Czynniki sezonowe wpływające na działalność. Czynniki wpływające na działalność firmy

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy korzystają z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Ci bardzo wdzięczni.

Podobne dokumenty

Rola czynnika sezonowości w turystyce rosyjskiej. Nowoczesne metody badania wpływu sezonowości na wielkość sprzedaży usług turystycznych. Analiza działalności LLC „Gama” w okresie sezonowego spadku popytu, działania mające na celu poprawę jej efektywności.

praca dyplomowa, dodano 24.06.2015


Historia powstania i rozwoju turystyki morskiej. Określenie jego roli we współczesnej branży turystycznej na przykładzie makroregionu turystycznego Morza Czarnego, w skład którego wchodzą takie kraje jak Bułgaria i Rumunia. Problemy sezonowości w turystyce międzynarodowej.

praca semestralna, dodano 02.03.2011


Cechy produktu turystycznego jako szczególnego zespołu usług, składającego się z elementów materialnych i niematerialnych. Określenie problemów zarządzania jakością usług w zakresie turystyki w czynnikach sezonowości, statyczności i siły wyższej.

praca semestralna, dodano 26.09.2010


Istota turystyki i podstawowe pojęcia organizacji i zarządzania w turystyce. Specyfika organizacji i zarządzania w turystyce. Korzystanie z nowych technologii. Znaczenie marketingu w branży turystycznej. Wyjątkowość usługi turystycznej.

streszczenie, dodano 20.10.2006


Efektywność bazy noclegowej. Wpływ sezonowości na wolumen sprzedaży usług. Analiza konkurencji oraz wskaźników finansowo-ekonomicznych hostelu. Wykorzystanie technologii informatycznych do sprawnego funkcjonowania przedsiębiorstwa hotelarskiego.

praca dyplomowa, dodano 14.06.2015


Efektywność bazy noclegowej. Analiza metod badawczych wpływu sezonowości na wolumen usług. Dynamika rynku usług hotelarskich w Rosji. Wykorzystanie technologii informatycznych w celu poprawy wydajności hostelu.

praca dyplomowa, dodano 25.07.2015


Stan regulacji normatywno-prawnych w zakresie turystyki w Federacji Rosyjskiej. Cechy infrastruktury turystycznej i współpracy międzynarodowej w dziedzinie turystyki. Główne kierunki i mechanizmy rozwiązywania problemów rozwoju branży. Ocena ryzyka.

praca semestralna, dodano 18.07.2011

MINISTERSTWO ODDZIAŁU ROSJI
ODDZIAŁ KIROV
PAŃSTWOWA INSTYTUCJA EDUKACYJNA
WYŻSZA EDUKACJA ZAWODOWA
STAN ŚW. PETERSBURGA
UNIWERSYTET USŁUGOWO-GOSPODARCZY ”

Dyscyplina: Zarządzanie w turystyce i hotelarstwie

KURS PRACY

Temat: Wpływ sezonowości na działalność organizacji turystycznych

Uczeń: Neganova Natalia Ivanovna

Legitymacja studencka:

Specjalność: 080507у

Wydział: Zarządzanie organizacją

Kurs: III

Nauczyciel:

kirowa
2011

Zadowolony

Wprowadzenie

Turystyka jest dziś jednym z najbardziej dynamicznie rozwijających się sektorów światowej gospodarki. Obszar ten odpowiada za około 6% światowego produktu narodowego, 7% światowych inwestycji, co szesnaste miejsce pracy i 11% globalnych wydatków konsumenckich. Dla niektórych krajów turystyka jest ważnym, a czasem jedynym źródłem dochodu. Ponadto turystyka daje możliwość poznania historii, kultury, zwyczajów, wartości duchowych i religijnych kraju i jego mieszkańców. Dlatego wszystkie kwestie związane z turystyką są istotne.
W tym względzie należy mieć na uwadze, że funkcjonowanie rynku turystycznego i związanych z nim przedsiębiorstw branży turystycznej podlega silnym sezonowym wahaniom popytu na usługi turystyczne. Wynika to z faktu, że branża turystyczna, jak i wiele innych, charakteryzuje się cyklicznością gospodarczą (produkcyjną) lub sezonowością. Czynnik sezonowości odgrywa istotną rolę w polityce cenowej firm turystycznych, dlatego jednym z obszarów badań marketingowych jest analiza sezonowych wahań cen na rynku turystycznym (szczególnie na rynku wakacji na plaży). Znajomość wzorców i głównych trendów sezonowości jest również niezbędna przy projektowaniu nowych produktów turystycznych, planowaniu kampanii reklamowej i nie tylko.
Dlatego praca ma następujący cel - zbadanie wpływu sezonowości na realizację usług turystycznych za pomocą statystycznych metod analizy. Aby osiągnąć ten cel, postawiono następujące zadania:

Rozwinąć pojęcie sezonowości, ustalić jej cechy, rodzaje i funkcje, określić rolę na rynku turystycznym;
Przeprowadź kompleksową analizę działań organizacji.
Rozważ metody statystyczne do analizy zjawiska sezonowości.

Przy pisaniu tej pracy wykorzystano prace takich autorów, jak V.A. Kvartalnov, A.R. Saraev, G. Yakovlev i innych, a także takie czasopisma jak „Pytania dotyczące statystyki” i „Praktyka doradztwa”.

Wpływ sezonowości na działalność organizacji turystycznych

Sezonowość w branży turystycznej

Rynek turystyczny jest dynamicznie rozwijającą się gałęzią gospodarki, a jego charakterystycznym zjawiskiem jest cykliczność. Cykliczność to powtarzalność głównych trendów i intensywność rozwoju 1. O cykliczności mogą decydować zarówno czynniki zewnętrzne, jak i wewnętrzne głębokie właściwości rynku. Istnieją dwa rodzaje cykliczności:
cykliczność gospodarcza, to znaczy dość długa i obejmująca kilka lat. Taka cykliczność jest konieczna do długoterminowego planowania i analiz, ponieważ odzwierciedla podstawowe prawa mechanizmu rynkowego.
cykliczność jest niewielka lub sezonowa. Jego przedział czasowy wynosi do jednego roku. Ma charakter sezonowy i mniej więcej zbiega się ze zmianami klimatycznymi.
Stąd cykliczność jest regularnie powtarzana w czasie zmian poziomu, wektora, szybkości i charakteru jej rozwoju. Sezonowość, czyli wahania sezonowe, rozumiana jest jako mniej lub bardziej stabilny wzorzec dynamiki zjawisk społeczno-gospodarczych w ciągu roku. Ich przyczyną są specyfika podaży towarów, popytu konsumpcyjnego, zmiany kosztów w zależności od zmian warunków klimatycznych w różnych odstępach czasu badanego okresu itp. 2 Innymi słowy, sezonowość nazywana jest stabilnym wzorcem dynamiki wewnątrzrocznych i stale powtarzających się wahań podaży i popytu. Praktyczne znaczenie badania wahań sezonowych polega na tym, że charakterystyki ilościowe uzyskane w analizie szeregu dynamiki śródrocznej odzwierciedlają specyfikę rozwoju badanych zjawisk według miesięcy (kwartałów) cyklu rocznego.
Sezonowe wahania podaży i popytu w ciągu jednego roku mogą wyglądać następująco:

Rys. 1 Wielkość sprzedaży produktu turystycznego w ciągu 1 roku

A oto następująca krzywa sprzedaży pokazująca sezonowe wahania sprzedaży w ciągu trzech lat:

Rys. 2 Wielkość sprzedaży produktu turystycznego w ciągu 3 lat

1.2. Istota pojęcia sezonowości

Zasadniczo sezonowość jest dość złożonym zjawiskiem. Jego konsekwencje są często sprzeczne. Dość często pojawienie się produktu turystycznego na rynku powoduje szczyt sezonowych wahań i cen, zwłaszcza latem. Odpowiada temu również sezonowy wzrost popytu. Jednak obecnie wiele firm turystycznych ma dość szeroką gamę programów i tras turystycznych, co zapewnia im popyt niemal przez cały rok. Ma to łagodzący wpływ na wahania sezonowe. Jednak również wczesną wiosnę można najczęściej obserwować jako porę „martwą”. Zatem w dużej mierze sezonowość jest przejawem działania mechanizmu rynkowego, równowagi podaży i popytu.
Jednak w niektórych krajach obserwuje się odwrotną sytuację. Na przykład w Egipcie szczyt aktywności turystycznej przypada zimą i wiosną, ponieważ latem i jesienią temperatura powietrza znacznie wykracza poza skalę +40. Jednak wakacje na plaży, główna destynacja turystyczna w tym kraju, trwają tam przez cały rok.

1.3. Sezonowe rodzaje działalności turystycznej;

Menedżer ds. Turystyki powinien zawsze mieć na uwadze czynnik sezonowości. Ogólnie wyróżnia się cztery rodzaje sezonów turystycznych:
Szczyt sezonu (u góry). Tak nazywa się okres najbardziej sprzyjający organizowaniu przez turystów zajęć rekreacyjnych. Charakteryzuje się maksymalnym zagęszczeniem turystów, gdyż posiada najbardziej komfortowe warunki do poprawy zdrowia i wypoczynku.
Wysoki sezon to okres wzmożonej aktywności turystycznej. W tej chwili ustalane są najwyższe stawki za usługi turystyczne. Na półkuli północnej największe natężenie popytu na nie występuje w III kwartale roku, a także w okresie Nowego Roku (Boże Narodzenie) i Wielkanocy.
Sezon niski charakteryzuje się spadkiem aktywności gospodarczej na rynku turystycznym. Ten czas nie sprzyja rekreacji, dlatego cena produktu turystycznego jest znacznie obniżona.
Sezon „poza” to okres, w którym można zaobserwować najbardziej niekorzystne warunki do uprawiania rekreacji w rozważanej miejscowości. Możemy odnieść się do takich warunków np. Niewygodna pogoda (pora deszczowa, niskie temperatury, wysoka wilgotność powietrza itp.) - to tzw. Czynnik 3 pierwotny.
Jednak o sezonowości w turystyce decydują nie tylko czynniki przyrodnicze i klimatyczne, istnieje szereg innych, nie mniej ważnych, nazywane są wtórnymi. Przede wszystkim są to ekonomiczne - to znaczy struktura konsumpcji towarów i usług, kształtowanie się wypłacalności popytu przez podaż itp.
Po drugie, o sezonowości w dużej mierze decydują czynniki społeczne, takie jak dostępność wolnego czasu (masowe wakacje, wakacje szkolne i studenckie). Po trzecie, duże znaczenie ma zróżnicowany popyt ze względu na skład wieku i płci oraz inne cechy - tzw. Czynniki demograficzne. Istotne są również technologie - związane z kompleksowym świadczeniem usług wysokiej jakości. Czynniki psychologiczne obejmują modę, gusta, tradycje.
Ponadto sezonowość popytu zależy również od rodzaju turystyki i obszaru jej rozwoju. Na przykład turystyka medyczna jest uważana za najmniej podatną na sezonowe wahania popytu, czego nie można powiedzieć o turystyce plażowej i narciarskiej. Inne „niesezonowe” rodzaje turystyki to biznesowa, krajoznawcza i pielgrzymkowa (ale tylko częściowo, ponieważ święta religijne, takie jak Boże Narodzenie). Okres wakacji i wakacji jest typowy dla turystyki młodzieżowej i dziecięcej. Popyt na turystykę edukacyjną jest stabilny przez cały rok, ale niewielki wzrost popytu jest typowy dla lata i wiosny. Chyba jedynymi rodzajami turystyki, których sezonowość ograniczona jest do określonych terminów, są łowiectwo i wędkarstwo, gdyż czas łowienia (strzelania) jest ściśle regulowany przez rząd.
Różne obszary zamieszkania mają specyficzne formy sezonowych nierówności. Daje to prawo do rozmowy o specyfice nierównomierności popytu w danym regionie, kraju, w skali globalnej. każda destynacja może być wypełniona turystami na zupełnie inne sposoby przez cały rok. Pod tym względem popyt na usługi turystyczne w danym regionie, kraju, na całym świecie jest inny. Przy wyborze miejsca odpoczynku ważną rolę odgrywa sezonowość preferencji konsumentów. Na przykład śródziemnomorskie kurorty w Turcji szybko się rozwijają, w których występuje długi sezon turystyczny. Kurorty te są bardzo popularne wśród Rosjan, ponieważ kiedy wybierasz się na wakacje w chłodną jesień lub zimę, możesz cieszyć się Morzem Śródziemnym i łagodnym klimatem do syta. Ponadto polityka rozwojowa Turcji sprzyja turystom, dzięki czemu możliwe jest połączenie wypoczynku wysokiej jakości z niedrogim.

Rola sezonowości w realizacji

produkt turystyczny

Jak już wspomniano, sezonowość popytu odgrywa istotną rolę w realizacji usług turystycznych. Zjawisko to ma zarówno pozytywne, jak i negatywne konsekwencje.
Z jednej strony przyczyną nierównomiernego rozkładu godzin pracy jest sezonowość. Oznacza to, że w szczycie sezonu turystycznego personel obsługujący branżę turystyczną ma dużo nadgodzin. Jednocześnie okres poza sezonem charakteryzuje się niewystarczającym obciążeniem pracą.
Jednak w porównaniu z obiektami noclegowymi i gastronomicznymi w ośrodkach turystycznych biura podróży nie cierpią tak bardzo z powodu sezonowości. Organizatorzy wycieczek i biura podróży to dość elastyczne organizacje, które szybko dostosowują się do zmian popytu. Na przykład pewien organizator wycieczek specjalizuje się w wycieczkach do Francji. Wraz z nadejściem zimy wakacje krajoznawcze, edukacyjne i na plaży nie są już tak popularne, a nasz touroperator jest w stanie szybko „przestawić” się na sprzedaż wycieczek narciarskich do francuskich Alp. Jednocześnie hotele i restauracje są związane ze swoją lokalizacją i przez cały rok ponoszą stałe koszty, takie jak np. Wynagrodzenia pracowników. Ponadto niezależnie od obłożenia hotelu (czy jest to zalecane 70%, czy 2-3 gości, którzy przypadkowo zatrzymali się), właściciele hotelu są zobowiązani do utrzymywania lokalu w czystości, płacenia za ogrzewanie i prąd w budynku itp. Z tego powodu wiele ośrodków jest całkowicie zamkniętych poza sezonem. Stąd kolejny problem - jak zatrudnić i zatrzymać wykwalifikowanych pracowników. W takich warunkach trudno jest zorganizować zainteresowanie pracą, ponieważ główna metoda stymulowania pracowników - drabina kariery - nie działa.
Z drugiej strony sezonowość w turystyce wpływa na szeroki profil kadrowy, ponieważ ten sam pracownik musi pełnić różne funkcje w zależności od sezonowości.
W istocie sezonowości nie da się wyeliminować, można ją jedynie złagodzić. Poza sezonem służą temu wycieczki reklamowe, rabaty, organizacja imprez okolicznościowych w celu przyciągnięcia turystów (festiwale, wystawy, święta), wyjazdy motywacyjne.
Na świecie problem sezonowości rozwiązuje się na różne sposoby. W Wielkiej Brytanii wakacje szkolne trwają znacznie krócej niż w Rosji. Tą kwestią zajęła się Izba Lordów, która zdecydowała się dostosować harmonogram i czas trwania wakacji, aby równomiernie rozłożyć ruch turystyczny w poszczególnych porach roku. We Włoszech sytuacja jest dokładnie odwrotna. Tutaj zdecydowana większość przedsiębiorstw jest corocznie zamykana w sierpniu - kraj jedzie na wakacje. Nietrudno zgadnąć, że w tym okresie ceny usług rekreacyjnych i hotelowych osiągają niebotyczny poziom.
Kolejnym kierunkiem jest rozwój i promocja nowych rodzajów produktów turystycznych, które nie podlegają wahaniom sezonowym. To przede wszystkim rozwój turystyki kongresowej i eventowej, a także socjalnej dla grup docelowych: poznawczej - dla emerytów i edukacyjnej - dla młodzieży.
W Rosji, ze swoim rozległym terytorium, sztywną regionalną centralizacją i koncentracją ludności wypłacalnej w regionie stołecznym, w miastach powyżej miliona i centrach zasobów, a także z historycznie ukształtowanym państwowym systemem zarządzania sanatoryjno-uzdrowiskowym, ma swoją specyfikę. W Moskwie - z jej porównawczym dobrobytem pod względem napływu gości i obłożenia pokoi hotelowych (średnia roczna stawka dla hotelu pięciogwiazdkowego to 70-80%) - występuje wyraźna sezonowość z okresami wysokimi (połowa marca - połowa lipca, połowa września). - połowa grudnia) i małe obciążenie pracą (połowa lipca - połowa września, połowa grudnia - połowa marca, weekendy). W Sankt Petersburgu do niedawna najbardziej problematyczne dla hotelarzy były miesiące zimowe (grudzień i luty). Teraz, na tle rosnącej aktywności stolicy północnej jako centrum turystyki biznesowej, przepływ osób podróżujących służbowo znacznie poprawił sytuację. Niemniej jednak nadal występują wahania sezonowe: szczyt przypada na miesiące letnie (z niewielkim spadkiem w lipcu), zanik ruchu turystycznego - we wrześniu i na początku października. Ponadto duże zapotrzebowanie na miasto nad Newą obchodzone jest podczas świąt noworocznych, 8 marca, a także podczas wakacji wiosennych i jesiennych.

