Skuteczne zarządzanie konfliktami: przyczyny i rozwiązania. Zajęcia: Zarządzanie konfliktami Zarządzanie interakcjami Zarządzanie konfliktami

Konflikt jest sygnałem, że coś poszło nie tak w komunikacji lub pojawiła się jakaś znacząca różnica zdań. Praktyka pokazuje, że istnieją trzy kierunki (metody) zarządzania konfliktem: unikanie konfliktu, tłumienie konfliktu i samo zarządzanie konfliktem. Każdy z tych kierunków realizowany jest przy użyciu specjalnych metod. Zastanówmy się nad niektórymi z nich, a także ogólnym algorytmem wpływania na sytuację konfliktową i zaleceniami dotyczącymi zachowania w warunkach konfliktowych.

Istnieje wiele metod zarządzania konfliktami. W powiększeniu można je podzielić na kilka grup, z których każda ma swój własny zakres:

· intrapersonalny;

· strukturalne;

interpersonalny;

· negocjacje;

Agresywna reakcja.

Metody intrapersonalne wpływają na jednostkę i polegają na prawidłowej organizacji własnego zachowania, na umiejętności wyrażania swojego punktu widzenia bez wywoływania reakcji obronnej przeciwnika. Metoda przeniesienia tej czy innej postawy na pewien temat na inną osobę jest często stosowana bez oskarżeń i żądań, ale w taki sposób, że ta druga osoba zmienia swoje nastawienie (tzw. metoda „ja-stwierdzenia”). Ta metoda pozwala osobie bronić swojej pozycji bez zmieniania przeciwnika w przeciwnika. „Oświadczenie Ja” jest szczególnie skuteczne, gdy osoba jest zła, niezadowolona. Pozwala wyrazić swoją opinię na temat aktualnej sytuacji, wyrazić podstawowe postanowienia. Ta metoda jest szczególnie przydatna, gdy dana osoba chce coś przekazać drugiemu, ale nie chce, aby odebrał to negatywnie i przeszedł do ataku.

Metody strukturalne dotykają one przede wszystkim uczestników konfliktów organizacyjnych wynikających z nieprawidłowego podziału funkcji, praw i obowiązków, złej organizacji pracy, nieuczciwego systemu motywowania i motywowania pracowników itp. Do takich metod należą: doprecyzowanie wymagań stanowiskowych, wykorzystanie mechanizmów koordynacji, opracowanie lub udoskonalenie celów korporacyjnych, stworzenie rozsądnych systemów wynagradzania.

1. Wyjaśnienie wymagań pracy jest jedną ze skutecznych metod zapobiegania i rozwiązywania konfliktów. Każdy pracownik musi jasno zrozumieć, jakie są jego obowiązki, obowiązki, prawa. Metoda ta realizowana jest poprzez przygotowanie odpowiednich opisów stanowisk (opis stanowisk) oraz opracowanie dokumentów regulujących podział funkcji, uprawnień i odpowiedzialności na szczeble zarządzania.

2. Wykorzystanie mechanizmów koordynacyjnych polega na zaangażowaniu działów strukturalnych organizacji lub urzędników, którzy w razie potrzeby mogą interweniować w konflikcie i pomagać w rozwiązywaniu sporów między skonfliktowanymi stronami. Jednym z najczęstszych mechanizmów jest hierarchia władzy, która usprawnia interakcję ludzi, podejmowanie decyzji i przepływ informacji w organizacji. Jeśli pracownicy mają spory w jakiejś sprawie, konfliktu można uniknąć, kontaktując się z dyrektorem generalnym z propozycją podjęcia niezbędnej decyzji. Zasada jedności dowodzenia ułatwia stosowanie hierarchii do zarządzania sytuacją konfliktową, gdyż podwładni zobowiązani są do podporządkowania się decyzjom swojego przywódcy.

3. Rozwój lub udoskonalenie celów korporacyjnych pozwala zjednoczyć wysiłki wszystkich pracowników organizacji, ukierunkować ich na osiągnięcie wyznaczonych celów.

4. Tworzenie dźwiękowych systemów nagrody może być również wykorzystany do zarządzania sytuacją konfliktową, ponieważ godziwe wynagrodzenie pozytywnie wpływa na zachowanie ludzi i pozwala uniknąć destrukcyjnych konfliktów. Ważne jest, aby system nagród nie zachęcał do negatywnych zachowań jednostek lub grup.

Metody interpersonalne sugerować, że gdy powstaje sytuacja konfliktowa lub sam konflikt zaczyna się rozwijać, jego uczestnicy muszą wybrać formę, styl dalszego postępowania, aby zminimalizować szkody dla swoich interesów. Obok takich podstawowych stylów zachowań w konflikcie, jak adaptacja (zgodność), unikanie, konfrontacja, współpraca i kompromis, należy zwrócić uwagę na przymus i rozwiązywanie problemów.

Przymus oznacza próbę forsowania swojego punktu widzenia za wszelką cenę. Ten, kto tego próbuje, nie jest zainteresowany opiniami innych. Osoba stosująca to podejście zwykle zachowuje się agresywnie i używa siły poprzez przymus, aby wpływać na innych. Wadą tego stylu jest to, że tłumi inicjatywę podwładnych, stwarza większe prawdopodobieństwo, że niektóre ważne czynniki nie będą brane pod uwagę, ponieważ prezentowany jest tylko jeden punkt widzenia. Ten styl może budzić niechęć, zwłaszcza wśród młodszej i bardziej wykształconej części personelu.

Rozwiązanie oznacza uznanie różnic zdań i chęć zapoznania się z innymi punktami widzenia w celu zrozumienia przyczyn konfliktu i znalezienia sposobu działania akceptowalnego dla wszystkich stron. Ten, kto posługuje się tym stylem, nie dąży do osiągnięcia swojego celu kosztem innych, ale raczej szuka najlepszego sposobu na przezwyciężenie sytuacji konfliktowej. W złożonych sytuacjach, w których różnorodne podejścia i dokładne informacje są niezbędne do podejmowania właściwych decyzji, należy zachęcać do pojawiania się sprzecznych opinii i zarządzać nimi przy użyciu stylu rozwiązywania problemów.

Negocjacja, jako metoda rozwiązywania konfliktów, stanowią zestaw taktyk mających na celu znalezienie rozwiązań akceptowalnych dla obu stron konfliktu. Aby negocjacje stały się możliwe, muszą być spełnione określone warunki:

istnienie współzależności stron konfliktu;

· brak znaczącej różnicy w zdolnościach (uprawnieniach) uczestników konfliktu;

Zgodność etapu rozwoju konfliktu z możliwościami negocjacji;

udział w negocjacjach stron mogących podejmować decyzje w zaistniałej sytuacji.

Agresywne działania odwetowe- metody skrajnie niepożądane do przezwyciężania sytuacji konfliktowych. Stosowanie tych metod prowadzi do rozwiązania sytuacji konfliktowej z pozycji siły, łącznie z użyciem brutalnej siły i przemocy. Zdarzają się jednak sytuacje, w których rozwiązanie konfliktu jest możliwe tylko tymi metodami.

Praktyka pokazuje, że istnieją trzy kierunki (metody) zarządzania konfliktem:

Unikanie konfliktu

tłumienie konfliktu;

faktyczne zarządzanie konfliktami.

Każdy z tych kierunków realizowany jest przy użyciu specjalnych metod. Rozważmy niektóre z nich.

Unikanie konfliktu. Zaletą tej metody jest to, że decyzja jest zwykle podejmowana szybko. Metodę tę stosuje się, gdy konflikt jest zbędny, gdy nie pasuje do sytuacji w organizacji lub koszty ewentualnego konfliktu są bardzo wysokie. Wskazane jest również stosowanie go w przypadkach:

banalność problemu leżącego u podstaw konfliktu;

Istnieją ważniejsze kwestie, którymi należy się zająć;

potrzeba schłodzenia zaognionych namiętności;

Konieczność kupienia czasu na zebranie niezbędnych informacji i uniknięcia natychmiastowej decyzji;

zaangażowanie innych sił w rozwiązanie konfliktu;

obecność strachu przed przeciwną stroną lub zbliżającym się konfliktem;

kiedy czas zbliżającego się konfliktu nie idzie dobrze.

Odmianą metody unikania konfliktów jest metoda bezczynność. Dzięki tej metodzie rozwój wydarzeń jest na łasce czasu, płynie z prądem, spontanicznie. Bezczynność jest usprawiedliwiona w warunkach całkowitej niepewności, kiedy niemożliwe jest przewidzenie scenariuszy rozwoju wydarzeń, przewidzenie konsekwencji.

Inną odmianą tej metody jest ulgi lub zakwaterowanie. W tym przypadku jedna strona idzie na ustępstwa, zmniejszając własne żądania. Ta metoda jest używana, gdy strona odkryje, że się myliła; kiedy przedmiot kolizji jest ważniejszy dla drugiej strony; czy trzeba minimalizować straty, gdy przewaga jest wyraźnie po drugiej stronie itp.

Tłumienie konfliktów z kolei wiąże się z wykorzystaniem różnych metod. Na przykład, metoda tajnego działania ma zastosowanie w przypadkach, gdy:

splot okoliczności uniemożliwia otwarty konflikt;

· brak chęci radzenia sobie z otwartym konfliktem z obawy przed utratą twarzy;

Niemożliwe jest z tego czy innego powodu angażowanie przeciwnej strony w aktywną opozycję;

· Brak równowagi sił, brak parytetu w zasobach skonfliktowanych stron naraża stronę słabszą na zwiększone ryzyko lub powoduje niepotrzebne koszty.

Techniki stosowane w tych przypadkach obejmują zarówno „dżentelmeńskie”, jak i dalekie od nich formy oddziaływania po przeciwnej stronie. Tu mogą mieć miejsce zakulisowe negocjacje i polityka „dziel i rządź”. Nierzadko tworzy się dodatkowe przeszkody w postaci ukrytego lub otwartego oporu.

Algorytm ogólny wpływ na sytuację konfliktową można sprowadzić do następujących.

1. Rozpoznaj istnienie konfliktu, tj. obecność przeciwstawnych celów, metod przeciwników, w celu samodzielnego określenia uczestników konfliktu. W praktyce te kwestie nie są tak łatwe do rozwiązania, może być trudno przyznać się i głośno powiedzieć, że jesteś w konflikcie z pracownikiem w jakiejkolwiek sprawie. Czasami konflikt istnieje od dłuższego czasu, ludzie cierpią, ale nie ma otwartego uznania go; każdy wybiera własną formę zachowania w stosunku do drugiego, ale nie ma wspólnej dyskusji i szukania wyjścia z sytuacji.

2. Określ możliwość negocjacji. Po stwierdzeniu istnienia konfliktu i niemożności jego szybkiego rozwiązania, wskazane jest uzgodnienie możliwości prowadzenia negocjacji i wyjaśnienie, jakie negocjacje: z mediatorem czy bez; który może być mediatorem, który w równym stopniu odpowiada skonfliktowanym stronom.

3. Uzgodnij procedurę negocjacji: ustal gdzie, kiedy i jak rozpoczną się negocjacje, tj. określić warunki, miejsce, tryb prowadzenia negocjacji, czas rozpoczęcia wspólnej dyskusji.

4. Zidentyfikuj zakres zagadnień składających się na przedmiot konfliktu. Problem polega na ustaleniu, co jest przedmiotem konfliktu, a co nie. Na tym etapie opracowywane są wspólne sposoby rozwiązania problemu, wyjaśniane są stanowiska stron, określane są punkty największej różnicy zdań i punkty możliwej zbieżności stanowisk.

5. Opracuj rozwiązania. Strony skonfliktowane proponują kilka rozwiązań wraz z kalkulacją kosztów dla każdej z nich, z uwzględnieniem możliwych konsekwencji.

