Ce este managementul calității. Fundamentele teoretice și metodologice ale sistemului de management al calității

(QMS, - n.red.) este un ansamblu de măsuri și operațiuni în curs care sunt utilizate într-o organizație pentru a obține calitatea cerută a serviciilor sau produselor - care este rezultatul activităților acestei organizații. Cea mai importantă diferență dintre un sistem de management al calității și acțiuni disparate și aleatorii în direcția îmbunătățirii caracteristicilor produsului sau prevenirii defectelor de fabricație este că funcționarea sistemului nu este aleatorie, ci sistematică și cuprinzătoare, ducând la consecințe previzibile în avans. Conform practicii stabilite, acestea sunt implementate pe baza standardului internațional, care, de altfel, a fost adaptat în țara noastră ca standard național sub denumire. Diferența dintre copia națională și originalul creat de (Organizația Internațională de Standardizare – n.red.) se rezumă la dificultățile de traducere, adică este aproape absent. Dar, să revenim la definiție. Ce înseamnă „calitate cerută”? În sine, un obiect nu poate fi nici bun, nici rău, dar primește o evaluare doar din punctul de vedere al unei persoane. Calitatea este ceea ce este recunoscut ca atare de consumatori. Din acest motiv, definiția unui sistem de management al calității este de obicei adăugată pentru a îndeplini cerințele de calitate care apar de la părțile interesate externe: clienți obișnuiți, parteneri, agenții guvernamentale, alți jucători de pe piață interesați de activitățile unei organizații care implementează ISO 9001.

Tipurile de activități pe care le combină sistemul de management al calității pot fi foarte diferite. Educația joacă un rol important în rândul lor. Putem spune că totul începe de la el, deoarece înainte de implementarea SMC, conducerea de vârf trebuie să studieze în detaliu filosofia și aspectele practice ale muncii SMC modern, altfel nu va putea gestiona procesul și nu va putea da comenzi adecvate. la situatii. Înainte, și mai ales în timpul funcționării și implementării SMC, se asigură instruire pentru managementul mediu și pentru angajații obișnuiți ai companiei. Aceștia studiază atât standardul ISO 9001 în sine, cât și pe cel intern, care a fost dezvoltat pentru a implementa inovații în cadrul sistemului de management al calității. În plus, interpreții direcți învață să înțeleagă nevoile consumatorilor de muncă. Standardul ISO 9001 ia în considerare relația strânsă dintre procesele din întreprindere și lumea exterioară, care, pe de o parte, furnizează organizației cu materii prime și, pe de altă parte, este scopul eforturilor acesteia. În funcție de strategia de implementare a SMC aleasă, anumite categorii de angajați studiază softuri speciale, cele mai moderne instrumente de analiză științifică a anumitor aspecte legate de calitate în întreprindere. Aceasta este poziția de principiu a standardului ISO 9001. Conform acestui document normativ, deciziile trebuie luate pe baza faptelor. Dacă aderăm la acest principiu, adoptarea multor decizii în cadrul companiei ar trebui să fie precedată de o culegere meticuloasă de informații și o analiză cuprinzătoare.

Crearea, gestionarea și actualizarea periodică a documentației QMS joacă un rol uriaș în succesul implementării unui sistem de management al calității. Aceasta include elaborarea unui manual de calitate - un document generalizat destinat familiarizării tuturor angajaților, un fel de prezentare generală a întregului SMC, documente externe pe care orice structură comercială este obligată să se bazeze: legi, standardul ISO 9001 în sine, standardele de stat. . Documentele QMS includ și standarde interne de calitate, cum ar fi TS (specificații tehnice, ed.). Sub manualul de calitate în ierarhie se află un șir de documente permanente, editate rar și actualizate constant. există și ca documente separate. Elaborarea documentației începe cu marketingul, revizuirea obiectivelor organizației, resursele și capacitățile acesteia, structurarea activităților întreprinderii în conformitate cu abordarea procesului.

Un concept științific care își propune să considere orice organizație ca un ansamblu de procese interconectate și care interacționează, ale căror joncțiuni sunt de o importanță capitală. abordare procesuala, conform standardului, la intreprindere, care permite stabilirea succesiunii operatiilor SMC care necesita repetare constanta. Ciclul propus în ISO 9001 permite nu doar menținerea calității la nivel, ci și îmbunătățirea acesteia. Desigur, înainte de „lansare”, ce procese specifice constau în activitățile unei companii care a decis să creeze un SMC. Acest lucru este de obicei foarte dificil. Fiind un document universal, ISO 9001 nu poate oferi o schemă de procese și interacțiunile acestora pentru o anumită întreprindere. Pe de altă parte, oferă o clasificare care conține cheia împărțirii independente în procese. Standardul împarte toate activitățile în cele legate de managementul organizației, managementul resurselor, procesele ciclului de viață, măsurători, analize și îmbunătățiri. Unul dintre cele mai dificile aspecte ale lucrului cu abordarea procesului este următoarea caracteristică. Uneori aplicarea conștiincioasă a acestei metode duce la o revizuire a întregului sistem organizatoric al întreprinderii. Procesele pot coincide, desigur, cu structura departamentelor organizației, dar o analiză detaliată poate scoate la iveală și activități inutile, organizare administrativă ineficientă. Dacă conducerea unei întreprinderi întâmpină dificultăți în înțelegerea sau implementarea prevederilor ISO 9001, aceasta are o serie întreagă de ghiduri pe care Organizația Internațională de Standardizare le-a lansat cu privire la diverse detalii de creare a unui SMC: ISO 10006, ISO10007, ISO 10012, ISO \TO 10013, ISO\ TO 10014, ISO 10015, ISO \TU 16949, ISO 19011, ISO 10006 și o serie de altele. Aceste documente se referă la auditul intern al SMC și certificarea, implementarea SMC și adaptarea acestuia la o anumită industrie, îmbunătățirea sistemului și alte aspecte critice. Pe lângă aceste linii directoare, conducerea întreprinderii are în continuare posibilitatea de a recurge la ajutorul numeroaselor organizații de consultanță care de mulți ani ajută profesional la implementarea SMC.

