Методы контроллинга. Инструментарий контроллинга предприятия Основные методы и инструменты контроллинга
Инструментарий стратегического контроллинга достаточно многообразен: портфельный анализ, анализ потенциала, кривая роста, SWOT-анализ, стратегические разрывы, сбалансированные показатели, разработка сценариев и др.
Стратегические инструменты используются для выявления и улучшения будущих шансов и рисков предприятия, т. е. для поиска, расширения и сохранения потенциала успеха. К таким целям относятся: разработка новых продуктов и предложение новых услуг, создание новых и расширение имеющихся мощностей, внедрение новых технологий, обучение персонала, завоевание новых рынков, улучшение организационных структур, создание новых рынков сбыта и т. д.
Текущий контроллинг осуществляет один из основных принципов рационального ведения дела - проверка работы каждог о подразделения по соотношению «прибыль - затраты».
Методы текущего контроллинга служат контроллеру средством активного управления прибылью, обнаружения и устранения оперативных узких мест в сферах снабжения, производства, реализации и управления.
Центральное место в системе текущего контроллинга занимает управление прибылью. Поэтому контроллеры в своей деятельности используют методы и приемы, позволяющие бы принимать более обоснованные решения для обеспечения и достижения запланированного уровня прибыли: АВС-анализ, управление запасами материалов, анализ объема заказов, анализ величин в точке безубыточности, метод расчета сумм покрытия, анализ узких мест, анализ отклонений и др.
Анализ работы с персоналом на предприятии необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. Анализу подвергаются показатели, отражающие относительную экономию фонда оплаты труда, отношение темпов прироста производительности труда к приросту средней заработной платы. Анализ фонда заработной платы начинается с расчета абсолютного и относительного отклонения фактической его величины от плановой.
Заданное состояние определяет планирование, фактическое положение дел отражается в текущей отчетности. Поэтому сопоставление плановых и фактических показателей - сердцевина системы контроллинга.
Основная конечная цель любого коммерческого предприятия - получение прибыли (контроллинг можно назвать системой управления прибылью предприятия). Но в некоторых случаях цели предприятия могут быть и иными - например, завоевание доли рынка, устранение конкурентов. В этом случае контроллинг ориентирует усилия предприятия в направлении этих целей, хотя конечная цель та же - получение прибыли.
Находясь на пересечении учета, информационного обеспечения, контроля и координации, контроллинг заним ает особое место в уп равлении предпри ятием. Он связывает воедино все эти функции, интегрирует и координирует их, причем не подменяет собой управление предприятием, а лишь переводи т его на качественно новый уровень. Контроллинг (управление предприятием) - своеобразный механизм саморегулирования на предприятии, обеспечивающий обратную связь в контуре управления - занимается управлением прибылью предприятия. Поэтому в фокусе ег о внимания доходы и затраты: их виды, места возникновения и принципы управления ими. За размеры доходов и затрат на предприятии отвечают руководители различных служб и подразделений. Таким образом, важнейшими объектами контроллинга являются прибыль (доходы и затраты) и «центры ответственности ».
На первой стадии внедрения системы контроллинга его инструментарий своевременно сигнализирует, возникают ли и где именно негативные отклонения, чтобы своевременно принять противодействующие меры. Но это лишь начало. В итоге контроль и управление со стороны уступают место самоконтролю и самоуправлению, главная задача которых повышение ответственности каждого отдельного работника.
Контроллинг часто выполняет функции внутреннего контроля на предприятии, контроля экономичности работы сто подразделений и организации в целом. Обычно его система не включает по отношению к этим подразделениям возможности и права принятия решений, указаний и санкций. В отличие от ревизии и аудита он ориентируется на текущие результаты деятельности и не связан с документальной проверкой, необходимостью выхода на места совершения хозяйственных актов и операций.
Только ясные и понятные системы информации и управления ведут к тому, что руководство фирмы и сотрудники, ответственные за определенную долю в общем результате, видят конкретную цель, имеют возможность проследить степень выполнения намеченного и тем самым укрепляют мотивы для увеличения своего вклада.
Существует тесная взаимосвязь контроллинга и маркетинга: контроллинг^ это активное управление прибылью, а маркетинг - активная борьба за достижение прибыли. На рис. 5.8 показаны основные виды контроллинга.
«Контро ллинг это концепция, направленная на ликвидацию «узких мест», ориентированная на будущее в соответствии с поставленными целями и задачами получения определенных результатов». Ориентация на решение проблемы «узких мест» характеризуется поиском и нахождением недостатков, оперативных «узких мест» результатов деятельности фирмы, а также стратегических «узких мест» экономического роста. Оперативные «узкие места» результатов - недостатки, нехватка, лимитирующие факторы ресурсов в достижении фирмой основных финансовых результатов: прибыли, суммы покрытия и т. п.; стратегические «узкие места» экономического роста - глобальные проблемы на пути развития предприятия или фирмы, вызванные технологическими, климатическими или другими глобальными изменениями. В системе методов оперативного и стратегического контроллинга необходимо отслеживать изменения на рынке, чтобы своевременно начать адаптацию к новой ситуации. Анализ отклонений без поиска виновных позволяет определить мероприятия, которые необходимо провести, чтобы, несмотря на существующие отклонения, постараться выполнить годовой план.
Служба контроллинга разрабатывает советы для перспективного развития предприятия; она является прот ивоположностью так называемого менеджмента но призыву. Когда «смотрящий назад» бухгалтерский учет преобразуется во «впередсмотрящий», а исчисление результатов деятельности предприятия перейдет из сферы фактических в сферу прогнозируемых, ожидаемых показателей, служба контроллинга становится необходимой. Появляется возможность Для активного управления реализацией и прибылью на основе учета полных затрат и учета сумм покрытия. Координация маркетинга, контроллинга, финансовых и информационных служб позволяет создать единую службу менеджмента и информации с целью обеспечения долгосрочного существования предприятия.
