Voevodina N.A., Kulagina A.

Przejście Rosji do nowego systemu gospodarczego wpłynęło oczywiście na wszystkie aspekty życia społecznego, społeczno-gospodarczego i kulturalnego ludności, zwłaszcza w odniesieniu do przedsiębiorczości. Większość menedżerów przedsiębiorstw radzieckich wiedziała o konkurencji jedynie ogólnie z podręczników; kwestie zwiększania wydajności produkcji w ogóle nie były poruszane (z wyjątkiem zwiększania wydajności pracy w celu realizacji planów); o zwiększaniu zysków można było jedynie myśleć, jak przypuszczano , w krajach burżuazyjnych. Niskie zainteresowanie biznesem wynikało także z faktu, że przedsiębiorstwa nie były własnością menadżera.

Dziś zasady zarządzania, cele i metody osiągania celów dla przedsiębiorstw prywatnych zmieniły się radykalnie, dlatego w warunkach rynkowych kierownictwo jest coraz częściej zmuszone do tworzenia usługi marketingowej, aby podejmować kompetentne i terminowe decyzje zarządcze w celu poprawy efektywności biznesowej. Usługi marketingowe często angażują się w dość różnorodne działania, co determinowane jest celami i charakterem pracy. Z reguły jest to opracowanie taktyki organizacyjnej, poszukiwanie i kształtowanie optymalnej, ale elastycznej polityki produktowej, cenowej i sprzedażowej, a także strategiczne planowanie przepływu towarów na rynku. Działalność marketingowa jest jedną z najważniejszych funkcji w obszarze przedsiębiorczości. Za jego pomocą zapewniona jest stabilna, konkurencyjna praca i rozwój określonego przedmiotu systemu marketingowego w warunkach rynkowych, z uwzględnieniem stanu otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego. Działania marketingowe opierają się na przeprowadzonych badaniach marketingowych, gdyż na ich podstawie opracowywana jest strategia i program działań marketingowych, których zastosowanie pozwoli na poprawę produktywności firmy i maksymalne zaspokojenie potrzeb konsumenta lub klienta. Wyniki badań marketingowych są najważniejsze dla zarządzania, podejmowania decyzji biznesowych i marketingowych, dla eliminowania lub zmniejszania niepewności zewnętrznych i wewnętrznych uwarunkowań zachowań podmiotów systemu marketingowego. Uniknięcie ryzyka jest prawie niemożliwe, ale można z wyprzedzeniem przewidzieć, zapobiec lub złagodzić niekorzystne skutki. Trzeba dążyć do minimum niepewności, bo nie bez powodu mówią: „Przestrzegany jest przezorny”. Aby zmniejszyć ryzyko i niepewność, konieczne jest znalezienie szeregu możliwych negatywnych zjawisk, niebezpieczeństw i problematycznych sytuacji, które organizacja może spotkać w procesie działań marketingowych. Zatem, aby skutecznie budować pracę organizacji, nie wystarczy, aby zarząd lub firma posiadała informacje jedynie o wewnętrznych cechach stanu przedsiębiorstwa oraz działalności produkcyjno-gospodarczej; takie podejście jest nieistotne i nie wytrzyma próba czasu. Współcześni odnoszący sukcesy biznesmeni preferują ciągłe planowanie strategiczne wszystkich działań produkcyjnych, marketingowych i handlowych organizacji, podczas gdy planowanie operacyjne nie traci na znaczeniu. Skuteczność planowania na każdym etapie zależy w dużej mierze od rzetelnych, reprezentatywnych informacji marketingowych. W praktyce okazało się, że generalnie dość trudno jest przeprowadzić analizę i wyciągnąć wnioski, zaistniała potrzeba rozdzielenia funkcji poszczególnych działów i służb oraz utworzenia wyspecjalizowanej służby zajmującej się organizacją działań marketingowych, której kompetencje obejmują przede wszystkim prowadzenie działań marketingowych badania i rozwój programów marketingowych.

Rozwój przedsiębiorczości w Rosji przebiegał równolegle ze znaczącymi przemianami gospodarczymi, które stworzyły podatny grunt dla rozwoju nowych rodzajów biznesu i produkcji, wykorzystania najnowszych teorii, technologii oraz obszarów rozwoju marketingu i zarządzania. Praktyka pokazała, że klasyczna definicja marketingu, implikująca dobrze znane komponenty: Produkt, Cena, Miejsce, Promocja, nie jest wyczerpująca i wcale nie wystarczająca, gdyż nie odzwierciedla powiązań procesów interakcji wszystkich podmiotów marketingu. systemu rynkowego. W ostatnim czasie pojawiły się i zaczęły być wdrażane inne obszary współczesnego marketingu (marketing interakcyjny, orientacja na marketing strategiczny itp.), a benchmarking był i pozostaje jednym z najbardziej skutecznych i popularnych.

