Praca działu zaopatrzenia w przedsiębiorstwie. Dział zakupów

Powierzając specjalistom zarządzanie asortymentem handlowym i przepływami towarowymi, kierownictwo określa niezbędne uprawnienia i obszary ich odpowiedzialności, które powinny zostać odnotowane w opisach stanowisk oraz w systemie motywowania kupujących.

Praca działu zakupów wpływa na wszystkie działania firmy: sprzedaż, efektywne wykorzystanie kapitału obrotowego, zadowolenie klientów z cen i asortymentu, dostępność magazynów oraz efektywność wewnętrznego łańcucha dostaw. Jest to związane z pracą pracowników niemal wszystkich działów - od księgowości po obsługę transportową. W związku z tym konieczne jest dokładne rozważenie aspektów organizacyjnych logistyki zaopatrzenia.

Najbardziej złożone modele organizacji działań zakupowych są typowe dla dużych sieci sklepów. Analiza doświadczeń krajowych i zagranicznych pozwala na wyróżnienie następujących modeli logistyki zakupowej sieci handlowych.

Model 1. Bezpośrednio od dostawcy

Dostawcy bezpośrednio zaopatrują wszystkie sklepy w łańcuchu w towary. Jest to oczywiście najbardziej nieefektywny schemat z punktu widzenia logistyki transportu, który również charakteryzuje się wysokim poziomem kosztów.

Model 2. Przez centrum dystrybucji

Sieć handlu detalicznego tworzy własne centrum dystrybucyjne (dystrybucyjne). Zwróćmy uwagę na pozytywne aspekty tej opcji: zmniejszenie zapasów w magazynach sklepowych, wzrost obrotów i zarządzalności zapasami, zapewnienie dostępności towarów w szczytowej sprzedaży, zapewnienie jakości towarów poprzez zorganizowanie scentralizowanej obsługi jakości oraz uproszczenie interakcji z dostawcami.

Pomimo oczywistych zalet drugiego modelu, eksperci zalecają przede wszystkim małym sieciom handlowym przeprowadzenie dokładnej analizy opłacalności utworzenia centrum dystrybucyjnego.

Podczas korzystania z centrum dystrybucji w małej sieci detalicznej mogą pojawić się następujące trudności:

• Firma musi dużo zainwestować w budowę centrum dystrybucyjnego (biorąc pod uwagę rozwój sieci), co nie zawsze jest opłacalne.
• Długi okres zwrotu kosztów dla centrum dystrybucji.
• Centrum dystrybucyjne może nie być w pełni załadowane, a koszty jego utrzymania muszą zostać w całości poniesione.
• Zawartość i modyfikacja nowoczesnego i dość złożonego systemu informacji magazynowej.
• Wynajmując magazyn dystrybucyjny może nie być dostosowany do profilu sieci handlowej (np. Nie spełnia wymogów temperatury, wilgotności, bezpieczeństwa przeciwpożarowego).
• Konieczność zakupu i korzystania z własnego transportu, co nie zawsze jest ekonomicznie uzasadnione.

Jeśli sieć detaliczna jest mała i nie ma przepisu na zwiększenie liczby sklepów, to można rozważyć współpracę z dobrym hurtownią (dystrybutorem). Opierając się na wydajnej logistyce dystrybutorów, sieć może znacznie obniżyć koszty zakupu i utrzymania własnych zasobów logistycznych.

Tym samym decyzję o wyborze modelu organizacji logistyki zaopatrzenia firma handlowa podejmuje przede wszystkim w oparciu o własną strategię rozwoju i wykonalność ekonomiczną.

Nowoczesne sieci handlowe rozwijają się w dwóch kierunkach: zwiększając efektywność zarządzania siecią handlową oraz zwiększając liczbę sieci handlowych (wykorzystując korzyści skali).

Modele zarządzania siecią handlową

Eksperci identyfikują następujące modele zarządzania siecią handlową i logistyką zakupów:

Model inwestycyjny

Zakłada istnienie centrum inwestycyjno-konsolidacyjnego z niezależnymi obiektami handlowymi. Model ten jest częściej stosowany przez firmy handlowe, które nie są połączone w sieć w pełnym tego słowa znaczeniu. Łączy ich wspólni inwestorzy lub wspólny znak towarowy.

Zalety tego modelu: zadania zarządzania w centrali są uproszczone i możliwa jest inicjatywa lokalna.

Wady: brak możliwości wykorzystania struktury sieci, uzależnienie od kwalifikacji kierowników sklepów, brak konsolidacji zakupów.

Model trzymający

Centrum ustala politykę zakupową (dostawcy, nazewnictwo i ceny zakupu), ale sklepy są niezależne w zarządzaniu operacyjnym. Dla centrum wysoka efektywność informacji o stanie obiektów handlowych nie jest zbyt ważna. Model ten jest stosowany przez znaczną część rosyjskich firm detalicznych iz sukcesem realizuje jedno z głównych zadań sieci detalicznej - konsolidację polityki zakupowej. Najczęściej ten model zarządzania jest wybierany przez detalistów, którzy delegują funkcje interakcji operacyjnej z dostawcami kierownikom sklepów.

Zalety tego modelu: elastyczność w zarządzaniu danym sklepem przez lokalnych menedżerów.

Wady: nadmierny rozrost aparatu zarządzającego, aw konsekwencji wysokie koszty.

Model scentralizowany

Jest to najbardziej wydajna organizacja firmy zajmującej się handlem sieciowym. Jedno centrum sterowania deleguje do magazynów funkcje, które są niezbędne do uczestniczenia w operacjach logistycznych (zamawianie towarów, zapasy, przeszacowanie). Jednocześnie w sieci mogą znajdować się sklepy tego samego formatu lub innego.

Zalety tego modelu: redukcja kosztów, efektywne wykorzystanie aparatu zarządzającego, gdy jest on skoncentrowany w jednym ośrodku. W rzeczywistości jest to zdalne sterowanie obiektami handlowymi, które pozwala zintensyfikować wszystkie procesy biznesowe firmy handlowej, a co za tym idzie, uzyskać znaczną przewagę konkurencyjną.

Wady: zależność od nieprzerwanego i wydajnego działania systemu informatyczno-komputerowego.

Model z tacką

Model ten zakłada pełną koncentrację zarządzania w centrum i minimalizację funkcji zarządczych w sklepie (z wyjątkiem sprzedaży towarów klientom). W centrali znajduje się system informacyjny i śledzi ruch towarów, a cała aparatura zarządzania siecią jest tam skoncentrowana.

Zalety tego modelu: duże oszczędności w zasobach technicznych i pracy.

Wady: wykluczona jest bezpośrednia dostawa towarów do sklepu, słabe uwzględnienie lokalnych specyfiki działalności sklepu.

Model hybrydowy

Część obiektów sieci jest zarządzana centralnie, część sklepów może działać na zasadzie holdingu lub np. Loterii. Podobny sposób zarządzania funkcjonuje w firmach detalicznych budujących duże ogólnopolskie sieci. Jednocześnie klastry regionalne mogą działać jako jednostki działające według modelu scentralizowanego zarządzania. W ramach tych struktur stosowany jest scentralizowany lub hybrydowy model zarządzania.

Zalety tego modelu: praktycznie jedyna możliwa metoda zarządzania dla krajowych i międzynarodowych sieci handlowych, zapewniająca jednolitą politykę produktową.