6. Podejmij decyzję w drodze konsensusu. W wyniku wzajemnego omówienia wariantów decyzji strony dochodzą do wspólnego rozstrzygnięcia, które wskazane jest przedstawienie w formie komunikatu, uchwały, umowy o współpracy itp. Niekiedy w szczególnie trudnych lub odpowiedzialnych przypadkach dokumenty mogą być sporządzane i przyjmowane na koniec każdego etapu negocjacji.

7. Wdrażaj decyzję w praktyce. Strony skonfliktowane muszą przemyśleć, jak zorganizować wykonanie podjętej decyzji, określić zadania każdej ze stron konfliktu w realizacji wyników negocjacji, utrwalając je w uzgodnionej decyzji. Nieumiejętność rozładowania sytuacji konfliktowej, zrozumienia błędów i błędnych obliczeń może powodować ciągłe napięcie. Głównym powodem konfliktu jest to, że ludzie są od siebie zależni, każdy potrzebuje współczucia i zrozumienia, usposobienia i wsparcia drugiego, konieczne jest, aby ktoś podzielał jego przekonania. Konflikt jest sygnałem, że coś poszło nie tak w komunikacji lub pojawiła się jakaś znacząca różnica zdań.

· umiejętność odróżnienia ważnego od nieważnego. Wydawałoby się, że coś jest prostsze, ale życie pokazuje, że dość trudno to zrobić. Jeśli regularnie analizujesz sytuacje konfliktowe, motywy swojego zachowania, jeśli starasz się zrozumieć, co jest naprawdę ważne, a co tylko ambicją, to z biegiem czasu możesz coraz skuteczniej uczyć się odcinania nieistotnych;

· wewnętrzny spokój. Ta zasada nie wyklucza wigoru i aktywności osoby. Wręcz przeciwnie, pozwala stać się jeszcze bardziej aktywnym, reagować na wydarzenia i problemy bez utraty opanowania nawet w krytycznych momentach. Spokój wewnętrzny jest rodzajem ochrony przed wszelkimi nieprzyjemnymi sytuacjami życiowymi, pozwala wybrać odpowiednią formę zachowania;

· dojrzałość emocjonalna i odporność: w rzeczywistości możliwość i gotowość do godnych czynów w każdej sytuacji życiowej;

· znajomość miary wpływu na zdarzenia, co oznacza zdolność do powstrzymania się, a nie „nacisku” lub odwrotnie, przyspieszenia wydarzenia, aby „zawłaszczyć sytuację” i móc adekwatnie na nią zareagować;

· umiejętność podejścia do problemu z różnych punktów widzenia, ze względu na to, że to samo wydarzenie może być różnie oceniane w zależności od zajmowanego stanowiska. Jeśli rozważysz konflikt z pozycji swojego „ja”, będzie jedna ocena, a jeśli spróbujesz spojrzeć na tę samą sytuację z pozycji przeciwnika, wszystko może wydawać się inne. Ważne jest, aby móc oceniać, porównywać, łączyć różne stanowiska;

· gotowość na nieoczekiwane, brak (lub powściągliwość) tendencyjnego zachowania pozwala na szybką reorganizację, reagowanie w odpowiednim czasie i adekwatnie do zmieniającej się sytuacji;

· chęć wyjścia poza problematyczną sytuację. Z reguły wszystkie „nierozwiązywalne” sytuacje są ostatecznie możliwe do rozwiązania, nie ma sytuacji beznadziejnych;

· obserwacja konieczne nie tylko do oceny innych i ich działań. Wiele niepotrzebnych reakcji, emocji i działań zniknie, jeśli nauczysz się bezstronnie obserwować siebie. Osoba, która potrafi obiektywnie ocenić swoje pragnienia, motywy, motywy, jakby z zewnątrz, znacznie łatwiej jest kontrolować swoje zachowanie, zwłaszcza w sytuacjach krytycznych;

· dalekowzroczność jako umiejętność nie tylko rozumienia wewnętrznej logiki wydarzeń, ale także dostrzegania perspektyw ich rozwoju. Wiedza „co doprowadzi do czego” chroni przed błędami i niewłaściwym zachowaniem, zapobiega powstawaniu sytuacji konfliktowej;

· pragnienie zrozumienia innych, ich myśli i działań. W niektórych przypadkach oznacza to pogodzenie się z nimi, w innych - prawidłowe określenie swojej linii zachowania. Wiele nieporozumień w codziennym życiu zdarza się tylko dlatego, że nie wszyscy ludzie wiedzą jak lub nie zadają sobie trudu, aby świadomie postawić się na miejscu innych. Umiejętność zrozumienia (nawet bez akceptacji) przeciwnego punktu widzenia pomaga przewidywać zachowanie ludzi w danej sytuacji.

Temat ten jest jednym z ważniejszych w strukturze zajęć, gdyż wyposaża studentów w wiedzę na temat skutecznego zarządzania konfliktami w praktyce. Celem tego rozdziału jest stworzenie systemu wiedzy o efektywnym wpływie na sytuację konfliktową poprzez podejmowanie decyzji opartych na nauce.

Podstawowe terminy i pojęcia:

Zarządzanie konfliktem,

diagnoza konfliktu,

przewidywanie konfliktów,

zapobieganie konfliktom,

wzniecanie konfliktów,

Zarządzanie konfliktem,

model podejmowania naukowo uzasadnionych decyzji dotyczących zarządzania konfliktami.

Treść procesu zarządzania konfliktami

Zarządzanie konfliktami można rozpatrywać w dwóch aspektach: domowy oraz zewnętrzny. Pierwszym z nich jest zarządzanie własnym zachowaniem w interakcji konfliktowej. Ten aspekt ma charakter psychologiczny. Zewnętrzny aspekt zarządzania konfliktami odzwierciedla organizacyjne i technologiczne aspekty tego złożonego procesu, w którym podmiotem zarządzania może być lider, lider lub mediator.

Pojęcie „zarządzania” ma bardzo szeroki zakres – techniczny, biologiczny, społeczny itp. Według systemów zarządzania społecznego obejmuje proces ukierunkowanego oddziaływania na obiekt w celu optymalizacji parametrów systemu społecznego zgodnie z obiektywnymi prawami. Jeśli chodzi o pojęcie „zarządzania konfliktem”, możemy nadać mu następującą definicję.

Zarządzanie konfliktem - jest to celowy, ze względu na obiektywne prawa, wpływ na dynamikę konfliktu w interesie rozwoju lub zniszczenia systemu społecznego, z którym konflikt jest związany.

Ponieważ pod względem funkcjonalnym konflikty różnią się niespójnością (funkcjonalną i dysfunkcjonalną), dla nas w tej definicji konstruktywny aspekt konfliktów jest najważniejszy. główny cel zarządzanie konfliktami polega na zapobieganiu konfliktom dysfunkcyjnym i odpowiednim rozwiązywaniu konfliktów funkcjonalnych.

Zarządzanie konfliktem powinno być poprzedzone etapem) jego diagnostyka, czyli określenie głównych elementów konfliktu, jego przyczyn. Diagnostyka pomaga określić:

Przyczyny konfliktu (charakter konfliktu)

Uczestnicy konfrontacji konfliktów;

Dynamika rozwoju konfliktu;

Stanowiska skonfliktowanych stron (cel, potrzeby, oczekiwania itp.);

Metody, środki i formy rozwiązywania konfliktów.

Ustalenie charakteru konfliktu. Pierwszym krokiem jest opisanie problemu i

cel konfliktu jest określony. Na przykład: konflikt powstał z powodu braku zaufania między jednostką a grupą. W tym przypadku problem można sformułować jako „zły związek”.

Definicja uczestników konfliktu. Po wyjaśnieniu wspólnego problemu ustala się uczestników konfliktu. Ta lista obejmuje osoby, grupy, organizacje. Wskazane jest pogrupowanie uczestników interakcji w konflikcie według ich celów i potrzeb. Na przykład, jeśli konflikt powstał między dwoma kolegami w zespole (podmiotami konfliktu), to oprócz tych osób, uczestnikami konfliktu mogą być liderzy tych podwładnych, specjaliści i inni współpracownicy pośrednio spokrewnieni do tego. Ważne jest, aby ustalić, które z podmiotów konfliktu osobiście wspierają. Na podstawie tego grupowania można analizować czynniki ról interakcji konfliktowych.

Wyznaczanie stanowisk aktorzy konfliktu i ich role. Na tym etapie ma poznać podstawowe potrzeby, motywy, lęki uczestników konfliktu, bo to one determinują działania ludzi.

Określenie metod rozwiązywania konfliktów- końcowy etap diagnostyki, który powinien uwzględniać wyniki wstępnej analizy i opierać się na systematycznym podejściu. Jego treść zostanie szerzej omówiona w następnym rozdziale.

Zarządzanie konfliktami to złożony proces, który obejmuje następujące elementy: zajęcia:

Prognozowanie konfliktu i ocena jego orientacji funkcjonalnej;

Zapobieganie lub stymulowanie konfliktów;

Zarządzanie konfliktem;

Koniec konfliktu.

Rozważmy bardziej szczegółowo każde z działań w procesie skutecznego zarządzania konfliktem.

Przewidywanie konfliktów - to jedno z najważniejszych działań podmiotów zarządzania, mające na celu poznanie przyczyn konfliktu w rozwoju potencjału.

Głównymi źródłami przewidywania konfliktu jest badanie subiektywnych i obiektywnych warunków oraz czynników interakcji między ludźmi, a także indywidualnych cech psychologicznych jednostki. Ważne miejsce w przewidywaniu konfliktów zajmuje ciągła analiza przyczyn konfliktów.

Jak pokazała praktyka, przewidzenie konfliktu jest możliwe tylko przez krótki czas iz małym prawdopodobieństwem. Jeśli przyczyna konfliktu pojawiła się nagle, a sytuacja przedkonfliktowa przebiega błyskawicznie, to prawie nie ma możliwości przewidzenia konfliktu. Częściej jednak sytuacja przedkonfliktowa ma wystarczająco dużo czasu na zdiagnozowanie konfliktu.

Stół 3.1.

etap konfliktu
Utajone (pojawienie się i rozwój sytuacji konfliktowej)	prognozowanie Ostrzeżenie / Stymulacja
Demonstracyjny (świadomość sytuacji konfliktowej przez przynajmniej jednego z uczestników interakcji społecznej)	Ostrzeżenie / Stymulacja
Incydent (początek otwartej interakcji społecznej)	rozporządzenie
Eskalacja, szczyt (rozwój otwartego konfliktu)	rozporządzenie
Zrównoważona opozycja, finał (koniec konfliktu)	rozporządzenie. ukończenie
Częściowa i pełna normalizacja relacji	Ukończenie.

Zapobieganie konfliktom - Ten rodzaj działalności ma na celu zapobieganie występowaniu konfliktów. Zapobieganie konfliktom opiera się na ich przewidywaniu. Na podstawie otrzymanych informacji o przyczynach narastającego niechcianego konfliktu prowadzone są aktywne prace nad zneutralizowaniem całego kompleksu czynników wywołujących konflikt.

Wiele form zapobiegania konfliktom wynika z różnorodności samych konfliktów. Najskuteczniejszą formą zapobiegania konfliktom jest eliminacja ich przyczyn. Przydziel częściowe i całkowite zapobieganie konfliktom. Częściowo polega na wyeliminowaniu jednej z przyczyn konfliktu lub ograniczeniu tych negatywnych skutków. Pełna prewencja – neutralizacja wszystkich czynników wywołujących konflikt.

Według ekspertów, główne warunki (czynniki), które przyczyniają się do zapobiegania destrukcyjnym konfliktom to:

1. Tworzenie korzystnych warunków życia ludzi. Należą do nich - wsparcie materialne, godne warunki pracy, nauka, możliwości samorealizacji, czas na odpoczynek.

