Analiza środowiska bezpośredniego środowiska. Analiza środowiska bezpośredniego środowiska analizy organizacji bezpośredniego środowiska
Badanie bezpośredniego środowiska organizacji ma na celu analizę stanu składników środowiska zewnętrznego, z którym organizacja jest w bezpośredniej interakcji. Ważne jest, aby podkreślić, że organizacja może mieć znaczący wpływ na charakter i treść tej interakcji, a tym samym aktywnie uczestniczyć w tworzeniu dodatkowych możliwości i zapobiegania zagrożeniom dalszego istnienia.
Kupujący
Analiza klienta jako składniki bezpośredniego środowiska organizacji, przede wszystkim zadanie, aby sporządzić profil tych, którzy kupują produkt realizowany przez organizację. Badanie Kupujących pozwala organizacji lepiej zrozumieć, jaki produkt będzie głównie dokonany przez nabywców, za jaki wolumen sprzedaży może liczyć na organizację, do tego, co kupujący są zaangażowani w produkt tej organizacji, o ile możliwe jest Rozwiń zakres potencjalnych nabywców, które oczekuje produktu w przyszłości i wiele więcej.
Profil Kupującego może być skompilowany następującymi cechami:
Lokalizacja geograficzna;
Charakterystyka demograficzna (wiek, edukacja, zakres działalności itp.);
Charakterystyka społeczno-psychologiczna (pozycja w społeczeństwie, styl zachowania, gusta, nawyki itp.);
Postawa kupującego do produktu (dlaczego kupuje ten produkt, niezależnie od tego, czy sam jest samym użytkownikiem produktu, ponieważ produkt ocenia itp.).
Studiowanie Kupującego, Spółka wyjaśnia również, jak silne jego pozycje w tym procesie jest silne. Jeśli na przykład kupujący ma ograniczoną zdolność do wyboru sprzedawcy potrzebnych towarów, a jego siła jest negocjowana znacznie niższa. Jeśli, przeciwnie, sprzedawca powinien dążyć do zastąpienia tego klienta innym, którzy mieliby mniej wolności w wyborze sprzedawcy. Siła handlowa kupującego zależy na przykład, jak zasadniczo jakość zakupionych produktów jest.
Istnieje wiele czynników określających siłę handlową Kupującego, który musi zostać otwarty i badany w procesie analizy. Czynniki te obejmują:
Stosunek stopnia zależności kupującego od sprzedawcy z stopniem zależności sprzedawcy od Kupującego;
wielkość zakupów przeprowadzonych przez Kupującego;
Poziom świadomości kupującego;
obecność produktów zamiennych;
Koszt dla kupującego przejścia do innego sprzedawcy;
Wrażliwość nabywcy w cenę, w zależności od całkowitej wartości zakupów przeprowadzonych przez niego, z jej orientacji do pewnej marki, od dostępności pewnych wymogów dotyczących jakości towarów, od jego dochodów.
Podczas pomiaru wskaźnika ważne jest zwrócenie uwagi na ten, który płaci, kto kupuje, a kto spożywa, ponieważ jest opcjonalna, wszystkie trzy funkcje wykonują tę samą twarz.
Dostawcy
Analiza dostawców ma na celu określenie tych aspektów działalności przedmiotów dostarczających organizacje z różnymi surowcami, półproduktów, zasobami energetycznymi i informacyjnymi, finansami itp., Na których efektywność organizacji, koszt i jakość Produkt produkowany przez organizację zależy.
Dostawcy materiałów i komponentów, jeśli mają świetną konkurencyjną siłę, mogą umieścić organizację w bardzo wysokiej zależności od siebie. Dlatego, wybierając dostawców, ważne jest, aby głęboko i kompleksowo zbadać ich działalność i ich potencjał, aby móc budować takie relacje z nimi, które zapewniłyby organizację maksymalnej siły we współpracy z dostawcami. Siła konkurencyjna dostawcy zależy od następujących czynników:
Poziom specjalizacji dostawcy;
wartość wartości dla dostawcy zmian dla innych klientów;
stopień specjalizmu klienta w nabyciu niektórych zasobów;
Koncentracja dostawcy w pracy z konkretnymi klientami;
Znaczenie dla dostawcy sprzedaży.
