Przyjmowanie i wykonywanie decyzji. Rosyjska Akademia Gospodarki Narodowej i Administracji Publicznej

Decyzje są podejmowane na wszystkich poziomach systemu zarządzania: federalnym, regionalnym i gminnym. Odpowiednio organami decyzyjnymi są władze federalne, podmioty Federacji i samorządy lokalne. Problemy z rozwiązaniami są określane przez potrzeby i zainteresowania obiektów, którymi zarządzają. Pomimo różnic w rodzajach i poziomach decyzji mają one pewne wspólne cechy, które charakteryzują procesy przyjęcia i wdrożenia. Analiza teoretyczna zawiera wyjaśnienie zarówno cech ogólnych, jak i szczególnych, związanych ze specyfiką warunków działania podmiotów zarządzania.

Udostępnij swoją pracę w mediach społecznościowych

Jeśli ta praca Ci nie odpowiada, na dole strony znajduje się lista podobnych prac. Możesz także użyć przycisku wyszukiwania

MINISTER ROLNICTWA

FGBOU VPO NSAU

AGAR UNIVERSIST PAŃSTWA NOWOSIBIRSK

wydział: Administracja Państwowa i Miejska

abstrakcyjny

według dyscypliny: „Przyjmowanie i wykonywanie decyzji państwowych”

TEMAT: „Pojęcie i treść wykonywania decyzji państwowych”

Ukończono: sprawdzono:

uczeń grupy 8301 Kovaleva O.S.

Chebryaev I. Yu.

data __________ data _______

podpis ________ podpis ______

Nowosybirsk 2015

Wprowadzenie ……………………………………………………………………………………… 3.

1. Pojęcie decyzji zarządczych państwa …………………………………… .4.

2. Wybór celów jest definiującym ogniwem w procesie podejmowania decyzji …………………… ..6.

3. Kolejność etapów podejmowania decyzji ………………………………………… ..9.

4. Dynamika wykonywania decyzji …………………………………………………… ... 15.

Wniosek ………………………………………………………………………………… ..27.

Lista wykorzystanej literatury ………………………………………………………… 29.

Wprowadzenie

Działalność instytucji politycznych i organów administracyjnych wyraża się w przyjmowaniu i wdrażaniu odpowiednich decyzji rządowych: politycznych i administracyjnych. Analiza decyzji jest integralnym aspektem teorii administracji publicznej. Po rodzaju decyzji, sposobie ich opracowywania, poziomie udziału różnych aktorów, w tym masowych, można ocenić istotne cechy ustroju społeczno-politycznego.

Decyzje są podejmowane na wszystkich poziomach systemu zarządzania: federalnym, regionalnym i gminnym. Odpowiednio organami decyzyjnymi są władze federalne, podmioty Federacji i samorządy lokalne. Problemy z rozwiązaniami są określane przez potrzeby i zainteresowania obiektów, którymi zarządzają. Pomimo różnic w rodzajach i poziomach decyzji mają one pewne wspólne cechy, które charakteryzują procesy przyjęcia i wdrożenia.Analiza teoretyczna zawiera wyjaśnienie zarówno cech ogólnych, jak i szczególnych, związanych ze specyfiką warunków działania podmiotów zarządzania.

Celem tej pracy jest rozważenie koncepcji i treści wykonywania decyzji zarządczych państwa.

1. Pojęcie rządowych decyzji zarządczych

Naukowe badanie interesującego nas zjawiska polega na zdefiniowaniu jego pojęcia. W tym przypadku mówimy o szczególnym rodzaju decyzji zarządczych, które składają się na funkcję władzy państwowej.Decyzja rządu to wybór i uzasadnienie określonego projektu działań organów rządowych na rzecz osiągnięcia celów publicznych.

Należy dokonać rozróżnienia między decyzjami politycznymi i administracyjnymi. Pierwsza to skoncentrowany wyraz przywództwa politycznego. Podporządkowane są realizacji wspólnych interesów i wspólnych celów grup społecznych lub danej społeczności. Nawet jeśli decyzje polityczne zapadają na poziomie regionalnym lub w ramach jakiejś lokalnej społeczności, to wpływają na interesy państwowego związku ludzi, funkcjonowanie władzy państwowej. Decyzje administracyjne to akty działań zarządczych, które regulują funkcjonowanie określonych typów produkcji, życia gospodarczego, społecznego i kulturalnego ludzi oraz bieżącą praktyczną działalność poszczególnych organizacji. Decyzje administracyjne są zadaniem władz wykonawczych i zarządu.

Decyzje polityczne, w odróżnieniu od administracyjnych, są zawsze kierowane bezpośrednio lub pośrednio do określonych grup społecznych ludzi, służą regulowaniu stosunków między nimi, są sposobem wyrażania i realizacji społecznych interesów i celów. Są wynikiem działań podmiotów władzy politycznej i przywództwa politycznego. Zgodnie z zasadą pierwszeństwa polityki w administracji publicznej dominują decyzje polityczne w stosunku do decyzji administracyjnych i zarządczych.

Decyzję państwową charakteryzuje przede wszystkim podmiot ją podejmujący - organ władzy państwowej - kolegialny lub indywidualny - lider; podmiotem wykonującym orzeczenie jest aparat służby państwowej; przedmiotem decyzji są organy niższego szczebla, grupy społeczne zatrudnione w różnych sferach społecznych, organizacje polityczne i społeczne.

Inne cechy decyzji rządu:

- wachlarz rozwiązań charakteryzujący przestrzeń polityczną, w której funkcjonuje, oraz zakres zadań,

objęte niniejszą decyzją; decyzje polityczne są zwykle wielofunkcyjne;

- bezpieczeństwo informacyjne rozwiązania, tj. baza informacji o jego przyjęciu, w tym naukowa;

- technologia i styl podejmowania decyzji - zbiór metod i technik przygotowania i podejmowania decyzji, sposoby pozyskiwania i postrzegania informacji niezbędnych do podjęcia decyzji, tryb i charakter omawiania alternatywnych opcji projektowych i określania priorytetowych;

podejścia do formułowania celów i doboru środków ich realizacji;

- rodzaje podejmowania decyzji - demokratyczne lub autorytarne;

- praktyczne znaczenie rozwiązania.

Decyzje rządu są zgrupowane z wielu powodów. W szczególności: według szczebli podmiotów w systemie władzy i administracji państwowej - decyzje organów federalnych, regionalnych i lokalnych; ze względu na charakter celów i zadań - decyzje polityczne lub administracyjne, przywódcze i wykonawcze, strategiczne lub operacyjno-taktyczne, ogólnokrajowe lub związane z określonymi obszarami życia publicznego; w sferach życia społecznego - decyzje gospodarcze, ekonomiczne, społeczne, dotyczące problemów budowania i zarządzania państwem, budownictwa kulturalnego itp .; ze względu na zakres przedmiotu zarządzania - decyzje mają charakter systemowy, ogólno-polityczny, makroekonomiczny, mikrosocjalny (dotyczący poszczególnych grup produkcyjnych, ekonomicznych i społecznych); w zakresie funkcji zarządzania - planowania, organizacji, kontroli itp.

Przykładami decyzji politycznych są: programy państwowe, koncepcje społeczno-gospodarcze, społeczno-polityczne i koncepcje wojskowo-strategiczne, akty ustawodawcze o charakterze konstytucyjnym przyjęte przez Zgromadzenie Federalne Federacji Rosyjskiej, dekrety Prezydenta Rosji dotyczące ogólnych zagadnień państwowych działalność itp. Wśród decyzji administracyjnych i zarządczych wymienia się decyzje Rządu Rosji, a także zarządzenia i zarządzenia ministerstw i resortów.

Decyzje na szczeblu regionalnym formułowane są w formie ustaw uchwalanych przez reprezentatywne organy władzy, konstytucji republik, statutów regionów, terytoriów, decyzji szefów administracji podmiotów Federacji itp. Mogą one być zarówno polityczne, jak i prawne, i akty administracyjne.

Decyzje administracyjne organów federalnych i podmiotów wchodzących w skład Federacji mogą mieć wymiar polityczny, o ile działają jako środek realizacji ogólnej polityki federalnej lub Ustawy Zasadniczej kraju. Ogólnie rzecz biorąc, podkreślona przez nas różnica między decyzjami politycznymi i administracyjnymi jest względna, ponieważ, jak powiedzieliśmy, administracja państwowa jest ze swej natury zjawiskiem politycznym. Polityka jest decydującym poziomem (pod względem znaczenia) zarządzania. Dostrzegają to również niektórzy zagraniczni autorzy. Na przykład francuski politolog M. Poniatowski dzieli zarządzanie sprawami publicznymi na trzy poziomy: polityka - czyli co robić i dlaczego; wykonanie - jak to zrobić i jakimi środkami; administracja jest narzędziem pomocniczym.1

2. Wybór celów jest decydującym ogniwem w procesie podejmowania decyzji.

mi słownik ncyklopedyczny definiuje alternatywę jako każdą z wzajemnie wykluczających się możliwości, potrzebę wyboru pomiędzy wzajemnie wykluczającymi się możliwościami.

W tym przypadku wariant oznacza modyfikację, odmianę.

Zatem wybór alternatywy jest w istocie wyborem kierunku rozwiązania, a wybór opcji jest wyborem sposobu realizacji wybranej alternatywy.

Oba te terminy są używane w teorii i praktyce podejmowania decyzji. Autorzy uważają, że bardziej poprawne jest użycie terminu „alternatywa”.

Przygotowanie decyzji zarządczych w nowoczesnych organizacjach jest często oddzielone od funkcji ich podejmowania i wymaga pracy całego zespołu specjalistów. W „klasycznej” teorii zarządzania jest to z reguły funkcja usług kadrowych.

Proces realizacji decyzji wiąże się z realizacją specjalnego planu, który jest zbiorem działań mających na celu osiągnięcie celów i termin ich realizacji. Opracowanie takiego planu jest prerogatywą odpowiednich służb aparatu zarządzania. Jednak dzisiaj ci, którzy go wdrożą, czyli bezpośredni wykonawcy, są zaangażowani w jego rozwój.

W literaturze klasyfikacje decyzji zarządczych opierają się na różnych podstawach. Jednym z uzasadnionych z socjologicznego punktu widzenia jest klasyfikacja A.I. Prigogine: uwzględnia miarę wkładu podmiotu decyzji w przemiany organizacyjne2 ... Zdaniem autora wszystkie decyzje zarządcze w organizacji można podzielić na:

· Sztywno uwarunkowane (deterministyczne);

· Decyzje słabo zależne od tematu.

Do tych pierwszych zalicza się zwykle albo tzw. Rozwiązanie standaryzowane (uwarunkowane przyjętymi powyżej wskazaniami i nakazami), albo wtórne w stosunku do porządku organizacji nadrzędnej. Tego typu decyzja jest praktycznie niezależna od cech i orientacji lidera.

Innym rodzajem decyzji są tak zwane decyzje inicjatywne, w których cechy lidera pozostawiają poważny ślad na charakterze podejmowanych decyzji. Są to decyzje dotyczące zarówno lokalnych zmian w organizacji (zachęty, kary), jak i zmian w mechanizmach, strukturze i celach organizacji. Decyzja z inicjatywy jest zwykle traktowana jako wybór alternatywnego zachowania spośród kilku możliwych, z których każde pociąga za sobą szereg pozytywnych i negatywnych konsekwencji. Wśród czynników wpływających na jakość podejmowanych decyzji wymieniane są: kompetencje personelu, cechy biznesowe i osobiste lidera, jego rola (urzędowa, funkcjonalna, grupowa, cywilna, rodzinna).

Wśród wymienionych czynników duże miejsce zajmuje problem rzetelności informacji, organizacji komunikacji oraz zakłóceń powstających w toku przekazu informacji. Wśród tych ostatnich wiele uwagi poświęca się zapisom związanym ze specyfiką roli, stanowiska i interesów tych, którzy przetwarzają informacje w procesie ich przejścia z niższych szczebli organizacji do przedmiotu decyzji.

Jednym z ważnych czynników wpływających na jakość decyzji zarządczych jest liczba szczebli w organizacji, których wzrost prowadzi do zniekształcenia informacji w przygotowaniu decyzji, zniekształcenia zleceń płynących z przedmiotu zarządzania, zwiększa opieszałość organizacja.

Ten sam czynnik przyczynia się do opóźnienia informacji otrzymanej przez podmiot decyzji. To determinuje ciągłe dążenie do redukcji liczby szczebli (poziomów) zarządzania w organizacji.

Nie mniejsze znaczenie w teorii organizacji nabrał problem racjonalności podejmowanych decyzji. Jeśli pierwsi teoretycy socjologii zarządzania uważali przygotowanie decyzji za proces całkowicie racjonalny, to od połowy lat pięćdziesiątych. Upowszechniło się podejście, zgodnie z którym proces ten uważa się za mało racjonalny, ponieważ jest uwarunkowany czynnikami społeczno-kulturowymi i ludzkimi. Coraz częściej przy przygotowywaniu decyzji zwraca się uwagę na rolę intuicji menedżera3

Realizacja podjętych decyzji to także poważny problem związany z efektywnością organizacji.

Nawet jedna trzecia wszystkich decyzji zarządczych nie prowadzi do osiągnięcia celów z powodu niskiej wydajności kultury. W naszym kraju i za granicą socjolodzy należący do wielu różnych szkół przykładają dużą wagę do doskonalenia dyscypliny wykonawczej, w tym zwykli pracownicy w opracowywaniu rozwiązań, motywowaniu do takich działań, pielęgnowaniu „patriotyzmu korporacyjnego” i stymulowaniu samorządu.

3. Sekwencja etapów podejmowania decyzji

W ramach obranego ogólnego kursu politycznego rządzący podmiot staje obiektywnie wobec wielu problemów, które wymagają ich rozwiązania w różnych okresach czasu. Przygotowanie każdego konkretnego rozwiązania rozpoczyna się od zidentyfikowania problemów w danej sytuacji i sformułowania odpowiednich celów. Objawy (oznaki, przejawy) sytuacji problemowej są zróżnicowane. W tym niezadowolenie z pewnych potrzeb i zainteresowań pewnych grup ludności; spadek aktywności zawodowej i politycznej obywateli; pojawienie się i zaostrzenie konfliktów między grupami i warstwami społecznymi; pojawienie się i wzrost nieufności społecznej do władz itp. Dostrzeżenie symptomów problemów przez organy rządzące jest pierwszym krokiem do ich zrozumienia. Wyjaśnienie problemów i przyczyn, które je spowodowały, następuje poprzez analizę stanu niektórych dziedzin życia społeczeństwa i państwa. Dopiero konkretna analiza pozwala określić istotę problemów i wskazać te priorytetowe, a tym samym sformułować podstawowe cele podmiotu zarządzającego.

Cele konkretnych decyzji powinny być adekwatne, priorytetowe, konkretne, jasno sformułowane, odzwierciedlające interesy zarządzanych i nie zaprzeczające interesom menedżerów.

Wyznaczenie celu nie wyczerpuje aktu rozwijania się i podejmowania decyzji. Gdy cel zostanie określony, pisze amerykański teoretyk zarządzania i przemysłowiec D. Marsh, można zacząć opracowywać „drogę do celu”. W teorii i praktyce zarządzania zidentyfikowano następujące kamienie milowe (etapy):

1) wybór z istniejącego, alternatywnego, projektu, odpowiadającego celom, a także zasad i norm właściwych dla tego systemu państwowego;

2) analizę wybranego projektu pod kątem prawdopodobnych konsekwencji jego realizacji (w tym ekspertyzy projektowe);

3) planowanie i opracowywanie projektów;

4) określenie konkretnych wykonawców;

5) wybór sposobów, środków i metod realizacji projektu.

Ten czy inny cel nie determinuje jednoznacznie kierunku i sposobu działania (projektu), ale zakłada alternatywne możliwości (modele projektowe), aby go osiągnąć. Wynika to zarówno z wewnętrznego zróżnicowania układu sterowania, jak i właściwości kontrolowanego obiektu. Ponadto, wybierając konkretny projekt, podmiot musi mieć na uwadze, niezależnie od sytuacji, dwa cele: cel działania tego organu zarządzającego oraz długofalowy cel polityki państwa. Pierwsza może być krótkoterminowa, średnioterminowa, ustalana przez organ władzy centralnej lub organy podległe. Odnosi się do pojedynczych lub wielu procesów społecznych iw każdym z jej modeli działa na polu ogólnej strategii, ogólnego kursu politycznego. Na to pole wskazują wartościowo-normatywne kryteria wyboru alternatywnych projektów. Na przykład każdy lider regionalny sam sobie stawia i realizuje określone cele w dziedzinie ekonomii, sfery społecznej i politycznej. Interesy państwa, a więc docelowo długofalowe interesy samych regionów, będą szanowane, a działania gubernatorów nie będą wykraczać poza jednolity system zarządzania, pod warunkiem, że cele decyzji regionalnych będą skoordynowane z wspólne, strategiczne cele. Naruszenie tego warunku prowadzi do stanu niekontrolowanego w państwie.

Im wyższy poziom opracowanego rozwiązania, tym bardziej istotne z punktu widzenia interesów państwa, im większa zależność wyboru projektu od celów politycznych, tym ważniejsza jest zgodność projektu ze strategią państwa .

Przy wyborze alternatyw brane są pod uwagę opracowane scenariusze prognostyczne. Foresight nie jest monopolem długoterminowych decydentów. Z punktu widzenia współczesnej teorii zdolność przewidywania jest niezbędnym elementem strategicznego myślenia menedżera. „Foresight to energia, która nie przestaje działać”. Scenariusz prognozy ujawnia znaczący obraz celu; pozwala menadżerom i podwładnym zrozumieć, w imieniu której zapada decyzja, jak postępować, aby zrealizować wybrany projekt. Prognoza ostrzega przed możliwymi negatywnymi konsekwencjami obranego celu, ale przede wszystkim zmusza nas do skupienia się na realizacji otwierających się perspektyw na przemiany. Prognoza umożliwia ocenę potencjału innowacyjnego projektu, zrozumienie ewentualnych przeszkód w jego wykorzystaniu.

Ekspertyza (ocena ekspercka) jest kolejnym niezbędnym elementem procedury wyboru projektów. Badany projekt ma w większości przypadków charakter wielofunkcyjny, wpływając na całokształt relacji i procesów społecznych. W końcu mówimy o projekcie decyzji rządu. Dlatego potrzebna jest wiedza polityczna, finansowa i gospodarcza, społeczna i prawna. Dostrzegając potrzebę politycznej ekspertyzy, dalecy jesteśmy od wulgarnego upolitycznienia jakiejkolwiek decyzji. Weryfikacja i ocena zgodności z interesami i wartościami politycznymi wymaga projektów decyzji organów zarządzających (centralnych i regionalnych), a także najważniejszych administracyjnych i państwowych opcji kierowania działaniami na rzecz społeczeństwa. Do tych projektów, których realizacja wiąże się z kosztami zasobów materialnych, wymagana jest fachowa wiedza specjalistów z zakresu ekonomii i finansów. Wiadomo, że wielu przywódców, nawet agencje rządowe wysokiego szczebla, z powodów populistycznych podejmuje decyzje, które nie są poparte prawdziwymi środkami. Obiektywna ekspertyza finansowo-ekonomiczna jest dobrą obroną państwa przed takimi „innowacjami”.

Szczególną uwagę należy zwrócić na specyfikę wiedzy społecznej. Biorąc pod uwagę uniwersalny charakter społecznej funkcji państwa oraz wymagania współczesnej teorii zarządzania, która uznaje czynnik ludzki za najważniejszy w zarządzaniu, ekspertyza społeczna powinna być uniwersalna. Jego istota polega na ocenie projektu, przynajmniej w dwóch aspektach: a) jego zgodności z wytycznymi państwowych programów socjalnych; b) w zakresie potencjału humanistycznego, w szczególności tworzenia warunków do udziału kierowanych w podejmowaniu decyzji. Partycypacja odnosi się do zdolności wpływania na podejmowanie decyzji. Polega na zjednoczeniu wysiłków członków organizacji (zespołu, społeczności) w identyfikowaniu i rozwiązywaniu problemów.4

Wreszcie o wiedzy prawniczej. Jest to konieczne w przypadku projektów dowolnego rozwiązania. Każdy menedżerski wpływ aktorów państwowych na rządzonych musi być uprawniony. Podstawa prawna decyzji jest gwarancją jej wykonania.