Wady są podobne do wad modelu zarządzania gospodarstwem, ale można je znacznie zmniejszyć, jeśli krzewy terytorialne są zarządzane w sposób scentralizowany lub loteryjny.

Funkcje działu zakupów

Dział zakupów to dział, w którym podejmowane są decyzje o zakupie towarów, zawierane są umowy na dostawę produktów, rozstrzygane są kwestie związane z wyborem dostawców, ustalane są wymagania dotyczące jakości produktów itp. Wewnętrzni konsumenci wyników obsługi zakupów to inne działy funkcjonalne przedsiębiorstwa, które wymagają zakupionych produktów.

Trudno przecenić znaczenie tego podziału w strukturze przedsiębiorstwa handlowego, tak samo jak trudno przecenić znaczenie odpowiednio zorganizowanej logistyki zakupowej dla funkcjonowania całego przedsiębiorstwa.

Zasadniczo zakup zasobów w firmie może być budowany centralnie lub zdecentralizowany. Jeśli firma podchodzi do procesu z punktu widzenia decentralizacji, pracownicy różnych pionów strukturalnych będą samodzielnie dokonywać zakupów, każdy dla własnego działu. Zaletą tego podejścia jest fakt, że użytkownik zna ich potrzeby lepiej niż ktokolwiek inny. Dzięki takiemu podejściu proces zakupu może przebiegać szybciej.

Jednak scentralizowane zakupy mają o wiele więcej zalet, dlatego prawie wszystkie, z wyjątkiem najmniejszych, firmy stosują to podejście do zakupów. Przy zakupach w sposób scentralizowany wyznaczana jest konkretna osoba lub tworzony jest dział zakupów z uprawnieniami do pozyskiwania zasobów w interesie wszystkich działów przedsiębiorstwa handlowego.

Specjaliści działu zakupów firmy są odpowiedzialni za zakup produktów zgodnie z żądaniami otrzymywanymi od konsumentów wewnętrznych lub samodzielnie monitorują pojawianie się zapotrzebowania na zasoby. W samym dziale zakupów operacje, które składają się na proces biznesowy zakupów, są często bardziej wyspecjalizowane w celu rozwijania profesjonalizmu menedżerów zakupów.

Centra zakupów dużych sieci handlowych składają się zwykle z działów odpowiedzialnych za zakup części asortymentu. Podział asortymentu między działami często opiera się na podobieństwie cech produktów. Taka dystrybucja siły roboczej pozwala kupującym zgromadzić maksymalną wiedzę o ich produkcie. Im większy sprzedawca, tym węższa specjalizacja pracowników w jego centrum zakupów.

W małej firmie, w której dział zakupów reprezentowany jest przez jedną osobę, naturalnie nie będzie podziału funkcji.

Cele działu zakupów

Cele działu zakupów (usługi) dowolnej firmy produkcyjnej lub handlowej:

• Kupuj towary i usługi w najlepszej cenie.
• Utrzymuj wysoką rotację zapasów.
• Zapewnij dostawę towarów na czas.
• Kupuj towar z gwarancją wysokiej jakości.
• Utrzymuj przyjazne relacje partnerskie ze sprawdzonymi dostawcami.
• Maksymalizuj wartość biznesową.
• Współpracuj i efektywnie współdziałaj z innymi działami firmy.
• Przyczyniać się do realizacji celów strategicznych firmy, w tym realizacji strategii logistycznej.
• Zmniejsz udział kosztów zakupu w całkowitych kosztach logistyki.
• Utrzymuj efektywne automatyczne księgowanie zakupionych towarów i wspieraj inne przepływy informacji powstające w trakcie działań zakupowych.
• Rozwijaj i stymuluj działania, podnoś kwalifikacje menedżerów zakupów.

Priorytety dla osiągnięcia każdego celu określa konkretna firma, w zależności od przyjętej strategii biznesowej. Przykładowo dla firmy realizującej strategię redukcji kosztów priorytetem będzie osiągnięcie pierwszego celu z powyższej listy. W warunkach niedoboru pewnego rodzaju zasobów priorytetem będzie zapewnienie ich nieprzerwanej dostawy tak, aby normalny przebieg procesu produkcyjnego lub handlowego nie został zakłócony, aw okresach nasycenia rynku towarowego jest to szczególnie istotne
staje się utrzymaniem obrotów firmy handlowej na wymaganym poziomie przy jednoczesnej minimalizacji inwestycji w zapasy.

Rozważmy bardziej szczegółowo główne cele działań w zakresie organizacji i zarządzania zakupami.

Czas dostawy

Opóźnienia w zakupach mogą zaburzyć harmonogram produkcji, co pociągnie za sobą duże koszty ogólne, a zakupiony towar wcześniej niż planowany termin dodatkowo obciąży kapitał obrotowy i magazyn przedsiębiorstwa.

Wielkość partii

Optymalna wielkość partii dostaw, czyli zachowanie dokładnej zgodności między wielkością dostaw a popytem na nie. Nadmiar lub niewystarczająca wielkość dostarczonych zasobów wpływa negatywnie na saldo kapitału obrotowego, stabilność produkcji czy stabilność sprzedaży przedsiębiorstwa handlowego.

Jakość produktu

Utrzymanie i podnoszenie jakości zakupionych produktów. Zakupione zasoby muszą być dostarczone o wymaganej jakości, w przeciwnym razie produkt końcowy wyprodukowany przez przedsiębiorstwo nie będzie spełniał przyjętych standardów. W celu zapewnienia konkurencyjności nabywanych towarów i usług niezbędne jest ciągłe podnoszenie jakości zakupów.

Znajdowanie najniższych cen

Wyszukiwanie i zakup towarów i usług w najniższych cenach. Zadanie to jest szczególnie istotne dla przedsiębiorstw handlowych, gdyż działalność zakupowa wymaga dużego kapitału obrotowego, a brak kapitału obrotowego, jak pokazuje doświadczenie, jest jednym z głównych problemów rosyjskiego biznesu. Zyski generowane przez zakupy po niższych cenach, a zwłaszcza przez obniżenie ogólnych kosztów logistycznych, mogą być znaczne.

Badania rynku

Badania rynku zakupów. Dział zakupów powinien regularnie zbierać i oceniać informacje w celu określenia najlepszych źródeł zakupów i optymalizacji asortymentu kupowanych towarów.

Organizując pracę działu zakupów, należy wziąć pod uwagę poziom rozwoju logistyki zakupowej w firmie. Eksperci identyfikują cztery główne etapy ewolucji logistyki zaopatrzenia, których charakterystykę przedstawia poniższa tabela:

Dział zakupów (serwis) to wyodrębniony funkcjonalnie dział firmy, mający bliskie kontakty z innymi strukturami. W ten sposób pracownicy działu zakupów dokonują zakupów, zamawiają towar u dostawców i przekazują informacje o zamówieniach do działu transportu. Dział transportu przejmuje funkcję fizycznego przemieszczania ładunku od dostawcy do magazynów firmy, skąd po przybyciu przekazuje go pracownikom magazynu. Magazyn przechowuje towary. Pion Operacji
księgowość zajmuje się logistyką informacji. W związku z tak bliskimi powiązaniami w zakresie racjonalnej organizacji logistyki zakupowej należy nieustannie dbać o utrzymanie efektywnych relacji roboczych pomiędzy działem zakupów a innymi pionami strukturalnymi przedsiębiorstwa.

