Plan pracy przedsiębiorstwa na rok jest przykładem planu ekonomicznego. Plan strategiczny rozwoju przedsiębiorstwa

Opracowanie planu finansowego ma na celu zgromadzenie w jednym dokumencie wszystkich wskaźników finansowych zebranych z różnych formularzy i planów sprawozdawczych. Jest to rodzaj dokumentu końcowego, który pokazuje wartościowo otrzymane wskaźniki.

Dokumenty do planu finansowego

Aby sporządzić plan finansowy, musisz skorzystać z następujących rodzajów dokumentów:

prognozowane wielkości produkcji i sprzedaży produktów, towarów lub usług

Tego typu raport jest niezbędny, aby mieć wyobrażenie o przewidywanych wielkościach produkcji, a także o planowanym udziale w rynku, jaki mają pokryć dostarczane produkty lub usługi. Przyjęło się sporządzanie tego raportu w rozbiciu na okresy: w pierwszym roku na miesiące, w drugim roku na kwartały iw trzecim roku za cały okres kalendarzowy. Ta gradacja wynika z faktu, że na początku kadencji planowanie opiera się na dostępnych danych, a dla późniejszych okresów konieczne jest planowanie z uwzględnieniem możliwych ryzyk ekonomicznych;

bilans planowanych wpływów i wydatków środków

Raport ten dostarcza informacji o tym, w jaki sposób zostaną otrzymane środki i gdzie zostaną wydane, co pozwala śledzić synchronizację przychodów i wydatków. Dokument ten pozwala określić, jaka będzie płynność firmy w określonym czasie, czyli czy będzie w stanie pokryć swoje zobowiązania finansowe kosztem wpływającej gotówki;

wykres lub tabela rentowności biznesu

Raport zawiera informacje o tym, jakie są koszty wytworzenia i koszty wytworzenia, przychody i odpowiednio zysk ze sprzedaży produktów lub usług, ogólne koszty produkcji, a także zysk netto z działalności firmy. Głównym celem wygenerowania raportu jest określenie zysku przy zadanych i planowanych warunkach biznesowych na dany rok kalendarzowy;

skonsolidowany bilans organizacji (ze wskazaniem aktywów i pasywów)

Z reguły raport ten jest generowany na początku i na końcu roku kalendarzowego i zawiera informacje o tym, jakie aktywa będzie posiadała spółka oraz z jakich źródeł (pasywa) powstaje jej majątek.

Po wygenerowaniu tych raportów można przejść do pytania, jak obliczyć plan finansowy.

Przykład obliczenia planu finansowego

Wszystkie informacje niezbędne do obliczenia planu finansowego dla planowania biznesowego zawarte są w wygenerowanych wcześniej raportach. Musi być sprowadzony do ogólnej postaci, w której wskaźniki są powiększane i ostatecznie sprowadzane do danych wynikowych.

Plan finansowy to rodzaj dokumentu uogólniającego, którego przestudiowanie pozwoli stwierdzić, czy planowany biznes będzie opłacalny i jakie działania można podjąć, aby skutecznie wprowadzić go w otoczenie gospodarcze. Jednocześnie można stworzyć plan finansowy zarówno dla nowej firmy, jak i dla już istniejącej w celu zwiększenia jej rentowności i płynności.

Ogólnie przykład planu finansowego można opracować i przedstawić w następującej formie. Dla przykładu weźmy działające przedsiębiorstwo, w którym planowanie strategiczne opiera się na zwiększaniu tempa wzrostu produkcji o 20% rocznie.

Na początek wyliczamy prognozowane wartości wskaźników finansowych na najbliższe trzy lata:

Tabela 1— Prognoza wskaźników finansowych na lata 2018-2020 (w tysiącach rubli)

Wskaźniki	2017	2018	2019	2020
Przychody ze sprzedaży produktów	56620	67944	81533	97839
Koszt produkcji	47381	56857	68228	81874
Zysk brutto	9239	11087	13304	15965
Koszty sprzedaży	7450	8940	10728	12874
Przychody ze sprzedaży	1789	2147	2576	3091
Procent do zapłaty	61	61	61	61
Inne przychody	223	268	321	385
inne wydatki	385	462	554	665
Zysk przed opodatkowaniem	1566	1879	2255	2706
Inny	449	539	647	776
Zysk netto	1117	1340	1608	1930

Przy przyjęciu planu finansowego zwiększenia produkcji o 20% prognozowana wartość zysku netto wyniesie 1930 tys. rubli, czyli 813 tys. rubli. więcej niż w 2017 r. Jednocześnie wzrosną również główne pozycje planu, w tym przychody ze sprzedaży, koszty produkcji, zysk brutto.

Budując w ten sposób biznesplan należy mieć na uwadze, że konieczne będzie zwiększenie określonych pozycji kosztowych, w tym zapasów, środków na realizację zobowiązań finansowych, wynagrodzeń, środków trwałych (w przypadku niewystarczających zdolności produkcyjnych ). Aby określić aktywa i pasywa organizacji, konieczne jest sporządzenie prognozy bilansu firmy na planowany okres.

Tabela 2— Saldo prognozy na lata 2018-2020 (w tysiącach rubli)

Wskaźniki	2017	2018	2019	2020
MAJĄTEK
Środki trwałe	10522	12626	15152	18182
Dyby	3030	3636	4363	5236
Rozrachunki z odbiorcami	305	366	439	527
Gotówka	200	240	288	346
AKTYWA OGÓŁEM	14057	16868	20242	24291
OBCIĄŻENIE
Kapitał autoryzowany	1000	1000	1000	1000
Nierozdzielone zyski	777	932	1119	1343
Rozliczenia z dostawcami	6324	7589	9107	10928
Obliczenia płacowe	3583	4300	5160	6191
Podatki i składki	2373	2848	3417	4101
ZOBOWIĄZANIA RAZEM	14057	16669	19803	23563

Jak widać z tabeli, przy wdrażaniu nowego planu finansowego wartość aktywów będzie wyższa niż wartość zobowiązań. Oznacza to, że firma posiada własne środki na zwiększenie wielkości produkcji, a działalność ta może być prowadzona bez szukania dodatkowych źródeł finansowania.

Po sporządzeniu tych raportów należy obliczyć wskaźniki płynności przedsiębiorstwa:

Tabela 3— Wskaźniki płynności

* Wskaźnik płynności bezwzględnej =

(gotówka + krótkoterminowa inwestycja finansowa) / krótkoterminowa dług

* Wskaźnik szybkiej płynności =

(gotówka + krótkoterminowa inwestycja finansowa + zadłużenie) / krótkoterminowe dług

* Wskaźnik bieżącej płynności =

aktywa obrotowe / krótkoterminowe dług

Jak widać z tabeli, wyliczone wskaźniki płynności nie zmieniają się w czasie w trakcie realizacji tego planu finansowego. Można to osiągnąć poprzez zmniejszenie kwoty zobowiązań krótkoterminowych, np. poprzez wykorzystanie wolnych środków pieniężnych lub otrzymanych należności na pokrycie swoich zobowiązań finansowych – wypłata wynagrodzeń, rozliczenia z dostawcami czy zapłata podatków.

Możliwe jest skorygowanie wygenerowanego salda prognozy poprzez wykonanie określonych czynności. Wydarzenie to pozwoli nie tylko zwiększyć wskaźniki płynności spółki, ale także jej wypłacalność i rentowność biznesu.

3.1. Kluczowe wskaźniki ekonomiczne biznesplanu

Plan biznesowy. Przygotowanie biznes planu.

Biznes plan jest sporządzany w celu efektywnego zarządzania i planowania działalności gospodarczej i jest jednym z głównych narzędzi zarządzania przedsiębiorstwem, warunkującym efektywność jego działań.

W warunkach rynkowych i ostrej konkurencji przedsiębiorstwo musi być w stanie szybko i adekwatnie reagować na zmiany w otoczeniu zewnętrznym oraz wewnątrz samego przedsiębiorstwa.

Staje się to możliwe po spełnieniu kilku warunków:

· administracja i inwestor prawidłowo oceniają rzeczywistą sytuację finansową przedsiębiorstwa i jego miejsce na rynku;

Istnieją określone cele, do których osiągnięcia firma powinna dążyć;

każdy krok do osiągnięcia tych celów jest planowany i realizowany;

· administracja przedsiębiorstwa i inwestor rozumieją istotę procesów zachodzących na rynku, w otoczeniu zewnętrznym oraz wewnątrz samej organizacji.

