Kryteria oceny skuteczności systemu i niematerialnej zachęty. Nikiforova L.H.

W ciągłym ograniczeniu zasobów, z którymi mogą mieć nowoczesne przedsiębiorstwa, na rynkach z trudnym konkurencyjnym środowiskiem, kwestie związane z rosnącymi zwrotami z wykorzystania tych zasobów i, w wyniku dokładności skuteczności ich stosowania stają się bardzo istotne . Przepis ten w pełni odnosi się do zasobów pracy, do narzędzi do stymulowania personelu w przedsiębiorstwach, a także ocenić skuteczność narzędzi motywacyjnych.

Ważne jest, aby pamiętać, że obecnie nie ma jednolitych ogólnie przyjętych podejścia do analizy skuteczności personelu stymulującego w przedsiębiorstwach. W związku z tym w ramach tego artykułu podjęto próbę systematyzacji istniejących w rosyjskiej teorii ekonomicznej i praktyce podejścia do oceny skuteczności personelu stymulującego w przedsiębiorstwie. W trakcie badania zidentyfikowano pięć podejść, umożliwiając analizę skuteczności zachęty pracy:

1) W oparciu o analizę odchylenia rzeczywistych kosztów stymulowania pracowników z planowanych (istotnych dla planowanej gospodarki);

2) oznacza ekonomiczną ocenę pracy przedsiębiorstwa do wprowadzenia systemu stymulacji i po jego wdrożeniu;

3) W oparciu o analizę opinii pracowników Spółki, dla których stosowany jest system motywacyjny;

4) opiera się na zasadzie skutecznej przydziału zasobów w układach gospodarczych zaproponowanych przez V. Pareto;

5) Opiera się na koncepcji efektywności ekonomicznej, która wiąże się z porównaniem wyników (skutków) z funkcjonowania systemu motywacyjnego w przedsiębiorstwie i koszty funkcjonowania IT.

Uważajmy bardziej szczegółowo metodologię oceny skuteczności stymulacji personelu w przedsiębiorstwach oferowanych przez różnych badaczy w każdym z pięciu podejść.

1. Rosyjski badacz oceniający skuteczność systemu stymulacji personelu w przedsiębiorstwie w ramach pierwszej "fabryki" podejścia Gilyarovskaya L.t. Zaproponował przeprowadzenie "analizy materialnej pracy motywacyjnej" przy użyciu analizy czynnika odchylenia rzeczywistych wskaźników z "standardy płac dla rubla produktów regulacyjnych". Analogia zasada oceny przywiera Zhulow A.N. , uzupełniając analizę obliczaniem grupy czynników ("poprawa organizacji pracy", "zmiana wolumenu", "struktura produkcji"), a także Endovitsky D.A. oraz Vostrikova LA, który zaproponował kompleksową metodologię rozwijania systemu do stymulowania personelu, w tym jego oceny i wyrafinowanie z:

1) Analiza czynnika ("Studiowanie i ilościowy pomiar wpływu czynników na zmianę wartości nagradzania personelu");

2) Analiza ryzyka ("związana z nie wypełnieniem obowiązków finansowych personelu i ryzyko nieprawidłowo wybranego (nieskutecznego) modelu wynagrodzenia personelu, który włączy się do strategii biznesowej organizacji");

3) "Analiza porównawcza i badania progresywnych form wynagrodzenia personelu, które przyczyniają się do rozwoju strategii motywacyjnej personelu";

4) "Analiza i ocena skuteczności rodzajów nagród i ich wpływ na ostateczne wyniki działalności organizacji";

5) "Określanie optymalnej ilości środków na wynagrodzenie na podstawie planowanej skuteczności działalności gospodarczej organizacji".

W metodzie Endovitsky D.A. i Vostrikova L.a. Proponuje się utworzyć "zaplanowane, budżetowe zadania na poziom wynagrodzenia" personelu w przedsiębiorstwie. Następnie autorzy oceniają skuteczność personelu stymulującego przez "analizę wykonania planowanych, zadań budżetowych na wynagrodzenie."

Należy zauważyć, że podejście "plan-fakt" był szeroko stosowany w planowanej gospodarce charakterystycznej dla Rosji do lat 90. ubiegłego wieku. Jednocześnie w obecnych warunkach rynkowych funkcjonowania przedsiębiorstw można uznać za dodatkowy kierunek oceny skuteczności zachęty pracy. W warunkach stale zmieniającego się otoczenia rynkowego planowanie wskaźników systemów stymulujących w przedsiębiorstwach nie jest celem procesu stymulującego personelu, a narzędzie do oceny skuteczności systemu planowania przedsiębiorstwa, który nie pozwala na przypisywanie tego podejścia do istotne dla dzisiaj obszary oceny skuteczności stymulacji personelu.

2. Drugie podejście do oceny skuteczności stymulowania pracowników w przedsiębiorstwie opiera się na analizie ekonomicznej pracy przedsiębiorstwa charakteryzującego się różnymi wskaźnikami ekonomicznymi, w tym związanymi z kosztem zachęty. Jednocześnie ocena przeprowadza się na podstawie analizy organizacji organizacji przed i po wdrożeniu systemu stymulacji personelu. Belonogova EV oferuje przeprowadzenie analizy systemu stymulacji personelu, ocenę poziomu rozwoju gospodarczego przedsiębiorstwa (Cooer), uważanego za korzenie liczby uzyskanej w wyniku pracy pięciu wskaźników charakteryzujących pracę przedsiębiorstwa :
gdzie

TRPT - tempo wzrostu wydajności pracy jednego pracownika w porównywalnych cenach;

TRFO-ABOYING Wzrost studiów kapitałowych;

Trooko - tempo wzrostu obrotów obrotów;

TRZO - tempo wzrostu kosztów;

TRP - tempo wzrostu rentowności sprzedaży.

Naukowcy N.n. Tereshchenko i np. Titova ma ocenić stymulację pracy w organizacjach komercyjnych, obliczając grupę wskaźników charakteryzujących się z jednej strony, praca przedsiębiorstwa, z drugiej strony, zadowolenie pracowników. Wskaźniki "skuteczności zachęt materialnych do pracy z perspektywy zainteresowanych grup" obejmują:

- poziom kosztów pracy;

- ilość oszczędności względnych (przeliczanie) i płatność roboczą;

- poziom kosztów pracy w obrocie;

- poziom kosztów płatności "pakietu społecznego" w obrocie;

- udział w "pakiecie społecznym" w całkowitej ilości kosztów pracy;

- poziom kosztów szkoleniowych w obrocie;

- odsetek pracowników, którzy zostali przeszkoleni;

- powrót materiałowych zachęt do pracy;

- zdolność materiałów materialnych do pracy;

- rentowność materiałów materialnych do pracy;

- współczynnik stosunku stopy wzrostu obrotów i wzrostu zachęty materiału do pracy;

- współczynnik stosunku stopy wzrostu zysku netto i wzrosty wzrostu zachęt do pracy;

- współczynnik stosunku wzrostu wzrostu kosztów obrotu i wzrostu kosztów pracy;

- współczynnik stosunku stopy wzrostu zysku netto i wzrosty wzrostu innych płatności istotnych zachęt do pracy;

- średnia roczna pensja jako całość na pracownika;

- ilość "pakietu społecznego" na pracownika;

- Średnie roczne płatności społeczne na pracownika;

- średnie roczne płatności za istotne zachęty dla jednego pracownika;

- odsetek płatności społecznych dla pracownika w całkowitym "pakiecie społecznym";

- koszt szkolenia na pracownika;

- współczynnik stosunku stopy wzrostu wydajności pracy i wzrosty wzrostu innych płatności istotnych zachęt dla jednego pracownika.

Autorzy nie oferują mechanizmu do integracji dużej listy wskaźników i kryteriów oceny skuteczności w systemie pojedynczym stymulacji, gdy po otrzymaniu określonych wartości część wskaźników charakteryzuje się pozytywnie system stymulowania pracy, a część jest ujemna .

Naukowcy Grinin Yu.g. I królewski K.yu. Analiza systemu stymulowania personelu w przedsiębiorstwach górniczych, proponuje ocenę go przed i po wdrożeniu na podstawie następujących siedmiu wskaźników:

- współczynnik zasięgu pracowników przez progresywne systemy stymulacji;

- współczynnik funkcjonalnego podziału pracy przed i po wprowadzeniu nowego systemu stymulacji;

- współczynnik pracy przed i po wprowadzeniu nowego systemu stymulacji;

- współczynnik łączenia zawodów przed i po wprowadzeniu stymulacji;

- współczynnik warunków pracy przed i po wprowadzeniu nowego systemu stymulacji;

- współczynnik dyscypliny pracy przed i po wprowadzeniu systemu stymulacji;

- współczynnik ramowy przed i po wprowadzeniu nowego systemu stymulacji.

Na badaczach, którzy rozważają w ramach drugiego podejścia, skuteczności stymulacji w ramach zintegrowanej analizy ekonomicznej przedsiębiorstwa, z definicją wskaźników, które w opinii autorów pozwalają nam oszacować system stymulacji Istnieje w przedsiębiorstwie można również przypisać reklamie sheremet i Gusev Ta. .

Drugie podejście do oceny skuteczności stymulowania pracowników przedsiębiorstw ma znaczną godność, ponieważ opiera się na porównaniu skutecznej pracy przedsiębiorstwa z funkcjonowaniem systemu motywacyjnego. W rzeczywistości koncentruje się na głównym zadaniu systemu stymulacji personelu: promowanie poprawy pracy całego przedsiębiorstwa. Jednak wraz z oczywistą zaletą konieczne jest, aby zauważyć pewną wadę tego podejścia. Jest to związane z złożonością określania zestawu współczynników charakteryzujących pracę przedsiębiorstwa, który nie pozwala na jednoznaczną ocenę skuteczności stymulacji personelu.

1. Trzecie podejście do oceny skuteczności stymulacji personelu w przedsiębiorstwie oznacza ocenę socjologiczną przez pracowników Spółki. Taki badacze tacy jak Fetisova O.a. , Zinchenko v.d. , Panchuk E.yu. Proponuje się ocenić skuteczność stymulacji pracowników na podstawie badań socjologicznych, przy pomocy osobistej ankiet pracowników przedsiębiorstwa. Belonogova e.v. Uważa "zintegrowany wskaźnik stopnia satysfakcji z systemem pracy materialnej":

w przypadku gdy MCTI jest udziałem respondentów ocenionych przez składniki materialnych zachęt do płac, pakietu społecznego, płatności premium, które tworzą pakiet społeczny) na "doskonale zadowolony" i "zadowolony",%; n - liczba czynników; BI jest wagą znaczenia składników materiałowych zachęt dla pracownika,%. Badanie pracowników przedsiębiorstwa jest główną metodą oceny skuteczności systemu stymulacji personelu również według A. Zhukova.

