Charakterystyka form organizacji systemu zarządzania. Podstawowe formy organizacji zarządzającej

Struktura organizacyjna zarządzania zapewnia realizację ogólnych i szczegółowych funkcji zarządzania, utrzymuje odpowiednie powiązania pionowe i poziome oraz wyodrębnienie elementów zarządzania. Podział pionowy wyznacza liczba poziomów zarządzania oraz ich relacje podporządkowania i dyrektywności. Podział poziomy odbywa się zgodnie z charakterystyką branży.

Struktura organizacyjna aparatu zarządzającego jest formą podziału pracy w zakresie zarządzania produkcją. Każdy dział i stanowisko jest tworzone w celu wykonywania określonego zestawu funkcji zarządczych lub zadań. Aby wykonywać funkcje jednostki, jej urzędnicy posiadają określone uprawnienia w zakresie zarządzania zasobami i są odpowiedzialni za wykonywanie funkcji przypisanych jednostce. Schemat struktury organizacyjnej zarządzania odzwierciedla statyczną pozycję działów i stanowisk oraz charakter powiązań między nimi.

W zależności od charakteru powiązań wyróżnia się kilka głównych form (rodzajów) struktur zarządzania organizacją: liniowe (każdy menedżer zapewnia kierowanie jednostkom niższego szczebla dla wszystkich rodzajów działalności); funkcjonalny (realizuje ścisły związek między zarządzaniem administracyjnym a wdrażaniem zarządzania funkcjonalnego); liniowo-funkcjonalni (kierownicy liniowi są pojedynczymi menedżerami i wspomagają ich ciała funkcjonalne; menedżerowie liniowi niższych szczebli nie podlegają administracyjnie kierownikom funkcjonalnym wyższych szczebli kierownictwa); matrycowy (charakteryzujący się tym, że wykonawca może mieć dwóch lub więcej menedżerów (jeden ma charakter liniowy, drugi jest szefem programu lub kierunku); dywizjonalny (działy lub oddziały wyróżniane są albo obszarem działania, albo geograficznie); wielokrotny (łączy różne struktury na różnych poziomach zarządzania, np. oddziałowa struktura zarządzania może być stosowana dla całej firmy, a w oddziałach może być liniowo-funkcjonalna lub macierzowa).

Struktura organizacyjna, sposób łączenia różnych części organizacji w jedną całość. Najbardziej znane typy konstrukcji to:

· Proste struktury spotykane są zazwyczaj na początkowym etapie cyklu życia organizacji lub w organizacjach o orientacji zawodowej, a nie menedżerskiej, dotyczących niezależnych specjalistów.

o Przedsiębiorczy: dominacja jednej lub kilku osób (grupa w centrum). Spowodowane formą własności, większym znaczeniem specjalistycznego doświadczenia lub koniecznością działania pod ścisłą kontrolą. Umiarkowany rozmiar, prosta technologia, jeden dominujący techniczny obszar działalności.

o Niezależny: prosta forma organizacyjna wspierająca niezależne działania specjalistów, przy niewielkiej koordynacji.

· Struktury typu hierarchicznego (biurokratycznego): takie struktury zarządzania, panujące w wielu rosyjskich przedsiębiorstwach, budowane są zgodnie z zasadami zarządzania sformułowanymi na początku XX wieku (M. Weber, A. Fayol)

o Liniowa struktura organizacyjna: podstawą struktur liniowych jest tzw. „kopalnia” zasada budowy i specjalizacji procesu zarządzania według podsystemów funkcjonalnych organizacji (marketing, produkcja, badania i rozwój, finanse, personel itp.). ). Dla każdego podsystemu tworzona jest hierarchia usług, która przenika całą organizację od góry do dołu. Wyniki pracy każdej służby oceniane są za pomocą wskaźników charakteryzujących realizację ich celów i zadań.

o Liniowo-pracownicza struktura organizacyjna: ten typ struktury organizacyjnej jest rozwinięciem struktury liniowej i ma na celu wyeliminowanie jej najważniejszej wady związanej z brakiem powiązań planowania strategicznego. W strukturze liniowo-sztabowej znajdują się wyspecjalizowane jednostki (sztaby), które nie mają uprawnień do podejmowania decyzji i zarządzania żadnymi niższymi jednostkami, a jedynie wspomagają odpowiedniego menedżera w wykonywaniu określonych funkcji, przede wszystkim funkcji planowania strategicznego i analiz. W przeciwnym razie struktura ta odpowiada strukturze liniowej.

o Wydzielona (wydzielona) struktura zarządzania: powstanie takich struktur wynika z gwałtownego wzrostu wielkości przedsiębiorstw, dywersyfikacji ich działalności (wszechstronność) oraz komplikacji procesów technologicznych w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu. W związku z tym zaczęły pojawiać się dywizjonalne struktury zarządzania, przede wszystkim w dużych korporacjach, które zaczęły zapewniać pewną niezależność swoim oddziałom produkcyjnym, pozostawiając strategię rozwoju, badania i rozwój, politykę finansową i inwestycyjną itp. Zarządowi korporacji. Ten typ struktury próbuje połączyć scentralizowaną koordynację i kontrolę działań ze zdecentralizowaną kontrolą.

· Organiczne typy struktur: główną właściwością organicznych struktur zarządzających jest ich zdolność do zmiany formy, dostosowując się do zmieniających się warunków.

o Struktura brygadowa (międzyfunkcyjna): podstawą tej struktury zarządzania jest organizacja pracy w grupy robocze (zespoły), co pod wieloma względami jest całkowitym przeciwieństwem struktury typu hierarchicznego. Główne zasady tej organizacji zarządzającej to:

§ autonomiczna praca grup roboczych (zespołów);

§ niezależne podejmowanie decyzji przez grupy robocze i horyzontalna koordynacja działań;

§ zastąpienie sztywnych biurokratycznych powiązań zarządczych elastycznymi powiązaniami;

§ Zaangażowanie pracowników z różnych działów w rozwój i rozwiązywanie problemów.

Zasady te zostają zniszczone przez sztywny podział pracowników, nieodłączny od struktur hierarchicznych, pomiędzy służbami produkcyjnymi, inżynieryjnymi, technicznymi, ekonomicznymi i zarządczymi, które tworzą izolowane systemy z własnymi celami i interesami.

· Struktura zarządzania projektem: główną zasadą konstruowania struktury projektu jest koncepcja projektu, przez którą rozumie się każdą celową zmianę w systemie, na przykład opracowanie i wytworzenie nowego produktu, wprowadzenie nowych technologii, budowa obiektów itp. Działalność przedsiębiorstwa rozumiana jest jako zbiór trwających projektów, z których każdy ma ustalony początek i koniec. Do każdego projektu przydzielane są zasoby pracy, finansowe, przemysłowe itp., którymi zarządza kierownik projektu. Każdy projekt ma swoją strukturę, a zarządzanie projektem obejmuje określenie jego celów, ukształtowanie struktury, planowanie i organizację pracy oraz koordynację działań wykonawców. Po zakończeniu projektu struktura projektu rozpada się, jego elementy, w tym pracownicy, przechodzą do nowego projektu lub zostają zwolnieni (jeśli pracowali na podstawie umowy).

· Macierzowa (ukierunkowana programowo) struktura zarządzania: taka struktura jest strukturą sieciową zbudowaną na zasadzie podwójnego podporządkowania wykonawców: z jednej strony bezpośredniemu kierownikowi służby funkcjonalnej, która zapewnia pomoc kadrową i techniczną projektu menedżera natomiast do kierownika projektu lub programu docelowego, który jest wyposażony w niezbędne uprawnienia do prowadzenia procesu zarządzania. W takiej organizacji kierownik projektu współpracuje z 2 grupami podwładnych: ze stałymi członkami zespołu projektowego oraz z innymi pracownikami działów funkcjonalnych, którzy podlegają mu czasowo i w ograniczonym zakresie spraw. Jednocześnie pozostaje ich podporządkowanie bezpośrednim kierownikom wydziałów, wydziałów i służb. Struktura typu macierzowego podlega wielu modyfikacjom

Zastanówmy się nad pojęciem i znaczeniem organizacji w zarządzaniu. Za organizację można uznać dowolną konkretną grupę ludzi zjednoczoną dla osiągnięcia określonych celów i można w niej badać wszystkie zachodzące procesy organizacyjne. Organizacja może być słabo lub dobrze zorganizowana, ale istnieje wiele bardziej szczegółowych kryteriów oceny organizacji. Można rozważyć sposoby organizacji działów, aby określić ich znaczenie dla przyszłych zadań. Realizację celów i zadań mogą utrudniać działania poszczególnych grup organizacji, których cele nie pokrywają się z celami organizacji.Możesz także wziąć pod uwagę formę i logikę relacji między pracownikami przy rozwiązywaniu problemów zarządczych i oceniać stopień organizacji pracy. Ponadto możesz wziąć pod uwagę dokumenty regulacyjne, które zmuszają pracowników do wykonywania swoich funkcji. W takim przypadku należy zwrócić szczególną uwagę na kompletność dokumentów regulacyjnych.

Zatem praca musi być tak zorganizowana, aby pracownicy wykonywali swoją pracę zgodnie z planem działania skutecznie, znali swoje miejsce i cele w organizacji, a cele te muszą pokrywać się z celami organizacji jako całości. Czynniki te należy wziąć pod uwagę budując jakąkolwiek realną strukturę zarządzania w organizacji. Do sprawnego funkcjonowania organizacji niezbędne są:

Cele muszą być jasne dla wszystkich pracowników organizacji;

system celów musi realizować cel globalny:

Kanały przekazywania informacji nie powinny mieć wąskich gardeł:

pracownicy muszą mieć jasne instrukcje pracy regulujące ich działania;

Satysfakcję z pracy powinien zapewniać wybrany system motywacyjny.

Zarządzanie organizacjami realizowane jest w ramach określonego mechanizmu ekonomicznego, w którym. rozróżniać statykę (strukturę organizacyjną) i dynamikę (trwające procesy decyzyjne) Podstawowe zasady tworzenia struktury zarządzania organizacją

Struktura organizacyjna powinna być niezwykle prosta:

Schemat struktury organizacyjnej powinien być widoczny:

Każdy pracownik musi mieć opis stanowiska

Kanały informacyjne muszą zapewniać przekazywanie informacji zarówno w kierunku do przodu (przekazywanie decyzji zarządczych), jak i w kierunku odwrotnym (kontrola wykonania)

Granice podporządkowania i odpowiedzialności muszą być jasne i należy unikać podwójnego podporządkowania.

Całość działań koordynuje kierownictwo na poziomie zastępcy szefa organizacji.

Ostateczne, globalne decyzje podejmowane są na poziomie liderów organizacji, biorąc pod uwagę możliwości i perspektywy jej rozwoju,

Należy różnicować funkcje kierownictwa liniowego i jednostek funkcjonalnych.