Na potrzeby wewnętrzne i zewnętrzne sporządzany jest biznesplan. W zdecydowanej większości przypadków, tak jak to miało miejsce w naszym kraju, zaczynają sporządzać biznesplan, gdy trzeba przyciągnąć inwestycje. Ale faktem jest, że to tylko jedna strona sprawy, w rzeczywistości jest ona kompilowana nie tylko do celów zewnętrznych.

Cele zewnętrzne, dla których sporządzany jest biznesplan uzasadniają konieczność pozyskania dodatkowych inwestycji lub pożyczonych środków, wykazanie możliwości firmy oraz zwrócenie uwagi inwestorów i banku, przekonywanie ich o wystarczającym poziomie efektywności projektu inwestycyjnego oraz wysoki poziom zarządzania przedsiębiorstwem.

Każdy inwestor będzie chciał ocenić opłacalność inwestowania w proponowany projekt inwestycyjny i ocenić stosunek możliwego zwrotu z projektu do ryzyka inwestycji, a najlepszym sposobem na to jest przestudiowanie i przeanalizowanie biznesplanu inwestycji projekt.

Biznesplan to tak naprawdę wizytówka projektu inwestycyjnego. Daje inwestorowi odpowiedź na pytanie, czy warto zainwestować w daną inwestycję i na jakich warunkach będzie ona najbardziej efektywna przy akceptowalnym dla inwestora stopniu ryzyka i trafności założeń poczynionych przez dewelopera inwestycji. projekt inwestycyjny.

Warunkiem uzyskania kredytu bankowego jest dostarczony bankowi dobrze napisany biznesplan inwestycji. Brak jej posiadania przez kredytobiorcę wskazuje na niski poziom merytoryczny administracji przedsiębiorstwem i uniemożliwia uzyskanie kredytu bankowego, ponadto w przyszłości udzielenie kredytu takiemu przedsiębiorstwu bank oceni jako bardziej operacja wysokiego ryzyka, która z konieczności wpłynie na wysokość odsetek od pożyczki w górę.

Dużo ważniejsze dla przedsiębiorstwa są cele wewnętrzne, dla których sporządzany jest biznesplan.

Cele wewnętrzne – sprawdzenie wiedzy kadry zarządzającej, jej zrozumienia otoczenia rynkowego i rzeczywistej pozycji przedsiębiorstwa na rynku. Bardzo ważne jest zrozumienie przez inwestora i administrację przedsiębiorstwa celów strategicznych, charakterystyki, otoczenia konkurencyjnego, mocnych i słabych stron danego projektu inwestycyjnego, jego możliwej efektywności w danych warunkach.

W ten sposób, po sporządzeniu biznesplanu, sprawisz, że przedsiębiorstwo będzie bardziej wydajne i łatwe w zarządzaniu, będziesz mógł z większą dokładnością przewidywać sytuację na przyszłość.

Tworzenie nowych projektów wiąże się ze wstępnym uzasadnieniem ekonomicznym ich wykonalności, późniejszym zaplanowaniem niezbędnych kosztów ich realizacji oraz oczekiwanymi efektami końcowymi. Planowanie biznesowe pozwala ekonomistom-menedżerom nie tylko uzasadnić potrzebę opracowania innowacyjnego projektu, ale także możliwość jego realizacji w obecnych warunkach rynkowych.

Głównym przedmiotem planowania biznesowego w wolnych stosunkach gospodarczych są wysoce rentowne i konkurencyjne projekty innowacyjne. Jak wiecie, nowoczesny rynek, oparty na przestrzeganiu przez wszystkich producentów i konsumentów równowagi między podażą a popytem oraz porównywaniu ich dochodów i wydatków, zawsze będzie preferował udzielanie pożyczek i finansowanie tym propozycjom przemysłowym, przedsiębiorczym lub handlowym, które da największy efekt społeczno-gospodarczy w przyszłości. Biznesplany mają głównie na celu ułatwienie wejścia na rynek wysoce konkurencyjnych nowych rodzajów towarów i usług.

Dlatego każdy innowacyjny projekt biznesowy musi posiadać odpowiedni biznesplan uzasadniający optymalną produkcję i sprzedaż towarów i usług zarówno na rynku krajowym, jak i zagranicznym. W relacjach rynkowych sam biznesplan zamienia się w rodzaj produktu, którego promocja w zewnętrznym środowisku bankowo-kredytowym lub finansowo-inwestycyjnym otaczającym przedsiębiorstwo powinna przynieść maksymalne dochody twórcom nowego projektu.

Biznesplany są dla naszych producentów nowym rodzajem planowania w gospodarstwie lub wewnątrz firmy, który jest najczęściej stosowany w małych i średnich przedsiębiorstwach. Biznes plany są opracowywane dla różnych innowacyjnych obiektów lub procesów związanych z projektowaniem lub tworzeniem nowych firm i ich działów, rozwojem i dostarczaniem na rynek wymaganych towarów i usług, przebudową przedsiębiorstw i rozszerzaniem produkcji, doskonaleniem technologia i organizacja produkcji, poprawa jakości wyrobów i wydajności pracy. Uzasadniają pewien cel społeczno-gospodarczy, który z reguły ma spełniony twórczy efekt: wzrost zysków, wzrost udziału w rynku, zaspokojenie wymagań klientów, przyspieszenie obrotu produktami, tworzenie nowych miejsc pracy itp.

Wybrany cel społeczno-gospodarczy firmy na nadchodzący okres jej działalności produkcyjnej, gospodarczej lub innej powinien być najpełniej odzwierciedlony w opracowywanym biznesplanie. Dla nowo utworzonych lub otwartych firm i przedsiębiorstw, zgodnie z projektem opracowywany jest kompleksowy biznesplan, zawierający szczegółowe obliczenia techniczne i ekonomiczne dla wszystkich sekcji i wskaźników projektowania, budowy i rozwoju nowej produkcji towarów i usług. W działających przedsiębiorstwach biznesplany są zwykle tworzone w celu osiągnięcia odpowiednich strategicznych, taktycznych lub operacyjnych kierunków lub celów związanych z dalszym rozwojem jednostek produkcyjnych lub funkcjonalnych, restrukturyzacją lub rozbudową organizacji itp. Przy stabilnym i zrównoważonym funkcjonowaniu przedsiębiorstwa biznesplan może być ukierunkowany na aktualizację trwałych aktywów produkcyjnych i rozwój nowych technologii. Przy znacznym spadku produkcji, który występuje w okresie przejściowym, biznesplan powinien przewidywać poszukiwanie nowych rynków, ekspansję sprzedaży produktów itp. W niektórych przypadkach wymagane jest opracowanie zintegrowanych biznes planów, w innych – lokalnych projektów biznesowych. Biznesplany są potrzebne do otwarcia każdego nowego projektu lub działalności dla wszystkich producentów i przedsiębiorców.

Biznesplan to dokument, który opisuje aspekty przyszłego przedsięwzięcia biznesowego, analizuje problemy, z jakimi może się zmierzyć, a także określa sposoby ich rozwiązywania. Biznesplan ostatecznie musi dać właściwą odpowiedź na tak ważne pytania dotyczące relacji rynkowych, jak ewentualny koszt projektu i planowane dochody. Każdy przedsiębiorca powinien wiedzieć ile będzie kosztował nowy projekt i czy ten biznes przyniesie dochód, a jeśli tak, to kiedy i jaki jest stopień ryzyka? Odpowiedzi na te pytania dotyczące racjonalnego gospodarowania w złożonych relacjach rynkowych dostarcza właściwie sporządzony biznesplan. Zaawansowane doświadczenia zagraniczne pokazują, że w warunkach rynkowych wszyscy producenci muszą planować zarówno długofalową, jak i bieżącą działalność. Oznacza to, że wszyscy nasi przedsiębiorcy powinni mieć również biznesplany. Sporządzenie biznesplanu to pierwszy krok każdego początkującego przedsiębiorcy w obszarze działalności innowacyjnej, gospodarczej, handlowej czy inwestycyjnej. Opracowanie takiego planu wymaga nie tylko kompleksowej oceny ekonomicznej przyszłego projektu biznesowego przez profesjonalnych menedżerów, ale także bezpośredniego udziału samych przedsiębiorców oraz najwyższego kierownictwa przedsiębiorstwa lub firmy. Wspólny udział w przygotowaniu biznesplanów ekonomistów i przedsiębiorców jest szczególnie potrzebny rodzimym przedsiębiorstwom, które posiadają wieloletnie doświadczenie w opracowywaniu planów taktycznych i strategicznych, w szczególności planów pięcioletnich i rocznych. W związku z tym pojawia się pytanie o ciągłość lub korelację systemów i metod planowania rozwoju społeczno-gospodarczego przedsiębiorstw i nowych biznesplanów, szeroko znanych w rosyjskim przemyśle.