Analizowane podejście do oceny skuteczności stymulacji personelu nie pozwala na odpowiednią ocenę systemów motywacyjnych pracy, ponieważ nie zawiera podstawowych zasad teorii zarządzania personelem. Wszystkie istniejące narzędzia do zarządzania personelem, w tym stymulację pracy, mają na celu wykonanie zadań przedsiębiorstwa, a badania mechanizmów motywacyjnych i stymulujących tylko z pozycji satysfakcji personelu sprawiają, że używany system stymulacji jest całkowicie nieskuteczny dla pracy samego przedsiębiorstwa. Należy również zauważyć, że metody oceny zachęt do pracy w ramach trzeciego podejścia są w pełni oparte na subiektywnych danych, co stanowi wątpliwości na ich znaczenie dla przyjęcia obiektywnych decyzji zarządzania.

1. Czwarte podejście do oceny skuteczności systemu stymulacji można nazwać zasadą skutecznej alokacji zasobów w układach gospodarczych zaproponowanych przez V.Pareto (optymalny stan rynku Pareto). Ocena przeprowadza się przy założeniu, że "skuteczny wybór jest uważany za sytuację, w którym niemożliwe jest poprawę pozycji jednego agenta gospodarczego, bez pogłębiania pozycji innej". Jednak opisane podejście nie było metodycznie opracowane, co komplikuje praktyczne zastosowanie w pracach przedsiębiorstw.

2. Piąte podejście do oceny skuteczności stymulowania pracowników w przedsiębiorstwie opiera się na koncepcji "efektywności ekonomicznej" jako "skuteczności działalności gospodarczej, programów gospodarczych i działań charakteryzujących się stosunkiem (lub porównaniem) wynikającym Efekt Ekonomiczny, wynik do kosztów czynników, zasoby ułatwiające to wynik "Jednocześnie, w wyniku efektu ekonomicznego, najczęściej badacze uważają za takie wskaźniki jako" zyski "," sprzedaż "," obrotów handlowych "i pod Koszt, takie wskaźniki, takie jak "fot" i "całkowita objętość stymulowania płatności". Tak, a.ya. Kibanov proponuje ocena skuteczności w oparciu o wskaźnik rentowności stymulacji personelu, obliczonej o wzorze:

Badacz S.a. Shapiro ustanawia również analizę koncepcji efektywności ekonomicznej, natomiast pod względem ekonomicznym rozumie wpływ zatrudnienia, co może podjąć różne kształty i oceniane przez różne wskaźniki, oraz w zasobach - koszty pracy. Autor proponuje oceny, porównując zmianę efektu gospodarczego w wyniku otrzymanych decyzji zarządczych. Rozważ jedną z opcji oceny skuteczności motywacyjnej oferowanej przez S.A. Shapiro. Badacz oblicza wskaźnik "całkowitej wydajności", biorąc pod uwagę efekty wynikające ze zwiększania wydajności pracy, zmniejszając obrót personelu i szkolenia personelu z późniejszą kombinacją kilku zawodów:

ES \u003d EP + ET + EOB, gdzie es jest wskaźnikiem całkowitej wydajności; Efekt EPP z zwiększenia wydajności pracy (miesięcznie); Efekt zmniejszenia przepływu ramy (miesięcznie); EOB- efekt na uczenie się z późniejszą kombinacją zawodów.

Jednocześnie wpływ wydajności jest obliczana jako różnica między wydajnością w przedsiębiorstwie do wprowadzenia systemu stymulacji i po.

Efekt obrotu personelu jest różnica między współczynnikiem wydajności do pracy systemu stymulacji, a następnie, gdzie współczynnikiem wydajności jest udział odwolnionych pracowników w średniej liczbie wszystkich pracowników przedsiębiorstwa.

Efekt personelu szkoleniowego jest obliczany jako różnica między obniżoną podstawą płacową (w wyniku zmniejszenia całkowitej liczby pracowników kosztów zawodów związanych z edukacją) i wymaganymi kosztami szkoleniowymi.

Naukowcy Yu.g. Pibin i K.yu. Royal proponuje również określenie skuteczności systemu motywacyjnego pracy "w oparciu o porównanie efektu ekonomicznego ich wdrażania przy niezbędnych kosztach materialnych." Autorzy oferują ekonomiczną ocenę kilku opcji efektów ekonomicznych uzyskanych w wyniku "poprawy systemu motywacyjnego".

Takie podejście do oceny skuteczności zachęty pracy, w oparciu o koncepcję "efektywności gospodarczej", z naszego punktu widzenia, jest najbardziej skuteczny w warunkach rynkowych charakteryzujących się sztywnym konkurencyjnym środowiskiem i ograniczonymi zasobami, ponieważ najbardziej konsekwentnie linie relacji między zastosowanymi zasobami a uzyskanymi wynikami. Cała analiza opiera się na porównaniu kosztów i skutków, które umożliwiają, najpierw, aby uzyskać zaplanowany wynik, a po drugie, aby wydać najmniejszą ilość zasobów, aby go osiągnąć.

Powyższe metody oceny skuteczności efektywności stymulacji personelu w przedsiębiorstwach jesteśmy zaproszony do uzupełnienia fundamentalnego podejścia, obecnie nie rozwinięte w ramach teorii i praktyki zarządzania personelu. Proponowane podejście opiera się na uwzględnieniu skuteczności systemu stymulujących pracowników, jako problem z optymalizacją pracy operacji, w których zoptymalizowane są zasoby niezbędne do osiągnięcia strategicznych celów przedsiębiorstwa. Na podstawie skuteczności całego przedsiębiorstwa możemy powiedzieć, że system stymulacji personelu jest skuteczny, jeśli pozwala na przedsiębiorstwo jak najszybciej i z najniższymi kosztami osiągnięcia celów strategicznych. W rzeczywistości podejście to obejmuje brzmienie zadania optymalizacji, gdzie funkcja docelowa ustala osiągnięcie maksymalnej, minimalnej lub określonej wartości wskaźnika odzwierciedlającego strategiczny cel przedsiębiorstwa, a system ograniczeń jest szereg warunków W którym czas wymagany do osiągnięcia strategicznego celu, a także koszty związane z wdrażaniem zadań strategicznych, szukają minimum. Jednocześnie uwzględniono wszystkie wymagane koszty przedsiębiorstwa i nie tylko związane z systemem stymulacji personelu. W tym przypadku zakłada się, że skuteczny system stymulacji bezpośrednio wpływa na zmniejszenie całkowitej wartości przedsiębiorstwa. Oddzielnie, aby osiągnąć strategiczny cel, sytuacja jest rozpatrywana, gdy brak systemu motywacyjnego nie pozwala na osiągnięcie optymalnej funkcji docelowej (tj. Cel strategiczny) w żadnych okolicznościach. Opisane podejście obejmuje ocenę na podstawie porównywania wskaźników problemu optymalizacyjnego bez użycia systemu stymulacji i z nim. Jednocześnie, dla każdego przedsiębiorstwa, podobna ocena będzie indywidualna, a porównanie z innymi podobnymi przedsiębiorstwami jest postrzegane nieodpowiednie.

Bibliografia

1. Belonogova E.V. Ocena skuteczności materialnego systemu motywacyjnego pracowników organizacji handlowych: autor. dez. ... Cand. Gospodarka. nauka - Irkuck, 2012. - 22c.

2. Gilyarovskaya L.t. Metodologia i metodologia analizy ogólnoustrojowej bodźców materiałowych do pracy w stowarzyszeniach (przedsiębiorstwa). - Voronezh: Wydawnictwo VSU, 1985. - 280 s.

3. Grinin Yu.g., Royal K.yu. Metodyczne podejścia do oceny efektywności ekonomicznej środków w celu poprawy systemów stymulowania personelu // informacje górnicze i biuletyn analityczny (czasopismo naukowe i techniczne). - 1999. - №6. - PP. 175-178.

4. Guseva T. A. Analiza i diagnoza działalności finansowej i gospodarczej przedsiębiorstwa. Tutorial. - Taganrog: Wydawnictwo PRTR, 2005. - 130C.

5. Zhukov A. Audyt systemu stymulujących i płac // personelu. Prawo pracy dla personelu. - 2010. - №8. - str. 55-62.

6. Zhurov A.n. Analiza płac na rublach produktów regulacyjnych // rachunkowości. - 1981. - № 11. - P. 31-34.

7. Endovitsky D.A., Vostrikova L.a. System podejście do analizy ekonomicznej wynagrodzenia personelu / / analizy analizy finansowej. -2006. - №1. - P. 48-57.

8. Kibanov A.ya. Ocena efektywności ekonomicznej poprawy zarządzania przedsiębiorstwami. -M.: MIU, 2012. - 392 p.

9. Podejścia metodologiczne do oceny skuteczności systemów stymulujących i motywacji pracy. Strona: Motywacja robocza: Pracownicy, Head, Właściciel, URL stanu: http://motivtrud.ru/pcost/effect.html (data obsługi: 10/12/2014).

10. Zinchenko V.D. Tworzenie skutecznego systemu motywacji i stymulacji pracy nauczycieli szkolnictwa wyższego // Biznesowy. Dziennik gospodarczy i prawny. - №1, 2011. - C.169-172.

11. Panchuk E.yu. Analiza systemu stymulowania pracowników organizacji. // Psychologia w gospodarce i zarządzaniu. - № 2, 2009. P. 81-86.

12. Pareto V. Oszczędności netto. - Voronezh, 1912.

13. Rezberg B.a., Lozovsky L.SH., Starodubtseva E.B. Nowoczesny Słownik Ekonomiczny. - 2 ed., Intr.- m.: Infra-M, 1999. - 479c.

14. Tereshchenko n.n., Titova e.v. Nowoczesne podejścia do oceny istotnych zachęt do pracy pracowników handlowych // Problemy z nowoczesnej gospodarki: Międzynarodowy Międzynarodowy Dziennik naukowy i analityczny Eurazjatycki - 2007. - № 2 (22). - P. 159-161.

15. Fetisova O.a. Analiza skuteczności stymulowania zasobów pracy. // Planowanie i Wydział Gospodarczy. - №8, 2011. P. 22-29.

