Program jakości usług uzdrowiskowych. Doskonalenie zarządzania jakością usług w przedsiębiorstwach uzdrowiskowych

Moskalets N.A.
Kultura narodów regionu Morza Czarnego. - 2009. - nr 161. - s. 38-40.

Wstęp. Dynamika współczesnego rozwoju gospodarczego Ukrainy oraz aktywizacja sektora usług turystycznych powodują konieczność opracowania i wdrożenia systemu zarządzania jakością usług jako obowiązkowego elementu strategii rozwoju. Ważnym zadaniem w zakresie kształtowania i funkcjonowania systemu zarządzania jakością w sektorze sanatoryjnym i uzdrowiskowym jest skupienie wysiłków nie tyle na identyfikowaniu, ile na zapobieganiu niezgodnościom w jakości usług uzdrowiskowych. W turystyce jednym z palących problemów jest jakość obsługi turystów. Na międzynarodowych rynkach turystycznych jakość usług i kultura usług są najpotężniejszą bronią w walce z konkurencją.

Znaczenie tego tematu determinowana jest koniecznością znalezienia w warunkach kryzysowych lepszych rozwiązań zarządczych i usprawnienia zarządzania w branży hotelarsko-gastronomicznej. Jeśli weźmiemy pod uwagę, że jakość jest podstawą konkurencyjności współczesnych przedsiębiorstw, a wskaźniki i standardy jakości opracowywane są indywidualnie dla każdego rodzaju usług, staje się jasne, dlaczego tak dużą uwagę przywiązuje się do problemów zarządzania jakością.

Sformułowanie problemu. Intensyfikacja ruchu turystycznego stawia przed branżą dość złożone zadania, z których głównymi są konieczność opracowania zestawu zaleceń mających na celu poprawę zakresu i jakości świadczonych usług w celu zwiększenia konkurencyjności przedsiębiorstwa uzdrowiskowego i jego samowystarczalności ; a także szczegółowe programy mające na celu poprawę jakości obsługi konsumentów usług uzdrowiskowych i turystycznych. Konsumentów przyciąga przede wszystkim gościnność i przyjazne powitanie. Usługa to działalność przedsiębiorstw hotelarskich polegająca na świadczeniu różnych usług, które mogą zaspokoić potrzeby klienta. Gościnność jest najważniejszym elementem jakości usług, jest to świadczenie usług z indywidualnym podejściem do gościa, umiejętnością personelu wczucia się w jego potrzeby.

Zarządzanie jakością usług wymaga od menedżerów stworzenia i wdrożenia zintegrowanego podejścia, ponieważ system zarządzania jakością musi funkcjonować jednocześnie ze wszystkimi rodzajami działań, które wpływają na końcowe wyniki biznesowe i współdziałają z nimi. „Menedżer nie powinien kierować się jakością, ale żyć zgodnie z nią, to powinien być jego styl życia”.

Cel, założenia i analiza badań. W literaturze ekonomicznej istnieje dość duża liczba publikacji oraz literatury autorów krajowych i zagranicznych poświęconych badaniu stanu i kierunków rozwoju turystyki międzynarodowej oraz efektywności jej działania. Jednocześnie praktycznie nie ma badań nad rozwojem, a zwłaszcza przyczynami opóźnień w rozwoju gospodarczym sektora sanatoryjnego i uzdrowiskowego na Ukrainie i w jej poszczególnych regionach.

Celem artykułu jest wskazanie sposobów doskonalenia systemu zarządzania jakością usług uzdrowiskowych. Celem pracy jest rozważenie i zbadanie problemów zarządzania jakością usług w przedsiębiorstwach uzdrowiskowych. Uwzględnianie czynników wpływających na jakość usług hotelarskich ma na celu podniesienie poziomu obsługi, efektywności i zarządzania jakością usług świadczonych przez przedsiębiorstwo.

Jakość świadczenia usług sanatoryjnych i uzdrowiskowych zależy od możliwości produkcyjnych sanatoriów. Potrzebne są zmiany jakościowe w podejściu do obsługi klienta, które można wdrożyć wykorzystując zasady marketingu uzdrowiskowego i programy jakości obsługi.

Pomimo pozytywnych zmian w funkcjonowaniu przedsiębiorstw sanatoryjnych i uzdrowiskowych, istnieją problemy, bez rozwiązania których nie da się w pełni zapewnić efektywnego funkcjonowania branży rekreacyjno-turystycznej. Jedną z istotnych przeszkód w rozwoju branży turystycznej jest niespełniający międzynarodowych standardów stan bazy materialnej i technicznej instytucji rekreacyjnych i uzdrowiskowych. Czynnikiem utrudniającym rozwój przedsiębiorstw są także wysokie ceny usług rekreacyjnych, uzdrowiskowych i turystycznych, przy ich niskiej jakości. Rekreację i turystykę charakteryzuje problem związany z sezonową nierównomiernością przyjazdów: 55% urlopowiczów spędza wakacje w ciągu trzech miesięcy letnich (czerwiec-sierpień), instytucje sezonowe (obozy zdrowotne dla dzieci i ośrodki wypoczynkowe) stanowią około 65%, placówki całoroczne (sanatoria, pensjonaty, hotele, ośrodki turystyczne) – tylko 35%.

Duże znaczenie dla wizerunku regionu uzdrowiskowego ma jego ocena według Międzynarodowego Systemu Oceny Jakości – obiektywna ilościowa ocena lokalizacji uzdrowiska, terenu rekreacyjnego, bazy noclegowej dla turystów i wypoczywających, sanatoryjno-uzdrowiskowego, usług medycznych, a także usługi świadczone przez przedsiębiorstwa infrastrukturalne branży turystycznej regionu. Tysiące organizacji w ponad 100 krajach na całym świecie otrzymało już akredytację ISO 9000-9004 (w turystyce ISO 9004-2), która pozwala im doskonalić system zarządzania w branży rekreacyjno-turystycznej oraz zapewniać konsumentom wysokiej jakości usługi; Przyjęcie idei kompleksowego zarządzania jakością jest kluczem do dobrobytu uzdrowisk uzdrowiskowych.

Winiki wyszukiwania. Pomimo tego, że w placówkach sanatoryjnych i uzdrowiskowych prowadzony jest proces zarządzania jakością usług i monitorowania organizacji usług, przedsiębiorstwa nie tworzą specjalnych służb, których obowiązki obejmowałyby realizację tej działalności. Dlatego, aby usprawnić pracę usług, konieczne jest stworzenie specjalnej usługi, która miałaby na celu rozwiązywanie problemów jakościowych w przedsiębiorstwach, a także konieczne jest zapewnienie efektywności jej powiązania z innymi usługami, ponieważ bezpośrednio lub pośrednio wszyscy uczestnicy Proces tworzenia i promocji usług uzdrowiskowych wpływa na ich jakość. Należy zatem zwrócić szczególną uwagę na zastosowanie zintegrowanego podejścia do rozwiązania tego problemu.

W celu zapewnienia jakości usług w przedsiębiorstwach sanatoryjno-uzdrowiskowych, zwłaszcza w warunkach kryzysu gospodarczego, zaleca się przewidywanie możliwych sytuacji awaryjnych, które mogą wystąpić podczas organizacji usług dla wczasowiczów, lub przewidywanie, w jaki sposób personel powinien pracować i reagować gdy zaistnieją nagłe sytuacje. Kierownictwo powinno także zwrócić uwagę na realizację programu zarządzania antykryzysowego, co jest szczególnie właściwe i istotne w obecnej sytuacji gospodarczej.

W przedsiębiorstwach konieczne jest rozszerzenie usług marketingowych, zorganizowanie zatrudnienia wysoko wykwalifikowanego personelu z kreatywnym myśleniem do prowadzenia działań marketingowych. Jest to konieczne, ponieważ za pomocą tej usługi można znacznie zwiększyć efektywność pracy, co przełoży się również na wzrost zysku przedsiębiorstwa.

Kolejnym krokiem usprawniającym działania jest zwiększenie efektywności reklamy możliwości przedsiębiorstw sanatoryjnych i uzdrowiskowych w zakresie świadczenia usług leczniczych i zdrowotnych wczasowiczom. Aby to osiągnąć, sanatoria muszą także skutecznie formułować budżet na kampanie reklamowe, co dobrze sprawdzi się w przypadku usług marketingowych, badających cechy, zmieniającą się sytuację i popyt na rynku usług uzdrowiskowych. Za pomocą reklamy można zwiększyć wolumen sprzedaży bonów, przyciągnąć więcej odwiedzających w związku z rozpowszechnianiem informacji o przedsiębiorstwie i świadczonych w nim usługach. Reklamę należy przeprowadzić przed rozpoczęciem sezonu, aby zainteresować i przyciągnąć więcej wczasowiczów w trakcie sezonu. Na podstawie badania popytu racjonalne jest oferowanie nowych rodzajów usług w sanatoriach, aby zaspokoić potrzeby klientów i przyciągnąć większą liczbę odwiedzających.

W celu poprawy jakości usług konieczna jest poprawa infrastruktury kompleksów sanatoryjno-uzdrowiskowych, wymagana jest modernizacja obiektów - ich ulepszenie, ulepszenie, aktualizacja, dostosowanie do nowych wymagań i standardów, warunków technicznych, wskaźników jakości .

W przypadku personelu usługowego kierownictwo przedsiębiorstw sanatoryjnych musi systematycznie przeprowadzać kursy w celu podnoszenia ich kwalifikacji, co będzie miało pozytywny wpływ na pracę, poziom i jakość obsługi wczasowiczów. Kwestia doboru personelu do organizacji uzdrowiskowej jest niezwykle istotna. Personel nadal, pomimo wszystkich najnowszych osiągnięć, „decyduje o wszystkim”, od niego przede wszystkim zależy zadowolenie urlopowiczów z pobytu w sanatoriach.

Jednym z głównych kierunków zwiększania efektywności działania w istniejących warunkach jest potrzeba rozwoju nowoczesnych technologii informatycznych i oprogramowania. Usługi serwisowe należy wyposażyć w automatyczne systemy rezerwacji i rezerwacji podróży, komputerowe systemy zarządzania oraz rozwijać działalność w Internecie. Wykorzystanie zaawansowanych technologii informatycznych i Internetu przyczyni się do poprawy efektywności sanatoriów, posłuży do minimalizacji kosztów, poprawy wydajności personelu, przewag konkurencyjnych na rynku, zapewni także możliwość pozyskiwania nowych produktów oprogramowania, elastycznie reaguje na potrzeby konsumentów i politykę cenową, znajdować zyskowne oferty handlowe, utrzymywać powiązania komunikacyjne z partnerami i klientami, przeprowadzać transakcje biznesowe i poszerzać rynek sprzedaży.

Proces planowania strategicznego jest jednym z podstawowych procesów każdego przedsiębiorstwa. Właściwe planowanie strategiczne działań organizacji jest kluczem do jej pomyślnej, dochodowej działalności. Aby usprawnić działalność instytucji uzdrowiskowych, konieczne jest trafne określenie i sformułowanie strategii i celów działania, zidentyfikowanie i jak najskuteczniejsze wykorzystanie dostępnych możliwości. Dużą uwagę należy zwrócić na planowanie, a zwłaszcza planowanie strategiczne. Jedną z najważniejszych perspektyw strategicznych przedsiębiorstw uzdrowiskowych powinna być możliwość przejścia z działalności sezonowej na całoroczną.

Wnioski. Zatem proces zarządzania jakością reprezentuje celową koordynację i kontrolę przedsiębiorstwa uzdrowiskowego pod względem jakości. Problem jakości usług jest bardzo istotny w wielu przedsiębiorstwach wypoczynkowych w naszym kraju. Niestety trzeba przyznać, że poziom obsługi w naszych przedsiębiorstwach w dalszym ciągu odbiega od standardów światowych.

Biorąc pod uwagę fakt, że wymagania klientów dotyczące świadczenia wysokiej jakości usług stale rosną i zmieniają się, najważniejszą strategią jest zatem świadczenie usług o jakości zaspokajającej wszystkie potrzeby klientów i spełniającej ustalone standardy.

Ukraina jako całość ma niezbędne przesłanki, znaczące możliwości i perspektywy rozwoju i efektywnego funkcjonowania branży rekreacyjno-turystycznej, która ma wszelkie powody, aby zajmować jedno z wiodących miejsc w strukturze kompleksu gospodarczego Ukrainy.

Źródła i literatura

1. Kotler F., Bowen J., Makens J. Marketing. Gościnność i turystyka: Podręcznik dla uniwersytetów / Tłum. z angielskiego edytowany przez R.B. Nozdrevoy. - M.: JEDNOŚĆ, 2002. - 787 s.
2. Walker J.R. Wprowadzenie do hotelarstwa: podręcznik/tłum. z języka angielskiego - M.: UNITY, 1999. - 463 s.
3. Ogvozdin V.Yu. Zarządzanie jakością: Podstawy teorii i praktyki: Proc. dodatek. - wyd. 4, wyd. i dodatkowe - M.: Wydawnictwo „Delo and Service”, 2002. -160 s.
4. Bobyreva O.V. Zarządzanie kurortem: Podręcznik. - Symferopol: „Tavria”, 2008. - 120 s.
5. Tkachenko T. Zarządzanie jakością usług hotelarskich: aspekty metodologiczne i praktyczne // Biznes hotelarsko-restauracyjny. - 2002. - nr 1. - s. 24-27.

Doskonalenie działalności usługowej JSC Sanatorium Merke

Propozycje udoskonalenia systemu zarządzania jakością usług z punktu widzenia konkurencyjności sanatorium Merke

Poziom zarządzania konkurencyjnością charakteryzujący działalność sanatorium Merke obecnie obiektywnie wymaga wdrożenia całego zestawu działań mających na celu usprawnienie działalności przedsiębiorstwa, mających przede wszystkim na celu podniesienie poziomu jakości usług świadczonych przez sanatorium złożony. Wśród takich wydarzeń jest wiele, które wymagają natychmiastowego pozwolenia.

Biorąc pod uwagę wysoką materialną i moralną amortyzację środków trwałych, najbardziej odpowiednią dla danej organizacji jest rekonstrukcja inżynieryjna sanatorium, jednak jej realizacja wiąże się nie tylko ze znacznymi inwestycjami kapitałowymi, ale także ze znacznym przedziałem czasowym, w którym JSC „Sanatorium” Merke” nie będzie mogła funkcjonować, co grozi utratą dotychczasowej pozycji rynkowej. W rezultacie najbardziej akceptowalną w obecnych okolicznościach jest zmiana wyposażenia i projektu zasobu pomieszczeń (działanie A). Realizacja rozważanego wydarzenia pozwoli sanatorium poprawić jakość, a co za tym idzie, konkurencyjność oferowanych usług i organizacji jako całości, a tym samym przyciągnąć dodatkowe grupy konsumentów usług sanatoryjnych i uzdrowiskowych.

Proces podnoszenia jakości usług jest ściśle uzależniony od poziomu kwalifikacji personelu obsługującego, a także kierownictwa organizacji. W związku z tym w związku z zarządzaniem SA Sanatorium Merke konieczne jest wdrożenie szeregu działań mających na celu stworzenie systemu podnoszenia kwalifikacji personelu wszystkich szczebli (działanie B). W związku z tym najbardziej wskazane jest organizowanie okresowych staży dla kadry kierowniczej wyższego szczebla za granicą. Wydarzenie to jest konieczne w celu poprawy efektywności zarządzania z punktu widzenia wpływu na poziom konkurencyjności organizacji, ponieważ pozwoli to, w oparciu o uogólnienie doświadczeń organizacji krajowych i zagranicznych, opracować najodpowiedniejsze metody zarządzania personelem organizacji i kontroli jakości.

Biorąc pod uwagę znaną specyfikę usługi, jaką jest bezpośredni kontakt konsumenta usługi turystycznej z personelem obsługi organizacji, integralnym elementem jakości usług świadczonych przez przedsiębiorstwo jest poziom kwalifikacji usługi personel. W tym zakresie należy w ciągu całego roku organizować szereg specjalistycznych szkoleń dla personelu obsługi organizacji na bazie organizacji, w celu podnoszenia poziomu kwalifikacji.

W celu zwiększenia efektywności zarządzania konkurencyjnością danej organizacji wskazane jest, aby w strukturze organizacyjnej SA „Sanatorium „Merke”” wydzielić ogniwo strukturalne z działu marketingu do prowadzenia działań związanych bezpośrednio z monitorowaniem konkurencyjności organizacji organizacji a otoczeniem konkurencyjnym oraz opracowanie rekomendacji i propozycji działań korygujących (działanie C). W celu zwiększenia efektywności specjalisty ds. zarządzania konkurencyjnością proponuje się umieścić tego pracownika w dziale marketingu, ale podlegającego bezpośrednio dyrektorowi sanatorium. Pozwoli to, na podstawie odpowiednich informacji otrzymanych kanałami marketingowymi, na terminowe formułowanie niezbędnych propozycji do odpowiedniej struktury zarządczej w celu przyspieszenia wdrożenia działań naprawczych, a w efekcie przyspieszenia reakcji na działania czynników środowiskowych.

Ponieważ dana organizacja nie posiadała wcześniej takiego stanowiska, należy opracować opis stanowiska, który moim zdaniem powinien zawierać następujące zapisy.

Obowiązki:

Uczestniczyć w przygotowaniu projektów długoterminowych i bieżących planów działania w ujęciu rzeczowym i pieniężnym;

Uczestniczyć w opracowywaniu i wdrażaniu standardów dotyczących jakości świadczonych usług;

Określić zapotrzebowanie na zasoby organizacyjne, techniczne i finansowe niezbędne do terminowej interwencji kierownictwa w działalność organizacji w celu podniesienia poziomu konkurencyjności przedsiębiorstwa;

Opracuj niezbędne dokumenty, obliczenia, uzasadnienia i inne materiały w celu przedstawienia propozycji ulepszenia swoich działań kierownictwu organizacji do rozpatrzenia;

Realizuj indywidualne zadania służbowe od bezpośredniego przełożonego;

Weź udział w badaniu rynku konsumenckiego, nawiązując i rozwijając relacje handlowe z konsumentami;

Brać udział w badaniach marketingowych w celu poznania zapotrzebowania na usługi organizacji oraz perspektyw rozwoju istniejących i potencjalnych rynków zbytu;

Wykonywanie prac związanych z tworzeniem, wdrażaniem i przechowywaniem bazy danych informacji wewnątrzorganizacyjnych i zewnętrznych dotyczących działań związanych z kształtowaniem przewag konkurencyjnych organizacji oraz prognozowaniem reakcji organizacji konkurencyjnych;

Dokonywać zmian w informacjach referencyjnych i regulacyjnych wykorzystywanych podczas przetwarzania danych analitycznych;

Zachowaj tajemnice handlowe.

Proponuje się, aby realizację przedstawionego zestawu działań projektowych realizować z wykorzystaniem częściowego finansowania z pożyczonych środków, co biorąc pod uwagę stabilną sytuację finansową sanatorium Merke, nie zagraża organizacji utratą stabilności finansowej.

Rozważane środki są dopuszczalne nie tylko z punktu widzenia wykonalności ekonomicznej, ponieważ mają ogólny skutek gospodarczy, ale będą również uzasadnione w perspektywie średnioterminowej oraz z punktu widzenia znaczenia społecznego. Efekt społeczny wdrożenia proponowanego zestawu działań poprawiających efektywność zarządzania konkurencyjnością organizacji wyrazi się w poprawie jakości obsługi odbiorców usług uzdrowiskowych.

