Program de management al costurilor energetice. Management strategic al costurilor
Managementul, în sensul cel mai larg al cuvântului, este înțeles ca un impact intenționat asupra oricărui obiect gestionat. În consecință, conceptul de „management” este o categorie complexă, acționând ca o categorie a sistemului. Dacă „managementul” se aplică unui astfel de obiect precum economia, atunci, în principiu, poate fi identificat cu conceptul de „mecanism economic” („mecanism de management economic”), deoarece a gestiona economia fără a utiliza toate elementele structurale ale acestea din urmă (planificare, pârghii și stimulente economice, structuri organizatorice), este imposibil. Conform teoriei managementului producției sociale, există trei grupe de metode de management, numite organizaționale și administrative, economice, morale și psihologice. Este mai inteligibil să le numim metode de constrângere, stimulare și persuasiune. Managementul costurilor este un mijloc de a obține un rezultat economic ridicat de către o întreprindere. Nu se limitează la reducerea costurilor, ci se extinde la toate controalele. Managementul costurilor se bazează pe teoria economiei întreprinderii, tehnologia și organizarea producției, planificarea, contabilitatea, managementul personalului, managementul calității produselor, analiza tehnică și economică a întreprinderii și alte domenii de cunoaștere. Costurile de productie reprezinta evaluarea resurselor naturale utilizate in procesul de productie, a materiilor prime, a materialelor, a energiei de toate felurile, a mijloacelor fixe, a resurselor de munca, precum si a altor costuri de productie. Procesul de modificare a costurilor poate fi controlat, deoarece acestea depind de cantitatea de muncă și resurse materiale consumate, tehnologie, stadiul tehnicii, organizarea producției și alți factori. Sistemul de management al costurilor de producţie cuprinde următoarele activităţi: 1. Analiza costurilor principalelor tipuri de produse. Analiza vizează determinarea modificărilor costurilor de producție în dinamică în ansamblu pentru întreprindere și pentru fiecare linie principală de activitate economică, tipuri de muncă, împărțirea acestora în elemente și articole de cost, identificarea modificărilor în fiecare element sau fiecare articol, stabilirea acestora. conexiunea într-un singur tot şi gradul lor de semnificaţie în modificarea globală a costurilor de producţie. Acesta identifică principalii factori care afectează elementele individuale și elementele de cost în general, costurile de producție și costurile de producție. În primul rând, impactul asupra costurilor și costului unei unități de producție a indicatorilor efectivi ai activității economice, sistemul de factori care formează acești indicatori, precum și o astfel de combinație de factori care duce la o creștere a producției la se determină cel mai mic cost pe unitatea de producție. 2. Determinarea nivelului standard al costurilor pentru producerea principalelor tipuri de produse. Calculele costurilor standard vă permit să vizualizați cantitatea necesară de resurse de producție în comparație cu cele utilizate efectiv. Dezvoltarea standardelor de cost într-o întreprindere, în special atunci când se elaborează un plan de afaceri, ar trebui efectuată în funcție de opțiuni care caracterizează diferite niveluri de producție. 3. Determinarea costurilor efective pentru producerea principalelor tipuri de produse. Pentru calcularea costului se folosesc diverse metode, cum ar fi proces cu proces, per comandă, comandă după comandă și normative. Metoda utilizată de întreprindere ar trebui să fie reflectată în politica contabilă a întreprinderii. Procesul de formare a costului efectiv de producţie poate consta în mai multe etape: - Contabilitatea primară a costurilor de producţie. - alocarea costurilor directe unor obiecte specifice de calcul; - Acumularea și distribuția pe tipuri de produse a costurilor generale, cum ar fi cheltuielile generale de producție și de afaceri. 4. Calculul prognozei de producție și al costului total de producție. Prognoza permite, pe baza studierii tendințelor de modificare a costurilor de producție, identificarea tiparelor și a relațiilor cantitative dintre principalii factori, stabilirea parametrilor cantitativi ai indicatorilor de cost pentru viitor. La întreprinderi se folosesc cel mai des următoarele metode de planificare a costurilor de producție: normativă, de decontare și analitică, cont direct. Metoda normativă este o metodă de planificare bazată pe utilizarea normelor și standardelor pentru costurile de producție pentru a justifica documentele de planificare, program și prognoză. Esența metodei de calcul și analitică constă în faptul că, pe baza analizei valorii realizate a costului de producție, luată ca bază, și a indicilor modificării acestuia în perioada planificată, valoarea planificată a acestui indicator este calculat. Cea mai simplă și mai puțin precisă metodă este metoda numărării directe. Cu această metodă de planificare, costul producerii unei unități de producție este determinat prin împărțirea costului total la cantitatea de produse fabricate. 5. Dezvoltarea măsurilor de minimizare a costurilor de producție în viitor. Principalele măsuri de reducere a costului de producție includ: respectarea regimului de economii în toate domeniile; economisirea resurselor; reducerea costurilor de întreținere a aparatului administrativ; reducerea pierderilor din căsătorie; creșterea productivității muncii; introducerea tehnologiei moderne, îmbunătățirea tehnologiei, automatizarea tuturor proceselor de lucru; alegerea corectă a furnizorilor și antreprenorilor; cercetare de piata etc. Domeniile prioritare pentru minimizarea costurilor sunt dezvoltate pe baza costurilor reale și a calculului standardelor de cost. Mai mult, o atenție deosebită trebuie acordată creșterii nivelului costurilor de utilizare a potențialului de producție și tehnic existent.
Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos
Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.
Documente similare
Costuri și cheltuieli de producție. Calculul profitului contabil si economic. Costuri pe termen scurt și lung. Fundamentele costurilor de producție. Cheltuieli rambursabile și nefondate. Relația dintre productivitate și costuri.
lucrare de termen, adăugată 18.05.2015
Gruparea costurilor de producție pe elemente economice și articole de cost. Costurile de producție pe termen scurt și lung. Analiza costurilor pe termen scurt pe exemplul fabricii de preparate medicale Borisov.
lucrare de termen, adăugată 03.07.2012
Costurile sunt principalul limitator al profitului, principalul factor care influențează volumul ofertei: conținut, esență, impact asupra costului de producție și profitului întreprinderii. Clasificarea costurilor de producție: fixe, variabile, generale; modalități de reducere a acestora.
test, adaugat 30.11.2011
Fundamentele teoretice ale compoziției, conținutul costurilor întreprinderii. Determinarea cantității de profit și a profitabilității producției. Activitati de implementare a organizatiei. Metode de reducere a costurilor, modificarea producției acestora pe termen scurt și lung.