2. Opracowanie procedur prawnych i innych regulacyjnych procedur rozwiązywania typowych sytuacji przedkonfliktowych (np. powołanie na stanowisko zgodnie z opracowanym regulaminem konkurencji).

3. Sprawiedliwy i otwarty podział bogactwa.

Wspieranie i wzmacnianie współpracy, relacje wzajemnej pomocy to centralny problem całej taktyka i zapobieganie konfliktom. Decyzja Guy jest złożona i obejmuje metody o charakterze społeczno-psychologicznym, organizacyjnym, kierowniczym oraz moralno-etycznym.

Najważniejszymi z metod socjopsychologicznych skoncentrowanych na dostosowaniu myśli, uczuć i nastrojów podmiotów konfliktu są:

1. metoda zgody, polegająca na prowadzeniu działań mających na celu przyciągnięcie potencjalnych konfliktów do wspólnej sprawy, podczas realizacji których u potencjalnych przeciwników pojawia się mniej lub bardziej szerokie pole wspólnych interesów, lepiej się poznają, uczą współpracy i wspólnie rozwiązują pojawiające się problemy.

2. metoda życzliwości, lub empatia, mające na celu rozwijanie umiejętności empatii i sympatii z innymi ludźmi, rozumienia ich stanów wewnętrznych. Metoda ta wymaga wykluczenia z relacji pozbawionej motywacji wrogości, agresywności i nieprawidłowości. Zastosowanie tej metody jest szczególnie ważne w sytuacjach kryzysowych, ekstremalnych, kiedy szczególne znaczenie mają wyrazy żalu i współczucia, pełna i szybka informacja o zachodzących wydarzeniach.

3. sposób zachowania reputacji partnera, szacunek dla jego godności. W przypadku jakichkolwiek niezgodności towarzyszących konfliktowi, najważniejszą metodą zapobiegania negatywnemu rozwojowi wydarzeń jest uznanie zasług partnera, przejaw należytego szacunku dla jego osobowości. Uznając godność i autorytet przeciwnika, pobudzamy w ten sposób odpowiednią postawę partnera do naszej godności i autorytetu. Metoda ta służy nie tylko do zapobiegania konfliktom, ale także we wszystkich formach komunikacji interpersonalnej.

4. Innym skutecznym narzędziem zapobiegania konfliktom jest: metoda dopełniacza. Polega na poleganiu na umiejętnościach partnera, które sami posiadamy. Tak więc ludzie kreatywni często nie są skłonni do monotonnej, rutynowej, technicznej pracy. Taka praca jest zwykle wykonywana przez mniej utalentowanych i bystrych ludzi. Jednak do sukcesu firmy potrzebne są obie.

5. Metoda niedyskryminacji ludzi wymaga wykluczenia demonstracyjnego podkreślania przewag jednego partnera nad drugim, a jeszcze lepiej – oraz wszelkich rozbieżności między nimi. W tym celu w praktyce zarządzania, zwłaszcza w firmach japońskich, często stosuje się elementy tych samych zachęt materialnych dla wszystkich pracowników organizacji lub instytucji. Oczywiście można skrytykować egalitarną metodę dystrybucji jako niesprawiedliwą, gorszą od metody indywidualnej nagrody. Jednak z punktu widzenia zapobiegania konfliktom egalitarny sposób dystrybucji ma niewątpliwe zalety, pozwalając uniknąć pojawienia się takich negatywnych emocji, jak uczucie zawiści, urazy, które prowokują konfrontację konfliktową. Dlatego w trosce o budowanie potencjału antykonfliktowego organizacji wskazane jest dzielenie się zasługami i nagrodami dla wszystkich, nawet jeśli w dużej mierze należą one do jednej osoby. Wartość tej szczególnej zasady podkreśla stare japońskie przysłowie: „Nawet jeśli wykonujesz lepszą pracę niż inni, nie kieruj jak zwycięzca”.

Ważną rolę w zapobieganiu konfliktom odgrywa wiedza i zgodność uczestników interakcji konfliktowych. etyka biznesu . Niepisane normy etyczne, którymi w taki czy inny sposób kierują się uczestnicy relacji biznesowych w celu zapobiegania ewentualnym sprzecznościom i konfliktom, można sprowadzić do następujących prostych wymagań:

1. Nie spóźnij się. Spóźnienie może zostać ocenione przez partnera jako oznaka braku szacunku. Jeśli spóźnisz się z powodu nieprzewidzianych okoliczności, lepiej poinformować o tym wcześniej. Trzeba przyznać, że punktualność jest podstawowym wymogiem etykiety biznesowej.

2. Bądź lakoniczny, nie mów za dużo. Treścią tego wymogu jest ochrona poufnych informacji urzędowych, a także Twoich osobistych tajemnic. Nie od dziś wiadomo, że ochrona tajemnicy służbowej to jeden z najważniejszych problemów biznesowych, który często staje się źródłem poważnych konfliktów. Ta zasada dotyczy również tajemnic z życia osobistego kolegi, o których przypadkowo dowiedziałeś się.

3. Bądź miły i gościnny. Przestrzeganie tej zasady jest szczególnie ważne, gdy koledzy lub podwładni są wobec Ciebie zbyt wybredni. I w tym przypadku powinieneś traktować ich grzecznie, życzliwie. Trzeba pamiętać, że nikt nie lubi pracować z ludźmi niezrównoważonymi, zrzędliwymi, kapryśnymi. Grzeczność, życzliwość są potrzebne do komunikacji na wszystkich poziomach: z przełożonymi, podwładnymi, przyjaciółmi, bez względu na to, jak prowokacyjnie czasami się zachowują.

4. Miej litość nad ludźmi, myśl nie tylko o sobie, ale także o innych. Szanuj opinie innych, nawet jeśli nie pasują do Twoich. Nie używaj w tym przypadku ostrych obiekcji, jeśli nie chcesz znaleźć się w kategorii osób, które uznają istnienie tylko dwóch opinii: własnej i błędnej. To właśnie tego typu ludzie często stają się inicjatorami konfliktu.

5. Uważaj na swoje ubrania, wygląd. Oznacza to, że musisz być w stanie organicznie dopasować się do usługi w swoim środowisku, wśród pracowników na swoim poziomie. Oczywiście jest to drobnostka, ale taka, która może zaszkodzić Twojemu awansowi.

6. Mów i pisz dobrym językiem. Oznacza to, że wszystko, co mówisz i piszesz, powinno być napisane w piśmiennym, literackim języku. Upewnij się, że nigdy nie używasz przekleństw, nawet w prywatnej rozmowie, ponieważ może to przekształcić się w zły nawyk, który będzie trudny do zerwania.

7. Używaj humoru jako środka zapobiegania konfliktom. Wśród różnych sposobów zapobiegania konfliktom nie należy zapominać o jeszcze jednym – charakterystycznym dla ludzi jest poczucie humoru. Obecność tego uczucia jest jednym z dowodów zdrowia duchowego człowieka, jego optymistycznego spojrzenia na świat i ludzi. Humor jest czasem definiowany jako „uśmiech pojednania”, zdolność osoby do łączenia, pojednania, pozornie nie do pogodzenia i nie do pogodzenia: dobra i zła, wzniosłego i małostkowego, poważnego i zabawnego. Będąc skutecznym narzędziem sprzyjającego współżyciu ludzi, humor pomaga rozładować napięcie, które powstało w relacjach międzyludzkich, jest dobrym sposobem na „wyzwolenie się”, wzbudzenie pozytywnych uczuć. Bernard Shaw powiedział, że czasami trzeba rozśmieszać ludzi, aby odwrócić ich uwagę od chęci powieszenia.

Oczywiście nie można mieć nadziei, że konflikt da się całkowicie rozwiązać tylko „uśmiechem pojednania”, ale całkiem możliwe jest osłabienie jego ostrości za pomocą udanego żartu. Humor uspokaja ludzi nawet tam, gdzie wydaje się, że nie ma już nadziei na pojednanie.

Umiejętność rozumienia humoru, będąca ważną pozytywną cechą osobowości, jest jednym z elementów jego prestiżu. Oczywiście z tego narzędzia należy korzystać z wyczuciem proporcji, pamiętając, że przy pomocy humoru można osiągnąć tylko krótkotrwały wzrost pozytywnej aktywności ludzi. Używając dowcipu, nie należy pozwolić, aby cała sprawa przerodziła się w żart. Nie należy jednak zaniedbywać tego środka, ponieważ w tak złożonej i odpowiedzialnej sprawie, jak zapobieganie konfliktom i ich rozwiązywanie, nie może być drobiazgów.

Wszystkie omówione powyżej wymagania natury psychologicznej, zasady organizacyjne i kierownicze oraz pozytywne normy moralne sprawiają, że każda organizacja jest wiarygodna i stabilna. Wszystkie te normy stanowią długoterminową podstawę zapobiegania konfliktom i ich konstruktywnego rozwiązywania.

Proces skutecznej komunikacji na etapie zapobiegania konfliktom

bezpośrednio związane z poziomem racjonalności w zachowaniu jednostki. Wiadomo, że uwolnienie emocji w okresie przedkonfliktowym z konieczności przekłada je na fazę konfliktu. Dlatego zarządzanie emocjami w interakcji konfliktowej jest jednym z niezbędnych warunków zapobiegania konfliktom.

Istnieje duża liczba technik kontroli emocjonalnej .

Jedną z tych technik jest wyobrażanie sobie. Proces wizualizacji sprowadza się do wyobrażenia sobie siebie w jakiejś pracy lub w procesie komunikowania się z kimś podczas narastania emocjonalnego stresu.

Druga technika - grunt. W tej wersji wyobrażasz sobie, że gniew wchodzi w ciebie jako wiązka negatywnej energii. Wtedy wyobrażasz sobie, że ta energia stopniowo schodzi i cicho schodzi w ziemię.

Inną technikę proponuje D. Scott. To projekt i zniszczenie w kształcie projekcje. W ten sposób promieniujesz swoją złością i wyświetlasz ją na jakimś wyimaginowanym ekranie. Następnie bierzesz wyimaginowany pistolet promieniowy i niszczysz projekcję (to daje upust gwałtownej chęci). Z każdym uderzeniem twoje podrażnienie słabnie i ostatecznie całkowicie znika.

Następnym sposobem jest oczyszczanie aury energetycznej. W tym celu powinieneś wstać lub usiąść i wykonać serię ruchów rękami nad głową, wyobrażając sobie, że w ten sposób oczyszczasz powłokę energetyczną ciała.

Wszystkie te metody działają tylko na poziomie twojej psychiki i oczywiście nie twierdzą, że mają rzeczywisty wpływ energetyczny. Jednak konflikt jest produktem twojej aktywności umysłowej. Dlatego konieczne jest zwalczanie go na własnych zasadach i na jego terytorium.

Podsumowując powyższe należy podkreślić, że wszystko, co zapewnia zachowanie normalnych relacji biznesowych, wzmacnia wzajemne i zaufanie przyczynia się do zapobiegania konfliktom.

Stymulacja konfliktów - tego typu działalność ma na celu prowokację, wywołanie konfliktu. Stymulacja jest uzasadniona w przypadku konstruktywnych konfliktów, ponieważ prowadzi do wzmożonej aktywności w celu rozwiązania istotnych problemów. W takim przypadku konflikt może zostać zainicjowany w celu zneutralizowania drugiego. Środki pobudzania konfliktu mogą być bardzo różnorodne: poruszanie problematycznej kwestii do dyskusji na spotkaniu, seminarium; krytyka sytuacji na spotkaniu; rozmawianie z krytycznymi materiałami w mediach itp.

Zarządzanie konfliktem - działalność ta ma na celu osłabienie i ograniczenie konfliktu, zapewniając jego rozwój w kierunku rozwiązania. Regulacja jako złożony proces to szereg etapów, które należy wziąć pod uwagę w działaniach zarządczych.

Pierwszym etapem jest rozpoznanie rzeczywistości konfliktu przez skonfliktowane strony.

