Europejskie i azjatyckie podejście do motywacji pracowników. Nowoczesne podejście do motywacji w przedsiębiorstwach krajowych i zagranicznych

Strona
2

Tak więc w Stanach Zjednoczonych główną zachętą nie jest wynik w postaci wielkości wytwarzanego produktu lub usługi, czy nawet jego jakości, ale wiedzy, doświadczenia i kwalifikacji pracownika. Tylko wysoki poziom wiedzy i wszechstronność może zagwarantować wysoką pozycję, wynagrodzenie i stabilność w miejscu pracy. Rekrutacja personelu nie będzie zależała od przynależności funkcjonalnej, ale od następnej decyzji kierownictwa. Grupy robocze mają charakter tymczasowy.

To „projektowe” podejście wyjaśnia dość częstą zmianę pracy przeciętnego Amerykanina, co w społeczeństwie nie charakteryzuje go od złej strony.

Japonia wyróżnia się w światowej praktyce zarządzania Republiką Czeczeńską. W rzeczywistości, dzięki unikalnemu systemowi pracy z personelem, kraj ten zajmuje pierwsze miejsce na świecie pod względem wydajności produkcji. W gruncie rzeczy to podejście jest niemal dokładnym przeciwieństwem amerykańskiego. Ale na jego korzyść jest fakt, że podczas gdy Amerykanie mają problemy z rotacją personelu i przerwami w dostawach, Japończycy mają w swoim kraju wiele nierozerwalnych firm rodzinnych.

Głównym założeniem japońskiego podejścia do personelu jest orientacja długoterminowa. Siła robocza, a właściwie cała osoba, jest postrzegana jako najważniejszy zasób firm. Ponieważ ma nieograniczone możliwości, to w osobę musisz zainwestować. W praktyce przejawia się to w słynnym japońskim systemie zatrudnienia na całe życie: nowo zatrudniony pracownik najpierw opanowuje wszystkie działania swojej firmy, przechodzi szkolenie i zapoznaje się z jej filozofią, a dopiero potem zostaje ustalony w określonym miejscu . Pozostawienie pracowników na własną rękę jest niezwykle rzadkie, gdyż wysokość wynagrodzenia w bardzo dużym stopniu zależy od stażu pracy w jednej firmie. Organizacja dla Japończyka to część życia, druga rodzina. Opuszczając firmę, Japończyk nie tylko traci dobrych przyjaciół, stwarza sobie problemy finansowe, ale wręcz staje się wyrzutkiem społeczeństwa. To wyjaśnia niską rotację i prawdopodobnie najwyższy na świecie wskaźnik samobójstw w Japonii. Co więcej, japońskie firmy prawie nigdy nie próbują pozyskiwać dobrych talentów od innych firm.

Japońska firma to nie tylko jednostka gospodarcza, ale także instytucja społeczna: tutaj człowiek stale otrzymuje nową wiedzę (firma wydaje na podnoszenie poziomu umiejętności i przekwalifikowanie pracowników), samorealizuje się (firma zapewnia wysoki stopień zaangażowania pracowników w istotne działania, a także dowiaduje się i bierze pod uwagę własne preferencje), komunikuje się i zawiera przyjaźnie w życiu (praca polega na zbiorowym podejmowaniu decyzji i kreatywności). Kierownictwo firmy zapewnia pracownikom „kompleksową opiekę”. Obejmuje to budowę akademików i opiekę medyczną oraz organizację czasu wolnego - ogólnie rzecz biorąc, wszystko po to, aby jak najbardziej duchowo i emocjonalnie zintegrować człowieka z firmą. Daje to niesamowity efekt. Wszyscy pracują z dużym zaangażowaniem i entuzjazmem. Świadczy o tym fakt, że pensje najwyższego kierownictwa są niewiele wyższe od wynagrodzeń młodszych pracowników, a kontakty między stanowiskami mają najczęściej charakter nieformalny. Jednocześnie w miejscu pracy obowiązuje ścisła dyscyplina. To nie jest korporacyjne niewolnictwo, jak niektórzy mogą pomyśleć - ludzie sami chcą pracować i widzieć swoje dobre samopoczucie w teraźniejszości i przyszłości w sukcesie swojej firmy. A jeśli Europejczycy i Amerykanie żyją według formuły „pracuj, by żyć”, to o Japończykach można powiedzieć, że „żyją, by pracować”. Raz na całe życie wzajemnie korzystna współpraca - co może być piękniejszego w biznesie?

Wszystkie te metody nie są owocem wyłącznie cech narodowych - generalnie można je przenieść do dowolnej organizacji w dowolnym kraju. Tak więc na Zachodzie japońskie systemy zarządzania personelem są szeroko iz dużym powodzeniem wprowadzane. Dlatego należy pamiętać, że szef przedsiębiorstwa ma swobodę w nawiązywaniu takiej relacji między firmą a pracownikiem, która najbardziej odpowiada celom firmy.

Systemy motywacji kadr w europejskim modelu zarządzania

Systemy motywacji pracowników w krajach Europy Zachodniej mają wiele wspólnego z amerykańskimi zasadami zarządzania, ale nie są z nimi identyczne. Rozważmy specyfikę modeli motywacji firm w Europie Zachodniej.

„Szwedzki model” zarządzania i motywowania pracy personelu zawsze przyciągał uwagę specjalistów krajowych i zagranicznych. Wraz z uznaniem dominacji własności prywatnej i regulacji rynku w sferze produkcji, „model szwedzki” opiera się na zasadach wysokiego zabezpieczenia społecznego ludności, pełnego zatrudnienia i wyrównania dochodów.

Jednocześnie nie można nie zauważyć drugiej strony wpływu długofalowego wpływu „szwedzkiego modelu” rozwoju na motywację do pracy. W ostatnich latach socjaldemokraci, którzy stali u źródła powstania „modelu szwedzkiego” i zapewniali jego praktyczną realizację, obawiają się, że „szwedzki socjalizm” zaczął słabnąć właśnie z powodu osiągniętego wysokiego poziomu gwarancji społecznych.

Jak wykazały ostatnie badania, wysokie zabezpieczenie społeczne osoby w Szwecji zaczęło negatywnie wpływać na aktywność zawodową ludności i było jedną z przyczyn spadku motywacji do pracy ludzi, rozwoju psychologii społecznej uzależnienie, które utrudnia efektywne wykorzystanie potencjału siły roboczej i zniechęca do przedsiębiorczości. W obecnych warunkach socjaldemokraci stanęli przed koniecznością zrewidowania szeregu postulatów swojej polityki społeczno-gospodarczej, uwzględniając zasadę: na dobrobyt każdego Szweda należy zarabiać, a nie tylko opłacać je z państwowych środków.

Problem motywacji pracowników do pracy w Wielkiej Brytanii jest rozwiązywany z powodzeniem. B. Wolfson, prezes British Institute of Management, uważa, że \u200b\u200b„dzisiaj o konkurencyjności firm decyduje nie jakość produktów, ale jakość personelu. Zwycięzcą jest ten, kto jest w stanie najlepiej przyciągnąć, skonsolidować i zmotywować tych pracowników, którzy mają talent i motywację do pracy ”.

Jedną z głównych cech motywacji pracowników w krajach Europy Zachodniej, w tym w Wielkiej Brytanii, jest szersze rozpowszechnienie partnerstw między przedsiębiorcami a pracownikami niż w Stanach Zjednoczonych. Przejawia się to w jeszcze aktywniejszym (w porównaniu z firmami amerykańskimi) współudziale kadr w majątku, zyskach i podejmowaniu decyzji, co wynika ze specyfiki nieruchomości. Tak więc w krajach Europy Zachodniej szerzej rozwijają się spółdzielnie produkcyjne, które można uznać za struktury samorządowe, a także przedsiębiorstwa państwowe, w których pracownicy są zaangażowani w operacyjne zarządzanie produkcją.

Przykładem budowania partnerstw w Wielkiej Brytanii jest działanie Komitetów Doradczych ds. Pracy i Związków Doradczych ds. Planowania Społecznego w fabrykach.

Stanowisko:Europejskie i azjatyckie podejście do motywacji pracowników

Wprowadzenie 3
Rozdział 1. Potrzeby i motywy aktywności zawodowej człowieka 5
Rozdział 2. Współczesne teorie i problemy motywacji do pracy 13
Rozdział 3. Metody rekrutacji do pracy 26
Wniosek 33
Piśmiennictwo 35

Wprowadzenie: Motywacja to najważniejsza koncepcja w podejściu do ludzkich zachowań w miejscu pracy. Znajomość mechanizmu motywacji jest niezbędna w praktycznej pracy zarządzania personelem. Pomaga przy alokacji i planowaniu pracy. Dlatego projekty badawcze najlepiej przypisywać pracownikom, którzy mają silną potrzebę osiągnięcia określonego celu. Pracę „precyzyjną” można zlecić pracownikom z rozwiniętą potrzebą kompetencji. Podwładni, którzy potrzebują aprobaty, muszą być stale zachęcani przez swojego przywódcę. Osoby z silną potrzebą władzy mogą zostać włączone do rezerwy na nominację. W pewnych okolicznościach tchórzostwo może być pożądaną cechą. Z tego punktu widzenia stwierdzenia o zaletach, na przykład, sangwiników w literaturze są ważne tylko w ograniczonym zakresie. Ogólnie można argumentować, że nie ma złych pracowników, jest wielu pracowników nie na miejscu.
Bardzo często motywacja i przyczyny zachowania są utożsamiane, ale te ostatnie są znacznie szersze i znacznie bardziej złożone niż sama motywacja. Motywacja nie powinna być rozumiana jako jedyne wyjaśnienie zachowania; oddziałuje lub działa na równi z innymi procesami pośredniczącymi i środowiskiem. Motywacja jest hipotetycznym konstruktem, który służy do ułatwienia wyjaśnienia zachowania i nie powinien być utożsamiany z zachowaniem.
Motywacji nie można zaobserwować bezpośrednio; wyciągnięto wniosek o jego obecności w logiczny sposób. Procesy motywacyjne są oceniane na podstawie analizy ciągłego przepływu zachowań, determinowanego zarówno przez środowisko, jak i dziedziczność. Przejawiają się w ich wpływie na osobowość, percepcję, wiedzę, zdolności i umiejętności.
Motywacja do aktywności zawodowej wiąże się z procesami motywacyjnymi skierowanymi do świata pracy.

