивость, способность к самооценке, честность, справедливость;

4. специфические критерии - образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.

Результаты труда руководителей определяют по итогам производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или структурных подразделений.

Результаты труда специалистов определяются исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.

При оценке результативности труда используют две группы показателей:

– прямые (или количественные) легко измеримы, поддаются объективной количественной оценке и устанавливаются заранее; на их основе определяются степень достижения поставленных целей;

– косвенные, косвенным образом влияющие на достижение результатов; их невозможно количественно определить.

При оценке результативности труда работников используются две группы критериев: «жесткие» и «мягкие» показатели. «Жесткие» показатели легко измеримы, поддаются достаточно объективной количественной оценке и всегда устанавливаются заранее. «Мягкие» показатели изза невозможности своего количественного определения отличаются некоторой зависимостью от субъективного мнения оценщика.

2. Этапы и методы оценки персонала

Этапы оценки:

1) описание функций;

2) определение требований;

3) оценка по факторам конкретного исполнителя;

4) расчет общей оценки;

5) сопоставление со стандартом;

6) оценка уровня сотрудника;

7) доведение результатов оценки до подчиненного.

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудниками.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком – субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Требования к технологии оценки персонала:

♦ объективность - независимость от частного мнения или отдельных суждений;

♦ относительная свобода от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач;

♦ достоверность - оцениваться должен реальный уровень владения навыками, насколько успешно человек справляется со своим делом;

♦ возможность прогноза - оценка должна давать данные о том, к каким видам

деятельности и на каком уровне человек способен потенциально; ♦ комплексность - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и

отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

♦ понятность - процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны оценщикам, наблюдателям и оцениваемым, то есть обладать свойством внутренней очевидности;

♦ встроенность в общую систему кадровой работы, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Методы оценки персонала

В зависимости от субъекта оценки выделяют индивидуальные, групповые методы и самооценка.

По предмету оценки выделяются методы, применяемые для оценки личностных характеристик, результатов труда, процесса труда.

По средствам представления информации выделяют вербальные (словесные), формализованные (знаковые, графические) и комбинированные методы.

Некоторые исследователи классифицируют методы оценки:

по целям: прогностические и практические;

по результатам - на описательные (качественные), количественные и комбинированные;

по объекту - на методы оценки деятельности руководителей и методы оценки исполнительского персонала.

Наиболее полной является классификация по объекту, субъекту и предмету оценки, согласно которой выделяют традиционные и нетрадиционные методы оценки.

Традиционные методы оценки. Они нацелены на отдельного работника и оценивают его вне организационного контекста, основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем, ориентированы на достигнутые результаты и не учитывают долгосрочной перспективы развития организации и потенциала сотрудника.

К традиционным методам оценки относятся:

методы шкалирования: метод вынужденного выбора, описательный метод, метод шкалы графического рейтинга, метод шкалы наблюдения за поведением, метод стандартных оценок;

сравнительные методы: метод классификации, метод сравнения по парам, метод заданного распределения, метод управления по целям.

Преимуществами данной группы методов являются их простота, малые издержки, единообразие оценки и общедоступность, не требуется специальной подготовки, возможность сравнения работников между собой, отслеживать динамику их изменения во времени.

Однако данные методы имеют и ряд серьезных недостатков:

субъективизм и односторонность оценки - оценку проводит один человек руководитель;

не учитываются личные качества работника и потенциал, которым он располагает.

Нетрадиционные методы оценки делают акцент на оценке работника его коллегами и специалистами. В отличие от традиционных методов здесь оцениваются не результаты, а потенциал сотрудника. К их числу относятся: анализ конкретных ситуаций, метод программированного контроля, деловые и ролевые игры, метод экспертных оценок, различные

психологические методы (с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника).

К недостаткам этих методов относится:

расширение состава субъектов оценки может стать причиной целого ряда конфликтов между сотрудником и коллегами, которые его оценивают.

сложность оценки потенциала сотрудника и труднодоступность результатов оценки, что может стать причиной обид и конфликтов.

Экспертный метод. Его применение продуктивно в стабильных, давно работающих организациях, где люди давно знакомы и имеют устоявшееся мнение друг о друге, что позволяет им прислушиваться к рекомендациям коллег, в частности в вопросе подбора, аттестации кадров. Экспертная оценка направлена на определение актуального уровня и прошлых заслуг, не дает информации для прогноза эффективности будущей работы человека, его потенциальных возможностей.

Оценка, основанная на письменных характеристиках. Письменная характеристика обычно дается при подготовке к аттестации, при решении вопросов о подготовке резерва на замещение руководящих должностей и при назначениях на должность и перемещениях в другие подразделения.

Метод записи. В течение периода, за который оценивается деятельность работника, ведутся записи, которые затем представляются при аттестации. Примером может выступать карта самофотографирования сотрудника.