16. Shapiro S.a. Motywacja i stymulacja personelu. - M.: Grossmedia. - 2005. - 224 p.

17. Szeremet A.d. Kompleksowa analiza ekonomiczna działalności przedsiębiorstwa (kwestie metodologii). - M.: Ekonomia, 1974. - 207 p.

Biorąc pod uwagę motywację w systemie zarządzania personelem jako zestaw zachęt, które określają zachowanie pracy pracownika lub grupy pracowników, należy podkreślić, że skuteczność systemu motywacyjnego jest mierzona stopniem świadomości społecznej przez pracowników, Ocena ich wyników pracy jako dobra dla organizacji.

Satysfakcja pracownika Warunki i płatności przedsiębiorstw, relacje z kolegami i menedżerami, polityki zarządzania polityką, w dużej mierze determinuje swoje odsetki do spełnienia funkcji pracy, co prowadzi do wzrostu wydajności pracy w przedsiębiorstwie.

Jednakże znaczenie problemu personelu motywacyjnego i stymulującego daje nie tylko fakt, że mają pozytywny wpływ na zachowanie pracowników pracowników iw wyniku funkcjonowania przedsiębiorstwa jako całości, ale także duże prawdopodobieństwo negatywnego Konsekwencje w przypadkach, w których procesy motywacyjne w organizacji nie zwracały uwagi.

Najbardziej typowe problemy w organizacjach związanych z motywacją niskiej personelu to:

obrót wysokiego personelu;

wysoki konflikt zarówno w kolekcji, jak iw związku z klientami;

niski poziom dyscypliny pracy;

słaba robota;

niska wydajność ekspozycji dla menedżerów na podwładnych;

niski poziom komunikacji interpersonalnej;

awarie w procesie produkcyjnym;

niezadowolenie pracowników pracuje;

niski profesjonalny poziom personelu;

błędna interpretacja pracowników;

negatywna ocena pracowników działań ręcznych;

niezadowalający moralny klimat psychologiczny;

niechęć pracowników do poprawy ich kwalifikacji.

Ponadto analiza wymienionych negatywnych skutków niskiego poziomu motywacji roboczej pokazuje, że większość z nich powstaje pod wpływem aspektów społeczno-psychologicznych i administracyjnych stanu motywacyjnego organizacji.

Problemy te stają się zatem konsekwencją niewystarczającej uwagi na metody społeczno-psychologiczne do zarządzania motywacją pracy. Z kolei problemy wskazujące na niską motywację pracy w organizacji bezpośrednio wpływają na poziom satysfakcji personelu, co wpływa zarówno na indywidualną skuteczność pracowników, jak i ogólną skuteczność funkcjonowania organizacji.

W celu kontrolowania sytuacji w ramach działalności pracy, konieczne jest analizowanie systemu motywacji personelu przedsiębiorstwa i jakościowo. Okresowa analiza zadowolenia z pracy personelu personelu pomaga zidentyfikować "słabe linki" w strukturze zarządzania, wprowadzić dodatkowe zachęty do wyeliminowania lub zrekompensowania dla niepełnosprawnych personelu czynników pracy.

Ocena systemu motywacji personelu przedsiębiorstwa jest niezbędnym sposobem określenia niespójności między oczekiwaniami dotyczącymi polityki motywacyjnej i sytuacji w danej jednostce lub organizacji jako całości, wskazując na prawdziwy poziom państwa motywacyjnego, ogólnej satysfakcji z pracy i lojalności pracowników.

Jest uważany za niegodny w ocenie motywacji personelu organizacji do oceny wszystkich pracowników przy użyciu identycznych wskaźników. Oto indywidualne podejście i ocena oraz do analizy uzyskanych wyników oraz wprowadzenia lub poprawy materiałów i niematerialnych zachęt. Różnice w ocenie motywacji zależą od następujących znaków: znak płci; wiek pracownika; zawód; terytorialny i pr.

Ocena stopnia motywacji personelu jest ukierunkowanym procesem ustanowienia zgodności wysokiej jakości i ilościowych parametrów do organizacji wyników ich działalności.

Celem badania systemu motywacji personelu przedsiębiorstwa jest ustanowienie i wyeliminowanie niespójności rzeczywistego stanu motywacyjnego i poziomu zadowolenia personelu z pracami planowanych celów, interesów przedsiębiorstwa, interesów i potrzeb pracownicy i klienci.

Ponadto analiza powinna przedstawić przekonujące dowody na to, że polityka motywacyjna Spółki stosuje się do organizacji skutecznie i utrzymywany w stanie roboczym.

Główne zadania analizy systemu motywacyjnego personelu obejmuje:

badanie statusu systemu motywacyjnego pracy;

ocena skuteczności stymulowania personelu przedsiębiorstwa;

określenie możliwości poprawy stanu motywacyjnego organizacji;

rozwój systemu środków w celu rozwiązania zidentyfikowanych problemów;

ocena optymalnego zarządzania rozwiązaniami kierowniczymi;

kontrola wykonania proponowanych działań.

Główną zasadą i stan analizy systemu motywacji roboczej jest maksymalna obiektywność. Wyniki uzyskane podczas analizy powinny podać pełny obraz, czy pracownicy doświadczają wpływu istniejącego systemu motywacji w sobie, czy ich reakcja na wpływ systemu motywacji do oczekiwań podręczników itp.

Aby przeanalizować jakość systemu motywacyjnego, konieczne jest obiektywnie dowiedzieć się, w jaki sposób indywidualne przedmioty i sam system są na ogół w stanie wpłynąć na wyniki pracy danego pracownika.

Ponadto nazywane są ważne zasady oceny systemu motywacyjnego:

zasada jednolitości (każda weryfikacja przeprowadza się zgodnie z jedną ustaloną procedurą, co zapewnia jego zamawianie, bezbarwność i porównywalność);

zasada systematyczności (planowanie i prowadzenie kontroli na różnych procesach systemu motywacyjnego przeprowadza się pod uwagę cechy struktury tego systemu);

zasada dokumentacji (zachowanie każdej weryfikacji jest określone w określony sposób, w celu zapewnienia bezpieczeństwa i porównywalności wyników oceny systemu motywacyjnego);

zasada zapobiegania (każda kontrola jest zaplanowana, a personel zweryfikowanego podziału jest powiadamiany z góry na temat celów, obszaru, czasu i metod prowadzenia kontroli, aby zapewnić niezbędny poziom zaufania i wyeliminować możliwość unikania personelu i wykazanie wszystkich wymaganych danych);

zasada regularności (weryfikacja powinna być przeprowadzona z pewną okresowością w celu zapewnienia włączenia wszystkich procesów systemu motywacyjnego i wszystkich jednostek organizacji w dziedzinie analizy i oceny przez kierownictwo);

zasada dowodów (procedury i metody stosowane w kontroli powinny zapewnić niezawodność wniosków);

zasada niezależności (prowadzenie zachowań osoby nie przenosi bezpośrednią odpowiedzialność za badane działania i nie powinno zależeć od szefa zweryfikowanej jednostki w celu wyeliminowania możliwości uznanych i afektywnych wniosków).

Szacunek poziomu motywacji jest złożonym problemem metodycznym. Specjaliści w dziedzinie ekonomii, socjologii, psychologii itp. I inni biorą udział w tworzeniu motywacji do pracy na pracy, jako pierwszej, pojawienie się wielu teorii i technik. Każde z podejść zakłada, że \u200b\u200bmusi być zbadany i oceniany do zarządzania motywacją. Pomimo badań teoretycznych - pomiar motywacji jest złożonym problemem metodycznym.

Naukowcy do oceny systemu motywacyjnego personelu jako całości i jego skuteczność rozważają dwie grupy wskaźników: ilościowe i jakościowe. W związku z tym można przeznaczyć dwie grupy metod oceny:

Ocena motywacji personelu z zmierzonymi ilościowymi wynikami związanymi z wydajnością konkretnego pracownika, podziału lub organizacji jako całości.

Diagnoza efektywności ekonomicznej stymulowania zasobów pracy pokazuje, w jakim stopniu koszty istotnych i moralnych zachęt są uzasadnione, czy wzrost produkcji wystąpił, czy koszt spadł. Wskaźnik ten można ujawnić dla różnych okresów: miesiąc, kwartał, rok, a także na średnim i długim okresie.

Oczywiście dla różnych branż i kategorii personelu, wydajność zachęt do pracy będzie się różnić. Na przykład dla pracowników Departamentu Sprzedaży, wielkość sprzedaży lub usług jest porównywana, podczas gdy dla pracowników rachunkowości, wskaźnik ten jest niedopuszczalny, ponieważ ta jednostka w przedsiębiorstwie wykonuje funkcję.

Ocena motywacji personelu w wskaźnikach jakościowych.

Jednym z najbardziej skutecznych sposobów uzyskania jakościowych oceny zachęty zasobów pracy jest prowadzenie badań socjologicznych w przedsiębiorstwie, które są kwestionariuszem satysfakcji personelu:

charakter i warunki pracy

poziomy płac,

stosowane w postaci stymulacji.

W oparciu o analizę tych badań, wyciągane są wnioski o jakościowym poziomie efektywności stymulowania zasobów pracy.

Ankiety - są wykorzystywane do oceny stopnia satysfakcji personelu, identyfikując relację zespołu do bezpośredniego przełożonego lub postawy pracowników do wartości korporacyjnych promowanych w Spółce. Formy ankietów mogą być różne: wywiady, kwestionariusz. Z reguły, obiekt jest zaproszony do wyboru i oceny z proponowanej listy motywów, zainteresowań, potrzebach tych, które są najbardziej szczegółowo opisane, bezpośrednie pytania są zadawane, jak sama praca jest oceniana przez samą pracę, jej warunki, Związek w zespole, styl zarządzania itp.

Testy psychologiczne. Kwestionariusz testowy zawiera szereg pytań, na odpowiedzi, na które oceniają właściwości psychologiczne testu. Zadaniem testowym jest specjalny rodzaj testu, zgodnie z wynikami określać obecność lub brak oraz stopień rozwoju cech charakterowych, właściwości osobowości.

Techniki jawyste. Głównym celem jest diagnozę ukrytej motywacji pracownika, a ukryty, w tym dla samego pracownika. Często metody jawyste obejmują kombinacje wszelkiego rodzaju metod - sytuacje, konkretne zadania, wywiady, które obejmują pytania na pierwszy rzut oka bez związku z respondentem (na przykład "dlaczego, w swojej opinii, w jednej firmie, ludzie działają dobrze, a Nie próbuj za dużo? "). Zakłada się, że temat przydziela dla niej kluczowych wskaźników.