Контроллинг классифицируется по степени развития (контроллинг затрат, контроллинг результатов, контроллинг эффективности), по виду измерения (количественный и качественный), по времени (стратегический и оперативный).
Концепция контроллинга различает качественно и количественно ориентированный контроллинг. В отличие от количественного качественный контроллинг:
Ориентируется на материальные факторы и на нематериальные;
Строит управление на основе числовых показателей и на основе общей руководящей цели;
Ориентируется на максимизацию прибыли и количественный рост, на обеспечение долговременности существования и качественный рост;
Занимается управлением прибылью и потенциалом;
Имеет идею оптимизации прибыли вместо ее максимизации.
Рассмотрим технологию контроллинга. Концепция контроллинга
функционирует, если планирование прибыли осуществляется ежемесячно. Сопоставляя показатели плана с данными учета, можно из месяца в месяц контролировать, придерживаетесь ли вы плана и вправе ли рассчитывать на достижение поставленной цели и суммы запланированной прибыли за год. Управление прибылью следует осуществлять на основе расчета сумм покрытия. Только такой расчет поможет четко и однозначно выделить из общих величин оборота (выручки) и затрат отдельные показатели, которые необходимы для управления прибылью.
Контроллинг - поставщик информации для функционирования системы управления на предприятии. Информация - это совокупность сведений, уменьшающих степень неопределенности. Поэтому информация, которую поставляет система контроллинга, должна отвечать требованиям:
Достоверности;
Полноты;
релевантности (существенности);
Полезности (эффект от использования информации должен превышать затраты на ее получение);
Понятности;
Своевременности;
Регулярности.
При определении системы показателей контроллинга необходимо соблюсти следующие требования;
Объем показателей должен быть ограничен (табл. 5.2);
Показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по всем его подразделениям;
Выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными и сопоставимыми (обеспечение возможности сопоставления данных по периодам, но предприятиям и т. д.);
Показатели должны иметь характер раннего предупреждения.
Анализ выбранных подконтрольных показателей включает в себя
(табл. 5.3);
Сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений;
Для изучения предмета контроллинга используются как общенаучные, так и специфические приемы исследования. К общим методам относятся анализ, синтез, индукция, дедукция, аналогия, моделирование, абстрагирование, конкретизация и т.д.
К числу специфических методов, применяемых в контроллинге, относятся:
1. ABC-анализ – используется для определения главных моментов в работе предприятия. При ABC-анализе задачи, которые выполняют функции всех уровней, подразделяют на три группы:
1) A-задачи выполняются одним из руководителей, их нельзя делегировать, они важные и комплексные. Их решение способствует эффективной работе предприятия, а невыполнение вызывает ряд проблем (например, переговоры с оптовыми покупателями проводит сам предприниматель или руководитель предприятия).
2) B-задачи – это также важные задачи, но их можно делегировать компетентным сотрудникам.
3) C-задачи – это задачи ежедневные, рутинные. Их необходимо делегировать, чтобы больше времени уделять выполнению самых важных задач (например, административно-хозяйственные вопросы, работа с корреспонденцией и т.д.).
При ABC-анализе затраты времени на выполнение этих работ не соответствуют важности этих работ.
На выполнение A-задач требуется ≈ 5% времени. Значимость A-задач с учетом их вкладов в достижение целей предприятия оценивается в 75%.
C-задачи занимают ≈ 75% времени и вносят вклад в получение доходов предприятия в размере 5%.
Данный анализ можно представить схематично (рис. 2,3).
2. Анализ величины в точке безубыточности . При этом методе наглядно представляются взаимосвязи между выручкой от продаж, затратами и прибылью.
Все затраты предприятия, связанные с производством и сбытом продукции, можно подразделить на переменные и постоянные .
Переменные затраты зависят от объема производства и продажи продукции.
Постоянные затраты не зависят от динамики объема производства и продажи продукции.
Безубыточность – это такое состояние, когда бизнес не приносит ни прибыли, ни убытка. Это выручка, которая необходима для того, чтобы предприятие получало прибыль. ЕЕ можно выразить в количестве единиц продукции, которую необходимо продать, чтобы покрыть затраты, после чего каждая дополнительная единица проданной продукции будет приносить прибыль предприятию. Разность между фактическим количеством реализованной продукции и безубыточным объемом продаж – это зона безопасности (зона прибыли), и чем она больше, тем прочнее финансовое состояние предприятия.
Безубыточный объем продаж и зона безопасности предприятия являются основополагающими показателями при разработке бизнес-планов, обосновании управленческих решений, оценке деятельности предприятий, определять и анализировать которые должны уметь каждый бухгалтер, экономист, менеджер.
Расчет данных показателей основывается на следующем взаимодействии: затраты – объем продаж – прибыль. Для определении их уровня можно использовать графический и аналитический методы.
На графике по горизонтали показывается объем реализации продукции в процентах от производственной мощности предприятия, или в натуральных единицах (если выпускается один вид продукции), или в денежной оценке (если график строится для нескольких видов продукции); по вертикали – себестоимость проданной продукции и прибыль, которые вместе составляют выручку от реализации (рис. 4).
| Объем производства |
По графику можно установить, при каком объеме реализации предприятие получит прибыль, а при каком ее не будет, а также точку, в которой затраты будут равны выручке от реализации продукции. Она получила название точка безубыточного объема реализации продукции, или порога рентабельности, или точки окупаемости затрат, ниже которой производство будет убыточным.
Разность между фактически и безубыточным объемом продаж – это зона безопасности, которая показывает, на сколько процентов фактический объем продаж выше критического, при котором рентабельность продаж равна нулю.
Аналитический способ расчета безубыточного объема продаж и зоны безопасности предприятия более удобен по сравнению с графическим, так как не нужно каждый раз чертить график, что довольно трудоемко.