Bibliografia: 1. Alekhina O.E. Stymulowanie rozwoju pracowników organizacji / O.E. Alekhina // - Zarządzanie personelem. - 2006. - 1. - S. 50-52.
2. Bagiev GL i inni Marketing: Podręcznik dla uniwersytetów / GL Bagiev, VM. Tarasevich., H. Ann; W sumie. wyd. G. L. Bagieva. - M .: JSC "Wydawnictwo" Ekonomia ", 2000.-270s.
3. Blinov A. Motywacja personelu struktur korporacyjnych / A. Blinov // Marketing. - 2007. - 1. - Str. 88-101.
4. Bubnov V.V., Tolstopyatova M.T. Metody doboru i szkolenia kierowników produkcji. -M .: Delo, 2003.-354s.
5. Burmistrov A. Jakie metody zwiększania motywacji personelu są najskuteczniejsze? / A. Burmistrov // Zarządzanie personelem. - 2008. - 7. - Str. 48-49.
6. Veselov A.T. Jak usprawnić zarządzanie organizacją. -M .: Slim, 2002.-290s.
7. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Zarządzanie: podręcznik. - M .: Gardariki, 2003. - 354 str.
8. Vikhansky O.S. Zarządzanie strategiczne / O.S. Vikhansky. - M .: Gardariki, 2000. - 296 str.
9. Genkin B.M., Konovalova G.A. Podstawy zarządzania personelem. -M .: Wyżej. szkoła, 2000.-287s.
10. Goncharov V.V. W poszukiwaniu doskonałości w zarządzaniu. -M.: Elite, 2003.-487s.
11. Guttharz R.D. Ewolucja podejść do problemu zarządzania personelem w przedsiębiorstwie / R.D. Gutgartz // Zarządzanie w Rosji i za granicą. - 2006 - 5.
12. Gushchina I. Motywacja do pracy jako czynnik wzrostu wydajności pracy / I. Gushchina // Społeczeństwo i gospodarka. - 2007. - 1. - Str. 169-174.
13. Dessler G. "Zarządzanie personelem", - M .: "BINOM", 2001.-148s.
14. Dobrolyubov E.A. System zachęt materialnych i niematerialnych (motywacja) personelu / E.A. Dobrolyubov // Technologie bankowe. - 2002. - 3. - Str. 41-44.
15. Dryakhlov N.I. Efektywność pracowników i ich wynagrodzenia na Zachodzie / N.I. Dryakhlov, E.A. Kupriyanov // SOTSIS: Badania socjologiczne. - 2008. - 12. - Str. 87-92.
16. Duncan Jack. W. Podstawowe idee zarządzania. - M.: Delo, 2004.-306s ..
17. Egorshin A.P. Zarządzanie personelem. -N. Listopad: Delo, 2003.-720s.
18. Ivantsevich D.M., Lobanov A.A. Zasoby ludzkie jako przedmiot zarządzania. - M .: Delo, 2000.-304s.
19. Ivanyuzhenko R.S., Blinov A.P. Zasady pracy z personelem w dużym przedsiębiorstwie. -SPb .: Nauka, 2004.-302s.
20. Ilyin E.P. Motywacja i motywy: podręcznik. podręcznik dla uczelni / E.P. Ilyin. - SPb. i inni: Peter, 2000, 508 str.
21. Carnegie D. Teorie motywacyjne. - M., 2004.-105s.
22. Kibanov A.Ya. Zarządzanie personelem organizacji -M .: Infra-M, 2000.-512 str.
23. Kovaleva O.E., Yuferova E.E. Twarzą w twarz z przyszłym pracownikiem. -M.: Infra-M, 2001.-249s.
24. Kovalyk V.N. Teoria i praktyka zarządzania. -M .: Kandy, 2004.-345 art.
25. Komarov EI Stymulacja i motywacja w nowoczesnym zarządzaniu personelem / EI Komarov. Komarov // Zarządzanie personelem. - 2008. - 1. - Str. 38-41.
26. Kuznetsova M.I. Motywacja do aktywności. -Spb .: Firma, 2005.-301s.
27. Maslov E.V. Zarządzanie personelem przedsiębiorstwa. -M.: Infra-M, 2001.-312 str.
28. Smirnova E.Yu. Zarządzanie personelem. -M .: Elite, 2004.-437s.
29. Trofimov N.S. Nowoczesne zarządzanie personelem organizacji. -SPb .: Kandy, 2005.-298s.

Rok:2012.

Motywacja jest bezpośrednio związana z wydajnością. A teraz odgrywa ważniejszą rolę w życiu każdego menedżera niż kiedykolwiek wcześniej. Pracownicy są bardziej wymagający od swoich pracodawców niż wcześniej. Chcą wiedzieć, co się dzieje w organizacji, uczestniczyć w jej życiu, chcą się konsultować. Ponadto, aby cieszyć się swoją pracą i oczywiście satysfakcją, muszą mieć poczucie, że wszystko, co robią, ma prawdziwą wartość. Kiedy ludzie są zadowoleni z pracy, robią to dobrze. Brak dostatecznej motywacji pracowników może objawiać się na różne sposoby: wzrasta liczba nieobecności w pracy, pracownicy spędzają więcej czasu na osobistych rozmowach telefonicznych i rozwiązywaniu osobistych problemów, pozostają na przerwach. Jednocześnie biurokracja staje się częścią codziennych czynności. Dodatkowo z uwagi na brak zainteresowania i uwagi obniża się jakość pracy, jej tempo zwalnia, a pracownicy nie mają ochoty brać na siebie odpowiedzialności.

Ogólnie można stwierdzić, że wydajność we wszystkich aspektach jest ściśle związana z motywacją. „Pracownicy o wystarczającej motywacji to ludzie produktywni, którzy chcą i potrafią robić to, czego się od nich wymaga, w taki sposób, aby zadania były wykonywane, a wyniki pracy stale poprawiane. Tworzenie warunków do motywacji oznacza „sprawianie, by ludzie wykonywali swoją pracę za każdym razem z przyjemnością”, tak aby było mniej czynników wywołujących negatywne uczucia, a więcej czynników, które rodzą pozytywne.

System Pay for Performance (PFP) lub „pay for performance” jest szeroko stosowany do rozwiązywania problemów związanych z dopasowaniem wyników pracownika do wysokości wynagrodzenia, które otrzymuje za granicą. PFP odnosi się do stosowania dowolnej metody płatności, w której wynagrodzenie otrzymywane przez pracownika zależy od indywidualnych i grupowych różnic w wynikach. Jest to konkretnie wyrażone w elastycznym systemie płac, systemie zmiennych płac, systemie grubych ryb.

Istnieje wiele rodzajów elastycznych systemów wynagrodzeń. Obejmują one:

• 1. Prowizje. To najprostszy i jednocześnie najstarszy obwód PFP. Jego istota polega na tym, że pracownik (przede wszystkim dotyczy to pośredników sprzedaży) otrzymuje określony procent kwot, które płacą mu klienci kupując od niego towary. Prowizje mogą być wykorzystywane zarówno w połączeniu z wynagrodzeniem zasadniczym, jak i niezależnie od niego, stanowiąc w całości wynagrodzenie pracownika. Chociaż prowizje są najbardziej „bezpośrednim” programem PFP, szczyt ich popularności z pewnością należy do przeszłości (na przykład w przypadku głównych amerykańskich firm reklamowych tylko Walt Disney Co. korzysta z nich)
• 2. Płatności gotówkowe za osiągnięcie celów. Jest to najczęstszy rodzaj PFP (niektóre szacunki sugerują, że 61% firm korzystających z PFP korzysta z tego typu nagrody). Takie płatności (należałoby nazwać je premiami) są generalnie dokonywane, gdy pracownik spełnia określone z góry kryteria. Wśród nich mogą być wskaźniki ekonomiczne, wskaźniki jakości, oceny pracowników przez inne osoby. Każda firma stawia sobie takie cele, a czasem są one dość nietypowe. Na przykład dość nieoczekiwanie innowacja zastosowana w United Airlines Inc. Począwszy od 2000 r. Wysokość wynagrodzenia otrzymywanego przez menedżerów firmy będzie częściowo zależała od satysfakcji z pracy pracowników pierwszej linii UAI. Zadowolenie to będzie mierzone przez niezależną organizację audytową. Obecnie mówi się nawet o wprowadzeniu schematów PFP przy płaceniu nauczycielom na podstawie wyników ich uczniów.
• 3. Specjalne nagrody indywidualne w uznaniu wartości pracownika. Po pierwsze, mogą to być specjalne premie wypłacane pracownikom za doskonalenie umiejętności, których firma w danej chwili pilnie potrzebuje (tzw. Hot skills). Po drugie, mogą to być nagrody za lojalność wobec firmy, które otrzymują pracownicy, którzy pracowali w organizacji przez określony czas. Takie premie mogą być również wypłacane specjalistom, których wyjazd jest wysoce niepożądany dla firmy. Po trzecie, mogą to być nagrody dla „gwiazd” firmy.
• 4. Programy podziału zysków. Dzięki temu programowi pracownicy otrzymują określony procent zysków firmy. Takie schematy można wykorzystać na dwa sposoby. Z jednej strony programy te mogą być stosowane jako indywidualne nagrody, aw takim przypadku, jeśli praca zostanie wykonana dobrze, pracownik otrzyma z góry określony procent zysku. Z drugiej strony firma może ustanowić program podziału zysków dla wszystkich pracowników (lub dla odrębnej jednostki): w tym przypadku nie jest to sposób na wynagrodzenie za doskonałą pracę, ale sposób na psychologiczne zjednoczenie pracowników firmy.
• 5. Akcje i opcje ich kupna. W ramach tego programu pracownik nie otrzymuje formalnie żadnych płatności w formie „żywych” pieniędzy. Zamiast tego zarząd spółki decyduje, czy przyznać pracownikowi określoną liczbę akcji nieodpłatnie, czy po prostu przyznać mu prawo do zakupu pakietu akcji o ustalonej wielkości.