Wdrożenie tych zasad pozwala zaprojektować najbardziej efektywną strukturę zarządzania organizacją.

Przejdźmy dalej do rozważenia zasad budowania organizacji. Aby ukazać dynamikę rozwoju struktur organizacyjnych i istotę licznych problemów stojących na drodze do ich doskonalenia, należy rozważyć metodologiczne zasady projektowania systemu zarządzania organizacją. Znaczenie szczegółowego rozważenia zasad zarządzania wynika z faktu, że wpływają one bezpośrednio na strukturę aparatu zarządzania, wprowadzając do niego pewne dostosowania. Można sformułować następujące zasady projektowania systemu zarządzania organizacją:

Rozwój demokratycznych zasad zarządzania.Ważną rolę odgrywa w tym właściwa równowaga pomiędzy centralizacją a decentralizacją podejmowania decyzji, co przyczynia się do podziału zadań strategicznych i bieżących w zarządzaniu.

Zasada systematycznego podejścia przy projektowaniu struktury zarządzania wymaga stworzenia pełnego zestawu decyzji zarządczych, które realizują wszystkie cele organizacji.

Zasada sterowalności polega na ustaleniu stosunku kierownika do liczby podległych mu pracowników. Ważny jest tu także podział decyzji zarządczych na poszczególne poziomy. co powinno zapewniać racjonalny stopień obciążenia decydenta pracą.

Zasada zgodności podmiotu i przedmiotu zarządzania jest następująca. że struktura zarządzania powinna być tworzona przede wszystkim w oparciu o charakterystykę obiektu zarządzania. Skład działów organizacji i charakter powiązań między nimi zdeterminowane są specyfiką funkcjonowania zarówno poszczególnych jednostek strukturalnych, jak i systemu jako całości. Struktura zarządzania nie tylko koordynuje i wyznacza kierunek działania, ale sama jest determinowana przez charakter procesów produkcyjnych. Efekt funkcjonowania systemu kontroli nie osiągnie wymaganego poziomu bez dokładnego zbadania obiektu kontroli, którego cechy, stan i kierunki rozwoju należy uznać za podstawę doskonalenia struktur organizacyjnych.

Zasada adaptacji. W warunkach różnorodności zadań produkcyjnych i gospodarczych wzrasta rola koordynacji jednostek funkcjonalnych. Dlatego też na doskonalenie struktur organizacyjnych należy patrzeć w sposób dynamiczny. Okoliczność ta stawia wymóg, aby projektowana konstrukcja była elastyczna, adaptowalna i zdolna do szybkiego reagowania na zmiany zewnętrznych i wewnętrznych warunków gospodarczych. W związku z tym istotna staje się poprawa aspektu informacyjnego, aby zapewnić manifestację i rozwój tej zasady.

Zasada specjalizacji. Projekt struktury zarządzania należy przeprowadzić w taki sposób, aby zapewnić technologiczny podział pracy podczas tworzenia jednostek strukturalnych.

Zasada centralizacji oznacza, że przy projektowaniu struktury zarządzania konieczne jest połączenie pracy zarządczej z powtarzalnością działań, jednolitością technik i sposobów ich realizacji. Zasada centralizacji wymaga jednoczesnej redukcji liczby szczebli zarządzania.

Zasada regulacji zawodowej zakłada zgrupowanie jednostek funkcjonalnych na każdym poziomie organizacyjnym. Każde ogniwo musi działać na rzecz osiągnięcia określonego zestawu celów i ponosić pełną odpowiedzialność za jakość realizacji swoich funkcji. W tym względzie decydujące znaczenie ma zróżnicowanie pracy specjalistów. tak, aby każdy z nich podejmował decyzje w oparciu o swoje kompetencje.

Zasada regulacji prawnej: Utworzenie jakiejkolwiek jednostki jest zawsze zdeterminowane, ale musi być również zabezpieczone przez prawo. Aspekt prawny przy tworzeniu jednostek zarządzających odzwierciedla warunki i tryb funkcjonowania tej jednostki. a także stopień jego znaczenia i niezależności. Normy prawne kontrolują także równowagę celów funkcjonowania wszystkich jednostek strukturalnych aparatu zarządzania. Konieczność utworzenia nowego oddziału lub reorganizacji już istniejących podyktowana jest jedynie celami, jakie produkcja stawia przed zarządem. Konieczne jest zaprojektowanie struktury zarządzania w taki sposób, aby zapewnić zgodność ze wszystkimi decyzjami i przepisami organizacji wyższych dotyczącymi podziału odpowiedzialności i osobistej odpowiedzialności za realizację określonych decyzji.

W oparciu o zasady i praktyczne doświadczenia należy zidentyfikować szereg standardowych, ogólnie przyjętych form budowania organizacji biznesowych. Cechy produkcyjne, różny stopień integracji i zróżnicowania działalności każdego z nich pozwoliły wyróżnić:

Liniowy

Funkcjonalny

Liniowo-funkcjonalny

Matryca

Struktura macierzowo-kadrowa aparatu zarządzającego

Struktura liniowa.Przy liniowej strukturze zarządzania szefowie działów niższego szczebla podlegają bezpośrednio jednemu menedżerowi na wyższym szczeblu i tylko za jego pośrednictwem są połączeni systemem wyższego szczebla. Przy takiej organizacji zarządzania, gdy za cały wolumen działań odpowiada jeden menedżer, a przekazywanie decyzji zarządczych do każdego z pionów tego samego szczebla pochodzi tylko od jednego szefa, zasada jedności dowodzenia jest realizowana w największym stopniu zakres. Menedżer ponosi zatem pełną odpowiedzialność za wyniki działalności podległych mu jednostek. Dominującą zasadą konstruowania struktury liniowej jest hierarchia pionowa, która zapewnia prostotę i przejrzystość podporządkowania.

We współczesnych warunkach rozwoju sił wytwórczych nie można zastosować struktury liniowej w czystej postaci, gdyż jest ona przystosowana jedynie do rozwiązywania bieżących problemów eksploatacyjnych. Brak elastyczności i zdolności adaptacyjnych nie pozwala na rozwiązywanie złożonych problemów spowodowanych stale zmieniającymi się celami operacyjnymi. Powoduje to konieczność wprowadzenia specjalnych organów, które pełniłyby tę czy inną funkcję na wszystkich poziomach hierarchii zarządzania, tj. funkcjonalna struktura zarządzania.

Struktura funkcjonalna Tworzenie funkcjonalnej struktury zarządzania opiera się na zasadzie pełnej kontroli: każdy menedżer ma prawo wydawać polecenia w sprawach należących do jego kompetencji. Stwarza to warunki do kształtowania kadry specjalistów, którzy ze względu na swoje kompetencje są odpowiedzialni tylko za określony obszar pracy.Taka decentralizacja pracy pomiędzy działami pozwala wyeliminować dublowanie się w rozwiązywaniu zadań zarządzania poszczególnymi służbami i stwarza możliwość specjalizacji w wykonywaniu pracy jednolitej merytorycznie i technologicznie, co znacznie zwiększa efektywność aparatu zarządzającego.Jednak struktura funkcjonalna ma szereg wad:

Zasada pełnego zarządzania w pewnym stopniu niszczy zasadę jedności dowodzenia. Każdy wykonawca otrzymuje instrukcje. jednocześnie korzystając z kilku kanałów komunikacji od różnych menedżerów. Funkcjonalna specjalizacja pracy rozbija proces zarządzania, który ma jednolity charakter.

struktura zarządzania zbudowana na zasadzie funkcjonalnej przyczynia się do rozwoju izolacji psychicznej poszczególnych menedżerów, dla których zadania swoich działów są zadaniami najwyższej wagi. Stąd osłabienie powiązań horyzontalnych i potrzeba ciała kontrolującego i integrującego. W strukturze funkcjonalnej nie ma takiego organu.

Struktura liniowo-funkcjonalna . Najbardziej uniwersalną formę organizacji zarządzania od dawna uważa się za strukturę liniowo-funkcjonalną, opartą na połączeniu zalet form liniowych i funkcjonalnych. Podejście to zapewniło jakościowo nowy podział pracy w zarządzaniu, w którym menedżerowie liniowi zachowali prawo do wydawania poleceń i podejmowania decyzji przy udziale i pomocy służb funkcjonalnych. Struktura ta zachowuje zasadę jedności dowodzenia i pozwoliła temu aparatowi pozostać główną formą organizacyjną zarządzania.

Wraz z rozwojem współpracy produkcyjnej i pracowniczej zaczęły pojawiać się niedociągnięcia w zarządzaniu:

brak elastyczności i dynamiki, co utrudnia osiągnięcie celu;

ciągła potrzeba koordynacji podejmowanych decyzji. Prowadzi to do spowolnienia realizacji celów i wzrostu kosztów zarządzania. Przy rozwiązywaniu problematycznych problemów struktura liniowo-funkcjonalna staje się nieskuteczna.

Struktury programowo-celowe . Istotą struktur programowo-celowych jest to, że opierają się one na zintegrowanym zarządzaniu całym systemem produkcyjnym jako całością jako pojedynczym obiektem skupionym na odrębnym celu. Jedną z odmian konstrukcji programowo-docelowych jest konstrukcja zbudowana zgodnie z zasadą projektowania. Identyfikuje się zespoły pracowników, z których każdy zajmuje się rozwiązaniem określonego rodzaju problemu (projektu) powstającego przed organizacją i ma inną orientację na cel. Zarządzanie projektami zapewnia pewną elastyczność, pozwalając, aby działania poszczególnych kierowników projektów koncentrowały się na rozwiązywaniu konkretnych problemów. W przypadku tej organizacji zarządzającej zachowana jest zasada zarządzania scentralizowanego, ponieważ kierownik programu, posiadający wszystkie uprawnienia zarządcze, jest jednocześnie podporządkowany kierownikowi organizacji. Taka struktura jest akceptowalna w organizacji o wąskim asortymencie złożonych produktów.

Organizacjom, w których produkcja produktów odbywa się w szerokim zakresie wytwarzanych produktów, można zalecić nową formę - „wprowadzanie innowacji”.Planowanie i wprowadzanie różnych innowacji do technologii opracowywania zasadniczo nowych produktów, a także ich wdrożenia, przypisany jest do grupy innowacji. Kierownicy działów funkcjonalnych skupiają się na wykonywaniu obowiązkowych zadań rutynowych. Zapewnia to pewną elastyczność i efektywność w zarządzaniu.