Wywiad z oceną motywacji personelu jest zwykle przeprowadzany w celu określenia otrzymanych informacji lub w celu utworzenia bardziej szczegółowego poglądu na przedmiot badań, uzyskanie dodatkowych informacji "First-Hand". Złóż wniosek, z reguły, dwa rodzaje wywiadów:

darmowa rozmowa - prowadzona z przywództwem zweryfikowanego podziału na jego stosunek do szacowanych procesów motywacyjnych lub z pracownikami jednostki w celu zebrania i konkretyzacji informacji, z bezpłatną rozmową, badacz nie wpływa bezpośrednio na zachowanie rozmówce, tylko czasami pytając mu kwestie przewodników;

sformalizowany wywiady mające na celu konkretne preparat i opis poziomu motywacji personelu organizacji w wyniku procesów motywacyjnych, w tym przypadku rola ankietera jest bardziej aktywna niż w bezpłatnej rozmowie: prosi dużą liczbę pytań, Pozostawienie rozmówcy tylko możliwość odpowiedzią na nich.

Wywiad diagnostyczny wymaga znacznego kosztów czasu i wytrzymałości, dlatego stosuje się do oceny poziomu motywacji menedżerów. Ponadto, na podstawie opinii szefów działów, możliwe jest skompilowanie uogólnione cechy sytuacji na działach, oceniając ogólny poziom motywacji pracowników.

Podczas stosowania dowolnej opisanej powyżej technik badania, należy wziąć pod uwagę następujące punkty:

po pierwsze, ankieta powinna być przeprowadzona w godzinach pracy iw miejscu pracy;

po drugie, pracownik musi być psychicznie przygotowany do badania, konieczne jest uwzględnienie stanu rozmówcy podczas przesłuchań;

po trzecie, obecność głowy lub innych osób zainteresowanych wyników badań powinna zostać wykluczona;

po czwarte, to sens ma sens kwestionariuszy, aby wykonać anonimowość, aby osiągnąć maksymalne wiarygodne wyniki.

Ponadto metody studiowania systemu motywacji personelu można przypisać obserwacji, których obiekty mogą być, na przykład, stan pracy i miejsc rekreacji, sprzętu technologicznego, zachowania pracowników, procesu pracy. Ponadto wynik stosowania sposobu obserwacji może być zarówno wysokiej jakości (warunki pracy, zgodność zachowań pracy z wymaganiami przedsiębiorstwa, etc.) oraz ilościowy (czas spędzony przez pracowników do spełnienia pewnych operacji) wskaźniki.

W ten sposób system motywacyjny systemu jest zamówionym zestawem elementów, które określają, regulację i kierowanie żywotnością personelu organizacji - jest otwarty podsystem bardziej dużych systemów zarządzania personelem.

System motywacji personelu organizacji może być reprezentowany jako system trzech komponentów: Pierwszym komponentem jest zestaw motywów każdego pracownika i wpływ, jaki system może mieć na nich; Drugi komponent jest systemem stymulacji, w tym elementy, takie jak zachęty materialne, nieistotne zachęty i gwarancje społeczne; Trzecim komponentem jest działalność pracy pracownika pod wpływem wszystkich czynników.

Poprawa systemu motywacyjnego personelu powinien poprzedzać swoją ocenę, co w większości przypadków prowadzi się na wskaźnikach ilościowych i jakościowych. W związku z tym można przydzielić dwie grupy metod oceny. Oczywiście dla różnych branż i kategorii personelu, wskaźniki systemu motywacyjnego będą miały pewne różnice.

Wskaźniki zarządzania Spółki - wysokie wskaźniki ekonomiczne, zrównoważona pozycja rynkowa, konkurencyjność, stabilność. Obejmują one konkretne wskaźniki: skuteczność pracowników, obrotów niskiej personelu, satysfakcji i lojalności personelu, zgodności z dyscypliną i brakiem konfliktów. Niestety, jedna czysta pensja nie jest w stanie tego dostarczać; Nie zapewnia również właściwego stymulującego wpływu na pracowników. Dlatego były różne w systemach stymulacji - bonusy, głównym zadaniem jest motywację robotników, inspirują ich, wyrażając oficjalnie, do dalszych osiągnięć pracy. Nie można lepiej sprostać wyżej wymienionych celów.

Jak widać z nazwy, przy użyciu takiego systemu stymulacji kulki personel otrzymuje ocenę swojej pracy lub punktów. Pokazują, jakie umiejętności, profesjonalny wzrost każdego pracownika i innych cech: organizacji, odpowiedzialności, ciężkiej pracy, zdolność do planowania godzin pracy, pracy w zespole itp. Nagroda naliczona nagrodą punktową jest naładowana.

Szkolenia i oceny menedżerów prowadzą Alexey Shirokoyash, ekspert w sprawie rozwoju kompetencji zarządzających. -konsultant. Redaktor naczelny .

8-926-210-84-19. [Chroniony e-mail]

Z systemem punktacji stymulujących personelu należy wziąć pod uwagę kluczowy punkt: Ustawianie zadań, planowanie pracy i podsumowanie Wyniki są związane z realizacją zadań, które mogą być umieszczone na odrębnym pracowniku, podział i organizacji jako całości.

Projekt do opracowania i wdrożenia nowego systemu motywacyjnego i wynagrodzenia kulowego (jego model jest schematycznie pokazany na rysunku) wymaga nie tylko udziału specjalistów dywizji HR, ale także wspieranie zarządzania Spółką i usługami funkcjonalnymi, a zatem ich odsetek. Aby pomyślnie wdrożyć projekt, musisz utworzyć grupę roboczą, która może rozważyć wszystkie funkcje działalności organizacji. Tak więc, tworząc personel stymulujący systemu kulowego, kierownictwo powinno wziąć pod uwagę ogólną strategię, plany, politykę przedsiębiorstw itp. W związku z tym szefowie podziałów stanowią konkretne zadania dla działów i pracowników, wymogi dotyczące jakości pracy i terminowej realizacji przepisów wewnętrznych. Usługa personelu określa zasady, standardy i monitoruje poziom płac w segmencie gospodarki rynkowej. Ważne jest, aby praca związana z obowiązkami oficjalnymi, a nie samych pracowników. W celu obiektywizmu dystrybucji stymulowania płatności w Spółce powstaje Komisja Balance, której skład jest wybierany przez zwykłą większością głosów na Walnym Zgromadzeniu Zespołu Pracy na okres jednego roku.

Obrazek

Model systemu stymulowania personelu

Podczas opracowywania wskaźników każdego procesu biznesowego należy przestrzegać następujących zasad, aby uniknąć konfliktów:

1. Należy utworzyć roszczenia.
2. Zestaw wskaźników musi zawierać ich wymaganą ilość, aby zapewnić pełnoprawne zarządzanie procesami biznesowymi.
3. Każdy wskaźnik musi być mierzalny.
4. Piłka w stymulowaniu personelu musi być elastyczna, tj. Wartość w zależności od funkcjonalności urządzenia.
5. Fundusz stymulowania płatności w podziale powinien być utworzony na podstawie osiągnięć celów strategicznych Spółki, a nie na podstawie liczb w ostatnim okresie.
6. Całkowita kwota płatności stymulujących nie może przekroczyć wielkości funduszu "stymulującego".

Aby ocenić wyniki osiągnięte przez pracownika, stopień obowiązków zawodowych, jakość pracy pracodawcy, pracodawca musi zapewnić kontrolę i uwzględnienie wykonanej pracy. Ważne jest, aby natychmiastowy przełożony wyraził opinię na temat jakości pracy pracownika, podziękował za dobrą pracę, dał konstruktywną krytykę, jeśli wyniki były poniżej planowanych wartości. Dla każdego kryteriów oceny należy opracować skalę (2-, 5-, 10-punkt itp.), Który opisuje wyraźne cechy dla każdego z punktów. Na przykład "0" jest umieszczony w następujących przypadkach:

• praca (odpowiedni element) nie jest przesyłany na czas;
• błędy są dozwolone w prezentowanych dokumentach (jakość);
• odchylenie od standardu (jakość);
• roszczenie roszczeń przez kierownictwo.

Otrzymane wyniki są ustalane w szczególnych szacunkach, podsumowując, Komisji w sprawie podziału płatności stymulujących (Komisja Balance) była w stanie określić określoną kwotę bonusu. Ponieważ takie zadania, jako opracowywanie profesorów, harmonogramy wakacji, plany szkoleniowe, schody kariery i / lub tworzenie listy rezerwy personalnej, mogą być jednorazowe, dlatego nazwy wskaźników pracy i oceny są tworzone w razie potrzeby. Ponadto każdy pracownik Spółki ma prawo zapoznać się z oceną własnej działalności zawodowej i nieporozumienia, aby ubiegać się o odwołanie, co czyni ten system sala stymulujących i nagrody.

Ekspertowa opinia dotycząca systemu stymulacji personelu punktacji

Valery Chekomov,
Kandydat na nauk psychologicznych, jeden z wiodących specjalistów i praktyków na oszustwo,
Ocena i rozwój personelu w Rosji i CIS, profesjonalny trener i trener, autor wielu artykułów
w okresach personalnych

Podejście autora do oceny wkładu personelu i określenie wielkości nagród ma prawo istnieć. W końcu technologie KPI oparte na obiektywnym, a co najważniejsze - wymierne kryteria są dobrze znane i szeroko stosowane: sprzedaż, wskaźniki finansowe itp., Itd. Wiemy, że takie wskaźniki mają zastosowanie do warstwy pracowników, którzy ich wpływa na ich bezpośrednio - do "White Collar", najlepszych menedżerów. A co robić z oceną pracy tych, którzy są "odległe" z procesów gospodarczych i operacyjnych firmy? W związku z tym pracownicy Back Office nie mają inteligentnych zadań i, w przeciwieństwie do pracy menedżerów, wkład "urzędników" (na przykład księgowców, personelu itp.) Trudno jest ocenić z pomocą obiektywnych kryteriów. Ale jak określić stopień wykonywania rutynowych funkcji? Metoda zaproponowana w artykule pozwala nam ocenić jakość wykonania obowiązków służbowych i ilości wydanej pracy.