Drugi etap to legitymizacja konfliktu. Legitymizacja konfliktu polega na osiągnięciu porozumienia między skonfliktowanymi stronami w sprawie uznawania i przestrzegania ustalonych norm i reguł interakcji konfliktu.

Trzeci etap to instytucjonalizacja konfliktu, czyli stworzenie odpowiednich organów, grup roboczych do uregulowania konfliktu.

W procesie rozwiązywania konfliktów musisz użyć następujących technologia:

Technologia informacyjna - likwidacja braku informacji w konflikcie; wykluczenie z pola informacyjnego fałszywych, zniekształconych informacji; eliminacja plotek.

Technologie komunikacyjne - organizacja komunikacji między podmiotami konfliktu a ich zwolennikami; zapewnienie skutecznej komunikacji.

Technologie socjopsychologiczne- praca z liderami nieformalnych mikrogrup; zmniejszenie napięcia społecznego i poprawa klimatu społeczno-psychologicznego w zespole.

Technologie organizacyjne - rozwiązywanie problemów personalnych; vikorisgannya metody zachęcania i karania; zmiana warunków interakcji między pracownikami.

Ostatnią czynnością związaną z procesem zarządzania konfliktami jest rozwiązywanie konfliktów. W nauce o konfliktach zwyczajowo rozróżnia się następujące główne sposoby zakończenia konfliktu :

1. Rozwiązanie konfliktu- to wspólne działanie jego uczestników, mające na celu powstrzymanie opozycji i rozwiązanie problemu, który doprowadził do kolizji. Rozwiązywanie konfliktów obejmuje aktywność obu stron w celu zmiany warunków interakcji i wyeliminowania przyczyn konfliktu.

2. Rozwiązanie konfliktu - jest to eliminacja sprzeczności przy udziale osoby trzeciej.

3. Zanikanie konfliktu- to chwilowe ustanie oporu przy zachowaniu głównych przejawów konfliktu: obecności sprzeczności i napięć.

Przyczyny wygaśnięcia konfliktu:

Wyczerpanie zasobów po obu stronach;

Utrata motywu do walki;

Reorientacja motywu.

4. Wyeliminuj konflikt- to wpływ na konflikt, w wyniku którego eliminowane są jego główne elementy konstrukcyjne.

Sposoby rozwiązania konfliktu:

Wycofanie się z konfliktu jednego z przeciwników;

Wykluczenie interakcji przeciwników przez długi czas;

Eliminacja przedmiotu konfliktu;

Eliminacja deficytu przedmiotu konfliktu.

5. przeradza się w kolejny konflikt w stosunkach między stronami powstaje nowa, bardziej znacząca sprzeczność.

Sama forma zakończenia konfliktu jest rozwiązaniem konfliktu. Rozwiązanie konfliktu może być kompletne lub niekompletne. Całkowite rozwiązanie konfliktu to eliminacja przyczyn, przedmiotu konfliktu i sytuacji konfliktowej. W przypadku niepełnego rozwiązania konfliktu nie wszystkie przyczyny lub sytuacje konfliktowe są eliminowane. Niepełne rozwiązanie konfliktu może być etapem na drodze do jego całkowitego rozwiązania.

Rozwiązywanie konfliktów to wieloetapowy proces, który ma własną logikę i obejmuje następujące kroki:

1. Etap analityczny – zebranie i ocena informacji dotyczących następujących zagadnień:

Przedmiot konfliktu;

Przeciwnik;

własna pozycja;

Przyczyny i bezpośrednia przyczyna;

Środowisko socjalne.

2. Prognozowanie opcji rozwiązania:

najkorzystniejszy;

Najmniej korzystny;

Co się stanie, jeśli po prostu przestaniesz.

3. Działania w celu realizacji planu.

4. Korekta planu.

5. Monitorowanie skuteczności działań.

6. Ocena skutków konfliktu.

Strategie rozwiązywania konfliktów- to główne kierunki działania przeciwników mające na celu wyjście z konfliktu. Pojęcie strategii ma trzy zasadnicze punkty, które należy wziąć pod uwagę analizując konflikty i wybierając odpowiednie działania.

Po pierwsze, strategia zawiera najbardziej ogólne wytyczne i wytyczne dotyczące wyniku konfliktu. Oczywiście formalno-logiczne znaczenie takich wytycznych sprowadza się do czterech opcji:

Wygrana jednostronna;

Strata jednostronna;

wzajemna strata;

Wzajemna wygrana.

Opcje te znajdują odzwierciedlenie w konkretnych strategiach negocjacyjnych R. Fischera, V. Jury, V. Mastenbruka i innych badaczy. Te strategie to:

Wygrana przegrana;

Przegrana-wygrana;

Przegraj-przegraj;

Wygrana.

Tabela 3.2. główne strategie rozwiązywania konfliktów przedstawiono zgodnie z klasyfikacją G. Fischera, V. Jury i V. Mastenbrooka.

Stół 3.2.

Strategie rozwiązywania konfliktów

typ strategii	cele strategiczne	czynniki strategii
wygrana przegrana	Wygrana przez przegraną przeciwnika	Przedmiot konfliktu; zawyżony obraz sytuacji konfliktowej; wsparcie konfliktu w postaci podżegania ze strony uczestników interakcji społecznej; konfliktowa osobowość
Przegrana-wygrana	Unikanie konfliktu, ustępstwo na rzecz przeciwnika	Przedmiot konfliktu; niedoceniany obraz sytuacji konfliktowej; zastraszanie w postaci gróźb, blefów itp.; niskie cechy wolicjonalne, osobowość typu konformistycznego
Przegraj-przegraj	Poświęcenie dla śmierci wroga	Przedmiot konfliktu; nieadekwatny obraz sytuacji konfliktowej; osobowość skonfliktowanych stron (agresywność naturalna lub sytuacyjna); brak wizji innych opcji rozwiązywania problemów
wygrana-wygrana	osiągnięcia korzystne dla obu stron umowy	Przedmiot konfliktu; odpowiedni obraz sytuacji konfliktowej; obecność sprzyjających warunków do konstruktywnego rozwiązania problemu

Po drugie, postawy i wytyczne dla rezultatu w określonej strategii kształtują podmioty interakcji na podstawie analizy równowagi interesów oraz szans, sił i środków. Ważne jest, aby wziąć pod uwagę czynniki wpływające na analizę:

Osobiste cechy osoby skonfliktowanej, jej myślenie, doświadczenie, charakter, temperament;

Informacja, która jest przedmiotem konfliktu o sobie i jego przeciwniku. Kiedy osoba otrzymuje pierwszy konfliktowy cios w swoim adresie, intencje przypisywane przeciwnikowi mają ogromne znaczenie. Tylko człowiek może przewidzieć czyjeś intencje. To nie jest charakterystyczne dla żadnego zwierzęcia. W przypadku konfliktu bardzo ważna jest ocena intencji, którą przypisujesz napastnikowi;

Inne podmioty interakcji społecznych zlokalizowane w strefie konfliktu;

Po trzecie, wybór konkretnej strategii w procesie negocjacji.

W większości konfliktów najczęstszymi taktykami ich rozwiązywania są wygrana-przegrana i wygrana-wygrana. Istnieje wiele powodów szczególnej przewagi tej szczególnej taktyki, które są w równym stopniu obliczane na podstawie zysku, zwycięstwa jednej strony i przegranej, porażki w konflikcie drugiej strony. Pierwszy powód ma charakter historyczny: to właśnie taktyka „wygrana-przegrana”, jako najprostsza, była pierwszymi opanowanymi przez ludzi metodami rozwiązywania konfliktów. Przez tysiąclecia ich stosowania ludzie zgromadzili bogate doświadczenie w stosowaniu tych taktyk w różnych sytuacjach. Drugi powód ma charakter psychologiczny: stosowanie tych taktyk nabrało z biegiem czasu niemal automatycznego, refleksyjnego charakteru, stało się stabilnym psychologicznym stereotypem, głęboko zakorzenionym w umyśle. Jeśli uniknięcie konfliktu nie jest możliwe, ludzie dość często mobilizują wszystkie zasoby, aby zmusić innych do podporządkowania się. Taka reakcja często pojawia się nieświadomie i nadal jest powszechna. Choć dziś nie uciekamy przed wrogiem uciekając do lasu i nie walczymy z nim za pomocą strzał, większość tzw. „nowych form” rozwiązywania konfliktów sprowadza się ostatecznie do dwóch taktyk: 1) unikania komunikacji, ucieczka, próba zerwania relacji; 2) techniki siłowe, zapasy, próby pokonania drugiego siłą.

W obu tych taktykach, w taki czy inny sposób, realizowane jest to samo podejście, wyrażone formułą „wygrana-przegrana”. O powszechnym występowaniu tego szczególnego podejścia świadczą tak powszechne zjawiska we współczesnym społeczeństwie, jak zwolnienia pracowników, rozpad małżeństw, konflikty społeczno-polityczne w postaci strajków, zamachy terrorystyczne, zimne i gorące wojny. Straty wynikające ze stosowania tego rodzaju metod rozwiązywania konfliktów są tak duże, że trudno je rozliczyć.

W związku z tym współczesny konfliktolog ocenia taktykę unikania walki, opartą na zasadzie „wygraj – przegraj”, w większości negatywnie, kwalifikując je jako przejaw irracjonalnych, „fałszywych odruchów” w rozwiązywaniu konfliktów.

Sprzeciwiają się cywilizowanym, dogłębnie zracjonalizowanym metodom opartym na zasadzie „win-win”: 1) taktyce jednostronnych ustępstw i 2) taktyce obopólnie korzystnych porozumień.

1. Taktyka jednostronnych ustępstw Trzeba sięgnąć do taktyki jednostronnych ustępstw, gdy ich odmowa grozi jednej ze stron znacznie poważniejszymi doraźnymi stratami lub gdy powstaje sytuacja wyboru, jak mówią, „między życiem a portfelem”. Podobna sytuacja często ma miejsce podczas negocjacji z przestępcami, którzy wzięli zakładników.

Metoda jednostronnych ustępstw ma swoje słabości, gdyż nie w pełni, a jedynie częściowo realizuje zasadę „win-win". strata w taki czy inny sposób, która prędzej czy później może okazać się źródłem nowego napięcia.

Dlatego taktyka wzajemnych ustępstw uznawana jest za pewniejszą, skuteczniejszą metodę rozwiązywania konfliktów, która w przyszłości może stać się najpewniejszą podstawą długoterminowej współpracy.

2. Taktyka wzajemnych ustępstw. Taktyka ta jest coraz częściej stosowana w krajach demokratycznych i jest uważana w konfliktologii za klasyczny, czyli przykładowy sposób rozwiązywania sytuacji konfliktowych.

Do pomyślnego wdrożenia tej metody niezbędny jest pewien zestaw sprzyjających warunków. Warunki te obejmują: 1) gotowość obu stron do osiągnięcia swoich celów poprzez wzajemne ustępstwa na zasadzie „wygrywaj – wygrywaj” lub „daj – otrzymuj”; 2) całkowitą niemożność rozwiązania konfliktu siłą lub przez wycofanie się, czyli zgodnie z zasadą „wygrana-przegrana”.

Kończąc rozważanie problemu rozwiązywania konfliktów, zauważamy, że wszystkie metody i techniki rozwiązywania konfliktów są umownie podzielone na negatywne i pozytywne. Metody negatywne rozumiane są jako metody, których nie należy stosować w sytuacji konfliktowej, jeśli uczestnicy chcą jej konstruktywnego rozwiązania, zwłaszcza w ramach omówionej powyżej taktyki, opartej na zasadzie „win-win”. Należą do nich następujące metody:

Ciągłe przerywanie partnerowi podczas rozmowy, stwarzające mu przeszkody w swobodnym wyrażaniu swojej pozycji;

Manifestacja wrogości, niechęci do przeciwnika;

Drobne spory niezwiązane z istotą sprawy;

Upokorzenie partnera, negatywna ocena jego osobowości;

Próby zastraszenia rozmówcy, groźby;

podkreślanie różnicy między sobą a partnerem;

Zmniejszenie wkładu partnera we wspólną sprawę i wyolbrzymianie zasług;

Systematyczne odmowy w odpowiedzi na konstruktywne propozycje partnera, ciągłe zaprzeczanie ważności jego słów;

Manifestacja nieszczerości, hipokryzji.

