Japoński system just-in-time. Systemy just-in-time: opracowanie i wdrożenie

W trakcie badań wzięto pod uwagę główne cele i zadania systemu, zasady i zalety oraz cechy organizacji pracy w systemie Just-in-Time. Przedstawiono doświadczenia wdrażania koncepcji JIT w Rosji. Rozważono główne kierunki doskonalenia koncepcji Just-in-Time w przedsiębiorstwach krajowych.

Logistyka

koszty

konkurencyjność

koncepcja logistyki

proces produkcji

1. Burakow V.I. Perspektywy rozwoju technologii logistycznych w produkcji, handlu i zagranicznej działalności gospodarczej // Elektroniczne czasopismo naukowe „Izwiestia” Państwowej Akademii Ekonomicznej w Irkucku. Nr 3. 2012.

2. Logistyka: podręcznik / wyd. licencjat Anikina. – M.: INFRA-M, 1999. – 327 s.

3. Rogozhina N.V. Zastosowanie systemów logistycznych w przedsiębiorstwach przemysłowych // Problemy współczesnej ekonomii: Eurasian International Scientific and Analytical Journal [Zasoby elektroniczne]. – Tryb dostępu: http://www.m-economy.ru/art.php?nArtId=2040.

4. Siergiejew V.I. Logistyka korporacyjna. 300 odpowiedzi na pytania profesjonalistów – M.: INFRA-M, 2005. – 976 s.

5. Encyklopedia zarządzania produkcją [Zasoby elektroniczne]. – tryb dostępu: http://www.up-pro.ru/encyclopedia/just-in-time.html.

Celem pracy jest zbadanie systemu produkcyjnego JIT, a także ocena możliwości jego zastosowania w rosyjskich przedsiębiorstwach.

Obecnie w Rosji poziom kosztów logistyki związanych ze składaniem zamówień, dostarczaniem produktów, magazynowaniem i transportem zewnętrznym jest dość wysoki. Wskaźniki te znacząco obniżają efektywność handlu i produkcji, a także negatywnie wpływają na konkurencyjność przedsiębiorstw i całego kraju.

Głównym zadaniem menedżera, gdy pojawiają się takie problemy, jest dokładne określenie koncepcji logistycznej, która pomoże kompetentnie wyjść z takich sytuacji.

Jedną z takich koncepcji, stosowaną na całym świecie, a także w Rosji, jest technologia Just-in-time.

Znaczenie stosowania koncepcji just-in-time w Rosji polega na redukcji dużych zapasów i kosztów w sektorze produkcyjnym.

Koncepcja „just in time” to koncepcja systemów „pull”. JIT to technologia budowania organizacji procesu logistycznego, zapewniająca wystarczające zaopatrzenie w zasoby materialne dla produkcji w toku, a także wyrobów gotowych w wymaganej ilości, dokładnie w wyznaczonym czasie i miejscu.

Stosowanie koncepcji just-in-time pozwala organizacji na poprawę relacji z klientami, zwiększenie wolumenu sprzedaży produktów, ustabilizowanie pozycji rynkowej, poprawę kondycji finansowej, a także zwiększenie konkurencyjności.

Głównym celem systemu JIT jest uwolnienie przedsiębiorstwa od zbędnych kosztów, efektywne wykorzystanie potencjału produkcyjnego przedsiębiorstwa oraz zapewnienie wysokiego poziomu jakości i niezawodności produktów.

Istotą koncepcji JIT jest to, że przedsiębiorstwo tworzy produkcję obiektową o ciągłym przepływie.

Obecnie wiele krajowych przedsiębiorstw stara się wprowadzić i wcielić w życie tę koncepcję, aby uniknąć szybkiego wzrostu kosztów.

Jedną z takich firm, która już korzysta z systemu „Just in time” jest korporacja KAMAZ. Pierwszym krokiem firmy w tym kierunku była: „Optymalizacja transportu magazynowego i transportowego poprzez zastosowanie wymiennych nadwozi”. Zastosowanie takiego podejścia umożliwiło 5-6-krotne przyspieszenie transportu krajowego.

Kolejnym ważnym dużym projektem wdrożenia systemu „just-in-time” w naszym kraju jest organizacja dostaw wyrobów walcowanych z Magnitogorska za pomocą ramion trakcyjnych – systemu transportowego „Kamateiner”. Dzięki tej technologii transport był dziesięciokrotnie szybszy, a koszty udało się kilkukrotnie obniżyć.

Dla menedżerów przy stosowaniu tej koncepcji celem jest uzyskanie efektu ekonomicznego, ale w tym celu przedsiębiorstwo powinno przestrzegać takich zasad, jak:

1. Produkuj produkty tylko wtedy, gdy jest na nie popyt.

2. Wykonując każdą operację w procesie produkcyjnym, należy wytwarzać tylko to, co jest potrzebne w kolejnym etapie produkcji.

3. W procesie produkcyjnym materiały dostarczane są wyłącznie w momencie ich wykorzystania.

Tak więc wiele firm stosuje powyższe zasady w produkcji krajowej, na przykład Master-SNAB - wiodący dostawca urządzeń przemysłowych, EURO-SIB-Logistics - dostawa kompleksów motoryzacyjnych i rur o dużych średnicach, a także OJSC Severstal, który od W maju 2003 roku rozpoczęto dostarczanie materiałów do Caterpillar Tosno LLC w oparciu o zasady JIT.

Przy zatrudnianiu personelu stosowane są zasady Just-in-time. Ta metoda jest skuteczna w przypadku firm, które zatrudniają pracowników tymczasowych dokładnie wtedy, gdy są potrzebni, zamiast utrzymywać dużą kadrę pracowników stałych. Przykładem takiej sytuacji jest sezonowy wzrost wolumenu pracy. Zastosowanie koncepcji just-in-time w takich sytuacjach znacząco oszczędza zasoby przedsiębiorstwa.

Można również powiedzieć, że koncepcja JIT zapewnia korzyści w zakresie jej wdrożenia do produkcji. Do zalet tych należą: redukcja kosztów, skrócenie czasu realizacji zamówień, szybsze dostarczanie materiałów, planowanie długoterminowe.

Przykłady rosyjskich firm, które odczuły pozytywny efekt podczas wstępnego wdrożenia systemu JIT:

1. Sieć sklepów samoobsługowych w Moskwie „ABK” dostarczała towary w systemie JIT. To z kolei pozwoliło znacząco zwiększyć wolumen powierzchni handlowej i uniknąć nadpodaży towarów.

2. Zakład w Uljanowsku, wprowadzając do produkcji system JIT, zwiększył oszczędność czasu do 20%.

3. Zakład Budowy Maszyn Ural, który zmodernizował produkcję w systemie „JIT”. Wzrosła wydajność pracy i znacznie poprawiła się jakość maszyn.

4. Fabryka autobusów w Pawłowsku dzięki wdrożeniu tego systemu zwiększyła wolumen sprzedaży o 40% w ciągu roku

5. JSC „Zavolzhsky Motor Plant” poprawiła jakość swoich produktów i zwiększyła produktywność.

Należy również powiedzieć, że przy pomocy koncepcji just-in-time całkowicie osiąga się eliminację produkcji w toku i realizację zleceń produkcyjnych w dniach lub godzinach.

Just-in-time jest wdrażany i stosowany w Rosji w branży budowlanej, transportowej i rynkowej. Tym samym rosyjsko-czeska firma budowlana U-Group korzystając z systemu JIT oferuje swoje usługi w zakresie budowy i projektowania obiektów z wykorzystaniem prefabrykowanych konstrukcji stalowych. Również wykorzystanie JIT w naszym kraju było stymulowane wprowadzeniem nowoczesnych technologii informatycznych w obszarze transportu drogowego, gdyż bardziej nadaje się on do dostarczania towarów „bezpośrednio z kół od drzwi do drzwi” zgodnie z zasadą „just in time” koncepcja. Jedną z takich firm jest na przykład firma TransLogistic-Moskwa. Jego kompleks sprzętowo-programowy jest zbudowany zgodnie z technologią i przepisami JIT i stanowi zbiór obwodów odpowiedzialnych za działalność przedsiębiorstwa transportu samochodowego. Obwody te obejmują:

Obwód „TL-Route” pozwala na wdrożenie wszystkich standardowych możliwości kompleksu Miler/Europe RS do obliczania tras i szeregu własnych funkcji (na przykład do wskazywania magazynów, które można uwzględnić w obliczanych trasach) .

Kontur TL-Map umożliwia podgląd wyliczonej trasy na mapie, a także podgląd obliczonych parametrów dla każdego wskazanego przez użytkownika przystanku.

Obwód „Planowanie TL” umożliwia zbudowanie optymalnej trasy, a także utworzenie tymczasowego harmonogramu ruchu pociągu drogowego oraz przeprowadzenie oceny ekonomicznej nadchodzącego transportu.

