Przykład zaprojektowania systemu wskaźników KPI. Stosowanie metodologii KPI w projektach

Otwieramy nowy cykl poświęcony KPI, rozpoczęty w zeszłym roku1. Tym razem rozważymy główne etapy wdrożenia systemu motywacji pracowników opartego na KPI. Skupmy się nie na samej metodzie i ogólnym podejściu do funkcjonalności, ale na kluczowych wskaźnikach, które zazwyczaj mieszczą się na wykresie najwyższego kierownictwa firmy. Opanowanie tego materiału będzie wymagało od czytelnika pewnej dozy cierpliwości, ponieważ przedstawienie ogólnych zasad jest zawsze łatwiejsze do zrozumienia niż analiza szczegółów.

Zrównoważony rozwój to postęp bez niecierpliwości.
Nassima Taleba

W przypadku menedżerów najwyższego szczebla, podobnie jak wszystkich innych pracowników firmy, obowiązują zasady ogólne i takie, które dotyczą tylko konkretnego stanowiska.

Jak skierować pracownika do

Zazwyczaj ogólne zasady motywowania wszystkich menedżerów (w tym menedżerów najwyższego szczebla) obejmują:

obiektywna analiza i ocena zajmowanego stanowiska – złożoność, obszar i stopień odpowiedzialności wykonywanej pracy;
brane są pod uwagę kluczowe funkcje i cele pracownika oraz jego udział w osiąganiu celów innych pracowników;
zgodnie z głównymi celami pracownika brane są pod uwagę co najmniej trzy i nie więcej niż pięć KPI pracowników 2;
brane są pod uwagę procesy biznesowe, w których uczestniczą pracownicy, oraz stopień zaangażowania personelu w główny proces biznesowy.

Jednak obok zasad ogólnych istnieją również zasady specyficzne dla każdego stanowiska, uwzględniające indywidualną odpowiedzialność top managera za obszar działalności, którym kieruje (proces, projekt) i cele.

Szczegółowe zasady działania dyrektora generalnego (GC) ustalają zwykle akcjonariusze spółki, gdyż dyrektor generalny jest rzecznikiem ich interesów, „tłumaczem” strategicznych pragnień i intuicyjnych oczekiwań biznesu na język zarządzania operacyjnego. Czasami akcjonariusze ustalają te szczegółowe zasady dla kluczowych stanowisk kierowniczych, np. dyrektora handlowego, dyrektora finansowego, dyrektora produkcji.

Zazwyczaj akcjonariusze wskazują, co chcieliby widzieć jako końcowy efekt działań firmy i to właśnie w tym kontekście wymieniane są pewne parametry KPI dla menedżerów najwyższego szczebla. Często brzmi to bardzo ogólnie, np.: „Wszyscy menedżerowie najwyższego szczebla powinni partycypować nie tylko w zyskach, ale także w ryzyku firmy” – w tłumaczeniu na język KPI będą to najprawdopodobniej co najmniej dwa wskaźniki: całkowitego zysku i dla rentowności działalności według działów. Pozostałe wskaźniki odnoszą się bezpośrednio do celu lub funkcjonalności, za którą odpowiada każdy menedżer najwyższego szczebla.

Prezesowi jest „najłatwiej”, bo jest za wszystko odpowiedzialny. Obowiązkiem Dyrektora Generalnego jest zapewnienie efektywnego funkcjonowania powierzonego mu obiektu gospodarczego. Oznacza to, że projekcje wszystkich celów i procesów znajdują odzwierciedlenie w jego obszarze odpowiedzialności. Mówiąc obrazowo, dyrektor generalny jest odpowiedzialny za wszystko, co robi sam i za to, co robią jego menedżerowie najwyższego szczebla.

Jeśli wziąć to dosłownie, diagram KPI dyrektora generalnego będzie obszerny i zagmatwany, ponieważ będzie musiał odzwierciedlać KPI wszystkich jego zastępców, a także jego własne wskaźniki, ponieważ pomimo popularnego powiedzenia „nic nie rób” sam, jeśli masz dobrego zastępcę.” Aktywny dyrektor generalny musi wiele zrobić sam.

Aby zbudować schemat docelowych 2 KPI dla dyrektora generalnego, możesz skorzystać z jednej z dwóch metod.

Metoda 1 (bardziej poprawna, ale i bardziej złożona) - zbudowanie Mapy Strategicznej dla Dyrektora Generalnego.

Mapa strategiczna obejmuje wszystkie cele Dyrekcji Głównej (a zazwyczaj są to wszystkie cele firmy najwyższego szczebla), rozłożone na cztery główne perspektywy: rozwój, procesy, klienci i finanse 3. W tym przypadku cele nie są ułożone w przypadkowej kolejności, ale w sposób hierarchiczny, odzwierciedlający powiązanie (który cel należy osiągnąć wcześniej, aby przejść do następnego) i siłę powiązania (stopień, w jakim osiągnięcie cel poprzedni jest warunkiem koniecznym i wystarczającym osiągnięcia kolejnego). Przykład mapy strategicznej pokazano na stronie rysunek.

Liczby obok celów wskazują ich wagę. Cel obejmujący maksymalną liczbę połączeń z innych celów ma wagę 1, a pozostałe cele mają wagę proporcjonalnie. Na przedstawionym rysunku najważniejszym, znaczącym celem finansowym Dumy Państwowej jest „zwiększenie kapitalizacji spółki”. Zawiera przy równej wadze 0,5 (równa waga jest założeniem mającym na celu uproszczenie przykładu) jeszcze dwa cele: klient „posiada co najmniej 70% udziału w rynku w regionach obecności” oraz proces „zapewnienie niezbędnych zasobów dla rozwój." Cel klienta obejmuje trzy inne cele z perspektywy procesu. Ich wagę dzieli się proporcjonalnie w stosunku do masy 0,5. KPI opracowane dla każdego celu za pomocą CS są ponownie ważone zgodnie z wagą celu i do ostatecznych obliczeń uwzględniane są tylko te KPI, które otrzymują wagę co najmniej 0,1.

Rezultatem będzie swego rodzaju tabela KPI, która w pełni uwzględnia wszystkie niuanse, ale wymaga naprawdę zaawansowanego systemu księgowego przedsiębiorstwa, aby móc wszystko poprawnie obliczyć. Nie oddamy wszystkiego tabela, ponieważ jest to na przykład dość obszerny materiał, ograniczymy się do dwóch celów wraz z CS i KPI dla nich.

Suma KPI nie jest równa jedności, gdyż w przykładzie nie wykorzystaliśmy wszystkich celów z Mapy Strategii Prezesa.

Nagroda/premia = (BFKRP x A + BF KPI2 x B + ....) x D,

gdzie BF jest maksymalnym funduszem premiowym według wskaźnika. Udział każdego KPI w ogólnym budżecie jest proporcjonalny do jego wagi;

A, B, ... itd. - wskaźniki wydajności;

D to czynnik stop blokujący wypłatę premii w przypadku nieosiągnięcia minimalnych wartości progowych dla każdego wskaźnika (mogą to być różne „progi” dla różnych wskaźników lub jedna norma dla firmy, np. 80% planu). Nieosiągnięcie minimalnej wartości progowej przyjętej przez spółkę dla któregokolwiek ze wskaźników uwzględnionych we wzorze kalkulacyjnym blokuje (lub znacząco obniża) wypłatę premii. Oznacza to, że wartość współczynnika D waha się od 0 do 1.

Metoda ta jest poprawna, ponieważ pozwala uwzględnić znaczenie zarówno celów, jak i KPI, jednak zazwyczaj jest trudna do wdrożenia, dlatego stosuje się ją wtedy, gdy firma nie ma jasnego zrozumienia specyficznej wagi celów, tj. trudno jest bezpośrednio ustalić priorytety ich osiągnięcia „bezpośrednio” i konieczne jest uważne monitorowanie powiązania i warunkowości niektórych celów z innymi, aby niczego nie przeoczyć w ostatecznym schemacie KPI.

Jeśli firma jasno rozumie, jakie cele stawia sobie na przewidywalny okres i w jakiej kolejności, wówczas można zastosować prostszą metodę do stworzenia schematu KPI dla CEO.