2. Kompleksowa analiza działalności Sp. Z oo „World Tours” za lata 2008, 2009

2.1. Charakterystyka organizacyjna

LLC „World Tours”

„World Tours” - spółka z ograniczoną odpowiedzialnością założona przez osobę fizyczną. Firma powstała 25 kwietnia 2007 roku. World Tours LLC jest osobą prawną, posiada niezależny bilans, rachunek rozliczeniowy i inne rachunki bankowe, okrągłą pieczęć zawierającą pełną nazwę firmy w języku rosyjskim oraz wskazanie lokalizacji przedsiębiorstwa, pieczątki i nagłówki firmowe, godło i inne środki identyfikacji wizualnej.
Towarzystwo jest organizacją komercyjną. Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością to organizacja handlowa założona przez jedną lub więcej osób, której kapitał zakładowy jest podzielony na udziały o wielkości określonej w dokumentach założycielskich; wspólnicy spółki z ograniczoną odpowiedzialnością nie odpowiadają za swoje zobowiązania i ponoszą ryzyko strat związanych z działalnością spółki w wysokości wniesionych przez siebie wkładów 4. Statut spółki z ograniczoną odpowiedzialnością Mirovye Turos został zatwierdzony 25 kwietnia 2007 roku przez dyrektora przedsiębiorstwa. Odzwierciedla: charakterystykę organizacyjną przedsiębiorstwa, cele przedsiębiorstwa, majątek przedsiębiorstwa, prawa i obowiązki przedsiębiorstwa, zarządzanie przedsiębiorstwem, funkcje poszczególnych pracowników.
Majątek firmy jest własnością lub jest dzierżawiony przez założyciela.
Biuro podróży „World Tours” promuje i sprzedaje turystom usługi, a także inne rodzaje działalności pomocniczej, które nie są zabronione przez prawo i przewidziane w statucie.
Firma oferuje różnorodne formy spędzania wolnego czasu, szeroką gamę szlaków turystycznych, doskonałe zakwaterowanie i wyżywienie przy odpowiednim poziomie cen usług. Działalność prowadzona jest na podstawie licencji TD nr 0004030, wydanej przez Komitet Kultury Fizycznej, Sportu i Turystyki obwodu kirowskiego w dniu 26 kwietnia 2007 roku. Główne działania biura podróży to:

turystyka międzynarodowa;
turystyka krajowa;
specjalistyczne wycieczki dla dzieci;
wycieczki poprawiające zdrowie;
wycieczki na zakupy;
wycieczki wycieczkowe;
egzotyczne wycieczki;
obsługa klientów korporacyjnych na zamówienie.

Adres siedziby LLC "World Tours": Kirov, ul. Militseiskaya, 58. Adres pocztowy pokrywa się z adresem prawnym. Godziny pracy: poniedziałek - sobota 10:00 - 18:00, niedziela - nieczynne, bez przerwy obiadowej. Dogodny harmonogram pomaga zwiększyć sprzedaż i aktywną pracę z klientami.
Przedsiębiorstwem kieruje dyrektor generalny Irina Vladimirovna Chernoivanova. Wszyscy pracownicy organizacji podlegają bezpośrednio dyrektorowi: księgowy, kierownik ds. Reklamy, kierownicy liniowi. Praca całego personelu organizacji ma na celu tworzenie i wzmacnianie relacji z klientami, świadczenie usług na czas, co oznacza wzrost zysków organizacji. Funkcję kontroli jakości świadczenia usług pełni dyrektor generalny spółki. Wysoką jakość świadczonych usług osiągamy poprzez stały monitoring.
Menedżerowie odbyli dodatkowe kursy z zakresu turystyki i usług, niezbędne staże, posiadają umiejętności komunikacji korporacyjnej, posiadają rzetelną informację o opracowywanych trasach, mają pojęcie o podstawach prawnych działalności turystycznej. Struktura organizacyjna i zarządcza przedsiębiorstwa zgodnie z obszarami pracy ma charakter liniowy i funkcjonalny i przedstawia się następująco:

Postać: 1 - Struktura organizacyjna i zarządcza LLC „World Tours”

Dyrektor realizuje planowanie strategiczne: definiowana jest misja (satysfakcja klienta poprzez stosunek jakości do ceny) oraz klarownie budowane jest drzewo celów firmy, z których każdy znajduje odzwierciedlenie w odpowiednich opisach stanowisk pracy pracowników.
Struktura organizacyjna World Tours LLC to uporządkowany zbiór powiązanych ze sobą elementów, które doskonale znają swoje zadania, zapewniając efektywne funkcjonowanie przedsiębiorstwa jako całości.

2.2 Cechy ekonomiczne

LLC „World Tours”

Aby określić efektywność pracy organizacji, konieczne jest porównanie wyników (w tym przypadku dochodu brutto przedsiębiorstwa) z kosztami (warunkowo zmiennymi i warunkowo stałymi kosztami oraz zakupem bonów), czyli określenie rentowności firmy. Rentowność to względna miara, która odzwierciedla poziom rentowności firmy.
Wskaźniki rentowności można podzielić na:

rentowność usług; liczony jako stosunek zysku ze sprzedaży do kosztu sprzedanych produktów (koszt). Pokazuje kwotę zysku z każdego rubla wydanego na produkcję i sprzedaż produktów lub usług.
rentowność działań; oblicza się poprzez podzielenie zysku netto przez otrzymany przychód. Charakteryzuje efektywność produkcji i działalności handlowej, czyli wielkość zysku z rubla sprzedaży.

Tabela 1 - Główne wskaźniki działalności finansowej Mirovye Tours LLC i jej efektywności

1) Przychód \u003d zakup voucherów + dochód brutto (1)
Przychody w 2008 r. \u003d 1070,85 tys. Rubli + 973,5 tys. Rubli \u003d 2044,35 tys. Rubli;
Przychody 2009 \u003d 1214,29 tys. Rubli + 1103,9 tys. Rubli \u003d 2318,19 tys. Rubli;
2) Dochód brutto po opodatkowaniu \u003d Dochód brutto - 6% (2)
Dochód brutto 2008 \u003d 973,5 tys. Rubli - 6% \u003d 915,09 tys. Rubli;
Dochód brutto 2009 \u003d 1103,9 tys. Rubli - 6% \u003d 1037,67 tys. Rubli;
3) Dochód netto \u003d dochód brutto po opodatkowaniu - koszty (3)
Zysk netto 2008 \u003d 915,09 tys. Rubli - 786,8 tys. Rubli \u003d 128,29 tys. Rubli;
Zysk netto 2009 \u003d 1037,67 tys. Rubli - 851,1 tys. Rubli \u003d 186,57 tys. Rubli;
Rentowność działalności (w tym przypadku sprzedaż) \u003d zysk netto / dochód brutto * 100% (4)
Rentowność działalności 2008 \u003d 128,29 tys. Rubli / 915,09 tys. Rubli * 100% \u003d 14,02%;
Rentowność operacyjna 2009 \u003d 186,57 tys. Rubli / 1037,67 tys. Rubli * 100% \u003d 17,98%.

Postać: 2 Rentowność przedsiębiorstwa
Jak widać na wykresie, rentowność działalności jest niska. Wynika to ze wzrostu poziomu kosztów i cen sprzedaży wycieczek. Ogólnie rentowność prowadzonej działalności wzrosła o 3,96%.
Z tabel widać, że działalność turystyczna firmy „Mirovye Tours” jest efektywna. Ponieważ w omawianym okresie zysk netto wzrósł o 58,28 tys. Rubli, tak dodatni wynik jest efektem przewyższającego wzrost przychodów nad wzrostem kosztów. Głównymi czynnikami zwiększającymi efektywność jest liczba sprzedawanych usług, poprawa organizacji pracy, ugruntowanie zasłużonej reputacji rzetelnego partnera, poszerzenie różnych kierunków wycieczek. Zmiana wskaźników produkcji i aktywności finansowej znalazła odzwierciedlenie we wskaźniku rentowności, który ma tendencję do wzrostu.

2.3 Analiza działalności LLC „World Tours”

Obecnie rynek usług turystycznych charakteryzuje się bardzo wysokim stopniem konkurencji między firmami. Fakt ten tłumaczy specyfika tego rodzaju działalności. Stopień rozwoju rynku turystycznego, złożoność pracy na nim jest w dużej mierze podyktowana specyfiką otoczenia konkurencyjnego firmy turystycznej, oceniając otoczenie firmy turystycznej, należy wziąć pod uwagę makro i mikrośrodowiska tworzące otoczenie marketingowe.
Istnieje wyraźny związek między trendem rozwoju turystyki, ogólnym rozwojem gospodarczym i dochodami osobistymi obywateli. Rynek turystyczny jest bardzo wrażliwy na zmiany zachodzące w gospodarce. Przy stabilności cen 1% wzrost całkowitej realnej konsumpcji indywidualnej prowadzi do zatrzymania wydatków na turystykę; przy wzroście spożycia osobistego o 2,5%, wydatki na turystykę wzrosną o 4%, a wzrost spożycia osobistego o 5% zwiększa wydatki na turystykę o 10%.
Wzrost dochodów osobistych obywateli prowadzi do:

do bardziej intensywnej działalności turystycznej, aw szczególności do wzrostu liczby konsumentów produktów turystycznych o wysokich dochodach;
wzrost środków przeznaczonych przez społeczeństwo na rozwój turystyki.

Pomimo tego, że inflacja w Federacji Rosyjskiej ma tendencję wzrostową i występują stałe wahania kursu walutowego, obecnie obserwowana jest stabilna sytuacja gospodarcza, wynikająca z rozwoju średnich i małych przedsiębiorstw oraz wzrostu dochodów gospodarstw domowych. Dzięki temu wzrasta intensywność ruchu turystycznego. Tym samym uczestnicy rynku turystycznego Kirowa odnotowują coroczny wzrost liczby turystów podróżujących za granicę o 10%. W 2007 r. Liczba mieszkańców regionu wyjeżdżających na zagraniczne wycieczki wyniosła 66 tys. Osób, w 2008 r. Wyjeżdżało za granicę 68 tys. Turystów, w 2009 r. - 69 tys., Na 2011 r. Według czołowych specjalistów Głównej Dyrekcji Kultury Fizycznej planuje się 69,8 tys. sport i turystyka regionu Kirowa.
Ale dziś tylko około 10-15% populacji Rosji to aktywni turyści, którzy regularnie, 1-2 razy w roku, odpoczywają, ponieważ około 20% obywateli można przypisać zamożnym warstwom Kirowa i regionu Kirowa, z których 1-2 % - osoby o wysokich dochodach, a reszta poniżej linii. W związku z tym 50-60% firm Kirowa zapewnia swoim klientom bony kredytowe na okres od sześciu miesięcy do roku, z reguły na niedrogie wycieczki i dla mniej zamożnych warstw ludności. Być może rozwój systemu kredytowego sprawi, że rekreacja stanie się jeszcze bardziej rozpowszechniona. Ma to korzystny wpływ na działalność biur podróży.
Na działalność turystyczną wpływa zarówno polityka wewnętrzna państwa i polityka zagraniczna, jak i polityka innych państw.
Warunkiem funkcjonowania branży turystycznej jest stabilne środowisko polityczne w kraju.
Mikrośrodowisko przedsiębiorstwa to siły bezpośrednio związane z samą firmą i jej zdolnościami do obsługi klientów - odbiorców kontaktowych: dostawców, pośredników marketingowych, klientów, konkurentów.
LLC "World Tours" współpracuje z czołowymi touroperatorami miasta Moskwy i Sankt Petersburga. Głównymi dostawcami pakietu usług są: Tez-Tour (Turcja, Hiszpania), Orange (Turcja, Egipt, Europa), Nataly Tours (wycieczki po Europie - Skandynawia, rejsy, Turcja), Pegas-Touristic (Turcja, Grecja, Egipt, ZEA) , Pac Group (Europa, ZEA), Danko (Chiny), Sputnik (turystyka krajowa Rosji). Zaletą współpracy z jednym dostawcą w określonym kierunku jest to, że im większa liczba sprzedanych voucherów od jednego, tym wyższy procent prowizji, a co za tym idzie, zysk biura podróży. Wadą jest duże uzależnienie od pośrednika.
Dostawcami usług lotniczych są: Czech Airlines, British Airways, Emirates, Aeroflot, Transaero. „World Tours” sprzedaje bilety za pośrednictwem globalnych komputerowych systemów rezerwacji, pracownicy biur podróży mogą samodzielnie rezerwować bezpłatne miejsca na rejs na życzenie klienta.
Złożoność analizy rynku polega na tym, że w Kirowie działa duża liczba biur podróży, a kierunki, w których działają biura podróży, reprezentują dość szeroki zakres.
Firma World Tours pozyskuje z Moskwy kwoty miejsc na czartery do Antalyi i Dubaju, zajmuje się wycieczkami szkolnymi dzieci na wybrzeże Morza Czarnego, wzdłuż Złotego Pierścienia i Europy, sprzedaje wycieczki na wyspę Hainan, Skandynawia, Egipt. Musimy zidentyfikować najbardziej niebezpiecznych konkurentów w podstawowej działalności, podobnie jak firma.
itp.................

Zarządzanie podmiotami gospodarczymi o charakterze sezonowym ma na celu zmniejszenie poziomu wahań sezonowych. Aby osiągnąć te cele, konieczna jest redystrybucja zasobów pracy, przeładowanie mocy produkcyjnych, reklama, obniżenie cen, co jest niemożliwe bez prognozowania.

W nowoczesnych warunkach złożonego przeplatania się powiązań gospodarczych między branżami, wahania sezonowe, które powstały w jednej branży, są przenoszone na inne, powodując odpowiednie wahania w kolejnych ogniwach cyklu produkcyjnego. Sezonowość w rolnictwie powoduje wahania procesu produkcyjnego w przemyśle przetwórczym, następnie w handlu i konsumpcji powstają sezonowe fale.

Ponieważ sfera przemysłowa i jej otoczenie (rynek surowców, towarów i usług, gospodarstwa domowe, rynek finansowy, państwo) są bezpośrednio powiązane, występują również wahania, które można przypisać wahaniom sezonowym. O zmianach sezonowych w procesach i zjawiskach społeczno-gospodarczych zadecydują nie tylko czynniki klimatyczne, ale także społeczne, ekonomiczne i prawne. Np. Wzrost bezrobocia w okresie zimowym, wzrost przeciętnych wynagrodzeń i dochodu na mieszkańca na koniec roku, okresowe przepływy z tytułu podatków, składki na różne fundusze, opłaty za usługi.

Konieczne wydaje się oszacowanie dynamiki sezonowości na przykładzie branży najbardziej podatnej na wahania sezonowe - produkcji cukru.

Biorąc pod uwagę dynamikę sezonowości w produkcji cukru należy wziąć pod uwagę, że cukier buraczany produkowany jest głównie we wrześniu - listopadzie, cukier surowy w marcu - lipcu. Sezonowość związana jest z okresami dojrzewania buraków i skupem cukru surowego z importu.

Sezonowe wahania cen cukru potwierdza poniższy wykres.

Postać: 1. Ceny hurtowe i detaliczne cukru w \u200b\u200bRosji

(Styczeń 2006 - kwiecień 2009)

Z wykresu wynika, że \u200b\u200bwzrost cen hurtowych następuje na przełomie stycznia i lutego, co jest związane z przeróbką buraków od producentów i przejściem produkcji na surowe. I tak w 2006 r. Wzrost cen w lutym w porównaniu z początkiem stycznia wyniósł 350 rubli za tonę (16848 rubli za tonę), aw lutym 2008 r. W porównaniu do stycznia 300 rubli za tonę (14022 rubli za tonę). Stąd co roku na koniec roku następuje sezonowy spadek cen zbytu cukru, a na początku roku ich wzrost.

Postać: 2. Ceny hurtowe cukru w \u200b\u200bRosji

Rok 2008 charakteryzuje się najniższą wartością rubla względem dolara amerykańskiego, co doprowadziło do znacznego spadku cen hurtowych cukru we wrześniu-grudniu ubiegłego roku, mimo że koszt cukru buraczanego ze zbiorów 2008 roku to 16,8 rubla. za kg (z VAT). Jesienią ceny na rynku krajowym były pod presją zapasów cukru surowego i tradycyjnej konkurencji ze strony producentów rolnych. W sumie czynniki te doprowadziły do \u200b\u200bspadku cen cukru w \u200b\u200bomawianym okresie.

Zapasy cukru na rynku rosyjskim, w tym cukru surowego, na koniec 2008 roku wyniosły rekordowe 2,91 mln ton wobec 2,78 mln ton na koniec 2007 roku. To wynik rekordowej produkcji cukru buraczanego w latach 2008/09 - 3,55 mln ton (od sierpnia do lutego), w 2007/08 - 3,12 mln ton. Nawet zapasy cukru surowego w cukrowniach według danych Sojuzrossahar z 9 lutego 2009 r. Są 1,5 raza większe i wynoszą 301 tys. Ton w porównaniu do 197 tys. Ton rok wcześniej.

Postać: 3. Zapasy cukru w \u200b\u200bFederacji Rosyjskiej na koniec miesiąca w tys. Ton.

Zdaniem Sojuzrossahara w warunkach deficytu i wzrostu kosztu środków kredytowych w III i IV kwartale 2008 r. Cukrownie nie miały możliwości pozyskania środków kredytowych, a jedynie świadczyły usługi w zakresie przeróbki buraków cukrowych za przejazd, co w przeciwieństwie do roku poprzedniego doprowadziło do zmiany struktury własnościowej towaru. rezerw cukru w \u200b\u200bkierunku ich wzrostu w bilansach producentów rolnych. Brak wystarczającej liczby zbiorników do przechowywania takiej ilości cukru doprowadził do jego masowej sprzedaży.

Produkcja cukru w \u200b\u200bRosji z roku na rok staje się coraz bardziej sezonowa: październikowe szczyty buraków rosną, spada produkcja cukru surowego (ze względu na trudną do przewidzenia opłacalność), nie maleje import cukru gotowego, głównie z Białorusi. Co więcej, wyraźne zmiany w cłach importowych i wahania na światowym rynku pozostawiają swój ślad. Coraz pilniejszy staje się problem rozbudowy infrastruktury wokół cukrowni i przyśpieszonego wzrostu mocy fabrycznych magazynów cukru, przede wszystkim w relatywnie perspektywicznych cukrowniach o rzeczywistej wydajności ponad 3800 t / dobę (w Federacji Rosyjskiej jest ich około 31) oraz rozwój narzędzi sezonowego finansowania biznesu.

Rozwój produkcji rolnej w Rosji w 2008 r. Przebiegał pod wpływem szeregu negatywnych czynników, w szczególności szybkiego wzrostu cen surowców materialnych wykorzystywanych w produkcji rolnej i budownictwie oraz skomplikowanej sytuacji z kredytowaniem producentów rolnych. W okresie prac sezonowych wzrost cen nawozów mineralnych wyniósł 70%, energii elektrycznej - 13,2%, gazu ziemnego - 11,3%, wzrostu cen oleju napędowego (do grudnia 2007 r.) - 45%, co spowodowało znaczne dodatkowe koszty. Jednocześnie ceny produktów rolnych w okresie styczeń-listopad 2008 r. Wzrosły tylko o 3,4%.

