ฟังก์ชั่นการควบคุมพิเศษถูกกำหนดขึ้นอยู่กับ ฟังก์ชั่นการจัดการทั่วไปและเฉพาะ

คำถามหลัก

การบรรยาย 4. ลักษณะและองค์ประกอบของฟังก์ชันการจัดการ

1. หน้าที่ทั่วไปและเฉพาะของการจัดการ

2. คุณลักษณะของหน้าที่การจัดการในองค์กรภาครัฐ

3. ทักษะ ความรับผิดชอบหลัก และหน้าที่ของผู้จัดการในองค์กร

คำว่า "หน้าที่" หมายถึง กิจกรรม การงาน หน้าที่ หน้าที่ดำเนินการในการผลิตผลิตภัณฑ์วัสดุแบ่งออกเป็นฝ่ายบริหารและฝ่ายองค์กรหรือฝ่ายบริหาร หน้าที่ของผู้บริหารดำเนินการโดยพนักงานตามงานเฉพาะและคุณสมบัติของพวกเขา

เมื่อปฏิบัติงานด้านการจัดการใด ๆ การสังเคราะห์ (สมาคม) ของพนักงานจะดำเนินการเพื่อปฏิบัติงานที่กำหนดไว้และกิจกรรมของพวกเขาจะได้รับการประสานงาน เป็นองค์ประกอบของการสังเคราะห์ในกิจกรรมการจัดการที่ทำให้หน้าที่การจัดการแตกต่างจากหน้าที่ของผู้บริหาร หน้าที่ของการจัดการการผลิตเป็นกิจกรรมการสังเคราะห์ของคนที่ค่อนข้างอิสระ เนื่องจากมีการแบ่งงานในการจัดการการผลิต สัมพัทธภาพของความเป็นอิสระนี้อยู่ในข้อเท็จจริงที่ว่าการตัดสินใจและการดำเนินการของฝ่ายบริหารใด ๆ อยู่ภายใต้เป้าหมายสูงสุดของการจัดการ ฟังก์ชั่นการควบคุมสามารถจำแนกได้ตามเกณฑ์ต่างๆ จะสะดวกกว่าที่จะแบ่งออกเป็นฟังก์ชันการจัดการทั่วไปและเฉพาะทาง

ฟังก์ชั่นทั่วไปการจัดการจะดำเนินการในกิจกรรมใด ๆ โดยผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญทั้งหมด พวกเขาได้รับการออกแบบมาเพื่อให้ลำดับพื้นฐานของการทำงานของวัตถุควบคุม (เครื่องจักร ทีม เวิร์กช็อป บริษัท) หน้าที่เหล่านี้รวมถึงการวางแผน การจัดองค์กร แรงจูงใจ (ความเป็นผู้นำ) และการควบคุม แม้ว่ารายการของหน้าที่เหล่านี้อาจยาวกว่าในเอกสารทางวิทยาศาสตร์

ฟังก์ชั่นการควบคุมเฉพาะแบ่งออกเป็น 3 กลุ่ม คือ กลุ่มเทคโนโลยี การจัดหา และการประสานงาน

ฟังก์ชั่นเทคโนโลยีจัดให้มีการพัฒนาระบบที่มีเหตุผลสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ เทคโนโลยีสำหรับการสร้าง การแปรรูป การจัดเก็บและการขนส่ง

ให้ฟังก์ชั่นให้เป็นไปตามข้อกำหนดของเทคโนโลยีการผลิตโดยจัดให้มีทุกสิ่งที่จำเป็น ซึ่งรวมถึงบริการด้านวิศวกรรม วัสดุและเทคนิค วัฒนธรรมและครัวเรือน และเศรษฐกิจ

ฟังก์ชั่นการประสานงานจัดให้มีการพยากรณ์การพัฒนาองค์กร การวางแผนการผลิต-เศรษฐกิจและการปฏิบัติงาน-เทคนิค; การจัดขบวนการผลิตและแรงงานของประชาชน การจัดการ การควบคุม และการควบคุมหลักสูตรการผลิต (การจัดการการปฏิบัติงาน)

เพื่อทำหน้าที่พิเศษ บริการการจัดการการผลิตจะถูกสร้างขึ้น พวกเขาเป็นกลุ่มผู้เชี่ยวชาญและพนักงานสนับสนุนที่ทำหน้าที่จัดการเฉพาะทางบางอย่าง บริการการจัดการนำโดยหัวหน้าผู้เชี่ยวชาญ: หัวหน้านักเศรษฐศาสตร์ หัวหน้านักเทคโนโลยี หัวหน้าวิศวกร ฯลฯ

ให้เราพิจารณารายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับหน้าที่ทั่วไปบางประการของการจัดการ

การวางแผน- ฟังก์ชั่นการจัดการที่กำหนดเป้าหมายของกิจกรรม วิธีการที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้ เช่นเดียวกับการพัฒนาวิธีการที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดในเงื่อนไขเฉพาะ การวางแผนยังรวมถึงการพยากรณ์ทิศทางที่เป็นไปได้ของการพัฒนาในอนาคตของวัตถุโดยมีปฏิสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับสภาพแวดล้อม การวางแผนเป็นหน้าที่เริ่มต้นของการจัดการ เป็นการจัดทำแผนซึ่งกิจกรรมของบริษัทหรือบริษัทใดๆ เริ่มต้นขึ้น การวางแผนเป็นกระบวนการในการกำหนดทิศทางลำดับความสำคัญสำหรับการพัฒนาองค์กร ตลอดจนแผนปฏิบัติการเพื่อให้บรรลุตามนั้น

มีแผนหลายประเภท แผนยุทธศาสตร์ (ระยะยาว)รวบรวมเป็นระยะเวลา 3 ถึง 5 ปี โดยปกติแล้วจะมีปรัชญาของการพัฒนาบริษัทตลอดจนเป้าหมายทั่วไปที่สรุปโดยฝ่ายบริหาร ระยะเวลาของแผนเหล่านี้ขึ้นอยู่กับเสถียรภาพในด้านเศรษฐกิจ การเมือง และด้านอื่นๆ โดยตรง ยิ่งสถานการณ์มีเสถียรภาพมากขึ้นเท่าใด แผนการเหล่านี้ก็จะยิ่งยาวนานขึ้นเท่านั้น

แผนระยะกลางถูกสร้างไว้สำหรับระยะเวลาตั้งแต่หนึ่งปีถึงบาปปี มีเป้าหมายที่เฉพาะเจาะจงมากและมีลักษณะเชิงปริมาณ

แผนระยะสั้นถูกรวบรวมเป็นระยะเวลาภายในหนึ่งปี (ไตรมาส เดือน ฯลฯ)

ผู้จัดการที่มีประสบการณ์มักจะใช้การวางแผนทุกประเภทในกิจกรรมของตน ความสามารถในการรวมเข้าด้วยกัน ไม่เพียงแต่ดูแลผลประโยชน์ของบริษัทและพนักงานเท่านั้น แต่ยังรวมถึงผลประโยชน์ของลูกค้า คู่ค้าทางธุรกิจ สังคมโดยรวม เกี่ยวข้องโดยตรงกับความเป็นมืออาชีพของพวกเขา

องค์กร- หน้าที่ในการสร้างโครงสร้างของวัตถุควบคุมและจัดหาทุกสิ่งที่จำเป็นสำหรับการทำงานปกติ - บุคลากร, ทรัพยากรเริ่มต้น, อุปกรณ์, อาคาร, เงินทุน องค์กรเป็นหน้าที่ของการจัดการรวมถึง:

การออกแบบองค์กร

องค์กรของกระบวนการทำงาน

การออกแบบองค์กร- การแบ่งองค์กรออกเป็นส่วน ๆ ที่สอดคล้องกับพื้นที่ที่สำคัญที่สุดของกิจกรรมสำหรับการดำเนินการตามเป้าหมายขององค์กร กระบวนการนี้เกี่ยวข้องกับการจัดตั้งอำนาจของตำแหน่งต่าง ๆ คำจำกัดความของความสัมพันธ์อย่างเป็นทางการของบุคคลเฉพาะ

องค์กรของกระบวนการทำงานรวมถึงสร้างความมั่นใจว่าการทำงานปกติและปฏิสัมพันธ์ของแผนกต่างๆ ขององค์กรในการบรรลุเป้าหมายที่วางแผนไว้

โครงสร้างองค์กรเป็น "ผลิตภัณฑ์" ของกระบวนการออกแบบองค์กรและแสดงถึงกฎเกณฑ์ที่เป็นทางการซึ่งพัฒนาโดยผู้จัดการเพื่อการแบ่งงานที่มีประสิทธิภาพและการกระจายหน้าที่ราชการระหว่างบุคคลและกลุ่ม โครงสร้างนี้แสดงลักษณะการเชื่อมต่อที่เสถียรระหว่างองค์ประกอบขององค์กร ช่วยให้คุณสามารถกำหนดขอบเขตการควบคุมของผู้จัดการและประสานงานการทำงานทั้งหมดได้

ควบคุม- การประเมินเชิงปริมาณและคุณภาพและการบัญชีของผลงาน การควบคุมเป็นองค์ประกอบของข้อเสนอแนะ เนื่องจากบนพื้นฐานของข้อมูล การตัดสินใจ แผน บรรทัดฐาน และมาตรฐานก่อนหน้านี้จะได้รับการปรับ การควบคุมคือการตรวจสอบความสำเร็จขององค์กรตามเป้าหมาย จำเป็นต้องตรวจหาและแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นก่อนที่จะร้ายแรงเกินไป การควบคุมเชื่อมโยงหน้าที่ทั้งหมดของการจัดการเข้าด้วยกัน เนื่องจากช่วยให้ผู้จัดการสามารถรักษาสถานะที่ยอมรับได้และแก้ไขขั้นตอนที่ไม่ถูกต้องผ่านการวางแผนใหม่ การจัดโครงสร้างใหม่ หรือการปรับทิศทางใหม่ การควบคุมจะขึ้นอยู่กับความคิดเห็น

การควบคุมมีสามประเภท: เบื้องต้น ปัจจุบัน และขั้นสุดท้าย

การควบคุมเบื้องต้นให้คุณตรวจสอบความพร้อมของวัตถุ (บริษัท) เพื่อเริ่มงานได้ ในขณะเดียวกันก็มีการตรวจสอบสถานะของวัสดุและทรัพยากรทางการเงินความพร้อมสำหรับการทำงานของบุคลากร

หมุนเวียนเป็นการควบคุมประเภทหลัก จะดำเนินการระหว่างการดำเนินงานของบริษัท ในขณะเดียวกันก็มีการควบคุมงานของผู้ใต้บังคับบัญชาและการใช้เทคโนโลยีการผลิต ในการตรวจสอบการดำเนินธุรกิจจริงเปรียบเทียบกับมาตรฐานหรือข้อบังคับ

มาตรฐาน (บรรทัดฐาน)- เกณฑ์ที่สามารถประเมินผลการปฏิบัติงานได้ มาตรฐานมีสามประเภท: ธรรมชาติ ต้นทุน และเวลา

ถึง เป็นธรรมชาติคือ อัตราการใช้วัสดุต่อหน่วยผลผลิต ถึง ค่ามาตรฐานอาจรวมถึงการประมาณการต้นทุนในอนาคต มาตรฐานชั่วคราวกำหนดเวลาที่จำเป็นในการทำงานให้เสร็จ

การวัด– นี่คือการดำเนินการโดยสร้างความสัมพันธ์เชิงตัวเลขระหว่างหน่วยวัดและหน่วยวัดที่เลือกไว้ล่วงหน้า หรือ มาตราส่วน. มันองค์ประกอบการควบคุมที่ยากและมีราคาแพงที่สุด ค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการวัดมักจะกำหนดว่าการเฝ้าติดตามนั้นคุ้มค่าที่จะทำหรือไม่ ท้ายที่สุด เป้าหมายหลักของการควบคุมไม่ใช่การสร้างสิ่งที่เกิดขึ้นจริงมากนัก แต่เพื่อลดต้นทุนการผลิตและเพิ่มผลกำไร

การควบคุมขั้นสุดท้าย (สุดท้าย)กับการประเมินการดำเนินการตามแผนของ บริษัท จำเป็นต้องมีการวิเคราะห์จุดแข็งและจุดอ่อนของกิจกรรมขององค์กรในช่วงที่ผ่านมาอย่างครอบคลุม เพื่อให้ได้ข้อมูลที่จำเป็นสำหรับขั้นตอนการวางแผนที่ตามมา การควบคุมขั้นสุดท้ายจะดำเนินการเมื่องานเสร็จสิ้นแล้ว ในขณะที่สามารถควบคุมได้สองประเภท: ภายนอกและ ภายใน (การควบคุมตนเอง)

การควบคุมมีอิทธิพลอย่างมากต่อพฤติกรรมของผู้คน ระบบควบคุมที่ออกแบบมาไม่ดีสามารถทำให้พฤติกรรมของผู้ปฏิบัติงานมุ่งไปที่มันได้ กล่าวคือ ประชาชนจะพยายามปฏิบัติตามข้อกำหนดของการควบคุม และไม่บรรลุเป้าหมาย ซึ่งอาจนำไปสู่การเผยแพร่ข้อมูลที่บิดเบี้ยวได้ การควบคุมจะมีผลหากเป็นไปตามธรรมชาติเชิงกลยุทธ์ โดยมุ่งเป้าไปที่ผลลัพธ์ที่เฉพาะเจาะจง ดำเนินการอย่างทันท่วงทีและประหยัด

เมื่อวางแผนและจัดระเบียบงาน ผู้จัดการจะเป็นผู้กำหนดว่าองค์กรนี้ควรทำอย่างไร เมื่อไร อย่างไร และใครในความเห็นของเขาที่ควรทำ หากการตัดสินใจเหล่านี้ทำได้อย่างมีประสิทธิผล ผู้จัดการจะได้รับโอกาสในการนำการตัดสินใจไปสู่การปฏิบัติ โดยนำหลักการพื้นฐานของแรงจูงใจไปปฏิบัติ

แรงจูงใจเป็นหน้าที่การจัดการ กระบวนการชักชวนให้บุคคลกระทำการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรและ/หรือเป้าหมายส่วนบุคคล ภายใต้ ความเป็นผู้นำ หมายถึงการใช้อิทธิพลของผู้จัดการเพื่อจูงใจพนักงานให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร ภาวะผู้นำที่มีประสิทธิภาพถือว่าพนักงานทุกคนขององค์กรมีเป้าหมาย ค่านิยม และวัฒนธรรมร่วมกัน มุ่งมั่นที่จะบรรลุผลลัพธ์ที่สูงจากกิจกรรมร่วมกัน