lucrare de termen, adăugată 06.10.2014
Conceptul și clasificarea costurilor. costurile de producție pe termen scurt. costurile de producție pe termen lung. Scopul producției este de a satisface nevoile omului și ale societății.
lucrare de termen, adăugată 01/05/2006
Conceptul de costuri economice și contabile, clasificarea tipurilor acestora. Costurile de producție pe termen scurt și lung, metode de reducere a acestora. Clasificarea costurilor de producție, un exemplu de stabilire a costurilor și determinarea prețului unui produs.
lucrare de termen, adăugată 24.07.2011
Conceptul, clasificarea, structura contabilității și costurile economice de producție. Profit economic net; costurile de producție pe termen scurt și lung. Economii de scară pozitive în producție, factori de contracarare.
prezentare, adaugat 12.04.2012
Gestionarea costurilor de producție și vânzări ale produselor pentru a le minimiza este o parte integrantă a managementului întreprinderii în ansamblu. Pentru a rezolva această problemă, în curs de dezvoltare program global cuprinzător care depinde de specificul întreprinderii, de starea actuală și de perspectivele de dezvoltare, ținând cont de circumstanțele schimbate, și reflectă următoarele Evenimente:
Pentru o utilizare mai rațională a resurselor materiale:
introducerea de noi echipamente și tehnologii non-deșeuri, care permit utilizarea mai economică a resurselor materiale;
îmbunătățirea cadrului de reglementare al întreprinderii;
utilizarea de materiale noi;
utilizarea integrată și rațională a materiilor prime și materialelor;
utilizarea deșeurilor de producție;
îmbunătățirea calității produsului și reducerea defectelor, creșterea controlului de intrare asupra calității resurselor materiale primite.
Pentru a îmbunătăți utilizarea mijloacelor fixe:
eliberarea întreprinderii de mașini și echipamente inutile;
utilizarea capacităților de producție a întreprinderii nu este mai mică de 80 - 90%.
închirierea proprietății;
organizarea sistemului PPR, direcția de îmbunătățire a calității întreținerii și reparației mijloacelor fixe;
asigurarea unei încărcări mai mari a mașinilor și echipamentelor prin creșterea muncii în schimburi a echipamentelor și reducerea timpilor de nefuncționare în cadrul schimburilor;
ridicarea nivelului de calificare a personalului care deservește mașinile și echipamentele;
aplicarea amortizarii accelerate a partii active a mijloacelor fixe;
înlocuirea și modernizarea echipamentelor învechite, introducerea de mașini și echipamente mai avansate etc.
Pentru a îmbunătăți utilizarea forței de muncă:
determinarea și menținerea numărului optim de personal, inclusiv reducerea numărului de personal administrativ și de serviciu;
ridicarea nivelului de calificare;
creșterea productivității muncii, care ar trebui să depășească creșterea salariilor medii;
utilizarea unor sisteme și forme progresive de remunerare;
îmbunătățirea cadrului de reglementare;
îmbunătățirea condițiilor de muncă și îmbunătățirea siguranței;
mecanizarea si automatizarea tuturor proceselor de productie;
oferind motivare pentru o muncă foarte productivă etc.
Pentru a îmbunătăți producția și forța de muncă:
aprofundarea concentrării, specializării, cooperării producţiei;
introducerea unei forme de brigadă de organizare a producției și a muncii;
introducerea organizării științifice a muncii (NU): aplicarea metodelor și tehnicilor avansate;
pregătirea locului de muncă, încărcarea completă a acestuia etc.
Planificarea și implementarea măsurilor individuale de reducere a costurilor de producție dau un anumit efect, dar nu rezolvă problema în ansamblu, prin urmare numai implementarea unui program cuprinzător va minimiza costurile în totalitate.
Exemplu. Compania a achiziționat 9 centre de prelucrare (MC) capabile să efectueze operațiuni de strunjire, frezare, găurire pentru fabricarea produsului A. Introducerea unor astfel de echipamente face posibilă realizarea set de masuri pentru a minimiza costurile:
utilizarea rațională a resurselor materiale: modernizarea procesului tehnic pe baza OC va reduce consumul de material al produselor prin reducerea alocațiilor tehnologice și a greutății pieselor de prelucrat cu 14%. La rândul său, acest lucru oferă economii în consumul de scule, energie electrică și producție cu deșeuri reduse. În plus, acuratețea și calitatea prelucrării pieselor crește, probabilitatea de căsătorie este redusă la minimum;
îmbunătățirea utilizării mijloacelor fixe: productivitatea noului echipament este cu 20% mai mare decât a celui vechi. Întreținerea și repararea OC în garanție în conformitate cu termenii contractului de vânzare vor fi efectuate timp de cinci ani de către producător. Echipamentele noi vor fi supuse amortizarii accelerate.
Introducerea OC eliberează opt mașini de strunjire, trei de frezat și două de găurit, s-au luat decizii cu privire la acestea:
anulați mașinile care și-au epuizat durata de viață: patru strunjire, una de frezat;
vinde sau închiriază mașini: două strunguri, o mașină de frezat și o mașină de găurit la valoare reziduală (au puțină uzură);
transfera echipamentele rămase eliberate la balanța compartimentului mecanic pentru fabricarea pieselor de schimb pentru mașinile și utilajele companiei.
Organizarea muncii CO în trei schimburi va crește volumul producției de 2-3 ori. Prin urmare, este posibil să se rezolve problema fie creșterea volumului produsului A, fie introducerea fabricării de noi tipuri de produse;
îmbunătățirea utilizării forței de muncă: tehnologia bazată pe OC va necesita îmbunătățirea structurii lucrătorilor de producție: reducerea numărului de strunjitori, găuritori, morari și înlocuirea acestora cu operatori ai centrelor de prelucrare bazate pe studii tehnice superioare. Un operator OC este capabil să deservească 2 - 3 utilaje, deci este necesar să se antreneze patru operatori;
îmbunătățirea organizării producției și a muncii: este recomandabil să se organizeze o echipă pentru operatorii OC, deoarece aceasta creează condiții pentru creșterea asistenței reciproce interne și a eficacității muncii echipei, care va crește cu 20% cuantumul bonusurilor pentru angajați (sub rezerva îndeplinirii). sau îndeplinirea excesivă a planului).
Un astfel de set de măsuri va asigura o reducere a costurilor de producție și va da un efect economic semnificativ.
Costul produselor (lucrări, servicii)
Calcul
Ce metode de calculare a costurilor cunoașteți?
Valoarea costului
Atribuirea grupării costurilor pe elemente economice
Atribuirea clasificării costurilor pe articole de cost
Oferiți o descriere a articolului de stabilire a costurilor „Materie prime și materiale de bază”
Care este diferența dintre costurile variabile condiționat și costurile fixe condiționat?