Nieco inna sytuacja sezonowa rozwija się w przemyśle metalurgicznym. Na początku 2009 roku odnotowano dość poważny skok popytu na wyroby walcowane ze strony konsumentów z regionu Azji i Pacyfiku. Wzrost popytu był selektywny i związany wyłącznie z potrzebą uzupełnienia zapasów przez przedsiębiorstwa produkcyjne. Jednak w obliczu niepewności nawet to okazało się wystarczające, aby rynek zyskał krótkoterminowy przypływ optymizmu, a gracze zaczęli podnosić prognozy dotyczące perspektyw branży i uruchamiać zamrożone w IV kwartale 2008 roku zakłady produkcyjne.

Dla rosyjskich metalurgów dodatkowym czynnikiem, który znacząco wpłynął na ich biznes, była dość gwałtowna dewaluacja rubla. Osłabienie krajowej waluty zwiększyło konkurencyjność wyrobów rosyjskich hutników i pozwoliło im częściowo zastąpić spadek popytu krajowego dostawami eksportowymi. Według wyników I kwartału 2009 roku udział eksportu w strukturze dostaw rosyjskich hutników wzrósł do 70-80% z 40-50% w 2008 roku.

Ponadto dewaluacja rubla pozwoliła metalurgom podnieść ceny na rynku krajowym, dostosowując je do poziomu światowego. W efekcie Rosja stała się jednym z nielicznych krajów, w których według wyników pierwszych trzech miesięcy 2009 roku zanotowano choćby nieznaczny wzrost produkcji stali do poziomu z grudnia 2008 roku.

Mimo że I kwartał 2009 roku był pełen wydarzeń i potwierdził większość nowych trendów w hutnictwie, o których pisaliśmy w rocznej strategii, nie dał on pełnego zrozumienia sytuacji, a wpływ tradycyjnego czynnika sezonowości w hutnictwie w 2009 roku można określić jako wystarczająco umiarkowane.

Czynniki kształtujące sezonowość różnią się zarówno charakterem i charakterem, jak i stopniem oddziaływania. Można je łączyć w następujące grupy:

1. Naturalne i klimatyczne. Wpływają na kształtowanie się sezonowych wahań w produkcji, handlu, konsumpcji.

2. Czynniki ekonomiczne. Jest to przede wszystkim wielkość produkcji, obrót detaliczny, ceny, a zatem dochody ludności.

3. Czynniki społeczne. Należą do nich struktura społeczna społeczeństwa, poziom kultury ludności, tradycje narodowe i święta. Mają główny wpływ na kształtowanie się sezonowych wahań popytu i konsumpcji.

4. Czynniki demograficzne: skład i wielkość rodziny, wiek, płeć, migracja ludności. Oddziałują głównie na popyt i konsumpcję.

5. Czynniki prawne - ustawowo ustalone wszelkiego rodzaju płatności do różnych funduszy, na przykład płatności podatków, składki emerytalne i ubezpieczeniowe, opłaty za usługi komunikacyjne.

Wahania sezonowe, które wystąpiły w sektorze wytwórczym, przenoszą się na sektor finansowy, gdzie ulegają zmianom, ponieważ czynniki naturalne i klimatyczne przeplatają się z działaniami czynników społeczno-ekonomicznych i prawnych.

Na przykład wśród podmiotów gospodarczych, które nierównomiernie wytwarzają swoje produkty, w pewnych okresach rośnie popyt na pieniądz. Wiosną gwałtownie wzrasta zapotrzebowanie na pożyczone środki od przedsiębiorstw rolniczych, a jesienią rośnie potrzeba dodatkowych środków od przedsiębiorstw przetwórczych, dążących do zapewnienia sobie surowców na przyszłość po zbiorach. Instytucje kredytowe, biorąc pod uwagę uwarunkowania ekonomiczno-finansowe lokalnego rynku, muszą przewidywać ten zmieniający się popyt i sprostać mu w dowolnym momencie. Powstało wiele banków sektorowych, nastawionych na udzielanie pożyczek przedsiębiorstwom z danej branży.

Na rynek walutowy wpływają branże i firmy nastawione na eksport, z których wiele podlega sezonowym wahaniom w swojej działalności (przemysł samochodowy, wydobycie ropy i gazu, hutnictwo), co z kolei wpływa na stan bilansu płatniczego kraju.

Okresowo przekazywane są również składki do wielu funduszy (fundusze emerytalne, kasy obowiązkowego ubezpieczenia zdrowotnego, Państwowy Fundusz Pracy i inne). Przy obliczaniu konkretnych kwot wpływów podatkowych do budżetów różnych poziomów duże znaczenie ma prognozowanie wzrostu i spadku produkcji, handlu, w tym z powodu czynników sezonowych. Dane te są ważne dla następnego tworzenia budżetów na wszystkich poziomach, ponieważ mogą bardziej wiarygodnie odzwierciedlać zapotrzebowanie regionów na środki federalne w postaci dotacji, dotacji i finansowania transferowego. Należy wziąć pod uwagę, że istnieją regiony o rolniczej lub innej orientacji surowcowej. Dlatego też badanie sezonowości w procesach finansowych jest bardzo interesujące.

Analiza i prognozowanie różnych wskaźników społeczno-ekonomicznych ma również znaczenie dla kształtowania polityki społeczno-gospodarczej państwa.

Wykorzystywane są obszerne informacje o stanie i trendach rozwojowych wszystkich sektorów gospodarki. Na większość prognozowanych procesów w mniejszym lub większym stopniu wpływa sezonowość (np. Agregaty pieniężne, kredyty bankowe dla gospodarki, przeciętne płace, dochody i wydatki ludności, salda depozytów gospodarstw domowych w bankach, dynamika liczby bezrobotnych, wskaźniki cen konsumpcyjnych i ceny hurtowe w przemyśle) ... Dlatego przy ich analizie należy brać pod uwagę nie tylko trendy monotonne, ale także okresowe (sezonowe).

Procesy oscylacyjne z wyraźnymi cyklami obserwujemy również na giełdach: miesięcznych, kwartalnych oraz 21 tygodniowych i tygodniowych. Jako przyczyny takich cykli autorzy wskazują okresy i wielkości lokowania papierów wartościowych, zapotrzebowanie emitenta na środki finansowe, regulacje emitenta dotyczące struktury terminowej zadłużenia i inne. Wymienione cykle są spowodowane przejściowymi, subiektywnymi czynnikami i należy je wziąć pod uwagę przy rozważaniu konkretnych, konkretnych zadań. Ponieważ wahania na rynku finansowym mają charakter zbliżony do okresowych i kończą się w ciągu roku, nazywane są wahaniami sezonowymi.

Pogorszenie się sytuacji gospodarczej związane z kryzysem finansowym zmusza przedsiębiorstwa przemysłowe do aktywniejszego identyfikowania i wdrażania rezerw oszczędnościowych we wszystkich posiadanych aktywach. W tym względzie szczególną uwagę należy zwrócić na analizę stanu zapasów przedsiębiorstw (TMC). Aktywa obrotowe w zapasach przedsiębiorstw są dość znaczne. Według Rosstatu udział wszystkich rodzajów zapasów w składzie majątku w przedsiębiorstwach produkcyjnych wynosi około 20%, aw przedsiębiorstwach maszynowych - około 30%. Zapasy towarów i materiałów wchodzące w skład kapitału obrotowego stanowią około 15% w przedsiębiorstwach produkcyjnych, aw maszynach - około 20%. Niestety w ostatnich latach rotacja kapitału obrotowego, w tym rotacja zapasów, nie uległa znacznemu przyspieszeniu.

Przejście do gospodarki rynkowej zlikwidowało problem niedoboru zasobów materialnych dla przedsiębiorstw, przedsiębiorstwa mogły zrezygnować z dużych zapasów i wielkogabarytowych magazynów. Ale jednocześnie pojawiły się nowe problemy związane z niestabilnymi i stale rosnącymi cenami, brakiem kapitału obrotowego i kredytów dla nich, naruszeniem zobowiązań umownych przez partnerów w dostawach towarów i materiałów, niestabilną sprzedażą gotowych produktów itp. Niepewność w popycie na wytwarzane produkty powoduje niepewność w prognozowaniu wymaganych zasobów materiałowych. W związku z tym zgromadzone zapasy stają się czynnikiem dopasowywania realnej podaży i popytu, a także obniżania kosztów produkcji.

Wyniki comiesięcznego badania szefów przedsiębiorstw przemysłowych, przeprowadzonego na zlecenie Delovaya Rossija na panelu Business Survey Laboratory IET w kwietniu 2009 r., Dotyczące aktualnego stanu przedsiębiorstw, przedstawiono na rys. 2,4-2,6.

Postać: 4. Średnie ceny produktów badanych przedsiębiorstw w okresie październik 2008 - kwiecień 2009

Postać: 5. Zmiany stanu zapasów w badanych przedsiębiorstwach w okresie październik 2008 - kwiecień 2009

Postać: 6. Dynamika wzrostu sald składowych Indeksu Stanu Bieżącego w okresie październik 2008 - kwiecień 2009 w porównaniu do analogicznego okresu ubiegłego roku.

Na rys. 2.7 pokazuje przyrosty sald miesięcznych składników Indeksu bieżącego stanu oczekiwań w porównaniu z analogicznym okresem roku ubiegłego, obliczone w celu wyeliminowania sezonowości. Wartości bilansów składowych za kwiecień 2009 r. Uwzględniono w Indeksie obecnego stanu „Barometru Delovaya Rossija”, przedstawionym na rys. 2.8.

Jednym z głównych kierunków osiągania oszczędności w zakresie logistyki jest redukcja kosztów związanych z zapasami poprzez opracowanie polityki zarządzania zapasami, czyli konstrukcji reguł określania terminów i wielkości zakupów. W ramach polityki zarządzania zapasami tworzone są plany dostaw, które określają, w jakich momentach i w jakich ilościach należy uzupełnić zapasy.

W 1 kw. W 2009 r. Po raz pierwszy w czasie kryzysu saldo faktycznej liczby pracujących, skorelowane z oczekiwanym popytem, \u200b\u200bstało się ostro ujemne. W styczniu 2009 r. Tylko 7% przedsiębiorstw oceniło personel jako „niewystarczający” (w październiku 2008 r. Było to 26%), a jako „nadmierny” - 33% (było to 12%). Przemija bezwładność długiego okresu szybkiego wzrostu produkcji, kiedy to często brakowało personelu. Sytuacja na rynku pracy staje się dość ostra, co może mieć konsekwencje nie tylko ekonomiczne, ale także społeczne.

W 1 kw. W 2009 r. Wskaźnik stanu obecnego obliczony na podstawie przyrostu bilansów za rok wyniósł -40,9 (w IV kwartale 2008 r. -32,0). Trzeba przyznać, że obecna sytuacja rynkowa pogorszyła się dość mocno w porównaniu z I kwartałem 2010 roku. 2008 Prawdopodobnie znajdzie to wyraz w zauważalnym spadku produkcji przemysłowej i realnego PKB. Porównanie z dynamiką z przeszłości prowadzi do jednoznacznego wniosku, że tak gwałtowna zmiana sytuacji na gorsze nie nastąpiła od 1996 roku, czyli od pierwszej chwili, dla której można obliczyć kwartalny wskaźnik stanu obecnego.

Z drugiej strony analiza miesięcznej dynamiki poszczególnych składowych wskaźnika stanu bieżącego wskazuje, że nie zaobserwowano jeszcze dalszego przyspieszenia spadku. Świadczy o tym względna stabilizacja bilansów kilku składowych wskaźnika stanu bieżącego jednocześnie: a) wielkości produkcji po „załamaniu” w listopadzie-grudniu 2008 r .; b) ceny wyrobów gotowych po „załamaniu” w okresie grudzień 2008 - styczeń 2009; c) zapasy wyrobów gotowych po „załamaniu” w okresie styczeń-luty 2009 r. Niewątpliwie ogólna recesja gospodarcza w Rosji trwa (brak oznak ożywienia, wszystkie składowe indeksu pozostają ujemne), ale tempo tej recesji najprawdopodobniej jeszcze nie rośnie.

2. Praktyczne doświadczenie krajowe i zagraniczne w zarządzaniu zapasami w przedsiębiorstwie w warunkach sezonowych

Problem zarządzania zapasami jest szczególnie dotkliwy z następujących powodów. Po pierwsze, istnieje wyjątkowa różnorodność gatunkowa konsumowanych towarów i materiałów, co wiąże się ze złożonością i wieloskładnikowym charakterem struktury materiałowej produktów, obecnością przemysłów pomocniczych. Po drugie, skład konsumowanych towarów i materiałów często się zmienia w wyniku odnawiania wytwarzanych produktów. Po trzecie, przepływy materiałów między ogniwami produkcyjnymi są często niezsynchronizowane, co skutkuje powstaniem wielu tymczasowych zapasów w łańcuchach produkcji i dostaw.

Zarządzanie zapasami w przedsiębiorstwach krajowych w latach gospodarki planowej opierało się głównie na podejściu normatywnym. W tym przypadku normy zapasów określono empirycznie jako procent rocznej wielkości konsumpcji lub jako znormalizowany czas trwania jednego obrotu według rodzajów towarów i materiałów. Podejście normatywne nie przyniosło wiarygodnych i opłacalnych wyników, a zapasy były zwykle zawyżone.

Inwentarze tworzone w różnych przedsiębiorstwach służą przede wszystkim wyrównywaniu różnych intensywności oddziałujących strumieni materiałowych, a także ograniczaniu wpływu na przedsiębiorstwo czynników losowych prowadzących do zakłóceń podaży. Obecność rezerw pociąga za sobą pewne koszty ich tworzenia i utrzymania. Dla ścisłości koszty magazynowania zapasów, jak również administracyjne koszty realizacji zamówień na dostawy, będziemy nazywać kosztami zarządzania zapasami, a koszty związane z pozyskaniem zasobów materiałowych (iloczyn ceny przez zakupiony wolumen) - kosztami zakupów.

Obecnie wiele przedsiębiorstw przemysłowych boryka się z problemem nieefektywnego zarządzania kapitałem obrotowym. Jest to szczególnie widoczne w przedsiębiorstwach o długim cyklu produkcyjnym, w których kapitał obrotowy wynosi średnio 80% rocznych przychodów. Występowanie znacznych ilości nieodebranych zapasów i przeterminowanych należności wpływa negatywnie na kondycję finansową przedsiębiorstw, nie pozwala im pozostać konkurencyjnymi. Na istnienie tego problemu wpływa szereg czynników.

Po pierwsze, wraz z ukształtowaniem się gospodarki rynkowej w Rosji warunki, w jakich działają przedsiębiorstwa, uległy zasadniczym zmianom. Wcześniej istniał system planowania scentralizowanego, w którym plany produkcji i sprzedaży produktów dla przedsiębiorstw ustalane były z zewnątrz na podstawie ukształtowanej równowagi gospodarki narodowej, a przedsiębiorstwa mogły wytwarzać produkty „na magazyn”, zdając sobie sprawę, że zostaną zrealizowane. Obecnie niepewność w relacji przedsiębiorstwa z otoczeniem zewnętrznym znacznie wzrosła: przedsiębiorstwa muszą samodzielnie przeprowadzić planowanie w oparciu o przewidywany popyt nabywców, co stało się nadrzędne i decydujące, punktem wyjścia w planowaniu produkcji i sprzedaży. Ponadto rozwój konkurencji zachęca przedsiębiorstwa do ciągłego doskonalenia efektywności wewnętrznych procesów biznesowych w celu zaspokojenia potrzeb konsumentów w najwyższej jakości oraz utrzymania pozycji na rynku. W związku z tym podejście do zarządzania przedsiębiorstwem ulega zasadniczej zmianie, dlatego istnieje potrzeba doskonalenia systemu zarządzania kapitałem obrotowym. Narzędzi służących do tego w gospodarce planowej nie da się już stosować w czystej postaci, trzeba je dostosować do współczesnych warunków funkcjonowania przedsiębiorstw.

Po drugie, negatywne skutki wydarzeń, które miały miejsce w Rosji w latach 90. XX wieku. reformy, wyrażające się gwałtownym spadkiem produkcji przemysłowej, znaczną inflacją, długotrwałym brakiem inwestycji w środki trwałe, kryzysem płatności i innymi konsekwencjami, nieuchronnie doprowadziły do \u200b\u200bspadku efektywności wszystkich głównych procesów biznesowych przedsiębiorstw przemysłowych. Obecność nieproduktywnych procesów lub ich poszczególnych części wydłuża czas trwania cyklu operacyjnego przedsiębiorstwa, w wyniku czego zmniejsza się tempo obrotu środków zainwestowanych w kapitał obrotowy, spada rentowność majątku przedsiębiorstwa i jego płynność, rośnie zadłużenie, tj. pogarszają się wszystkie główne wskaźniki ekonomiczne przedsiębiorstwa.

Należy przyznać, że według standardów krajów rozwiniętych poziom zarządzania zapasami w Rosji jest raczej niski. Nadrzędne znaczenie ma pytanie, jak efektywnie zarządzać zapasami w dzisiejszych czasach, gdy maleją krańcowe dochody z działalności przedsiębiorstw, pogarsza się dostęp do pożyczonych środków, a konkurencja rośnie.

Tradycyjne modele analityczne opierają się na trzech filarach:

- najpierw do analizy ABC,

- po drugie, na wzorze na optymalne zamówienie EOQ (ekonomiczna wielkość zamówienia),

- po trzecie, przy założeniu, że wszystkie procesy losowe można opisać rozkładem normalnym (rozkład Gaussa).

Dzięki tym modelom w minionym stuleciu poczyniono znaczne postępy w zarządzaniu zapasami. Biorąc pod uwagę, że sto lat temu nie było nowoczesnych komputerów, a złożone obliczenia zajmowały dużo czasu, a rozważane modele są bardzo proste, słusznie są uważane za klasyczne. Obecnie modele te nadają się tylko do użytku jako materiał edukacyjny, w praktyce praktycznie nie są używane. Ponadto jest dość oczywiste, że modele te absolutnie nie uwzględniają czynnika sezonowości, a zatem nie mają zastosowania dla celów niniejszego opracowania.