เป็นที่เข้าใจกันว่าพนักงานทั้งสองที่อยู่ใต้บังคับบัญชาโดยตรงกับผู้จัดการและทั้งแผนกและแผนกสามารถกระตุ้นให้แก้ปัญหาชุดงานได้ ในยุคของความไม่แน่นอนนี้ การทำให้บริษัทเรียบง่ายขึ้น การแข่งขันระดับนานาชาติ และจำนวนพนักงานที่มีความหลากหลายมากขึ้นเรื่อยๆ ความสามารถของผู้บริหารในการกำหนดวัฒนธรรมองค์กร สื่อสารเป้าหมายขององค์กร และสร้างแรงจูงใจเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้เป็นปัจจัยสำคัญในการประสบความสำเร็จทางธุรกิจ

แรงจูงใจเป็นชุดของสาเหตุทางจิตใจที่เป็นตัวกำหนดพฤติกรรม การกระทำ และกิจกรรมของผู้คน

โครงสร้างแรงจูงใจ- ชุดแรงจูงใจต่างๆ ที่กำหนดพฤติกรรมของคน

การศึกษาแรงจูงใจอย่างเป็นระบบจากมุมมองทางจิตวิทยาไม่อนุญาตให้เราระบุได้ชัดเจนว่าอะไรเป็นแรงจูงใจให้คนทำงาน อย่างไรก็ตาม การศึกษาพฤติกรรมมนุษย์ในที่ทำงานให้คำอธิบายทั่วไปเกี่ยวกับแรงจูงใจ และช่วยให้คุณสร้างแบบจำลองเชิงปฏิบัติของแรงจูงใจของพนักงานในที่ทำงาน

แรงจูงใจขึ้นอยู่กับความต้องการและผลตอบแทน ความต้องการ - นี่คือการขาดสติในบางสิ่งบางอย่างความต้องการบางสิ่งบางอย่างความปรารถนาในบางสิ่งบางอย่างทำให้เกิดแรงกระตุ้น ความต้องการเบื้องต้นถูกกำหนดโดยพันธุกรรม และความต้องการรองได้รับการพัฒนาในแนวทางของความรู้ความเข้าใจและการได้รับประสบการณ์ชีวิต ความต้องการไม่สามารถสังเกตหรือวัดได้โดยตรง การดำรงอยู่ของพวกเขาสามารถตัดสินได้จากพฤติกรรมของคนเท่านั้น ความต้องการเป็นแรงจูงใจในการดำเนินการ

รางวัล -นี่คือสิ่งที่บุคคลเห็นว่ามีค่าสำหรับตัวเอง ผู้จัดการใช้รางวัลภายนอก (การชำระด้วยเงินสด โปรโมชั่น) และรางวัลที่แท้จริง (ความรู้สึกประสบความสำเร็จในการบรรลุเป้าหมาย) ผ่านตัวงานเอง

การระคายเคืองของแรงจูงใจเกิดขึ้นภายใต้อิทธิพล สิ่งจูงใจ สิ่งจูงใจคือสิ่งที่บุคคลต้องการได้รับจากการกระทำบางอย่าง

ประเภทของสิ่งจูงใจ:

บังคับ;

แรงจูงใจทางการเงิน

กำลังใจทางศีลธรรม

การยืนยันตนเอง

ระบบแรงจูงใจเป็นชุดของสิ่งจูงใจที่สัมพันธ์กันและส่งเสริมกัน ซึ่งผลกระทบดังกล่าวจะกระตุ้นกิจกรรมของมนุษย์เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ สิ่งจูงใจแบ่งออกเป็นวัสดุและไม่ใช่วัตถุ

ในทางกลับกันวัสดุจะถูกแบ่งออกเป็นเงิน (ค่าจ้าง, โบนัส, เบี้ยเลี้ยง, เงินกู้และเงินกู้) และไม่ใช่ตัวเงินประกอบด้วยทางสังคม (การรักษาพยาบาล, ประกัน, บัตรกำนัล, อาหาร, ของขวัญ ฯลฯ ) และการทำงาน ( การปรับปรุงแรงงาน องค์กรการปรับปรุงสภาพการทำงาน)

สิ่งจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญประกอบด้วยสิ่งจูงใจทางสังคมและจิตวิทยา (การรับรู้ของสาธารณชน การยกย่อง การสนับสนุนและการอนุมัติ) ความคิดสร้างสรรค์ (การฝึกอบรมขั้นสูง การฝึกงาน และการเดินทางเพื่อธุรกิจ) และแรงจูงใจในเวลาว่าง (ตารางการทำงานที่ยืดหยุ่น การพักร้อนเพิ่มเติม) ดังนั้นแรงจูงใจจึงขึ้นอยู่กับความต้องการ ความคาดหวัง และการรับรู้ของพนักงานที่จะได้รับค่าตอบแทนอย่างเป็นธรรมสำหรับงานที่ทำ

หน้าที่ของแรงจูงใจ:

การวางแนว (แรงจูงใจชี้นำพฤติกรรมของพนักงานในสถานการณ์ที่เลือกตัวเลือกสำหรับพฤติกรรมนี้);

การสร้างความรู้สึก (แรงจูงใจกำหนดความสำคัญส่วนตัวของพฤติกรรมนี้สำหรับพนักงานโดยเปิดเผยความหมายส่วนตัว);

การไกล่เกลี่ย (แรงจูงใจเกิดขึ้นที่จุดเชื่อมต่อของแรงกระตุ้นภายในและภายนอกซึ่งเป็นสื่อกลางต่ออิทธิพลของพฤติกรรม);

การระดม (แรงจูงใจระดมกองกำลังของพนักงานเพื่อดำเนินกิจกรรมที่สำคัญสำหรับเขา);

เหตุผล (บุคคลที่ปรับพฤติกรรมของเขา)

มีดังต่อไปนี้ ประเภทของแรงจูงใจ:

แรงจูงใจ (แรงจูงใจที่แท้จริงที่กระตุ้นการกระทำ);

แรงจูงใจในการตัดสิน (ประกาศ, รับรู้อย่างเปิดเผย, ทำหน้าที่อธิบายพฤติกรรมของตนเองและผู้อื่น);

แรงจูงใจในการเบรก (ป้องกันจากการกระทำบางอย่าง กิจกรรมของมนุษย์ได้รับการพิสูจน์พร้อมๆ กันด้วยแรงจูงใจหลายประการหรือแกนจูงใจ)

โครงสร้างของแกนสร้างแรงบันดาลใจจะแตกต่างกันไปตามเงื่อนไขเฉพาะของสถานการณ์การทำงาน:

สถานการณ์การเลือกสาขาหรือสถานที่ทำงาน

สถานการณ์การทำงานประจำวัน

สถานการณ์การเปลี่ยนสถานที่ทำงานหรืออาชีพ

สถานการณ์ที่เป็นนวัตกรรมเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงในลักษณะของสภาพแวดล้อมการทำงาน

สถานการณ์ความขัดแย้ง

ตัวอย่างเช่น สำหรับพฤติกรรมการทำงานในชีวิตประจำวัน แกนจูงใจประกอบด้วยแรงจูงใจต่อไปนี้: แรงจูงใจในการรับรองความต้องการทางสังคมที่สำคัญที่สุด แรงจูงใจในการรับรู้นั่นคือความปรารถนาของบุคคลที่จะรวมกิจกรรมการทำงานของเขาเข้ากับอาชีพบางอย่าง แรงจูงใจของศักดิ์ศรี ความปรารถนาของพนักงานที่จะตระหนักถึงบทบาททางสังคมของเขา เพื่อครอบครองสถานะทางสังคมที่คู่ควร

เนื่องจากมีวิธีจูงใจที่แตกต่างกัน ผู้จัดการจะต้อง:

กำหนดชุดเกณฑ์ (หลักการ) ที่มีอิทธิพลอย่างมากต่อพฤติกรรมของพนักงาน

สร้างบรรยากาศที่เอื้อต่อการจูงใจพนักงาน

สื่อสารกับพนักงานอย่างกระตือรือร้นเพราะเพื่อให้มีแรงจูงใจอย่างเต็มที่และทำงานด้วยความทุ่มเทอย่างเต็มที่ เขาต้องเข้าใจอย่างชัดเจนถึงสิ่งที่คาดหวังจากเขา

ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา มีมุมมองทางเลือกอื่นเกี่ยวกับแรงจูงใจของบุคลากรในองค์กร และปัญหาของแรงจูงใจได้รับการพิจารณาจากมุมที่ต่างกันเล็กน้อย แม้แต่ผู้ที่ยึดมั่นในทฤษฎีแรงจูงใจดั้งเดิมอย่างแน่นหนาก็ยังยอมรับว่าแนวทางอื่นในการแก้ไขปัญหานี้เป็นไปได้ มีความเห็นว่าคนที่มีแนวโน้มจะมีแรงจูงใจคือบุคคลที่มีจิตใจแบบเด็กๆ บุคลิกภาพที่ก่อตัวขึ้นจะต้องมีความพอเพียงทางจิตใจและเป็นอิสระทางปัญญา และหากผู้จัดการเชื่อว่าเขาสามารถจูงใจพนักงานได้ นี่ก็หมายถึงหนึ่งในสองสิ่ง: ไม่ว่าเขาจะทำให้พนักงานมีระดับสติปัญญาต่ำกว่าตัวเองโดยไม่ได้ตั้งใจ หรือเขาตั้งใจจ้างพนักงานที่ไม่สามารถประเมินสถานการณ์ได้อย่างเพียงพอ

มุมมองของแรงจูงใจนี้ไม่ใช่ปรากฏการณ์เดียวหรือปรากฏการณ์พิเศษ ผู้นำหลายรายของบริษัทชั้นนำในขณะนี้ ถ้าไม่ปฏิเสธแรงจูงใจทั้งหมด อย่างน้อยก็ให้คิดทบทวนใหม่และผลกระทบที่มีต่อเวิร์กโฟลว์

ปัจจัยที่สำคัญที่สุดในการปฏิบัติงานของพนักงานคือแรงจูงใจในการทำงานอย่างเต็มที่ ในประเทศของเรา แนวคิดเรื่องแรงจูงใจด้านแรงงานในแง่เศรษฐกิจปรากฏขึ้นค่อนข้างไม่นานที่เกี่ยวข้องกับการทำให้การผลิตเป็นประชาธิปไตย ก่อนหน้านี้มีการใช้เฉพาะในมนุษยศาสตร์เท่านั้น เช่น สังคมวิทยา การสอนและจิตวิทยา ทุกวันนี้ แง่มุมที่สร้างแรงบันดาลใจของการจัดการแรงงานมีการใช้กันอย่างแพร่หลายในทุกประเทศที่มีเศรษฐกิจตลาดพัฒนาแล้ว

ทฤษฎีแรงจูงใจสมัยใหม่ซึ่งอิงจากผลการวิจัยทางจิตวิทยาได้พิสูจน์ว่าเหตุผลที่แท้จริงที่สนับสนุนให้บุคคลมอบกำลังทั้งหมดให้กับการทำงานนั้นซับซ้อนและหลากหลายมาก ทฤษฎีแรงจูงใจมีความสำคัญ (Maslow, Alderfer, McClelland, Herzberg) และขั้นตอน (ความคาดหวังของ Vroom, ความยุติธรรมของ Adams, Porter-Lawler)

ขอแนะนำให้รวมทฤษฎีแรงจูงใจสองกลุ่มนี้เข้าด้วยกันเนื่องจากกลุ่มแรกใช้แรงจูงใจในสถิตย์เป็นพื้นฐานและประการที่สอง - ในไดนามิก เช่นเดียวกับคำถามใดๆ ในทฤษฎีการจัดองค์กร ปัญหาของแรงจูงใจควรศึกษาทั้งในรูปแบบโครงสร้าง (สาระ) และในฐานะที่เป็นกระบวนการ สารที่ไม่มีการเคลื่อนไหวตาย ดังนั้น ในขั้นตอนของการวางแผนงาน ตัวชี้วัดแรงจูงใจควรได้รับการพัฒนาและรวมไว้ในแผน โดยคำนึงถึงทางเลือกอื่นตามสถานการณ์เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย และเมื่อดำเนินการตามแผน ควรเลือกตัวเลือกที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด

แนวคิดของฟังก์ชันการควบคุม

ฟังก์ชั่นการวางแผน

ฟังก์ชั่นองค์กร

หน้าที่ของแรงจูงใจ

ฟังก์ชั่นการควบคุม

แนวคิดของฟังก์ชันการควบคุม

ภายใต้การควบคุมฟังก์ชั่นเข้าใจ: กิจกรรมการจัดการเฉพาะทาง แยกกิจกรรมการจัดการเพื่อให้สามารถดำเนินการควบคุมได้

ฟังก์ชั่นการควบคุม -นี่คือทิศทางหรือประเภทของกิจกรรมการจัดการตามแผนกและความร่วมมือในการจัดการและมีลักษณะเฉพาะด้วยชุดงานแยกต่างหากและดำเนินการโดยเทคนิคและวิธีการพิเศษ

ฟังก์ชันการจัดการใดๆ รวมถึงการรวบรวมข้อมูล การเปลี่ยนแปลง การตัดสินใจ การกำหนดรูปแบบ และการนำเสนอต่อนักแสดง

ตามประเภทและทิศทางของกิจกรรม หน้าที่มีความโดดเด่น ทั่วไป เฉพาะ และพิเศษ.

ฟังก์ชั่นการควบคุมทั่วไป (พื้นฐาน): ดำเนินการในทุกองค์กรและทุกระดับของการจัดการ มีอยู่ในการจัดการขององค์กรใด ๆ แบ่งเนื้อหาของกิจกรรมการจัดการออกเป็นประเภทของงานตามลำดับของการดำเนินการในเวลา ค่อนข้างเป็นอิสระและในขณะเดียวกันก็มีปฏิสัมพันธ์อย่างใกล้ชิด

ฟังก์ชั่นการควบคุมเฉพาะ (เฉพาะ)- เป็นผลจากการแบ่งงานบริหาร หน้าที่ดังกล่าวรวมถึงกิจกรรมต่าง ๆ ที่แตกต่างกันในวัตถุประสงค์และวิธีการดำเนินการ หน้าที่เฉพาะจะไม่ส่งผลกระทบต่อทั้งองค์กร แต่บางส่วนหรือบางส่วนขององค์กร

หน้าที่การจัดการเฉพาะแต่ละอย่างในองค์กรนั้นซับซ้อนในเนื้อหาและรวมถึงหน้าที่ทั่วไป: การวางแผน องค์กร แรงจูงใจ และการควบคุม หน้าที่การจัดการทั่วไปและเฉพาะมีความเกี่ยวข้องกันอย่างใกล้ชิดและแสดงถึงส่วนต่างๆ เขตควบคุม.

คุณสมบัติพิเศษเป็นฟังก์ชันย่อยของฟังก์ชันเฉพาะ (เช่น ฟังก์ชันพิเศษของการจัดการการผลิตหลักคือการจัดตารางการปฏิบัติงานของการผลิตหลัก)

หน้าที่การจัดการที่สะท้อนถึงกิจกรรมการจัดการในองค์กรธุรกิจในระบบเศรษฐกิจตลาดเรียกว่า ฟังก์ชั่นการจัดการ.