Dla efektywnego zastosowania tych metod w ukraińskich przedsiębiorstwach niezbędna jest przede wszystkim analiza sytuacji rynkowej. Oprócz obligatoryjnej znajomości przeciętnego rynkowego wynagrodzenia specjalistów, firma musi osobno wynagradzać pracowników posiadającymi pilnie potrzebne w danym momencie umiejętności. Po drugie, ważną rolę odgrywa terminowość działań, co oznacza zarówno brak opóźnień w płatnościach, jak i regularny audyt istniejących planów PFP oraz w razie potrzeby ich rewizję. Po trzecie, konieczne jest zapewnienie długoterminowego charakteru wdrażanych programów. Pracownicy muszą mieć poczucie, że PFP nie jest jednorazowym sposobem na zwiększenie motywacji, ale długoterminową inwestycją w zasoby ludzkie. Po czwarte, konieczne jest wzmocnienie pozycji menedżerów. W niektórych firmach (na przykład MCI) system zarządzania jest wysoce zdecentralizowany, a menedżerowie mają do dyspozycji pulę pieniędzy, które następnie samodzielnie rozdzielają między swoich pracowników. I wreszcie eksperymenty. Doskonałym przykładem kreatywnego wdrożenia PFP jest schemat pay-versus-risk stosowany przez personel IT firmy Xerox. Aby otrzymać premie za swoją pracę, rezygnują z pewnego procentu wynagrodzenia, ale jeśli pracują wydajnie, otrzymują co najmniej dwukrotność kwoty, z której zrezygnowali.

Jedną z głównych trudności związanych z PFP jest to, że wynagrodzenie pracowników jest w dużej mierze zdeterminowane subiektywną opinią menedżera, który ma trudności z ustaleniem i opisaniem znaczących różnic między dobrze wykonującymi się podwładnymi. Aby temu zaradzić, przedsiębiorstwo musi stosować niezależne metody oceny, które nie są oparte wyłącznie na osobistych upodobaniach. Ponadto PFP, zdaniem niektórych badaczy, zadaje nieodwracalny cios pracy zespołowej, tworząc niepotrzebną konkurencję wśród pracowników.

Przy wyborze pracy i wywieraniu wrażenia na niej często decydujące znaczenie mają nagrody pozafinansowe. Nagrody niematerialne, a raczej pozafinansowe, to wszelkie pozapłacowe metody wynagradzania pracowników za dobrą pracę oraz zwiększania ich motywacji i zaangażowania w firmę.

Istnieje wiele różnych rodzajów nagród niematerialnych:

• 1) świadczenia związane z harmonogramem pracy. Przede wszystkim są to działania związane z wypłatą czasu wolnego pracownika (urlopy i urlopy, okres czasowej niezdolności do pracy, przerwy obiadowe i wypoczynkowe). Skrajnym przypadkiem tego typu świadczenia jest wypłata urlopu macierzyńskiego. Dodatkowo zapewnia pracownikowi elastyczny harmonogram pracy. I wreszcie system „banku wakacyjnego” jest ostatnio bardzo popularny. Pracownikowi daje się określoną liczbę dni w roku, w których może nie pracować (zazwyczaj jest to suma stawki urlopowej i rozsądnej ilości czasu wolnego) i ma możliwość wykorzystania dni wolnych od pracy w swoim dyskrecja.
• 2) istotne nagrody pozafinansowe. Ten blok obejmuje wszystkie materialne zachęty, z których korzysta firma. Przede wszystkim są to różne prezenty, które firma przekazuje swoim pracownikom. Mogą to być drobne upominki, większe upominki jako symbol znaczenia pracownika dla firmy, prezenty rodzinne (np. Szynka na Wielkanoc czy indyk na Boże Narodzenie w firmach amerykańskich), na urodziny, bilety do teatru, upominki na narodziny dziecko. Dodatkowo obejmuje również płatności na ubezpieczenie zdrowotne, a także pożyczki w ramach programu preferencyjnego oraz rabaty na zakup produktów firmy.
• 3) różne działania ogólnofirmowe niezwiązane bezpośrednio z pracą. Są to święta wewnątrzzakładowe poświęcone ważnym wydarzeniom (rocznica firmy, wprowadzenie nowego modelu produktu itp.). Dodatkowo różnego rodzaju imprezy, na które pracownicy mają prawo zaprosić swoje rodziny, wycieczki krajoznawcze oraz wycieczki organizowane przez firmę. Ta kategoria obejmuje płatne scentralizowane lunche i imprezy, praktykowane przez niektóre firmy, a la bufet po zakończeniu dnia pracy.
• 4) „nagroda-wdzięczność”. Ta kategoria nagród niematerialnych jest zdaniem niektórych ekspertów najważniejsza. Przede wszystkim są to wyrazy uznania dla pracowników za ich pracę. Oczywiście wiele firm (zwłaszcza dużych) nie ogranicza się do słownych pochwał. Oprócz wzmianek w mediach i wybitnych fotografii starają się utrwalać pracę swoich pracowników w inny sposób. Na przykład w Walt Disney Co. Stosuje się następującą praktykę: na centralnej ulicy parku Disneyland okna kawiarni dedykowane są najcenniejszym pracownikom, aw Southwest Airlines wydano specjalny samolot na cześć pracowników firmy (ich nazwiska są uwiecznione wewnątrz airbus). W rezultacie sukces firmy Walt Disney Co. Jak wszyscy wiedzą, Southwest Airlines ma najniższą w swoim rodzaju rotację pracowników.
• 5) wynagrodzenie związane ze zmianą statusu pracownika. Ten blok obejmuje nie tylko awans, ale także szkolenie pracowników na koszt firmy (często następuje awans); zaproszenie pracownika w charakterze prelegenta lub wykładowcy (ten rodzaj wynagrodzenia świadczy o wysokiej ocenie jego kwalifikacji zawodowych i daje możliwość spróbowania swoich sił w nowej jakości), ofertę udziału w ciekawszym lub bardziej dochodowym projekcie (np. organizacje typu projektowego), a także możliwość wykorzystania sprzętu firmy do realizacji własnych projektów.
• 6) wynagrodzenie związane ze zmianą miejsca pracy. W tym bloku mieszczą się wszystkie działania, które prowadzą do zmiany wyposażenia technicznego stanowiska pracy pracownika i jego ergonomii (przeniesienie miejsca pracy, wydzielenie osobnego biura, zatrudnienie sekretarki, doposażenie biura), a także zapewnienie pracownikowi samochód służbowy.
• 7) wakacje i święta. Ważne jest, aby były zgodne z życiem osobistym pracownika. Zarówno długość wakacji, jak i ich terminy mogą motywować. Długość urlopu może się wydłużyć wraz ze stażem pracy w firmie. Wyjazd służbowy można połączyć z urlopem (firma płaci więc za bilety do miejsca, do którego samego pracownika nie było stać).
• 8) jakość i warunki samej pracy. Próba zmotywowania kogoś nie na miejscu jest zawsze trudna. Konieczne jest zapewnienie pracownikom możliwości rozwijania nowych umiejętności i zdobywania nowej wiedzy, a także „zmianę otoczenia” można organizować poprzez organizowanie grup roboczych do realizacji projektów lub zadań specjalnych.
• 9) wyposażenie. Laptop, pager, telefon komórkowy itp., Których można również używać do celów osobistych, to bardzo silne czynniki motywujące.

W ostatnich dziesięcioleciach praktycznie wszystkie firmy stosowały „upodmiotowienie”. Jest to rozumiane jako proces, w którym część obowiązków, odpowiedzialności i uprawnień decyzyjnych jest przenoszona na niższy poziom struktury organizacyjnej. W praktyce oznacza to, że przedstawiciel wyższego szczebla przekazuje odpowiedzialność za rozwiązanie problemu i uprawnienie do jego rozwiązania na pracownika niższego szczebla (lub grupę pracowników). W odniesieniu do delegacji posługują się wskaźnikami jego wielkości (zakresu zagadnień, w stosunku do których dokonywana jest delegacja) i kompletności (stopnia, w jakim wykonawca przenosi uprawnienia do wykonywania określonych funkcji).

Najprostszym przykładem delegowania uprawnień jest rozdzielenie przez menedżera ilości pracy przypisanej do działu pomiędzy pracowników działu. Dodatkowo może zaistnieć sytuacja, w której pracownicy otrzymają w określonych sytuacjach prawo do działania i podejmowania decyzji (w tym finansowych) bez konsultacji z przełożonymi. Nawet w produkcji, gdzie wydaje się, że działalność każdego pracownika jest ściśle regulowana, można zastosować delegację: rozpowszechnione ostatnio „koła jakości”, w których pracownikom przydzielane są funkcje kierowników w celu doskonalenia systemu produkcyjnego w celu poprawy jakości produktów.

Kwestia potrzeby delegowania uprawnień została już dawno rozwiązana w zachodnich firmach. Po pierwsze, jest to potężny bodziec do zwiększania motywacji pracowników: z jednej strony czują, że firma troszczy się o nich i ufa ich kompetencjom, z drugiej zaś zaspokaja ich potrzeby poszerzając zakres swoich uprawnień przy zachowaniu ich poprzedni status pracy. Po drugie, jest to skuteczny sposób na zwiększenie potencjału pracowników poprzez realizację ich umiejętności nie tylko w ich głównych działaniach. Po trzecie, delegacja uprawnień jest niezbędna dla skutecznego funkcjonowania struktury organizacyjnej w dzisiejszym dynamicznym środowisku. Kierownik nie jest fizycznie w stanie kontrolować wykonywania wszystkich powierzonych mu obowiązków, dlatego decydującą rolę przypisuje się jego podwładnym, którzy muszą opanować umiejętność samodzielnego działania. Menedżer w takiej sytuacji pełni rolę koordynatora procesów zachodzących w podległej mu jednostce.