Să vorbim separat despre instrumentele științifice pentru analiza și schimbarea situației calității într-o organizație, precum și despre sistemele electronice care pot sprijini activitatea SMC. Cele mai multe dintre primele se bazează pe statistici - numele lor comun este metode de control statistic al calității: diagrame, diagrame Ishikawa, diagrame de dispersie, tabele QFD. Rețineți că operațiunile ciclice nu trebuie să se bazeze numai pe PDCA. Există cel puțin două alternative: triadele lui Juran și metodele lui Taguchi. Ele pot înlocui, în anumite circumstanțe, sau completa modelul PDCA.

În ceea ce privește sistemele electronice care facilitează și organizează fluxul de lucru al SMC, merită menționat aici APQP(Planificare avansată a calității produselor, - ed.) și ERP(Planificarea resurselor întreprinderii, - ed.), IDEF(Definiție integrată, - ed.), FMEA(Modul eșecului și analiza efectelor, - ed.).

Standardul ISO 9001 nu stabilește o formă strictă în care poate fi stabilit fluxul de lucru QMS, acesta poate fi întruchipat pe hârtie în mod vechi, dar dacă se folosește un sistem electronic de management al documentelor, atunci utilizarea tehnologiilor IT va fi nepreţuit.

Așadar, crearea unui SMC constă în implementarea unei abordări procesuale și PDCA, în conformitate cu standardul ISO 9001, predarea metodelor și abordărilor de management în management, marketing, dezvoltarea unei strategii organizaționale cu un plan, obiective și contabilizare a resurselor, elaborarea si implementarea unui proiect de transformare a sistemului organizatoric al unei intreprinderi, pregatirea permanenta avansata a angajatilor, elaborarea planurilor de pregatire pentru acestia, dezvoltarea metodelor de proiectare a proceselor, elaborarea procedurilor documentate si a standardelor intreprinderii. Altceva? Da, cât vrei tu. Sistemul de management al calității este un mecanism foarte flexibil, capabil să accepte noi tehnici și metode, iar potențialul său nu poate fi în niciun caz redus doar la cerințele standardului ISO 9001.

" data-modal-addimage="" data-modal-quote="" data-modal-preview="" data-modal-sub="" data-post_id="833" data-user_id="0" data-is_need_logged ="0" data-lang="ro" data-decom_comment_single_translate=" comentariu" data-decom_comment_twice_translate=" comment" data-decom_comment_plural_translate=" comentarii" data-multiple_vote="1" data-text_lang_comment_deleted="Comentariu șters" data-text_lang_edited ="Editat în" data-text_lang_delete="Șterge" data-text_lang_not_zero="Câmpul nu este NULL" data-text_lang_required="Acest câmp este obligatoriu." data-text_lang_checked="Bifați una dintre casete" data-text_lang_completed="Operațiune completat" data -text_lang_items_deleted="Articolele au fost șterse" data-text_lang_close="Închidere" data-text_lang_loading="Se încarcă...">

Și până la urmă au ajuns. În plus față de (QMS, - n.red.) Modelul binecunoscut de excelență în afaceri (excelență în afaceri, - n.red.), Lean production (lean-management, -n.red.), paradigmă,. Datorită materialelor rusești scăzute pe această temă: poate fi dificil pentru un manager de top nu numai să înțeleagă ce să aleagă pentru el însuși din arsenalul listat. Apare problema și cum se folosește. (QMS - Quality Management Systems - QMS, - ed.) - mecanismul de management științific și practic cel mai stăpânit de piața rusă. Este suficient să spunem că, potrivit sondajului, care se referă la broșura Ministerului Industriei și Comerțului (Ministerul Industriei și Comerțului, - n.red.) „Producție slabă și sisteme de management al calității”, 97% dintre întreprinderile industriale autohtone au acoperit de studiu, conform standardului internațional ISO 9001. Pentru comparație, doar 36% din eșantion a lucrat cu instrumente slabe. Dar chiar și majoritatea managerilor nu sunt bine familiarizați cu oportunitățile care le sunt disponibile în domeniul QMS. Ei fac un sistem pentru ei și eliberează certificate. Dar personalul respinge rapid „lucrurile occidentale” extraterestre și de neînțeles. Acest lucru spune un singur lucru: chiar dacă ați cumpărat ceva la cheie, tot trebuie să îl puteți folosi, altfel nu va avea sens în achiziție. În interiorul QMS vă veți întâlni la fel ca în general în sistemele de management al afacerii.

Tipuri de SMC

Se cristalizează în standarde naționale sau internaționale. Potrivit acestora, abordările bine stabilite sunt reproduse pe altele noi după audituri independente. Există QMS universal și sectorial. Universal, care pretind că pot fi implementate în orice companie, indiferent de mărime, domeniu de activitate și punctul lumii în care își desfășoară activitatea, sunt reprezentate de celebrul standard ISO 9001 „Sisteme de management al calității. Cerințe”. se bucură de un statut de monopol între standardele universale. Alte documente destul de cunoscute pentru a deveni cu adevărat solicitate, . Versatilitatea are un număr. Dintre acestea, prima ca importanță este că introducerea unor standarde detaliate, cu metode și exemple, este imposibilă dacă este universală. Cert este că, cu cât apar mai multe detalii, cu atât este mai mare rolul jucat de situația specifică a unei anumite organizații de implementare. Este imposibil, de exemplu, să scrieți cum să lucrați într-un sistem cu caracteristicile de creare a componentelor auto, deoarece universalitatea înseamnă că, conform acelorași standarde, sistemele de calitate vor fi create la întreprinderile care nu funcționează deloc cu componente auto. Așa a apărut standardul QMS QS 9000 „Cerințe pentru un sistem de calitate”. Acum, acest standard a fost deja anulat, dar mai devreme giganții l-au aprobat pentru ei înșiși - și-au adoptat propriul standard auto pentru sistemele de management al calității. Astăzi există multe astfel de standarde industriale: TL 9000 - QMS pentru industria telecomunicațiilor, AS / EN 9110 - industria aerospațială, ISO / DIS 22006 și UNI 11219 - QMS pentru agricultură, ASQ E2014, IRAM 30100, HB 90.3 - construcții, IRAM 30000 , ISO IWA 2, Ghidul 44, sunt standarde pentru sisteme în educație. Astfel de standarde există astăzi în aproape fiecare industrie. Vezi ce ai.