W administracji publicznej mechanizmy wyboru zarówno celów, jak i projektów do ich realizacji mają fundamentalne znaczenie, ponieważ oba z góry determinują proces decyzyjny. Przez mechanizm rozumiemy ustawowe procedury selekcji. Taki jest skład uczestników tej twórczej akcji; formy dyskusji nad alternatywnymi projektami i koordynacja z zainteresowanymi organami i poszczególnymi podmiotami, w tym osobami fizycznymi; rodzaje wiedzy eksperckiej, procedura pozyskiwania ekspertów itp. Obecność normalnie opracowanego mechanizmu jest niezbędna zarówno przy podejmowaniu strategicznych decyzji politycznych, jak i administracyjnych. W przeciwnym razie istnieje realne niebezpieczeństwo dobrowolnego wyboru projektu.

Kolejnym etapem podejmowania decyzji jest planowanie i rozwój projektu... Jest uważany za jeden z „kroków” na drodze do wypracowania rozwiązań w opcji zarządzania publicznym sektorem gospodarki.

W przeciwieństwie do niektórych krajowych ekonomistów i socjologów, którzy pośpiesznie porzucili koncepcję planowania jako funkcji administracji publicznej, koncepcja ta od dawna zajmuje silne miejsce w zagranicznej nauce i praktyce zarządzania. W koncepcji zarządzania funkcjonalnego, która przeważała w latach 1920-1970, planowanie jest procesem „formułowania celów i opracowywania strategii ich osiągania”. „Przy wyborze strategii określa się politykę, procedury i program wdrożeniowy. Planowanie jest niezbędne na wszystkich poziomach organizacji. Plany niższego poziomu muszą być zgodne z ogólnym planem organizacji ”.„ We współczesnej teorii zarządzania planowanie jest również definiowane jako jedna z „ról menedżerów” wraz z „budżetowaniem, alokacją zasobów” itd. planowanie wśród głównych funkcji zarządzania. Jak słusznie zauważa G. Atamanchuk, odrzucenie planowania oznacza odrzucenie wyznaczania celów w administracji publicznej.5

W ramach analizowanego etapu decyzyjnego planowanie obejmuje określenie celów, skal i zadań, podział funkcji i czasu realizacji projektu, a także określenie konkretnych jego wykonawców. Rozwijanie projektu rozumiane jest jako zgoda uczestników na przygotowanie celów i planowanych zadań. Wyróżnia się jako niezależny „krok” w pracy nad projektem „Zbieranie danych projektowych”. Przewiduje się jak najszerszy zasięg cennych informacji: bazy danych, przede wszystkim statystyczne, wyniki ankiet wśród przedstawicieli zainteresowanej części populacji, ankiety wśród członków i klientów tej organizacji, materiały konsultacji specjalnych.

Przy opracowywaniu i przyjmowaniu programów szeroko stosowana jest metoda diagnostyki społecznej i politycznej (od łac. Uznanie).

Mądry mąż stanu nie podejmie poważnych decyzji, nie zatwierdzi ważnych społecznie programów bez diagnostycznego studium odpowiedniego projektu. Głównymi celami diagnostyki są: a) identyfikacja zasobów władzy i zarządzania państwowego, określenie dostępności kapitału materialnego, społecznego, politycznego, symbolicznego, informacyjnego w organach władzy, niezbędnego do realizacji opracowanego kursu strategicznego; b) obliczenie możliwych konsekwencji realizacji programów.

Polityka jest w dużej mierze subiektywna, ponieważ jest formułowana i realizowana przez podmioty kierujące się wyobrażeniami o jej celach, zrozumieniu interesu publicznego i środków realizacji. Jednak subiektywny początek nie przekształca się w podmiotowość i dobrowolność, jeśli podstawą informacyjną polityki są kompleksowe obiektywne informacje o stanie systemu sterowania i kontrolowanym obiekcie, o środowisku zewnętrznym, charakterze jego wpływu na oba, jeżeli jego powstanie zostało poprzedzone dogłębną analizą konkretnej sytuacji społeczno-politycznej i diagnostyką projektów. Wybieranie narzędzi odpowiednich do Twoich celów jest integralną częścią tworzenia rozwiązania. Pojęcie „środków” w połączeniu z pojęciem „celu” we współczesnej teorii zarządzania jest rzadkością. Jego zawartość nie jest zdefiniowana. Pierwszeństwo mają takie terminy jak „zasoby”, „kapitał”, „dźwignie władzy” itp. Wydaje się, że wszystkie z nich można podsumować bardziej ogólnym pojęciem, jakim jest „środki”, oznaczające metodę, instrument lub inne przedmioty i zjawiska, służące do osiągnięcia celów.

Problem celów i środków jest tradycyjny w teorii działalności w ogóle, a zwłaszcza w teorii i praktyce zarządzania. Istnieją co najmniej trzy opcje interakcji celu i elementów sterujących. Optymalne - te środki zapewniają osiągnięcie celu; jego przeciwieństwo - wybrane środki są niewystarczające do osiągnięcia celu. Po trzecie, środki nie odpowiadają naturze celu; ich użycie prowadzi do rezultatu sprzecznego z celem.

Taka modyfikacja trzeciej opcji jest destrukcyjna dla stanu, w którym wszelkie środki do jej osiągnięcia są do końca uzasadnione. W tym przypadku cel i środki zamieniają się miejscami: środki faktycznie stają się celem samym w sobie, a cel zamienia się w motywację do arbitralności w określaniu środków. Podobne podejście przy wyborze modelu systemu „środków końcowych” jest najczęściej praktykowane przez polityków o autorytarnej perswazji. Na przykład pod wiarygodnym pretekstem (w celu) „dla wzmocnienia przywództwa jakiejś struktury państwowej, ze stanowiska zostaje usunięty odpowiedzialny urzędnik państwowy, który okazał się niechętny władzom wyższym. Argumenty i sposoby kompromitacji - dowolne, aż do zniesławienia i wszczęcia postępowania karnego. Wysiłki pomysłodawców i realizatorów takich decyzji personalnych przenoszą się z deklarowanego celu („wzmocnienie przywództwa”) na znalezienie odpowiednich środków do osiągnięcia rzeczywistego zamiaru. Jednocześnie lider realizuje właściwie podwójny cel: widoczny (dla nadzorowanych) i ukryty - realny - motywowany własnym egoistycznym interesem. Wszelkie tajemne cele usprawiedliwiają wszelkie środki. Cel, który wymaga „złych środków, nie jest właściwym celem”. Ale nawet złe oznacza deformację „właściwego” końca. Dlatego przy wyborze środków należy nałożyć te same wymagania, co przy wyborze celów. Poza jednym: człowiek nie może być środkiem, może być tylko celem.

Wskazano powyżej na potrzebę uwzględnienia czynników czasu w strategicznych decyzjach politycznych. Jego rola jest nie mniej ważna w podejmowaniu krótkoterminowych, a nawet bieżących, przede wszystkim politycznych, a także ważnych decyzji administracyjnych. Pośpiech i zwłoka w podjęciu decyzji skazują podmiot na porażkę. „Opóźnienie jest jak śmierć”, „Pospiesz się, rozśmieszysz ludzi” - te aforyzmy z mądrości politycznej i ludowej odzwierciedlają prawdę potwierdzoną doświadczeniem historycznym. „Moment podjęcia decyzji”, pisze W. Hannah (USA), „odgrywa niezwykle ważną rolę, a jego wybór jest momentem kluczowym”.6 12 Kwestia synchronizacji pojawia się na każdym etapie podejmowania decyzji, co tłumaczy się stale zmieniającą się sytuacją, w której działa podmiot rządzący. Zasada sytuacyjnego podejścia przy podejmowaniu decyzji obejmuje synchronizację jako najważniejszy element.

Podejmowanie decyzji jest funkcją szefa tego organu państwowego przy współudziale członków organizacji. Jednocześnie członkowie organizacji muszą pełnić różne role - pisze profesor D. Zand z New York University - „mieć uprawnienia do podejmowania decyzji, posiadać niezbędne informacje i kompetencje zawodowe”. Stopień uczestnictwa zależy od zachowania lidera. w procesie podejmowania decyzji. Potrafi zaprosić pracowników do udziału w jednym lub kilku etapach podejmowania decyzji, w tym wstępnej identyfikacji problemów, wyjaśnianiu celów, opracowywaniu alternatywnych opcji itp. Jeśli podwładni wpływają na podejmowanie decyzji, autor podkreśla, „istnieje duże prawdopodobieństwo że go zrozumieją, zgodzą się z nim i włączą się w jego realizację ”.

Podjęcie decyzji państwowej oznacza więc wybór celu wyrażającego interes państwa, projektu (kierunku) działań, środków i metod działania zapewniających realizację zamierzonego celu. Decyzja jest podejmowana na podstawie wszechstronnej analizy obiektywnych okoliczności i problemów, które spowodowały jej konieczność; wybierając z możliwych alternatyw taką opcję, której wdrożenie doprowadzi do rozwiązania palących problemów przy jak najmniejszych stratach dla kontrolowanego obiektu. Decyzja podejmowana jest przy udziale członków organizacji zarządzającej, a także przedstawicieli grup interesu oraz w porozumieniu z nimi w sprawie wybranego projektu. Jednocześnie obowiązkowymi wymogami do podjęcia decyzji są: a) obecność politycznej, ekonomicznej, społecznej i prawnej wiedzy eksperckiej projektu decyzji; b) przestrzegania ustalonej procedury decyzyjnej (ustawa lub zarządzenia organu państwowego); c) minimalizowanie wpływu subiektywnych elementów wyboru na decyzję.

4. Dynamika wykonywania decyzji

Realizacja decyzji rządu jest logiczną kontynuacją jej przyjęcia. Jeżeli zatem orzeczenie zostanie wydane, musi zostać wykonane, ponieważ normatywny wymóg prawny wykonania jest niezbędny. Z kolei proces decyzyjny trwa do czasu realizacji, w sensie doprecyzowania sformułowania problemu, celów i priorytetów, dokonania korekt w realizowanym projekcie, związanych z wykorzystaniem nowo odkrytych szans i potrzebą pewnej modyfikacji projekt.Proces wykonywania decyzji znacznie różni się od jej podjęcia. Jeśli podjęcie decyzji sprowadza się do wyznaczenia celów (prognozowania, programowania i planowania), to wykonanie decyzji polega na osiągnięciu celów. Jest to proces obiektywnej obiektywizacji, transformacji zadania programowego (rozwiązania) w praktyczne formy życia podmiotów społecznych. Do tego czasu decyzja pozostaje projektem działania i jego przyszłego wyniku, tj. zjawisko świadomości menedżerskiej, aż do urzeczywistnienia się w postaci zamierzonej rzeczywistej zmiany kontrolowanego obiektu.Wykonanie decyzji to finał działania menedżerskiego, mówiąc w przenośni, moment prawdy dla podmiotu zarządzającego.Najważniejsze w realizacji jest praktyczne osiągnięcie planowanego, odpowiedniego celu, wyniku. A zatem zaspokojenie określonych potrzeb i zainteresowań społecznych. Ten proces jest mniej lub bardziej określony w czasie; odbywa się w określonym sektorze przestrzeni politycznej i sfery prawnej za pomocą środków i metod działań zarządczych wynikających z treści decyzji. Ustawiony w głównym i otwarty na ewentualne zmiany w szczegółach.

Proces realizacji decyzji jest wieloetapowy. Jednak w literaturze jego etapy nie są jednoznacznie zróżnicowane. Spróbujmy je wszystkie jednakowo podkreślić. Są to: a) modyfikacja planu decyzyjnego (programu, projektu) w odniesieniu do określonych warunków zarządzania (specyfika podmiotów realizujących i zarządzanych obiektów); b) organizacja procesu realizacji decyzji: wyznaczenie bezpośrednich wykonawców i mechanizmu wdrażania, stworzenie niezbędnych form organizacyjnych itp .; c) kontrola wykonania; d) uogólnienie wyników wykonania i ocena wyników.

Decyzje organów państwowych mają co do zasady charakter wielofunkcyjny i adresowane są do wykonawców na różnych szczeblach i rodzajach zarządzania. Stąd potrzeba modyfikacji planu wdrożenia rozwiązania i wprowadzenia pewnych korekt w treści projektu. Odnosi się to do wyjaśnienia obiektów wpływu; specyfikacja wykonawców; omówienie alternatywnych opcji planów wdrożeniowych; osiągnięcie porozumienia między wykonawcami w zakresie zadań wynikających z decyzji itp. Ważne jest, aby analizować napływające nowe informacje i uwzględniać je przy dostosowywaniu projektów. Efektem tej pracy powinno być podjęcie dodatkowych decyzji wyjaśniających sformułowanie problemów, pośrednich celów i priorytetów, wykorzystanie nowo odkrytych szans i modyfikacji.

Wskazano również najbardziej prawdopodobne trudności i złożone kwestie, na których rozwiązaniu należy skoncentrować maksymalne wysiłki i zasoby, co powinno zapewnić jak najszybsze osiągnięcie ostatecznych rezultatów. Zdolność podmiotu do określenia w odpowiednim czasie i wiedzy, gdzie skoncentrować swoje główne siły, jest jedną z głównych cech sztuki zarządzania i polityki. W literaturze opisano „typowe błędy na początkowym etapie realizacji określonej decyzji zarządczej („ projekt przedsiębiorczy ”), realizowanej w ramach publicznego sektora gospodarki. Są to: cele końcowe są pomijane; wiele różnych stylów zarządzania jest mieszanych; od samego początku nie podejmuje się wysiłków, aby osiągnąć konsensus (porozumienie) i spójność zespołu w organizacji; działania są podejmowane w zbyt wielu kierunkach i zbyt szybko; wymiana informacji jest słabo zorganizowana.7 Nie wyklucza się możliwości popełnienia takich błędów przy organizowaniu wykonywania decyzji państwa w sprawach społecznych i innych.

Organizacja wykonywania decyzji obejmuje kompleks działań zarządczych o różnej treści i znaczeniu. Pierwszym ich priorytetem jest stworzenie form organizacyjnych o jasno określonych celach, zapewniających niezbędne delegowanie uprawnień (lub zachowanie dotychczasowych) wybranym grupom osób, niezbędnych do realizacji powierzonych zadań. Taka jest zasada sformułowana przez A. Fayola: z chwilą postawienia zadania jego realizację należy powierzyć określonym grupom osób, które mogą zapewnić osiągnięcie celów.

Skuteczne wykonanie decyzji w dużej mierze zależy od tego, jak formy organizacyjne przyczyniają się do świadomości celów państwa i wzrostu uczestnictwa w ich realizacji. Co więcej, im głębsze przemiany nakreślone przez decyzje w społeczeństwie, tym bardziej konieczne jest wzbudzenie zainteresowania i świadomej postawy zarówno menedżerów, jak i rządzących, aby przekonać miliony członków społeczeństwa o potrzebie tych przemian. To kolejny wymóg, który był znany od czasów radzieckich, ale pozostał niespełniony. Głównym powodem niepowodzenia ich wdrożenia jest niezdolność znacznej części populacji kraju (jeśli nie większości) do zrozumienia potrzeby bieżących reform. Warto przypomnieć myśl z niepopularnego już klasyka: sukces radykalnych przemian jest zapewniony, gdy organizacja obejmuje masy i kieruje nią wiedza.

Wdrażanie decyzji rządowych, zwłaszcza oprogramowania, wymaga odpowiedniej obsady kadrowej: pozyskiwania nowych profesjonalnie wyszkolonych pracowników oraz przekwalifikowania istniejącej kadry. Przemyślana i strategicznie zorientowana polityka personalna państwa jako całości i każdego podmiotu Federacji jest głównym warunkiem pomyślnego rozwiązania tego zadania. Wśród elity rządzącej prawie nie ma ludzi, którzy myślą inaczej. W rzeczywistości algorytm rekrutacji jest wdrażany, mówiąc w przenośni, w sytuacjach awaryjnych i co najważniejsze, często, jak wspomniano powyżej, nie według kryteriów wykonywania obowiązków służbowych.

Teraz o kwestii zasobów. W rozwiązaniu można wskazać tylko ich źródła i ogólne kontury. Bezpośrednia organizacja sprawy wymaga konkretyzacji ogólnych instrukcji i identyfikacji nowych możliwości o charakterze innowacyjnym. Warto w tym miejscu zauważyć, że w administracji publicznej, w przeciwieństwie do ekonomicznej, wykorzystuje się wiele innych wraz z zasobami materialnymi. Zasoby społeczne - obecność w społeczeństwie grup społecznych, które wyrażają gotowość uczestniczenia w realizacji celów decyzji rządu - są nie mniej ważne niż np. Finansowe. Te ostatnie są przejściowe, kapitał społeczny jest długoterminowy, ma strategiczne znaczenie. Generalnie czynnik ludzki decyduje o realizacji decyzji państwa, a nie w ostatecznej analizie, ale przede wszystkim i bezpośrednio. Z jego rolą wiąże się rosnące znaczenie takich zasobów jak informacja i wiedza. Wiedza, pisze D. Hamton, dyrektor największej amerykańskiej firmy, to jedna z najefektywniejszych form władzy we współczesnych organizacjach; zastąpi w przyszłości obecne dźwignie władzy - kapitał i przemoc.

System działań organizacyjnych obejmuje dopracowanie mechanizmu wdrażania decyzji związanych ze specyfiką sytuacji zarządczej: regulacja administracyjno-prawna, wsparcie informacyjno-analityczne, wsparcie metodyczne itp.

Bezpośrednia organizacja i regulacja procesu podejmowania decyzji obejmuje analizę skuteczności bodźców zaangażowanych w aktywizację działań uczestników procesu oraz terminowe wprowadzenie odpowiednich zmian w strukturze motywacji. Teoria skupia się na wieloaspektowym podejściu do tego zagadnienia, łącząc bodźce przymusowo-administracyjne z ekonomicznymi, społecznymi i politycznymi, prawnymi i moralnymi, indywidualnymi i zbiorowymi. Złożoność zadania stojącego przed kierownictwem zależy od charakteru i treści wdrażanych rozwiązań. Jeśli mówimy o projektach ekonomicznych, to w tym przypadku uwaga menedżerów skupia się na opracowaniu i zastosowaniu materialnych zachęt indywidualnych i grupowych. O celowości wprowadzenia tych ostatnich (obok indywidualnych) mówią w szczególności amerykańscy teoretycy i praktycy zarządzania. Zwracają też uwagę, że choć bodźce materialne pozostają uniwersalnym środkiem motywowania pracowników, o tyle niematerialne motywacje do działania mogą odegrać pewną rolę: duch partnerstwa między administracją a jej podwładnymi; uznanie i wspieranie zasług pracowników; wydarzenia społeczne w organizacjach itp. Zapomniawszy o sowieckich doświadczeniach w rozwoju niematerialnych form stymulacji pracy, nasi reformatorzy z pewnością będą musieli „odkryć Amerykę” w tej dziedzinie zarządzania.