Termin „benchmarking”- Angielski, podobnie jak wiele współczesnych słów związanych z biznesem i ekonomią, jest nietypowy dla „rosyjskiego ucha” i stosunkowo niedawno zaczął być używany w Rosji, nie ma dosłownego tłumaczenia na język rosyjski. Termin „benchmarking” pochodzi od słowa benchmark, które oznacza ocenę według jakiegoś ustalonego kryterium (na przykład znak na znaku zabraniającym dzieciom niższym od niego wstępu do atrakcji). Można powiedzieć, że benchmark to coś, co ma określoną ilość i jakość, co można wykorzystać jako standard lub standard w porównaniu z innymi obiektami. Benchmarking to najczęściej systematyczne działanie mające na celu znalezienie, ocenę sposobów rozwiązania problemów, uczenie się na najbardziej odpowiednich przykładach i nigdy nie jest ono powiązane z wielkością, obszarem biznesowym czy położeniem geograficznym. Benchmarking to sztuka znajdowania lub odkrywania tego, co inni robią najlepiej, a następnie uczenia się, doskonalenia i stosowania cudzych metod pracy. Przeciętnemu człowiekowi może się wydawać, że nie ma tu nic niezwykłego ani nowego, że mówimy o starych, dobrych, ale potępionych metodach (takich jak szpiegostwo, kopiowanie, imitowanie biznesu czy technologii). Rzeczywiście, czy ci się to podoba, czy nie, pomyślisz o tym, ponieważ przedsiębiorcy i organizacje zawsze były poddawane szpiegostwu, ich „przepisy na sukces” były dokładnie analizowane i przestudiowane, a następnie wykorzystywane przez innych. Na Zachodzie pod koniec lat 60. i na początku 70. XX wieku. Niektóre przedsiębiorstwa zaczęły wysuwać podobne teorie, które opierały się na porównaniu pracy i produktywności nie tyle konkurencyjnych przedsiębiorstw (oczywiście ich także), ale zaawansowanych organizacji (najlepszych, odnoszących największe sukcesy, najbardziej produktywnych) ze swoich własnej i innych gałęzi przemysłu. Przedsiębiorcy zaczęli uczyć się znajdować, identyfikować i neutralizować różnice w zarządzaniu przedsiębiorstwami, które obniżały ich własną efektywność. Opracowane koncepcje i metody pozwoliły na redukcję kosztów, zwiększenie zysków oraz optymalizację dynamiki struktury i określenie strategii organizacji.

Benchmarking w krajach rozwiniętych od dawna zajmuje „miejsce pod słońcem” wśród przedsiębiorców i menedżerów, cieszy się ich sympatią i jest z powodzeniem stosowany w praktyce przedsiębiorców japońskich, amerykańskich, zachodnioeuropejskich i skandynawskich. Przez długi czas uważano, że miejscem narodzin tego terminu są Stany Zjednoczone. Oczywiście nie w jego nowoczesnej formie, ale benchmarking był już stosowany. W Japonii benchmarking ma znaczenie bliskie japońskiemu słowu dantotsu, oznaczające „wysiłek, troskę, troskę lepszego (lidera), aby stać się jeszcze lepszym (liderem)”. W Chinach, mówiąc o benchmarkingu, często pamiętają zasadę chińskiego generała Sun Tzu: „Kiedy znasz swojego wroga i znasz siebie, nie boisz się wyniku stu wojen”. Na obecnym etapie stosowanie benchmarkingu, dzięki głównej zasadzie „od najlepszego do najlepszego”, prowadzi do życia i sukcesu wielu firm w USA, Japonii i Europie Zachodniej. Benchmarking został po raz pierwszy zastosowany w 1972 roku z inicjatywy Instytutu Planowania Strategicznego Cambridge (USA). Organizacja badawczo-doradcza PIMS, która badała wpływ strategii marketingowych na zyski, stwierdziła, że aby wykształcić efektywne zachowania w konkurencyjnym środowisku, konieczna jest znajomość doświadczenia najlepszych firm, które osiągnęły sukces w podobnych warunkach.

Bieżąca strona: 1 (książka ma łącznie 15 stron) [dostępny fragment do czytania: 9 stron]

Voevodina N. A., Kulagina A. V., Loginova E. Yu., Tolberg V. B.
Benchmarking jest narzędziem budowania przewag konkurencyjnych
Praktyczny przewodnik

Rozdział 1. Czym jest benchmarking?

1.1. Benchmarking: koncepcja, cele i zadania

W 1979 roku znana duża amerykańska firma rozpoczęła projekt benchmarkingu konkurencyjności, aby przeprowadzić kompleksową analizę kosztów i jakości własnych produktów w porównaniu z podobną japońską firmą. Projekt okazał się bardzo udany i wzbudził duże zainteresowanie. Następnie benchmarking zaczął się intensywnie rozprzestrzeniać wśród specjalistów w Stanach Zjednoczonych i był stosowany w innych organizacjach: HP, Dupont, Motorola, Chase. Warto zaznaczyć, że benchmarking nie stoi w miejscu, lecz dynamicznie się rozwija. Zasób jego wiedzy stale się poszerza i szybko rośnie, dlatego trudno jest podać jego dokładny opis.

Centrum Produktywności i Jakości (Bectinghaus) postrzega benchmarking jako ciągły proces szczegółowych badań nad najlepszymi praktykami, które przyczyniają się do szybkiej poprawy wyników konkurencyjnych.

Dla większości organizacji benchmarking jako taki nie jest niczym nowym, ponieważ najczęściej przeprowadza się go w ramach analizy konkurencji, jednak stosowanie benchmarkingu jest bardziej skuteczne, ponieważ reprezentuje bardziej szczegółową, sformalizowaną i usprawnioną metodologię w porównaniu z metodą lub podejściem analiza konkurencji. Dzisiejszy benchmarking– niezbędny element sukcesu każdej organizacji.

Benchmarking można wykorzystać na wiele sposobów. Na przykład w logistyce benchmarking przyczynia się do szybkiej, taniej identyfikacji i zapobiegania sytuacjom problemowym w systemach logistycznych związanych z obszarami blisko kupującego, realizacją zamówień i transportem.

Benchmarking wyraźnie pokazuje, gdzie w firmie lub na rynku mogą pojawić się problemy związane z kosztami lub jakością, a także pokazuje, gdzie organizacja plasuje się wśród swoich konkurentów. W trakcie pracy znajduje i identyfikuje problemy, precyzując je.

Wielu specjalistów z zakresu ekonomii i marketingu jest przekonanych, że benchmarking powinien stać się procesem trwałym w firmie. W ramach benchmarkingu funkcje przedsiębiorcze rozpatrywane są z punktu widzenia doskonalenia procesów mających na celu stworzenie produktu lub usługi oraz wypromowanie ich na rynku. Wykorzystanie benchmarkingu jako komponentu implikuje opracowanie strategii, granic i ram funkcji zarządczych, jednak głównym źródłem informacji o produktach, rynku i konkurencji pozostaje konsument.

Wiele firm stosujących benchmarking jest przekonanych, że przyczynia się on do rzetelnej konkurencyjności, a także stworzenia przesłanek do stałego monitorowania poziomu efektywności przedsiębiorstwa w kontekście internacjonalizacji procesów zakupowych surowców i materiałów.