ฟังก์ชั่นการวางแผน

ฟังก์ชั่นการวางแผนเป็นกระบวนการกำหนดการดำเนินการที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์หรือวัตถุประสงค์ขององค์กร การดำเนินการโดยผู้บริหารให้ทิศทางที่เป็นหนึ่งเดียวกับความพยายามของสมาชิกทุกคนในองค์กร

การวางแผน -เป็นเครื่องมือจัดการ , มุ่งเป้าไปที่การประเมินทรัพยากรที่มีอยู่ กำหนดแนวโน้มการพัฒนา ตลอดจนเลือกวิธีการบรรลุเป้าหมาย ประเภทของกิจกรรมการจัดการเพื่อกำหนดโอกาสในการพัฒนาระบบควบคุม: การพัฒนาบนพื้นฐานของงานนี้ในช่วงระยะเวลาหนึ่งและการออกแบบองค์กรเป็นตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพสำหรับการติดตามและประเมินผล

วัตถุประสงค์ในการวางแผนกิจกรรมคือการพัฒนาแผนงานเอกสารนโยบายที่มีผลผูกพันผู้ปฏิบัติงานทุกคน

วางแผนมีการเรียกเอกสารอย่างเป็นทางการซึ่งสะท้อนถึง: การคาดการณ์สำหรับการพัฒนาองค์กรในอนาคต เป้าหมายขั้นกลาง ขั้นสุดท้าย และงานที่เผชิญและหน่วยงาน กลไกในการประสานงานกิจกรรมปัจจุบันและการจัดสรรทรัพยากร กลยุทธ์ในกรณีที่เกิดสถานการณ์ที่ไม่คาดฝัน

สาระสำคัญของการวางแผนเกิดขึ้นพร้อมกับคำจำกัดความของเป้าหมาย ซึ่งค่อนข้างเป็นธรรมชาติ เนื่องจากความสำเร็จของเป้าหมายนั้นเป็นปัจจัยชี้ขาดในกิจกรรมใดๆ

สาระสำคัญของการวางแผนคือการพัฒนาแผนปฏิบัติการที่เหมาะสมที่สุดเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

ในกิจกรรมทางเศรษฐกิจ ขึ้นอยู่กับเวลานำ (การวางแผนเชิงลึก) มีความแตกต่างดังต่อไปนี้: ประเภทของการวางแผน: การวางแผนการดำเนินงาน (สูงสุด 1 เดือน); การวางแผนปัจจุบัน (ระยะสั้น) (ไม่เกิน 1 ปี) มุมมองการวางแผนระยะยาว (สูงสุด 15 ปี)

การวางแผนเชิงกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับคำจำกัดความของภารกิจขององค์กรในแต่ละขั้นตอนของวงจรชีวิต การก่อตัวของระบบเป้าหมายและกลยุทธ์พฤติกรรม การวางแผนเชิงกลยุทธ์มักจะเน้นที่ระยะเวลาห้าปีขึ้นไป

การวางแผนยุทธวิธีคือการค้นหาและการประสานงานของวิธีการที่มีประสิทธิภาพสูงสุดในการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่นำมาใช้เพื่อการพัฒนาองค์กร ในกระบวนการวางแผนยุทธวิธี มีการพัฒนาขั้นตอน - มาตรการเฉพาะ ขั้นตอน การดำเนินการเพื่อนำกลยุทธ์ไปใช้ในสถานการณ์เฉพาะ

ขั้นตอนการวางแผนนำไปใช้อย่างกว้างขวางในหลาย ๆ ขั้นตอน .

1. การพัฒนาเป้าหมายร่วมกันเป้าหมายขององค์กรเป็นตัวกำหนดกลยุทธ์ กล่าวคือ การพัฒนามาตรการและแผนพื้นฐานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ ตัวอย่างเช่น เป้าหมายต่างๆ เช่น การเพิ่มปริมาณการขาย ส่วนแบ่งการตลาด ผลกำไร เป็นต้น สามารถทำได้โดยใช้กลยุทธ์ประเภทต่างๆ ได้แก่ การพัฒนา เช่น ความยั่งยืนของจังหวะการพัฒนา นวัตกรรม กล่าวคือ การแนะนำเทคโนโลยีใหม่ ผลิตภัณฑ์ใหม่ การลงทุน กล่าวคือ เพิ่มผลผลิต; การตลาด กล่าวคือ การปรับตัวขององค์กรให้เข้ากับสภาวะตลาด

การพัฒนาและการเลือกกลยุทธ์จากทางเลือกมากมายเป็นพื้นฐาน การจัดการเชิงกลยุทธ์แสดงถึงระดับบนสุดโดยรวมของกระบวนการวางแผนทั้งหมด เครื่องมือการจัดการเชิงกลยุทธ์คือ การวางแผนเชิงกลยุทธ์.ในการจัดทำกลยุทธ์การพัฒนาระยะยาว ผู้บริหารระดับสูงขององค์กรมีบทบาทหลัก (ผู้บริหารระดับสูง) ซึ่งสร้างกลยุทธ์โดยรวม กระจายความรับผิดชอบระหว่างนักแสดง และประสานการดำเนินการตามมาตรการเพื่อดำเนินการตามวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ .

ปัญหาใหญ่ที่สุดในการเลือกกลยุทธ์คือการขาดข้อมูล โดยเฉพาะอย่างยิ่งเนื่องจากการวางแผนเชิงกลยุทธ์ไม่ได้ขึ้นอยู่กับปัจจุบัน แต่ขึ้นอยู่กับโครงสร้างกิจกรรมทางเศรษฐกิจในอนาคตซึ่งขึ้นอยู่กับตัวแปร เช่น การวิเคราะห์ตลาด คู่แข่ง ระดับเทคโนโลยี บุคลากร อนาคต ทรัพยากร.

ภายใต้สถานการณ์เหล่านี้มีความสำคัญอย่างยิ่ง พยากรณ์งานหลักคือการทำนาย (การประเมินความน่าจะเป็น) การพัฒนาเหตุการณ์ในอนาคตที่เป็นไปได้และผลกระทบต่อกิจกรรมขององค์กรในสถานการณ์ที่คาดการณ์ได้ (ความน่าจะเป็น) โดยเฉพาะ

การวางแผนปัจจุบันรวมถึง แผนระยะสั้นและการดำเนินงาน ด้วยความช่วยเหลือจากกิจกรรมทั้งหมดขององค์กรและแผนกการทำงานสำหรับช่วงเวลาที่จะถึงนี้เชื่อมโยงกัน

การดำเนินงาน - แผนปฏิทินขึ้นอยู่กับลักษณะของผลิตภัณฑ์ โดยจะกำหนดลำดับและระยะเวลาของการเปิดตัว การประมวลผลและการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ ตลอดจนแบทช์ตามวันในสัปดาห์ - การกำหนดเส้นทาง ซึ่งรวมอยู่ในแผนที่เทคโนโลยีเส้นทาง ระดับรายละเอียดของแผนปฏิทินการดำเนินงานขึ้นอยู่กับประเภทของการผลิต

แผนปฏิทินการดำเนินงานมักใช้เป็นเอกสารหลักในการพัฒนา งานกะรายวัน. พวกเขาแสดงรายการศัพท์เฉพาะและปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการตามปกติของกระบวนการผลิตในโรงงานที่กำหนดและติดกับโรงงานนั้นหรือในสถานที่ทำงานเฉพาะ

หน้าที่การจัดการเป็นกิจกรรมตามแผนกและความร่วมมือของฝ่ายจัดการ หน้าที่ของการจัดการมีลักษณะเฉพาะด้วยความเสถียร ความสม่ำเสมอ และความซับซ้อนของผลกระทบต่อวัตถุโดยหัวข้อของการจัดการ

ด้วยความช่วยเหลือของฟังก์ชันการจัดการ เนื้อหาของกระบวนการจัดการจะสะท้อนให้เห็น ผลลัพธ์สุดท้ายคือการพัฒนาอิทธิพลของการจัดการ (คำสั่ง คำสั่ง) ที่มุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมาย พนักงานหนึ่งคนสามารถทำหน้าที่ได้หลายอย่าง และพนักงานหลายคนสามารถนำไปสู่การดำเนินการตามหน้าที่เท่านั้น

ผู้เขียนส่วนใหญ่แยกแยะหน้าที่ทั่วไปและหน้าที่พิเศษ ในขณะที่พวกเขาถือว่ากระบวนการของการวางแผน การจัดองค์กร แรงจูงใจ และการควบคุมมาจากหน้าที่ทั่วไป บ่อยครั้งที่หน้าที่เหล่านี้รวมถึงการประสานงาน แต่บางครั้งก็ถือเป็นหน้าที่ย่อยด้วยความช่วยเหลือซึ่งหน้าที่ทั่วไปและหน้าที่พิเศษของการจัดการได้รับการประสานงาน

การวางแผนเป็นหน้าที่ของการจัดการ

หน้าที่หลักและพิเศษของฝ่ายบริหารควรเริ่มพิจารณาด้วยหน้าที่การวางแผน การวางแผนเป็นกระบวนการที่จัดทำแผนธุรกิจ ในขั้นตอนการวางแผนของกระบวนการจัดการ เป้าหมายขององค์กร ทรัพยากรที่จำเป็นในการบรรลุเป้าหมาย ตลอดจนวิธีการบรรลุเป้าหมายจะถูกกำหนด

การวางแผนเป็นฟังก์ชันการจัดการเป็นขั้นตอนเริ่มต้น หลังจากนั้นจึงดำเนินการฟังก์ชันการจัดการทั่วไปและพิเศษที่เหลือ

องค์ประกอบหลักของแผนใด ๆ คือกรอบเวลาที่ดำเนินการตามแผนซึ่งสามารถกำหนดได้โดยระยะเวลาของการบรรลุเป้าหมาย การมีแผนที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนสำหรับองค์กรกำหนดความเป็นไปได้ในการย้ายไปทำหน้าที่การจัดการต่อไป

หน้าที่การจัดการทั่วไปและพิเศษมีความเกี่ยวข้องกันอย่างใกล้ชิด

องค์กรและแรงจูงใจเป็นหน้าที่การจัดการ

องค์กร,เป็นหน้าที่การจัดการ รวมถึงการกระจายงานที่ถูกต้อง (ทรัพยากร อำนาจ ความรับผิดชอบ) ระหว่างนักแสดงระหว่างการทำงานร่วมกัน

หากหน้าที่ทั่วไปและพิเศษเกี่ยวข้องกับทั้งองค์กรโดยรวม หน้าที่ขององค์กรจะสร้างโครงสร้างองค์กรของการจัดการ ดังนั้นองค์กรในฐานะหน้าที่การจัดการจึงมีกระบวนการพัฒนาโครงสร้างองค์กร

แรงจูงใจหน้าที่ทั่วไปของฝ่ายบริหารคือ การกระตุ้นกิจกรรมของบุคลากร ฟื้นฟูกิจกรรม ส่งเสริมให้พนักงานปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพ

ด้วยแรงจูงใจ บริษัทสร้างสภาพการทำงานที่โดดเด่นด้วยกิจกรรมที่สะดวกและสร้างผลกำไรให้กับทั้งทีม ในเวลาเดียวกัน แรงจูงใจสะท้อนถึงสภาวะภายใน (จิตวิทยา) พิเศษของบุคคล กระตุ้นให้เขาดำเนินการอย่างเหมาะสม

การควบคุมและการประสานงานเป็นหน้าที่ของการจัดการ

การควบคุมคือกระบวนการที่กำหนดระดับการบรรลุเป้าหมายของบริษัท ไม่ว่าจะตัดสินใจอย่างถูกต้องหรือไม่ และจำเป็นต้องแก้ไขหรือไม่ ในการควบคุมจะมีการประเมินผลลัพธ์ของแรงงานซึ่งในอนาคตจะทำให้สามารถกำหนดการตัดสินใจและข้อสรุปเพิ่มเติมได้

หน้าที่ทั่วไปและพิเศษของการจัดการยังรวมถึงหน้าที่เช่นการประสานงาน บางครั้งนักวิจัยพูดถึงการแทรกซึมของฟังก์ชันนี้ไปยังส่วนอื่นๆ ทั้งหมด

การประสานงานคือกระบวนการสร้างความมั่นใจว่ามีการประสานงานกันในทุกระดับของฝ่ายบริหาร เพื่อสนับสนุนการดำเนินงานและการพัฒนาองค์กรอย่างยั่งยืน

เป้าหมายหลักของการประสานงานคือการสร้างปฏิสัมพันธ์ในการทำงานขององค์ประกอบที่เกี่ยวข้องขององค์กร เพื่อขจัดการรบกวนและการเบี่ยงเบนจากโหมดการทำงานบางอย่าง

ฟังก์ชั่นการจัดการพิเศษ

ฟังก์ชันการจัดการทั่วไปและพิเศษจำเป็นสำหรับองค์กรใดๆ ฟังก์ชั่นพิเศษได้รับการจัดสรรตามสาขาของกิจกรรม ฟังก์ชันเหล่านี้รวมถึง:

1. การวางแผนทางเศรษฐกิจและสังคมของธรรมชาติในปัจจุบันและอนาคต
2. การจัดมาตรฐาน
3. องค์กรการบัญชีและการรายงาน
4. ดำเนินการวิเคราะห์ทางเศรษฐศาสตร์
5. การเตรียมเทคนิคการผลิต
6. องค์กรการผลิต
7. การจัดการในด้านกระบวนการทางเทคโนโลยี
8. การจัดการการผลิตในการดำเนินงาน
9. การสนับสนุนทางมาตรวิทยา
10. การทดสอบและการควบคุมเทคโนโลยี
11. เงื่อนไขการขายผลิตภัณฑ์
12. งานบุคคลากร เป็นต้น

ตัวอย่างการแก้ปัญหา

ตัวอย่าง 1

หน้าที่เฉพาะของการจัดการถูกกำหนดโดยกิจกรรมเฉพาะขององค์กร ในการผลิตทางการเกษตรสามารถจำแนกหน้าที่พิเศษได้หลายอย่าง

ภาวะผู้นำทั่วไป. ประกอบด้วยการจัดและประสานงานกิจกรรมขององค์กรการเกษตรโดยพนักงานของเครื่องมือการบริหารหัวหน้าผู้เชี่ยวชาญและหัวหน้าแผนก

การวางแผนทางเทคนิคและเศรษฐกิจ. ซึ่งรวมถึงการกำหนดเป้าหมายสำหรับการพัฒนาในทันทีและระยะยาว การพิสูจน์การใช้จ่ายของเงินทุนและการลงทุน การพัฒนาโปรแกรมการผลิต การกำหนดประสิทธิภาพของมาตรการขององค์กร เศรษฐกิจ เกษตร สัตวเทคนิค วิศวกรรม เศรษฐกิจ และอื่นๆ การวางแผนนี้ดำเนินการโดยผู้จัดการสายงานและสายงานและผู้เชี่ยวชาญ