Caracteristica „costării directe” și avantajele acesteia față de alte metode de calculare a costurilor
Ce este inclus în venitul marginal?
Cum se modifică costurile în funcție de volumul de producție?
CONCLUZII. Acest subiect permite elevului să înțeleagă clar că baza costului o reprezintă costurile asociate cu producția și vânzarea produselor, care sunt împărțite în condiții fixe și condiționat variabile. Odată cu creșterea volumelor de producție, ponderea costurilor semifixe pe unitatea de producție scade, iar costul unitar de producție scade în mod corespunzător. Activitatea intenționată pentru a minimiza costurile (costul) duce la o creștere a profiturilor.
|
TEMA 4∙2 |
PRET SI PRET |
În studierea acestei teme, studentul dobândește cunoștințe că în condițiile relațiilor de piață prețul este cea mai importantă pârghie economică în creșterea eficienței producției și are un impact direct asupra producției, distribuției, schimbului și consumului.
STUDENTUL TREBUIE:
Funcții și tipuri de prețuri
structura preturilor
Procedura de stabilire a prețurilor
Să știi
asupra politicii antimonopol a statului
Am o idee
Preturi cu ridicata de producator
să poată număra
Preț
Cuvinte cheie
Preturi gratuite. Preturile guvernamentale
Prețurile cu ridicata ale producătorului. Prețuri de vânzare cu ridicata
Preturi cu amanuntul
Pretul de cumparare. Tarife
Politica antitrust
Prețuri
si termeni
Sarcina secției este de a forma un mecanism de management al costurilor pentru a crește profitabilitatea companiei energetice.
Conținut principal:
- - sunt planificate estimări de cost pentru producția și vânzarea produselor (lucrări, servicii);
- - se calculează costul principalelor tipuri de produse (lucrări, servicii);
- – sunt evaluate rezultatele implementării Programului de management al costurilor (plan de acțiune pentru realizarea KPI-urilor);
- - se determină limitele costurilor totale de exploatare (costuri de producție și vânzare a produselor, cu excepția costurilor atribuite ireductibilelor: amortizare, taxe pentru servicii complexe în CEE, prime de asigurare la pensii, fonduri medicale și sociale, apă și altele). taxe și taxe atribuibile costului, plăților de asigurări, cheltuielilor pentru NPF, UEF, INVEL), costurilor variabile (combustibil, energie achiziționată și apă) și o limită a costurilor fixe condiționat (o limită a costurilor totale de exploatare, excluzând variabile);
- - Elaborarea bugetului costurilor de productie.
Elementele estimărilor de costuri și elementele de stabilire a costurilor sunt discutate în cap. 4.
„Programe de reducere a costurilor” (2001 - 2003). Au fost luate în considerare domeniile prioritare pentru reducerea costurilor: combustibil, reparații, costuri cu personalul (datorită optimizării personalului), cheltuieli pentru întreținerea industriilor necorespunzătoare (retragerea proprietății de la companiile energetice) și reducerea pierderilor de energie electrică.
„Programe pentru managementul (reducerea) costurilor” (2004 și anii următori) aloca: limite de cost de exploatare, cheltuieli neexploatare și pierderi în rețele.
Principalele domenii de creștere a eficienței companiilor energetice sunt:
- 1. Creșterea ofertei productive de energie electrică și termică prin extinderea aprovizionărilor către piața angro (RSV, BR, SDD, SDEM), în special în cadrul contractelor pe termen lung; îmbunătățirea lucrului cu consumatorul; reducerea timpului de deconectare a consumatorilor, de exemplu, în legătură cu repararea rețelelor etc.
- 2. Reducerea costurilor pe elemente:
- – pentru materii prime și materiale, prin economisirea costurilor, reducerea costului de achiziție a materiilor prime și materialelor prin achiziții programate;
- - la combustibil, prin reducerea prețului (achiziții reglementate), reducerea consumului specific de combustibil ca urmare a optimizării programului de producție a utilajelor la încărcarea capacităților mai eficiente și a programului de reparații, îmbunătățirea structurii bilanţului combustibilului, efectuarea lucrărilor de daune;
- - din punct de vedere energetic, prin reducerea consumului de energie electrica si termica pentru nevoi proprii, reducerea pierderilor de energie electrica si termica;
- - pentru servicii operaționale (poștă, transport, consultații etc.), prin reducerea costului de achiziție a serviciilor neproducție;
- - pentru reparatii, prin imbunatatirea tehnologiilor de reparatii, efectuarea reparatiilor pe cale contractuala pe baza achizitiilor de rutina de servicii;
- - pe remunerare, datorită optimizării numărului, sistemelor de motivare.
- 3. Maximizarea rezultatelor din alte activități: vânzarea de non-profiluri, reducerea cheltuielilor neoperaționale, costurile de menținere a sferei sociale, optimizarea stocurilor, vânzarea de active nelichide etc.
Reproiectarea (reproiectarea) proceselor de afaceri ca mijloc de reducere a costurilor
Teoreticienii și practicienii din domeniul managementului M. Hammer și J. Champi consideră conținutul reinginerării proceselor de afaceri ca fiind o regândire fundamentală și o reproiectare radicală a proceselor de afaceri pentru a obține îmbunătățiri semnificative în indicatorii cheie de performanță pentru afacerile moderne - costuri, calitate, servicii nivel și eficiență.
Procesul de afaceri- un set de operațiuni de lucru interconectate care oferă un rezultat specific în cadrul oricărei activități pentru atingerea obiectivelor de afaceri.
Un proces de afaceri descrie modul în care este îndeplinită o funcție, în ce secvență și în ce variante, precum și modul în care funcțiile interacționează între ele în activitatea companiei. Procesul de afaceri răspunde la întrebarea: cum se face?
Formarea proceselor de afaceri ale companiilor energetice parcurge mai multe etape.
În prima etapă, personalul companiilor energetice, împreună cu consultanți, i.e. o echipă de experți, folosind metoda brainstorming-ului, formează listele inițiale ale proceselor de afaceri desfășurate pentru toate tipurile de activități în companiile energetice. În continuare, se efectuează o analiză structurală a proceselor de afaceri, în urma căreia se determină o clasificare a proceselor de afaceri, evidențiind principalele cheie, servicii și non-core.