Doświadczenie benchmarkingu wykorzystywane jest także do określenia strategii sukcesu firmy. Szczególną uwagę zwrócono na następujące pytania: kto? Jak? Dlaczego? (Która firma znalazła się na szczycie konkurencji? Dlaczego własna organizacja nie stała się najlepsza w swojej dziedzinie? Co można zmienić, a co należy zachować w przedsiębiorstwie, aby stać się najlepszą? Jak wdrożyć odpowiednią strategię, aby iść do przodu?).

W przypadku stosowania w firmie benchmarkingu pracownicy dzieleni są na zespoły składające się z przedstawicieli różnych służb i działów. Najważniejszymi obszarami działania pracowników i całej firmy jest planowanie skupione na tworzeniu wartości, a także umiejętność czytania i pisania, umiejętności komunikacyjne, kompetencje w zakresie pracy z klientami, technologia i kultura biznesowa. Niektórzy uważają, że benchmarking to działanie bezpośrednio związane z klientami, technologią i kulturą biznesową, a także związane z planowaniem. Najogólniej benchmarking można sklasyfikować jako zbiór narzędzi zarządzania (od globalnego zarządzania jakością po ocenę satysfakcji klientów z towarów lub usług wytwarzanych przez daną organizację).

Jednak zdecydowana większość ekspertów zgadza się, że benchmarking oznacza przejęcie metod zarządzania od innych, z sukcesem istniejących firm i przedsiębiorców, w celu poprzez porównanie z innymi obszarami działalności gospodarczej lub konkurentami, określić i zidentyfikować słabe strony ich organizacji.

Zastosowanie benchmarkingu polega na uproszczonej wersji cztery kolejne działania:

1) świadomość i analiza szczegółów własnych procesów biznesowych.

Idealnie byłoby, gdyby były one dokładnie znane na każdym etapie produkcji, ale lepiej regularnie sprawdzać „zdrowie” swojej organizacji, aby poznać słabe punkty i spróbować złagodzić wszelkie negatywne wpływy wewnętrzne i zewnętrzne;

2) analiza procesów biznesowych innych firm. Tutaj, jak mówią, wszystkie środki są dobre, bo nikt nie zgodzi się na podanie „na srebrnej tacy” sekretu swojego sukcesu, zawsze osiąganego ciężką pracą, zarówno fizyczną, jak i intelektualną. Najczęściej, jeśli nie weźmie się pod uwagę opatentowanych technologii, jest to wielka tajemnica handlowa, która jest starannie chroniona przed konkurencją. Zawsze jednak można przeanalizować dynamikę określonych wskaźników ekonomicznych, prześledzić schemat sprzedaży, formalną organizację itp.;

3) porównanie wyników swoich procesów z wynikami analizowanych przedsiębiorstw. Tutaj konieczne jest zaangażowanie specjalistów, najczęściej organizacje radzą sobie same;

4) wprowadzenie zmian jakościowych i (lub) ilościowych w celu przezwyciężenia luki. To działanie jest najtrudniejsze, ponieważ prawie zawsze wymaga nakładów finansowych, pozyskania specjalistów lub przekwalifikowania pracowników, opanowania nowych technologii, wprowadzenia nowoczesnych technik zarządzania i podejmowania decyzji. W ten sposób możemy rozróżnić rodzaje benchmarkingu. Oto tylko kilka:

1) wewnętrzne – porównywaniu podlega działalność oddziałów w spółce;

2) konkurencyjny – porównywanie swojej organizacji z konkurencją pod kątem maksymalnej liczby parametrów;

3) ogólne - porównanie firmy z konkurentami pośrednimi według określonych wskaźników zainteresowania;

4) funkcjonalne – porównanie według funkcji (sprzedaż, zakupy itp.).

Benchmarking nigdy nie jest jednorazową analizą. Aby nastąpił zwrot i wzrost wydajności przedsiębiorstwa, konieczne jest uczynienie analizy porównawczej integralną częścią pracy, regularnym procesem innowacji i doskonalenia Twojej firmy.

Benchmarking jest popularny w Japonii i jest tam stosowany od dawna. Japońskie firmy wybrały dla siebie najbardziej odpowiednią formę - benchmarking produktów, który jest obecnie powszechny. Benchmarking produktów opiera się na psychologii zwanej „ja też”, co w pewnym sensie można uznać za rozwinięcie reguły Sun Tzu. Mniej popularne jest benchmarking funkcji i procesów.

Jeśli porównamy benchmarking jako uczenie się poprzez porównanie, to opiera się on na dwóch poziomach: strategicznym i poziomie poszczególnych procesów.

Istota benchmarkingu pokazuje, że można go traktować jako kierunek badań marketingowych. Prognozując efekt, jaki może dać zastosowanie benchmarkingu, należy pamiętać, że nikt nigdy nie kwestionował faktu, jakie korzyści płyną z dzielenia się doświadczeniami i ich analizowania. Jednak „nie należy malować wszystkich tym samym pędzlem”, bo choć wiele przedsiębiorstw i rodzajów działalności czy produkcji jest podobnych, to każde z nich ma swoją specyfikę, wewnętrzne rezerwy i potencjał, który może się znacznie różnić.

Dlatego też w pierwszej kolejności należy uzasadnić i udowodnić potrzebę stosowania benchmarkingu.

Podsumowując, zaletą benchmarkingu jest to, że procesy produkcyjne, operacje sprzedażowe i funkcje marketingowe stają się łatwiejsze do zarządzania, jeśli najlepsze praktyki, metody i technologie odnoszących największe sukcesy przedsiębiorstw lub branż zostaną przeanalizowane i wdrożone w ich organizacji. To może być początek, nowy etap w rozwoju dochodowego biznesu przy dużej oszczędności zasobów, stworzeniu zdrowej konkurencji i największym zaspokojeniu potrzeb klientów.