การเตรียมเทคโนโลยีการบำรุงรักษาเทคโนโลยีและสัตวแพทย์ของการผลิต. ดำเนินการโดยนักแสดงซึ่งส่วนใหญ่เป็นพนักงานของบริการด้านพืชไร่สัตวเทคนิคและสัตวแพทย์

การเตรียมการทางเทคนิคและการบำรุงรักษาการผลิต. งานนี้ดำเนินการโดยพนักงานของบริการด้านวิศวกรรม พวกเขามีส่วนร่วมในการร่างแผนสำหรับอุปกรณ์ทางเทคนิคของการผลิต ยืนยันโครงสร้างและปริมาณของเครื่องจักรรถแทรกเตอร์และกองยานพาหนะ งานซ่อมแซมและฟื้นฟู

การจัดระเบียบแรงงานและค่าจ้าง. เป็นหน้าที่ของหัวหน้าแผนก นักเศรษฐศาสตร์ และผู้กำหนดมาตรฐาน พวกเขาดำเนินการออกแบบกระบวนการผลิตกำหนดรูปแบบที่มีเหตุผลของการแบ่งงานช่วงสิทธิและหน้าที่ของเจ้าหน้าที่

หัวหน้าแผนกยังทำหน้าที่ การคุ้มครองแรงงานการปฏิบัติตามบรรทัดฐานและกฎความปลอดภัย ความปลอดภัยจากอัคคีภัย และสุขาภิบาลอุตสาหกรรม

การบัญชีและการควบคุม. หน้าที่เหล่านี้ดำเนินการโดยพนักงานของบริการบัญชี พวกเขาเก็บบันทึกของแรงงานและสินทรัพย์วัสดุ ผลผลิต ต้นทุนการผลิต และรวบรวมรายงานเกี่ยวกับกิจกรรมขององค์กร งานนี้ยังรวมถึงหัวหน้าผู้เชี่ยวชาญและหัวหน้าแผนก

คุณสมบัติเฉพาะอื่นๆ: ขายสินค้า; โลจิสติก; การคัดเลือก การจัดตำแหน่ง การฝึกอบรมบุคลากรขั้นสูง งานสำนักงาน ฯลฯ

ในการปฏิบัติหน้าที่เฉพาะ พนักงานมักจะถูกรวมเข้าเป็นกลุ่ม ภาคส่วน แผนก แผนก แผนก ฯลฯ เครื่องมือการจัดการคือระบบการบริการและพนักงานแต่ละคนที่รับรองประสิทธิภาพของชุดของฟังก์ชันการจัดการทั้งหมดที่จำเป็นสำหรับการทำงานที่เหมาะสมของ องค์กร

การใช้งานฟังก์ชั่นการจัดการควรมีการเชื่อมโยงในเวลา ณ สถานที่ดำเนินการ ระหว่างระดับและการเชื่อมโยงของการจัดการ ระบบควบคุมแต่ละระดับต้องสอดคล้องกับฟังก์ชันที่สอดคล้องกับระดับความห่างไกลของระดับนี้จากกระบวนการผลิต

ความสัมพันธ์ระหว่างฟังก์ชันหลักและฟังก์ชันเฉพาะคือ ในแต่ละฟังก์ชัน ฟังก์ชันหลักที่ประกอบเป็นเนื้อหาของกระบวนการจัดการมีอยู่ในระดับหนึ่งหรืออีกระดับหนึ่ง

ควรสังเกตว่าเมื่อสร้างองค์กรในระบบ "โครงสร้างฟังก์ชัน" ฟังก์ชันควรมีลำดับความสำคัญ ขั้นแรก มีการสร้างชุดของฟังก์ชันที่จำเป็นทั้งหมด จากนั้นจึงสร้างโครงสร้างองค์กรตามชุดนี้ สิ่งนี้ทำให้คุณสามารถคำนึงถึงความต้องการในปัจจุบันขององค์กร ไม่ใช่อดีต ซึ่งจะเกิดขึ้นหากคุณคัดลอกโครงสร้างที่คล้ายกันพร้อมฟังก์ชันเต็มรูปแบบ สำหรับองค์กรที่มีอยู่แล้ว ควรให้ความสำคัญกับโครงสร้าง แต่ละองค์กรมีโครงสร้างองค์กรที่ไม่ซ้ำกันซึ่งมีผลดีต่อกิจกรรมของตน เพื่อรักษาความเป็นอยู่ที่ดีนี้ ไม่แนะนำให้ทำการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างอย่างรุนแรง ซึ่งเกิดจากความจำเป็นในการแนะนำฟังก์ชันใหม่หรือลดฟังก์ชันเก่าผ่านการกำจัด การขยาย หรือการสร้างลิงก์แต่ละรายการ

ธีม6

ฟังก์ชั่นการควบคุม

ในหัวข้อนี้ผู้อ่านที่สนใจจะพบคำตอบสำหรับคำถามต่อไปนี้:

แนวคิดและความหมายของหน้าที่การจัดการ

สถานที่ของหน้าที่การจัดการในหมวดหมู่ของการจัดการ

ประเภทของหน้าที่การจัดการ

ฟังก์ชั่นการจัดการทั่วไป (พื้นฐาน)

ฟังก์ชั่นการจัดการเฉพาะ (เฉพาะ)

ฟังก์ชั่นการควบคุมพิเศษ

การวางแผนเป็นหน้าที่การจัดการ

องค์กรเป็นหน้าที่การจัดการ

ความเป็นผู้นำในฐานะผู้บริหาร

แรงจูงใจเป็นหน้าที่ของการจัดการ

การควบคุมเป็นหน้าที่ของการจัดการ

ผู้ให้บริการของฟังก์ชันการจัดการทั่วไปและเฉพาะ

การเชื่อมต่อระหว่างกันของฟังก์ชันการจัดการ

บทบาทของฟังก์ชันการจัดการเฉพาะเมื่อสร้างหน่วยงานจัดการ

ฟังก์ชั่นการควบคุมเป็นวัตถุของการวิเคราะห์ทางเศรษฐศาสตร์ของระบบควบคุม

ในการผลิตและการปฏิบัติทางเศรษฐกิจ (และในวรรณคดีเศรษฐศาสตร์) เรามักพบสำนวน: ผู้เชี่ยวชาญดังกล่าวทำหน้าที่ของเขาได้ดีผู้เชี่ยวชาญไม่สามารถรับมือกับการปฏิบัติหน้าที่ได้ฝ่ายบุคคลทำหน้าที่ (การพัฒนาปัจจุบัน และแผนระยะยาวในการจัดหาพนักงานในองค์กร ศึกษาผู้เชี่ยวชาญด้านคุณสมบัติทางธุรกิจขององค์กรเพื่อสรรหาบุคลากรเพื่อบรรจุตำแหน่งว่างของผู้จัดการ การออกใบรับรองกิจกรรมด้านแรงงานในปัจจุบันและที่ผ่านมาของพนักงาน เป็นต้น)

ปรากฎว่าหน้าที่บางอย่างดำเนินการโดยทั้งผู้เชี่ยวชาญและแผนก นอกจากนี้ ในกรณีหนึ่ง ลูกจ้างของหน่วยธุรการทำหน้าที่ ส่วนอีกกรณีหนึ่ง เป็นหน้าที่ของทางราชการ มันคืออะไร การแสดงออกที่ไม่ถูกต้องหรือความขัดแย้งบางอย่าง? ลองคิดดูว่าทำไมเราจึงพิจารณาเครื่องมือเชิงแนวคิดของหมวดหมู่ที่อยู่ระหว่างการศึกษา

6.1. แนวคิดและความหมายของฟังก์ชันควบคุม

ก่อนที่จะเปลี่ยนแนวคิดของฟังก์ชันควบคุม ให้เราพิจารณาแนวคิดของฟังก์ชันโดยทั่วไปก่อน

การทำงาน(จากภาษาละติน functio - การดำเนินการ, การนำไปใช้) มีความหมายหลายประการ

กิจกรรม, หน้าที่, งาน;

งานที่ทำโดยอวัยวะ, ร่างกาย (หน้าที่ของตับ, ต่อมน้ำลาย);

หน้าที่ ช่วงของกิจกรรม (หน้าที่ความรับผิดชอบของนักเศรษฐศาสตร์แรงงาน);

วัตถุประสงค์, บทบาทขององค์ประกอบโครงสร้างอย่างใดอย่างหนึ่ง (หน้าที่ของล้อลงจอดของเครื่องบิน, กระปุกเกียร์ของรถ);

บทบาทของสถาบันทางสังคมบางแห่งที่เกี่ยวข้องกับส่วนรวม (หน้าที่ของรัฐ ครอบครัวในสังคม)

ตัวแปรตาม (ในวิชาคณิตศาสตร์, ฟิสิกส์)

จากการพิจารณาแนวคิดของการทำงาน งานที่ดำเนินการโดยพนักงานหรือหน่วยงานแต่ละรายสามารถเรียกได้ว่าเป็นหน้าที่ได้อย่างสมเหตุสมผล แต่เนื่องจากบรรทัดฐานและกฎเกณฑ์ที่กำหนดไว้ เมื่อจัดทำเอกสารองค์กร (ข้อบังคับเกี่ยวกับแผนกย่อยและรายละเอียดงานของพนักงาน) รายการงานที่ดำเนินการโดยส่วนย่อยจะเรียกว่าหน้าที่ และรายการงานที่พนักงานดำเนินการเรียกว่าหน้าที่งาน . ในกรณีหลัง เน้นว่าเจ้าหน้าที่ได้รับมอบหมายหน้าที่ที่หลากหลายซึ่งพนักงานมีหน้าที่รับผิดชอบ เนื่องจากรายละเอียดของงานจะกำหนดสถานะทางกฎหมายของพนักงาน

ตอนนี้เกี่ยวกับฟังก์ชั่นการควบคุมเป็นหมวดหมู่พิเศษภายใต้การศึกษาซึ่งเป็นแนวคิดทั่วไปที่เราได้ให้ไปแล้ว ยังคงเป็นเพียงการเน้นเฉพาะงานบริหารที่มีการใช้งานฟังก์ชั่นการจัดการ

ฟังก์ชั่นการควบคุม - ประเภทของกิจกรรมการจัดการด้วยความช่วยเหลือซึ่งเรื่องของการจัดการมีอิทธิพลต่อวัตถุที่ได้รับการจัดการ

ฟังก์ชั่นทั้งหมดที่ดำเนินการโดยพนักงานขององค์กรแบ่งออกเป็นสองกลุ่ม (รูปที่ 6.1.1.):

ข้าว. 6.1.1.

หรือมิฉะนั้น ฟังก์ชันการควบคุมจะดำเนินการในระบบควบคุม และฟังก์ชันการผลิต - ในระบบควบคุม

ฟังก์ชั่นการควบคุมตอบคำถามว่าใครทำหรือควรทำอะไรในระบบการจัดการการผลิต

ฟังก์ชั่นการผลิต - เป็นกิจกรรมของบุคลากรฝ่ายผลิตเพื่อการผลิตสินค้าและบริการ

ค่าของฟังก์ชันการควบคุมในทฤษฎีการจัดการการผลิต ปัญหาของหน้าที่การจัดการเป็นหนึ่งในประเด็นหลัก เผยให้เห็นสาระสำคัญและเนื้อหาของกิจกรรมการจัดการในทุกระดับของการจัดการ

การเกิดขึ้นของหน้าที่การจัดการเป็นผลมาจากความแตกต่างของอิทธิพลที่มีจุดประสงค์ การแบ่งงาน และความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านของแรงงานในด้านการจัดการ เนื้อหาของการจัดการเชื่อมโยงกับเนื้อหาของการผลิต ถูกกำหนดโดยมัน และตามด้วยเนื้อหานั้น

ตำแหน่งของฟังก์ชั่นการจัดการในหมวดหมู่หลัก ๆ ของวิทยาศาสตร์การจัดการถูกกำหนดโดยรูปแบบต่อไปนี้ (รูปที่ 6.1.2.):

รูป 6.1.1

ตัดสินโดยรูปแบบการแจกจ่าย (ดูรูปที่ 6.1.1) หน้าที่การจัดการครอบครองสถานที่สำคัญในหมวดหมู่หลักของวิทยาศาสตร์การจัดการ นี่แสดงให้เห็นว่าการพัฒนาโครงสร้าง การใช้วิธีการและเครื่องมือการจัดการ การคัดเลือกและการจัดตำแหน่งบุคลากร ฯลฯ ควรดำเนินการโดยคำนึงถึงองค์ประกอบและเนื้อหาของหน้าที่การจัดการและประสิทธิผลของการดำเนินการ กล่าวคือ การใช้หมวดหมู่การจัดการส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับการเชื่อมโยงกับฟังก์ชันการจัดการ

ฟังก์ชันการควบคุมเป็นกิจกรรมประเภทพิเศษที่แสดงทิศทางสำหรับการดำเนินการตามผลกระทบที่เป็นเป้าหมายกับวัตถุควบคุม

สองวิธีในการใช้ฟังก์ชั่นการควบคุม. การก่อตัวของระบบควบคุมและผลกระทบต่อระบบควบคุมเป็นสองทิศทางสำหรับการใช้งานฟังก์ชั่นการควบคุม

ข้าว. 6.2.1.