W warunkach rynkowych główne planowane zadania każdego przedsiębiorstwa sprowadzają się do rozwiązania następujących problemów:

Jaki rodzaj produktu lub jaki nowy biznes wybrać, aby wejść na rynek krajowy i zagraniczny;

Jaki będzie i jak zmieni się popyt rynkowy na oferowane towary i usługi;

jakie zasoby i w jakich ilościach będą potrzebne do zorganizowania projektu biznesowego;

Ile będą kosztować niezbędne zasoby i gdzie znaleźć wiarygodnych dostawców;

Jakie będą koszty organizacji produkcji i sprzedaży produktów i usług na odpowiednich rynkach;

Jaka może być cena rynkowa tego produktu i jaki wpływ na to będą mieli konkurenci;

Jaki może być całkowity dochód i jak powinien zostać rozdzielony między wszystkich uczestników projektu biznesowego;

· jakie będą wskaźniki efektywności produkcji i jak można je poprawić.

Kluczowe wskaźniki efektywności projektu inwestycyjnego

Każdy projekt inwestycyjny zaczyna się od biznesplanu, który szczegółowo opisuje technologiczną i organizacyjną stronę projektu, mechanizm generowania dochodu, uwzględnia system czynników wewnętrznych i zewnętrznych, które wpływają na opłacalność projektu. Opiniuje również efektywność inwestycji, przy różnych poziomach zwrotu wymaganych przez inwestora.

Biznesplan projektu jest niezbędny zarówno inwestorom rozważającym możliwość zainwestowania w projekt swoich środków, jak i bezpośrednim wykonawcom projektu na poziomie operacyjnym. Inwestorzy powinni widzieć w biznesplanie mechanizm generowania dochodu, zrozumienia i zaufania, w którym są gwarancje zwrotu zainwestowanych środków, a menedżerowie będą kierować się biznesplanem w realizacji projektu.

Problem planowania biznesowego jest zbyt szeroki. Dlatego zajmiemy się jednym z aspektów, a mianowicie głównymi wskaźnikami efektywności projektu inwestycyjnego.

Ocena efektywności projektu inwestycyjnego ma na celu określenie, w jakim stopniu cena nabytego aktywa (wielkość inwestycji) odpowiada przyszłym dochodom, z uwzględnieniem ryzyka projektu.

To da ci możliwość:

szybko określić efektywność inwestycji w nowy projekt;

· zorientować się w przyniesionym biznesplanie, za realizację którego uporczywie jesteś proszony o określoną kwotę pieniędzy.

Do głównych wskaźników efektywności projektu inwestycyjnego należą:

Aktualna wartość netto projektu (NPV);

· wewnętrzna stopa zwrotu (IRR);

· wskaźnik opłacalności inwestycji (PI).

Porozmawiajmy o każdym z nich bardziej szczegółowo zgodnie ze schematem „co” - „dlaczego” - „jak”.

Najdokładniejszą rosyjską definicją przepływów pieniężnych byłoby „przepływy pieniężne”.

Najważniejszym zadaniem analizy ekonomicznej projektów inwestycyjnych jest obliczenie przyszłych przepływów pieniężnych wynikających ze sprzedaży produktów przemysłowych. Tylko przychodzące przepływy pieniężne mogą zapewnić realizację projektu inwestycyjnego. Dlatego to one, a nie zyski, stają się centralnym czynnikiem w analizie.

Oceniając różne projekty, inwestorzy muszą podsumowywać i porównywać przyszłe koszty, przepływy kapitałowe i salda finansowe w różnych odstępach czasu planowania. Przed porównaniem i zsumowaniem tych przepływów kapitałowych zwyczajowo doprowadza się je do formy porównywalnej (rabat1) na określoną datę (dziś, w tej chwili, w chwili obecnej). W procesie dyskontowania przyszłą kwotę (wpływ, odpływ i saldo) dzieli się na dwie części:

· dzisiejszy odpowiednik przyszłej kwoty (tj. wartość bieżąca);

· Naliczenia na PV przez określoną liczbę lat przy określonej stopie procentowej.

Definicja Cash Flow ma ogromne znaczenie w ocenie efektywności inwestycji, ponieważ jest to podstawowe kryterium, na podstawie którego obliczane są inne (np. NPV). Z drugiej strony jest to wynik wynikający z podejścia budżetowego. Dlatego do oceny efektywności inwestycji najczęściej wykorzystuje się taką odmianę przepływów pieniężnych, jak przepływy pieniężne netto (NCF). Wskaźnik ten charakteryzuje rzeczywiste, realne przepływy pieniężne w określonym okresie zarówno pod względem ich wpływów, jak i wypływów. Innymi słowy, jest to kapitał własny netto firmy, zysk po dywidendzie plus amortyzacja.

W biznesplanie przepływy pieniężne netto są obliczane w następujący sposób: Wpływy (przychody ze sprzedaży za dany okres) minus Wypływy (koszty inwestycji, koszty operacyjne i podatki za ten sam okres). Aby otrzymać wartość skumulowanego KFK, wartości KFK dla każdego okresu muszą być sumowane na zasadzie memoriałowej.

Bieżąca wartość netto (NPV)

Wartość uzyskana poprzez zdyskontowanie odrębnie dla każdego roku różnicy wszystkich wypływów i wpływów środków skumulowanych w okresie realizacji projektu.

Przeliczenie wszystkich przepływów pieniężnych odbywa się z wykorzystaniem współczynników redukcyjnych (DF), których wartości znajdują się w specjalnych tabelach wyliczonych z góry dla różnych stóp dyskontowych i przedziałów planowania. W praktyce wygląda to jak przemnożenie szacowanych wartości KFK dla każdego okresu realizacji inwestycji przez odpowiedni współczynnik redukcji i ich późniejsze zsumowanie.

Ekonomiczne znaczenie wartości bieżącej netto można przedstawić jako wynik uzyskany bezpośrednio po podjęciu decyzji o realizacji tego projektu, ponieważ. przy jej obliczaniu wyklucza się wpływ czynnika czasu. Dodatnia wartość NPV jest uważana za potwierdzenie celowości zainwestowania środków w projekt, natomiast ujemna wskazuje na nieefektywność ich wykorzystania. Innymi słowy:

Jeśli NPV< 0, то в случае принятия проекта инвесторы получат убытки;

Jeśli NPV = 0, to jeśli projekt zostanie zaakceptowany, dobrobyt inwestorów nie ulegnie zmianie, ale wzrośnie wielkość produkcji;

Jeśli NPV > 0, inwestorzy osiągną zysk.

Wartość bezwzględna wartości bieżącej netto (NPV) zależy od dwóch rodzajów parametrów. Pierwsza obiektywnie charakteryzuje proces inwestycyjny i jest zdeterminowana procesem produkcyjnym (więcej produktów – większy przychód, mniej kosztów – większy zysk itp.). Drugi rodzaj to współczynnik porównawczy (RD), odwrotność współczynników redukcji. Ustalenie wartości wskaźnika porównawczego jest wynikiem subiektywnej oceny osoby sporządzającej biznesplan, tj. wartość warunkowa. Dlatego przy analizie projektu inwestycyjnego warto wyznaczać NPV nie dla jednej stawki, ale dla pewnego przedziału stawek.

Na wartość bieżącą netto (NPV) projektu ma z pewnością wpływ skala działalności, wyrażona w „fizycznych” wielkościach inwestycji, produkcji lub sprzedaży. Oznacza to naturalne ograniczenie stosowania tej metody do porównywania projektów różniących się tą cechą: wyższa wartość NPV nie zawsze będzie odpowiadać bardziej efektywnej opcji inwestycyjnej. W takich przypadkach zaleca się stosowanie miary zwrotu z inwestycji, zwanej również wskaźnikiem wartości bieżącej netto (NPVR). Wskaźnik ten jest stosunkiem wartości bieżącej netto projektu do zdyskontowanej (bieżącej) wartości kosztów inwestycji (PIW).

Możesz obliczyć NPV projektu za pomocą Microsoft Excel (Menu "Wstaw" >>> "Funkcja" >>> "Finansowe" >>> "Rafineria"). Wstępnymi danymi do wyliczenia NPV będą wartości KFK dla każdego okresu inwestycji.