Decyzje rządu są zróżnicowane. W ich realizację zaangażowane są organizacje różnych poziomów i typów. Działają w środowisku, którego nie mogą w pełni kontrolować, ponieważ jego zmiana zależy nie tylko od systemu sterowania. To wyjaśnia problemy, które pojawiają się przy stosowaniu środków i metod działania zarządczego, pierwotnie zidentyfikowanych w realizowanych projektach. Jeden z nich: zróżnicowanie narzędzi i metod w zależności od poziomu i typów organizacji zarządzających. Na poziomie organów władzy centralnej wykorzystuje się wspólne mechanizmy regulacyjne, instytucje demokratyczne oraz inne polityczne, ekonomiczne, informacyjne i symboliczne sposoby wdrażania decyzji. Na poziomie podmiotów wchodzących w skład Federacji, wraz z mechanizmami krajowymi (uwzględniającymi specyfikę społeczności regionalnych), włączane są w proces mechanizmy regulacyjne i społeczne właściwe dla podmiotów wchodzących w skład Federacji. Na przykład tradycyjne krajowe demokratyczne metody zarządzania. Sposoby implementacji rozwiązań zakodowanych na stałe, częściowo zaprogramowanych i praktycznie nieprogramowanych są znacząco różne. Te pierwsze realizowane są zgodnie z określonymi normami i standardami. Drugi - pozwalają na stosowanie zarówno sformalizowanych, jak i nieformalizowanych (publicznych) metod wpływania na zarządzanych. Te ostatnie - właściwie nieprogramowane - są wdrażane głównie za pomocą niesformalizowanych środków i technologii politycznych, społeczno-ekonomicznych, informacyjnych oraz innych, aczkolwiek w granicach jednej dziedziny prawa.

Kolejnym problemem związanym z doborem funduszy i narzędzi do realizacji decyzji jest utrzymanie zdolności organizacji zarządzającej do dostosowywania mechanizmu wykonawczego do zmieniającej się sytuacji oraz chęć wprowadzania innowacji, przy jednoczesnym zachowaniu tożsamości tkwiącej w realizowanym projekcie. Jeśli, powiedzmy, natura decyzji zakłada ewolucyjny sposób zmiany kontrolowanego obiektu i odpowiadające mu metody wpływu, to konkretna sytuacja zarządcza nie powinna prowadzić do rewolucyjnej i destrukcyjnej formy zmiany. Programy wymagające demokratycznych metod realizacji nie mogą zachować swojej tożsamości, jeśli rządzący próbuje je realizować metodami dyktatorskimi.

Organizacja egzekucji jest nierozerwalnie związana z koordynacją działań zarządczych i relacji w ramach systemu kontroli, a także między tym ostatnim a kontrolowanym obiektem. Osiągnięcie i utrzymanie porozumienia między uczestnikami procesu co do celów, metod, metod i środków ich realizacji jest główną treścią funkcji koordynacyjnych. Tworzy go łańcuch powiązanych ze sobą środków służących do rozwiązywania i rozwiązywania sprzeczności i konfliktów, które pojawiają się w organizacji zarządzającej. Ze względu na swój przeważnie obiektywny charakter są przejawem dezorganizacji danej grupy docelowej (organu, aparatu itp.) Jako odwrotność koniecznych zmian. Otwartość organizacji zarządzającej na zmiany generuje zjawisko dezorganizacji - stanu, w którym obecne normy, stosowane metody i procedury wchodzą w konflikt ze zaktualizowaną sytuacją. Poszukiwanie nowych procedur i form realizacji funkcji kierowniczych nie przebiega bezboleśnie. Konflikt między inicjatorami zmian a zwolennikami stabilności jest nieunikniony. Niezgoda staje się rzeczywistością, choć tymczasową. Oznacza to naruszenie podstaw do wspólnego działania w celu wykonania decyzji. Zachowanie członków organizacji zależy od zrozumienia sytuacji, reakcji na zachodzące lub oczekiwane zmiany, skorelowania z nią ich prywatnych interesów i stanowisk. Za zgodą pracownicy rozumieją sytuację w zasadzie tak samo; ich interesy i stanowiska zasadniczo pokrywają się z ogólnym interesem organizacji i jej sposobem postępowania w zmieniającym się środowisku. W tym przypadku każdy uczestnik wyobraża sobie proces wdrażania decyzji jako całość i rozumie potrzebę aktualizacji metod i technologii ich realizacji. W związku z tym stawia przewidywalne i podobne oczekiwania i wymagania wobec innych. Ogólne wyobrażenia o sytuacji i oczekiwaniach, stanowiskach i wymaganiach tworzą atmosferę sprzyjającą zbiorowemu, skoordynowanemu zarządzaniu.

Niezdolność przywództwa organizacji do przezwyciężenia sporu i wyeliminowania elementów dezorganizacji prowadzi do konfliktowej formy relacji - napięcia. Jako moment dezorganizacji napięcie działa przede wszystkim w sensie negatywnym: zakłóca koordynację wysiłków kierownictwa. Dlatego dążenie tego ostatniego do osłabienia lub nawet wyeliminowania niepożądanego stanu jest całkiem zrozumiałe. Jednocześnie obiektywnie myślący lider nie może ignorować pozytywnego aspektu powstałego napięcia. Służy jako sygnał niezadowolenia części zespołu ze stanu organizacji, rutyny, stylu kierowania, a wreszcie przejaw protestu przeciwko dogmatycznemu, biurokratycznemu podejściu do wykonywania decyzji władz wyższego rzędu. Biorąc pod uwagę zarówno negatywne, jak i pozytywne aspekty sytuacji konfliktowej, lider będzie mógł zapobiec pojawieniu się konfrontacji między członkami organizacji, tj. taki poziom rozwoju konfliktu, przy którym zaczynają dominować dysfunkcje systemu. W warunkach narastających napięć i konfrontacji na pierwszy plan wysuwa się praktyka nakładania negatywnych sankcji przez organizację zarządzającą na zarządzanych; kontrast między relacjami formalnymi i nieformalnymi zaostrza się. Podejrzenia i wzajemne nieporozumienia przenikają tkankę normalnych relacji usługowych, komunikacja biznesowa zostaje zakłócona. W większym stopniu takie zjawiska mnożą się z powodów o charakterze subiektywnym. Kultura zarządzania, poszanowanie autorytetu władz, prawo, kodeks zawodowy, etyka obsługi są gwarantami pomyślnego funkcjonowania organizacji i zapobiegania destrukcyjnym konfliktom.

Skupiliśmy się na jednym typie konfliktu w działaniach organizacji zarządzającej, związanym z wyborem i wdrażaniem metod i technologii wykonywania decyzji. Proces zarządzania obarczony jest wieloma innymi, typowymi sprzecznościami i konfliktami. Należą do nich sytuacje konfliktowe, w tym te spowodowane dialektyką celów i środków, celów i wyników. Nie wdając się w szczegółowe rozważania tego typu konfliktów, zwróćmy tylko uwagę czytelnika na możliwą różnorodność sytuacji, które go powodują. „Cel uświęca środki” - wariant woluntarystycznego działania, który z reguły wiąże się z dużymi, a nawet groźnymi dla organizmu społecznego stratami, co nieuchronnie wywołuje konflikt. „Określony cel - niepewne środki” - takie rozwiązanie przy braku niezbędnych informacji może również powodować konflikt. „Określony cel, określony środek” to wariant konsekwentnej, przemyślanej decyzji. Jeśli sytuacja sprzyja jego realizacji i jest zgoda co do obu, konflikt zostaje wykluczony.

Źródła konfliktów tkwią w różnorodności stosowanych metod działań kierowniczych: orientacji autokratycznej i demokratycznej, metodach biurokratycznych lub humanistycznych, które zapewniają mobilizacyjny typ wpływu kierowniczego lub udział podwładnych w samoorganizacji.

Monitorowanie wykonania decyzji jest jedną z głównych funkcji zarządzania. System kontroli jest integralną częścią każdej organizacji zarządzania. Współczesna teoria zarządzania twierdzi, że organizacja może zapewnić osiągnięcie swoich celów jedynie poprzez zastosowanie systemów kontroli.

Istota kontroli polega na ustaleniu adekwatności (zgodności) z celami, decyzjami o kierunku, sposobie działań zarządczych i wyniku tych działań. Kontrola ostatecznie decyduje o tym, w jakim stopniu zmiana w obiekcie została doprowadzona do zaplanowanego stanu. Innymi słowy, na ile osiągnięty rezultat odpowiada celowi wyrażonemu w projekcie. Jednocześnie kontrola zorientowana na wyniki jest częścią całego procesu wykonywania decyzji, ponieważ rozpoczyna się od momentu realizacji projektu. W literaturze dotyczącej teorii współczesnego zarządzania rola funkcji kontrolnej jest opisana dostatecznie szczegółowo. W administracji publicznej przejawia się on specyficznie i jest uzupełniony pewnymi punktami związanymi z mechanizmami kontroli polityczno-władzy.

W administracji publicznej, a także gospodarczej, społecznej proces kontroli ma charakter ciągły (a przynajmniej tak powinno być z teoretycznego punktu widzenia). Ponieważ proces wdrażania decyzji jest ciągły, każdy krok rządzącego podmiotu na drodze do celu końcowego należy porównać z przebiegiem strategicznym, planowanym planem, aw przypadku odstępstwa od niego, z odpowiednim dostosowaniem. To kontrola sygnalizuje odchylenie działań zarządczych od „planu strategicznego”. Pełni funkcję sprzężenia zwrotnego obiektu z podmiotem kontrolującym.

Ciągłość kontroli pozwala regulować rządzący wpływ organów państwowych na rządzonych zgodnie z ich potrzebami i interesami, pozwala na czasowe reagowanie na potrzeby społeczeństwa.

Za pomocą kontroli organowi zarządzającemu udaje się zidentyfikować i rozwiązać pojawiające się problemy związane z niedoskonałością niektórych technologii procesu zarządzania, z lukami we wsparciu analitycznym, informacyjnym i regulacyjnym; monitorować zgodność poziomu wyszkolenia zawodowego aparatury zarządzającej z wykonywanymi zadaniami. W procesie kontroli wykrywane są usterki w działaniu aparatu i ujawniane są ich przyczyny.

Przebieg procesu wykonywania decyzji w dużej mierze zależy od tego, w jakim stopniu organ zarządzający jest zorientowany w sytuacji towarzyszącej temu procesowi, czy bierze pod uwagę zachodzące zmiany uwarunkowań gospodarczych, społeczno-politycznych i innych. Kontrola nad wykonywaniem decyzji jest mechanizmem, który zwraca uwagę kierownictwa na pojawiające się sprzeczności między zachowaniem menedżerów a zmienionymi warunkami ich działania, stymuluje poszukiwanie nowych metod realizacji funkcji zarządczych.

Należy zwrócić uwagę na przydatność kontroli jako czynnika stymulującego aktywność zespołu organizacji zarządzającej. Systematyczne informowanie o przebiegu jej działań i wynikach sprzyja samokontroli pracy organizacji, motywuje do wzrostu zbiorowej odpowiedzialności za realizację decyzji i zainteresowania sukcesem.

Funkcja monitorowania wykonania decyzji może być realizowana pod warunkiem wyboru obiektywnych wskaźników charakteryzujących działalność zarządczą i jej wyniki. Mianowicie te, które nadają się zarówno do wykonania, jak i kontroli i obiektywnej oceny. Opierają się one albo na przyjętych wcześniej normach, standardach i innych obowiązkowych wzorcach, albo na pewnych paradygmatach, koncepcjach politycznych i ideologicznych oraz zasadach administracji publicznej. Jako kryteria oceny można zastosować wskaźniki adekwatne do zadań i planowanych rezultatów wykonania decyzji. Różne typy decyzji charakteryzują się nieodłącznymi wskaźnikami ich realizacji, a zatem kryteriami oceny. Na przykład wykonania decyzji politycznych nie można oceniać na podstawie żadnych ustalonych standardów ani ściśle określonych norm kulturowych i politycznych. Rezultaty decyzji politycznych, zwłaszcza strategicznych, nie nadają się same do adekwatnych szacunków ilościowych, chociaż wskaźniki ilościowe są podstawowym miernikiem wyników realizacji polityki gospodarczej i społecznej oraz innych programów rządowych. Realizację projektów politycznych ocenia się na podstawie obiektywnych zmian, jakie zaszły w życiu społeczeństwa, jego poszczególnych grup, pozycji człowieka, jego poziomu i jakości życia; stan systemu społecznego - jego stabilność lub niestabilność, stopień jego dostosowania do otoczenia zewnętrznego, występowanie równowagi lub konflikt grup interesów publicznych itp. Znane w politologii paradygmaty zgody i konfliktu, charakteryzujące stan relacji między członkami społeczeństwa, mogą służyć jako obiektywne kryteria oceny skuteczności decyzji politycznych. Bez względu na to, jakie cele stawiają sobie władze i jakie strategie wdrażają, najwyższym kryterium oceny ich działalności, kryterium prostym i zrozumiałym dla każdego, jest stworzenie niezbędnych warunków życia i pracy dla wszystkich warstw społeczeństwa, zapewnienie zgody i współpracy między ludzi, zdolność władz do regulowania i rozwiązywania konfliktów pojawiających się w społeczeństwie. To prawda, że \u200b\u200brządzące siły polityczne mogą mieć różny charakter społeczny. kryteria oceny ich polityki, decyzje, które podejmują i wdrażają. Na przykład kryterium podejścia klasowego polegające na uwzględnieniu zgodności decyzji z interesami określonych klas. Rosyjscy liberalni reformatorzy deklarują wyraźnie negatywny stosunek do tego kryterium. Niemniej polityka prywatyzacji majątku państwowego była prowadzona przez rządzący w interesie uformowania w kraju klasy rosyjskiego kapitału. Teraz stało się to oczywistym faktem. Nawiasem mówiąc, koła rządzące oceniają również skuteczność decyzji rządu w sprawie prywatyzacji według kryterium ideologicznego: jako najważniejszy warunek ekonomiczny dla przezwyciężenia dawnej dominacji ideologii komunistycznej w społeczeństwie.

Mechanizm monitorowania wykonywania decyzji administracyjno-państwowych jest znacząco inny. Mają tu zastosowanie standardowe i regulacyjne wskaźniki i oceny. Na przykład Ministerstwo Edukacji Federacji Rosyjskiej ustanowiło jednolite państwowe standardy edukacyjne. Celem decyzji Ministerstwa jest zapewnienie absolwentom różnych szkół, uczących się według różnych podręczników i programów, pewnego zasobu wiedzy, który odpowiadałby definicji statusu liceum ogólnokształcącego. Albo inny przykład. Prawo Federacji Rosyjskiej ustanowiło pensję wystarczającą na utrzymanie ludności. To także swego rodzaju norma społeczna, w obu przypadkach odchylenia są nieuniknione w prawdziwym życiu. W systemie edukacji są one związane z poziomem przygotowania zawodowego kadry nauczycielskiej. A w sferze społecznej - ze znacznymi różnicami w poziomach rozwoju społeczno-gospodarczego regionów i jednostek miejskich. Na rzeczywisty koszt utrzymania wpływają inne czynniki ekonomiczne - przede wszystkim wahania inflacji. W obu przypadkach mechanizm monitorowania wykonania decyzji jest jednoznaczny: porównanie rzeczywistych cech (wskaźników) stanu obiektu z ustalonymi standardami państwowymi.

Decyzje administracyjne i polityczne, tj. decyzje administracyjne pod względem treści i sposobu ich przyjęcia i wykonania, ale wywołujące konsekwencje polityczne, mogą być kontrolowane zarówno przez standardy państwowe i normy prawne, jak i mechanizmy analizy i oceny politycznej. Jest to kryterium zgodności z koncepcjami i zasadami polityki państwa, jego celów programowych.

Wreszcie pojawia się kwestia kontroli nad wykonywaniem decyzji. Moim zdaniem można wyróżnić trzy rodzaje czynności kontrolnych: diagnostyka procesu wykonywania decyzji, audyt oraz sankcje. Każdy z nich kończy się oceną konkretnych działań zarządczych i ich wyników. Diagnostyka na tym etapie procesu zarządzania służy do identyfikacji i wyjaśnienia nierozwiązanych lub trudnych do rozwiązania problemów związanych z realizacją projektu oraz przyczyn ich wystąpienia. Ten rodzaj kontroli służy głównie do sprawdzania przebiegu wykonywania decyzji politycznych. Odbywa się w formie analizy politycznej i oceny sposobów działania rządzącego podmiotu oraz stanu relacji podmiot-przedmiot.

Analiza polityczna jako narzędzie diagnostyczne to wyjaśnienie funkcjonowania poszczególnych elementów systemu kontroli w określonej sytuacji i ocena jego działania pod kątem zgodności z celami i zadaniami politycznymi, kompletność ich realizacji w analizowanym okresie iw obecnej sytuacji. Analiza obejmuje: a) identyfikację cech funkcjonowania, w tym charakteru trudności i konfliktów, określonych struktur władzy i zarządzania oraz ich tendencji do zmiany w danej sytuacji; b) ocena stopnia realizacji przez poszczególne podmioty i struktury ich immanentnych funkcji i kompetencji; c) ocena skuteczności form organizacyjnych i metod wykonywania czynności oraz racjonalności wykorzystania zasobów; d) określenie dominujących w tej sytuacji orientacji i opinii społeczno-politycznych, a także stosunku różnych warstw ludności do ujawnianych skutków prowadzonej polityki, podejmowanych decyzji (lojalnych, neutralnych, negatywnych); e) sprawdzenie poziomu udziału zarządzanych w realizacji zaplanowanych programów.

Inny rodzaj kontroli - rewizja (z łacińskiego revisio - rewizja) sprowadza się do oficjalnej, dokumentalnej weryfikacji działalności aparatu wykonawczego organu państwowego pod kątem legalności wykorzystania zasobów materialnych, a także zgodności technologie z normami prawnymi i innymi ustalonymi przez organy państwowe. Sankcje (od łac. Sanctio - najsurowsza decyzja) są ważną formą kontroli społecznej. Stosowanie sankcji jest formą kontroli nad decyzjami organów państwowych przez wyższe instytucje władzy i administracji. Rozróżnij sankcje negatywne i pozytywne. Te pierwsze służą do zakazania działań menedżerów i dyrektorów, które są niezgodne z prawem lub niezgodne z ustalonymi normami i przyjętymi wartościami. Te drugie natomiast są wykorzystywane jako zachęta do aktywowania legalnych i celowych rodzajów działań przez uczestników procesu zarządzania. Na przykład innowacje.

Podsumowując, zauważamy, że każda kontrola jest racjonalna, służy jako środek intensyfikacji działań zarządczych, podlegających jej realizacji w ramach celów i zadań wynikających z treści decyzji.

Kontrolę sprawuje przede wszystkim sam podmiot, który podjął tę lub inną decyzję, a także jej wykonawca. Jednocześnie w strukturze władzy wykonawczej funkcjonują niezależne wyspecjalizowane organy kontroli państwowej. Tak więc w Rosji istnieją trzy rodzaje federalnych organów wykonawczych: ministerstwa, służba federalna i nadzór federalny. Instytucje tego ostatniego istnieją zarówno w strukturze Administracji Prezydenta, jak i pod rządami Federacji Rosyjskiej. Zgodnie z Konstytucją Federacji Rosyjskiej Duma Państwowa Zgromadzenia Federalnego Rosji utworzyła niezależny organ kontrolno-finansowy - Izbę Obrachunkową Federacji Rosyjskiej. Jego funkcje obejmują sprawdzanie działalności finansowej instytucji i organizacji objętych budżetem federalnym. Niestety ten korpus nie ma mocy, tj. nie ma prawa do nakładania sankcji w celu powstrzymania naruszeń prawa przy korzystaniu ze środków publicznych, które wykryje. Może wysyłać materiały z kontroli tylko do organów ścigania.

Podsumowanie wyników decyzji wykonawczych i ocena wyników to ostatni etap działań zarządczych. Jest to logiczna kontynuacja funkcji sterowania. Wyniki realizacji decyzji ocenia się na podstawie opisanych powyżej obiektywnych wskaźników działań zarządczych. Procedura uogólniania wyników realizacji decyzji sprowadza się głównie do analizy porównawczej zaplanowanych zadań (celów, celów) i faktycznie osiągniętych rezultatów. Końcowy wniosek z analizy: „zrealizowane” lub „nie zrealizowane” wyznaczone cele i zadania - nie wyczerpuje treści rozpatrywanego etapu procesu zarządzania. Temat zarządzający jest również zainteresowany następującymi pytaniami: a) o skuteczność wdrożonego rozwiązania; b) o konsekwencjach decyzji; c) o problemach wynikających z rozwiązania.