Do negatywnych metod poziomu niewerbalnego należą: naruszenie przestrzeni osobistej partnera, skierowane do niego gesty lekceważące itp.

Stosowanie powyższych technik i metod może prowadzić do wzrostu napięcia emocjonalnego, nasilenia konfliktu, nawet w warunkach, gdy jego konstruktywne rozwiązanie wydaje się bardzo bliskie.

Pozytywne metody rozwiązywania konfliktów mają inny charakter. Mają na celu nie tylko rozwiązywanie sytuacji konfliktowych, ale mogą również pełnić rolę prewencyjną, zapobiegać konfliktom, zwłaszcza destrukcyjnym.

Doświadczony lider, gromadzący doświadczenie w zarządzaniu konfliktami, stopniowo przekształca je w rodzaj raportu reguł, kodeksu zasad. Jeden z takich raportów o zasadach postępowania w sytuacji konfliktowej przedstawia krajowy konfliktolog V.I.Andreev. Oto następujące zasady:

1. Nigdy nie próbuj nikogo zdominować.

2. Bądź pryncypialny, ale nie walcz o zasady.

3. Pamiętaj, że prostolinijność jest dobra, ale nie zawsze.

4. Krytykuj, ale nie krytykuj!

5. Uśmiechaj się częściej! Uśmiech kosztuje niewiele, ale jest wysoko ceniony.

6. Tradycje są dobre, ale do pewnego limitu.

7. Musisz także umieć mówić prawdę.

8. Bądź niezależny, ale nie przesadnie pewny siebie!

9. Nie zmieniaj się w nachalny!

10. Nie oczekuj sprawiedliwości dla siebie, jeśli sam jesteś niesprawiedliwy.

11. Nie przeceniaj swoich zdolności i możliwości.

12. Nie okazuj inicjatywy tam, gdzie nie jest to potrzebne.

13. Bądź miły!

14. Okazuj powściągliwość i spokój w każdej sytuacji.

1 5. Realizuj się w kreatywności, a nie w konfliktach!

Takie kodeksy są nie tylko uogólnieniem treści współczesnej teorii zarządzania konfliktem, ale służą również jako praktyczny przewodnik regulujący zachowanie ludzi w sytuacji konfliktowej.

Ministerstwo Edukacji regionu Niżny Nowogród

Państwowa budżetowa instytucja edukacyjna zawodowa

„Kolegium Prowincji Niżny Nowogród”

PODSUMOWANIE WYKŁADU

dyscyplina: Zarządzanie»

Specjalność:

38.02.04. Handel (według branży)

Podmiot: " Zarządzanie konfliktami, stres »

Nauczyciel: Shiryaeva A.N.

Niżny Nowogród2016

TEMAT: „Zarządzanie konfliktami, stresy”

Plan lekcji:

Pojęcie i istota konfliktu.

konstruktywne i destrukcyjne konflikty.

Rodzaje konfliktów.

Metody zarządzania konfliktami.

Stres: pojęcie, natura i przyczyny.

1. Pojęcie i istota konfliktu.

Interakcja ludzi w organizacji może być zarówno kooperacyjna(połączenie ludzkich wysiłków) i konflikt.

Dzisiejsi badacze zwracają uwagę na różnorodność konfliktów, ich nie tylko negatywne, ale i pozytywne konsekwencje. W wielu sytuacjachkonflikt zarządzania pomaga wyjaśnićprawda i pozytywnierozwiązać problem.

Zadanie menedżera - rozwiązanie konfliktu, korzyść dla sprawy, za tokonieczne jest poznanie natury konfliktu w organizacji, jego przyczyn, zasadnościjego przebieg, rodzaje, konsekwencje, metody rozwiązania.

Konflikt - (od łac.konfliktu- kolizja) powstająca sprzecznośćmiędzy ludźmi, zespołami w trakcie wspólnej aktywności zawodowejz powodu niezrozumienia, czy sprzeciw interesów, brak porozumieniamiędzy dwiema lub więcej stronami.

Konflikt - to zderzenie poglądów, interesów, brak porozumieniamiędzy uczestnikami wymiany.

W sercu każdego konfliktu kłamstwasytuacja , łącznie z:

przeciwstawne stanowiska stron w jakiejś sprawie;

przeciwstawne cele lub środki do ich osiągnięcia wte okoliczności;

niedopasowanie zainteresowań, pragnień.

NASTĘPNIE. Sytuacja konfliktowa zakłada obecność przedmiotu konfliktu (władzy,zasoby, sława) oraz tematy konfliktu (jego uczestnicy).

Ale to są tylko warunki konieczne do zaistnienia konfliktu. Doaby tak się stało, potrzebne jest odpowiednie działanie ze strony przeciwników(zderzenie, nieporozumienie, incydent), zwany incydentem.

Konflikt może więc powstać pod warunkiem, że incydent, będąc pretekstem, zainicjuje sytuację konfliktową!

2. Konstruktywne i destrukcyjne konflikty.

W rozwoju każdego konfliktu można naprawić pojawienie się nowegosytuacja konfliktowa, jej zniknięcie i zakończenie incydentu. Każda zmiana sytuacji konfliktowej doprowadzi do zakończenia tegokonflikt i być może początek nowego.

Zatem konflikt może być funkcjonalny (konstruktywny),przydatne dla pracowników i organizacji jako całości, ponieważ stymulują rozwój organizacji, pomagają zapobiegać stagnacji, ujawniają źródło niezgody i tym samym pozwalają na jej eliminację, jednoczą ludzi w obliczu zewnętrznych problemów i trudności, i umożliwić im zdobycie doświadczenia we współpracy przy rozwiązywaniu spornych kwestii.

Dla jednostki funkcjonalne konsekwencje (pozytywne) to:w tym, że eliminowane jest wewnętrzne napięcie, strach jest otwarcie niszczonypowiedz swoją opinię.

Destrukcyjne (dysfunkcyjne), obniżające wydajność pracy,osobista satysfakcja i eliminacja współpracy między członkamizespół.

Wynik konfliktu zależy w dużej mierze od tego, jak skuteczniezarządzany przez kierownika. Dlatego musisz znać nie tylko naturę, ale także typykonflikty.

3. Rodzaje konfliktów

Rodzaje konfliktów

intrapersonalnakonflikt

interpersonalnykonflikt

Konflikt międzyindywidualna i grupowa

Międzygrupakonflikt

W teorii zarządzania zbadano kilka rodzajów konfliktów:

1. konflikt intrapersonalny - występuje, gdy jedna osoba
istnieją sprzeczne roszczenia.

Na przykład kierownik działu może wymagać od sprzedawcy przez cały czasbyła w miejscu pracy i „pracowała” z klientami. Późniejszy kierownikjuż wyraża niezadowolenie z faktu, że sprzedawca spędza zbyt dużo czasuna kupujących i nie zajmuje się sortowaniem towarów.

Konflikt intrapersonalny może również powstać w wyniku:że wymagania produkcyjne nie są zgodne z osobistymipotrzeby lub wartości.

Na przykład podwładny zaplanował w sobotę, w dzień wolny, jakiśimprezy rodzinne, a szef w piątek wieczorem ogłosił, że jest w związkuz potrzebami produkcyjnymi musi pracować w sobotę.

Konflikt intrapersonalny objawia się jako odpowiedź na przeciążenie pracąlub niedociążenie.

2. Konflikt interpersonalny najczęstszy rodzaj konfliktuwszystko to jest walką lidera o ograniczone zasoby, siłę roboczą,finanse itp. Każdy uważa, że ​​skoro zasoby są ograniczone, to powinien:przekonać wyższe władze, aby przydzieliły je jemu, a nie drugiemulider.

Konflikt międzyludzki może również objawiać się w postaci starć.osobowości, tj. ludzie o różnych charakterach, niekompatybilnych temperamentach, po prostu nie są w stanie się ze sobą dogadać.

3. Konflikt między jednostką a grupą .

Ze względu na to, że zespoły produkcyjne wyznaczają standardy zachowania i wydajności, zdarza się, że oczekiwania grupy są zgodnekonflikt z indywidualnymi oczekiwaniami. W tym przypadku istniejekonflikt. Innymi słowy, pomiędzy jednostką a grupą pojawia siękonflikt, jeśli ta osoba zajmuje stanowisko inne niż stanowiskogrupa (między liderem a grupą).

4. Konflikt międzygrupowy .

Jak wiesz, składają się one z różnych zarówno formalnych, jak i nieformalnych

grupy. Mogą być między nimi konflikty.

Uderzającym przykładem jest konflikt między związkiem zawodowym a administracją.

Przyczyny konfliktów

Każdy konflikt ma swoją przyczynę (źródło) wystąpienia.

Przyczyny konfliktów można pogrupować:

4. Sposoby radzenia sobie z konfliktami

Jednym z najtrudniejszych praktycznych zadań stojących przed liderem jest rozwiązywanie konfliktów.

Tutaj ważna jest zarówno wielostronna wiedza i doświadczenie, umiejętności, jak i sztuka znajdowania niestandardowych rozwiązań.

Rozwiązywanie konfliktów jest możliwe na dwóch poziomach:

> częściowe, gdy wykluczone jest tylko zachowanie konfliktowe, ale niegłębokie przyczyny psychologiczne są eliminowane, wewnętrznepodżeganie do konfliktu;

Na przykład, zwykle wprowadzenie zakazów i sankcji administracyjnych,przywódca dąży tylko do częściowego rozwiązania konfliktu.

> zakończone, gdy konflikt zostanie rozwiązany zarówno na poziomie rzeczywistego zachowania, jak i
na poziomie psychologicznym (emocjonalnym).

Aby skutecznie rozwiązywać konflikty, lider musi przede wszystkimkonieczna jest realistyczna ocena sytuacji konfliktowej, a to oznacza:

odróżnić przyczynę konfliktu od jego przyczyn;

określić przedmiot sporu (produkcyjny lub osobisty)relacje skonfliktowanych stron);

zrozumieć motywy wchodzenia ludzi w konflikt. W tym celu musisz wiedziećdroga życiowa pracowników, ich poglądy i przekonania, głównezainteresowania, prośby;

określić kierunek konkretnych działań uczestnikówkonflikt, mając na uwadze, że w środkach stosowanych przez strony,odzwierciedla motywy udziału w konflikcie.

Istnieje więcej niż jeden sposób radzenia sobie w sytuacji konfliktowej.

Wszystkie metody można podzielić na dwie kategorie: strukturalne i interpersonalne.

Strukturalne obejmują:

- wyjaśnienie wymagań dotyczących pracy.

Kierownik wyjaśnia, jakich wyników oczekuje się od każdego pracownika ikażdy dział;

- mechanizmy koordynacji i integracji.

Ustanowienie hierarchii władzy, która usprawnia interakcję między ludźmi,podejmowanie decyzji i przepływ informacji w organizacji;

- nadrzędne cele korporacyjne.

Skuteczna realizacja tych celów wymaga wspólnych wysiłków dwóch lub więcej pracowników, działów lub grup;

- struktura systemu nagród.

Powinna być taka, aby zachęcać przede wszystkim osoby, które przyczyniają się do realizacji złożonych celów organizacyjnych, pomagając innym.grupy organizacyjne. Nagrody mogą mieć formę premii,wdzięczność, uznanie lub awans.