Wewnętrzna stopa zwrotu (IRR)

W praktyce każde przedsiębiorstwo finansuje swoją działalność, w tym inwestycje, z różnych źródeł. Jako zapłatę za wykorzystanie wpłaconego kapitału płaci odsetki, dywidendy, tj. ponosi uzasadnione koszty utrzymania swojego potencjału gospodarczego.

Wskaźnik charakteryzujący względny poziom tych wydatków można nazwać „ceną” kapitału zaawansowanego. Przedsiębiorstwo może podejmować dowolne decyzje o charakterze inwestycyjnym, których poziom rentowności nie jest niższy niż aktualna wartość wskaźnika „ceny” kapitału. To właśnie ze wskaźnikiem ceny wniesionego kapitału porównywany jest wskaźnik wewnętrznej stopy zwrotu (IRR) wyliczony dla konkretnego projektu inwestycyjnego. Często utożsamiany jest z czynnikiem dyskontowym, ponieważ ten pierwszy najczęściej pełni rolę przewodnika, wskaźnika i wyraża jedną z wartości tego drugiego.

W Rosji IRR jest również znany jako:

Wewnętrzna stopa zwrotu z inwestycji;

współczynnik rabatu gotówkowego;

Wewnętrzna stopa zwrotu

stopa zwrotu zdyskontowanych przepływów pieniężnych;

Wewnętrzna stopa zwrotu

rabat weryfikacyjny.

Wewnętrzna stopa zwrotu (IRR) to stopa dyskontowa, przy której wartość bieżąca netto projektu (NPV) wynosi zero, tj. to stopa porównawcza, przy której suma zdyskontowanych wpływów pieniężnych jest równa sumie zdyskontowanych wypływów pieniężnych.

Przy obliczaniu IRR przyjmuje się, że otrzymany dochód netto jest w pełni skapitalizowany, tj. cała dostępna wolna gotówka musi zostać ponownie zainwestowana lub wykorzystana na spłatę zadłużenia zewnętrznego. Jest to gwarantowany niższy „próg” opłacalności kosztów inwestycji, a jeśli przekracza przeciętny koszt kapitału w tym sektorze działalności inwestycyjnej, wówczas projekt może być rekomendowany do realizacji, tj. IRR to krańcowa stopa kredytowa, która oddziela efektywne i nieefektywne projekty.

IRR określa maksymalną stawkę płatności za przyciągane źródła finansowania projektu, przy której to ostatnie pozostaje opłacalne. W przypadku oceny efektywności całkowitych kosztów inwestycji może to być maksymalne dopuszczalne oprocentowanie kredytów, a przy ocenie efektywności wykorzystania kapitału własnego najwyższy poziom wypłaty dywidendy. Na przykład, jeśli IRR wynosi 18%, jest to górna granica stopy procentowej, przy której firma może spłacić pożyczkę na sfinansowanie projektu inwestycyjnego. Dlatego, aby osiągnąć zysk, firma musi znaleźć środki finansowe w tempie poniżej 18%.

Wszystkie składniki IRR są określane na podstawie wewnętrznych danych charakteryzujących projekt inwestycyjny, tj. nie ma ocen eksperckich, które wprowadzają elementy subiektywne. W konsekwencji IRR zawiera niższy poziom niepewności niż NPV, co jest szczególnie ważne przy analizie efektywności dużych projektów.

IRR lepiej pokazuje korzyści z wyższych wyników w porównaniu do innych wskaźników: różnica między IRR a stopą dyskontową bezpośrednio pokazuje wewnętrzne rezerwy projektu (w ramach różnicy można zwiększyć wymagania inwestora dotyczące stopy zwrotu z zainwestowanych środków, ponieważ otrzymany dochód przekracza minimalną wymaganą stopę zwrotu).

Oczywiście IRR ma również wady:

czasami w obliczeniach może być więcej niż jeden wskaźnik IRR;

· niewspółmierność do kryterium wartości bieżącej netto;

· nie uwzględnia różnic w skali porównywanych projektów (tj. w wysokości zainwestowanego kapitału).

Obiektywizm, brak zależności od bezwzględnej wielkości inwestycji oraz bogate znaczenie interpretacyjne sprawiają, że wskaźnik wewnętrznej stopy zwrotu jest niezwykle wygodnym narzędziem pomiaru efektywności inwestycji kapitałowych.

Korzystając z IRR, pamiętaj, że:

· analizie podlegają projekty inwestycyjne, w których różnica między przychodami a kosztami jest dodatnia lub stosunek przychodów do kosztów jest większy niż 1;

· Do analizy wybierane są projekty o IRR na poziomie co najmniej 15-20%;

· IRR należy porównać ze stopą procentową na rynku pieniężnym;

· uzasadniając wewnętrzną stopę zwrotu, należy wziąć pod uwagę korekty o ryzyko projektu, inflację i podatki.

Wskaźnik zwrotu z inwestycji (PI)

Stosunek zwrotu z kapitału do wielkości zainwestowanego kapitału. PI pokazuje względną rentowność projektu lub zdyskontowaną wartość przepływów pieniężnych z projektu na jednostkę inwestycji.

Uwzględnienie kryterium PI jest przydatne, gdy:

• bieżące koszty organizacyjne są wysokie w stosunku do kosztów inwestycji;

· w projektach, w których wiarygodny dochód zaczyna płynąć na dość wczesnym etapie realizacji projektu.

Najczęściej PI oblicza się, dzieląc bieżącą wartość netto projektu przez koszt inwestycji początkowej. W tym przypadku kryterium decyzyjne jest takie samo, jak przy podejmowaniu decyzji dotyczącej wskaźnika NPV, tj. PI > 0. Kryterium to jest dość doskonałym narzędziem do analizy efektywności inwestycji. W takim przypadku możliwe są trzy opcje:

PI > 1,0 - inwestycje są opłacalne i akceptowalne zgodnie z wybraną stopą dyskontową;

Liczba Pi< 1,0 - инвестиции не способны генерировать требуемую ставку отдачи и неприемлемы;

PI \u003d 1,0 - rozważany kierunek inwestycji dokładnie spełnia wybraną stopę zwrotu, która jest równa IRR.

Projekty o wysokich wartościach PI są bardziej zrównoważone. Nie należy jednak zapominać, że bardzo duże wartości PI nie zawsze odpowiadają wysokiej wartości NPV i odwrotnie. Faktem jest, że projekty o wysokiej NPV niekoniecznie są efektywne, co oznacza, że mają bardzo niski wskaźnik rentowności.

Przy obliczaniu efektywności ważny jest wybór wartości progowej rentowności (Minimalna stopa zwrotu). Im wyższa wartość progowa rentowności, tym bardziej uogólnione wskaźniki uwzględniają czynnik czasu, gdyż jako normę redukcji o czynnik czasu przyjmuje się wartość progową rentowności (stopa dyskontowa RD). Bardziej odległe w czasie dochody i wydatki mają coraz mniejszy wpływ na ich współczesną ocenę.

Próg rentowności wzrasta wraz ze wzrostem ryzyka. Zgodnie z ogólnie przyjętą w światowej praktyce klasyfikacją lokat, próg dla ryzykownych lokat kapitałowych wynosi 25%. Inne badania zwracają uwagę, że dla projektów konwencjonalnych dopuszczalna jest wartość 16%, dla nowych projektów na stabilnym rynku – 20%, dla projektów z nową technologią – 24%.

PI za dany okres oblicza się w następujący sposób: zdyskontuj wpływ (przychody ze sprzedaży za okres) i podziel przez koszty inwestycji.

Jak widać, każdy z rozważanych wskaźników niesie ze sobą pewien ładunek semantyczny i ekonomiczny. Dlatego wskazane jest przeprowadzenie kompleksowej kalkulacji efektywności lokowania środków dla wszystkich powyższych wskaźników. To w tym przypadku można dość jednoznacznie określić, czy inwestycja w projekt zakończy się sukcesem.

Głównym problemem, który pojawia się przy obliczaniu kryteriów uwzględniających wartość pieniądza w czasie, jest uzasadnienie prawidłowego wyboru stopy dyskontowej. Jeżeli projekt jest w całości finansowany z jednego źródła lub z kapitału własnego lub cały kapitał jest pożyczony, to stopa dyskontowa jest ustalana odpowiednio albo według stóp procentowych inwestycji alternatywnych, albo przez warunki płatności odsetek i spłat kredytu . W przypadku kapitału mieszanego stopą dyskontową jest średni ważony koszt kapitału, który obejmuje koszt każdego rodzaju kapitału w zależności od jego udziału w całkowitym wolumenie.