Metoda 2. Opracowanie mapy KPI „od przodu”.

Przy wdrażaniu tej metody wypisywane są wszystkie cele dyrektora generalnego, które wskazują mu akcjonariusze (najczęściej są to ten sam zysk i rentowność), wyznaczane są dla nich KPI, fachowo przypisuje się ich wagę (która w suma powinna wynosić 1) oraz warunki wypłaty premii w całości lub w obniżonej wysokości. Mapa strategiczna nie jest tworzona.

Załóżmy, że cele CEO, jakie wyznaczają mu akcjonariusze, mierzone są następującymi KPI:

Odbiór gotówki (PDS).
Zysk.
Powtarzające się umowy z klientami na dany okres (w formie rzeczowej lub pieniężnej).
Procent terminowego wykonania powierzonych zadań (kierownictwo wyższego szczebla).

Przychód na pracownika firmy (można rozbić na działy lub osobno na personel produkcyjny i personel biurowy). Dla każdego KPI ustalane są dwie wartości progowe: pierwsza – w przypadku nieosiągnięcia premia nie jest wypłacana za ten konkretny KPI, oraz druga – w przypadku nieosiągnięcia premia nie jest wypłacana w ogóle, niezależnie od procentu realizacja pozostałych KPI. Wzór na wyliczenie premii/premii prezesa uwzględnia więc pięć wskaźników, każdy z własną wartością progową. Wówczas tabela wyliczania premii CEO może wyglądać tak jak pokazano na rysunku Tabela 2.

Obliczeń dokonuje się na podstawie planowanych i rzeczywistych wartości, które są wprowadzane do tabeli z systemu księgowego firmy.

Główne zasady, które należy wziąć pod uwagę przy powiązaniu KPI z systemem motywacyjnym dla menedżerów najwyższego szczebla, to:

1. Wskaźniki muszą być wspierane przez system księgowy.

2. Wyniki dyrektora generalnego muszą uwzględniać wyniki innych menedżerów najwyższego szczebla (w istocie wyniki dyrektora generalnego są wynikami firmy).

Nie powinno być więcej niż pięć i mniej niż trzy wskaźniki.

3. Waga wskaźnika koreluje z udziałem funduszu premiowego w całości premii.

4. Każdy wskaźnik ma wartości progowe, powyżej których nie jest wypłacana premia za ten konkretny wskaźnik.

Często wprowadzany jest ogólny współczynnik zatrzymania wynoszący 4 - minimalna wartość osiągnięcia wskaźników, której niespełnienie dla przynajmniej jednego ze wskaźników anuluje lub znacząco zmniejsza całkowitą premię, niezależnie od procentu osiągnięcia pozostałych wskaźników.

Zatwierdzanie wyników pracy dyrektora generalnego i programu premii jest zwykle dokonywane przez akcjonariuszy. Program premiowy CEO stanowi podstawę do przyszłego rozwoju programów premiowych dla pozostałej kadry menedżerskiej najwyższego szczebla firmy.

Z tego artykułu dowiesz się:

Po co nam KPI dla menedżerów?

Jakie korzyści płyną ze stosowania KPI dla menedżerów?

Jakimi kryteriami KPI powinni kierować się menadżerowie sprzedaży?

Jak obliczyć KPI dla menedżerów sprzedaży

Harmonijna koncepcja KPI dla menedżerów, która pojawiła się za granicą w ostatniej dekadzie ubiegłego wieku, dotarła do nas dopiero w latach 2000-tych. Przede wszystkim system ten uznano za silny motywacyjny regulator działalności gospodarczej. W tej publikacji skupimy się na głównych wskaźnikach wydajności menedżerów, które można produktywnie wykorzystać w Twojej organizacji.

Po co nam KPI dla menedżerów?

Zrównoważona Karta Wyników (BSC) zyskała sławę wśród menedżerów dzięki pracom dwóch autorów – R.S. Kaplana i D.P. Norton. Jednym z istotnych elementów tej koncepcji są modele wskaźników motywacyjnych, które z czasem otrzymały nazwę KPI (Key Performance Indicators). Ze względu na problematykę i błędy w tłumaczeniu KPI w języku rosyjskim nazwano KPR (kluczowe wskaźniki wydajności) lub KPI (kluczowe wskaźniki wydajności). Druga opcja zyskała dużą popularność, zdobywając przyczółek wśród menedżerów.
Modele KPI, ucieleśnione w prawdziwym biznesie, stanowią integralny element harmonijnej koncepcji wskaźników. Jednocześnie same w sobie stanowią system zintegrowany w znaczną liczbę funkcjonalnych bloków zarządczych, z których czołowe miejsca zajmują zarządzanie strategiczne, sprzedażowe i zarządzanie personelem.

Do jakich menedżerów odnoszą się KPI:

KPI dla menedżera HR.

Obecnie wskaźniki KPI są często wykorzystywane do motywowania pracowników poprzez powiązanie ich wyników z wynagrodzeniem. Jednak głównym zaniedbaniem znacznej części organizacji jest uwzględnienie albo błędnych wskaźników, albo uwzględnienia ich największej liczby. Dlatego głównym celem przy tworzeniu koncepcji KPI dla menedżera HR jest identyfikacja właściwych wskaźników dla każdego pracownika. Wtedy zespół będzie miał stabilne zrozumienie, jakie zadania stoją przed każdym z nich, jaka zachęta na niego czeka, jeśli skutecznie osiągnie swoje cele.

KPI dla kierownika projektu.

Wysoki KPI dla kierownika projektu nie jest najczęstszym wskaźnikiem dostępnej kadry. Rzecz w tym, że dobry menedżer w tej dziedzinie jest bardzo cenny i zwykle nie spieszy się ze zmianą pracy. Oczywiście wysoki KPI dla kierownika projektu jest mocnym argumentem za godziwym wynagrodzeniem. Nawet w czasie kryzysu są poszukiwanymi i dobrze opłacanymi specjalistami. Praca projektowa, będąca składnikiem całej pracy firmy, jest również uważana za czynnik zmiany. Ekskluzywność wysokiej wydajności implikuje reformy w ustawieniach całej koncepcji zarządzania. Konieczne jest wykonanie dobrej „próbki” w ramach powtarzalnych, cyklicznych działań firmy, czyli zintegrowanie wyników projektu z procesami organizacji.

KPI dla menedżerów najwyższego szczebla.

Główne wskaźniki powinny skupiać się na zadaniach postawionych przed organizacją, na tym, co chcesz osiągnąć w określonym czasie. Celem może być na przykład zdobycie wysokiej pozycji na rynku lub uzyskanie dobrego dochodu ze sprzedaży przedsiębiorstwa. W przypadku pierwszej opcji KPI menedżera będą obejmowały wielkość sprzedaży, zwiększenie bazy klientów, a dla drugiej - zwiększenie kapitalizacji organizacji, sprzedaż po najwyższej możliwej cenie. Cel musi być sformalizowany, dlatego konieczne jest zapisanie go na piśmie i podzielenie na mniej znaczące części, których całość pomoże osiągnąć cel główny.

KPI dla kierownika biura.

Główne wskaźniki KPI efektywności menadżerów biur są jednocześnie obszarami regulacji. Chodzi o następujące KPI:

wykonanie prac w ustalonych terminach;
działanie w ramach budżetu, oszczędzanie zasobów i wybór odpowiedniego dostawcy;
pozytywna ocena przez pracowników i kierownictwo organizacji poziomu wsparcia administracyjnego;
wskaźniki powiązane z zarządzaniem personelem podległych struktur (rotacja personelu, przestrzeganie stanowisk, liczba zwolnień w okresie próbnym, wysoka ocena kolegów z innych działów w kontaktach z zespołem administracyjnym).

KPI dla menedżera jakości.