Struktura macierzy . Przy matrycowym podejściu do organizacji zarządzania istotna staje się integracja zespołu prac mających na celu osiągnięcie wyznaczonych celów. Podstawową zasadą jest tutaj usprawnienie interakcji działów, aby zapewnić skuteczne rozwiązanie konkretnego problemu. W strukturze, równolegle z podziałami funkcjonalnymi, tworzone są specjalne ciała (grupy projektowe), których zadaniem jest rozwiązywanie konkretnych problemów produkcyjnych. Zespoły projektowe tworzone są ze specjalistów z działów funkcjonalnych zlokalizowanych na różnych poziomach hierarchii zarządzania. Główną zasadą organizacji struktury macierzowej jest szeroka sieć powiązań poziomych, których liczne przecięcia z pionem powstają w wyniku interakcji kierowników projektów z kierownikami działów funkcjonalnych. Zaletą jest to, że pozwala pokonać bariery wewnątrzorganizacyjne, nie zakłócając rozwoju specjalizacji funkcjonalnej. Kierownicy projektów zachowują prawo do ustalenia priorytetu i terminu rozwiązania konkretnego zadania, a kierownik funkcjonalny wybiera konkretnego wykonawcę i sposób rozwiązania.

. Jego cechą wyróżniającą jest to, że odzwierciedla wszystkie rodzaje zarządzania: liniowe, funkcjonalne, tematyczne i zapewnia kompleksową koordynację działań pomiędzy nimi, zachowując jedność zarządzania i kontrolę nad kluczowymi decyzjami organizacyjnymi i technicznymi na najwyższym poziomie.

Rozważmy porównawczy opis struktur zarządzania organizacją. Zasada jedności dowodzenia jest przestrzegana w układzie liniowym w największym stopniu, w układzie liniowo-funkcjonalnym jest przestrzegana, w układzie matrycowym lub macierzowo-sztabowym nie jest przestrzegana w pełni. Wymagania kwalifikacyjne dla menedżera w strukturze liniowej są najwyższe, w strukturze liniowo-funkcjonalnej są niższe niż w strukturze liniowej, a w strukturze macierzowej lub macierzowo-kadrowej są niższe niż w strukturze liniowo-funkcjonalnej . Liczba poziomów w hierarchii w strukturze liniowej jest największa, w liniowo-funkcjonalnej jest duża, w hierarchii macierzowej lub macierzowo-personelowej jest mniejsza niż w strukturze liniowo-funkcjonalnej. Orientacja funkcjonalna w strukturze liniowej jest słaba, w strukturze liniowo-funkcjonalnej jest bardziej zróżnicowana niż w strukturze liniowej, w strukturze macierzowej lub macierzowo-piętrowej jest bardziej zróżnicowana niż w strukturze liniowo-funkcjonalnej. Adaptacyjność w związku ze zmianą celu na liniowy - nie, na liniowo-funkcjonalny - słaby, matrycowy lub macierzowo-laski - adaptowalność jest akceptowalna. Specjalizacja w strukturze liniowej - brak, w strukturze liniowo-funkcjonalnej - większa niż w strukturze liniowej, macierzowej lub macierzowo-latarniowej - większa. Połączenia pionowe w strukturze liniowej są mocne, w strukturze liniowo-funkcjonalnej są słabsze niż w strukturze liniowej, w strukturze macierzowej lub macierzowo-piętrowej są słabsze niż w strukturze liniowo-funkcjonalnej. Połączenia poziome w strukturze liniowej są bardzo słabe, w strukturze liniowo-funkcjonalnej są silniejsze niż w strukturze liniowej, struktura matrycowa lub matrycowo-siedziba jest silna, w strukturze liniowej orientacja na produkt jest żadna, w strukturze liniowo-funkcjonalnej jest słaby, w strukturze kadrowej matrycy lub centrali – mocny

Każda forma struktury organizacyjnej organizacji charakteryzuje się odmiennym stosunkiem centralizacji i decentralizacji uprawnień i odpowiedzialności w systemie zarządzania.

Podsumowując wymagania, jakie stawiane są nowoczesnym strukturom zarządzania organizacją, należy zauważyć, że metodologia projektowania struktur z jednej strony powinna opierać się na naukowych zasadach zarządzania, a z drugiej strony uwzględniać cechy osobowe i doświadczenie menedżerów, którzy doskonale zdają sobie sprawę z możliwości organizacji i wymagań, które regulują działalność każdego z pionów. W warunkach postępu naukowo-technicznego konieczne jest przede wszystkim jasne określenie funkcji i odpowiedzialności za realizację konkretnych zadań i robót, określonych zarówno pionowymi, jak i poziomymi powiązaniami konstrukcyjnymi. Właściwa równowaga władzy i odpowiedzialności, jasna regulacja działań menedżerów i wykonawców w organizacji są niezbędnym warunkiem skutecznego rozwoju mechanizmu ekonomicznego. Wymagania te podkreślają znaczenie systematycznego podejścia do tworzenia i doskonalenia struktur organizacyjnych, a jednocześnie konieczność opracowania metodologii o wystarczającym stopniu szczegółowości, która ujawnia proces projektowania struktury zarządzania, wskazując jasną ścieżkę przejścia z jednego etapu do drugiego.

System sterowania charakteryzuje się szeregiem cech, które powodują istotne trudności w rozwiązaniu tego problemu i nakładają ograniczenia skali pod względem metodologicznym. Funkcje te są następujące:

Układ sterowania ma cechy statyczne. odzwierciedlający formę i strukturę zarządzania.To przede wszystkim schemat zarządzania organizacją z jego elementami składowymi i licznymi powiązaniami.

W systemie zarządzania można wyróżnić także dynamikę ujawniającą treść procesu zarządzania. Odnosi się to do celowego działania menedżerów i wykonawców.

Każdy system działa, jeśli są wyznaczone cele. które nieustannie zmieniają się w czasie. Sama konstrukcja jest bardziej konserwatywna. Dlatego przed zaprojektowaniem struktury zarządzania nieuchronnie pojawia się wymóg elastyczności i zdolności adaptacyjnych.

Wśród wielu elementów formalnych właściwych systemowi zarządzania znajduje się także element nieformalny – osoba, która stawia problem klimatu psychicznego i od której w pewnym stopniu zależy harmonia lub dysharmonia w stosunkach przemysłowych.

Wymienione powyżej cechy, łączone w systemie zarządzania, wymagają zintegrowanego podejścia do zagadnień związanych z konstrukcją wsparcia organizacyjnego systemu zarządzania. Należy podkreślić następujące przesłanki teoretyczne, które można wykorzystać jako podstawę opracowanej metodyki i projektu struktury zarządzania:

Obecność zasadniczo różnych standardowych schematów kontroli, z których jeden można wybrać jako podstawę do analizy i projektowania struktury sterowania.

Zarządzanie każdą organizacją odbywa się poprzez podejmowanie decyzji. Dzięki temu możliwe jest zidentyfikowanie pełnej listy decyzji zarządczych podejmowanych w organizacji oraz proces ich podziału na poziomy (stanowiące ważny etap w projektowaniu struktury zarządzania) w celu sformalizowania.

Znany jest również technologiczny charakter relacji menedżerów i wykonawców w procesie przygotowania i podejmowania decyzji zarządczych, tj. regulowana jest kolejność funkcji zarządzania lub ich poszczególnych etapów

Aby opracować aparat metodologiczny do projektowania struktury zarządzania, oprócz przesłanek teoretycznych konieczne jest wyjaśnienie istoty projektowania organizacji. Projekt organizacji to modelowanie systemu zarządzania organizacją przeprowadzane przed jej budową lub w przededniu znaczących przekształceń. Kolejność zadań projektowania organizacji wynikającą z ogólnej teorii systemów można przedstawić na poniższym schemacie:

1. Ustalenie składu i ilości elementów systemu

2.Wybór konfiguracji elementów systemu w przestrzeni

3. Projektowanie struktury systemu

4.Opracowanie regulaminów procesów zachodzących w systemie

5.Utrwalanie powiązań informacyjnych pomiędzy elementami systemu

6. Projektowanie technologii decyzji zarządczych.

Podstawą organizacyjną systemu zarządzania jest jego struktura. Określa skład jednostek objętych systemem zarządzania. ich podporządkowanie i wzajemne powiązanie, forma podziału decyzji zarządczych na szczeble wynikająca z samej liczby szczebli zarządzania. Struktura zarządzania to forma organizacyjna, w ramach której realizowany jest proces zarządzania. Zaprojektuj wystarczająco efektywną strukturę zarządzania - określ taki stosunek jej elementów organizacyjnych, w którym wymagania obiektu zarządzania zostaną najszybciej i terminowo spełnione

Przekształcenie struktury organizacyjnej przy zmianie formy własności. Na rynku znacząco zmienia się skład realizowanych funkcji zarządczych. .Wzmacniane są funkcje zarządcze związane z marketingiem. Zgodnie z Kodeksem cywilnym Federacji Rosyjskiej spółki osobowe i spółki biznesowe reprezentują:

Spółka Jawna

Partnerstwo Wiary

Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością

Dodatkowa odpowiedzialność spółki

Otwarte i zamknięte spółki akcyjne

Spółki zależne i zależne

Spółdzielnie producenckie

Państwowe komunalne przedsiębiorstwa unitarne, które opierają się na prawie zarządzania gospodarczego i prawie zarządzania operacyjnego. Przedsiębiorstwa państwowe mogą działać zarówno na szczeblu federalnym, jak i regionalnym.

Organizacje non-profit: spółdzielnie konsumenckie, organizacje publiczne i religijne (stowarzyszenia), fundusze fundacji. stowarzyszenia osób prawnych (stowarzyszenia i związki).

Zatem:

1.Najważniejszą formą organizacji społeczeństwa jest struktura organizacyjna zarządzania.

2.Strukturę organizacyjną projektuje się w oparciu o zasady podejścia systematycznego. łatwość zarządzania, regulacje zawodowe i prawne.

3. Istnieje kilka typowych schematów sterowania: liniowy. liniowo-funkcjonalna, macierz Każdy z tych schematów jest rzadko używany w czystej postaci. ale ich elementy są obecne w każdej rzeczywistej strukturze zarządzania organizacją. Forma organizacji struktur zarządczych zależy od skali organizacji.

4.Projektowanie struktur kontrolnych odbywa się różnymi metodami. Najpopularniejszą z nich jest metoda modelowania organizacyjnego.

5.Skład jednostek strukturalnych i sposoby ich organizacji zależą od formy własności.

Temat 8. Procesy organizacyjne w systemie zarządzania

Podział i specjalizacja pracy zbiorowej znacząco zwiększa jej produktywność. Jednocześnie, jeśli relacje pomiędzy działami i pracownikami organizacji nie zostaną jasno określone i skoordynowane, wówczas efekt specjalizacji zostanie utracony.Dlatego jedną z głównych funkcji zarządzania jest funkcja organizacji, która jest ustanowienie stałych i tymczasowych powiązań pomiędzy wszystkimi działami, stanowiskami pracy i pracownikami, a także zapewnienie koordynacji ich działań.

Organizacja jako proces to funkcja, której istotą jest zapewnienie systematycznej koordynacji wielu zadań i formalnych relacji osób je realizujących. Dlatego funkcję organizacji należy rozpatrywać w 2 aspektach:

Utworzenie struktury organizacyjnej, czyli podział organizacji na działy zgodnie z jej celami i strategią.