Obecnie zgromadziła się ogromna liczba interpretacji pojęcia benchmarkingu. Niektórzy uważają, że jest to wynik konsekwentnego rozwoju koncepcji konkurencyjności, inni twierdzą, że benchmarking to mobilny algorytm poprawy jakości, jeszcze inni klasyfikują go jako egzotyczną nowość wynikającą z japońskiej praktyki biznesowej. Jednak wszyscy zgadzają się lub mniej więcej zgadzają się z definicją, że benchmarking to proces znajdowania, identyfikowania i badania najbardziej znanych metod zarządzania i biznesu.

1.2. Opracowanie i ustanowienie benchmarkingu

Benchmarking- to nowe słowo w najwyższych kręgach biznesowych Rosji. W naszym kraju wielu przedsiębiorców wciąż podchodzi z dystansem do tej koncepcji, a konserwatywnie myślący przedstawiciele starszego pokolenia, wykształceni w ubiegłym stuleciu i odpowiednio zahartowani, mylą ją z wywiadem przemysłowym lub szpiegostwem, ukrywając się pod nowomodnymi hasłami. Jednak, jak już wspomniano, benchmarking nie został wynaleziony wczoraj ani nawet dzisiaj.

Benchmarking idzie z nami ramię w ramię, odkąd „ten człowiek z chaty naprzeciwko radził sobie znacznie lepiej niż reszta z nas”. Nowością i zainteresowaniem tego terminu są konsultanci biznesowi, zatrudniani przez wiele firm różnej wielkości i kształtu, aby uczyć ich, jak utrzymać przychody organizacji na poziomie przychodów podobnych firm. Benchmarking w dotychczasowej formie nie zawsze istniał, jego współczesna wersja powstała w USA w latach 70. XX wieku, jednak na jego podstawowe koncepcje zapotrzebowanie było znacznie wcześniej. Pod koniec XIX wieku amerykański inżynier Frederick Taylor zgłębiał naukowe metody organizacji pracy, które stały się podstawą koncepcji benchmarkingu.

Istnieje także teoria Bernardo de Sousy, specjalisty kontroli jakości, w której identyfikuje on periodyzację etapów zarządzania. Tak, rozważa cztery etapy zmiany w zarządzaniu, przez co przeszedł świat w drugiej połowie XX wieku:

1) lata 1950-1970 – charakteryzuje się ścisłą kontrolą ze strony kierownictwa „Zarządzanie przez cele”;

2) Lata 70.-80. XX w – okres oceny i porównania wartości, charakteryzujący się zestawieniem „wykresów wartości” – („psy”, „krowy pieniędzy”, „nisze” i „wschodzące gwiazdy”) (Wykres wartości);

3) Lata 80-1990 – wzrasta wpływ konkurencji, to właśnie konkurencja jest katalizatorem chęci ulepszeń, transformacji, innowacji, „Pokonaj konkurencję”;

4) Lata 90-te – początek XXI wieku. – „Koncentracja na procesach”.

Najnowsze zmiany w filozofii zarządzania odzwierciedlają wzrost zainteresowania konkurencją i jej analizą. Jest to spowodowane przyczynami obiektywnymi, przede wszystkim zmianami w otoczeniu konkurencyjnym, a także zmianami potrzeb i zainteresowań konsumentów, pojawieniem się nowych technologii, materiałów itp. W latach pięćdziesiątych XX wieku. popyt był większy od podaży, dlatego głównymi zadaniami zarządzania było jedynie określenie i ustalenie parametrów, ostatecznych kryteriów oraz kontrola procesów ich osiągania. Jednak później wiele krajów stanęło w obliczu kryzysów nadprodukcji, a w latach 90. XX wieku. podaż znacząco przewyższyła popyt, zatem kierownictwo odpowiadając na wymagania współczesności i obecnych warunków przeszło na to, jak prawidłowo i szybko wyprzedzić konkurencję w procesach produkcyjnych i marketingowych.

Jak wynika z definicji benchmarkingu, jego celem jest znalezienie najbardziej efektywnego działania biznesowego. Kiedy już określisz najlepszy sposób zarządzania i działania, musisz odpowiedzieć na pytanie: „Jak możemy to zrobić lepiej?” Na tym etapie można wykorzystać wszelkie dostępne środki, doświadczenie, wyobraźnię, skorzystać z usług specjalistów, a także zmobilizować pracę własnych działów i służb (planowanie, marketing itp.).

Pionierem celowego wykorzystania benchmarkingu była firma Rank Xerox, która w tym czasie znajdowała się w poważnym kryzysie. Firma ta przeprowadziła badanie kosztów i jakości własnych produktów w porównaniu z konkurencją. Szczegółowe badanie doświadczeń innych firm, ich adaptacja i wykorzystanie doprowadziło firmę Xerox do sukcesu i dobrobytu.

Obecnie benchmarking uznawany jest za jeden z najskuteczniejszych obszarów doradztwa. Cieszy się coraz większym zainteresowaniem i zdobywa coraz większą popularność. Nawet agencje rządowe, szpitale i uniwersytety zaczynają rozumieć i przyjmować korzyści płynące z benchmarkingu, aby zastosować jego podstawy do ulepszenia swoich procesów i systemów, chociaż w Rosji jest to bardziej powszechne w przypadku organizacji prywatnych.

W Europie proces ten jest powolny, ale stabilny, a popularność benchmarkingu pozostaje bardzo umiarkowana. Znaczące różnice w rozumieniu procesów biznesowych w różnych krajach spowalniają jego wdrażanie w procesach biznesowych w różnych sektorach gospodarki.

Podstawa benchmarkingu idea działalności porównawczej zakładana jest nie tylko w odniesieniu do przedsiębiorstw konkurencyjnych, ale także do wiodących firm w innych branżach. Tak naprawdę benchmarking jest alternatywną metodą planowania strategicznego, w której cele wyznaczane są nie na podstawie tego, co zostało osiągnięte, ale na podstawie analizowanych wskaźników konkurencji. Technologia benchmarkingu pozwala na połączenie wszystkich elementów systemu opracowywania strategii, procesów analizy branżowej oraz analizy doświadczeń konkurencji. Aby lepiej zrozumieć metody benchmarkingu, należy określić jego związek z planowaniem strategicznym.