La început, a existat un anumit antagonism între industrie și standardele universale. Organizația Internațională pentru Standardizare (- Organizația Internațională pentru Standardizare, - n.red.) se temea că dezvoltarea standardelor individuale va face ca ISO 9001 să nu aibă sens. Probabil că nu era vorba atât de ambițiile ISO, cât de lipsa mai mult sau mai puțin binecunoscutele standarde QMS fac imposibilă formularea cerințelor uniforme pentru toți în acest aspect pe piața internațională. În cele din urmă, aceasta este o lovitură pentru dezvoltarea și integrarea comerțului global. Standardele industriale precum QS 9000 nu pot, prin definiție, să faciliteze comunicațiile transfrontaliere, deoarece, ca reglementări înalt specializate, pot fi de interes pentru un cerc relativ restrâns de companii. Cu toate acestea, problema lipsei de detalii importante pentru industrii nu putea fi rezolvată altfel decât prin standardele individuale ale asociațiilor industriale. ISO a făcut încercări de a produce adaptări ale ISO 9001 pentru diverse industrii. În conformitate cu această tendință, Organizația Internațională a publicat ISO / TS 16949 - acesta este același ISO 9001, doar cu detalii pentru industria auto. Dar astfel de încercări nu pot fi considerate reușite. Într-un fel sau altul, până la urmă, a fost posibil să se ajungă la un compromis atunci când grupuri de asociații profesionale și părți interesate la nivel național încă își acceptă standardele QMS, dar acestea sunt scrise în acord cu ISO pe baza cerințelor universale ale ISO 9001 Noile standarde reproduc textul documentului universal, apoi adaugă acele detalii care lipsesc din acesta, dar care sunt importante pentru industrie. Cu toate acestea, o serie de standarde „rebele” care sunt dedicate problemelor QMS într-o anumită industrie, dar ignoră ISO 9001, încă există.

Sistemele de management al calității pe care organizațiile le creează pentru ele însele se deosebesc. Cert este că unele organizații mari preferă să nu se bazeze pe abordări universale, ci să construiască ceva pe cont propriu, formalizând totul sub forma, de exemplu, de standarde de întreprindere. Aceste organizații sunt foarte mândre de propriile sisteme de calitate dezvoltate de corporații, uneori exportându-și experiența către alte companii. De exemplu, o organizație binecunoscută pentru calitate (American Society for Quality, - n.red.) promovează conexiunile membrilor săi care doar implementează sisteme cu alți participanți la lucru care sunt gata să arate și să vorbească despre experiența lor.

De ce să alegeți un QMS, lean management, un model de excelență în afaceri sau un sistem ERP?

Pentru a face acest lucru, trebuie să înțelegeți ce vă poate oferi fiecare dintre aceste instrumente. Modele de excelență în afaceri – cele mai cunoscute astăzi sunt Modelul Baldridge și Modelul european de excelență în afaceri (EFQM – ed.) – acestea sunt abordări strategice, globale, ale managementului. Dacă sistemele de calitate sunt concentrate pe obținerea calității produselor și serviciilor, atunci, de exemplu, pentru EFQM, aceasta este doar o parte a problemei. Acest model nici măcar nu este axat pe calitate, ci pe rezultatele muncii. Calitatea conform modelelor de excelență în afaceri este doar o parte a problemei, iar în standardele în care cerințele lor sunt fixate sunt afectate multe alte aspecte: sustenabilitate, responsabilitate socială etc. Se poate spune fără prea multă întindere că cerințele ISO 9001 acoperă 20-30% din cerințele modelului european de excelență în afaceri. Fiecare specialist are propria metodologie, dar unii experți în consultanță în management consideră că implementarea unui SMC este o procedură pregătitoare bună pentru lucrul cu modele de excelență în afaceri.

O mare problemă pentru manager este alegerea între sistemele QMS și ERP sau integrarea ambelor, adică implementarea simultană. Fără îndoială, atât QMS, cât și ERP sunt dedicate muncii și conformității. Dar cele două abordări diferă în ceea ce se află în centrul atenției. Pentru QMS, principalul lucru este automatizarea proceselor legate de calitate în întreaga companie, nu doar în departamentul de calitate. ERP, la rândul său, se concentrează pe interacțiunile pe probleme de calitate și pe date din lanțul de aprovizionare și din procesele de producție. există unele elemente care se suprapun și antreprenorii vor trebui inevitabil să aleagă pe ce abordări să se concentreze. Acestea sunt următoarele elemente structurale:

• Gestionarea si documentarea neconformitatilor.
• Lucrați cu reclamații.
• Calitatea aprovizionării, audituri interne și externe.
• Managementul schimbării.
• Acțiuni corective și preventive.
• Educaţie.
• Calibrarea și întreținerea instrumentelor pentru acțiune preventivă.

Pentru a decide dacă preferați elementele SMC sau ERP, trebuie în primul rând să studiați bine nevoile părților interesate din organizație, să înțelegeți bine procesele de lucru.

Managementul Lean și sistemul de management al calității se leagă unul de celălalt ca particularitate la general. Lean este un set de instrumente specifice, iar ISO 9001, conform căruia sunt de obicei implementate sistemele de management al calității, este un set de cerințe, iar acest document de reglementare nu precizează în mod fundamental metodele și instrumentele prin care se realizează conformitatea cu cerințele. Această problemă este lăsată la latitudinea șefilor organizațiilor specifice. Un alt lucru este că instrumentele lean, adică pot face parte din actualul QMS conform standardului internațional. Se poate spune chiar pentru ce elemente ale modelului ISO QMS instrumentele lean sunt potrivite ca mecanism pentru îndeplinirea cerințelor stabilite: abordare proces, îmbunătățire continuă a procesului, reducerea variabilității, îmbunătățirea calității.