Ustanawianie formalnych relacji pomiędzy członkami organizacji w jej strukturze.

Zagadnienia tworzenia i głównych typów struktur organizacyjnych dla zarządzających organizacjami zostały dość szczegółowo omówione w temacie 7, w związku z tym rozważymy kwestie skutecznej koordynacji relacji w organizacji.Głównym środkiem zapewniającym ustanowienie formalnych relacji między pracownicy w organizacji oraz podział uprawnień i odpowiedzialności pomiędzy nimi to proces delegowania uprawnień. Delegacja uprawnień oznacza przekazanie zadań i uprawnień konkretnej osobie, która przejmuje odpowiedzialność za ich realizację.

Delegowanie to jeden z najtrudniejszych problemów zarządzania, związany przede wszystkim z wielkością organizacji.Delegacja to sposób, za pomocą którego kierownictwo rozdziela pomiędzy pracowników organizacji wiele zadań i prac, których realizacja jest niezbędna do osiągnięcia wyznaczonych celów.Jednocześnie delegowanie jest to umiejętność zlecania pracy innym i stanowi sens zarządzania, a umiejętność delegowania czyni z człowieka menedżera.

Jeżeli do wykonywania określonych zadań w organizacji zostaje oddelegowany jakiś pracownik, organizacja musi zapewnić mu niezbędne do tego zasoby, dlatego też wraz z zadaniami kierownik zmuszony jest delegować odpowiednią ilość uprawnień. Władza to ograniczone prawo do zarządzania zasobami i decydowania o działaniu pracowników organizacji. Władza organizacyjna ma ograniczenia wewnętrzne i zewnętrzne. Granice władzy w organizacji wyznaczają standardy organizacyjne – zasady, regulacje dotyczące podziałów strukturalnych, opisy stanowisk pracy, jak również normy kultury korporacyjnej. Ograniczenia zewnętrzne zawarte są w różnych aktach prawnych, a ponadto są kształtowane przez tradycje, zwyczaje i stereotypy społeczno-kulturowe społeczeństwa.

Władza jest kojarzona ze stanowiskiem, a nie z konkretną osobą, która je aktualnie zajmuje. Chociaż w praktyce zarządzania zwykle mówi się o delegowaniu władzy na konkretną osobę. Istota delegowania polega na przekazywaniu zadań i uprawnień z wyższych szczebli kierownictwa na niższe.

Proces delegowania jest zawsze procesem dwustronnym, ponieważ obejmuje zarówno przekazanie, jak i przyjęcie uprawnień. W procesie bierze się pod uwagę nie tylko wolę i pragnienia menedżera, ale także możliwości i zgodę podwładnego. Jeżeli podwładny nie akceptuje władzy od przełożonego, wówczas delegowanie nie następuje. Aby osiągnąć efektywną organizację interakcji, kierownictwo musi przekazać pracownikom uprawnienia wystarczające do wykonywania wszystkich zadań związanych z jego stanowiskiem. Zasada ta nazywana jest zasadą compliance w zarządzaniu.

Delegowanie zadań i uprawnień rodzi problem podziału odpowiedzialności w organizacji.Odpowiedzialność to obowiązek pracownika do wykonywania zadań, które wynikają z zajmowanego stanowiska oraz odpowiedzialność za rezultaty swoich działań. W takim przypadku konieczne jest rozróżnienie między odpowiedzialnością menedżera a odpowiedzialnością wykonawcy. Odpowiedzialność wykonawcy to obowiązek pracownika do wykonania powierzonych mu zadań i ponoszenia odpowiedzialności za wyniki swojej pracy. Odpowiedzialność menedżera to obowiązek ponoszenia odpowiedzialności za realizację zadań i wyniki pracy podległych mu pracowników. Menedżer nie powinien „zacierać” odpowiedzialności w organizacji i jeśli zajdzie taka potrzeba, delegując część swoich uprawnień, nie może wraz z nimi przenieść części swojej odpowiedzialności na swoich podwładnych, pozostając jednocześnie odpowiedzialnym za ich sprawy. Dlatego odpowiedzialność, w przeciwieństwie do władzy, nie jest delegowana. Wszystko to wskazuje na trudność znalezienia równowagi między zadaniami, uprawnieniami i obowiązkami, jednak w każdej organizacji problem ten jest rozwiązywany w ten czy inny sposób, biorąc pod uwagę jej cele, strukturę i specyficzną sytuację zarządzania.

Rozważając uprawnienia organizacyjne, należy wziąć pod uwagę władzę, która jest z nimi ściśle powiązana, ale jednocześnie różni się od innych pojęć. Uprawnienia to delegowane, ograniczone, nieodłączne prawo danego stanowiska do korzystania z zasobów organizacji lub w inny sposób, do którego uprawniony jest pracownik zajmujący określone stanowisko w organizacji. Władza to realna możliwość wykorzystania zasobów organizacji i działania, czyli tego, co dana osoba faktycznie może zrobić. Można więc mieć władzę i nie mieć władzy i odwrotnie, mieć władzę, nie mając niezbędnej władzy.

Rozważmy rodzaje uprawnień organizacyjnych. Ze względu na charakter władzy zwyczajowo rozróżnia się 2 główne rodzaje władzy organizacyjnej: liniową i administracyjną. Władza liniowa to główny rodzaj władzy, który pojawił się wraz z pojawieniem się organizacji hierarchicznej. Oznaczają one prawo bezpośredniego osobiste dowodzenie, wydawanie poleceń i instrukcji, podejmowanie decyzji we wszystkich sprawach powstałych w zespole podległym kierownikowi w granicach określonych przez organizację, prawo lub zwyczaj. Menedżer posiadający władzę liniową nazywany jest menedżerem liniowym. U podstaw kształtowania się struktury organizacyjnej leżą uprawnienia liniowe, gdyż są one przekazywane bezpośrednio z przełożonego na podwładnego, a ich delegacja tworzy hierarchię poziomów zarządzania w organizacji, która nazywana jest łańcuchem skalarnym lub łańcuchem dowodzenia.Łańcuch dowodzenia utworzony przez delegację kierowników liniowych jest charakterystyczną cechą wszystkich dość dużych organizacji formalnych.

Pojawienie się władzy aparatowej spowodowane jest komplikacją pracy organizacji i zarządzania, jej podziałem, a w konsekwencji specjalizacją menedżerów. W wyniku tej specjalizacji powstał aparat, którego głównym celem było wspomaganie menedżerów liniowych w podejmowaniu i wdrażaniu decyzji. W aparacie zarządzającym można wyróżnić różne organizacje, których szefowie posiadają specjalne uprawnienia administracyjne. Konkretne funkcje zarządzania realizowane przez usługi sprzętowe obejmują planowanie, zarządzanie personelem itp.

Zakres mocy sprzętowych może być bardzo zróżnicowany, od bardzo nieistotnych do szerokich, niemal pokrywających się z liniowymi. Konkretne uprawnienia, jakie przysługują usługom sprzętowym, są w rzeczywistych organizacjach wyznaczane przez zespół szeregu czynników, takich jak znaczenie pracy danej jednostki i jej wkładu w osiąganie celów organizacji, tradycje organizacji , autorytet szefa organizacji, jego relacje z wyższym kierownictwem organizacji.Główne rodzaje uprawnień sprzętowych można rozważyć:

Obowiązkowe uprawnienia zatwierdzające

Funkcjonalny

Równoległy.

Obecność uprawnień doradczych w aparacie administracyjnym oznacza, że przełożeni liniowi mogą, ale nie mają obowiązku, zwracać się do niego o poradę, gdy rozwiązywanie problemów wymaga jego specjalistycznej wiedzy. Przełożony liniowy nie ma obowiązku ich przestrzegania, może je zaakceptować lub odrzucić.Jest to oczywiście minimalny zakres uprawnień i musi stale udowadniać swojej przydatności i skuteczności przed przełożonym.

Obowiązkowe uprawnienia zatwierdzające to szersze uprawnienia sprzętowe. Oznaczają one dla bezpośredniego przełożonego konieczność omówienia i koordynacji z właściwymi komórkami aparatu administracyjnego i jego specjalistami przygotowującymi się do podjęcia decyzji, co ma na celu zwiększenie ich ważności.

Uprawnienia funkcjonalne to bardzo rozpowszechniony rodzaj uprawnień sprzętowych we współczesnych organizacjach. Oznacza to prawo menedżera do samodzielnego podejmowania decyzji, ale nie we wszystkich kwestiach, jak w przypadku uprawnień liniowych, ale tylko w granicach określonej funkcji. Menedżerowie posiadający takie uprawnienia nazywani są zwykle menedżerami funkcjonalnymi.

Uprawnienia zbieżne to rodzaj władzy aparatowej, co oznacza prawo do uchylania decyzji bezpośrednich przełożonych. Oczywiście te specyficzne uprawnienia są bardzo rzadko wykorzystywane bezpośrednio w organizacjach. Przykładem uprawnień równoległych w obszarze zarządzania finansami jest potrzeba dwóch podpisów na dokumentach finansowych w przypadku wydawania dużych sum.

Efektywny podział uprawnień jest zadaniem najwyższego kierownictwa organizacji. Relacja między działami liniowymi i funkcjonalnymi, a także między nimi a funkcjami sprzętowymi, w dużej mierze zależy od tego, jak zostanie pomyślnie rozwiązana. Dlatego niezwykle ważne jest określenie, jakie rodzaje pracy i co za tym idzie, podziały strukturalne będą związane z kierownictwem liniowym, a jakie rodzaje będą uznawane za mieszczące się w obszarze władzy aparaturowej. Jednocześnie należy mieć na uwadze, że podział uprawnień w dużej mierze zależy od rodzaju działalności organizacji.

Ponadto należy pamiętać, że duże organizacje posiadają duży i dość rozbudowany aparat administracyjny, składający się z wielu działów o strukturze hierarchicznej. W tym przypadku menedżerowie administracyjni mają także władzę liniową w stosunku do swoich podwładnych.

Delegowanie uprawnień i tworzenie łańcucha skalarnego w organizacji wiąże się z dwiema ważnymi zasadami zarządzania: zasadą jedności dowodzenia i zasadą sterowalności, które w istotny sposób wpływają na kształtowanie się struktury zarządzania organizacją. Zasada jedności dowodzenia oznacza, że pracownik powinien mieć tylko jednego bezpośredniego przełożonego i tylko od niego otrzymywać zadania i uprawnienia oraz tylko przed nim odpowiadać. Realizacja tej zasady zakłada ścisłe podporządkowanie: pracownik, który ma jakiś problem zarządczy, nie może kierować go za pośrednictwem szefa bezpośredniego przełożonego do menedżera wyższego szczebla. Ponadto menedżer wyższego szczebla nie powinien wydawać poleceń bez konsultacji ze swoim bezpośrednim przełożonym. W wielu organizacjach, chcąc zwiększyć elastyczność i efektywność, świadomie rezygnują z przestrzegania zasady jedności dowodzenia, zwłaszcza przy tworzeniu struktury zarządzania projektami i matrycy.