Biorąc pod uwagę znaczenie skutecznej organizacji zakupów dla każdego przedsiębiorstwa, konieczne jest systematyczne monitorowanie i analizowanie logistyki zakupów.

Wskaźniki wykonania zamówień

Kierując się funkcjami działu zakupów, efektywność jego pracy ocenia się zazwyczaj za pomocą następujących wskaźników:

• redukcja kosztów zakupów w strukturze ogólnych kosztów logistycznych;
• wskaźnik wadliwości zakupionych produktów;
• udział terminowych zakupów;
• liczbę sytuacji, w których na magazynie nie było niezbędnych zasobów, co doprowadziło do zakłóceń w harmonogramie produkcji lub realizacji zamówienia klienta;
• liczbę i przyczyny zmian w zamówieniach z winy serwisu;
• liczbę otrzymanych i wypełnionych wniosków;
• udział kosztów transportu w strukturze całkowitych kosztów zakupów itp.

Funkcje menedżera zakupów

Każdy etap procesu zakupowego to szansa na generowanie większych zysków dla firmy. To wybór najlepszego dostawcy, uzyskanie najlepszych cen, zamówienie odpowiedniej ilości towaru, efektywny sposób transportu, zminimalizowanie strat z tytułu wadliwych towarów - w skrócie wszystko, po czym firma może obniżyć koszty logistyki zakupów i tym samym osiągnąć większe zyski. A wszystkie narzędzia, których używa menedżer zakupów w swojej pracy, istnieją właśnie po to, aby pomóc mu w podejmowaniu właściwych decyzji i kontrolowaniu procesu przepływu towarów.

Role i obowiązki kierownika ds. Zakupów mogą się różnić w zależności od firmy. Badacze wyróżniają następujące modele kupujących (A.Klimenko, Motywacja czy imitacja? - http://www.iteam.ru/publications/logistics/section_89/article_2843):

Model wykonawcy

Gdy wielkość produkcji lub wielkość przyszłej sprzedaży każdego towaru jest znana z dużą dozą pewności, kluczowe zadanie managera zakupów sprowadza się wyłącznie do ścisłej realizacji planu zakupów.

Model ekspercki

Zadaniem eksperta jest znalezienie produktów, które zostaną sprzedane w krótkim czasie.

Genialny model

Zadaniem „geniusza” jest znalezienie sprzedawcy gotowego dostarczyć towar najwyższej jakości w najniższych cenach i zaoferować ogromne opóźnienia w płatnościach, a co najważniejsze - płatność
fakt sprzedaży oraz prawo do zwrotu niesprzedanych egzemplarzy.

Model logistyczny

Czasami, ze względu na specyfikę niektórych rynków, a także wielkość i wiek firmy, zadania związane ze znalezieniem dostawców, znalezieniem najniższych cen nie należą do głównych zadań działu
zakupy. Wszyscy dostawcy są znani, warunki są uzgodnione i nie podlegają większym zmianom. W takiej sytuacji głównym zadaniem managera zakupów staje się optymalizacja, czyli zapewnienie przepływu zasobów zgodnie z regułą logistyki „Siedem H”.

Przed wprowadzeniem systemu motywacyjnego dla menadżerów zakupów firma musi opracować jasną politykę zakupową. W zależności od preferowanego modelu nabywców do realizacji tej polityki („ekspert”, „wykonawca” itp.) Konieczne jest dobranie personelu, stworzenie systemu ich kontroli oraz wykorzystanie wskaźników systemu motywacyjnego.

Główny cel managera zakupów to zaopatrzenie procesu produkcyjnego lub handlowego przedsiębiorstwa w zasoby (towary i usługi).

Aby osiągnąć ten cel, kierownik zakupów pełni następujące funkcje:

• Zapewnia dostępność towaru w optymalnej ilości i asortymencie.
• Przedstawia cele dotyczące obrotów grup produktów.
• Przygotowuje zamówienia dla dostawców.
• Śledzi postęp realizacji zamówienia.
• Regularnie monitoruje dostępność i sprzedaż towarów, na które jest duże zapotrzebowanie, aby zapobiegać ich niedoborom.
• Badanie nowych propozycji dostawców, warunki rynkowe.
• Podsumowuje i przekazuje otrzymane informacje kierownictwu.

Terminowo informuje oddziały firmy o nowych ofertach i przyjęciach towarów, zapewnia dostępność niezbędnych informacji o towarze w systemie informacyjno-księgowym firmy.

W zależności od wykonywanych zadań określa się obszary wiedzy i umiejętności zawodowych.

Kierownik ds. Zakupów powinien wiedzieć:

• metody zarządzania przepływami finansowymi w logistyce;
• wszystkie elementy umowy dostawy;
• czynniki brane pod uwagę przy wyborze dostawcy i przewoźnika;
• sposoby poprawy efektywności zarządzania zakupami z wykorzystaniem technologii informatycznych;
• stosowanie elektronicznej wymiany danych podczas interakcji z dostawcami;
• metody zamówień;
• operacje składające się na proces biznesowy Zakup;
• funkcje realizowane przez różnych pośredników w procesie realizacji zamówień;
• procedurę sporządzania umowy;
• sankcje stosowane w przypadku niedotrzymania warunków umowy;
• etyka komunikacji biznesowej.

Kierownik ds. Zakupów powinien umieć:

• rozsądnie wybrać najlepsze warunki dostawy;
• poprawnie sporządzić niezbędne dokumenty;
• ustanowienie interakcji działu zakupów z innymi działami;
• ocenić i wybrać dostawcę;
• otrzymywać i analizować informacje o asortymencie towarów oferowanych przez dostawców;
• dokonać przeglądu rynku dostawców;
• przeanalizować wiarygodność dostawcy;
• przeanalizować warunki dostawy oferowane przez dostawców;
• negocjować z dostawcami (w zakresie ustalania cen, warunków dostawy itp.);
• porównać oferty otrzymane od różnych dostawców;
• analizować i sporządzać umowy;
• budować silne relacje biznesowe z dostawcami, które poprawiają wizerunek i reputację ich firmy;
• terminowo wywiązywać się ze wszystkich umów z dostawcami, nie pozostawiać nierozwiązanych kwestii;
• podjąć działania na rzecz spłaty zadłużenia w rozliczeniach z dostawcami.

Aby skutecznie wypełniać obowiązki zawodowe, kupujący powinien mieć analityczny sposób myślenia, systematyczne myślenie, uważność, umiejętność skutecznego działania w sytuacjach stresowych, kontrolowanie swoich działań, planowanie i ustalanie priorytetów, duże, aktywne słownictwo i umiejętność jasnego przekazywania swoich myśli osobom o różnym poziomie wykształcenia.

Szczególne miejsce zajmują umiejętności komunikacyjne, takie jak perswazja, negocjacje, opanowanie podstawowych technik komunikacji, umiejętność kompromisu (z dostawcami i innymi działami firmy), aktywność, wytrwałość, umiejętność osiągnięcia celu, odpowiedzialność i przyzwoitość , odporność na stres, wytrzymałość i cierpliwość w sytuacjach konfliktowych.