" data-modal-addimage="" data-modal-quote="" data-modal-preview="" data-modal-sub="" data-post_id="11669" data-user_id="0" data-is_need_logged ="0" data-lang="ro" data-decom_comment_single_translate=" comentariu" data-decom_comment_twice_translate=" comment" data-decom_comment_plural_translate=" comentarii" data-multiple_vote="1" data-text_lang_comment_deleted="Comentariu șters" data-text_lang_edited ="Editat în" data-text_lang_delete="Șterge" data-text_lang_not_zero="Câmpul nu este NULL" data-text_lang_required="Acest câmp este obligatoriu." data-text_lang_checked="Bifați una dintre casete" data-text_lang_completed="Operațiune completat" data -text_lang_items_deleted="Articolele au fost șterse" data-text_lang_close="Închidere" data-text_lang_loading="Se încarcă...">

Mihail Iurievici Ribakov Consultant de afaceri, coach de afaceri, partener principal al Just Consulting, specialist certificat în managementul proiectelor (IPMA)
Alexandru Leonidovici Şmailov Trainer-consultant lider pe managementul calității, șef „Managementul calității” la Just Consulting
Revista „Știri de management”, №1 pentru 2008

„Provocarea de timp pentru companii poate fi rezumată ca „stăpânire mai rapidă și mai rentabilă a unei varietăți din ce în ce mai mari de sarcini care se schimbă rapid”.

Alexandru Leonidovici Şmailov

adnotare

Acest articol este dedicat creării și implementării unui sistem de management al calității (QMS) într-o companie rusă. După ce l-ai citit, tu:

• Aflați ce beneficii va primi afacerea dvs. în urma implementării QMS
• Explorați tipurile moderne de SMC și puteți alege cel mai potrivit pentru dvs
• Veți putea înțelege cum să creați un QMS în compania dvs. și să îl pregătiți pentru certificarea internațională

Articolul este practicși se bazează pe practica mondială și pe mulți ani de experiență a autorilor în domeniul calității în astfel de companii precum:

• Vest: BEKO (fabrica din Rusia), Daimler-Benz/Mercedes Benz Avtomobili, Trocal, KBE, TUV EC, Volvo Truck Corporation Rusia, Kuhne+Nagel LLC Rusia etc.
• Rusă: BeeLine, Business Process LLC, Corbina Telecom, Moscow Business School, Sawatzky, Yukos NK etc.

Întregul articol se va baza pe un singur exemplu transversal. Ca erou al nostru, am luat compania condiționată „Etalon”. Acesta este un centru de dealer auto multi-marcă pentru vânzarea, repararea și întreținerea mașinilor mărcilor europene. Acest exemplu este bun pentru că:

• În primul rând, mulți dintre noi folosesc în mod regulat serviciile stațiilor de service auto (STOA)
• în al doilea rând, acest exemplu poate ilustra implementarea SMC în companiile angajate în vânzări, producție și furnizare de servicii.

Istoria companiei. Probleme

Etalon a fost fondată în 2001. La acea vreme, ea era angajată în întreținerea mașinilor Volkswagen. De-a lungul timpului, o serie de mărci japoneze și coreene au început să vândă și să servească. Astăzi, Etalon este unul dintre liderii de pe piața regională. Cu toate acestea, recent concurența a devenit din ce în ce mai acerbă și, prin urmare, compania a început să acorde o atenție mai serioasă acelor puncte care nu au ajuns anterior la mâini:

• Personalul din stația de service nu respectă standardele de timp și standardele companiei
• Direcția consideră că productivitatea forței de muncă directe (mecanici, electricieni, diagnosticieni) ar putea fi mult mai mare
• Clienții nu sunt pe deplin mulțumiți de calitatea și viteza serviciilor
• Clienții rari solicită din nou servicii: mergi la concurenți

Si in consecinta:

• Compania pierde cota de piata
• Proprietarii și investitorii nu sunt mulțumiți de rentabilitatea capitalului investit.

Desigur, aceste probleme nu erau noi pentru management. Și, desigur, au încercat să le rezolve:

• Instalat supraveghere video a muncii mecanicilor, lăcătușilor și electricienilor
• A crescut sau a scăzut nivelul bonusului, legându-l de performanță
• Receptionisti instruiti in serviciul clienti
• Și mult mai mult

Totuși, toate acestea au adus doar o îmbunătățire temporară. Și apoi, într-o zi, proprietarul companiei a auzit asta există o astfel de știință – managementul calității, și a decis să o implementeze în compania sa.

Ce este managementul calității și ce oferă acesta

Care sunt beneficiile afacerii?

Avantaje pe care le puteți obține sunt foarte diverse:

• Reducerea costurilor de producție și creșterea profitului
• Creșterea capitalizării și a atractivității investiționale a companiei
• Creșterea gestionabilității și transparenței companiei pentru management
• Creșterea motivației și loialității angajaților, îmbunătățirea atmosferei în echipă
• Creșterea satisfacției clienților
• Dezvoltarea imaginii si cresterea competitivitatii companiei
• Oportunitatea de a intra pe piețele externe și de a coopera cu mari companii rusești
• Îmbunătățirea continuă a performanței companiei

Prin ce mijloace se realizează acest lucru?

Mai simplu spus, calitate este despre cum să-ți construiești afacerea „înțelept”. Distinge:

Managementul calității este același domeniu de management ca și producția, finanțele, personalul și altele. Dar, în același timp, este mai complex, influențând toate aspectele activității companiei și, prin urmare, sub jurisdicția conducerii sale de vârf.

Și toate companiile de succes din lume (de la giganți precum Daimler-Benz până la companii mici) din diferite domenii de afaceri se confruntă cu aceste probleme.

Ce sunt sistemele de management al calității?