Zasada sterowalności oznacza, że menedżer może efektywnie kierować i kontrolować pracę jedynie ograniczonej liczby podwładnych. Dla każdego menedżera istnieje pewien standard kontroli - pewna liczba pracowników, którzy są mu bezpośrednio podporządkowani. Współczesne badania pokazują, że wartość normy sterowności może się bardzo różnić, gdyż jest wyznaczana przez zespół specyficznych warunków, często działających w przeciwnych kierunkach. Jest to przede wszystkim charakter i stopień złożoności zadań wykonywanych przez podwładnych, ich motywacja, czyli zainteresowanie swoją pracą i jej wynikami, poziom kwalifikacji i doświadczenia menedżera, technologia sterowania i inne czynniki.

Wielkość normy sterowalności najbardziej bezpośrednio wpływa na strukturę organizacji.Im szersza norma sterowalności, tym krótszy jest skalarny łańcuch poleceń, a co za tym idzie, mniejsza liczba poziomów zarządzania. W tym przypadku organizacja ma płaską strukturę.Im węższa norma sterowalności, tym więcej poziomów zarządzania, tym wyższa struktura organizacyjna.

Struktura pionowa

Organizacja działań to podział (alokacja) zasobów organizacji w celu osiągnięcia celów strategicznych. Podział zasobów wyraża się w podziale pracy pomiędzy poszczególnymi wydziałami i służbami, w ustaleniu oficjalnej linii władzy oraz w stworzeniu mechanizmu koordynacji różnych zadań.

Organizacja działań jest bardzo ważna, ponieważ wynika ze strategii. Strategia określa, co należy zrobić, a organizacja działań określa sposób wykonania zadania. Struktura organizacyjna jest narzędziem, za pomocą którego menedżerowie alokują zasoby.

Struktura organizacyjna to struktura, w ramach której organizacja określa sposób podziału zadań, przydzielania zasobów i realizowaną koordynację między działami.

Proces organizowania działań prowadzi do powstania struktur organizacyjnych, w ramach których rozdzielone są zadania i zasoby. Struktura organizacyjna determinuje takie aspekty zarządzania jak:

1) przydzielanie zadań służbowych pracownikom i wydziałom;

2) formalne relacje raportowania, w tym zakresy uprawnień, odpowiedzialność za podejmowanie decyzji, liczbę poziomów hierarchii, zakres kontroli zarządczej;

3) rozwój systemów zapewniających efektywną koordynację pracy pracowników różnych działów.

Ustalenie formalnych zadań i formalnych relacji raportowania zapewnia system kontroli pionowej w organizacji. Charakterystykę pionowej struktury organizacyjnej odzwierciedla odpowiedni diagram, który wizualnie przedstawia strukturę organizacyjną.

Organizacje wykonują bardzo dużą liczbę zadań. Podstawową zasadą jest to, że pracę można wykonywać wydajniej, jeśli pracownikom zapewni się możliwość specjalizacji. Specjalizacja pracy, czasami nazywana podziałem pracy, to stopień, w jakim zadania organizacji są podzielone na poszczególne stanowiska. W warunkach głębokiej specjalizacji pracownikowi zostaje powierzone jedno zadanie. Zadanie to z reguły nie jest bardzo trudne, ale należy je wykonać przy stosunkowo niskich kosztach pracy i ekonomicznie.

Pomimo zauważalnych korzyści płynących ze specjalizacji, wiele firm stara się od niej odejść. W warunkach zbyt głębokiej specjalizacji pracownicy znajdują się w izolacji i wykonują monotonną, nudną pracę. Niektóre firmy wzbogacają pracę, uatrakcyjniając ją, czyniąc ją bardziej złożoną lub tworząc zespoły robocze, w których pracownicy mogą zmieniać stanowiska, zastępować się nawzajem i wykonywać różnorodne prace w zespołach.

Łańcuch dowodzenia to nieprzerwana linia władzy, która łączy wszystkich w organizacji i określa, kto komu podlega. Opiera się na dwóch zasadach.

Jedność dowodzenia oznacza, że każdy pracownik podlega tylko jednemu przełożonemu.

Zasada łańcucha skalarnego zakłada, że istnieje jasno określona linia uprawnień, która obejmuje wszystkich pracowników firmy. Należy dzielić władzę i odpowiedzialność za różne zadania. Wszyscy pracownicy mają obowiązek wiedzieć, kto komu podlega, a także wszystkie kolejne szczeble zarządzania aż do najwyższego.

Łańcuch dowodzenia odzwierciedla strukturę władzy w organizacji. Władza to formalne i uzasadnione (prawne) prawo menedżera do podejmowania decyzji, wydawania poleceń i alokacji zasobów w celu osiągnięcia rezultatów pożądanych przez organizację. Moc ma trzy charakterystyczne cechy:

Władza przysługuje stanowisku, a nie osobie;

Władza jest uznawana przez podwładnych;

Władza rozciąga się od góry do dołu, wzdłuż pionowej hierarchii.

Odpowiedzialność to druga strona władzy. Odpowiedzialność to obowiązek pracowników do wykonywania powierzonych zadań lub określonych czynności. Zazwyczaj menedżerom przyznaje się władzę i, co za tym idzie, odpowiedzialność. Kiedy menedżerowie mają dużą odpowiedzialność, ale niewielką władzę, wykonanie zadań jest możliwe, ale trudne. W tej sytuacji menedżerowie polegają na sztuce perswazji i szczęściu. Jeśli przywódcy otrzymają władzę, ale nie odpowiedzialność, mogą zamienić się w tyranów. Użycie przez nich władzy może mieć najbardziej nieprzewidywalne konsekwencje.

Odpowiedzialność tworzy mechanizm równoważenia władzy i odpowiedzialności. Odpowiedzialność oznacza, że osoby posiadające władzę i odpowiedzialność raportują swoje zadania osobom znajdującym się nad nimi w hierarchii dowodzenia. Podwładni muszą wiedzieć, że są odpowiedzialni za zadania oraz że powierzono im władzę i odpowiedzialność za ich wykonanie. Odpowiedzialność może być elementem struktury organizacyjnej.

Innym pojęciem związanym z władzą jest delegowanie. Delegowanie to proces polegający na przekazywaniu władzy i odpowiedzialności przez menedżerów na stanowiska w hierarchii służbowej znajdujące się na niższym niż ich poziom. Większość firm zachęca obecnie menedżerów do delegowania części swoich uprawnień podwładnym na najniższych szczeblach, aby zapewnić maksymalną elastyczność w obsłudze klientów i dostosowywaniu się do otoczenia.

Moc jest liniowa i pięcioosobowa. Wiele organizacji przywiązuje dużą wagę do różnic między władzą liniową a kadrową, odzwierciedlając to, czy menedżerowie pracują w jednostkach liniowych, czy centralnych (funkcjonalnych). Jednostki liniowe wykonywać zadania związane z głównym celem i misją firmy. W firmie zajmującej się tworzeniem oprogramowania jednostki liniowe tworzą i sprzedają programy komputerowe. Do głównego ogniwa organizacji należą zwykle oddziały i pracownicy bezpośrednio zaangażowani w wytwarzanie wyrobów lub świadczenie usług. Oddziały centrali obejmują specjalistów posiadających specjalne umiejętności niezbędne do wspierania działalności jednostek liniowych. Jednostki centrali doradzają jednostkom liniowym i kierownictwu. Obowiązki działów centrali zazwyczaj obejmują badania, marketing, stosunki pracy, badania, księgowość i zasoby ludzkie.

Ponieważ jednostki takie stanowią swego rodzaju sztaby dla kierownictwa organizacji i specjalizują się w pełnieniu poszczególnych funkcji, najczęściej kierowniczych, nazywane są one analogicznie do sztabów armii, czyli jednostek funkcjonalnych.

Władza liniowa oznacza, że osoby na stanowiskach kierowniczych mają formalną władzę do kierowania i kontrolowania pracy swoich bezpośrednich podwładnych. Siła personelu już liniowy. Zapewnia kadrze specjalistów prawo do udzielania porad, zaleceń i konsultacji w zakresie swoich kompetencji. Władza personelu to zasadniczo relacja komunikacyjna; specjalista ds. personelu może udzielić kierownikowi porady technicznej.

Formy organizacji

We współczesnej teorii zarządzania wyróżnia się dwie formy organizacji: model mechanistyczny i model organiczny. Są one zbudowane na zasadniczo różnych fundamentach i mają specyficzne cechy, które pozwalają zidentyfikować obszary ich racjonalnego wykorzystania i perspektywy dalszego rozwoju.

1. Model mechaniczny

Projekt organizacyjny, którego celem jest osiągnięcie wysokiego poziomu produkcji i efektywności poprzez powszechne stosowanie zasad i procedur, scentralizowaną władzę i wysoką specjalizację pracy.

W pierwszej połowie XX wieku. Pojawiło się wiele publikacji poświęconych kształtowaniu struktury organizacji jako jednego z zadań administracyjnych, w tym planowania i zarządzania. Autorzy starali się określić zasady, którymi powinni kierować się menedżerowie przy rozwiązywaniu swoich problemów. Fayol zaproponował szereg zasad, które okazały się przydatne w zarządzaniu dużą spółką węglową we Francji. Niektóre z tych zasad dotyczyły funkcji zarządczej; cztery z nich należą do modelu mechanistycznego.

Zasada specjalizacji. Fayol uważał specjalizację za najlepszy sposób wykorzystania jednostek i grup pracowników. W jego czasach nie określono granicy specjalizacji, czyli punktu optymalnego. Kierownictwo naukowe zaproponowało szereg metod zwiększania specjalizacji pracy. Metody te, takie jak standardy pracy, kładą nacisk na techniczny, a nie behawioralny zakres pracy.

Zasada jednego kierunku. Zgodnie z tą zasadą prace należy grupować według specjalizacji: inżynierów należy grupować z inżynierami, sprzedawców ze sprzedawcami, księgowych z księgowymi. Podstawą wydziałową, która najbardziej odpowiada tej zasadzie, jest podstawa funkcjonalna.

Zasada władzy i odpowiedzialności. Według Fayola menedżer musi otrzymać znaczną władzę, aby mógł wykonywać powierzone mu obowiązki. Ponieważ obowiązki menedżerów wyższego szczebla są znacznie ważniejsze dla przyszłości organizacji niż obowiązki niższych menedżerów, stosowanie tej zasady nieuchronnie prowadzi do centralizacji władzy. Centralizacja władzy jest logicznym skutkiem nie tylko dlatego, że najwyższa administracja jest bardziej odpowiedzialna, ale także dlatego, że wykonuje na swoim szczeblu bardziej złożoną pracę, w którą zaangażowanych jest wielu pracowników, a rezultaty są odległe od działań.