Метод управления по целям - основан на постановке перед исполнителями целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год); подходит для оценки работы специалистов и руководителей.

Методы ранжирования. Дают возможность производить сравнение работников друг с другом. Существует несколько разновидностей ранжирования: прямое ранжирование; ♦ чередующееся ранжирование; ♦ парное сравнение.

Среди методов оценки можно выделить также:

= оценка потенциала работника;

Деловая оценка.

К методам оценки потенциала работников можно отнести следующие:

1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

2. Тесты на профпригодность. Их цель - оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность.

3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций.

4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента.

8. Нетрадиционные методы:

= используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией.

= некоторые виды психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях;

= астрология, графология;

= алкогольный и наркотический тесты.

Методы индивидуальной оценки

1. Анкеты и сравнительные оценки. Сравнительные анкеты заполняются с помощью методов заданного выбора и шкалы рейтингов.

2. Метод заданного выбора - анкета, в которой задаются основные характеристики, перечень вариантов поведения оцениваемого.

4. Описательный метод оценки заключается в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника.

5. Метод оценки по решающей ситуации. Для использования этого метода специалисты готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных (решающих) ситуациях. Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы.

6. Шкала наблюдения за поведением. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.

Методы групповой оценки дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.

1. Метод классификации: лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию.

2. Сравнение по парам – сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах.

3. КТУ (коэффициент трудового участия) был распространен в 1980-е гг. Величина базового КТУ равна единице.

В процессе применения отдельных методов на практике могут возникать и так называемые «проблемы стандартных оценок», связанные с несхожестью восприятия различными людьми таких понятий, как «отлично», «хорошо», «удовлетворительно».

Воздействие перечисленных выше проблем, связанных с особенностями человеческого восприятия, необходимо учитывать при подготовке процедур оценки персонала и стремиться к их минимизации.

Центры оценки персонала в системе оценки результатов труда персонала

Оценка результатов труда персонала - одна из основных современных форм работы служб управления персоналом и одна их основных функций управления, применяемая как в государственных учреждениях, так и в частных организациях, в настоящее время получает развитие деятельность центров оценки персонала, но в целом она пока имеет лишь частичное распространение в условиях развития российского рынка труда.

Центр оценки персонала (assessment center) - испытательное подразделение, функционирующее как при организации, так и независимо от нее, деятельность которого направлена на проведение всего комплекса мероприятий, относящихся к развитию персонала.

Среди основных направлений деятельности центров оценки персонала выделяются несколько блоков.

Первый связан с определением социальной потребности в оценке персонала и формированием социального заказа на их подготовку.

Второй блок - технологический. Он связан с острой необходимостью разработки современных технологий применительно к отечественному рынку труда (подбор методов оценки и оценочных процедур, обучение и специальный отбор экспертов, консультантов).

Третий блок - создание надежных мер защиты специалиста-оценщика, руководителязаказчика самого оцениваемого. Специалист центра оценки должен быть защищен от давления как со стороны заказчика, так и со стороны оцениваемого. В свою очередь, заказчик должен иметь гарантии от непрофессионального оценивания работника. Самое же главное - работники должны быть уверены, что они защищены от разглашения конфиденциальной информации и она не будет использована им во вред.

Оценка по компетенциям, выполняемая людьми, которые постоянно работают с сотрудником.

Применяется и для отдельных кадровых задач, и в качестве дополнения к основной системе. Сотрудник сам может инициировать проведение этого метода оценки, чтобы определить свои области развития.

Мнение о сотруднике выносят четыре стороны: руководитель, подчиненные, коллеги и клиенты (сверху, снизу, рядом и около) в количестве 7 - 12 человек. Желательно, чтобы оценивали люди не только позитивно, но и критично.

Оцениваемые компетенции:

Лидерство Работа в команде Управление людьми Самоменеджмент Коммуникабельность Видение Организаторские способности Умение принимать решения Профессионализм Инициативность Способность к адаптации

Данные заполненных опросников и анкет собираются и отправляются на обработку внешнему провайдеру (для достижения полной конфиденциальности) или обрабатываются онлайн (автоматически). Свою оценку показать может только руководитель, предоставляя таким образом обратную связь.

Результаты оценки (обычно по пятибалльной шкале) получает сотрудник и его руководитель.

23. Тестирование и анкетирование в деловой оценке персонала .

Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.

Деловая оценка может помочь в решении некоторых дополнительных задач: установление обратной связи с работником по профессиональным, организационным и иными вопросами, а также удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Анкетирование

Следующий немаловажный метод отбора персонала – это проведение анкетирования. Стоит отметить, что данный метод требует финансовых и временных затрат. Ведь необходимо организовать анкетирование, а после этого изучить все полученные данные.

Чаще всего применяется простое анкетирование, который включает стандартные вопросы: имя, фамилия, возраст, адрес, образование и прочие. В большинстве своем это стандартное подтверждение данных, которые указаны в резюме.