A existat o perioadă în care fiecare companie lider a creat un SMC pe cont propriu. Cu toate acestea, pentru a „nu reinventa roata”, au fost create diverse bune practici bazate pe practicile celor mai de succes companii globale. standarde de calitate, de exemplu:

• ISO 9001:2000
  Vorbește despre cum să construiești o companie eficientă, de succes pe termen lung, indiferent de domeniul său de activitate. De asemenea, este folosit pentru a evalua partenerii: cât de riscant este să lucrezi cu ei.
  Acest standard este baza pentru toate QMS create în lume, așa că îl vom lua ca bază pentru prezentarea ulterioară. Alte standarde specifică și detaliază cerințele ISO 9001:2000 pentru anumite țări și industrii.

• ISO QS 9000
  Standard pentru evaluarea furnizorilor și antreprenorilor din industria auto. Adoptat de cele „trei mari” companii auto americane: Ford, General Motors, Chrysler.
• VDA 6.1/6.2
  Standard european similar cu ISO QS 9000. Adoptat de companii germane precum BMW, Volkswagen, Mercedes, Siemens.
• ISO TS 16949

Un standard internațional care a crescut de la cele de mai sus.

Dar asta nu este tot. Dacă ați implementat un QMS, atunci ați atins un anumit nivel de bază pentru industrie. Dar concurența este în creștere, iar dacă vrei să te dezvolți mai departe, ghidul tău poate fi programe de îmbunătățire ulterioară, de exemplu:

• Controlul statistic al procesului (SPC)
  Un set de tehnici pentru controlul calității produselor în toate etapele ciclului de viață.
• Managementul costurilor de calitate
  Reducerea costurilor de la calitate scăzută (căsătorie) datorită prevenirii acesteia.
• Sistem de producție Toyota - TPS și Lean Production
  Sistem de producție Toyota. Este unul dintre cele mai de succes sisteme de management al calității din lume.
• Tehnici avansate de întreținere preventivă (TPM).
  Un sistem de metode japoneze pentru evaluarea și îmbunătățirea eficienței generale a echipamentelor de producție.
• Six Sigma
  Un sistem dezvoltat inițial de Motorola. Se bazează pe o abordare de proiect în momentul implementării îmbunătățirilor și pe o structură organizațională clară.

Principii de bază ale managementului calității

În lucrarea despre calitate, se poate distinge 3 niveluri:

1. Ideologie

2. Psihologie

3. Instrumente

"Ce inseamna asta? - tu intrebi. - Dar ideologia? La noi, asta a fost mai mult decât suficient! Uită-te la rezultate!

Așa este, dar ideea este că unui angajat al companiei i se pot oferi cele mai bune unelte, mașini și echipamente, dar dacă el nu va dori lucrează eficient, toate eforturile tale vor fi o pierdere de bani și timp.

Ideologie necesare pentru a forma opinia publică. De exemplu, în Japonia, este promovat principiul „Este păcat ca o persoană bună să lucreze prost”. În SUA, calitatea este adesea comparată cu religia. O persoană nu poate fi forțată să creadă în Dumnezeu. Tot cu calitate. Este imposibil să forțați - dar puteți convinge, creați starea de spirit adecvată în cadrul unui proiect separat, al unei companii sau al întregii societăți.

Înţelegere psihologie este nevoie de un angajat pentru a putea transmite angajaţilor principiile de bază ale calităţii.

DAR unelte contribuie la punerea în practică a principiilor calității.

Calitatea ca disciplină a fost creată în mare măsură de eforturile indivizilor. Aceștia sunt adesea denumiți „Gurușii calității”. Ei au pus bazele ideologice ale calității ca disciplină de management, au dezvoltat instrumente care sunt utilizate activ în întreaga lume.

Edward Deming este considerat pe drept unul dintre fondatorii științei mondiale a calității. În anii 1940 În secolul al XX-lea, a lucrat ca profesor de statistică la Universitatea din New York. La acea vreme, pentru prima dată, a avut ideea că metodele statistice pot fi aplicate managementului calității. El și-a oferit dezvoltările multor companii americane, dar la acea vreme ideile sale nu erau acceptate în comunitatea de afaceri din SUA. El a încercat să găsească înțelegere într-un număr de țări ale lumii, inclusiv în Uniunea Sovietică. Aproape că a rămas în țara noastră, dar conducerea țării i-a cerut să declare public că industria sovietică este cea mai înaltă calitate din lume. Familiarizându-se cu starea de lucruri la mai multe fabrici, nu a putut face un astfel de pas, ceea ce înseamnă că a fost nevoit să-și continue căutarea țării în care ideile sale aveau să fie acceptate. Japonia este o astfel de țară.

După cel de-al Doilea Război Mondial, Japonia se afla într-o situație economică foarte dificilă, iar mărfurile pe care industria sa le producea erau complet necompetitive din cauza calității foarte scăzute. Timp de șase ani, dr. Deming a ținut prelegeri și a consiliat lideri de afaceri japonezi și oficiali guvernamentali. Drept urmare, japonezii au putut să pună în practică noi principii de management și să devină lideri mondiali în calitatea produselor lor.

Mult mai târziu, la începutul anilor 80, la mulți ani de la începutul „Revoluției industriale japoneze”, în cartea „În afara crizei” Deming și-a formulat faimosul său „14 principii de calitate”, care reflectă mulți ani de experiență de calitate de succes în cele mai mari companii din lume.

Esența abordării lui Deming este aceea cauzele eficienței scăzute și calității slabe sunt cel mai adesea încorporate în sistem, nu în lucrători. Prin urmare, pentru a îmbunătăți rezultatele producției, managerii trebuie să ajusteze sistemul în sine. Deming a acordat o atenție deosebită:

• nevoie colectarea de informații statistice despre abaterile de la standarde
• reducerea abaterilorîn procesele și produsele companiei
• în detrimentul căutarea, analizarea și eliminarea cauzelor abaterilor.

Deci să luăm în considerare „Cele 14 principii ale lui Edward Deming” care până astăzi stau la baza managementului calității la nivel mondial.

1. Luptă pentru îmbunătățire

„Faceți astfel încât dorința de a îmbunătăți produsul sau serviciul să devină constantă; scopul tău final este să devii competitiv, să rămâi în afaceri și să oferi locuri de muncă.”