Zasada łańcucha skalarnego. Naturalnym rezultatem realizacji trzech omawianych zasad jest uporządkowanie menedżerów według rangi w łańcuchu od władzy najwyższej do najniższego szczebla. Łańcuch skalarny jest wspólny dla wszystkich relacji pionowych w organizacji. Cała komunikacja z niższego poziomu musi przejść przez odpowiedni poziom w zespole. Komunikacja z warstwy górnej musi przejść przez warstwy podrzędne.

Prace Fayola weszły na stałe do literatury poświęconej temu zagadnieniu. Uczeni tacy jak Mooney i Reilly, Follett i Urwick zdefiniowali zasady, które mają kierować planowaniem struktury i zarządzaniem organizacjami. Omówmy idee jednego z autorów, Maxa Webera, który wniósł istotny wkład do modelu mechanistycznego, opisując jego zastosowanie i wprowadzając termin „biurokracja”.

Termin „biurokracja” ma różne znaczenia, takie jak tradycyjne znaczenie pojęcia zarządzania. W profesjonalnym słownictwie biurokracja określana jest jako negatywne zjawiska w dużych organizacjach: biurokracja, opóźnienia proceduralne i zwykłe przeszkody w realizacji planów. Jednak u Webera biurokracja odnosi się do specyficznego sposobu organizowania działań zbiorowych. Zainteresowanie Webera biurokracją odzwierciedla jego zrozumienie sposobów rozwoju hierarchii kontroli, w których jedna grupa może skutecznie dominować nad innymi grupami. Budowanie organizacji wiąże się z dominacją w tym sensie, że osoby sprawujące władzę mają prawo żądać uległości od innych. Poszukiwania form dominacji pojawiających się w społeczeństwie doprowadziły go do badania struktury biurokratycznej.

Według Webera struktura biurokratyczna „przewyższa każdą inną formę pod względem precyzji, stabilności, dyscypliny i niezawodności. Umożliwia to liderom organizacji przewidywanie z dużą dokładnością wyników działań kierownictwa i reakcji na te wyniki.” Biurokracja różni się od innych organizacji tym, że „tworzy maszyny za pomocą niemechanicznych środków produkcji”. Słowa te wyrażają znaczenie mechanistycznego modelu organizacji.

Aby osiągnąć maksymalne korzyści z biurokratycznego podejścia, Weber uważa, że organizacja musi posiadać następujące cechy:

1. Wszystkie zadania muszą być podzielone na prace specjalistyczne. Dzięki specjalizacji pracodawcy stają się ekspertami w swojej dziedzinie, a kierownictwo może pociągnąć ich do odpowiedzialności za skuteczne wykonywanie swoich obowiązków.

2. Każde zadanie realizowane jest według systemu abstrakcyjnych reguł zapewniających jednorodność i koordynację poszczególnych zadań. Praktyka ta pozwala menadżerowi wyeliminować niepewność w realizacji zadania wynikającą z różnic indywidualnych.

3. Każdy element i każda usługa organizacji jest zaprojektowana do wykonywania pracy pod kierownictwem tylko jednego menedżera. Menedżerowie utrzymują swoją władzę delegując zadania z najwyższego poziomu hierarchii. W strukturze dowodzenia istnieje nieprzerwany łańcuch.

4. Każdy pracownik organizacji łączy się z innymi pracownikami i klientami w sposób bezosobowy, formalny, zachowując dystans społeczny w stosunku do podwładnych i klientów. Celem tej praktyki jest zapewnienie, że cechy osobiste i sympatie nie wpływają na realizację celów organizacji.

5. Działalność w organizacji biurokratycznej opiera się na kwalifikacjach technicznych pracowników, co stanowi zabezpieczenie przed samowolnymi zwolnieniami. Podobnie awans opiera się na stażu pracy i osiągnięciach. Praca w organizacji jest postrzegana jako kariera trwająca całe życie i generująca wysoki stopień lojalności.

Te pięć cech biurokracji opisuje organizacje, które Fayol uważał za najbardziej skuteczne. Fayol i Weber opisali ten sam typ organizacji, której funkcje są bardzo skuteczne w osiąganiu celów organizacji w sposób „maszynowy”.

Model mechanistyczny obejmuje takie typy struktur organizacyjnych, jak struktury liniowe, liniowo-personelowe, funkcjonalne, dywizjonalne.

Model mechanistyczny zapewnia wysoki poziom wydajności dzięki następującym cechom konstrukcyjnym:

1. Wysoka złożoność, ponieważ nacisk położony jest na specjalizację pracy;

2. Wysoka centralizacja, gdyż kładzie się nacisk na władzę i odpowiedzialność;

3. Wysoki stopień sformalizowania, ponieważ funkcje są wyróżnione jako podstawa zarządzania.

Te cechy organizacyjne i praktyczne wyniki stanowią podstawę szeroko stosowanego modelu organizacyjnego. Być może jednak stosowany jest nie tylko model mechanistyczny.

2. Model organiczny

Organiczny model projektowania organizacji ma na celu osiągnięcie wysokiego poziomu zdolności adaptacyjnych i rozwoju przy ograniczonym wykorzystaniu zasad i procedur, decentralizacji władzy i stosunkowo niskim stopniu specjalizacji. Organiczny model projektowania organizacji różni się znacznie od modelu mechanistycznego, ponieważ ich cechy organizacyjne są wynikiem różnych kryteriów wydajności. Podczas gdy model mechanistyczny dąży do maksymalnej wydajności i produktywności, model organiczny dąży do maksymalnej satysfakcji, elastyczności i rozwoju.

Organizacja organiczna charakteryzuje się elastycznością i możliwością przystosowania się do otoczenia, gdyż wiąże się z większym wykorzystaniem potencjału ludzkiego. Menedżerowie są nagradzani za praktyczne osiągnięcia, co przyczynia się do rozwoju personelu i zwiększenia odpowiedzialności. Procesy podejmowania decyzji, kontroli i rozwoju celów są zdecentralizowane i wspólne na wszystkich poziomach organizacji. Komunikacja odbywa się we wszystkich kierunkach, a nie tylko od góry do dołu w hierarchii dowodzenia. Działania takie mają na celu doskonalenie istoty modelu organicznego: organizacja będzie skuteczna w takim stopniu, w jakim jej struktura

„zapewnia pracownikowi maksymalne możliwości we wszystkich interakcjach i we wszystkich relacjach z organizacją; każdy członek, biorąc pod uwagę swoje przeszłe doświadczenia, wartości, aspiracje i oczekiwania, uznaje takie podejście za wspierające i sprzyjające tworzeniu i utrzymywaniu poczucia osobistej godności i wartości”.

Model organizacji, który tworzy u jednostek poczucie osobistego znaczenia i odpowiedzialności oraz zapewnia satysfakcję, elastyczność i rozwój, charakteryzuje się następującymi cechami:

1. Jest to stosunkowo proste, ponieważ zmniejsza znaczenie specjalizacji i rozszerza zakres pracy;

2. Jest stosunkowo zdecentralizowany, ponieważ nie podkreśla autorytetu i zwiększa głębokość pracy;

3. Jest stosunkowo nieformalny, ponieważ kładzie nacisk na produkt i klienta jako podstawy zarządzania.

Wiodącym ideologiem stosowania modelu organicznego jest Rensis Likert. Badania na Uniwersytecie Michigan pozwoliły mu wykazać, że struktura organiczna znacznie różni się od organizacji mechanistycznej pod wieloma względami strukturalnymi. Najważniejsze różnice przedstawiono w Załączniku nr 1.

Należy zaznaczyć, że organiczny typ struktury zarządzania znajduje się dopiero w początkowej fazie swojego rozwoju i niewiele organizacji wykorzystuje go w „czystej” formie. Jednak elementy tego podejścia do struktury zarządzania stały się dość powszechne, szczególnie w tych firmach, które starają się dostosować do dynamicznie zmieniającego się otoczenia. Model organiczny obejmuje takie typy struktur organizacyjnych, jak struktury macierzowe i projektowe.

Rodzaje struktur organizacyjnych.

Istnieją następujące struktury zarządzania organizacją:

1. Liniowy;

2. Wieloliniowy (funkcjonalny);

3. Personel liniowy.

Liniowa struktura zarządzania organizacją

Jest to jedna z najprostszych struktur zarządzania organizacją. Charakteryzuje się tym, że na czele każdej jednostki strukturalnej stoi jeden kierownik, posiadający wszelkie uprawnienia i sprawujący wyłączne kierowanie podległymi mu pracownikami oraz skupiający w swoich rękach wszystkie funkcje kierownicze. W przypadku zarządzania liniowego każde ogniwo i każdy podwładny ma jednego menedżera, przez którego wszystkie polecenia zarządcze przechodzą jednym kanałem. W tym przypadku szczeble zarządzania odpowiadają za wyniki wszystkich działań zarządzanych obiektów. Mówimy o przydziale obiektowym menedżerów, z których każdy wykonuje wszelkiego rodzaju prace, rozwija się i podejmuje decyzje związane z zarządzaniem danym obiektem. Ponieważ w liniowej strukturze zarządzania decyzje przekazywane są w dół łańcucha „z góry na dół”, a szef niższego szczebla zarządzania podlega kierownikowi wyższego szczebla nad nim, powstaje swoista hierarchia menedżerów tej konkretnej organizacji jest uformowany.

Obowiązuje w tym przypadku zasada jedności dowodzenia, której istotą jest to, że podwładni wykonują polecenia tylko jednego przywódcy. Organ wyższego szczebla nie ma prawa wydawać poleceń żadnym wykonawcom z pominięciem bezpośredniego przełożonego. W liniowej strukturze zarządzania każdy podwładny ma przełożonego, a każdy przełożony ma kilku podwładnych. Struktura ta funkcjonuje w małych organizacjach na najniższym szczeblu zarządzania (sekcja, zespół, dział itp.). W strukturze liniowej system zarządzania organizacją jest uporządkowany według cech produkcyjnych, biorąc pod uwagę stopień koncentracji produkcji, cechy technologiczne, asortyment produktów itp. Liniowa struktura zarządzania jest logicznie bardziej harmonijna i formalnie zdefiniowana, ale jednocześnie mniej elastyczna. Każdy z menedżerów ma pełną władzę, ale stosunkowo niewielkie możliwości rozwiązywania problemów funkcjonalnych, które wymagają wąskiej, specjalistycznej wiedzy. Liniowa struktura zarządzania organizacją ma swoje zalety i wady. Poważne wady struktury liniowej można w pewnym stopniu wyeliminować za pomocą struktury wieloliniowej.