Ministerstwo Edukacji Republiki Białorusi Białoruski Państwowy Uniwersytet Ekonomiczny

Katedra Zarządzania Turystyką

„Dopuszczony do obrony”

Kierownik działu

Praca dyplomowa

„Doskonalenie systemu zarządzania terenami sanatoryjnymi i uzdrowiskowymi”

Wstęp

Obecnie kapitał ludzki staje się głównym czynnikiem rozwoju gospodarczego. W tym względzie szczególną uwagę zwraca się na obszar, który w dużej mierze zapewnia reprodukcję kapitału ludzkiego – sektor rekreacyjny gospodarki. Przemysł turystyczny można określić jako „zespół hoteli i innych obiektów noclegowych, środków transportu, obiektów gastronomicznych, obiektów i środków rozrywki, obiektów edukacyjnych, biznesowych, rekreacyjnych, sportowych i innych, organizacji zajmujących się działalnością touroperatora i biur podróży, a także organizacje świadczące usługi wycieczkowe oraz usługi przewodników i tłumaczy.” Skala turystyki na przestrzeni ostatnich kilkudziesięciu lat rośnie w imponującym tempie, a udział produktów sektora rekreacyjnego w produkcie światowym brutto wzrasta.

W rozwiniętych krajach uprzemysłowionych zdają sobie sprawę ze znaczenia wspierania odbudowy zasobów pracy. Przykładowo w Niemczech istnieje szeroka i zróżnicowana praktyka opłacania części urlopów leczniczych i rekreacyjnych w kurortach ze środków publicznych. W wielu krajach istnieją programy zachęt podatkowych dla sanatoriów i obiektów balneologicznych.

Na tym tle w Rosji brakuje racjonalnej polityki państwa wspierającej reprodukcję kapitału ludzkiego. W skrajnie niekorzystnej sytuacji ekologicznej upadek branży rekreacyjnej prowadzi do pogorszenia sytuacji demograficznej.

Zatem jednym z najważniejszych problemów polityki społeczno-gospodarczej państwa jest zapewnienie pracownikom warunków do powrotu do zdrowia fizycznego i psycho-emocjonalnego. Konieczne jest stymulowanie rozwoju rosyjskiego systemu rekreacyjnego. Istnieje jednak szereg problemów, które temu zapobiegają.

Efektywny popyt na usługi rekreacyjne jest niski, gdyż liczba osób o dochodach poniżej minimum egzystencji w ubiegłym roku wyniosła 46-48 mln osób, co stanowi około jednej trzeciej ludności Rosji.

Zagraniczne kurorty przyciągają znaczną część zamożnych rosyjskich turystów. Według Krajowego Stowarzyszenia Kurortów Federacji Rosyjskiej co roku z Rosji wyjeżdża za granicę ponad 10 milionów turystów. Sytuację pogarsza fakt, że kompleks wypoczynkowy Federacji Rosyjskiej początkowo powstawał i funkcjonował w warunkach nierynkowych, co skutkowało dysproporcjami w poziomie usług leczniczych i rekreacyjnych oraz rozrywkowo-turystycznych, słabo rozwiniętym marketingiem, konserwatyzmem, brakiem umiejętności pozyskiwanie nowych grup klientów, niezgodność struktury organizacyjnej z celami przedsiębiorstwa oraz nieefektywność zarządzania systemowego. Problem ten objawia się utratą sterowności i prowadzi do dużych strat finansowych. Takie warunki wymagają od menedżerów przedsiębiorstw skupienia swoich działań na rynku, poszukiwania sposobów udoskonalenia istniejącego systemu zarządzania, jakości oferowanych usług, technologii sprzedaży i poziomu zawodowego pracowników firmy. Należy także wziąć pod uwagę fakt, że najważniejszym aspektem działalności przedsiębiorstwa w konkurencyjnym otoczeniu jest polityka cenowa, która powinna mieć na celu obniżenie kosztów oferowanych usług. Obecnie kupujący wybiera firmę, która charakteryzuje się wysokim poziomem usług i oferuje optymalne połączenie ceny i jakości. Ale cena nie jest jedynym kryterium, na które należy zwrócić uwagę, reputacja firmy jest nie mniej ważna. Dlatego szczególne znaczenie ma kreowanie wizerunku organizacji, które wiąże się z rozwojem tożsamości korporacyjnej, ciągłym podnoszeniem poziomu zawodowego pracowników, stabilnością pracy, pracą nad pozyskiwaniem stałych klientów itp.

Zatem trafność wybranego tematu polega na tym, że wybór głównych celów działalności, strategii ich osiągania, racjonalna dystrybucja zasobów, budowa elastycznej struktury organizacyjnej i skutecznego systemu zarządzania – to pytania, na które przedsiębiorstwa i organizacje działające w warunkach rynkowych.

Badanie środków organizacyjnych mających na celu doskonalenie systemu zarządzania prowadzone przez przedsiębiorstwa sektora sanatoryjnego i uzdrowiskowego (w naszym przypadku sanatorium w Soczi) ma niewątpliwie ogromne znaczenie, ponieważ racjonalne prowadzenie działalności i zgodność struktury organizacyjnej z główne cele przedsiębiorstwa mają istotny wpływ na efektywne funkcjonowanie przedsiębiorstwa (sanatorium) i w większości przypadków są głównym czynnikiem wpływającym na poziom obłożenia sanatoriów.

Celem pracy jest analiza i identyfikacja braków w systemie zarządzania przedsiębiorstwem rekreacyjnym na przykładzie sanatorium w Soczi, a także opracowanie propozycji usprawnień tego systemu.

Celem pracy jest:

studiowanie i pogłębianie dostępnego materiału teoretycznego dotyczącego charakterystyki systemu sterowania jako całości, jego poszczególnych elementów, a także zasad jego funkcjonowania;

badanie przedsiębiorstwa i świadczonych przez nie usług;

badania i ocena istniejącego systemu zarządzania przedsiębiorstwem;

przeprowadzać badanie;

opracowywanie propozycji doskonalenia systemu zarządzania na podstawie przeprowadzonych badań.

Przedmiotem pracy jest Federalna Instytucja Państwowa Zjednoczone Sanatorium „Soczi”.

Tematem jest istniejący system zarządzania w tym przedsiębiorstwie.

Efektem pracy jest propozycja kierownictwu przedsiębiorstwa własnych zaleceń dotyczących ulepszenia systemu zarządzania sanatorium i opracowania niezbędnych, moim zdaniem, innowacji mających na celu zwiększenie obciążenia przedsiębiorstwa pracą w off- pora roku.

Rozdział 1. System zarządzania przedsiębiorstwem rekreacyjnym

1.1 Specyfika przedsięwzięcia rekreacyjnego

System rekreacyjny i turystyka mają znaczący wpływ na gospodarkę kraju, przyczyniając się do napływu walut obcych do kraju, tworzenia nowych miejsc pracy, poprawy infrastruktury itp.

Efektywność ekonomiczna turystyki oznacza uzyskiwanie korzyści z organizacji turystyki w skali państwa, obsługi turystycznej ludności regionu, działalności produkcyjno-usługowej biura podróży lub przedsiębiorstwa rekreacyjnego.

Turystyka jako handel usługami na rynku światowym można nazwać niewidzialnym eksportem, wnoszącym odpowiedni wkład do bilansu płatniczego kraju. Kształtowanie oferty rekreacyjno-turystycznej odbywa się w instytucjach branży turystycznej. Obiekt turystyczny obejmuje trzy główne elementy - region turystyki rekreacyjnej, organizację turystyczną i przedsiębiorstwo turystyki rekreacyjnej.

„Światowa Organizacja Turystyki definiuje region turystyki rekreacyjnej jako terytorium posiadające dużą sieć specjalnych obiektów i usług niezbędnych do organizacji rekreacji, rekreacji lub procesu edukacyjnego”. Zatem, aby region turystyczny mógł zostać uznany za niezależny, musi posiadać wszelkie udogodnienia niezbędne do wypoczynku w nim turystów i rekreacji.

Jakość regionu jako producenta usług rekreacyjnych i turystycznych należy mierzyć umiejętnością dostosowania swoich usług do potrzeb klientów. Jeśli regionowi uda się ustalić na rynku wystarczające ceny za swoje usługi, może on zgromadzić wystarczającą wartość. Zdolność do uzyskania wystarczającej akumulacji wartości z rynku można określić jako konkurencyjność regionu.

Wzajemne oddziaływanie branż (sanatoriów, hoteli, przedsiębiorstw transportowych, handlu), ich rynków, ludności i środowiska wpływa na konkurencyjność regionu. Na stan konkurencyjności wpływa także interakcja środowiska i regionu, zwłaszcza stosunek ludności do pozytywnych i negatywnych efektów zewnętrznych oraz do turystyki na swoim obszarze.

Ogólnie rzecz biorąc, na wizerunek regionu rekreacyjno-turystycznego składają się:

wizerunek regionu,

rodzaje i jakość oferowanych usług,

gościnność,

warunki leczenia i aktywnego wypoczynku,

możliwości rozrywki,

czynniki społeczne (sytuacja przestępcza, stabilność polityczna itp.),

warunki naturalne (naturalne) (krajobraz, ekologia, obecność narodowych ośrodków kultury),

hotele i restauracje,

infrastruktura ogólna (drogi, stan sklepów, łączność telefoniczna, części wspólne).

Zatem region rekreacyjno-turystyczny oznacza terytorium specjalizujące się w świadczeniu usług turystycznych o charakterze głównie rekreacyjnym (terapeutycznym, zdrowotnym, rehabilitacyjnym).

Działalność rekreacyjno-turystyczna pełni w takich regionach działalność obszarotwórczą, czyli wszelka inna działalność gospodarcza na obszarze takiego regionu służy lub jedynie uzupełnia działalność rekreacyjno-turystyczną.

Z punktu widzenia podziału administracyjno-terytorialnego prawie wszystkie regiony rekreacyjno-turystyczne obejmują poziom mikroregionu, czyli poziom niższych powiatów lub miast.

Większość regionów Rosji ma bardzo szeroki zakres specjalizacji sektorów, jednakże można wyróżnić kilka z nich, w których turystyka i rekreacja odgrywają znaczącą rolę. W niektórych regionach są to gałęzie specjalizacji razem z innymi. Wśród regionów specjalizujących się w działalności sanatoryjnej i uzdrowiskowej znajdują się jedynie Ziemie Krasnodarskie i Stawropolskie. W tych regionach skupione są największe i najpopularniejsze grupy rosyjskich kurortów.

Duże znaczenie społeczne rekreacji wymaga aktywnej regulacji rządowej gospodarki tych podregionów.

Regiony tego typu muszą stale utrzymywać wymagany poziom konkurencyjności usług rekreacyjnych i turystycznych, gdyż spadek wolumenu ich sprzedaży na odpowiednio długi okres bez wsparcia zewnętrznego praktycznie prowadzi do zmiany ich specjalizacji.

Należy zaznaczyć, że obecnie w krajach wysoko rozwiniętych aktywna działalność rekreacyjno-turystyczna prowadzona jest na terytoriach, które wcześniej nie były do ​​tego zaliczane. Wskazuje to na możliwość stworzenia sztucznego środowiska rekreacyjnego na dość dużą skalę. Niemniej jednak praktyka światowa potwierdza perspektywy utrzymania i rozwoju specjalizacji turystyki rekreacyjnej dla regionów o szczególnie korzystnych kombinacjach czynników, w tym przyrodniczych. Jednak dopiero wszechstronne uwzględnienie całego zespołu zasobów i warunków pozwala prawidłowo ocenić potencjał rekreacyjny i turystyczny regionu, który reprezentuje całkowitą zdolność dostępnych w regionie zasobów materialnych, pracy, naturalnych i innych do zapewnienia maksymalnego zadowolenia mieszkańców. potrzeb rekreacyjnych i turystycznych.

Przejdźmy teraz bezpośrednio do definicji przedsiębiorstwa rekreacyjnego i opisu problemów związanych z jego działalnością.

„Przedsiębiorstwo rekreacyjne to organizacja zapewniająca osobom przebywającym z dala od domu szereg usług, z których najważniejsze to zakwaterowanie, leczenie, poprawa zdrowia, usługi żywieniowe i rekreacyjne, czyli usługi w zakresie świadczenia turystyki rekreacyjnej produktu (RTP).”

RTP to kompleks usług rekreacyjnych i medycznych (sanatoryjno-uzdrowiskowych) świadczonych dla gości.

Zatem koncepcja „przedsiębiorstwa wypoczynkowego” przewiduje zapewnienie zakwaterowania, wyżywienia i szeregu dodatkowych usług osobom poszukującym relaksu i poprawy zdrowia. Najpopularniejszymi lokalizacjami tego typu przedsiębiorstw są tereny zapewniające możliwość wypoczynku i leczenia w naturalnych warunkach klimatycznych i środowiskowych: wybrzeża morskie, tereny górskie itp. Eksperci uważają, że przedsiębiorstwa - prototypy nowoczesnych hoteli wypoczynkowych - rozpoczęły swój rozwój w II wieku p.n.e. mi. - czas pojawienia się starożytnych łaźni rzymskich ze źródłami mineralnymi, służącymi jako miejsce odpoczynku dla wyższych sfer.

Struktura przedsiębiorstw rekreacyjnych musi koniecznie zapewniać pomieszczenia do świadczenia usług medycznych o charakterze terapeutycznym i profilaktycznym, zapewniania żywienia dietetycznego, sportu i aktywnego wypoczynku itp.

Najważniejszymi problemami przedsiębiorstw uzdrowiskowych jest sezonowość popytu, która w istotny sposób wpływa na wykorzystanie ich bazy materialnej. Wiele kurortów ma charakter sezonowy (na przykład kurorty zimowe lub letnie). Czas trwania okresu aktywnego funkcjonowania może wynosić od 90 do 180 dni, co często zależy od warunków klimatycznych i wielu innych czynników. Aby wyrównać obciążenie poza sezonem, w ostatnich latach wiele przedsiębiorstw uzdrowiskowych zaczęło dążyć do stworzenia nowych rynków.

Sezonowość popytu na usługi turystyczne powoduje szereg innych problemów, z których szczególnym jest pozyskiwanie i utrzymanie wykwalifikowanej siły roboczej. Z reguły sezonowość zatrudniania pracowników w przedsiębiorstwach wypoczynkowych osłabia wpływ tak ważnych czynników motywacyjnych, jak awans w szeregach i możliwość zrobienia kariery. W wielu przypadkach kwestie motywacyjne są tu trudne do rozwiązania i często zdarza się, że administracja przedsiębiorstwa zmuszona jest co sezon zatrudniać nową grupę pracowników, co wiąże się ze znacznymi kosztami ich szkolenia zawodowego.

Kolejną grupą poważnych problemów jest zapewnienie bezpieczeństwa i utrzymanie budynków i urządzeń w należytym stanie w okresie poza sezonem, kiedy przedsiębiorstwo jest zamknięte. Aby rozwiązać te problemy, praktyka zagraniczna wybrała drogę wykorzystania złożonego sprzętu elektronicznego, co pozwala na redukcję personelu ochrony bez utraty skuteczności środków bezpieczeństwa.

Cechy usług turystyki rekreacyjnej obejmują:

Szeroki udział personelu w procesie produkcyjnym. Ważną cechą usług rekreacyjnych, odróżniającą je przede wszystkim od usług przemysłowych, w których w większym stopniu wykorzystuje się maszyny i automaty, jest szeroki udział ludzi w procesie produkcyjnym. Obecność wysoko wykwalifikowanego personelu odgrywa ważną rolę w powodzeniu przedsięwzięcia rekreacyjnego.

Sezonowość popytu. Rynek usług rekreacyjnych charakteryzuje się wahaniami popytu w zależności od pory roku (większość turystów odpoczywa w miesiącach letnich), co znacząco wpływa na obciążenie przedsiębiorstw pracą.

Współzależność usług rekreacyjnych i turystycznych od celu podróży. Decyzja gościa o odwiedzeniu określonego miejsca zwykle nie jest uzależniona od obecności w tym miejscu konkretnego przedsięwzięcia rekreacyjnego, ale z zupełnie innych powodów: możliwości dobrej zabawy, relaksu, uprawiania sportu, kąpieli leczniczych itp. Osoba planująca swój wakacyjny wyjazd wybiera najpierw konkretne miejsce do odwiedzenia lub region, a może i cały kraj. Dopiero potem myśli o wyborze odpowiedniego obiektu rekreacyjnego, hotelu lub innego obiektu noclegowego. Wszystko może się jednak zdarzyć w odwrotnej kolejności, jeśli dana osoba zna dane przedsiębiorstwo z własnego doświadczenia.

Jakość świadczonych usług, poziom komfortu i dostępność bogatej bazy medycznej to także niezbędne warunki powodzenia przedsięwzięcia rekreacyjnego. Przedsiębiorstwa rekreacyjne różnią się w zależności od różnych kryteriów.

Pomiędzy nimi:

Poziom cen;

poziom komfortu;

baza medyczna;

pojemność łóżka;

Lokalizacja;

dostarczanie żywności;

czas trwania podróży;

specjalistyczny profil medyczny przedsiębiorstwa.

1.2 System zarządzania jest podstawą działania przedsiębiorstwa

1.2.1 Koncepcja systemu zarządzania przedsiębiorstwem

Przed scharakteryzowaniem systemu zarządzania organizacją wprowadzamy następujące pojęcia: „system”, „organizacja”.

Wszystko na świecie ma charakter systemowy. Niezależnie od tego, czy mamy na myśli maszynę, żywy organizm, społeczeństwo czy jakąkolwiek jego część, wszystkie one są systemami. „Cała dostępna nam przyroda” – pisał F. Engels – „tworzy pewien system, pewne zbiorowe połączenie ciał, a tutaj pod słowem ciało rozumiemy wszystkie rzeczywistości materialne, począwszy od gwiazdy, a skończywszy na atomie… ”. Systemy występują w wielu różnych formach. Pomimo całej różnorodności wszystkie systemy można podzielić na trzy typy:

techniczny,

biologiczny,

społeczne (w tym społeczno-ekonomiczne).

W międzynarodowych naukach o zarządzaniu podaje się różne definicje systemów. Wśród nich są następujące:

z punktu widzenia M.Kh. Meskona „system to zbiór wzajemnie powiązanych i współzależnych części, ułożonych w taki sposób, który pozwala na odtworzenie całości”.

z definicji B.Z. „System” Milnera to pewna integralność składająca się z współzależnych części, z których każda wnosi wkład w cechy całości. Unikalną cechą przy rozważaniu systemów są wewnętrzne relacje części. Każdy system charakteryzuje się zarówno zróżnicowaniem, jak i integracją. System wykorzystuje szereg wyspecjalizowanych funkcji.”

VA Rozanova definiuje system jako całość składającą się z połączonych ze sobą części, z których każda wnosi coś specyficznego do unikalnych cech całości.

Podobnie istnieje wiele definicji pojęcia „organizacja”. Zatem organizacja jest rozumiana jako „świadomie skoordynowany podmiot społeczny o określonych granicach, który funkcjonuje w sposób stosunkowo trwały dla osiągnięcia wspólnego celu lub celów”. Przez słowa „świadomie koordynowane” należy rozumieć zarządzanie, przez „formację społeczną” – że organizacja składa się z jednostek lub ich grup oddziałujących na siebie.

Gospodarka narodowa, gałęzie przemysłu, regiony, stowarzyszenia produkcyjne, przedsiębiorstwa i organizacje to złożone, duże i dynamicznie rozwijające się systemy społeczno-gospodarcze. Zatem przedsiębiorstwo (lub organizacja) jest systemem, integralną formacją, specjalną kombinacją jego części. To właśnie to ujednolicenie prowadzi do pojawienia się nowej jakości niezbędnej do osiągnięcia celów, dla których tworzone jest przedsiębiorstwo jako system.