Obwód „TL-Way List” pozwala szybko przygotować wystandaryzowaną trasę.

„Trasa TL-Normatywna” przetwarzanie standardowych obliczeń tras.

Koncepcja JIT ma zatem na celu synchronizację pracy i zapewnienie ścisłej dyscypliny w stosunkach kontraktowych. Wprowadzenie koncepcji JIT do przedsiębiorstw krajowych pozwala im skrócić czas realizacji zamówień; zmniejszyć koszty kapitałowe utrzymania powierzchni magazynowej na zapasy, prowadzi to do zmniejszenia ryzyka starzenia się zapasów; zmniejszyć objętość dokumentacji, a także zmniejszyć straty z tytułu wad i zmniejszyć koszty wysyłania produktów do warsztatu w celu obróbki.

Praktyka pokazuje, że dla skutecznej realizacji strategii Just-in-Time konieczna jest zmiana sposobu myślenia całego zespołu zajmującego się zagadnieniami produkcyjnymi i sprzedażowymi. Tradycyjną mentalność „im więcej, tym lepiej” należy zastąpić myśleniem „mniej znaczy lepiej”, jeśli chodzi o poziomy zapasów, wykorzystanie mocy produkcyjnych, oczekiwania dotyczące cyklu produkcyjnego lub wielkość partii produktów. Miejmy nadzieję, że taki system organizacji produkcji będzie szerzej stosowany w rosyjskich przedsiębiorstwach i da nowy impuls do zwiększania konkurencyjności krajowych przedsiębiorstw.

Link bibliograficzny

Mugak T.A., Terekhin I.A. ZASTOSOWANIE KONCEPCJI JUST-IN-TIME W KRAJOWYCH PRZEDSIĘBIORSTWACH // Postępy współczesnych nauk przyrodniczych. – 2014. – nr 7. – s. 141-143;
Adres URL: http://natural-sciences.ru/ru/article/view?id=34163 (data dostępu: 26.12.2019). Zwracamy uwagę na czasopisma wydawane przez wydawnictwo „Akademia Nauk Przyrodniczych”

Charakterystyka systemów pull do zarządzania przepływem materiałów w przedsiębiorstwie: koncepcja JIT, system Kanban, system OPT, koncepcja LP, system ERP

W praktyce koncepcji logistycznych typu „pull” powszechne jest pojęcie „just in time” – JIT (z ang. „just in time”). Jej podstawowe zasady zostały sformułowane pod koniec lat pięćdziesiątych XX wieku. w japońskiej korporacji „Toyota Motors”, gdzie otrzymała nazwę „KANBAN” (od japońskiego „karta”), a nazwa „just in time” pojawiła się nieco później i pochodziła z USA.

Jakość produktu odgrywa kluczową rolę we wdrażaniu koncepcji just-in-time. Tym samym japońskim producentom samochodów udało się kiedyś, dzięki systemowi mikrologistyki KANBAN, radykalnie zmienić podejście do kontroli i zarządzania jakością na wszystkich etapach procesu produkcyjnego, a następnie serwisowego. Pozwoliło to przejść do wprowadzenia zasady kompleksowego zarządzania jakością – TQM (total Quality Management), zgodnie z którą jakość jest na pierwszym miejscu we wszystkich celach strategicznych i taktycznych firmy.

Koncepcja „just in time” pomaga wzmocnić kontrolę i utrzymać poziom jakości produktu we wszystkich elementach struktury logistycznej. Podejście to polega na synchronizacji wszystkich procesów i etapów zaopatrzenia w zasoby materialne, produkcji i montażu wyrobów, a także dostarczania gotowych produktów konsumentom. Systemy mikrologistyczne oparte na zasadach JIT pozwalają uzyskać dokładne informacje i prognozy.

System ten nie wymaga całkowitej komputeryzacji produkcji. Zakłada ścisłą dyscyplinę dostaw, a także dużą odpowiedzialność personelu, ponieważ scentralizowana regulacja procesu logistyki wewnątrzprodukcyjnej jest ograniczona.

Koncepcja opiera się na następujących podstawowych założeniach:

a) zapasy produkcyjne blokują zasoby przedsiębiorstwa, nie zawsze będąc uzasadnioną i nieuniknioną konsekwencją cyklu technologicznego;

b) wady i usuwanie wad są droższe niż całkowita kontrola jakości materiałów, półproduktów i wyrobów gotowych w całym cyklu technologicznym.

Wyjściową zasadą tworzenia systemów mikrologistycznych typu „just in time” jest taka organizacja przepływu materiałów, w której wszystkie materiały, komponenty i półprodukty docierają na właściwe miejsce, w wymaganej ilości, wymaganej jakości, na czas. Dlatego nie należy produkować ani kupować niczego, dopóki nie będzie potrzebne.

W istocie „just in time” to rynkowa koncepcja organizacji produkcji. Biorąc pod uwagę fakt, że zapotrzebowanie przedsiębiorstwa na gotowe produkty jest determinowane przez popyt na nie, początkowym „naciskiem” na pojawienie się przepływu materiałów jest zamówienie produktów od kupującego. Rynek niejako „wyciąga” produkty z przedsiębiorstwa, a w jego ramach każde kolejne ogniwo technologiczne „wyciąga” z poprzedniego ogniwa materiały i komponenty niezbędne do produkcji.

Główne cechy koncepcji logistyki „just in time” to:

Krótkie cykle produkcyjne;

Minimalne (lub zerowe) zapasy zasobów materialnych, produkcji w toku, produktów gotowych;

Produkcja wyrobów gotowych „na zamówienie”;

Wysoki poziom wsparcia informacyjnego cyklu logistycznego;

Wysokiej jakości produkty i wsparcie serwisowe.

Wydawanie gotowych produktów w małych partiach w krótkim cyklu produkcyjnym skraca także cykle zaopatrzenia w zasoby materiałowe i zmniejsza wielkość partii zamówień. Idealna wielkość zamówienia dla systemu JIT to jedna jednostka, jednak jest to warunek trudny do zrealizowania, gdyż wiąże się ze zwiększonymi kosztami realizacji zamówień (zwiększonymi kosztami transakcyjnymi w łańcuchu dostaw). Jednak małe ilości dostaw mają następujące niezaprzeczalne zalety:

Zmniejszają się koszty przechowywania zapasów;

Zmniejsza się zapotrzebowanie na przestrzeń produkcyjną;

Zmniejsza się ilość pracy w toku;

Większa elastyczność produkcji.

Z punktu widzenia zarządzania operacyjnego wadą małych ilości zamówień i zmieniającego się asortymentu jest nieuchronność częstych przezbrojeń sprzętu i prac przygotowawczych przed produkcją. To drugie wymaga zastosowania elastycznych modułów produkcyjnych i uniwersalnych narzędzi, łączących podobne operacje technologiczne.

Krótkie cykle dostaw przyczyniają się do wąskiej specjalizacji podwykonawców i koncentracji głównych dostawców surowców w pobliżu spółki-matki. Producentowi wyrobów gotowych bardziej opłaca się współpracować ze stosunkowo niewielką liczbą wyspecjalizowanych dostawców, „powiązanych” swoim asortymentem z firmą-matką. Zastosowanie koncepcji JIT automatycznie łączy dostawców zasobów (komponentów) i producenta wyrobów finalnych we wspólnym procesie logistycznym (opracowanie koncepcji SCM).

Koncepcja JIT zachęca konsumentów do ograniczania liczby dostawców, wybierania spośród nich tych najbardziej wiarygodnych pod względem jakości produktów i dotrzymywania terminów dostaw. Konkurencja cenowa pomiędzy dostawcami schodzi zatem na dalszy plan. O roli, jaką niezawodność dostawców odgrywa w tworzeniu koncepcji JIT, świadczy fakt, że amerykańscy producenci samochodów byli w stanie wprowadzić ją do produkcji zaledwie 10–15 lat po firmach japońskich. Główną przyczyną trudności w praktycznej realizacji koncepcji była właśnie niska niezawodność dostawców surowców pod względem terminów dostaw i jakości komponentów.

Oprócz skrócenia czasu cykli produkcyjnych i zmniejszenia zapasów, najważniejszym elementem koncepcji LT jest zarządzanie jakością na wszystkich etapach wytwarzania i serwisowania produktu. W wyniku takiego podejścia pojawiły się wspomniane wcześniej kompleksowe systemy zarządzania jakością – TQM.

Przejście od tradycyjnej organizacji produkcji do systemów JIT wymaga od przedsiębiorstw istotnej restrukturyzacji nie tylko samego systemu zarządzania, ale także filozofii prowadzenia biznesu. Podstawowe zasady koncepcji just-in-time, które odróżniają ją od dotychczas istniejących systemów zarządzania produkcją, można ująć w kilku punktach.