Aby racjonalnie wybierać obszary działalności, wielkość wymaganej bazy zasobowej oraz tworzyć powiązania pomiędzy obszarami swojej działalności, organizacja musi jasno rozumieć strategiczne cechy swojej branży. Dlatego analiza branży jest pierwszym krokiem w opracowaniu strategii. Polega na badaniu stopnia i cech konkurencji, wzorców zachowań klientów, charakteru zachowań dostawców określonych zasobów, barier wejścia na rynek lub sektor gospodarki, mobilności i zdolności adaptacyjnych produkcji, a także innych specyfiki. Analiza branży przygotowuje materiał do dość dokładnego prognozowania średniego potencjału zysku w branży, a także identyfikuje powody, dla których niektóre firmy różnią się od innych.

Analizę branży trzeba zacząć od odpowiedzi na pytania: jak opłacalna jest obecnie ta branża, czy są jakieś perspektywy i jakie są na najbliższą przyszłość, co decyduje o sukcesie w tym obszarze? Rynek dzieli się na obszary (nisze) według najbardziej dochodowych sektorów, następnie określa się czynniki sukcesu (system sprzedaży, ekskluzywne opakowania, nowe parametry techniczne, niska cena itp.). Następnie określa się ich wpływ na rentowność ogółem i indywidualnie.

Kolejnym etapem jest szczegółowe badanie konkurencji. Przede wszystkim analizuje, jak ważna jest Twoja branża dla konkurenta, czyli ile zasobów i inwestycji finansowych będzie potrzebowała, aby rozwinąć te linie. Tutaj konieczne jest przynajmniej przybliżone oszacowanie siły finansowej konkurenta, jest to konieczne do ustalenia równowagi priorytetów w sektorze, w którym konkurujesz z nim.

Ważne jest, aby dowiedzieć się, w jaki sposób konkurent dystrybuuje dostępne zasoby, czyli czym dysponuje w momencie wejścia na rynek (produkt, cena, system sprzedaży i dostaw, marketing, system obsługi klienta), a także koszty swoją działalność. Nie powinniśmy zapominać o jeszcze jednym ważnym czynniku – jest to podobna praca konkurenta w kierunku badań i rozwoju, co pozytywnie wpływa na koszt jego produktów, a także niezbędne koszty marketingu w pewnym okresie czasu .

Po zidentyfikowaniu najbardziej dochodowych segmentów rynku i ocenie własnych przewag konkurencyjnych należy wybrać „model do naśladowania”. Aby w krótkim czasie osiągnąć jak najbardziej efektywne rezultaty, eksperci benchmarkingu radzą nie tylko odnajdywać takie organizacje i gromadzić dane na temat ich działalności i „zaawansowanych” decyzji zarządczych, ale także nawiązywać z nimi kontakty. Po zebraniu, przeanalizowaniu i sklasyfikowaniu danych ocenia się możliwość osiągnięcia celu oraz czynniki mające wpływ na wynik. Kolejnym etapem jest opracowanie planu, którego celem jest osiągnięcie jak najwyższej efektywności zmienianych procesów.

Po przeprowadzeniu analizy branży i analizy konkurencji zaleca się rozpoczęcie opracowywania strategii, która powinna zawierać przemyślane, realne sposoby ominięcia konkurencji w oparciu o kluczowe czynniki sukcesu w różnych obszarach funkcjonalnych, takich jak rozszerzanie produkcji, wprowadzanie nowych technologii, aktualizacja produktu asortymentu, rewizję systemu cenowego, sprzedaży i dostaw, marketingu, personelu, technologii itp.

Według opublikowanych danych słynnej firmy doradczej Bain & Co, w ciągu ostatnich dwóch lat benchmarking stał się jedną z trzech najpowszechniejszych metod zarządzania przedsiębiorstwem, ale jest to typowe dla dużych międzynarodowych korporacji. Jego popularność polega na tym, że pozwala dość szybko i przy niższych kosztach unowocześnić procesy biznesowe. Odzwierciedla i szczegółowo opisuje pracę wiodących firm i pomaga osiągnąć takie same, a może nawet lepsze wyniki.

Przyczyny rosnącej popularności benchmarkingu we współczesnym świecie są:

1) globalna konkurencja. W kontekście rosnącej integracji międzynarodowej i globalizacji biznesu przedsiębiorstwa stają przed koniecznością wszechstronnego i szczegółowego badania, a następnie wykorzystania najlepszych osiągnięć konkurentów dla własnego dobra i rozwoju;

2) nagroda za jakość. Ostatnio promocje, konkursy, przeglądy i przetargi organizowane na poziomie krajowym i międzynarodowym w celu identyfikacji i nagradzania wiodących organizacji pod względem jakości stały się coraz bardziej powszechne i spotkały się z odzewem społecznym. Warunki udziału w takich wydarzeniach wymagają, oprócz wykazania przez uczestniczące firmy przewag konkurencyjnych ich produktów, obowiązkowego stosowania koncepcji benchmarkingu w trakcie normalnego, systematycznego zarządzania firmą;

3) konieczność dostosowania się do współczesnych, szybko zmieniających się warunków, dostosowania się do nich, a także wprowadzenia światowych osiągnięć w zakresie technologii produkcyjnych i biznesowych. Aby uniknąć pozostania w tyle przez konkurencję, wszystkie firmy (bez względu na wielkość i branżę) powinny regularnie badać inne firmy pod kątem stosowania najlepszych praktyk w zakresie technologii produkcyjnych i biznesowych.