În a doua etapă, lista generată de procese de afaceri este plasată într-o matrice care conține strategii de afaceri. Acest lucru vă va permite să comparați și să identificați relația dintre procesele de afaceri și strategiile alese ale companiei (vezi Capitolul 7). Dacă procesele de afaceri prezentate nu sunt suficiente, atunci începe căutarea altora noi, dacă unele procese de afaceri nu sunt necesare, atunci se face o prezentare pentru a le reduce. Ca urmare, se formează lista finală a proceselor de afaceri.
Procesele de afaceri care trebuie reproiectate sunt descrise în detaliu.
Pe baza proceselor de afaceri se determină: scopul, resursele și furnizorii, tehnologia (procedurile), performanții, rezultatele - indicatori, inclusiv criteriile de performanță, riscurile și metodele de gestionare a acestora.
În a treia etapă, procesele de afaceri ale clienților lor sunt studiate și sunt dezvoltate comentarii și cerințe pentru aceștia. După ce cerințele pentru procesul de afaceri sunt convenite cu clienții, aceștia trec la măsurarea procesului existent. Echipa de experți trebuie să decidă ce anume trebuie măsurat în procesele de afaceri, prin ce indicatori și ce repere pot fi setate. Prețurile de transfer ale proceselor de afaceri pot acționa ca astfel de contoare.
Preturi de transfer (TP) reprezintă un tip de relații intracorporate în care circulația internă a bunurilor și serviciilor între diviziile companiei se desfășoară pe bază de concurență comercială. Centrele comerciale determină răspunsul la întrebarea: ce este mai profitabil - să producem singuri sau să cumpărăm de pe piață? Pentru a calcula TP pentru fiecare proces principal de afaceri cheie, este necesar să se organizeze o contabilitate financiară separată.
Una dintre metodele de determinare a valorii reperelor (măsurătorilor) poate fi benchmarking-ul.
Benchmarkingîn industria energetică– studiul celor mai bune practici; împrumutarea de idei și soluții individuale (atât tehnologice, cât și organizaționale) de la companii energetice similare; o abordare sistematică care prevede schimbări fundamentale în activitatea companiilor energetice. Benchmarking static este posibil atunci când se compară companii prin indicatori agregați (cost, profitabilitate, tarife) sau indicatori unici (pierderi, coeficient de personal, consum specific de combustibil). Dar compararea unor astfel de obiecte complexe precum companiile energetice este dificilă, deoarece este necesar să se ia în considerare principala condiție pentru cercetător - comparabilitatea obiectelor. Benchmarking dinamic se aplică atunci când se compară un utilitar cu el însuși, dar numai în perioadele de timp în care a avut succes. Dimensiunea companiilor nu contează.
Odată ce criteriile de referință sunt stabilite, echipa de experți face brainstorming idei despre cum să reproiecteze procesele de afaceri existente sau cum ar trebui să arate un nou proces de afaceri pe baza unor criterii selectate, cum ar fi raportul calitate-preț.
Următorul pas ar trebui să fie o formulare clară și de înțeles a noului proces de afaceri.
În urma acestei lucrări se poate forma un nou model optim de afaceri intern al companiei energetice, al cărui scop principal va fi asigurarea îndeplinirii obiectivelor și strategiilor companiei prin utilizarea optimă a resurselor, i.e. reducerea costurilor.
Exemplu pentru CHP.
Procese principale (cheie).– alimentarea cu combustibil, alimentarea cu apă, producția de energie electrică și termică, întreținerea echipamentelor, interacțiunea cu consumatorii.
Procese de servicii (furnizare).- reparatii echipamente, logistica, control chimic, transport, personal, suport informativ etc.
Procese de management- management operare si intretinere, management transport, management reparatii, management MTS, management financiar si economic, management juridic etc.
Atunci când organizați reinginerie, este necesar să vă ghidați după următoarele principii de bază:
- 1. Cât mai puține persoane ar trebui să fie implicate în proces.
- 2. Clientul procesului trebuie să fie implicat în acesta.
- 3. Furnizorii de procese ar trebui considerați ca divizii ale companiei.
- 4. Pentru procesele de afaceri complexe, ar trebui să existe mai multe versiuni.
Întreprinderile autohtone nu cu mult timp în urmă au supraviețuit crizei financiare - cineva a supraviețuit, cineva a avut dificultăți. În condiții de piață nefavorabile calitatea deciziilor manageriale devine mai vizibilă, iar toate imperfecțiunile și defectele ies la iveală. În acest articol, vom lua în considerare experiența companiilor ruse în managementul strategic al costurilor. Astăzi, este important pentru noi să înțelegem că măsurile în direcția menționată mai sus nu trebuie să se limiteze la reducerea notorie a personalului, scăderea volumelor de producție și căutarea de materii prime mai ieftine.
Pentru a reduce intenționat costurile în întreprindere, este necesar să le luați în considerare corect. Rezolvarea problemelor de management al costurilor si anume: sa determine limita inferioara a pretului produselor sau comenzilor si programul optim de productie si vanzare a produselor; efectuează o analiză comparativă a rentabilității diferitelor tipuri de produse; calculați pragul de rentabilitate, determinați marja de putere financiară a întreprinderii etc. - toate acestea vă permit să faceți contabilitate conform metodei costul direct. Principalul avantaj al acestui tip de contabilitate poate fi considerat împărțirea costurilor în fixe și variabile. În același timp, contabilitate costul de absorbție poate oferi conducerii de vârf a companiei informații importante pentru luarea deciziilor de management (al doilea tip de contabilitate este mai tipic pentru companiile internaționale).
Gestionarea corectă strategic a costurilor la întreprindere vă permite să o aduceți la un nivel calitativ nou, să eliminați toate cele inutile, să stabiliți priorități, să redistribuiți fluxurile financiare. Să ne întoarcem la experiența unei întreprinderi autohtone dobândite într-o perioadă dificilă pentru țara noastră - din 1992 până în 2004. Această perioadă prezintă un interes deosebit, întrucât atunci s-au pus bazele noilor relații economice, s-a realizat tranziția dureroasă de la economia planificată la economia de piață. Ulterior, evoluții anticriză similare au fost utilizate în timpul crizei financiare din 2008.
Conducerea de vârf a Ryazanskaya GRES a dezvoltat și implementat un program strategic de management al costurilor. Dezvoltarea acestui program a fost precedată de o analiză detaliată a cauzelor crizei financiare în industrie în general și Ryazanskaya GRES în special.
Pentru informația dumneavoastră. Activitatea principală a OAO Ryazanskaya GRES este producerea de energie electrică și termică. În ceea ce privește capacitatea instalată (2640 MW pe an), stația este una dintre cele mai mari din Rusia. GRES funcționează cu trei tipuri de combustibil: cărbune, gaz și păcură. În 2002, programul de management al costurilor dezvoltat de managerii centralelor electrice a fost recunoscut de RAO „UES din Rusia” drept cel mai bun dintre toate centralele din țară și recomandat ca model altor întreprinderi din industrie.