Анализ величины в точке безубыточности используется для:
· определения целевой прибыли;
· устранения уровня загрузки производственных мощностей;
· выбора номенклатурных групп, которые приносят наибольшую прибыль предприятию;
· для принятия решений об объемах выпуска отдельных видов продукции;
· для устранения и контроля ценовой политики;
· для принятия инвестиционных решений;
· для определения критической выручки;
· для определения финансовой устойчивости предприятия.
3. Метод расчета сумм покрытия – при этом методе контроллинга с выручки от продаж вычитаю сначала переменные, а затем постоянные затраты. Это позволяет определить, какая прибыль или какой производственный результат останется у предприятия при продаже изделия по рыночной цене.
Прибыль возникает только тогда, когда сумма покрытия по всей продажной продукции больше величины постоянных затрат.
4. Метод расчета инвестиций:
1) цели инвестиционных расчетов:
· определение выгодности отдельных инвестиционных проектов;
· выбор объектов инвестирования из нескольких вариантов;
· формирование инвестиционных программ;
2) данные, необходимые для инвестиционных расчетов:
· внутренние (переменные и постоянные издержки, доходы и расходы, рентабельность, ликвидность, наличие «узких» мест на предприятии, производительность, рыночная доля и т.д.);
· внешние (конъюнктура рынка, технологический прогресс, законодательство, поведение конкурентов, динамика цен, состояние рынка труда и т.д.);
3) методы инвестиционных расчетов:
Оценка отдельных инвестиционных проектов осуществляется статистическими и динамическими методами.
Статистические методы:
а) метод сравнения по издержкам;
б) метод сравнения по прибыли;
в) метод расчета рентабельности;
г) метод расчета амортизации (срока окупаемости).
Динамические методы:
а) метод расчета ценности капитала (метод аннуитетов);
б) метод расчета внутренней рентабельности;
Обоснование инвестиционных программ возможно с помощью классических методов и имитационных моделей.
К классическим методам относятся статистические и динамические.
К имитационным моделям относятся инвестиционно-финансовые, инвестиционно-производственные и производственно-финансово-инвестиционные модели.
Заключение.
В современных условиях важное значение имеет система контроллинга, которая стремится так управлять процессом текущего анализа плановых и фактических показателей, чтобы исключить ошибки и отклонения как в настоящем, так и в будущем. На начальном этапе внедрения контроллинга он выступает как система, которая оповещает о возникновении негативных отклонений в деятельности фирмы для своевременного принятия противодействующих мер.
В деятельности фирмы контроллинг - это целостная концепция управления предприятием, направленная на выявление шансов и рисков, связанных с получением прибыли.
Оперативное управление фирмой посредством процессоров «согласование цели», «планирование», «сопоставление плановых и фактических показателей», «анализ», «регулирование» позволяет получать запланированную прибыль, если фирма располагает гибкой информационной системой. В центре внимания должны находиться факторы, препятствующие достижению намеченного результата.
Концепция стратегического контроллинга построена на том же принципе биокибернетического контура регулирования, что и концепция оперативного контроллинга. В обоих случаях целью являются получение прибыли и гарантия существования фирмы. Следует заострить внимание и на факторах роста, определяемых бурным развитием технологий. Планирование сориентировано не на издержки, доходы, расходы и инвестиции, а на потенциал, который в будущем обеспечит прибыль. Стратегический контроллинг базируется на программах определения прибыли на инвестированный капитал, анализа потенциала и предложений по совершенствованию работы фирмы.
Для успешного регулирования прибыли и руководства предприятием необходима обработка дополнительных данных финансовой бухгалтерии и учета затрат, что является предпосылкой верной реализации идеи контроллинга.
Правильно функционирующая система контроллинга помогает руководству фирмы спрогнозировать шансы и риски раньше, чем это сделают конкуренты, и таким образом обеспечить жизнеспособность фирмы, укрепить свое положение на рынке и гарантировать постоянную и стабильную прибыль. При внедрении концепции контроллинга у консультантов по налоговым вопросам открывается хорошая возможность взять в свои руки консультационную службу, квалифицированно и компетентно помогая таким образом предпринимателю в планировании и управлении.
В системе оперативного контроллинга рассматриваются экономические процессы в рамках одного года. Значит, если речь идет о краткосрочном периоде, исходят из имеющихся ресурсов. Регулирование производственного процесса осуществляется путем непрерывного сопоставления плановых данных с фактическими. Плановые данные сравнивают, по возможности, ежемесячно с нормативными величинами для своевременного определения отклонений.
Оперативный анализ и инструменты являются важными составляющими концепции контроллинга, которые пригодны прежде всего для решения проблем, возникающих на предприятии.
Возрастающее давление со стороны конкурентов, ухудшение состояния внешней среды, быстро изменяющаяся ситуация на рынках, сужающаяся сфера деятельности в связи с введением новых законов приводят к тому, что предъявляются все более высокие требования руководителям предприятий. Поэтому, чтобы гарантировать или увеличить прибыль, необходимо совершенствовать процессы планирования, контроля и регулирования на предприятиях.
Для эффективного управления предприятием в будущем необходимо внедрять новые или дополнительные методы и инструменты. Следует поддерживать равновесие между оборотом, затратами и прибылью. Отклонения должны быть вовремя определены, чтобы руководство предприятия могло незамедлительно осуществить регулирующие действия.
Задача руководителей предприятия и контролера - применение соответствующего инструментария для решения конкретных проблем. Необходимо владеть определенными методами, чтобы по возможности самостоятельно управлять функциональными подразделениями. Принимая решения, руководители должны вносить свой вклад в поддержание выбранного курса.
Оперативный анализ и соответствующие инструменты управления являются базой оперативного контроллинга. Чем лучше и последовательнее используются отдельные инструменты, тем более действен контроллинг на предприятии.
Эффективная система контроллинга снижает загрузку предпринимателей и руководителей и высвобождает время.