Кроме простых стандартных анкет, могут использоваться и более сложные, которые предполагают наличие вариантов ответов на вопрос или отказ от ответа. Такие анкеты предполагают выявление уровня эффективности кандидата на предлагаемой должности. При этом большая часть вопросов касается предыдущего места работы. Кроме этого, могут быть включены вопросы, которые описывают различные жизненные ситуации. Они позволяют выявить реакцию кандидата на предполагаемую ситуацию и прогнозировать его действия.

Более узконаправленные специальные анкеты используются для отбора персонала среди выпускников ВУЗов. Ведь у них опыта работы обычно нет, поэтому необходимо узнать все, что касается учебы по данной специальности.

Тестирование

Тестирование в качестве метода отбора персонала стало использоваться сравнительно недавно, в основном благодаря западному влиянию. Критерии отбора персонала по данной методике пришли оттуда же. Данный метод позволяет получить наиболее достоверную информацию о профессиональных качествах кандидата и его способности выполнять определенную работу.

Стоит отметить, что это самый первый способ выявления профессиональной пригодности кандидата, который используется с давних пор. После этого небольшой отрезок времени тесты не применялись. В последнее время наблюдается новый скачок популярности данного метода. Современные тесты стали более совершенными и позволяют выявить конкретные свойства человека.

Сейчас это скорее вспомогательный инструмент, который помогает получить более подробные характеристики. Стоит отметить, что рекомендуется использовать лишь тесты, которые разрабатывались психологом. Для проведения тестирования не обязательно нужен психолог, но для анализа большинства тестов потребуются специальные знания. Поэтому чаще всего тестирование проводят штатные психологи.

Среди огромного разнообразия различных тестов нужно выделить те, которые используются чаще. К ним относятся:

Тест на выполнение работы. Здесь соискателей просят сделать определенную работу, которая схожа с той, что придется выполнять после приема на должность. Данный тест выявляет умения кандидата в данной области.

Письменный тест, который позволяет выявить общий уровень способностей и умственного развития кандидата.

Тесты на выявления уровня интеллекта. Такие тесты необходимо выполнить за определенный промежуток времени. В них имеется несколько вариантов ответа, из них только один – верный.

Тесты-опросники. Они помогают определить склонности человека к различным видам деятельности. Преимущественно используются для профориентации.

Детектор лжи. В России данный тест мало используется, так как не считается достоверным. Ведь многие люди по своей природе достаточно эмоциональны, что может быть расценено детектором как проявление лжи. Другие, наоборот, могут обмануть, а аппарат не заметит этого. Однако он получил широкое распространение за рубежом.

Проективный тест направлен на исследование человеческого подсознания. В большинстве случаев используется для выявления скрытых качеств кандидата. Такой тест может провести и проанализировать лишь психолог. Ведь необходимо интерпретировать и общее состояние кандидата при проведении теста, а не только ответ.

Руководитель организации должен рационально использовать человеческий ресурс. При этом, важно не только эффективно управлять уже наемными работниками, но и контролировать подбор новых.

В 2018 году руководитель должен применять современные принципы оценивания, которые помогут выполнить экономические задачи. Их преимущества заключаются в независимой экспертной оценке.

Проводит ее специальный центр. Этот центр сможет подтвердить, соответствуют ли навыки сотрудника, заранее установленным стандартам, закрепленным законом.

Какие методы оценки персонала более эффективные?

Практика показывает, что наиболее эффективный современный метод – комбинированный. Это комплексный подход, сочетающий четыре системы качественного анализа и количественного.

К нему можно отнести:

систему суммируемых оценок;
тестирование;
систему заданной группировки сотрудников.

Качественные методы оценки сотрудников

Современные качественные методы не включают в себя количественные показатели.

К ним относят:

способ, распространенный в современных условиях — матричный;
«360 градусов»;
дискуссии, проводимые в группах;
система произвольных характеристик;
анализ выполнения задач.

Основные методы подбора и оценки персонала

Базовые принципы рекрутинга, обеспечивающие компании эффективный штат:

Комплексность. Экспертный анализ биографии и карьеры, выявление трудовых и личностных качеств, определение уровня знаний и компетенции;
Объективность. Минимальное субъективное мнение рекрутера. Повторные отборы должны показывать первоначальные результаты;
Непрерывность. Процесс поиска сотрудника не должен являться срочным. Кадровый резерв должен являться частью стратегии компании;
Плановость. Компания должна учитывать перспективы развития и необходимость в новых сотрудниках;
Альтернативность. Эффективный подбор подразумевает преимущества выбора. Для этого стоит привлечь больше кандидатов;
Активность . Современный рекрутинг должен быть эффективным. Основная его задача – работа с потенциальным персоналом.