Wieloliniowa (funkcjonalna) struktura organizacyjna zarządzania organizacją

Zarządzanie funkcjonalne realizowane jest przez określony zespół działów wyspecjalizowanych w wykonywaniu określonych rodzajów prac niezbędnych do podejmowania decyzji w liniowym systemie zarządzania. Pomysł jest taki, że wykonywanie określonych funkcji w konkretnych kwestiach jest przypisane specjalistom, czyli każdy organ zarządzający (lub wykonawca) specjalizuje się w wykonywaniu określonego rodzaju czynności. W organizacji z reguły specjaliści o tym samym profilu są zjednoczeni w wyspecjalizowanych jednostkach strukturalnych (działach), na przykład dziale marketingu, dziale planowania, dziale księgowości itp. Zatem całościowe zadanie zarządzania organizacją, począwszy od poziomu średniego, jest podzielone według kryteriów funkcjonalnych. Zarządzanie funkcjonalne istnieje obok zarządzania liniowego, które stwarza podwójne podporządkowanie wykonawców. Zamiast uniwersalnych menedżerów, którzy muszą rozumieć i wykonywać wszystkie funkcje zarządzania, pojawia się kadra specjalistów, którzy posiadają wysokie kompetencje w swojej dziedzinie i są odpowiedzialni za konkretny obszar. Ta specjalizacja funkcjonalna aparatu zarządzającego znacząco zwiększa efektywność organizacji. Podobnie jak struktura liniowa, struktura wieloliniowa ma swoje zalety i wady. Wady liniowych i wieloliniowych struktur zarządzania są w dużej mierze eliminowane przez strukturę liniowo-personelową.

Liniowo-personelowa struktura organizacyjna zarządzania.

Przy takiej strukturze zarządzania pełną władzę przejmuje kierownik liniowy, który stoi na czele określonego zespołu. W opracowaniu konkretnych zagadnień i przygotowaniu odpowiednich decyzji, programów, planów pomaga mu specjalny aparat składający się z jednostek funkcjonalnych (dyrekcje, wydziały, biura itp.). W tym przypadku struktury funkcjonalne oddziałów podlegają głównemu kierownikowi liniowemu. Swoje decyzje realizują albo za pośrednictwem dyrektora naczelnego, albo (w granicach swoich uprawnień) bezpośrednio przez odpowiednich kierowników służb wykonawczych. Zatem struktura liniowo-sztabowa obejmuje specjalne jednostki funkcjonalne (siedziby) podlegające kierownikom liniowym, którzy pomagają im w realizacji zadań organizacji.

System- zbiór oddziałujących na siebie elementów, które mają wspólny cel i pełnią określone funkcje, posiadające właściwości, których nie ma w jego elementach.

Rodzaje systemów: biologiczne, techniczne, społeczno-ekonomiczne (organizacyjne).

Organizacja– grupa ludzi, działów, firm, których działania są zjednoczone i skoordynowane, aby osiągnąć wspólne cele.

Podstawowe właściwości systemów społeczno-gospodarczych:

· system społeczno-gospodarczy jest z reguły systemem otwartym

· „Wspólna praca wszystkich elementów systemu jest ważniejsza niż praca każdego z osobna” (R. Ackoff).

· system to całość, której nie można zrozumieć poprzez analizę poszczególnych części

System zarządzania (kontrola)– elementy organizacji realizujące funkcje zarządcze mające na celu osiągnięcie celów organizacji.

Struktura organizacyjna– jej schematyczny model przedstawiający skład jednostek, pełnione przez nie funkcje i powiązania komunikacyjne.

Przedmiot zarządzania– pracownicy organizacji, którzy pełnią funkcje kierownicze i wydają polecenia innym pracownikom.

Obiekt kontrolny- pracownicy organizacji, którzy wykonują instrukcje przedmiotu zarządzania i raportują mu o wynikach swoich działań.

Strukturę organizacji wykazującą podporządkowanie obiektów zarządzania podmiotom zarządzania nazywa się strukturę zarządzania.

Struktura produkcji- jest to układ stanowisk pracy, sekcji, warsztatów, innych jednostek produkcyjnych oraz powiązań między nimi zapewniających realizację głównej działalności.

W zależności od liczby szczebli zarządzania struktura organizacji może być „wysoka” lub „płaska”

Rodzaje struktur zarządzania

Zalety struktury liniowej:

1. Jedność podporządkowania

2. Pełna odpowiedzialność

Wada: Trudność w zapewnieniu wysokiej kompetencji decyzji podejmowanych przez menedżerów liniowych we wszystkich funkcjach i obszarach zarządzania.

Zaleta struktury funkcjonalnej: Bardziej kompetentne rozwiązywanie ograniczonego zakresu problemów przez menedżerów funkcjonalnych.

Wady:

1. Trudności w koordynowaniu poleceń kilku przełożonych

2. Zmniejszona odpowiedzialność wykonawców w wyniku wielokrotnego podporządkowania

„Centrala” w strukturze „siedziba główna” to umowna nazwa grupy specjalistów funkcjonalnych lub jednostek zarządzających

Do zalet tej konstrukcji zaliczają się zalety zarówno struktur liniowych, jak i funkcjonalnych:

1. Jedność podporządkowania

2. Pełna odpowiedzialność

3. Kompetentne rozwiązania

Wada struktury centrali: Duże obciążenie menedżerów koordynacją decyzji centrali.

Jak pokazała praktyka, połączona struktura zarządzania, łącząca podporządkowanie liniowe i funkcjonalne, jest najskuteczniejsza i stosowana we wszystkich sektorach zarówno sfery produkcyjnej, jak i nieprodukcyjnej

Struktury organizacyjne

Wyróżnić "biurokratyczny"(Lub "mechanistyczny") struktury: funkcjonalne i wydzielone oraz "organiczny"(Lub „adaptacyjny”) struktury: projekt i macierz.

Struktury biurokratyczne organizacji

Strukturę funkcjonalną buduje się w oparciu o podział organizacji ( departamentalizacja) NA obszary funkcjonalne.

Tabela 5

Obszary funkcjonalne wspólne dla większości organizacji

Struktury biurokratyczne obejmują funkcjonalny I dywizyjny.

Gdy uprawnienia wyższego organu zarządzającego są duże, powołuje się zarząd scentralizowany, oraz przy dużym wolumenie przekazanych (delegowanych) uprawnień niższym jednostkom strukturalnym - zdecentralizowany.

Stopień decentralizacji jest wyższy niż:

1. większa liczba decyzji zapada na niższych poziomach hierarchii zarządzania;

2. decyzje podejmowane na niższych poziomach zarządzania są ważniejsze;

3. decyzje te dotyczą większej liczby funkcji;

4. rozwiązanie wymaga mniej zezwoleń.

Zalety funkcjonalnej (scentralizowanej) struktury zarządzania:

1. Zmniejsza liczbę i skalę błędnych decyzji podejmowanych przez niedoświadczonych menedżerów.

2. Pozwala efektywnie wykorzystać doświadczenie i wiedzę kadry kierowniczej najwyższego organu zarządzającego

3. Pełniej i oszczędniej wykorzystuje środki techniczne i wyposażenie działów funkcjonalnych.

Zalety dywizjonalnej (zdecentralizowanej) struktury zarządzania

1. Zwiększa terminowość i efektywność podejmowanych decyzji.

2. Przekazując uprawnienia w szerokim zakresie spraw kierownikowi działu, pozwala mu to poczuć się niezależnym przedsiębiorcą we własnym biznesie.

3. Pomaga przygotować młodych liderów na wyższe stanowiska.

4. Daje możliwość zaangażowania szerszego grona pracowników w zarządzanie.

Głównym założeniem transformacji funkcjonalnej struktury zarządzania na dywizjonalną jest próba połączenia zalet dużych przedsiębiorstw z zaletami małych przedsiębiorstw.

Struktury organiczne organizacji

Projekt (zarządzanie celami programu) w organizacji stosuje się, jeżeli:

1. Organizacja wyznacza nowy cel lub znacznie wzrasta znaczenie jednego ze znanych celów.

2. Osiągnięcie celu jest możliwe jedynie dzięki wspólnym skoordynowanym wysiłkom różnych specjalistów organizacji.

Struktura zarządzania macierzą jest wykorzystywany, jeśli to konieczne, wraz ze zwykłym zarządzaniem „pionowym”, do stałego lub regularnego zarządzania głównymi działaniami „horyzontalnie” wzdłuż łańcucha technologicznego.

Pytania kontrolne

1. Jakie są główne różnice pomiędzy strukturą zarządzania a strukturą produkcji

2. Jakie czynniki wpływają na stopień sterowności?

3. Jakie są główne wady „wysokiej” konstrukcji

4. W jakich okolicznościach wskazane jest zastosowanie „płaskiej” konstrukcji

5. Jaka jest różnica pomiędzy podporządkowaniem liniowym a funkcjonalnym

6. Jakie są zalety i wady struktury funkcjonalnej organizacji

7. Jakie są zalety i wady struktury dywizyjnej organizacji

8. W jakich przypadkach konieczne jest zastosowanie struktury zarządzania projektami

9. W jakich przypadkach wskazane jest zastosowanie macierzowej struktury zarządzania, jakie są jej zalety?

10. Jakie powody skłaniają kierownictwo do wprowadzenia zmian w strukturze organizacji

Projekt struktury organizacyjnej. Organizacje scentralizowane i zdecentralizowane. Stopień centralizacji i decentralizacji. Rodzaje struktur organizacyjnych.

Hierarchiczne (biurokratyczne) struktury organizacyjne. Struktura liniowa. Funkcjonalna struktura organizacyjna. Struktura liniowo-funkcjonalna. Wydzielone struktury. Organiczne (adaptacyjne) struktury organizacyjne. Organizacja projektu. Struktura macierzy. Struktury sieciowe. Struktury wirtualne.

Aby wdrożyć funkcje zarządzania, tworzony jest specjalny aparat, którego strukturę określają jego powiązania składowe i liczba hierarchicznych poziomów zarządzania. Struktura zarządzania musi zapewniać jedność stabilnych połączeń między jej elementami i niezawodne funkcjonowanie systemu jako całości. Rozsądnie zaprojektowana struktura systemu zarządzania w dużej mierze decyduje o jego efektywności.

Nie ma jednego modelu, według którego zbudowana byłaby jakakolwiek organizacja. Praktyka wykształciła jednak kilka standardowych modeli, z których każdy dostosowuje się do organizacji innego typu. Główne grupy struktur zarządzania organizacją to struktury hierarchiczne (biurokratyczne) i organiczne.

Struktury zarządcze wielu współczesnych organizacji (zwłaszcza dużych i superdużych) budowane były zgodnie z zasadami zarządzania sformułowanymi na początku XX wieku. Jednocześnie główną uwagę zwrócono na podział pracy na poszczególne funkcje i zgodność obowiązków kadry kierowniczej z przyznanymi uprawnieniami. Organizacje od wielu dziesięcioleci tworzą tzw. formalne struktury zarządzania, które nazywane są hierarchicznymi lub biurokratycznymi.