Efektywność to problem zasługujący na szczególne rozważenie, o czym zajmiemy się w następnym rozdziale tej pracy. W tym miejscu zauważymy tylko, że bez określenia skuteczności realizowanego projektu nie można w ogóle ocenić jego przydatności dla społeczeństwa.

Wszelkie decyzje rządu mogą mieć sprzeczne konsekwencje, zapisane w prognozowanych scenariuszach lub nieprzewidziane. Z teorii aktywności wiadomo, że cele nigdy nie pokrywają się całkowicie z wynikami. Są bogatsze w wyniki, ponieważ reprezentują ich idealny wizerunek. Ideał jest zawsze wyższy niż rzeczywistość. Z drugiej strony wyniki zawierają coś, co wykracza poza cel; są to konsekwencje realizacji celów. W tym sensie rezultaty jako fragment rzeczywistości mają większe znaczenie niż cel tylko jako przewidywalna jego reprezentacja.

Analiza możliwych konsekwencji decyzji, jak wspomniano, jest niezbędnym warunkiem podjęcia decyzji. Jest nie mniej ważny jako element podsumowania wyników ich realizacji. I mówimy o konsekwencjach natychmiastowych i odległych. Pozytywne natychmiastowe konsekwencje często przeradzają się w poważne negatywne konsekwencje w przyszłości. Zwłaszcza jeśli decyzje odnoszą się do kwestii związanych z podstawowymi czynnikami życia społeczeństwa: zasobami naturalnymi, zdrowiem narodu, edukacją ludzi, rozwojem nauki, geopolitycznymi interesami państwa itp. Ale najtrudniejsze do zrozumienia są konsekwencje długoterminowe, a ich wystąpienie najczęściej okazuje się nieoczekiwane i dramatyczne.

Podsumowanie wyników realizacji decyzji i analiza możliwych konsekwencji pozwala zidentyfikować nowe problemy i nowe możliwości dla administracji publicznej. Dialektyka życia jest taka, że \u200b\u200brozwiązanie niektórych problemów prowadzi do pojawienia się innych. Wykonanie decyzji wyższych organów zarządzających wymaga zestawu odpowiednich działań zarządczych niższych organów itp. Ciąg rozwiązań i nowych problemów, które za nimi idą, jest naturalnym zjawiskiem w funkcjonowaniu państwa i systemu społecznego. Skumulowanym efektem końcowym składowych racjonalnego procesu zarządzania jest poszerzenie granic możliwości kontrolowania zachodzących procesów społecznych, dokładniejszego przewidywania konsekwencji podejmowanych decyzji i generalnie bardziej adekwatnej organizacji i prowadzenia działań System zarządzania. Utrudnia to nieustannie niepewność sytuacji, w której system działa. Niepewność oznacza brak wystarczającej wiedzy. Niepewność, mówi profesor D. Sand (USA), wpływa na nasze podejście do zarządzania na prawie każdym poziomie analizy, od teorii zachowania po teorię rozwoju strategii i projektowania struktur organizacyjnych. Czynnik niepewności jest potwierdzeniem zasady „ograniczonej racjonalności”. Jego wpływ na proces zarządzania maleje do tego stopnia, że \u200b\u200binformacje o sytuacji stają się pełniejsze. Ale im bardziej skomplikowana sytuacja i podejmowane decyzje, tym bardziej namacalny jest wpływ tego czynnika na działanie systemu kontroli i tym większe znaczenie ma twórcza praca umysłowa kontrolującego podmiotu.

Wniosek

Analiza decyzji zarządczych pozwala na wyciągnięcie szeregu ogólnych wniosków. Po pierwsze, logika rozwoju, przyjmowania i wykonywania decyzji wyraża obiektywny związek funkcji zarządczych; etapy procesu decyzyjnego są określone przez wymaganą kolejność realizacji funkcji. Wszystkie funkcje procesu zarządzania są realizowane w decyzjach politycznych o charakterze strategicznym. Inne typy rozwiązań realizują oddzielne funkcje. Po drugie, proces decyzyjny charakteryzuje się jednością celów, kierunków, zadań, środków, metod, stylów (technologii) działania kierownictwa. W zależności od charakteru celów, rozwiązania i technologie ich realizacji akcentowane są na aktywizacyjnym typie działalności zarządzanej lub partycypacyjnej, w tym samorządowej, samoorganizacji. Po trzecie, proces decyzyjny w systemie administracji publicznej jest organizacyjnie i funkcjonalnie oparty na przepisach konstytucyjnych i regulują go odpowiednie przepisy i przepisy szczególne. Po czwarte, potrzeba optymalnego połączenia zbiorowej dyskusji i podejmowania decyzji oraz wyłącznej odpowiedzialności lidera jest jedną z demokratycznych zasad zarządzania. Po piąte, proces podejmowania i wykonywania decyzji ma charakter problemowo-sytuacyjny: specyficzna analiza sytuacji jest metodą identyfikacji problemów wymagających rozwiązania i zdefiniowania praktycznych zadań dla osiągnięcia zamierzonych celów. Po szóste, rozwiązania są dostarczane przez odpowiedni personel - prowadzący i wykonujący. Instytut Służby Cywilnej jest lokomotywą decyzji politycznych i administracyjnych.

Bibliografia

1. Wasilenko I. Administracja i administracja publiczna w krajach zachodnich: USA. Wielka Brytania, Francja, Niemcy. - M., 2009 - S. 69.

2. Milner B. Wprowadzenie. // Nowoczesne zarządzanie. T. 1. - M., 2009 - str. 176.

3. Serdyukov G. Polityczny wybór w czasie kryzysu // Rosyjska politologia. - Rostov n / a .: Phoenix. 2008 - S. 246.

4.Marsh D. Teoria i praktyka zarządzania // Nowoczesne zarządzanie. T. 1. - M., 2009 - str.13.

5. Holzer M. Jak nauczyć się zwiększać produktywność w sektorze publicznym // Efektywność administracji publicznej. T. 1. - M., 2010 - str.29.

6. Holzer M. Jak nauczyć się zwiększać produktywność w sektorze publicznym // Efektywność administracji publicznej. T. 1. - M., 2009 - str.29.

7. Steyer R., Belasco C. Nowoczesne zarządzanie. - S. 13.

8. Hannah U. Proces decyzyjny w organizacjach sektora publicznego // Nowoczesne zarządzanie. - T. 2 - Str. 16, 28.

9. Ignatov V.G., Ponedelkov A.V. Kompetencje zawodowe urzędnika służby cywilnej // Służba publiczna: teoria i organizacja. - M., 2009. - S. 496 - 509.

1 Vasilenko I. Zarządzanie administracyjne i państwowe w krajach zachodnich: USA. Wielka Brytania, Francja, Niemcy. - M., 2009 - S. 69.

2 Larichev O.I. „Nauka i sztuka podejmowania decyzji”. - M .: Nauka, 2009 S. 64.

3 Zarządzanie organizacją / wyd. Rumyantseva Z.P. - M .: INFRA-M, 2009.S 295.

4 Marsh D. Teoria i praktyka zarządzania // Nowoczesne zarządzanie. T. 1. - M., 2003 - S. 13.

5 Hannah U. Proces decyzyjny w organizacjach sektora publicznego // Nowoczesne zarządzanie. - T. 2. - P. 16.

6 Hannah U. Proces decyzyjny w organizacjach sektora publicznego // Nowoczesne zarządzanie. - T. 2. - str. 28.

7 McGown R., Spagnola R. Rozwój nowych technologii // Efektywność administracji publicznej. - S. 773.

Inne podobne prace, które mogą Cię zainteresować
14516.		Międzykulturowe podejście do nauczania języków obcych. Aspekt interakcji kulturowych w nauce języka obcego. Treść kompetencji międzykulturowych. Studia językowe i regionalne: koncepcja, treść	10,38 KB
	Języki należy uczyć w nierozerwalnej jedności ze światem i kulturą narodów, które mówią tymi językami. Większość badaczy zagranicznych zwracała uwagę na konieczność uwzględnienia elementów kultury nie tylko w celu, ale także w treściach nauczania przedmiotu języka obcego, podczas gdy krajowi metodolodzy wcześniej postrzegali ogólną wartość edukacyjną języków obcych tylko w oswajaniu. się z kulturą kraju języka docelowego. Pokonywanie przeszkód komunikacyjnych, o których wiadomo, że stanowią treść ...
18281.		Treść statusu prawnego urzędników w Republice Kazachstanu	93,66 KB
	Pojęcie statusu prawnego urzędników w Republice Kazachstanu. Pojęcie i istota statusu prawnego urzędników służby cywilnej. Treść statusu prawnego urzędników w Republice Kazachstanu. Prawna charakterystyka praw i obowiązków służbowych urzędników służby cywilnej. Ochrona socjalna i prawna urzędników służby cywilnej ...
6298.		TREŚĆ I FUNKCJE FINANSÓW PAŃSTWOWYCH I MIEJSKICH, ICH SKŁAD. POLITYKA FINANSOWA PAŃSTWA. RZĄDOWE REGULACJE FINANSOWE	29,88 KB
	Treść i kierunek polityki finansowej. Główne kierunki współczesnej polityki finansowej Federacji Rosyjskiej. Podstawowe metody i formy zarządzania finansami państwa i gmin W szerokim rozumieniu istnieje kilka form i metod zarządzania finansami państwa: planowanie finansowe; prognozowanie; programowanie; Regulacje finansowe; kontrola finansowa; przyjęcie przepisów finansowych; system metod pozyskiwania środków finansowych. Planowanie finansowe jest częścią krajowej gospodarki ...
19337.		Pojęcie i klasyfikacja świadczeń państwowych dla obywateli z dziećmi	212,75 KB
	1 Zasiłek macierzyński. Federalna ustawa o pogrzebie i opiece pogrzebowej2 zapewniła osobom pogrzebowym prawo do odpowiedniego zasiłku lub, według ich preferencji, do bezpłatnych usług pogrzebowych w kwocie nieprzekraczającej zasiłku. Rodzaje świadczeń państwowych dla obywateli z dziećmi Niniejsza ustawa federalna ustanawia następujące rodzaje świadczeń państwowych: - świadczenia z tytułu ciąży i porodu; ...
3955.		Umowy o pracę: koncepcja i treść	22,28 KB
	Wsparcie prawne dla swobodnego wyboru pracy zakłada obligatoryjne korzystanie ze struktury prawnej umowy (jeżeli praca ma charakter najemny), z wyłączeniem pracy przymusowej, z zapewnieniem równości prawnej pracownika i pracodawcy we wzajemnym wyborze
21782.		Pojęcie, treść i rodzaje stosunków prawnych	21,97 KB
	Transakcje są najczęstszą podstawą powstawania stosunków cywilnoprawnych, za pośrednictwem których uczestnicy obrotu gospodarczego wykonują swoją zdolność cywilnoprawną. Dlatego w pierwszym rozdziale mojej kontroli ujawnię pojęcie transakcji i rozważę najważniejsze moim zdaniem klasyfikacje transakcji. Zdradzę też pojęcie i warunki nieważnej transakcji. Niezbędną częścią każdej transakcji jest wola tzw.
3325.		Wina: koncepcja, treść, forma i znaczenie	4,94 KB
	Pojęcie winy to nastawienie psychiczne osoby do OOD, które stworzył, przewidziane przez UZ i jego OOP. jest wina. Warunkiem winy jest zdrowy rozsądek, czyli treść winy. Elementy winy jako relacji psychicznej to świadomość i wola, które w całości stanowią jej treść.
6352.		Pojęcie, treść i rodzaje stosunków cywilnych	16,11 KB
	Układ cywilnego stosunku prawnego. Struktura i stan stosunków cywilnoprawnych w Rosji w Rosji, prawo cywilne oddzielone od ogólnego systemu prawa, zaczęły się rozwijać idee dotyczące przedmiotu regulacji prawa cywilnego - stosunków cywilnoprawnych. Zatem stosunki cywilnoprawne to więzi prawne między uczestnikami public relations regulowane normami prawa cywilnego ...
21254.		Społeczeństwo obywatelskie: koncepcja, treść, formacja w Rosji	36,38 KB
	Społeczeństwo obywatelskie: ewolucja poglądów i koncepcja społeczeństwa obywatelskiego. Pojęcie i cechy społeczeństwa obywatelskiego. Tworzenie społeczeństwa obywatelskiego w Rosji. Struktura społeczeństwa obywatelskiego.
20372.		Pojęcie i treść nadzoru prokuratorskiego w postępowaniu karnym	113,87 KB
	Badania z zakresu przestrzegania dyscypliny rejestracyjnej i rejestracyjnej w organach ścigania karnego wykazały, że obywatelom nadal odmawia się dostępu do wymiaru sprawiedliwości, odmawiając przyjmowania wniosków i wszczynania spraw karnych. Analiza pracy jednostek śledczych organów KNB wykazała, że \u200b\u200bnadal naruszane są warunki śledztwa. Badanie przeprowadzone wśród 200 prokuratorów z różnych regionów kraju wykazało, że około jedna trzecia z nich nie ma jasnego pojęcia o swoich funkcjach Załącznik A. Na przykład prokuratorzy nie docenili potrzeby ...

Uralski oddział RANEPA

Wydział Administracji Regionalnej i Miejskiej

PRZYJĘCIE I WYKONANIE DECYZJI PAŃSTWOWYCH
Dyscyplina programowa pracy

Kierunek szkolenia 081100.62 Administracja państwowa i miejska

Do wszystkich form edukacji

Opracowany przez:

Gorb V.G.

doktor pedagogiki, prof

Jekaterynburg

2014
1. Wstęp
1.1. Znaczenie dyscypliny
Dyscyplina naukowa „Przyjmowanie i wykonywanie decyzji państwowych” pełni rolę integracyjnego czynnika edukacyjnego w procesie przygotowania zawodowego zarządców państwowych i samorządowych. Poziom gotowości zawodowej absolwentów do rozwiązywania pilnych problemów w ramach kompetencji zawodowych zależy od stopnia ich rozwoju.

Opanowanie umiejętności podejmowania decyzji zarządczych w sferze państwowej i miejskiej zapewnia skuteczne dostosowanie studentów do realnych warunków pracy organów (przedsiębiorstw, organizacji, instytucji) administracji państwowej i samorządowej.

Umiejętność podejmowania skutecznych i wysokiej jakości decyzji państwowych i samorządowych w kontekście politycznie zdefiniowanych znaczeń zapewni potencjał rozwojowy absolwentów w procesie modernizacji władz państwowych i samorządowych.
1.2. Cele i zadania dyscypliny
Głównym celem dydaktycznym dyscypliny jest rozwój metaprzedmiotowych umiejętności zawodowych uczniów, zapewniający rozwój metodologicznych umiejętności zawodowych w zakresie opracowywania, przyjmowania i wdrażania decyzji państwowych i gminnych.

Umiejętności zawodowe Metasubject, które należy rozwijać w trakcie doskonalenia dyscypliny akademickiej, obejmują:

1. profesjonalny i predykcyjny:

Umiejętności strategicznego myślenia zawodowego;

Umiejętności systemowego rozumienia procesów osobistych, grupowych, organizacyjnych, społeczno-ekonomicznych i politycznych;

Posiadanie metod prognozowania;

Umiejętność predykcyjnego uzasadniania osobistych, grupowych, organizacyjnych i społeczno-ekonomicznych celów strategicznych.

2.Przewidywalnie zaplanowane:

Umiejętność projektowania misji organizacji, zasad działania i wymagań do ich realizacji w procesie rozwiązywania problemów zawodowych;

Umiejętność projektowania indywidualnych, grupowych i organizacyjnych taktycznych celów działania;

Umiejętności w zakresie opracowywania projektów organizacyjnych i społeczno-gospodarczych;

Umiejętność planowania działań (w zależności od kompetencji zawodowych) dla realizacji celów i założeń projektów organizacyjnych i społeczno-gospodarczych;

Umiejętności konstruktywnego planowania indywidualnych czynności zawodowych.

3. zawodowy i organizacyjny

Umiejętność regulowania działań w procesie realizacji planów i rozwiązywania problemów zawodowych;

Umiejętność racjonowania zasobów i obowiązków pracowników;

Umiejętności kształtowania struktury organizacyjnej, aparatury organizacji;

Umiejętności organizowania konstruktywnych interakcji i współpracy między jednostkami strukturalnymi organizacji a pracownikami między sobą;

Umiejętności w zakresie stopniowego rozwoju grup zawodowych i organizacji jako całości;

Umiejętności zapobiegania i konstruktywnego rozwiązywania konfliktów między urzędnikami państwowymi, w grupach zawodowych i całej organizacji;

Umiejętności w delegowaniu uprawnień, szkoleniu podwładnych i tworzeniu warunków ich rozwoju zawodowego;

Umiejętność konstruktywnej organizacji wykonywania osobistych zadań zawodowych.

4. zawodowe i motywacyjne:

Umiejętność rozumienia potrzeb i motywacji podwładnych oraz uwzględniania ich w procesie interakcji menedżerskiej;

Umiejętności w zakresie rozwoju systemu motywacyjnego w celu sprawniejszego i sprawniejszego wykonywania decyzji państwowych i gminnych;

Umiejętności w zakresie kształtowania demokratycznej kultury organizacyjnej jako czynnika motywacyjnego w działalności zawodowej pracowników.

5. kontrolne i analityczne:

Umiejętność określania wskaźników wydajności podlegających rachunkowości i kontroli oraz oznak ich manifestacji;

Umiejętności w zakresie określania kryteriów wskaźników i oceny jakości osiąganych na ich podstawie wyników;

Umiejętności stosowania różnych typów kontroli: bieżącej, wypadkowej, antycypacyjnej;

Umiejętności porównawcze, problematyczne, analizy genetycznej:

Umiejętność określania wagi problemów zawodowych w zależności od ich wpływu na rozwiązywanie problemów zawodowych;

Umiejętność rozpoznawania sprzeczności w czynnościach zawodowych, które są źródłem problemów zawodowych;

Umiejętność obiektywnej oceny przebiegu i efektów swojej działalności zawodowej.

6. Regulacyjne i administracyjne:

Umiejętność aktualizowania pozytywnych doświadczeń osobistych, społeczno-kulturowych i zawodowych;

Umiejętność poszukiwania rozwiązań, ich oceny i selekcji;

Umiejętności w określaniu preferowanych wariantów rozwiązań z uwzględnieniem priorytetu celów, stopnia ryzyka, skutków ubocznych i negatywnych;

Posiadanie metod regulacyjnych: naprawcze działania administracyjne (zarządzenie, polecenie, instrukcja, zarządzenie, rozwiązanie, zarządzenie itp.); postępowanie dyscyplinarne (utrzymanie dyscypliny pracy zgodnie z regulaminem organizacji, sankcje, wymagania)

Umiejętność instruowania podwładnych w zakresie organizacji wykonywania zleceń na różnych poziomach.

7Umiejętności prawne:

Umiejętność prawnych metod regulowania stosunków;

Umiejętność projektowania norm zawodowych i społecznych;

Umiejętność integracji norm prawnych różnych gałęzi prawa w procesie rozwiązywania określonego problemu zawodowego.

8.Umiejętności ekonomiczne:

Umiejętność analizy ekonomicznej różnych poziomów stosunków społeczno-gospodarczych;

Umiejętność określania ekonomicznej efektywności wyników pracy organu rządowego;

Posiadanie metod zwiększania efektywności ekonomicznej rozwiązywania problemów zawodowych i społecznych.

9. Umiejętności informacyjne i komunikacyjne:

Umiejętności pracy ze środkami informacyjnymi (komputery, źródła drukowane, środki masowego przekazu);

Posiadanie metod zbierania informacji (rozmowa, wywiad, badanie dokumentów, raportowanie, korespondencja, zapytania, itp.) Oraz ich klasyfikacja taksonomiczna;

Umiejętności konstruktywnej organizacji wsparcia informacyjnego w rozwiązywaniu problemów zawodowych (organizacja przepływu informacji i informacji zwrotnej);

Posiadanie technik komunikacji biznesowej.