Nowoczesna technologia komputerowa umożliwia poprawne rozwiązanie problemu zarządzania zapasami na zasadniczo wyższym niż dotychczas poziomie. Era wysokowydajnych komputerów stacjonarnych otworzyła nowe, dotychczas słabo poznane możliwości zarządzania zapasami. Obiektywną przyczyną tego jest niedojrzałość rynku rosyjskiego, a subiektywną - niewystarczającą znajomość matematyki personelu przedsiębiorstw handlowych.

Naszym zdaniem obecnie niemożliwe jest opracowanie metod zarządzania zapasami bez dobrego przeszkolenia matematycznego. Ponadto wymagane jest doświadczenie w branży magazynowej i handlowej.

Podstawowym celem niemal wszystkich współczesnych komputerowych systemów zarządzania zapasami jest automatyzacja procesu zakupowego w oparciu o jasno sformułowany cel oraz w oparciu o model optymalizacji finansowo-ekonomicznej. Kolejnym celem wprowadzenia nowoczesnego systemu zarządzania zapasami jest zapewnienie możliwości obiektywnej kontroli sytuacji zakupowej.

Optymalizacja oparta jest na modelu finansowo-ekonomicznym. Dla każdej pozycji asortymentowej konieczne jest uzyskanie szeregu współczynników charakteryzujących jej efektywność finansową (rentowność na sztukę, dzienny koszt magazynowania sztuki, koszt uzupełnienia sztuki). Głównym celem systemu jest optymalizacja zysku firmy. Dla każdej jednostki magazynowej ustalane są takie parametry kontrolne, które określają, kiedy (przy jakim saldzie) iw jakiej ilości należy złożyć zamówienie. Innymi słowy, parametry kontrolne dla każdej pozycji są określane w ramach elastycznej strategii progowej.

Skuteczne zarządzanie zapasami polega na optymalizacji ekonomicznej, a miarą wydajności jest zysk. Co do zasady efektywność zarządzania zapasami oznacza maksymalizację zysku netto firmy w części, w której zysk ten zależy od gospodarki magazynowej. W tym zakresie jednym z elementów pracy nad zwiększeniem efektywności zarządzania zapasami jest prawidłowy model finansowy przedsiębiorstwa. Wszystkie bieżące procesy biznesowe w przedsiębiorstwie należy rozpatrywać w kategoriach kosztów związanych z zarządzaniem zapasami. Jest to koszt przechowywania zapasów, koszt ich uzupełnienia oraz koszty niedoboru w postaci utraconego zysku (z uwzględnieniem dodatkowych kar za odmowę usługi).

Wszystkie procesy w łańcuchu dostaw: transport, wynajem budynków i wyposażenia, koszty osobowe, zaopatrzenie, organizacja sprzedaży, odsetki od kredytów, zobowiązania, należności, podatki itp. Muszą być odpowiednio odzwierciedlone w modelu finansowym. Poprawny model powinien absolutnie dokładnie, w rublach, pokazywać, o ile koszty spadają wraz ze wzrostem zapasów, o ile rosną koszty magazynowania, koszty zmniejszenia deficytu itp.

Przedstawione podejście do rozwiązywania problemów zarządzania zapasami nie jest zasadniczo nowe. XX wieku Yu.I. Ryżikow napisał klasyczne prace dotyczące zarządzania zapasami. Próby wprowadzenia teorii w życie wyraźnie wyprzedziły swój czas. Brak wygodnych i szybkich komputerów, a także, co ważniejsze, brak naturalnych motywacji biznesowych w społeczeństwie, w którym panuje całkowity niedobór, nie pozwalał na praktyczne wprowadzanie zmian teoretycznych. W dzisiejszych czasach istnieje ogromna liczba narzędzi dostępnych zarówno pod względem ceny, jak i poziomu umiejętności użytkownika. Matematyka stosowana opracowała bardzo potężne algorytmy, a nowoczesna technologia komputerowa umożliwia bardzo szybkie wykonywanie obliczeń. Wszystkie powyższe mają najbardziej bezpośredni związek z zarządzaniem zapasami.

Istnieje przekonanie, że złożony problem, taki jak optymalne zarządzanie zapasami w warunkach sezonowości, nie może mieć odpowiedniego matematycznego wykonania. Jednak naszym zdaniem jest to zasadniczo błędne. Wraz z pojawieniem się nowoczesnej technologii komputerowej, wraz ze wzrostem konkurencji na rynku, temat zarządzania zapasami znalazł „drugi wiatr”. Pojawiły się nowe możliwości, które pozwalają rozwiązywać problemy efektywności wykorzystania zasobów na poziomie, który do niedawna uznawano za nieosiągalny, w tym z uwzględnieniem czynnika sezonowości.

Optymalną politykę zarządzania zapasami można znaleźć za pomocą metod modelowania matematycznego. Klasyczny jednoproduktowy model zarządzania zapasami (model Wilsona) został opracowany jeszcze w 1934 roku. Problem zarządzania zapasami w modelu Wilsona sprowadza się do określenia wielkości zamówienia na planowany okres czasu w taki sposób, aby zminimalizować koszty zarządzania zapasami. Sam model jest opisem procesów zmian stanów magazynowych i związanych z tym kosztów przy pewnych założeniach ograniczających jego praktyczne zastosowanie. Dlatego rozważa się szereg modyfikacji tego modelu związanych z możliwością wystąpienia deficytu oraz z uwzględnieniem kosztów, jakie on powoduje; z systemem rabatów w zależności od wielkości partii zakupu; z ostateczną stawką dostawy do magazynu itp.

Nasze badania dotyczące możliwości praktycznego zastosowania modeli zarządzania zapasami opieramy na danych z działów funkcjonalnych zaopatrzenia grupy przedsiębiorstw z branży wydobywczej. Głównymi cechami branży jest szeroki wachlarz nabywanych surowców materiałowych oraz niestabilność ich zużycia. Wynika to z faktu, że większość zasobów materiałowych zapewnia nie dobrze naoliwiony proces technologiczny o sprawdzonych standardach, ale budowa kapitału i wyposażenie kopalń. Niestabilność konsumpcji związana jest z etapowaniem takich procesów, a stochastyczny charakter konsumpcji wynika z faktu, że na przebieg budowy kapitału wpływają zewnętrzne czynniki organizacyjne i naturalne.

Nomenklatura dostarczanych zasobów materiałowych liczy setki grup towarowych, dlatego pojawia się problem klasyfikacji dostarczanych zasobów materiałowych w celu wyodrębnienia grup, w stosunku do których można zastosować ujednolicone podejście do sformułowania polityki zarządzania zapasami. Stół 2.8 pokazuje główne kierunki i cele możliwej klasyfikacji zasobów materialnych.

Tabela 2.8.

Kierunki i cele klasyfikacji zakupionych zasobów materiałowych.

Badanie zakresu dostarczanych zasobów materiałowych według pierwszych trzech znaków klasyfikacji polega na analizie strategicznego znaczenia produktów; a także szczegółowe studium szczegółowych warunków dostawy, takich jak minimalna wielkość zakupionej partii, czas realizacji, konieczność pracochłonnych operacji na etapie wysyłania produktów do magazynu, warunki składowania itp. Jest to konieczne, aby wybrać jedną lub inną modyfikację modelu Wilsona i udoskonalić jego parametry.

Klasyfikacja ze względu na stabilność zużycia i wartość kosztów magazynowania jest interesująca z punktu widzenia określenia możliwości zastosowania modelu Wilsona, stabilności wyników uzyskanych na jego podstawie oraz wymagań co do dokładności tych wyników. Stół 2.9 przedstawia odpowiednią macierz klasyfikacji zasobów materiałowych według stabilności zużycia i wysokości kosztów magazynowania.

Tabela 2.9.

Macierz wyboru zasad zaopatrzenia

Ideą takiej klasyfikacji jest to, że wraz ze wzrostem stabilności konsumpcji (grupa Z-Y-X) rośnie stabilność wyników zastosowania modelu Wilsona. A wraz ze wzrostem udziału pozycji towarowych w kosztach obrotu i magazynowania rośnie zainteresowanie dokładniejszym określeniem wielkości przesyłki, ponieważ wysoka dokładność pozwala uzyskać wymierne oszczędności.

Grupa zasobów materiałowych w ogniwie AX jest najciekawsza z punktu widzenia zastosowania modelu Wilsona, gdyż zajmuje duży udział w obrocie, wiąże się z wysokimi kosztami magazynowania i charakteryzuje się stabilnym zużyciem. Grupa zasobów materiałowych w komórce „AY” wymaga wstępnej analizy funkcji popytu, gdyż charakteryzuje się niską stabilnością zużycia. Do grupy „Z” należą z reguły rzadko kupowane unikatowe surowce materialne. Takie pozycje są kupowane na podstawie ofert z odpowiednich działów przedsiębiorstwa, z reguły nie podlegają one przechowywaniu, a formuła Wilsona nie jest dla nich stosowana. Zastosowanie modelu zarządzania zapasami dla grupy „C” nie wymaga dużej precyzji w określaniu optymalnej wielkości zamówienia. Do zarządzania zapasami tej grupy wystarczą przybliżone prognozy rocznego popytu. Konieczne jest jednak ciągłe monitorowanie dynamiki konsumpcji i poziomu zapasów, aby zmniejszyć zapasy niepłynne.

Wynik klasyfikacji zużytych zasobów materialnych przez grupę firm przedstawia rysunek 2.1.

Postać: 2.1. Wyniki klasyfikacji grup towarowych zasobów materialnych

Diagram przedstawia następujące grupy produktów:
	Części zamienne do sprzętu górniczego
	Sprzęt elektryczny i materiały elektryczne
	Materiały metaliczne
	Narzędzie
	Oprzyrządowanie i automatyka
	Komunikacja i radio
	Paliwa i oleje
	Materiały budowlane
	Odczynniki, materiały laboratoryjne
	Wyposażenie biura
	Materiały pojemników i pojemników

Rozważmy przykłady zastosowania modeli zarządzania zapasami dla dostarczonych zasobów materiałowych niektórych komórek macierzy. I tak np. Do grupy zasobów materiałowych komórki „AX” należy pozycja towarowa „Blacha stalowa”, która wyróżnia się dużymi wolumenami i stabilnością zużycia.

Szacunkowa wartość optymalnej wielkości partii dostawy dla danego artykułu zakłada częste wysyłki. Jednak po dokładnym przestudiowaniu warunków dostaw okazało się, że nie jest to możliwe ze względu na ograniczenia techniczne dostawcy. Pod tym względem rzeczywista wielkość partii zamówienia była trzykrotnie większa od optymalnej, co spowodowało wzrost kosztów magazynowania (rys. 2.2).

Postać: 2.2. Zależność kosztów magazynowania i zamawiania
od wielkości partii zakupu

W rozpatrywanym przypadku zastosowanie modelu zarządzania zapasami wraz ze szczegółową analizą warunków dostaw pozwala na znalezienie rezerw na zwiększenie efektywności wsparcia materiałowego i technicznego. Tym samym zawarcie umowy dostawy z innym dostawcą wyrobów walcowanych pozwoli firmie na realizację dostaw w optymalnych ilościach i obniżenie kosztów.

W przypadku niestabilnej konsumpcji dla pozycji o dużej wartości (komórka macierzy „AU”) wskazane jest zbadanie funkcji konsumpcji np. Jedną z metod analizy szeregów czasowych. Jako przykład rozważ nagłówek „Olej maszynowy”.

Na rys. 2.3 ilustruje konstrukcję modelu addytywnego dla szeregów czasowych zużycia oleju silnikowego na podstawie danych rocznych. Dla rozpatrywanej pozycji możliwy jest dość dokładny wybór modelu addytywnego ze względu na wyraźną dotkliwość składnika sezonowego. Na podstawie analizy szeregów czasowych można budować prognozy intensywności konsumpcji i na tej podstawie obliczać wielkości partii zamówień.

Postać: 2.3. Analiza funkcji zapotrzebowania na olej silnikowy

Prognozowanie popytu za pomocą addytywnego modelu analizy szeregów czasowych pozwala 2-krotnie obniżyć koszty magazynowania w porównaniu z obliczeniem partii zamówienia przy założeniu równomiernego zużycia zasobu materiałowego (co zakłada model Wilsona). Główna różnica między zarządzaniem zapasami z wykorzystaniem analizy funkcji popytu a zarządzaniem zapasami w oparciu o klasyczny model Wilsona polega na tym, że w pierwszym przypadku wielkość kupowanej partii zależy od wielkości zużycia, a więc od czasu, aw drugim jest stała. Pod tym względem prognozowanie rozkładu rocznego zużycia w czasie pozwala na stworzenie planu dostaw zbliżonego do napiętego. Napięty to plan dostaw, w którym w momencie zaksięgowania kolejnej partii dostawy stan magazynu wynosi zero. Udowodniono, że tylko napięty plan może być optymalnym planem zaopatrzenia.

Należy zwrócić uwagę, że przy ustalaniu optymalnej partii zamówienia według klasycznego modelu Wilsona główną przyczyną wysokich kosztów magazynowania jest występowanie istotnego trendu (wysokie dynamiki wolumenów zużycia), a nie wahania wynikające z sezonowości popytu. Ilustruje to rysunek 2.4, na którym przedstawiono kalkulację kosztów magazynowania oleju maszynowego różnymi metodami ustalania partii zamówienia.

Postać: 2.4. Skumulowane całkowite koszty magazynowania oleju maszynowego dla różnych metod ustalania partii zamówień

Analiza zależności popytu od czasu metodą najmniejszych kwadratów (OLS) pozwala na ustalenie trendu w dynamice zużycia. Obliczanie partii zamówień metodą najmniejszych kwadratów pozwala na sformułowanie takiego planu dostaw, dla którego koszty magazynowania nie odbiegają znacząco od planu dostaw powstałego na podstawie analizy sezonowych wahań popytu.

Przykład ten pokazuje, że dla drogich pozycji towarowych z grup „A” i „B” istotną kwestią jest określenie rocznego zapotrzebowania i prognozowanie dynamiki zużycia w ciągu roku. W przypadku zarządzania zapasami dla nagłówków grupy „C” stopień trafności prognozy nie jest tak istotny. Wynika to z faktu, że nawet dość duże odchylenia rzeczywistej rocznej wielkości zużycia od planowanego prowadzą do nieznacznych odchyleń w kosztach gospodarki zapasami. Na podstawie analizy stabilności wyników modelu Wilsona można wykazać, że znaczne odchylenie rocznego wolumenu zużycia prowadzi do niewielkich odchyleń w kosztach magazynowania i zamawiania. Na przykład dla pozycji towarowej „Lampy elektryczne ogólnego przeznaczenia” znajdującej się w komórce „СХ” odchylenie od rocznej wielkości zużycia o 50% doprowadzi do zmiany kosztów zarządzania zapasami o 16%, co stanowi nie więcej niż 1% tych samych kosztów dla pozycji towarowej grupy „A” „Blacha stalowa”. Zatem do zarządzania zapasami dla pozycji towarowych z grupy „C” wystarczy mieć przybliżone szacunki rocznego zużycia, które można uzyskać na podstawie doświadczenia specjalistów ds. Usług zaopatrzeniowych, którzy utrzymują te pozycje.

Kolejnym ważnym obszarem osiągania efektywności ekonomicznej w zakresie gospodarki magazynowej grupy firm jest konsolidacja zapotrzebowania na zasoby materiałowe, co pozwala na tworzenie skonsolidowanych planów zakupowych, które wyróżniają się niższymi kosztami. Główne źródła korzyści z konsolidacji potrzeb to:

Oszczędność na kosztach administracyjnych zamówienia;

Zmniejszenie kosztów magazynowania zapasów;

Otrzymywanie rabatów poprzez zwiększenie wolumenu przesyłki.

Oszacowanie oszczędności kosztów wynikających ze scentralizowanego podejmowania decyzji dotyczących ilości kupowanych partii i częstotliwości zakupów można przeprowadzić na podstawie matematycznych modeli zarządzania zapasami.

W ramach modelu Wilsona można wykazać, że w przypadku wzrostu wielkości zużycia o określoną liczbę razy α nastąpi wzrost optymalnej partii zamówienia, kosztów magazynowania oraz kosztów realizacji zamówienia w czasie. Te. Konsolidując zarządzanie zapasami w wielu firmach, można obniżyć całkowity koszt zamówienia poprzez zmniejszenie liczby dostaw, a tym samym zmniejszenie kosztów administracyjnych realizacji zamówień, a także poprzez zmniejszenie ogólnych zapasów i zmniejszenie kosztów magazynowania.

W przypadku scentralizowanej podaży grupy przedsiębiorstw, które zużywają podobną nomenklaturę zasobów materialnych, możliwe jest uzyskanie oszczędności dzięki ukształtowaniu ogólnej skonsolidowanej polityki zarządzania zapasami. W takim przypadku zmniejszenie kosztów zarządzania zapasami można oszacować w następujący sposób. Rozważ konsolidację zakupów dla jednego rodzaju zasobów materialnych dla grupy n firm. Zostawiać P i - roczne zużycie określonego rodzaju produktu ja-spółka należąca do grupy. Następnie całkowity roczny popyt na produkt grupy przedsiębiorstw określa się jako:

Udział i-tej firmy w całkowitym zużyciu wynosi

Zgodnie z modelem Wilsona, koszty zarządzania zapasami i-tej firmy to suma kosztów realizacji zamówień i magazynowania zapasów:

gdzie sol - koszty realizacji zamówienia;

s- koszty składowania jednostki magazynowej;

q iCzy optymalna wielkość partii zamówienia dla i-tej firmy obliczona według wzoru Wilsona:

Za pomocą wyrażeń (2.2) i (2.4) otrzymujemy:

q łącznie - optymalna wielkość partii zamówienia przy konsolidacji potrzeb spółek grupy

Podstawiając wynikowe wyrażenie dla q i do równości (2.3) definiujemy zależność między kosztami zarządzania zapasami i-tej firmy a wartością kosztów zarządzania zapasami w przypadku scentralizowanej dostawy:

Wówczas stosunek kosztów zarządzania zapasami w przypadku samodzielnej gospodarki magazynowej do kosztów w przypadku scentralizowanej gospodarki magazynowej wyniesie:

Zilustrujmy wpływ oszczędności kosztów na przykładzie obliczenia kosztów zarządzania zapasami dla przypadków scentralizowanego i zdecentralizowanego zarządzania zapasami dla pozycji towarowej „Sprzęt” (tabela 2.10).