Elementami każdego systemu są systemy (podsystemy) niższego rzędu, a każdy „system” z kolei działa zwykle jako odrębny element wyższego rzędu. Przedsiębiorstwo (organizacja) to duży system. Składa się z podsystemów, z których każdy spełnia swoje specyficzne funkcje. Aby utrzymać poszczególne części w jednym organizmie i stworzyć kompletną całość, w każdym systemie następuje integracja. Chociaż organizacje są podzielone na pojedyncze części lub komponenty, same w sobie stanowią podsystemy w ramach większego systemu. Istnieją nie tylko systemy i podsystemy, ale także poza systemem. Klasyfikacja tych pojęć zależy od cech przedmiotu analizy. Co więcej, całość nie jest prostą sumą części, gdyż system należy rozpatrywać jako ich jedność.

Informacja zwrotna ma fundamentalne znaczenie dla funkcjonowania organizacji. Tutaj informacja zwrotna jest rozumiana jako proces, który pozwala na otrzymanie napływu informacji lub pieniędzy do systemu w celu modyfikacji produkcji wytwarzanych produktów lub rozpoczęcia produkcji nowych produktów.

Rysunek 1.2.1. Organizacja – system otwarty

Po scharakteryzowaniu organizacji jako systemu przejdziemy bezpośrednio do jej głównego komponentu – systemu zarządzania.

W pracach Głuszczenki V.V., Głuszczenki I.I. „Badania nad systemem sterowania: socjologiczne, ekonomiczne, prognostyczne, planistyczne, eksperymentalne”, przez system sterowania rozumie się „określoną sprzętową, regulacyjną, funkcjonalną wersję wdrożenia technologii, która pozwala rozwiązać konkretny problem zarządczy”, a także uważa się za „systemy, które mają na celu taki wpływ na obiekt sterowania, który doprowadza ten obiekt do pożądanego stanu i (lub) nadaje parametrom zachodzących w nim procesów określone wartości ilościowe lub jakościowe”.

System zarządzania organizacją jest systemem niezależnym, ale może być częścią systemu wyższego rzędu.

Rysunek 1.2.2. Najprostszy model systemu organizacji: 1 - działania kontrolne i informacja poprzez bezpośredni kanał komunikacji; 2 - informacja o stanie sterowanego podsystemu poprzez kanał komunikacji zwrotnej; 3 - zasoby na wejściu systemu; 4 - wynik systemu (produkty, usługi, wypełnione zobowiązania); 5 - zewnętrzne wpływy napędowe; 6 - wychodząca informacja i dokumentacja (decyzje) mające wpływ na środowisko zewnętrzne; 7 - informacje o środowisku zewnętrznym.

Każdy system sterowania ma określony cel i dlatego musi zawierać funkcję docelową, która określa charakter interakcji wszystkich jego elementów. Wdrażając taką funkcję w systemie organizacji, zawsze istnieje możliwość rozróżnienia obiektu kontroli (podsystemu zarządzanego) i podmiotu kontroli (podsystemu kontroli), pomiędzy którymi powinna odbywać się bezpośrednia komunikacja (od podmiotu do obiektu – informacje i wpływy sterujące). i odwrotne (od obiektu do podmiotu – informacja o stanie obiektu) kanały komunikacji (ryc. 1.2.2.). Ponadto należy przeprowadzić inną komunikację wewnętrzną i zewnętrzną.

Zatem każda organizacja jest połączeniem dwóch podsystemów zarządzania: zarządzającego i zarządzanego.

Podsystem sterowania realizuje funkcje zarządzania produkcją. Obejmuje aparaturę kontrolną ze wszystkimi pracownikami i środkami technicznymi: urządzeniami komunikacyjnymi, alarmami, sprzętem liczącym i tak dalej. Przede wszystkim jest to kierownictwo liniowe: dyrektor przedsiębiorstwa, jego zastępcy, kierownicy sklepów, brygadziści. Obejmuje to również organizacje funkcjonalne lub centralne: zarządzanie zakładem i usługi warsztatowe. Na każdym poziomie gospodarczym zarządzanie rozwiązuje się inaczej, to znaczy liczbę etapów i liczbę organów zarządzających na każdym poziomie określają cele, zadania i funkcje zarządzania.

Podsystem sterowany realizuje różnorodne procesy produkcyjne. Obejmuje obszary w obrębie określonych grup zakładów pracy, warsztaty w obszarach produkcyjnych i pomocniczych, przedsiębiorstwa w ramach warsztatów głównych i pomocniczych, branże w przedsiębiorstwach i tak dalej. Ich funkcjonowanie jest ze sobą powiązane i współzależne.

„Strukturę organizacyjną zarządzania należy rozumieć jako zbiór wzajemnie powiązanych elementów, pozostających ze sobą w stabilnych relacjach, zapewniających ich funkcjonowanie jako jedną całość.”

Struktura organizacyjna zarządzania składa się ze składu, korelacji, lokalizacji i wzajemnych powiązań poszczególnych podsystemów organizacji. Utworzenie takiej struktury ma na celu przede wszystkim podział praw i obowiązków pomiędzy poszczególnymi działami organizacji.

W strukturze zarządzania sanatorium wyróżnia się następujące elementy: jednostki (oddziały), poziomy (stopnie) zarządzania i komunikacji - poziome i pionowe.

Do jednostek zarządzających zalicza się jednostki strukturalne, a także poszczególnych specjalistów pełniących odpowiednie funkcje zarządcze lub ich część (na przykład menedżerowie regulujący i koordynujący działalność kilku jednostek strukturalnych).

Utworzenie poziomu zarządzania opiera się na wykonywaniu przez dział określonej funkcji zarządzania. Komunikacja nawiązywana pomiędzy działami ma charakter horyzontalny.

Przez poziom zarządzania rozumie się zbiór powiązań zarządczych, które zajmują określony poziom w systemie zarządzania sanatorium. Poziomy zarządzania są od siebie pionowo zależne i podporządkowane: menedżerowie na wyższym szczeblu zarządzania podejmują decyzje, które są określone i komunikowane niższym szczeblom.

W praktyce zarządzania w branży hotelarsko-gastronomicznej najczęściej spotykanymi typami struktur organizacyjnych są:

Liniowy;

Funkcjonalny;

Liniowo-funkcjonalny.

Liniowa struktura zarządzania.

Połączenia liniowe w przedsiębiorstwie rekreacyjnym odzwierciedlają przepływ decyzji zarządczych i informacji pochodzących od kierownika liniowego, czyli osoby w pełni odpowiedzialnej za działalność przedsiębiorstwa lub jego działów strukturalnych. Jest to jedna z najprostszych struktur zarządzania. Charakteryzuje się tym, że na czele każdej jednostki strukturalnej stoi menadżer posiadający pełne uprawnienia, który realizuje wszystkie funkcje zarządcze (rysunek 1.2.3).

Rysunek 1.2.3. Liniowa struktura zarządzania organizacją

Rysunek pokazuje, że przy zarządzaniu liniowym każde ogniwo i każdy podwładny ma jednego menedżera, przez którego wszystkie kanały kontroli przechodzą przez jeden kanał. Ponieważ w liniowej strukturze zarządzania decyzje przekazywane są w dół łańcucha „z góry na dół”, a szef niższego szczebla kierownictwa jest podporządkowany kierownikowi wyższego szczebla, powstaje swoista hierarchia konkretnego menedżera konkretnej organizacji jest uformowany. Obowiązuje w tym przypadku zasada jedności dowodzenia, której istotą jest to, że podwładni wykonują polecenia tylko jednego przywódcy. Organ wyższego szczebla nie ma prawa wydawać poleceń żadnym wykonawcom z pominięciem bezpośredniego przełożonego.

Liniowa struktura zarządzania jest logicznie bardziej harmonijna i formalnie zdefiniowana, ale jednocześnie mniej elastyczna. Każdy z menedżerów ma pełną władzę, ale stosunkowo niewielkie możliwości rozwiązywania problemów wymagających wąskiej, specjalistycznej wiedzy. Liniowa struktura zarządzania organizacją ma swoje zalety i wady.

Zalety liniowego systemu zarządzania organizacją:

1) jedność i jasność zarządzeń;

2) konsekwencja działań wykonawców;

3) łatwość zarządzania (jeden kanał komunikacji);

4) jasno określona odpowiedzialność;

5) skuteczność w podejmowaniu decyzji;

6) osobista odpowiedzialność kierownika za ostateczne rezultaty działalności swojej jednostki.

Wady liniowego systemu zarządzania organizacją:

1) wysokie wymagania wobec menedżera, który musi być wszechstronnie przygotowany do sprawowania skutecznego przywództwa we wszystkich funkcjach zarządzania;

2) brak powiązań do planowania i przygotowywania decyzji;

3) przeciążenie informacyjne, liczne kontakty z podwładnymi, przełożonymi i strukturami zmianowymi;

4) koncentracja władzy w elicie menedżerskiej.

Funkcjonalna struktura organizacyjna zarządzania.

Zarządzanie funkcjonalne realizowane jest przez pewien zespół działów wyspecjalizowanych w wykonywaniu określonych rodzajów prac niezbędnych do podejmowania decyzji w liniowym systemie zarządzania (rys. 1.2.4).

Pomysł jest taki, że wykonywanie określonych funkcji przydziela się specjalistom. W organizacji z reguły specjaliści o tym samym profilu są zjednoczeni w działach strukturalnych (działach), na przykład dziale marketingu, dziale recepcji i zakwaterowania, dziale planowania itp. Zatem całościowe zadanie zarządzania organizacją, począwszy od poziomu średniego, jest podzielone według kryteriów funkcjonalnych. Stąd nazwa – funkcjonalna struktura zarządzania.

Zarządzanie funkcjonalne istnieje obok zarządzania liniowego, które stwarza podwójne podporządkowanie wykonawców.

Rysunek 1.2.4. Struktura funkcjonalna zarządzania organizacją

Jak widać z rysunku 1.2.4, zamiast menedżerów uniwersalnych (wykres 1.2.3), którzy muszą rozumieć i wykonywać wszystkie funkcje zarządzania, pojawia się sztab specjalistów, którzy posiadają wysokie kompetencje w swojej dziedzinie i są odpowiedzialni za określony kierunek ( na przykład planowanie i prognozowanie). Ta specjalizacja funkcjonalna aparatu zarządzającego znacząco zwiększa wydajność przedsiębiorstwa rekreacyjnego.

Podobnie jak struktura liniowa, struktura funkcjonalna ma swoje zalety i wady:

Zalety struktury funkcjonalnej:

wysokie kompetencje specjalistów odpowiedzialnych za realizację określonych funkcji;

zwolnienie przełożonych liniowych z rozwiązywania określonych kwestii specjalnych;

3) standaryzacja, formalizacja i programowanie zjawisk i procesów;

4) eliminowanie powielania i paralelizmu w wykonywaniu funkcji zarządczych;

5) zmniejszenie zapotrzebowania na specjalistów ogólnych. Wady struktury funkcjonalnej:

Wady struktury funkcjonalnej:

1) nadmierne zainteresowanie osiąganiem celów i zadań „swoich” działów;

2) trudności w utrzymaniu stałych powiązań pomiędzy różnymi usługami funkcjonalnymi;

3) pojawienie się trendów nadmiernej centralizacji;

4) czas trwania procedur decyzyjnych;

5) stosunkowo zamrożona forma organizacyjna, która ma trudności z reagowaniem na zmiany.

Wady zarówno struktur liniowych, jak i funkcjonalnych są w dużej mierze eliminowane przez struktury liniowo-funkcjonalne.

Liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania przedsiębiorstwem rekreacyjnym.

Przy takiej strukturze zarządzania pełną władzę przejmuje kierownik liniowy, który stoi na czele określonego zespołu. Przy opracowywaniu konkretnych zagadnień i przygotowywaniu odpowiednich decyzji, programów, planów wspomaga go specjalny aparat składający się z jednostek funkcjonalnych (dyrekcje, departamenty, biura itp.) (ryc. 1.2.5).

W tym przypadku struktury funkcjonalne jednostki podlegają głównemu kierownikowi liniowemu. Swoje decyzje realizują albo za pośrednictwem dyrektora naczelnego, albo (w granicach swoich uprawnień) bezpośrednio przez odpowiednich kierowników służb wykonawczych.

Rysunek 1.2.5. Liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania

Zatem struktura liniowo-funkcjonalna obejmuje jednostki specjalne podlegające kierownikom liniowym.

Struktura liniowo-funkcjonalna ma również swoje zalety i wady.

Zalety struktury liniowo-funkcjonalnej:

1) lepsze przygotowanie decyzji i planów związanych ze specjalizacją pracowników;

2) uwolnienie głównego przełożonego od szczegółowej analizy problemów;

3) możliwość pozyskania konsultantów i ekspertów.

Wady struktury liniowo-funkcjonalnej.

1) brak bliskich powiązań i interakcji na poziomie horyzontalnym pomiędzy działami produkcyjnymi;

2) niewystarczająco jasna odpowiedzialność, gdyż osoba przygotowująca decyzję z reguły nie uczestniczy w jej wykonaniu;

3) nadmiernie rozwinięty system powiązań pionowych, czyli tendencja do nadmiernej centralizacji.

Oprócz powyższych struktur zarządzania istnieją również struktury elastyczne, adaptacyjne, które dostosowują się do nowych warunków i organicznie wpisują się w system zarządzania.

Odmianami tego typu struktur są projektowe formy organizacji zarządzania, z których różne to struktury macierzowe i programowo-celowe.

Każdą restrukturyzację struktury zarządzania należy oceniać przede wszystkim pod kątem osiągnięcia jej celów. W normalnie rozwijającej się gospodarce reorganizacja ma najczęściej na celu zwiększenie efektywności organizacji poprzez udoskonalenie systemu zarządzania, natomiast głównymi czynnikami poprawy są wzrost wydajności pracy, przyspieszenie, współpraca w podejmowaniu i wdrażaniu decyzji zarządczych itp. W okresie kryzysu zmiany w strukturach zarządzania mają na celu stworzenie warunków dla przetrwania organizacji poprzez bardziej racjonalne wykorzystanie zasobów, niższe koszty i bardziej elastyczne dostosowywanie się do wymagań otoczenia zewnętrznego. Rozważane struktury organizacyjne są podstawowe i można je uszczegółowić w odniesieniu do konkretnego obiektu zarządzania.

Strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa rekreacyjnego określa jego cel, pojemność sali, konkretni goście i szereg innych czynników.

Najwyższy szczebel zarządzania przedsiębiorstwem rekreacyjnym reprezentuje kierownik przedsiębiorstwa lub dyrektor generalny, który podejmuje strategiczne decyzje.

Struktura zarządcza dużych przedsiębiorstw rekreacyjnych może obejmować stanowiska 5-6 dyrektorów działów, którzy podlegają dyrektorowi generalnemu. Są to dyrektor medyczny, dyrektor gastronomiczny, dyrektor ds. zakwaterowania, dyrektor finansowy, techniczny, handlowy. Reprezentują średni szczebel zarządzania i zapewniają realizację polityki działania przedsiębiorstwa opracowanej przez najwyższe kierownictwo, odpowiadają za komunikowanie bardziej szczegółowych zadań pionom i departamentom oraz za ich realizację. Dyrektorzy działów zazwyczaj mają szeroki zakres obowiązków i dużą swobodę w podejmowaniu decyzji. Oprócz wykonywania funkcji przekładania ogólnych zadanych zadań na konkretne decyzje zarządcze, rozwiązują także szereg zadań mających na celu zaspokojenie potrzeb gości.

Najniższy szczebel zarządzania reprezentują młodsi menedżerowie. Są to menedżerowie zlokalizowani bezpośrednio nad pracownikami, najczęściej młodsi menedżerowie odpowiedzialni za przekazanie konkretnych zadań bezpośrednim wykonawcom.

Struktura organizacyjna firmy musi być stale doskonalona zgodnie z jej rozwojem.

1.3 Charakterystyka badań systemów sterowania

Konieczność dostosowania się nowoczesnej organizacji do wymogów gospodarki rynkowej rodzi potrzebę jej ciągłego doskonalenia i rozwoju organizacyjnego. Podstawą innowacji organizacyjnych jest badanie działalności organizacji.

Badania nad systemami zarządzania to rodzaj działalności mającej na celu rozwój i doskonalenie zarządzania zgodnie ze stale zmieniającymi się warunkami zewnętrznymi i wewnętrznymi. W warunkach dynamiki współczesnej struktury produkcyjnej i społecznej zarządzanie musi znajdować się w stanie ciągłego rozwoju, którego nie można dziś zapewnić bez badania dróg i możliwości tego rozwoju, bez wyboru alternatywnych kierunków. Badania w zakresie zarządzania realizowane są w codziennej działalności menedżerów i personelu oraz w pracy wyspecjalizowanych grup analitycznych, laboratoriów i działów. Czasami do przeprowadzenia badań zapraszane są firmy konsultingowe. Potrzeba badań nad systemami zarządzania podyktowana jest dość dużą gamą problemów, z którymi boryka się wiele organizacji. Sukces tych organizacji zależy od prawidłowego rozwiązania tych problemów. Badania systemów zarządzania mogą być różne zarówno pod względem celów, jak i metodologii ich wdrażania.

Ze względu na cele badań można wyróżnić praktyczne i naukowo-praktyczne. Studia przypadków mają na celu dostarczenie szybkich, skutecznych rozwiązań i osiągnięcie pożądanych rezultatów. Badania naukowe i praktyczne skupiają się na przyszłości, głębszym zrozumieniu trendów i wzorców rozwoju organizacji oraz podnoszeniu poziomu wykształcenia pracowników.

Zgodnie z metodologią należy wyróżnić przede wszystkim badania o charakterze empirycznym i oparte na systemie wiedzy naukowej.

Istnieją różne rodzaje badań dotyczące wykorzystania zasobów własnych lub obcych, pracochłonności, czasu trwania, wsparcia informacyjnego i organizacji ich realizacji. W każdym konkretnym przypadku, w oparciu o założone cele, należy wybrać niezbędny rodzaj badań. Badania jako rodzaj działalności w procesie zarządzania organizacjami obejmują następujące prace:

rozpoznawanie problemów i sytuacji problematycznych;

ustalanie przyczyn ich powstania, właściwości, treści, wzorców postępowania i rozwoju; ustalenie miejsca tych problemów i sytuacji (zarówno w systemie wiedzy naukowej, jak i w systemie praktycznego zarządzania);

znalezienie sposobów, środków i możliwości wykorzystania nowej wiedzy na temat tego problemu;

opracowywanie opcji rozwiązywania problemów;

wybór optymalnego rozwiązania problemu według kryteriów efektywności, optymalności, efektywności.

W praktyce wszystkie te prace są ze sobą ściśle powiązane, charakteryzując stopień profesjonalizmu badaczy, szczegółowe cele i zadania ich działalności.

Prowadzenie badań i analiz dowolnego konkretnego systemu zarządzania jako przedmiotu jest konieczne przede wszystkim w celu zapewnienia konkurencyjności przedsiębiorstwa na rynku towarów (usług), w celu poprawy efektywności funkcjonowania działów i organizacji jako całości . Można zrozumieć, w jaki sposób wyznaczone cele są skutecznie i terminowo osiągane tylko poprzez przestudiowanie pracy tych działów oraz konkretnych wykonawców i menedżerów.