10. Umiejętności innowacyjne:

Umiejętności poszukiwania innowacji, które mogą zapewnić zaawansowany rozwój różnych dziedzin aktywności zawodowej;

Posiadanie metod eksperymentu zarządczego w procesie zawodowej działalności naukowej.

Umiejętności generowania innowacyjnych pomysłów na zarządzanie;

Umiejętność opracowywania innowacyjnych technologii indywidualnych, grupowych i organizacyjnych podnoszących efektywność, jakość i efektywność działań zawodowych;

W oparciu o rozwój tych umiejętności, studenci muszą opanować umiejętności skutecznego i wydajnego opracowywania i organizowania wdrażania decyzji regulacyjnych, projektowych i programowych, organizacyjnych i regulacyjnych, planistycznych i organizacyjnych i administracyjnych oraz decyzji gminnych.
1.3. Miejsce dyscypliny w strukturze głównego programu kształcenia na poziomie licencjata
Dyscyplina naukowa „Przyjmowanie i wykonywanie decyzji państwowych” odnosi się do dyscyplin cyklu zawodowego Federalnego Stanowego Standardu Edukacji Wyższego Szkolnictwa Zawodowego w kierunku przygotowania 081100 „Administracja Państwowa i Miejska” (kwalifikacja „Licencjat”).

Ukończenie dyscypliny akademickiej zakłada posiadanie przez studenta następujących kompetencji uzyskanych w toku dotychczasowych zajęć edukacyjnych w ramach głównego programu kształcenia na poziomie licencjata:

znajomość wymagań etyki zawodowej i chęć działania zgodnie z tymi wymogami; posiadanie nietolerancji na odstępstwa od zasad etycznego postępowania, w tym w stosunku do innych; posiadanie obywatelskiej odpowiedzialności i przestrzeganie zasad etycznego postępowania (OK-2);

znajomość podstawowych wartości kultury światowej i chęć polegania na nich w swojej działalności zawodowej, rozwoju osobistym i ogólnokulturowym (OK-3);

znajomość praw rozwoju przyrody, społeczeństwa, myślenia i umiejętności zastosowania tej wiedzy w działalności zawodowej; znajomość podstawowych metod analizy i modelowania ilościowego, badań teoretycznych i eksperymentalnych (OK-4);

znajomość głównych etapów ewolucji myśli zarządczej (PC-1);

umiejętność swobodnego poruszania się po systemie prawnym Rosji (PC-9);

umiejętność prawidłowego stosowania przepisów prawa (PC-10);

umiejętność analizy stanu systemów i procesów w porównaniu z najlepszymi praktykami (PC-20);

umiejętność zastosowania technologii informacyjno-komunikacyjnych w działalności zawodowej z wizją relacji i perspektyw wykorzystania (PC-26);

umiejętność analizowania, projektowania i wdrażania komunikacji interpersonalnej, grupowej i organizacyjnej (PC-29);

umiejętność komunikowania się w jasny, zwięzły, przekonujący sposób; wybór stylu i treści odpowiednich dla odbiorców (PC-30);

umiejętność zapobiegania i rozwiązywania sytuacji konfliktowych we współdziałaniu organów państwowych Federacji Rosyjskiej, organów państwowych podmiotów Federacji Rosyjskiej, instytucji społeczeństwa obywatelskiego, środków masowego przekazu (PC-33).

Umiejętności metodyczne opanowane przez studentów w trakcie studiowania dyscypliny „Przyjmowanie i wykonywanie decyzji państwowych” są podstawą dla następujących dyscyplin programowych:

Zarządzanie wynikami władz państwowych i gminnych;

Zarządzanie zmianami we władzach państwowych i gminnych;

Zarządzanie projektami społecznymi w organach administracji rządowej i samorządowej.
1.4. Wymagania dotyczące wyników opanowania dyscypliny

Proces studiowania dyscypliny ma na celu ukształtowanie następujących kompetencji:

a) ogólne kompetencje kulturowe (GW):

chęć pracy dla dobra społeczeństwa (OK-1);
rozumienie treści, znaczenia, głównych celów, społecznego znaczenia zawodu administracji państwowej i samorządowej, dążenie do doskonalenia tego rozumienia poprzez wykorzystanie wiedzy w swoich działaniach (OK-5);
zdolność i chęć dialogu opartego na wartościach demokratycznego społeczeństwa obywatelskiego (KG-6);
umiejętność prezentowania wyników swojej pracy innym specjalistom, obrony swoich stanowisk w środowisku zawodowym, znajdowania kompromisów i alternatywnych rozwiązań (OK-7);
posiadanie głównych metod i środków interakcji informacji, pozyskiwania, przechowywania, przetwarzania, interpretowania informacji, umiejętności pracy z technologiami informacyjno-komunikacyjnymi; umiejętność dostrzegania i metodologicznego uogólniania informacji, wyznaczania celów i wyboru sposobów ich osiągnięcia (OK-8);
umiejętność pracy w zespole, twórczego wykonywania swoich obowiązków i interakcji z innymi członkami zespołu (OK-10);
umiejętność krytycznej oceny informacji, ponownej oceny zgromadzonych doświadczeń i podjęcia konstruktywnej decyzji w oparciu o uogólnienie informacji; umiejętność krytycznej analizy własnych możliwości (OK-14);
umiejętność uczestniczenia w opracowywaniu decyzji zarządczych i bycie odpowiedzialnym za ich realizację w granicach swoich obowiązków zawodowych, umiejętność oceny konsekwencji decyzji (OK-15);
posiadanie umiejętności samodzielnej, twórczej pracy; umiejętność organizacji pracy; umiejętność generowania nowych pomysłów, znajdowania podejść do ich realizacji (OK-16).

b) kompetencje zawodowe (PC):

działania organizacyjne i zarządcze:

umiejętność określania priorytetów działalności zawodowej, efektywnego wykonywania decyzji zarządczych (PC-2);
umiejętność identyfikacji problemów, określenia celów, oceny alternatyw, wyboru najlepszego rozwiązania, oceny wyników i konsekwencji decyzji zarządczej (PC-3);
umiejętność podejmowania decyzji w warunkach niepewności i ryzyka (PC-4);
umiejętność zastosowania odpowiednich narzędzi i technologii oddziaływania regulacyjnego przy realizacji decyzji zarządczych (PC-5);
umiejętność uczestniczenia w projektowaniu działań organizacyjnych, umiejętność efektywnego wykonywania obowiązków (PC-6);
umiejętność oceny stosunku planowanego wyniku do wydatkowanych środków (PC-7);
możliwość swobodnego poruszania się po systemie prawnym Rosji (PC-9);
umiejętność określania parametrów jakościowych decyzji zarządczych i realizacji procesów administracyjnych, identyfikowania odchyleń i podejmowania działań naprawczych (PC-12);
umiejętność wykorzystania podstaw teorii motywacji w rozwiązywaniu problemów menedżerskich (PC-13);

działania informacyjne i analityczne:

umiejętność opracowywania projektów normatywnych i nienormatywnych aktów prawnych, opiniowanie normatywnych aktów prawnych zgodnie z zasadami techniki prawniczej (PC-15);
umiejętność rozpoznawania wzorców i trendów społecznych, politycznych, ekonomicznych (PC-16);
umiejętność symulacji procesów i procedur administracyjnych w organach rządowych Federacji Rosyjskiej, organach rządowych podmiotów wchodzących w skład Federacji Rosyjskiej (PC-25);

działalność komunikacyjna:

umiejętność tworzenia i wykorzystywania źródeł informacji w celu uwzględnienia potrzeb zainteresowanych stron przy planowaniu działań organów państwowych Federacji Rosyjskiej, organów państwowych podmiotów wchodzących w skład Federacji Rosyjskiej (PC-28);
umiejętność identyfikacji informacji niezbędnych do podejmowania decyzji podczas otrzymywania „informacji zwrotnej” w działalności zawodowej (PC-34);

działalność projektowa:

umiejętność rozpoznawania i oceny możliwości projektowych w działalności zawodowej oraz formułowania celów projektowych (PC-39);
umiejętność opracowywania projektów zmiany społecznej (PC-42);

pomocnicze czynności technologiczne (wykonawcze):

umiejętność odpowiedniej oceny celów i wyników wydajności (PC-48);
zdolność do efektywnej interakcji z innymi wykonawcami (PC-51).

2. STRUKTURA DYSCYPLINY

Całkowity nakład pracy na kurs to 3 punkty kredytowe, 108 godzin

№	Formy edukacji	Wykłady	Praktyczny lekcje	Samost. praca	Całkowity godziny	forma kontroli
1.	Pełny etat 4 lata (na podstawie wykształcenia średniego)	20	32	56	108	Egzamin
2.	Niestacjonarne 3,5 roku (w oparciu o średnie wykształcenie zawodowe)	8	12	88	108	Zróżn. offsetowy
3.	Niestacjonarne 3 lata (w oparciu o wyższe wykształcenie)	8	12	88	108	Zróżn. offsetowy
4.	Niestacjonarne 5 lat (na podstawie wykształcenia średniego	8	8	92	108	Egzamin
5.	Niestacjonarne 3,5 roku (w oparciu o średnie wykształcenie zawodowe)	8	8	92	108	Egzamin
6.	Zaoczne 3 lata (w oparciu o wyższe wykształcenie)	8	8	92	108	Egzamin

Podejmowanie decyzji to świadomy wybór opcji lub alternatyw, aby podjąć działania, które wypełniają lukę między obecnym a przyszłym pożądanym stanem organizacji. Proces ten składa się z wielu różnych elementów, ale z pewnością zawiera takie elementy jak problemy, cele, alternatywy. Proces ten jest podstawą planowania działań organizacji, ponieważ plan to zbiór decyzji o alokacji zasobów i kierunku ich wykorzystania do osiągnięcia celów organizacyjnych.

Podstawowe zasady podejmowania decyzji zarządczych: Kozbanenko V.A. Administracja publiczna: podstawy teorii i organizacji. 2 t.: Podręcznik - M.: "Status", 2009.

1. Zasada spójności. Wiele przedsiębiorstw jest bezczynnych, przeżywa stresujące sytuacje, straty finansowe, obserwuje się w nich demotywację pracowników. A wszystko to dlatego, że albo podjęte decyzje nie były optymalne, albo były trafne, ale ich realizacja napotkała trudności, bo „zapomniano” o czymś istotnym.
2. Zasada standaryzacji (standardowe sytuacje i decyzje dotyczące zarządzania). Jej istota polega na tym, że większość rzeczywistych sytuacji zarządczych można sprowadzić do zbioru tzw. Standardowych lub podstawowych. Procedury opracowywania i wdrażania decyzji zarządczych dla standardowych sytuacji są szczegółowo opracowane, a działania menedżera w tych przypadkach są dobrze znane z praktyki. Jeśli sytuacja menedżerska nie mieści się w całości w standardowych ramach, możliwość jej badany jest podział na części standardowe i niestandardowe.
3. Zasada optymalnej świadomości. Racjonalne decyzje dotyczące zarządzania są osiągalne; tylko wtedy, gdy odpowiada im wystarczająca baza informacji. Ponadto dla każdego z poziomów zarządzania istnieje optymalna wielkość bazy informacyjnej, determinowana przez szereg czynników.
4. Zasada automatyzmu w realizacji decyzji zarządczych. Zasada jest taka, że \u200b\u200b„decyzja” podejmowana przez lidera jest automatycznie (czyli z konieczności, w możliwie najkrótszym czasie iw niezniekształconej formie) doprowadzana do wymaganego poziomu i staje się praktycznym przewodnikiem po działaniu. Aby wdrożyć tę zasadę, potrzebny jest system dobrze funkcjonujących i wzajemnie powiązanych mechanizmów zarządzania. Jeśli takich mechanizmów nie ma lub ich połączenie jest niewystarczające, każde, nawet najlepsze rozwiązanie może pozostać niezrealizowane lub jego wdrożenie jest nieuzasadnione opóźnione.
5. Zasada uwzględniania prawdopodobnych konsekwencji. Racjonalna decyzja zarządcza wymaga uwzględnienia prawdopodobnych konsekwencji jej wdrożenia.
6. Zasada wolności wyboru. Jeśli osoba (grupa) podejmująca decyzję nie ma lub nie ma wystarczających warunków do wyboru spośród wielu możliwych opcji, o skutecznej decyzji można tylko pomarzyć. Przełożony lider, który skrępuje podporządkowanemu liderowi rękę i nogę, nie pozwala nawet na samodzielne wykonanie kroku, nie ma prawa liczyć na to, że podejmie skuteczne decyzje.
7. Zasada odpowiedzialności. Decydent jest odpowiedzialny za wyniki wykonania decyzji. Dotyczy to również decyzji zbiorowej. Zauważ, że decyzja o sobie osoby nie wiąże się z tak wysokim poczuciem odpowiedzialności za losy osób zależnych od lidera, jakie jest typowe przy podejmowaniu decyzji bezpośrednio związanych z tymi osobami (choć w działaniach indywidualnych decyzje mieć pewien wpływ na losy otaczających go osób).
8. Zasada proporcjonalności praw i obowiązków. Najgorsze decyzje zapadają, gdy osoba, która ma prawo do podejmowania decyzji, nie jest za nie odpowiedzialna, a osoba, która ponosi odpowiedzialność, nie ma prawa decydować. Zasada ta zakłada optymalny podział obowiązków i odpowiedzialności pomiędzy menedżera i wykonawcę na różnych poziomach, a mianowicie: poziom odpowiedzialności i stopień kompetencji decydenta musi odpowiadać treści i poziomowi jego obowiązków funkcjonalnych.
9. Zasada kreatywności. Kreatywność w zarządzaniu nie zawsze była wysoko ceniona, ale teraz jest ważną wartością i prawdopodobnie zyska na znaczeniu. Szczególnie kreatywne podejście jest wymagane, gdy istniejącym rozwiązaniom brakuje wydajności i siły. Konieczne jest wyjaśnienie problemów i znalezienie pomysłów wykraczających poza zwykłe ramy, aby zakwestionować podstawowe założenia. W procesie twórczego rozwiązywania problemów wyróżnia się i opisuje pięć etapów: 1) badanie problemu; 2) generowanie pomysłów; 3) wyłapywanie zastosowanych pomysłów; 4) planowanie innowacji; 5) informacja zwrotna i analiza.
10. Zasada terminowości. Skupia się na wyborze najlepszego momentu na podjęcie decyzji. Decyzja nie przyniesie oczekiwanego skutku, jeśli jest przedwczesna, a tym bardziej, jeśli jest późna. Sugeruje to analogię ze strzelaniem do ruchomego celu. Przedwczesny strzał jest tutaj równie „skuteczny”, jak późny strzał.
11. Zasada jedności, jednoosobowe dowodzenie i kolegialność. Zarządzanie jednoosobowe i kolegialność na pierwszy rzut oka wykluczają się wzajemnie. Pierwsza oznacza osobistą odpowiedzialność za podejmowanie decyzji i związane z nią prawo, druga - zbiorowa odpowiedzialność i prawo. Jednak w rzeczywistości można je z powodzeniem łączyć. Przykładowo, przygotowując decyzję, kierownik aktywnie konsultuje się ze swoimi podwładnymi (kolegialność) i biorąc pod uwagę ich zdanie, podejmuje decyzję, biorąc na siebie pełną odpowiedzialność (jednoosobowe polecenie). Kolegialność w tym przypadku wyraża się w sposób dorozumiany, chociaż może się przejawiać w bardziej wyraźny sposób (na przykład podczas zbiorowej dyskusji nad propozycjami alternatywnymi).
12. Zasada współudziału. Oznacza aktywny i bezpośredni udział w podejmowaniu decyzji przez osoby zainteresowane. Naruszenie tej zasady prowadzi do tego, że ludzie przyzwyczajają się do bycia tylko wykonawcami, uważają, że nie jest ich interesem uczestniczenie w rozwiązywaniu problemów produkcyjnych.

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy korzystający z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Wysłany dnia http://www.allbest.ru/

minister rolnictwa

Nowosybirski Państwowy Uniwersytet Rolniczy

Wydział Administracji Państwowej i Miejskiej

Departament GM i EI

abstrakcyjny

Według dyscypliny: „Przyjmowanie i wykonywanie decyzji państwowych”

Na temat: „Zasady podejmowania i wdrażania decyzji rządowych”

Ukończony: uczeń grupy 8303

Bodrova Yu.A.

Sprawdził: nauczyciel

Kovaleva O.S.

Nowosybirsk 2015

Wprowadzenie

1. Zasady decyzji rządu

1.1 Istota i zasady podejmowania decyzji przez rząd

1.2 Czynniki wpływające na podejmowanie decyzji przez rząd

2. Etapy racjonalnego podejmowania decyzji

2.1 Formułowanie celu decyzyjnego

2.2 Przeprowadzenie kompleksowej diagnozy sytuacji i zidentyfikowanie problemu

2.3 Wyszukiwanie, ocena i wybór rozwiązań alternatywnych

2.4 Podejmowanie decyzji i organizacja jej wykonania

2.5 Monitorowanie realizacji decyzji rządowych

Wniosek

Lista wykorzystanej literatury

Wprowadzenie

Opracowywanie i wdrażanie decyzji zarządczych jest jednym z najważniejszych procesów zarządczych. Sukces całego biznesu podejmowanego przez menedżera w dużej mierze zależy od zapewnienia jego efektywności. Podejmując wiele decyzji zarządczych, można spotkać się z nieprzewidywalnością, probabilistycznym charakterem wyniku, na który wpływa wiele różnych czynników: zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych. Im niższy poziom profesjonalizmu menedżera, tym większa nieprzewidywalność wyników. Ponadto skuteczne podejmowanie decyzji jest niezbędne do wykonywania rządowych funkcji zarządczych. Udoskonalenie procesu podejmowania świadomych, obiektywnych decyzji w sytuacjach wyjątkowo skomplikowanych osiąga się poprzez zastosowanie naukowego podejścia do tego procesu, modeli i ilościowych metod podejmowania decyzji. Podejmowanie decyzji to główna część pracy menedżera na każdym szczeblu. Dlatego zrozumienie wszystkich niuansów procesu decyzyjnego w różnych warunkach, znajomość i zastosowanie różnych metod i modeli podejmowania decyzji odgrywa istotną rolę w zwiększaniu efektywności administracji publicznej. W tym zakresie celem mojej pracy jest badanie głównych etapów opracowywania i wdrażania rządowych decyzji zarządczych.

Celem tej pracy jest określenie zasad podejmowania i wdrażania decyzji rządowych.

Cele tej pracy:

Określenie istoty i zasad podejmowania decyzji przez rząd oraz czynników wpływających na proces ich podejmowania;

Ujawnienie etapów racjonalnego podejmowania decyzji.

1. Zasady decyzji rządu

1.1 Istota i zasady akceptacjistan decyzje

Podstawowe zasady podejmowania decyzji zarządczych: Kozbanenko V.A. Administracja publiczna: podstawy teorii i organizacji. 2 t.: Podręcznik - M.: "Status", 2009.

1. Zasada spójności. Wiele przedsiębiorstw jest bezczynnych, przeżywa stresujące sytuacje, straty finansowe, obserwuje się w nich demotywację pracowników. A wszystko to dlatego, że albo podjęte decyzje nie były optymalne, albo były trafne, ale ich realizacja napotkała trudności, bo „zapomniano” o czymś istotnym.

2. Zasada standaryzacji (standardowe sytuacje i decyzje dotyczące zarządzania). Jej istota polega na tym, że większość rzeczywistych sytuacji zarządczych można sprowadzić do zbioru tzw. Standardowych lub podstawowych. Procedury opracowywania i wdrażania decyzji zarządczych dla standardowych sytuacji są szczegółowo opracowane, a działania menedżera w tych przypadkach są dobrze znane z praktyki. Jeśli sytuacja menedżerska nie mieści się w całości w standardowych ramach, możliwość jej badany jest podział na części standardowe i niestandardowe.