W Rosji istnieją przedsiębiorstwa i organizacje, które korzystają z benchmarkingu, ale jak dotąd jest ich bardzo niewiele. Jednak kierownictwo zawsze zachęca menedżerów średniego i wyższego szczebla do nawiązywania nieformalnych relacji ze współpracownikami lub konkurentami w codziennym życiu poza pracą, a następnie odnotowywania i wzajemnego wdrażania najlepszych osiągnięć w swoich firmach. Doświadczenia wielu organizacji, a także badania dowodzą, że bezpośrednia komunikacja ze współpracownikami prowadzi do najcenniejszych dla danego biznesu innowacji: pomysłów i wiedzy, co bardzo często prowadzi do skutecznego, szybkiego i łatwego wdrażania nowych metod i form zarządzanie, efektywniejsza dystrybucja i wykorzystanie zasobów itp. Jednak ten model „działa” tylko w tych organizacjach, w których kierownictwo jest na to gotowe. Zainteresowani menedżerowie mają ogromny potencjał rozwoju firmy, ale umiejętność umiejętnego tworzenia motywacji jest przywilejem kierownictwa, tego też trzeba się uczyć i uczyć od współpracowników.

Według poziomu otwartości biznes można podzielić na dwie kategorie:

1) organizacje wyznające zasadę tajemnicy swojej działalności, starannie ukrywające absolutnie wszelkie informacje o swojej firmie;

2) firmy jak najbardziej otwarte, pewne, że choć wszyscy konkurenci są daleko w tyle i zanim je dogonią, będą w stanie wymyślić coś nowego. Znana na całym świecie firma General Motors stworzyła i udostępniła każdemu swoją bazę danych. Chodzi głównie o to, aby dostawcy mogli lepiej planować swoją produkcję.

Wymiana doświadczeń jest rzeczą znaną rosyjskim przedsiębiorstwom od czasów ZSRR, nie jest niczym nowym, dopiero teraz potocznie nazywa się ją benchmarkingiem na sposób zachodni. Wdrożenie benchmarkingu dla każdego rosyjskiego przedsiębiorstwa jest zwykle trudne, co wynika z przyczyn obiektywnych (takich jak przestarzałe technologie i sprzęt, brak młodych specjalistów, niskie wskaźniki ekonomiczne) - trzeba ludzi ponownie przeszkolić, czasem po prostu szczegółowo wyjaśnić i jasne, dlaczego to wszystko jest potrzebne. Jednak w razie potrzeby proces można ustalić dość szybko i wyraźnie. W jakiś sposób wszystkie służby organizacji są zaangażowane w gromadzenie, przetwarzanie i wdrażanie nowych doświadczeń.

Na początkowym etapie w danej organizacji każdy dział zbiera informacje o jej profilu. Bardzo często źródłami są otwarte raporty zachodnich i rosyjskich firm, specjalna prasa branżowa oraz integralna część nowoczesności – Internet. Informacje są gromadzone (zbierane) podczas podróży i wyjazdów służbowych do firm rosyjskich i zachodnich. Przedsiębiorcy dość aktywnie uczestniczą w specjalistycznych wystawach: prawie co miesiąc przeszkoleni pracownicy przedsiębiorstw wyjeżdżają w celu zbierania informacji. Wszystkie zebrane informacje są gromadzone i analizowane w jednym raporcie, który jest przeznaczony dla zarządu. Następnie wskaźniki organizacji rozpatrywane są w odniesieniu do średniej w branży, po czym staje się jasne, w którym z nich organizacja wyprzedza konkurencję, a w którym pozostaje w tyle. Następnie opracowywana jest taktyka poprawy wydajności. Teraz na przykład wiele dużych rosyjskich fabryk zajmuje się zwiększaniem wydajności pracy, impulsem do tego było doświadczenie firmy Volvo, gdzie specjalista z jednej krajowej fabryki studiował zarządzanie, a później konkurenci również skorzystali z jego doświadczenia, więc to przydatne może być „rozglądanie się”.

Na Zachodzie, gdzie benchmarking jest od dawna popularny, utrwaliła się praktyka: firma aktywnie czerpiąc z doświadczeń innych, z pewnością dzieli się swoim. Przedsiębiorstwa odnoszące największe sukcesy publikują szczegółowe raporty na temat wyników swojej działalności i goszczą konkurencję. Zachodnia zasada udanej pracy „jeśli jesteś otwarty, to się rozwijasz” po prostu nie sprawdza się w Rosji i nie sprawdzi się z szeregu obiektywnych powodów (takich jak: wzrost liczby kontroli właściwych organów, przyciągnięcie uwaga służb podatkowych i innych oraz wiele innych).

Benchmarking to badanie i wdrażanie najlepszych doświadczeń konkurentów i przedsiębiorstw z innych dziedzin działalności. Benchmarking pomaga podnieść poziom konkurencyjności firmy, zwiększyć zyski oraz jakość oferowanych towarów i usług. W książce przybliżono pojęcia i rodzaje benchmarkingu, omówiono metody badawcze, ocenę oddziaływania na środowisko, opracowywanie i wdrażanie benchmarkingu w przedsiębiorstwie.

Książka przeznaczona jest dla menadżerów przedsiębiorstw, kierowników działów przedsiębiorczości, nauczycieli i studentów kierunków ekonomicznych.

Rozdział 1. Czym jest benchmarking?

1.1. Benchmarking: koncepcja, cele i zadania

Benchmarking

1.2. Opracowanie i ustanowienie benchmarkingu

Benchmarking

- to nowe słowo w najwyższych kręgach biznesowych Rosji. W naszym kraju wielu przedsiębiorców wciąż podchodzi z dystansem do tej koncepcji, a konserwatywnie myślący przedstawiciele starszego pokolenia, wykształceni w ubiegłym stuleciu i odpowiednio zahartowani, mylą ją z wywiadem przemysłowym lub szpiegostwem, ukrywając się pod nowomodnymi hasłami. Jednak, jak już wspomniano, benchmarking nie został wynaleziony wczoraj ani nawet dzisiaj.

Istnieje także teoria Bernardo de Sousy, specjalisty kontroli jakości, w której identyfikuje on periodyzację etapów zarządzania. Tak, rozważa

cztery etapy zmiany w zarządzaniu,

przez co przeszedł świat w drugiej połowie XX wieku:

1) lata 1950-1970 – charakteryzuje się ścisłą kontrolą ze strony kierownictwa „Zarządzanie przez cele”;

1.3. Rodzaje benchmarkingu

Rozwój ewolucji benchmarkingu przypomina klasyczny model „przejścia od sztuki do nauki”. Istnieje ogromna liczba rodzajów benchmarkingu, jedna z klasyfikacji dotyczy generacji.