Conducerea Ryazanskaya GRES a considerat că tranziția către construirea unui sistem eficient de management al costurilor era imposibilă fără introducerea unei discipline financiare și organizaționale stricte în cadrul întreprinderii. Experții financiari ai companiei au remarcat că lipsa unei strategii energetice pe termen lung atât la nivel de stat, cât și la nivelul companiilor individuale a dus la probleme serioase în industria energetică. În opinia lor, tarifele la energie electrică și căldură au fost reduse artificial timp de un deceniu, ceea ce a provocat o lipsă cronică de resurse financiare la întreprinderile din industrie. În plus, timp de opt ani (din 1992 până în 2000) doar aproximativ 10% din plăți au fost efectuate direct la Ryazanskaya GRES însuși în numerar, iar restul s-au făcut prin troc și compensări reciproce. Consumatorii de energie electrică au furnizat GRES combustibil, echipamente, piese de schimb, reparații și servicii cu titlu de plată. Firma nu avea un sistem de contabilitate de gestiune. Conturile de încasat se acumulau - până în 2000, nivelul creanțelor necolectabile de la GRES a ajuns la 1.112 milioane de ruble. În același timp, au apărut datorii fiscale semnificative, inclusiv penalități.
Notă. Doar gratie instituirii sistemului de bugetare, restructurarii aparatului de management si restructurarii datoriilor, conducerea a reusit sa reduca semnificativ costurile de productie, management si operare. Drept urmare, profitul a crescut de 2,3 ori.
Scăderea consumului de energie din cauza scăderii producției rusești în anii 1990. iar creșterea costului pieselor de schimb și echipamentelor centralei a dus la o creștere rapidă a costurilor. În plus, din cauza crizei din industria cărbunelui, producția și furnizarea de combustibil pentru proiect (lignit) către stație a scăzut brusc. Din 1997, GRES a trebuit să folosească cărbune importat din zăcământul Kansko-Achinsk, al cărui preț a crescut semnificativ din cauza costurilor logistice. În anul 2000, ponderea acestei materii prime în consumul total de combustibil al stației era de 40%, iar în rezervele totale de combustibil ajungea la 90%. Utilizarea combustibilului neplanificat în proiect a dus la probleme tehnice (de exemplu, defecțiuni mai frecvente ale echipamentelor), care au necesitat și resurse suplimentare pentru rezolvare.
Toate împreună - tarife mici, forme de plată nemonetare, plata incompletă a produselor, costuri în creștere - au dus la faptul că compania a pierdut o parte semnificativă din capitalul de lucru. Ca urmare, finanțarea programelor de investiții și reparații a scăzut brusc, datoriile către furnizorii de combustibil au crescut, restanțele salariale au ajuns la cinci luni. Impozitele și alte plăți obligatorii nu au depășit 50% din sumele acumulate.
Momentul de cotitură a venit abia după elaborarea unui program de reabilitare financiară a Centralei Raionale de Stat, care a cuprins o serie de schimbări economice, economice și organizatorice. Acest program a devenit o prioritate în implementarea strategiei anti-criză de trei ani a Ryazanskaya GRES. În cadrul activităților de bugetare au fost identificate centre de responsabilitate financiară, au fost aprobate fișe de raportare și regulamente de execuție bugetară pentru toate unitățile funcționale.
Pentru implementarea controlului bugetar a fost dezvoltat un sistem automatizat „Trezoreria” (pe baza caietului de sarcini al departamentului financiar al Centralei Electrice Districtului de Stat), care a făcut posibilă controlul nu numai execuția zilnică a bugetului, ci și circulatia fondurilor prin conturile planului de conturi de gestiune, precum si realizarea unei previziuni pe termen scurt si formarea rapoartelor manageriale pentru managementul operational – situatia fluxurilor de trezorerie si bilantul contabil. Acum, specialiștii companiei ar putea răspunde rapid la schimbările de cheltuieli și venituri și ar putea urmări cauza acestor abateri.
Posibilitatea, în acord cu conducerea de vârf a companiei, de a redistribui fonduri atât în cadrul diviziei în sine (în funcție de elementele de cheltuieli), cât și între divizii prin acordul comun al șefilor acestora a fost o trăsătură distinctivă a sistemului de bugetare al Ryazanskaya GRES.
Restabilirea disciplinei de plată a permis lui Ryazanskaya GRES să înceapă lucrările pentru a reduce conturile de încasat și de plătit, precum și pentru a atrage resurse de credit. În plus, avocații Ryazanskaya GRES au reușit să demonstreze legitimitatea utilizării unei scutiri de impozit pe proprietate în valoare de 32 de milioane de ruble, penalitățile fiscale la fondul de pensii au fost reduse cu 80 de milioane de ruble și cazurile pentru recuperarea a încă 170 de milioane de ruble. ruble. la contribuțiile la fondul rutier teritorial și 70 de milioane de ruble. către fondul rutier federal sunt în instanță de arbitraj.
Ca parte a optimizării structurii organizaționale la Ryazanskaya GRES, a fost efectuat un audit cuprinzător al personalului, în urma căruia departamentele de combustibil și logistică au fost transferate în jurisdicția directorului general adjunct pentru finanțe. Această decizie a fost explicată prin faptul că combustibilul este principalul element de cost al întreprinderii, prin urmare, directorul general adjunct pentru finanțe trebuie să controleze constant volumul și prețurile achiziției sale. Pentru planificarea operațională și tactică a activităților companiei au fost alocate următoarele departamente: planificare strategică; dispecerat comercial (responsabil cu munca in sectorul competitiv al pietei angro de energie electrica); protecție juridică (responsabilă pentru restituirea datoriilor vechi, precum și pentru protecția juridică a întreprinderii și lucrările curente privind pregătirea și analiza acordurilor contractuale). Pe bază de concurență, în personalul întreprinderii au fost recrutați angajați cu înaltă calificare și experiență vastă în întreprinderile conexe ale industriei pentru funcțiile de consilier juridic, adjunct pentru activități de vânzări de energie și contabil șef.
Notă. Disciplina financiară strictă și performanța financiară îmbunătățită a Centralei Electrice Districtului de Stat au devenit baza pentru creșterea în continuare a eficienței centralei: reducerea costurilor de producție și creșterea profitabilității.
Acțiuni active
Transformările la fabrică au început cu măsuri care ar putea avea un efect rapid și tangibil: îmbunătățirea tehnologiei de producție și creșterea eficienței lucrului cu furnizorii.