Zrozumienie natury zapasów. W systemach JIT zapasy zasobów materialnych i produkcji w toku traktowane są jako dodatkowe obciążenie kapitału obrotowego przedsiębiorstwa i są minimalizowane, a zapasy bezpieczeństwa wynoszą zero, natomiast w systemach tradycyjnych zapasy stanowią „bufor” łagodzący skutki nieoptymalnych decyzji zarządczych i zabezpiecza przed zawodnością dostawców.

Zamów wielkość partii. Koncepcja JIT opiera się na minimalizacji wielkości zamówienia pod konkretne, bieżące zapotrzebowanie, przy czym w schematach konwencjonalnych o wielkości zamówienia decydują możliwości finansowe kupującego, dostępne możliwości transportowe, dostępność niezbędnych części u dostawcy oraz szereg innych czynników. czynniki. Jednocześnie zmiany stanu zapasów są słabo uwzględniane przy zmianie kosztów logistyki, wahaniach wielkości produkcji i zapasów wyrobów gotowych w magazynach.

Relacje z dostawcami. Koncepcja just-in-time polega na integracji obiektów produkcyjnych i systemów logistycznych dostawców z systemem zarządzania produkcją konsumenta, co pozwala zmniejszyć całkowitą liczbę dostawców i jednocześnie zwiększyć wymagania dotyczące niezawodności dostaw i jakości produktów. W tradycyjnej organizacji zakupów niezbędnych zasobów nabywca dąży do stworzenia konkurencji pomiędzy dostawcami, z którymi relacje mają charakter formalno-umowny.

Kontrola jakości produktu. Istotą koncepcji JIT jest niemal całkowita eliminacja wad i ciągła kontrola jakości na wszystkich etapach produkcji. Kontrolę przeprowadza z reguły bezpośredni wykonawca pracy, a przy podejściu tradycyjnym – specjalne działy przedsiębiorstwa, najczęściej na wyjściu gotowego produktu.

Czas cyklu logistycznego. Zasady JIT wymagają minimalizacji czasu dostawy produktu i cyklu technologicznego, a tradycyjne podejście nie jest krytyczne dla długości operacji produkcyjnych i zakupowo-sprzedażowych, ponieważ istnieje zapas bezpieczeństwa.

Zatem głównym celem koncepcji just-in-time jest osiągnięcie maksymalnej integracji głównych obszarów funkcjonalnych logistyki w obrębie przedsiębiorstwa – zaopatrzenia, produkcji, sprzedaży oraz zarządzania przepływem informacji, jakością i personelem. Jednocześnie największy efekt wprowadzenia JIT osiąga się przy masowej produkcji wyrobów, a przy produkcji małych serii, a także produkcji jednostkowej, system JIT jest niezaprzeczalnie bardziej konkurencyjny od tradycyjnych schematów zarządzania i systemów MRP.

Tabela 12.1

Koncepcja just-in-time

Porównanie koncepcji JIT z tradycyjnymi metodami zarządzania

Czynniki	Podejście LT	Tradycyjne podejście
Rezerwy	Odgrywają rolę negatywną. Wszelkie wysiłki mają na celu ich minimalizację. Brak zapasów bezpieczeństwa (lub minimalnych)	Niezbędny element kontrolny. Chroń produkcję (i sprzedaż) przed błędami prognozowania i nierzetelnymi dostawcami. Większość rezerw to rezerwy „ubezpieczeniowe”. Duże ilości zapasów tłumaczy się rabatami przy zakupie dużych ilości; korzyści skali; akcje ubezpieczeniowe
Wielkość zapasów, liczba zakupów MP	Wielkość zapasów odzwierciedla jedynie bieżące zapotrzebowanie. Minimalna ilość zasobów materialnych w dostawie obowiązuje zarówno producenta jak i dostawcę. Do określenia wielkości podaży wykorzystuje się model EOQ (wzór Wilsona).	Wielkość zapasów określa się za pomocą normy lub wzoru EOQ. Zmiany stanu zapasów w przypadku zmiany kosztów sprzedaży w związku z przejściem na mniejsze wolumeny wyrobów gotowych lub zasobów materiałowych nie są brane pod uwagę
Dystrybucja	Wysoki priorytet. Uwzględnianie zmian popytu poprzez szybką wymianę sprzętu. Produkcja małych partii wyrobów gotowych	Niski priorytet. Celem jest maksymalizacja wydajności gotowych produktów
Rezerwy NP	Eliminacja zapasów produkcji w toku. Jeżeli pomiędzy jednostkami produkcyjnymi występują niewielkie zapasy, należy je ewidencjonować i możliwie najwcześniej eliminować	Wymagany element. Zapasy produkcji w toku gromadzone są pomiędzy oddziałami strukturalnymi, stanowiąc podstawę kolejnych cykli produkcyjnych i technologicznych
Dostawcy	Uważani za partnerów produkcyjnych. Relacje tylko ze sprawdzonymi dostawcami. Mała liczba dostawców	Utrzymujemy profesjonalne, długoterminowe relacje z dostawcami. Z reguły duża liczba dostawców, pomiędzy którymi sztucznie utrzymywana jest konkurencja
Jakość	Celem jest „zero defektów”. Eliminacja przychodzącej kontroli jakości zasobów materiałowych i wyrobów gotowych. Ideologia TQM	Dopuszczalna jest niewielka liczba wad. Losowe kontrole jakości gotowych produktów.
Wsparcie sprzętu technologicznego	Niezbędne jest wsparcie z wyprzedzeniem. Proces może zostać przerwany, jeśli wsparcie nie zapewni ciągłości dostaw zasobów materialnych, prace będą realizowane terminowo	W razie potrzeby. Niekrytyczne, o ile utrzymane zostaną zapasy
Czas trwania cykli logistycznych	Skrócenie czasu trwania cykli logistycznych. Jednocześnie wzrasta szybkość reakcji rozwiązań logistycznych i maleje niepewność związana z prognozowaniem popytu	Długie cykle logistyczne. Nie ma potrzeby ich zmniejszania, o ile istnieje rekompensata z zapasów bezpieczeństwa
Personel	Wymaga koordynacji działań pomiędzy personelem pracującym i zarządzającym. Nie można wprowadzać zmian w procesie logistycznym, dopóki nie zostanie zachowana spójność.	Zarządzanie odbywa się poprzez kierownictwo ogólne. Zmiany nie są zależne od niższych szczebli kadrowych
Elastyczność	Krótki cykl produkcyjny; maksymalna elastyczność	Długi cykl produkcyjny; minimalna elastyczność
Transport	Pełen zakres usług, niezawodność	Minimalne koszty w ramach podstawowego poziomu usług

Stosowanie w systemie elastycznej organizacji pracy

„w samą porę” (fragmenty projektu McKinsey)

1. Buduj pracę przede wszystkim na organizowaniu procesów, a nie na rozwiązywaniu indywidualnych problemów. Koncentracja na docelowych standardach związanych z zaspokojeniem potrzeb konsumentów, takich jak niskie ceny i szybka obsługa. Zidentyfikuj procesy, które spełniają (lub nie spełniają) te standardy - pozyskiwanie i realizacja zamówień lub, powiedzmy, rozwój nowego produktu. To właśnie te procesy – a nie działy funkcjonalne, takie jak sprzedaż czy produkcja – stają się podstawowymi składnikami firm.

2. Spłaszcz hierarchię (nadając jej bardziej płaską strukturę), minimalizując fragmentację procesów. Lepiej jest tworzyć polecenia równoległe, tak aby każde z nich wykonywało większość lub wszystkie operacje pojedynczego procesu, niż łańcuch poleceń, które wykonują jedną lub więcej oddzielnych operacji dla wielu procesów.

3. Przypisz wiodącym menedżerom odpowiedzialność za organizację i wdrażanie procesów.

4. Powiąż docelowe standardy wydajności i system oceny wydajności z każdym rodzajem pracy związanym z satysfakcją klienta.

5. Skoncentruj się na organizowaniu i planowaniu pracy zespołów, a nie pojedynczych wykonawców. Poszczególni wykonawcy nie są w stanie stale ulepszać operacji.

6. Jeśli to możliwe, należy łączyć funkcje i operacje kierownicze z niekierowniczymi.. Zapewnij zespołom możliwość zatrudniania pracowników, oceniania wyników i planowania własnych działań.

7. Należy zwrócić szczególną uwagę na to, aby każdy pracownik posiadał umiejętności w kilku rodzajach czynności. Nie potrzebujesz wielu specjalistów.

8. Informuj i szkolić ludzi w odpowiednim czasie, dokładnie wtedy, gdy jest to wymagane do wykonania określonej pracy. Abstrakcyjne liczby dotrą do tych, którzy ich potrzebują w swojej pracy, bez menadżerskiej biurokracji, tylko jeśli zadają sobie trud nauczenia zwykłych wykonawców – sprzedawców, mechaników itp. – jak się nimi posługiwać.