Badania należy prowadzić nie tylko wtedy, gdy organizacjom grozi bankructwo czy poważny kryzys, ale także wtedy, gdy organizacje działają skutecznie i konsekwentnie osiągają określone rezultaty.

W tym przypadku terminowe badania pozwolą utrzymać ten stabilny poziom pracy organizacji, dowiedzieć się, co w większym stopniu utrudnia lub stymuluje jej pracę, dzięki czemu pożądane rezultaty będą jeszcze lepsze.

Potrzeba badań podyktowana jest także stale zmieniającymi się celami funkcjonowania organizacji, co jest nieuniknione w warunkach konkurencji rynkowej i stale zmieniającego się popytu konsumenckiego.

W procesie badań i analizy pracy organizacji bada się stan produkcji i działalności gospodarczej przedsiębiorstwa; struktura produkcyjna przedsiębiorstwa; system zarządzania i jego struktura organizacyjna; cechy interakcji przedsiębiorstwa z konsumentami, dostawcami i innymi uczestnikami rynku; działalność innowacyjna przedsiębiorstwa; klimat psychologiczny przedsiębiorstwa itp.

Stabilność ekonomiczna organizacji, jej przetrwanie i efektywność operacyjna w warunkach rynkowych są nierozerwalnie związane z jej ciągłym doskonaleniem i rozwojem. Jednocześnie doskonalenie organizacji powinno odbywać się w oparciu o zasadę adaptacji do otoczenia zewnętrznego.

Dziś wyraźnie widać czynniki determinujące potrzebę ciągłego doskonalenia i dostosowywania organizacji. Ten:

rynek zbytu wytwarzanych lub sprzedawanych produktów i rodzajów usług;

rynek dostawców lub rynek konsumentów surowców, energii, towarów i usług;

rynek finansowy;

rynek pracy;

środowisko naturalne.

Bez uwzględnienia tych czynników nie da się zaplanować strategii rozwoju. Dlatego sukces każdego przedsiębiorstwa czy organizacji i możliwość jego przetrwania zależą od umiejętności szybkiego dostosowania się do zmian zewnętrznych. Zasada zarządzania adaptacyjnego polega na ciągłym dążeniu do utrzymania zgodności organizacji z warunkami środowiskowymi. Przejawia się to w dynamicznym rozwoju nowych produktów, nowoczesnych urządzeń i technologii; stosowanie postępowych form organizacji pracy, produkcji i zarządzania, ciągłe doskonalenie zasobów ludzkich.

W kontekście dynamiki współczesnej produkcji i społeczeństwa zarządzanie musi znajdować się w stanie ciągłego rozwoju, którego nie można dziś osiągnąć bez badania trendów i możliwości, bez wybierania alternatyw i kierunków rozwoju.

System zarządzania przedsiębiorstwem musi odpowiadać współczesnym warunkom rynkowym:

charakteryzują się dużą elastycznością produkcyjną, pozwalającą na szybką zmianę asortymentu produktów (usług). Jest to spowodowane tym. że cykl życia produktów (usług) uległ skróceniu, wzrosła różnorodność produktów i wolumen produkcji jednorazowych partii;

być adekwatne do złożonej technologii produkcji, wymagającej zupełnie nowych form kontroli, organizacji i podziału pracy;

wziąć pod uwagę poważną konkurencję na rynku towarów (usług), która radykalnie zmieniła podejście do jakości produktu, wymagając organizacji obsługi posprzedażowej i dodatkowych usług markowych;

uwzględniać wymagania dotyczące poziomu jakości obsługi klienta i czasu realizacji kontraktów, które stały się zbyt wysokie dla tradycyjnych systemów produkcji i mechanizmów podejmowania decyzji zarządczych;

uwzględniać zmiany w strukturze kosztów produkcji;

uwzględniać konieczność uwzględnienia niepewności otoczenia zewnętrznego.

To nie jest pełna lista problemów, z którymi boryka się wiele organizacji. Aby je wdrożyć, istnieje obiektywna potrzeba badań i analiz aktualnej sytuacji.

Różnego rodzaju innowacje objawiają się w przedsiębiorstwach w postaci doskonalenia organizacyjnego systemu zarządzania, co wymaga doprecyzowania poszczególnych powiązań, parametrów systemu, zastosowania bardziej efektywnych metod ich wdrażania, zwiększenia poziomu niezawodności itp. Doskonalenie organizacyjne systemu (jego podsystemów lub elementów) wpływa nie tylko na poszczególne powiązania, ale także na strukturę zarządzania jako całość. A to z kolei wymaga ustanowienia i udostępnienia nowych połączeń, eliminacji zbędnych połączeń, istotnych zmian w funkcjach zarządzania i sposobach podejmowania decyzji zarządczych.

Na podstawie przeglądu literatury specjalistycznej można zatem wyciągnąć następujące wnioski.

Przez system sterowania rozumie się konkretną wersję sprzętową, regulacyjną, funkcjonalną wdrożenia technologii, która pozwala na rozwiązanie określonego problemu sterowania.

Rozwój i doskonalenie przedsiębiorstwa w dowolnej branży opiera się na dogłębnej i głębokiej znajomości działalności organizacji, a także jej specyfiki. Aby przetrwać i rozwijać się, organizacje muszą stosować takie podejścia do zarządzania, które pozwolą im jak najlepiej dostosowywać się i elastycznie reagować na zmiany w otoczeniu zewnętrznym. Wymaga to od przedsiębiorstw okresowego monitorowania efektywności systemu zarządzania i podejmowania działań mających na celu jego doskonalenie.

Rozdział 2. System zarządzania i analiza głównych aspektów działalności sanatorium w Soczi

jeżeli wykonywanie prac mających na celu badanie systemu zarządzania przedsiębiorstwa, jego wszechstronną ocenę, w tym z wykorzystaniem zaawansowanych metod i osiągnięć naukowych, jest określone w opisie stanowiska eksperta (w sanatorium w Soczi ma to miejsce), to prowadzenie badania jest jego bezpośrednim obowiązkiem odpowiedzialność i nie wymaga dodatkowego wynagrodzenia. Zatem w tym przypadku nie ma materialnych kosztów zasobów ludzkich;

jeżeli w opisie stanowiska nie przewidziano tego rodzaju pracy, wówczas firma będzie musiała uiścić wynagrodzenie organizatorowi badania.

Kolejną pozycją kosztową przy badaniu układu sterowania są koszty związane z pracą przy komputerze. Punktem wyjścia jest fakt, że do prowadzenia badań i przetwarzania uzyskanych danych nie są potrzebne żadne specjalne programy, a niezbędne programy znajdują się w pakiecie Microsoft Office (Microsoft Word, Microsoft Excel), który jest dostępny niemal w każdym przedsiębiorstwie. Zatem koszt komputera będzie odpowiadał jego amortyzacji w okresie jego użytkowania dla celów badania. Stawka amortyzacji komputera wynosi dziesięć procent, jego koszt to 30 tysięcy rubli, a roczna kwota amortyzacji wynosi odpowiednio 3 tysiące rubli, stąd miesięczna kwota wynosi 250 rubli. Biorąc pod uwagę fakt, że praca na komputerze trwa średnio 12 dni, koszty związane z pracą badaczy przy komputerze wyniosą 125 rubli.

Koszty materiałowe wiążą się z utworzeniem kwestionariuszy – kwestionariuszy i raportu z badań.

Tabela 2.2.1.

Koszty prowadzenia badań ze środków własnych przedsiębiorstwa.

Jak widać z tabeli, koszty prowadzenia badań w przedsiębiorstwie są niewielkie, źródłem ich finansowania, zdaniem głównego ekonomisty sanatorium, może być zysk netto przedsiębiorstwa.

Zgodnie z drugim wariantem badania zostaną przeprowadzone przez zewnętrzną organizację specjalizującą się w badaniach socjologicznych, marketingowych i innych. Takie organizacje istnieją w całym mieście. Korzystanie z ich usług wiąże się z jednej strony z wysokimi kosztami dla przedsiębiorstwa, z drugiej strony wyniki badań będą dokładniejsze, a porady dotyczące zmiany istniejącej sytuacji w przedsiębiorstwie będą bardziej profesjonalne, a w efekcie bardziej profesjonalne. działania administracji mające na celu doskonalenie systemu zarządzania będą skuteczniejsze. Według przeprowadzonego badania, podczas którego przeprowadzono wywiady z przedstawicielami trzech organizacji doradczych, średni koszt badania systemu zarządzania przedsiębiorstwem, podobnego do tego przeprowadzonego w ramach tej pracy, wynosi około 25 tysięcy rubli. Źródłem finansowania w tym przypadku jest zysk netto przedsiębiorstwa.

2.3 Studium obiektu badawczego - Federalna Instytucja Państwowa Zjednoczone Sanatorium „Soczi” Centrum Medycznego Administracji Prezydenta Federacji Rosyjskiej

2.3.1 Ogólna charakterystyka sanatorium w Soczi

Sanatorium „Soczi” podlega Centrum Medycznemu Administracji Prezydenta Federacji Rosyjskiej i jest multidyscyplinarną instytucją medyczno-profilaktyczną. Sanatorium przyjmuje osoby dorosłe oraz rodziców z dziećmi od czwartego roku życia. Okres leczenia w ramach pakietu wynosi 21 dni, na prośbę urlopowiczów okres ten może zostać przedłużony o dowolną liczbę dni.

Historia powstania sanatorium jest naprawdę wyjątkowa. Sanatorium w Soczi powstało na bazie domu wypoczynkowego Centralnego Komitetu Wykonawczego ZSRR, który istniał od 1922 roku i pierwotnie składał się z kilku daczy w centralnej części miasta Soczi, w rejonie Maly Akhun, w Krasnej Polanie i w Abchazji. Opiekę medyczną urlopowiczom zapewniał jeden lekarz, który przyjechał z Moskwy, i pielęgniarka. Bazę medyczną reprezentował niewielki dwupokojowy domek, w którym rozmieszczono stanowisko lekarskie.

Obecnie jest to modny kompleks sanatoryjno-ośrodkowy, położony w samym centrum miasta (ul. Vinogradnaya, 27), nad brzegiem morza i zajmujący zagospodarowany teren o powierzchni około 30 hektarów. ze spokojnym terenem.

Baza materialno-techniczna sanatorium składa się z 4 głównych budynków (administracyjnego, 2 mieszkalnych - budynku „Primorsky” i budynku „Lux” oraz budynku medycznego), 8 mieszkalnych domków letniskowych, w których wszystkie pokoje są klasyfikowane jako „luksusowe” ”, garaż, kotłownia, własna minielektrownia, szklarnia, magazyny spożywcze i przemysłowe, przedszkole nr 24 przeznaczone dla dzieci pracowników, pracownicza stołówka oraz pralnia.

Budynki mieszkalne i medyczne usytuowane są wśród rabat kwiatowych i wiecznie zielonej roślinności. Urlopowicze zakwaterowani są w budynkach wieloosobowych i domkach rodzinnych z wygodnymi pokojami jedno- i dwuosobowymi, w tym apartamentami dwu- i trzypokojowymi oraz apartamentami junior.

Liczba pokoi w sanatorium:

Łączna liczba miejsc – 540,

Pokoje dwuosobowe – 195,

1 numery lokalne – 60.

Największy i najnowocześniejszy budynek akademika znajduje się 100 kroków od morza i nazywa się „Primorsky”.

Turyści wypoczywający w tym obiekcie mają rzadką przyjemność spać pod kojącym szumem fal. Budynek ten został wybudowany w 1965 roku i ma 10 pięter, z czego 6 to pomieszczenia mieszkalne. W budynku znajdują się 294 pokoje z 500 miejscami noclegowymi.

mieszkania jednopokojowe - 21,2 m2,

mniejsze apartamenty - 21 m2,

„apartamenty” – 43,6 m2.

Wszystkie pokoje wyposażone są we wszystkie nowoczesne udogodnienia, telewizor, telefon, balkon z widokiem na morze, klimatyzację i lodówkę. Na 4 niemieszkalnych piętrach budynku Primorsky znajdują się 2 bary, z których jeden to „Vitaminny”, restauracja na 40 miejsc, jadalnia, fryzjer, bilard, biblioteka z dużą kolekcją beletrystyki, popularnej literaturę naukową, czasopisma i gazety, ogromną salę taneczną, salę kinową, pocztę, punkt rezerwacji biletów lotniczych, biuro informacji turystycznej, pokój zabaw dla dzieci i pokój gier komputerowych. Budynek posiada automatyczną sygnalizację pożaru oraz centralne odpylanie. W budynku znajduje się 5 wind osobowych i jedna towarowa.

Budynek Lux, wybudowany w 1953 roku, zachwyca majestatyczną, antyczną architekturą. Ogólnie budynek ten jest podzielony na 4 osobne budynki - 1,2,3,4.

Spośród nich 1 i 2 to budynki sypialniane, w których mieszczą się pokoje mieszkalne i zgodnie z nazwą całego budynku wszystkie zaliczają się do kategorii „luksus”.

Powierzchnia mieszkalna pokoju:

Mieszkania jednopokojowe - 17 m2;

Mieszkania dwupokojowe - 62,6 m2.

Wszystkie pokoje wyposażone są w wygodne meble, obrazy na ścianach, zasłony i okładziny ścienne charakteryzują się dobrym gustem i przemyślanym designem. Wszystkie udogodnienia są pod ręką: telewizor z anteną satelitarną, telefon, łazienka z wieloma akcesoriami perfumeryjnymi, systemy klimatyzacji, automatyczny alarm przeciwpożarowy, centralne odkurzanie.

W budynku 3 znajduje się salon fryzjerski, biblioteka, punkt gastronomiczny i kasa oszczędnościowa.

W budynku nr 4 zlokalizowana jest część gastronomiczna oraz duża jadalnia. Jest winda towarowa.

Na terenie sanatorium znajduje się 8 domków, zwanych daczy.

Dacza nr 1 została zbudowana w 1912 roku, jeszcze przed założeniem sanatorium. W 2002 roku przeprowadzono tu rekonstrukcję, wszystkie pomieszczenia zostały odnowione do standardów europejskich, ale architektura budynku pozostała nienaruszona. Dacza przeznaczona jest na 6 dwupokojowych mieszkań o łącznej powierzchni 122,2 m2. Wszystkie pokoje posiadają osobne wejście.

Dacza nr 2, wybudowana w 1937 roku, po przebudowie posiada dwa apartamenty 2-pokojowe najwyższej kategorii. Powierzchnia całkowita 84,3 m2.

Dacza nr 3, znajdują się tu: szwalnia, magazyn ogrodniczy i inne usługi.

Dacza nr 4, wybudowana w 1954 roku. Posiada dwie kondygnacje. Powierzchnia całkowita 128,3 m2.

Dacza nr 5, wybudowana w 1949 r. Powierzchnia całkowita 149,9 m2

Dacza nr 6, wybudowana w 1949 r. Powierzchnia całkowita 158 m2.

Dacza nr 7 jest najnowocześniejsza, została wybudowana w 1999 roku, można powiedzieć, że zaspokaja potrzeby najbardziej wymagających klientów. Posiada 4 piętra i poddasze. Łączna powierzchnia wszystkich lokali mieszkalnych wynosi 574,5 m2. Ta dacza ma własną saunę, basen, pokój relaksacyjny i prawie na każdym piętrze znajduje się własna kuchnia.

Dacza nr 8 została zbudowana w 1950 roku. Posiada 2 piętra. Całkowita powierzchnia lokalu mieszkalnego wynosi 158,1 m2, znajdują się w nim 2 sypialnie, salon, pokój dziecięcy, jadalnia oraz gabinet wyposażony w nowoczesny sprzęt biurowy.

Oprócz budynków mieszkalnych i domków sanatorium ma jeszcze dwa budynki - administracyjny i medyczny.

Administracja sanatorium mieści się w 4-piętrowym budynku administracyjnym. Wszystkie biura pracowników w tym budynku są wyposażone w telefony, wyposażone w nowoczesny sprzęt biurowy oraz meble wygodne do pracy, prawie każde biuro posiada klimatyzację.

Baza leczniczo-diagnostyczna zlokalizowana jest głównie w 4-piętrowym budynku medycznym i posiada oddział fizjoterapeutyczny, balneologiczny, a także funkcjonalne gabinety diagnostyczne, RTG, stomatologiczne, chirurgiczne, okulistyczne, fizjoterapeutyczne z salą gimnastyczną, szereg innych lekarzy gabinety wąskich specjalności i pomieszczenia pomocnicze.

Laboratorium kliniczne i biochemiczne, oddział ratunkowy oraz basen terapeutyczny zlokalizowane są w oddzielnych budynkach.

Baza medyczna sanatorium wyposażona jest w najnowocześniejszy sprzęt.

Głównym dokumentem regulującym działalność sanatorium jest Statut. Również na każdym szczeblu zarządzania organizacją istnieje podział obowiązków, co jest jedną z najważniejszych zasad zarządzania. Podział uprawnień opiera się na „Regulaminach Stanowiskowych”. Przepis ten pozwala określić obowiązki, prawa i odpowiedzialności personelu oraz chroni go przed wykonywaniem dla niego nietypowych funkcji, a także określić ilość pracy niezbędnej do normalnego funkcjonowania organizacji i na tej podstawie obliczyć wymaganą liczbę pracowników dla każdego działu przedsiębiorstwa. Opisy stanowisk, prawa i obowiązki pracowników muszą być określone przy zawieraniu indywidualnej umowy o pracę (umowy), ale w rzeczywistości nie ma wyjaśnienia uprawnień i obowiązków. Nie istnieją żadne inne dokumenty regulujące działalność zarządczą w tym przedsiębiorstwie.

Forma organizacyjno-prawna tego przedsiębiorstwa to agencja rządu federalnego.

Instytucja to organizacja utworzona przez właściciela w celu wykonywania funkcji zarządczych, społeczno-kulturalnych lub innych o charakterze non-profit i finansowana przez niego w całości lub w części.

Prawa instytucji do przydzielonego jej majątku określa się zgodnie z art. 296 Kodeksu cywilnego Federacji Rosyjskiej.

Instytucja nie ma prawa zbywać ani w inny sposób rozporządzać przydzielonym jej majątkiem oraz majątkiem nabytym ze środków jej przyznanych według kosztorysu.

Jeżeli zgodnie z dokumentami założycielskimi instytucji przyznano prawo do prowadzenia działalności zarobkowej, wówczas dochody uzyskane z tej działalności oraz nabyty z tych dochodów majątek trafiają do niezależnej dyspozycji instytucji i są rozliczane odrębny bilans.

Instytucja odpowiada za swoje zobowiązania środkami, którymi dysponuje. Jeżeli są one niewystarczające, właściciel danej nieruchomości ponosi pomocniczą odpowiedzialność za swoje zobowiązania.

Specyfika statusu prawnego niektórych typów państw i innych instytucji określa ustawa i inne akty prawne.

Sanatorium jest organizacją non-profit, finansowaną z budżetu opartego na szacunkach.

Sanatorium posiada niezależny bilans, rachunki bieżące i inne w bankach, pieczątki z nazwą, pieczątki i druki.

Sanatorium „Soczi” buduje swoją działalność głównie w oparciu o zarządzenia Ministra Zdrowia Federacji Rosyjskiej, a także Kartę.

Sanatorium jest zobowiązane do dostarczenia Rosyjskiej Administracji Medycznej niezbędnych kosztorysów i pełnej dokumentacji finansowej dla wszystkich rodzajów działalności. Sanatorium w Soczi ma także obowiązek prowadzenia działalności statystyczno-księgowej w sposób i w terminach określonych przez ustawodawstwo Federacji Rosyjskiej.