Na przykład KAMAZ OJSC stosuje kilka wskaźników do oceny wydajności produkcji, z których każdy jest znaczący i skuteczny na określonym stanowisku. Można to nazwać hierarchią produkcyjnych lub operacyjnych wskaźników KPI. Kierują nimi dwa KPI: ocena poziomu jakości produktów z punktu widzenia konsumenta – APA – Audit Past Assemble; liczba godzin faktycznie przepracowanych przez pracowników na jednostkę produkcji - HPU - Hours Per Unit. Te wskaźniki KPI definiują ogólne procesy produkcyjne organizacji. Tuż poniżej znajdują się trzy kolejne KPI: całkowity okres cyklu produkcyjnego – TPT – Through Put Time; udział produktów, które nie podlegały modyfikacjom i rozwiązywaniu problemów – FTT-First TimeThrough; przestrzeganie harmonogramu dostaw wyrobów finalnych - OTD - On Time Delivery.

KPI dla menadżera rozwoju.

Zazwyczaj w klasycznym podejściu do zarządzania profesjonaliści zalecają stosowanie od 10 do 20 wskaźników KPI wysokiego poziomu. Można jednak wejść głębiej w procesy wewnętrzne, zwiększając poprzez monitoring liczbę KPI istotnych dla lokalnych działań w organizacji. Te KPI odnoszą się do czterech głównych segmentów – finansów, klientów, procesów, ludzi. Takie podejście pomaga regulować działania na wszystkich frontach.

KPI dla menedżera sprzedaży.

Kierownictwo organizacji decyduje się na wprowadzenie KPI dla menedżerów sprzedaży, aby mieć prognozę przychodów finansowych i rozwoju firmy. Ma ku temu dobre powody, gdyż prosta prośba skierowana do menedżera o przedstawienie prognozy sprzedaży na kolejne 2-3 miesiące z 75% prawdopodobieństwem realizacji może sprawić poważne trudności. Nie da się przewidzieć wszystkich działań pracowników bez KPI, a głównym celem, jaki organizacja musi osiągnąć, jest osiągnięcie gospodarki planowej. Uważamy za konieczne przyjrzeć się bliżej KPI menedżera sprzedaży, których przykłady znajdziesz poniżej.

5 korzyści stosowania KPI dla menedżera sprzedaży

Zorientowane na wynik– pracownik otrzymuje zachęty finansowe proporcjonalne do osiąganych wyników.
Sterowanie– pomaga menedżerowi regulować wysiłki pracowników w zależności od wahań sytuacji rynkowej lub celów organizacji.
Sprawiedliwość– odpowiednią ocenę wkładu pracownika w sukces organizacji i sprawiedliwy podział ryzyka w przypadku niepowodzenia.
Jasność i przejrzystość– pracownicy rozumieją, za co otrzymują wynagrodzenie i mają prawo samodzielnie obliczać główne wskaźniki swojej działalności.
Stabilność– gdy w niektórych okresach zmieniają się wskaźniki docelowe, koncepcja motywacji pozostaje taka sama, co tworzy relację zaufania.

Z czego składają się wskaźniki KPI?

KPI jest uważany za część ogólnej koncepcji wyznaczania celów, która oprócz wskaźników wydajności personelu zawiera strategiczne wskaźniki celu, system projektowania i regulacji taktycznych i operacyjnych. Jeżeli koncepcja KPI nie będzie powiązana z długoterminowymi celami i podstawowymi parametrami funkcjonowania organizacji, wówczas pozostanie jedynie formalna. Innymi słowy koncepcja KPI dla menedżera będzie po prostu nieskuteczna.

Dekompozycja celów według poziomów zarządzania:
Strategiczne cele biznesowe → Cele firmy → Cele dywizji i działów → Cele pracowników

Koncentrując się na istniejących zadaniach, specyfice działalności, uprawnieniach i poziomie urzędnika, identyfikowane są KPI dla menedżerów. Mówiąc o KPI, możemy wziąć pod uwagę wskaźniki ekonomiczne, które pomagają ocenić wyniki komercyjne, a także wskaźniki głównych procesów i zużycia podstawowych zasobów.

Krok po kroku opracowywanie KPI dla managerów

Aby opracować macierz zadań i KPI należy wykonać sześć kroków:
Krok 1. Upewnij się, że postawione zadania rzeczywiście można wykonać. Nierealistyczne wymagania ze strony menedżera mogą frustrować pracowników i znacząco zmniejszać ich efektywność.
Krok 2. Optymalnie podziel zadania na działy, działy i pracowników. Cele organizacji nie powinny być lokowane w matrixie menedżera.
Krok 3. Po prawidłowym podzieleniu celów sformułuj cele osobiste i KPI dla menedżerów. Dwa KPI mogą odpowiadać jednemu zadaniu. Zwróć uwagę na pełną zgodność KPI z celami organizacji. Każde zadanie ma swoją wagę, która bezpośrednio zależy od jego ważności, a ich łączna suma wynosi 100%. Dodatkowo mogą różnić się stopniem trudności ich osiągnięcia, co również menadżer powinien wziąć pod uwagę.
Krok 4. Utwórz zaplanowane wskaźniki, aby to zrobić, musisz przestudiować informacje o poprzednim okresie. Jeśli dane te są analizowane po raz pierwszy, konieczne jest zbadanie sytuacji rynkowej, szczególnie w przypadku organizacji prowadzących działalność sezonową. Weź także pod uwagę istniejące zasoby. Dopiero po zebraniu wszystkich danych można zaproponować zaplanowane wskaźniki. Pamiętaj, że zawyżone KPI doprowadzą do spadku wydajności, a zbyt niskie do nieuzasadnionych wysokich zachęt finansowych dla pracowników.
Krok 5. Rozpocznij tworzenie kryteriów wydajności. Zapoznaj się ze wzorem obliczeniowym:

Wydajnośćja = Fakti / Plan i, gdzie realizacja i = realizacja i-tego celu

Krok 6. Skoreluj wyniki ze wskaźnikami menedżera. Dla każdego celu należy określić zadowalający wynik. Wszystkie otrzymane dane są sumowane i uzyskuje się łączny wynik, który bezpośrednio wpływa na wysokość wynagrodzenia pracownika.
W przyszłości można skorzystać z kompleksowej konstrukcji matrycy celów, gdzie wszystkie wskaźniki podzielone są na trzy grupy:

gorszący;
zaplanowany;
przywództwo

Wysokość wynagrodzeń menedżerów ustalana jest zgodnie z wymienionymi grupami. Na przykład, jeśli końcowy wynik pracownika znajdzie się w niedopuszczalnej grupie, wówczas nie otrzyma premii.

Kompetentna koncepcja KPI dla menedżerów sprzedaży zapewnia wysokiej jakości rachunkowość zarządczą i pomaga regulować politykę personalną. Pracownik powinien dążyć nie do ilości, ale do jakości. Musisz zrozumieć, że menedżer sprzedaży to zawód całkowicie kreatywny, a pracownik potrzebuje własnego podejścia, ponieważ ograniczenia i zaostrzenia często zmniejszają motywację i efektywność.

Jak obliczyć KPI dla menedżera sprzedaży

Istnieje formuła KPI dla menedżera sprzedaży. Poniżej podajemy przykład obliczenia ilościowego współczynnika KPI:
JEŻELI (część zmienna) = Planowana wielkość części zmiennej * (waga KPI1 * współczynnik KPI1 + waga KPI2 * współczynnik KPI2).