Podczas studiowania dostawców materiałów i komponentów przede wszystkim uwagę należy zwrócić na następujące cechy ich działalności:
Koszt dostarczanych towarów;
Gwarancja jakości dostarczonej towarów;
tymczasowa dostawa towarów;
Punktualność i obowiązek wykonania warunków dostawy towarów.
Konkurenci.
Nauka konkurenci, te. ci, z którymi organizacja musi walczyć
dla kupującego i na zasoby, które dąży do zdobycia ze środowiska zewnętrznego,
aby zapewnić swoje istnienie, zajmuje specjalne i bardzo ważne miejsce
zarządzanie strategiczne. To badanie ma na celu ujawnienie
słabych i mocnych konkurentów i na podstawie tego, aby zbudować swoją strategię
konkurencyjna walka.
Rynek pracy
Analiza rynek pracy Ma na celu określenie wygodnych możliwości w dostarczaniu organizacji przez personel niezbędny do jego zadań. Organizacja powinna studiować rynek pracy jako pasek widzenia dostępności niezbędnej specjalności preparatu na tym rynku, niezbędnym poziomie edukacji, niezbędny wiek, seks it.p. i pod względem kosztów pracy. Ważnym kierunkiem rynku pracy jest analiza polityki związkowej, która ma istniejące na tym rynku, ponieważ w niektórych przypadkach mogą być silnie ograniczone do siły roboczej niezbędnej do organizacji.
^21. Analiza bezpośredniego środowiska firmy (klienci i dostawcy).
Badanie bezpośredniego środowiska organizacji ma na celu analizę stanu składników środowiska zewnętrznego, z którym organizacja jest w bezpośredniej interakcji. Ważne jest, aby podkreślić, że organizacja może mieć znaczący wpływ na charakter i treść tej interakcji, a tym samym aktywnie uczestniczyć w tworzeniu dodatkowych możliwości i zapobiegania zagrożeniom dalszego istnienia.
Kupujący
Analiza klienta jako składniki bezpośredniego środowiska organizacji, przede wszystkim zadanie, aby sporządzić profil tych, którzy kupują produkt realizowany przez organizację. Badanie Kupujących pozwala organizacji lepiej zrozumieć, jaki produkt będzie głównie dokonany przez nabywców, za jaki wolumen sprzedaży może liczyć na organizację, do tego, co kupujący są zaangażowani w produkt tej organizacji, o ile możliwe jest Rozwiń zakres potencjalnych nabywców, które oczekuje produktu w przyszłości i wiele więcej.
Profil Kupującego może być skompilowany następującymi cechami:
lokalizacja geograficzna;
charakterystyka demograficzna (wiek, edukacja, zakres działalności itp.);
charakterystyka społeczno-psychologiczna (pozycja w społeczeństwie, styl zachowania, gusta, nawyki itp.);
postawa kupującego do produktu (dlaczego kupuje ten produkt, niezależnie od tego, czy sam jest samym użytkownikiem produktu, ponieważ produkt ocenia itp.).
Studiowanie Kupującego, Spółka wyjaśnia również, jak silne jego pozycje w tym procesie jest silne. Jeśli na przykład kupujący ma ograniczoną zdolność do wyboru sprzedawcy potrzebnych towarów, a jego siła jest negocjowana znacznie niższa. Jeśli, przeciwnie, sprzedawca powinien dążyć do zastąpienia tego klienta innym, którzy mieliby mniej wolności w wyborze sprzedawcy. Siła handlowa kupującego zależy na przykład, jak zasadniczo jakość zakupionych produktów jest.
Istnieje wiele czynników określających siłę handlową Kupującego, który musi zostać otwarty i badany w procesie analizy. Czynniki te obejmują:
stosunek stopnia zależności kupującego od sprzedawcy z stopniem zależności sprzedawcy od Kupującego;
wielkość zakupów przeprowadzonych przez Kupującego;
poziom świadomości kupującego;
obecność produktów zamiennych;
koszt dla kupującego przejścia do innego sprzedawcy;
wrażliwość nabywcy w cenę, w zależności od całkowitej wartości zakupów przeprowadzonych przez niego, z jej orientacji do pewnej marki, od dostępności pewnych wymogów dotyczących jakości towarów, od jego dochodów.
Podczas pomiaru wskaźnika ważne jest zwrócenie uwagi na ten, który płaci, kto kupuje, a kto spożywa, ponieważ jest opcjonalna, wszystkie trzy funkcje wykonują tę samą twarz.