Jednak różne bariery stoją na drodze do efektywnego wykorzystania delegowania uprawnień. Należą do nich tradycje organizacji, nieufność menedżera do cech wykonawców, małe obciążenie pracą samego menedżera oraz brak jasnego planu działania ze strony menedżerów. Jednocześnie zmienność rynku powoduje konieczność pokonania tych barier.

Generalnie system wynagrodzeń powinien być sprawiedliwy zarówno dla pracownika, jak i dla korporacji, ale sposób wypłaty pieniędzy daje bardzo różne rezultaty pod względem satysfakcji pracownika i jego stosunku do pracy. Uderzającym przykładem zastosowania złożonego systemu motywacji pracowników do pracy jest doświadczenie IBM. Polityka wynagrodzeń IBM ma na celu:

1. Powinien zapewniać pracownikom poczucie bezpieczeństwa. IBM chce, aby skupiali się na celach, do których dążą jako przedstawiciele korporacji. Nie muszą martwić się o podstawowe potrzeby - minimum pieniędzy potrzebne na jedzenie, odzież, dom i rodzinę. Wszystkie te zmartwienia są usuwane za pomocą wynagrodzenia, pod warunkiem, że z powodzeniem radzą sobie ze swoim biznesem. Nie mówię, że każdemu pracownikowi mówi się: „Podaj nam swój budżet, a my zagwarantujemy Ci odpowiednie wynagrodzenie”. Wie jednak, jaki rodzaj dochodu jest gwarantowany i może powiązać z nim swój budżet. Niektóre firmy utrzymują swoich sprzedawców na najniższych zarobkach. Takie podejście jest obce IBM.

Polityka motywacyjna IBM zakłada wartość dodaną poprzez zwrot kosztów podróży i podróży, a także hojny system świadczeń dodatkowych, którego inne firmy nie mogą zaoferować. Jeżeli pracownik uzyskuje znaczną część dochodu w postaci gwarantowanych zarobków, ubezpieczenia, płatnego urlopu, rozliczeń międzyokresowych biernych na fundusz emerytalny i innych wpłat, firma ma prawo „zarządzać” tym pracownikiem w sposób, który byłby niemożliwy, czy otrzymuje tylko prowizję, czy działa na własne ryzyko ... A więc jeśli chodzi o gwarancje, to są plusy i minusy - zarówno dla pracodawcy, jak i dla pracownika.

• 2. Oprócz zapewniania bezpieczeństwa pracownikowi, system wynagrodzeń musi mieć silne bodźce i być środkiem do motywowania zachowań. Niektórzy ludzie są bardzo zadowoleni z podstawowego wynagrodzenia, dodatkowych świadczeń i wydatków. IBM stara się ich nie zatrudniać i znajduje tych pracowników sprzedaży i marketingu, którzy chcą czegoś więcej niż stałego dochodu i spłaty bieżących wydatków i są gotowi pozytywnie reagować na pojawiające się okazje. Wymaga to zachęt, które nie tylko sprzyjają osiągnięciom biznesowym i wysokiej produktywności, ale także pozwalają, w przypadku powodzenia, na uzyskanie wyższych dochodów. Innymi słowy, IBM jest gotowy wynagrodzić doskonałą pracę i doskonałość. System motywacyjny jest narzędziem, które decyduje o powodzeniu całego korporacyjnego programu motywacyjnego.
• 3. Oprócz pensji i prowizji IBM z przyjemnością osładza życie najbardziej godnych pracowników korporacji nagrodami i nagrodami. Nie zawsze jest to ogłaszane z wyprzedzeniem; nagroda jest dla odbiorcy zaskoczeniem. Mogą to być premie, prezenty lub bezpłatne przejazdy w uznaniu wysokich wyników pracownika lub jego szczególnych osiągnięć.

System „zapłaty za kwalifikacje” obejmuje wysoko wykwalifikowanych pracowników, a także kierowników średniego szczebla i brygadzistów: wraz z rozwojem każdej nowej specjalności wykonawca otrzymuje podwyżkę wynagrodzenia, a nabytą wiedzę należy w pewnym stopniu wykorzystać w pracy. Mechanizm systemu obejmuje pojęcie „jednostek kwalifikacji”, które charakteryzuje ilość wiedzy, umiejętności i zdolności potrzebnych do wykonania nowej, dodatkowej pracy i otrzymania kolejnej premii.

Przy określaniu wyników pracy zwraca się uwagę na to, jakie cechy pracownika wpływają na wynik. Amerykańskie korporacje zwykle używają zestawu systemów ratingowych. W szczególności system porównań czynnikowych służy do oceny zakresu czynności wykonywanych przez pracowników zatrudnionych w zakresie zarządzania. W takim przypadku brany jest pod uwagę zakres pracy i strefa wpływu, wymagania wobec pracownika oraz złożoność pełnionej funkcji. Dowiedz się, jakie cechy są wspólne dla wszystkich pozycji, ale są one w różnym stopniu nieodłączne. Wynik jest wprost proporcjonalny do złożoności i wagi pracy. „Wartość” każdego rodzaju działalności ocenia się na podstawie wkładu w końcowy efekt całej pracy firmy. Wspólne cechy stanowią podstawę do porównywania wszystkich pozycji i działają jako czynniki i pod-czynniki, za pomocą których określona pozycja jest oceniana w stosunku do innych pozycji. W opinii amerykańskich ekspertów pozwala to określić zakres wiedzy zawodowej i umiejętności niezbędnych pracownikowi do obsadzenia określonego stanowiska. Firma doradcza McKinsey zidentyfikowała następujące czynniki (pod-czynniki):

• · Strefa wpływu - wpływ stanowiska na wyniki działalności firmy (liczba pracowników podległych, zasoby rzeczowe i finansowe, wzrost przychodów firmy);
• · Złożoność zadań wchodzących w zakres odpowiedzialności (planowanie, rozwiązywanie problemów i kreatywność, podejmowanie decyzji);
• · Wymagania - ilość wiedzy i umiejętności wymaganych do wykonywania pracy (specjalna i ogólna wiedza i umiejętności techniczne, umiejętności perswazji i negocjacji, sztuka zarządzania).

Czynniki i podfaktory oceniane są punktowo, natomiast „cena” punktu zależy od poziomu wynagrodzenia: na niższych poziomach - dwa punkty, na wyższych - trzy punkty. Suma punktów dla wszystkich pod-czynników determinuje ocenę porównawczą każdej branej pod uwagę pozycji.

Coraz bardziej aktywną tendencją jest rezygnacja nie tylko z indywidualnej pracy na akord, ale również z płac czasowych. Jednocześnie system zachęt materialnych kieruje się faktycznymi kwalifikacjami pracownika, a nie wskazanymi w dyplomie. Tak więc w zachodnioeuropejskich przedsiębiorstwach General Motors nie ma stawek godzinowych. Pracownicy otrzymują stałe wynagrodzenie za kwalifikacje, a nie za liczbę roboczogodzin spędzonych w miejscu pracy. Przez faktyczną kwalifikację rozumie się zdolność pracownika nie tylko do wykonywania swoich obowiązków zawodowych, ale także do uczestniczenia w rozwiązywaniu problemów produkcyjnych, rozumienia dowolnego aspektu działalności gospodarczej jego przedsiębiorstwa.

Motywacja do pracy jest jednym z problemów, na rozwiązanie którego w praktyce światowej zawsze przywiązywano wielką wagę. Krajowa teoria i praktyka motywacji z reguły sprowadza się do wynagrodzeń opartych na stałych stawkach celnych i oficjalnych pensjach, a zatem są nieskuteczne. Dlatego przy tworzeniu systemów motywacji do pracy w przedsiębiorstwach konieczne jest wykorzystanie doświadczenia zgromadzonego już przez światową praktykę.

Spośród całej różnorodności modeli systemów w gospodarce rynkowej większości krajów uprzemysłowionych można wyróżnić najbardziej charakterystyczne modele japońskie, amerykańskie, francuskie, angielskie, niemieckie i szwedzkie.

Model japoński

Model japoński charakteryzuje się przewyższającym wzrostem wydajności pracy w relacji do wzrostu poziomu życia ludności, w tym poziomu wynagrodzeń. Aby zachęcić do przedsiębiorczości, państwo nie podejmuje poważnych działań w celu kontrolowania stratyfikacji majątkowej społeczeństwa. Istnienie takiego modelu jest możliwe tylko przy wysokim rozwoju samoświadomości narodowej wśród wszystkich członków społeczeństwa, pierwszeństwie interesów narodu nad interesami konkretnej osoby, gotowości ludności do pewnych materialnych ofiar dla dobra kraju.

System zachęt do pracy w Japonii jest bardzo elastyczny w porównaniu z innymi krajami uprzemysłowionymi. Tradycyjnie jest budowany z uwzględnieniem trzech czynników:

• umiejętności zawodowe,
• wiek,
• doświadczenie zawodowe.

Wynagrodzenie pracownika, inżyniera, kierownika niższego i średniego kierownictwa, w zależności od tych czynników, jest rozliczane według skali płac, za pomocą której wynagrodzenie (warunkowo stała część wynagrodzenia pracownika) jest sumą płatności w trzech sekcjach: za wiek, za doświadczenie zawodowe, za kwalifikacje i umiejętności, scharakteryzowane według kategorii i stopnia.

Większość japońskich firm w polityce zachęt materialnych stosuje systemy syntetyzowane, które łączą elementy tradycyjnej (wiekowej i nowej) taryfikacji pracy pracowników. W zsyntetyzowanym systemie wysokość wynagrodzeń określają cztery wskaźniki - wiek, staż pracy, stopień zawodowy i wydajność pracy. Wiek i staż pracy stanowią podstawę dla tradycyjnej stawki indywidualnej, podczas gdy pozycja zawodowa i wyniki w pracy są podstawą do określenia wysokości stawki wynagrodzenia za pracę, zwanej „stawką na umiejętność”.

Tym samym stosowanie stawki pracy wyklucza możliwość automatycznego wzrostu wynagrodzeń bez uwzględnienia podnoszenia kwalifikacji i wkładu pracy pracownika, zwiększając tym samym motywację do pracy, która w tym przypadku bezpośrednio zależy od wyników pracy .