Menedżer zakupów pracuje z dużą ilością informacji. To informacje o dostawcach, o zamówieniu dostawy, transporcie i płatności. Działalność analityczna managera zakupów polega na porównaniu cen, jakości, terminów dostaw i wyborze najlepszej opcji; w analizie rynku produktowego. Jednocześnie szczególne miejsce zajmuje proces decyzyjny w krótkim czasie.

Kierownik zakupów pracuje w biurze. Zasadniczo swoją działalność wykonuje za pomocą takich środków jak telefon, faks, Internet, komputer (praca z programami profesjonalnymi, z bazami danych, z Internetem; pisanie raportów itp.).

Dla większości profesjonalistów z zakresu logistyki zaopatrzenia trudne są konflikty z działem sprzedaży (działem produkcji), problemy interakcji z trudnymi dostawcami (np. Z monopolistami na rynku).

Kierunki rozwoju zawodowego managera zakupów to: doskonalenie metod profesjonalnej komunikacji; szkolenie w zakresie umiejętności negocjacyjnych; opanowanie umiejętności planowania dnia pracy i organizacji procesu zakupowego; rozwój pracy zespołowej; pogłębianie wiedzy w zakresie produkcji, badanie rodzajów i rodzajów produktów, wymagań klientów i technologii sprzedaży, prawnych aspektów zakupów.

Ocena i motywacja managera zakupów

Ważnym aspektem organizacji pracy managera zakupów jest opracowanie i wdrożenie systemu motywacji do jego pracy. W toku rozwoju firma ustala, które wskaźniki będą miały wpływ na wynagrodzenia menedżerów zakupów, ustala wskaźniki ilościowe oraz mechanizmy płacowe w oparciu o przyjęte wskaźniki. Następnie firma musi poinformować kupujących o swojej polityce wynagrodzeń i wprowadzić system motywacyjny.

Motywacja kupującego powinna wynikać z jego obowiązków i uprawnień funkcjonalnych. System motywacji managera zakupów opiera się zwykle na następujących wskaźnikach:

• wykonanie planu zamówień;
• dynamika poziomu cen kupowanych towarów;
• obrót zakupionymi towarami;
• procent realizacji zamówień na zakup towarów.

W zależności od specyfiki działalności do wymienionych powyżej można dodać następujące wskaźniki: procent wadliwych produktów w dostarczonych produktach, procent niekompletnie zrealizowanych wniosków o zasoby, procent reklamacji itp.

Wszystkie wskaźniki systemu motywacji kupującego powinny odnosić się do wyników działań zakupowych, na które realnie ma on wpływ (czyli które zależą od jego pracy).

Dodatkowo wskaźniki te powinny mieć znaczenie dla konkretnego przedsiębiorstwa (np. Spadek przyjęć złomu, wzrost rotacji zapasów). Jak pokazuje praktyka, wynagrodzenie managera zakupów to co najmniej 50% całkowitego wynagrodzenia. Część premiowa obliczana jest na podstawie wcześniej ustalonych wskaźników oceny wyników.
Poniższa tabela przedstawia wskaźniki oceny kierownika zakupów w firmie zajmującej się handlem detalicznym (44 - Buzukova E. Zakupy i dostawcy. Kurs zarządzania asortymentem w handlu detalicznym. Str. 218–219).

Ważnym wskaźnikiem oceny managera zakupów jest przestrzeganie przez niego etyki zawodowej.

Etyka zawodowa kupujących obejmuje takie aspekty relacji z dostawcami, jak:

• zgodność z interesami Twojej firmy;
• poufność informacji;
• uczciwa konkurencja;
• stosunek do prezentów biznesowych od dostawców.

Istnieją następujące opinie na temat dopuszczalności prezentów od dostawców:

1. Kupujący nie mogą przyjmować prezentów, otrzymane prezenty muszą zostać zwrócone.
2. Kupujący mogą zatrzymać upominki promocyjne, na przykład długopisy, kalendarze, zeszyty itp.
3. Kupujący muszą sami zdecydować, czy prezent jest wyrazem uwagi, dobrej woli, czy też próbą przekupstwa komercyjnego.

Przy każdej z wybranych w firmie opcji warto przeprowadzić rozmowy z kupującymi, podczas których przypomnieć im o istnieniu standardów etycznych w firmie, wytłumaczyć potrzebę ich przestrzegania.

Aby zilustrować znaczenie etycznej strony logistyki zaopatrzenia, przytaczamy standardy zakupowe sformułowane przez Institute for Supply Management (USA) (Lysons K., Gillingham M. Procurement and Supply Chain Management. P. 797):

1. Przede wszystkim dbałość o interesy Twojej firmy.
2. Bądź otwarty na porady i konsultacje ze strony kolegów.
3. Dokonuj zakupów biorąc pod uwagę interesy swojej firmy i mądrze wydając każdego dolara.
4. Aktywnie zdobywaj wiedzę na temat kupowanych materiałów i procesów produkcyjnych.
5. Pracuj uczciwie i otwarcie, odrzucając wszelkie formy przekupstwa.
   Okaż życzliwy stosunek do każdego, kto na to zasługuje.
6. Szanuj i żądaj szacunku od innych za ich obowiązki.
7. Unikaj konfliktów.
8. Pomagaj i doradzaj współpracownikom w razie potrzeby.
9. Współpracuj ze wszystkimi organizacjami i określonymi osobami, które są wezwane do podniesienia statusu tego zawodu.

Wsparcie informacyjne działu zamówień

Aby zarządzać logistyką zaopatrzenia, przedsiębiorstwo musi mieć systemy informacyjne do zarządzania wskaźnikami wydajności. Powinny zapewniać możliwość dogłębnej analizy i kontroli realizacji procesu biznesowego Zakupu.

Znaczącą pomoc w analizie procesu zaopatrzenia firmy w zasoby, formułowanie zamówień do dostawców można uzyskać korzystając z odpowiedniego oprogramowania. Jednocześnie należy zwrócić uwagę na zdolność programu do generowania raportów analitycznych. Każde przedsiębiorstwo, korzystając z komputerowego systemu informatycznego, tworzy własny kompleks sprawozdawczości zakupowej w oparciu o cele i zadania sformułowane przez najwyższe kierownictwo.

Jak pokazuje praktyka, rozpowszechniane są raporty i wskaźniki, które odzwierciedlają następujące aspekty zamówień:

1. Rynkowe warunki zakupów:
   • zmiany cen kupowanych towarów;
   • zmiany stosunku podaży do popytu na rynku;
   • prognozy dynamiki rynku zakupionych towarów.
2. Analiza kosztów zapasów:
   • inwestycje w zapasy;
   • dostawy dobowe (dziesięciodniowe, miesięczne) oraz zamawiana wielkość dostaw w podziale na główne grupy towarowe;
   • obrót według grup zakupionych towarów;
   • analiza otrzymanych rabatów;
   • analiza nadwyżek zapasów.
3. Efektywność operacji zakupowych:
   • analiza jakości zakupionych towarów;
   • odsetek dostaw zrealizowanych w terminie;
   • analiza przypadków braku niezbędnych towarów w magazynie;
   • liczbę zmian w zamówieniach;
   • czas dostawy zakupionego towaru;
   • produktywność pracy pracowników działu zakupów;
   • zmiany cen wynikające z negocjacji, prac analitycznych, ulepszenia opakowań, racjonalizacji transportu itp.;
   • koszty transportu.
4. Wiarygodność dostawcy:
   • udział zaległych dostaw i odmów dostawy;
   • straty z tytułu utraconej sprzedaży;
   • udział niekompletnie zrealizowanych dostaw;
   • jakość usług transportowych świadczonych przez dostawców i przewoźników.