Do oceny ryzyka finansowego (ryzyka związanego z brakiem zysku w celu dokonywania obowiązkowych wypłat z zysku, takich jak odsetki od kredytów i pożyczek, niektórych podatków itp.) należy posłużyć się kalkulacją dźwigni finansowej (dźwigni finansowej). Dźwignia finansowa odzwierciedla zdolność przedsiębiorstwa do wpływania na wysokość zysku poprzez zmianę struktury kapitału. Pokazuje możliwości przyciągnięcia pożyczonych środków oraz ich wymaganą kwotę. Dzięki pozytywnemu efektowi dźwigni finansowej poprzez przyciąganie pożyczonych środków, firma może zwiększyć rentowność własnych środków.

Schematy obliczania wskaźników integralnych powinny być dostosowane do metodologii rachunkowości i sprawozdawczości firmy oraz szczegółowe w zależności od celów analizy i inwestycji. W szczególności należy wziąć pod uwagę:

· spłata odsetek od kredytu i spłata kredytu – w przypadku finansowania z pożyczonych środków;

wskaźniki podatku dochodowego;

· w niektórych przypadkach - odpisy amortyzacyjne.

Realizując projekt inwestycyjny w funkcjonującym przedsiębiorstwie należy brać pod uwagę „tło”, czyli przy obliczaniu wskaźników efektywności przepływy pieniężne powinny być inkrementalne, co pozwala uwzględnić efekt wcześniejszych inwestycji.

Podejmując decyzję o inwestycji w Rosji należy wziąć pod uwagę ryzyko inflacyjne:

Jeżeli rozliczenia są dokonywane w twardej walucie, przepływy pieniężne są kalkulowane w cenach stałych (ustalonych na poziomie obowiązującym w momencie wydania decyzji) i stosowana jest realna stopa procentowa (skorygowana o inflację).

Obliczenia przepływów pieniężnych w rublach należy dokonywać w cenach bieżących (prognozowanych). należy zastosować bieżącą (tj. nominalną, skorygowaną o inflację) stopę dyskontową.

Kolejną charakterystyczną cechą analizy projektów inwestycyjnych w Rosji jest kalkulacja efektywności budżetowej i ocena konieczności wsparcia państwa. Dzięki takiemu wsparciu możesz liczyć na znaczne ulgi w lokalnych podatkach.

Jedzenie i picie w restauracji). Które placówki gastronomiczne z punktu widzenia restauratorów będą się w najbliższym czasie najaktywniej rozwijać w Rosji? Prognozując rozwój biznesu restauracyjnego w Rosji, respondenci preferowali przede wszystkim małe, niedrogie restauracje rodzinne (31%), restauracje o średniej cenie (27%), firmy fast food...

Organizacja planowania w przedsiębiorstwie

Organizację planowania w przedsiębiorstwie można zbudować na zasadach centralizacji lub decentralizacji planowanych obliczeń i ich unifikacji (integracji) w jeden plan. Jednocześnie wskazane jest opracowanie pewnych rodzajów planów (biznesplanu) z centrum (na przykład z działu planowania) z połączeniem odpowiednich działów w celu uszczegółowienia sekcji. Inne rodzaje planów mogą być opracowywane z uwzględnieniem decentralizacji, o której decydują zadania rozwiązywane przez przedsiębiorstwo.

Ogólnie rzecz biorąc, każda firma posiada centralny dział planowania lub dowolny dział funkcjonalny z funkcjami planistycznymi, któremu przypisuje się albo zadania doradcze (wsparcie metodyczne procesu planowania przez sekcje, wydziały strukturalne) albo uprawnienia dyrektywne. Dział ten może pełnić następujące funkcje:

formalnie:
- - podział odpowiedzialności pomiędzy działy, pracowników za planowanie i monitorowanie realizacji planów;
- - opracowanie harmonogramu opracowywania planów, ich koordynacja;
- - ustalenie wymagań formalnych dla dokumentacji planistycznej i kontrolnej;
b) znaczące:
- - wsparcie informacyjne i analityczne procesu opracowywania planów, ich realizacji i kontroli;
- - koordynacja tworzenia części planów, opracowanie master planu i systemu korekty planów z uwzględnieniem zmian wewnętrznych i zewnętrznych;
c) organizacyjne:
- - kolejność i kolejność opracowywania tego lub innego planu;
- - wybór priorytetowej metodyki uzasadnienia planowanych wskaźników, formularzy przedstawiania planów i zapewnienia, że wymagania planistyczne są przekazywane zarówno twórcom planów, jak i wykonawcom;
- - rozwój systemu gromadzenia i przetwarzania informacji (raportowanie, prognozowanie, wewnętrzne, zewnętrzne, operacyjne lub statystyczne);
- - przydział głównych twórców planów, wyznaczenie ich podległości i przepływ dokumentów między nimi;
- - ustalanie kolejności i logiki opracowywania planów oraz uzasadnianie planowanych wskaźników, przedstawianie ich wykonawcom;
- - określenie form i procedur raportowania z realizacji zaplanowanych celów, systemu kontroli i odpowiedzialności za realizację planów.

Wskazane jest uregulowanie każdego rodzaju prac w zakresie przygotowania, koordynacji i zatwierdzania planów. Regulacja ta musi zostać zatwierdzona na poziomie kierownictwa firmy, co pozwoli na celowe i efektywne wykonanie tych prac.

Wskaźniki planu i ich klasyfikacja

Wskaźniki planu to wartości liczbowe charakteryzujące różne aspekty rozwoju działalności podmiotu gospodarczego w przyszłości.

System planów wykorzystuje różne wskaźniki, które odzwierciedlają zarówno jakościowe, jak i ilościowe parametry rozwoju.

Wskaźniki stosowane w planowanych obliczeniach należy klasyfikować według różnych kryteriów:

1. Według roli w zarządzaniu:
- - dyrektywa - obowiązkowa do wykonania;
- - obliczone - służą jako wskazówka do oceny rozwoju przedsiębiorstwa lub czynniki formy i warunków rozwoju.
2. Według treści ekonomicznej:
- - naturalny (kg, m, sztuka itp.);
- - koszt wyrażony w kategoriach pieniężnych;
- - względne, określone procentowo, współczynniki.
3. Według podstawowych cech:
- - ilościowe (wolumetryczne) – odzwierciedlają zakres działalności, potencjał zasobowy (ilość, ilość i strukturę środków trwałych, liczbę pracowników itp.);
- - jakościowe - odzwierciedlają jakościowy poziom działalności (wydajność pracy, zysk, rentowność itp.).
4. Zgodnie z formularzem sprawozdawczym:
- - operacyjne, odzwierciedlające bieżącą działalność podmiotów gospodarczych w obszarach działalności, centrach odpowiedzialności itp.;
- - statystyczne, zawarte w sprawozdawczości statystycznej (planowane i statystyczne według nazwy i treści muszą być zidentyfikowane);
- - rachunkowość (podatkowa), przewidziana w dokumentach regulacyjnych dotyczących sprawozdawczości księgowej i podatkowej.
5. Według treści funkcjonalnej:
- - wolumenowe wskaźniki działalności - wielkość produkcji i sprzedaży produktów i usług: ogólnie według asortymentu, kanałów dystrybucji;
- - wskaźniki strukturalne: struktura obrotów, kosztów, zasobów itp.;
- - wskaźniki wynikowe: zysk, rentowność, efektywność, wypłacalność, płynność i wskaźniki kapitalizacji;
- - wskaźniki rozwoju społecznego zespołu (średnie zarobki, wskaźniki motywacji i stymulacji pracy, wsparcie społeczne personelu itp.).

W obliczeniach ekonomicznych ważna jest współmierność i porównywalność planowanych wskaźników:

o w miarę upływu czasu (obowiązują rabaty lub czynniki składowe);
o według rodzaju działalności (ujednolicona metodologia uzasadniania identycznych wskaźników dla różnych rodzajów działalności oraz ujednolicone formy ich prezentacji);
o według cen (obliczenia muszą być dokonywane w cenach porównywalnych, z uwzględnieniem inflacji, proporcjonalności cen, kursów różnych walut).

Każdy ze wskaźników jest uzasadniony w połączeniu z innymi wskaźnikami, co zapewnia ich wzajemne wsparcie i tworzy jeden całościowy plan rozwoju przedsiębiorstwa, wyrażony systemem wskaźników. Przy obliczaniu wskaźników na etapie ich uzasadniania wykonuje się szereg ogólnych procedur w określonej kolejności (procedury specjalne zostaną omówione później przy omawianiu uzasadnienia niektórych rodzajów planów).