ทั้งสองส่วนนี้อยู่ในการสื่อสารและการมีปฏิสัมพันธ์กันอย่างต่อเนื่อง ความเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกันแสดงถึงความมั่นคงและความสัมพันธ์ของกระบวนการผลิตและกระบวนการจัดการ

คำจำกัดความของวัตถุควบคุมโดยทั่วไป การผลิตร่วมและกิจกรรมทางเศรษฐกิจใดๆ ที่เฉพาะเจาะจงสามารถใช้เป็นวัตถุควบคุมวิดีโอได้ แต่เนื่องจากประเภทของกิจกรรมในระบบการผลิตที่แยกจากกันนั้นมีความหลากหลายมาก และจำนวนของกิจกรรมนั้นมีมาก แนะนำให้แยกเฉพาะการเชื่อมโยงการผลิตที่มีโครงสร้างเป็นเป้าหมายของการจัดการเท่านั้น

วัตถุควบคุมคือหน่วยการผลิตที่แยกจากกันอย่างมีโครงสร้างซึ่งดำเนินการขั้นตอนใดขั้นตอนหนึ่งหรือบางส่วนของขั้นตอนการผลิตและกระบวนการผลิตทางเศรษฐกิจ และเป็นผู้รับการดำเนินการควบคุมที่มีจุดประสงค์

การผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรสามารถแบ่งออกเป็นสามขั้นตอนและแปดขั้นตอน (วัตถุ):

1. ขั้นตอนการเตรียมการประกอบด้วยสามขั้นตอน (วัตถุ):

1) การเตรียมการผลิตทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิค

2) การเตรียมการผลิตทางเศรษฐกิจ

3) การเตรียมการผลิตทางสังคม

2. ขั้นตอนการผลิตประกอบด้วยสามขั้นตอน (วัตถุ):

1) การผลิตหลัก

2) การผลิตเสริม;

3) การผลิตบริการ

3. ขั้นตอนสุดท้ายประกอบด้วยสองขั้นตอน (วัตถุ):

1) การขายผลิตภัณฑ์

2) กิจกรรมทางการเงิน

ขั้นตอนของการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจถูกแยกออกจากโครงสร้างและเป็นเป้าหมายของการจัดการ

ในทางกลับกัน แต่ละขั้นตอนสามารถแบ่งออกเป็นอ็อบเจ็กต์ควบคุมแยกตามโครงสร้างที่มีขนาดเล็กลงตามระดับต่างๆ ของระบบควบคุม

ตัวอย่างเช่นในขั้นตอนของการเตรียมการผลิตทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิควัตถุควบคุมต่อไปนี้สามารถแยกแยะได้:

งานวิจัยและออกแบบ

การพัฒนาเทคโนโลยีเพื่อการผลิตผลิตภัณฑ์

การผลิตทดลอง

6.3. การจำแนกประเภทของฟังก์ชั่นการควบคุม

ฟังก์ชั่นการควบคุมทั้งหมดแบ่งออกเป็นสามกลุ่ม (รูปที่ 6.3.1.):

ข้าว. 6.3.1.

ฟังก์ชันการจัดการทั่วไป (พื้นฐาน)ซึ่งรวมถึง:

1) การวางแผน;

2) องค์กร;

3) ความเป็นผู้นำ;

4) แรงจูงใจ;

5) การควบคุม

ในเอกสารการจัดการ ไม่มีการจำแนกประเภทเดียวของฟังก์ชันการจัดการทั่วไป (พื้นฐาน) ผู้เขียนหลายคนเรียกฟังก์ชันเหล่านี้ต่างกันและนับจากสี่ถึงเจ็ด ดังนั้นฟังก์ชัน "ความเป็นผู้นำ" จึงเรียกว่าการประสานงานและการควบคุม และฟังก์ชัน "แรงจูงใจ" จึงเรียกว่าการกระตุ้น นอกจากนี้ การบัญชีและการวิเคราะห์มักถูกเรียกว่าหน้าที่ทั่วไป แต่การบัญชี ดังที่เราเห็นด้านล่าง มีหน้าที่เฉพาะ และการวิเคราะห์เป็นหนึ่งในวิธีการศึกษากระบวนการทางเศรษฐกิจ

ฟังก์ชันควบคุมทั่วไป (พื้นฐาน) ทั้งห้าฟังก์ชันถูกจัดเรียงตามลำดับตรรกะ

หน้าที่การจัดการทั่วไปดำเนินการโดยหัวหน้าหน่วยจัดการ (แผนก บริการ) ร่วมกับผู้เชี่ยวชาญที่อยู่ใต้บังคับบัญชา ตลอดจนหัวหน้าหน่วยการผลิตที่มีสำนักงานใหญ่ กล่าวอีกนัยหนึ่งโดยไม่มีข้อยกเว้น ผู้จัดการและหน่วยจัดการทั้งหมดจะทำหน้าที่จัดการร่วมกัน (พื้นฐาน)

ฟังก์ชั่นการควบคุมคอนกรีต (เฉพาะ) เนื้อหาของหน้าที่การจัดการเฉพาะในองค์กรต่างๆ สะท้อนถึงลักษณะเฉพาะของการผลิต (ประเภท ความซับซ้อนของการผลิตและผลิตภัณฑ์ ความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน ขนาด ฯลฯ)

แต่ละฟังก์ชันเฉพาะมีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับอ็อบเจ็กต์ควบคุมเฉพาะ ดังนั้น การจัดตั้งองค์ประกอบเชิงปริมาณของวัตถุควบคุมจึงทำหน้าที่เป็นพื้นฐานในการกำหนดฟังก์ชันการควบคุมเฉพาะที่สอดคล้องกับวัตถุควบคุมที่เลือกแต่ละวัตถุ

ฟังก์ชันเฉพาะและการควบคุมที่ได้รับมอบหมายจะถูกสร้างขึ้นตามสายตรรกะต่อไปนี้ (6.3.2.):

ข้าว. 6.3.2.

จำนวนหน้าที่การจัดการเฉพาะในองค์กรจะมากเท่ากับพื้นที่ (ประเภท) ของการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจที่ทำหน้าที่เป็นเป้าหมายของการจัดการ ในการจัดการพื้นที่เฉพาะของกิจกรรมจะมีการสร้างหน่วยงานจัดการ (แผนก, บริการ, สำนัก)

การกำหนดฟังก์ชันการจัดการเฉพาะขึ้นต้นด้วยคำว่า "การจัดการ" ฟังก์ชั่นการจัดการเฉพาะ ได้แก่ :

การจัดการการเตรียมการผลิตทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิค

การจัดการการผลิตหลัก

การจัดการการผลิตเสริมและบริการ

การจัดการคุณภาพผลิตภัณฑ์

การจัดการแรงงานและเงินเดือน

การบริหารงานบุคคล

การจัดการโลจิสติกส์

การจัดการการเงินและสินเชื่อ

การจัดการการตลาดผลิตภัณฑ์

การจัดการการก่อสร้างทุน

การบริหารการพัฒนาสังคมของทีม

มีการกำหนดหน้าที่เฉพาะให้กับฝ่ายบริหาร (ฝ่ายบัญชี ฝ่ายบุคคล ฝ่ายการเงิน ฝ่ายวางแผนและเศรษฐกิจ ฯลฯ) ซึ่งทีมมีหน้าที่รับผิดชอบในการปฏิบัติงานตามหน้าที่นี้ควบคู่ไปกับการมีส่วนร่วมในการปฏิบัติงานของนายพลทั้งห้า (พื้นฐาน) ฟังก์ชั่นการจัดการ

แต่ละหน้าที่เฉพาะในองค์กรนั้นซับซ้อนในเนื้อหาและรวมถึงหน้าที่การจัดการทั่วไปห้าหน้าที่ (การวางแผน องค์กร ความเป็นผู้นำ แรงจูงใจ และการควบคุม) เพื่อโน้มน้าววัตถุการจัดการที่แยกจากกันในองค์กร

ผู้ให้บริการของฟังก์ชันการจัดการทั่วไปและเฉพาะ ผู้ให้บริการของฟังก์ชันการจัดการทั่วไป (พื้นฐาน) คือระบบการจัดการทั้งหมด และผู้ให้บริการของฟังก์ชันการจัดการเฉพาะ (เฉพาะ) เป็นส่วน (แผนก บริการ) ของระบบการจัดการ (รูปที่ 6.3.3)

ข้าว. 6.3.3.

หน้าที่ของลิงก์ (แผนก บริการ) ของระบบควบคุม ซึ่งจัดสรรตามวัตถุการจัดการเฉพาะ (พื้นที่ของกิจกรรม) แสดงถึงเนื้อหาของฟังก์ชันเฉพาะ และส่วนที่จัดสรรสำหรับระบบควบคุมทั้งหมดแสดงถึงเนื้อหาทั่วไป ฟังก์ชั่น. ดังนั้นการจัดการออบเจ็กต์ที่เลือกจึงประกอบด้วยฟังก์ชันทั่วไปและฟังก์ชันเฉพาะ

ฟังก์ชั่นการควบคุมพิเศษเหล่านี้เป็นฟังก์ชันย่อย (บางส่วน) ของฟังก์ชันควบคุมเฉพาะ แต่ละฟังก์ชันเฉพาะมีความสามารถในการแบ่งออกเป็นองค์ประกอบ (รูปที่ 6.3.4.):

ข้าว. 6.3.4.

จากองค์ประกอบทั้งหมดของฟังก์ชันการควบคุมเฉพาะ ในขณะนี้ เราจะสนใจเฉพาะฟังก์ชันย่อย (หรืองานแยกต่างหาก) ตัวอย่างเช่น ฟังก์ชันเฉพาะ "การจัดการบัญชีและการรายงาน" สามารถแบ่งออกเป็นฟังก์ชันย่อยต่อไปนี้:

การบัญชีสำหรับวัตถุของแรงงาน

การบัญชีสำหรับสินทรัพย์ถาวร

การบัญชีสำหรับเงินทุนหมุนเวียน

การบัญชีเงินเดือน

บัญชีกับพนักงาน

ฟังก์ชันย่อยของฟังก์ชันเฉพาะ (ฟังก์ชันพิเศษ) เป็นงานแยกจากกันซึ่งระบุลักษณะการแบ่งงานภายในหน่วยจัดการ ฟังก์ชั่นพิเศษดำเนินการโดยผู้เชี่ยวชาญและนักแสดงทางเทคนิคในแต่ละแผนกของระบบควบคุม

6.4. ความสัมพันธ์ของฟังก์ชันการควบคุม

ฟังก์ชั่นทั่วไป (พื้นฐาน) ทั้งหมดแทรกซึมซึ่งกันและกัน ตัวอย่างเช่น การวางแผนได้รับการจัดระเบียบ จูงใจ ควบคุม และจัดการ องค์กรมีการวางแผน มีแรงจูงใจ ควบคุม ฯลฯ แต่ละหน้าที่เฉพาะรวมถึงหน้าที่ทั่วไปทั้งหมด ปรากฎว่าในหน่วยการจัดการใด ๆ ทั้งสามกลุ่มของฟังก์ชั่นการจัดการ (ทั่วไปเฉพาะและพิเศษ) ถูกดำเนินการซึ่งมีปฏิสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดในเวลาและพื้นที่และสร้างกิจกรรมที่ซับซ้อนที่ดำเนินการโดยเรื่องของการจัดการเมื่อมีอิทธิพล วัตถุประสงค์ของการจัดการ

ผลรวมของฟังก์ชันการจัดการทั้งหมดที่ดำเนินการโดยผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญ และผู้บริหารด้านเทคนิคในระบบการจัดการก่อให้เกิดเนื้อหาของกระบวนการจัดการ ซึ่งจะกล่าวถึงในหัวข้อแยกต่างหาก

ความสัมพันธ์ระหว่างฟังก์ชันการจัดการทั่วไปและเฉพาะสามารถดูได้ในแผนภาพด้านล่าง (รูปที่ 6.4.1)

รูป 6.4.1.

ดังที่เห็นในไดอะแกรม ฟังก์ชันเฉพาะแต่ละหน้าที่ดำเนินการโดยหน่วยจัดการเฉพาะ รวมถึงฟังก์ชันการจัดการทั่วไป (พื้นฐาน) ทั้งหมด ประเด็นพื้นฐานนี้ควรนำมาพิจารณาเมื่อควบคุมและวิเคราะห์งานบริหาร ตลอดจนสร้างโครงสร้างองค์กรและกำหนดรูปแบบกระบวนการจัดการ

ฟังก์ชันการควบคุมทั้งหมดที่เราได้ระบุไว้ "ทำงานในทีมเดียว" โดยเตรียมการดำเนินการควบคุมที่มุ่งเป้าไปที่วัตถุควบคุมเฉพาะ หน่วยการจัดการจำนวนมากในระดับต่างๆ ของการจัดการ ในขณะที่ปฏิบัติหน้าที่การจัดการทุกกลุ่ม มีส่วนร่วมในการจัดเตรียมการดำเนินการควบคุม

มาดูภาพการเตรียมมาตรการควบคุมประเด็นต่าง ๆ ของการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจจากตัวอย่างร้านประกอบของโรงงานเครื่องซักผ้า (รูปที่ 6.4.2.)

รูป 6.4.2.

จำนวนผู้เข้าร่วมที่เกี่ยวข้องกับการเตรียมการดำเนินการควบคุมขึ้นอยู่กับลักษณะของการดำเนินการ (ผู้ให้บริการข้อมูล) หากผลกระทบคือมาตรฐานแรงงาน ผู้เข้าร่วมคือ: แผนกแรงงานและค่าจ้าง ห้องปฏิบัติการวิจัยด้านกฎระเบียบ (สำนัก) และสำนักงานแรงงานและค่าจ้าง หากผลกระทบคือเทคโนโลยีและโหมดการทำงานของอุปกรณ์ก็จะถูกจัดเตรียมโดยหัวหน้านักเทคโนโลยีบริการ (CDP) เพื่อเตรียมชุดของการดำเนินการควบคุมสำหรับวัตถุควบคุมเช่นการประชุมเชิงปฏิบัติการซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของการผลิต ฝ่ายบริหารเกือบทั้งหมดในระดับการจัดการต่างๆ มีส่วนเกี่ยวข้อง

6.5. ฟังก์ชั่นการควบคุมเป็นวัตถุของการควบคุมและการวิเคราะห์

งานบริหารเช่นเดียวกับงานด้านการผลิตผลิตภัณฑ์และบริการต้องได้รับการจัดระเบียบบนพื้นฐานทางวิทยาศาสตร์ ภายใต้เงื่อนไขนี้เท่านั้นที่สามารถรับประกันความสามารถในการทำกำไรขององค์กรและความสามารถในการแข่งขัน หลักการที่สำคัญที่สุดขององค์กรทางวิทยาศาสตร์ของแรงงานในการจัดการการผลิตคือระเบียบของหน้าที่การจัดการหรืองานบริหาร

หลักการของระเบียบหมายถึงการจัดตั้งและการปฏิบัติตามกฎ ระเบียบ คำแนะนำ คำแนะนำ มาตรฐานบางอย่างโดยเคร่งครัด ไม่ได้ขึ้นอยู่กับความเด็ดขาดของผู้มีอำนาจ แต่ขึ้นอยู่กับกฎหมายวัตถุประสงค์ที่มีอยู่ในองค์กรทางวิทยาศาสตร์ของแรงงาน

งานของพนักงานในการบริหารงาน (พนักงาน) ประกอบด้วยหน้าที่งานและการดำเนินงานและเราควรพูดถึงกฎระเบียบของงานดังกล่าวในสามด้าน (วัตถุของระเบียบ) ซึ่ง ได้แก่ :

ผลลัพธ์;

ค่าแรง.