Powyższe wskaźniki kontroli i oceny logistyki zakupowej są niezbędnym elementem wsparcia informacyjnego zarządzania łańcuchem dostaw.

Możliwości analityczne systemów informatycznych i komputerowych powinny zapewnić kierownikom ds. Zakupów pełny i jasny obraz wszystkich wskaźników związanych z zakupami. Tym samym minimalne standardy zapasów służą do kontroli stanów magazynowych i są podstawą do generowania automatycznych zamówień do dostawców. Korzystając z automatycznych zamówień, kierownik zakupów poświęca czas tylko na korektę wygenerowanych zamówień, co znacznie skraca czas spędzony, gdyż nie musi przeglądać stanów towarów.

Za pomocą oprogramowania do logistyki zakupów prowadzona jest systematyczna analiza warunków rynkowych i pracy dostawców towarów. Daje to firmie kupującej pełną informację o warunkach zakupu potrzebnego towaru i umożliwia podejmowanie optymalnych decyzji zakupowych.

Systemy komputerowe muszą zapewniać możliwość przewidywania prawdopodobnego niedoboru towarów, który może prowadzić do zakłóceń w procesie handlowym, do utraty sprzedaży, aw konsekwencji do wyższych kosztów i niższych zysków. Informacje otrzymane od dostawców z wyprzedzeniem o możliwych przerwach w dostawach pozwalają nam z wyprzedzeniem się do nich przygotować i zminimalizować ewentualne straty.

Nowoczesne systemy komputerowe powinny usprawniać integrację informacyjną firmy z dostawcami, zwiększać poziom współpracy pomiędzy stronami wchodzącymi w łańcuch dostaw produktów oraz obniżać koszty transakcyjne.

Większość oprogramowania, które automatyzuje zarządzanie zakupami i jest zwykle zawarte w komputerowym systemie informacyjnym, zawiera moduł Zakupów, który wykonuje następujące główne funkcje:

• Monitorowanie stosunków umownych z dostawcami i przewoźnikami. Monitorowanie wypełniania zobowiązań do zapłaty za dostawy.
• Śledzenie harmonogramu dostaw wraz z przewidywaniem czasu przybycia towaru do magazynu.
• Generowanie dokumentów niezbędnych do przyjęcia towaru na magazyn z automatyczną dystrybucją do osób odpowiedzialnych finansowo.
• Zgłaszanie roszczeń do dostawcy (przewoźnika, spedytora) co do zakresu, ilości i jakości dostarczanych produktów.
• Automatyzacja wszystkich operacji przyjęcia, zużycia i wewnętrznego ruchu środków materiałowych w magazynach.
• Rozliczanie wszystkich transakcji za pomocą kart kontroli zapasów wypełnianych automatycznie na podstawie dokumentów pierwotnych.
• Rozliczanie wartości materiałowych w różnych jednostkach miary.
• Prowadzenie operacji magazynowych zgodnie z obowiązującymi zasadami rachunkowości.
• Prowadzenie listy osób odpowiedzialnych finansowo z przypisaniem do magazynów i grup dóbr materialnych.
• Rozliczanie aktów inwentaryzacyjnych i generowanie listy inwentaryzacyjnej.
• Pełne informacje operacyjne o ilości, jakości, trwałości, adresie przechowywania, dostawcy i przewoźniku (spedytorze) każdej pozycji zakupionego towaru w dowolnym momencie.
• Dostarczanie informacji na temat stanów nadwyżkowych i deficytowych.

Komputerowe systemy informacyjne zapewniają przechowywanie i wykorzystywanie informacji o istniejących umowach z dostawcami, zgodnie z którymi składane są zamówienia, klasyfikację produktów zakupionych marek, rejestr dostawców.

Warunkiem niezbędnym do stworzenia bazy dostawców towarów jest stałe monitorowanie ich wskaźników wydajności. System informacyjny firmy powinien uwzględniać historię każdego dostawcy oraz dane odzwierciedlające dynamikę wskaźników wydajności. Baza ta gromadzi informacje o potencjalnych dostawcach do realizacji procedury wyboru i przejścia do współpracy z innym dostawcą.

Baza dostawców, oprócz nazwy każdego dostawcy, musi zawierać:

• dane kontaktowe konkretnych pracowników firmy dostawcy;
• dane bankowe;
• warunki pracy, rabaty, premie i inne umowy, wraz z historią ich rozwoju;
• cenniki według jakich dokonano zakupów;
• historia wszystkich zamówień od dostawcy z dostępnymi zwrotami, wadami, opóźnieniami i niedostarczonymi dostawami;
• aktualne i maksymalne kredyty towarowe, terminy płatności;
• nazwy dostarczonych towarów;
• cena lub przedział cenowy w zależności od przewidzianych rabatów za wielkość zakupów, warunki płatności itp.;
• opakowanie lub inne dane ważne dla transportu towarów.

Po wysłaniu zamówienia do dostawcy kierownik zakupów musi mieć możliwość monitorowania jego postępów za pomocą systemu informacyjnego. Jednocześnie wszystkie odchylenia w wypełnianiu zobowiązań przez dostawców są rejestrowane, aby kierownik mógł ocenić jakość ich pracy. Po otrzymaniu przez firmę zamówionego towaru do systemu informatycznego działu zakupów wprowadzane są nowe informacje. Ta operacja obejmuje utrzymanie bazy dokumentów:

• dziennik zamówień, który rejestruje wszystkie zamówienia według numerów i wyświetla status każdego zamówienia (zrealizowane, nie w pełni zrealizowane, nie zakończone);
• rejestr zamówień zawierający kopie wszystkich zamówień;
• rejestr towarów pokazujący wszystkie zakupy każdego produktu (data, dostawca, ilość, cena, numer zamówienia);
• rejestr dostawców pokazujący wszystkie dokonane u niego zakupy.

Równie ważnym aspektem wsparcia informacyjnego w logistyce zakupowej jest zarządzanie wewnętrznym przepływem informacji pomiędzy pionami przedsiębiorstwa.

Jako przykład, poniższa tabela przedstawia przepływy informacji, które istnieją między działem zakupów a magazynem (działem odbioru) (Buzukova E. Zakupy i dostawcy. Przebieg zarządzania asortymentem w handlu detalicznym. Str. 386.)

Należy pamiętać, że w przedsiębiorstwach handlowych wymiana informacji staje się bardziej skomplikowana ze względu na szeroki asortyment towarów, ich szybką aktualizację oraz złożoną strukturę opisu każdej nazwy produktu. W związku z tym głównymi cechami akceptacji towarów w firmach handlowych są:

• obecność dużej liczby dostawców;
• różne warunki pakowania;
• ładowanie pojazdów luzem (w skrzyniach, bez użycia zmechanizowanego sprzętu do rozładunku) i na paletach;
• przyjęcie produktów z przeliczeniem nie tylko liczby miejsc, ale także jednostek produktów w opakowaniach;
• różnorodność pojazdów dostarczających towary;
• nieprzestrzeganie terminów dostaw;
• różnorodne wymagania dostawców w zakresie procedury przyjęcia produktów, identyfikacji produktów wadliwych oraz procedury reklamacji;
• różny skład pakietu dokumentów towarzyszących towarowi.