Расчетная часть.
ЗАДАНИЕ 1. Определить, на какие группы подразделяются затраты в соответствии с представленными признаками классификации, дать им характеристику и привести пример затрат, относящихся к этим группам.
| Признак классификации | Затраты | Характеристика | Пример |
| По степени участия в процессе производства | Основные | Затраты, непосредственно связанные с технологическим процессом производства | Предметы труда в виде сырья, основных материалов, покупных полуфабрикатов; заработная плата основных производственных рабочих с начислениями на нее) |
| Накладные | Затраты, образуемые в связи с организацией, обслуживанием производства и управления им. | Затраты на управление, организацию, обслуживание производства, на командировки, обучение работников и так называемые непроизводительные расходы (потери от простоев, порчи материальных ценностей и др.). | |
| По отношению к уровню деловой активности | Переменные | Затраты, изменяемые в прямой пропорциональности по отношению к изменению объема производства | Затраты сырья и основных материалов, заработная плата основных производственных рабочих |
ЗАДАНИЕ 2. На основе исходных данных составить корреспонденцию счетов бухгалтерского учета, сгруппировать затраты предприятия по экономическим элементам и статьям затрат.
Затраты цехов вспомогательных производств распределяются методами прямого распределения.
Общепроизводственные и общехозяйственные расходы распределяются между заказами пропорционально прямым материальным затратам отдельных заказов.
Таблица 4
Хозяйственные операции машиностроительного завода за месяц 200_ г.
| № п/п | Наименование затрат | |||
| Д | К | |||
| Отпущены со склада основные материалы для изготовления продукции в цехе основного производства: | ||||
| - по заказу А | 20.А | 10.1 | 94213,00 | |
| - по заказу В | 20.В | 73210,00 | ||
| Отпущены со склада вспомогательные материалы на содержание: | ||||
| 10.6 | 19380,00 | |||
| - транспортных средств | 23.Т | 13210,00 | ||
| 23.Р | 22190,00 | |||
| Отпущено со склада топливо на нужды транспортного подразделения | 23.Т | 10.3 | 18560,00 | |
| Израсходованы канцелярские принадлежности, отпущенные: | ||||
| - транспортному подразделению | 23.Т | 10.9 | 1050,00 | |
| - складам | 1730,00 | |||
| - административному подразделению | 5200,00 | |||
| Оприходованы на склад материалов возвратные отходы: | ||||
| - по заказу А | 10.6 | 20.А | -6300,00 | |
| - по заказу В | 10.6 | 20.В | -4710,00 | |
| Списаны со склада запчасти для текущего ремонта: | ||||
| - оборудования основного производства | 10.5 | 31000,00 | ||
| - оборудования ремонтного цеха | 23.Р | 8980,00 | ||
| - транспортных средств | 23.Т | 12340,00 | ||
| Начислена заработная плата: | ||||
| рабочим: | ||||
| *занятым в выполнении работ по заказу А | 20.А | 173200,00 | ||
| *занятым в выполнении работ по заказу В | 20.В | 191500,00 | ||
| 38400,00 | ||||
| - ремонтного цеха | 23.Р | 41250,00 | ||
| 23.Т | 36560,00 | |||
| служащим: | ||||
| 58000,00 | ||||
| - ремонтного цеха | 23.Р | 23500,00 | ||
| - транспортного подразделения | 23.Т | 12500,00 | ||
| - складов | 18300,00 | |||
| 89000,00 | ||||
| Начислены страховые взносы в ПФ, ФСС, ФФОМС, ТФОМС от заработной платы рабочих: | ||||
| - цеха основного производства: | ||||
| *занятых в выполнении работ по заказу А | 20.А | 58888,00 | ||
| *занятых в выполнении работ по заказу В | 20.В | 65110,00 | ||
| *за обслуживание производственного оборудования | 13056,00 | |||
| - ремонтного цеха | 23.Р | 14025,00 | ||
| - транспортного подразделения | 23.Т | 12430,40 | ||
| заработной платы служащих: | ||||
| - цеха основного производства | 19720,00 | |||
| - ремонтного цеха | 23.Р | 7990,00 | ||
| - транспортного подразделения | 23.Т | 4250,00 | ||
| - складов | 6222,00 | |||
| - административного подразделения | 30260,00 | |||
| Начислена амортизация: | ||||
| - оборудования цеха основного производства | 17120,00 | |||
| - транспортных средств | 23.Т | 8900,00 | ||
| - оборудования ремонтного цеха | 23.Р | 3140,00 | ||
| - складского оборудования | 2340,00 | |||
| - оборудования административных помещений | 3870,00 | |||
| зданий: | ||||
| - гаража | 23.Т | 1520,00 | ||
| - складов | 1320,00 | |||
| 1780,00 |
| Начислено поставщикам за отопление: | ||||
| стоимость услуг: | ||||
| - цеха основного производства | 3150,00 | |||
| - складов | 2120,00 | |||
| - ремонтного цеха | 23.Р | 1890,00 | ||
| - гаража транспортного подразделения | 23.Т | 1790,00 | ||
| - административного помещения | 1830,00 | |||
| НДС | 1940,40 | |||
| Начислена арендная плата за аренду административного помещения: | ||||
| стоимость услуг | 15300,00 | |||
| НДС | 2754,00 | |||
| Начислено аудиторской компании за проведенный обязательный аудит: | ||||
| стоимость услуг | 20500,00 | |||
| НДС | 3690,00 | |||
| Начислено телефонной сети за предоставленные услуги: | ||||
| стоимость услуг | 3100,00 | |||
| НДС | 558,00 | |||
| Определяются и списываются расходы транспортного подразделения | 20.А 20.В | 23.Т | 123110,40 | |
| Определяются и списываются расходы ремонтного цеха | 20.А 20.В | 23.Р | 122965,00 | |
| Определяются и списываются общепроизводственные расходы: | 231858,00 | |||
| -на заказ А | 20.А | 129840,48 | ||
| -на заказ В | 20.В | 102017,52 | ||
| Определяются и списываются общехозяйственные расходы: | 170840,00 | |||
| -на заказ А | 20.А | 95670,4 | ||
| -на заказ В | 20.В | 75169,6 |
Традиционно существующие на предприятиях бухгалтерский, финансовый, управленческий учет и контроль в современных условиях динамичного развития и жесткой рыночной конкуренции оказываются недостаточными для поддержки менеджмента. Потребовалось формирование новой концепции управления, предусматривающей создание комплексной и гибкой системы, обеспечивающей информационно-аналитическое сопровождение управленческой деятельности. Цель такой системы, получившей название «контроллинг», состоит в том, чтобы продуцировать, интегрировать и анализировать большие потоки самой разнородной информации и на этой основе проектировать возможные варианты решения хозяйственных, финансовых и коммуникационных проблем предприятия. Правильно организованная система контроллинга позволяет кардинально повысить качество принимаемых управленческих решений и обеспечить эффективность бизнеса.