Tabela 6. Kontrola wszystkich proponowanych opcji wynagrodzeń dla wszystkich możliwych wartości KPI (ze szczegółowym wyjaśnieniem dla wielu wartości)

KPI1/KPI2	<50%	51-89%	90-100%	>100%
<50%	5000 (opcja 4)	18 750	22 500	26 250
51-89%	18 750	22 500 (opcja 3)	26 250	30 000
90-100%	22 500	26 250	30 000 (opcja 1)	33 750
	26 250	30 000	33 750	37500 (opcja 2)

opcja 1
Realizacja planu sprzedażowego 90-100% (wartość współczynnika KPI1 = 1). Wykonanie planu działania 90-100% (wartość współczynnika KPI2 = 1). Część zmienna (PV) wynosi 50% i wynosi 15 000 rubli.
JEŻELI = 15 000 rubli * (1×50% + 1 * 50%) = 15 000 rubli.
Miesięczne wynagrodzenie = 15 000 (część stała) + 15 000 (część zmienna) = 30 000 rubli.
Wniosek: pracownik ma zaplanowane wynagrodzenie ustalone zgodnie ze standardem płacowym.
Opcja 2
Realizacja planu sprzedażowego przekracza 100% (wartość współczynnika KPI1 = 1,5).
Wykonanie planu działań przekracza 100% (wartość współczynnika KPI2 = 1,5).
JEŚLI = 15 000 rubli * (1,5 * 50% + 1,5 * 50%) = 22 500 rubli.
Miesięczne wynagrodzenie = 15 000 (część stała) + 22 500 (część zmienna) = 37 500 rubli.
Wniosek: pracownik ma więcej niż planowane wynagrodzenie o 7500 rubli, ale realizacja planu dla każdego ze wskaźników przekracza 100%.
Opcja 3
Realizacja planu sprzedażowego 51-89% (wartość współczynnika KPI1 = 0,5). Wykonanie planu działania 51-89% (wartość współczynnika KPI2 = 0,5).
JEŚLI = 15 000 rubli * (0,5 * 50% + 0,5 * 50%) = 7500 rubli.
Miesięczne wynagrodzenie = 15 000 (część stała) + 7500 (część zmienna) = 22 500 rubli.
Wniosek: pracownik ma mniej niż planowane wynagrodzenie o 7500 rubli.
Opcja 4
Realizacja planu sprzedażowego jest mniejsza niż 50% (wartość współczynnika KPI1 = 0). Realizacja planu działań jest mniejsza niż 50% (wartość współczynnika KPI2 = 0).
JEŻELI = 15 000 rubli * (0 * 50% + 0 * 50%) = 0 rubli.
Miesięczne wynagrodzenie = 15 000 (część stała) + 0 (część zmienna) = 15 000 rubli.
Wniosek: pracownik ma 15 000 rubli mniej, ponieważ składnik zmienny wynosi 0, ponieważ realizacja planu dla każdego wskaźnika jest mniejsza niż 50%.

W jakim przypadku KPI dla menedżera nie zadziała?

Kierownictwo organizacji nie brało udziału w tworzeniu drzewa celów.
Obliczanie KPI dla menedżerów nie jest możliwe ze względu na brak informacji w systemie księgowym, subiektywność lub fałszywość ich oceny.
Nieprawidłowe tworzenie KPI dla menedżerów ma miejsce, gdy ignorowane są niezbędne wskaźniki osiągnięcia określonych celów.
Nie ma bezpośredniego związku pomiędzy KPI dla menedżerów a koncepcją motywacji.
Wykorzystanie KPI dla menedżerów absolutnie wszystkich działów. Wtedy w systemie przywództwa mogą pojawiać się błędy i zniekształcenia.
Istnieje związek pomiędzy KPI dla menedżerów a koncepcją motywacji, natomiast nie uwzględnia się indywidualnej motywacji pracowników, dla których wdrożono system KPI.
Jeśli system KPI dla menedżerów nie zakłada płatności za bieżące osiągnięcia w projektach długoterminowych, ale skupia się wyłącznie na efekcie końcowym. W takich sytuacjach pracownicy tracą związek między efektywną wydajnością a zachętą.

Jak motywować menedżerów do pracy z KPI

Należy przekazać pracownikom, że wprowadzony system KPI nie jest czymś nieznanym i strasznym. Należy wyjaśnić, że KPI nie spowodują drastycznych zmian ani nie zniweczą swoich dotychczasowych osiągnięć.
KPI można zdefiniować jako bardzo złożone narzędzie. Dlatego warto już na wczesnym etapie przedstawić i wyjaśnić użytkownikom tę technologię. Aby studiować recenzje, prowadzić dyskusje, omawiać pojawiające się kwestie itp.
Za wskaźnik przyszłego sukcesu wdrażania KPI uważa się aktywne uczestnictwo w działaniach mających na celu budowanie motywacji dla KPI dyrektora generalnego i menedżerów najwyższego szczebla organizacji. Jeżeli kadra zarządzająca nie będzie miała pewności co do skuteczności tego projektu, to takie wdrożenia nie zakończą się sukcesem, co oznacza, że nie mają one sensu.
Menedżerowie najwyższego szczebla mają obowiązek angażowania menedżerów średniego szczebla w tworzenie wskaźników KPI. To właśnie oni będą oceniać i planować swoje działania zgodnie z nową koncepcją. Menedżerowie będą musieli działać jednomyślnie i opracować krok po kroku plan realizacji proponowanego projektu. Najczęściej wstępne testy koncepcji powierzane są działom handlowym, a back office jako ostatni podłączany jest do systemu KPI dla menadżerów.
Należy pobudzać aktywność pracowników przy wprowadzaniu KPI oraz nagradzać wszelkie wysiłki i zasługi.
Obieg dokumentów musi koniecznie odpowiadać wprowadzanym innowacjom. Aby to zrobić, należy osobno zaplanować przejście od dotychczasowej koncepcji do KPI, a to nie nastąpi szybko. Okres przejściowy zajmie trochę czasu, dlatego musimy kontrolować ten proces.
Zmiany i innowacje mogą być bardzo korzystne dla organizacji, należy jednak zadbać o to, aby były spójne i służyły głównemu celowi firmy.

Jak łatwo wdrożyć KPI dla menedżerów sprzedaży w Twojej firmie

Tworząc i wdrażając system KPI dla menedżerów warto zadbać o to, aby algorytm obliczeń był prosty i nie wymagał ciągłego wyjaśniania. Skomplikowane i niezrozumiałe systemy nie budzą zaufania, a wprowadzają dysonans w pracy zespołu. Może posunąć się nawet do odmowy obowiązków zawodowych. Menedżerowie muszą jasno sformułować sens wprowadzania KPI, pracownicy nie powinni mieć co do tego żadnych pytań. Wyjaśniając, należy zwrócić uwagę pracowników na zalety tej koncepcji. Wskazane jest wdrażanie KPI dla menedżerów w trybie testowym i eliminowanie wszystkich zidentyfikowanych przez praktykę niedociągnięć, w ten sposób można uniknąć błędów w naliczaniu wynagrodzeń.
Za ważny czynnik efektywności wprowadzania KPI dla menedżerów uważa się automatyzację procesu, wykorzystuje się do tego różne systemy CRM.
Możesz samodzielnie opracować system KPI, ale jest to dość trudne i prowadzi do popełniania pewnych błędów. Poważne organizacje powierzają tworzenie systemu KPI specjalistom, którzy mają duże doświadczenie w tej dziedzinie.

Kto może pomóc w opracowaniu KPI dla menedżerów

W tym artykule dowiesz się

Co to jest KPI i jakie są rodzaje kluczowych wskaźników wydajności?
Dlaczego systemy KPI często nie działają
Ile kosztuje wdrożenie systemu KPI w firmie?

Ten artykuł dotyczy rozwoju KPI w uporządkowaniu i zrozumieniu niezbędnych kryteriów, które należy wziąć pod uwagę, aby zwiększyć efektywność wdrożenia nowego systemu.

Każdy system motywacji personelu powinien mieć na celu znalezienie powiązań między celami przedsiębiorstwa a samymi pracownikami. Skuteczność takiego powiązania celów osobistych i korporacyjnych jest możliwa w sytuacji, gdy pracownicy jasno rozumieją cele przedsiębiorstwa i rozumieją możliwość wpływania na swoje dochody (a nie tylko otrzymywanie standardowego wynagrodzenia, niezależnego od wyników pracownika) . Dlatego też wynagrodzenie pracowników na poziomie kierowników działów powinno zawierać część zmienną – około 25% całkowitego dochodu.

Co to jest KPI?

Samego systemu KPI nie można uznać za system motywacji personelu. Jest to po prostu narzędzie do systemu sterowania. Obecnie prawie każdy wskaźnik nazywany jest zwykle KPI. Nie rozumiem, dlaczego wiele przedsiębiorstw jako KPI wymienia wypłatę procentów od sprzedaży menedżerom. Albo dlaczego KPI nazywany jest zwykle współczynnikiem partycypacji zawodowej - to prawdopodobnie tylko niektóre trendy w modzie, które nie są do końca poprawne.