Dostawcy
Analiza dostawców ma na celu określenie tych aspektów działalności przedmiotów dostarczających organizacje z różnymi surowcami, półproduktów, zasobami energetycznymi i informacyjnymi, finansami itp., Na których efektywność organizacji, koszt i jakość Produkt produkowany przez organizację zależy.
Dostawcy materiałów i komponentów, jeśli mają świetną konkurencyjną siłę, mogą umieścić organizację w bardzo wysokiej zależności od siebie. Dlatego, wybierając dostawców, ważne jest, aby głęboko i kompleksowo zbadać ich działalność i ich potencjał, aby móc budować takie relacje z nimi, które zapewniłyby organizację maksymalnej siły we współpracy z dostawcami. Siła konkurencyjna dostawcy zależy od następujących czynników:
poziom specjalizacji dostawcy;
wartość wartości dla dostawcy zmian dla innych klientów;
stopień specjalizmu klienta w nabyciu niektórych zasobów;
koncentracja dostawcy w pracy z konkretnymi klientami;
znaczenie dla dostawcy sprzedaży.
Podczas studiowania dostawców materiałów i komponentów przede wszystkim uwagę należy zwrócić na następujące cechy ich działalności:
koszt dostarczanych towarów;
gwarancja jakości dostarczonej towarów;
tymczasowa dostawa towarów;
Punktualność i obowiązek wykonania warunków dostawy towarów.
^
22. Konkurencyjne zalety Spółki. Poziom konkurencyjny. Pięć podstawowych konkurencji dla M. Portera.
Konkurencyjne zaletę firmy są zapewnione w procesie konkurencji z tak zwanymi pięcioma siłami (kierunkami) konkurencji, czyli z innymi sprzedawcami podobnych produktów, firm - potencjalnych konkurentów, producentów substytutów, dostawców zasobów, nabywcy jego produkty. Mogą być oglądane jako podstawowe siły rynkowe.
Przewaga konkurencyjna - aktywa i inne zalety firmy dają jej przewagę nad konkurentami.
W nowoczesnej teorii zarządzania jest zwyczajnym przeznaczeniem czterech poziomów lub etapów konkurencyjności. Każdy z nich odpowiada ich podejściom do zarządzania zarządzaniem i marketingiem.
Na pierwszym poziomie konkurencyjności przedsiębiorstw przedsiębiorstwa lub firmy rozważają współczynnik zarządzania jako wewnętrznie neutralny. Wierzą, że ponieważ regularne zarządzanie w ich spółkach zostało po ustawieniu, a następnie więcej zarządzania konkurencyjnością nie wpływa na nikogo. Menedżerowie te widzą swoją rolę tylko do produkcji produktów bez specjalnych klauzul, nie martwiąc się o żadnych "niespodzianek" ani dla konkurentów lub konsumentów. Jednocześnie menedżerowie są tak pewni lub jak ich produkty, lub w skuteczności ich usług marketingowych i sprzedaży, które są gotowe do "składania" konsumentów, dostarczane tylko do nich reklamowane towary. Wszelkie dodatkowe wysiłki w produkcji lub zarządzaniu, w ich opinii, są nadjemcze.
Drugi poziom konkurencyjności firmy starają się wprowadzić ich systemy produkcyjne i zarządzania "zewnętrznie neutralne". Oznacza to, że takie przedsiębiorstwa muszą w pełni przestrzegać standardów ustanowionych przez swoich głównych konkurentów na danym rynku (w branży lub regionie). Próbują odtworzyć, co robią, co robią firmy: dążą do wypożyczania technik technicznych, technologii, metod organizowania produkcji z wiodących przedsiębiorstw branży, zdobywają surowce i materiały, półprodukty, półprodukty i komponenty z tych samych źródeł jako ich głównych konkurentów .
Spółki takie postępują zgodnie z tymi samymi zasadami i podejść do zarządzania jakością produktu i kontroli nad poziomem rezerw i podstawy, ustanawiają ten sam związek z pracownikami w swojej pracy.