Применение контроллинга как инструмента научного управления предполагает предварительное формирование теоретических основ и методологии, в том числе - разработку концепции контроллинга. Под концепцией контроллинга понимается целостное, связывающее воедино все структурные элементы формализованное представление о контроллинге как подсистеме управления, призванной обеспечивать эффективность принимаемых управленческих решений и способствующей оптимизации деловой стратегии и политики управляющей системы.
Исходным положением концепции контроллинга должно быть определение понятия контроллинга как научной категории. Понятие контроллинга возникло в западной экономической науке и впоследствии было воспринято в России в связи с поиском механизмов, способных обеспечить эффективное функционирование хозяйствующих субъектов в условиях рыночных отношений.
Контроллинг представляет функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, обеспечивающее принятие оперативных и стратегических решений.
Контроллинг включает:
1) обоснование целей деятельности предприятия;
2) текущий сбор и обработку информации, мониторинг;
3) информационно-аналитическую поддержку планирования и прогнозирования;
4) осуществление функций контроля;
На основе контроллинга обеспечиваются координация и интеграция деятельности всей системы управления предприятием, направленной на достижение поставленных целей. Контроллинг выполняет функцию «управления управлением» и является синтезом планирования, учета, контроля, экономического анализа, организации информационных потоков и много другого. Контроллинг осуществляет информационно-аналитическое обеспечение принятия решений в целях оптимального использования имеющихся возможностей, объективной оценки сильных и слабых сторон предприятия. Контроллинг призван обеспечить эффективное управление фирмой в целях обеспечения ее конкурентоспособности и стабильного функционирования на рынке. Контроллинг направлен на устранение узких мест в работе компании и использование ее конкурентных преимуществ, он всегда ориентирован на будущее, на комплексное использование методов оперативного и стратегического менеджмента.
Контроллинг выполняет информационно-аналитические функции, связывая воедино учет, анализ, планирование, координацию, контроль и т.д. При этом компетенция принятия решения всегда принадлежала и будет принадлежать административным менеджерам высшего звена в системе управления предприятием. Службы контроллинга относятся к функциональным (штабным) подразделением. Их работа состоит, прежде всего, в разработке и обосновании вариантов перспективного и оперативного планов развития финансовой и хозяйственной деятельности компании.
Цель контроллинга является производной от целей предприятия. Основные задачи контроллинга заключаются в информационном обеспечении ориентированных на конечный результат процессов планирования, регулирования и контроля на предприятии, в выполнении функции интеграции, системной организации и координации.
Основным принципом контроллинга является системный подход, который предполагает сбалансированный и целостный охват комплексной поддержкой всех направлений деятельности управленческой системы. Существенную роль играет и синергетический эффект, получаемый при системном подходе к организации контроллинга. Важнейшими принципами контроллинга являются также комплексность, научная обоснованность, эффективность, обратная связь и т.д.
Контроллинг как инструмент управления обладает множеством свойств и характеристик, среди которых наиболее значимыми являются системообразующие свойства контроллинга.
Интегративный подход как системообразующее свойство контроллинга имеет несколько форм проявления и важно, чтобы все они были реализованы. Системный подход проявляется, в частности, в том, что:
а) отслеживаются связи между элементами системы, действующими и по горизонтали, и по вертикали (например, информационные потоки между элементами одного и того же уровня и разных уровней);
б) по всем линиям связи учитываются прямые и обратные направления связей - механизмы воздействия и эффект реагирования на сигналы. Этими условиями обеспечивается возможность обоснованного принятия комплексных управленческих решений;
в) обеспечивается хронологическое единство - интегрируется информация о прошлом и настоящем а целях прогнозирования и планирования будущего.
Таким образом, важным системообразующим свойством контроллинга является его ориентация не на прошлое, а на будущее. Заметим попутно, что в этом заключается одно из принципиальных отличий контроллинга от контроля. Такая ориентация «предписывает» ему обязательность названного выше свойства интегративности, ибо выработка оптимальных управленческих решений невозможна без полной информации, охватывающей все связи и отношения, в которых реализуется деятельность предприятия. Ориентация на будущее определяет высокую значимость планирования и прогнозирования в системе контроллинга. Трендовые характеристики динамики за предшествующие периоды ценны, прежде всего, в качестве базовой информации для составления прогноза и плана.
Следующее системообразующее свойство контроллинга заключается в его подходе ко всем вопросам с позиций единства количественного и качественного аспектов . Только вместе взятые они способны дать полноценное знание об изучаемом объекте или процессе.
Системообразующим свойством контроллинга является также сочетание стратегического и оперативного контроллинга , что обусловлено и соответствует структуре задач управления предприятием как экономической системой.