Własność sanatorium w Soczi jest własnością federalną stanu. Dochody uzyskiwane przez sanatorium z jego działalności oraz nabyty z tych dochodów majątek trafiają do samodzielnej siedziby sanatorium.

Statut przedsiębiorstwa określa podstawową działalność, cele i specyfikę pracy sanatorium.

Zgodnie ze Statutem przedmiotem działalności sanatorium jest realizacja leczenia sanatoryjno-uzdrowiskowego, w tym profilaktyka chorobowa, zapewnienie wykwalifikowanej opieki medycznej, a także organizacja pracy kulturalnej.

Głównymi potrzebami usług sanatoryjnych i uzdrowiskowych świadczonych przez sanatorium w Soczi są pracownicy i pracownicy organów federalnych Federacji Rosyjskiej, emeryci i renciści, a także członkowie ich rodzin.

Sanatorium świadczy także usługi odpłatne na rzecz osób trzecich i osób fizycznych na podstawie umowy, zgodnie z celem i przedmiotem swojej działalności.

Głównym profilem sanatorium jest leczenie chorób układu krążenia i narządu ruchu. Głównymi czynnikami leczniczymi są tutaj kąpiele morskie, powietrzne, słoneczne i kąpiele Matsesta. Oprócz konwencjonalnych metod badawczych sanatorium prowadzi badania ultrasonograficzne serca, narządów jamy brzusznej, narządów miednicy i tarczycy; Całodobowe monitorowanie pracy serca, badanie funkcji oddychania zewnętrznego.

Lista usług wliczonych w cenę wycieczki:

Zakwaterowanie w pokojach ze wszystkimi udogodnieniami;

Trzy posiłki dziennie;

Wizyta na siłowni, kortach tenisowych, basenie, bibliotece;

Usługa medyczna.

Analiza działalności finansowo-gospodarczej sanatorium

W świecie biznesu powszechnie używany jest termin „kapitał”. Często kapitałem określa się cały majątek spółki, w tym cały kapitał zakładowy (stały i dodatkowy), zyski z lat ubiegłych, pożyczki długoterminowe oraz zobowiązania krótkoterminowe, czyli sumę pasywów bilansu. Oznacza to, że kapitałem spółki (przedsiębiorstwa) jest cały majątek, którym dysponuje, wyszczególniony w jej bilansie, uwzględniony w obrocie - zarówno majątek własny, jak i cudzy, czyli pożyczony.

Jednocześnie pragnie się wyłączyć z kwoty kapitału zobowiązania bieżące (krótkoterminowe), pozostawiając w „kapitale użytkowym netto” jedynie kapitał zakładowy i zobowiązania długoterminowe, których wysokość w praktyce rosyjskiej nazywa się stabilne zobowiązania, a w praktyce międzynarodowej – zainwestowany kapitał. Pojęcie „zatrudnionego kapitału netto” równoważy się z koncepcją „aktywów netto”.

Terminu „kapitał” używa się również w odniesieniu do aktywów. W tym przypadku termin ten używany jest w sensie ekonomicznym, to znaczy ma na myśli zarówno formę, jak i treść. Powszechnie przyjmuje się podział kapitału na „stały” i „bieżący”. Nie ma sensu szukać tych kategorii po stronie pasywów bilansu. Można tam znaleźć jedynie podział kapitału na kapitał własny (lub kapitał własny) i dług. Kapitał „stały” i „obrotowy” oraz ich różnice ujawniają się podczas badania aktywów bilansu.

Kapitał trwały reprezentuje wartość środków pracy, które są wielokrotnie wykorzystywane w procesie produkcyjnym i przenoszą swoją wartość w częściach na wytworzone produkty. Kapitał trwały zwracany jest właścicielowi w formie amortyzacji.

Kapitał obrotowy charakteryzuje koszt przedmiotów pracy, który jest w całości przenoszony na wytworzony produkt i wraca do właściciela w całości w gotówce po sprzedaży produktu.

Zarówno kapitał trwały, jak i obrotowy są częścią kapitału produkcyjnego, który może być własny lub pożyczony. Z punktu widzenia analizy stabilności finansowej przedsiębiorstwa są to aktywa niefinansowe.

Kapitał trwały to długoterminowe aktywa niefinansowe, natomiast kapitał obrotowy to krótkoterminowe aktywa niefinansowe i finansowe. Innym terminem związanym z aktywami bilansowymi jest „zainwestowany kapitał”. Kapitał zamieniony na akcje, obligacje, udziały innych przedsiębiorstw istnieje jako długoterminowe aktywa finansowe, które przynoszą albo udział w zyskach innych przedsiębiorstw, albo dywidendy (odsetki). Jest to kapitał zainwestowany w wąskim znaczeniu. Nie jest to związane z produkcją w tym przedsiębiorstwie. W rosyjskim bilansie zainwestowany kapitał jest rozumiany szerzej: zalicza się go do „aktywów trwałych”. Zainwestowany kapitał w szerokim znaczeniu obejmuje „Budowlę w toku” (salda na rachunkach „Inwestycje kapitałowe”, „Sprzęt do montażu” i „Wydane zaliczki” - w zakresie zaliczek wydanych budowniczym), a także „Długoterminowe inwestycje” (inwestycje w spółkach zależnych, zależnych i innych – w formie nabycia pakietu akcji, nabycia udziału, przekazania wyposażenia itp., a także pożyczki długoterminowe udzielane na okres powyżej 12 miesięcy).

Wskaźniki kapitału własnego i dłużnego sanatorium w Soczi przedstawiono poniżej w tabeli 2.3.1.

Tabela 2.3.1 Wskaźniki kapitału własnego i zadłużenia sanatorium w Soczi za rok 2004

1) Wskaźniki wypłacalności są także wskaźnikami struktury kapitału. Charakteryzują stopień ochrony interesów wierzycieli i inwestorów dokonujących inwestycji długoterminowych w przedsiębiorstwie.

Współczynnik własności charakteryzuje udział kapitału własnego w strukturze kapitałowej spółki, a co za tym idzie, relację pomiędzy interesami właścicieli przedsiębiorstwa a wierzycielami. W naszym przypadku liczba ta jest bardzo niska i wynosi 0,99.

Współczynnik zależności finansowej charakteryzuje zależność przedsiębiorstwa od kredytów zewnętrznych. Wysoki poziom wskaźnika odzwierciedla potencjalne ryzyko niedoboru gotówki w przedsiębiorstwie. Sanatorium ma ten wskaźnik = 0,0041.

Współczynnik ochrony wierzyciela charakteryzuje stopień ochrony wierzycieli przed niepłaceniem odsetek od udzielonej pożyczki. W naszym przypadku wskaźnik ten = 0.

Wskaźniki płynności pozwalają określić zdolność spółki do regulowania swoich krótkoterminowych zobowiązań w okresie sprawozdawczym. Najważniejsze z nich to:

wskaźnik płynności całkowitej (bieżącej),

szybki wskaźnik płynności,

bezwzględny wskaźnik płynności,

kapitał obrotowy netto.

Wskaźnik płynności całkowitej (bieżącej) pokazuje, czy przedsiębiorstwo posiada wystarczającą ilość środków, które może przeznaczyć na spłatę swoich krótkoterminowych zobowiązań w określonym okresie. Zgodnie z ogólnie przyjętymi standardami międzynarodowymi uważa się, że współczynnik ten powinien mieścić się w przedziale od 1 do 2, i tak jest w tym przedsiębiorstwie.

Wskaźnik płynności szybkiej jest prywatnym wskaźnikiem bieżącego wskaźnika płynności, którego optymalną wartość w Rosji określa się na 0,7 - 0,8. W naszym przypadku wynosi on 1,28, czyli występuje wyraźny nadmiar, co jest normalne według standardów międzynarodowych.

W praktyce zachodniej rzadko oblicza się bezwzględny wskaźnik płynności, jednak w naszym kraju jego optymalny poziom wynosi = 0,2 – 0,25. W naszym przypadku ponownie występuje niewielkie przekroczenie tego wskaźnika.

Kapitał obrotowy netto jest niezbędny do utrzymania stabilności finansowej przedsiębiorstwa, a także służy jako pozytywny wskaźnik dla inwestorów i wierzycieli do inwestowania w spółkę. W tym przedsiębiorstwie liczba ta = 730 334 rubli.

Wskaźniki aktywności biznesowej pozwalają przeanalizować, jak efektywnie firma wykorzystuje posiadane środki.

Obejmują one:

Wskaźnik rotacji aktywów pokazuje, ile razy w roku zostaje zakończony pełny cykl produkcji i obrotu, przynoszący odpowiedni efekt w postaci zysku, lub ile jednostek pieniężnych sprzedanych produktów przyniosła każda jednostka pieniężna aktywów. W sanatorium liczba ta = 0,03.

Wskaźnik rotacji należności pokazuje średnią liczbę konwersji należności na gotówkę w okresie sprawozdawczym. W naszym przypadku przekracza on 17 dni.

Wskaźnik obrotu zobowiązań pokazuje, jaki obrót potrzebuje firma, aby opłacić swoje faktury. W tym przedsiębiorstwie wskaźnik ten wynosi 34,93.

Wskaźnik rotacji zapasów odzwierciedla szybkość, z jaką te zapasy są sprzedawane. Tym samym sanatorium potrzebuje 16,74 dnia na realizację MPP.

Czas trwania cyklu operacyjnego pokazuje, ile średnio dni potrzeba na wyprodukowanie, sprzedaż i opłacenie produktów firmy; innymi słowy, w jakim okresie środki są powiązane z zapasami. W naszym przypadku okres ten wynosi 34 dni.

4) Wskaźniki rentowności pokazują, jak opłacalna jest działalność przedsiębiorstwa. Najczęściej stosowanymi wskaźnikami są wskaźniki zwrotu z aktywów przedsiębiorstwa, zwrotu ze sprzedaży i zwrotu z kapitału własnego.

Wskaźnik rentowności wszystkich aktywów przedsiębiorstwa pokazuje, ile jednostek pieniężnych potrzebowało przedsiębiorstwo, aby uzyskać jedną jednostkę pieniężną zysku, niezależnie od źródła pozyskiwania tych środków. Wskaźnik ten jest jednym z najważniejszych wskaźników konkurencyjności przedsiębiorstwa, jednak dla sanatorium wynosi on = 0.

Wskaźnik rentowności sprzedaży pokazuje, ile jednostek pieniężnych zysku netto przyniosła każda jednostka sprzedanych produktów, w naszym przypadku wskaźnik ten wynosi - 0,06.

Wskaźnik zwrotu z kapitału własnego pozwala określić efektywność wykorzystania kapitału zainwestowanego przez właścicieli i porównać ten wskaźnik z możliwymi dochodami z inwestowania tych środków w inne papiery wartościowe. Dla sanatorium wskaźnik ten jest również ujemny i = - 0,002.

2.3.2 Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa

W każdym przedsiębiorstwie, do normalnego i stabilnego funkcjonowania, niezbędna jest pewna, odpowiednio ustrukturyzowana struktura zarządzania, która ma ogromny wpływ na cały proces funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Struktura organizacji to logiczne powiązania pomiędzy poziomami i obszarami funkcjonalnymi, skonstruowane w formie umożliwiającej najskuteczniejszą realizację celów organizacji. Mamy tutaj do czynienia ze wyspecjalizowanym podziałem pracy i sferą kontroli.

Struktura zarządzania jest hierarchiczna. Ze względu na położenie w strukturze elementy dzielą się na wyższe, podrzędne i równe. Każdemu elementowi struktury przypisane są określone zadania, prawa, obowiązki i odpowiedzialności.

Podział pracy występuje w każdej organizacji. Cechą charakterystyczną jest wyspecjalizowany podział pracy – przydzielanie tej pracy specjalistom, czyli tym, którzy potrafią ją wykonać najlepiej z punktu widzenia organizacji jako całości. Na przykład w tej organizacji rozliczanie zasobów materialnych i niematerialnych przedsiębiorstwa oraz zapewnianie określonego poziomu rentowności przedsiębiorstwa prowadzone jest przez odpowiednie stanowiska - księgowy i ekonomista.

Strukturę organizacyjną charakteryzuje także pionowy i poziomy podział pracy. Horyzontalny podział pracy to podział pracy na elementy składowe, czyli sprowadza się do podziału pracy na określone zadania wykonawców. Separacja ta dokonywana jest na jednym poziomie zarządzania. Organizacje złożone charakteryzują się wyraźnym poziomym podziałem pracy poprzez tworzenie jednostek, które wykonują ściśle określone zadania i osiągają określone cele. Takie wydziały można nazwać wydziałami. W naszym przypadku przykładem może być główny inżynier, główny księgowy, dyrektor finansowy i inspektor HR – wszyscy oni wykonują różne zadania na tym samym szczeblu zarządzania.

Pionowy podział pracy, w którym przełożony menedżer koordynuje pracę podległych menedżerów, przyczynia się do kształtowania różnych szczebli zarządzania i pomaga organizacji osiągać swoje cele.

Jednocześnie nazwa stanowiska zajmowanego przez konkretnego menedżera pozwala określić, na jakim szczeblu zarządzania ten menedżer się znajduje. Przykładowo, jeżeli menadżer pełni funkcję kierownika budowy, to śmiało możemy powiedzieć, że jest to menadżer niższego szczebla.

W sanatorium w Soczi struktura zarządzania jest zbudowana według usług, działów i rodzajów funkcji.

Przyjrzyjmy się bliżej strukturze zarządzania sanatorium, jej elementom i ich związkom. Strukturę organizacyjną sanatorium przedstawia Załącznik nr 3.

Łączna liczba pracowników sanatorium w Soczi wynosi 772 osoby. Sanatorium działa również sezonowo, latem zwiększa się liczba pracowników, zimą maleje.

Personel sanatorium dzieli się na personel administracyjny, kierowniczy, medyczny i konserwacyjny.

Usługi sanatoryjne i uzdrowiskowe w sanatorium w Soczi są na wysokim poziomie, ponieważ personel zatrudnia wysoko wykwalifikowanych pracowników. Struktura organizacyjna sanatorium w Soczi należy do typu liniowo-funkcjonalnego, ponieważ tego rodzaju struktury są idealnie zaprojektowane do rozwiązywania stale powtarzających się, rutynowych zadań.

To właśnie te zadania stanowią podstawę działalności sanatorium.

Typowy system liniowo-funkcjonalny działa skutecznie w organizacjach, które działają stabilnie, rozwijają się równomiernie i nie podlegają poważnym wpływom otoczenia zewnętrznego.

Połączenia poziome tworzone są na stosunkowo długi okres, a ich regulacja nie wymaga dodatkowej interwencji ze strony władz wyższych.

Wadą systemu liniowo-funkcjonalnego jest to, że przy rozwiązywaniu nowych problemów staje się on nieskuteczny, ponieważ poziome powiązania między podziałami strukturalnymi przestają działać, a rozwiązanie wszystkich problemów zostaje przeniesione na wyższe poziomy zarządzania. Przeciąża to menedżerów bieżącą pracą i nie pozwala im poświęcić wystarczającej ilości czasu na rozwiązywanie swoich problemów, co prowadzi do spowolnienia realizacji celów i obniżenia jakości podejmowanych decyzji.

Ze schematu podporządkowania administracyjnego jasno wynika, że ​​kierownik sanatorium w Soczi podlega bezpośrednio zastępcom do spraw ogólnych, części lekarskiej, części administracyjno-ekonomicznej, części technicznej, a także głównego księgowego i głównego ekonomisty.

Liniowe i funkcjonalne obowiązki kierowników działów są następujące:

Główny lekarz (kierownik) sanatorium:

Organizuje pracę;

Zapewnia ogólne zarządzanie działalnością finansową i gospodarczą, grupą personelu;

Koordynuje pracę głównych oddziałów sanatorium.

Szef zarządza całą działalnością przedsiębiorstwa; organizuje efektywne działanie jednostek produkcyjnych i działów strukturalnych; zapewnia, że ​​przedsiębiorstwo wywiązuje się ze swoich zadań, zgodnie z ustalonymi wskaźnikami ilościowymi i jakościowymi, wszelkich zobowiązań wobec dostawców, klientów i banków; organizuje działalność produkcyjną i gospodarczą przedsiębiorstwa w oparciu o metody kosztów materiałowych, finansowych i pracy, maksymalną mobilizację rezerw produkcyjnych. Szef rozstrzyga wszelkie sprawy w granicach przyznanych uprawnień, a wykonywanie określonych funkcji produkcyjnych i gospodarczych powierza innym urzędnikom – zastępcom.

Zastępca naczelnego lekarza (szef) do spraw ogólnych (pierwszy zastępca):

nadzoruje działalność służby medycznej, służby ekonomicznej i służby ochrony reżimu pracy biurowej;

zapewnia kontrolę nad realizacją zarządzeń Ministerstwa Zdrowia Federacji Rosyjskiej, zarządzeń dla sanatoriów, instrukcji organów państwowych;

zapewnia współpracę sanatorium z organami samorządu terytorialnego; terminowe wykonanie czynności prawnych (ustawa o własności gruntów państwowych, licencje, zaświadczenia);

w przypadku nieobecności kierownika sanatorium jego obowiązki pełni zastępca szefa ds. bezpieczeństwa i reżimu.

Zastępca Szefa Spraw Medycznych:

nadzoruje działalność oddziałów medycznych, plaż, basenów, obiektów sportowych, jednostek gastronomicznych (żywienie medyczne), pracy kulturalnej;

sprawuje kontrolę nad stanem sanitarno-epidemiologicznym sanatorium;

pod nieobecność zastępcy szefa do spraw ogólnych, wykonuje swoje obowiązki.

Zastępca Kierownika ds. Administracyjnych i Ekonomicznych:

nadzoruje działalność garażu, pralni, internatu, magazynów, serwisu zaopatrzeniowego;

ponosi odpowiedzialność za bezpieczeństwo poruszania się pojazdów sanatoryjnych i innych pojazdów na terenie sanatorium;

odpowiada za stan sanitarny budynków i budowli;

pod nieobecność zastępcy szefa ds. technicznych. częściowo wykonuje swoje obowiązki.

Zastępca Kierownika ds. Technicznych:

nadzoruje pracę całej służby technicznej (kotłownia, usługi energetyczno-wodo-kanalizacyjne);

zapewnia wdrożenie środków bezpieczeństwa i higieny pracy;

zapewnia dokumentację projektową i szacunkową dla wszystkich rodzajów prac remontowo-budowlanych.

Zastępca Szefa ds. Naprawy i Bezpieczeństwa:

bezpośrednio kieruje służbą ochrony sanatorium oraz zarządza środkami obrony cywilnej i bezpieczeństwa;

ponosi odpowiedzialność za bezpieczeństwo urlopowiczów i pracowników sanatorium;

wykonuje specjalne sprawdzanie nowo przybyłych i pracujących pracowników.

Główny księgowy jest odpowiedzialny za przestrzeganie ogólnych zasad metodologicznych rachunkowości oraz zapewnia kontrolę i odzwierciedlenie w rachunkach księgowych wszystkich transakcji biznesowych przeprowadzanych przez przedsiębiorstwo: dostarczanie informacji operacyjnych, terminowe sporządzanie sprawozdań finansowych, wdrażanie zasad ekonomicznych analiza działalności finansowo-gospodarczej przedsiębiorstwa zgodnie z danymi księgowymi i sprawozdawczością w celu identyfikacji i mobilizacji zapasów w gospodarstwie. Wspólnie z kierownictwem przedsiębiorstwa, czyli z szefem, główny księgowy podpisuje dokumenty, które stanowią podstawę do przyjęcia i wydania inwentarza, a także rozliczenia, kredytu, zobowiązań finansowych i umów. Określone dokumenty bez podpisu głównego księgowego uważa się za nieważne.