9. Maksymalizuj kontakty wszystkich pracowników organizacji z dostawcami i konsumentami. Oznacza to, że wszyscy pracownicy zjednoczonych zespołów muszą stale przebywać w miejscach realizacji transakcji, bezpośrednio komunikując się z partnerami i klientami.

10. Motywuj nie tylko korzyściami materialnymi i zaawansowanymi szkoleniami poszczególnych pracowników, ale podnoszeniem kompetencji zespołów jako całości.

Systemy logistyczne oparte na zasadach LT stawiają wysokie wymagania co do zawartości i efektywności informacji o wszystkich parametrach przepływu materiałów, a także dokładności prognoz popytu. Współczesny rozwój technologii JIT jest nie do pomyślenia bez odpowiedniego zaplecza informacyjno-technicznego, a przede wszystkim bez niezawodnych systemów telekomunikacyjnych oraz wysokowydajnych systemów oprogramowania i technologii. A pół wieku temu, kiedy narodził się system KANBAN, wystarczą karty.

System Kanbana(w tłumaczeniu z japońskiego jako karta) opiera się na zarządzaniu przepływami materiałów w zależności od rzeczywistego obciążenia obszarów produkcyjnych.

Kanban to kompleksowy system produkcyjny, który realizuje zasady ogólnej teorii systemów. System Kanban składa się z trzech podsystemów .

Podsystem społeczny(rekrutacja i szkolenie personelu, motywacja, awans). Podsystem społeczny polega na tworzeniu określonego klimatu, wzajemnego szacunku pomiędzy pracownikami i pracodawcami (więcej pracowników, mniej pracowników). Pracowników zachęca się do identyfikowania problemów i pomysłów usprawniających proces. Dzień pracy kończy się dopiero po ukończeniu planu; Harmonogramy opracowywane są z dokładnością do kilku minut, a priorytetem jest realizacja bieżących zadań.

Podsystem techniczny(optymalne wykorzystanie zarządzania produkcją, wysoka jakość produktu, wbudowany system jakości zamiast kontroli). Celem podsystemu technicznego jest terminowe reagowanie na jakościowe i ilościowe zmiany popytu oraz minimalizacja zapasów. Osiąga się to poprzez skrócenie czasu przezbrajania sprzętu do minimum, dzięki środkom technicznym i organizacyjnym. Wykorzystuje się grupową organizację pracy i technologię grupową, polegające na dostosowaniu parku maszynowego i organizacji produkcji do przetwarzania podobnych produktów. Opiera się na inżynierii przemysłowej, prostym sprzęcie, elementach złącznych (a sprzęt kupuje się tylko od ograniczonych dostawców).

Podsystem produkcyjny(zarządzanie procesem produkcyjnym) obejmuje proces dokładnego planowania produkcji i 100% wiarygodności dostawców i klientów.

KANBAN został zbudowany w oparciu o zasady elastyczności w procesie produkcyjnym i braku zapasów bezpieczeństwa. Produkcja wyrobów, od linii montażowej po obróbkę surowców, nie była regulowana sztywnym harmonogramem produkcji (w przeciwieństwie do MRP), ale ilościami i terminami, które ustalał dział realizujący zamówienie. Producent zamówienia zoptymalizował swój proces produkcyjny w zakresie i terminie wyznaczonym przez odbiorcę zasobu.

W okresie rozwoju systemu KANBAN poziom rozwoju technologii komunikacyjnych nie pozwalał na wykorzystanie znaczących zasobów obliczeniowych i urządzeń do transmisji danych. Sukces opierał się przede wszystkim na jasnej dyscyplinie wykonawczej pracowników.

Zarządzanie informacją w systemie Kanban umożliwia karta.

Środkiem generowania i przekazywania informacji o zamówieniu i jego realizacji były dokumenty administracyjne dwojakiego rodzaju – karty wyboru i zamówienia. Karta selekcji wykorzystywana była przy przenoszeniu części z jednego centrum obróbczego (warsztat, magazyn) do drugiego, a karta zamówień wykorzystywana była przy wytwarzaniu części w poprzednim zakładzie. Standardowy schemat obiegu karty pokazano na ryc. 12.7.

Rysunek 12.7 - Schemat obiegu kart w systemie KANBAN

Magazynowanie części z takim systemem zarządzania przepływem materiału odbywało się w minimalnych ilościach niezbędnych do utrzymania ciągłości procesu technologicznego bezpośrednio na linii montażowej. Pracownik linii montażowej, korzystając z transportu technologicznego (lub ręcznie), wybierał z miejsca składowania części potrzebne do montażu, w zamian zostawiając w odpowiednim miejscu składowania (paleta, kontener, skrzynia itp.) karty zamówień dołączone na etapie produkcji wskazując liczbę części, które skonfiskował. Do wybranej partii części dołączona była karta doboru, z którą pracownik przybył na miejsce składowania i na której wskazano ilość części potrzebnych do montażu. Pozostawione na magazynie karty zamówień zostały przeniesione do poprzednich łączy technologicznych i faktycznie służyły jako sygnał do rozpoczęcia produkcji wskazanej na nich liczby części. Tym samym karty selekcji pełniły funkcję sygnału ruchu zasobów na etapie montażu, będąc „inicjatorami” ruchu przepływu materiałów, a karty zamówień stały się raportem ruchu zasobów na poprzednich etapach technologicznych.

System Kanban pozwala na redukcję zapasów do minimum (w tradycyjnym rozumieniu ich w ogóle nie ma), znacząco przyspiesza rotację kapitału obrotowego (firmy japońskie osiągają w ciągu roku 150-krotny obrót zapasami, amerykańskie - 20- 30-krotny, krajowy - 4-krotny), skracają czas realizacji operacji transportowo-magazynowych, zwiększają efektywność i konkurencyjność produkcji.

OPTOWAĆ(w tłumaczeniu z angielskiego - optymalizacja technologii produkcji, Optimized Production Technology) to skomputeryzowana wersja systemu Kanban, opracowana przez izraelskich i amerykańskich specjalistów w latach 80-tych. XX wiek.

System ten opiera się na identyfikacji wąskich gardeł, czyli zasobów krytycznych. Zasoby krytyczne mogą obejmować: 1) dostawy, 2) sprzęt, 3) procesy technologiczne, 4) personel.

Tempo produkcji zależy od efektywności wykorzystania zasobów krytycznych, natomiast zwiększenie wykorzystania innych nie ma praktycznie żadnego wpływu na efektywność. Firmy korzystające z OPT nie dążą do zapewnienia 100% wykorzystania pracowników zatrudnionych w operacjach niekrytycznych, ponieważ intensyfikacja pracy tych pracowników prowadzi do wzrostu produkcji w toku i innych niepożądanych konsekwencji. Systemy te zachęcają do wykorzystywania rezerw czasu pracy na doskonalenie zawodowe, prowadzenie wysokiej jakości klubów i łączenie zawodów.

Efektem wprowadzenia tego systemu jest w ograniczaniu zapasów produkcji w toku i czasu trwania cyklu produkcyjnego, zwiększaniu uzysku wyrobów gotowych, obniżaniu kosztów, zwiększaniu elastyczności i zdolności adaptacyjnych produkcji.

System mikrologistyczny „Lean Production”

Powstanie i rozwój produkcji wielkoseryjnej ma podłoże teoretyczne, według którego najlepszym sposobem na osiągnięcie wysokiej efektywności ekonomicznej jest organizacja masowej produkcji standaryzowanych wyrobów. Pomysł ten implikuje ukryty kompromis pomiędzy jednostkowymi kosztami produkcji a różnorodnością produktu. Kierując się logiką tego stwierdzenia, najbardziej przystępnym sposobem na zwiększenie wydajności i obniżenie kosztów jednostkowych produkcji jest ograniczenie głębokości asortymentu i wytwarzanie standaryzowanego produktu w dużych nakładach. Tworzenie szerokiego asortymentu w celu zaspokojenia potrzeb rynku implikuje dużą mobilność produkcji, krótsze czasy cykli produkcyjnych, produkcję na małą skalę i jednostkową, co w efekcie przyczynia się do wzrostu kosztów jednostkowych produkcji i zmniejszenia efektywności produkcji.

Alternatywą dla tego poglądu jest koncepcja „Oszczędna produkcja” dosłownie przetłumaczone - „szczupła produkcja”, „odchudzona produkcja”, „płaska produkcja”, „odchudzona produkcja”. Zasadniczo koncepcja produkcji Lean opiera się na użytkowaniu elastyczne technologie produkcji, które służą: a) skróceniu czasu instalacji skomplikowanych urządzeń; b) zwiększenie efektywności wykorzystania poszczególnych maszyn i mechanizmów; c) kontrole jakości na wszystkich etapach procesu produkcyjnego. Pozwala to firmie na znaczne poszerzenie asortymentu wyrobów gotowych, przy jednoczesnym osiągnięciu takiego kosztu jednostkowego, jaki w warunkach tradycyjnej organizacji produkcji byłby możliwy jedynie przy masowej, seryjnej produkcji standaryzowanych wyrobów.