KPI – kluczowe wskaźniki efektywności (wskaźniki wydajności). Utworzenie systemu zarządzania wskaźnikami KPI opiera się na możliwości osiągnięcia głównego celu przedsiębiorstwa poprzez spełnienie wskaźników wydajności pracowników z różnych działów.

Rodzaje KPI

Wskaźniki docelowe. Wskaźniki te odzwierciedlają stopień bliskości celu. Na te wskaźniki docelowe zwrócimy szczególną uwagę w artykule.
Wskaźniki procesu. Dowód skuteczności procesu. Pozwalają ocenić, czy dany proces można zakończyć szybciej lub obniżyć koszty bez wpływu na jakość.
Wskaźniki projektowe. Wskaźniki te są powiązane z konkretnymi celami projektu – wskazują na efektywność całego projektu i jego poszczególnych części.
Wskaźniki otoczenia zewnętrznego. Na te wskaźniki nie można mieć bezpośredniego wpływu. Należy je jednak wziąć pod uwagę np. przy opracowywaniu celów. Zewnętrzne KPI uwzględniają wahania cen oraz aktualny poziom cen na rynku.

Czy system KPI jest skuteczny w małych firmach?

Nie ma sensu wprowadzanie KPI, jeśli w przedsiębiorstwie nie ma systemu zarządzania – gdy sukces zależy wyłącznie od wysiłków właściciela, który łączy w sobie funkcje głównego finansisty, dyrektora generalnego i dyrektora personalnego (przeważnie są to przedsiębiorstw w I fazie rozwoju).

Na sukces integracji KPI nie ma wpływu liczba pracowników. Trzeba spełnić jeszcze jeden warunek – odpowiednią dojrzałość biznesową i odpowiedni system księgowy. Jeden z klasyków zarządzania podkreślał, że nie da się zarządzać tym, czego nie da się policzyć. KPI – policzalne kluczowe wskaźniki. Mogą być jakościowe (w formie ocen, punktów itp.) lub ilościowe (czas, pieniądze, ilość towarów, ludzie itp.). Jednak w każdym przypadku kluczowe wskaźniki wydajności muszą być policzalne, aby zapewnić obiektywność i porównanie danych.

Dojrzały system księgowy niekoniecznie musi zawierać np. fantazyjny moduł CRM czy inne popularne aplikacje. Możliwe jest naprawienie i przetworzenie odpowiednich parametrów w programie Excel. Głównym warunkiem jest prowadzenie w firmie nie tylko formalnej dokumentacji księgowej, ale także zarządczej. W rezultacie będzie jasne zrozumienie trajektorii twoich pieniędzy, budżetu dochodów i wydatków, zawsze będzie zrozumienie trendów biznesowych, z możliwością obliczenia salda.

Decydując o przydatności KPI w Twojej firmie, musisz wziąć pod uwagę, że wdrożenie systemu będzie wymagało wydatków w wysokości co najmniej miliona rubli. Dlatego inwestując w taki projekt, należy zrozumieć oczekiwany zwrot i okres jego otrzymania. Jeśli Twój system działa normalnie, realizuje Twoje cele i rozwój biznesu, ale jednocześnie korzystasz z wieloletnich, sprawdzonych narzędzi do zarządzania, to musisz przejść na ustawienia dla KPI tylko z określonego, wyrażonego powodu, a nie po prostu podążać za trendami mody. System KPI zapewni skuteczność wyniku w ramach projektów dywersyfikacji produktów, znacznego skalowania Twojego biznesu, zwiększania udziału w rynku o rząd wielkości, wchodzenia w regiony itp.

Rozwój KPI: jak wdrożyć kluczowe wskaźniki efektywności

Zaleca się opracowywanie KPI w hierarchii z góry na dół – od celu głównego przedsiębiorstwa po cele działów i funkcjonalności. Czasami formacja zaczyna się od dołu - od wskaźników i celów określonego wykonawcy (zwykle od menedżera najwyższego szczebla do menedżera średniego szczebla), następnie droga zaczyna się w górę, aż do utworzenia wspólnego celu. Rzeczywiście, na poziomie codziennej świadomości można odnieść wrażenie, że znacznie łatwiej jest wyznaczyć pracownikowi cel, niż osiągnąć zrozumienie ogólnego celu organizacji. Jednak pod tym warunkiem nie można zagwarantować osiągnięcia pożądanych rezultatów w skali całego przedsiębiorstwa, jeśli skupi się się na poszczególnych pracownikach. W konsekwencji konieczna będzie weryfikacja zgodności celów indywidualnych z celem ogólnym przedsiębiorstwa. W rzeczywistości będziesz musiał wykonać tę samą pracę dwa razy.

Określanie ogólnych celów przedsiębiorstwa przy wdrażaniu KPI

Przede wszystkim, planując tworzenie KPI, firma musi odpowiedzieć sobie na pytanie „dlaczego?” Po co firma działa, w jakim celu pojawiła się na rynku, po co jest potrzebna konsumentom?

Odpowiedź na to pytanie wyznaczy wybrany kierunek działania na rynku – od jego aktualnej pozycji do obranego celu ostatecznego.

Trzeba określić swój cel, który wyznacza się na dłuższą metę – np. po 3 latach. Formułując odpowiedź, nie zaleca się skupiania uwagi na aspektach finansowych. Przecież finanse to dość względny element, co potwierdził niedawny kryzys.

Lepiej tak sformułować cel, aby pragnienie finansowe z niego wynikało, ale nie było jasno określone. Dzięki temu wzrasta stabilność systemu, pomimo zmian parametrów rynkowych. Cel nie powinien być związany z konkretną jednostką, ale z rynkiem – dlatego działania będą początkowo dostosowywane do zmian rynkowych.

Możesz sformułować swoje cele w następujący sposób: znaleźć się w pierwszej trójce liderów rosyjskiego rynku jogurtów, włamać się do TOP 10 firm na rynku meblarskim, wejść na rynek komunikacji terminalowej w Moskwie i Sankt Petersburgu oraz zostać liderem w niektórych regionach.

Z sformułowania celów w postaci chęci osiągnięcia wysokiej lub wiodącej pozycji na danym rynku pójdą wszelkie aspekty finansowe. Cele dotyczące zysku, obrotu, udziału w kosztach i dynamiki wzrostu przedsiębiorstwa staną się jasne.

Po określeniu celu ogólnego firmy należy go podzielić na cele cząstkowe zadając pytanie „Co należy zrobić, aby osiągnąć cel główny?” Należy od razu zwrócić uwagę nie na to, co należy zrobić, ale na to, co „zrobić”. W kontekście tego sformułowania „działanie” oznacza poruszanie się w określonym kierunku. A „do zrobienia” zakłada realizację konkretnego wydarzenia. Jeśli główny cel organizacji zostanie przedstawiony w postaci konkretnego planu działania, wówczas istnieje ryzyko nieosiągnięcia go, jeśli któreś z zaplanowanych wydarzeń okaże się niemożliwe. Jeśli kierunek Twojego ruchu w kierunku celu zostanie odpowiednio ustawiony, pojawi się możliwość manewru - istnieje więc możliwość wyboru planu A, planu B itp.

Wybór kluczowych wskaźników wydajności

W większości przypadków nie ma problemów z zestawieniem listy możliwych KPI. Ponieważ menedżerowie doskonale zdają sobie sprawę z parametrów, według których można ocenić wydajność działów. Problemy towarzyszą jednak wyborowi kluczowych, najistotniejszych KPI.

Obecność wielu kluczowych wskaźników wydajności, podobnie jak wybór tylko jednego wskaźnika, prowadzi do pogorszenia możliwości zarządzania. Ponieważ zbyt wiele wskaźników komplikuje procedurę obliczeniową. Wybierając tylko jeden kluczowy wskaźnik efektywności (KPI), pojawiają się dwie możliwości – potwierdzenie jego osiągnięcia lub nieosiągnięcia. Nie ma jednak pola manewru poprzez wprowadzanie zmian w procesie pracy w sytuacjach, gdy rezultaty nie spełniają oczekiwań.

W rezultacie dopiero zestaw kilku kluczowych KPI najwyższego poziomu – najlepiej dwóch lub trzech – pozwala na elastyczność. Można je wybrać na podstawie oceny znaczenia poszczególnych KPI poprzez analizę ich wagi.