Oczywiście taka ocena jest subiektywna, ponieważ opiera się na opinii eksperckiej, jednak jej obiektywność jest zapewniona przez pracę całego zespołu - Komisji Balance. Ponadto autor słusznie zauważa, że \u200b\u200bsukces takiej technologii zależy od włączenia głowy: jego udział jest nie tylko oceniający działalność, ale także w ustalaniu celów i codziennej kontroli nad pracownikiem. W ten sposób technika zachęca do zainteresowania się procesem zarządzania i bardziej odpowiedzialnym za ocenę pracy podwładnych. Jest cenne, a fakt, że pracownik wie, dlaczego jest naliczona lub nie naliczana wyników, tj. Dostaje opinię o swojej pracy.

Jednocześnie czytelnik chciałby zobaczyć, co mechanizm (kryteria) obliczania punktów i jak określono maksymalną liczbę punktów w podziale. Jest również oczywiste, że nie wszystkie kryteria oceny mają w tej samej perspektywie. Tak więc zadania planowania i projektów - "Opracowywanie profesorów", "opracowywanie harmonogramów urlopowych", "opracowywanie planów szkoleniowych", "Formacja listy Reserve Personel" i "Planowanie schodów karierowych" - może nie być umieszczony Tydzień, a nie co miesiąc, ale na przykład, kwartalnik, a następnie wynagrodzenie za te kryteria może być również kwartał.

Autor wskazał kilka obiektów oceniających, głównym jest stopień wykonywania obowiązków służbowych, a także ilości i jakości pracy. Jeśli zakładamy, że stopień obowiązków i kwotę wydanej pracy jest tym samym, co jest mierzone przy użyciu techniki, ocena jakości pracy pozostaje poza jego ramami. Ale kryterium jakości jakości jest bardzo istotne dla pracowników, dla których to narzędzie jest przeznaczone.

W sztuce. 135 Kodeksu Pracy Federacji Rosyjskiej jest wskazane: "Systemy wynagrodzeń strony, w tym rozmiary stawek taryfowych, wynagrodzeń (oficjalnych wynagrodzeń), dopłat i dopłatami odszkodowawczymi, w tym prace w warunkach odbiegających od normalnych, dostaw kulowych i monitów i systemów oraz Systemy Bonusy są ustalane przez układy zbiorowe, porozumienia, lokalne akty regulacyjne zgodnie z prawodawstwem pracy i innymi regulacyjnymi aktami prawnymi zawierającymi prawo pracy ".

Dlatego ten system stymulacji kulowej personelu jest szczegółowo opisany w odpowiednim dokumencie lokalnym (próbka, patrz Dodatek). Pozycja w systemie punktacji personelu stymulującego składa się z następujących sekcji:

1. Generał.
2. Procedura ustanowienia pobudzających płatności.
3. Procedura pozbawienia pobudzających płatności.
4. Działalność Komisji w sprawie podziału płatności stymulujących charakteru.
5. Postanowienia końcowe.

Szacowane formularze dla każdego procesu biznesowego są kształt tabelarycznym z wykresami: nazwa pozycji, nazwa pracy, kryterium oceny, punkty (planowane i rzeczywiste). Płatności stymulujące są dystrybuowane przez Komisję Balance, która stanowi skonsolidowany tabelę wykonania pracowników na koniec miesiąca. Ilość punktów każdego pracownika jest obliczana, wszystkie punkty dla każdego procesu biznesowego są podsumowane. Koszt jednego punktu (tj. Ilość płatności stymulujących każdego pracownika) określa się poprzez podzielenie ilości stymulowania płatności podziału na całkowitą liczbę punktów w jednostce (według liczby swoich pracowników). Wyraźnie może być reprezentowany jako formuła:

Gdzie s parowa. Pracownik - stymulowanie płatności dla każdego pracownika, kwota rubli;

• S para. - stymulowanie płatności dla urządzenia, kwota w rublach;
• B punkty - maksymalna liczba punktów na urządzeniu;
• Do wyniku pracownika - liczba punktów rekrutowanych przez pracownika.

Rozważmy przykład korzystania z wyniku systemu stymulacji personelu.

Fundacja do stymulowania płatności za dział personelu - 60 000 rubli.

Dywizja: 3 osoby.

Skala z szacunkami 2-punktowa (dla prostoty): 0 - nie wykonana, 1 - wykonane bez reklamacji.

Maksymalna liczba punktów dla każdego postu w każdej jednostce powinna być równa; W tym przypadku jest 14 punktów.

Szef działu personelu (1) zdobył 12 punktów.

Menedżer personelu (2) zdobył 10 punktów.

Specjalista personel (3) zdobył 13 punktów.

Maksymalna liczba punktów na urządzeniu: 14 × 3 \u003d 42 punkty.

W rezultacie, stosując powyższą formułę, otrzymujemy kwotę, która stanowi stymulujący wzrost oficjalnego wynagrodzenia pracownika:

• S para. Pracownik (1) \u003d 60 000: 42 × 12 \u003d 17 143 RUB.
• S para. Pracownik (2) \u003d 60 000: 42 × 10 \u003d 14 286 RUB.
• S para. Pracownik (3) \u003d 60 000: 42 × 13 \u003d 18 571 RUB.

Łącznie dla podziału (dział personelu): 50 000 rubli.

Następnie kwoty te dla każdego pracownika są wskazane w protokole, który jest podpisany przez wszystkich członków Komisji Balance obecnej na posiedzeniu. Płatności pracowników są produkowane na podstawie kolejności głowy Spółki.

Jeśli porównujesz system stymulowania personelu punktowego z popularnym systemem KPI (z języka angielskiego. Kluczowe wskaźniki wydajności), kluczowe różnice w tych systemach są następujące:

• w systemie punktacji stymulującej personel, liczba wskaźników nie ogranicza się do kilku (zwykle 3-5) kluczowych wskaźników wydajności;
• system bojowy stymulujący personel opiera się na wykonywaniu oficjalnych obowiązków, a nie na abstrakcyjnym KPI;
• obrachunek punktów nie zależy od pracowników, którzy zajmują wysokie stanowiska, albo zapewniają duży wpływ ekonomiczny lub finansowy na wskaźniki Spółki, ponieważ punkty są uznawane za osiągnięcie celów, ale do wykonania funkcji. Dlatego wyniki "urzędników" z Back Office nie są znacznie uzależnione od wyników "White Collar", które zarabiają pieniądze.

Wykorzystanie systemu stymulowania personelu oceniającego do oceny wydajności pracowników pracy i motywacji, pomimo złożoności i wysokich wymagań dotyczących kwalifikacji pracowników, którzy przeprowadzają ocenę, przy odpowiednim zastosowaniu przyczynia się do stworzenia atmosfery sprawiedliwości w interakcji Głowa i podwładni, stymulują wzrost odpowiedzialności i niezależności, zwiększa satysfakcję pracowników wykonanych prac i ich zaangażowania w ich organizację i podział. W ten sposób oceniający personel, głowa może zwiększyć wydajność przedsiębiorstwa i pomyślnie je prowadzić, ponieważ Wprowadzenie tego systemu stymulującego piłki pozwala przenieść się z narzędzi do oceny systemu zarządzania personelem.

W ten sposób jest doskonały sposób na zwiększenie wydajności pracy korporacyjnej.

Bodziec (Lat. Bodziec - Sprytny, kredowy) - Zewnętrzna motywacja do działania, pchanie, motywowanie przyczyny.

Stymulowanie pracy obejmuje tworzenie warunków (mechanizmu ekonomicznego), w którym aktywna aktywność pracy, dając pewne, wstępnie naprawione wyniki, staje się konieczne i wystarczająco spełniające znaczne i społecznie określone potrzeby pracownika, tworzenie motywów pracy. Cel stymulacji - Nie zachęcać osoby do pracy, i zachęcać go do lepszego (więcej), co wynika z stosunków pracy.

Motyw - To powoduje pewne działania osoby, jej wewnętrznych i zewnętrznych sił napędowych.

W struktura Motiv. praca obejmuje:

potrzeba zaspokojenia pracownika;

dobrze, w stanie spełnić tę potrzebę;

działanie pracy , konieczne dla korzyści;

cena £ - koszty materialnego i moralnego charakteru związane z wdrażaniem działań pracy.

Motywacja pracy - jest to pragnienie pracownika, aby zaspokoić potrzeby (uzyskać pewne korzyści) poprzez aktywność pracy. Wpływ motywacji na ludzkie zachowanie w dużej mierze zależy od wielu czynników, jest bardzo indywidualna i może zmienić pod wpływem motywów i informacji zwrotnych z działalnością człowieka.

Dobra praca nad motywacją pracowników prowadzi:

Do zwiększenia obrotów i zysków;

Poprawa jakości produktów;

Do bardziej kreatywnego podejścia i aktywności w wprowadzeniu osiągnięć NTP;

Do zwiększonego napływu pracowników;

Poprawić ich wydajność;

Do większej spójności i solidarności;

Zmniejszyć obrót personelu;

Poprawić reputację firmy.

Na osobie opisanej przez jakiś profil motywacyjny, aby zmienić swoje zachowanie w organizacji, okazuje się to efektem w formie pewnej zachęt. Klasyfikacja formularze stymulacji:

1. Negatywny - niezadowolenie, kara, groźba utraty pracy.

2. Cash - Płace, w tym wszystkie rodzaje składek i składek.

3. Naturalne - kupowanie lub wynajęcie mieszkaniowe, świadczenie samochodu itp.

4. Morał - dyplomy, znaki honorowe, widok na nagrody, zarząd honorowy itp.

5. Patennalism (opieka nad pracownikiem) - Dodatkowe ubezpieczenie społeczne i medyczne, tworzenie warunków do rekreacji itp.

6. Organizacyjne - warunki pracy, jego treść i organizacja.

7. Przyciąganie do konchlicy i udziału w zarządzaniu.

Po otrzymaniu bodźca osoba reaguje na to zgodnie z jego profilem motywacyjnym. To reakcja może pozytywny, a osoba zmieni swoje zachowanie, jak się zastanawiał; neutralny; NegatywnyKiedy niechciane zachowanie jest poprawione tylko.

W koncepcji pakiet kompensacyjny obejmuje:

Wynagrodzenie jest stałą częścią wynagrodzenia, wyrażone w warunkach pieniężnych.

System premium lub bonusowy jest częścią wynagrodzenia, który może się różnić od firmy do firmy, z pozycji do pozycji, od pracownika do pracownika. W praktyce istnieją rozmiary bonusów od 0 do 50-60% rocznego wynagrodzenia pracownika. Zapłacony za osiągnięcie pewnych wyników. Wynagrodzenie w czystej formie, a także w połączeniu z bonusem, nie są wystarczającymi sposobami motywacji.