Существенным системообразующим свойством контроллинга выступает сочетание исследования внутренней и внешней среды предприятия, поскольку любая экономическая система является открытой системой, т.е. обладающей разветвленной сетью внешних связей и отношений.
Обязательным системообразующим свойством контроллинга является его эффективность , так как только при этом условии экономически (и не только экономически) оправдано его существование. В этом состоит одно из принципиальных отличий контроллинга от многих других структурных элементов управляющей системы. Необходим только такой контроллинг, который является эффективным, у которого полезный результат (не только в чисто финансовом исчислении) превышает затраты на его организацию.
Основнымиструктурными элементами (модулями) контроллинга являются: установление целей; планирование; управленческий учет; информационная база; мониторинг; контроль; анализ планов, результатов и отклонений; выработка рекомендаций для принятия управленческих решений. В пределах каждого элемента применяются определенные экономико-математические методы с широким привлечением современных компьютерных технологий.
Под установлением целей понимается определение стратегических целей и текущих задач предприятия, а также выбор критериев-индикаторов, по которым можно оценить степень достижения поставленных целей.
Планирование является процессом превращения целей предприятия в прогнозы и планы. В первую очередь производится анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и опасностей Его называют SWOT-анализом. На основе результатов такого анализа разрабатывается стратегия предприятия. Конкретизацией стратегии является комплексный план, представленный в виде системы числовых показателей. План содержит разделы по каждому подразделению и сводные итоги по предприятию в целом. Функции контроллинга при разработке плана заключаются в разработке методики планирования, оценке реальности выполнения плана и его соответствия целям предприятия.
Оперативный управленческий учет финансово-хозяйственной деятельности представляет документирование и анализ процесса реализации плана. В отличие от финансового учета, целью которого является преимущественно обеспечение потребностей внешних пользователей (налоговые службы, банки, органы государственной статистики), управленческий учет ориентирован на информационные потребности руководства предприятия и на информационную поддержку принятия управленческих решений.
Информационная база составляет важнейший элемент контроллинга на предприятии, так как качественная информация снижает степень неопределенности в сфере принятия управленческих решений. Основными требованиями к качеству информации являются: достоверность, полнота, релевантность (существенность), полезность, понятность, своевременность, регулярность, сопоставимость.
Мониторинг всей финансово-хозяйственной деятельности, включая внутреннюю среду предприятия и связи с внешней средой, – это отслеживание протекающих на предприятии процессов в режиме реального времени в форме регистрации фактов, составления оперативных отчетов и сопоставление фактических показателей с их плановыми и нормативными значениями, а также с данными за предыдущие сроки. Таким образом, выявляются благоприятные тенденции, узкие места, риски и угрозы во всех сферах текущей деятельности предприятия, определяются прогнозы изменений во внутренней и внешней среде предприятия. Эта информация служит базой для принятия решений и, в случае необходимости, - сигналом к корректировке планов предприятия.
Контроль как функция контроллинга подразделяется на предварительный, текущий и последующий. Содержанием предварительного контроля является проверка правильности и обоснованности целей, прогнозов, планов, бюджета, установленных внутренних и внешних ограничений деятельности. Текущий контроль процессов жизнедеятельности предприятия призван выявлять возникающие проблемы и «узкие места». Последующий контроль направлен на оценку отклонений фактических результатов от плановых и выявление причин их возникновения.
Анализ планов, результатов и отклонений интегрирует и обобщает результаты, полученные по остальным структурным элементам контроллинга, Системный характер такого анализа проявляется в сочетании трех хронологических измерений – прошлого, настоящего и будущего.
Выработка рекомендаций для принятия управленческих решений представляет конечный результат контроллинговой деятельности. Рекомендации формируются на основе материалов анализа планов, результатов и отклонений. Могут быть разработаны несколько вариантов проектов решений с указанием сильных и слабых сторон каждого с точки зрения достижения целей предприятия и связанных с этим рисков и затрат.
Методологические основы системы контроллинга. Каждый элемент системы контроллинга основан на применении специфического комплекса методов. С позиций системного подхода все многообразие методов исследования можно подразделить на несколько групп: экспериментальные, статистические, эконометрические, математическое моделирование, использование информационных технологий, метод графов, эвристические. Они могут применяться как автономно, так и в определенном сочетании. Выбор метода зависит от характера решаемой задачи, от особенностей исследуемого объекта, от интуиции и опыта исследователя.
Экспериментальный метод заключается в создании опытных систем для экспериментального изучения. Это высокоэффективный метод, но возможности его применения в сфере управления предприятием ограничиваются в силу его дороговизны. Кроме того, не всегда имеются условия для осуществления эксперимента, не всегда эксперимент физически возможен, либо допустим по этическим соображениям.
Статистический метод заключается в использовании комплекса статистических приемов и методов сбора первичной информации, ее систематизации и классификации, в расчете системы обобщающих аналитических показателей, в построении аналитических графиков. В качестве информационной базы могут использоваться документальные источники на бумажных или электронных носителях, либо могут проводиться специально организованные обследования. Статистический метод является наиболее доступным, эффективным и универсальным.
В развитие статистических методов могут быть использованы эконометрические методы , математическое моделирование . При использовании современных электронных средств вычисления и моделирования математико-статистические методы приобретают новое качество, расширяя возможности познания закономерностей, обеспечивая более совершенное планирование и прогнозирование.
В основе эвристических методов лежат интуиция, опыт и творческий потенциал исследователя. Области их применения в контроллинге: 1) применение на различных этапах контроллинговой деятельности в условиях неопределенности, дефицита информации, отсутствия формализованных алгоритмов решения задачи; 2) использование на этапе окончательного выбора варианта управляющего решения. При использовании эвристических методов должны быть задействованы логическое мышлении, ассоциативное восприятие, суждения по аналогии, прецедент.