Эффективный подбор сотрудников должен осуществляться поэтапно:

предварительный отбор;
анкетирование;
автобиография;
интервью;
тестирование;
проверка рекомендаций;
медицинский осмотр;
экспертные принятие решения о трудоустройстве.

Можно выделить четыре основных способа подбора персонала:

Массовый рекрутинг. Задача состоит в поиске сотрудников низшего и среднего звена. Анализ персонала упрощен и направлен на выявление соответствия кандидата установленным требованиям;
Прямой поиск . Цель этой методики подбор работника высшего звена, или узкого специалиста, обладающего особыми навыками и знаниями;
Headhunting. Разновидность прямого поиска. Технология заключается в поиске высококвалифицированного специалиста и переманивание его в компанию конкурента. Справиться с такой задачей может только опытный профессионал в области HR;
Премилинаринг. Современный эффективный способ подбора персонала. Подразумевает выбор работников среди стажирующихся студентов. Аттестацию проводят HR менеджеры.

Четыре экспертных качественных метода оценки персонала:

Первичный отбор , проводится на этапе анализа резюме (качественная оценка соответствия характеристик кандидата, установленным характеристикам, опыту и требованиям вакантной должности);
Собеседование (анализ профессиональных и личных качеств кандидата при личной встрече с работодателем);
Ассессмент-центр (комплексный анализ, ориентированный на выявление реальных качеств претендентов, их профессиональных и психологических особенностей, потенциальных возможностей);
Профессиональные опросы (прямая проверка необходимых кандидату знаний и навыков).

Когда лучше применять количественные методы оценки сотрудников?

Современные количественные методы считают наиболее объективными, чем качественные. Основные преимущества количественной оценки в конкретных числах, записанных в виде отчета.

Есть четыре эффективных количественных методов, которые работодатели могут применять во всем мире:

Количественный метод составления рейтингов;
Заданная бальная оценка;
Свободная бальная оценка;
Система графического профиля.

Преимущества нетрадиционных методов оценки работников

Работодатели могут проводить нетрадиционный экспертный анализ.

Современные нетрадиционные способы и их преимущества:

Графологический . Под диктовку работник пишет несколько предложений. Результат работы проверяет специально нанятый специалист – графолог. Можно раскрыть характер и узнать навыки человека;
Физиогномический – не только нетрадиционный, но и современный. Его преимущества заключается в полной расшифровке личности по чертам лица. При этом человеку сложно скрыть истинные чувства. В криминалистике физиономия используется часто, однако многие спорят, стоит ли ее применять, не доверяя результатам;
Психологические тесты – нетрадиционные для анализа персонала. Тесты помогают проанализировать способности сотрудника и его готовность выполнять должностные обязанности. Путем анализа психологических тестов составляется психологический портрет человека, полностью раскрывающий потенциал и спрогнозировать уровень развития;
Современные и нетрадиционные способы анализа — астрология, нумерология для многих шарлатанство. Что не мешает им существовать, а многим компаниям выбирать их как основные.

С целью обеспечить компанию качественным штатом, и не загружать работника обязанностями, к которым он не готов, работодатели должны использовать современные классические (количественные и качественные) и нетрадиционные методы.

Процедура проведения оценки персонала методом 360 градусов

Эффективная оценка персонала методом 360 градусов – это отличная возможность выявить основные моменты для саморазвития…

Современные подходы к мотивации и материальному стимулированию персонала

Мотивация – это совокупность внешних факторов и внутренних потребностей человека, которые понуждают человека предпринимать какие-то…

Аутсорсинг персонала с 2018 года запрещен или нет?

Аутсорсинг персонала стремительно набирает популярность. Услуга по кадровому управлению пришла к нам из-за океана. Она позволяет…

Правила проведения оценки квалификации персонала

Каждое предприятие старается достичь конкурентоспособности на рынке продаж. Залогом успеха является не только востребованный товар,…

Как правильно провести аттестацию персонала в 2018 году

Любому хорошему руководителю известно, что аттестацию необходимо проводить своевременно, чтобы понять, кто соответствует занимаемой должности,…

На современном этапе развития бизнес-технологий ключевыми ресурсами любой организации, наряду с финансовыми, информационными, технологическими, являются человеческие ресурсы. Предприятия конкурируют в том числе на уровне профессионального развития своих сотрудников - их знаний, умений, навыков. Для наиболее разумного и эффективного использования этого ресурса необходимо правильно его оценить. Различные системы, методы и методики оценки персонала позволяют выявить и раскрыть потенциал каждого сотрудника и направить этот потенциал на реализацию стратегических целей компании. В данной статье мы поможем вам сориентироваться в их многообразии и выбрать именно те, которые наилучшим образом подходят для вашей организации.