System nie jest wynagrodzeniem pieniężnym, który z kolei jest podzielony na dwie części:

Nie wynagrodzenie materialne monetarnego - wszystko, co pracownik może dotknąć, czuć, trzymaj go dla siebie lub skorzystać z nich,

Nie wynagrodzenie materiałowe.

Formy stymulacji

Tabela 8.5 - Formularze stymulacji

		Formularz stymulacji
Materialne pieniądze
		Wynagrodzenie (nominalne)	Wynagrodzenie zatrudnionego pracownika, który obejmuje główny (kawałek, ponadczasowy, bramkarz) i dodatkowych (premii, premii na profesjonalny umysł, dopłaty do warunków pracy, partycjonowanie, pracę w nocy, nastolatków, matek opieki, do pracy na wakacjach i niedziele , za pracę nadgodzinową, do przywództwa brygady, płatności lub odszkodowania za wakacje itp.) Płace
		Wynagrodzenie (Real)	Zapewnienie płac realnych przez: 1) zwiększenie stawek taryfowych zgodnie z państwem ustanowionym przez państwo; 2) wprowadzenie płatności odszkodowań; 3) Indeksowanie płac zgodnie z inflacją
			Jednorazowe płatności z zysku przedsiębiorstwa (wynagrodzenie, nagroda, dodatkowe wynagrodzenie). Za granicą jest to roczne, półroczne, Boże Narodzenie, noworoczne bonusy, z reguły, z doświadczeniem zawodowym i wielkości otrzymanego wynagrodzenia. Następujące typy bonusów rozróżniają: dla braku umiejętności, eksport, dla zasług, do służby, celu
		Udział w zyskach	Płatności poprzez udział w zyskach nie są bonusem jednorazowym. Udział zysków ustala się, z którego powstaje fundusz motywacyjny. Dotyczy to kategorii personelu zdolnego do rzeczywistego wpływu na zyski (najczęściej są to strzały menedżerskie). Udział tej części zysków koreluje z rangi głowy w hierarchii i określa się jako procent jego podstawowego wynagrodzenia
		Udział w kapitale zakładowym	Zakup udziałów przedsiębiorstw (AO) i Dywidendy otrzymujące: Zakup udziałów w preferencyjnych cenach, bezpłatnie
		Plany dodatkowe płatności	Plany najczęściej z pracownikami organizacji handlowych i stymulują poszukiwania nowych rynków: prezenty spółki, subsydiowanie wydatków biznesowych, obejmujących wydatki osobiste, pośrednio związane z pracą (służbowe nie tylko pracownik, ale także małżonka lub przyjaciel w podróży ). Są to koszty pośrednie, nie podlegające opodatkowaniu, a zatem bardziej atrakcyjne
Materiał nie monetarny
		Wydatki na płatność lub samowystarczalność		Alokacja środków na: 1) Płatność kosztów transportu; 2) Zakup transportu z: a) Pełna obsługa (transport z kierowcą); b) częściowa usługa dla osób związanych z częstymi drogami, personel zarządzający
		Fundusze oszczędnościowe		Organizacja funduszy oszczędnościowych dla pracowników przedsiębiorstwa z udziałem odsetek nie jest niższa niż ustalona w Sberbank Federacji Rosyjskiej. Preferencyjne schematy akumulacji funduszy
		Odżywianie		Alokacja środków na: 1) Organizacja odżywiania w przedsiębiorstwie; 2) Płatność dotacji na żywność
		Sprzedaż towarów produkowanych przez firmę		Alokacja środków na zniżkę podczas sprzedaży tych towarów
		Programy SCRIPND.		Alokacja środków na edukację (pokrycie wydatków na edukację z boku)
		Studiowanie programów		Pokrycie kosztów organizowania szkoleń (przekwalifikowanie)
		Programy usług medycznych		Organizacja opieki medycznej lub zawarcia umów z instytucjami medycznymi. Alokacja funduszy na te cele
		Usługi doradcze		Organizacja usług konsultingowych lub zawarcie umów z tymi. Alokacja funduszy na te cele
		Programy budowlane mieszkaniowe		Przydział środków na własną budowę mieszkania lub budowy na wzajemne warunki
		Programy związane z edukacją i szkoleniem dzieci		Alokacja środków na organizację edukacji przedszkolnej i szkolnej oraz edukacji dzieci i wnuków pracowników firmy, preferowane stypendia
		Elastyczne płatności społeczne.		Organizacje ustanawiają pewną kwotę dla "nabycia" niezbędnych świadczeń i usług. Pracownik w ramach ustalonej kwoty ma prawo do niezależnego wyboru świadczeń i usług
	Ubezpieczenie na życie			Ubezpieczenie na życie pracownika (dla odliczeń symbolicznych), członkowie jego rodziny kosztem Spółki. Koszt pracownika, który odbył się od dochodu, kwota równa rocznym dochodowi pracownika jest wypłacana w wypadku, z wypadkiem związanym ze śmiertelnym przykładem exodus, kwota zapłaciła podwójna
	Tymczasowe płatności niepełnosprawności			Kosztem Spółki i kosztem środków posiadanych z dochodu pracowniczego
	Ubezpieczenie zdrowotne			Zarówno same robotnicy, jak i same ich rodziny
	Korzyści i rekompensata Nie związane z wynikami (standardowy znak)			Płatności, które są formalnie nie związane z osiągnięciem pewnych wyników (rekompensata do transferu do służby z innych kosztów wydatków związanych z ruchem, sprzedającym, kupując mieszkania, nieruchomości, zatrudnienie żony (męża) itp., Premiady i inne płatności z powodu emerytury opieki lub odwołania). Wskazane płatności, które otrzymały nazwę "Złote spadochrony" za granicą są przeznaczone dla najwyższych menedżerów, zazwyczaj obejmują dodatkowe wynagrodzenie, premii, długoterminową rekompensatę, obowiązkowe (przewidziane w spółce) Płatności emerytalne itp.
	Ubezpieczenie emerytalne Plany emerytalne			Taki alternatywny fundusz państwowy o dodatkowej realizacji emerytury można stworzyć zarówno w samej przedsiębiorstwie, jak i na podstawie umowy z żadną podstawą z boku.
Niematerialny
	Stymulowanie wolnego czasu				Regulacja czasu zatrudnienia przez: 1) zapewnienie pracownikowi aktywnej i twórczej pracy dodatkowych weekendów, urlopu, możliwości wyboru czasu wakacyjnego itp.; 2) organizacja elastycznego harmonogramu pracy; 3) Zmniejszenie czasu trwania dnia roboczego z powodu wysokiej wydajności pracy
	Stymulacja pracy lub organizacyjna				Reguluje zachowanie pracownika na podstawie pomiaru poczucia satysfakcji z pracą i przyjmuje obecność elementów kreatywnych w swojej pracy, możliwość udziału w zarządzaniu, promocja w tej samej pozycji, kreatywne podróże służbowe
	Stymulacja, regulacja zachowania pracowników na podstawie wyrazu uznania publicznego				Prezentacja umiejętności czytania, odznak, proporczyków, umieszczenie zdjęć na desce Hill. W praktyce zagranicznej stosuje się tytuły honorowe i nagrody, promocja publiczna (unikać, zwłaszcza jest to typowe dla Japonii, odzyskiwania publicznego). W Stanach Zjednoczonych jest wykorzystywany do moralnego zachęty model do oceny zasług. Kubki są tworzone ("Golden Circle" itp.)

Metody stymulujące

W składzie programów motywacyjnych można wyróżnić dwa poziomy metod motywacyjnych: podstawowe i konkurencyjne.

Część poziom podstawowy metody motywacyjne są tradycyjnie zawarte w standardowym pakiecie kompensacyjnym pracownika: wynagrodzenie, ubezpieczenie, świadczenia zapewnione przez firmę.

Jako część poziom konkurencyjny metody motywacji są przeznaczone, że główny wpływ na pracowników do osiągnięcia głównego celu Spółki jest.

Rysunek 8.1- Metody poziomów promocyjnych

Mają na celu rozwiązanie pewnych celów systemu motywacyjnego. Zadanie metod stymulacji - W orientacji pracowników do poprawy efektywności Spółki w przyszłości, tworząc zainteresowanie osiągnięciem przyszłych wysokich wyników - opcjonalne plany (z kosztem realizacji opcji powyżej bieżącej ceny rynkowej działania).

Zadanie metod wynagrodzeń - W zachęcaniu pracowników do osiągniętych wyników uznając jego obecne i przeszłe plany bonusowe.

Nowoczesny specjalista to ekonomicznie aktywna komórka społeczeństwa: szuka takiej pracy, która przyniesie nie tylko satysfakcję, ale także godne wynagrodzenia i uznanie kolegów. Wszystkie powyższe w agregacie stają się pilnym modelem motywacji personelu, gotów sprzedać swoje godziny pracy i rosnąć w profesjonalnym planie.

Rzadki przywódca nie dąży do przyciągnięcia kompetentnego i myślenia specjalisty do swojej firmy, ale często taki pracownik staje się tylko środkiem zysku, a jego cechy osobiste są odszedł do tła. Taki zysk oparty na analfabetowej działaniu personelu nie będzie długie: prędzej czy później pracownik zrezygnuje, a firma znów poszukuje osoby na wolną pozycję, spędzanie czasu i zasobów materialnych oraz jednocześnie utraty zysków.

Motywacja pracy dziś jest jedną z najważniejszych funkcji zarządzania, co jest zachętą pracowników lub grup pracowników do osiągnięcia celów przedsiębiorstwa poprzez satysfakcję z własnych potrzeb.

Stymulacja pracy składa się z dwóch komponentów - materiał, który jest najbardziej zrozumiały dla wszystkich grup pracowników zatrudnionych w różnych dziedzinach działalności i moralności, obejmującym uznanie cech osobowości osoby.