Pe baza faptului că până la 70% din costurile centralei electrice sunt costuri cu combustibilul, direcția prioritară la Ryazanskaya GRES a devenit reducerea costurilor pentru această componentă cea mai importantă a costului. Au fost luate în considerare diferite modalități de îmbunătățire a producției, a fost calculată eficiența economică a acestora. Drept urmare, am decis să trecem la o nouă tehnologie de ardere a cărbunelui, așa-numita tehnologie VIR, dezvoltată de Politechenergo LLC (Sankt. Petersburg), care permite arderea aproape oricărui tip de cărbune brun pe echipamentele existente. Această metodă a fost deja testată la centrale electrice străine și a dat un rezultat pozitiv. Ca urmare a reconstrucției a doar două dintre cele patru unități de energie pe cărbune, a fost posibilă creșterea eficienței echipamentelor cu 3-4%, reducerea nivelului de deșeuri și îmbunătățirea performanței de mediu. Dar principalul avantaj a fost că centrala electrică a districtului de stat a avut ocazia să lucreze nu numai pe regiunea Moscovei și cărbunele Kansko-Achinsk, ci și pe alte tipuri de cărbune brun, astfel încât dependența companiei de furnizori a scăzut semnificativ.
Licitații pentru furnizorii de materii prime
Îmbunătățirea aprovizionării materiale și tehnice a stației a devenit o altă modalitate de reducere a costurilor. În cadrul unui program de management al costurilor la nivel de industrie, s-a decis achiziționarea de combustibil, materiale și resurse tehnice, echipamente, precum și încheierea de contracte de reparații programate și reconstrucție prin licitații. Pentru implementarea efectivă a acestei proceduri, la întreprindere au fost create patru comisii de licitație, fiecare fiind responsabilă de o anumită parte a achiziției. Prin organizarea succesivă a licitațiilor numai în 2002, efectul economic al reducerii costului combustibilului furnizat a fost de 70,6 milioane de ruble. Au fost organizate licitații pentru servicii de reparații în valoare de 120 de milioane de ruble. Datorită concurenței dintre participanții companiei, a fost posibil să economisiți 15 milioane de ruble. Desfășurarea de licitații a permis nu numai reducerea costurilor lucrărilor de reparații, ci și îmbunătățirea calității acestora.
Optimizarea structurii activelor
Anterior, complexul imobiliar al Centralei Electrice Districtului de Stat includea facilități non-core: fond de locuințe, facilități sociale (grădinițe, un centru cultural, un complex sportiv), agricultura subsidiară (o fermă de porci, sere), precum și o serie de unități de service (vehicule și reparații). În prezent, facilitățile de locuințe și servicii comunale și o serie de facilități sociale au fost transferate în proprietatea municipalității. În 2002, aceste transformări au produs un efect economic de 56 de milioane de ruble.
Managementul motivației și politica de personal
Optimizarea numărului de personal și creșterea productivității fiecărui angajat - această opțiune destul de tradițională de reducere a costurilor a fost realizată la Ryazanskaya GRES în moduri care nu erau destul de familiare pentru acea perioadă (începutul anilor 2000). Și anume, a fost introdusă monitorizarea disciplinei executive (MFA) - numirea și controlul executării sarcinilor se realizează acum cu ajutorul unui sistem informatic informatic.
Notă. Efectul economic general al programului de management al costurilor în 2002 sa ridicat la 374 de milioane de ruble, ceea ce este cu 45% mai mare decât era planificat. Cu un profit net planificat de 76 de milioane de ruble. stația a primit un profit de 176 de milioane de ruble.
Să trecem la teorie
În perioada istoriei economice recente, analiștii străini și autohtoni au acumulat, sistematizat și fundamentat teoretic cel mai bogat material despre managementul strategic al unei companii în diverse condiții de piață, atât favorabile, cât și destul de tensionate. În cadrul acestui articol, ne interesează în mod deosebit managementul strategic al costurilor, în care se pot distinge principalele metode:
- metoda factorilor de cost;
- metoda valorii adăugate;
- metoda lanțului valoric;
- metoda alternativă de cost;
- metoda costului de tranzacție;
- metoda ABC;
- metoda de pozitionare strategica.
Să ne oprim asupra lor mai detaliat.
Pentru majoritatea tipurilor de activități de afaceri, este tradițional metoda factorului de cost. Această metodă se bazează pe factori de cost operaționali și structurali. Factorii operaționali contribuie la existența și dezvoltarea de succes a companiei. Acestea includ toate tipurile de resurse (capacități) intra-companie și eficiența utilizării acestora, îmbunătățirea politicii de personal, managementul integrat al calității, planificarea rațională, configurarea proiectului (calculului), utilizarea relațiilor cu furnizorii și/sau clienții în contextul lanțul de cost al companiei.
Factorii structurali includ: amploarea operațiunilor și volumul investițiilor; integrare orizontală și verticală; tehnologiile utilizate în fiecare etapă a lanțului de costuri; complexitate datorată lărgirii gamei de produse și servicii. Fiecare dintre acești factori implică alegerea unui manager de cost. În anumite ipoteze, este posibil să se determine impactul asupra costurilor fiecărui astfel de factor. Factorii structurali nu sunt proporționali cu performanța companiei, adică pentru fiecare dintre factorii structurali, „mai mult” nu înseamnă întotdeauna „mai bine”. De exemplu, amploarea activității împreună cu economia se poate transforma, în anumite circumstanțe, în propriul său opus. Factorii structurali de formare a costurilor afectează nivelul general al costurilor nu atât în contabilitate, cât în sens economic. Efectul de optimizare în acest caz se realizează nu ca urmare a unei modificări a compoziției costurilor, ci prin raționalizarea utilizării resurselor din fermă, creșterea cifrei de afaceri a acestora.
Ca parte din metoda valorii adaugate componentele de cost sunt luate în considerare în toate etapele de adăugare a valorii, de la achiziționarea de materii prime și materiale până la vânzarea produselor, lucrărilor și serviciilor proprii. Principala calitate a acestei abordări a managementului costurilor este de a obține diferența maximă între achiziții și implementare. În același timp, majoritatea costurilor cu materialele nu se încadrează în câmpul de vedere al analiștilor, iar acest lucru este esențial pentru industriile intensive în materiale. Când vine vorba de lucrări și servicii nematerial-intensive, atunci abordarea analizei comportamentului costurilor din punctul de vedere al metodei valorii adăugate poate fi destul de justificată.