О ценка в том или ином виде проводится на каждом этапе работы с персоналом:

подбор кандидата на вакантную должность : оценка необходима для установления соответствия умений и навыков кандидата (как профессиональных, так и личностных) должностным требованиям и корпоративной культуре компании;
в ходе прохождения испытания (испытательного срока): целью является дополнительная оценка уровня соответствия сотрудника занимаемой должности и уровня его адаптации в компании;
в ходе выполнения текущей деятельности: на данном этапе оценка направлена на уточнение плана профессионального и карьерного роста сотрудника, принятие решений о премировании, пересмотре заработной платы;
обучение сотрудника (в соответствии с целями компании): необходимо определить текущие знания сотрудника и потребность в его обучении, желательно провести подобную процедуру и после прохождения обучения;
перевод в другое структурное подразделение: следует определить возможности сотрудника для выполнения новых должностных обязанностей;
формирование кадрового резерва: оценка профессионального и в первую очередь личностного потенциала сотрудника;
увольнение: на данном этапе оценка требуется для выявления некомпетентности сотрудника, причем основанием увольнения в этом случае могут служить только результаты аттестации.

Формализованные системы оценки персонала

Оценка персонала не всегда бывает четкой и формализованной. Однако с развитием анализа бизнес-процессов, более внимательным отношением к стратегическому развитию компаний стали появляться формализованные системы оценки, основанные на стратегических задачах компаний. Эти системы оценки известны под несколькими вариантами названий:

performance appraisal - оценка эффективности работы;
performance review - обзор эффективности работы;
performance evaluation - оценка выполненной работы;
performance assessment - оценка производительности деятельности;
performance management report - отчет по управлениюэффективностью работы;
performance survey - экспертиза эффективности работы;
performance summary - краткое резюме эффективности работы;
performance rating - определение уровня эффективности работы.

Несколько позже появилась более детализированная (основанная на оценке эффективности каждого сотрудника) система Management by Objectives (MBO) - управление результативностью. Суть этого подхода заключается в том, что для сотрудника формируется список ключевых задач (критериев работы) в едином стандарте. Стандарт этот, как правило, включает наименование, описание и весомость задачи, а также планируемые и фактические показатели ее выполнения (с указанием соответствующих единиц измерения) в общем списке задач объекта управления. В данном случае очень важно, чтобы выполнение каждой задачи поддавалось измерению. По истечении утвержденного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели (как правило, в процентах) и всего личного плана сотрудника.

Постепенно все больший акцент в оценке персонала делался на рассмотрение личных и профессиональных качеств отдельного работника. Так, одна из разработок - Performance management - представляет собой систему более масштабную, чем MBO, так как направлена не только на оценку результата, но и учет «средств», которыми этот результат достигнут, - личных качеств сотрудников.

Система «360 градусов» была создана с целью повышения объективности оценки. Предполагается, что в ходе процедуры оценки опрашиваются коллеги, руководители, подчиненные и клиенты сотрудника; это приводит к снижению субъективизма оценки. Процедура проводится в несколько этапов: определяются критерии оценки, составляются опросники, проводится анкетирование, в конце анализируются результаты и разрабатывается план развития недостаточно развитых компетенций.

Важно правильно определить критерии оценки, которые не могут быть одинаковыми для разных должностей. Для каждой должности определяется свой круг компетенций с заранее разработанными индикаторами для оценки - поведенческими примерами. Плюс данной системы оценки заключается в ее относительной простоте. Однако следует учесть, что при проведении масштабного исследования затрудняется процесс обработки полученных данных. Кроме того, необходимы четко выработанные критерии оценки. Помимо этого следует правильно организовать сбор информации, проинформировав людей о целях тестирования.

Assessment Center - предполагает комплексную оценку сотрудника по компетенциям и, следовательно, более внимательное отношение к личностным и профессиональным качествам конкретного сотрудника. Данная процедура чаще всего включает:

интервью с экспертом, в ходе которого собираются данные о знаниях и опыте сотрудника;
психологические, профессиональные тесты;
краткую презентацию участника перед экспертами и другими участниками;
деловую игру (под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию);
биографическое анкетирование;
описание профессиональных достижений;
индивидуальный анализ конкретных ситуаций (бизнес-кейсов);
экспертное наблюдение, по результатам которого составляются рекомендации для каждого сотрудника.

Для России традиционной системой оценки является аттестация . Она применялась на предприятиях еще в советское время. К сожалению, аттестацию сильно недооценивают в качестве системы оценки. По сути она очень схожа с Performance management, однако, являясь процедурой крайне формализованной и регламентированной, существенно отстает в отношении применяемых методов - законодательство не успевает за развитием методов оценки. Кроме того, аттестации подлежат сотрудники, которые занимают должности, закрепленные в нормативных актах Российской Федерации, субъектов федерации и муниципальных органов власти. В результате в современных условиях отсутствия единого стандарта должностей проведение аттестации становится возможным только в бюджетных учреждениях.