Charakterystyczne cechy trzeciego poziomu konkurencyjności objawiają się następujące:
w tych firmach potrzeby konsumentów i wnioski są w centrum uwagi, koncepcja marketingu zorientowanego na konsumenta jest potwierdzona, a biuro zaczyna aktywnie promować rozwój systemów produkcyjnych;
takie firmy naprawdę stają się zorientowane na marketing;
produkcja w firmach, które osiągnęły trzeci poziom konkurencyjności, jak to było ", jest wspierany od wewnątrz". Wszystkie inne jednostki organizacji koncentrują się na jego rozwoju;
Innymi słowy, sukces w walce konkurencyjnej zależy od produkcji nie tak wiele od produkcji, ile zarządzania, jego jakość i wydajność w szerokim znaczeniu firmy trzeciego poziomu konkurencyjności potwierdza koncepcję zintegrowanego marketingu, który jest skupiony W sprawie przewidywania potrzeb i prośby konsumentów inne funkcje zarządzania i systemy produkcyjne są stale ulepszane zgodnie z wymogami marketingowymi. Może to być organizacja bardziej ekonomicznego i szybkiego przebudowy aparatu zarządzania oraz wyższa wydajność i elastyczność w podejmowaniu decyzji, a najlepszą motywactwem pracowników Skuteczność systemów produkcyjnych jest określana nie tyle czynników wewnętrznych (zarządczych i bardziej jak różnorodność oraz wyrafinowanie narzędzi marketingowych, optymalne planowanie produkcyjne lub kompleksowe zarządzanie jakością, zorientowane na wysoce wywołane i wysoce ruchome potrzeby i żądania konsumenckie), ile zewnętrznych czynników zarządzania (jakość organizacji i wydajność systemu zarządzania).
Firmy, które udało się dotrzeć do czwartego poziomu konkurencyjności, wyprzedzają konkurenci od wielu lat. Nie tylko nie starają się skopiować doświadczenia innych firm branżowych i chcą przekroczyć najbardziej rygorystyczne istniejących standardów. Są gotowe zakwestionować konkurenta na całym świecie w dowolnym aspekcie produkcji lub zarządzania. Wszelkie zmiany w zarządzaniu, organizacji produkcji, w strategiach rozwoju są tutaj przeprowadzane, biorąc pod uwagę wyniki badania rynku, wszystkie funkcje zarządzania są bezpośrednio zaangażowane w proces badawczo-badawczy lub systematyzacji ich wyników. Niska mniejsza praca marketingowa koncentruje się w specjalistycznych jednostkach. Ten ostatni podsumowują dane, integrują i koordynują wysiłki innych usług.
Oto takie przedsiębiorstwa i nazywane są przedsiębiorstwami z produkcją światowej klasy, produkcji epoki po przemysłowej.
^ Michael Porter. Atrakcja pięć mocy konkurencyjnejktóre określają rentowność w branży:
Pięć siły konkurencji na M. Portra.
Konkurencyjne warunki na różnych rynkach nigdy nie są takie same, ale
procesy konkurencji są podobne. Zostało to zademonstrowane przez profesora Michaela
Porter z Harvard School of Business: - Stan konkurencji w branży jest
wynik pięciu sił konkurencyjnych.
1. rywalizacja między rywalizującymi sprzedawcami w branży.
2. Próby rynku firm z innych branż do pokonania konsumentów
pomoc swoich produktów zastępuje.
3. Potencjalne pojawienie się nowych konkurentów.
4. Moc rynkowa i środki uderzenia używane przez dostawców surowców.
5. Moc rynkowa i środki ekspozycji wykorzystywane przez konsumentów
produkty.
23. Pozycje firmy w konkurencyjnym środowisku .
Analiza konkurencyjnego środowiska i struktury sił konkurencyjnych, badanie konkurentów daje bardzo ważne i cenne informacje do opracowania strategii konkurencji. Jednak na podstawie tych informacji firma nie będzie w stanie opracować strategii. Musi również być wyraźnie reprezentowany przez jego stanowisko w środowisku konkurencyjnym. Ten problem jest szczegółowo rozważany przez F. Kotler i R. Turner w podręczniku Marketing Management. Istnieją cztery dość dobrze zdefiniowane pozycje, w których firmy mogą znajdować się w dziedzinie konkurencji:
pozycjonować lidera na rynku;
Stanowisko wymagającego rynku otaczającego;
Pozycja obserwatora;
Pozycja zna jego odpowiednie miejsce na rynku.
Analiza środowiska jest zwykle uważana za proces źródłowy zarządzania strategicznego, ponieważ zapewnia zarówno podstawę do określania misji, jak i celów Spółki oraz do opracowania strategii zachowania, która pozwala firmie uczynić swoją misję i osiągnięcie jego celów.