Do każdego wskaźnika przypisana jest waga ekspercka, tak aby łączna suma wag wszystkich KPI stanowiła jedność. Nie musisz ograniczać się do liczby KPI. Wagę należy ustalić uwzględniając zasadę konieczności – jakie wskaźniki należy spełnić, aby osiągnąć cel (które są nie tylko pożądane, ale konieczne, bez których osiągnięcie celu jest po prostu niemożliwe). Wskaźniki te charakteryzują się największą wagą. Następnie usuwamy wskaźniki o wadze poniżej 0,1 i ponownie rozdzielamy wagi pomiędzy te KPI, które pozostały. Wynikiem będzie nie więcej niż 3-5 wskaźników. Wskaźniki o bardzo małych wagach można wówczas uwzględnić w programie motywacyjnym jako warunki zmniejszenia lub zwiększenia wielkości premii.

Rozmieszczenie wag dokonuje zwykle dyrektor generalny i zespół najwyższej kadry menedżerskiej, biorąc pod uwagę priorytet zadań firmy. Na podstawie wagi wskaźnika można zrozumieć, na jakie działania firma powinna położyć główny nacisk w dającej się przewidzieć przyszłości (patrz. tabela 4).

Wybór „wiodących” i „opóźnionych” KPI

Wskaźniki wyprzedzające – pozwalające w przypadku zauważonych odchyleń od ścieżki do celu w odpowiednim czasie zainterweniować i dokonać niezbędnych korekt sytuacji. Wspierają zarządzanie ruchem w kierunku celu. Przykładem takiego wskaźnika jest poziom zapasów w magazynie. Parametr ten można kontrolować poza sezonem lub w szczycie sezonu, upewniając się, że w magazynie znajduje się wystarczająca ilość surowców do wyprodukowania określonej ilości produktów, w przeciwnym razie konieczne będzie ich dodatkowe dokupienie. Lub może być nadmiar surowców w magazynie, są stare i trzeba je sprzedać, aby zwolnić miejsce na nowe. Uwzględniając wskaźnik „stanu surowców”, możliwe jest podejmowanie decyzji zarządczych mających na celu poprawę efektywności produkcji.

Istnieją nie tylko wiodące, ale i opóźnione KPI. Według tych wskaźników można stwierdzić osiągnięcie lub nieosiągnięcie celu, ale bez możliwości dokonywania korekt w trakcie zbliżania się do celu. Dlatego jeśli cel nie zostanie osiągnięty, wskaźniki opóźnione po prostu wskazują na szkody dla przedsiębiorstwa. W związku z tym wskaźniki opóźnione pełnią rolę czynników zatrzymujących w systemach premiowych. Tak naprawdę, jeśli ten wskaźnik nie zostanie osiągnięty, premia nie zostanie wypłacona w całości lub zostanie znacznie obniżona. Przykładem takiego wskaźnika jest rotacja personelu. Przecież wskaźnik ten można określić jedynie na podstawie faktu – ilu pracowników firma straciła w pewnym okresie. Podjęcie działań zarządczych może dotyczyć jedynie kolejnego okresu. Jednak na bieżące straty nie będzie można wpływać – można je jedynie odnotować na przyszłość.

Dlatego przy obliczaniu programu premiowego formuła uwzględnia we wzorze nie tylko wagę i procent realizacji określonego KPI, ale także liczbę wskaźników wiodących i opóźnionych.

Oprócz obliczeń należy pamiętać, że wynagrodzenia sprzedawcy nie należy wiązać wyłącznie z jednym wskaźnikiem (na przykład przychodem czy obrotem), bez uwzględnienia charakterystyki rynku i sezonowości. W przeciwnym razie biznes może wpaść w pułapkę przesytu – czynniki materialne stracą swoją motywującą siłę. W efekcie zwrot z każdego rubla zainwestowanego w pracowników przynosi stopniowo coraz mniejszy zwrot. Z biegiem czasu kwota inwestycji w pracowników zaczyna przekraczać zwrot. Podobne niebezpieczeństwo powstaje w przypadku zapewnienia pracownikowi dochodu przekraczającego poziom niezbędny do jego normalnego trybu życia (z reguły osiąga się go za 2 dochody specjalisty w swoim regionie w danej specjalności). Jedynym sposobem na wyleczenie „pułapki nasycenia” jest zwolnienie pracownika, który przestał przynosić rezultaty – nie będzie już możliwe osiągnięcie pożądanego efektu poprzez zmianę schematu płatności.

Wzór na wyliczenie premii na podstawie KPI dla kierownika działu handlowego

Premia = (BF KPI 1 × A + BF KPI 2 × B + BF KPI 3 × C) × D, Gdzie:

BF KPI 1, 2, 3– maksymalny fundusz premiowy, który jest mnożony przez wagę KPI 1, 2, 3.

A– współczynnik korygujący do KPI 1 o wartości progowej 70% (jeśli plan zostanie zrealizowany w stopniu mniejszym niż 70%, za ten wskaźnik nie zostanie naliczona premia (A = 0); jeżeli plan sprzedaży zostanie zrealizowany w więcej niż 70% , odpowiednia premia zostanie naliczona proporcjonalnie do realizacji).

B– współczynnik korygujący do KPI 2, którego wartość progowa wynosi 85%. Gdy wskaźnik ten zostanie spełniony w stopniu mniejszym niż 85%, wynosi B = 0. Po osiągnięciu lub przekroczeniu poziomu 85% premia zostanie naliczona proporcjonalnie do spełnienia. Współczynnik blokuje – w przypadku nieosiągnięcia wartości progowej KPI 2 premia nie zostanie wypłacona, niezależnie od wyników dla KPI 1 i KPI 3.

C– współczynnik korygujący do KPI 3 (wartość progowa 60%). Jeśli wskaźnik zostanie spełniony w mniej niż 60%, wówczas C będzie równe 0, jeśli wskaźnik zostanie spełniony w 61-100%, naliczenie jest proporcjonalne do spełnienia.

D– stop Factor, będący ogólnym współczynnikiem korygującym blokadę, przy wyzerowaniu wypłaty premii w przypadku nieosiągnięcia minimalnych wartości progowych dla któregokolwiek KPI.

Zgodnie z proponowanym schematem uwaga sprzedawcy skupia się na wielkości wierzytelności wraz z kosztem procesu sprzedaży i poziomem sprzedaży, a nie ogranicza się jedynie do osiągnięcia za wszelką cenę wzrostu obrotów. Dzięki temu firma jest w stanie osiągnąć terminowy odbiór pieniędzy, odmawiając nieoprocentowanego pożyczania pracownikom lub klientom.

Kiedy KPI zadziała, a kiedy nie?

System KPI będzie skuteczny pod następującymi warunkami:

z właściwym wyważeniem i rozmieszczeniem wszystkich wskaźników KPI;
prawidłowe utworzenie drzewa celów firmy;
System księgowy pozwoli Ci wyliczyć wszystkie formuły wyliczania KPI;
prawidłowy podział odpowiedzialności za cele (i procesy) pomiędzy wykonawcami;
wprowadzanie danych do systemu księgowego przez przeszkolone, niezainteresowane osoby – a nie te, które realizowały dane KPI. W takim przypadku konieczne jest wprowadzenie wiarygodnych informacji;
powiązanie KPI z systemem motywacji pracowników. System motywacyjny powinien być budowany z priorytetem celów przedsiębiorstwa nad celami pracowników, ale z ich obowiązkowym uwzględnieniem.

Kiedy system KPI nie działa:

Zarząd firmy nie brał udziału w tworzeniu drzewa celów.
Obliczenie KPI nie jest możliwe ze względu na brak danych w systemie księgowym, subiektywizm lub nierzetelność ich oceny.
Nieprawidłowe opracowanie KPI – bez uwzględnienia odpowiednich wskaźników osiągnięcia założonych celów.
Nie ma powiązania pomiędzy KPI a systemem motywacyjnym.
Wdrożenie KPI nie jest dla wszystkich działów. W takim przypadku system sterowania zostanie wypaczony.
KPI są powiązane z obowiązującym systemem motywacyjnym, jednak bez uwzględnienia motywacji osobistej pracowników, dla których wprowadzane są KPI.
Osiągnięcie KPI i wypłata za nie premii rozłożone są na okres dłuższy niż 3 miesiące. W takim przypadku pracownicy po prostu mają dość czekania, przestając łączyć poprawność działań z nagrodą. W przypadku projektów długoterminowych w firmie trzeba powiązać KPI i premię za osiągnięcie celów nie tylko z końcowymi rezultatami projektu, ale także z etapami pośrednimi.