Методы и методики оценки персонала

Условно все методы исследования организации можно подразделить на три основных подхода: гуманитарный, инженерный и эмпирический. Методы оценки персонала в наибольшей степени относятся к эмпирическому подходу, так как основываются на распространении успешного отраслевого или функционального опыта, использовании прецедентного опыта в принятии решений. В большинстве случаев оценка - это сравне ние полученных в ходе исследования характеристик с характеристиками «эталонного образца». Методы эмпирических исследований принято разделять на количественные и качественные.

Количественные методы

Количественные методы можно охарактеризовать как формализованные и массовые. Формализация выражается в направленности на изучение строго определенных анализируемых переменных, заданных заранее, и их количественном измерении. Высокий уровень формализации количественных методов связан с их статистической обработкой.

Наиболее распространенным количественным методом является анкетирование . В процессе анкетирования сотруднику/кандидату на вакансию предлагается письменно ответить на вопросы, представленные в форме опросного листа - анкеты. Благодаря простоте использования и обработки анкетирование может применяться как отдельно, так и в качестве составляющей практически всех видов комплексной системы оценки персонала. По форме вопросы в анкете разделяются на открытые, предполагающие свободный ответ, и закрытые, ответ на которые заключается в выборе одного (или более) из нескольких предлагаемых в анкете утверждений. Одним из многочисленных вариантов применения анкеты является сбор информации о реальных деловых и личностных компетенциях работника в рамках системы оценки «360 градусов». В данном случае анкетирование его руководителя, коллег, подчиненных и клиентов значительно экономит время как опрашиваемых, так и сотрудника, который занимается обработкой полученных данных.

Одним из видов анкетирования, применяемых для оценки персонала, являются личностные опросники - класс психодиагностических методик, предназначенных для определения степени выраженности у индивида определенных личностных особенностей. По форме они представляют собой списки вопросов, при этом ответы испытуемого представлены количественно. Как правило, при помощи этого метода диагностируют особенности характера, темперамента, межличностных отношений, мотивационную и эмоциональную сферы. С этой целью применяются конкретные методики. Приведем наиболее популярные из них:

Многофакторные личностные опросники (предназначены для описания широкой сферы индивидуально-личностных характеристик):
- Опросник Кеттела (16-PF): основными факторами являются общий уровень интеллекта, уровень развития воображения, восприимчивость к новому радикализму, эмоциональная устойчивость, степень тревожности, наличие внутренних напряжений, уровень развития самоконтроля, степень социальной нормированности и организованности, открытость, замкнутость, смелость, отношение к людям, степень доминирования - подчиненности, зависимость от группы, динамичность;
- Опросник MMPI: к основным шкалам относятся соматизация тревоги, тревога и депрессивные тенденции, вытеснение факторов, вызывающих тревогу, реализация эмоциональной напряженности в непосредственном поведении, выраженность мужских/женских черт характера, ригидность аффекта, фиксация тревоги и ограничительное поведение, аутизация, отрицание тревоги, гипоманиакальные тенденции, социальные контакты;
- Опросник FPI: данный опросник создан преимущественно для прикладных исследований с учетом опыта построения и применения таких широко известных опросников, как 16PF, MMPI, ЕРI и др. Шкалы опросника отражают совокупность взаимосвязанных факторов. Опросник предназначен для диагностики психических состояний и свойств личности, которые имеют первостепенное значение для процесса социальной, профессиональной адаптации и регуляции поведения;
- Характерологический опросник Леонгарда: тест предназначен для выявления типа акцентуации (определенного направления) характера. Акцентуации рассматриваются как крайний вариант нормы, в чем состоит их главное отличие от психопатий - патологических расстройств личности. Диагностируются следующие типы акцентуации личности: демонстративный, застревающий, педантичный, возбудимый, гипертимный, дистимический, тревожно-боязливый, аффективно-экзальтированный, эмотивный, циклотимный.
Опросники мотивационных особенностей:
- Опросник Реана: диагностируется мотивация достижения успеха и мотивация избегания неудачи;
- Тест на педантичность предназначен для диагностики уровня педантичности. С одной стороны, педантичность - это стремление следовать принятым формам, ревнивое и упорное соблюдение различных мелочей, упущение из виду сущности дела. С другой стороны, педантичность проявляется и в исполнительности, ответственности, добросовестном отношении к обязанностям, строгости и точности, стремлении к истине.
Опросники психического благополучия (оценивается уровень нервно-психической адаптации, тревожности, нервно-психической устойчивости, невротизации, социальной адаптации):
- Методика определения стрессоустойчивости и социальной адаптации Холмса и Раге: доктора Холмс и Раге (США) изучали зависимость заболеваний (в том числе инфекционных болезней и травм) от различных стрессогенных жизненных событий более чем у пяти тысяч пациентов. Они пришли к выводу, что психическим и физическим болезням обычно предшествуют определенные серьезные изменения в жизни человека. На основании своего исследования они составили шкалу, в которой каждому важному жизненному событию соответствует определенное число баллов в зависимости от степени его стрессогенности;
- Методика экспресс-диагностики невроза Хека и Хесса: предварительная и обобщенная диагностика вероятности невроза;
- Шкала реактивной и личностной тревожности Спилбергера: выявление уровня личностной и реактивной тревожности. Под личностной тревожностью понимается устойчивая индивидуальная характеристика, отражающая предрасположенность сотрудника к тревоге и предполагающая наличие у него тенденции воспринимать достаточно широкий набор ситуаций как угрожающие, отвечая на каждую из них определенной реакцией.
Опросники самоотношения (изучаются особенности отношения сотрудника к самому себе):
- Методика самооценки личности (Будасси): определяется уровень самооценки (завышенная, заниженная или нормальная);
- Опросник Стефансона: методика используется для изучения представлений работника о себе самом. Достоинством методики является то, что при работе с ней испытуемый проявляет свою индивидуальность, реальное «я», а не соответствие/несоответствие статистическим нормам и результатам других людей.
Опросники темперамента:
- Личностный опросник Айзенка: тест направлен на диагностику личностных параметров, нейротизма и экстраверсииинтроверсии;
- Опросник Стреляу: диагностируется сила процессов возбуждения, процессов торможения, подвижность нервных процессов.
Опросники ценностей (применяются для изучения ценностносмысловой сферы личности):
- Тест Рокича «Ценностные ориентации»: методика основана на прямом ранжировании списка ценностей.
Опросники эмоциональных особенностей:
- Тест «Эмоциональное выгорание»: выявляется степень психологической защиты в форме «эмоционального выгорания» (данная методика особенно актуальна для работников, задействованных в сфере взаимодействия с людьми);
- Шкала оценки значимости эмоций: методика, предложенная Б.И. Додоновым, направлена на выявление эмоциональных состояний человека, которые доставляют ему удовольствие.
Тесты на активность поведения:
- Методика «Выход из трудных жизненных ситуаций»: определяется доминирующий у человека способ решения жизненных проблем.