Orez. Creșterea calității în Japonia și SUA

Japonezilor le place foarte mult să spună cum au depășit America în calitate. Și știți cum își explică succesul?

În SUA, calitatea este îmbunătățită de la caz la caz atunci când există un fel de descoperire tehnologică sau managerială. În Japonia, una dintre componentele oricărei lucrări este ea imbunatatire continua (Kaizen). Cum se întâmplă acest lucru, vom analiza chiar mai jos (ciclul PDCA). Între timp, vă sugerez să vă gândiți la întrebarea: cum se schimbă calitatea în timp în Rusia? Luați în considerare dinamica calității a multor mărci care au apărut pe piața de consum în ultimii ani...

Îmbunătățirea iterativă (ciclul PDCA)

Unul dintre principiile principale în dezvoltarea calității este principiul îmbunătățirii continue. Găsește implementare practică în implementarea celebrului ciclu PDCA (din cuvintele englezești: plan- a plănui, do- face, Verifica- Verifica, act- act), dezvoltat de Edward Deming.

Acest principiu simbolizează infinitul procesului de îmbunătățire. Imaginați-vă că navigați cu o barcă către o anumită destinație. Barca va fi purtată periodic de curent, desfășurat de vânt. Pentru a naviga către obiectivul dorit, va trebui să vă ajustați în mod regulat cursul utilizând principiul feedback-ului. Rețineți că obiectivele se pot schimba... Cu toate acestea, oamenii de afaceri cred adesea că odată ce găsesc soluția potrivită, o pot folosi pentru totdeauna.

Orez. ciclul PDCA

Adesea, ciclul PDCA este descris ca o persoană care împinge roata dezvoltării continue pe o pantă. Cercul simbolizează natura continuă a îmbunătățirii. Acest simbol este foarte popular în Japonia, la fel ca și tehnica în sine. De exemplu, ciclul PDCA este adesea un subiect de discuție în Cercurile de calitate.

2. Noua filozofie

„Trăim într-o nouă eră economică. Liderii trebuie să răspundă provocării acestei ere, trebuie să-și realizeze responsabilitatea și să devină lideri pentru a aduce schimbarea.”

Dacă vrei să-ți conduci compania folosind vechiul principiu „Eu sunt șeful, tu ești prostul!”, cel mai bine este să nu mai vorbim imediat despre calitate. Experiența majorității companiilor care au implementat cu succes un sistem de management al calității sugerează că totul începe cu credința în calitatea managementului de vârf al companiei. Și adesea, la început, trebuie să depășiți peretele neînțelegerii și rezistenței din partea majorității angajaților și a managerilor de nivel mediu. Calitatea este „sortată succesului” doar dacă managerii de top o acceptă ca una dintre prioritățile principale în dezvoltarea companiei, își proclamă în mod regulat rolul important și, cel mai important, ei înșiși aderă la principiile calității în munca lor de zi cu zi, convingând angajații să urmeze noul curs prin exemplul lor.

3. Încetarea controalelor în masă

„Depășiți dependența de controlul calității. Calitatea nu poate fi asigurată prin inspecții în masă, ea trebuie să fie rezultatul unui proces durabil de fabricație a produsului.

Inițial, calitatea ca disciplină de management a apărut odată cu introducerea producției pe linia de asamblare la începutul secolului al XX-lea. Până atunci, meșterul, care își producea produsele în loturi mici, putea controla el însuși procesul de producție de la început până la sfârșit. Iar muncitorul care stătea pe linia de asamblare s-a despărțit de rezultatele muncii sale, adică acele „10 nuci” pe care le strângea în fiecare zi de dimineața până seara erau foarte departe de mașinile frumoase strălucitoare care părăseau linia de asamblare după asamblare și finisare.

Apoi, pentru prima dată, a apărut ideea creării unui departament de control al calității (departamente de control tehnic), adică au apărut divizii speciale a căror sarcină principală a fost controlul calității produselor fabricate. Problema principală la inspecția finală este că, chiar dacă se constată vreun defect în produsul finit, eliminarea acestuia poate fi foarte costisitoare pentru companie și de multe ori există „defecte ascunse” care se descoperă doar atunci când produsul ajunge la utilizatorul final.

De asemenea, dezavantajul controlului în masă îl reprezintă problemele psihologice care apar în producție în prezența unui număr mare de controlere. Cui îi place să lucreze când ochiul vigilent al supraveghetorului te urmărește constant?

Opusul controlului total este dezvoltarea calității procesului de afaceri și a procesului tehnologic astfel încât apariţia căsătoriei va fi imposibilă în principiu. De asemenea, unul dintre obiective este să reproductibilitatea procesului. De exemplu, o mașină poate fi produsă într-un garaj, dar pentru a face o mie de același lucru și chiar și cu lucrători cu niveluri de calificare diferite, este nevoie de managementul calității.

4. Atenție la achizițiile ieftine

„Opriți practica de cumpărare pe baza găsirii celui mai mic preț, în schimb, minimizați costurile totale. Încercați să aveți câte un furnizor pentru fiecare dintre componente, lucrați cu el pe baza unei relații de încredere pe termen lung.

Orice companie depinde de resursele pe care le achiziționează pe piața externă. Adesea, managementul îi obligă pe managerii de achiziții să se concentreze pe prețuri minime. Cu toate acestea, atunci când alegeți furnizorii, este important să acordați atenție nu numai prețului produselor achiziționate, ci și costul total de proprietate această resursă pe toată perioada de funcționare a acesteia, care include costul reparațiilor și pieselor de schimb, precum și pierderile din timpul nefuncționării resurselor achiziționate ieftin. Adesea, un calcul economic simplu arată că este mai bine să cumpărați produse mai scumpe, dar de înaltă calitate. Puteți calcula ce este mai profitabil: invitați o echipă de profesioniști sau o echipă de muncitori oaspeți să vă construiască cabana, care sunt treji doar la momentul încheierii contractului și au luat mistria pentru prima dată în mâinile lor. acum o lună. După cum se spune: „Nu sunt suficient de bogat ca să cumpăr lucruri ieftine”...