Jedną z kluczowych ról jakiejkolwiek kontroli jest utrzymanie równowagi w interakcji organizacji ze środowiskiem. Każda organizacja jest zaangażowana w trzy procesy:
- uzyskiwanie zasobów ze środowiska zewnętrznego (wejście);
- transformacja zasobów do produktu (transformacja);
- przeniesienie produktu do środowiska zewnętrznego (wyjście).
Zarządzanie ma na celu zapewnienie salda wejściowego i wyjściowego. Gdy tylko ta równowaga zostanie naruszona w organizacji, wznosi się na ścieżce śmierci. Nowoczesny rynek ostro wzmocnił wartość procesu wyjściowego w utrzymaniu tego salda. Jest to dokładnie odbicie w fakcie, że w strukturze zarządzania strategicznego pierwszym bloku jest jednostką medialną.
Analiza medium obejmuje badanie swoich trzech składników:
- makrobraktyki;
- bezpośrednie środowisko;
- wewnętrzne środowisko organizacji.
Analiza środowiska zewnętrznego (makro i bezpośrednie środowisko) ma na celu odkrycie, co firma może liczyć, jeśli pomyślnie zachowuje się do pracy, a na jakich komplikacjach może poczekać na to, jeśli nie jest w stanie zakłócać negatywnych ataków, które mogą zapobiec Jej środowisko.
Analiza makrobrakty obejmuje badanie wpływu gospodarki, regulacji prawnej i zarządzania, procesów politycznych, środowiska naturalnego i zasobów, składników społecznych społeczeństwa, rozwoju naukowego i technicznego i technologicznego społeczeństwa, infrastruktury itp.
Natychmiastowe środowisko jest analizowane przez następujące główne składniki: nabywców, dostawców, konkurentów, rynku pracy.
Analiza środowiska wewnętrznego ujawnia możliwości, że potencjał, dla którego firma może liczyć w konkurencji w procesie osiągnięcia celów. Analiza środowiska wewnętrznego pozwala lepiej zrozumieć cele organizacji, jest bardziej poprawne, aby sformułować misję, tj. Określić znaczenie i kierunki działalności Spółki. Niezwykle ważne jest zawsze, aby zawsze pamiętać, że organizacja produkuje nie tylko produkty dla środowiska, ale zapewnia również możliwość swoich członków, dając im pracę, zapewniając możliwość uczestniczenia w zyskach, zapewniając im gwarancje społeczne itp.
Wewnętrzne środowisko jest analizowane w następujących kierunkach:
- ramy firmy, ich potencjał, kwalifikacje, zainteresowania itp.;
- organizacja zarządzania;
- produkcja, w tym cechy organizacyjne, operacyjne i techniczne oraz technologiczne oraz badania i rozwój;
- firma finansowa;
- marketing;
- kultura organizacyjna.
Wyślij dobrą pracę w bazie wiedzy jest proste. Użyj poniższego formularza
Studenci, studiach studentów, młodych naukowców, którzy korzystają z bazy wiedzy w swoich badaniach i pracach, będą ci bardzo wdzięczni.
Podobne dokumenty
Istota i rola zarządzania strategicznego. Cechy techniczne i gospodarcze przedsiębiorstwa. Analiza zewnętrznego i wewnętrznego środowiska organizacji, bezpośredniego środowiska i profilu środowiskowego, oceniając swoje przewagi konkurencyjne i możliwości ich rozwoju.
kurgi, dodano 01.12.2016
Analiza i integralne oceny wyboru optymalnej lokalizacji przedsiębiorstwa. Metody wyboru optymalnej strategii przedsiębiorstwa na rynku odzieży dziecięcej przez kryterium maksymalnej wartości średniego dochodu. Cechy budowania matrycy płatniczej.
streszczenie, dodany 05/10/2010
Koncepcja konkurencyjnej strategii organizacji i czynników wpływających na jego tworzenie, kierunek analizy, zasady wdrażania. Charakterystyka działalności gospodarczej i zarządzania w przedsiębiorstwie, analizie środowiska, rozwój strategii konkurencji.