Jak pokonać opór personelu przy wdrażaniu systemu KPI

1. Należy wyjaśnić pracownikom, że to, co jest wdrażane, jest powiązane z tym, co robili już poprzedniego dnia. Dzięki temu nie będzie oczekiwania i strachu przed dramatycznymi zmianami w każdy poniedziałek wraz z odwołaniem poprzednich wyników.

2. KPI to dość złożone narzędzie. Dlatego konieczne jest wcześniejsze wyjaśnienie tej metodologii wszystkim użytkownikom - aby otrzymać informację zwrotną w trybie testowym, debatować, omawiać powstałe problemy itp.

3. Krytycznym czynnikiem sukcesu jest udział w projekcie ustalenia motywacji KPI dla Dyrektora Generalnego i najwyższej kadry zarządzającej. Jeśli kierownictwo ma wątpliwości co do ogólnego powodzenia tego projektu, takie przedsięwzięcia nie mają żadnego sensu.

4. Menedżerowie najwyższego szczebla powinni w proces prac nad rozwojem KPI włączyć także menedżerów średniego szczebla – czyli pracowników, którzy będą zmuszeni oceniać i planować własne działania zgodnie z nowym zatwierdzonym systemem. Muszą wspólnie stworzyć krok po kroku plan wdrożenia nowego projektu – zazwyczaj jako pierwsze testują system działy handlowe, a na samym końcu – back office.

5. Przy wdrażaniu zmian należy zachęcać pracowników do aktywności – trzeba celebrować każde, nawet najmniejsze zwycięstwo.

6. Upewnij się, że Twój przepływ pracy jest zgodny ze zmianami. Dlatego konieczne jest osobne zaplanowanie przejścia z obecnego systemu przepisów na nowy – nie nastąpi to natychmiast, dlatego należy osobno uwzględnić i kontrolować czas tego przejścia.

7. Konieczne jest przestrzeganie ciągłych zmian w firmie. Jednakże, aby zapewnić ciągłość i spójność, optymalną sytuacją jest sytuacja, gdy wszelkie zmiany wypływają z głównego celu organizacji.

Motywacja, zachęty i wynagrodzenia

Zrównoważona karta wyników, która pojawiła się na Zachodzie na początku lat 90. jako dyktat czasów, weszła do rosyjskiej praktyki zarządzania w pierwszej dekadzie XXI wieku. Początkowo powszechnie uznawano, że BSC pełni rolę potężnego regulatora motywacyjnego proceduralnych praktyk biznesowych. W tym artykule zastanowimy się, jakie kluczowe wskaźniki efektywności można z powodzeniem zastosować w działaniach projektowych. Doświadczenie takie stopniowo zyskuje coraz większe znaczenie we współczesnym zarządzaniu.

Krótki przegląd BSC

Teoria Balanced Scorecard (BSC) stała się znana i popularna w świadomości menedżerów dzięki książkom i działaniom dwóch autorów R.S. Kaplana i D.P. Norton. Jednym z istotnych elementów tego systemu są modele wskaźników motywacyjnych, które stopniowo zaczęto nazywać KPI (Key Performance Indicators). Ze względu na trudności w poprawnym tłumaczeniu wskaźniki te w środowisku rosyjskojęzycznym zaczęto nazywać KPR (kluczowe wskaźniki wydajności) lub KPI (kluczowe wskaźniki wydajności). Z jakiegoś powodu to drugie lepiej zakorzeniło się w mentalności menedżerów.

Modele KPI wdrażane w realnym biznesie, będące częścią zrównoważonej karty wyników, same w sobie stanowią system zintegrowany z wieloma funkcjonalnymi blokami kontrolnymi. Wśród nich dominujące miejsce zajmują zarządzanie strategiczne i zarządzanie personelem.

W ostatnich latach wiele rosyjskich firm nauczyło się osiągać sukcesy w opracowywaniu strategii. Jednak przyczyny niepowodzeń biznesowych w dalszym ciągu leżą w słabości metodycznego opracowywania i wdrażania programów konkretnych działań na rzecz realizacji strategicznej. BSC i jego kluczowe wskaźniki wydajności mają na celu wypełnienie luk pomiędzy strategią a procesami oddolnymi i projektami rozwojowymi.

Piramida Zrównoważonej Karty Wyników Firmy

System BSC nazywany jest zrównoważonym, ponieważ reprezentuje piramidę-hierarchię celów, która ma harmonijną logikę dekompozycji od wizji, misji firmy, poprzez strategię i cele strategiczne, aż do celów coraz niższych poziomów:

budżetowy;
klient;
procesowo-projektowo-techniczny;
cele systemu biznesowego i potrzeby kadrowe.

Jak wiadomo, tradycyjna metodologia BSC większą uwagę skupia na procesach niż na projektowaniu zadań. Stan ten nie uległ zmianie przez długi czas. Obecnie sama architektura biznesu poprzemysłowego staje się coraz bardziej zorientowana projektowo, dlatego wzrasta potrzeba lokalizacji systemu KPI w odniesieniu do projektów. Poniżej przedstawiono dwa schematy przełożenia strategii na elementy realizacji projektu, które nie wymagają osobnego wyjaśnienia.

Model blokowy projektu zrównoważonej karty wyników

Podział projektów firmy na dwa główne typy w ramach BSC

Czy nam się to podoba, czy nie, nasze firmy weszły już w środowisko biznesowe nowej ery. A jeśli ścieżka degradacji i bankructwa jest kategorycznie nie do przyjęcia, nie ma alternatywy dla BSC. Co najciekawsze, w ostatnich latach wielkość przedsiębiorstwa nie była przeszkodą we wdrażaniu zrównoważonego systemu KPI, ale trudności wdrożeniowe były i będą. Tutaj jak zawsze najważniejsze jest dążenie do pełnoprawnego modelu, za pierwszym razem nigdy nie wychodzi idealnie.

Motywacja personelu w projektach i KPI

System wskaźników efektywności budowany jest na potrzeby zarządzania poprzez motywowanie personelu do rozwiązywania problemów cyklicznych (procesy) i unikalnych zadań w ramach ograniczeń (projekty). W rosyjskiej praktyce biznesowej czasami można spotkać się z sytuacją, w której kierownik projektu czuje się zagubiony w obliczu niejasnych kwestii związanych z motywacją nie tylko członków jego zespołu, ale także samego siebie. Jest to jedna z głównych przyczyn niepowodzeń udanych przedsięwzięć.

Oczywiście zorientowany projektowo system motywacji personelu wymaga starannego opracowania i uregulowania. Kluczową rolę odgrywa tu dyrektor HR. Należy pamiętać, że wszystkie projekty są wyjątkowe nie tylko pod względem składu rozwiązywanych zadań, ale także konfiguracji motywacyjnej. Wykorzystując kluczowe wskaźniki efektywności trzeba motywować nie tylko zespół projektowy i jego menadżera. Tę kwestię należy poruszyć także w odniesieniu do biura projektu, zespołów zarządzających projektem, a czasami także kuratora. System KPI motywujący uczestników projektu powinien obejmować następujące elementy.

Cele odpowiedzialnych pracowników i zespołów.
Ubezpieczenie pracowników firmy i uczestników zewnętrznych.
Okres ważności motywacji.
Kryteria oceny, jej procedury i osoby odpowiedzialne za ustalenie wielkości KPI.
Regulacja procedur kar i zachęt.
Harmonogram kalendarzowy do obliczania KPI.
Regulamin tworzenia budżetu motywacyjnego.