Cechy te nadal nie pozwalają na stworzenie ujednoliconej technologii do pracy ze wszystkimi dostawcami, tworząc jedną przestrzeń informacyjną i osiągając jednolity przepływ dokumentów, co obniża jakość logistyki zaopatrzenia.

Stąd ważnym obszarem jest usprawnienie wsparcia informacyjnego logistyki zakupów, co pozwoli firmom na tworzenie zintegrowanych łańcuchów dostaw minimalizujących koszty, tworzących jedną przestrzeń informacyjną i jedną procedurę obiegu dokumentów.

Szczegółowy opis stanowiska dla dowolnego pracownika ma z reguły następującą strukturę:

1. Postanowienia ogólne.
2. Funkcje i zadania.
3. Odpowiedzialność zawodowa.
4. Prawa.
5. Odpowiedzialność.
6. Tryb działania.
7. Relacje.

Dla porównania: ustawodawca nie ustala wymagań co do treści i formy pouczenia, z których można wywnioskować, że każdy pracodawca ma prawo według własnego uznania uzupełnić lub skrócić powyższe ustępy.

Poniżej rozważymy bardziej szczegółowo zawartość poszczególnych części dokumentu. Zacznijmy od analizy obowiązków zawodowych pracownika, ponieważ w tej sekcji w praktyce pojawia się najwięcej pytań.

Obowiązki kierownika działu zaopatrzenia

Sekcja instrukcji „Obowiązki zawodowe szefa zaopatrzenia” zawiera z reguły następującą listę:

• zarządzanie działem zaopatrzenia;
• organizacja pracy w celu zapewnienia przedsiębiorstwu niezbędnych surowców, materiałów itp.;
• zapewnienie kontroli nad stanem surowców;
• opracowywanie planów zaopatrzenia materiałowego i technicznego przedsiębiorstwa oraz zarządzanie ich realizacją;
• udział w zawieraniu umów na wsparcie materialne i techniczne organizacji;
• udział w sprawdzaniu dostarczonego ładunku i bezpieczeństwa jego opakowania;
• prowadzenie badań rynku usług w celu wybrania najkorzystniejszych warunków współpracy;
• sprawozdawczość z wydatkowania środków itp.

Lista obowiązków służbowych pracownika może się różnić w zależności od kierunku działania przedsiębiorstwa, kręgu jego podwładnych oraz obecności / nieobecności w firmie działu, który wykonuje podobną pracę, ale na mniejszą skalę (np. , Logistyka).

Prawa i obowiązki kierownika działu zakupów

Sekcja opisu stanowiska „Prawa pracownika” zawiera listę uprawnień, które przysługują pracownikowi w celu wykonywania powierzonych mu obowiązków. W większości przypadków są to:

• możliwość kontrolowania działań podległych pracowników i wydawania im odpowiednich instrukcji;
• reprezentowanie interesów organizacji w negocjacjach z firmami zewnętrznymi w sprawach należących do kompetencji kierownika działu zakupów;
• interakcja z innymi działami i usługami przedsiębiorstwa;
• podejmowanie decyzji w ramach kompetencji;
• wymóg kierownictwa dotyczący stworzenia warunków do realizacji procesu pracy.

W części instrukcji, która jest poświęcona opisowi odpowiedzialności pracownika (niekiedy połączonej z rozdziałem o prawach), należy zastanowić się nad tym, za co w ramach swojej działalności odpowiada kierownik działu zakupów. W szczególności możemy mówić o:

Nie znasz swoich praw?

• o odpowiedzialności dyscyplinarnej (za niewykonanie lub niedokładne wykonanie obowiązków służbowych);
• administracyjne (w przypadku naruszenia norm prawa administracyjnego);
• przestępstwo (jeśli pracownik popełnia przestępstwo).

Jeśli chodzi o materiał, jego pracownik ponosi w ramach zawartej z nim umowy o odpowiedzialności materialnej, w której określona jest jego objętość (pełna, częściowa, zbiorowa itp.).

Postanowienia ogólne, harmonogram pracy, funkcje i procedura interakcji

Sekcja „Postanowienia ogólne” wskazuje nazwę stanowiska i działu - miejsce pracy pracownika zgodnie z tabelą kadrową zatwierdzoną w przedsiębiorstwie, a także procedurę powoływania pracownika na stanowisko i odwoływania go z niego . W tym miejscu wskazane jest ustalenie procedury zastępowania pracownika w przypadku jego nieobecności i przedstawienie wykazu aktów wykonawczych i lokalnych, których postanowieniami powinien kierować się w swoich działaniach. Wskazane jest, aby w tej sekcji zarejestrować wymagania dotyczące kwalifikacji do zawodu.

W części „Funkcje i zadania” omówione są główne obszary pracy kierownika działu zakupów oraz zakres jego działań. Może również wskazywać konkretne działania mające na celu wykonanie głównego zadania. Na przykład głównym zadaniem kierownika działu zakupów jest zapewnienie organizacji zasobów materiałowych i technicznych. Aby to zrobić, musi sporządzić listy potrzeb, poszukać dostawców itp.

Sekcja „Godziny pracy” zawiera wskazanie harmonogramu pracy pracownika z uwzględnieniem:

• dostępność zmian;
• praca w weekendy;
• zmiany itp.

Jeśli jednak informacje na ten temat są dostępne w umowie o pracę pracownika, ta sekcja może nie zostać uwzględniona w opisie stanowiska.

W sekcji „Relacje” należy określić kolejność interakcji między szefem działu zaopatrzenia a innymi służbami i działami firmy, w razie potrzeby budując łańcuch wymiany dokumentacji.

Procedura tworzenia i stosowania opisu stanowiska kierownika działu zaopatrzenia

Opis stanowiska kierownika działu zaopatrzenia jest zwykle opracowywany przez pracownika działu personalnego lub pracownika odpowiedzialnego za ochronę pracy w przedsiębiorstwie. Ponadto dokument jest przekazywany do zatwierdzenia bezpośredniemu przełożonemu pracownika (na przykład dyrektorowi działu), który na podstawie wyników rozpatrzenia ma prawo do zmiany instrukcji i wyrażenia swoich uwag. Po weryfikacji dokument jest przekazywany do zatwierdzenia kierownikowi organizacji.

Kierownik działu zakupów zapoznaje się z treścią instrukcji zatrudnienia. Na znak zgody z warunkami dokumentu składa swój podpis albo w specjalnie wyznaczonym miejscu instrukcji, albo na dołączonej do niej karcie znajomych. Jeśli z jakiegoś powodu pracownik odmówi podpisania, sporządzany jest odpowiedni akt w tej sprawie.

Uwaga: zanim odmówisz podpisania dokumentu z powodu braku zgody na pewne punkty, wskazane jest negocjowanie z szefem organizacji i wyjaśnienie swojego punktu widzenia. Możliwe, że kierownictwo weźmie pod uwagę uwagi i proponowane zmiany instrukcji.

Jeżeli w przyszłości zajdzie potrzeba zmiany obowiązków pracownika, kierownik organizacji ma prawo to zrobić tylko za zgodą pracownika, gdyż ustawodawca zabrania jednostronnej zmiany funkcji pracowniczej pracownika.