Tak zwany

pierwsza generacja benchmarkingu

odnosi się do reengineeringu, czyli retrospektywnej analizy produktu.

Drugie pokolenie

– benchmarking konkurencyjności – w latach 1976–1986 osiągnął poziom swoistej nauki o organizacjach. dzięki aktywnemu rozwojowi i działaniom firmy Xerox.

Benchmarking trzeciej generacji

przypada na lata 1982–1986, kiedy firmy będące liderami jakości produktów dostrzegają i zaczynają wykorzystywać możliwość uczenia się (łatwiej, szybciej i taniej) od przedsiębiorstw z innych sektorów lub branż, na tle faktu, że badania konkurencji są mniej efektywne.

Czwarta generacja benchmarkingu

– benchmarking strategiczny, uformowany w odrębny, systematyczny proces mający na celu ocenę alternatyw, dostosowanie i wdrożenie strategii, a także poprawę cech produktywności i jakości pracy, zmniejszenie strat i kosztów. Takie procesy opierają się na badaniu skutecznych strategii innych przedsiębiorstw lub partnerów.

1.4. Główne etapy procesu benchmarkingu

Nie sposób nie zwrócić uwagi na takie elementy benchmarkingu, jak jego zasady, przedmioty badań, podstawowe zasady analizy i etapy procesu benchmarkingu, nie zapominać także o głównych źródłach informacji i systemie kontroli w benchmarkingu.

Czynniki sukcesu wpływające na procesy benchmarkingu klasyfikuje się w następujący sposób.

Czynniki „twarde” (obiektywne).

– obejmować znalezienie jasnych ram dla projektu; szczegółowe i szczegółowe planowanie czasu; monitorowanie zgodności z wymaganiami systemu jakości; biorąc pod uwagę istniejące i potencjalne ograniczenia budżetowe.

Czynniki „miękkie” (subiektywne).

– klimat sprzyjający współpracy; radosne, optymistyczne nastawienie zespołu, nastawienie pracowników na osiąganie wyników; świadomość znaczenia jakości na wszystkich poziomach organizacji produkcji; odsetki; kreatywne podejście do sposobów zarządzania i rozwiązywania problemów; przestrzeganie etyki biznesu (analiza wyższości nie powinna przerodzić się w szpiegostwo przemysłowe).

Koncepcja ta jest swego rodzaju szablonem, małą „ściągawką”, w pewnym sensie nawet algorytmem zbierania informacji, których przedsiębiorstwo potrzebuje, aby stale podnosić produktywność i jakość oraz wyprzedzać konkurencję. Analiza wyższości wyraźnie wskazuje obszary problemowe, mankamenty starej struktury biznesowej oraz wyznacza kierunek, wskazuje, gdzie rosnąć, dalej się rozwijać i jakie szczyty można osiągnąć (najlepsze wyniki innych przedsiębiorstw).

1,5. Związek pomiędzy benchmarkingiem a przewagą konkurencyjną

W warunkach rynkowych normą stała się ostra konkurencja, dlatego przedsiębiorstwa i organizacje prowadzące jednorodną działalność, wytwarzające ten sam rodzaj towarów i usług, starają się pokonać konkurenta, wynajdując coraz to nowe środki. Bardzo często konkurencja wykracza poza etykę biznesową. Środkiem „legalnym” było i pozostaje zwiększanie przewag konkurencyjnych. Benchmarking jest niezbędnym pomocnikiem, który może znacznie zwiększyć tempo wzrostu wydajności pracy i innych wskaźników ekonomicznych. Tak naprawdę wszystko zależy od kierunku, w którym firma zdecyduje się działać. Należy postawić jasne zadanie: określić obszar badań i dopiero potem szukać sposobów jego rozwiązania. Nie należy próbować pokryć wszystkiego na raz, zwykłe przedsiębiorstwo nie dysponuje ogromnym zasobem wolnych środków finansowych, dlatego nie będzie w stanie od razu pokonać nawet najbliższego konkurenta pod każdym względem. Pozytywem jest to, że rozpoczęta praca nad pobudzeniem lub doskonaleniem jakichkolwiek cech konkurencyjnych nadal będzie powodować pozytywne zmiany w każdym obszarze, co z kolei da impuls do działania i wzmocni wiarę w realizację postępu i innych sukcesów.

Rozdział 2. Prowadzenie wywiadu konkurencyjnego

2.1. Cele i zadania prowadzenia wywiadu konkurencyjnego

2.2. Metody i zasady inteligencji konkurencyjnej

Benchmarking zaczyna się od inteligencji konkurencyjnej, ponieważ znaczące postępy wynikają z porównania własnych wyników z wynikami konkurenta.

W idealnym przypadku inteligencja konkurencyjna jest wykorzystywana na wszystkich etapach procesu benchmarkingu.

Jednocześnie wywiad konkurencyjny

prowadzi swoją działalność w zakresie benchmarkingu w dwóch trybach:

1) znalezienie tych parametrów i kryteriów działania (procesy biznesowe, technologia, zasady, organizacja, procedury itp.), dzięki którym konkurenci omijają Twoją firmę;

2) dowiedzieć się, kto jest lepszy od konkurentów na tych samych pozycjach.

2.3. Narzędzia i technologie wywiadu konkurencyjnego

Aby zrozumieć konkurenta, należy określić jego mocne i słabe strony oraz zidentyfikować jego schemat działania. Nie należy łudzić się, że sytuacja rynkowa sama się zmienia – wywiad konkurencyjny dowodzi czegoś przeciwnego. Konkurenci również wpływają na zmiany sytuacji i nie działają spontanicznie, ale bardzo przemyślanie i świadomie.

Informacje wywiadowcze charakteryzują się wskazaniem celu. Nie są to dane ogółem, ale informacje niezbędne do wyboru ścieżki lub podjęcia bardzo konkretnej decyzji.