5. Îmbunătățirea continuă a sistemelor

„Este necesar să se caute constant cauzele defectelor pentru a îmbunătăți pe termen lung toate sistemele de producție și servicii, precum și orice altă activitate legată de întreprindere.”

Acest principiu ne spune cât de important este să analizăm cauzele problemelor care apar în timpul activității companiei. „Nu există înfrângeri – există doar feedback”, spun înțelepții. Greșelile și calculele noastre greșite sunt o experiență de neprețuit care ne va face mai ușor să reușim în viitor. Doar o analiză detaliată a cauzelor care au condus la o anumită problemă o poate elimina în viitor. Este extrem de important încă de la primii pași ai dezvoltării proiectului să cultivăm în angajați principiul unei analize detaliate a dificultăților care apar pentru a face pași reali pentru a le elimina și a le preveni pe viitor.

Există o serie de instrumente care vă permit să analizați cauzele problemelor existente sau potențiale.

6. Sistem de instruire a personalului

„Creați un sistem de formare la locul de muncă”.

Ați observat că de multe ori un tânăr specialist care vine la muncă după ce a studiat la o universitate habar nu are ce trebuie făcut, chiar dacă lucrează în specialitatea lui (ceea ce este o raritate în zilele noastre)? Cum să crești profesioniști care vor face față cu succes sarcinilor care le sunt atribuite și care vor deveni, de asemenea, coloana vertebrală a companiei în viitor?

Experiența mondială arată că un sistem de mentorat poate ajuta la rezolvarea acestei probleme, atunci când angajați cu experiență formează tinerii nou-veniți. Această abordare dă un „efect triplu”: educați tinerii, creșteți loialitatea specialiștilor cu experiență, uniți echipa și puneți bazele unor relații respectuoase între colegi.

7. Conducere eficientă

„Practicile moderne de management trebuie aplicate pentru a ajuta lucrătorii să-și facă treaba mai bine.”

Un principiu binecunoscut spune că pentru a obține un rezultat diferit, este necesar să se facă unele modificări în sistem. Adică, dacă nu schimbați nimic, atunci rezultatul va fi „ca întotdeauna”. Sunteți mulțumit de munca angajaților dvs.? Nu? Atunci cine este responsabil pentru realizarea schimbărilor în compania ta?

În noile condiții, când de la angajat se așteaptă din ce în ce mai multe rezultate, precum și o abordare responsabilă, creativă a muncii, liderul nu mai este stăpânul de lucru față de „lucrătorul neglijent”, ceea ce a fost adesea. Abordarea modernă a managementului presupune un parteneriat între angajați și manageri, în care managerului i se atribuie rolul de mentor, de „tovarăș superior”, care poate arăta angajatului calea spre creșterea sa profesională.

8. Eliminați atmosfera de frică

„Este necesar să se promoveze comunicarea reciprocă și să se folosească alte mijloace pentru a elimina teama în rândul lucrătorilor. Atunci oamenii vor putea lucra eficient în interesul companiei.”

De ce le este frică angajaților? Merită să începem o conversație despre asta prin faptul că, în orice companie cu peste 100 de angajați, interesele de afaceri sunt în mare măsură înlocuite de interesele de a construi o carieră în cadrul companiei. Aceasta înseamnă că toate acțiunile întreprinse de angajat vor avea ca scop sporirea meritelor acestora în ochii autorităților și ascunderea tuturor greșelilor.

La ce duce asta? Oamenii încep să se sperie. Ca să vă fie teamă să vorbiți despre greșeala făcută, apelați din nou la conducere cu o propunere de îmbunătățire: „Cum se vor uita la mine? Nu vor fi pedepsiți? Mă vor face responsabil pentru implementarea propunerii mele? Dacă nu pot să o fac?” Drept urmare, o persoană își ia doar cele mai „sigure” locuri de muncă, caută să transfere responsabilitatea colegilor și managerilor. Și ce fel de abordare creativă a muncii se poate vorbi într-o astfel de situație într-o echipă?

O altă consecință negativă a fricii de pedeapsă în producție, împărțirea companiei în „șefi” și „muncitori obișnuiți” este apariția responsabilității reciproce între angajații obișnuiți. Consecințele negative sunt multe. Acesta este atât furt, cât și ascunderea reciprocă a inacțiunii și a greșelilor.

Care este motivul acestei situații? Principalul motiv al confruntării dintre angajați și conducere este de obicei frica. La urma urmei, se întâmplă adesea ca atunci când sunt descoperite probleme (de exemplu, apariția unei căsătorii), conducerea să fie angajată în „căutarea extremei”, „astfel încât să fie lipsită de respect”. Iar problema constă adesea în problemele de organizare a muncii, deficiențele sistemului.

O serie de companii de succes au introdus următorul principiu: dacă un angajat însuși și-a recunoscut vinovăția pentru a greși, nu numai că nu este pedepsit, ci și recompensat dacă a venit cu o modalitate reală de a preveni această greșeală în viitor. La urma urmei, acum acest angajat a câștigat o experiență valoroasă! Desigur, acest lucru nu se aplică celor care greșesc în fiecare zi. Cu toate acestea, după cum arată practica, majoritatea angajaților chiar se străduiesc să-și facă treaba cât mai bine posibil. Nu-i deranja!

9. Eliminați barierele

"Este necesar să se elimine barierele dintre zonele individuale ale activităților companiei, divizii."

Ai observat că uneori în companii poți auzi astfel de conversații.

Contabilitate: „Acești vânzători sunt proști! Nu doar că vin la birou doar seara, dar și actele sunt în permanență întârziate!”

Vânzători: „Această contabilitate este o mlaștină completă! Nu numai că stau toată ziua, își șterg pantalonii, dar greșesc în mod constant la calcule și nu vei primi documente de la ei!”

Dacă auziți astfel de conversații în proiectul dvs. înseamnă că ați avut opoziţia diviziunilor. De ce apare?