Główny księgowy organizuje księgowanie wpływów środków, zapasów i środków trwałych, terminową refleksję nad rachunkami księgowymi transakcji związanych z ich ruchem, rozliczanie kosztów produkcji, sprzedaż produktów, rozliczanie działalności finansowej i gospodarczej przedsiębiorstwa, a także jako operacje finansowe, rozliczeniowe i kredytowe; uczestniczy w opracowywaniu racjonalnej dokumentacji planistycznej i księgowej.

2.3.3 Skuteczność systemu zarządzania sanatorium w Soczi

Odpowiedzialność za podejmowanie ogólnych decyzji zarządczych prawie zawsze spoczywa na najwyższym szczeblu zarządzania. Oddziały to jednostki funkcjonalne, z których każda wykorzystuje własną, specyficzną technologię, ale razem mają jeden wspólny cel – zaspokajanie potrzeb klientów.

Jednostki mogą być zorientowane:

Do produkcji (pralnia lub kuchnia);

W celu świadczenia usług (placówka medyczna lub restauracja);

Dla służb informacyjnych (recepcja) itp.

Im większe przedsiębiorstwo, tym bardziej rozgałęziona jest jego struktura zarządzania, ponieważ istnieją ogniwa pośrednie, których główną funkcją jest kontrola.

Ogólne decyzje o charakterze strategicznym podejmują właściciele przedsiębiorstwa (w tym przypadku Centrum Medyczne Administracji Prezydenta Federacji Rosyjskiej) lub główny lekarz.

Główny lekarz (dyrektor) sanatorium jest pośrednikiem między właścicielami przedsiębiorstwa i kadrą kierowniczą z jednej strony a gośćmi przedsiębiorstwa z drugiej. Funkcję tę można scharakteryzować jako funkcję przekładania ogólnych zadań na konkretne decyzje zarządcze.

Ponadto do obowiązków głównego lekarza należy rozwiązywanie problemów związanych z ogólnymi obszarami działalności przedsiębiorstwa, w tym: wdrażanie polityk finansowych, które obejmują ustalanie limitów kosztów osobowych, maksymalnych środków przeznaczonych na potrzeby administracyjno-biznesowe; kwestie polityki zamówień publicznych itp.

Zgodnie ze Statutem przedsiębiorstwa oraz jego formą organizacyjno-prawną kierownik sanatorium bez pełnomocnictwa działa w imieniu przedsiębiorstwa, reprezentuje je we wszystkich instytucjach i organizacjach, rozporządza majątkiem i funduszami przedsiębiorstwa zgodnie z prawem zawiera umowy, udziela pełnomocnictw, otwiera rachunki rozliczeniowe i inne w przedsiębiorstwach banków. Dyrektor w granicach swoich kompetencji wydaje polecenia przedsiębiorstwu zgodnie z przepisami prawa pracy, zatrudnia i zwalnia pracowników, podejmuje działania motywacyjne oraz nakłada kary za naruszenia. Kieruje sanatorium w celu organizacji efektywnej pracy i współdziałania jednostek produkcyjnych. Podejmuje działania w celu zapewnienia sanatorium wykwalifikowanego personelu.

Najwyższe kierownictwo decyduje także, jaki system rozliczeń klientów zastosować w przedsiębiorstwie. Niektóre z tych kwestii można jednak przenieść na niższe szczeble kierownictwa do rozważenia, jeśli głównemu lekarzowi powierzono zbyt wiele uprawnień i obowiązków.

Menedżerowie średniego szczebla (szefowie jednostek strukturalnych) mają uprawnienia do podejmowania decyzji operacyjnych w swoich jednostkach.

Od pracy recepcjonistki zależy pierwsze wrażenie, jakie gość odniesie z sanatorium. Zadaniem kierownika tej służby jest kontrolowanie całego procesu przyjmowania i zakwaterowania gości, umiejętne rozwiązywanie konfliktów, na których może ucierpieć prestiż sanatorium. Usługa ta sprawuje także kontrolę nad zasobem pokoi sanatorium, prowadzi kartotekę obłożenia pokoi i dostępności wolnych miejsc, a także pełni funkcję centrum informacyjnego, przez które informacja przepływa w dwóch kierunkach: do gości (jeśli mówimy o informowaniu o rodzajach usług świadczonych przez sanatorium, o lokalnych atrakcjach, o funkcjonowaniu transportu publicznego itp.) oraz do różnych działów przedsiębiorstwa (o potrzebach klientów).

Osoba odpowiedzialna za obsługę recepcyjną i noclegową – kierownik budynku medycznego – podlega naczelnemu lekarzowi i odpowiada za pracę personelu w utrzymaniu czystości i porządku w pomieszczeniach mieszkalnych i biurowych sanatorium. Kierownik budowy ma następujące obowiązki:

organizuje pracę całego personelu utrzymania budynku;

jest osobą odpowiedzialną finansowo i odpowiada za bezpieczeństwo mienia budynku;

jest odpowiedzialny za następujące prace:

wyposażenie pomieszczeń i innych pomieszczeń sanatorium zgodnie z ich kategorią;

utrzymanie porządku sanitarnego w pomieszczeniach i pomieszczeniach użyteczności publicznej na terenie budynku;

terminowe przygotowanie wniosków o wp. remont budynku i wyposażenia, a także zakup sprzętu miękkiego i twardego;

przeprowadzanie przeglądów zapobiegawczych i napraw bieżących urządzeń i budynków;

prawidłowe rozliczanie składowania i odpisów rzeczowych aktywów trwałych budynku, prowadzenie szafy aktowej;

terminowa inwentaryzacja i odpis majątku trwałego;

precyzyjne wykonywanie czynności służbowych przez dyżurnych, recepcjonistów, obsługę pięter, pokojówki itp.

Za utrzymanie porządku i bezpieczeństwa na terenie ośrodka odpowiedzialna jest Służba Ochrony, gdyż Ośrodek odpowiada za zapewnienie swoim klientom należytego bezpieczeństwa. W takim przypadku przedsiębiorstwo może powierzyć wykonanie tych obowiązków albo własnej służbie, albo zaangażowaniu organizacji zewnętrznej.

Dział księgowości, na którego czele stoi główny księgowy, podlega dyrektorowi generalnemu, rozwiązuje kwestie wsparcia finansowego przedsiębiorstwa oraz otrzymuje raporty od kasjerów każdej placówki przedsiębiorstwa, w tym gastronomicznej, noclegowej, kiosków z pamiątkami i obiektów sportowych kompleksy, jeśli takie istnieją. Służba finansowa prowadzi ujednoliconą księgowość finansową przedsiębiorstwa (tj. przychody z punktów sprzedaży detalicznej, rozliczanie wydatków i dochodów, prowadzenie operacji ewidencji płatnych godzin pracy, wypłaconych premii, a także napiwków otrzymywanych przez poszczególnych pracowników).

Służba personalna podlega także naczelnemu lekarzowi i rozwiązuje kwestie doboru, rozmieszczenia i zaawansowanego szkolenia personelu. Do zadań tej komórki należy prowadzenie akt osobowych wszystkich pracowników sanatorium. Inspektor HR: Raportuje do Dyrektora Generalnego. Kieruje pracą polegającą na zaopatrzeniu sanatorium w pracowników i pracowników o wymaganych zawodach, specjalnościach i kwalifikacjach. Kieruje opracowywaniem wieloletnich i rocznych planów kadrowych sanatorium, uwzględniając jego rozwój, biorąc pod uwagę zmieniające się warunki pracy. Przyjmuje pracowników w sprawach zatrudniania, zwalniania, przenoszenia, kontroluje rozmieszczenie i prawidłowe wykorzystanie w działach przedsiębiorstwa. Zajmuje się przygotowaniem dokumentów na potrzeby funduszu emerytalnego i ubezpieczeń społecznych. Analizuje przepływ personelu, monitoruje wykonywanie przez pracowników ich obowiązków. Musi umieć prowadzić karty czasu pracy.

Sekretariat zajmuje się zagadnieniami dokumentacji i wsparcia informacyjnego działalności kompleksu hotelowego.

Jednostki gastronomiczne, do których zaliczają się restauracje, kawiarnie, bary, jednostka obsługi bankietowo-konferencyjnej oraz jednostka gastronomiczna (kuchnia), również podlegają naczelnemu lekarzowi i zapewniają gościom obsługę gastronomiczną.

Kierownik serwisu cateringowego sporządza menu, zapewnia dostawę niezbędnych produktów początkowych, rozdziela personel serwisowy do obszarów, kontroluje jakość gotowych produktów i usług, zachowując rozsądny reżim oszczędnościowy.

Restauracja jako dział cateringu obsługuje gości zgodnie z menu, które stanowi podstawę każdego konceptu restauracji, niezależnie od rodzaju lokalu gastronomicznego. Dużą rolę odgrywa tu profesjonalizm szefów kelnerów i kelnerów mających bezpośredni kontakt z klientami.

Służba utrzymania budynków i budowli, na której czele stoi zastępca, współpracuje w stałym kontakcie z recepcją. szef (główny lekarz) działu technicznego, który przeprowadza naprawy zapobiegawcze i rutynowe nie tylko liczby pokoi i zainstalowanego w nich wyposażenia, ale także całego przedsiębiorstwa hotelowego. Zastępca szef (naczelny lekarz) w sprawach technicznych: podlega naczelnemu lekarzowi sanatorium. Określa politykę techniczną, perspektywy rozwoju, sposoby wdrażania programów doskonalenia produkcji w całym zakresie obszarów przedsiębiorstwa. Zapewnia stałe podnoszenie poziomu technicznego przygotowania produkcji, jej efektywności oraz obniżenie kosztów materiałowych, finansowych i robocizny związanych z wykonaniem usługi końcowej, jej wysoką jakość i zgodność z normami. Zarządza racjonalnym wykorzystaniem majątku produkcyjnego i innych zasobów. Zobowiązany do monitorowania wykonywania swoich obowiązków przez następujące osoby: inżynier eksploatacji, inżynier naprawy, techniczny. usługi, usługi elektryczne, usługi hydrauliczne, usługi dźwigowe.

Usługi dodatkowe zapewniają usługi płatne. Należą do nich salon fryzjerski, basen, sauna, solarium, aerarium, obiekty sportowe i inne jednostki.

Współczynnik efektywności systemu zarządzania oblicza się jako stosunek końcowego wyniku (efektu) uzyskanego z funkcjonowania systemu zarządzania, czyli zysku/straty, - do kosztów zarządzania - (fundusz wynagrodzeń personelu administracyjnego i kierowniczego, wydatki za utrzymanie pomieszczeń, nabywanie i remonty obiektów, przyjmowanie i przekazywanie informacji zarządczych itp.). Bierzemy dane z bilansu (zysk bilansowy), a także z formularza nr 2 „Rachunek zysków i strat” (koszty zarządu).

Otrzymujemy co następuje:

W tym przypadku widać, że współczynnik ma wartość ujemną, co świadczy o nieprawidłowej budowie i działaniu układu sterowania.

Rozdział 3. Doskonalenie systemu zarządzania sanatorium w Soczi

3.1 Przetwarzanie i analiza zebranych danych

Przypomnijmy, że celem badania systemu zarządzania sanatorium w Soczi jest identyfikacja niedociągnięć w funkcjonowaniu istniejącego systemu zarządzania przedsiębiorstwem i opracowanie na podstawie analizy zaleceń dotyczących ulepszenia działań zarządczych.

W trakcie rozmów i badań prowadzonych w przedsiębiorstwie przeprowadzono wywiady z 38 osobami (w tym osoby w różnych kategoriach wiekowych, które zgodziły się wziąć udział w badaniu), w tym 3 osoby to menedżerowie średniego szczebla, 7 osoby to menedżerowie niższego szczebla, 18 ludzie – performerzy. Wśród ankietowanych 33% wskazało na niezadowolenie z systemu podziału obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności; 26% zauważyło potrzebę przeprowadzenia kampanii reklamowej sanatorium i zwiększenia jego konkurencyjności; 25% wyraziło niezadowolenie z polityki personalnej przedsiębiorstwa; 16% wskazało na potrzebę zmian we wszystkich obszarach działalności sanatorium. Wspomniano także o wadach, takich jak słabo rozwinięty system planowania, niemożność grupowego podejmowania decyzji w kwestiach zarządczych itp.

Równolegle z wywiadami przeprowadzono ankietę wśród personelu sanatorium. Na podstawie powyższego przetwarzanie danych odbyło się w następujący sposób. Aby wypracować ogólną poprawę w głównych kierunkach systemu zarządzania, konieczne jest uzyskanie ogólnych ocen średnich na podstawie wyników wszystkich badanych grup. W tym celu dla każdego czynnika znajdziemy średnią arytmetyczną istotności oraz średnią arytmetyczną stanu faktycznego przedsiębiorstwa. Sumując wyniki badań dla każdego czynnika niższego i wyższego szczebla zarządzania, uzyskujemy całościową ocenę znaczenia czynników dla badanego przedsiębiorstwa oraz faktycznego stanu czynnika w przedsiębiorstwie. Następnie dla każdego czynnika wyznaczamy średnią arytmetyczną istotności i stan przedsiębiorstwa. Określając różnicę między średnią arytmetyczną znaczenia czynnika dla produkcji a średnią arytmetyczną rzeczywistego stanu czynnika, uzyskujemy ogólną potrzebę podjęcia działań usprawniających system zarządzania sanatorium. Należy jednak zauważyć, że opinie różnych grup hierarchicznych częściowo się pokrywają.

Zatem największą rozbieżność w opiniach różnych szczebli zarządzania można powiązać z następującymi czynnikami:

Nr 1 „Kreatywna atmosfera sprzyjająca rozwojowi systemu zarządzania”;

nr 8 „Osobista chęć rozwoju mocnych stron i poszukiwanie sposobów rozwoju w systemie zarządzania”;

Nr 14 „System formowania i analizy personelu do awansu”;

nr 20 „Trafność zadań i celów menedżerów na każdym szczeblu zarządzania”;

Nr 21 „Gotowość do rozwoju i doskonalenia działalności organizacji”

Konsekwencją rozbieżności w opiniach na temat powyższych czynników może być predyspozycja do okazania oporu któremuś ze szczebli zarządzania w przypadku konieczności usprawnienia jednego z tych czynników. Im większe znaczenie czynnika dla badanego przedsiębiorstwa, tym mniejsza skłonność do stawiania oporu w trakcie jego rozwoju.

Ponieważ wszystkie powyższe czynniki z punktu widzenia niższego szczebla zarządzania mają dla przedsiębiorstwa znacznie większe znaczenie niż z punktu widzenia wyższego szczebla zarządzania, stąd predyspozycja do oporu ze strony tego ostatniego wzrasta w przypadku wystąpienia tych czynników.

Istnieje prawie jednomyślna opinia na temat następujących czynników:

Nr 12 „Pisemna rejestracja struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa”;

Nr 6 „Konkurencyjność przedsiębiorstwa”;

Nr 9 „Rozwój działań marketingowych”;

Nr 13 „Rozwiązywanie problemów działalności sezonowej”;

Konsekwencją tej sytuacji jest brak skłonności do oporu ze względu na wagę czynnika na jakimkolwiek szczeblu zarządzania.

Do najważniejszych czynników zarządczych z punktu widzenia najwyższego szczebla zarządzania zaliczają się:

Nr 1 „Kreatywna atmosfera sprzyjająca rozwojowi systemu zarządzania.”

Nr 5 „Efektywność systemu zarządzania”;

Nr 7 „Dążenie do rozwoju mocnych stron i poszukiwanie ścieżek rozwoju w systemie zarządzania”;

Nr 10 „Zaawansowane szkolenie kadry kierowniczej”;

nr 18 „Zwiększenie wydajności pracy”;

Z punktu widzenia niższego szczebla zarządzania najważniejszymi czynnikami zarządzania są:

N 16 „System szkolenia i doskonalenia zawodowego personelu”;

N 14 „Skuteczność systemu sterowania”;

N 8 „System monetarny stymulowania aktywności zawodowej”.

Z powyższych danych możemy zauważyć, że po pierwsze, niższy szczebel zarządzania charakteryzuje się wagą czynników o charakterze motywacyjnym, w przeciwieństwie do wyższego szczebla zarządzania, który bardziej ze względu na wagę wyróżnia czynniki organizacji i działania systemu zarządzania jako całości.

Im większa różnica wartości uzyskanych dla każdego czynnika, tym bardziej wymaga on rozwoju. Wyniki obliczeń przedstawiono w załączniku Tabela nr 2.

Należy zaznaczyć, że wyniki uzyskane z badania opartego na szczegółowej obserwacji i badaniu sanatorium w Soczi pokrywają się z danymi uzyskanymi z rozmów z personelem. W związku z tym zidentyfikowano potrzebę ulepszenia systemu zarządzania sanatorium w Soczi w następujących ważnych obszarach:

opracowanie niezbędnej dokumentacji regulującej działalność pracowników i działów sanatorium;

prowadzenie działań marketingowych;

zmiana polityki personalnej sanatorium, w szczególności praca z personelem organizacji, wprowadzenie systemu szkoleń i zaawansowanych szkoleń dla personelu, a także zastosowanie pieniężnego systemu motywacyjnego dla personelu;

zmiana struktury organizacyjnej sanatorium.

Biorąc to pod uwagę, opracujemy i zaproponujemy listę środków niezbędnych do ulepszenia systemu zarządzania sanatorium w Soczi.

3.2 Analiza celów, misja sanatorium w Soczi

Organizacja to grupa ludzi, których działania są świadomie koordynowane w celu osiągnięcia wspólnego celu lub celów.

Cele to określone stany końcowe lub pożądane rezultaty, które grupa stara się osiągnąć poprzez wspólną pracę.

Podczas procesu planowania kierownictwo opracowuje cele i komunikuje je członkom organizacji, co stanowi potężny mechanizm koordynacji, ponieważ pozwala członkom organizacji wiedzieć, do czego powinni dążyć. Oddziały organizacji wypracowują także własne cele, które różnią się od siebie. Jednak cele oddziałów muszą w konkretny sposób przyczyniać się do celów organizacji jako całości i nie mogą być sprzeczne z celami innych działów.

Zadanie to określone zadanie, seria zadań lub część pracy, która musi zostać wykonana w z góry określony sposób w określonych ramach czasowych. Z technicznego punktu widzenia zadania nie są przypisane pracownikowi, ale jego stanowisku. Każde stanowisko obejmuje szereg zadań, które są postrzegane jako istotny wkład w osiągnięcie celów organizacji. Jeśli zadanie zostanie wykonane terminowo i w ustalony sposób, organizacja będzie działać pomyślnie.

Główne cele organizacji sanatorium w Soczi to:

zapewnienie wykwalifikowanej opieki medycznej oraz zapewnienie profilaktyki chorobowej pacjentom i urlopowiczom;

organizacja działalności kulturalnej i rekreacyjnej;

leczenie pacjentów przede wszystkim naturalnymi czynnikami leczniczymi;

przeprowadzenie niezbędnych badań diagnostycznych;

organizacja żywienia terapeutycznego pacjentów zgodnie z obowiązującymi standardami i tak dalej.

Główne cele organizacji można podzielić na cztery bloki:

1. - cel techniczny: poprawa jakości obsługi wczasowiczów w oparciu o wykorzystanie zaawansowanych technologii rekreacyjnych.