Основными функциями контроллинга являются: информационная, аналитическая, контрольная, плановая, координационная, прогностическая, диагностическая и др., которые образуют четко структурированное единство. Реализация этих функций обеспечивается наличием служб контроллинга, соответствующих его структурным элементам, и использованием необходимого методического аппарата. Контроллинговая деятельность представляет собой многошаговый процесс, на каждом этапе которого необходимо осуществлять выбор методов решения множества частных задач. Специфика контроллинга состоит в том, что содержание частных задач и способы их решения являются изменчивыми, следовательно, невозможно работать по стандартным схемам, методический аппарат требует частого пересмотра, корректировки, уточнения. Это требует от сотрудников служб контроллинга не только свободного владения современными методами анализа сложных систем, но и способности осуществлять выбор из возможных альтернатив наиболее выгодных и эффективных методов применительно к конкретным условиям работы.
Наиболее актуальными в контроллинговой деятельности являются исследования структурных и функциональных характеристик предприятия как управляемой системы. Изучение закономерностей структурирования экономических систем позволяет определить, каким образом устойчивое взаимодействие элементов системы обеспечивает достижение ее целей. Системообразующие связи способствуют стабильности основных свойств предприятия и поддержанию его жизнеспособности. Для моделирования структуры предприятия используются такие методы, как матричная форма, графические изображения, различные методы моделирования, описательно-статистические приемы.
Функциональные параметры предприятия должны быть представлены комплексом информационных блоков, определяющих его характеристики с точки зрения состояния, поведения, развития, равновесия, устойчивости. Характеристики состояния представляют как бы «поперечный срез» системы на фиксированный момент времени, выраженный в комплексе количественно измеренных параметров.
Контроллинг исследует предприятие как единую, сложную экономическую систему, функционирование которой связано со свободой выбора поведенческих моделей. Под поведением системы «предприятие» понимаются конкретные действия, имеющие цель, причины и мотивы, способы их осуществления, последствия действий. В актах «поведения» предприятия и его подразделений в наибольшей мере выражена значимость человеческого фактора. Поведение системы-предприятия может быть ориентировано на переход в другое состояние или на упрочение достигнутого состояния. Задача контроллинга – выявить закономерность поведения системы-предприятия , определить в формализованном виде алгоритм поведения данной системы или ее элементов.
Контроллинг как инструмент управления предприятием, в силу своей ориентированности на будущее, способен не только констатировать реальные возмущающие воздействия факторов внешней среды на поведение предприятия, но и прогнозировать их, чтобы предупредить возможные негативные последствия в будущем.
Организационная модель и ресурсное обеспечение системы контроллинга предполагает определенную организационную схему службы контроллинга и наличие в необходимых объемах и должного качества ресурсов - материально-технических, кадровых, финансовых, а также компьютерное и программное обеспечение. Службу контроллинга возглавляет главный контроллер, чьи функции зависят от сложившегося на предприятии типа системы менеджмента и стиля управления. Функции главного контроллера и контроллеров подразделений (групп) могут быть централизованными и децентрализованными с разными механизмами связи между отдельными структурно-функциональными группами службы контроллинга. Специалист по контроллингу должен обладать рядом профессиональных качеств – знаниями в области бухгалтерского учета, анализа, финансов, планирования, маркетинга, методов управления, организации производства, компьютерных технологий Единая служба контроллинга включает два самостоятельных, качественно различных направления деятельности - стратегический и оперативный контроллинг.
Для изучения контроллинга используются как общенаучные, так и специфические приемы исследования. К общим методам относятся анализ, синтез, индукция, дедукция, аналогия, моделирование, абстрагирование, конкретизация и т.д.
К числу специфических методов применяемых в контроллинге относятся:
- 1. АВС - анализ - используется для определения главных моментов в работе предприятия. При АВС - анализе задачи, которые выполняют функции всех уровней, подразделяют на три группы:
- - А - задачи выполняются одним из руководителей, их нельзя делегировать, они важные и комплексные. Их решение способствует эффективной работе предприятия, а невыполнение вызывает ряд проблем (например, переговоры с оптовыми покупателями проводит сам предприниматель или руководитель предприятия).
- - В - задачи - это также важные задачи, но их можно делегировать компетентными сотрудниками.
- - С - задачи - это задачи ежедневные, рутинные. Их необходимо делегировать, чтобы больше времени уделять выполнению самых важных задач (например, административно-хозяйственные вопросы, работа с корреспонденцией и т.д.).
При АВС- анализе затраты времени на выполнение этих работ не соответствуют значимости этих работ.
На выполнение А-задач требуется примерно 5% времени. Значимость А- задач с учетом их вкладов в достижение целей предприятия оценивается в 75%.
С- задачи занимают примерно 75% времени и вносят вклад в получение доходов предприятия в размере 5%.
2. Анализ величины в точки убыточности. При этом методе наглядно представляются взаимосвязи между выручкой от продаж, затратами и прибылью.
Все затраты предприятия, связанные с производством и сбытом продукции, можно подразделить на переменные и постоянные.
Переменные затраты зависят от объема производства и продажи продукции.
Постоянные затраты не зависят от динамики объема производства и продажи продукции.
Безубыточность - такое состояние, когда бизнес не приносит ни прибыли, ни убытка. Это выручка, которая необходима для того, чтобы предприятие получало прибыль. Ее можно выразить в кол-ве единиц продукции, которую необходимо продать, чтобы покрыть затраты, после чего каждая дополнительная единица проданной продукции будет приносить прибыль предприятию. Разность между фактическим количеством реализованной продукции и безубыточности объемом продаж - это зона безопасности(зона прибыли), и чем она больше, тем прочнее финансовое состояние предприятия.
Безубыточный объем продаж, и зона безопасности предприятия являются основополагающим показателям при разработке бизнес-планов, обосновании
управленческих решений, оценке деятельности предприятий, определять и анализировать которые должны уметь каждый бухгалтер, экономист, менеджер.