Style rozwiązywania konfliktów interpersonalnych obejmują:

- uchylanie się - w tym przypadku osoba stara się wyjść z konfliktusytuacja, bez jej rozwiązania, nie wchodzi w dyskusję o problemach najeżonychnieporozumienia.

Ten styl jest wybierany, jeśli przedmiot konfliktu jest nieistotny według:w porównaniu z innymi problemami nie ma siły i możliwości samodzielnego rozwiązaniakorzyść itp.

- wygładzanie - tym stylem człowiek jest przekonany, że nie ma potrzeby się denerwować, odwołuje się do potrzeby solidarności.

Ten styl jest często wybierany przez liberalnego lidera.

- przymus - przeważa próby wymuszenia użycia swojego punktuwizję za wszelką cenę, używając do tego siły, przymusem.

Ten styl może być skuteczny, jeśli lider ma dużą władzę.nad podwładnymi, podczas gdy ich inicjatywa jest tłumiona, wzrasta prawdopodobieństwo podjęcia błędnych decyzji, ponieważ nie są one zapewnionealternatywne opcje;

- kompromis - ten styl charakteryzuje się przyjęciem punktu widzenia innegostrony, ale tylko do pewnego stopnia.

Korzystanie z kompromisu na początku konfliktu może skrócić poszukiwaniaalternatywy, które mogą zwiększyć prawdopodobieństwo podjęcia błędnej decyzji.

Rozwiązywanie problemów – wspólne wypracowanie rozwiązania, które zaspokoi interesyobie strony:

Określ rozwiązanie akceptowalne dla wszystkich stron.

Skup się na problemie, a nie na osobowości drugiej osobyboki.

Stwórz atmosferę zaufania, zwiększając wzajemny wpływ i wymianę informacji.

Podczas komunikacji stwórz pozytywne nastawienie do siebie,okazywanie współczucia i słuchanie opinii drugiej strony.

W zależności od punktu widzenia na konflikt, którego kierownik się trzyma, orazprocedura jego przezwyciężenia będzie zależeć, istnieją dwie grupy metodZarządzanie konfliktem:

5. Stres: pojęcie, natura i przyczyny

We współczesnym społeczeństwie osoba doświadcza narastającej psycho-emocjonalnejnapięcie spowodowane rosnącą złożonością życia społecznego.

Naprężenie (od łac.naprężenie- napięcie) - stan naprężenia, który występuje przyosoba pod wpływem niekorzystnych czynników.

Pojęcie stresu

Typowe objawy stresu:

nerwowość i napięcie;

przewlekłe doświadczenie;

niezdolność do odpoczynku;

nadmierne picie lub palenie;

problemy ze snem;

uczucie niezdolności do radzenia sobie z czymś;

Emocjonalna niestabilność;

problemy zdrowotne;

wrażliwość i niewielka wrażliwość.

Przyczyny stresu

Istnieją różne teorie dotyczące przyczyn stresu. główny powódstres to zmiany, które zaburzają równowagę, którą utrzymujemy wTwoje otoczenie.

Stres może być zarówno czynnikami organizacyjnymi, jak i wydarzeniamiżycie osobiste.

Techniki radzenia sobie ze stresem

Jako zjawisko psychologiczne stres nadaje się do kontrolowania wpływów. Większość stresu w życiu człowieka jest inicjowana przez niego. StarożytnyFilozof Epiktet powiedział, że „ludzi denerwują nie wydarzenia, ale sposób, w jaki”są obserwowani."

Jednym ze sposobów na uniknięcie stresu jestuciec od stresującej sytuacji . Osiąga się to poprzez odpoczynek - energiczną aktywność, wykluczającą myślenie o przyczynie stresu, a więc łowienie ryb, pływanie, spacery po lesie, rysowanie, robienie na drutach itp. - działania antystresowe.

U niektórych osób wyjście ze stresującego stanu jest szybsze, winni wolniej. Poszczególne badania ujawniły metody psychologiczne stosowane przez kobiety i mężczyzn (lub ich wzorce zachowań) w sytuacjach stresowych.sytuacje, po błędach, które popełnili, „odstęp” szefa: „Idę i dzielę się z tymi, którym ufam”, „Szukam sposobów na naprawienie błędów”, „Tylko się uspokajamz kolegami”, „Przychodzę i robię 10-12 przysiadów”, „Mam filozoficznąpodejście do życia: wszystko mija. Trzeźwo oceniam sytuację. czuję się lepiejjeśli też płaczę”, „Wrócę do domu, włącz muzykę. Czasami śpiewam. Albo czytam ulubione wiersze”, „Idę do fryzjera albo kupuję sobie kwiaty”.

Aby zarządzać innymi, jednocześnie osiągając wysoką produktywność i niski poziom stresu, musisz:

ocenić zdolności, potrzeby i skłonności swoich pracowników orazpostaraj się dobrać dla nich odpowiednią ilość i rodzaj pracy;

pozwolić pracownikom odmówić wykonania jakiegokolwiek zadania, jeśli mają ku temu dobry powód. Jeśli ich potrzebujeszwykonali to konkretne zadanie, wyjaśnij, dlaczego jest to potrzebne i określ priorytety swojej pracy;

jasno opisać konkretne obszary władzy, odpowiedzialności ioczekiwania produkcyjne, używaj dwukierunkowoKomunikacja;

używać stylu przywództwa odpowiedniego do wymagańsytuacje;

zapewnić odpowiednie wynagrodzenie za efektywne wykonanie;

pełnić rolę mentora dla podwładnych, rozwijać sięswoje umiejętności i omawiać z nimi trudne kwestie.

Pytania do samodzielnego zbadania.

Czym jest konflikt? Co jest jego rdzeniem?

Określ możliwe konsekwencje konfliktu funkcjonalnego.

Określ rolę konfliktów dysfunkcyjnych

Jakie znasz rodzaje konfliktów? Podaj im opis. Pamiętaćjeden lub więcej rodzajów konfliktów z twojego życia.

Wymień i wyjaśnij główne przyczyny konfliktów.

Opisz pięć podstawowych stylów relacji między używanymi osobami
aby rozwiązać konflikt.

Wymień i wyjaśnij cztery fazy rozwoju konfliktu.

Jak rozumiesz stres? Jaka jest jego istota?

Jakie są metody łagodzenia stresu?

Wymień przyczyny stresu.

Literatura

Dracheva E.L., L.I. Yulikov, Management, M., 2011, s. 236-256

Kabushkin N.I., Podstawy zarządzania, Mińsk, 2015, s. 275-295

Zarządzanie konfliktem

Istnieje kilka sposobów skutecznego zarządzania konfliktem, które można podzielić na dwie kategorie: strukturalną i interpersonalną.

Jak już wspomniano, menedżerowie nie powinni myśleć, że przyczyną jakiegokolwiek konfliktu jest różnica w cechach osobistych ludzi. Oczywiście może to być powód, ale to tylko jeden z czynników, które mogą doprowadzić do sytuacji konfliktowej. Najpierw musisz przeanalizować rzeczywiste przyczyny, a następnie wybrać metodę rozwiązywania konfliktów, która również zmniejszy prawdopodobieństwo konfliktów w przyszłości.

Metody strukturalne

Istnieją cztery strukturalne metody rozwiązywania konfliktów: wyjaśnianie oczekiwań, stosowanie mechanizmów koordynacji i integracji, wyznaczanie podrzędnych celów oraz stosowanie odpowiedniej struktury nagród.

Wyjaśnienie oczekiwań

Jedną z najlepszych metod proaktywnego radzenia sobie z dysfunkcyjnymi konfliktami jest jasne określenie, czego oczekuje się od każdego pracownika i działu. W szczególności konieczne jest przekazanie ludziom informacji o poziomie wyników, kto powinien udzielać i otrzymywać informacje, w jaki sposób rozdzielone są uprawnienia i obowiązki, a także o politykach, procedurach i zasadach. Podwładni muszą jasno rozumieć, czego się od nich oczekuje w danej sytuacji.

Mechanizmy koordynacyjne i integracyjne

Kolejną metodą zarządzania sytuacją konfliktową jest wykorzystanie mechanizmów koordynacyjnych, z których najbardziej rozpowszechniony jest łańcuch dowodzenia. Jak zauważyli przed laty Weber i teoretycy szkoły zarządzania, wyraźna hierarchia władzy usprawnia interakcję między pracownikami, proces podejmowania decyzji i przepływ informacji w organizacji. Jeśli dwóch lub więcej podwładnych nie może dojść do porozumienia w sprawie, konfliktu można uniknąć, kontaktując się ze wspólnym szefem, który podejmie decyzję. Zasada jedności dowodzenia zwiększa skuteczność hierarchii jako metody radzenia sobie z konfliktem, gdyż w tym przypadku podwładny wyraźnie wie, czyim decyzjom powinien być posłuszny.

W zarządzaniu konfliktami bardzo przydatne są narzędzia integracyjne, które omówiliśmy w rozdziale 12: hierarchia zarządzania, personel zapewniający komunikację między działami, zespoły wielofunkcyjne i zadaniowe oraz spotkania kierowników różnych działów. Badania wykazały, że organizacje, które osiągają odpowiedni poziom integracji, są skuteczniejsze niż organizacje, które tego nie robią. Na przykład firma mająca do czynienia z konfliktem między działami sprzedaży i produkcji może rozwiązać ten problem, tworząc dział koordynacji zamówień, który będzie koordynował sprzedaż i produkcję oraz zajmował się takimi kwestiami, jak wymagania dotyczące sprzedaży, wykorzystanie mocy produkcyjnych, ceny i harmonogramy dostaw.

Cele podrzędne

Kolejną efektywną strukturalną metodą zarządzania konfliktem jest ustalenie celów podrzędnych. Są to cele, które wymagają połączonych wysiłków dwóch lub więcej pracowników, grup lub działów. Główną ideą jest ukierunkowanie wysiłków wszystkich stron na osiągnięcie wspólnego celu.

Na przykład, jeśli zmiany w dziale produkcji są sprzeczne, należy ustalić cele dla całego działu, a nie dla każdej zmiany. Wyznaczenie dobrze zdefiniowanych celów dla całej organizacji zachęci również kierowników działów do podejmowania decyzji, które przyniosą korzyści całej organizacji, a nie tylko jej obszarom funkcjonalnym. Podsumowanie głównych celów podporządkowanych organizacji zawarte jest w sformułowaniu wartości organizacyjnych.

Prowadzący McDonald's Jako przykład organizacji, która sformułowała cele podrzędne dla wszystkich pracowników, profesorowie R. Pascal i G. Athos piszą:

Dążąc do zbudowania imperium restauracji typu fast food, McDonald's nie tylko podkreślał cenę, jakość i udział w rynku, ale także wskazywał, że jego celem jest służenie Amerykanom żyjącym z ograniczonych środków. Ta „misja społeczna” nadała większą wagę jego działaniom. Poprzez te cele wyższego rzędu pracownicy McDonald'słatwiej było przyjąć sztywny system kontroli jakości firmy. Utrzymanie wysokich standardów jest łatwiejsze, gdy spojrzy się na pomoc społeczności.

Struktura wynagrodzeń

Nagrody mogą być wykorzystane do radzenia sobie z konfliktami, które wpływając na zachowanie ludzi, zmuszają ich do działania w sposób, który pozwala uniknąć dysfunkcyjnych konsekwencji. Osoby, które przyczyniają się do realizacji podległych celów, pomagają innym grupom w organizacji i starają się podejść do rozwiązania problemu w sposób zintegrowany, powinny być nagradzane pochwałą, wynagrodzeniem, uznaniem lub awansem. Równie ważne jest, aby system nagród nie zachęcał do bezproduktywnych działań jednostek i grup.

Ogólnie można powiedzieć, że systematyczne, skoordynowane stosowanie systemu nagród w celu zachęcania do działań przyczyniających się do osiągnięcia celów organizacji jako całość, pomaga ludziom zrozumieć, jakiego rodzaju zarządzania zachowaniem oczekuje od nich w sytuacji konfliktowej.