กฎระเบียบของเนื้อหาแรงงานถูกออกแบบมาเพื่อแก้ไขงานต่อไปนี้:

กำหนดรายการหน้าที่งานและการดำเนินงานที่ควรมอบหมายให้กับพนักงานตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กร

กำหนดเนื้อหา ปริมาณ ความถี่ และรูปแบบของข้อมูลที่จำเป็นสำหรับพนักงานในการปฏิบัติหน้าที่ งานและการปฏิบัติการ

แจกจ่ายหน้าที่งานและการดำเนินงานระหว่างหน่วยงานจัดการตามหลักการของการแบ่งงานอย่างมีเหตุผลและสร้างโครงสร้างองค์กรและแก้ไขในข้อบังคับเกี่ยวกับหน่วยงาน

กำหนดความรับผิดชอบงานเฉพาะของพนักงานแต่ละคนสำหรับการปฏิบัติงานตามหน้าที่งานและการดำเนินงานตามข้อกำหนดของการแบ่งงานอย่างมีเหตุผลและการใช้คุณสมบัติของพนักงานพร้อมการรวมไว้ในรายละเอียดงาน

กฎระเบียบของผลลัพธ์แรงงานแก้ไขงานหลักดังต่อไปนี้:

จัดทำรายการตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงผลลัพธ์ที่สำคัญที่สุดของกิจกรรมของพนักงานขององค์กรโดยรวมและแต่ละหน่วยโครงสร้างตามเกณฑ์หลัก - ระดับของอิทธิพลของผลลัพธ์ส่วนตัวที่พิจารณาในการดำเนินการตามเป้าหมายสูงสุดของ องค์กร;

กำหนดขั้นตอนในการหาปริมาณตัวบ่งชี้แต่ละตัวที่แสดงลักษณะผลงานของพนักงานโดยรวมและรายบุคคล

เพื่อสร้างพื้นฐานสำหรับการประเมินวัตถุประสงค์ของผลงานของพนักงาน การพัฒนากิจกรรมสร้างสรรค์ การกำหนดการมีส่วนร่วมของแต่ละทีมและพนักงานเพื่อบรรลุผลสำเร็จโดยรวมขององค์กร

เพื่อแก้ปัญหาเหล่านี้ ขอแนะนำให้พัฒนารายการมาตรฐานของตัวชี้วัดผลงานของพนักงาน วิธีการประเมินเชิงปริมาณ

การควบคุมต้นทุนแรงงานมีจุดมุ่งหมายเพื่อสร้างบรรทัดฐานสำหรับปริมาณและคุณภาพของแรงงานที่จำเป็นในการปฏิบัติหน้าที่ งานและการปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมายให้พนักงาน ตลอดจนบรรลุผลตามที่ต้องการ กฎระเบียบนี้อยู่บนพื้นฐานของการสร้างและการใช้มาตรฐาน และพัฒนาบนพื้นฐานของมาตรฐานเวลา มาตรฐานการบริการ มาตรฐานพนักงาน คู่มือคุณสมบัติ และเอกสารกำกับดูแลอื่น ๆ เกี่ยวกับงานบริหาร

ในการกำหนดความซับซ้อนของการจัดการในหน่วยโครงสร้าง จำเป็นต้องคำนึงถึงต้นทุนของฟังก์ชันพิเศษ (งาน) ทั้งหมดและฟังก์ชันทั่วไป (หลัก) ทั้งหมดและคำนวณตามสูตร

, (6.5.1)

ความซับซ้อนของงานบริหารอยู่ที่ไหน ชั่วโมง; คือความซับซ้อนของฟังก์ชันพิเศษของประเภท i-th, h; - ความซับซ้อนของฟังก์ชันหลัก เจ-ชนิดที่ h; ผม = 1, 2, … น– จำนวนฟังก์ชันพิเศษ ผม = 1, 2, … ม- จำนวนฟังก์ชันพื้นฐาน

ขึ้นอยู่กับความซับซ้อนของหน้าที่ งาน และการดำเนินงานที่ดำเนินการในหน่วยงานในช่วงระยะเวลาหนึ่ง (เดือน) เป็นไปได้ที่จะคำนวณจำนวนบุคลากรด้านการจัดการที่ต้องการ วิธีการคำนวณต้นทุนแรงงานโดยตรงสำหรับงานบริหารมีความเกี่ยวข้องกับปัญหาบางประการ ดังนั้นวิธีการทางอ้อมจึงเป็นที่ยอมรับได้มากที่สุด

การวิเคราะห์ฟังก์ชันการควบคุมวัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์หน้าที่การจัดการคือ:

ในการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างองค์ประกอบของระบบที่ทำหน้าที่ควบคุมและคุณสมบัติของพวกมัน

ในการกำหนดทิศทาง ความเข้มข้น และจำนวนการเชื่อมต่อ ค่าใช้จ่ายในการดำเนินการ

เมื่อทำการวิเคราะห์จำเป็นต้องคำนึงถึงข้อกำหนดสำหรับการก่อตัวและข้อบังคับของหน้าที่การจัดการ ซึ่งรวมถึง:

คำจำกัดความที่ชัดเจนและการแยกโครงสร้างของวัตถุควบคุมและการแยกโครงสร้างของวัตถุควบคุมตามเกณฑ์ที่พัฒนาขึ้น

การจัดสรรหน้าที่การจัดการเฉพาะ ประเภทของงานและการปฏิบัติการ

การแบ่งงานที่ชัดเจนระหว่างส่วนการทำงานและส่วนเชิงเส้นของระบบควบคุม

ความพร้อมของกฎระเบียบเกี่ยวกับการแบ่งส่วนโครงสร้างของระบบการจัดการและลักษณะงานของพนักงาน

6.6. การวางแผนเป็นหน้าที่การจัดการ

การวางแผน เป็นกระบวนการเตรียมความพร้อมสำหรับการตัดสินใจในอนาคตว่าควรทำอย่างไร โดยใคร อย่างไร เมื่อไร

A. Fayol กำหนดการวางแผนดังนี้: “แผนปฏิบัติการเป็นทั้งผลลัพธ์ที่คาดหวังและแนวทางปฏิบัติที่ต้องปฏิบัติตาม และขั้นตอนที่จะผ่าน และวิธีการที่จะใช้ เป็นภาพแห่งอนาคตชนิดหนึ่ง ซึ่งเหตุการณ์ที่จะเกิดขึ้นจะมีการสรุปไว้อย่างชัดเจน ขณะที่เหตุการณ์ที่อยู่ห่างไกลปรากฏชัดเจนน้อยลงเรื่อยๆ ครอบคลุมพื้นที่ของกิจกรรมตามที่คาดการณ์ได้และสิ่งที่สามารถใช้ได้ภายในระยะเวลาหนึ่ง

เกี่ยวกับความหมายของการวางแผน A. Fayol เขียนว่า: "คำว่า "การจัดการหมายถึงการคาดการณ์" ให้แนวคิดเกี่ยวกับความหมายที่แนบมากับการวางแผนในโลกธุรกิจ และนี่เป็นเรื่องจริง เนื่องจากการมองการณ์ไกลคือ ถ้าไม่ใช่ทุกอย่างในการจัดการ อย่างน้อยก็เป็นส่วนที่สำคัญที่สุด

พิจารณาขั้นตอนการวางแผน (รูปที่ 6.6.1.):

ข้าว. 6.6.1.

เป็นสิ่งสำคัญสำหรับผู้จัดการที่จะทราบองค์ประกอบของแผนเราจะแสดง (6.6.2.):

ข้าว. 6.6.2.

เป้าหมายที่สำคัญที่สุดในการวางแผนกิจกรรมขององค์กรคือ:

ปริมาณการขายมวลรวมสินค้าโภคภัณฑ์

กำไร;

ส่วนแบ่งการตลาด.

โปรแกรม - นี่เป็นส่วนหนึ่งของแผนซึ่งกำหนดชุดของการดำเนินการสำหรับผู้ดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ ตกลงกันในเงื่อนไข ผลลัพธ์ และการจัดหาทรัพยากร

โปรแกรมอาจรวมถึงกิจกรรมประเภทต่อไปนี้:

การสั่งซื้อการจัดหาวัตถุดิบเพิ่มเติม

การซื้อเครื่องจักรใหม่เพื่อเพิ่มการผลิต

การจ้างบุคลากรเพิ่มเติมเพื่อใช้งานอุปกรณ์ใหม่ ฯลฯ

ข้อบังคับ - เป็นค่าประมาณของต้นทุนเวลาทำงาน ทรัพยากรทางการเงินและวัสดุที่ใช้สำหรับการวางแผนกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กร (องค์กร)

กฎกำหนดทิศทางและขอบเขตทั่วไปของการกระทำของอุปกรณ์การบริหาร

ขั้นตอน - นี่คือลำดับของการกระทำที่กำหนดไว้อย่างเคร่งครัดในสถานการณ์ที่เฉพาะเจาะจงและซ้ำซากจำเจ

วิธี - วิธีการบรรลุเป้าหมาย แก้ปัญหาเฉพาะ ชุดเครื่องมือบางอย่างสำหรับการดำเนินการ

การวางแผนเกี่ยวข้องกับชุดของกลวิธีและขั้นตอนทั้งหมดที่ผู้จัดการใช้ในการวางแผน คาดการณ์ และควบคุมเหตุการณ์ในอนาคต ทุกประเภท เทคนิคการวางแผนมีตั้งแต่วิธีการดั้งเดิม เช่น การจัดทำงบประมาณ (แผนรายรับและรายจ่าย) ไปจนถึงวิธีการที่ซับซ้อนมากขึ้น เช่น การสร้างแบบจำลอง แผนการพัฒนา หรือส่วนอัตตาที่แยกจากกันตามทฤษฎีเกมและโครงงานสถานการณ์ การใช้เทคนิคการวางแผนนี้ช่วยลดความไม่แน่นอน ปรับปรุงความถูกต้องของการคาดการณ์ และช่วยให้ผู้จัดการติดตามหรือวิเคราะห์ปัจจัยที่ส่งผลต่อแผน

ประมาณการ นี่คือแผนการใช้จ่ายเงินที่จำเป็นสำหรับความสำเร็จขององค์กรใดๆ

มีการใช้ประมาณการประเภทต่อไปนี้ในการวางแผน:

ประมาณการค่าใช้จ่ายปัจจุบัน

ประมาณการต้นทุนการจัดซื้อวัสดุ ส่วนประกอบ

ประมาณการรายได้จากการขาย

ประมาณการการลงทุน

แผนเงินสด (การรับและการใช้จ่ายเงินสด)

งานวางแผน.แผนการพัฒนาควรจัดให้มี:

การแก้ปัญหาที่ซับซ้อนของปัญหาสังคมและเศรษฐกิจ

เร่งดำเนินการนวัตกรรมทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิค

การใช้สินทรัพย์การผลิต แรงงานวัสดุ และทรัพยากรทางการเงินอย่างมีเหตุผล เสริมสร้างระบอบความเข้มงวดและขจัดความสูญเสียในทุกขั้นตอนของการผลิต

การก่อตัวของวัสดุและทรัพยากรทางการเงินที่จำเป็นสำหรับการพัฒนาตามสัดส่วนและสมดุลของการผลิต

หลักการวางแผนซึ่งรวมถึง:

ความสมบูรณ์ของการวางแผน – โดยคำนึงถึงเหตุการณ์และสถานการณ์ที่อาจมีความสำคัญต่อการพัฒนาองค์กร

ความแม่นยำในการวางแผน – การใช้วิธีการ เครื่องมือ กลวิธี และขั้นตอนที่ทันสมัยซึ่งรับรองความถูกต้องของการพยากรณ์

การวางแผนความต่อเนื่อง – ไม่ใช่การกระทำเพียงครั้งเดียว แต่เป็นกระบวนการต่อเนื่อง

เศรษฐกิจของการวางแผน – ค่าใช้จ่ายในการวางแผนควรสอดคล้องกับกำไรจากการวางแผน

ประเภทของการวางแผนการวางแผนถูกกำหนดโดยงานที่องค์กรกำหนดไว้สำหรับตัวเองในอนาคต ดังนั้นการวางแผนสามารถ ระยะยาว ระยะกลาง และระยะสั้น

แผนระยะยาว(3-5 ปี) เป็นคำอธิบายและกำหนดกลยุทธ์โดยรวมขององค์กร เนื่องจากเป็นการยากที่จะคาดการณ์การคำนวณที่เป็นไปได้ทั้งหมดเป็นระยะเวลานานดังกล่าว ในการวางแผนระยะยาว กลยุทธ์การตลาดผลิตภัณฑ์ใหม่กำลังอยู่ระหว่างการพัฒนา ซึ่งรวมถึงการวิเคราะห์ความเป็นไปได้สำหรับการพัฒนาอุตสาหกรรมใหม่ การสร้างสาขา ฯลฯ

แผนระยะกลางรวบรวมมาเป็นเวลา 2-3 ปีและมีเป้าหมายการแข่งขันค่อนข้างมากและมีลักษณะเชิงปริมาณ ตามการเปลี่ยนแปลงของระบบการตั้งชื่อและกลยุทธ์การแข่งขันสำหรับกลุ่มผลิตภัณฑ์แต่ละกลุ่ม แผนจะถูกร่างขึ้นสำหรับกลุ่มผลิตภัณฑ์ที่ขยายใหญ่ขึ้น

แผนระยะสั้น(สำหรับหนึ่งปี หกเดือน หนึ่งเดือน) รวมถึงปริมาณการผลิต การวางแผนกำไร ฯลฯ การวางแผนระยะสั้นเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดกับแผนของคู่ค้าและซัพพลายเออร์ต่างๆ ดังนั้นแผนเหล่านี้จึงสามารถประสานงานกันได้ หรือบางจุดของ แผนเป็นเรื่องปกติสำหรับบริษัทผู้ผลิตและพันธมิตร

การวางแผนภายในโรงงาน (ภายในบริษัท) มีสองประเภท:

ด้านเทคนิคและเศรษฐกิจ

การดำเนินงานและการผลิต

การวางแผนทางเทคนิคและเศรษฐกิจแบ่งโดย สัญญา(ระยะยาว) และ หมุนเวียน.รูปแบบของการวางแผนในปัจจุบันคือแผนประจำปี - รูปแบบของการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมขององค์กร (หรือแผนธุรกิจ) ซึ่งสะท้อนถึงทุกด้านของการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจของทีมองค์กร

การวางแผนปฏิบัติการและการผลิตจัดให้มีการพัฒนาบนพื้นฐานของแผนเศรษฐกิจและสังคมสำหรับการพัฒนาการผลิต แผนการดำเนินงานและตารางเวลา (รายเดือน สิบวัน รายวัน กะและรายชั่วโมง) สำหรับเวิร์กช็อปส่วนบุคคล และภายในเวิร์กช็อป - สำหรับไซต์การผลิต สถานที่ทำงาน

6.7. องค์กรเป็นหน้าที่ของการจัดการ

ฟังก์ชั่นองค์กร – เป็นการเตรียมความพร้อมล่วงหน้าสำหรับทุกสิ่งที่จำเป็นในการดำเนินการตามแผน

วัตถุประสงค์ขององค์กรตามหน้าที่ (กิจกรรมองค์กร) คือ:

ในการสร้างโครงสร้างองค์กรที่เป็นทางการ

ในการคัดเลือกบุคลากรที่เหมาะสม

ในการจัดตำแหน่งพนักงานตามงาน อาชีพ และคุณสมบัติ

ในการกำหนดเป้าหมายการผลิต

นอกจากนี้ ยังต้องแน่ใจว่า เครื่องมือ, อุปกรณ์ วัสดุ สถานที่ทำงานและสิ่งอื่น ๆ อีกมากมายที่จำเป็นในการดำเนินการตามแผน

เวลาและเงินจำนวนมากถูกใช้ไปอย่างไร้ประสิทธิภาพ เนื่องจากผู้จัดการแต่ละรายไม่สามารถจัดระเบียบกระบวนการทำงานได้อย่างถูกต้อง เพื่อป้องกันการสูญเสียดังกล่าว เมื่อเริ่มดำเนินการตามแผน คุณต้องจัดเตรียมสิ่งต่อไปนี้:

ความพร้อมของพนักงานในจำนวนองค์ประกอบและคุณสมบัติที่ต้องการ

พนักงานแต่ละคนต้องรู้บทบาทของตนในกระบวนการผลิตและความสัมพันธ์ระหว่างงานกับงานของผู้อื่น

ผู้ปฏิบัติงานแต่ละคนต้องได้รับการฝึกอบรมเพื่อดำเนินการตามแผนในส่วนที่เขารับผิดชอบ

เพื่อให้เป็นไปตามแผน พนักงานต้องได้รับทุกสิ่งที่จำเป็น (เครื่องมือ อุปกรณ์ วัสดุ สถานที่) ในเวลาที่กำหนดและในสถานที่ที่กำหนด

หลักการขององค์กร:

1. การสรรหา ความสำเร็จขององค์กรใด ๆ ขึ้นอยู่กับการเลือกบุคลากรที่เหมาะสมมากกว่าสิ่งอื่นใด ปัญหาทางธุรกิจเกือบทั้งหมดเป็นปัญหาของมนุษย์

2. หน้าที่ของพนักงาน โดยการยอมรับเงื่อนไขการจ้างงานที่เสนอ ลูกจ้างจึงทำหน้าที่ราชการตามลักษณะที่กำหนดภายใต้การแนะนำของหัวหน้างานโดยตรง

3. อำนาจของผู้จัดการ ผู้จัดการมีสิทธิที่จะปฏิบัติหน้าที่และออกคำสั่งให้ผู้ใต้บังคับบัญชาของตนได้ อำนาจและความรับผิดชอบถูกถ่ายโอนจากหัวหน้าไปยังผู้ใต้บังคับบัญชา ทำให้เกิดความสัมพันธ์ของการอยู่ใต้บังคับบัญชา

4. การมอบอำนาจ - นี่คือการเพิ่มขีดความสามารถของสิทธิและภาระผูกพันของบุคคลใด ๆ ในด้านความสามารถของผู้จัดการที่เกี่ยวข้อง

หลักการมอบอำนาจมีหลักการ 5 ประการที่ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการมอบอำนาจ:

1) หลักการของช่วงการควบคุม

2) หลักการของความรับผิดคงที่;

3) หลักการปฏิบัติตามสิทธิและหน้าที่

4) หลักการโอนความรับผิดชอบในการทำงานไปสู่ระดับต่ำสุดของการจัดการ

5) หลักการรายงานการเบี่ยงเบน

ช่วงการควบคุมมีจำนวนพนักงานที่เหมาะสมที่สุดที่อยู่ใต้บังคับบัญชาโดยตรงกับผู้จัดการคนหนึ่ง (บรรทัดฐานของความสามารถในการควบคุมหรือการอยู่ใต้บังคับบัญชา) มีการจำกัดปริมาณงานและจำนวนผู้ใต้บังคับบัญชาที่บุคคลหนึ่งคนสามารถจัดการได้อย่างมีประสิทธิภาพ ขีดจำกัดนี้เรียกว่าช่วงการควบคุม มันถูกกำหนดโดยปัจจัยต่างๆ เช่น ความสามารถของหัวหน้า ความสามารถของพนักงานรอง ประเภทของงาน การกระจายอาณาเขตของพนักงาน แรงจูงใจของพนักงาน ความสำคัญของงาน

หลักความรับผิดคงที่. การมอบหมายความรับผิดชอบให้กับผู้ใต้บังคับบัญชาไม่ได้ลบความรับผิดชอบนี้ออกจากบุคคลที่โอน การมอบหมาย เป็นกระบวนการของการแบ่งปันความรับผิดชอบกับผู้ใต้บังคับบัญชา ความรับผิดชอบยังคงคงที่ (หรือมอบหมาย) ให้กับผู้จัดการที่มีในตอนแรก

หลักการจับคู่สิทธิและหน้าที่ขอบเขตของสิทธิ์ที่ได้รับมอบหมายจะต้องสอดคล้องกับขอบเขตความรับผิดชอบที่ได้รับมอบหมาย เมื่อมอบอำนาจ ข้อผิดพลาดทั่วไปคือผู้ใต้บังคับบัญชาไม่ได้รับสิทธิ์ที่จำเป็นในการปฏิบัติหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายให้สำเร็จ

หลักการถ่ายโอนความรับผิดชอบในการทำงานไปสู่ระดับต่ำสุดของการจัดการงานใดๆ ควรถูกถ่ายโอนไปยังระดับต่ำสุดของลำดับชั้นการผลิตและการจัดการที่สามารถทำได้สำเร็จ เป็นธรรมชาติของมนุษย์ที่จะหลีกเลี่ยงงานสร้างสรรค์เพราะงานดังกล่าวยากอยู่เสมอ

หลักการรายงานผลต่างควรรายงานการเบี่ยงเบนที่เกิดขึ้นจริงหรือที่คาดไว้จากแผนทันที ภายใต้สถานการณ์ปกติ ไม่จำเป็นต้องรายงานว่าทุกอย่างเป็นไปตามแผน

ดังนั้น หน้าที่ขององค์กรคือการสร้างความสัมพันธ์ถาวรและชั่วคราวระหว่างแผนกทั้งหมดขององค์กร โดยกำหนดขั้นตอนและเงื่อนไขสำหรับการทำงานขององค์กร เป็นกระบวนการของการรวมผู้คนและวิธีการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนดโดยองค์กร

6.8. การจัดการเป็นหน้าที่ของการจัดการ

เราใช้คำว่า "ภาวะผู้นำ" เพื่ออธิบายหน้าที่หนึ่งของการจัดการ ซึ่งเกี่ยวข้องกับการบริหารคนในการแก้ปัญหา งานวิจัยส่วนใหญ่เกี่ยวกับทฤษฎีความเป็นผู้นำแสดงให้เห็นว่าความพยายามในการให้คำจำกัดความที่ชัดเจนของ "ภาวะผู้นำ" นั้นไม่ประสบความสำเร็จมากนัก

แนวคิดของการเป็นผู้นำเมื่อกำหนดธรรมาภิบาล มักจะมีสี่องค์ประกอบ:

คุณสมบัติและลักษณะส่วนบุคคลของผู้นำ

สไตล์ความเป็นผู้นำ;

การสื่อสาร;

หน้าที่ของผู้จัดการ (ฟังก์ชันการจัดการทั่วไปหรือขั้นพื้นฐาน)

คำจำกัดความของคำแนะนำบางข้อคำนึงถึงองค์ประกอบที่ระบุไว้อย่างใดอย่างหนึ่ง

การจัดการ เป็นกระบวนการของการใช้อิทธิพลส่วนบุคคลและการสื่อสารโดยผู้จัดการ

ลักษณะของผู้นำ.การศึกษาส่วนใหญ่เน้นย้ำถึงคุณลักษณะที่สำคัญของผู้นำดังต่อไปนี้

ความสามารถด้านสติปัญญาสูงกว่าค่าเฉลี่ย ตามหลักการแล้ว ผู้นำควรฉลาดกว่าผู้ใต้บังคับบัญชาเล็กน้อย

ความคิดริเริ่มหรือความสามารถในการเข้าใจความจำเป็นในการดำเนินการแล้วลงมือทำ ลักษณะนี้ดูเหมือนจะเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับพลังงานและความมีชีวิตชีวา ในหลายกรณีลักษณะนี้จะลดลงตามอายุ

ความมั่นใจหรือความสามารถในการเชื่อในสิ่งที่คุณทำ ลักษณะนิสัยนี้สัมพันธ์กับความเข้าใจของบุคคลเกี่ยวกับตำแหน่งของเขาในสังคมด้วยความปรารถนาอย่างแรงกล้าที่จะบรรลุเป้าหมาย อย่างไรก็ตาม ความมั่นใจนี้ไม่ควรก้าวร้าว แต่ไม่เด่น

ความสามารถในการดูสถานการณ์ "ตานก"คือความสามารถของผู้จัดการที่ประสบความสำเร็จในการ "ก้าวขึ้น" เหนือสถานการณ์ที่กำหนดและพิจารณาในบริบทที่กว้างขึ้น จากนั้นจึง "ลดระดับ" ลงและทำสิ่งเล็กๆ น้อยๆ แต่เฉพาะเจาะจงมากขึ้น

หลักการเป็นผู้นำขอตั้งชื่อสองหลักการหลัก:

หลักการแรกคือการปฐมนิเทศผู้นำไปสู่เป้าหมายสูงสุด งานหลักของผู้จัดการคือการกำกับดูแลการกระทำของพนักงานไปสู่เป้าหมายที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนและเข้าใจได้ชัดเจนขององค์กร

หลักการที่สองคือความสามัคคีของวัตถุประสงค์ ประกอบด้วยการประสานงานเป้าหมายของบริษัทและพนักงาน องค์กรจะทำงานได้ดีที่สุดเมื่อเป้าหมายและเป้าหมายของแต่ละคนสอดคล้องกัน

บทบาทของผู้นำ.สิ่งที่ควรเป็นผู้นำที่ดี:

เขาโดดเด่นด้วยความสามารถในการ a) สร้างแรงบันดาลใจให้ผู้ใต้บังคับบัญชาและ b) เสริมสร้างความปรารถนาที่จะบรรลุเป้าหมายขององค์กร

เขารู้ว่าเขากำลังนำอยู่ที่ไหนและสามารถสนับสนุนให้ผู้ใต้บังคับบัญชาติดตามเขาได้

มีลักษณะเฉพาะด้วยผลลัพธ์ที่สูง

จากความภาคภูมิใจในคุณภาพงานและความจริงที่ว่ามันสอดคล้องกับตำแหน่งของพวกเขา

ประสิทธิภาพความเป็นผู้นำมันถูกประเมินโดยผลงานของผู้ใต้บังคับบัญชาของเขา ดังนั้น ผู้จัดการควรมุ่งมั่นที่จะ:

เพื่อการใช้ความสามารถและพลังงานของผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างมีประสิทธิภาพ

พิสูจน์ความสามารถในการกระตุ้นผลสัมฤทธิ์ทางการเรียนของพนักงานแต่ละคน

จัดตั้งหน่วยงานที่มีประสิทธิภาพ ดึงดูดและรักษาพนักงานที่ดี

สไตล์ความเป็นผู้นำกลายเป็นหัวข้อสนทนาหลังจาก เค เลวินตีพิมพ์การศึกษารูปแบบความเป็นผู้นำที่แตกต่างกันในปี 1938 เขาสำรวจรูปแบบสามประเภท:

เผด็จการ - ผู้นำเองตัดสินใจว่าจะต้องทำอะไรและอย่างไร

ประชาธิปไตย - การตัดสินใจเกิดขึ้นหลังจากการอภิปราย

สมรู้ร่วมคิด - สมาชิกกลุ่มทำงานอย่างอิสระผู้นำตัวเองเป็นสมาชิกของกลุ่ม

ในการทดลองของเลวิน การทำงานที่มีประสิทธิผลมากที่สุดคือ เผด็จการการจัดการ แต่จำเป็นต้องมีหัวหน้ามิฉะนั้นงานก็หยุดลง สมาชิกของกลุ่มนี้แสดงความก้าวร้าวต่อกันและกันและชอบมองหา "แพะรับบาป" ประชาธิปไตยคู่มือนี้ได้รับความนิยมมากที่สุดและให้ผลลัพธ์ที่สม่ำเสมอทั้งในด้านคุณภาพและประสิทธิภาพ สมรู้ร่วมคิดรูปแบบความเป็นผู้นำที่แย่ที่สุดในทุกประการ

สไตล์ความเป็นผู้นำ – เป็นความเห็นที่แน่วแน่ของผู้นำเกี่ยวกับระดับของเสรีภาพที่ควรมอบให้กับผู้ใต้บังคับบัญชาในการเตรียมการตัดสินใจ

R Likert(1961) พัฒนาแนวทางของ K. Lewin โดยเสนอรูปแบบความเป็นผู้นำสี่รูปแบบ:

ผู้นำแบบปรึกษาหารือ (แบบปรึกษาหารือ) เป็นผู้ตัดสินใจ แต่ก่อนอื่นให้ปรึกษากับทั้งกลุ่ม

วิทยาลัย , หมายถึง การตัดสินใจร่วมกันของผู้บริหารและพนักงาน (รูปที่ 6.8.2)

รูป 6.8.1.