Bardzo ważne jest, aby od samego początku, na poziomie strategii, polityki inwestycyjnej i motywacyjnej, ustalić koncepcyjnie politykę firmy w zakresie motywowania personelu zaangażowanego w działania projektowe. Niektóre firmy tego nie mają. Należy przeznaczyć budżet na stałą część zachęt dla pracowników zaangażowanych w działania projektowe oraz pozyskać środki na premie za ich pomyślną realizację. W swojej praktyce zawsze starałem się uzyskać od wyższej kadry zarządzającej poziom funduszu premiowego w wysokości 30-40% stałej części budżetu przeznaczonego na te cele.

Model dostarczania informacji do procedury obliczania KPI firmy

System zarządzania budżetem, PMS (system zarządzania projektami) i system KPI pozostają w ścisłej interakcji zarówno ze strony budżetu motywacji personelu, jak i ze stanowiska wsparcia informacyjnego podstawy obliczeniowej wskaźników efektywności. To jest całkiem naturalne. Ponadto w wielu firmach, oprócz planów i raportów czysto finansowych, kompleks zarządzania budżetem integruje podsystem regulacji pracowniczych, technicznych i innych. W niektórych firmach wręcz przeciwnie, normatywny system planowania całkowicie zastępuje budżetowy i działa bardzo skutecznie. Niezależnie od tego, jaki model regulacji finansowych zostanie wybrany, jestem przekonany, że te trzy systemy najlepiej wdrażać i rozwijać razem, ponieważ stanowią części całości.

KPI dla biznesu zorientowanego projektowo

Przypomnijmy, że zadania projektowe w organizacji dzielą się na dwie duże grupy: wewnętrzne projekty rozwojowe firmy i projekty o charakterze kontraktowym, nieodłącznie związane z naturą biznesu, który ma projektowy typ produkcji. W ramach tej sekcji interesuje nas drugi typ organizacji, nieodłącznie związany z biznesem z zakresu budownictwa, rozwoju IT, produkcji małoseryjnej i jednostkowej oraz działalności doradczej. W tym względzie interesujące są przykłady rozwoju systemów KPI dla projektów firmowych w tych obszarach.

Podstawa kryterialna efektywności i efektywności projektu kształtowana jest na etapie opracowywania karty projektu. Jego składnikami są czynniki sukcesu (wskaźniki udanego wdrożenia), które kładą podwaliny pod przyszłą kompozycję KPI. Biorąc pod uwagę główne funkcje zarządcze, etapy realizacji projektu, jego treść, ograniczenia i ryzyka, skupiamy się na trzech elementach przedmiotowych „trójkąta ograniczeń”:

ograniczenia „pieniężne” lub budżetowe;
„limity czasowe” lub terminy;
ograniczenia merytoryczne lub „jakość” projektu.

O efektywności projektów decyduje przede wszystkim umiejętne operowanie tymi trzema aspektami. Wokół nich należy zbudować system wskaźników. Zarówno zgodnie z logiką metodologii BSC, jak i powszechną wiedzą, ograniczenia budżetowe są najważniejsze dla motywowania efektywności. Bardziej wskazane jest przyjęcie metody wartości wypracowanej (EVM) jako podstawy do opracowania odpowiednich KPI. Celem opracowania wskaźników dla tej grupy jest określenie zgodności faktycznie wykonanych prac z zaplanowanymi w ramach budżetu wielkościami.

Skład wskaźników EVM stanowiących podstawę KPI projektu

Kluczowe wskaźniki efektywności wygenerowane w oparciu o metodologię EVM mają dobre zastosowanie w praktyce przy wykorzystaniu szeroko rozpowszechnionego MS Project. Na przykład najbardziej przystępny wskaźnik - standardowa wartość CV - odchylenie kosztów pokazuje, czy kierownik projektu mieści się w przydzielonym mu budżecie, czy nie. Praktykowane KPI możemy wyróżnić także z kategorii wskaźników, wśród których wskaźnik CPI wykorzystywany jest na potrzeby ograniczeń budżetowych. Daje względną ocenę efektywności wykorzystania zasobów.

Efektywność czasową realizacji projektu charakteryzują wskaźniki SV i SPI. Odchylenia od harmonogramu można liczyć w jednostkach pieniężnych lub jednostkach czasu, w zależności od przyjętej logiki pomiaru. Dotyczy to również wskaźnika indeksowego. Rozważając kwestię znaczących wskaźników nie można nie uwzględnić konieczności terminowej realizacji kamieni milowych projektu. Na razie nie ma co mówić o wdrożeniu pełnoprawnego BSC w ramach poszczególnych zadań projektowych, ale element po elemencie rozwija się takie systemy według tradycyjnych komponentów:

klienci;
procesy;
systemów i personelu.

Projekt innowacji produktowej i KPI

Opiszę realny przykład projektu wprowadzenia nowej usługi „N” w firmie średniego szczebla, ale z dość rozwiniętym zarządzaniem. Polityka personalna i motywacyjna spółki zakłada przeznaczanie budżetów motywacyjnych na realizację projektów rozwojowych. Firma nie posiada biura projektowego, ale istnieje administrator projektu, który wspomaga kilku przełożonych spośród kadry kierowniczej wyższego szczebla oraz kierowników projektów spośród menedżerów funkcjonalnych i wysoko wykwalifikowanych specjalistów. Kuratorzy nie mają motywacji pieniężnej, ponieważ są oni powiązani z wynikami finansowymi i niepieniężnymi wskaźnikami KPI wynikającymi z korporacyjnych map strategicznych.

W ramach regulaminu projektu prace prowadzono zgodnie z koncepcją i statutem projektu. Kryteria oceny powodzenia projektu zostały opracowane i uzgodnione pomiędzy kuratorem a PMem. Obejmują one następujące stanowiska.

Dostarczenie w pełni rozwiniętej usługi „N” do produkcji przemysłowej w terminie A w ramach zatwierdzonego budżetu Y.
Przychody brutto ze świadczenia usług „N” w terminie B za okres od uruchomienia projektu wynoszą F tysięcy rubli.
Zysk krańcowy według terminu B – G tysięcy rubli.
Osiągnięcie zwrotu w terminie C.
Dofinansowanie projektu odbywa się w ramach zatwierdzonego budżetu Y.
85% specjalistów I i II kategorii kwalifikacyjnej zdało egzamin i uzyskało uprawnienia do świadczenia usług „N” klientom firmy w terminie D.
Rozpiętość korzystania z usługi „N” przez specjalistów kategorii kwalifikacji I i II według terminu E wynosi co najmniej 70%.
W terminie L liczba połączeń do firmy w ramach usługi „N” osiągnęła wartość połączeń P w miesiącu.
Liczba reklamacji klientów w obszarze biznesowym spadła do poziomu X w dniu T.

Należy pamiętać, że wiele kryteriów ma charakter kamieni milowych. Wiele z wymienionych parametrów to w istocie KPI, które można wykorzystać do motywowania pracowników zaangażowanych w projekt. Nie polecam stosowania dużej liczby wskaźników do motywowania pracowników projektu. Dla naszego przykładu na poziomie PM zostawiłbym dwa KPI (punkty 1 i 3), a resztę rozdysponowałem pomiędzy odpowiedzialnych wykonawców. Ale zmniejszyłbym całkowitą liczbę wskaźników „wynagrodzeń” do pięciu.

Model zależności parametrów zarządzania projektami od liczby wskaźników

Powodem są wymagania dotyczące oszczędności i spójności systemu motywacyjnego personelu zaangażowanego w projekt. Pracownicy wchodzący w skład zespołu projektowego wykonują jednocześnie pracę w swoich miejscach funkcjonalnych. Należy o tym pamiętać.

W tym artykule poruszyliśmy kilka bardzo interesujących kwestii. Czuję potrzebę powrotu nie raz do kwestii holistycznego charakteru projektu BSC i rozwiązań branżowych w tym obszarze. Zupełnie nie dało się myśleć o temacie przełożenia celów korporacyjnych, poprzez cele projektowe, na kluczowe wskaźniki efektywności. A ponieważ rozwój doktryny zarządzania projektami jeszcze się nie wyczerpał i nadal jest wiele „białych plam”, jestem pewien, że ten materiał na temat motywacji projektowej to dopiero początek.