Procedury procesu obliczania wskaźnika obejmują:

a) ocena stanu środowiska zewnętrznego i potencjału przedsiębiorstwa:
- - analiza rozwoju branży, konkurencji;
- - ocena konkurencyjności przedsiębiorstwa;
- - ocena potencjału przedsiębiorstwa - poziom amortyzacji środków trwałych, poziom wyposażenia technicznego, wykorzystanie nowoczesnych technologii w organizacji produkcji i sprzedaży wyrobów i usług; skład kwalifikacyjny pracowników pod kątem zgodności z wymaganiami dotyczącymi zapewnienia cech jakościowych produkcji (sprzedaży) produktów (usług) dla przedsiębiorstw;
b) prognoza warunków zewnętrznych przedsiębiorstwa:
- - Ogólne prognozy gospodarcze sytuacji rynkowej;
- - prognoza rozwoju społeczno-kulturalnego społeczeństwa;
- - prognoza sytuacji gospodarczej;
- - prognoza zmian legislacyjnych i regulacyjnych w warunkach działalności (opłaty podatkowe itp.);
- - prognoza pojemności rynku (segment rynku);
c) ukierunkowanie działalności przedsiębiorstwa na cel obejmuje określenie celu działalności przedsiębiorstwa, realizowanego w planach:
- - cele materialne (pojęcie towarów, usług z uwzględnieniem ich konkurencyjności);
- - cele wartościowe: wielkość sprzedaży towarów (usług), dochód brutto, zysk, płynność;
- - cele społeczne: tworzenie przedsiębiorstw dostępnych społecznie, standardy relacji z pracownikami, partnerem, właścicielem.

Wskaźniki planów są wprowadzane w postaci zadań do jednostek strukturalnych przedsiębiorstwa, pracowników. Zgodnie z tym zadania planu muszą być zrozumiałe dla wykonawców, realistyczne w ich realizacji, mierzalne w ocenie stopnia ich realizacji. Aby plany zostały zrealizowane, potrzebny jest odpowiedni system motywowania i kontroli personelu, który odzwierciedlałby wkład jednostki (pracownika) w osiągnięcie takiego lub innego wskaźnika planu.

Główne wskaźniki planów przedsiębiorstwa przedstawiono w tabeli. cztery.

Tabela 4

Wskaźniki planów, ale ich rodzaje w powiększonym dziale

Rodzaje planów	Główna charakterystyka
Planuj wielkość sprzedaży produktów i usług	1. Przychody (rub.) 2. Sprzedaż niektórych rodzajów towarów 3. Struktura sprzedaży (%) 4. Tempo zmiany przychodów według okresów (%)
Plan produkcji	1. Liczba oferowanych do sprzedaży produktów i usług (szt.) 2. Struktura produkcji według rodzajów towarów (usług) (sztuki, udziały) 3. Wskaźnik wykorzystania mocy produkcyjnych (%)
plan marketingowy	1. Koszty reklamy według rodzajów działań promocyjnych i innych rodzajów promocji towarów i usług (ruble) 2. Wzrost przychodów, wpływy z działań promocyjnych (rub.) 3. Koszty przygotowania recenzji biznesowych (ruble) 4. Potencjał rynkowy i udział w rynku przedsiębiorstw
Koszt i plan kosztów	1. Kwota kosztów ogólnie i według głównych pozycji (rub.) 2. Poziom kosztów, w tym zmienne warunkowe (%) 3. Struktura kosztów (%) 4. Jednostkowy koszt produkcji (usług) (rubla/jednostka) 5. Wysokość kosztów głównych struktur i działów przedsiębiorstwa (rub.)
Plan pracy i płac	1. Planowana liczba personelu ogółem i według głównych kategorii, zawodów, składu kwalifikacji (jednostek) 2. Wydajność pracy, w tym personel produkcyjny, personel serwisowy (rubla/osoba) 3. Stosunek kapitału do pracy i tempo jego zmiany (rubla/osobę) 4. Fundusz płac (rub.) 5. Średnia miesięczna pensja pracowników (rub.)
Plan zysków i przychodów	1. Całkowity dochód brutto (RUB) 2. Zysk przed opodatkowaniem (RUB) 3. Zysk netto (rub.) 4. Poziom rentowności (%)
Inwestycja	1. Inwestycje własne (rub.) 2. Inwestycje dłużne (rub.) 3. Inwestycje kapitałowe (rub.)
Planuj podatki i opłaty	1. Wskaźniki podlegające opodatkowaniu (rub.) 2. Podatki według rodzaju (rub.)

Ta najbardziej uproszczona i rozszerzona lista wskaźników w każdej organizacji jest określona, zdezagregowana zgodnie z rozwiązywanymi zadaniami i możliwościami przedsiębiorstwa w celu ich uzasadnienia i późniejszej kontroli.

Pytania i zadania kontrolne

1. Czym różni się informacja od danych?
2. Jakie są wymagania dotyczące informacji?
3. Jaka jest klasyfikacja informacji i dlaczego jest potrzebna?
4. Kim są użytkownicy informacji, w tym informacji planowanych?
5. Jak należy zorganizować proces tworzenia planów w przedsiębiorstwie?
6. Klasyfikuj planowane wskaźniki i ich charakterystykę.
7. Jaka jest procedura uzasadniania wskaźników planu.

Planowanie przedsiębiorstwa: Nieznany autor ściągawki

10. PLANOWANE WSKAŹNIKI

Planowane wskaźniki- Takie są cele działalności gospodarczej przedsiębiorstwa. Ich skład i ważność stosowanych metod obliczeniowych w dużej mierze determinują efektywność przedsiębiorstwa i wszystkie poziomy zarządzania na różnych poziomach. Określają strukturę, cele, rozwój planu i odzwierciedlają jego cele społeczno-gospodarcze. Wskaźniki techniczno-ekonomiczne w mechanizmie ekonomicznym wpływają nie tylko na podejmowanie planowanych decyzji, ale także na organizację produkcji, wprowadzanie do obrotu produktów i ich rozliczanie. Dzięki wskaźnikom możesz wdrożyć funkcje kontrolne zarządzania,. Aktywna rola wskaźników planu zależy w dużej mierze od tego, jak w pełni odzwierciedlają cele przedsiębiorstwa i zapotrzebowanie na niezbędne zasoby.

Wskaźniki wykorzystywane w planowaniu dzielą się na ogólne i szczegółowe. Wskaźniki ogólne- są to główne wskaźniki w poszczególnych sekcjach planu, uzyskane za pomocą kosztorysu, w tym produkcja, praca i płace, koszt i zysk. Prywatny wskaźniki mają głównie charakter informacyjny.

W zależności od podstawowych wskaźników pomiarowych, wskaźniki dzielą się na kosztowe i naturalne. Wskaźniki fizyczne odzwierciedlają materialną stronę produkcji. Mierzone są w jednostkach związanych z charakterem produktu. Aby rozszerzyć zakres stosowania naturalnych wskaźników, zastosuj warunkowo naturalne wskaźniki. Powstają one poprzez sprowadzenie różnorodności naturalnej ekspresji danego rodzaju produktu do jednego miernika za pomocą przeliczników. Ogólną podstawą do warunkowego ustalania naturalnych wskaźników jest jakaś decydująca własność konsumencka produktów lub dzieł, która ma największe znaczenie gospodarcze. Wskaźniki kosztów ustalane są na podstawie wysokości kosztów lub zapłaty (przychodu) gotówkowego w porównywalnych cenach bazowych i bieżących. Za ich pomocą wyrażane są zagregowane wyniki procesu reprodukcji (produkcja produktu krajowego brutto, zysk netto brutto, wielkość sprzedaży). Za pomocą wskaźników kosztów zestawiane są różne bilanse ekonomiczne.

W zależności od charakteru oceny procesów produkcyjnych wskaźniki mogą mieć charakter ilościowy i jakościowy. Wskaźniki ilościowe służą do wyrażania bezpośrednich wyników produkcji lub pracy. Wskaźniki jakościowe służą do oceny zgodności zaplanowanych celów z istniejącymi kryteriami (normy, specyfikacje). Są one podzielone na dwie grupy: techniczno-ekonomiczne i ekonomiczne. Wskaźniki techniczne i ekonomiczne odzwierciedlają efektywność wykorzystania kapitału trwałego i obrotowego. Należą do nich np. uzysk benzyny z jednej tony ropy naftowej. Wskaźniki ekonomiczne scharakteryzować efektywność wykorzystania zasobów materialnych, pracy i środków finansowych. Należą do nich: wydajność pracy, poziom kosztów produkcji i dystrybucji, rentowność, produktywność kapitału itp.