teza dodana 13.10.2014
Analiza działań gospodarczych i marketingowych przedsiębiorstwa, jego kondycji finansowej, środowiska zewnętrznego i wewnętrznego, konkurencyjności. Wybór i uzasadnienie strategii konkurencyjnej. Rozwój środków na rzecz jego wdrażania i ich oceny ekonomicznej.
teza, dodano 12/18/2013
Nowoczesne koncepcje zarządzania konkurencyjnością. Istota i cechy tworzenia się strategii konkurencyjnej organizacji, jej główne typy. Analiza praktycznego wdrażania konkurencyjnej strategii Alekseevsky Dairy-Cannery.
praca kursowa, dodano 02/16/2016
Koncepcja i istota strategii, gatunku i klasyfikacji firmy. Analiza celów strategicznych rozwoju i pozycji konkurencyjnej "Stroylain" LLC. Wybór optymalnej strategii opartej na metodzie analizy hierarchii. Marketing w systemie planowania strategicznego.
teza dodana 11.08.2009
Główne zadania zarządzania strategicznego. Charakterystyka organizacji, wskaźników technicznych i ekonomicznych jego działalności. Analiza czynników makrobrakty i środowiska bezpośredniego środowiska. Rozwój misji, wartości, strategii i celów organizacji.
praca kursu, dodano 19.06.2012
Środowisko bezpośredniego środowiska obejmuje część środowiska zewnętrznego, z którym organizacja współdziała bezpośrednio, a mianowicie: konsumentów, konkurentów, dostawców, pośredników (w razie potrzeby).
Zadaniem analizy jest ocena stanu i rozwoju sytuacji na rynku, konkurencyjne środowisko w branży.
Charakterystyka państwa i perspektyw rozwoju branży
Stan środowiska rynkowego w branży może być reprezentowany przez wartości technicznych i ekonomicznych, których najważniejsze są ich:
Towary (produkty, usługi);
Rozmiar rynku (może być wyrażony w liczbie sprzedanych produktów, całkowity koszt);
Wskaźniki wzrostu rynku, faza cyklu życia;
Całkowite zakłady produkcyjne;
Poziom zadowolenia popytu;
Liczba konkurentów i ich struktura;
Liczba kupujących i ich struktury;
Wielkość barier wejściowych;
Charakter integracji pionowej (bezpośrednia, odwraca);
Stopień różnicowania produktów;
Rozmiar inwestycji, w tym scentralizowane źródła;
Średni poziom rentowności przedsiębiorstw przemysłu.
Badanie tych cech, identyfikując trendy ich zmiany dają ważne informacje w celu określenia możliwych obszarów rozwoju przemysłu.
Analiza stanu środowiska rynkowego w branży pozwoli zidentyfikować główne siły napędowe przemysłu i oceni ich wpływ.
Jako siła napędowa przemysł może działać:
1. Aktualizacja produktu (innowacja produktów).
2. Innowacja technologiczna.
3. Innowacje w marketingu.
4. Wejście do branży lub wyjścia dużych przedsiębiorstw.
5. Długoterminowa zmiana popytu.
6. Zmiany w polityce publicznej.
7. Zmiany kosztów i wydajności.
Analiza konkurencji w branży
Model M. Porter może być wykorzystany do analizy konkurencyjnego środowiska w branży (Rysunek 1)
Rysunek 1 - Model sił konkurencji M. Porter
Podczas wykonywania projektu kursu przeanalizuj efekt następujących pięciu sił konkurencji:
1) przedsiębiorstwa-konkurenci już zakorzenione na rynku branżowym;
2) przenikający nowych (potencjalnych) konkurentów;
3) konkurencja z towarów zastępczych;
4) pozycje nabywców, ich możliwości gospodarcze;
5) Pozycje dostawców, ich możliwości gospodarcze.
Analiza konkurentów i ich możliwych działań
W celu przeanalizowania konkurentów w branży, konieczne jest przydzielenie tak zwanych grup strategicznych konkurentów. Aby przydzielić grupy strategiczne, zaleca się składanie mapy grup strategicznych konkurentów.
Kolejność konstrukcji karty Dalej:
1. Wybierz właściwości przedsiębiorstw branży. Charakterystyka obejmują cenę, ilość, asortyment, poziom usług itp. Wybór cech jest określony przez celów analitycznych.