Według opracowanych pojęć główne formy materialnej pracy motywacyjnej są:

• wynagrodzenie, premii i dopłaty charakteryzujące ocenę wkładu danego pracownika w wynikach przedsiębiorstwa. Wynagrodzenie musi być przede wszystkim konkurencyjne, ponieważ jest kluczowym czynnikiem przy wyborze miejsca pracy. Niestety, w tej chwili ta forma zachęt materialnych w wielu przedsiębiorstwach nie spełnia swojej roli w zwiększeniu wydajności i produkcji pracy, a często ogranicza te procesy. Różne składki są coraz bardziej płacone ze stałymi współczynnikami, które nie zmieniają się w zależności od wyników przedsiębiorstwa;
• system świadczeń wewnątrzfleksetkowych, które obejmują częściową wypłatę odżywiania lub podróży do miejsca pracy, sprzedaż produktów przedsiębiorstwa do jego pracowników przy preferencyjnych cenach, świadczenie kredytów bez odsetek, dopłaty Do pracy w przedsiębiorstwie, ubezpieczenia pracownicze kosztem przedsiębiorstwa. Wraz z godnym poziomem wynagrodzeń, wewnątrzsprzyglasty system korzyści jest jednym z najbardziej skutecznych form stymulacji pracy, ponieważ wyraźnie pokazuje, że firma zajmuje się swoimi pracownikami, pozwalając im zaoszczędzić czas i środki, działając w interesy organizacji.

Wraz z materiałem wyróżnia się moralne formy stymulacji pracy Pracownicy:

• promocja pracownika w drabinie kariery, płatność za szkolenie w zaawansowanych kursach szkoleniowych, organizacja staży. Ten rodzaj stymulacji moralnej jest szczególnie atrakcyjna dla specjalistów dla początkujących, ponieważ są bardziej aktywne i komórkowe. Jednocześnie ważne jest, aby system promowania pracowników w służbie był jasny. Osoba musi zrozumieć, co dokładnie musi być zrobione dzisiaj, aby uzyskać wzrost jutro. Jest to dokładnie większość rosyjskich przedsiębiorstw SIN: Bierze członek personelu, od menedżerów takich firm, które można usłyszeć tylko wyrażenie "wzrost kariery" jest możliwy, a nie wyraźną sekwencję działań;
• korzyści niematerialne zasoby ludzkie: zapewnienie prawa do przesuwnego harmonogramu pracy w zależności od obciążenia przedsiębiorstwa, wcześniejszego emerytury, świadczenia uszczelnień lub dodatkowych wakacji w celu uzyskania specjalnych osiągnięć w pracy, organizacja wakacji dziecięcych dzieci i dorosłych. Takie korzyści posiadają głównie przedsiębiorstwa przemysłu ciężkiego i ropy naftowego, gdzie świadczenie niematerialnych korzyści wiąże się z ciężkimi warunkami pracy;
• tworzenie korzystnej atmosfery wśród pracowników przedsiębiorstwa, eliminację barier administracyjnych i stanowych. Podobna forma stymulacji pracy jest naprawdę korzystna w sprawie działalności finansowej i gospodarczej organizacji, ponieważ pracownicy czują się wsparcie i wzajemne zrozumienie wewnątrz zbiorowego, działają "na tej samej fali" - skuteczność takiej pracy jest znacznie wyższa. Stworzenie takiej atmosfery w dużej mierze przyczynia się do uczestnictwa korporacyjnego, urlopu sportowego, udziału organizacji w wydarzeniach miejskich (regionalnych).

Głównym celem dowolnej z powyższych form stymulacji pracy jest wdrażanie interesów przedsiębiorstwa, do którego wzrost objętości przychodów, intensyfikację sprzedaży, zwiększoną wydajność i zmniejszenie kosztów produkcji. Aby ustalić, jak bardzo cel jest wykonany przez przedsiębiorstwo, wydają ekonomiści Analiza skuteczności stymulowania zasobów pracyktóry pokazuje, w jakim zakresie kosztów materiałów i moralnych stymulacji pracowników są uzasadnione, czy wzrost produkcji wystąpił, czy koszt zmniejszył się.

Oczywiście, dla różnych branż i kategorii pracowników, wykonanie skuteczności stymulowania zasobów pracy będzie inna. Na przykład porównuje standardy produkcyjne, podczas gdy personel księgowy jest niedopuszczalny dla pracowników rachunkowości, ponieważ rachunkowość w przedsiębiorstwie nie wykonuje produkcji, ale zapewniając funkcję.

Jednym z najczęstszych wskaźników skuteczności stymulacji zasobów pracy jest prowadzenie badań socjologicznych w zakresie przedsiębiorstwa, które są kwestionariuszami satysfakcji pracowników z charakteru pracy, poziomu wynagrodzeń, moralnych form stymulacji personelu.

Często takie wątpliwości są anonimowe i mają na celu zapewnienie zarządzania ogólnym obrazem nastrojów pracowniczych, na podstawie których najwyższe zarządzanie powoduje odpowiednie rozwiązania w dziedzinie motywacji i personelu stymulującego. Na przykład takie kwestionariusze mogą zawierać następujące kwestie:

• "Czy lubisz teraz charakter pracy, którą teraz robisz?";
• "Widziałeś myśli o zmianie miejsca pracy?";
• "Czy twój bezpośredni lepszy jest dla ciebie przykładem roli?";
• "Czy masz poziom wynagrodzenia, które otrzymujesz?".

W oparciu o analizę tych sondaży, kierownictwo Spółki dokonuje wniosków na temat jakościowego poziomu skuteczności stymulowania zasobów pracy, czyli zasadniczo otrzymuje odpowiedź na pytanie: Czy wyniki programu stymulacji pracy zorganizowanej w przedsiębiorstwie lub nie?

Takie badania socjologiczne umożliwiają zidentyfikowanie przyczyn niezadowolenia pracowników warunkami przedsiębiorstwa i charakteru pracy oraz szybko je poprawić, co ma pozytywny wpływ na ogólny klimat moralny i biznesowy w zespole i znajduje odzwierciedlenie w przedsiębiorstwie wskaźniki ekonomiczne.

Mówiąc o ilościowych wskaźnikach analizowania skuteczności stymulowania zasobów pracy, oczywiście, mamy na myśli istotne zachęty dla pracowników. Istnieje kilka podejść do oceny jego skuteczności, które mogą być stosowane przez ekonomistów przedsiębiorstw.

Jednym z najczęściej odpowiednich sposobów jest stymulowanie innowacji. Może to być każda dziedzina aktywności - od przedsiębiorstw przemysłowych do organizacji ubezpieczeniowych i banków.

Istotą jest wynagrodzenie pracowników do racjonalizacji propozycji, które pozwalają nam obniżyć koszty przedsiębiorstwa i uzyskać dodatkowy dochód.

Ilość wynagrodzenia musi być zarejestrowana w specjalnych dokumentach regulacyjnych organizacji, które regulują problemy stymulowania innowacji. Firma może ustalić ustaloną kwotę wynagrodzeń przez pewien okres czasu (na przykład 25% całkowitych oszczędności w ciągu jednego roku po wprowadzeniu innowacji) lub zapłacić pracownikowi na jednorazową nagrodę za przyjęte innowacje w ilość jednego lub więcej wynagrodzeń.

Dla Twojej informacji. Jednym z najbardziej uderzających przykładów jest system promowania innowacji, którego wdrożenie zostało pomyślnie wdrożone w jednym z największych banków kraju przez kilka lat. Jego istota jest następująca. Pracownik opracowuje propozycję, oblicza oszczędności zasobów i dokonuje własnego projektu przywództwa. W zależności od rzeczywistości wdrażania wydarzeń i racjonalności samej propozycji innowacje jest albo wdrożone na poziomie regionu, albo jest wysyłany do najwyższego zarządzania i wdrożony na poziomie federalnym.

Analiza skuteczności stymulowania zasobów pracy może być oceniana przez wskaźnik oszczędzania zasobów:

EK RES \u003d EB OZE - od sługi

gdzie EK Res - ostateczne oszczędności zasobów firmy;

EK r w - oszczędzanie zasobów firmy poprzez wprowadzenie innowacji;

Od niewolnika w - stymulowanie płatności pracownikom za wdrożone innowacje.

Taki wskaźnik może polegać na różnych okresach czasu: miesiąc, kwartał, rok, a także w perspektywie średnich i długoterminowych.

Przykład 1.

Pracownik Petrov opracował następujące zdanie: Drugie kopie faktur pozostałych w przedsiębiorstwie nie są drukowane, ale do przechowywania elektronicznie z elektronicznym podpisem cyfrowym. Średnia liczba takich faktur w przedsiębiorstwie wynosi 10 000 sztuk miesięcznie. Koszt jednego paczki papieru wynosi 150 rubli. W jednym opakowaniu papieru zawiera 500 arkuszy. Oczywiście, rocznie w drugim instancji faktur spędza się na średnio 20 opakowań × 150 rubli. × 12 miesięcy \u003d 36 000 RUB.

W celu wprowadzenia inicjatywy zgodnie z dokumentami regulacyjnymi przedsiębiorstwa pracownik ma premię w wysokości jednego wynagrodzenia równego 15 000 rubli. Oblicz skuteczność stymulowania pracownika Petrov do pisania inicjatywy poprzez wskaźnik oszczędnych zasobów EV RES \u003d 36 000 - 15 000 \u003d 21 000 rubli.

Wcześniej zauważył, że wszystkie działania, które są utrzymywane przez kierownictwo przedsiębiorstwa do stymulowania personelu, są ostatecznie na celu osiągnięcie jednego celu - wzrost zysku. Głównym wskaźnikiem ogólnej skuteczności inwestycji w stymulację i zarządzanie zasobami pracy (E) można zdefiniować jako stosunek zysku (PR) do kosztów (ów) personelu, z którymi uzyskano ten zysk:

Wskazane jest stosowanie tego wskaźnika w każdym rodzaju przedsiębiorstw, aby określić skuteczność stymulacji personelu w okresie krótkoterminowym (od kilku tygodni do kilku miesięcy). Szczególnie jasno, może wykazać konkretne imprezy krótkoterminowe na materiale lub stymulacji moralnej: Płać za zaawansowane kursy szkoleniowe, bonusy, bonusy, podnosząc poziom płac itp.

Przykład 2.

Zysk "Rower" LLC według Królowej II kwartału 2010 r. Wyniosła 2 miliony rubli. Koszt przedsiębiorstwa personelu wyniósł 1,4 miliona rubli. W trzecim kwartale zarządzanie przedsiębiorstwem złożyło dodatkowe szkolenie menedżerów sprzedaży, których koszt był 500 tysięcy rubli. Jednocześnie, zgodnie z wynikami III kwartału, zysk sprzedaż rowerowych wyniósł 2,8 miliona rubli.

Oblicz wskaźnik wydajności przedsiębiorstwa w drugim kwartale: 2 / 1,4 \u003d 1,43.