La alegere metoda lanțului valoric managementul companiei schimbă accentul în analiza costurilor (pentru un management eficient al costurilor) către procesele care au loc în afara companiei. Cu alte cuvinte, această metodă are o abordare expansivă a formării și gestionării costurilor. Aici se propune luarea în considerare a factorilor de cost de-a lungul întregului lanț valoric în cadrul unui set convenit de activități, pornind de la sursele inițiale de materii prime și terminând cu produsele sau serviciile finite primite de utilizatorii finali.
Metoda alternativă a costurilor Se mai numește și metoda costului de oportunitate. Se bazează pe faptul că orice decizie financiară este luată ca urmare a comparării costurilor alternative, iar implementarea practică a oricărei decizii de management în acest caz este asociată cu respingerea unei alternative. Acțiunea sa se extinde la costurile curente de exploatare – de exemplu, pentru a efectua livrarea cu transport propriu sau pentru a utiliza serviciile unor structuri specializate; luarea unor decizii financiare de natură continuă – de exemplu, în legătură cu gestionarea creanțelor. În plus, este utilizat în organizarea managementului intra-companie, în special, pentru a crea un sistem de control al managementului; în luarea și realizarea deciziilor de investiții - de exemplu, la evaluarea opțiunilor pentru o posibilă investiție de capital.
Costul de oportunitate (uneori denumit cost de oportunitate sau cost de oportunitate) este suma de economii pe care o companie le-ar putea realiza dacă ar alege cea mai bună utilizare a resurselor.
Să ne întoarcem la metoda costului tranzacției. Tranzacțiile sunt de obicei înțelese ca schimburi de bunuri, obligații legale, tranzacții pe termen scurt și lung care necesită o documentare detaliată și implică o simplă înțelegere reciprocă a părților. Costurile și pierderile care pot însoți o astfel de interacțiune sunt numite costuri de tranzacție. Acestea includ costurile pentru căutarea de informații, negocierea, măsurarea, specificarea și protejarea drepturilor de proprietate; comportament oportunist (comportament fără scrupule care încalcă termenii tranzacției sau care vizează obținerea de beneficii unilaterale în detrimentul partenerului) și „politizare” (luarea deciziilor în cadrul companiei). Contabilitatea costurilor de tranzacție este de cel mai mare interes pentru companiile orientate către piețele internaționale.
Formalizarea contabilității și analizei costurilor pe tip de activitate în ceea ce privește repartizarea costurilor generale pentru bunuri, lucrări și servicii specifice permite metodă ABC (Costuri bazate pe activități) . Opțiunile tradiționale de alocare a cheltuielilor generale sunt implementate în contabilitate și se bazează pe indicatori de volum (naturali sau de cost), costuri directe cu forța de muncă sau ore de mașină (cu un grad ridicat de automatizare). Metoda ABC este implementată cel mai eficient atunci când costurile strategice (cercetare și dezvoltare, marketing și distribuție) sunt separate de costurile generale, iar costurile în sine sunt luate în considerare în întregime și în sensul cel mai larg al cuvântului, indiferent de cât de exact sunt estimate în lanțul valoric actual (de azi) al segmentului de producție. Ideea cheie a metodei este de a include în domeniul contabilității de gestiune și al analizei costurilor informații detaliate despre dezvoltarea strategică a companiei, industriei și economiei în ansamblu.
Compania își dovedește competitivitatea menținând costuri scăzute sau oferind produse (servicii) de calitate superioară concurenților. Aceste două strategii divergente oferă perspective diferite pentru analiza și managementul costurilor. Informațiile despre costuri sunt importante pentru toate companiile într-o formă sau alta, dar strategiile diferite necesită perspective diferite.
În acest articol, nu întâmplător ne oprim mai detaliat asupra experienței companiilor energetice, deoarece în final, activitatea fiecărei întreprinderi care primește energie pentru capacitățile sale de producție depinde de politica tarifară dusă de companiile din sectorul energetic. a economiei ruse.
La nivel federal
În februarie 2011, IDGC din Siberia JSC a înaintat propuneri de îmbunătățire a legislației Grupului de lucru comun pentru reformarea locuințelor și a serviciilor comunale și a sectoarelor energetice. Recent, Duma de Stat a Federației Ruse a găzduit o reuniune interdepartamentală extinsă a experților pe problemele reglementării legislative a tehnologiilor de economisire a energiei. La aceasta au participat reprezentanți ai Camerei Publice a Federației Ruse, Ministerului Energiei, Ministerului Dezvoltării Regionale, comunităților științifice și de afaceri. Una dintre problemele întâlnirii a fost discuția asupra necesității modificării anumitor articole ale legilor federale din 23 noiembrie 2009 nr. 261-FZ „Cu privire la economisirea energiei și îmbunătățirea eficienței energetice și la modificări la anumite acte legislative ale Federației Ruse” (modificată la 27 iulie 2010) și din 27 iulie 2010 Nr. 190-FZ „La alimentarea cu căldură”.
IDGC din Siberia a înaintat 14 propuneri spre discuție pentru a fi incluse în aceste legi federale. Potrivit experților la care se referă serviciul de presă, implementarea acestor prevederi va realiza reducerea dorită a intensității energetice a economiei ruse cu 40%.
În special, IDGC a propus o tranziție de la modelul actual de stabilire a tarifelor bazat pe utilizarea „metodei cazanului” la modelul economic occidental bazat pe analiza costurilor marginale. Rezultatul final al unui astfel de pas, potrivit companiei de rețea, „va fi crearea condițiilor economice pentru introducerea tehnologiilor de economisire a energiei care să reducă intensitatea energetică a PIB-ului (costurile combustibilului primar) în producția, transportul și consumul de căldură și electricitate și, în consecință, o reducere a tarifelor pentru consumatori”.
De asemenea, IDGC din Siberia a propus organizarea raționalizării pierderilor de energie în tone de combustibil de referință (tone de combustibil de referință). Deci, în prezent, calculul se efectuează în kilowați (kW) și gigacalorii (Gcal). Potrivit analiștilor din industrie, dacă faci calcule în t. Adică, va fi acceptabil să se compare efectul de economisire a combustibilului al utilizării diferitelor tehnologii eficiente din punct de vedere energetic. Și astfel controlați în mod clar procesul de reducere a intensității energetice a PIB-ului.