W celu oceny efektywności działu zakupów konieczne jest dokonanie wstępnej lub przeglądowej analizy działań. Analizę taką można przeprowadzić uwzględniając takie aspekty jak: przyjmowanie wniosków o wartości materiałowe i techniczne, analiza i przetwarzanie wniosków, komunikacja i rozliczenia z dostawcami, a także kontrola nad dostawą na wszystkich etapach podróży i realizacji warunki umowne.

Aby proces zakupowy przebiegał sprawnie i przy jak najmniejszych nakładach finansowych i czasie, możliwe jest, a raczej wskazane, stosowanie specjalistycznego oprogramowania opracowanego indywidualnie dla przedsiębiorstwa w zależności od jego specjalizacji.

Logiczny schemat wydajności jest prosty: uproszczenie procesu monitorowania zakupów i dostaw materiałów i środków technicznych w czasie rzeczywistym, czyli skrócenie czasu poświęconego na tę operację, znacznie przyspiesza cały proces zakupowy. Mniej czasu poświęca się na rejestrację zamówień\u003e mniej czasu poświęca się na ich przetwarzanie i komunikację z dostawcami\u003e przyspieszenie procesu zakupowego (rozliczenia) z dostawcami\u003e minimalizacja czasu dostaw wartości materiałowych i technicznych.

Działalność usługodawcy dostawczego analizowana jest w oparciu o następujące kryteria:

optymalne składanie i terminowa realizacja zamówień ogólnych i bezpośrednich;

zgodność z ustalonym kosztorysem;

dostępność planów zamówień i jakość ich przygotowania;

efektywność negocjacji z dostawcami;

metody stosowane do oceny, rankingu i wyboru dostawców;

jakość systemów informacyjnych wykorzystywanych przez usługodawcę.

Cechy działalności organizacyjnej serwisu zaopatrzeniowego z punktu widzenia możliwości efektywnego zarządzania, zgodnie z koncepcją logistyki, tradycyjnie powinny odpowiadać na takie pytania jak:

Co kupić?

Ile kupić?

Od kogo kupować?

Na jakich warunkach?

Ponadto logistyka do głównych kwestii dodaje własne zadania:

Jak systematycznie powiązać zakupy z produkcją i dystrybucją?

Jak systematycznie powiązać działalność przedsiębiorstwa z działalnością dostawców?

Ponadto konieczne jest wykonanie pracy:

podpisać kontrakt;

kontrolować wykonanie zamówienia;

zorganizować dostawę;

organizować przechowywanie.

Co, ile i od kogo kupować - zadania mają złożony charakter. W Rosji ich rozwiązanie komplikuje fakt, że w niedawnej przeszłości przedsiębiorstwa często w ogóle nie rozwiązywały tych zadań w całości.

Organizując zarządzanie zaopatrzeniem produkcji, należy przede wszystkim zdefiniować funkcje działu zaopatrzenia. Zaopatrzenie przedsiębiorstw w surowce, materiały podstawowe i pomocnicze, inne rodzaje zasobów materiałowych i technicznych realizowane są przez działy wsparcia materiałowego i technicznego. Ich funkcje obejmują:

Planowanie potrzeb przedsiębiorstwa w zakresie zasobów materiałowych i technicznych niezbędnych do funkcjonowania przemysłu głównego i pomocniczego oraz budownictwa eksploatacyjnego i kapitałowego.

Sporządzanie wniosków i specyfikacji dla wymaganych zasobów materiałowych i technicznych oraz przekazywanie ich do wydziałów zaopatrzenia materiałowego i technicznego oraz planowania wyższych organów.

Realizacja wszelkich działań operacyjnych w zakresie realizacji planów dostaw (zawieranie umów, pozyskiwanie zasobów materialnych zgodnie z przyznanymi środkami oraz w ramach umów z dostawcami itp.).

Przyjęcie, rozmieszczenie, przechowywanie, przygotowanie do wydania i wydanie zasobów materialnych i technicznych do sklepów i usług przedsiębiorstwa.

Ustanowienie wraz z działami planowania i ekonomicznego, technicznego i finansowego przedsiębiorstwa rozsądnie zróżnicowanych norm zapasów materiałów i środków technicznych oraz dostarczenie tych norm pracownikom magazynów; regulacja wielkości zapasów i kontrola ich stanu.

Udział w rozwoju zasobów organizacyjnych i technicznych, zastępowaniu rzadkich surowców i materiałów mniej deficytowymi.

Organizacja kontroli wydatkowania zasobów materialnych i technicznych przez warsztaty, służby na ich potrzeby.

Prowadzenie ewidencji operacyjnej przyjęć materiałów i środków technicznych w przedsiębiorstwie, ich udostępnienie do sklepów i usług, stan zapasów.

W większości przedsiębiorstw zaopatrzenie jest reprezentowane przez dział zaopatrzenia materiałowego i technicznego (MTS). Zarządzanie zaopatrzeniem materiałowym i technicznym w przedsiębiorstwie powierzono zastępcy dyrektora. W jego podległości znajduje się dział zaopatrzenia materiałowego i technicznego, który zapewnia koordynację działań wszystkich działów, pracowników i urzędników organizacji w celu rozwiązania następujących zadań zaopatrzeniowych:

analiza i określenie potrzeb, kalkulacja ilości zamawianych środków;

określenie metod i form dostaw;

dobór dostawców surowców materialnych;

koordynacja cen surowców i zawieranie umów z dostawcą;

organizacja kontroli jakości, ilości i terminów dostaw zasobów;

organizacja rozmieszczenia zasobów w magazynach przedsiębiorstwa.

Najczęściej stosowane metody i formy zaopatrzenia:

Zakup towarów (zasobów materialnych) w jednej partii. Polega ona na dostawie towarów w jednej partii na raz (zakupy hurtowe na giełdach, przetargi, aukcje, od dostawców itp.). Zalety: łatwość formalności, gwarancja dostawy całej partii, zwiększone rabaty handlowe. Wady: duże zapotrzebowanie na przestrzeń magazynową, spowolnienie rotacji kapitału. Regularne zakupy w małych partiach. W takim przypadku kupujący zamawia wymaganą ilość towarów, które są mu dostarczane partiami w określonym czasie. Główne zalety: obrót kapitałowy przyspiesza, ponieważ towary są płacone w momencie przybycia pojedynczych przesyłek; uzyskuje się oszczędność przestrzeni magazynowej i kosztów utrzymania nadwyżek zapasów. Wady: prawdopodobieństwo zamówienia nadmiernej ilości towaru; konieczność zapłaty za całą ilość towaru. Codzienne (miesięczne) zakupy według list ofertowych. Służy do kupowania tanich i szybko używanych towarów. Zalety: przyspieszony obrót kapitałem; obniżenie kosztów magazynowania i składowania; terminowość dostaw. Odbiór towaru zgodnie z wymaganiami. Ta metoda jest podobna do zwykłej dostawy towarów, ale charakteryzuje się następującymi cechami:

ilość towarów nie jest ściśle ustalona, \u200b\u200bale jest określona w przybliżeniu;

dostawcy przed realizacją każdego zamówienia kontaktują się z kupującym;

opłacana jest tylko dostarczona ilość towaru;

po wygaśnięciu umowy klient nie jest zobowiązany do przyjęcia i zapłaty za towar, który ma zostać dostarczony.