3. Zasada optymalnej świadomości. Racjonalne decyzje dotyczące zarządzania są osiągalne; tylko wtedy, gdy odpowiada im wystarczająca baza informacji. Ponadto dla każdego z poziomów zarządzania istnieje optymalna wielkość bazy informacyjnej, determinowana przez szereg czynników.

4. Zasada automatyzmu w realizacji decyzji zarządczych. Zasada jest taka, że \u200b\u200b„decyzja” podejmowana przez lidera jest automatycznie (czyli z konieczności, w możliwie najkrótszym czasie iw niezniekształconej formie) doprowadzana do wymaganego poziomu i staje się praktycznym przewodnikiem po działaniu. Aby wdrożyć tę zasadę, potrzebny jest system dobrze funkcjonujących i wzajemnie powiązanych mechanizmów zarządzania. Jeśli takich mechanizmów nie ma lub ich połączenie jest niewystarczające, każde, nawet najlepsze rozwiązanie może pozostać niezrealizowane lub jego wdrożenie jest nieuzasadnione opóźnione.

5. Zasada uwzględniania prawdopodobnych konsekwencji. Racjonalna decyzja zarządcza wymaga uwzględnienia prawdopodobnych konsekwencji jej wdrożenia.

6. Zasada wolności wyboru. Jeśli osoba (grupa) podejmująca decyzję nie ma lub nie ma wystarczających warunków do wyboru spośród wielu możliwych opcji, o skutecznej decyzji można tylko pomarzyć. Przełożony lider, który skrępuje podporządkowanemu liderowi rękę i nogę, nie pozwala nawet na samodzielne wykonanie kroku, nie ma prawa liczyć na to, że podejmie skuteczne decyzje.

7. Zasada odpowiedzialności. Decydent jest odpowiedzialny za wyniki wykonania decyzji. Dotyczy to również decyzji zbiorowej. Zauważ, że decyzja o sobie osoby nie wiąże się z tak wysokim poczuciem odpowiedzialności za losy osób zależnych od lidera, jakie jest typowe przy podejmowaniu decyzji bezpośrednio związanych z tymi osobami (choć w działaniach indywidualnych decyzje mieć pewien wpływ na losy otaczających go osób).

8. Zasada proporcjonalności praw i obowiązków. Najgorsze decyzje zapadają, gdy osoba, która ma prawo do podejmowania decyzji, nie jest za nie odpowiedzialna, a osoba, która ponosi odpowiedzialność, nie ma prawa decydować. Zasada ta zakłada optymalny podział obowiązków i odpowiedzialności pomiędzy menedżera i wykonawcę na różnych poziomach, a mianowicie: poziom odpowiedzialności i stopień kompetencji decydenta musi odpowiadać treści i poziomowi jego obowiązków funkcjonalnych.

9. Zasada kreatywności. Kreatywność w zarządzaniu nie zawsze była wysoko ceniona, ale teraz jest ważną wartością i prawdopodobnie zyska na znaczeniu. Szczególnie kreatywne podejście jest wymagane, gdy istniejącym rozwiązaniom brakuje wydajności i siły. Konieczne jest wyjaśnienie problemów i znalezienie pomysłów wykraczających poza zwykłe ramy, aby zakwestionować podstawowe założenia. W procesie twórczego rozwiązywania problemów wyróżnia się i opisuje pięć etapów: 1) badanie problemu; 2) generowanie pomysłów; 3) wyłapywanie zastosowanych pomysłów; 4) planowanie innowacji; 5) informacja zwrotna i analiza.

10. Zasada terminowości. Skupia się na wyborze najlepszego momentu na podjęcie decyzji. Decyzja nie przyniesie oczekiwanego skutku, jeśli jest przedwczesna, a tym bardziej, jeśli jest późna. Sugeruje to analogię ze strzelaniem do ruchomego celu. Przedwczesny strzał jest tutaj równie „skuteczny”, jak późny strzał.

11. Zasada jedności, jednoosobowe dowodzenie i kolegialność. Zarządzanie jednoosobowe i kolegialność na pierwszy rzut oka wykluczają się wzajemnie. Pierwsza oznacza osobistą odpowiedzialność za podejmowanie decyzji i związane z nią prawo, druga - zbiorowa odpowiedzialność i prawo. Jednak w rzeczywistości można je z powodzeniem łączyć. Przykładowo, przygotowując decyzję, kierownik aktywnie konsultuje się ze swoimi podwładnymi (kolegialność) i biorąc pod uwagę ich zdanie, podejmuje decyzję, biorąc na siebie pełną odpowiedzialność (jednoosobowe polecenie). Kolegialność w tym przypadku wyraża się w sposób dorozumiany, chociaż może się przejawiać w bardziej wyraźny sposób (na przykład podczas zbiorowej dyskusji nad propozycjami alternatywnymi).

12. Zasada współudziału. Oznacza aktywny i bezpośredni udział w podejmowaniu decyzji przez osoby zainteresowane. Naruszenie tej zasady prowadzi do tego, że ludzie przyzwyczajają się do bycia tylko wykonawcami, uważają, że nie jest ich interesem uczestniczenie w rozwiązywaniu problemów produkcyjnych.

1.2 Czynniki wpływające na proces adopcjistan decyzje

Organizacje są złożonymi bytami, a one z kolei są częściami jeszcze bardziej złożonego bytu. Ponieważ zorganizowane działanie jest złożone, a decyzje kierownicze są podejmowane i pod wpływem ludzi, decyzje muszą uwzględniać różnorodne czynniki. Następnie rozważy niektóre z najważniejszych punktów, które bezpośrednio wpływają na sposób podejmowania decyzji i ich skuteczność. Weź pod uwagę osobiste oceny lidera, poziom ryzyka, czas i zmieniające się środowisko, ograniczenia informacyjne i behawioralne, negatywne konsekwencje i współzależność decyzji. Kozbanenko V.A. Rodzaje i formy rządowych decyzji zarządczych. - M., 2010.

1. Osobiste oceny lidera. Oceny osobiste zawierają subiektywny ranking ważności jakości lub dobra. Jeśli chodzi o podejmowanie decyzji, oceny działają jak kompas, wskazując osobie pożądany kierunek, jeśli chodzi o wybór między alternatywami. Należy podkreślić, że wszystkie decyzje zarządcze, nie tylko te związane z kwestiami odpowiedzialności społecznej i etyki, są budowane na fundamencie czyjegoś systemu wartości.

Każdy człowiek ma swój własny system wartości, który determinuje jego działania i wpływa na decyzje. Na przykład możesz pomyśleć, że niewłaściwe jest przechowywanie informacji, które kolega mógłby wykorzystać do ulepszenia projektu, nad którym pracuje. Mimo że ten pracownik może być Twoim głównym konkurentem na Twojej ścieżce kariery, wartość, jaką przywiązujesz do lojalności i otwartości, sprawia, że \u200b\u200bdecydujesz się przekazać informacje współpracownikowi. Z drugiej strony możesz zdecydować się na zwolnienie pracownika, który cały czas radzi sobie słabo. Chociaż kładziesz duży nacisk na lojalność, twoja idea równości podpowiada, że \u200b\u200bzły pracownik powinien zostać zwolniony, ponieważ nie daje organizacji tak dużo, jak inni.

Badania potwierdzają, że orientacja na wartości wpływa na sposób podejmowania decyzji.

2. Środowisko podejmowania decyzji. Przy podejmowaniu decyzji zarządczych zawsze należy brać pod uwagę ryzyko. Termin „ryzyko” nie jest tu używany w znaczeniu zagrożenia. Ryzyko odnosi się raczej do poziomu pewności, z jakim można przewidzieć wynik. Oceniając alternatywy i podejmując decyzje, lider musi przewidzieć możliwe wyniki w różnych okolicznościach lub stanach natury. W rzeczywistości decyzje podejmowane są w różnych okolicznościach związanych z ryzykiem. Okoliczności te tradycyjnie klasyfikowano jako warunki pewności, ryzyka lub niepewności.

Pewność. Decyzja podejmowana jest w warunkach pewności, gdy kierownik dokładnie zna wynik każdego z alternatywnych wyborów. Przykładem konkretnego rozwiązania byłoby zainwestowanie nadwyżki gotówki w 10% certyfikaty depozytowe. Menedżer wie, że poza wyjątkowo mało prawdopodobnymi sytuacjami kryzysowymi, które uniemożliwiają rządowi federalnemu wypełnienie zobowiązań, organizacja otrzyma dokładnie 10% inwestycji. Podobnie kierownik może, przynajmniej w krótkim okresie, dokładnie określić, jaki będzie koszt wytworzenia określonego produktu, ponieważ koszty czynszu, materiałów i robocizny są znane lub można je obliczyć z dużą precyzją.

Stosunkowo niewiele decyzji organizacyjnych lub osobistych jest podejmowanych w warunkach pewności. Jednak zdarzają się i często elementy większych decyzji można uznać za określone. Autorzy i badacze metod ekonomicznych i matematycznych nazywają sytuacje z obecnością pewności deterministycznymi.

3. Ograniczenia informacyjne. Informacje to dane przesiewane pod kątem konkretnych osób, problemów, celów i sytuacji. Informacje są niezbędne do racjonalnego rozwiązywania problemów. Czasami jednak informacje niezbędne do podjęcia dobrej decyzji są niedostępne lub są zbyt drogie. Koszt informacji powinien obejmować czas menedżerów i podwładnego spędzony na jej gromadzeniu, a także rzeczywiste koszty, np. Związane z analizą rynku, opłaceniem czasu pracy komputera, wykorzystaniem konsultantów itp. musi zdecydować, czy korzyść z dodatkowych informacji jest znacząca, jak ważna jest sama decyzja, czy wiąże się ze znaczną częścią zasobów organizacji, czy niewielką kwotą pieniędzy.

Jeśli uzyskanie informacji w przystępnej cenie nie jest łatwe, ale taka okazja pojawi się niebawem, najlepiej dla menedżera jest odłożyć decyzję w czasie. Tutaj jednak przyjmuje się założenie, że czas nie jest czynnikiem krytycznym, a straty wynikające z opóźnienia zostaną z nawiązką zrekompensowane korzyściami z lepszego rozwiązania opartego na dodatkowych informacjach. Korzyści kosztowe są w większości oceniane subiektywnie przez menedżera, co w szczególności odnosi się do oszacowania przez menedżera kosztu własnego czasu i oczekiwanej poprawy w wyniku decyzji.

4. Ograniczenia behawioralne. Wiele czynników utrudniających komunikację interpersonalną i wewnątrzorganizacyjną wpływa na podejmowanie decyzji. Na przykład menedżerowie często różnie postrzegają istnienie i powagę problemu. Mogą również na różne sposoby postrzegać ograniczenia i alternatywy. Prowadzi to do nieporozumień i konfliktów w procesie podejmowania decyzji.

Liderzy mogą być tak przytłoczeni informacjami i pracą, że nie są w stanie wykorzystać otwierających się możliwości. Historia każdego człowieka może pokazać, jak postrzegają problemy i jak na nie reagują. Według jednego z badań menedżerowie różnie definiują ten sam problem w zależności od działu, który prowadzą. Menedżer może czuć, że przełożony będzie zirytowany, jeśli zostanie mu poinformowany o prawdziwym lub potencjalnym problemie. Jak wskazano powyżej, zachowanie tych ostatnich w dużej mierze zależy od sposobu, w jaki menedżer wymienia informacje z podwładnymi. Podobnie może istnieć punkt widzenia, zgodnie z którym „problemy są złe”, ponieważ o wiele ważniejsze jest, aby „dobrze wyglądać”. Ludzie mogą się tego nauczyć od swoich kolegów.

5. Współzależność rozwiązań. W organizacji wszystkie decyzje są ze sobą w jakiś sposób powiązane. Jedna poważna decyzja prawie na pewno może wymagać setek drobnych decyzji. Jeśli np. Organizacja decyduje się na przeniesienie siedziby do innego państwa, musi również podjąć decyzje o tym, jak zrekompensować relokację pracowników, czy kupić nowe meble, kogo zatrudnić na nowe stanowiska i wakaty w wyniku relokacja i dowiedz się, czy przepisy podatkowe w innym państwie zmieniają procedury księgowe itp.

Możliwość zobaczenia, jak rozwiązania pasują do systemu zarządzania i jak współdziałają z nim, staje się ważniejsza w miarę przechodzenia na wyższe poziomy uprawnień. Menedżerowie znajdujący się na niższych szczeblach hierarchii, ale wykazujący się umiejętnością dostrzegania współzależności decyzji, czyli „całościowego obrazu” często stają się kandydatami do awansu

2. Gradacja racjonalne podejmowanie decyzji

2.1 Opracowanie celu decyzyjnego

Celem jest stan przedmiotu zarządzania, do którego dąży organizacja, inną definicję celu można podać - te obszary działalności organizacji, które realizuje, które realizuje. kontrola organizacji podejmowania decyzji

Istotnie, działania organizacji mają na celu osiągnięcie określonych rezultatów, które zmieniłyby stan przedmiotu zarządzania. Cele stojące przed organizacją są zdeterminowane przez system wartości jej najwyższego kierownictwa, misję organizacji i realne warunki, w jakich się ona znajduje. działa. Oczywiście obiektywnie konieczne cele powinny być konkretne, rzeczywiste i dające się kontrolować.

Cele organizacji są różnego rodzaju, na przykład strategiczne i taktyczne Cele strategiczne powstają podczas definiowania długoterminowej polityki rozwoju organizacji, a cele taktyczne - podczas rozwiązywania zadań zarządzania operacyjnego. Litvak B.G. Decyzje zarządcze. - M., 2009.

Cele mogą być trajektorią i punktem. Trajektorie (zwane też przewodnikami) określają ogólny kierunek, w jakim powinien zmieniać się stan kontrolowanego obiektu. Jednocześnie cele punktowe są formułowane jako chęć osiągnięcia bardzo konkretnego rezultatu.

Istnieją prawdziwe i wyimaginowane cele. Organizacja procesu reprodukcji w podmiocie gospodarczym zgodnie z wyimaginowanymi celami prowadzi z reguły do \u200b\u200bbankructwa tj. umiera system. Pod tym względem zadanie stworzenia prawdziwego celu jest niezwykle istotne.

Cele mogą mieć różne poziomy hierarchiczne. Hierarchia odnosi się do uporządkowania części lub elementów całości w kolejności od najwyższego do najniższego.

Hierarchia to specyficzny typ systemu oparty na założeniu, że elementy systemu można pogrupować w grupy lub poziomy. Decydenci tworzą hierarchię, zwykle w celu ograniczenia wysiłków poznawczych i ułatwienia procesu podejmowania decyzji. Najprostsza hierarchia jest liniowa.

Główny cel znajduje się na szczycie hierarchii, cele podrzędne znajdują się bezpośrednio pod nimi, a ewentualne zasoby znajdują się na najniższym poziomie. Zasoby systemowe to wszystko, co można wykorzystać do osiągnięcia celów i znajduje się w systemie.

Charakteryzując zasoby systemu należy ocenić nie tylko ich dostępność, ale także stopień wykorzystania, biorąc pod uwagę, że wykorzystanie ograniczonych zasobów w jednej sekcji oznacza utracone możliwości w innej sekcji.

Jeżeli za cel poziomu zerowego uważa się cel ogólny, np. Zapewnienie produkcji produktami konkurencyjnymi, to celami poziomu pierwszego może być restrukturyzacja produkcji, wprowadzenie nowej linii technologicznej, podniesienie kwalifikacji specjalistów, zmiana systemu zachęt materialnych dla pracowników itp.

Z kolei cele pierwszego poziomu można przedstawić jako zbiór celów drugiego poziomu itd.

Główną metodą konstruowania systemu celów jest metoda konstrukcji drzewa celów oparta na zasadach logiki dedukcyjnej. Rozwój odbywa się poprzez sekwencyjną dekompozycję celu głównego na cele cząstkowe.

W drzewie celów złożone decyzje są hierarchicznie podzielone na elementy, przy czym cele stają się bardziej szczegółowe w miarę przesuwania się gałęzi w dół. Budując drzewo celów, należy przestrzegać następujących zasad:

podporządkowanie, kompletność, spójność i spójność celów w drzewie (zapewnia to sposób jego konstrukcji, oparty na sekwencyjnym rozkładaniu celu głównego na wiele celów cząstkowych),

pewność, jaką daje umiejętność oceny realizacji celów w postaci ilościowej;

specyfika celu, t z. cele powinny być wyrażone za pomocą określonych wskaźników;

rzeczywistość, tj. dostępne fundusze i zasoby muszą być wystarczające, aby osiągnąć cel w określonych ramach czasowych;

złożoność, zapewniająca jedność wymagań naukowych, społecznych, technicznych, ekonomicznych i produkcyjnych.

Proces formowania celów może przebiegać w przeciwnym kierunku - od celów niższego poziomu hierarchicznego do celów wyższego poziomu. Przy takim podejściu można zastosować podejście bifurkacyjne, ponieważ może zapewnić wiele celów na niższych poziomach hierarchii, które są następnie uogólniane na bardziej ogólny poziom. Powszechną metodą budowania (strukturyzowania) systemu celów jest metoda burzy mózgów.

2.2 Przeprowadzenie kompleksowej diagnozy sytuacji i określenie problemu

Powszechnie wiadomo, że potrzeba podjęcia decyzji pojawia się tylko wtedy, gdy pojawia się jakiś problem. Istnieją dwa podejścia do definiowania problemu.

Po pierwsze, problem jest rozumiany jako rozbieżność między rzeczywistymi a pożądanymi i nieznanymi sposobami przezwyciężenia tej rozbieżności. W życiu organizacji takie problemy pojawiają się, gdy rzeczywiste rezultaty ich działań nie odpowiadają wymaganym, czyli innymi słowy, gdy cele działań organizacji nie są osiągane.

Po drugie, problem jest często rozumiany jako potencjalna szansa. W tym sensie problem oznacza rozbieżność między tym, co rzeczywiste, a tym, co potencjalnie możliwe z nieznanymi sposobami przezwyciężenia tej rozbieżności. W życiu organizacji takie problemy pojawiają się, gdy rzeczywiste rezultaty ich działań są niższe niż potencjalnie możliwe lub, innymi słowy, gdy potencjał organizacji nie jest realizowany, nawet jeśli dobrze sobie radzi, a wszystkie cele działania są pomyślnie osiągnięty. Przykładowo, jeśli jakaś firma uzyskała dostatecznie wysoki, ale nie maksymalny możliwy zysk, lub jeśli firma zajmuje wiodącą pozycję na rynku, ale ma możliwość jej poprawienia i dalszego umocnienia, to możemy powiedzieć, że tam to też problemy w działalności tej firmy, ale to są problemy zupełnie innego rodzaju. Nazwijmy je problemami rozwoju organizacji.

Problem polega na jakiejś sprzeczności. Aby rozwiązać problem, należy go najpierw zdefiniować, tj. „Zobacz” powstającą sprzeczność i ustal jej przyczyny. Zdefiniowanie problemu jest pierwszym krokiem do jego rozwiązania. Jak wiesz, prawidłowe zidentyfikowanie problemu oznacza rozwiązanie go w połowie. To nie jest łatwe zadanie dla lidera. Organizacja to złożony system, którego zachowanie zależy od dużej liczby wzajemnie powiązanych i niepewnych czynników. Każdy z nich może powodować problemy. Ponadto problemy mogą powstać w wyniku wspólnego działania lub „interakcji” czynników o różnym charakterze. Zjawisko to określane jest mianem negatywnego efektu energetycznego, gdy kilka czynników wydaje się „nakładać” na siebie i tworzy na tyle niekorzystną kombinację, że skuteczność działań organizacji gwałtownie spada. Dlatego określenie problemu jest złożoną procedurą, która z kolei składa się z kilku faz i wymaga podjęcia decyzji pośrednich. Wśród tych faz wyróżnia się dwie główne - identyfikację i diagnozę problemu.