Z książki Zarządzanie finansami autor Daraeva Julia Anatolijewna

33. Wskaźniki płynności Płynność to zdolność przedsiębiorstwa do wywiązywania się z krótkoterminowych zobowiązań. Przy niskiej wypłacalności organizacji możemy mówić o jej bardzo słabej sytuacji finansowej i niemożności rozwiązania większości powstałych problemów.

Z książki Wielka radziecka encyklopedia (KA) autora TSB

35. Wskaźniki złożone i wskaźniki aktywności rynkowej Jedną z wersji wskaźników złożonych są „konta Z”, których metodę obliczania jako pierwszy zaproponował E. Altman. „Wyniki Z” służą do pomiaru prawdopodobieństwa bankructwa firmy. Przy obliczaniu „Z

Z książki Wielka sowiecka encyklopedia (PL) autora TSB

Z książki Wielka sowiecka encyklopedia (TE) autora TSB

Z książki Planowanie przedsiębiorstwa: Ściągawka autor Autor nieznany

Z książki Podręcznik projektowania sieci elektrycznych autor Karapetyan I.G.

Z książki 1000 wskazówek od doświadczonego lekarza. Jak pomóc sobie i bliskim w sytuacjach awaryjnych autor Kowaliow Wiktor Konstantinowicz

11. NORMY I PRZEPISY PLANOWANIA Najważniejszym narzędziem planowanej regulacji powinien być naukowo oparty system norm i standardów stosowanych w całej sferze reprodukcyjnej, w tym produkcji, dystrybucji i konsumpcji.

Z książki Sekrety szybkiego pływania dla pływaków i triathlonistów autor: Taormina Sheila

3.1.3. Wskaźniki techniczne poszczególnych linii napowietrznych Charakterystykę i wskaźniki techniczne poszczególnych linii napowietrznych 110 - 1150 kV wybudowanych w ostatnich latach podano w tabeli. 3.17- 3.22 Tabela 3.17 Tabela 3.18 Tabela 3.19 3.19 Tabela 3.20 Tabela 3.21 3.21 Tabela

Z książki Planowanie biznesowe autor Beketova Olga

6.6.1. Kluczowe wskaźniki niezawodności Niezawodność sieci elektrycznej (lub jej odcinka) rozumiana jest jako zdolność do przesyłania i dystrybucji wymaganej ilości energii elektrycznej ze źródeł do odbiorców na standardowych poziomach napięcia i zgodnie z

Z książki Myśli, aforyzmy, cytaty. Biznes, kariera, zarządzanie autor Duszenko Konstantin Wasiliewicz

Operacje ratunkowe i planowe Operacje ratujące życie Rany penetrujące klatki piersiowej i brzucha, krwawienia zewnętrzne i wewnętrzne, zablokowanie dużej tętnicy lub żyły, przepuklina uduszona, powiększenie gruczołu krokowego, które spowodowało ostre zatrzymanie moczu itp.

Z książki Zabawne zarządzanie czasem… lub Zarządzaj grą autor Abramow Stanisław

Optymalizacja wyników Pomijając na chwilę sprinterów, dlaczego niektórzy z najlepszych pływaków na średnich i długich dystansach (200-1500 m) mają prędkość uderzenia 1,1 sekundy, podczas gdy inni mają 1,6 sekundy? Najlepsza

Z księgi Modicina. Encyklopedia Patologiczna autor Żukow Nikita

46. Wskaźniki efektywności przedsiębiorstwa Wdrożenie kończy obieg aktywów gospodarczych przedsiębiorstwa, co pozwala mu wywiązywać się z zobowiązań wobec budżetu państwa, banku za kredyty, pracowników i pracowników, dostawców oraz refundacji produkcji

Z książki autora

Wskaźniki ilościowe Zobacz także „Statystyki gospodarcze” (s. 87); "Informacja. Świadomość "(s. 280) Nie można zarządzać tym, czego nie można zmierzyć. Powiedzenie amerykańskich menedżerów Jest tylko to, co można zmierzyć. Max Planck (1858–1947), fizyk niemiecki Jeden dokładny

Z książki autora

Rozdział 4 Mierniki wydajności Aby określić ilościowo nasze wyniki, należy zastosować mierniki wydajności. W biznesie jest to zysk pieniężny, w sporcie wyniki w postaci goli, punktów, sekund, punktów. W tym rozdziale omówiono takie

Z książki autora

4.2. Wskaźniki Aktywności Aktywność Aktywność to wskaźnik mający zastosowanie do czynności, w których trudno określić rezultaty pracy. W przedsiębiorstwach jest to praca z wynagrodzeniem czasowym, na przykład na liniach transportowych; serwis sprzętu; gdzie

Z książki autora

Planowane Ci ludzie najprawdopodobniej mają coś obolałego lub zaczerwienionego, ale nie jest to zbyt bolesne, aby wezwać karetkę. I zbyt leniwi, żeby iść do lekarza, co przekłada świeżo zaplanowanych pacjentów na kategorię spóźnialskich, np. z rakiem czwartego stadium. Mimo to w sumie

Zobacz doświadczenie firmy w opracowywaniu strategii rozwoju przedsiębiorstwa. Pobierz przykład strategicznego planu rozwoju biznesu w programie Excel.

Czym jest plan strategiczny

Plan strategiczny systematyzuje długofalowe parametry docelowe, ustala relacje między wskaźnikami rynkowymi do osiągnięcia, zadaniami produkcyjnymi do rozwiązania, a niezbędnymi do tego środkami finansowymi.

Długofalowy plan rozwoju firmy powinien nie tylko określać cele, ale także uzasadniać ich wybór. Pożądane jest, aby strategia działania była uzasadniona metodologicznie. Można również polegać na intuicji lidera, ale najczęściej dobra intuicja biznesowa to połączenie doświadczenia i wykształcenia.

Następnie rozważ przykład opracowania długoterminowego planu strategicznego rozwoju małego przedsiębiorstwa. Spółka, o której mowa w artykule jest częścią holdingu europejskiego i przestrzega jego standardów zarządzania. Jednocześnie firma jest niewielka i nie ma możliwości zaangażowania znacznych zasobów pracy i czasu na rozwój strategii na dużą skalę, a także jej częste korekty w związku z bieżącymi zmianami. Dlatego wypracowaliśmy własne podejście do opracowania długoterminowego planu rozwoju.

Okres planowania wynosi trzy lata. Każda spółka grupy zaczyna opracowywać plan strategiczny w drugim kwartale.

Dalej łańcuch działań jest następujący: Koncepcja holdingu (trzy lata) → Koncepcja przedsiębiorstwa w Rosji (trzy lata) → Strategia (trzy lata) → Budżet (jeden rok, aktualizowany co sześć miesięcy w całorocznej prognozie) → Plan -analiza rzeczywista (pełna -yearoutlook - zaktualizowana prognoza roczna, która podsumowuje wyniki roczne, składająca się z rzeczywistych danych z minionego półrocza oraz zaktualizowanych danych prognozy z bieżącego półrocza. - red.).

Bardziej szczegółowo omówię wszystkie etapy tworzenia planu strategicznego firmy.

Scena 1. Prowadzenie warsztatu

Seminarium odbywa się w hotelu biznesowym w „zielonej strefie”. Nawet w dzisiejszej sytuacji oszczędności ma to sens - mała zmiana scenerii pomaga abstrahować i zdobywać nowe pomysły. W seminarium biorą udział nie tylko kierownicy działów, ale także kilku kluczowych specjalistów (inżynierowie, ekonomiści, marketerzy). Ponieważ widzą problemy produkcyjne od środka i mogą zaoferować alternatywne opcje, są również w stanie ocenić rozwiązania organizacyjne ze świeżym spojrzeniem.

Przed rozpoczęciem seminarium, aby nie rozpraszać się wyszukiwaniem danych i niepotrzebnymi dyskusjami, zbierane są wszystkie ważne informacje, np. o wzroście cen dostawców, inflacji, kursach walut, stopach procentowych itp. Następnie zadania takie jak identyfikacja zasobów i kluczowych kompetencji są rozwiązane; wybór atrakcyjnych nisz, rynków i klientów; planowanie strategiczne w oparciu o kluczowe kompetencje (patrz przykład wypełnionego formularza w plikach do pobrania).

Tak więc dla strategicznego planu rozwoju przedsiębiorstwa, przyjętego na lata 2016-2018, głównymi kierunkami były:

wprowadzenie nowego produktu/rodzaju powłoki metalowej;
poszerzenie rynku sprzedaży o dodatkowe regiony;
.