W logistyce produkcji koncepcja „Lean Production” może zapewnić następujące korzyści:

Niskie koszty produkcji;

Szybka reakcja na zmiany popytu konsumenckiego;

Utrzymanie wysokiej jakości produktów;

Szybka zmiana sprzętu.

Elastyczne technologie produkcyjne różnią się stopniem przenośności i wszechstronności. Przykładem wdrożenia elastycznej technologii produkcji jest system produkcyjny japońskiego koncernu Toyota Motors. Jej autor, inżynier Ono Teiichi, po dokładnym przestudiowaniu pracy swojej firmy i zapoznaniu się z doświadczeniami fabryk amerykańskiego Forda, doszedł do wniosku, że filozofia masowej produkcji w przemyśle motoryzacyjnym wyczerpała się. Według Teiichiego produkcja masowa i seryjna ma bardzo poważne wady.

Po pierwsze, długi cykl produkcyjny wymaga tworzenia znacznych zapasów, co dodatkowo pociąga za sobą zarówno bezpośrednie koszty ich przechowywania, jak i koszty pośrednie, ponieważ zapasy wiążą kapitał obrotowy przedsiębiorstwa, kierując go na cele nieprodukcyjne.

Po drugie, źle dobrane materiały, urządzenia i technologie, a także odrzuty i wady powstałe na początkowych etapach procesu produkcyjnego, przy długim cyklu produkcyjnym, nieuchronnie prowadzą do znacznych strat całkowitych.

Po trzecie, system produkcji masowej słabo reaguje na wymagania rynku i preferencje konsumentów dotyczące różnorodności asortymentu i zaspokojenia indywidualnych potrzeb, co nieuchronnie zmniejsza konkurencyjność produktów wytwarzanych w technologiach masowych.

W rezultacie Toyota Motors musiała skrócić cykl produkcyjny, jednocześnie zwiększając jego ekonomiczność. Konieczne było opracowanie metod i technologii pozwalających na skrócenie czasu przezbrajania sprzętu (główne źródło wzrostu kosztów przy przechodzeniu z produkcji wielkoseryjnej na małą i zindywidualizowaną). I ten problem został rozwiązany. W szczególności wymiana sprzętu do tłoczenia, która wcześniej zajmowała cały dzień, została skrócona do 3 minut. Kompresja cyklu produkcyjnego pozwoliła korporacji szybciej reagować na zmiany preferencji konsumentów i konkurencji. Krótkie cykle produkcyjne nie wymagały już utrzymywania znacznych zapasów, co spowodowało zmniejszenie kosztów ich utrzymania. Szybsza identyfikacja przyczyn i lokalizacji wad produkcyjnych stała się możliwa. Dzięki zaproponowanej koncepcji Toyota Motors była w stanie poszerzyć asortyment wytwarzanych produktów i obniżyć koszt jednostkowy produkcji, co dało firmie przewagę nad konkurentami (w szczególności fabrykami Forda), którzy kontynuowali masową produkcję.

Zatem główny cele „szczupłej produkcji” w logistyce produkcji to niskie koszty produkcji połączone z szybką reakcją na zmiany zapotrzebowania konsumentów i utrzymaniem wysokiej jakości produktu. Osiąga się to poprzez wprowadzenie elastycznych technologii produkcji, które skracają czas cyklu produkcyjnego i logistycznego oraz ograniczają ewentualne straty wynikające z wad.

Systemy oparte na zasadach „Lean Production” różnią się od innych systemów organizacji procesu produkcyjnego tym, że integrują funkcje produkcyjne i sprzedażowe. Główne elementy systemów Lean Production przedstawiono na rys. 12.8.

Rysunek 12.8 - Podstawowe elementy systemu mikrologistycznego „Lean Manufacturing”

Ideą systemu, którego wdrożenie opiera się na analizie kosztów funkcjonalnych, jest eliminacja działań marnotrawnych, które nie tworzą wartości użytkowej.

Zatem podejście klasyczne to optymalizacja w poszczególnych obszarach, podejście koncepcji LP to systemowa optymalizacja wszystkich procesów związanych z organizacją produkcji dla osiągnięcia wyznaczonych celów. Istotą Lean Manufacturing jest identyfikacja wąskich gardeł jako szansa na ich całkowite wyeliminowanie. Sama eliminacja wąskich gardeł odbywa się nie w sposób tradycyjny (zwiększanie kosztów (zasobów) na ich eliminację), ale poprzez jednoczesną eliminację wąskich gardeł i redukcję kosztów (zasobów).

Smukła produkcja ma dwie charakterystyczne cechy:

Maksimum zadań i odpowiedzialności zostaje przeniesione na pracowników, którzy rzeczywiście posiadają odpowiedni potencjał;

Wszyscy pracownicy szukają wąskich gardeł, aby je natychmiast wyeliminować.

W takich przedsiębiorstwach, jak pokazuje doświadczenie, pracownicy przedstawiają 80 razy więcej propozycji racjonalizacyjnych niż w zwykłych. Zasada ciągłego doskonalenia na wszystkich poziomach, w miejscach pracy i operacjach nazywa się „Kainzen”.

Koncepcja opiera się na optymalizacji procesów poprzez uszeregowanie ich według cech określonych przez koncepcje Muda. Pojęcia te odnoszą się do procesów, które nie przynoszą konsumentom wartości dodanej lub ją ograniczają. Istnieje aż osiem rodzajów takich procesów :

1. Procesy oczekujące.

2. Procesy prowadzące do nadprodukcji.

3. Procesy transportu niepotrzebnego.

4. Procesy nadmiernego przetwarzania.

5. Procesy prowadzące do nadmiernych zapasów.

6. Procesy zawierające niepotrzebne ruchy.

7. Procesy tworzące defekty.

8. Ósma grupa procesów wiąże się ze stratami spowodowanymi ignorowaniem czynnika ludzkiego.

Konsekwentna lub wybuchowa redukcja takich procesów pozwala na zbliżenie czasu i poziomu kosztów do minimum, wyznaczanego jedynie czasem przetwarzania.

W przypadku różnych produktów koszty takich operacji wahają się od 30 do 70% całkowitych kosztów wytworzenia gotowego produktu.

Praktyka stosowania systemów opartych na zasadach „szczupłej produkcji” wykazała, że redukcja defektów wynosi średnio 75%, koszty produkcji (na jednostkę produkcji) – 45%, czas cyklu produkcyjnego – 50%, zapotrzebowanie na kapitał obrotowy – do 75%, w kapitale trwałym - do 50%.

Rysunek 12.13 – Zasady odchudzonej produkcji

Tabela 12.2

Przesłanki powstania systemów klasy ERP

Zmieniające się warunki biznesowe	Znaczenie zmian
Zmiany rynkowe	Proces globalizacji i rosnące natężenie przepływów informacji przyczyniają się do spadku marż operacyjnych w tradycyjnych branżach
Zmiany w branży	Wejście nowych firm do branży, przejęcia i fuzje w tradycyjnych branżach zwiększają korzyści skali i zwiększają konkurencję.
Zmiany na poziomie firmy	Na poziomie przedsiębiorstwa wprowadzane są zmiany w odpowiednich procesach biznesowych. W latach dziewięćdziesiątych. istniało zapotrzebowanie na zintegrowane systemy zdolne do wspierania nowych procesów biznesowych
Zmiany Produktu	Wzrost wolumenu informacji, wiedzy, zmniejszenie cyklu produktu i jego nieliniowości (od powstania produktu/usługi do wyjścia z rynku)
Zmiany w paradygmacie zarządzania	Przejście od indywidualnych (dyskretnych) procesów biznesowych do postrzegania firmy jako pojedynczego zestawu procesów biznesowych; przejście od koncepcji neoklasycznej firmy konkurencyjnej do koncepcji firmy opartej na współpracy i stowarzyszeniu
Strategia zarządzania	Wzrost pewności, że inwestycja w system informatyczny może przyczynić się do gromadzenia unikalnej wiedzy, której nie można zdobyć ani uzyskać na rynku

ERP – Planowanie zasobów przedsiębiorstwa (System planowania zasobów przedsiębiorstwa i relacji zewnętrznych) – zestaw zintegrowanych aplikacji, które pozwalają stworzyć ujednolicone środowisko informacyjne umożliwiające zautomatyzowane planowanie, księgowanie, kontrolę i analizę wszystkich głównych operacji biznesowych przedsiębiorstwa. W rzeczywistości jest to komputerowy model procesów biznesowych

Moduły systemu ERP

1. Zarządzanie produkcją (w tym planowanie zapotrzebowania materiałowego, zarządzanie składem produktu, zarządzanie zapasami).