Badania inteligencji konkurencyjnej tylko się zmieniają. W sytuacji, gdy na rynku wszystko jest spokojne, nie zmieniają się żadne wskaźniki, wywiad konkurencyjny jedynie dwukrotnie sprawdza, czy rzeczywiście tak jest, czy nie wydarzy się coś, co znacząco wpłynie na przyszłe zmiany cen i asortymentu.

Znajomość teorii ekonomii jest praktycznie bezużyteczna, gdyż pozbawiona jest praktycznego znaczenia, odległa od rzeczywistości i ma słaby związek z motywacją i zgromadzonym doświadczeniem. Nauka ta jest potrzebna jako podstawa, ale nie ma faktycznego wsparcia dla inteligencji konkurencyjnej ze względu na ogólne różnice metodologiczne. Inteligencja konkurencyjna szuka czegoś, co wykracza poza podstawowe badania ekonomii jako dyscypliny teoretycznej.

W badaniach akademickich im dłuższe szeregi czasowe, tym wyższa jakość uzyskanych wyników; w badaniach inteligencji konkurencyjnej jest odwrotnie.

2.4. Szpiegostwo przemysłowe

Szpiegostwo przemysłowe w dzisiejszym rozumieniu jest „darem” ubiegłego stulecia, zagrożeniem, które nigdy nie zniknie, jeśli ludzkość będzie nadal istnieć na tej planecie.

Szpiegostwo przemysłowe

rozumieć transfer technologii jako nielegalny eksport danych lub materiałów. Transfer nie zawsze jest szpiegostwem przemysłowym. Szpiegostwo przemysłowe często wykorzystuje zaniedbania urzędników kontroli eksportu do transferu technologii; przesyłki nielegalne kierowane są zazwyczaj do fikcyjnego odbiorcy. Nikt zatem nie chce dać się oszukać, a tym bardziej stracić, dlatego (nieoficjalna) popularność szpiegostwa przemysłowego stale rośnie. Pomimo faktu, że rewolucja przemysłowa miała miejsce nie tak dawno temu w historii ludzkości, fakty dotyczące szpiegostwa przemysłowego znane są już od czasów starożytnych. Na przykład jedwab w starożytnym świecie był bardzo drogi i wysoko ceniony. Jedynym producentem jedwabiu były Chiny, główny monopolista, który go eksportował. W Chinach wszystkie tajemnice produkcyjne były ściśle chronione. W rezultacie ceny jedwabiu czasami podnosiły się bezzasadnie, ze względu na ograniczone dostawy tkanin. Poza tym transport tkanin wiązał się z licznymi niebezpieczeństwami, wydatkami i ogromnymi stratami czasu. Sytuacja uległa zmianie po wizycie perskich mnichów u cesarza rzymskiego Justyniana. Po wielu namowach i hojnej nagrodzie mnisi odkryli tajemnicę produkcji jedwabiu. Wyjaśnili, że jedwabniki karmione są liśćmi morwy, a następnie przędą kokony, które następnie rozwija się, tworząc jedwabne nici. Justynian zdał sobie sprawę, że klimat w niektórych częściach Grecji sprzyja uprawie niezbędnej morwy. Zarówno drzewa morwowe, jak i jedwabniki pozyskał przy pomocy tych samych mnichów, którzy wracając do Chin przemycali do Rzymu jedwabniki w wydrążonych klepkach. Justynian stał się bogaty, a Chiny straciły miliony w handlu zagranicznym.

W późniejszym okresie amerykańscy koloniści musieli pozyskiwać towary przemysłowe z Anglii. W zamian koloniści musieli dostarczać surowce niezbędne do stworzenia własnego przemysłu, w tym drewno i produkty rolne, a także drogą bawełnę i tytoń. Kolonie zawsze traciły zyski, ponieważ Anglia kontrolowała rynek. Ceny importowanych towarów i tekstyliów były dla Amerykanów zaporowo wysokie. Anglia z kolei nie chciała stracić swoich rynków zbytu, dla czego nałożyła zakaz emigracji specjalistów ds. produkcji tekstyliów do Ameryki, a także eksportu do kolonii wyposażenia fabryk, a nawet jakichkolwiek jej rysunków. Wszystko tak pozostało, dopóki nie pojawił się niejaki Samuel Slater. W 1789 roku Slater założył fabrykę tekstyliów w Nowym Świecie, w okresie uważanym za amerykańską rewolucję przemysłową.

Innym przykładem jest guma, której produkcja miała monopol aż do początków XX wieku. faktycznie własnością Brazylii. Gospodarka brazylijska nie była w dużym stopniu uzależniona od przemysłu gumowego, chociaż znacząco przyczyniła się do pewnego poziomu dobrobytu kraju i pełnego zatrudnienia. Przemysł rozwinął się w wielu krajach, a wiele innych było bardzo zainteresowanych przełamaniem brazylijskiego monopolu dla osobistych korzyści ekonomicznych, w związku ze stałym wzrostem zużycia gumy. Pomimo surowego zakazu władz brazylijskich eksportu roślin kauczukowych, Anglii udało się nielegalnie wyeksportować kilka roślin z Brazylii. Angielscy agronomowie uprawiali rośliny kauczukowe w szklarni i badali cechy ich wegetacji i uprawy. Po ustaleniu niezbędnych warunków zaczęto uprawiać rośliny kauczukowe na Malajach, które były częścią Imperium Brytyjskiego, ponieważ panował tam odpowiedni klimat. Kauczuk malajski szybko zajął wiodącą pozycję na rynku światowym, wypierając kauczuk brazylijski, co spowodowało kryzys brazylijskiej gospodarki. Wielka Brytania osiągała ogromne zyski ze sprzedaży gumy aż do II wojny światowej, kiedy Japonia zajęła Malaje i odkryto substytuty gumy.

Bankowość.

Wewnętrzne szpiegostwo przemysłowe.

Voevodina N. A., Kulagina A. V., Loginova E. Yu., Tolberg V. B.

Benchmarking jest narzędziem budowania przewag konkurencyjnych

Praktyczny przewodnik