Расчет данных показателей основывается на следующем взаимодействии: затраты - объем продаж - прибыль.
Разность между фактическим безубыточным объемом продаж - это зона безопасности, которая показывает, на сколько процентов фактический объем продаж выше критического, при котором рентабельность продаж равна нулю.
Анализ величины в точке безубыточности используется для:
- - определения целевой прибыли;
- - для принятия решений об объемах выпуска отдельных видов продукции;
- - для устранения контроля ценовой политики;
- - для принятия инвестиционных решений;
- - для определения критической выручки;
- - для определения финансовой устойчивости предприятия.
- 3. Метод расчета сумм покрытия - при этом методе контроллинга с выручки вычитают сначала переменные, а затем постоянные затраты. Это позволяет определить, какая прибыль, или какой производственный результат останется у предприятия при продаже изделия по рыночной цене. Прибыль возникает тогда, когда сумма покрытия по всей продажной продукции больше величины постоянных затрат.
- 4. Метод расчета инвестиций:
- - Цели инвестиционных расчетов:
- - определение выгодности отдельных инвестиционных проектов;
- - выбор объектов инвестирования из нескольких вариантов;
- - формирование инвестиционных программ;
- - Данные, необходимые для инвестиционных расчетов:
- - внутренние (переменные и постоянные издержки, доходы и расходы, рентабельность, ликвидность, производительность, рыночная доля и т.д.)
- - внешние (конъюнктура рынка, технологический прогресс, цены, законодательство, состояние рынка труда и т.д.).
- - Методы инвестиционных расчетов.
- - Цели инвестиционных расчетов:
Оценка отдельных инвестиционных объектов осуществляется статистическими и динамическими методами.
Статистические методы:
- а) метод сравнивания по издержкам;
- б) метод сравнивания по прибыли;
- в) метод расчета рентабельности;
- г) метод расчета амортизации (срока окупаемости).
Динамические методы:
- а) метод расчета ценности капитала;
- б) метод расчета внутренней рентабельности.
Инструменты контроллинга.
Теория принятия решений служит для описания и формирования процесса управления, если в качестве главных направлений деятельности руководителей рассматривать планирование, управление и контроль. Планирование занимает в теории принятия решений центральное место и представляет собой регулярно повторяющийся процесс принятия решений. Процессы планирования и контроля над реализацией планов во многом зависят от специфики стиля управления на предприятии и связаны с принятием руководителями на себя определенной ответственности. Поэтому теоретическую базу процесса управления образуют также психология, философия и предпринимательская этика.
Предприятие можно представить как сверхсложную открытую социально- техническую систему, связанную специфическими отношениями с внешней средой. Чтобы получить прибыль и достичь других целей, на предприятии производят блага(товары и услуги) для удовлетворения спроса со стороны. При этом элементы потенциала предприятия (персонал и средства производства) взаимодействуют с объектами. К этим действиям относятся процессы, связанные с получением, переработкой, передачей и накоплением материальных и нематериальных, реальных и номинальных благ (денег). Под реальными благами в дальнейшем понимаются преимущественно информация и материальные блага, поскольку для промышленного предприятия характерно, прежде всего, производство материальных благ в результате действий людей или машин, перерабатывающих или обрабатывающих в ходе технологического процесса сырье, материалы и полуфабрикаты. С производством товаров связано также оказание услуг.
Информация, материальные и номинальные блага - объекты, с которыми совершаются действия, - представляют собой элементы входа и выхода. Если выход одного элемента является входом другого элемента, то между ними образуются информационные, товарные, а также денежные потоки. Эти потоки проходят через предприятие и связывают его с внешней средой. Информационные потоки частично проходят без сопровождающих их потоков товаров и денег. Потоками товаров и другими реальными потоками, а также денежными потоками можно управлять при помощи информационных потоков.
Промышленное предприятие можно рассматривать как элемент народного хозяйства с названными выше входными и выходными потоками (рис. 1.4).
Рис. 1.4
Планирование. Процесс принятия решения связанный с будущим называют планированием. Планирование в широком смысле означает принятие на основе систематической подготовки управленческих решений, связанных с будущими событиями и принятием планов.
Главный смысл планирования состоит в повышении производительности и эффективности работы предприятия посредством:
- - целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;
- - выявления рисков и снижения их уровня;
- - разукрупнения и тем самым упрощения процессов;
- - повышения гибкости, приспособляемости к изменениям.
Планирование обусловлено анализом и прогнозом, результаты, которых содержат соответствующие сравнения предполагаемых воздействий значимых для будущего альтернатив. В стремлении к выявлению лучших альтернатив, целей и способов их достижения проявляется функция оптимизации.
Контроль. Контроль является продолжением планирования и сопровождает процесс реализации планов. Контроль предполагает определение и документирование фактических показателей, и сравнение их с плановыми показателями для определения результатов деятельности. К контролю относится также сравнение показателей ожидаемого и фактического выполнения планов, проверка допустимости исходных предпосылок и контроль методической и содержательной согласованности планового процесса.
Контроль включает также комплекс мероприятий по анализу вероятных отклонений от запланированных показателей. Сравнение и анализ стимулируют новые процессы принятия решения, которые в свою очередь инициируют проведение корректирующих мероприятий и обеспечивают долгосрочный обучающий эффект.
Главный смысл контроля заключается в создании гарантий выполнения планов и в общем повышении эффективности управленческого процесса.
Совокупность управленческих решений, принимаемых высшим руководством, часто определяют как политику предприятия. К политическим решениям относятся, прежде всего, решения, связанные с генеральными целями предприятия, выражающими философию предприятия, т.е. общие или согласованные ценностные представления высшего руководства.
Предприятия, внедрившие и применяющие инструментарий контроллинга, получают значительный экономический эффект за счет управления процедур планирования, принятия решений и поступления своевременной информации о собственной деятельности, рисунок 1.5 (Приложение 1)