Tabela 2.10.

Obliczanie oszczędności kosztów zarządzania zapasami przy centralizacji dostaw na przykładzie towaru „Sprzęt”

Firma	Wielkość zużycia, [t / rok]	Koszty jednej aplikacji	Koszty za przechowywanie tony ładunku, [ruble /	Optymalna partia zakupu, [t]		Liczba operacji zakupowych rocznie	Koszty realizacji wniosków, [ruble]	Koszty przechowywania, [rubli / rok]	Koszty zarządzania zapasami, [rubli / rok]
								(8) = 0,5∙ (4)∙(5)
Przedsiębiorstwo 1 przemysł wydobywczy
Przedsiębiorstwo 2 przemysł maszynowy
Przedsiębiorstwo 3 sektor budowlany
Przedsiębiorstwo 4 przemysł wydobywczy
CAŁKOWITY:
Scentralizowane zarządzanie zapasami
Oszczędność

Z przedstawionych obliczeń (Tabela 2.10) można zauważyć, że dla rozważanej grupy przedsiębiorstw koszty zarządzania zapasami przy zdecentralizowanej podaży są prawie dwukrotnie wyższe niż podobne koszty przy dostawach scentralizowanych. Zwróć uwagę, że wartości kosztów w kolumnach (7) i (8) są zbliżone. Nie jest to przypadkowe i tłumaczy się tym, że optymalna wielkość zlecenia, przy której osiągane są minimalne koszty, to punkt przecięcia dwóch krzywych charakteryzujących koszty przechowywania i realizacji zleceń (rysunek 2.2) Pod tym względem kwoty oszczędności w kosztach przechowywania i realizacji zleceń są bliskie pomiędzy nimi.

Przedstawiony model szacowania oszczędności w kosztach zarządzania zapasami przy centralizacji podaży oparty jest na modelu Wilsona, w związku z czym uwzględnia wszystkie ograniczenia klasycznego modelu zarządzania zapasami, a także zakłada, że \u200b\u200bkoszty magazynowania jednostki zapasów i realizacji zamówień są takie same dla wszystkich spółek w grupie. Na ostatnie ograniczenie należy zwrócić szczególną uwagę, jeśli spółki grupy są zlokalizowane w różnych regionach i mają różne poziomy płac, stawki za wynajem powierzchni biurowej itp.

Pomimo tych ograniczeń prezentowany model ilustruje możliwość uzyskania oszczędności przy centralizacji podaży i oferuje podejście do jej oceny.

Na odrębne rozważenie zasługuje ocena ekonomicznych korzyści płynących z centralizacji dostaw uzyskanych z rabatów za zwiększone ilości zakupów. Aby ocenić oszczędności kosztów zakupionych zasobów materiałowych, konieczne jest przeanalizowanie propozycji dostawców dla każdej pozycji towaru. Najkorzystniej jest szukać korzystnych ofert dla tych pozycji nomenklatury, które zajmują duży udział w całkowitej kwocie zakupów. Dla badanej grupy przedsiębiorstw są to zasoby materialne ulokowane w grupach „A” i „B” (rys. 2.1). Wynika to z faktu, że przy określonych wielkościach rocznego zużycia grupa firm może stać się strategicznym partnerem dostawcy będącego producentem wyrobów, a nie pośrednikiem. Warunkiem zawarcia takiej współpracy jest co do zasady spełnienie wymagań dostawcy dotyczących minimalnych wielkości rocznego zużycia. Korzyści z takiej współpracy to spore rabaty i stabilność dostaw.

Zilustrujmy efekt uzyskania korzyści ekonomicznych przy centralizacji podaży na przykładzie obliczenia oszczędności w kosztach zaopatrzenia dla towaru „Sprzęt” (Tabela 2.11).

Tabela 2.11.

Obliczanie oszczędności w kosztach zakupów przy centralizacji dostaw na przykładzie towaru „Sprzęt”

Firma	Zakup partii [t]	Cena zakupu dla różnych ilości zakupionej partii, [rub / tonę]			Wielkość zużycia [t / rok]	Koszty zakupu [rubli / rok]	Oszczędności w przypadku scentralizowanych zamówień [rubli / rok]
				ponad 25 [t]
						(6) = (5)∙(3)	(7) =(6)‑(5)∙(4)
Przedsiębiorstwo 1 przemysł wydobywczy
Przedsiębiorstwo 2 przemysł maszynowy
Przedsiębiorstwo 3 sektor budowlany
Przedsiębiorstwo 4 przemysł wydobywczy
CAŁKOWITY:						36 195 000	5 835 000
Scentralizowane zarządzanie zapasami

Z powyższego wyliczenia wynika, że \u200b\u200bcentralizacja zakupów, polegająca na konsolidacji potrzeb spółek grupy na pozycje ogólne kupowanej pozycji oraz na ujednoliceniu procesów zarządzania zapasami, pozwala na uzyskanie korzyści ekonomicznych poprzez obniżenie kosztów zarządzania zapasami i zakupów.

Zatem zastosowanie modeli zarządzania zapasami pozwala na:

- zidentyfikować rezerwy na poprawę efektywności działań w zakresie wsparcia materiałowego i technicznego;

- osiągnięcie oszczędności kosztów w zakresie wsparcia materiałowego i technicznego poprzez optymalizację partii dostaw zakupionych zasobów materiałowych;

- wraz ze szczegółowym badaniem zakresu dostarczanych zasobów materiałowych, w celu zwiększenia efektywności przedsiębiorstwa poprzez zmniejszenie kosztów magazynowania poprzez uwolnienie aktywów z zapasów niepłynnych;

- obniżenie kosztów zarządzania zapasami i zakupów poprzez centralizację zaopatrzenia grupy przedsiębiorstw.

Koncepcyjny model optymalizacji zapasów pokazano na rys. 2.5.

Postać: 2.5. Etapy optymalizacji zapasów.

I etap. Na tym etapie rozwiązany zostaje problem identyfikacji i usystematyzowania zbioru czynników, które mogą wpływać na wymagany poziom zapasów i prowadzić do niedoboru lub nadmiaru materiałów.

Czynniki wpływające na poziom dostępnych zapasów materiałów można podzielić na trzy grupy.

Pierwsza grupa czynników charakteryzuje wpływ dostawców. Do tej grupy należą: naruszenie przez dostawcę harmonogramu dostaw materiałów, niezgodność jakości materiałów z zamówieniem, niezgodność ilości materiałów z umową, niezgodność dostarczonych materiałów z nomenklaturą.

Druga grupa czynników charakteryzuje wpływ nabywców produktów firmy, wyrażony zmianami wartości popytu.

Trzecia grupa czynników charakteryzuje wpływ sytuacji produkcyjnej i ekonomicznej przedsiębiorstwa. W tej grupie znajdują się takie czynniki, jak duża rotacja i niskie wyszkolenie personelu, niedoskonałość systemu motywacji oszczędzającego zasoby oraz błędy planistyczne w zakresie zapotrzebowania na zasoby materialne.

Wpływ pierwszej grupy czynników prowadzi do odchyleń faktycznego okresu dostawy od planowanego Q(Δ t P.). Wpływ pozostałych dwóch grup wyraża się zmianą zapotrzebowania na materiały w stosunku do planowanej (normatywnej) wartości Q(Δ marnotrawstwo(t P.) ) w okresie pomiędzy dwoma kolejnymi dostawami.

II etap. Na tym etapie rozwiązany zostaje problem oceny charakteru i stopnia wpływu czynników na poziom zapasów produkcyjnych. Analiza możliwych sytuacji powodujących powstanie niedoboru lub nadmiaru materiałów. Przeprowadzana jest ilościowa ocena wielkości ewentualnego deficytu lub nadwyżki zapasów.

Największy wkład w badanie teorii rzadkości wniósł Janos Kornai. W swojej pracy zatytułowanej „Niedobór” podaje następującą definicję pojęcia „niedoboru”: „Jest to brak środków niezbędnych do realizacji jakiegokolwiek zamiaru” [link].

W swojej teorii wychodzi on z faktu, że gospodarka planowa w zasadzie nie może obiektywnie odzwierciedlać potrzeb przedsiębiorstw na różne zasoby. Przyczyną deficytu są ciągłe błędy w obliczaniu zapotrzebowania na określone zasoby, które według Kornaia nieuchronnie prowadzą do niedoprodukcji towarów w każdej branży. W gospodarce rynkowej przyczyną deficytu nie są „ograniczenia zasobowe”, ale „ograniczenia popytowe” na produkty firmy, a także sposób zaopatrzenia w niezbędne zasoby materialne i ich zużycie w procesie wytwarzania produktów.

Tak więc w gospodarce rynkowej nastąpiła transformacja pojęcia „deficytu”, spowodowana zmienionymi warunkami zarządzania.

W procesie zarządzania zapasami różnica między rzeczywistą wartością zapasów materiałów na początku okresu planowania Q im(t n) i kwotę przewidzianą w planie, ( Q normy) może zmienić. Różnica Q im(t n) - Q normy < 0 charakteryzuje wielkość niedoborów materiałowych δ :

δ = Q im(t n) - Q normy. (2.8)

Istnieje kilka podejść do dostosowania przedsiębiorstw produkcyjnych do warunków niedoboru zasobów materialnych:

1. Zmniejszenie wielkości produkcji do poziomu, który pozwala na istniejący poziom zapasów materiałów. W tym przypadku zmniejsza się ilość produktów wytwarzanych i dostarczanych na rynek, co ostatecznie prowadzi do spadku uzyskiwanego zysku. Spółka ponosi straty, które negatywnie wpływają na jej stabilność finansową.

2. Zmiana struktury kosztów (wymuszona wymiana jednego rodzaju zasobu materiałowego na inny). W przypadku braku jednego zasobu przedsiębiorstwo pozyskuje inny, droższy, jeśli zasób zastępczy jest lepszej jakości lub tańszy, ale niższej jakości. To nieuchronnie pociąga za sobą spadek jakości produktów.

3. Zmiana struktury produktów.

Praktyka pokazuje, że ustalenie strat spowodowanych brakiem zasobów materialnych wiąże się z pewnymi trudnościami, których przyczyną jest nie tylko czynnik sezonowości, ale także przypadkowość, nieprzewidywalność skutków wpływu różnych czynników otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego przedsiębiorstwa na poziom zapasów. Jednak mając dane statystyczne z minionych okresów, można przewidzieć odchylenia od planowanych wskaźników pojawiających się w takich obszarach produkcji i działalności gospodarczej przedsiębiorstwa jak dostawa, wytwarzanie i sprzedaż wyrobów gotowych.

Kwota oczekiwanych strat Z(δ ) z powodu niedoboru zasobów materialnych wynosi:

Z(δ ) \u003d М [∆Т (f i)] , (2.9)

gdzie - średnia cena produktów sprzedawanych na rynku, ruble;

Q re - roczna wielkość produkcji przedsiębiorstwa, szt.;

365 - liczba dni w roku;

М [∆Т (f i)] to matematyczne oczekiwanie odchylenia parametrów dostawy materiałów spowodowanego przez czynnik f i (ja = 1, 2, 3, 4).

O tworzeniu deficytu δ oprócz czynników wymienionych powyżej wpływ wywiera:

1. Wysoki odsetek braków w produkcji wyrobów ze względu na niską dyscyplinę technologiczną, przestarzały sprzęt, niskie kwalifikacje pracowników.

2. Nieoczekiwany wzrost popytu na produkty firmy.

3. Niedokładna prognoza popytu na produkty firmy.

4. Niestabilność finansowa przedsiębiorstwa, która nie pozwala na terminowe zawieranie umów z dostawcami na dostawy materiałów o wymaganym asortymencie i ilości.

Proces powstawania strat na skutek niedoboru zapasów zasobów materialnych powstałych pod wpływem wymienionych czynników przedstawiono na rys. 2.6.

Postać: 2.6. Proces powstawania strat związanych z niedoborem zapasów materiałów

Pojawienie się deficytu δ pociąga za sobą następujące negatywne konsekwencje:

· Przestoje obiektów produkcyjnych;

· Wymiana materiałów, których nie ma w magazynie;

· Przyspieszenie produkcji wyrobów po wyeliminowaniu przestojów.

Każda z tych konsekwencji powoduje straty dla przedsiębiorstwa. W przypadku przestoju produkcji i późniejszego przyspieszenia procesu produkcyjnego, szkoda jest określana jako suma wynagrodzenia podstawowego i dodatkowego pracowników z potrąceniami; przy wymianie surowców, materiałów, części składowych, uszkodzenie określa się jako różnicę między kosztem faktycznie zużytych zasobów a kosztem zastępowanych zasobów. Przy określaniu całkowitych strat spowodowanych deficytem bierze się pod uwagę wysokość szkód.

Wpływ czynników środowiska zewnętrznego i wewnętrznego przedsiębiorstwa może prowadzić do powstania nadmiernych zapasów materiałów. W takiej sytuacji stan faktyczny materiałów Q im(t n) na początku okresu planowania będzie większy niż Q normyprzewidziane w planie. Różnica Q im(t n) - Q normy > 0 charakteryzuje ilość nadmiaru materiału s:

s = Q im(t n) - Q normy. (2.10)

Powstaje w warunkach nadmiaru s straty Z(s) ze względu na występowanie nadwyżek zapasów charakteryzują się zamrożeniem kapitału obrotowego w zapasach.

Oczekiwane straty wynikające z obecności nadwyżek zapasów określa:

Z(s) \u003d M [s] * r, (2.11)

gdzie - średnia cena jednostki zasobu materialnego, ruble;

- średnie dzienne zużycie zasobów materiałowych, t / dzień;

M [s] - matematyczne przewidywanie ilości nadwyżek materiałów;

r - odsetki od lokat bankowych,%.

Przy opracowywaniu krótkoterminowego planu produkcji na następny okres zakłada się, że znany jest poziom standardowy Q normy stan zapasów i stan faktyczny Q im(t do) stan materiałów w przedsiębiorstwie na koniec (początek następnego) okresu planowania. Poniżej poziomu normatywnego Q normy zapas oznacza planowane pozostałe zapasy materiałów na następny okres planowania.

W wyniku wpływu powyższych czynników istniejący poziom Q im(t do) zapas materiałów i poziom standardowy Q normy akcje mogą znajdować się między sobą w jednej z następujących relacji - albo Q im(t do)= Q normylub Q im(t do)> Q normylub Q im(t do)< Q normy... Rozwój ( Q im(t do)= Q normy), (Q im(t do)> Q normy), (Q im(t do)< Q normy) są losowe, z których każdy występuje odpowiednio z prawdopodobieństwem P ( Q im(t do)= Q normy), R ( Q im(t do)> Q normy), R ( Q im(t do)< Q normy). Te zdarzenia tworzą kompletną grupę niekompatybilnych parami zdarzeń, a prawdopodobieństwo ich wystąpienia jest równe jeden:

R (Q im(t do) = Q normy) + P (Q im(t do) > Q normy) + P (Q im(t do) < Q normy) = 1. (2.12)

Możliwe wskaźniki wartości dostępnych zapasów na koniec okresu planowania Q im(t do) i zapasów regulacyjnych Q normy znajdują odzwierciedlenie w drzewiastym modelu powstawania możliwych sytuacji powstania niedoboru zapasów materiałowych (ryc. 2.7), a na jego podstawie tabelaryczna forma przedstawienia różnorodności możliwych strat spowodowanych niedoborem lub nadmiarem zapasów δ i s.

Zdarzenia S 1, S 2, S 3, S 4, S 5, S 6, S 7, S 8, S 9 tworzą pełną grupę niekompatybilnych parami zdarzeń losowych, a zatem równość R 1 + R 2 + R 3 + R 4 + R 5 + R 6 + R 7 + R 8 + R 9 \u003d 1.

Model powstawania strat wywołanych fluktuacjami czynników otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego przedsiębiorstwa.

Wzory do obliczania wielkości deficytu lub nadwyżki zasobów materialnych dla wszystkich dziewięciu sytuacji przedstawiono w tabeli. 2.12, gdzie ν , ν - współczynniki zmienności wielkości spożycia produkcji i przedziału dostaw przekraczającego planowane wartości; ν , ν - współczynniki zmienności wielkości spożycia produkcji i przedziału dostaw, których wartości są niższe od planowanych.

Postać: 2.7. Drzewo tworzenia się logicznie możliwych sytuacji powstania niedoboru i nadmiaru materiałów

w zarządzaniu zapasami

Tabela 2.12.

Wzory na określenie niedoboru lub nadmiaru materiału

Sytuacja	Wzór obliczeniowy	Charakterystyka ilościowa δ	Niedobór - δ Nadmiar - s
	δ = szybki (- ν - ν ν-ν)	δ < 0
	δ \u003d post (-ν )	δ < 0
	δ \u003d post (ν+ ν ν -ν)	lub δ < 0, lubδ > 0	lub δ , lubs
	δ \u003d post (-ν )	δ < 0
	δ =0	δ = 0	δ = 0
	δ \u003d postν	δ > 0
	δ \u003d post (- ν+ν ν+ν)	lub δ < 0, lubδ > 0	lub δ , lubs
	δ \u003d postν	δ > 0
	δ = szybki (ν- ν ν+ ν)	δ > 0

Znając wielkość niedoboru lub nadmiaru materiałów w każdej z dziewięciu możliwych sytuacji, a także prawdopodobieństwo wystąpienia takiej sytuacji, można określić matematyczne oczekiwanie M niedobór lub nadmiar materiałów:

Jeśli value M<0 , wtedy brakuje zapasów materiałów δ , Jeśli M\u003e 0, wówczas występuje nadmiar zapasów materiałów s.

Znajomość wielkości strat wynikających z niedoboru lub nadmiaru materiałów w każdej z dziewięciu możliwych sytuacji S 1 , S 2 , …, S 9 , a także prawdopodobieństwo ich wystąpienia R 1, R 2, …, R 9, możesz określić matematyczne przewidywanie strat SM].

Pojawienie się deficytu δ wiąże się z koniecznością stworzenia zapasów bezpieczeństwa w celu zminimalizowania strat spowodowanych brakiem zasobów materialnych. Pojawienie się nadmiaru s wskazuje na potrzebę obniżenia poziomu zapasów materiałów, co pociąga za sobą „zamrożenie” kapitału obrotowego inwestowanego w zapasy zasobów materialnych.