Organizacja hierarchiczna funkcjonuje w warunkach stabilnego otoczenia zewnętrznego, powtarzalnej pracy i niezmienionej technologii. Nie ma mechanizmu rozwoju organizacji jako takiej, a każda zmiana destabilizuje pracę i stanowi zagrożenie.

Organiczne (adaptacyjne) struktury zarządzania zaczęły się rozwijać od końca lat 70-tych. W tym czasie utworzenie międzynarodowego rynku towarów i usług gwałtownie zaostrzyło konkurencję między przedsiębiorstwami, co wymagało od nich wysokiej wydajności i jakości pracy, a także szybkiej reakcji na zmiany rynkowe. Oczywista stała się niezdolność struktur hierarchicznych do spełnienia tych warunków. Główną właściwością struktur zarządzania typu organicznego jest ich zdolność do zmiany formy, dostosowując się do zmieniających się warunków.

Organizacja organiczna działa w zmieniającym się otoczeniu zewnętrznym, zmieniają się wytwarzane produkty, obserwuje się proces wzrostu i rozwoju organizacji.

Rozwój technologii informatycznych, któremu towarzyszy upowszechnienie nowego produktu informacyjnego, nowej kultury i nowej logiki organizacyjnej budowania relacji między ludźmi, dał początek e-gospodarce. Pojawia się nowy typ struktury organizacyjnej: sieciowa i wirtualna.

Głównym kryterium organizacji jest obecność i skupienie wspólnych celów (ryc. 7.1). Zatem cele organizacji hierarchicznej skierowane są do wewnątrz, w stronę reprodukcji systemów i zachowania istniejącego porządku. W organizacjach organicznych cele są skierowane na otoczenie zewnętrzne, a struktura jest środkiem do osiągnięcia celu i jest niezbędna do ciągłej zmiany. W przypadku organizacji sieciowej cel jest nakierowany także wewnątrz organizacji, na rozwiązywanie problemów uczestników wchodzących w skład organizacji sieciowej. W przypadku organizacji wirtualnej już samo pojęcie wspólnego celu będzie objawiało się jako przecięcie celów, tj. zjednoczenie ludzi, grup, organizacji o podobnych interesach, aby każdy mógł osiągnąć swoje indywidualne cele, ponieważ elementy wirtualnej organizacji są autonomiczne i są składnikami innych organizacji.

Struktury zarządcze w wielu współczesnych przedsiębiorstwach budowane były zgodnie z zasadami zarządzania sformułowanymi na początku XX wieku. Najpełniejsze sformułowanie tych zasad podał niemiecki socjolog Max Weber (koncepcja racjonalnej biurokracji):

zasada hierarchii poziomów zarządzania, w której każdy niższy poziom jest kontrolowany przez wyższy i jest mu podporządkowany;
zasada zgodności uprawnień i obowiązków osób zarządzających z ich miejscem w hierarchii;
zasada podziału pracy na odrębne funkcje i specjalizacja pracowników ze względu na pełnione funkcje;
zasada formalizacji i standaryzacji działań, zapewniająca jednolitość wykonywania przez pracowników ich obowiązków oraz koordynację różnych zadań;
zasada bezosobowości w wykonywaniu swoich funkcji przez pracowników;
zasada doboru kwalifikacji, zgodnie z którą zatrudnianie i zwalnianie z pracy odbywa się w ścisłej zgodności z wymaganiami kwalifikacyjnymi.

Strukturę organizacyjną zbudowaną zgodnie z tymi zasadami nazywa się hierarchiczny, Lub strukturę biurokratyczną. Typowe struktury hierarchiczne są liniowo-funkcjonalne i dywizjonalne.

Najprostszy model struktury organizacyjnej, stosowany w organizacjach o małej liczbie pracowników i małej rotacji, to tzw model liniowy.

Model liniowy charakteryzuje się tym, że centrum zarządzania jest bezpośrednio połączone z wykonawcami – bez żadnych pośrednich powiązań, dlatego wszelkie decyzje podejmowane są wyłącznie w tym centrum. Liniowy model struktury organizacyjnej przedstawiono na ryc. 7.2.

Skoro w organizacjach możliwe jest wprowadzenie stanowiska (lub stanowisk) zastępcy pierwszej osoby, oznacza to, że istnieje także możliwość ustanowienia w organizacji funkcjonalnych bloków zarządzania, gdyż określone funkcje są delegowane na zastępcę. Delegacji podlegają jednolite funkcje: jeden zastępca odpowiada za działalność produkcyjną, drugi za działalność handlową, trzeci za rozwój nowych produktów itp.

Wśród struktur hierarchicznych najczęstszą jest Liniowo-funkcjonalna organizacja zarządzająca, nadal szeroko stosowany na całym świecie. Podstawą struktur liniowo-funkcjonalnych jest tzw. „kopalnia” zasada budowy i specjalizacji procesu zarządzania według podsystemów funkcjonalnych organizacji (marketing, produkcja, badania i rozwój, finanse, personel itp.). Dla każdego z nich tworzona jest hierarchia usług („moich”), przenikająca całą organizację od góry do dołu. Wyniki pracy każdej służby aparatu zarządzania organizacją ocenia się za pomocą wskaźników charakteryzujących realizację ich celów i zadań. Liniowo-funkcjonalną strukturę pokazano na ryc. 7.4.

Zalety struktury liniowo-funkcjonalnej:

przejrzysty system wzajemnych powiązań pomiędzy funkcjami i działami;
przejrzysty system jedności dowodzenia – jeden lider skupia w swoich rękach zarządzanie całym zespołem procesów, które mają wspólny cel;
wyraźna odpowiedzialność;
wyraźnie zapewniając koordynację działań wykonawców.

Wady struktury liniowo-funkcjonalnej:

brak powiązań zaangażowanych w planowanie strategiczne;
zastąpienie celów strategicznych obecnymi;
tendencja do przenoszenia odpowiedzialności przy rozwiązywaniu problemów wymagających udziału kilku działów;
niska elastyczność i zdolność dostosowywania się do zmieniających się sytuacji;
kryteria efektywności i jakości pracy działów i organizacji jako całości są różne;
tendencja do sformalizowania oceny efektywności i jakości pracy wydziałów zwykle prowadzi do powstania atmosfery strachu i braku jedności;
długi łańcuch poleceń, zniekształcenie komunikacji;
przeciążenie menedżerów najwyższego szczebla;
zwiększone uzależnienie wyników organizacji od kwalifikacji, cech osobistych i biznesowych menedżerów wyższego szczebla.

Odmianą hierarchicznego typu organizacji zarządzającej jest tzw wydzielone struktury(z działu angielskiego - wydział), którego pierwsze opracowania datowane są na lata 20. XX wieku, a szczyt praktycznego zastosowania - na lata 60.-70. XX wieku. Potrzeba nowego podejścia do organizacji zarządzania wynikała z gwałtownego wzrostu wielkości przedsiębiorstw, dywersyfikacji ich działalności oraz komplikacji procesów technologicznych w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu zewnętrznym. Największe organizacje jako pierwsze rozpoczęły restrukturyzację struktury według tego modelu, która zaczęła tworzyć w ramach swoich gigantycznych przedsiębiorstw działy produkcyjne, dając im pewną niezależność w prowadzeniu działalności operacyjnej. Jednocześnie administracja zastrzegła sobie prawo do ścisłej kontroli ogólnych zagadnień korporacyjnych, takich jak strategia rozwoju, badania i rozwój, inwestycje itp. Dlatego ten typ struktury jest często charakteryzowany jako połączenie scentralizowanej koordynacji ze zdecentralizowaną kontrolą.

Kluczowymi postaciami w zarządzaniu organizacjami o strukturze dywizjonalnej są menedżerowie kierujący działami produkcyjnymi.

Struktura organizacji na działy odbywa się z reguły według jednego z trzech kryteriów:

według wytwarzanych produktów lub świadczonych usług (specjalizacja produktowa);
według orientacji na klienta (specjalizacja konsumencka);
według obsługiwanych terytoriów (specjalizacja regionalna).

Takie podejście zapewnia bliższe powiązanie pomiędzy produkcją a konsumentami. W wyniku poszerzenia granic niezależności operacyjnej i ekonomicznej departamenty zaczęto postrzegać jako „centra zysku” (strategiczne centra biznesu).

Jednocześnie struktury zarządzania oddziałami doprowadziły do rozwoju zarządzania pionowego. Domagali się utworzenia kierownictwa średniego szczebla w celu koordynowania pracy wydziałów, grup itp. Powielanie funkcji zarządczych na różnych poziomach ostatecznie doprowadziło do wzrostu kosztów utrzymania aparatu zarządzającego. W samych działach produkcyjnych zarządzanie budowane jest według typu liniowo-funkcjonalnego,

Podobne struktury zarządzania zostały opracowane i stosowane w naszym kraju w latach 60-70, kiedy realizowana była polityka zwiększania koncentracji produkcji i konsolidacji organizacji gospodarczych. Jej kluczowym celem jest zwiększenie sterowności gospodarki poprzez zmniejszenie liczby obiektów, których działalność była regulowana z jednego ośrodka. W ten sposób stworzono także warunki do organizacyjnej unifikacji nauki, technologii i produkcji. Instrumentem do realizacji tego kursu stały się aktywnie utworzone w tych latach stowarzyszenia produkcyjne.

Zalety struktury dywizjonalnej:

zapewnia zarządzanie multidyscyplinarnymi przedsiębiorstwami zatrudniającymi łącznie około setek tysięcy pracowników i oddalonymi geograficznie oddziałami;
zapewnia większą elastyczność i szybszą reakcję na zmiany w otoczeniu przedsiębiorstwa w porównaniu z personelem liniowym i liniowym;
poszerzając granice niezależności działów, stają się one „ośrodkami zysku”, aktywnie działającymi na rzecz poprawy wydajności i jakości produkcji;
ściślejsze powiązanie między produkcją a konsumentami.

Wady struktury dywizji:

duża liczba „pięter” pionu zarządzania;
między pracownikami a kierownikiem produkcji jednostki - trzy lub więcej poziomów zarządzania, między pracownikami a kierownictwem firmy - pięć lub więcej;
brak spójności pomiędzy strukturami centrali wydziałów a siedzibą firmy;
główne powiązania są pionowe, więc nadal występują niedociągnięcia typowe dla struktur hierarchicznych - biurokracja, przepracowani menedżerowie, słaba interakcja przy rozwiązywaniu problemów związanych z działami itp.;
powielanie funkcji na różnych „piętrach” i w efekcie bardzo wysokie koszty utrzymania struktury zarządczej;
W działach z reguły zachowana jest struktura liniowa lub liniowa ze wszystkimi jej wadami.

Podobne artykuły