Pentru informația dumneavoastră. Compania de rețea de distribuție interregională din Siberia (JSC IDGC din Siberia), o subsidiară a JSC IDGC Holding, transmite și distribuie energie electrică în teritoriile republicilor Altai, Buryatia, Tyva și Khakassia, Altai, Zabaikalsky, teritoriile Krasnoyarsk, Kemerovo, Omsk și Tomsk regiuni. JSC IDGC din Siberia include sucursalele Altayenergo, Buryatenergo, Gorno-Altai Electric Networks, Krasnoyarskenergo, Kuzbassenergo-RES, Omskenergo, Khakasenergo, Chitaenergo. OAO Tomsk Distribution Company, OAO Ulan-Ude Energo și OAO Tyvaenergo (filiala) sunt administrate de OAO IDGC din Siberia. Sistemul de management integrat al IDGC din Siberia respectă standardele ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, GOST R ISO 9001-2007, GOST R ISO 14001-2007, GOST 12.0.230-2007. Există 244 de raioane de rețea electrică (RES), 39 de centre tehnice (TC) în sucursale. Suprafata de serviciu - 2,173 milioane de kilometri patrati. Lungimea totală a liniilor electrice este de 271,770 mii km, posturi de transformare 6-10-35/0,4 kV - 55,445 unități, posturi 35-110 kV - 1,921 unități. Numărul de personal este de 21,5 mii de persoane.
Implementarea inovațiilor
Este general acceptat că automatizarea, ajutând la stabilirea contabilității, ajută și la reducerea costurilor în întreprindere. Nivelul actual de dezvoltare a tehnologiei informației vă permite să automatizați majoritatea proceselor. Dar inovația nu se oprește aici.
Așa că, de exemplu, conducerea fabricii Steklotara a decis să introducă o tehnologie de topire a sticlei care folosește un procent mare de calcin, care anterior era atribuit costurilor de producție. Acest lucru a făcut posibilă reducerea costurilor de producție datorită utilizării deșeurilor din producția principală în fabricarea produselor. Au fost instalate echipamente speciale pentru a îmbogăți bătălia (până la 50%), costul căruia se amortizează rapid.
Și conducerea de top a fabricii Tkatskaya a reorganizat secțiunea de filare. Ca urmare, un procent mai mare de deșeuri de țesut, care au fost eliminate anterior, este utilizat la fabricarea firelor. Acest lucru a făcut posibilă reducerea costului firelor produse la acest site de aproape două ori. Acum, volumul de fire produs cu propriile noastre echipamente de filare ne permite să încărcăm pe cont propriu o parte semnificativă a capacității de producție de țesut, chiar și la prețuri mari pentru materiile prime de bumbac furnizate.
Este important. Introducerea de noi tehnologii în producție la multe întreprinderi ajută la îmbunătățirea calității mărfurilor și la creșterea volumelor de producție prin dezvoltarea de noi tipuri de produse; permite asigurarea conformității cu standardele de mediu de producție și îmbunătățirea condițiilor de muncă, abordarea competentă a problemelor de economisire a resurselor, economisirea energiei, apei, materiilor prime și reducerea pierderilor.
În unele cazuri, pentru a reduce costul de producție cu o creștere a costului energiei electrice, întreprinderile au reușit să treacă la surse alternative de energie, în special la combustibil gazos, sau să producă energie electrică mai ieftină la propria întreprindere din propriul abur ( de exemplu, fabrica Tkatskaya). La uzina Suit Fabrics, de exemplu, s-a construit propriul cazan pentru a genera abur.
Dacă, pentru a reduce costurile de producție, o întreprindere este nevoită să treacă la materii prime mai ieftine, atunci pentru a menține calitatea produselor sale la un nivel ridicat se introduc tehnologii speciale pentru optimizarea calității materiilor prime noi furnizate. În special, la fabrica Tekstilshchik, la înlocuirea unui furnizor de lână pentru curățarea materiilor prime înfundate cu impurități vegetale, a fost introdusă o tehnologie de curățare a lânii folosind o metodă criogenică. În același timp, intensitatea energetică și consumul de material al procesului de prelucrare a acestuia au fost reduse semnificativ.
În plus, pentru a economisi apă, energie, combustibil etc., întreprinderile instalează contoare care permit reglarea consumului de resurse. Și pentru a reduce costul utilizării apei în scopuri tehnice, este planificată să foreze propriile puțuri (de exemplu, fabrica Suit Fabrics).
Sunt dezvoltate tehnologii pentru a reduce costurile forței de muncă în producție. De exemplu, la mina Ugolnaya a fost introdusă o tehnologie care face posibilă așezarea simultană a unei căi ferate la așezarea unui transportor. Mai mult, dezvoltatorii acestui proiect au fost înșiși lucrătorii minelor. În aceeași companie, inovațiile organizaționale vizează creșterea centralizării managementului companiei, reducerea numărului de legături ale acesteia și trecerea de la un sistem de management pe mai multe niveluri la unul pe două niveluri.
Notă. Centralizarea managementului aprovizionării cu materii prime și materiale a făcut posibilă reducerea costului de aprovizionare a întreprinderii prin creșterea dimensiunii loturilor de materiale și componente achiziționate.
Centralizarea vânzărilor a redus costul vânzării produselor finite. Eficiența gestionării fluxurilor financiare a crescut, resursele financiare acumulate au fost direcționate către dezvoltarea întreprinderilor care fac parte din companie și s-a urmat o politică tehnică unificată.
Pentru a reduce costurile de producție, OAO SLPK a restructurat producția principală, a făcut o tranziție de la un sistem de management pe mai multe niveluri la unul pe două niveluri, iar filialele au fost create pe baza principalelor magazine de producție. Restructurarea întreprinderilor, de regulă, presupune reducerea aparatului managerial, dacă numărul personalului inclus în acesta a fost nerezonabil de mare. Acest lucru duce inevitabil la economii în fondul de salarii.
La fabrica de la Sibkhleb a fost introdus un nou sistem de salarizare pentru a stimula vânzarea produselor, în care salariile directorilor de magazine ale companiei sunt făcute dependente de volumele vânzărilor, care ar trebui să afecteze rezultatele financiare ale întreprinderii.
Inovațiile organizaționale includ și separarea industriilor auxiliare în filiale ale marilor întreprinderi, ceea ce face posibilă reducerea costurilor în producția principală, iar aceste firme nou formate să își desfășoare propriile activități de producție. Inovațiile de acest fel sunt susținute de angajații întreprinderilor (uzina Kostyumnye Tkanki).
Concluzie
După cum putem vedea, atunci când alegem metode de management al costurilor dintre toată diversitatea lor, managementul companiei ar trebui să plece de la specificul industriei, condițiile de piață, să țină cont de factorii de infrastructură (dacă această întreprindere este o întreprindere care formează oraș etc.). Toate acestea vă permit să dezvoltați o strategie optimă de management al costurilor.
A. I. Kruglov, Economist, Salyut LLC