Style interpersonalne

Istnieje pięć głównych style rozwiązywania konfliktów interpersonalnych: unikanie, wygładzanie, przymus, kompromis i rozwiązywanie problemów.

Uchylanie się

Styl unikania charakteryzuje się unikaniem konfliktu. Według R. Blake'a i J. Moutona jednym ze sposobów rozwiązania konfliktu jest „unikanie sytuacji, które są pełne sprzeczności, a tym samym przyczyniają się do nieporozumień. Wtedy ludzie nie będą się ekscytować, nawet jeśli trzeba będzie rozwiązać problem”.

Wygładzanie

Styl ten charakteryzuje się zachowaniem opartym na przekonaniu, że nie należy się złościć, bo „wszyscy jesteśmy jedną szczęśliwą drużyną i nie powinniśmy kołysać łodzią”. Osoba posługująca się tym stylem stara się ukryć przejawy konfliktu i niezadowolenia, odwołując się do potrzeby solidarności. Niestety całkowicie zapomina się o problemie, który wciąż wymaga rozwiązania. Blake i Mouton zwracają uwagę: „Możesz zakończyć konflikt, mówiąc: 'Ale to nie ma znaczenia. Pomyśl o wszystkich dobrych rzeczach, które wydarzyły się dzisiaj”. W rezultacie nadchodzi pokój i harmonia, ale problem pozostaje. Ludzie nie mają możliwości okazywania emocji, ale kiełkują i gromadzą się. Ogólny niepokój staje się coraz bardziej oczywisty i najprawdopodobniej eksplozja jest ostatecznie nieunikniona.

Przymus

Styl ten charakteryzuje się próbą za wszelką cenę zmuszenia innych do zaakceptowania jego punktu widzenia. Nie interesuje go opinia innych. Ogólnie rzecz biorąc, tacy ludzie są bardzo agresywni i wykorzystują siłę poprzez przymus, aby wpływać na innych. Zgodnie z teorią Blake'a i Moutona „konflikt można opanować poprzez obezwładnienie go, stłumienie przeciwnika, zmuszenie go do poddania się według formuły „władza – uległość”. Styl przymusu jest skuteczny w sytuacjach, gdy lider ma silną władzę nad podwładnymi. Wadą tego stylu jest to, że tłumi inicjatywę ludzi, zwiększa prawdopodobieństwo, że wszystkie istotne czynniki nie zostaną wzięte pod uwagę (ponieważ inne punkty widzenia są ignorowane), a także powoduje odrzucenie, zwłaszcza ze strony młodej i wykształconej kadry.

Kompromis

Styl ten charakteryzuje się do pewnego stopnia zgodnością z punktem widzenia drugiej strony. Zdolność do kompromisu jest szczególnie cenna w sytuacjach menedżerskich, ponieważ pozwala zminimalizować złą wolę i szybko rozwiązać konflikt, satysfakcjonując obie strony. Jednak stosowanie kompromisu na wczesnym etapie konfliktu w ważnej sprawie może utrudnić prawidłowe zdiagnozowanie problemu i skrócić czas potrzebny na znalezienie alternatywy. Jak zauważają Blake i Mouton: „Ten styl oznacza porozumienie dla samego porozumienia, nawet jeśli poświęca się rozsądne działania, podejmując, które osiągnęłyby znacznie więcej”.

Rozwiązanie

Styl ten charakteryzuje się uznaniem różnic poglądów i chęcią uczenia się z innych punktów widzenia, aby zrozumieć przyczyny konfliktu i wypracować akceptowalny dla wszystkich stron sposób działania. Osoba posługująca się tym stylem nie próbuje osiągnąć swojego celu kosztem innych, ale szuka najlepszego sposobu rozwiązania konfliktu. Omawiając ten styl, Blake i Mouton zauważają:

Różnice zdań są nieuniknionym skutkiem tego, że mądrzy i energiczni ludzie mają przekonania o tym, co jest słuszne... Emocjom przeciwdziała się poprzez bezpośrednią dyskusję na ten temat z osobą, która się z tobą nie zgadza. Pełne zrozumienie i rozwiązanie konfliktu jest możliwe, ale wymaga dojrzałości i doskonałych umiejętności komunikacyjnych... Taka konstruktywność przy rozwiązywaniu problemu w sytuacji konfliktowej przyczynia się do wytworzenia atmosfery szczerości i wzajemnego zrozumienia, która jest tak ważna dla sukces osobisty i korporacyjny.

Dlatego w złożonych sytuacjach, w których do podjęcia właściwej decyzji potrzebne są różnorodne opinie i jasne informacje, należy wręcz zachęcać do konfliktu i zarządzać nim w stylu rozwiązywania problemów. Inne style mogą być również dość skutecznie wykorzystywane do ograniczania lub zapobiegania konfliktom, ale nie zapewnią one najlepszego rozwiązania, ponieważ nie uwzględniają wszystkich punktów widzenia. Badania wykazały, że firmy odnoszące największe sukcesy są bardziej aktywne niż te nieefektywne w stosowaniu stylu rozwiązywania problemów do rozwiązywania konfliktów. W efektywnych organizacjach menedżerowie otwarcie omawiają różnice zdań i pracują nad rozwiązaniem, zamiast eliminować różnice i udawać, że ich nie ma. Umiejętnie zapobiegają również konfliktom, koncentrując realną władzę do podejmowania decyzji w tych jednostkach i na tych szczeblach zarządzania, które posiadają najpełniejszą informację i wiedzę na temat czynników wpływających na decyzję. Chociaż obszar ten wymaga dalszych badań, wiele badań już potwierdza skuteczność zarządzania konfliktami poprzez rozwiązywanie problemów.

Tabela 18.1. Techniki rozwiązywania konfliktów poprzez rozwiązywanie problemów

1. Zidentyfikuj problem pod kątem celów, a nie rozwiązań.

2. Po zidentyfikowaniu problemu zidentyfikuj rozwiązania, które są akceptowalne dla wszystkich stron konfliktu.

3. Skoncentruj się na problemie, a nie na osobowości drugiej strony.

4. Stwórz atmosferę zaufania poprzez wzmocnienie wzajemnego wpływu stron i wymianę wszystkich niezbędnych informacji.

5. W procesie komunikowania się wywoływać pozytywne odczucia stron wobec siebie, oparte na sympatii, chęci wysłuchania opinii drugiej strony oraz chęci zminimalizowania przejawów złości i zagrożenia.

Źródło. Od Allana C. Fillleya, „Niektóre kwestie regulacyjne w zarządzaniu konfliktami”, Kalifornijski przegląd zarządzania, tom. 21, nie. 2 (1978), s. 61-66.

Ryż. 18.3. Style rozwiązywania konfliktów interpersonalnych

Z książki Walc z niedźwiedziami autor Lister Timothy

Rozdział 2 Zarządzanie ryzykiem to zarządzanie projektami dla dorosłych Lider zespołu: Jutro mamy spotkanie w tej sprawie, ale obawiam się, że będzie jeszcze gorzej. Kierownik projektu: Nie miej spotkania. Rozdział definicji odnoszących się do zarządzania ryzykiem rozpoczyna się od:

Z książki Przewodnik po metodologii organizacji, przywództwa i zarządzania autor Siedrowicki Georgy Pietrowiczu

Zarządzanie Czym jest zarządzanie iw jakim przypadku zarządzamy? Czy można, powiedzmy, sterować krzesłem? Możesz to umieścić, możesz to przesunąć, możesz to złamać, przekształcić. Będzie to pewne działanie praktyczne, transformacyjne. Ale to za każdym razem

Z książki Podstawy zarządzania małym przedsiębiorstwem w branży fryzjerskiej autor Mysin Aleksander Anatoliewicz

Zarządzanie Kiedy pojawiło się po raz pierwszy zarządzanie? Po pierwsze, gdy w system zostaje włożona sztywna organizacja, a po drugie, gdy zaczynają się od niego ciągłe odstępstwa i naruszenia. Kiedy te warunki istnieją, zaczynasz wychodzić od dwóch pomysłów, jakby wzajemnie

Z książki Trading to Win. Psychologia sukcesu na rynkach finansowych autor Kijów Ari

Wskazówki dotyczące zarządzania konfliktami Zastanów się, czego nauczył cię konflikt. Zadaj sobie pytanie, jak możesz skorzystać z tego smutnego doświadczenia. Daj konfliktowi odpowiednie miejsce: nie pozwól, aby negatywne doświadczenia życiowe zwiedziły cię; nie pozwól

Z książki Technologia informacyjna i zarządzanie przedsiębiorstwem autor Baronow Władimir Władimirowicz

Zarządzanie czasem Czasami wydaje się, że jedna osoba nie jest w stanie poradzić sobie z pełnym zakresem obowiązków nałożonych na tradera. Ogólne wyniki pracy zespołu dramatycznie wzrastają po przeszkoleniu jego członków w zakresie efektywnego zarządzania czasem i zachowania dyscypliny.

Z książki Otwarcie warsztatu samochodowego: praktyczny przewodnik autor Wołgin Władysław Wasiliewicz

Zarządzanie poziomem usług (service level management) Obecnie przedsiębiorstwa nie stosują wewnętrznego modelu obsługi ani modelu relacji z organizacjami outsourcingowymi opartego na zasadach umów o poziomie usług.

Z książki Catering Restauracja (Catering): Od czego zacząć, jak odnieść sukces autor Pogodin Kirill

Zarządzanie jakością Usługa jakości oznacza, że ​​problemy są rozwiązywane za pierwszym razem. Oznacza to, że specjalista musi: - uważnie słuchać tego, co mówi klient, - oferować zestaw usług, - posiadać odpowiednie kwalifikacje do wyeliminowania

Z książki Myśl jak milioner autor Biełow Nikołaj Władimirowicz

Zarządzanie Istnieją dwie strategie zarządzania firmą gastronomiczną: dywersyfikacja działalności i rozwój wąskoprofilowy. Każda ścieżka ma swoje plusy i minusy, swoje możliwości. Firma, która wybierze wąski profil, może uzyskać znacznie więcej w

Z książki Red Circular autor Browder Bill

Zarządzanie czasem - zarządzanie sobą Jeśli naprawdę chcesz coś zrobić, znajdziesz na to czas. I nie potrzebujesz eksperta od zarządzania czasem, aby wyjaśnić, jak to się robi. Podam kilka przykładów. Załóżmy, że zamierzam

Z książki Zarządzanie oparte na wartości. Korporacyjny przewodnik po przetrwaniu, udanym życiu i zarabianiu pieniędzy w XXI wieku autor Garcia Salvador

Z książki W zdrowym biznesie - zdrowy duch. Jak wielkie firmy rozwijają odporność na kryzysy autorstwa Karlgaarda Richa

Konieczność przemienności i połączenia zarządzania opartego na kontroli i zarządzania opartego na rozwoju Aby firma mogła przetrwać i rozwijać się, konieczne jest rozwiązanie dylematu między bezpieczeństwem a ryzykiem (między kontrolą a rozwojem). Obie opcje polegają na różnych

Z książki Praktyka zarządzania zasobami ludzkimi autor Armstrong Michael

Historia to spisek pełen konfliktów Historia ma wiele definicji: niektóre są zbyt techniczne, inne zbyt sprytne i złożone, a inne są sprzeczne. Ale w najszerszym znaczeniu historia jest przedstawieniem lub powtórzeniem sekwencji zdarzeń, zwykle powiązanych

Z książki Szczęście autor Kiyosaki Robert Toruń

ZARZĄDZANIE WIEDZĄ Zarządzanie wiedzą to „każdy proces lub praktyka tworzenia, zdobywania, przechwytywania, dzielenia się i wykorzystywania wiedzy z dowolnego źródła w celu poprawy wyników uczenia się i organizacji” (Scarborough i in., 1999). Wzywa się HRM

Z książki autora

ZZL I ZARZĄDZANIE HR Debata o tym, czy jest jakaś różnica między ZZL a zarządzaniem HR trwa już od dłuższego czasu. Zanikły dopiero niedawno, ponieważ terminy HRM i HR stały się obecnie powszechnie używane i są same w sobie

Z książki autora

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM I ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI Według A. Mayo (2001), główna różnica między HMC a HRM polega na tym, że ta pierwsza traktuje pracowników jako aktywa organizacji, a druga jako źródło kosztów. Kearns (2005) twierdzi, że dla UCH „ludzie

Z książki autora

4. Zarządzanie Mówi się, że pieniądze trafiają tam, gdzie są dobrze zarządzane. Zgadzam się z tym. Należy jednak zwrócić uwagę nie tylko na zarządzanie, ale na wszystkie cztery elementy.Inwestorzy chcą wiedzieć, kto odpowiada za codzienną działalność. To jeden z kluczowych

Zarządzanie konfliktami obejmuje: prognozowanie konfliktów; zapobieganie niektórym, a jednocześnie stymulowanie innych; rozwiązywanie i tłumienie konfliktów; regulacja i zezwolenie. Każdy z tych rodzajów działań jest aktem świadomego działania podmiotów: jednego ze skonfliktowanych lub obu lub osoby trzeciej nie objętej działaniem konfliktu.