Следует отметить, что многие из вышеуказанных методик изначально разрабатывались и использовались в клинической психологии и лишь затем стали использоваться на предприятиях для оценки персонала. Однако эти методики в большинстве своем не были в достаточной мере адаптированы для оценки сотрудников, поэтому для того, чтобы использовать их в организациях, необходим специалист с достаточно высоким уровнем знаний в сфере психологии.

Еще одним важным методом оценки персонала являются тесты способностей . Они представляют собой специально подобранный стандартизованный набор заданий, служащий для оценки потенциальной способности человека решать различные задачи. Любая разновидность тестов интеллекта может рассматриваться как тест способностей. Для выявления специфических способностей, например, к определенным видам деятельности (медицине, технике, юриспруденции, образованию и т.д.) разрабатываются специальные тесты. Пожалуй, самыми распространенными среди методик, применяемых в оценке персонала, являются те, которые направлены на выявление профессиональных способностей сотрудников. Наиболее зарекомендовавшими себя методиками можно считать следующие:

Тест структуры интеллекта Амтхауэра : предназначен для определения способности к абстрактному мышлению, памяти, пространственному воображению, языковому чутью, математическому мышлению, образованию суждений и т.п.
Тест Гилфорда: позволяет измерить социальный интеллект, который является профессионально важным качеством и позволяет прогнозировать успешность деятельности педагогов, психологов, психотерапевтов, журналистов, менеджеров, юристов, следователей, врачей, политиков, бизнесменов.
Тест Равена: позволяет при помощи прогрессивных матриц не только оценить сам интеллект, но и дает возможность составить представление о способности сотрудника к систематизированной, планомерной, методичной интеллектуальной деятельности.

Необходимо отметить, что многие из известных тестов способностей не дают достаточно материала для того, чтобы делать на их основе прогнозы. Они позволяют получить ограниченную информацию, которую необходимо дополнять сведениями из других источников.

Качественные методы

В противоположность количественным выделяют качественные методы исследований, которые являются неформализованными и нацелены на получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала. Одним из наиболее часто применяемых методов является интервью .

Метод интервью отличается строгой организованностью и неравноценностью функций собеседников: интервьюер (специалист, который проводит интервью) задает вопросы респонденту (оцениваемому сотруднику), не ведет с ним активного диалога, не высказывает своего мнения и открыто не обнаруживает своего личного отношения к задаваемым вопросам и ответам испытуемого. Задачей интервьюера является сведение своего влияния на содержание ответов респондента к минимуму и обеспечение благоприятной атмосферы общения. Цель интервью с точки зрения интервьюера - получить от респондента ответы на вопросы, сформулированные в соответствии с задачами исследования (качествами и характеристиками оцениваемого, отсутствие либо наличие которых необходимо выявить).