Model amerykański

Model amerykański opiera się na wszechstronnym zachęcaniu do przedsiębiorczości i wzbogacaniu najbardziej aktywnej części populacji. Model oparty jest na społeczno-kulturowych cechach narodu - masowej orientacji na osiągnięcie osobistego sukcesu dla każdego, a także na wysokim poziomie dobrobytu ekonomicznego.

System motywacyjny w Stanach Zjednoczonych opiera się na płacach. Najbardziej rozpowszechnione są różne modyfikacje systemu wynagrodzeń opartego na czasie o ustandaryzowane zadania, uzupełnione o wszelkiego rodzaju premie.

Obecnie jedną z najbardziej powszechnych form wynagrodzenia w Stanach Zjednoczonych dla pracowników podstawowych i drugorzędnych są płace, które łączą elementy systemu akordowego i systemu opartego na czasie. W takim przypadku dzienne wynagrodzenie pracownika jest określane jako iloczyn stawki godzinowej i liczby przepracowanych godzin. Jeżeli pracownik nie wypełnia dziennego kontyngentu rzeczowego, praca jest kontynuowana do momentu wypełnienia limitu.

Ten system wynagrodzeń nie przewiduje wypłaty premii, ponieważ według ekonomistów amerykańskich kwoty te są już uwzględnione w wysokiej stawce płac pracownika i pensji pracownika. Charakterystyczną cechą rozważanego systemu jest prostota obliczania zarobków i planowania kosztów wynagrodzeń. Jednak większość firm, zarówno w Stanach Zjednoczonych, jak i poza nimi, ma tendencję do korzystania z systemów płatności i premii.

Systemy premiowania zbiorowego są szeroko stosowane w Stanach Zjednoczonych. Tak więc przy stosowaniu systemu „Scanlon” między administracją a pracownikami przedsiębiorstwa z góry określa się standard udziału wynagrodzeń w całkowitej wartości warunkowej produkcji netto. W przypadku rentownej działalności przedsiębiorstwa i tworzenia oszczędności na wynagrodzeniach dzięki osiągniętym oszczędnościom tworzony jest fundusz premiowy, który jest podzielony w następujący sposób: 25% trafia do funduszu rezerwowego na pokrycie ewentualnego przekroczenia wynagrodzenia fundusz. Z pozostałej kwoty 25% przeznacza się na premie dla administracji przedsiębiorstwa, 75% - na premie dla pracowników.

Premie są wypłacane co miesiąc na podstawie wyników z ostatniego miesiąca proporcjonalnie do aktywności zawodowej pracownika na podstawie wynagrodzenia podstawowego. Na koniec roku fundusz rezerwowy jest w całości rozdzielany między pracowników przedsiębiorstwa. Zastosowanie tego systemu przez Midland-Ross umożliwiło, przy użyciu tego samego sprzętu, zwiększenie wydajności pracy o 16%, zmniejszenie rotacji personelu z 36 do 2,6% oraz zmniejszenie o połowę liczby osób naruszających dyscyplinę pracy.

Korzystając z systemu „Rakker”, bonusy są naliczane niezależnie od zysku uzyskanego za miniony okres. Premie są ustalane w określonej wysokości z warunkowo czystej produkcji: w tym przypadku 25% funduszu jest rezerwowane, a reszta jest rozdzielana między pracowników a administrację. W przeciwieństwie do systemu Scanlon, system ten nie zapewnia zbiorowej dyskusji na temat dystrybucji nagród.

Elastyczność systemu wynagrodzeń zapewnia okresowa certyfikacja pracowników, na podstawie której ustalany jest poziom wynagrodzenia pracowników na kolejny okres. Wynagrodzenie jest weryfikowane co do zasady w pierwszym roku pracy co trzy miesiące, po roku pracy - co pół roku lub co rok.

W niektórych przedsiębiorstwach amerykańskich stosuje się nowy system płac, w którym podwyżki płac zależą nie tyle od produkcji, ile od wzrostu umiejętności i liczby opanowanych zawodów. Po ukończeniu szkolenia w jednej specjalności pracownik otrzymuje określoną liczbę punktów. Może otrzymać podwyżkę pensji, zbierając odpowiednią ilość punktów. Przy ustalaniu wysokości wynagrodzeń decydującymi czynnikami są liczba opanowanych „jednostek kwalifikacyjnych”, poziom umiejętności w każdej z nich oraz kwalifikacje w opanowanych specjalnościach.

Główne zalety zidentyfikowane w procesie wprowadzania wynagrodzeń w zależności od poziomu kwalifikacji to: zwiększona mobilność siły roboczej w przedsiębiorstwie, wzrost satysfakcji z pracy, eliminacja pośrednich szczebli zarządzania, zmniejszenie ogólnej liczby pracowników, głównie dla robotników i brygadzistów. Jednocześnie stosunki wewnątrzbranżowe wyraźnie się poprawiają, a jakość pracy wzrasta. Zdaniem 72% ankietowanych menadżerów i pracowników, w wyniku wprowadzenia takiego systemu w przedsiębiorstwach, wzrasta poziom produkcji, a zmniejszają się koszty i koszty pracy wytworzenia jednostki produkcji.

Model francuski

Francuski model motywacji do pracy charakteryzuje się szeroką gamą instrumentów ekonomicznych, w tym planowaniem strategicznym i stymulowaniem konkurencji, a także elastycznym systemem podatkowym. Jego charakterystyczną cechą jest włączenie planowania strategicznego do mechanizmu rynkowego. Podstawą relacji rynkowych w modelu francuskim jest konkurencja, która bezpośrednio wpływa na jakość produktów, zaspokajanie potrzeb ludności w zakresie towarów i usług oraz obniżanie kosztów produkcji.

W polityce płacowej firm francuskich istnieją dwie tendencje: indeksacja płac w zależności od kosztów utrzymania oraz indywidualizacja płac. Wskaźniki cen konsumpcyjnych są uwzględniane w wynagrodzeniach w prawie wszystkich dużych przedsiębiorstwach, co znajduje odzwierciedlenie w układach zbiorowych ze związkami zawodowymi.

Zasada indywidualizacji wynagrodzeń we Francji realizowana jest z uwzględnieniem poziomu kwalifikacji zawodowych, jakości wykonywanej pracy, ilości zgłaszanych propozycji racjonalizatorskich, poziomu mobilności pracowników. Istnieją trzy główne podejścia do realizacji zasady indywidualizacji wynagrodzeń:

1. Dla każdej pracy ocenianej na podstawie układu zbiorowego ustalana jest płaca minimalna i przedział wynagrodzenia. Ocena pracy każdego pracownika dokonywana jest w odniesieniu do wykonywanej pracy, a nie w odniesieniu do pracy pracowników zatrudnionych w innych zakładach pracy. Kryterium wkładu pracy pracownika to ilość i jakość jego pracy, a także udział w życiu społecznym przedsiębiorstwa.
2. Wynagrodzenie podzielone jest na dwie części: stałą, zależną od zajmowanego stanowiska lub miejsca pracy oraz zmienną, odzwierciedlającą efektywność pracowników. Premie są dodatkowo płatne za wysoką jakość pracy, sumienne podejście do pracy itp. Pracownicy biorą czynny udział w dyskusjach na temat wynagrodzeń w ramach specjalnych komisji.
3. Przedsiębiorstwa realizują takie formy indywidualizacji wynagrodzeń, jak podział zysku, sprzedaż akcji przedsiębiorstw pracownikom, wypłata premii.

We francuskim modelu interesująca jest metodologia oceny pracy (która z reguły jest wieloczynnikowa) oraz zastosowane kryteria. Zasadniczo treść tej techniki jest następująca. W przedsiębiorstwach stosuje się punktową ocenę wydajności pracy pracownika (od 0 do 120 punktów) według sześciu wskaźników: wiedzy zawodowej, wydajności pracy, jakości pracy, przestrzegania zasad bezpieczeństwa, etyki produkcji, inicjatywy.

Personel przedsiębiorstwa podzielony jest na 5 kategorii. Najwyższa - pierwsza - obejmuje pracowników, którzy uzyskali od 100 do 120 punktów; do drugiego - który uzyskał od 76 do 99 punktów itd. Jednocześnie obowiązuje szereg ograniczeń: do pierwszej kategorii może należeć co najmniej 5 i nie więcej niż 10% pracowników jednego działu i jednego zawodu, do drugi - od 30 do 40%, do trzeciego - od 35 do 45%. W przypadku nieobecności w pracy od 3 do 5 dni w miesiącu zasiłek zmniejsza się o 25%, na 10 i więcej dni - o 100%.

Zaletą francuskiego modelu motywacji jest to, że ma on silny wpływ stymulujący na wydajność i jakość pracy, służy jako czynnik samoregulacji wielkości funduszu płac. W przypadku przejściowych trudności fundusz płatniczy ulega automatycznemu obniżeniu, w wyniku czego firma bezboleśnie reaguje na zmiany rynkowe. Model zapewnia pracownikom szeroką świadomość sytuacji ekonomicznej firmy.

Model angielski

W Wielkiej Brytanii istnieją obecnie dwa systemy wynagrodzeń oparte na zyskach: gotówkowy i kapitałowy, z częściową płatnością w akcjach. Dodatkowo przewiduje możliwość stosowania zmiennego systemu wynagrodzeń, który jest w pełni zależny od zysków firmy.

Udział w zyskach jest wprowadzany w brytyjskich przedsiębiorstwach, gdy zgodnie z indywidualną lub zbiorową umową, oprócz ustalonego wynagrodzenia, regularnie wypłacana jest odpowiednia część zysków przedsiębiorstwa. W zależności od podstawy obliczenia kwoty rozdzielanej przez system podziału zysków rozróżnia się między udziałem w zyskach, udziałem w dochodzie netto, udziałem w obrocie lub wytworzonej wartości, partycypacją w kapitale pracy i partycypacją czysto pracy.