2. - cel produkcyjny: zwiększenie współczynnika obciążenia przedsiębiorstwa.

3. - cel ekonomiczny: maksymalny wzrost opłacalności produkcji i efektywności ekonomicznej wszystkich rodzajów działalności.

4. - socjalny: jak najpełniejsze zaspokojenie potrzeb pracowników sanatorium.

Cel pierwszy zajmuje ważne miejsce w systemie celów sanatorium. W oparciu o ten cel określa się działalność takich jednostek specjalnych, jak oddział diagnostyczno-leczniczy, oddział medyczny, apteka, klub itp., Z których każda ma swoje własne cele i zadania. Przykładowo, głównym zadaniem oddziału diagnostyczno-leczniczego jest zapewnienie wysokiego poziomu diagnostyki i leczenia, celem oddziału lekarskiego jest zapewnienie skutecznej opieki medycznej poprzez organizację efektywnego działania usług medycznych. Celem klubu jest prowadzenie imprez kulturalnych.

Aby osiągnąć pierwszy cel, konieczne jest także zapewnienie sprawnego zaopatrzenia i komfortowego zakwaterowania w sanatorium, co wiąże się z działalnością takich usług, jak logistyka, usługi transportowe i inne usługi gospodarcze.

Cel drugi związany jest przede wszystkim z realizacją planu obciążenia przedsiębiorstwa. Niestety w sanatorium w Soczi cel ten nie jest realizowany w ten sposób. Ale wraz z realizacją planu załadunku drugi cel wiąże się także z oddaniem do użytku nowych i racjonalnym wykorzystaniem istniejących obiektów rekreacyjnych, realizowany jest poprzez zapewnienie funkcjonujących standardów produkcji mocy i zarówno pracownikom bloku technicznego, jak i administracji i część ekonomiczna odpowiadają za jego realizację. Przykładowo celem służby utrzymania ruchu jest zapewnienie sprawnego funkcjonowania istniejących urządzeń, celem służby energetyki i wodociągów oraz kanalizacji jest zapewnienie nieprzerwanego zaopatrzenia sanatorium w wodę; Zadaniem warsztatu jest sprawne świadczenie usług transportowych i tak dalej.

Trzeci cel (ekonomiczny) zalicza się do głównych celów organizacji, ponieważ w każdym przedsiębiorstwie ważne jest racjonalne wykorzystanie dostępnych zasobów, realizacja rezerw oszczędnościowych we wszystkich obszarach działalności, co pomaga zwiększyć wydajność pracy.

Cel ten osiąga się poprzez pracę takich jednostek strukturalnych, jak dział ekonomiczny i księgowość.

Działalność takich usług pomaga osiągnąć wymagany poziom rentowności, a także przyczynia się do organizacji najbardziej efektywnego rozliczania wszystkich zasobów sanatorium.

Cel czwarty (socjalny) związany jest głównie z zaspokajaniem potrzeb socjalnych pracowników sanatoriów, za co bezpośrednio odpowiada administracja przedsiębiorstwa. Do obowiązków i głównych celów administracji należy:

zapewnienie najlepszych warunków zwiększania poziomu produkcji;

tworzenie sprzyjającego klimatu w zespole;

tworzenie warunków dla wzrostu wydajności pracy i wprowadzania nowych technologii;

zapewnienie odpowiedniego poziomu bezpieczeństwa, intensywności i estetyki pracy itp.

Ochroną pracy i przestrzeganiem przepisów bezpieczeństwa w sanatorium zajmuje się zastępca szefa reżimu i bezpieczeństwa, kierownik inżynier bezpieczeństwa cywilnego i inżynier obrony cywilnej. Ich zadaniem jest zapewnienie wysokiego poziomu bezpieczeństwa urlopowiczów i pracowników na terenie sanatorium.

W realizację celu społecznego zaangażowany jest także dział HR sanatorium w Soczi. Jego celem jest racjonalna ewidencja personelu i zapewnienie warunków do podnoszenia poziomu zawodowego pracowników.

Ważnym punktem jest sformułowanie hierarchii celów (drzewa celów) w przedsiębiorstwie. Na początku formułowany jest ogólny cel konstrukcji, który ze względu na problem adekwatności nie może zostać przełożony na konkretne rozwiązania. Wraz z celem ogólnym formułuje się wielostopniowy system celów będący jego pochodną, ​​który określa charakter działalności głównych bloków funkcjonalnych i podziałów w stowarzyszeniu.

Każdy poziom drzewa celów można, z pewną dozą konwencji, porównać z odpowiadającym mu poziomem przywództwa.

Drzewo celów sanatorium w Soczi przedstawiono w załączniku nr 4.

Misję uważa się za główny cel, sens istnienia organizacji, w którym przejawia się różnica między tą organizacją a podobnymi.

Zgodnie ze Statutem misją sanatorium w Soczi jest organizacja i realizacja leczenia sanatoryjno-uzdrowiskowego oraz zorganizowanego wypoczynku dla pracowników i pracowników organów federalnych, emerytów i rencistów z długim stażem pracy oraz członków ich rodzin, a także osób trzecich.

Misja wyznacza ogólne wytyczne i kierunki funkcjonowania organizacji, a cele organizacji to stany końcowe, do których organizacja dąży i ku którym nakierowane są jej działania.

Wszystkie poziomy zarządzania w organizacji są podzielone na następujące główne kategorie:

Poziom instytucjonalny (najwyższe kierownictwo). W naszym przypadku reprezentuje go Naczelny Lekarz (dyrektor) sanatorium oraz Zastępca Naczelnego Lekarza do spraw ogólnych.

Poziom kierowniczy (kierownictwo średniego szczebla), który czasami można podzielić na dwa dodatkowe poziomy: wyższy szczebel średniego kierownictwa i niższy szczebel średniego kierownictwa, np. kierownik działu diagnostyki i leczenia, główny księgowy, kierownik działu dział kadr itp. Menedżerowie ci podlegają menedżerom szczebla instytucjonalnego oraz koordynują i kontrolują pracę menedżerów niższego szczebla.

Poziom techniczny (niższy poziom zarządzania) to poziom organizacyjny położony bezpośrednio nad pracownikami.

3.3 Opracowanie propozycji udoskonalenia systemu zarządzania

Zatem cała działalność sanatorium jest podzielona na kilka głównych funkcji, które wykonują odpowiednie służby. Niektóre usługi są powiązane funkcjonalnie. Wynika z tego, że system zarządzania organizacją sanatorium w Soczi ma charakter liniowo-funkcjonalny, to znaczy syntezę zarządzania liniowego i funkcjonalnego.

Tutaj jednostki funkcjonalne tracą prawo do podejmowania decyzji i bezpośredniego zarządzania jednostkami niższego szczebla. Biorą udział w ustalaniu zadań, przygotowywaniu decyzji i pomagają przełożonemu liniowemu w realizacji poszczególnych funkcji zarządczych. Szefowie służb funkcjonalnych poprzez menedżera liniowego wyższego szczebla współdziałają z głównymi szczeblami zarządzania.

Wadą jest częsta niekonsekwencja w działaniach działów funkcjonalnych. Odpowiedzialność jest rozdzielona pomiędzy różne działy, co zwykle utrudnia podjęcie najlepszej decyzji.

Specyfikę organizacji ujawnia się, analizując takie czynniki, jak charakter powiązań pomiędzy oddziałami i organami zarządzającymi.

W sanatorium w Soczi istnieją poziome powiązania między podziałami strukturalnymi, jeśli chodzi o charakter relacji między organami aparatu zarządzającego, obserwuje się tu powiązania liniowe.

Rozważmy bardziej szczegółowo charakter relacji w jednym z bloków struktury organizacyjnej, na przykład w jednostce medycznej.

Między zastępcą dyrektora sanatorium lekarskiego jednostka i kierownik działu diagnostyki i leczenia, oddziały lekarskie; głowa Pomiędzy apteką a klubem hydropatycznym istnieją połączenia liniowe. Zastępca Kierownik sanatorium przekazuje zadania kierownikom oddziałów, a także monitoruje ich realizację i konsultuje z nimi różne kwestie. Z kolei kierownicy wydziałów przygotowują informacje i sporządzają sprawozdania z działalności swojego wydziału oraz przedstawiają je swojemu zastępcy. Szef Spraw Medycznych.

Pomiędzy takimi elementami struktury organizacyjnej jak oddział diagnostyczno-leczniczy, oddział medyczny i poradnia hydropatyczna istnieją powiązania funkcjonalne, a w obrębie każdej jednostki strukturalnej istnieją bezpośrednie powiązania liniowe.

Podobne zależności istnieją pomiędzy innymi blokami funkcjonalnymi w strukturze organizacyjnej sanatorium w Soczi.

Wszystkie oddziały sanatorium ściśle ze sobą współdziałają, np. dla efektywnego funkcjonowania oddziałów lekarskich konieczna jest ścisła współpraca z oddziałem diagnostyczno-leczniczym, który jest sąsiadującym działem badań diagnostycznych i leczenia pacjentów; z jednostką gastronomiczną zapewniającą diety dla urlopowiczów; z plażą i basenem do skutecznej terapii klimatycznej.

Ogólnie rzecz biorąc, struktura organizacyjna sanatorium w Soczi odpowiada strukturze celów przedsiębiorstwa. Jednakże cel produkcyjny sanatorium polegający na zwiększeniu współczynnika obłożenia nie jest realizowany prawidłowo, w miesiącach zimowych działalność sanatorium jest nierentowna, a sanatorium nie czerpie zysków ze swojej działalności. Nie są realizowane prace nad badaniem rynku usług rekreacyjnych i organizacją kampanii reklamowej, które z pewnością są istotne dla funkcjonowania organizacji w nowoczesnych warunkach. Powodem tego jest brak jasno określonej odpowiedzialności za ich realizację, specjalnie przydzielonego personelu oraz zasobów rzeczowych, technicznych i finansowych.

Pierwszą zidentyfikowaną wadą systemu zarządzania sanatorium w Soczi był brak regulacji dotyczących struktury zarządzania dokumentami, takich jak „Regulamin wydziału”, który określa status prawny, zadania, funkcje, prawa i obowiązki, odpowiedzialność wydziału i „Regulamin Stanowiskowy” określający funkcje, prawa, obowiązki i odpowiedzialność pracowników przedsiębiorstwa.

Należy zauważyć, że Regulaminy działów zajmują miejsce pośrednie pomiędzy dokumentami regulującymi działalność organizacji jako całości a dokumentami określającymi prawa, obowiązki i odpowiedzialność poszczególnych pracowników. Pierwszym typem dokumentu jest Karta. Drugi rodzaj dokumentów to regulaminy stanowisk, sposobów i przepisów regulujących niektóre aspekty działalności pracowników.

Opracowanie regulaminów działów (załącznik nr 5) jest częścią ogólnego procesu kształtowania struktury zarządzania i jest ściśle związane z podziałem uprawnień i odpowiedzialności pomiędzy działami przedsiębiorstwa. Instrukcje w odróżnieniu od innych dokumentów, modeli, ankiet itp. charakter analityczny powinien odgrywać aktywną rolę w regulowaniu działalności organizacji, usprawniać realizację różnego rodzaju funkcji produkcyjnych i gospodarczych, utrwalać racjonalny podział pracy i ostatecznie zapewniać wzajemnie powiązane i spójne osiąganie celów postawionych przed organizacją. Regulamin działu ma znaczenie dla prawidłowej organizacji pracy w dziale, jest dokumentem określającym wewnętrzną strukturę działu i w dużej mierze podział obowiązków pomiędzy poszczególnymi pracownikami.

Przepisy dotyczące departamentu muszą być skonstruowane w ścisłej zgodności z obowiązującym ustawodawstwem Federacji Rosyjskiej, rozporządzeniami, zarządzeniami, instrukcjami i innymi przepisami i opierają się na jednej standardowej strukturze, którą można zaproponować w następujący sposób.

Aby rozwiązać następujący problem - wzmocnienie pozycji sanatorium w Soczi na rynku usług sanatoryjnych - zaleca się przeprowadzenie różnych działań marketingowych (projekt marketingowy).

Aby osiągnąć ten cel, należy wyznaczyć szereg zadań:

wielostronne badanie rynku usług sanatoryjnych;

badanie mocnych i słabych stron konkurentów w celu zbudowania strategii konkurencyjnej;

utrzymanie i poszerzanie udziałów w rynku poprzez podnoszenie jakości świadczonych usług;

określenie listy zagrożeń i szans stojących przed przedsiębiorstwem w otoczeniu zewnętrznym;

badanie gustów, przyzwyczajeń i stosunku rekreacjonistów do świadczonych usług.

Oczywiście wszystkie te działania wymagają znacznych nakładów finansowych, ale z czasem przyniosłoby to znaczną poprawę funkcjonowania sanatorium, podniosło poziom rentowności i konkurencyjności, co pomogłoby w przyszłości wznieść się na wyższy poziom w porównaniu do sanatorium. jego obecną sytuację.

Środki finansowe na realizację projektu można pozyskać z zysku przedsiębiorstwa.

Aby osiągnąć cel i zrealizować ten projekt, trudno jest określić konkretne terminy realizacji. Przykładowo takie działania jak badanie rynku usług, prowadzenie kampanii reklamowej, badanie pozycji konkurentów muszą być prowadzone stale, aby skutecznie funkcjonować i nie tracić klientów.

Racjonalna ocena i doskonalenie wewnętrznego potencjału wymaga dużych nakładów, zarówno finansowych, jak i czasowych. Oczywiście nie należy zwlekać z realizacją postawionych celów w czasie, gdyż zasoby finansowe sanatorium są ograniczone. Można zatem określić okres realizacji na co najmniej jeden rok.

Plan działania dotyczący rozwiązania zadań postawionych przed realizacją naszego projektu przedstawia się następująco.

Analiza doświadczeń zarówno samego sanatorium w Soczi, jak i jego konkurentów (sanatoriów, pensjonatów, hoteli w Soczi), takie badania marketingowe należy przeprowadzać przynajmniej raz w roku. Konsekwencją takich badań może być wprowadzenie szeregu usług świadczonych przez konkurencję.

Dystrybucja za pośrednictwem faksu lub modemu poprzez bazę informacyjną zawierającą ponad 20 000 odbiorców w trybie ciągłym ofert bonów sanatoryjnych, sal seminaryjnych, a także ofert specjalnych przed wakacjami (1 maja, Nowy Rok itp.) w firmach w celu optymalizacja sprzedaży usług podstawowych, pokrewnych i dodatkowych sanatorium.

Prowadzenie harmonogramu najważniejszych wystaw organizowanych w Moskwie, Soczi i innych regionach Federacji Rosyjskiej (np. Expocentre, Ogólnorosyjskie Centrum Wystawowe, Sokolniki w Moskwie, lista wystaw w Soczi w załączeniu). Dystrybucja drogą pocztową ofert ze specjalnymi cenami wystawienniczymi, pakietami usług wystawienniczych oraz do firm biorących udział w wystawach.

dobór mediów (publikacje drukowane, radio) do reklamy na podstawie danych z badań marketingowych (kryteria – nakład, zasięg, charakterystyka jakościowa odbiorców);

dystrybucja ulotek dla restauracji i usług dodatkowych sanatorium we wszystkich biurach Soczi.

uczestnictwo, w trybie stacjonarnym lub zdalnym, w wystawach (MITT, INWETEX itp.) i prezentacjach;

umieszczanie informacji w katalogach przedsiębiorstw za pomocą modułów kolorowych;

umieszczanie informacji w katalogach i przewodnikach po mieście Soczi.

5. Wykorzystanie działań marketingowych wewnątrz sanatorium w celu zwiększenia sprzedaży usług powiązanych i dodatkowych sanatorium.

Układ materiałów reklamowych (broszury, książeczki informacyjne, kolorowe moduły) w pokojach, strefach rekreacyjnych i holach sanatorium zawierających pełną informację o pracy budynku medycznego, restauracji, biura usług, salonu kosmetycznego, pralni itp.

Aby pobudzić sprzedaż dodatkowych usług sanatoryjnych, konieczne jest wprowadzenie systemu intensywniejszego informowania przebywających gości o zakresie świadczonych usług.

Produkcja artykułów pamiątkowych dla sanatorium oraz organizacja sprzedaży poprzez usługę concierge jako dodatkowe źródło dochodu.

Pełniejsze wykorzystanie platform wind, wind, pokoi. Obowiązkowe moduły informacyjne o kolorze, w ramkach i pod szkłem.

Rozwój rozrywkowych programów wieczornych w sanatorium z konkursami i loteriami w średnim okresie obciążenia.

6. Organizacja public relations (public relations), dla której zaleca się:

Korekta i popularyzacja znaku towarowego sanatorium w Soczi (wyroby drukowane i pamiątkowe z logo, akceptacja flagi sanatorium, reklama z logo).

Tworzenie PR wokół kierownika sanatorium – organizowanie wywiadów z Dyrektorem Generalnym w mediach drukowanych i radiowych.

Inicjowanie artykułów redakcyjnych na temat sanatorium w mediach drukowanych, współpraca z dziennikarzami.

Pobudzenie inicjatywy dziennikarzy do filmowania wnętrz sanatorium i publikowania informacji w mediach. Stworzy to pozytywny wizerunek sanatorium nie tylko w Soczi i Moskwie, ale także w regionach przy minimalnych kosztach.

Analiza, ocena i optymalizacja relacji z dostawcami poprzez ocenę ich poziomu specjalizacji, kosztu dostarczonego towaru, harmonogramu dostaw towaru, terminowości i zaangażowania w dotrzymanie warunków dostawy.

Kolejnym zidentyfikowanym mankamentem systemu zarządzania sanatorium był brak programów szkoleń i doskonalenia zawodowego personelu oraz systemu materialnych zachęt do aktywności zawodowej. W tym zakresie proponuje się następujące działania.

1. Pełne i terminowe informowanie personelu wszystkich służb o usługach świadczonych przez sanatorium, opracowywaniu nowych pakietów, ofertach specjalnych itp. podnoszenie kompetencji personelu obsługi w procesie przekazywania informacji klientom. Jak pokazuje praktyka, nie cały personel bezpośrednio pracujący z gościem (recepcjonistka, obsługa sprzątająca) zna dokładnie cechy świadczenia pakietów usług lub lokalizację wewnętrznych obiektów sanatorium.

2. Organizowanie szkoleń, zajęć, instruktażu personelu w celu doskonalenia jego umiejętności, a także co jest istotnym czynnikiem podniesienia poziomu obsługi klientów sanatorium. Zaletami tego kierunku są: kształcenie zawodowe prowadzone w sposób ciągły, bez przerywania pracy, stosunkowo niskie koszty szkolenia.

3. Zapewnienie pracownikom sanatorium standardów usług przyjętych w światowej praktyce usługowej przy zaangażowaniu specjalistów ze szkół i uniwersytetów turystyki w Soczi oraz zarządzania hotelami.

4. Tworzenie warunków do włączania personelu w system zarządzania sanatorium: możliwość zgłaszania sugestii, komentarzy, życzeń, udział w opracowywaniu programów marketingowych. Stosowanie metod zbiorowego podejmowania decyzji, na przykład metody „burzy mózgów”, metody „dziennika”, metody „635” itp.

5. Stymulowanie interesów pracowniczych personelu poprzez stworzenie elastycznego systemu zachęt materialnych i moralnych, stosując na przykład zróżnicowane podejście do obliczania premii; wyróżnienie najlepszej usługi na podstawie wyników miesiąca (kwartału); wyróżnienie najlepszego pracownika serwisu, a także wyłonienie personelu do awansu.