Etap 2. Rejestracja formularza

Na podstawie wyników seminarium opracowywany jest formularz, w którym określane są podjęte decyzje związane ze strategią rozwoju firmy, głównymi projektami i wskaźnikami (patrz przykład wypełnionego formularza w materiałach do pobrania).

Przykład formularza (fragment)

Seminarium na temat tworzenia strategii przedsiębiorstwa 2016–2018

Data:

Członkowie:

Otoczenie zewnętrzne

Szanse

Ekspansja biznesowa – ekspansja na regiony
Wejście w nowy segment konsumencki

Zagrożenia

Sytuacja kryzysowa, sankcje, zmniejszony popyt na produkty, niska siła nabywcza, niesprzyjający klimat inwestycyjny, problemy z zakupem materiałów, rosnące ceny dostawców

Firma

Silne strony

Wysokie kwalifikacje specjalistów
Wysoka wydajność
System zarządzania oparty na standardach europejskich

Słabe strony

Niedostatecznie rozwinięty system marketingowy
Wysokie koszty logistyki wewnętrznej

Szczególną uwagę w formularzu zwrócono na opis głównych składników, które tworzą wartość konsumencką produktu i wymagają dalszego doskonalenia, a mianowicie:

produkt: atrakcyjność dla klientów (jakość, funkcjonalność, gwarancja, serwis, praktyczna użyteczność, różnorodność);
(ceny katalogowe, całkowita wartość łańcucha dostaw, ceny podstawowe, rabaty i narzuty, warunki płatności i kredytu);
komunikacja z klientami (interakcje z klientami, pozycjonowanie firmy na rynku, promocja sprzedaży, reklama, public relations, różne technologie komunikacyjne);
dostawy, usługi dodatkowe (logistyka towarów, tworzenie sieci logistycznych, lokalizacje, magazynowanie, pakowanie towarów).

Model Excela, który pomoże Ci porównać strategię rozwoju i budżet

Firma opracowuje strategię cyfryzacji planu rozwoju na najbliższe pięć do siedmiu lat. Jednym z zadań CFO jest monitorowanie, czy firma realizuje cele strategiczne oraz terminowe informowanie właścicieli o odchyleniach.

Jednocześnie budżety są sporządzane częściej i uwzględnia się w nich więcej czynników. W efekcie za kilka lat firma ryzykuje odejście od celów strategicznych. Przeczytaj, jak sprawdzić, czy prognoza krótkoterminowa jest zgodna z planem strategicznym i jak postępować w przypadku stwierdzenia rozbieżności. I pobierz model Excela, który pomoże Ci porównać wskaźniki strategiczne z budżetowymi.

Etap 3. Wdrażanie modelu strategicznego w Excelu

Nie zagłębiając się dalej w głąb zarządzania i marketingu, rozważę warunkowy przykład modelu w tabeli (przykład planu strategicznego można znaleźć w materiałach do pobrania do artykułu).

Model ma formę raportu zarządczego – zestawienia przychodów i kosztów dla poszczególnych centrów zysku oraz dla przedsiębiorstwa jako całości. Dane są wprowadzane do Excela dla każdego centrum zysku. W moim przykładzie są to „Linia 1”, „Linia 2”, „Produkcja pomocnicza 1-2” (dane dla których zestawiono w arkuszu „Produkcja”) oraz „Zarządzanie”. Dane dotyczące amortyzacji, kosztów napraw i wynagrodzeń są obliczane w zakładkach „Inwestycje”, „Naprawa”, „Personel”. Dane z arkuszy Produkcji i Zarządzania są podsumowane w raporcie Plant Total (patrz pliki do pobrania).

Dla każdego centrum zysku: produktywność (obrót / godzina pracy, dochód brutto / godzina pracy), koszty personelu / godzina pracy. Zaznaczam, że wartości KPI modelu strategicznego są zazwyczaj wyższe niż KPI budżetu. W budżecie wskaźniki strategii są korygowane z uwzględnieniem czynnika czasu i zmian w otoczeniu zewnętrznym. Przecież strategia to plan, powiedzmy ambitny, budżet realny, a naszym zadaniem jest zminimalizowanie różnicy między ambicjami strategicznymi a osiągniętym faktem.

Stół. Przykład planu strategicznego rozwoju przedsiębiorstwa na lata 2016-2018, tys. euro (dane warunkowe, fragment)

	Prognoza 2015	Prognoza/Plan 2015	Strategia 2016	Strategia 2017	Strategia 2018

Obroty główne działalność
Obrót itp.

Przychody netto

chemikalia
Inne materiały
Materiały ogółem
Dochód brutto
Personel
Transport
Nośniki energii

Sprzedaż

inne wydatki

Wynik gospodarza zajęcia
Ubezpieczenie

Przychody i wydatki finansowe

Przepływ środków pieniężnych
Licencje
Deprecjacja
Wynik przed n/d

Roczny zysk

W planie strategicznym organizacji, dla jasności, dane prezentowane są według okresów: fakt poprzednich dwóch lat - plan na rok bieżący - prognoza na rok bieżący - strategia na najbliższe trzy lata. W przeciwieństwie do szczegółowego budżetu, jest on rozwijany w powiększonej formie zarówno według artykułów, jak i okresów. Jeżeli w momencie realizacji planu strategicznego nie została podjęta ostateczna decyzja co do wszystkich kluczowych projektów, opracowujemy 2-3 scenariusze i wybieramy najbardziej optymalny.

Ten model strategicznego rozwoju przedsiębiorstwa pozwala zobaczyć perspektywy rozwoju przedsiębiorstwa, przeanalizować wpływ każdego centrum zysku na osiągnięcie końcowego wyniku, wybrać najbardziej obiecujące obszary rozwoju biznesu, ocenić niezbędne zasoby i rozważ różne opcje rozwoju.

Etap 4. Formowanie wyników

Ostateczną wersję strategicznego planu rozwoju firmy opracowujemy w formie prezentacji PowerPoint i przedstawiamy zarządowi holdingu. Dla jasności i łatwości odbioru opracowujemy prezentację zwięźle w ilości nie większej niż 10 slajdów (ostateczną wersję strategicznego planu rozwoju przedsiębiorstwa można znaleźć w materiałach do pobrania). Oto informacje na slajdach:

istniejące mocne strony i kluczowe kompetencje firmy;
potencjalne mocne strony i kluczowe kompetencje;
sposoby osiągnięcia wzrostu gospodarczego od stanu faktycznego do docelowego poprzez projekty i działania w następujących blokach: pozyskiwanie zamówień; realizacja zamówień; rozwój przedsiębiorczości; rozwój produktów i procesów; produkcja; kontrola;
ostatni slajd to tabela kluczowych wskaźników - obroty, dochód brutto, wynik przed opodatkowaniem, produktywność, wielkość inwestycji.

Monitorowanie realizacji planu strategicznego

Narzędziem monitorowania realizacji planu strategicznego firmy jest budżet oraz analiza planu-faktów na poziomie poszczególnych artykułów i jednostek biznesowych. Również w związku z realizacją strategicznego planu rozwoju przedsiębiorstwa organizujemy warsztaty z kontroli jego realizacji. W przypadku istotnych zmian zewnętrznych i wewnętrznych niezwłocznie korygujemy model strategiczny. Takie spotkania sprawdzające strategię organizujemy raz w roku, ale biorąc pod uwagę stale zmieniającą się sytuację gospodarczą, warto organizować je częściej, przynajmniej raz na kwartał.

Wniosek

Na zakończenie dam kilka praktycznych rad.

Po pierwsze, najważniejsze jest to, aby strategiczny plan rozwoju przedsiębiorstwa był żywym, działającym narzędziem, a nie zarchiwizowaną nieodebraną kartoteką.

Po drugie, należy unikać nadmiernej różnorodności scenariuszy, kierując się zasadą rozsądnej wystarczalności (maksymalnie – 3 scenariusze). Duża ich liczba utrudnia dostrzeżenie jasnego obrazu przyszłości.

I po trzecie, przed opracowaniem planu strategicznego należy dokładnie przestudiować prognozy makroekonomiczne, warunki rynkowe, informacje o konkurencji i klientach, istniejących i potencjalnych. Dane w planie strategicznym powinny być oparte na realiach, aby później nie trzeba było szukać argumentów wyjaśniających właścicielom, dlaczego stan faktyczny nie ma nic wspólnego z planowanym.

Załączone pliki

Podobne artykuły