Zatem wartość zapasów zasobów materialnych Q normy na początku okresu planowania, zapewniającego ciągłość procesu produkcyjnego, będzie równa:

Q normy = Q tech + Q strąk + Q strach, (2.13)

gdzie Q strach = M [δ ].

III etap. Optymalizacja poziomu zasobów materialnych sprowadza się do minimalizacji matematycznego przewidywania strat spowodowanych wpływem czynników losowych. Optymalnym poziomem będzie stan zapasów, przy którym matematyczne oczekiwanie strat osiągnie minimum.

4 etap. Identyfikacja „wąskich gardeł”, których całkowite lub częściowe wyeliminowanie zmniejszy wielkość wymaganych zapasów zasobów materialnych.

Wyniki analizy wpływu czynników na poziom zapasów materiałów pozwalają na określenie kompleksu niezbędnych przekształceń logistycznych w działaniach różnych konstrukcji w celu poprawy wyników tych działań.

5 etap. Na tym etapie rozwiązuje się zadanie opracowania środków organizacyjnych, których wdrożenie zmniejszy niezbędne zapasy zasobów materialnych. Główne kierunki eliminacji wąskich gardeł przedstawiono w tabeli. 2.13.

Główne wysiłki zmierzające do minimalizacji strat spowodowanych niedoborem lub nadmiarem zasobów materiałowych w zakresie logistyki dostaw powinny mieć na celu rozwiązanie problemu zapewnienia koordynacji działań pomiędzy dostawcą a odbiorcą w celu dotrzymania planowanych warunków dostaw. Jednocześnie logistyka produkcji powinna dążyć do minimalizacji strat w produkcji, a logistyka dystrybucji powinna dążyć do poprawy dokładności prognozowania zapotrzebowania na produkty firmy.

Rozwijająca się od początku XX wieku teoria optymalizacji poziomu zasobów materiałowych miała na celu zmniejszenie liczebności zasobu do poziomu zapewniającego minimalne koszty jego wytworzenia i utrzymania. W tym przypadku nie uwzględniono strat spowodowanych brakiem lub nadmiarem materiałów.

Tabela 2.13.

Lista działań mających na celu minimalizację zapasów zasobów materiałowych

	działania
Dostawca przegapił harmonogram dostaw. Niezgodność jakości materiałów z zamówieniem. Niezgodność ilości materiałów z umową. Niespójność dostarczonych materiałów zgodnie z nomenklaturą.	Wybór dostawcy zapewniającego wymagany poziom jakości zasobów materiałowych. W przypadku braku możliwości znalezienia innego dostawcy konieczny jest udział przedsiębiorstwa w poprawie jakości dostarczanych surowców. Koordynacja z dostawcami najbardziej efektywnych pod względem kosztów, warunków dostawy produktów.
Nieoczekiwany wzrost popytu na produkty firmy. Nieoczekiwana zmiana w składzie zamówienia na gotowy produkt.	Usprawnienie pracy działu marketingu i sprzedaży. Współpraca z klientami, w tym tworzenie i wspólne wdrażanie z klientami skutecznej strategii fizycznej dystrybucji gotowych produktów.
Wysoka rotacja pracowników. Niska jakość szkolenia. Niedoskonałość księgowości magazynowej materiałów. Niedoskonałość systemu motywacji oszczędzającego zasoby (małżeństwo). Błędy w planowaniu zapotrzebowania na zasoby materialne.	Rozwój zawodowy personelu. Doskonalenie technologii, organizacji produkcji wyrobów gotowych, a także ewidencji materiałowej, zarówno na magazynie, jak i w toku.

Dlatego proponowane podejście do zarządzania zapasami opiera się na metodzie optymalizacji stanu zapasów poprzez kryterium minimalnych strat spowodowanych niedoborem lub nadmiarem materiałów w wyniku wahań sezonowych.

Efekt ekonomiczny zastosowania proponowanej metody określania poziomu zapasów zasobów materialnych minimalizującej straty z tytułu ich niedoboru jest następujący:

1. Obliczony na podstawie zaproponowanej metodyki optymalny poziom zapasów odlewni na rok 2009 jest znacznie niższy od wartości normy obowiązującej w przedsiębiorstwie OJSC „VEMZ” (tabela 2.14).

Tabela 2.14

Ocena porównawcza poziomu surowca odlewniczego na 2009 rok

Opracowana technika

VEMZ

w tonach

w tysiącach rubli

w% miesięcznego zapotrzebowania materiałowego

w tonach

w tysiącach rubli

w% miesięcznego zapotrzebowania materiałowego

1 kwartał

2 kwartał

3 kwartał

4 kwartał

Średni

190,0

242,4

Standardkapitał obrotowy zainwestowany w odlewnie w I kwartale 2009 roku stanowi 33% miesięcznego zapotrzebowania na tego typu surowiec materiałowy. WI kwartale 2009 roku standard zapasów żeliwa w OJSC VEMZ wynosił 50% miesięcznego zapotrzebowania, czyli znacznie więcej niż ilość zapasów wymagana do zapewnienia procesu produkcyjnego.

2. Utworzenie zapasu odlewni w ilości określonej na podstawie zaproponowanej metodyki pozwala na obniżenie poziomu pozostałości materiałowych na początku okresu planowania o 242,4 tony -190,0 t \u003d 52,4 tony. W konsekwencji zwiększa się obrót zapasu odlewni o 27,5%. Wartość wskaźnika Δ DO o na równi: Δ DO o= 242,4/190=1,275.

Ponieważ ilość Δ DO o \u003e 1, to mamy do czynienia z sytuacją, gdy zastosowanie proponowanej techniki pozwala na zmniejszenie kwoty kapitału obrotowego przeznaczonego na tworzenie zapasu zasobów materialnych.

3. Wymagana wysokość środków finansowych przeznaczonych na utworzenie zapasów odlewni zgodnie z aktualnym stanem magazynowym na 2009 rok wynosi 1260 tys. Rubli. miesięcznie lub 15120 tysięcy rubli. za rok 2004

Oszczędność kapitału obrotowego zainwestowanego w odlewnie, których optymalną wartość określa się na podstawie opracowanej metodologii, wynosi 3264 tys. Rubli. za rok 2009 (tabela 2.15).

Tabela 2.15

Kalkulacja oszczędności z uwolnienia kapitału obrotowego,

zainwestował w odlewnie w 2009 roku

2009 rok	Normatywny poziom zapasów żeliwa na początku miesiąca		Oszczędność kapitału obrotowego
	Opracowana technika	VEMZ
	w tysiącach rubli	w tysiącach rubli	w tysiącach rubli
			4 =(3-2)*3
1 kwartał			428 ∙ 3=1284
2 kwartał			312 ∙ 3=936
3 kwartał			95 ∙ 3= 285
4 kwartał			253 ∙ 3=759
Całkowity

4. Poziom zaopatrzenia produkcji w odlewnię żeliwa średnio w 2009 roku wyniesie co najmniej 95%. Dla porównania faktycznie przyjęte normy dotyczące zapasów żeliwa (na rok 2009) znacznie przewyższały wymagany poziom zapasów materiałów. Poziom zaopatrzenia produkcji w surówkę w 2004 r. Wahał się od 107% do 152%, osiągając na koniec roku 137%.

Zapasy w systemach gospodarczych powstają z różnych powodów. Główne przyczyny tworzenia zapasów są następujące: niedopasowanie podaży i popytu na zasoby materialne (produkty pośrednie i końcowe) w czasie i przestrzeni; możliwe zakłócenia w normalnym toku produkcji, dystrybucji i transportu zasobów materialnych, a także gwałtowne zmiany (wahania) wartości popytu; sezonowe wahania produkcji (podaży), konsumpcji (popytu), a także uwarunkowane warunkami transportu zasobów materialnych; zamiary spekulacyjne i oczekiwania inflacyjne; czynniki ekonomiczne oparte na oszczędności: koszty transportu ze względu na upusty cenowe za wielkość kupowanej partii; koszty złożenia zamówienia; w efekcie minimalizacja przestojów w produkcji, z natychmiastową obsługą kupujących (klientów) itp.

Jednym z powodów tworzenia zapasów jest możliwość sezonowych wahań popytu. Zapotrzebowanie na składowany produkt może być deterministyczne (w najprostszym przypadku stałe w czasie) lub losowe. Losowość popytu opisana jest albo przez losowy moment popytu, albo przez losową wielkość popytu w deterministycznych lub losowych momentach czasu. Badamy modele zarządzania zapasami (KM) z losową wielkością popytu. Zwykle, jeśli nie posiadasz wystarczających zapasów towaru lub surowców do jego wytworzenia w przypadku pracy firmy „na zamówienie” istnieje możliwość, że efektywny popyt nie zostanie zaspokojony.

W nowoczesnych warunkach ekonomicznych w Rosji jednym z głównych problemów działalności finansowej i gospodarczej spółki jest problem rosnących cen. Znaczny wzrost kosztu zasobów materiałowych potrzebnych do procesu produkcyjnego wpływa niekorzystnie na funkcjonowanie przedsiębiorstwa, prowadzi do przerw w dostawach, aż do przerwania procesu produkcyjnego. Dlatego inwestowanie wolnych środków w zapasy jest jednym z możliwych sposobów uniknięcia spadku siły nabywczej pieniądza.

Z drugiej strony system, który zdołał przewidzieć procesy inflacyjne w gospodarce, tworzy rezerwę w celu osiągnięcia zysku poprzez podwyższenie ceny rynkowej.

Badając jakikolwiek problem związany z gospodarką magazynową, należy określić ilość zamawianych produktów oraz termin ich rozmieszczenia. Zapotrzebowanie można zaspokoić, tworząc zapasy jednorazowo na cały rozpatrywany okres lub tworząc zapasy dla każdej jednostki czasu tego okresu.

Zatem decyzje o względnej wielkości zamówienia są określane na podstawie warunków minimalizacji całkowitych kosztów systemu zarządzania zapasami, które wyrażone są w postaci rysunku 2.8.

Postać: 2.8. System zarządzania zapasami

Przez modele statyczne (zadania) gospodarki magazynowej rozumie się takie modele, których wszystkie parametry pozostają niezmienione przez cały okres zarządzania lub ich zmiany można pominąć. Istnieje definicja innych autorów, na przykład: „Jeśli wszystkie parametry modelu nie zmieniają się w czasie, to nazywa się to statycznym, a inaczej - dynamicznym” .

W statycznych problemach zarządzania zapasami planowany okres zarządzania to okres, w którym decyzja o poziomie zapasów jest podejmowana tylko raz, na początku tego okresu, biorąc pod uwagę całą historię i nie zależy od czasu.

Badanie modeli statycznych jest interesujące w przypadku, gdy konieczne jest ustalenie początkowego poziomu zapasów nowych produktów, który jest punktem wyjścia do rozwiązywania dynamicznych problemów zarządzania zapasami. W przeciwieństwie do statycznych, dynamiczne modele zarządzania zapasami powstają w sytuacjach, gdy wartość parametrów modelu zmienia się w czasie.

Załóżmy, że wszystkie pozycje magazynowe są zagregowane w jedną pozycję. Część z tych zapasów można wykorzystać w procesie produkcyjnym, a część do spożycia. Badanie tych modeli jest przedmiotem niezależnego zainteresowania i jest materiałem źródłowym do badania modeli zapasów obejmujących wiele produktów.

Jednoproduktowym zadaniem UZ jest wybór rozwiązania polegającego na znalezieniu takiej wielkości zapasów produktów xco minimalizuje koszty całkowite, na które składają się koszt zapasów, a także przewidywane koszty magazynowania i straty z tytułu niedoborów magazynowanych produktów tj.

z ograniczeniami

xÎ X= {x: 0 ≤ x ≤ x ≤}. (2.15)

Tutaj funkcja kosztu fa(x, ω) definiuje się następująco:

gdzie cx - koszt stworzenia zapasów; a - jednostkowe koszty magazynowania, mierzone w jednostkach pieniężnych; b - koszty jednostkowe z tytułu deficytu, mierzone w jednostkach pieniężnych; z - cena sprzedaży jednostki towaru; x – wektor gwarantowanego popytu; - górny poziom zapasów w okresie objętym przeglądem; φ (ω) dω Jest prawdopodobieństwo, że popyt ω w rozpatrywanym okresie mieści się w przedziale (ω, ω + dω).

Zadanie (2.14) i (2.15) to szczególny przypadek stochastycznego problemu optymalizacji.

Dla porównania z algorytmami zaproponowanymi w tej pracy przedstawiamy zwykłe - klasyczne (lub tradycyjne) - podejście do rozwiązania problemu (2.14), (2.15) bez ograniczeń. Wtedy niezbędny warunek x *to optymalny poziom zapasów

Tutaj - pochodna funkcji celu F (x)w punkt x *, - pochodna funkcji kosztu (całki) fa(x, w) na optymalnym poziomie zapasów x* i żądaj w.

Zgodnie z (2.16)

F x (x)= z + a R(w ≤ x) - (b + z) (1- P.(w ≤ x}) =

= z + (a + b + z) P.(w ≤ x) - (b + z) \u003d 0,

dlatego - funkcja dystrybucji w, zatem

Dlatego optymalny poziom zapasów, który odpowiada minimum funkcji celu F (x),jest definiowana przy użyciu funkcji odwrotnej do funkcji (2.17), tj.

Jeśli weźmiemy pod uwagę ograniczenie (2.15), to zwykle rozwiązanie jest następujące: jeśli, to akceptujemy; jeśli zaakceptujemy; Jeśli następnie x * to prawdziwe rozwiązanie zapewniające optymalne poziomy zapasów.

W ten sposób określiliśmy wielkość inwestycji ja w zapasach według wzoru:

I \u003d P c · x *, (2.18)

gdzie P c - wartość rynkowa jednostki składowanych produktów, x *- optymalny poziom zapasów.

Przy rozwiązywaniu problemu (2.14) i (2.15) metodą klasyczną pojawia się zwykle szereg trudności, na które składają się: nie zawsze jest możliwe określenie funkcji (prawa) rozkładu popytu, tj. rozwiązanie równania (2.16) staje się trudne.

Cechy te ograniczają zastosowanie podejścia klasycznego, dlatego konieczne jest stworzenie specjalnych metod ukierunkowanych na rozwiązywanie problemów ultradźwiękowych postaci (2.14) i (2.15), które są rozwiązywane przy wykorzystaniu dostępnych informacji o obserwacjach (realizacjach) wartości popytu wi wartości funkcji kosztu fa(x, w) dla stałego zapotrzebowania wi stanu zapasów x.

Algorytm 1. Niech przybliżenie zostanie uzyskane w iteracji st x s, s \u003d0, 1, ..., do optymalnego poziomu zapasów x *(x 0 – początkowe przybliżenie można dowolnie wybrać równe 0). Następnie:

1. Zgodnie ze wstępnymi danymi o określonych wartościach zapotrzebowania otrzymujemy obserwację w s realizacji zmiennej losowej w w s-tej iteracji. Zauważ, że można do tego wykorzystać model symulacyjny popytu.

2. Konstruujemy wektor gradientu stochastycznego funkcji F x (x),zdefiniowane (2.14):

gdzie jest stochastyczny gradient funkcji f (x,w) użytkownika xw punkcie (x s,w s) definiuje się następująco:

Tutaj x 0 = 0; ρ s - wielkość kroku w kierunku opadania gradientu w s-tej iteracji.

Warunki te są niezbędne dla zbieżności ciągu ( x s) uzyskane zgodnie z (2.20) w celu rozwiązania problemu x * prawdopodobieństwo 1.

Algorytmy nie zmieniają się wraz ze zmianą prawa rozkładu popytu w, nie jest wymagana dokładna znajomość tych praw. To ostatnie oznacza, że \u200b\u200balgorytm można zastosować do rozwiązywania bardziej złożonych problemów, w których zapotrzebowanie jest ustalane za pomocą modelu symulacyjnego. Ten algorytm można łatwo zaimplementować na komputerze.

W przeciwieństwie do zadań pojedynczych produktów firma organizuje zapasy m rodzaje produktów. Zadanie polega na znalezieniu takiej akcji x= (x 1 , ..., x m), która minimalizuje oczekiwane koszty, tj.

z ograniczeniami

Tutaj funkcja kosztu f i (x i,ω ja) związane z wielkością zapasów x ii żądanie ω ja, można przedstawić w następujący sposób:

gdzie z ja -koszty związane z utworzeniem zapasów jednostki towarowej ja-ty rodzaj (w tym koszty realizacji zamówienia); α - koszty jednostkowe związane z przechowywaniem nadwyżek zapasów ja-ta produkcja na jednostkę czasu; β ja - koszty jednostkowe związane ze stratą deficytu ja-ta produkcja na jednostkę czasu; z i -cena sprzedaży ja-ty rodzaj produktu; i - odpowiednio dolną i górną granicę ilości przechowywanych produktów ja-ty rodzaj.

W szczególności, kiedy fa(x)ma pochodne ciągłe, jego minimum bez uwzględnienia ograniczeń (2.22) jest wytwarzane klasyczną metodą podobną do (2.17), wymagane rozwiązanie x i *, i \u003d1,...,mwynika z równania, ja= 1,2 …, m,gdzie f ja(x i) \u003d P.{ω ja < x i} - funkcja dystrybucyjna ω i.

Jeśli znana jest funkcja dystrybucji, to.

W przypadku, gdy funkcja Ф ja(x ja) zastosowanie metody gradientu stochastycznego sprowadza się do algorytmu analitycznego 2.14.

Algorytm 2. Niech przybliżenie zostanie uzyskane w iteracji s , s \u003d0, 1, ..., do optymalnego poziomu zapasów ( – początkowe przybliżenie można wybrać dowolnie, na przykład równe 0). Następnie:

1. Zgodnie ze wstępnymi danymi o wartościach zapotrzebowania uzyskujemy obserwację realizacji zmiennej losowej w w s-tej iteracji. Należy zauważyć, że można do tego użyć modelu symulacji popytu.