Oblicz wskaźnik wydajności przedsiębiorstwa w trzecim kwartale ze względu na środki w celu stymulowania zasobów pracy, dzieląc wzrost kwartalnych zarobków na wydatki wydawane na szkolenia personelu: E \u003d 0,8 / 0,5 \u003d 1,6.

Tak więc skuteczność pracy roweru LLC w trzecim kwartale 2010 r. Ze względu na szkolenie personelu, a w konsekwencji zwiększona sprzedaż znacząco wzrosła. Oznacza to, że przedsiębiorstwo jest prawdziwe i terminowe zasoby, aby stymulować pracowników, którzy doprowadziły do \u200b\u200bwzrostu ostatecznych wyników działań przedsiębiorstwa i osiągnąć swoje cele w krótkim okresie.

Do tej pory stymulacja zasobów pracy została uznana tylko w ramach dodatkowych dopłat dla innowacyjnych działań lub zaawansowanego szkolenia personelu (nauki) w interesie przedsiębiorstwa. Teraz warto przejść do najważniejszego czynnika materiałowego - wynagrodzenia.

Wskazane jest przeanalizowanie wprowadzenia problematycznego systemu płacowego w ramach jednego przedsiębiorstwa, w którym pracownik w całej działalności prowadzącej działalność może wpływać na własne wynagrodzenie na podstawie różnych kryteriów określonych w dokumentach regulacyjnych przedsiębiorstwa.

System konfiguracji karty Pracy daje pracownikowi najbardziej jasny pomysł, ze względu na czynniki, jego wynagrodzenie może wzrosnąć, a dzięki temu, co zmniejszyć.

System konfiguracji wynagrodzenia jest związany z dystrybucją wszystkich pracowników przedsiębiorstwa w wypisaniu. W każdym rozładowaniu stosunek wynagrodzenia pracowników różnych kategorii nie jest ustalany i zainstalowany w formie "widelców" z dość szerokim zakresem, co umożliwia bardziej aktywne stymulowanie twórczej i skutecznej pracy, odpowiedzialnej postawy pracowników do ich obowiązków pracy. Takie "widelce" pokazują poziom kwalifikacyjny pracowników, ich potencjalne możliwości i rzeczywisty wkład w zatrudnienie przedsiębiorstwa. Ustawiając minimalną wynagrodzenie za każde rozładowanie, pracodawca jednocześnie zapewnia zestaw kryteriów, na podstawie których ustalona jest rzeczywisty wkład pracownika do jakości pracy, a które są wykazane, dla których osiągnięcia lub pominięcia płace mogą wzrosnąć lub spadek. Każde kryterium jest współczynnikiem, który przy pomocy, daje rzeczywisty wzrost lub krace do wynagrodzenia. Ważne jest, aby opracowując "widelce", tylko te wskaźniki, które wpływają na ostateczny wynik działalności przedsiębiorstwa i wykazują poziom szkolenia zawodowego specjalisty, a działania pracownika w życiu kulturowym i społecznym przedsiębiorstwa są wykluczone .

Na przykład kryteria zwiększania wynagrodzeń dla kategorii roboczych 5 mogą obejmować następujące:

• doświadczenie zawodowe w tym przedsiębiorstwie ponad 5 lat (0,1);
• wzrost standardów produkcji (0,1);
• poprawa jakości produktu (0,1);
• pracować nadgodziny, na wakacje i weekendy (0,2);
• mentoring nad nowymi pracownikami (0,1).

Rozważmy również kryteria zmniejszenia wynagrodzeń piątej kategorii 5. kategorii:

• absencjonizm (0,15);
• naruszenie przepisów bezpieczeństwa (0,1);
• naruszenie dyscypliny pracy (0,2);
• małżeństwo w produkcji (0,1).

Oczywiście taki system płac tworzy duże możliwości dla istotnych zachęt dla pracowników, a także poprawia wskaźniki pracy i interes pracowników w wynikach pracy.

Przykład 3.

Podczas implementacji systemu usuwania papieru dla papieru "Paper" warsztaty robocze dla papieru w następnym miesiącu przekroczyły plan, który wynosi 500 000 rubli o 20%. W tym przypadku współczynnik wprowadzony dokumentami regulacyjnymi w celu przepisywania planu od 10 do 20% wynosi 0,1 z oficjalnego wynagrodzenia każdego pracownika. W warsztacie do produkcji papierowej, pięciu pracowników drugich prac związanych z oficjalnym wynagrodzeniem 15 000 rubli, czterech pracujących 3 dni zwolnienia z wynagrodzenia 18 000 rubli. I szef 6. warsztatów kategorii z oficjalnym wynagrodzeniem 25 000 rubli.

Oblicz podstawowy fundusz wynagrodzeń warsztatów roboczych miesięcznie: podstawy zdjęć \u003d 5 × 15 000 + 4 × 18 000 + 1 × 25 000 \u003d 172 000 RUB. Fundusz wynagrodzenia, biorąc pod uwagę nadmierne spełnienie planu w przyszłym miesiącu, wyniósł: fakt fot \u003d 172 000 + 172 000 × 0,1 \u003d 189 200 rubli. W rzeczywistości w miesiącu sprawozdawczym warsztaty robotnicze produkowane produkty na 500 000 × 1,2 \u003d 600 000 rubli.

Dla zysku konieczne jest, aby wskaźniki wzrostu wydajności pracy w przedsiębiorstwie wyprzedzają tempo wzrostu jej płatności. Jeśli ta zasada nie jest przestrzegana, wówczas fundusz wynagrodzeń występuje wzrost kosztów produkcji, a odpowiednio zmniejszenie ilości zysku.

Zmiana średniego zarobków pracowników za okres rozważamy scharakteryzowanie indeksu wynagrodzenia: JA. Sn \u003d Fot Fact / Photo Bases \u003d 189 200/172 000 \u003d 1.1.

Na podstawie warsztatów jest 10 osób, obliczymy główny wskaźnik wydajności pracy w przedsiębiorstwie - planowanym (w poprzednim miesiącu) oraz faktycznej pracy (dla miesiąca sprawozdawczego), dzieląc objętość produktów handlowych w Warunki wartości dla odpowiedniego okresu przez liczbę pracowników: Bases PT \u003d podstawy TP / Czech Baza danych \u003d 500 000/10 \u003d 50 000 rubli. na osobę; FITA FAKT \u003d TP FAKT / Czeski Fakt \u003d 600 000/10 \u003d 60 000 RUB. na osobę.

Zmiana rozwoju określa się podobnie na podstawie wskaźnika wydajności pracy: JA. Fri \u003d Firma / PTS PAS \u003d 60 000/50 000 \u003d 1,2.

W celu oceny tego, czy wprowadzenie układu nieataryfowego wynagrodzenia i stymulacji pracowników do realizacji planu był skuteczny, obliczanie wskaźnika - współczynnik zaliczki, który pokazuje, czy tempo wzrostu wydajności pracy jest przed stopą wzrostu : do op \u003d JA. Pt / JA. sn. \u003d 1,2 / 1,1 \u003d 1,09.

W związku z tym wprowadzenie systemu wynagrodzenia konfiguracji na papierze LLC okazało się skuteczne: w swoim wyniku, stymulacja personelu pozytywnie wpłynęła na wskaźniki objętości produkcyjnej, jednocześnie zwiększając wydajność pracy.

Kolejnym skutecznym sposobem stymulowania zasobów pracy istnieje dla spółek akcyjnych. Udział pracownika w rozwoju kapitału zakładowego motywuje go do aktywnych działań: Kupowanie udziałów, pracownicy zainteresowani poprawą jakości, konkurencyjność produktów na rynku, wydajność przedsiębiorstwa i zdobycia wyższych zysków, których rozmiar, którego należy wpłynąć bezpośrednio Wielkość dywidend posiadaczy akcji. Według statystyk społeczeństwa, których pracownicy są współwłaścicielami przedsiębiorstwa, rozwijają się w średnim okresie dwukrotnie dwukrotnie niż ich konkurenci, którzy nie stosują takiego rodzaju motywacji materialnej.

streszczenie

Motywacja personelu jest jednym z najbardziej złożonych obszarów najwyższej zarządzania, ponieważ bez kompetentnego i wykwalifikowanego personelu, bez skutecznego modelu stymulowania personelu, jego stałej rewizji i oceny, bez opinii, Spółka nie będzie w stanie konkurować na rynku, jak Taki system zachęca do konkretnego pracownika i zespołu jako całości do osiągnięcia celów osobistych i wspólnych.

Po pierwsze, wewnętrzny dokument regulacyjny w systemie motywacyjnym personelu jest potwierdzeniem dokumentalnym, że organizacja pokazuje opiekę nad pracownikami i zapewnia im wzrost profesjonalny i zawodowy. Takie dokumenty obejmują przepisy dotyczące płatności robotniczej, świadczenia na temat premii, przepisów dotyczących rozwoju pracowników.

Po drugie, obecność takich dokumentów pozwoli każdemu pracownikowi wyraźniej reprezentować te zachęty, że firma oferuje mu dalszy rozwój, a także poczuć relację między własną wydajnością, wiele lat pracy i wynagrodzeń otrzymanych.

Po trzecie, dla kierownictwa przedsiębiorstwa, oficjalne dokumenty dotyczące motywacji personelu będą mogły porównać swój system z systemami stosowanymi w innych przedsiębiorstwach, wprowadzają nowe zachęty i rodzaje stymulacji, które pozwolą Ci zachować i utrzymywać pracowników w przedsiębiorstwie.

Największe rosyjskie firmy są aktywnie stosowane zarówno motywacji moralnej, jak i materialnej swoich pracowników, ale w większości przypadków ostatnich oburzyńczych. Wynikiem tego stosunku priorytetów jest nierównowaga wewnętrzna pracownika, jego niezadowolenie z charakteru pracy, a także trudnych relacji z kolegami. Zarządzanie przedsiębiorstwem nie powinno lekceważyć podobnych sytuacji: motywacja materialna będzie skuteczna tylko w krótkim okresie, podczas gdy pracownik nie znajduje nowego miejsca pracy, które spełniają swoje potrzeby moralne i materialne. Dlatego istnieje stała analiza skuteczności stymulowania zasobów pracy, otrzymywanie informacji zwrotnych od pracowników, a terminowe dostosowanie systemu motywacyjnego są priorytetowe zadania personelu zarządzania przedsiębiorstwem, jeśli jest zainteresowany zwiększeniem wydajności przedsiębiorstwa i Jego dalszy rozwój w branży, kraju i regionie.