На основе различных параметров принято выделять несколько видов интервью. Наиболее применяемыми в оценке персонала являются следующие виды.

Биографическое интервью сосредоточено на прошлой трудовой деятельности кандидата. При его проведении исходят из того, что поведение в прошлом является индикатором поведения в будущем. Биографические интервью сосредотачиваются на трудовом опыте и стиле работы оцениваемого. Сведения о работе собирают в обратном хронологическом порядке. В интервью оценивается степень важности текущей работы сотрудника для организации и его компетентность в терминах соответствия требованиям, предъявляемым к определенной должности. При этом следует задавать правильно подобранные вопросы и соблюдать одинаковые условия для всех оцениваемых. На практике вопросы исходят из «требований к сотруднику», в которых перечислены индивидуальные характеристики, необходимые для успешного выполнения работы. Преимущество биографического интервью заключается в том, что оно соответствует ожиданиям кандидата (сотрудника) и дает ему возможность проявить себя наилучшим образом. Тем не менее этот же фактор может стать причиной необъективности оценки. Эффективность такого интервью также зависит от того, насколько верно вопросы соотносятся с критериями работы.

Поведенческое интервью содержит структурированный перечень вопросов, разработанных относительно опыта или способностей в определенных областях или применительно к критериям, связанным с работой. Эти критерии выявляются в процессе анализа, предметом рассмотрения которого были работа и поведение успешных сотрудников. Основное преимущество поведенческого подхода состоит в том, что он имеет дело с навыками, важными для работы. С другой стороны, подобное интервью может занимать много времени, так как в ходе него необходимо обсудить все важные аспекты работы. Кроме того, в связи с тем, что интервью сосредоточено на процессе осуществления определенной работы, легко упустить из виду немаловажные вопросы, касающиеся общей профессиональной подготовки кандидата/сотрудника.

Ситуационное интервью основано на построении определенных ситуаций и предложении оцениваемому сотруднику описать модель своего поведения или выхода из данной ситуации. В процессе оценки сотрудник старается дать социально-желательные ответы, то есть те, которые он считает социально верными. В ходе интервью появляется возможность оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую выполняет сотрудник.

Проективное интервью основано на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают сотруднику/кандидату оценить не се бя, а людей вообще или какого-то персонажа. Проективные методики основаны на том, что человек склонен переносить свой жизненный опыт и установки на интерпретацию действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т.п. В ходе проективного интервью сотрудник с меньшей вероятностью будет давать социально-желательные ответы. Однако процесс проведения проективного интервью весьма длителен, полученные данные достаточно сложно обработать. Кроме того, значительное влияние на результат будут оказывать профессиональные и личностные качества интервьюера.

Одним из основных качественных методов оценки персонала также является традиционный анализ документов . Считается, что документы являются или могут являться надежными свидетельствами явлений, происходящих в действительности. Во многом это относится к официальным документам, но может относиться и к неофициальным. Проведение анализа документов означает преобразование первоначальной формы информации, содержащейся в документах, в необходимую для специалиста по оценке персонала форму. Фактически это не что иное, как интерпретация содержания документа, его толкование. В процессе анализа документов могут исследоваться резюме, рекомендательные и сопроводительные письма, документы об образовании (дипломы, сертификаты, квалификационные свидетельства), научно-исследовательские и публицистические работы и др.

Существуют методы, содержащие признаки как качественных, так и количественных методов. Прежде всего это относится к бизнес-кейсам . Бизнес кейс - это всестороннее описание ситуации, в которой когда-то оказалась реальная компания. В кейсе, как правило, описывается внеш нее окружение и внутренняя среда компании, а также их изменения во времени. События, с которыми столкнулись менеджеры, как и действия последних, приводятся в том порядке, в каком они реально происходили. Но самое главное - в кейсе формулируется проблема, которую должен был решить тот или иной сотрудник компании. Точность и верность выбора типичной рабочей ситуации и профессиональность создания бизнес-кейса определяют надежность прогноза при использовании данного метода. С одной стороны, в методе заложена прагматичность предложенных вариантов решения бизнес-задач, с другой - имеется возможность выявить систему нестандартных подходов к решению типовых ситуаций, что определяет степень креативности работника.

На нынешнем этапе большинство специалистов по оценке персонала стремятся создать комплексные системы оценки персонала предприятия, включающие достаточно большое количество методик с целью минимизации ошибок в процессе оценки. Однако прежде всего важно не просто собрать вместе несколько методик, но адаптировать их к условиям, существующим в организации, а зачастую - когда речь идет о зарубежных методиках - и к условиям российской действительности. Огромное значение здесь приобретает профессионализм и опыт специалиста, руководящего процессом оценки, поскольку выполнение данной задачи, помимо соответствующих личных качеств, требует знаний и компетенций в области психологии и понимания бизнес-процессов, целей и специфики деятельности компании.