2. Zarządzanie logistyką i łańcuchem dostaw (SCM).

3. Zarządzanie finansami.

4. Zarządzanie personelem.

5. Zarządzanie projektami.

6. Zarządzanie relacjami z klientami (CRM).

Rysunek 12.14 – Schemat systemu ERP

5S to system organizacji miejsca pracy, który może znacząco zwiększyć efektywność i sterowność obszaru działania, poprawić kulturę korporacyjną, zwiększyć wydajność pracy i zaoszczędzić czas.

To pierwszy krok w kierunku stworzenia szczupłego przedsiębiorstwa i zastosowania innych narzędzi systemu zarządzania Toyoty.

Podejście just-in-time (lub Kanban) zostało opracowane przez japońską firmę samochodową Toyota. Jej autorem był Taiishi Ohno (który ostatecznie został wiceprezesem ds. produkcji firmy) i kilku jego współpracowników.

Just-in-time (just-in-time) to system dostarczania towaru, który pozwala przedsiębiorstwu pozbyć się dużych zapasów. W przypadku korzystania z systemu dostaw just-in-time tworzony jest specjalny harmonogram, który wskazuje, kiedy i ile towarów zostanie dostarczonych. Ponadto dostawy często realizowane są codziennie. Oczywiście główną zaletą takiego systemu jest jego elastyczność i możliwość obniżenia kosztów magazynowania. Ostatecznym celem jest posiadanie zrównoważonego systemu z płynnym i szybkim przepływem materiałów przez system. Ciekawym przykładem ilustrującym istotę pracy just-in-time jest eksploatacja kuchenki gazowej na gazie w butlach i gazie dostarczanym rurociągiem. W pierwszym przypadku czasami występuje rozbieżność między dostępnością paliwa w cylindrze a jego potrzebą. Aby wyeliminować przerwy, należy wcześniej kupić butle z gazem, tj. utwórz zapas. W drugim przypadku podaż gazu odpowiada dokładnie zapotrzebowaniu, a odbiorca nie ma żadnych zapasów paliwa.

Na ryc. 1 przedstawia schemat tradycyjnej organizacji produkcji, a ryc. Rys. 2 - schemat organizacji produkcji metodą „just in time”. Tradycyjny system planowania działa na zasadzie „wpychania” ustalonej partii części lub zespołów do kolejnych operacji, bez uwzględnienia, czy rzeczywiście są one tam potrzebne w takich ilościach i w danym czasie. System just-in-time zbudowany jest na zupełnie odwrotnej zasadzie.

Zamówienie produktu

składniki

materiały

Ryc.1 Schemat tradycyjnej organizacji produkcji

zamówienie na materiały zamówienie na komponenty zamówienie na produkty

Ryc.2 Schemat organizacyjny wykorzystujący metodę „just-in-time”.

Rytm pracy, wielkość i zakres produkowanych części i zespołów wyznacza nie ogniwo zaopatrzeniowe (pierwsze ogniwo łańcucha produkcyjnego), ale generalna linia montażowa (ostatnie ogniwo łańcucha produkcyjnego). „Wejście” i „wyjście” w systemie wydają się zamieniać miejscami. Jeśli w tradycyjnym schemacie „wyjściem” jest tylko to, co zostało uwzględnione w „wejściu”, to w Kanbanie w produkcji „uwzględniane” jest tylko to, co jest wymagane na „wyjściu”. Zapytania o „wkład” napływają z generalnych linii montażowych w całym łańcuchu technologicznym.

W praktyce oznacza to, że produkty są wytwarzane „w samą porę” na sprzedaż: gotowe samochody – do momentu sprzedaży, komponenty i zespoły – do czasu montażu gotowego produktu, poszczególne części – do czasu montażu zespołów, materiałów – do czasu wyprodukowania części.

Jeśli w całej firmie działa system just-in-time, to inwentaryzacja materiałów staje się zbędna. Mogą one zostać całkowicie zlikwidowane, co skutkować będzie likwidacją zapasów i obiektów magazynowych. Z ekonomicznego punktu widzenia zapasy materiałów pełnią rolę nośników kosztów, „zamrożonych pieniędzy”. Zmniejszają się koszty utrzymywania zapasów, a co za tym idzie zmniejsza się wolumen kosztów produkcji. W rezultacie wzrasta obrót kapitałowy.

Od razu pojawia się pewien problem. Dość trudno jest zorganizować system zasilania, który będzie działał bezawaryjnie. Okazuje się przecież, że korzystając z dostaw just-in-time, firma zaczyna być uzależniona od swojego dostawcy. W przypadku niespodziewanych problemów po jego stronie ucierpi także firma. Konieczne może być nawet czasowe zawieszenie produkcji lub sprzedaży produktów. Wreszcie rosnące koszty transportu mogą sprawić, że Just-in-time będzie systemem nieefektywnym w konkretnym zastosowaniu.

Całkiem możliwe, że bardziej opłacalne będzie przechowywanie towarów w magazynie niż ciągłe ich dostarczanie. Przykładowo firma Euro Trade Rus nie korzysta z systemu just-in-time. Firma zajmuje się hurtową sprzedażą akcesoriów łazienkowych, które z kolei produkowane są w Chinach. Aby jednak złożyć zamówienie na produkcję, musi ona spełniać minimalną wielkość. Oznacza to, że aby zamówić mydelniczki, wielkość zamówienia musi wynosić minimum 29 kostek i należy zamówić co najmniej 432 sztuki każdego koloru mydelniczki. Tylko wtedy produkcja zamówienia będzie uzasadniona ekonomicznie, a jego dostawa opłacalna ekonomicznie, w przeciwnym razie koszty logistyki sprawią, że ten biznes stanie się nieopłacalny.

Firma Euro Trade Rus współpracuje z sieciami handlowymi i jest ich dostawcą. Z kolei sieci handlowe, chcąc obniżyć koszty przechowywania zapasów, składają zamówienia co tydzień po opuszczeniu półki przez produkt, z ściśle ustalonym terminem i godziną dostawy. W rezultacie minimalne zamówienie w kategoriach pieniężnych może wynosić 20 000 rubli. Dodatkowo pomiędzy zamówieniem skierowanym do producenta a faktyczną dostawą do magazynu występuje bardzo duża przerwa czasowa – 3,5 miesiąca, a także często zdarzają się przypadki opóźnień w terminach dostaw sięgających nawet 4,5 miesiąca. Jest rzeczą oczywistą, że w tym przypadku w każdych warunkach nie da się pracować w systemie JIT. W tym celu konieczna jest przebudowa całego systemu organizacyjnego. Dlatego dla firmy Euro Trade Rus bardziej opłacalne jest przechowywanie towarów w magazynie niż regularne dostarczanie ich w małych ilościach.

Zatem dzisiaj Just-in-time (JIT) znajduje zastosowanie nie tylko w produkcji, gdzie wprowadzono tę technologię, ale także w handlu detalicznym. Co więcej, nawet mała firma może z łatwością korzystać z tego systemu. To prawda, że nie zawsze i nie wszędzie. Wszystko tutaj jest bardzo indywidualne. Zawsze trzeba kalkulować, czy firmie opłaca się korzystać z takiego systemu zaopatrzenia, czy też lepiej jest dalej przechowywać zapasy. Na przykład w Rosji dostawy just-in-time stwarzają wiele problemów, ponieważ według statystyk nasi dostawcy wcale nie są tak obowiązkowi.

Historia sukcesu firmy Dell jest prawdopodobnie najbardziej znaną i często cytowaną historią dotyczącą koncepcji dostaw just-in-time.

Firma Dell w pewnym momencie zdołała się rozwinąć w dużej mierze dzięki kompetentnej organizacji systemu just-in-time. Na początku swojej drogi Michael Dell zdecydował się postawić na sprzedaż bezpośrednią, co pozwoliło mu znacząco obniżyć koszty firmy. Podczas gdy tysiące podzespołów gromadziło kurz w magazynach innych producentów komputerów, Dell zorganizował system, który pozwolił na posiadanie na magazynie jedynie niezbędnego towaru. Montaż komputera rozpoczął się dopiero po jego zamówieniu. W rezultacie Dell sprzedał komputer taniej niż konkurencja i był w stanie znacznie szybciej aktualizować swoją linię komponentów. Dla porównania, Dell zaczął instalować procesor Pentium 4 w swoich komputerach 85 dni przed dojściem do tego przez HP. Takiej nadmiaru niesprzedanych P3 w magazynach firmy po prostu nie było.