Udział w kapitale oznacza wniesienie części oszczędności osobistych pracowników w zamian za akcje lub obligacje spółki, wykorzystując określone środki na nabycie środków trwałych i kapitału obrotowego. Udział w kapitale oznacza przekazanie członkom korporacji części zysku (dochodu), w tym w formie dywidend lub odsetek, wypłaty świadczeń lub premii przedsiębiorstwa.

Partycypacja w pracy łączy w sobie powyższe formy. Pracownik przedsiębiorstwa uzyskuje dochód w trzech obszarach: wynagrodzenie podstawowe, udział w zyskach z pracy oraz udział w zyskach z zainwestowanego kapitału.

Praktyczne zastosowanie tych modeli nowego systemu wynagrodzeń w Wielkiej Brytanii pokazało, że dochody pracowników z tytułu partycypacji w zyskach wynoszą średnio 3% wynagrodzenia zasadniczego, tylko w niektórych firmach sięgały 10% wynagrodzenia. Po wprowadzeniu systemu udziału w zyskach liczba miejsc pracy wzrosła o 13%, podczas gdy przeciętne wynagrodzenie w firmach z tym systemem partycypacji było o 4% niższe niż w firmach konwencjonalnych.

Jednocześnie udział w zyskach w postaci wypłaty udziałów pozytywnie wpływa zarówno na spółkę, jak i na jej pracowników, poprawia ich podejście do pracy, tworzy sprzyjającą atmosferę w firmie i stymuluje bardziej efektywną pracę. W wyniku systemu partycypacji można oczekiwać znacznego wzrostu wydajności pracy.

Model niemiecki

Niemiecki model motywacji do pracy opiera się na fakcie, że w jego centrum znajduje się osoba o swoich interesach jako osoba wolna, świadoma swojej odpowiedzialności wobec społeczeństwa. Wolność w sensie ekonomicznym oznacza zrozumienie interesów społeczeństwa i znalezienie swojego miejsca w systemie produkcji-konsumpcji. Ale nie każdy obywatel jest w stanie pracować zgodnie z wymogami rynku.

Niemiecka gospodarka rynkowa nazywana jest społeczną, ponieważ państwo stwarza warunki dla wszystkich obywateli, tłumi przejawy niesprawiedliwości i chroni wszystkich pokrzywdzonych i bezbronnych: bezrobotnych, chorych, starców i dzieci. Sprawiedliwość społeczna i solidarność są niezbędnymi warunkami wstępnymi konsensusu społecznego.

Zachodni badacze doszli do wniosku, że harmonijne połączenie zachęt do pracy i gwarancji społecznych jest jednym z najbardziej optymalnych modeli, jakie kiedykolwiek były znane w historii teorii ekonomicznych. Model ten zapewnia zarówno dobrobyt ekonomiczny, jak i gwarancje socjalne.

Model szwedzki

Szwedzki model motywacji do pracy wyróżnia się silną polityką społeczną mającą na celu zmniejszenie nierówności majątkowych poprzez redystrybucję dochodu narodowego na korzyść mniej zamożnych segmentów populacji. Szwedzkie związki zawodowe w negocjacjach w sprawie renegocjacji układów zbiorowych od lat 50. prowadziły politykę tzw. Płac solidarnościowych, opierając się na zasadach: równa płaca za taką samą pracę, zmniejszanie różnicy między płacą minimalną a maksymalną .

Solidarna polityka płacowa ma na celu rozwiązanie szeregu zadań docelowych. Przede wszystkim wraz z konkurencją rynkową dodatkowo stymuluje proces ciągłego odnawiania produkcji w oparciu o najnowsze osiągnięcia nauki i techniki. Jednocześnie przestrzegana jest zasada równości wynagrodzeń za taką samą pracę, która w interpretacji szwedzkiej oznacza, że \u200b\u200bpracownicy różnych przedsiębiorstw o \u200b\u200btakich samych kwalifikacjach i wykonujący podobną pracę otrzymują takie same wynagrodzenie niezależnie od wyników działalności gospodarczej przedsiębiorstwa.

Jeśli na przykład na 10 przedsiębiorstw w jednej branży 3 są wysoce rentowne, 5 na średnim poziomie, a 2 nierentowne, to w każdym z tych przedsiębiorstw otrzymują takie same wynagrodzenie za taką samą pracę, a mianowicie średnio poziom ustalony w umowie branżowej.

Szwedzkie związki zawodowe nie pozwalają właścicielom przedsiębiorstw o \u200b\u200bniskich dochodach na obniżanie wynagrodzeń poniżej poziomu ustalonego w negocjacjach w celu renegocjacji układów zbiorowych pracy. To skłania przedsiębiorców do modernizacji produkcji lub zamknięcia przedsiębiorstwa. Tym samym polityka płac solidarnościowych przyczynia się do wzrostu rentowności przedsiębiorstw.

Inną charakterystyczną cechą płac solidarnościowych jest zmniejszanie się luki między płacą minimalną a maksymalną. Sam system określania jednego poziomu podwyżek płac przyczynia się do jego wyrównania: płace rosną dla pracowników nisko opłacanych i są wstrzymywane dla pracowników wysoko opłacanych.

Ponadto w toku negocjacji w sprawie renegocjacji układów zbiorowych związki zawodowe z reguły starają się zawrzeć w nich specjalne klauzule dotyczące przewyższenia tempa wzrostu wynagrodzeń dla nisko opłacanych kategorii pracowników. Wszystko to stwarza dogodne warunki dla reprodukcji wysoko wykwalifikowanej siły roboczej zarówno w materialnych, jak i nieprodukcyjnych, intelektualnych sferach produkcji.

Podsumowano współczesne trendy w kształtowaniu się zagranicznych systemów motywacji do pracy stół.

Patka. Cechy kształtowania się zagranicznych systemów motywacji do pracy

Kraj	Główne czynniki motywacji do pracy	Charakterystyczne cechy motywacji do pracy
Japonia	Profesjonalna doskonałość Wiek Doświadczenie Produktywność pracy	Zatrudnianie na całe życie Zryczałtowana emerytura
	Zachęcanie do przedsiębiorczości czynność Jakość pracy Wysokie kwalifikacje	Połączenie elementów systemu akordowego i czasowego Podział zysków Dodatki technologiczne Nagrody za długoterminowe osiągnięcia bez wypadków obsługa sprzętu i narzędzi Przestrzeganie dyscypliny technologicznej System podwójnego zakładu
Francja	Kwalifikacja Jakość pracy Liczba racjonalizacji propozycje Poziom mobilizacji	Indywidualizacja płac Punktowa ocena pracy pracownika przez profesjonalistę umiejętności, wydajność pracy, jakość pracy, zgodność z przepisami bezpieczeństwa, etyką produkcji Inicjatywa Dodatkowe nagrody (rodzicielstwo, zapewnienie samochodu, zabezpieczenie na starość)
Wielka Brytania		Podział zysków Udział w kapitale Udział pracy Czysta aktywność zawodowa
Niemcy	Jakość	Stymulacja pracy Gwarancje społeczne
Szwecja	Płace solidarne	Zróżnicowanie systemu podatków i świadczeń Silna polityka społeczna

NIKOLAY DRYAKHLOV Doktor filozofii, profesor,
Dyrektor rosyjsko-niemieckiego programu edukacyjnego
przedsiębiorczość, biznes i zarządzanie Moskiewskim Uniwersytetem Państwowym
EVGENY KUPRIYANOV Konsultant HR, Aladdin R. D.

W nowoczesnym zarządzaniu coraz ważniejsze stają się aspekty motywacyjne

Firmy do motywowania pracowników stosują zarówno finansowe, jak i pozafinansowe metody wynagradzania

Zauważalną rolę przypisuje się sposobom motywacji, które nie mają nic wspólnego z bodźcami materialnymi

Problem motywacji i zachęt ma w naszym kraju historię. W czasach ZSRR, poczynając od słynnego NOT, eksperymenty w tej dziedzinie trwały nieustannie, a doświadczenia czołowych kolektywów starały się powielać w całym kraju. Nieustannie analizowano klasykę zachodnią i amerykańską - Maslowa, Herzberga, Argyrisa, McGregora itp. Na przełomie lat 70. i 80. XX wieku. W ubiegłym stuleciu wiele uwagi poświęcono analizie systemu relacji międzyludzkich, czynnika ludzkiego, zwłaszcza na doświadczeniach General Motors, IBM, japońskich „kół jakości”. W drugiej połowie lat 80-tych - wczesnych 90-tych. zwróciły uwagę artykuły dotyczące analizy koncepcji ESOP - Employee Stok Ownership Plan. Jednak w ciągu ostatnich 10–12 lat w teorii i praktyce motywowania i stymulowania porodu nastąpił prawie całkowity zastój. Krajowa socjologia pracy, a zwłaszcza kwitnąca niegdyś socjologia przemysłu, prawie zanikła.

Obecnie, wraz z procesami wzrostu gospodarczego i względnej stabilizacji w gospodarce rosyjskiej, nastąpiła istotna zmiana w tym obszarze. Państwowe, prywatne i korporacyjne przedsiębiorstwa czuły w praktyce, że rozwój i powodzenie stosunków rynkowych jest niemożliwe bez integracji z „gorączkowymi wysiłkami o zasięgu globalnym” w celu znalezienia nowych, nowoczesnych form motywacji i stymulacji pracy. Jednocześnie w wielu krajach Europy Zachodniej iw Stanach Zjednoczonych motywacyjne aspekty zarządzania personelem w firmach stały się bardzo ważne, a te metody i doświadczenie motywacyjne można z powodzeniem przenieść na rosyjską ziemię.

Poszukiwanie nowych form motywacji do pracy
w Europie Zachodniej

Jako przykład europejskich badań w tej kwestii można przytoczyć badania motywacji do pracy w Finlandii przeprowadzone przez Tapani Alkula. Zauważa, że \u200b\u200bdla pracowników organizacja, w której pracują, jest miejscem, w którym spędza się znaczną część czasu, a zatem środowisko, w którym ludzie chcieliby pracować i ich oczekiwania wobec pracy są interesujące. Cały wszechświat takich oczekiwań autorka określa pojęciem „orientacji na pracę”. Ten problem ma dwa aspekty.