Zalety: brak wiążącego zobowiązania do zakupu określonej ilości towarów; przyspieszenie obrotu kapitałowego, minimum formalności.

Punktem wyjścia w zakupie jest określenie zapotrzebowania na określony produkt (zasoby materiałowe lub produkty gotowe).

Proces pozyskiwania materiałów obejmuje szereg logicznie powiązanych ze sobą rodzajów pracy. Wyróżnia się następujące etapy procesu pozyskiwania materiału:

przygotowanie wniosków;

analiza wniosków;

wybór dostawców;

składanie zamówień;

kontrola nad realizacją zamówień;

zakończenie procesu zakupu.

Szybkie tempo zmian rynkowych, spadająca rentowność i znaczny wzrost kosztów, sięgający niekiedy 70% całkowitych przychodów, sprawiają, że sektor zamówień ma kluczowe znaczenie dla skutecznej konkurencji, jeśli nie tylko dla przetrwania na rynku międzynarodowym. Powstaje odpowiednie pytanie, jak poświęcić mniej czasu i pieniędzy na organizację dostaw?

Aby sprostać temu wyzwaniu, postępowo myślące firmy starają się zintegrować wszystkie operacje zakupowe, od wyboru dostawcy do zakupów, w jeden cykl, przekształcając go z fragmentarycznej funkcji usługowej w strategiczną. Takie podejście zapewnia pełną przejrzystość całego procesu zaopatrzenia, od określenia możliwości oszczędności kosztów do realizacji z realnymi oszczędnościami.

Automatyzacja operacji pozwala na optymalizację procesu zakupu wszystkich niezbędnych towarów i usług, eliminację zadań manualnych oraz zmniejszenie liczby błędnych zakupów. Dzięki łatwemu, spersonalizowanemu dostępowi do kluczowych informacji pracownicy działu zakupów mogą również szybciej podejmować decyzje i działania.

Działy zaopatrzenia i logistyki zaopatrzenia rozwiązują problemy zaopatrzenia materiałowo-technicznego w przedsiębiorstwie.

Do zadań działu zakupów należy terminowe i kompleksowe zaopatrzenie przedsiębiorstwa w planowany okres w niezbędne zasoby materiałowe przy minimalnych kosztach i wymaganym poziomie jakości. Rozwiązanie tych problemów zależy od interakcji działu zaopatrzenia i logistyki z dostawcami zasobów materiałowych.

Ogólny algorytm zamówień obejmuje następujące etapy:

1) badanie rynku zasobów materialnych;
2) analiza propozycji dostawców;
3) wybór najlepszych dostawców;
4) negocjacje i zawarcie umowy dostawy;
5) zakup materiałów.
Podczas rozwiązywania tych problemów należy wziąć pod uwagę:

1. Potrzeby przedsiębiorstwa w zakresie zasobów materialnych w okresie planowania.
2. Szanse dostawców pod względem asortymentu, ilości i jakości produktów.
3. Poziomy cen surowców materialnych na rynku.
4. Wysokość narzutów i upustów dostawców surowców.
5. Związek między popytem a podażą na rynku zasobów materialnych.
6. Najbardziej efektywne formy dystrybucji produktów.

Funkcje działu zakupów to:

1. Badania rynku surowców materialnych, w tym m.in. analiza:

Zakres zasobów materialnych na rynku;
- dostawcy i ich oferty;
- asortyment i jakość towarów dostawców;
- ceny i rabaty dostawców;
- warunki sprzedaży i dostaw surowców;
- wybór najbardziej dochodowych dostawców.

2. Planowanie zamówień obejmuje:

Określenie zapotrzebowania przedsiębiorstwa na zasoby materialne w okresie planowania;
- określenie wielkości i terminu zakupów w okresie planowania;
- nawiązywanie relacji gospodarczych z dostawcami;
- opracowywanie zamówień na zasoby;
- negocjowanie i zawieranie umów na dostawę zasobów;
- obliczenie wymaganej ilości zapasów zasobów materialnych;
- obliczenie wymaganej kwoty kosztów zasobów materialnych;
- koordynacja z działem obsługi finansowej i księgowości w zakresie płatności faktur dostawców.

Do zadań działu logistyki zakupów należy:

1) optymalne planowanie dostaw zasobów do przedsiębiorstwa;
2) terminowe dostawy zasobów materiałowych do przedsiębiorstwa przy minimalnych kosztach i wymaganej jakości;
3) magazynowanie i przechowywanie zasobów materialnych;
4) gospodarka zapasami zasobów materiałowych.

Rozwiązanie tych problemów zapewnia efektywne współdziałanie działu logistyki ze spedytorami i przewoźnikami.

Funkcje działu logistyki zaopatrzenia to:

1. Zamówienia operacyjne, które obejmują:

Dobór przewoźników i spedytorów oraz korzystna forma dostawy surowców do przedsiębiorstwa;
- opracowanie optymalnego planu i organizacji dostaw materiałów do przedsiębiorstwa;
- określenie zapotrzebowania na pojazdy i przygotowanie na nie zamówień;
- księgowanie przyjęć materiałów i kontrola realizacji planu dostaw;
- określenie faktycznego zaopatrzenia produkcji w zasoby materialne;
- kontrola nad procesami transportu towarów.

2. Organizacja odbioru i magazynowania materiałów przewiduje:

Przygotowanie odbioru materiałów i organizacja rozładunku;
- kontrola ilości i jakości materiałów docierających do magazynu;
- rozmieszczenie materiałów w miejscach przechowywania;
- przygotowanie materiałów do produkcji i konsumpcji;
- kompletacja zamówień dla warsztatów;
- zwolnienie materiałów z magazynu;
- rozliczanie ruchu zasobów w magazynie.

3. Dostawa materiałów do oddziałów przedsiębiorstwa obejmuje:

Planowanie potrzeb działów przedsiębiorstwa w zakresie zasobów materialnych;
- opracowanie limitu dostaw materiałów do sklepów;
- formalności związane z wydaniem materiałów;
- organizacja dostaw materiałów do miejsc pracy;
- kontrola zapasów produkcyjnych w warsztatach.

4. Zarządzanie zapasami zasobów materialnych:

Optymalne planowanie i racjonowanie zapasów;
- określenie poziomów zapasów ubezpieczeniowych;
- określenie miejsca zamówienia;
- kontrola poziomu zapasów;
- tworzenie zamówień na dostawę kolejnej partii materiałów;
- analiza efektywności wykorzystania zapasów w przedsiębiorstwie.

Praca ekonomiczna działów zakupów i logistyki zaopatrzenia obejmuje:

Wskaźniki planowania odzwierciedlające wielkość i jakość pracy działów;
- planowanie potrzeb działów pracy i zasobów materialnych;
- koszty planowania zakupów i logistyki zaopatrzenia;
- koordynacja wskaźników wydajności działów z działami planowania i finansów przedsiębiorstwa;
- organizacja interakcji pomiędzy działami zaopatrzenia i logistyki z innymi działami przedsiębiorstwa;
- analiza ekonomiczna sprawności działów.

Na podstawie tych zadań i funkcji tworzona jest struktura organizacyjna działów zakupów i logistyki zakupów; tworzone są ich podziały, którym przypisane są odpowiednie funkcje. Na tej podstawie opracowywane są regulaminy działów, zakresy obowiązków specjalistów oraz określane są ich obowiązki funkcjonalne.