Można podać inny przykład: słynna amerykańska firma motocyklowa Harley-Davidson w latach 70. XX wieku stanęła w obliczu zwiększonej konkurencji z firmami japońskimi: Hondą, Yamahą, Suzuki i Kawasaki. Większość wcześniej stabilnych firm w tej branży zbankrutowała. Cztery japońskie firmy mogłyby dostarczać swoje motocykle niemal wszędzie na świecie o wyższej jakości i niższych cenach niż ich konkurenci. W 1978 roku Harley-Davidson próbował udowodnić w sądzie, że japońskie firmy sprzedawały motocykle po cenach dumpingowych, tj. poniżej ich kosztu. Jednak podczas rozpraw sądowych okazało się, że koszty funkcjonowania japońskich firm są o 30% niższe niż Harley-Davidson. Jedną z głównych przyczyn takiego stanu rzeczy było wykorzystanie przez nie trybu pracy JIT. Dlatego w 1982 roku Harley-Davidson zaczął opracowywać i wdrażać program materiałów na miarę potrzeb, podobny do JIT. Na początku firma borykała się z trudnościami, ale w ciągu 5 lat skróciła czas konfiguracji o 75%, zredukowała koszty gwarancji i odpadów o 60% oraz zmniejszyła zapasy produkcji w toku o 22 miliony dolarów. W tym samym okresie wydajność firmy wzrosła o 30% i obecnie firma radzi sobie dobrze na rynku.

Niektóre organizacje, które wdrożyły JIT, zaobserwowały redukcję zapasów nawet o 90%; obszary, w których wykonywana jest praca - do 40%; koszty dostaw - do 15% itp. Korzyści z JIT obejmują:

Zmniejszanie zapasów materiałów i produkcji w toku;

Skrócony czas realizacji zapasów;

Skrócenie czasu produkcji;

Wzrost produktywności;

Stosowanie sprzętu o większym obciążeniu;

Zmniejszenie objętości odpadów;

Bardziej odpowiedzialne podejście pracowników do pracy;

Poprawa relacji z dostawcami;

Wykształcenie nawyku konstruktywnego rozwiązywania problemów pojawiających się w trakcie pracy.

Tabela 1

Obliczanie efektu zakupu towaru od zdalnego dostawcy (w mieście R)

Nazwa wskaźnika	Jednostka pomiary	Oznaczający
Koszty dostarczenia towaru z miasta P do miasta N	Rub./m3
Odsetki od uznania zapasów w transporcie	Rub./m3
Koszty wysyłki	Rub./m3
Koszty ubezpieczenia	Rub./m3
Koszty dodatkowe ogółem	Rub./m3
Różnica w cenie 1 metra sześciennego. ładunek	Rub./m3
Efekt zakupów w mieście R	Rub./m3
Miasto, w którym należy dokonać zakupu towaru

zakup nabywca dystrybucji towarów konsumpcyjnych

Koszty wysyłki:

1. Taryfa -400 RUR/m3

2. Roczne oprocentowanie kredytu zaciągniętego na zakup towaru wynosi 10%, czas podróży 15 dni.

13000 * 0,10 * (15: 365) = 546 RUR/m3

3. Dodatkowe koszty spedycji 200 RUR/m3.

4. Dodatkowe koszty ubezpieczenia cargo 1,1%

1,1 * 13000: 100 = 143 ruble.

5. Koszty dostawy ładunku: 400+546+200+143=1289

6. 1000-1289=289

W wyniku obliczeń można zalecić zakup towaru od dostawcy w mieście N, ponieważ koszty są niższe niż w mieście R, o 289 RUB/m3.

Znajdź lokalizację magazynu dystrybucyjnego sieci handlowej, która pozwoli zminimalizować prace transportowe związane z dostawą towarów do obsługiwanych sklepów.

Tabela 2

Współrzędne sklepów (konsumentów przepływu materiałów)

Numer sklepu	Obrót towarowy, t/miesiąc.

Koszt dostarczenia towaru z magazynów do sklepów jest jednym z głównych czynników wpływających na wybór lokalizacji magazynu dystrybucyjnego. Koszty te można zminimalizować lokalizując magazyn w pobliżu środka ciężkości przepływów ładunków.

Współrzędne środka ciężkości potoków ładunków wyznaczają wzory:

gdzie Г i jest obrotem towarowym i-tego konsumenta;

X i, Y i - współrzędne i-tego konsumenta.

Umieszczenie magazynu dystrybucyjnego w pobliżu znalezionego środka ciężkości przepływów ładunków zminimalizuje koszty dostarczenia towaru z magazynu do obsługiwanych sklepów.

Współrzędne środka ciężkości potoków ładunkowych (magazyn X, magazyn Y), tj. Miejsce, w którym może znajdować się magazyn dystrybucyjny, określają wzory:

Na rysunku 3 punkt C (7;9) to lokalizacja magazynu dystrybucyjnego.

Ryc.3.

Odpowiedź: Środek ciężkości przepływów ładunków będzie miał następujące współrzędne: Y - 9, X - 7.

Jedną z najczęściej stosowanych koncepcji/technologii logistycznych na świecie jest koncepcja W samą porę - JIT (Dokładnie na czas ) . Pojawienie się tej koncepcji datuje się na koniec lat pięćdziesiątych XX wieku, kiedy japońska firma Toyota Motors, a następnie inni japońscy producenci samochodów zaczęli aktywnie wdrażać ten system. KANBAN.

Oryginalne hasło koncepcji JIT wyłączono potencjalne zapasy materiałów, komponentów i półproduktów w procesie produkcyjnym montażu samochodów i ich głównych zespołów. Pierwotne zadanie wyglądało tak: jeśli jest podany harmonogram produkcji, to należy tak zorganizować ruch przepływów materiałowych, aby wszystkie materiały, komponenty i półprodukty dotarły w odpowiedniej ilości, we właściwe miejsce (na montaż linii) i dokładnie na czas do produkcji lub montażu gotowych produktów. Przy takim sformułowaniu problemu duże zapasy bezpieczeństwa, zamrażanie funduszy spółki, okazały się niepotrzebne.

Konceptualnie JIT-podejście to posłużyło jako podstawa do późniejszego wprowadzenia takich koncepcji/technologii logistycznych jak Oszczędna produkcja, („produkcja płaska” lub „cienka”) oraz Logistyka wartości dodanej - „Logistyka wartości dodanej”.

Należy podkreślić i scharakteryzować podstawową ideę metody, która opiera się na trzech założeniach (ich poprawność została wielokrotnie potwierdzona empirycznie).

Po pierwsze, zakłada się, że zapotrzebowanie konsumentów wyrobów gotowych nie powinno odpowiadać ich wcześniej zgromadzonym zapasom, ale możliwościom produkcyjnym gotowym do przetworzenia surowców i materiałów pochodzących niemal „z kół”. W rezultacie minimalizowana jest wielkość zapasów produkcyjnych kwalifikujących się jako zamrożone moce produkcyjne.

Po drugie, w warunkach minimalnych zapasów konieczna jest ciągła racjonalizacja w organizacji i zarządzaniu produkcją, gdyż wysoki wolumen zapasów wyrównuje się w pewnym sensie maskując błędy i niedociągnięcia w tym zakresie, wąskie gardła produkcyjne, niezsynchronizowane operacje, niewykorzystaną produkcję możliwości, nierzetelna praca dostawców i pośredników.

Po trzecie, aby ocenić efektywność procesu produkcyjnego, oprócz poziomu kosztów i produktywności środków, należy wziąć pod uwagę okres realizacji wniosku, tzw. czas trwania pełnego cyklu produkcyjnego. Krótkie terminy wdrożenia aplikacji ułatwiają zarządzanie przedsiębiorstwem i przyczyniają się do wzrostu konkurencyjności dzięki możliwości szybkiego i elastycznego reagowania na zmiany warunków zewnętrznych.

W przeciwieństwie do tradycyjnych metod zarządzania, według których centralne ogniwo w planowaniu produkcji przydziela zadania produkcyjne wszystkim wydziałom i jednostkom przemysłowym, przy czym „ Dokładnie na czas» scentralizowane planowanie dotyczy tylko ostatniego ogniwa łańcucha logistycznego, czyli magazynu wyrobów gotowych. Wszystkie pozostałe jednostki produkcyjne i zaopatrzeniowe otrzymują zamówienia bezpośrednio od kolejnej, położonej bliżej końca łańcucha dostaw. Przykładowo magazyn wyrobów gotowych złożył wniosek (co jest równoznaczne z wydaniem zadania produkcyjnego) na określoną liczbę wyrobów do montowni, montownia przekazuje zlecenia na produkcję podzespołów do przetwórni i współpraca wydział itp.