JA. Aspekt ilościowy -jakie miejsce w życiu zajmuje praca czy „centralne miejsce pracy”. Alkula identyfikuje kilka dominantów, które ją definiują:

b. Stan cywilny. Im ważniejsza jest rodzina (jeśli w ogóle), tym mniej uwagi poświęca się pracy i odwrotnie.

w. Aspekt seksualny. Wpływ płci można interpretować jako wskazanie tradycyjnych ról płciowych nie tylko w rodzinie, ale także, w bardziej ogólnym sensie, jako wyznacznik tożsamości płciowej kobiety lub mężczyzny, samoidentyfikacji niezależnie od stanu cywilnego.

Zastanawia się także nad związkiem między pracą a czasem wolnym. Wykorzystano tutaj dane ze Szwecji i Finlandii, które pokazują, że w obu krajach znaczenie pracy w życiu spada. W Szwecji prowadzi to do wzrostu roli czasu wolnego, aw Finlandii, ze względu na silną etykę protestancką, do wzrostu roli rodziny.

II. Aspekt jakościowy... Posługuje się pojęciem „pracy za wynagrodzeniem” i stawia pytanie, jaki rodzaj nagrody dominuje. Aby rozwiązać ten problem, Alkula krótko odwołuje się do przeszłości. Jego zdaniem dla starożytnych Greków praca nie była czymś poniżającym, ponieważ była naturalna i przynosiła korzyści, piękno i szczęście; ale dla Ateńczyka byłoby bez sensu uważanie pracy za cel sam w sobie.

Alkula dokonuje następującego ciekawego porównania: oblicza wskaźnik „wysiłku pracowniczego” za pomocą następującego wzoru:

gdzie w to liczba dni roboczych, c to całkowita liczba dni. U zwierząt wskaźnik ten wynosi około 1, u mieszkańców pustyni Kalahari 0,11 - 0,31, aw standardowej rodzinie europejskiej (dwoje dorosłych - dwoje dzieci) - 0,36.

Istnieją trzy główne typy oczekiwań dotyczących pracy - instrumentalne, wartościowe i społeczne. Pod instrumentalnym Alkula rozumie przede wszystkim różnego rodzaju bodźce materialne, na przykład zapewnienie normalnych warunków życia; pod pragnieniami wartościowymi - różnego rodzaju pragnienia, które ogólnie można scharakteryzować jako satysfakcję moralną, aw ramach społecznych - chęć pełnienia określonej funkcji w społeczeństwie podczas pracy.

Przeprowadzono interesujące badanie, podczas którego respondentom zadano dwa pytania. W pierwszej części ankiety poproszono respondentów o wskazanie cech jakościowych idealnej pracy. Nazywa się: niezależność od innych; różnorodność; możliwość zobaczenia wyniku; zdolność do przynoszenia korzyści społeczeństwu; dobre relacje z kolegami; wysokie zarobki; łatwość pracy; możliwość kreatywności; brak stresu; możliwość wzrostu; znaczna część dzieła jako cel sam w sobie. Okazało się, że dla kobiet bardziej niż dla mężczyzn ważne są korzyści z pracy i aspekty społeczne, dla „szarych kołnierzyków” w porównaniu z „białymi” - wysokie zarobki i łatwość pracy.

Na drugie pytanie otrzymano następujące odpowiedzi: „Wymień cechy pracy, które najmniej chciałbyś wykonywać”: monotonia; złe, niezdrowe warunki pracy; stres, niewygodne godziny pracy; brak wolności; słabe relacje w zespole; praca, której nie lubisz; niemożność zobaczenia wyniku pracy; niskie zarobki; niemożność rozwoju kariery; bezużyteczna praca dla społeczeństwa; brak kreatywności. Wreszcie mniej niż 1% stwierdziło, że jakakolwiek praca będzie dla nich odpowiednia.

Przejdźmy teraz do konkretnych metod motywowania pracowników.

System PFP w USA i Europie Zachodniej

Do rozwiązania problemów korespondencji między wynikami pracownika a wysokością otrzymywanego wynagrodzenia stosowany jest system „Pay for Performance” (dalej dla wygody - PFP). PFP odnosi się do stosowania dowolnej metody płatności, w której wynagrodzenie otrzymywane przez pracownika zależy od indywidualnych i grupowych różnic w wynikach. Znajduje to szczególne odzwierciedlenie w elastycznym systemie płac, systemie zmiennych płac, systemie „grubego kota”. Według danych uzyskanych w 1999 roku 23. coroczne badanie wzrostu wynagrodzeń Hewitt AssociatesW ciągu ostatnich sześciu lat odsetek środków, które firmy kierowały na programy PFP wzrósł o 50%.

Istnieje wiele typów elastyczne systemy wynagrodzeń... Wymieńmy te główne.

1. Prowizje. To chyba najprostszy i jednocześnie najstarszy obwód PFP. Jego istota polega na tym, że pracownik (przede wszystkim dotyczy to pośredników sprzedaży) otrzymuje określony procent kwot, które płacą mu klienci kupując od niego towary. Prowizje mogą być wykorzystywane zarówno w połączeniu z wynagrodzeniem zasadniczym, jak i niezależnie od niego, stanowiąc w całości wynagrodzenie pracownika. Chociaż prowizje są najbardziej „bezpośrednim” schematem PFP, szczyt ich popularności z pewnością należy do przeszłości (na przykład wśród głównych amerykańskich firm reklamowych tylko Walt Disney Co.)

2. Płatności gotówkowe za osiągnięcie celów. Jest to najczęstszy rodzaj PFP (niektóre szacunki sugerują, że 61% firm korzystających z PFP korzysta z tego typu nagrody). Takie płatności (należałoby nazwać je premiami) są generalnie dokonywane, gdy pracownik spełnia określone z góry kryteria. Wśród nich mogą być wskaźniki ekonomiczne, wskaźniki jakości, oceny pracowników przez inne osoby. Każda firma stawia sobie takie cele, a czasem są one dość nietypowe. Czyli na przykład zupełnie nieoczekiwana innowacja zastosowana w firmie United Airlines Inc.... Począwszy od 2000 r. Wysokość wynagrodzeń otrzymywanych przez menedżerów firm będzie częściowo uzależniona od satysfakcji z pracy zwykłych pracowników. UAI... Zadowolenie to będzie mierzone przez niezależną organizację audytową. Obecnie mówi się nawet o wprowadzeniu schematów PFP przy płaceniu nauczycielom na podstawie wyników ich uczniów.

3. Specjalne nagrody indywidualne w uznaniu wartości pracownika. Po pierwsze, mogą to być specjalne premie wypłacane pracownikom za doskonalenie umiejętności, których firma w danej chwili pilnie potrzebuje (tzw. Hot skills). Po drugie, mogą to być nagrody za lojalność wobec firmy, które otrzymują pracownicy, którzy pracowali w organizacji przez określony czas. Takie bonusy można również wypłacić specjalistom, których wyjazd jest wysoce niepożądany dla firmy. Po trzecie, mogą to być nagrody dla „gwiazd” firmy.

4. Programy podziału zysków. Dzięki temu programowi pracownicy otrzymują określony procent zysków firmy. Takie schematy można wykorzystać na dwa sposoby. Z jednej strony programy te mogą być stosowane jako indywidualne nagrody, aw takim przypadku, jeśli praca zostanie wykonana dobrze, pracownik otrzyma z góry określony procent zysku. Z drugiej strony firma może ustanowić program podziału zysków dla wszystkich pracowników (lub dla oddzielnej jednostki): w tym przypadku nie jest to sposób na wynagrodzenie doskonałej pracy, ale sposób na psychologiczne zjednoczenie pracowników firmy.

5. Akcje i opcje ich kupna. W ramach takiego programu pracownik nie otrzymuje formalnie żadnych płatności w formie „żywych” pieniędzy. Zamiast tego rada dyrektorów spółki decyduje, czy przyznać pracownikowi określoną liczbę akcji bezpłatnie, czy po prostu przyznać mu prawo do zakupu pakietu akcji o ustalonej wielkości.

Zalety PFP są oczywiste. Ścisły związek wynagrodzenia, jakie otrzymuje pracownik, z efektywnością jego działań, przynosi dywidendę zarówno pracownikowi, jak i firmie. Odnotowano, że typowy program PFP zwiększa produktywność organizacji o 5% do 49%, a dochody pracowników o 3% do 29%. Pracownik otrzymuje możliwość zarobienia większych pieniędzy pod warunkiem dobrych wyników, a także punkty odniesienia do oceny ich efektywności. Firma zyskuje zmotywowanych pracowników: ludzie starają się robić więcej, aby więcej zarabiać, a tych, którzy nie wytrzymują konkurencji, zastępują nowi pracownicy z odpowiednią filozofią.

Jest kilka punktów, których firma musi przestrzegać, aby skutecznie stosować te metody. Po pierwsze ocena kultury organizacyjnej przy użyciu PRP. Po drugie, analiza sytuacji rynkowej... Oprócz obligatoryjnej znajomości przeciętnego rynkowego wynagrodzenia specjalistów, firma musi osobno wynagradzać pracowników posiadającymi pilnie potrzebne w danym momencie umiejętności. Po trzecie, to szybkość działania, co oznacza zarówno brak opóźnień w płatnościach, jak i regularny audyt istniejących planów PFP oraz, w razie potrzeby, ich rewizję. Czwarty, długoterminowa realizacja programów... Pracownicy muszą mieć poczucie, że PFP nie jest jednorazowym sposobem na zwiększenie motywacji, ale długoterminową inwestycją w zasoby ludzkie. Piąty, przyznawanie „gwiazdek”czyli ci pracownicy firmy, bez których zagrożona jest efektywność jej pracy. Na szóstym wzmocnienie pozycji menedżerów... W niektórych firmach (np. MCI) system zarządzania jest wysoce zdecentralizowany, a menedżerowie otrzymują do dyspozycji pulę pieniędzy, które następnie samodzielnie rozdzielają między swoich pracowników. I w końcu eksperymentowanie... Uderzającym przykładem kreatywnego podejścia do wdrażania systemu PFP jest schemat pay-versus-risk stosowany przez pracowników firmy. fotokopiarkazajmuje się technologią informacyjną. Aby otrzymać premie za swoją pracę, rezygnują z określonego procentu wynagrodzenia, ale jeśli pracują efektywnie, otrzymują kwotę co najmniej dwukrotnie wyższą od kwoty, z której zrezygnowali.