Zarządzanie konfliktami to celowy wpływ:

• - wyeliminowanie przyczyn, które doprowadziły do ​​konfliktu;
• - korygować zachowanie uczestników konfliktu;
• - utrzymanie niezbędnego poziomu konfliktu, nie wykraczając poza kontrolowane granice.

Zarządzanie staje się możliwe po spełnieniu pewnych niezbędnych warunków. Należą do nich: obiektywne zrozumienie konfliktu jako rzeczywistości; rozpoznanie możliwości aktywnego oddziaływania na konflikt i jego przekształcenie w czynnik samoregulacji i samokorekty systemu; dostępność zasobów materialnych, politycznych i duchowych, a także podstaw prawnych zarządzania, zdolność podmiotów publicznych do koordynowania swoich stanowisk i interesów, poglądów i orientacji.

Obiektywne wyjaśnienie konfliktu jest możliwe, jeśli spełnione są następujące wymagania:

• 1. Analiza konfliktu uwzględnia tylko te fakty, które są istotne w obecnej sytuacji.
• 2. Kontekst wyjaśniający obejmuje również uwzględnienie wcześniejszego stanu sytuacji konfliktowej i jej rozwoju w przyszłości.
• 3. Wyjaśnienie konfliktu uzależnione jest od jego pomyślnego rozwiązania w interesie całości – postępu społeczeństwa, jednostki itp.

Rozpoznanie możliwości aktywnego wpływu na konflikt jest również niezbędnym warunkiem zarządzania nim. Wyklucza to stosunek do konfliktów jako śmiertelnie nieuniknionych, samoistnie powstających i równie spontanicznie rozwijających się, a także stymuluje poszukiwanie sposobów i metod świadomego wpływania na powstającą lub faktycznie istniejącą sytuację konfliktową. Ponadto wiąże się z wykorzystaniem konfliktu jako czynnika stymulującego rozwój systemu.

Jedną z zasad zarządzania konfliktami jest reklama. Każda próba ukrycia istnienia konfliktu w społeczeństwie lub w zespole, zamaskowania go zewnętrznym dobrostanem prowadzi jedynie do pogłębienia konfrontacji. I przeciwnie, terminowe i prawidłowe ujawnienie konfliktu, jego przyczyn i warunków oznacza stworzenie sprzyjających warunków do rozwiązania tego ostatniego i pomyślnego przezwyciężenia. Głasnost zakłada dostępność informacji o sytuacji konfliktu, doprowadzenie jej do zainteresowanych grup ludności i ukształtowanie odpowiedniej obiektywnej postawy opinii publicznej.

Zarządzanie konfliktami wiąże się z realizacją pewnych zasad tej działalności. Przede wszystkim mówimy o potrzebie konsekwentnej realizacji obiektywnego podejścia do konfliktu, opartego na jego adekwatnym opisie.

Uważa się, że konstruktywne rozwiązanie konfliktu zależy od następujących czynników:

• - adekwatności percepcji konfliktu, czyli dość trafnej oceny działań, intencji, zarówno wroga, jak i własnych, niezaburzonej osobistymi upodobaniami;
• - otwartość i skuteczność komunikacji, gotowość do wszechstronnego omówienia problemów, gdy uczestnicy uczciwie wyrażają swoje zrozumienie tego, co się dzieje i sposobów wyjścia z sytuacji konfliktowej,
• - tworzenie atmosfery wzajemnego zaufania i współpracy.

Przywódca powinien także wiedzieć, jakie cechy charakteru, cechy ludzkiego zachowania są charakterystyczne dla osobowości konfliktowej. Podsumowując badania różnych naukowców, możemy powiedzieć, że takim cechom można przypisać:

• - nieodpowiednia samoocena swoich możliwości i zdolności, która może być albo przeceniana, albo niedoceniana. W obu przypadkach może to być sprzeczne z odpowiednią oceną innych - a grunt do konfliktu jest gotowy;
• - chęć dominacji za wszelką cenę tam, gdzie jest to możliwe i niemożliwe;
• - konserwatyzm myślenia, poglądów, przekonań, niechęć do przezwyciężania przestarzałych tradycji;
• - nadmierne przestrzeganie zasad i prostolinijność w wypowiedziach i osądach, chęć mówienia prawdy za wszelką cenę;
• - pewien zestaw emocjonalnych cech osobowości: lęk, agresywność, upór, drażliwość.

Dlatego w sytuacji konfliktowej lub w kontaktach z trudną osobą powinieneś zastosować podejście, które jest bardziej odpowiednie do konkretnych okoliczności i w którym możesz czuć się najbardziej komfortowo. Najlepszymi doradcami w wyborze optymalnego podejścia do rozwiązywania konfliktów są doświadczenia życiowe i chęć nie komplikowania sytuacji i nieprzysparzania stresu. Możesz na przykład dojść do kompromisu, dostosowując się do potrzeb innej osoby (zwłaszcza partnera lub ukochanej osoby); wytrwale realizują swoje prawdziwe zainteresowania w innym aspekcie; unikaj omawiania konfliktu, jeśli nie jest on dla ciebie bardzo ważny; stosuj styl współpracy, aby służyć najważniejszym interesom obu stron. Dlatego najlepszym sposobem rozwiązania sytuacji konfliktowej jest świadomy wybór optymalnej strategii postępowania.

Zanim przystąpisz do rozwiązania konfliktu, powinieneś spróbować odpowiedzieć na następujące pytania:

• - czy chcesz pomyślnego wyniku;
• Co musisz zrobić, aby lepiej zarządzać swoimi emocjami?
• - jak byś się czuł na miejscu skonfliktowanych stron;
• - czy do rozwiązania konfliktu potrzebny jest mediator;
• - w jakiej atmosferze (sytuacji) ludzie mogliby się lepiej otworzyć, znaleźć wspólny język i wypracować własne rozwiązania.

Konflikty mogą mieć charakter zarówno racjonalny, jak i emocjonalny. W zależności od tego, zarządzanie konfliktami rozróżnia się na podstawie:

• - ukierunkowane oddziaływanie na przyczyny i warunki konfliktu;
• - zmiany postaw i orientacji wartości rywali.

Te rodzaje zarządzania konfliktami są realizowane na różne sposoby: organizacyjny, społeczno-kulturowy i społeczno-psychologiczny.

Organizacyjne metody zarządzania konfliktami charakteryzują się ukierunkowanym oddziaływaniem organów zarządzających na jednostki organizacyjne i jednostki, przy czym główny nacisk kładzie się na zmianę struktury, powiązań lub technologii tych jednostek. Celem takich oddziaływań jest osłabienie interakcji konfliktowych lub lokalizacja konfliktu, a często całkowite wygaszenie konfliktu (np. wraz z przejściem do współpracy). Ważnym punktem przy wyborze konkretnej organizacyjnej metody rozwiązywania konfliktu jest uwzględnienie charakteru konfliktu (racjonalnego lub emocjonalnego) i jego przyczyn. Poniżej przedstawiono główne organizacyjne sposoby rozwiązania konfliktu.

• 1. Formowanie się podgrup w obrębie skonfliktowanych stron, gdy jednostka strukturalna jest celowo podzielona na szereg autonomicznych formacji o różnych, ale pokrywających się celach. Znaczenie tej techniki polega na zmniejszeniu spójności jednej ze stron konfliktu. Po pomyślnym utworzeniu podgrup członkowie każdej z nich będą identyfikować się tylko ze swoją podgrupą, realizować się jako członkowie podgrupy, oddzieleni od innych podgrup. W efekcie prowadzi to do osłabienia celowości w interakcjach konfliktowych i zmniejszenia stopnia udziału członków podgrup w konflikcie. Ta metoda zarządzania konfliktami jest często stosowana w celu zmniejszenia intensywności konfliktu między kierownictwem a podwładnymi.
• 2. Wprowadzenie niezależnych elementów kontrolnych, gdy tworzone są komisje rozstrzygania sporów, rady eksperckie lub niezależne grupy, których zadaniem jest porozumiewanie się między walczącymi stronami, skłaniając je do pojednania. W zależności od charakterystyki sytuacji konfliktowej (charakteru przyczyn, dotkliwości lub czasu trwania) takie zarządzanie może realizować następujące cele:
  • - opóźnianie czasu na przejście krytycznego punktu konfliktu, po którym możliwe jest bardziej efektywne oddziaływanie na rywali;
  • - poszukiwanie kompromisu opartego na negocjacjach pomiędzy członkami niezależnej grupy ze wszystkimi uczestnikami konfliktu.
• 3. Zastąpienie liderów lub liderów poszczególnych grup, dywizji. Brak lidera, który organizuje interakcje konfliktowe, z reguły prowadzi do naruszenia koordynacji działań w stosunku do przeciwnika. Jednocześnie zwykli członkowie grupy mają chęć wyeliminowania pojawiającej się niepewności we własnych działaniach poprzez wyjście z sytuacji konfliktowej lub poszukiwanie nowego lidera zdolnego do obrony interesów grupy. Zjawisko to może stać się podstawą skutecznego wpływu menedżerskiego na zachowanie członków organizacji.
• 4. Przemieszczanie się członków organizacji z jednej jednostki strukturalnej do drugiej. Ta czysto organizacyjna metoda polega na zastępowaniu najbardziej aktywnych członków skonfliktowanych grup. Tutaj ważne jest uwzględnienie przestrzennej zasady ruchu, tj. często wystarczy podzielić członków skonfliktowanych stron na podstawie terytorialnej, aby zmniejszyć intensywność interakcji konfliktowych lub całkowicie wygasić konflikt.
• 5. Zmiana treści pracy. Podczas korzystania z tej metody następuje przełączenie interesów z konfliktu na wykonywanie pracy, osiąganie celów w wykonywaniu zadań. Oczywiście w ten sposób bardzo rzadko udaje się wygasić konflikt, jednak dochodzi do osłabienia jego intensywności, przejścia punktu krytycznego konfliktu.

Zatem zarządzanie konfliktem jest ukierunkowanym wpływem na proces konfliktu, który zapewnia rozwiązanie ważnych społecznie zadań. Obejmuje przewidywanie konfliktów; zapobieganie niektórym, a jednocześnie stymulowanie innych; rozwiązywanie i tłumienie konfliktów; regulacja i zezwolenie.

Udostępnij ten artykuł swoim znajomym:

Podobne artykuły

• 

  Biznesplan dotyczący produkcji wody mineralnej
• 

  Pobierz przykładowy biznesplan z magazynu Zestawy mebli biurowych
• 

  Sprzęt do produkcji pokrowców na buty