ทางเลือกของรูปแบบความเป็นผู้นำใน How to Choose a Leadership Style, Tannenbaum และ Schmidt (1958) ได้เสนอแนวทางในการอธิบายรูปแบบความเป็นผู้นำที่ขึ้นอยู่กับความสมดุลของอำนาจความเป็นผู้นำและเสรีภาพในการดำเนินการของผู้ใต้บังคับบัญชา (ภาพที่ 6.8.2) ทฤษฎีของพวกเขาระบุว่ารูปแบบความเป็นผู้นำที่ใช้สะท้อนและขึ้นอยู่กับตัวแปรสี่ตัว

ผู้นำ - บุคลิกภาพและสไตล์ที่เขาชอบ

ผู้ใต้บังคับบัญชา - ความต้องการทัศนคติและทักษะของผู้ใต้บังคับบัญชาหรือพนักงาน

งาน - ข้อกำหนดและวัตถุประสงค์ของงานที่จะทำ

สถานการณ์ – องค์กร ค่านิยมและอคติ

รูป 6.8.2

การสื่อสารที่ดี – เงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการเป็นผู้นำที่ประสบความสำเร็จ การสื่อสาร เป็นกระบวนการแลกเปลี่ยนความคิดและข้อมูลแบบสองทางที่นำไปสู่ความเข้าใจซึ่งกันและกัน

สำหรับคนส่วนใหญ่ กระบวนการสื่อสารใช้เวลาถึง 70% ของเวลาทั้งหมด ความสามารถในการสื่อสาร (ความสามารถในการพูด ฟัง เขียนและอ่าน) เป็นความสามารถที่สำคัญที่สุดอย่างหนึ่งของบุคคล

เนื่องจากผู้จัดการต้องสามารถทำให้ผู้อื่นทำงานได้ พวกเขาจึงต้องเชี่ยวชาญศิลปะการสื่อสาร การประมาณการแสดงให้เห็นว่าผู้จัดการทุกระดับใช้เวลามากถึง 80% ไปกับการสื่อสารประเภทต่างๆ

มีสองพื้นที่หลักในการเผยแพร่ข้อมูลทางธุรกิจ:

1) แนวตั้ง (ขึ้นและลงระดับของลำดับชั้น);

2) แนวนอน (ที่ระดับเดียวกันของลำดับชั้น)

ประสิทธิผลของการสื่อสารและข้อเสนอแนะในด้านเหล่านี้แตกต่างกันอย่างมาก ประสิทธิภาพของการไหลในแนวนอนสูงถึง 80–90% เนื่องจากผู้ที่ทำงานในระดับผู้บริหารเดียวกันทราบดีถึงลักษณะงานของเพื่อนร่วมงาน ทราบปัญหาและคาดเดาเนื้อหาของข้อความที่ได้รับเป็นส่วนใหญ่

การสื่อสารในแนวตั้งมีประสิทธิภาพน้อยกว่าการสื่อสารในแนวนอน จากการศึกษาพบว่ามีเพียง 20-25% ของข้อมูลที่มาจากการจัดการขององค์กรถึงคนงานและเข้าใจอย่างถูกต้องโดยพวกเขา

6.9. แรงจูงใจเป็นหน้าที่ของการจัดการ

แรงจูงใจ เป็นแรงขับเคลื่อนเชิงรุกที่กำหนดพฤติกรรมของสิ่งมีชีวิต

พฤติกรรมของมนุษย์มีแรงจูงใจอยู่เสมอ เขาสามารถทำงานหนักด้วยความกระตือรือร้นและความกระตือรือร้นหรือเขาสามารถหลีกเลี่ยงงาน "ในการประท้วง" พฤติกรรมส่วนบุคคลสามารถมีอาการอื่น ๆ ได้ คุณควรมองหาแรงจูงใจของพฤติกรรมในทุกกรณี

แรงจูงใจ – เป็นกระบวนการจูงใจตนเองและผู้อื่นให้ดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายส่วนบุคคลและขององค์กร

ผู้จัดการมักสนใจในเงื่อนไขที่บุคคลมีแรงจูงใจในการทำงานที่ได้รับมอบหมายจากผู้อื่น ความสนใจนี้เพิ่มขึ้นเมื่อเสรีภาพส่วนบุคคลของผู้ใต้บังคับบัญชาขยายตัวและเขาก็กลายเป็นผู้ร่วมประกอบการบางส่วน ยิ่งบุคคลมีอิสระมากขึ้น สิ่งที่สำคัญกว่าคือการตระหนักว่าอะไรเป็นแรงผลักดันให้เขา สิ่งที่ทำให้เขามีประโยชน์มากขึ้น

ความปรารถนาของบุคคลที่จะตระหนักถึงตัวเองในธุรกิจของเขาไม่อาจปฏิเสธได้ ในกรณีที่การจัดการและการจัดระบบแรงงานให้โอกาสดังกล่าวแก่พนักงาน งานของพวกเขาจะมีประสิทธิภาพและแรงจูงใจในการทำงานของพวกเขาจะสูง ดังนั้นการจูงใจพนักงานจึงส่งผลต่อความสนใจที่สำคัญของพวกเขา เพื่อให้พวกเขามีโอกาสตระหนักในตนเองในกระบวนการทำงาน

ทฤษฎีแรงจูงใจสมัยใหม่ทฤษฎีต่างๆ เกี่ยวกับแรงจูงใจของทิศทางจิตวิทยาและองค์กร-เศรษฐกิจ แบ่งออกได้เป็น 2 กลุ่ม คือ

2) ทฤษฎีขั้นตอนของแรงจูงใจ - มีความทันสมัยมากขึ้น โดยพิจารณาจากพฤติกรรมของผู้คนเป็นหลัก โดยคำนึงถึงการศึกษาและการรับรู้ (ทฤษฎีความคาดหวัง ทฤษฎีความยุติธรรม และแบบจำลองแรงจูงใจของพอร์เตอร์-ลอว์เลอร์)

1) ความต้องการทางสรีรวิทยา (อาหาร, น้ำ, เครื่องนุ่งห่ม, ที่พักพิง, การสืบพันธุ์);

2) ความต้องการด้านความปลอดภัย (การป้องกันจากอาชญากรและศัตรูภายนอก การป้องกันจากความยากจน และความช่วยเหลือกรณีเจ็บป่วย)

3) ความต้องการทางสังคม (ความต้องการมิตรภาพ, การสื่อสารกับผู้คน, ของทีม);

4) ความต้องการความเคารพ;

5) ความต้องการในการแสดงออก

ตามทฤษฎีของ Maslow ความต้องการทั้งหมดสามารถจัดโครงสร้างแบบลำดับชั้นที่เข้มงวดได้ (รูปที่ 6.9.1)

รูป 6.9.1.

ด้วยลำดับชั้นดังกล่าว Maslow ต้องการแสดงให้เห็นว่าความต้องการของระดับล่างนั้นต้องการความพึงพอใจ ดังนั้น ส่งผลต่อพฤติกรรมของมนุษย์ก่อนที่ความต้องการของระดับที่สูงขึ้นจะเริ่มส่งผลต่อแรงจูงใจ

ผลลัพธ์ที่ได้คือ: ผู้จัดการต้องตัดสินใจว่าความต้องการเชิงรุกใดที่ขับเคลื่อนผู้คนในช่วงเวลาที่กำหนด และให้ความสำคัญกับพวกเขาในการแก้ปัญหาการจูงใจพนักงาน

ทฤษฎีสองปัจจัยของเฮิร์ซเบิร์กในช่วงครึ่งหลังของปี 50 F. Herzberg ได้พัฒนารูปแบบแรงจูงใจตามความต้องการ

Herzberg ระบุปัจจัยสองกลุ่ม (รูปที่ 6.9.2):

แรงจูงใจ -ความสำเร็จ การส่งเสริม การยอมรับและการอนุมัติผลงาน ความรับผิดชอบในระดับสูง และโอกาสในการเติบโตอย่างสร้างสรรค์และธุรกิจ

สุขอนามัย- นโยบายบริษัท, สภาพการทำงาน, รายได้, ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล, ระดับการควบคุมโดยตรงในการทำงาน

ทฤษฎีแรงจูงใจของ Herzberg คล้ายกับทฤษฎีของ Maslow มาก แรงจูงใจของเขาเปรียบได้กับความต้องการของ Maslow ในระดับที่สูงขึ้น

รูป 6.9.2.

ทฤษฎีกระบวนการแรงจูงใจ(ทฤษฎีความคาดหวัง ทฤษฎีความเท่าเทียม และแบบจำลอง Lawler's Parter) แนวคิดหลักของทฤษฎีความคาดหวังคือความหวังของบุคคลว่าประเภทของพฤติกรรมที่เขาเลือกจะนำไปสู่ความพึงพอใจที่ต้องการ ทฤษฎีความคาดหวังเน้นถึงความสำคัญของความสัมพันธ์สามประการระหว่างข้อมูลเข้าและผลลัพธ์ของแรงงาน ผลลัพธ์ - ค่าตอบแทน ค่าตอบแทน - ความพึงพอใจกับค่าตอบแทน

วิธีที่ผู้คนแจกจ่ายและชี้นำความพยายามของพวกเขาเพื่อให้บรรลุเป้าหมายนั้นได้รับคำตอบจากทฤษฎีความยุติธรรม เรากำลังพูดถึงความจริงที่ว่าผู้คนกำหนดอัตราส่วนของรางวัลที่ได้รับต่อความพยายามที่ใช้ไปโดยส่วนตัวแล้วสัมพันธ์กับรางวัลของผู้อื่นที่ทำงานที่คล้ายกัน

หากการเปรียบเทียบแสดงความไม่สมดุลและความอยุติธรรม แสดงว่าบุคคลนั้นมีความเครียดทางจิตใจ ในกรณีนี้ จำเป็นต้องกระตุ้นพนักงานคนนี้ คลายความตึงเครียด และแก้ไขความไม่สมดุลเพื่อฟื้นฟูความยุติธรรม

เนื่องจากมีวิธีจูงใจที่แตกต่างกัน ผู้จัดการจะต้อง:

กำหนดชุดเกณฑ์ (หลักการ) ที่มีอิทธิพลอย่างมากต่อพฤติกรรมของพนักงาน

สร้างบรรยากาศที่เอื้อต่อการจูงใจคนงาน

สื่อสารอย่างกระตือรือร้นกับพนักงานของคุณ

6.10. การควบคุมเป็นหน้าที่ของการจัดการ

ควบคุม - นี่คือขั้นตอนการวัด (เปรียบเทียบ) ผลลัพธ์จริงที่ทำได้กับผลลัพธ์ที่วางแผนไว้

การควบคุมให้ข้อเสนอแนะระหว่างความคาดหวังที่กำหนดโดยแผนการจัดการเดิมและประสิทธิภาพที่แท้จริงขององค์กร วัตถุประสงค์สูงสุดของการควบคุมคือการรองรับแผนงานและวัตถุประสงค์ต่างๆ ของการจัดการ

การสร้างระบบควบคุมทั้งหมดควรเป็นไปตามข้อกำหนดพื้นฐานต่อไปนี้:

1) ประสิทธิภาพการควบคุม -ความสำเร็จ ประโยชน์ของการควบคุมถูกกำหนด (ลดต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับการตรวจจับและกำจัดข้อบกพร่องที่ระบุในกระบวนการควบคุม ลดต้นทุนของการควบคุม ต้นทุนของบุคลากรและอุปกรณ์ควบคุม)

2) ผลกระทบต่อคนคำถามมีความกระจ่างว่าเทคโนโลยีการควบคุมประยุกต์ทำให้เกิดแรงจูงใจเชิงบวกหรือปฏิกิริยาเชิงลบและเครียด (การลดระดับแรงงาน) ในคนงานหรือไม่

3) ประสิทธิภาพของงานควบคุม -การควบคุมควรระบุความบังเอิญหรือความเบี่ยงเบนในระบบการจัดการการผลิต ช่วยขจัดความเบี่ยงเบน พัฒนาโซลูชันที่มีประสิทธิภาพ

4) การกำหนดขอบเขตของการควบคุม -ไม่สามารถดำเนินการมาตรการควบคุมได้โดยไม่มีข้อ จำกัด ความยาวของส่วนที่จะตรวจสอบต้องอนุญาตให้ตรวจพบความเบี่ยงเบนได้โดยเร็วที่สุด

มีการควบคุมประเภทต่อไปนี้

1. การควบคุมเบื้องต้นมีลักษณะคล้ายภูเขาน้ำแข็งซึ่งส่วนใหญ่ซ่อนอยู่ใต้น้ำ เนื่องจากบางแง่มุมของการควบคุมอาจถูกปิดบังไว้ท่ามกลางฟังก์ชันการควบคุมอื่นๆ เรียกการควบคุมเบื้องต้นเนื่องจากดำเนินการก่อนเริ่มงานจริง วิธีการหลักในการใช้การควบคุมเบื้องต้นคือการนำไปปฏิบัติ (ไม่ใช่การสร้าง) กฎเกณฑ์ ขั้นตอน และแนวปฏิบัติบางอย่าง

ในองค์กร การควบคุมล่วงหน้าถูกใช้ในสามด้านหลัก: ทรัพยากรมนุษย์ วัสดุ และการเงิน ในด้านทรัพยากรบุคคล การควบคุมทำได้โดยการวิเคราะห์ธุรกิจและความรู้และทักษะที่จำเป็นต่อการปฏิบัติงานเฉพาะขององค์กร ในด้านวัสดุ - การควบคุมคุณภาพของวัตถุดิบเพื่อให้เป็นผลิตภัณฑ์ที่ยอดเยี่ยม . ในด้านทรัพยากรทางการเงิน กลไกการควบคุมเบื้องต้นคืองบประมาณในแง่ที่ว่ามันให้คำตอบสำหรับคำถามว่าองค์กรจะต้องการเงินทุนเมื่อใด เท่าไหร่ และประเภทใด (เงินสดและไม่ใช่เงินสด)

ในกระบวนการควบคุมเบื้องต้น สามารถระบุและคาดการณ์ความเบี่ยงเบนจากมาตรฐาน ณ จุดต่างๆ ได้ มีการวินิจฉัยและการรักษาสองแบบ

การควบคุมการวินิจฉัยรวมถึงหมวดหมู่ต่างๆ เช่น มาตรวัด เกณฑ์มาตรฐาน สัญญาณเตือน และอื่นๆ ซึ่งบ่งชี้ว่ามีบางอย่างไม่ถูกต้องในองค์กร

การควบคุมการรักษาไม่เพียงแต่ระบุความเบี่ยงเบนจากมาตรฐานเท่านั้น แต่ยังสามารถใช้มาตรการเบื้องต้นได้อีกด้วย

2. การควบคุมปัจจุบันจะดำเนินการในระหว่างการทำงาน บ่อยครั้งที่วัตถุของเขาคือพนักงานและตัวเขาเองเป็นอภิสิทธิ์ของผู้บังคับบัญชาทันที ช่วยให้คุณสามารถยกเว้นการเบี่ยงเบนจากแผนและคำแนะนำที่วางแผนไว้

ในการดำเนินการควบคุมปัจจุบัน อุปกรณ์ควบคุมจำเป็นต้องมีการป้อนกลับ ระบบป้อนกลับทั้งหมดมีเป้าหมาย ใช้ทรัพยากรภายนอกสำหรับใช้ภายใน ตรวจสอบความเบี่ยงเบนจากเป้าหมายที่ตั้งใจไว้ แก้ไขความเบี่ยงเบนที่ถูกต้องเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้

3. การควบคุมขั้นสุดท้ายจุดประสงค์ของการควบคุมนี้คือช่วยป้องกันข้อผิดพลาดในอนาคต เป็นส่วนหนึ่งของการควบคุมขั้นสุดท้าย ข้อเสนอแนะจะถูกใช้หลังจากงานเสร็จสิ้น (กับปัจจุบัน - อยู่ในกระบวนการของการดำเนินการ)

แม้ว่าการควบคุมขั้นสุดท้ายจะดำเนินการสายเกินไปที่จะมุ่งเน้นไปที่ปัญหาในขณะที่เกิดขึ้น แต่ก็:

1) ให้ข้อมูลแก่ฝ่ายบริหารเพื่อการวางแผนหากคาดว่าจะมีการดำเนินการในลักษณะเดียวกันนี้ในอนาคต

2) ส่งเสริมแรงจูงใจ

ที่ระดับการจัดการทุกระดับ ผู้จัดการจะทำหน้าที่บริหารจัดการทั้งห้าหน้าที่คือการวางแผน การจัดระเบียบ การกำกับ การจูงใจ และการควบคุม