Oczywiście są też punkty, w których PFP jest krytykowane. Ale przytłaczająca większość tej krytyki jest skierowana nie na system jako taki, ale na niefortunne sposoby jego zastosowania. Często kwestionuje się, że wysokość wynagrodzenia pracownika w dużej mierze zależy od subiektywnej opinii kierownika, któremu trudno jest ustalić i opisać istotne różnice między dobrze wykonującymi się podwładnymi. Jest to zdecydowanie jedno z głównych wyzwań związanych z PFP. Aby temu zaradzić, firma musi stosować niezależne metody oceny, które nie są oparte wyłącznie na osobistych upodobaniach. Drugim punktem krytyki jest to, że według niektórych badaczy PFP zadaje nieodwracalny cios pracy zespołowej, tworząc niepotrzebną konkurencję między pracownikami (chociaż obecnie coraz częściej stosuje się „nagrody zespołowe”). PFP jest również krytykowany z kilku innych powodów. Jednocześnie system ten przynosi organizacji duże dywidendy w postaci wysokiej motywacji pracowników, zwiększonych od nich zwrotów, a co za tym idzie, wzrostu zysku całej firmy.

Nagrody pozafinansowe

To są sposoby wynagradzania pracowników, które często decydują o wyborze pracy i kreowaniu jej wrażenia. Wiele firm może teraz dużo zapłacić. Kolejną kwestią jest to, czy ta wysoka płaca będzie wspierana przez inne - niematerialne (niefinansowe) - kategorie nagród. I często to pytanie staje się decydujące. Nagrody niematerialne, a raczej pozafinansowe, to wszelkie pozapłacowe metody wynagradzania pracowników za dobrą pracę oraz zwiększania ich motywacji i zaangażowania w firmę.

Istnieje wiele różnych rodzajów nagród niematerialnych. Już zauważono, że każda firma może zaprojektować własne programy PFP, ale jest to tym bardziej w przypadku nagród pozafinansowych. Dlatego nie ma ogólnie przyjętej klasyfikacji nagród pozafinansowych, a wymienione systemy są najbardziej powszechne.

Najpierw, świadczenia związane z godzinami pracy... Przede wszystkim są to działania związane z wypłatą czasu wolnego pracownika (urlopy i urlopy, okres czasowej niezdolności do pracy, przerwy obiadowe i wypoczynkowe). Skrajnym przypadkiem tego typu świadczenia jest wypłata urlopu macierzyńskiego. Dodatkowo zapewnia pracownikowi elastyczny harmonogram pracy. I wreszcie system „banku świąt” jest ostatnio bardzo popularny. Pracownikowi daje się określoną liczbę dni w roku, w których może nie pracować (zazwyczaj jest to suma stawki urlopowej i rozsądnej ilości czasu wolnego) i ma możliwość wykorzystania dni wolnych od pracy w swoim dyskrecja.

Po drugie, istotne nagrody pozafinansowe... Ten blok obejmuje wszystkie materialne zachęty, z których korzysta firma. Przede wszystkim są to różne prezenty, które firma przekazuje swoim pracownikom. Mogą to być drobne upominki, większe upominki jako symbol znaczenia pracownika dla firmy, prezenty rodzinne (np. Szynka na Wielkanoc czy indyk na Boże Narodzenie w firmach amerykańskich), na urodziny, bilety do teatru, upominki na narodziny dziecko. Ponadto obejmuje to również różne „ulgi” finansowe dla pracowników. To przede wszystkim opłacenie ubezpieczenia zdrowotnego, a także pożyczki w ramach programu preferencyjnego i rabaty na zakup produktów firmy.

Po trzecie, różny imprezy firmoweniezwiązane bezpośrednio z pracą. Są to święta wewnątrzzakładowe poświęcone ważnym wydarzeniom (rocznica firmy, wprowadzenie nowego modelu produktu itp.). Dodatkowo różnego rodzaju imprezy, na które pracownicy mają prawo zaprosić swoje rodziny (Nowy Rok, Święto Niepodległości), wyjazdy za miasto i wycieczki krajoznawcze organizowane przez firmę. W tej samej kategorii uwzględnilibyśmy płatne scentralizowane lunche i imprezy, praktykowane przez niektóre firmy, a la bufet po zakończeniu dnia roboczego.

Po czwarte, rodzaj nagród, które nazwalibyśmy „nagrody wdzięczności”... Ta kategoria nagród niematerialnych jest naszym zdaniem najważniejsza. Przede wszystkim są to elementarne komplementy dla pracowników za ich pracę. Oczywiście wiele firm (zwłaszcza dużych) nie ogranicza się do słownych pochwał. Oprócz wzmianek w mediach i wybitnych fotografii starają się utrwalać pracę swoich pracowników w inny sposób. Na przykład w Walt Disney Co. Stosuje się następującą praktykę: na centralnej ulicy parku Disneyland okna kawiarni dedykowane są najcenniejszym pracownikom, aw Southwest Airlines wydano specjalny samolot na cześć pracowników firmy (ich nazwiska są uwiecznione wewnątrz airbus). W rezultacie sukces firmy Walt Disney Co. Jak wszyscy wiedzą, Southwest Airlines ma najniższą w swoim rodzaju rotację pracowników.

Piąty, wynagrodzenie związane ze zmianami statusu pracowników... Ten blok obejmuje nie tylko awans, ale także szkolenie pracowników na koszt firmy (często następuje awans); zaproszenie pracownika w charakterze prelegenta lub wykładowcy (ten rodzaj wynagrodzenia świadczy o wysokiej ocenie jego kwalifikacji zawodowych i daje możliwość spróbowania swoich sił w nowej jakości), ofertę udziału w ciekawszym lub bardziej dochodowym projekcie (np. organizacje typu projektowego), a także możliwość wykorzystania sprzętu firmy do realizacji własnych projektów.

Na szóstym, nagrody za zmianę pracy... W tym bloku mieszczą się wszystkie działania, które prowadzą do zmiany wyposażenia technicznego stanowiska pracy pracownika i jego ergonomii (przeniesienie miejsca pracy, wydzielenie osobnego biura, zatrudnienie sekretarki, doposażenie biura), a także zapewnienie pracownikowi samochód służbowy.

W ostatnim czasie zaobserwowano wyraźną tendencję do systemowego wykorzystywania nagród pozafinansowych. Pod wieloma względami (zwłaszcza w dużych przedsiębiorstwach) dzieje się to pod presją związków zawodowych, pod wieloma względami ze względu na celową potrzebę zatrzymania wykwalifikowanych pracowników i przyciągnięcia nowych wykonawców. Tendencja ta doprowadziła do powstania systemu „pakietu usług”. Korzystając z niej, pracownik ma możliwość wyboru spośród wielu różnych nagród tego, co go w danej chwili najbardziej interesuje.

Przekazanie władzy

W ostatnich dziesięcioleciach praktycznie wszystkie firmy stosowały „upodmiotowienie”. Jest to rozumiane jako proces, w którym część obowiązków, odpowiedzialności i uprawnień decyzyjnych jest przenoszona na niższy poziom struktury organizacyjnej. W praktyce oznacza to, że przedstawiciel wyższego szczebla przekazuje odpowiedzialność za rozwiązanie problemu i uprawnienie do jego rozwiązania na pracownika niższego szczebla (lub grupę pracowników). W odniesieniu do delegacji posługują się wskaźnikami jego wielkości (zakresu zagadnień, w stosunku do których dokonywana jest delegacja) i kompletności (stopnia, w jakim wykonawca przenosi uprawnienia do wykonywania określonych funkcji).

Najprostszym przykładem delegowania uprawnień jest rozdzielenie przez menedżera ilości pracy przypisanej do działu pomiędzy pracowników działu. Dodatkowo może zaistnieć sytuacja, w której pracownicy otrzymają w określonych sytuacjach prawo do działania i podejmowania decyzji (w tym finansowych) bez konsultacji z przełożonymi. Nawet w produkcji, gdzie wydaje się, że działalność każdego pracownika jest ściśle regulowana, można zastosować delegację: szeroko rozpowszechnione ostatnio „koła jakości”, w których pracownikom przydzielane są funkcje kierowników w celu doskonalenia systemu produkcji w celu poprawy jakości produkty.

Kwestia potrzeby delegowania uprawnień została już dawno rozwiązana w zachodnich firmach. Po pierwsze, jest to potężny bodziec do zwiększania motywacji pracowników: z jednej strony czują, że firma troszczy się o nich i ufa ich kompetencjom, z drugiej zaś zaspokaja ich potrzeby poszerzając zakres swoich uprawnień przy zachowaniu ich poprzedni status pracy. Po drugie, jest to skuteczny sposób na zwiększenie potencjału pracowników poprzez realizację ich umiejętności nie tylko w ich głównych działaniach. Po trzecie, delegacja uprawnień jest niezbędna dla skutecznego funkcjonowania struktury organizacyjnej w dzisiejszym dynamicznym środowisku. Kierownik nie jest fizycznie w stanie kontrolować wykonywania wszystkich powierzonych mu obowiązków, dlatego decydującą rolę przypisuje się jego podwładnym, którzy muszą opanować umiejętność samodzielnego działania. Menedżer w takiej sytuacji pełni rolę koordynatora procesów zachodzących w podległej mu jednostce.

Niemniej jednak różne bariery stoją na drodze do efektywnego wykorzystania delegowania uprawnień. Należą do nich tradycje organizacji, nieufność menedżera do cech wykonawców, małe obciążenie pracą samego menedżera oraz brak jasnego planu działania ze strony menedżerów. Jednocześnie zmienność rynku powoduje konieczność pokonania tych barier.