2. Konstruujemy stochastyczny wektor gradientu, gdzie jest stochastycznym gradientem funkcji f i (x i,w ja) w punkcie - definiuje się następująco:

3. Nowe przybliżenie jest określane zgodnie z regułą powtarzalności:

Aby sekwencja () była zbieżna z rozwiązaniem problemu, wystarczy mieć podobne warunki podane w algorytmie 1 dla.

Rozwiązanie problemu KM rozwiązaniami naprawczymi polega na tym, że pierwotnie podjęta (na podstawie dostępnych danych statystycznych na żądanie) decyzja o ilości przechowywanych produktów w warunkach niedokładnych informacji i zapotrzebowania jest następnie udoskonalana, korygowana w miarę uzyskiwania coraz dokładniejszych informacji o nich. Ogólny schemat rozwiązania problemu UZ z korektą jest następujący: decyzja (przyjęcie początkowego poziomu zapasów) - obserwacja (realizacja zapotrzebowania) - decyzja (określenie optymalnej korekty stanu zapasów). Tutaj głównym celem skorygowanych zadań zarządzania zapasami jest dobranie takiego poziomu zapasów, który minimalizuje oczekiwane koszty jego realizacji i dostosowania. Ultradźwiękowe problemy z rozwiązaniami korekcyjnymi mają właściwości adaptacyjne przy podejmowaniu optymalnej decyzji dotyczącej poziomu zapasów.

Korekta poziomu zapasów nie jest konsekwencją wad operacyjnych przedsiębiorstwa; jest nieodłącznym elementem zarządzania zapasami w warunkach probabilistycznych.

W problemie gospodarki zapasami uwzględniający możliwy transport uwzględniający korektę, w której wymagane jest zminimalizowanie spodziewanych kosztów nadwyżek, transportu produktów oraz spodziewanych strat z tytułu niedoboru tj.

Gdy x i≥ 0, ja= 1, ... , m. (2.26)

Tutaj f (x,w) jest zmienną losową, optymalną wartość funkcji celu stochastycznego problemu transportowego określa się jako minimum funkcji:

Na zmiennych y ij, r ii cześć następujące są ograniczone

; ; y ij ≥0 , h j ≥ 0, ja=1, … , m; . jot=1, … , n. (2.28)

Problem (2,26) - (2,27) to problem ultrasonograficzny z korekcją, gdzie (2,26) jest korekcyjny; (2.28) - poprawkowe.

W wskazanych zadaniach odpowiednio rozróżnia się dwa etapy podejmowania decyzji: pierwszy - podejmowanie decyzji na początkowym poziomie zapasów; druga to redystrybucja zapasów pomiędzy rynkami po tym, jak wielkość popytu stanie się znana.

Aby rozwiązać postawiony problem (2.26) - (2.28), zaproponowano algorytm 2.16.

Rozważając i analizując praktyczne zastosowanie problemu ultrasonograficznego z korekcją, wnioskuje się, które zmienne będą miały za zadanie określenie początkowego poziomu zapasów, a które - w zadaniu korekcyjnym.

Dynamiczne problemy KM pojawiają się, gdy wartości parametrów modelu zmieniają się w okresie kontrolnym. Takie zmiany mogą zachodzić w sposób ciągły, w każdym momencie, a następnie rozważany jest model dynamiczny z czasem ciągłym lub w momentach przejścia z jednego podprzedziału (okresu) kontroli do drugiego - wtedy rozważany jest model dynamiczny z czasem dyskretnym.

Należy zauważyć, że z wielu powodów (mniejsza złożoność informacji, prostszy aparat do modelowania matematycznego, dyskretny charakter pozyskiwania informacji i zmiany działań sterujących itp.) Najczęściej spotyka się modele dynamiczne z dyskretnym czasem. W celu rozwiązania tych problemów zaproponowano metody oparte na ideach programowania dynamicznego i teorii kolejkowania. Sukces zastosowania tych metod do problemów z kontrolą inwentaryzacji jest nieefektywny, ponieważ metody te nakładają bardzo surowe wymagania co do rozmiaru problemów i praw rozkładu zmiennych losowych.

Dynamiczne modele KM, w których okres kontrolny podlega fragmentacji, a produkt pozostający na końcu poprzedniego okresu może być wykorzystany do zaspokojenia popytu w następnym przedziale czasowym, tj. działania kontrolne są funkcjami czasu.

Nie zawsze można pominąć zmiany parametrów modelu w czasie. Można to zrobić na przykład w przypadku stosunkowo krótkiego przedziału sterowania lub w przypadku stacjonarnego procesu sterowania.

Deterministyczne i stochastyczne problemy dynamicznego zarządzania zapasami zostały uwzględnione w pracach naukowców krajowych i zagranicznych. Aby rozwiązać te problemy, zaproponowano metody oparte na ideach programowania dynamicznego i teorii kolejek. Sukces zastosowania tych metod do problemów z inwentaryzacją jest nieskuteczny, ponieważ metody te nakładają bardzo surowe wymagania co do wymiaru problemów i praw rozkładu zmiennych losowych.

Rozważać t interwał, w który się włamuje N Kropka. W tych okresach firma musi zaspokoić przypadkowe zapotrzebowanie w tdla jakiegoś jednorodnego produktu x t w t-ty okres. Funkcja dystrybucji popytu lub jej realizacja jest uważana za znaną. Popyt w t spełnione w całości lub w części - w zakresie, w jakim pozwala na to dostępny stan magazynowy. Na żądanie w t nie jest w pełni zaspokojony, to ilość niezaspokojonego popytu y tokreślony wzorem

Załóżmy, że wartość wcześniej niezaspokojonego popytu w t nie brane pod uwagę w ( t + 1) -ty okres. W takim przypadku spółka ponosi straty wprost proporcjonalne do wartości niezaspokojonego popytu ω t... Strategia kontroli zapasów polega na sprawdzeniu, czy poziom zapasów osiągnął niższy poziom odniesienia (krytyczny), tj. czy warunek jest spełniony x t ≤. Jeśli tak jest, a przesłana wcześniej prośba o zwiększenie zapasów jest spełniona, wówczas składany jest nowy wniosek o zwiększenie stanu. Jednoczesny wzrost zapasów został ustalony na górnym poziomie odniesienia , > ... W takim przypadku ilość przechowywanych produktów jest sprawdzana tylko w dyskretnych odstępach czasu w regularnych odstępach czasu, na przykład zbiegających się z początkiem każdego okresu. Czas dostawy dla zamówionej nowej partii produktów wynosi l, l< N .

Matematyczne sformułowanie problemu polega na znalezieniu takich optymalnych parametrów , które minimalizują spodziewane koszty firmy F (, ) \u003d Mf (, , w) z zastrzeżeniem 0≤ ≤.

Tutaj f (, , w) - funkcja kosztu wyraża całkowite koszty związane z działalnością przedsiębiorstwa i jest określana w następujący sposób:

Tutaj:; ; Odpowiednio są koszty wytworzenia, koszt przechowywania nadwyżek i straty wynikające z niedoboru składowanych produktów.

Rysunek 2.9 przedstawia schemat blokowy funkcjonowania modelu symulacyjnego rozważanego problemu zapasów.

Postać: 2.9. Schemat blokowy obliczania oczekiwanych kosztów całkowitych

W wyniku (odtwarzania) eksperymentu na wyjściu otrzymujemy wartość liczbową funkcji (2.30). Odpowiedni cykl symulacji jest zarysowany za przerywanym prostokątem.

Algorytm rozwiązania problemu nie różni się zasadniczo od poprzednich.

Rozpatrzenie konceptualnego sformułowania innego praktycznego zadania KM jest następujące. Planowanie w hierarchicznych systemach MTS zjednoczonych eskadr odbywa się corocznie przez pewien okres przed końcem bieżącego roku. Na podstawie przewidywanego stanu tego materiału na koniec roku składany jest roczny wniosek (zapotrzebowanie na zasoby) P:

P \u003d PP + (NZ + SZ – O), (2.31)

gdzie PP jest zapasem produkcyjnym, który ma zaspokoić zapotrzebowanie przypisanej floty statków powietrznych i helikopterów; O - pozostała część; NZ - nieredukowalne zapasy przeznaczone na pokrycie zapotrzebowania na regularne statki powietrzne innych państwowych administracji lotniczych (SUAI); SZ - zapas bezpieczeństwa zaprojektowany w celu skompensowania przerw w dostawach.

Ponieważ dostawy planowane są raz na kwartał, poziom zapasów jest określany na każdy kwartał (z wyjątkiem SZ, który jest kroczący), a wniosek roczny uzyskuje się poprzez zsumowanie stanów kwartalnych z uwzględnieniem sald według wzoru (2.31), co jest niewystarczające.

W rzeczywistości poziom zapasów każdego rodzaju, a co za tym idzie zapotrzebowanie na zasoby, zależy od zapotrzebowania na nieruchomości w planowanym okresie (rok). Złożoność i odpowiedzialność planowania w hierarchicznym, wieloelementowym systemie dostaw z przypadkowym popytem potęguje konieczność uwzględnienia dużych strat spowodowanych przestojem floty statków powietrznych i śmigłowców w przypadku niedoboru lotniczego wyposażenia technicznego oraz znacznych kosztów przechowywania i utrzymywania w normalnym stanie zapasów w przypadku nadmiaru lotniczego wyposażenia technicznego.

W tym celu oprócz wprowadzonych oznaczeń wprowadza się następujące oznaczenia: x i , jest początkowym poziomem ja-m magazyn; w jot , - zmienne losowe charakteryzujące zapotrzebowanie na części zamienne jotlotnicza baza techniczna (ATB); y ij - zakres dostaw części zamiennych od ja-ty magazyn przy ul jot-moja podstawa; c ij - koszty jednostkowe transportu części zamiennych z ja-ty magazyn przy ul jot-moja podstawa; α i - jednostkowe koszty magazynowania części zamiennych ja-m magazyn; β j - konkretne straty spowodowane brakiem części zamiennych do jotbaza. Zakłada się, że β j ≥ max c ijgdzie maksimum jest obliczane dla tych punktów przechowywania jatransport, z którego do punktu konsumpcji jot do przyjęcia.

Wyzwaniem jest wybór podstawowego poziomu zapasów, który minimalizuje oczekiwane całkowite koszty związane z magazynowaniem, wyczerpaniem zapasów i wysyłką części zamiennych.

Główną cechą przepływu towarów jako przedmiotu logistyki handlowej jest jego wielkość, na którą wpływają: wielkość i sposób konsumpcji użytkownika oraz możliwości producenta; przepustowość sprzedawcy; charakter procesu produkcyjnego dostawcy-wytwórcy produktu; efektywność transportu i komunikacji; możliwości finansowe podmiotów prowadzących działalność handlową, ich zdolność do terminowego i pełnego dostarczenia produktów.

Przedmiotem rozwoju jest firma handlowa (lub handlowa firma inwestycyjna) zajmująca się sprzedażą materiałów budowlanych. Firma posiada konglomerat - sieć sklepów. W tych sklepach można kupić materiały budowlane. Istnieje magazyn ogólny, w którym dostarczane są materiały do \u200b\u200btymczasowego składowania oraz sklepy, w których są sprzedawane detalicznie. Jednocześnie towary sprzedawane są luzem z magazynu.

Rozwiązując zadanie (2.14), (2.15) wykonano obliczenia dla następujących wartości jego parametrów: koszt 1m 3 materiału drzewnego w momencie jego dostawy na magazyn (w tym koszty realizacji zamówienia) wynosi z \u003d 153 j.m .; koszt składowania 1 m 3 płyty α \u003d 3 USD rocznie; straty z powodu deficytu 1 m 3 deski β \u003d 44 cu; zapotrzebowanie ω jest równomiernie rozłożone w przedziale, tj. zgodnie z klasycznym podejściem, optymalny poziom zapasów będzie x * \u003d 3226,2 m 3... W tym przypadku wolumen inwestycji wynosi

I \u003d 153 3226,2 \u003d 493608,6 j.m.

Z przeprowadzonych obliczeń wynika, że \u200b\u200bwielkość partii dostaw optymalnej dla potrzeb tworzenia zapasów w znacznym stopniu zależy od kosztów składowania oraz zrealizowanej ceny. Jeśli więc organizacja dostawy i składowania jednego wagonu materiału drzewnego według naszych obliczeń wynosi 9180 USD, to koszt składowania 60 m 3 drewna w ciągu roku określa się na kwotę 60 m 3 x 3 USD. \u003d 180 USD

Wynik z algorytmu 1 przedstawiono w tabeli 2 i na rysunku 6.

Jak widać z trzeciego wiersza tabeli 2, wartość oczekiwanych kosztów pokrywa się z ich wartością wyznaczoną metodą klasyczną, a stan zapasów x * \u003d3229,137 m 3nie pasuje. Taki obraz w naturalny sposób wynika z niedokładności, informacji a priori, dotyczących przypadkowego popytu. Podczas wykonywania obliczeń nie ma potrzeby uzyskiwania dużej dokładności rozwiązań.

Obliczenia przeprowadzono dla następujących wartości parametrów modelu: ω ja- zmienne losowe równomiernie rozłożone w przedziale [ l ja, q i], ja\u003d 1, ..., 5. Wektory l = (l ja, ..., l 5), q= (q 1 , ..., q 5), a \u003d (α 1, ..., α 5); β \u003d (β 1, ..., β 5) są podane w postaci l= (9700, 9500, 7000, 6600, 4850), q= (10000, 10000, 7500, 6800, 5000),

Tabela 2.

Obliczenie optymalnego poziomu zapasów tarcicy przy zmianach kosztów składowania i niezmienności ceny sprzedaży

(z \u003d 244 cu)

	Koszty magazynowania - a, (m 3 / cu)	Optymalne stan magazynowy x*, (m 3)	Całkowite oczekiwane koszty - F (x), (cu)
		3229,137	627781,795

α \u003d (5, 5, 5, 5, 5),

β \u003d (50, 45, 45, 30, 39),

c \u003d (210, 200, 190, 185, 157),

z \u003d (260, 245, 235, 215, 196).

Postać: 2.10. Wykres procesu optymalizacji poziomu zapasów co 10 iteracji

Zapotrzebowanie ω jest równomiernie rozłożone w przedziale [ l ja, q i].

x* = (9780,7972; 9644,3672; 7168,0885; 6655,7884; 4880,9800),

fa(x*) = 8949085,51.

W wyniku przestudiowania algorytmu 2 uzyskano optymalny poziom stada.

Na podstawie przeprowadzonych badań można wyciągnąć następujące wnioski i propozycje:

1. Kompleksowe badanie teoretycznych, metodologicznych i praktycznych problemów kształtowania i wykorzystywania zapasów surowców, optymalizacji ich wielkości w nowoczesnych warunkach pokazało, że generalnie wprowadzenie modeli stochastycznych i metod zarządzania zapasami ma pewien efekt ekonomiczny, ich powszechne wykorzystanie w handlu hurtowym ujawni ukryte wewnętrzne rezerw firmy i podnoszą poziom efektywności jej działań.

2. W wyniku przeprowadzonych badań stwierdzono, że firmy uzyskują zyski wyraźnie niewystarczające do normalnego funkcjonowania w rynkowych warunkach zarządzania, występuje niska rotacja środków zainwestowanych w zapasy oraz wysoki poziom kosztów dystrybucji. Wynika to po części z faktu, że decyzje dotyczące regulacji zapasów w spółkach obrotu i inwestycyjnego w większości podejmowane są intuicyjnie, bez uwzględnienia specjalnych kalkulacji ekonomicznych. W rezultacie nawet drobne błędy stają się dużymi błędami, które drogo kosztują firmę. Dlatego wykorzystanie metod matematycznych w zarządzaniu zapasami stwarza warunki do podejmowania decyzji naukowych.

3. Na podstawie opracowanych skomplikowanych modeli ekonomiczno-matematycznych gospodarki zapasami stwierdzono, że wielkość partii dostaw optymalnej dla potrzeb tworzenia zapasów zależy od kosztów tworzenia, utrzymania, ceny towarów, poziomu dochodów ludności, czynników sezonowości i konkurencyjności.

4. Dokonano systematycznej analizy przesłanek do praktycznego wykorzystania systemu modeli zarządzania zapasami, których proponowane metody mogą być z powodzeniem stosowane w praktyce, w szczególności w hurtowniach. W warunkach rynkowych ci ostatni mają możliwość samodzielnego podejmowania decyzji dotyczących terminu i wielkości zamówienia towaru, samodzielnego nawiązywania więzi ekonomicznych z dostawcami, w razie potrzeby pozyskania dodatkowego kapitału obrotowego, a także samodzielnego ustalania ceny sprzedaży towaru.

5. Poziom głównych wskaźników ekonomicznych działalności wyższych szczebli kierownictwa przedsiębiorstwa określa system wskaźników uogólnionych. Jednak metody analizy stosowane w praktyce nie w pełni odpowiadają współczesnym wymaganiom. Pod tym względem obiecujące są metody optymalizacji stochastycznej, w szczególności dwustopniowy problem programowania stochastycznego o specjalnej strukturze.

6. Rezultatem badań było opracowanie metodologii budowy kompleksu modeli ekonomicznych i matematycznych do optymalizacji gospodarki zapasami, mających na celu zwiększenie poziomu efektywnego wykorzystania zasobów materiałowych i pracy. Wprowadzenie tej metody poprzez implementację modeli optymalizacyjnych pozwala na zwiększenie wielkości zysku oraz podniesienie efektywności ekonomicznej przedsiębiorstwa.

Zatwierdzono „Wykaz branż sezonowych, w których pracują organizacje, w których podczas całego sezonu ubezpieczenie jest uwzględniane przy obliczaniu okresu ubezpieczenia w taki sposób, aby jego czas trwania w odpowiednim roku kalendarzowym wynosił pełny rok”. Uchwała Rządu Federacji Rosyjskiej z 4 lipca 2002 r. Nr 498.

Sudakevich S.A., Cechy planowania i rachunkowości w przedsiębiorstwach przemysłu konserwowego w nowych warunkach pracy, M., 1970.

Sezonowość w biznesie to regularna zmiana popytu na określone rodzaje towarów i usług związana ze zmianą pór roku.

Jak może objawiać się sezonowość

Jeśli aktywność zakupowa w odniesieniu do produktu jest obserwowana dopiero w pewnym momencie, mówi się o silnej sezonowości. Uderzającym przykładem są ozdoby choinkowe. Są chętnie wyprzedane tylko w Sylwestra.