Oznacza to, że zlecenie produkcyjne jest zawsze wydawane do działu wykorzystującego (lub przetwarzającego) część. Zatem przepływ materiału od „źródła” do „konsumenta” poprzedzony jest przepływem informacji w przeciwnym kierunku, tj. produkcja” Dokładnie na czas» poprzedzone informacją « Dokładnie na czas».

Metoda " Dokładnie na czas okazało się tak skuteczne, że wszystkie główne organizacje wykorzystują obecnie elementy tego podejścia w takim czy innym stopniu. Tradycyjne podejście do organizacji pracy zakłada, że zapasy są ważnym elementem całego systemu, zapewniającym ciągłość działania. MRP zmniejsza zapasy, korzystając z harmonogramu głównego w sposób zapewniający bliższe dopasowanie dostaw materiałów do popytu na nie, przy jednoczesnym zachowaniu pewnego zapasu bezpieczeństwa na wypadek nieprzewidzianych problemów. Oczywiście im wyższy stopień zgodności między podażą a popytem, tym mniej zapasów będziemy potrzebować. Jeśli uda nam się całkowicie wyeliminować niedopasowanie podaży i popytu, zapasy nie będą nam w ogóle potrzebne. Na tym właśnie opiera się praca” Dokładnie na czas".

Ciekawy przykład ilustrujący istotę dzieła” Dokładnie na czas", polega na obsłudze kuchenki gazowej na gazie w butlach i gazie dostarczanym rurociągiem. W tym pierwszym przypadku czasami pojawia się rozbieżność pomiędzy dostępnością paliwa w butli, a jego zapotrzebowaniem. Aby wyeliminować przerwy, należy kupuj butle z gazem z wyprzedzeniem, czyli twórz rezerwę. W drugim przypadku podaż gazu odpowiada dokładnie zapotrzebowaniu, a odbiorca nie ma żadnych zapasów paliwa.

Koncepcja ta opiera się na przekonaniu, że zapasy powstają na skutek złego zarządzania, złej koordynacji pracy, w związku z czym problemy kryją się w zapasach. Z tego wynika wniosek, że należy znaleźć przyczyny powodujące różnicę między podażą a popytem, usprawnić realizację operacji, po czym znikną zapasy. W szerszym znaczeniu JIT postrzega przedsiębiorstwo jako zbiór problemów utrudniających efektywną realizację operacji, np. długie terminy realizacji zamówień, niestabilność realizacji zamówień, niezrównoważone operacje między sobą, ograniczone moce produkcyjne, awarie sprzętu, wadliwe materiały, przerwy w pracy, nierzetelni dostawcy , słaba jakość gotowych produktów, zbyt duża ilość dokumentów i wiele więcej. Menedżerowie starają się rozwiązać te problemy, tworząc rezerwy, kupując dodatkową moc, instalując sprzęt zapasowy, zapraszając specjalistów od straży pożarnej itp. Jednak w rzeczywistości działania te jedynie ukrywają przyczyny problemów. Konstruktywne podejście polega na identyfikacji rzeczywistych problemów i ich rozwiązaniu.

Pojęcie W samą porę(Dokładnie na czas) prowadzi do zmiany poglądów w następujących obszarach:

Zapasy. Organizacje muszą identyfikować i rozwiązywać problemy prowadzące do zapasów, dążenia do minimalnych (zero zapasów) zasobów materialnych, produkcji w toku, wyrobów gotowych.

Jakość. Konieczne jest osiągnięcie nie akceptowalnego poziomu wad, ale jego całkowity brak w oparciu o zintegrowane zarządzanie jakością.

Dostawcy. Klienci muszą całkowicie polegać na swoich dostawcach, dlatego muszą nawiązywać długoterminowe partnerstwa z niewielką liczbą wiarygodnych dostawców i przewoźników.

Objętość partii. Należy szukać sposobów na zmniejszenie wolumenu partii produkcyjnych, aby osiągnąć krótkie cykle produkcyjne, aby nadwyżki produkcyjne nie kumulowały się w zapasach wyrobów gotowych.

Czas realizacji zamówienia. Konieczne jest skrócenie czasu realizacji, aby zmniejszyć niepewność, która może zmienić sytuację podczas długich terminów dostaw.

Niezawodność. Wszystkie operacje muszą być wykonywane w sposób ciągły i bezawaryjny, tj. nie powinno być żadnych awarii sprzętu, usterek, absencji itp.

Pracownicy. Niezbędny jest duch współpracy, zarówno pomiędzy pracownikami, jak i pomiędzy menadżerami i pracownikami, ponieważ... dobro wszystkich zależy od ogólnego sukcesu w pracy; wszyscy pracownicy powinni być traktowani jednakowo i sprawiedliwie. Zachęcamy do wszelkiej twórczej inicjatywy wyrażonej przez dowolnego pracownika w zakresie możliwych ulepszeń w pracy.

Wsparcie informacyjne powinno umożliwiać szybką wymianę informacji i synchronizację wszystkich procesów zaopatrzenia w surowce materiałowe, produkcji i montażu oraz dostawy gotowych wyrobów.

Zatem, JIT- To nie tylko sposób na minimalizację zapasów, ale także wyeliminowanie marnotrawstwa wszelkiego rodzaju zasobów, poprawę koordynacji i zwiększenie efektywności operacyjnej.

„just in time”, „just in time” (JIT), system ciągnący, system ciągnący– pełna synchronizacja dostaw z procesami produkcyjnymi i sprzedażowymi: zapasy dostarczane są małymi partiami bezpośrednio do wymaganych punktów procesu produkcyjnego z pominięciem magazynu, a gotowe produkty natychmiast wysyłane są do klientów. Kolejność zarządzania produkcją wyrobów jest odwrotna: od i-tego etapu do (i – 1)-tego.

krótka informacja o tym terminie

Obecnie można zaobserwować wyraźną tendencję do wzrostu kosztów magazynowania zapasów, co stało się powodem rozwoju systemów zarządzania zapasami „instant”, do których zalicza się rozważany system „just in time”.

W systemie just-in-time zamówienie na wyroby gotowe kierowane jest do ostatniego etapu procesu produkcyjnego, gdzie wyliczana jest wymagana wielkość produkcji w toku, która powinna pochodzić z przedostatniego etapu. Podobnie z przedostatniego etapu następuje zapotrzebowanie na poprzedni etap produkcji na określoną ilość półproduktów. Zatem pomiędzy każdymi dwoma sąsiednimi etapami procesu produkcyjnego zachodzi podwójne połączenie:

od i-tego etapu do (i – 1)-tego etapu żądana jest wymagana ilość pracy w toku („ciągnięta”);
Z etapu (i – 1) zasoby materialne w wymaganej ilości kierowane są do etapu i.

Dodatkowo zasoby materiałowe z otoczenia zewnętrznego dostarczane są w małych partiach bezpośrednio do wymaganych punktów procesu produkcyjnego, a gotowe produkty natychmiast wysyłane są do klientów. Zatem w systemie just-in-time nie ma w ogóle zapasów jako takich, co pozwala na rezygnację z tworzenia systemu magazynowego. Nie ma też ubezpieczeń ani akcji sezonowych.

Aby uniknąć opóźnień w dostawie zapasów i sprzedaży produktów własnej produkcji, nawiązuje się relacje zakupowo-sprzedażowe z niewielką liczbą wiarygodnych, zaufanych dostawców, przewoźników i odbiorców.

Główne zalety systemu just-in-time:

krótki cykl produkcyjny, duża rotacja aktywów, w tym zapasów;
nie ma kosztów magazynowania produkcji i zapasów lub są one bardzo niskie.

Główne wady systemu just-in-time to:

trudność w zapewnieniu wysokiej spójności pomiędzy etapami produkcji produktu;
znaczne ryzyko zakłóceń w produkcji i sprzedaży produktów.

Publikacje

Zarządzanie funkcjonalne. Fragment z książki „Teoria zarządzania systemami”
Operacyjny system zarządzania produkcją „just-in-time” i jego odmiana CANBAN uznawane są za główne kierunki efektywności działalności produkcyjnej przedsiębiorstwa w ogóle, a w szczególności zarządzania zapasami. Omówiono także koncepcję i podstawowe zasady zarządzania zapasami, strukturę i funkcje obsługi logistycznej przedsiębiorstwa. Podano metody obliczania zapotrzebowania na zasoby materialne.

Komaha A. Zarządzanie zapasami
Dokonano przeglądu doświadczeń firm Toyota i Kmart w zakresie zarządzania zapasami: system just-in-time, statystyczna kontrola procesu, kompleksowe zarządzanie jakością, reengineering procesów biznesowych, całkowite zarządzanie pieniędzmi, model optymalnej wielkości zamówień, wycena zapasów i księgowość.

System uzupełniania zapasów na czas (JIT).
Omówiono filozofię koncepcji, kluczowe elementy, zalety systemu „just-in-time” oraz główne błędy w jego stosowaniu.

Podobne artykuły