2. Karta o dwóch cechach jest skompilowana. Ważne jest, aby nie były skorelowane.
3. Przedsiębiorstwa są umieszczane na dwóch współrzędnych mapie, biorąc pod uwagę wartości wybranej pary cech.
4. Przedsiębiorstwa, które spadły w jedną przestrzeń, są łączone w strategiczną grupę.
5. Obowiązek obwód jest wyciągany wokół każdej grupy strategicznej, której średnica jest zalecana dla jasności do ustalenia proporcjonalnie do udziału Grupy Strategicznej w całkowitej sprzedaży branży.
Analiza grup strategicznych pozwala na ustawienie:
Skład grup strategicznych i ich stanowiska;
Skład przedsiębiorstw w grupie i ich pozycji;
Główni konkurenci;
Oceń poziom konkurencji w branży.
Przedstawiamy najbliższych konkurentów, należy ocenić następujące pozycje:
Aktualna pozycja (pozycja w grupie strategicznej);
Możliwe cele i strategie konkurentów;
Potencjał (technologiczny, personel, finansowy itp.).
Podczas analizowania konkurentów można użyć podejścia proponowanego przez M. Portera, który zaleca zbadanie czterech elementów:
Cele na przyszłość, aktualne strategie, zgłoszenie i możliwości konkurentów.
Schemat badania konkurentów na M. Porter został przedstawiony na Figurze 2.
Analiza konkurencyjnego środowiska w branży, kompozycji i strukturze konkurentów, ich intencje i działania powinny być uzupełniane, analizując stan konkurencyjnych możliwości analizowanej przedsiębiorstwa.
Analiza mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa
W walce konkurencyjnej
Z reguły analiza mocnych stron i słabości przedsiębiorstwa w konkurencji obejmuje następujące obszary funkcjonalne (działania):
Marketing;
Finanse;
Produkcja;
Technologia;
Zarządzanie;
Personel.
 |
Rysunek 2 - Elementy analizy konkurencji
Literatura przedstawia metody prowadzenia takiej analizy.
Poniżej znajduje się lista podstawowych cech, które są zalecane do uwzględnienia podczas analizy.
Marketing: udział w rynku kontrolowany przez przedsiębiorstwo; Ceny towarów i usług; Organizacja sprzedaży, serwis, reklama, nomenklatura (zasięg) produktów.
Finanse: Struktura aktywów, wartości niematerialnych w odniesieniu do bilansu przedsiębiorstwa, stosunek sprzedaży w kosztach stosowanych aktywów, zasobów inwestycyjnych, przepływów pieniężnych, kwoty nieruchomości, obrotów akcji, dynamika dywidendy.
Produkcja: Urządzenia produkcyjne, używanie sprzętu, sprzęt technologiczny, kontrola jakości, sprzedaż sprzedaży na 1 działanie, liczba pracowników, możliwość rozszerzenia produkcji, skuteczność przejścia do uwolnienia nowych produktów, bezpośrednich kosztów produkcji.
Technologia: Wydatki na badania i rozwój, baza inżynieryjna, pozycja w dziedzinie patentów, stosowanych standardów oraz ich kompatybilność, nowe produkty, reputację lidera w dziedzinie innowacji.
Zarządzanie: Liczba personelu inżynierskiego i zarządzającego, rodzaj struktury zarządzania, jasność oddzielenia mocy i funkcji, tempo odpowiedzi kontrolnej na zmiany w środowisku zewnętrznym, stopień elastyczności struktury zarządzania organizacją, liczba kontroli poziomy.
Personel: Struktura personelu, warunki zatrudniania, system wynagrodzenia i motywacji, koszty szkoleniowe i szkolenia zaawansowane, płynność personelu.
Lista cech można rozszerzyć, zwęża się, skorygowana z uwzględnieniem specyfiki aktywności obiektu badawczego.
Istnieją różne metody szacowania cech porównawczych. W tym kursie projekt proponuje oceną ilościową właściwości, w oparciu o maksymalny poziom równy 100 punktów (tabela 3).
Tabela 3 - Określenie względnych zalet firmy
w zawodach
| Charakterystyka | Konkretny | Analizowany przedsiębiorstwo | Konkurenta 1. | Konkurenta 2. | Konkurenta 3. | ||||
| waga,% | Punkty 0-100. | Ocena | Punkty 0-100. | Ocena | Punkty 0-100. | Ocena | Punkty 0-100. | Ocena | |
| 1. Udział w rynku. | |||||||||
| 2. Cena towarów | 11,5 | 7,5 | 11,5 | ||||||
| 3. Poziom usługi ... | |||||||||
| CAŁKOWITY: | - | - | - | - |
Ranking charakterystyk jest wykonywany przy użyciu określonego wskaźnika wagi.