Pierwsza faza to identyfikacja problemu, tj. określenie jej objawów. Pojęcie „symptom” oznacza jakiś znak, który wskazuje na pojawienie się problemu i jest rozumiany jako odchylenie rzeczywistych szacunków wskaźników wydajności organizacji od pożądanych lub potencjalnie możliwych wartości. Przykładowo, typowymi symptomami problemów w funkcjonowaniu organizacji komercyjnych są niskie wartości zysku, wielkości sprzedaży, jakości towarów, wydajności pracy lub odwrotnie, wysokie koszty i rotacja pracowników.

Zidentyfikowanie objawów pomoże ustalić, czy problem istnieje, ale nie odpowie na pytanie, co go powoduje. Faktem jest, że każdy objaw może wynikać z wielu czynników, które wpływają na skuteczność organizacji. Przykładowo wielkość sprzedaży firmy może spaść ze względu na zmiany popytu konsumenckiego lub spadek jakości towarów, co z kolei zależy od kwalifikacji pracowników, organizacji ich pracy, jakości i technologii przetwarzania użyte materiały. Dlatego po zidentyfikowaniu objawów należy unikać impulsywnych decyzji i pochopnych działań, aby natychmiast rozwiązać problem.

Dlatego potrzebna jest druga faza - diagnoza problemu, tj. ustalenie przyczyn jego wystąpienia. Ponieważ w ogólnym przypadku problem rozumiany jest jako spadek efektywności organizacji, to jego przyczyny należy upatrywać wśród czynników wpływających na efektywność działań w tej organizacji. Jak wiadomo, istnieją trzy grupy takich czynników: jakość zasobów, metody i warunki ich wykorzystania. Zebranie przydatnych i wiarygodnych informacji o wartości tych czynników jest istotą procesu diagnozy problemu. Informacje te są potrzebne do ustalenia konkretnej listy czynników, które spowodowały pojawienie się problemu, i wyróżnienia spośród nich czynników dających się kontrolować, z których powstanie wiele alternatyw dla podjęcia decyzji. Przykładowo, przyczyną spadku produkcji w przedsiębiorstwie może być przestarzały sprzęt (jakość zasobów), nieracjonalna organizacja procesu produkcyjnego (sposoby wykorzystania zasobów), czy niska niezawodność dostawców (warunki wykorzystania zasobów). W zależności od tego, co faktycznie powoduje problem, później mogą zostać podjęte decyzje o wymianie sprzętu, optymalizacji operacji produkcyjnych lub wyborze nowych dostawców. Zatem ostatecznym celem diagnozy jest zidentyfikowanie kontrolowanych czynników, na które menedżer musi mieć wpływ, aby rozwiązać problem. Strategie zarządzania złożonymi zmianami. Książka 10: Zarządzanie rozwojem i zmianą. - M., 2011.

2.3 Wyszukiwanie, ocena i wybór alternatyw

Etap opracowywania alternatyw jest niezbędny, aby uformować początkowy zestaw opcji przedstawionych do wyboru. Zazwyczaj sformułowany cel podjęcia decyzji można osiągnąć na różne sposoby, z których należy wybrać najlepszy lub przynajmniej dostatecznie dobry. Możliwe sposoby osiągnięcia tego celu nazywane są alternatywami. Ponieważ podjęcie decyzji jest wyborem alternatywy, to dla zaistnienia problemu samego podjęcia decyzji muszą istnieć co najmniej dwie alternatywy.

Wiele alternatyw ma sprzeczne wymagania. Z jednej strony zestaw ten „wypełnia lukę” między istniejącym problemem a pożądanym wynikiem wyboru. Dlatego powinien być jak najszerszy, aby zapewnić decydentowi (DM) swobodę wyboru decyzji i zminimalizować możliwość „pominięcia” najlepszego rozwiązania problemu. W idealnym przypadku pożądane jest zidentyfikowanie wszystkich możliwych sposobów działania w celu wyeliminowania przyczyn problemu i osiągnięcia celu, jakim jest zarządzanie organizacją. Z drugiej strony wiedza i umiejętności ludzi, a także zasoby i czas poświęcony na podejmowanie decyzji są zawsze ograniczone. Dlatego zestaw alternatyw powinien być widoczny dla decydentów, a tym samym wystarczająco wąski, aby umożliwić ocenę porównawczą rozwiązań alternatywnych szybko i ekonomicznie. Dzieje się tak najczęściej w rzeczywistych sytuacjach decyzyjnych. Jak pokazuje praktyka, zazwyczaj menedżerowie, aby poważnie się nad tym zastanowić, ograniczają liczbę wyborów tylko do kilku alternatyw, które wydają im się najbardziej interesujące i pożądane.

Aby spełnić te wymagania, zaleca się stosowanie się do poniższych zaleceń podczas tworzenia wielu alternatyw.

Po pierwsze, analizując wszystkie ograniczenia, konieczne jest zidentyfikowanie zestawu wykonalnych rozwiązań. Wykluczenie z rozpatrywania niedopuszczalnych lub praktycznie niemożliwych do zrealizowania opcji, które nie spełniają co najmniej jednego z ustalonych ograniczeń, umożliwia znaczne ograniczenie początkowego zestawu alternatyw. Oczywiście rozwiązanie problemu jest zawsze jednym z ważnych wyborów.

Po drugie, zestaw wykonalnych rozwiązań może pozostać dość obszerny, co utrudnia analizę i porównywanie alternatyw. W związku z tym zbiór ten jest dalej redukowany poprzez eliminację tych opcji, które w opinii decydenta (DM) są „oczywiście nieodpowiednie” z punktu widzenia celu decyzji. Zwykle decydent stosuje do tego intuicję, sądy logiczne lub reguły heurystyczne, na przykład strategię „usuwania według aspektów”, gdy wyklucza się z rozważań alternatywy z bardzo niskimi wynikami dla poszczególnych atrybutów (wskaźników). Przykładowo, rozważając potencjalnych kandydatów do powołania na stanowisko, menedżer może od razu wyeliminować tych, którzy nie mają wystarczającego doświadczenia zawodowego, niezależnie od ich przewagi nad innymi kandydatami.

Po trzecie, z pozostałych alternatyw należy wykluczyć te, które na pierwszy rzut oka zasługują na uwagę, ale po dokładniejszej analizie okazują się oczywiście gorsze niż jakiekolwiek inne rozwiązanie. Zwykle, aby zidentyfikować te alternatywy, decydent ocenia różne właściwości rozważanych opcji i usuwa z nich te, które nie są „lepsze” we wszystkich wskaźnikach, a przynajmniej jeden wskaźnik jest „gorszy” niż jakieś wykonalne rozwiązanie. Na przykład, porównując dwóch kandydatów, jeden z nich może być obiektywnie gorszy od drugiego, ponieważ ma mniejsze doświadczenie na tym stanowisku „wszystkie inne rzeczy są równe”. Działając w ten sposób, można również usunąć niektóre alternatywy. Pozostałe alternatywy nazywane są skutecznymi i tylko wśród nich należy szukać optymalnego lub zadowalającego rozwiązania.

Określenie skutecznych alternatyw na początkowym etapie rozwiązywania problemu jest możliwe, jeśli ich liczba jest niewielka i są one stosunkowo łatwe do oceny przez decydentów lub ekspertów. W przeciwnym razie znalezienie skutecznych rozwiązań jest zadaniem trudnym, które rozwiązuje się specjalnymi metodami na kolejnych etapach podejmowania decyzji.

2.4 Podejmowanie decyzji i organizacja jej wykonania

Proces decyzyjny nie kończy się po wybraniu alternatywy. Decyzja jest wynikiem twórczego myślenia człowieka, modelu jego przyszłych działań. Jednak aby osiągnąć ten cel, każda decyzja musi zostać wdrożona, ponieważ „rzeczywista wartość decyzji staje się oczywista dopiero po jej wykonaniu”. Na etapie realizacji, od intelektualnej koncepcji przedstawionej na papierze lub w umyśle lidera, decyzja zamienia się w konkretne działanie. Innymi słowy, wdrożenie rozwiązania to operacja mająca na celu osiągnięcie celu organizacji. Ponadto operacja ta może wymagać podjęcia wielu innych decyzji zapewniających wykonanie decyzji „głównej”. Przykładowo, jeśli zostanie podjęta decyzja inwestycyjna o budowie nowego przedsiębiorstwa, to realizacja tej decyzji wymaga z kolei podjęcia decyzji o rodzajach wytwarzanych produktów, wyborze lokalizacji przedsiębiorstwa, jego strukturze organizacyjnej, dostawcach surowców zakup sprzętu, rekrutacja personelu itp. Pierwszym krokiem do wdrożenia każdej decyzji zarządczej jest jej koordynacja i zatwierdzenie.

Efektywność procesu realizacji decyzji wzrośnie, jeśli zostanie ona uznana przez osoby, których ona dotyczy. Jednak akceptacja decyzji rzadko następuje automatycznie. Dlatego warunkiem koniecznym do realizacji jest koordynacja decyzji zarządczych, która jest procedurą uzyskania uznania przez inne osoby proponowanego rozwiązania problemu. Każda decyzja musi zostać uznana przez dwie grupy osób: a) szefów innych działów i organizacji, na których działalność może mieć wpływ ta decyzja, oraz b) wykonawców (podwładnych), którzy będą ją realizować.

Potrzeba koordynacji decyzji z innymi liderami wynika z podziału pracy w każdej organizacji. Zwykle ważne decyzje dotyczące całej organizacji podejmowane są przez różne działy, służby i piony. W związku z tym istnieje możliwość, że decyzja korzystna dla organizacji w takim czy innym sensie może negatywnie wpłynąć na niektóre działy, a nawet przeszkodzić w osiągnięciu wyznaczonego celu.

W trakcie negocjacji można w nim wprowadzić wiele zmian.

Drugim aspektem koordynacji jest uznanie decyzji przez podwładnych, którzy muszą ją wykonać, ponieważ decyzja prawdziwa to ta, która jest faktycznie wykonywana przez wykonawców. Jednak wielu liderów organizacji, korzystając z uprawnionej władzy, zaniedbuje ten czynnik, wydając polecenia i żądając ich realizacji, bez konsultacji z podwładnymi i nie przekonując ich o słuszności swojej decyzji.

Jeżeli uprawnienia decyzyjne zostały przekazane decydentowi przez właściciela problemu (przełożonego), wówczas decyzja musi zostać zatwierdzona. Zatwierdzenie to zatwierdzenie decyzji przez osoby, które mają do tego prawo i są prawnie odpowiedzialne za konsekwencje tej decyzji.

Osoba zatwierdzająca może skorzystać z jednej z czterech opcji, a mianowicie: 1) zatwierdzić rozwiązanie, 2) je odrzucić, 3) poprosić o dodatkowe informacje lub 4) zaproponować dalszą analizę problemu. Jeśli lider jest usatysfakcjonowany, podpisze decyzję i zwróci ją do aparatu kontrolnego (centrali), która przekaże decyzję wszystkim jednostkom zaangażowanym w jej wykonanie. Jeśli proces decyzyjny został przeprowadzony prawidłowo, to zatwierdzenie decyzji staje się zwykle formalnością. Całkowita odmowa zatwierdzenia decyzji jest stosunkowo rzadka, ponieważ wskazuje na poważne wady procesu decyzyjnego. W innych przypadkach kierownik może odroczyć zatwierdzenie decyzji do czasu pełnego wyjaśnienia wszystkich szczegółów lub przeprowadzenia dodatkowej analizy nowych alternatyw. Po zatwierdzeniu decyzja staje się prawna i wiążąca.

Jednocześnie sukces w realizacji decyzji menedżerskich zależy od wielu innych czynników, takich jak uznanie przez podwładnych faktycznego prawa lidera do wydawania rozkazów i rozkazów (tj. Uznania jego władzy), opracowanie planu realizacja decyzji, organizacja interakcji i motywacji wykonawców, kontrola ich działań, komunikacja, sprawowanie władzy i przywództwo podwładnych. Zatem realizacja decyzji wymaga od menedżerów wykonywania wszystkich funkcji zarządczych organizacji (planowanie, organizowanie działań, motywowanie i kontrola) z wykorzystaniem głównych procesów „łączących” (przywództwo, podejmowanie decyzji i wymiana informacji).

2.5 Kontrola nad realizacją decyzji zarządczych

Ostatnim etapem tworzenia i wdrażania rozwiązania jest kontrola. Kontrola jest jedną z głównych funkcji zarządzania, która jest procesem zapewniania realizacji celów wyznaczonych przez organizację, zapewniającym realizację decyzji zarządczych. Za pomocą kontroli kierownictwo organizacji określa prawidłowość swoich decyzji i ustala potrzebę ich korekty.

Diagnostyczną funkcją kontroli jest rozpoznanie stanu faktycznego wykonania decyzji; orientacja ma na celu wskazanie punktów orientacyjnych, tj. te problemy, które w tej chwili zasługują na największą uwagę; stymulująca funkcja kontroli przejawia się w identyfikacji i zaangażowaniu w pracę wszystkich niewykorzystanych rezerw, a przede wszystkim czynnika ludzkiego.

Korygującą funkcją kontroli jest wyjaśnienie samej decyzji w przypadku zmiany sytuacji. Należy to zrobić na miejscu, bez stawiania go na tylnym palniku. Lider musi mieć świadomość, że zaistniała sytuacja jest wynikiem sprawdzenia podjętych przez niego decyzji. Powstaje paradoksalna sytuacja: kierownik uważa, że \u200b\u200bsprawdza pracownika, a ten sprawdził już menedżera swoją pracą.

Nadzór architektoniczny to jedna z funkcji kontrolnych, podczas której decydent nie tylko zwraca uwagę na realizację planu, ale także krytycznie ocenia zaniechania, omawia wątpliwości z interesariuszami, bada i podnosi swoje kwalifikacje. W tym przypadku kontrola pełni funkcję pedagogiczną.

Kontrola charakteryzuje się również funkcją egzekwowania prawa, ponieważ lider musi zajmować stanowisko obserwowania i ochrony istniejących norm prawnych. Zarządzanie zmianami. Książka 11. Skuteczny menedżer. - M., 2010.

W zarządzaniu kontrola dzieli się na wstępne, bieżące i ostateczne.

W zależności od pełnionych funkcji i specyfiki postępowania przy wyborze i realizacji decyzji zarządczych rozróżnia się wstępne, kierownicze, filtrujące i późniejsze kontrole.

Wstępne metody kontroli wykonywane są przed uruchomieniem rozwiązania, co pozwala określić cechy jakościowe, ilościowe i strukturalne optymalnego wariantu jego realizacji. Zadaniem wstępnej kontroli jest ustalenie, czy cele są prawidłowo sformułowane, czy zdefiniowane są warunki wstępne i strategie.

Kontrola przewodnia jest stosowana od początku praktycznego wdrożenia rozwiązania do końcowego etapu. Obejmuje pomiar, porównanie, ocenę przedmiotu, opracowanie i wdrożenie działań naprawczych, mających na celu osiągnięcie efektu końcowego.

Metoda kontroli filtrowania jest stosowana jednorazowo podczas wdrażania rozwiązania. Jej treść obejmuje wstrzymanie wykonania decyzji w dowolnym miejscu w przypadku gwałtownych odchyleń rzeczywistych wyników od planowanych.

Metoda kontroli wyników (kontrola następcza) jest stosowana do wykonania decyzji i jest przydatna do uwzględnienia niuansów pracy, jej wyników na przyszłość.

Organizacja może prowadzić ciągły monitoring realizacji podjętych decyzji w kontekście wykorzystania odpowiedniej technologii informatycznej i oprogramowania. Staje się to możliwe w obecności stałego sprzężenia zwrotnego w oparciu o zautomatyzowany system komunikacji pomiędzy określonymi władzami i wykonawcami.

Skuteczna kontrola polega na przewidywaniu wyników, musi być perspektywiczna, w przeciwnym razie może stać się formalna, a nawet bezużyteczna. . Porównanie i ocena rzeczywistych i oczekiwanych rezultatów należy przeprowadzić na podstawie informacji jakościowych.Opracowanie działań naprawczych odbywa się na podstawie informacji sygnałowych. Jednocześnie ujawniane są przyczyny odchyleń, proponowane są alternatywne opcje ich przezwyciężenia.

Wniosek

Podejmowanie decyzji to połączenie wszystkich etapów i etapów przygotowania (rozwoju) decyzji, w tym ostatniego etapu bezpośredniego podejmowania decyzji. Po podjęciu decyzji podejmowane są działania w celu wykonania decyzji. Niektórzy naukowcy włączają ten etap również do pojęcia „podejmowania decyzji”.
Podsumowując różne definicje pojęcia „podejmowanie decyzji”, możemy stwierdzić, że podejmowanie decyzji to wybór jednego kierunku działania, jednej alternatywy spośród wielu dostępnych.
Państwo, opracowując i realizując cele zarządcze, stosuje różnorodne kryteria i metody oceny sytuacji problemowych, normy i standardy rozwiązywania zadań, przed którymi stoi, z wykorzystaniem różnych metod i technologii.

Ze względu na różnorodność relacji między państwem a kontrahentami niemożliwe jest wpisanie się w sformalizowany system procesowo-prawny dla wypracowania i realizacji celów, dlatego też przyjmowanie i realizacja decyzji rządowych wiąże się jedynie z częściową instytucjonalizacją i operacjonalizacją tych celów. procesy, podporządkowanie ich procedurom prawnym i formalnym.

Lista wykorzystanej literatury

1. Kozbanenko V.A. Administracja publiczna: podstawy teorii i organizacji. 2 t.: Podręcznik - M.: "Status", 2009.

2. Kozbanenko V.A. Rodzaje i formy rządowych decyzji zarządczych. - M., 2010.

3. Litvak B.G. Decyzje zarządcze. - M., 2009.

4. Strategie zarządzania złożonymi zmianami. Książka 10: Zarządzanie rozwojem i zmianą. - M., 2011.

5. Zarządzanie zmianą. Książka 11. Skuteczny menedżer. - M., 2010.

6. Portal edukacyjny: ekonomia, socjologia, zarządzanie. www.eusocman.edu.ru

Wysłany na Allbest.ru

Podobne dokumenty

Decyzja rządu jako koncepcja naukowa. Wybór celów jest definiującym ogniwem w procesie podejmowania decyzji. Priorytet wyboru politycznego. Sekwencja etapów podejmowania decyzji. Dynamika wykonywania decyzji.

praca semestralna dodano 02/09/2007

Istota, cechy i klasyfikacja decyzji rządu. Specyfika podejmowania decyzji przez rząd w autorytarnym reżimie politycznym. Organizacja przebiegu i skutki prawne lokalnego referendum. Główne cechy i składniki totalitaryzmu.

praca semestralna, dodano 13.11.2014

Cechy działalności zawodowej prawnika. Rola zagadnień organizacyjnych i zarządczych w egzekwowaniu prawa. Klasyfikacja metod podejmowania decyzji. Psychologiczne cechy wyrażania woli, rozwoju i podejmowania decyzji przez prawników.

test, dodano 21.01.2013

Ryzyko jako czynnik podejmowania decyzji przez rząd. Kontrola i zarządzanie ryzykiem w obszarze administracji publicznej. Cechy rachunkowości ryzyka przy podejmowaniu decyzji dotyczących administracji publicznej na przykładzie przemysłu węglowego Federacji Rosyjskiej.

praca semestralna dodano 23.06.2016

Wartość i rola rozwiązania w procesie zarządzania. Istota, klasyfikacja i technologia podejmowania decyzji zarządczych; podział uprawnień, ryzyko. Informacyjne wsparcie procesu decyzyjnego, system i zasady organizacji kontroli jakości.

praca semestralna dodana 04.09.2019 r

Społeczny charakter decyzji zarządczych organów państwowych, typy relacji w społeczeństwie wymagające interwencji administracyjnej. Analiza wdrażania rozwiązań w zakresie wdrażania innowacji w sferze naukowo-technicznej państwa rosyjskiego.

praca semestralna dodano 24.06.2015

Rola prognozowania w planowaniu rozwoju gospodarczego i społecznego państwa i regionów. Aktualne problemy rozwoju i podejmowania decyzji rządowych oraz kierunków zwiększania ich skuteczności na przykładzie pracy Ministerstwa Zdrowia Federacji Rosyjskiej.

praca semestralna, dodano 01.02.2017

Utworzenie i skład rządu Republiki Komi. Główne elementy władzy państwowej i władzy: podejmowanie decyzji wiążących obywateli i urzędników; organizacja ich wykonania; ochrona podjętych decyzji przed naruszeniem.

streszczenie dodane 12.05.2014 r

Sąd Konstytucyjny Federacji Rosyjskiej jest najwyższą instancją sądowniczą w Rosji: jego miejscem w systemie organów sądowych. Uprawnienia, struktura i organizacja Trybunału Konstytucyjnego. Mechanizm podejmowania i moc prawna decyzji, problem ich wykonywania.

praca semestralna, dodano 25.02.2010

Zarządzanie w służbie publicznej: istota, przyczyny potrzeby reformy. Istota innowacji w zarządzaniu. Proces podejmowania innowacyjnych decyzji zarządczych w służbie publicznej. Problemy procesu podejmowania decyzji zarządczych.