Ostatnią wadą systemu zarządzania sanatorium w Soczi jest utworzenie struktury zarządzania zgodnie z zasadami podejścia systemowego. Dokonuje to znaczących zmian w ustalonym podziale i współpracy pracy pomiędzy pracownikami menadżerskimi, w wielu przypadkach wymaga nowego rozwiązania zagadnień związanych z poziomami zarządzania, zespołem czynności funkcjonalnych w ramach określonych obiektów zarządzania, redystrybucją uprawnień i odpowiedzialności na różnych poziomach zarządzania. poziomy zarządzania itp. Powoduje to konieczność stosowania zasady kształtowania stanowisk pracy w organizacji zgodnie z procesami i rodzajami pracy obiektywnie niezbędnymi dla danej organizacji oraz przyjętą strukturą zarządzania.

Opis stanowiska to dokument organizacyjny i prawny, który określa główne funkcje, obowiązki, prawa i obowiązki pracownika organizacji podczas wykonywania czynności na określonym stanowisku. Jest sporządzany dla każdego etatowego stanowiska organizacji, ma charakter bezosobowy i jest ogłaszany pracownikowi do podpisu przy zawieraniu umowy o pracę (w tym przy przejściu na inne stanowisko oraz podczas czasowego wykonywania obowiązków na stanowisku).

Skuteczność aparatu zarządzania w coraz większym stopniu zależy od tego, jak jasno określone, skoordynowane, wzajemnie powiązane i zrównoważone są wszystkie części systemu zarządzania. Pomagają w tym odpowiednio opracowane regulaminy stanowiskowe, obejmujące nie poszczególne kategorie, ale wszystkich pracowników aparatu kierowniczego. Przepisy te umożliwiają:

wspierać technologię racjonalnego zarządzania w organizacji, w tym kolejność wykonywania i relację pracy kierowniczej;

dokładne określenie obowiązków, praw i odpowiedzialności każdego pracownika, w tym rejestrowanie wzajemnych obowiązków menedżerów i podwładnych;

regulują podział i organizację pracy kierowniczej w przedsiębiorstwie. Stanowią podstawę do analizowania i doskonalenia struktury zarządzania;

dystrybuować i organizować przepływ informacji w organizacji;

formułować wymagania dla odpowiednich stanowisk w celu racjonalnego doboru, rozmieszczenia, wykorzystania i oceny personelu.

Zbudowany na takich zasadach system regulaminów pracy pozwala określić ilość pracy niezbędną do normalnego funkcjonowania organizacji i na tej podstawie wyliczyć wymaganą liczbę pracowników dla każdego działu organizacji.

Aby stanowisko zawierało wszystkie podstawowe informacje o stanowisku, niezbędne, aby pracownik miał jasne i precyzyjne zrozumienie swoich celów i zadań, obowiązków, praw i odpowiedzialności w przyjętej strukturze zarządzania organizacją, musi spełniać następujące wymagania:

odzwierciedlać cały zakres obowiązków, praw i odpowiedzialności przypisanych pracownikowi zajmującemu to stanowisko;

mieć precyzyjne i zwięzłe sformułowania;

być elastyczny i dynamiczny, co zapewnia uwzględnienie specyfiki każdego stanowiska i terminowa rewizja regulaminu stanowiska.

W rezultacie proponuje się opracowanie odpowiedniej dokumentacji. Ponieważ za opracowanie Regulaminu wydziałów i Regulaminu stanowisk odpowiada inspektor działu personalnego, koszty sanatorium będą związane wyłącznie z wydatkami biurowymi.

1. Alekseev N. Ewolucja systemów zarządzania przedsiębiorstwem. // Problemy teorii i praktyki. -2002. - Nr 2.

2. Antonow V.G. Ewolucja struktur organizacyjnych // Zarządzanie w Rosji i za granicą, nr 1, - 2004

3. Arshakyan D. Cechy zarządzania systemami socjotechnicznymi we współczesnych warunkach. // Problemy teorii i praktyki zarządzania. -1998. - Nr 5

4. Birzhakov M. B. Wprowadzenie do turystyki. - St. Petersburg, Wydawnictwo Handlowe „Gerda”. 1999

5. Siegert W., Lang L. Prowadzić bez konfliktu / Tłum. z języka niemieckiego - M.: Ekonomia, 1990

6. Vershigora E. E. Zarządzanie: Podręcznik. - M.: INFRA - M., 1998

7. Vesnin V. R. Podstawy zarządzania. Podręcznik. Instytut Prawa Międzynarodowego i Ekonomii. Wydawnictwo „Triada”, 1997

8. Vikhansky O. S., Naumov A. I. Zarządzanie: Podręcznik, wyd. 3. - M.: Gardarika, 1998

9. Volkova K.A. itp. Struktura stowarzyszenia produkcyjnego, regulaminy działów i usług, opisy stanowisk: Referencja. Podręcznik.- M.: Ekonomia, 1987

10. Gerchikova I. N. Zarządzanie: Podręcznik. - M.: Banki i giełdy, JEDNOŚĆ, 1994

11. Głuszczenko V.V., Głuszczenko II. Badania systemów zarządzania: socjologiczne, ekonomiczne, prognostyczne, planistyczne, eksperymentalne. Żeleznodorożny, obwód moskiewski: LLC NPC „Wings”, 2002

12. GOST R 50645-94 Klasyfikacja hoteli/Zatwierdzony dekretem Państwowego Standardu Federacji Rosyjskiej z dnia 21.02.94 N 33

13. G ST R 51185-98 Obiekty noclegowe/Zatwierdzone dekretem o normie państwowej Federacji Rosyjskiej z dnia 21 lutego 1994 r. N 32 Data wprowadzenia 1 czerwca 1994 r.

14. Działalność hotelarska i turystyczna. wyd. prof. Chudnovsky A.D. - M.: Stowarzyszenie Autorów i Wydawców „Tandem”. Wydawnictwo EKMOS, 1999

15. Gusarov A.V. Określenie misji organizacji // Zarządzanie w Rosji i za granicą - nr 3, 1999

16. Ignatieva A.V., Maksimtsov M.M. Badania układów sterowania: Podręcznik. podręcznik dla uniwersytetów. - M.: UNITY-DANA, 2000

17. Kabushkin N.I. Zarządzanie turystyką: podręcznik. -Zarząd: BSEU, 1999

18. Kabushkin N.I., Bondarenko G.A. Zarządzanie hotelami i restauracjami: Podręcznik. - M. 000 „Nowa wiedza”, 2000

19. Kvartalnov V.A. Turystyka: Podręcznik - M.: Finanse i Statystyka, 2001

20. Kokhno P.A., Mikryukov V.A., Komarov S.E. Zarządzanie - M.: Finanse i Statystyka, 1993

21. Masyutin S., dr; Leontyev S. Doskonalenie systemu zarządzania przedsiębiorstwem // „Audyt i analiza finansowa”, 1998

22. Meskon M.Kh., Albert M., Khedouri F. Podstawy zarządzania: przeł. z angielskiego - M.: „Delo”, 1997

23. Milner B.Z. Teoria organizacji: podręcznik. - II edycja. - M.: INFRA - M., 2001

24. Mishin V. M., Lomonosov B. P. Badania systemów sterowania. - M.: Finanse i statystyka, 1999

25. Moiseeva N.K. Zarządzanie strategiczne biurem podróży: Podręcznik. - M.: Finanse i statystyka, 2000

26. Podstawowe idee w zarządzaniu. W. Jacka Duncana. Lekcje od twórców zarządzania i praktyki zarządzania. Za. z angielskiego -M.: Delo, 1996

27. Papiryan G.A. Zarządzanie w branży hotelarskiej. - M.: Wydawnictwo OJSC NPO EKKA, 2000

28. Praktyka działalności turystycznej / wyd. Karpova G.A. - St. Petersburg: Wydawnictwo Handlowe „Gerda”, 2000

29. Rozanova V.A. Psychologia zarządzania. Podręcznik podręcznik, wyd. 2, poprawione. i dodatkowe - M.: JSC „Szkoła Biznesu „Intel-Sintez”. – 2000

30. Senin V.S. Organizacja turystyki międzynarodowej: Podręcznik.-M.: Finanse i Statystyka, 2000

31. Smirnov E.A. Standaryzacja i audyt systemu zarządzania organizacją//Zarządzanie w Rosji za granicą, nr 5

32. Zarządzanie przez wyniki: tłum. z fińskiego / Ogólny wyd. i przedmowa JA Leymann. - M.: Grupa wydawnicza „Postęp”, 1993

33. Fatkhudinov R.A. Konkurencyjność: ekonomia, strategia, zarządzanie. - M.: INFRA-M. - 2000

34. Fatkhutdinov R.A. Zarządzanie konkurencyjnością organizacji. Podręcznik - M.: Wydawnictwo Eksmo, 2004.

35. Ustawa federalna Federacji Rosyjskiej „O podstawach działalności turystycznej w Federacji Rosyjskiej” nr 132-FZ z 24 listopada 1996 r.

36. Zarządzanie finansami: teoria i praktyka: Podręcznik / wyd. E.S. Stoyanova.-4-te wydanie, poprawione. i dodatkowe – M.: Wydawnictwo „Perspektywa”, 1999

37. Shchur D.L., Trukhanovich L.V. Podstawowe wymagania dotyczące projektowania opisów stanowisk pracy//Zarządzanie w Rosji i za granicą, nr 6, - 2001

Aplikacja

Drodzy pracownicy firmy! Przedstawiamy Państwu ankietę mającą na celu zbadanie braków w istniejącym systemie zarządzania, a także określenie potrzeby podjęcia działań w celu jego usprawnienia w Państwa przedsiębiorstwie. Proszę wyrazić obiektywny, krytyczny punkt widzenia w odniesieniu do głównych czynników wpływających na funkcjonowanie przedsiębiorstwa.

Gwarantujemy poufność Twoich odpowiedzi. Prosimy o dokładne zapoznanie się z instrukcją wypełniania formularza.

Z góry dziękuję za twoją pomoc!

Instrukcje

W kolumnie „A” przedstawiono różne sytuacje zarządzania ludźmi, które mają wpływ na wyniki działań zarządczych w systemie zarządzania przedsiębiorstwem. Dla każdego czynnika zaznacz kółkiem liczbę (1-4), która najbardziej odpowiada sytuacji w przedsiębiorstwie. W kolumnie „B” oceń znaczenie każdego z czynników, zaznaczając odpowiednią kolumnę, zgodnie z rolą, jaką ta okoliczność pełni w Twoim przedsiębiorstwie, w skali:

4 - ważny czynnik:

3 - czynnik o średnim znaczeniu;

2 - nieistotny czynnik;

Czynnik nie ma znaczenia.

Kabushkin N.I. Zarządzanie turystyką. – M.: BSEU, 2000

Kabushkin N.I., Bondarenko G.A. Zarządzanie hotelami i restauracjami. – M.: New Knowledge LLC, 2000

Vesnin V. R. Podstawy zarządzania. Podręcznik. Instytut Prawa Międzynarodowego i Ekonomii. Wydawnictwo „Triada”, 1997.

Meskon M.Kh., Albert M., Khedouri F. Podstawy zarządzania: przeł. z angielskiego - M.: „Delo”, 1993.

Milner B.Z. Teoria organizacji: podręcznik. - II edycja. - M.: INFRA - M., 1999

Rozanova V.A. Psychologia zarządzania. Podręcznik podręcznik, wyd. 2, poprawione. i dodatkowe - M.: JSC „Szkoła Biznesu „Intel-Sintez”. – 2000

Arshakyan D. Cechy zarządzania systemami socjotechnicznymi we współczesnych warunkach. // Problemy teorii i praktyki zarządzania. -2003. - Nr 5

Głuszczenko V.V., Głuszczenko II. Badania systemu zarządzania: badania socjologiczne, ekonomiczne, prognostyczne, planistyczne, eksperymentalne. G. Żeleznodorożny, obwód moskiewski: LLC NPC „Wings”, 2002.

Kabushkin N.I., Bondarenko G.A. Zarządzanie hotelami i restauracjami: Podręcznik. - M. 000 „Nowa wiedza”, 2000

Opcja 1.1 * - prowadzenie badań należy do obowiązków pracowników

Opcja 1.2 * - niezależna ocena ekspercka

Nowoczesne przedsiębiorstwo sanatoryjne i uzdrowiskowe. Zarządzanie jakością produktów uzdrowiskowych. Teoria zarządzania jakością usług. Metody oceny jakości usług. Analiza wskaźnika zadowolenia konsumentów z jakości usług na przykładzie sanatorium Chemitokvadzhe.

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Podobne dokumenty

Satysfakcja klienta w systemie zarządzania jakością: aspekty teoretyczne. Rola i cele badania satysfakcji konsumentów z jakości usług, źródła informacji. Analiza satysfakcji konsumentów z jakości usług Progress-RM LLC.

teza, dodano 15.12.2011


Pojęcie konkurencji i sposoby przetrwania w środowisku konkurencyjnym. Nowoczesna koncepcja mechanizmu zarządzania jakością produktów i usług. Kategorie zarządzania jakością produktów i usług. Organy zarządzające jakością świadczonych usług.

praca na kursie, dodano 12.09.2009


Definicja i koncepcje zarządzania. Jakość usług jako przedmiot zarządzania. Systematyczne podejście do zarządzania jakością. Tworzenie systemu jakości w przedsiębiorstwach, etapy pracy i metody oceny jakości. Metodologia szacowania kosztów jakości świadczonych usług.

teza, dodano 20.10.2011


Teoretyczne aspekty zarządzania jakością produktu (usługi). Funkcje zarządzania jakością produktu. Nowoczesna koncepcja zarządzania jakością. Certyfikacja wyrobów i systemów jakości. Analiza zarządzania jakością produktów w OJSC „Fabryka Chleba nr 2”.

praca na kursie, dodano 17.11.2008


Definicja pojęcia jakości dla towarów i usług symbolicznych. Budowa matematycznego modelu zarządzania jakością, wskaźnika jakości oraz symbolicznych dóbr i usług. Badanie możliwości zarządzania jakością przy sporządzaniu planów długoterminowych.

teza, dodano 13.06.2012


Pojęcie jakości usług w branży hotelarskiej. Znaczenie zarządzania jakością świadczonych usług. Główna charakterystyka usług i problemy zarządzania. Efektywne zarządzanie przedsiębiorstwem w oparciu o marketing. Cechy tworzenia kultury korporacyjnej.

praca na kursie, dodano 06.10.2014


Istota i klasyfikacja usług, ich cechy charakterystyczne oraz metody określania jakości. Treść i cechy stosowania podstawowych zasad zarządzania jakością. Proces świadczenia usług certyfikacyjnych w organizacji, sposoby doskonalenia jej działalności.

praca na kursie, dodano 14.07.2012

W ostatnim czasie baczna uwaga środowiska naukowego i menadżerskiego produkcji skupiona została na zmieniającej się sytuacji rynkowej na obszarze sanatoryjnym i uzdrowiskowym. Nie jest tajemnicą, że dla pomyślnego funkcjonowania przedsiębiorstw i organizacji sektora usług jednym z głównych czynników jest pełne zadowolenie konsumentów i ich prawdziwa lojalność. Wymaga to jakościowej rewolucji w samym podejściu do obsługi klienta, którą można przeprowadzić z wykorzystaniem zasad marketingu uzdrowiskowego i programów jakości usług. Przestrzeganie międzynarodowych standardów jakości serii ISO 9000:2000 oraz przyjęcie idei kompleksowego zarządzania jakością jest kluczem do dobrobytu uzdrowisk naszego uzdrowiska.

Obecnie konieczna jest radykalna zmiana punktu ciężkości, a także fundamentalna zmiana w kulturze usług. Klient musi być stawiany na pierwszym miejscu, a wszyscy interesariusze w organizacji (w tym, jeśli to konieczne, społeczeństwo) oczekują, że będą mieli większy głos i więcej praw.

W dzisiejszej globalnej gospodarce jakość postrzegana jest jako ważny element formułowania strategii i planowania, kiedy wejść na rynek, jakich klientów obsługiwać, jakie produkty i usługi oferować, jak dostarczać wartość konsumentowi i nadal pod każdym względem przewyższać konkurencję.

Menedżerowie strategii jakości uważają, że jakość staje się środkiem strategicznego pozycjonowania przedsiębiorstwa poprzez, po pierwsze, określenie parametrów jakościowych istotnych dla konsumenta, a po drugie, spełnienie wymagań projektu i ich ciągłe doskonalenie. Menedżerowie są zainteresowani tym, jak jakość może służyć lepszej obsłudze klientów. Jeśli jakość i rentowność są ze sobą strategicznie powiązane, to dlaczego po prostu nie dopasować poziomu jakości konkurencji? Przewaga konkurencyjna wynika z przekraczania poziomu jakości konkurentów. W dynamicznym środowisku rynkowym, gdzie każdy konkurent stara się osiągnąć najwyższy poziom i służyć zmieniającym się potrzebom klientów, menedżerowie ds. jakości muszą stale przyjmować innowacyjne strategie, aby tworzyć wartość dla klienta.

Opracowano już model zarządzania strategicznego oparty na wartości klienta, który zapewnia ustrukturyzowane podejście do odpowiedzi na te pytania.

Aby ocenić wpływ jakości na wielkość sprzedaży, należy wziąć pod uwagę dwa procesy: pierwszy to wpływ jakości na własnych klientów organizacji, czyli inaczej mówiąc, wpływ na ich lojalność wobec przyszłych usług. Wiadomo, że jeśli klient będzie usatysfakcjonowany, prawdopodobieństwo dalszego korzystania z usług uzdrowiska jest większe, niż gdyby nie był usatysfakcjonowany.

Ale jest jeszcze inny efekt. Zadowolony urlopowicz rozprzestrzenia swoje poczucie satysfakcji na innych w swoim otoczeniu. Powszechnie wiadomo, że jednym z najskuteczniejszych środków reklamy są informacje otrzymywane bezpośrednio „ustnie” od znających się na rzeczy znajomych. Aby oszacować przyszły udział w rynku, należy wziąć pod uwagę oba te czynniki.

Posiadanie dobrego modelu pomiaru satysfakcji klienta, który uwzględnia dodatkowe dane, pozwala nie tylko uzyskać ciekawe informacje o mocnych i słabych stronach własnej firmy i konkurentów, ale także przewiduje przyszłą wielkość rynku, ocenia zwrot z inwestycji w jakość i współpracowników kosztów wraz z poprawą jakości świadczonych usług.

Do pomiaru zadowolenia klientów służy Krajowy Indeks Satysfakcji. Jest również stosowany w określaniu najlepszych wyników, badaniach rynku i modelach zarządzania. Podstawowym modelem Europejskiego Wskaźnika Satysfakcji Klienta jest model strukturalnej zmiennej ukrytej. Model wiąże satysfakcję klienta z jej determinantami i konsekwencjami, zwanymi lojalnością klienta.

Przestudiowanie koncepcyjnych podstaw satysfakcji, lojalności klientów i norm serii ISO 9000:2000 w sektorach opieki zdrowotnej i usług jest niezbędne do opracowania i wdrożenia programu jakości. Istnieje wiele dróg, którymi organizacja może podążać wdrażając system zarządzania jakością. Żadna z metod nie ma jednak żadnej szczególnej przewagi nad drugą. Głównym kryterium jest to, czy odpowiednia metoda sprawdza się w konkretnej organizacji.

Malova O.V.
Soczi,
Państwowy Uniwersytet Turystyki i Kurortów w Soczi

zamieszczono w dziale: Zarządzanie jakością

znajdź więcej artykułów