Oceniając podobną pozycję konkurentów, możesz zbudować profil przewagi konkurencyjnej (Tabela 4).
Tabela 4 - Profil konkurencyjnych zalet organizacji
Opcje oceny balernej odpowiadają następującym położeniu przedsiębiorstwa:
"2 punkty" - przedsiębiorstwo jest liderem branży. Pozycja przedsiębiorstwa jest lepsza niż którejkolwiek z konkurentów.
"1 punkt" - wskaźniki przedsiębiorstwa są dobre i stabilne, powyżej średniej.
"0 punktów" - średni poziom, pełna zgodność ze standardami branżowymi. Zrównoważone pozycje rynkowe.
"-1 wynik" - poziom wskaźników poniżej średniej. Istnieje pogorszenie wskaźników działalności gospodarczej i finansowej.
"-2 punkty" - pozycja przedsiębiorstwa jest gorsza niż którykolwiek z konkurentów. Przedsiębiorstwo w sytuacji kryzysowej.
Podczas oszacowania znak jest przeznaczony dla każdej cechy na odpowiednim wykresie. Charakterystyka z negatywnymi znakami odpowiadają słabościom przedsiębiorstwa, z dodatnimi stronami.
Złamana linia, która konsekwentnie łączy szacunki we wszystkich cechach, nazywany jest profilami przewagami konkurencyjnymi (niedociągnięcia).
Określ możliwe kombinacje cech sytuacji rynkowej z silnymi i słabymi stronami przedsiębiorstwa umożliwiają SWOT-analizy (SWOT na początkowej litery angielskich słów "siłę", "słabości", "możliwości" i "zagrożenia") .
Technologia prowadzenia analizy SWOT zapewnia wypełnienie matrycy, której typ jest przedstawiony do figury 3.
Rysunek 3 - Matryca SWOT
W matrycy powstają cztery pola:
Pole I obejmuje strategie stosujące siły przedsiębiorstwa w celu wdrożenia możliwości, które pojawiły się na rynku;
II pola - strategie stosujące mocne strony w celu wyeliminowania zagrożeń;
III pola - strategie, minimalizując słabości przedsiębiorstwa, wykorzystując możliwości sytuacji;
IV Field - Strategies, minimalizując słabości przedsiębiorstwa i zagrożenie dla środowiska zewnętrznego.
Wizja, misja organizacyjna
Wizja jest prowadząca filozofia biznesu, uzasadniająca istnienie przedsiębiorstwa, nie jest samym celem, ale raczej poczuciem głównego celu przedsiębiorstwa. Wizja jest idealnym obrazem przyszłości, państwo, które można osiągnąć w najbardziej korzystnych warunkach. Wizja określa poziom dokręcania w procesie planowania strategicznego.
Misją przedsiębiorstwa jest głównym, ogólnym celem, celem istnienia przedsiębiorstwa, które musi być realizowane w okresie planowania.
Podczas formułowania misji należy pamiętać, że jego konserwacja powinna zawierać następujące główne pozycje:
1. Opis produktów (usług) oferowanych przez firmę.
2. Charakterystyka rynku - Spółka definiuje swoich głównych konsumentów (klientów).
3. Cele przedsiębiorstwa, wyrażone warunki przeżycia wzrostu, rentowność.
4. Technologia: Charakterystyka sprzętu, procesów technologicznych, innowacji w dziedzinie technologii.
5. Filozofia: Podstawowe poglądy i wartości przedsiębiorstw, które służą jako podstawa do tworzenia systemu motywacyjnego powinny być tutaj wyrażone.
6. Koncepcja wewnętrzna, w ramach, z których firma opisuje własne wrażenie samego siebie, wskazujące źródła siły, głównych słabości, poziomu konkurencyjności, czynników przeżycia.
7. Zewnętrzny obraz przedsiębiorstwa, jego wizerunek, podkreślający gospodarczą i społeczną odpowiedzialność przedsiębiorstwa do partnerów, konsumentów, społeczeństwa jako całości. W tej części misja powinna dać wrażenie, że firma chce wyprodukować na świecie zewnętrznym.