Proces wykonywania decyzji znacznie różni się od jej podjęcia. Jeśli podjęcie decyzji sprowadza się do wyznaczenia celów (prognozowania, programowania i planowania), to wykonanie decyzji polega na osiągnięciu celu. Jest to proces obiektywnej obiektywizacji, transformacji zadania programowego (rozwiązania) w praktyczne formy życia podmiotów społecznych. Do tego czasu decyzja pozostaje projektem działania i jego przyszłego wyniku, tj. zjawisko świadomości menedżerskiej, aż do urzeczywistnienia się w postaci zamierzonej rzeczywistej zmiany kontrolowanego obiektu. Wykonanie decyzji to finał działania menedżerskiego, mówiąc w przenośni, moment prawdy dla podmiotu zarządzającego. Najważniejsze w realizacji jest praktyczne osiągnięcie zaplanowanego, odpowiadającego mu celu, wyniku, a więc zaspokojenie określonych potrzeb i zainteresowań społecznych. Ten proces jest mniej lub bardziej określony w czasie; odbywa się w określonym sektorze przestrzeni politycznej i sfery prawnej za pomocą środków i metod działań zarządczych wynikających z treści decyzji. Ustawiony w głównym i otwarty na ewentualne zmiany w szczegółach.

Proces realizacji decyzji jest wieloetapowy. Przede wszystkim należy zwrócić uwagę na następujące etapy: A) modyfikacja planu decyzyjnego (programu, projektu) w odniesieniu do określonych warunków zarządzania (charakterystyka podmiotów realizujących i zarządzanych obiektów); B) organizacja procesu wykonywania decyzji: wyznaczenie bezpośrednich wykonawców i mechanizmu wdrażania, stworzenie niezbędnych form organizacyjnych itp .; C) kontrola wykonania; D) uogólnienie wyników wdrażania i ocena wyników.

A) Decyzje organów państwowych mają co do zasady charakter wielofunkcyjny i adresowane są do podmiotów wykonawczych różnych szczebli i rodzajów zarządzania. Stąd potrzeba modyfikacji planu wdrożenia rozwiązania i wprowadzenia pewnych korekt w treści projektu. Odnosi się to do wyjaśnienia obiektów wpływu; specyfikacja wykonawców; omówienie alternatywnych opcji planów wdrożeniowych; osiągnięcie porozumienia między wykonawcami w zakresie zadań wynikających z decyzji itp. Ważne jest, aby analizować napływające nowe informacje i uwzględniać je przy dostosowywaniu projektów. Efektem tej pracy powinno być podjęcie dodatkowych decyzji wyjaśniających sformułowanie problemów, pośrednich celów i priorytetów, wykorzystanie nowo odkrytych szans i modyfikacji. Wskazano również najbardziej prawdopodobne trudności i złożone kwestie, na których rozwiązaniu należy skoncentrować maksymalne wysiłki i zasoby, co powinno zapewnić jak najszybsze osiągnięcie ostatecznych rezultatów. Zdolność podmiotu do określenia w odpowiednim czasie i wiedzy, gdzie skoncentrować swoje główne siły, jest jedną z głównych cech sztuki zarządzania i polityki.

B) Organizacja wykonywania decyzji obejmuje zbiór działań zarządczych o różnej treści i znaczeniu. Najważniejszym z nich jest stworzenie form organizacyjnych o jasno określonych celach, zapewniających niezbędne delegowanie uprawnień (lub zachowanie dotychczasowych) wybranym grupom osób, niezbędnych do realizacji powierzonych zadań. To reguła sformułowana przez A. Fayola: z chwilą ustalenia zadania jego realizację należy powierzyć określonym grupom osób, które mogą zapewnić osiągnięcie celów.

Wdrażanie decyzji rządowych, zwłaszcza dotyczących oprogramowania, wymaga odpowiedniej obsady kadrowej: pozyskiwania nowych profesjonalnie wyszkolonych pracowników i przekwalifikowania istniejącego personelu.

Teraz o kwestii zasobów. W rozwiązaniu można wskazać tylko ich źródła i ogólne kontury. Bezpośrednia organizacja sprawy wymaga konkretyzacji ogólnych instrukcji i identyfikacji nowych możliwości o charakterze innowacyjnym. Warto w tym miejscu zauważyć, że w administracji publicznej, w przeciwieństwie do ekonomicznej, wykorzystuje się wiele innych wraz z zasobami materialnymi. Zasoby społeczne - obecność w społeczeństwie grup społecznych, które chcą uczestniczyć w realizacji celów decyzji rządu - są nie mniej ważne niż np. Finansowe. Te ostatnie są przejściowe, kapitał społeczny jest długoterminowy, ma strategiczne znaczenie. Generalnie czynnik ludzki decyduje o realizacji decyzji państwa, a nie w ostatecznej analizie, ale przede wszystkim i bezpośrednio. Z jego rolą wiąże się rosnące znaczenie takich zasobów jak informacja i wiedza. Wiedza, pisze D. Hampton, dyrektor największej amerykańskiej firmy, to jedna z najskuteczniejszych form władzy we współczesnych organizacjach; zastąpi w przyszłości obecne dźwignie władzy - kapitał i przemoc.

System działań organizacyjnych obejmuje, związane ze specyfiką sytuacji zarządczej, dopracowanie mechanizmu wdrażania decyzji: regulacje administracyjno-prawne, wsparcie informacyjno-analityczne, wsparcie metodologiczne itp. Np. Eliminacja niekompletności regulacyjnej ramy, niespójność poszczególnych dokumentów regulacyjnych, materiały instruktażowe; identyfikacja regionalnych aktów prawnych sprzecznych z krajowymi, co utrudnia realizację programów strategicznych i innych ważnych programów.

Decyzje rządu są zróżnicowane. W ich realizację zaangażowane są organizacje różnych poziomów i typów. Działają w środowisku, którego nie mogą w pełni kontrolować, ponieważ jego zmiana zależy nie tylko od systemu sterowania. To wyjaśnia problemy, które pojawiają się przy stosowaniu środków i metod działania zarządczego, pierwotnie zidentyfikowanych w realizowanych projektach. Jeden z nich: zróżnicowanie narzędzi i metod w zależności od poziomu i typów organizacji zarządzających. Na poziomie organów władzy centralnej wykorzystuje się wspólne mechanizmy regulacyjne, instytucje demokratyczne oraz inne polityczne, ekonomiczne, informacyjne i symboliczne sposoby wdrażania decyzji. Na poziomie podmiotów wchodzących w skład Federacji, wraz z mechanizmami krajowymi (uwzględniającymi specyfikę społeczności regionalnych), włączane są mechanizmy regulacyjne i publiczne właściwe dla podmiotów wchodzących w skład Federacji. Na przykład tradycyjne krajowe demokratyczne metody zarządzania. Sposoby implementacji rozwiązań dla rozwiązań zakodowanych na stałe, częściowo zaprogramowanych i praktycznie nieprogramowanych są znacząco różne. Te pierwsze realizowane są zgodnie z określonymi normami i standardami. Drugi - pozwalają na stosowanie zarówno sformalizowanych, jak i nieformalizowanych (publicznych) metod wpływania na zarządzanych. Te ostatnie - praktycznie nieprogramowane - są wdrażane głównie za pomocą niesformalizowanych środków i technologii politycznych, społeczno-ekonomicznych, informacyjnych i innych, aczkolwiek w granicach jednej dziedziny prawa.

Kolejnym problemem związanym z doborem funduszy i narzędzi do realizacji decyzji jest utrzymanie zdolności organizacji zarządzającej do dostosowania mechanizmu wykonawczego do zmieniającej się sytuacji oraz chęć wprowadzania innowacji i jednocześnie zachowania tożsamości leżącej u podstaw realizowanego projektu. . Jeśli, powiedzmy, natura decyzji zakłada ewolucyjny sposób zmiany kontrolowanego obiektu i odpowiadające mu metody wpływu, to konkretna sytuacja zarządcza nie powinna prowadzić do rewolucyjnej i destrukcyjnej formy zmiany. Programy wymagające demokratycznych metod realizacji nie mogą zachować swojej tożsamości, jeśli rządzący próbuje je realizować metodami dyktatorskimi.

Proces zarządzania obarczony jest także wieloma typowymi dla niego sprzecznościami i konfliktami. Należą do nich sytuacje konfliktowe, w tym te spowodowane dialektyką celów i środków, celów i wyników. Nie wdając się szczegółowo w tego typu konflikty, zwróćmy uwagę tylko na możliwą różnorodność sytuacji, które go powodują. „Cel uświęca środki” - wariant woluntarystycznego działania, który z reguły wiąże się z dużymi, a nawet groźnymi dla organizmu społecznego stratami, co nieuchronnie wywołuje konflikt. „Określony cel - niepewne środki” - takie rozwiązanie w przypadku braku niezbędnych informacji może również powodować konflikt. „Pewien cel - pewne środki” to wariant konsekwentnej, przemyślanej decyzji. Jeśli sytuacja sprzyja jego realizacji i jest zgoda co do obu, konflikt zostaje wykluczony.

Źródła konfliktów tkwią również w różnorodności stosowanych metod działań kierowniczych: orientacji autokratycznej i demokratycznej, metodach biurokratycznych czy humanistycznych, które zapewniają mobilizacyjny typ wpływu kierownictwa czy też udział podwładnych w samoorganizacji.

C) Monitorowanie wykonywania decyzji jest jedną z głównych funkcji zarządzania. System kontroli jest integralną częścią każdej organizacji zarządzania. Współczesna teoria zarządzania dowodzi, że organizacja jest w stanie osiągnąć swoje cele tylko dzięki wykorzystaniu systemów kontroli.

Istota kontroli polega na ustaleniu adekwatności (zgodności) z celami decyzji kierunkowych, sposobie działań zarządczych i wyniku tych działań. Kontrola ostatecznie decyduje o tym, w jakim stopniu zmiana w obiekcie została doprowadzona do zaplanowanego stanu. Innymi słowy, na ile osiągnięty rezultat odpowiada celowi wyrażonemu w projekcie. Jednocześnie kontrola zorientowana na wyniki jest częścią całego procesu wykonywania decyzji, ponieważ rozpoczyna się od momentu realizacji projektu. W literaturze dotyczącej teorii współczesnego zarządzania rola funkcji kontrolnej jest opisana dostatecznie szczegółowo. W administracji publicznej przejawia się on specyficznie i jest uzupełniony pewnymi punktami związanymi z mechanizmami kontroli polityczno-władzy.

W administracji publicznej, a także gospodarczej, społecznej proces kontroli ma charakter ciągły (a przynajmniej tak powinno być z teoretycznego punktu widzenia). Ponieważ proces wdrażania decyzji jest ciągły, każdy krok podmiotu zarządzającego na drodze do celu końcowego należy porównać z przebiegiem strategicznym, planowanym planem, aw przypadku odstępstwa od niego, z odpowiednim dostosowaniem. To właśnie kontrola sygnalizuje odchylenie działań zarządczych od „planu strategicznego”. Pełni funkcję sprzężenia zwrotnego obiektu z podmiotem kontrolującym.

Ciągłość kontroli pozwala regulować rządzący wpływ organów państwowych na rządzonych zgodnie z ich potrzebami i interesami, pozwala na czasowe reagowanie na potrzeby społeczeństwa.

Można wyróżnić trzy rodzaje czynności kontrolnych: diagnostyka procesu wykonywania decyzji, audyt i sankcje. Każdy z nich kończy się oceną konkretnych działań zarządczych i ich wyników. Diagnostyka na tym etapie procesu zarządzania służy do identyfikacji i wyjaśnienia nierozwiązanych lub trudnych do rozwiązania problemów związanych z realizacją projektu oraz przyczyn ich wystąpienia. Ten rodzaj kontroli służy głównie do sprawdzania przebiegu wykonywania decyzji politycznych. Odbywa się w formie analizy politycznej i oceny sposobów działania rządzącego podmiotu oraz stanu relacji podmiot-przedmiot.

Inny rodzaj kontroli - rewizja (z łac. - rewizja) sprowadza się do oficjalnej, dokumentalnej weryfikacji działalności aparatu wykonawczego organu państwowego pod kątem legalności wykorzystania zasobów materialnych, a także zgodności stosowanych technologii z normami prawnymi i innymi ustalonymi przez organy państwowe. Sankcje (od łac. - najsurowsza decyzja) są ważną formą kontroli społecznej. Stosowanie sankcji jest formą kontroli nad decyzjami organów państwowych przez wyższe instytucje władzy i administracji. Rozróżnij sankcje negatywne i pozytywne. Te pierwsze służą do zakazywania działań menedżerów i dyrektorów, które są niezgodne z prawem lub niezgodne z ustalonymi normami i przyjętymi wartościami. Te drugie natomiast służą jako zachęta do aktywowania legalnych i celowych rodzajów działań uczestników procesu zarządzania, na przykład innowacji.

Kontrolę sprawuje przede wszystkim sam podmiot, który podjął tę lub inną decyzję, a także jej wykonawca. Jednocześnie w strukturze władzy wykonawczej funkcjonują niezależne wyspecjalizowane organy kontroli państwowej. Tak więc w Rosji istnieją trzy rodzaje federalnych organów wykonawczych: ministerstwa, służby federalne i nadzór federalny. Zgodnie z Konstytucją Federacji Rosyjskiej Duma Państwowa Zgromadzenia Federalnego Rosji utworzyła niezależny organ kontrolno-finansowy - Izbę Obrachunkową Federacji Rosyjskiej. Jego funkcje obejmują sprawdzanie działalności finansowej instytucji i organizacji objętych budżetem federalnym. Jednak organ ten nie ma uprawnień władzy, tj. nie ma prawa do stosowania sankcji w celu powstrzymania naruszeń prawa w korzystaniu ze środków publicznych, które wykryje Może wysyłać materiały z kontroli jedynie do organów ścigania.

D) Podsumowanie wyników realizacji decyzji i ocena wyników - ostatni etap działań zarządczych. Jest to logiczna kontynuacja funkcji monitoringu. Wyniki realizacji decyzji ocenia się na podstawie opisanych powyżej obiektywnych wskaźników działań zarządczych. Procedura uogólniania wyników realizacji decyzji sprowadza się głównie do analizy porównawczej zaplanowanych zadań (celów, celów) i faktycznie osiągniętych rezultatów. Końcowy wniosek z analizy: „zrealizowane” lub „nie zrealizowane” wyznaczone cele i zadania - nie wyczerpuje treści rozpatrywanego etapu procesu zarządzania. Temat zarządzający jest również zainteresowany następującymi pytaniami: a) o skuteczność wdrożonego rozwiązania; b) o konsekwencjach decyzji; c) o problemach wynikających z rozwiązania.

Efektywność to problem zasługujący na szczególną uwagę - bez określenia efektywności realizowanego projektu nie sposób w ogóle ocenić jego przydatności dla społeczeństwa.

Wszelkie decyzje rządu mogą mieć sprzeczne konsekwencje, zapisane w prognozowanych scenariuszach lub nieprzewidziane. Z teorii aktywności wiadomo, że cele nigdy nie pokrywają się całkowicie z wynikami. Są bogatsze w wyniki, ponieważ reprezentują ich idealny wizerunek. Ideał jest zawsze wyższy niż rzeczywistość. Z drugiej strony wyniki zawierają coś, co wykracza poza cel; to są konsekwencje osiągania celów. W tym sensie rezultaty jako fragment rzeczywistości mają większe znaczenie niż cel tylko jako przewidywalna jego reprezentacja.

Analiza możliwych konsekwencji decyzji jest niezbędnym warunkiem podjęcia tych ostatnich. Jest nie mniej ważny jako element podsumowania wyników ich realizacji. I mówimy o konsekwencjach natychmiastowych i odległych. Pozytywne bezpośrednie konsekwencje często przeradzają się w poważne negatywne konsekwencje w przyszłości, zwłaszcza jeśli decyzje dotyczą zagadnień związanych z podstawowymi czynnikami życia społeczeństwa: zasobami naturalnymi, zdrowiem narodu, edukacją ludzi, rozwojem nauki, geopolityczne interesy państwa itp. Ale najtrudniejsze do zrozumienia są konsekwencje długoterminowe, a ich wystąpienie najczęściej okazuje się nieoczekiwane i dramatyczne.

Uogólnienie wyników realizacji decyzji i analiza możliwych konsekwencji pozwalają na identyfikację nowych problemów i nowych możliwości dla administracji publicznej. Dialektyka życia jest taka, że \u200b\u200brozwiązanie niektórych problemów prowadzi do pojawienia się innych. Wykonanie decyzji wyższych organów zarządzających wymaga zestawu odpowiednich działań zarządczych niższych organów itp. Ciąg rozwiązań i nowych problemów, które za nimi idą, jest naturalnym zjawiskiem w funkcjonowaniu państwa i systemu społecznego.

Skumulowanym efektem końcowym składowych racjonalnego procesu zarządzania jest poszerzenie granic możliwości kontrolowania zachodzących procesów społecznych, dokładniejszego przewidywania konsekwencji podejmowanych decyzji i generalnie bardziej adekwatnej organizacji i realizacji działania systemu zarządzania. Utrudnia to nieustannie niepewność sytuacji, w której system działa. Niepewność oznacza brak wystarczającej wiedzy. Niepewność, mówi profesor D. Zand (USA), wpływa na nasze podejście do zarządzania na prawie każdym poziomie analizy, od teorii zachowania po teorię tworzenia strategii i projektowania struktur organizacyjnych. Czynnik niepewności jest potwierdzeniem zasady „ograniczonej racjonalności”. Jego wpływ na proces zarządzania maleje do tego stopnia, że \u200b\u200binformacje o sytuacji stają się pełniejsze. Ale im bardziej skomplikowana sytuacja i podejmowane decyzje, tym bardziej namacalny jest wpływ tego czynnika na działania systemu kontroli i tym większe znaczenie ma twórcza praca umysłowa kontrolującego podmiotu.

Podobne artykuły

Omawiać:

Nowy redaktor naczelny L`Officiel opublikował pismo i odchodzi. Redaktor naczelny oficjalny: Wywiad: Dasha Knyazeva Zdjęcia: Ekaterina Starostina FOR THE HEADING ...
Lily-rose Depp zagrała topless w nowej sesji zdjęciowej: Córka Johnny'ego Deppa i Vanessy Paradis Lily Rose nadal podbija ...
Żony najbogatszych rosyjskich biznesmenów i urzędników (29 zdjęć): Każdego roku magazyn Forbes zestawia ranking najbogatszych ludzi w Rosji, a to ...
Dlaczego rezygnacja Anny Wintour będzie tragedią dla całej branży: Strzyżenie boba, czarne okulary Chanel na pół twarzy ukrywają zmęczony wygląd ...