Istnieją towary lub usługi, na które istnieje zapotrzebowanie przez dłuższy okres. Na przykład branża turystyczna należy do tej kategorii. Istnieją również produkty, na które jest popyt w każdym miesiącu czy porze roku. To niezbędne artykuły spożywcze, lekarstwa, sprzęt AGD.

Co wpływa na sezonowość

Poziom zainteresowania konsumentów towarami zależy od różnych czynników. Obejmują one:

• Pory roku. Wraz z nadejściem kolejnego sezonu zmieniają się warunki pogodowe, co odgrywa znaczącą rolę w wahaniach popytu. Istnieją sektory biznesowe, które są najbardziej podatne na spadek lub wzrost aktywności zakupowej w zależności od sezonu. Jest to np. Sprzedaż sprzętu oświetlenia ulicznego. Bardziej skuteczna zimą. Z drugiej strony napoje bezalkoholowe są sprzedawane szybciej latem. A potrzeba różnego rodzaju grzejników pojawia się wraz z nadejściem jesiennych chłodów. Wtedy rośnie zapotrzebowanie na taki sprzęt.
• Święta i okresy znaczące. Na przykład w przeddzień 8 marca można liczyć na bardziej udaną sprzedaż biżuterii i perfum. W tym czasie również branża kwiatowa odnotowała wzrost sprzedaży. 1 maja prezenty zwykle nie są wręczane. Ale popyt na produkty piknikowe rośnie, ponieważ wiele osób woli spędzać te dni na łonie natury. Teczki i przybory szkolne są otwierane późnym latem. Wielki Post to czas, kiedy kupują mniej mięsa, a przed Wielkanocą konsumenci zaopatrują się w jajka.
• Alokacja środków budżetowych. Zamówienia składane przez przedsiębiorstwa państwowe wiążą się z dużym nakładem pracy. Jednak środki budżetowe są przydzielane po pewnych okresach. Zwykle jednostka to jedna czwarta. W związku z tym płatność za projekty, która jest realizowana ze środków budżetowych, dokonywana jest w większości przypadków na koniec kwartału.

Jak wygładzić czynnik sezonowości

Jeśli prowadzisz firmę poza sezonem, firma stara się przynajmniej obniżyć koszty. Czasami podejmowane są drastyczne środki. Na przykład zwalniani są pracownicy. Możesz jednak zastosować inne metody, aby utrzymać się na powierzchni w tym okresie, a nawet osiągnąć zysk.

Dywersyfikacja jest skutecznym środkiem. Innymi słowy, wysiłki zmierzają do poszerzenia zakresu. Jeśli biznes opiera się na robieniu swetrów z dzianiny i ich sprzedaży, odniesie większy sukces w zimnych porach roku. Latem można wykonać ażurowe serwetki, obrusy, pluszaki. Popyt na te rzeczy nie zależy od pory roku.

Inną metodą utrzymania biznesu na pożądanym poziomie są rabaty na towary, które nie są istotne w bieżącym sezonie. Klasycznym przykładem jest sprzedaż odzieży i obuwia. Futra nie kupowane zimą można sprzedać taniej wiosną i latem. Jednocześnie zysk zmniejszy się o pewien udział, ale w ten sposób możesz pozbyć się starych produktów i uzupełnić swój asortyment o nowe modele.

Wszelkiego rodzaju promocje realizowane są z produktami pozasezonowymi. Często jest sprzedawany „w ładunku” na to, na co jest obecnie zapotrzebowanie. Możesz również przyciągnąć kupującego, świadcząc bezpłatne usługi w przypadku zakupu produktów niesezonowych. Na przykład pomoc przy dostawie lub instalacji sprzętu.

Wiele firm ma program lojalnościowy, który oferuje korzyści lojalnym klientom. Typowe opcje to karta rabatowa i rabaty oparte na całkowitej cenie zakupu.

Sezonowość może odegrać pozytywną rolę w prowadzeniu biznesu lub przeciwnie, zmniejszyć sprzedaż. Jednak w wielu przypadkach istnieje możliwość obejścia tego problemu i zmiany sytuacji na swoją korzyść.

Ważne jest, aby wziąć pod uwagę wpływ wahań sezonowych. Na przykład dla firm poszukiwawczych w Rosji sezonowość ma wyraźny charakter - główny okres aktywnej pracy związanej z poszukiwaniami geologicznymi przypada na październik-kwiecień, gdyż w tym czasie załogi i sprzęt mogą przemieszczać się po nierównym terenie (w tajdze lub tundrze po ). To determinuje roczny cykl produkcyjny w następującym schemacie - późną wiosną, latem i wczesną jesienią, prace przygotowawcze i staranne planowanie, a od października do kwietnia - operacyjne zarządzanie procesem produkcyjnym. Ale to również stwarza trudności w szczególności w zarządzaniu finansami firmy, ponieważ prawie wszystkie projekty z tym podejściem są projektami inwestycyjnymi i wymagają dopływu środków przez kilka miesięcy (do 6-8 miesięcy) przed rozpoczęciem aktywnej fazy prac. A firma otrzymuje wynagrodzenie za pracę wykonaną już na końcowych etapach projektów - na podstawie wyników obserwacji fizycznych.

Wpływ wahań sezonowych na wydobycie ropy związany z organizacją procesu produkcyjnego nie jest tak krytyczny. Wynika to z rozwoju technologii budowlanych, które dziś są w stanie zapewnić ciągłość procesu wydobycia węglowodorów o każdej porze roku. Nadal jednak utrzymuje się wpływ sezonowych wahań temperatury zatłaczanej wody na poziom wydobycia ropy. Wynika to z faktu, że w okresie zimowym zatłaczana woda może mieć temperaturę znacznie niższą od temperatury złoża, co prowadzi do zmiany właściwości złożowych formacji produkcyjnych, aw konsekwencji do strat w wydobyciu ropy. Takie straty mogą wynieść 0,3-1% skumulowanej produkcji ropy. Wszystko to wymaga od firm produkcyjnych podjęcia dodatkowego zestawu działań mających na celu ograniczenie strat w wydobyciu ropy naftowej (izolacja rurociągów wodnych, zapewnienie podgrzania wtłaczanej wody, zmiana cykliczności wtryskiwania itp.) Jeśli chodzi o transport węglowodorów, ważne jest, aby wziąć pod uwagę sposób, w jaki będzie on odbywał się za pomocą głównych rurociągów naftowych lub drogami wodnymi do transportu ropy i gazu, w tym schematy eksportu wzdłuż Północnej Drogi Morskiej i innych tras. Przy korzystaniu z wodnego transportu ropy i gazu występują restrykcyjne warunki wynikające z wahań sezonowych: reżim lodowy, ograniczenie ładowności tankowców, sezonowość przewozów.

Ważne jest również uwzględnienie wahań sezonowych związanych z bilansem podaży i popytu w kraju i poza granicami kraju na ropę i gaz, z pracami remontowymi w rafineriach, które zwykle prowadzone są późnym latem - wczesną jesienią, działalność w kompleksie rolno-przemysłowym (siew, zbiory ).

Tym samym prawie wszystkie firmy z sektora naftowo-gazowego odczuwają wpływ wahań sezonowych, co zmusza je do przestrzegania określonych zasad i uwzględniania ewentualnych ograniczeń w zarządzaniu biznesem:

• identyfikując sezonowe zależności produkcji i sprzedaży - analizę sezonowości należy oprzeć na szeregach czasowych obejmujących kilka lat (około 3 lata) rytmicznej działalności przedsiębiorstwa oraz nowoczesnych metodach statystycznego przetwarzania danych;
• przeprowadzając analizę porównawczą, należy przeprowadzić porównanie wskaźników efektywności przedsiębiorstwa (wielkość produkcji, rezerwy, transport, sprzedaż, przychody, dochody krańcowe, koszty operacyjne) dla różnych okresów z uwzględnieniem sezonowości, aby porównywane dane były porównywalne;
• w tworzeniu modeli planistycznych - modele planowania średnio- i długoterminowego powinny uwzględniać sezonowe wahania wielkości światowego i krajowego zużycia węglowodorów oraz możliwe zmiany cen;
• przy prognozowaniu działalności firmy i przeprowadzaniu analizy „co by było, gdyby” - prognoza operacyjna i modelowanie powinny być wrażliwe na zmiany czynników zewnętrznych i szybko reagować na ich zmiany spowodowane zarówno wahaniami sezonowymi, jak i zmianami czynników w ciągu sezonu.

Aby rozwiązać te problemy, biorąc pod uwagę sezonowość, wykorzystywane są systemy BI.

Co potrafią systemy BI?

Firmy naftowe i gazowe zaczęły interesować się różnymi systemami informatycznymi od momentu ich pojawienia się na rynku rosyjskim. Dziś możemy śmiało powiedzieć, że branża naftowo-gazowa jest jednym z liderów automatyzacji własnej produkcji. Tak więc od lat 90-tych przedsiębiorstwa z branży aktywnie wprowadzają systemy zarządzania technologicznego (APCS), w latach 2000 - systemy planowania biznesowego i analizy biznesowej. Decyzje te miały na celu przede wszystkim pełnienie funkcji księgowej. Najczęściej były to systemy ERP klasy lub własne opracowania, które na pierwszych etapach z reguły obejmowały zadania materiałowe, zarządzanie i księgowość przedsiębiorstwa. Nieco później inne obszary działalności (sprzedaż, logistyka, zakupy itp.) Zostały zautomatyzowane za pomocą takich systemów. Jednak do tej pory takie systemy nie są w stanie uwzględniać czynników zewnętrznych i nie pozwalają na poważną analitykę różnych parametrów. A dziś firmy z branży naftowo-gazowej potrzebują dużo do analizy: dynamiki sprzedaży, struktury dowolnych wskaźników, przeprowadzenia analizy czynnikowej, identyfikacji zależności, oceny wahań sezonowych i ich wpływu na określone procesy firmy. (widzieć zdjęcie)... Ten ostatni czynnik należy wziąć pod uwagę zarówno w procesie analizy działań, gdyż jego zignorowanie może prowadzić do błędów wynikających z porównywania odmiennych tablic informacji przy budowaniu prognoz i planów, gdyż nieprawidłowa prognoza lub plan nieuwzględniający czynników sezonowości może prowadzić do strat finansowych, przestojów sprzętu lub przepełnienie magazynu.

Dlatego obserwujemy obecnie dość duże zapotrzebowanie na rozwiązania klasy Business Discovery, które pozwalają użytkownikom biznesowym na samodzielną analizę informacji biznesowych i na tej podstawie podejmowanie świadomych i świadomych decyzji. Przykładowo, nowoczesne narzędzia BI pozwalają na poszukiwanie zależności różnych wskaźników funkcjonowania firmy oraz uwzględnienie wpływu wahań sezonowych na wskaźniki ekonomiczne i produkcyjne, ocenę ewentualnego wpływu przesunięcia granic pór roku (anormalne warunki pogodowe). Ponadto systemy BI pozwalają na symulację różnych sytuacji związanych z koniecznością eliminacji odchyleń, które powstały na skutek wpływu sezonowości (np. Zwiększenie produktywności w celu osiągnięcia zaplanowanych wolumenów, zwiększenie czasu potrzebnego na ukończenie pracy do osiągnięcia celów itp.).

Jak firma doszła do wniosku, że potrzebuje narzędzia BI? Przede wszystkim impulsem do wprowadzenia nowej aplikacji biznesowej są poważne zmiany w biznesie (fuzja spółek, wydzielenie podziału na samodzielną jednostkę biznesową itp.), Obecność „moralnie” przestarzałego systemu, aktualizacja, która może nie przynieść efektu, który może czerpać z korzystania z BI, czy też sytuacji, gdy firma zgromadziła duży wachlarz danych, prace analityczne, dzięki którym zoptymalizują działania firmy i odnajdą dodatkowe punkty oszczędności w firmie.

Podstawowe wymagania przy wyborze systemu BI:

. Zapewnienie analizy całego historycznego zbioru informacji - w wielu przypadkach mówimy o konieczności przetworzenia informacji zgromadzonych w ciągu 3-5 lat. Istnieją tu pewne osobliwości, związane np. Z faktem, że eksploatowane systemy informacyjne dość często „ewoluują”, nieustannie dokonują wszelkich zmian, które wpływają zarówno na strukturę przechowywanych danych, jak i same modyfikacje danych „warunkowo stałych” ( w szczególności są to przypadki dodawania nowych tabel do baz danych, modyfikowania istniejących, zmiany nazwy przedsiębiorstwa, zmiany struktury przedsiębiorstwa itp.);

. Wysoka prędkość przetwarzania żądań użytkowników - duża liczba źródeł danych i ich znaczna ilość nie powinna stanowić przeszkody w uzyskaniu odpowiedzi na pytania biznesowe. Dziś nikt nie jest gotowy czekać, nie tylko kilka dni, kilka godzin, na ustalenie przyczyn odchylenia jakichkolwiek wskaźników wydajności przedsiębiorstwa od planowanych. Czasami konieczne jest przetworzenie dziesiątek terabajtów informacji, które mogą pochodzić z 10-15, a czasem nawet więcej źródeł;

. Szybkie wdrożenie narzędzia analizy biznesowej - często ważna jest nie tylko szybkość przetwarzania zgłoszeń, ale także szybkość wdrożenia narzędzia analizy biznesowej. Projekty trwające 10–12 miesięcy lub dłużej oznaczają znaczne straty dla właścicieli i menedżerów firm, których można i należy unikać. Dlatego z całego zestawu ofert na rynku należy wybrać dokładnie takie rozwiązanie, które będzie najbardziej zrównoważone pod względem kosztów, czasu wdrożenia i możliwości;

. Elastyczność narzędzia i jego dostępność dla biznesu - z uwagi na to, że zbiór źródeł nie jest stały, okresowo pojawiają się nowe obszary do analizy, pojawiają się źródła zewnętrzne w stosunku do przedsiębiorstw (strony internetowe, zasoby agencji informacyjnych, firm monitorujących), narzędzie analizy biznesowej powinno zapewniać elastyczne możliwości rekonfiguracji. Jednocześnie ważne jest, aby narzędzie zapewniało niezmienność modelu dla użytkownika biznesowego w przypadku zmiany zbioru źródeł i ewoluowało wraz z dodawaniem nowych obszarów analizy.

Jak pokazuje nasza praktyka, inicjatorem wdrożenia BI ze strony samych firm jest najczęściej dział finansowo-ekonomiczny. Jest to logiczne, ponieważ przedstawiciele tego konkretnego działu są odpowiedzialni za ocenę i poprawę wydajności całej firmy i jej poszczególnych Centralnych Okręgów Federalnych. Na przykład wśród naszych projektów (system BI był wdrażany w oparciu o platformę Qlik View): głównym odbiorcą wdrożenia w Geotech Holding był CFO, w Gazpromniefti - Departamencie Ekonomiczno-Finansowym Regionalnej Dyrekcji Sprzedaży. Często wprowadzenie BI jest inicjowane przez samo kierownictwo w celu podniesienia poziomu zarządzania firmą.

Jak jest wdrażany BI?

Aby jednak wdrożenie systemu BI miało uzasadnienie i przyniosło oczekiwany efekt, konieczne jest uwzględnienie wszystkich „pułapek” projektu już na etapie planowania. Bazując na naszych doświadczeniach we współpracy z takimi firmami jak Gazpromnieft ', GEOTECH Holding i TNK BP, możemy śmiało powiedzieć, że projekt może być z sukcesem zrealizowany tylko wtedy, gdy uwzględni specyfikę branży i w momencie realizacji firma posiada Księgowość. W takich warunkach system BI w ciągu kilku miesięcy staje się narzędziem pracy dla niemal wszystkich oddziałów firmy. W przeciwnym razie integrator IT, który zaprojektuje system BI, będzie musiał uporządkować systemy księgowe oraz informacje regulacyjne i referencyjne przedsiębiorstwa naftowo-gazowego, zwiększając w ten sposób jakość danych potrzebnych do pracy z narzędziem BI. Oczywiście wybór wykonawcy i branżowa wiedza firmy informatycznej mają ogromne znaczenie, ponieważ nie będzie ona w stanie ograniczyć się w takich przypadkach do typowej realizacji projektu - poprzedzi to dużo pracy z podstawowymi informacjami. A tutaj im więcej doświadczenia i znajomości niuansów branżowych, tym szybciej i lepiej będzie wdrażana aplikacja BI.

Ogólnie metodologia wdrażania systemu BI składa się z czterech etapów (patrz schemat): przygotowanie, projekt, realizacja i uruchomienie. Jednocześnie kluczowy jest pierwszy etap, ponieważ wiele zależy od tego, jak dobrze zbudowana zostanie komunikacja między zespołem wykonawcy a klientem, jak rozłożone zostaną role między uczestników projektu oraz zostanie sporządzony harmonogram prac z kamieniami milowymi (wynikami). Głównym zadaniem drugiego etapu jest opracowanie architektury i opisanie wszystkich szczegółów projektu systemu BI, który mógłby nie tylko organicznie wpasować się w istniejące procesy biznesowe, ale także zakładał możliwość skalowania systemu zarówno pod względem ilości danych, jak i liczby użytkowników. Na etapie realizacji ideologom projektu klient przedstawia gotowe rozwiązanie wraz z całą funkcjonalnością. Jest testowany i oceniany, w razie potrzeby dokonuje się niezbędnych korekt i przygotowuje instrukcje do pracy z nowym systemem. I wreszcie, na czwartym etapie, próbne uruchomienie rozwiązania BI. Tutaj definiujesz okresy raportowania, w których system będzie używany do przygotowywania analiz raportowych. Jak tylko zostanie przygotowany i dokładnie zbadany pod kątem wszelkich nieścisłości, nowy system BI zostaje uruchomiony.

Co się zmienia wraz z pojawieniem się BI?

Najważniejsze, co dzieje się z wprowadzeniem systemu BI, to znaczne ograniczenie rutynowych procesów i możliwość bezpośredniego przejścia do pracy analitycznej w kontekście tych wskaźników, które są istotne w określonym przedziale czasu. Jednocześnie „głębokość” analizy zależy tylko i wyłącznie od konkretnego zadania i życzeń użytkownika: począwszy od najniższego poziomu, a skończywszy na wskaźnikach makroekonomicznych, ocena perspektyw konkretnego projektu inwestycyjnego.