Cert este că majoritatea angajaților companiei sunt angajați în propria lor afacere îngustă, nu observă importanța a ceea ce fac alte departamente, problemele care există în munca lor. Ceea ce înseamnă că ceea ce fac alte departamente începe să pară neimportant. Ca urmare, apar conflicte și acuzații reciproce.

Ce să faci într-o astfel de situație? De regulă, această situație se rezolvă printr-o serie de proceduri care vizează soluționarea conflictelor și stabilirea unei interacțiuni constructive între departamente. Mai mult, pentru desfășurarea unor astfel de evenimente este nevoie de oameni care nu vor fi „ai lor” pentru niciuna dintre părți, iar de multe ori o echipă de consultanți invitați joacă acest rol.

10. Respingerea sloganurilor

„Este necesar să se elimine sloganurile, apelurile și avertismentele. Ele provoacă doar opoziție, deoarece în cele mai multe cazuri, calitatea slabă este cauzată de sistem, și nu de comportamentul unui anumit angajat.

„Trebuie să lucrezi cu înaltă calitate!”, „Plan de cinci ani - în trei ani!” - am auzit deja pe undeva toate astea, nu-i așa? Când auzi o chemare atât de înflăcărată, ce dorință apare în interior? Să lucrezi calitativ, sau să faci altceva în raport cu cel care repetă zi de zi acest slogan?

Înseamnă asta că propaganda nu este deloc necesară? Cum să fii? Cum să transmiteți angajaților ideile necesare? Mai mult, mai sus autorul a vorbit despre „ideologia calității”. Există o contradicție aici?

Cu siguranță există, dar există modalități de a o rezolva. În primul rând, metodele moderne de creare a opiniei publice (PR) sunt mult mai subtile decât doar rostirea de sloganuri. În al doilea rând, există și alte modalități de a transmite ideile maselor, de exemplu, activitatea Cercurilor de calitate, care, din experiența noastră, funcționează foarte bine în Rusia (desigur, dacă sunt organizate corespunzător).

11. Refuzul normelor (cotelor) stabilite în mod arbitrar în producție. Schimbarea conducerii

a) „Abandonarea cotelor cantitative pentru lucrători”;

b) „Abandonează scopurile cantitative ale administraţiei”.

După cum arată practica implementării sistemelor de management al calității, există întotdeauna o contradicție în companii: să lucrezi eficient sau să lucrezi bine. În general, întreaga noastră viață este țesută din contradicții. De exemplu:

Mașină: prestigioasă sau ieftină?

Călătoriți cu trenul sau zburați cu avionul?

Angajat: inteligent sau acomodator?

Una dintre sarcinile managerului de proiect este să rezolve astfel de contradicții în cea mai timpurie etapă de planificare. Mai mult decât atât, situația este adesea complicată de faptul că prioritatea calitateîn muncă le contrazice standarde cantitative de producție, care sunt stabilite pentru angajați. Ar fi bucuroși să lucreze bine, dar la un anumit nivel de volum de muncă devine fizic imposibil.

Cum să fii? Găsiți compromisuri între calitate și cantitate și nu atingeți unul dintre extreme.

12. Fiind mândru de munca ta

„Tot ceea ce pune sub semnul întrebării capacitatea fiecărui angajat general și a fiecărui manager de a se mândri cu munca lor trebuie eliminat.”

Ai observat cât de diferiți sunt cei care merg la muncă „doar pentru a câștiga bani” și cei care sunt mândri de profesionalismul lor, de echipa, de compania lor? Și, totuși, câte obstacole creează uneori managerii în calea angajaților către un sentiment de mândrie față de propria companie! În măsura în care angajaților filialelor recent desprinse ale unei companii rusești foarte mari, care lucrează cot la cot cu aceasta în fiecare zi, le este interzis să poarte simbolurile acesteia! Este greu să vezi amărăciunea din ochii oamenilor când vorbesc despre asta! Oamenii renunță la a fi tratați așa...

Dar uneori este necesar să se întreprindă acțiuni foarte simple pentru a menține respectul de sine într-un angajat, mândria de profesia sa. Metode precum comisiile de onoare și certificatele de acordare sunt încă relevante astăzi. Și cât de adulți se bucură oamenii serioși când primesc o carte poștală semnată de cap pentru o vacanță profesională!

13. Încurajează învățarea

„Este necesar să se creeze un program cuprinzător de formare și un mediu în care auto-îmbunătățirea devine nevoia fiecărui angajat”.

Angajații tăi sunt instruiți frecvent? Nu? Și vrei ca ei să țină pasul cu schimbările care au loc în viața noastră?

Ei spun despre companiile japoneze că toată lumea îi învață pe toată lumea acolo, iar acesta este unul dintre motivele creșterii rapide a economiei japoneze. În țara noastră există astăzi o astfel de situație încât până la 70% din populație nu lucrează în profesia de bază. Inginerii sunt la conducere, psihicii tratează, iar toți cei care nu și-au găsit un loc în alte zone merg la vânzători. Și ce așteptări aveți de la astfel de muncitori? Este surprinzător să observăm ce speranțe le pune șeful unui astfel de departament de vânzări nou bătut pe „vulturii” săi, dintre care unul și-a dorit să devină medic, dar a renunțat, celălalt își caută un loc de muncă după o facultate culinară, iar al treilea în general tocmai venea din armată. Desigur, aceștia pot fi oameni destul de demni, totuși, nimănui nu-i trece prin cap să pună un țăran pe scaunul unui pilot și să-l trimită peste Atlantic!

Creează astfel de condiții în care să fie prestigios pentru angajații companiei tale să studieze. De exemplu, puteți asocia creșterea carierei cu parcurgerea anumitor training-uri sau obținerea unui „al doilea învățământ superior”.

14. Transformările sunt treaba tuturor

„Implicați fiecare lucrător în programul de schimbare”.

Oamenii spun: „Un om nu este un războinic”. Ei bine, ce vei realiza în domeniul calității dacă angajații tăi din sala de fumat vor chicoti la tine, discutând „un alt capriciu al șefului”?

Una dintre primele sarcini ale managerului de proiect este să implice toți angajații în munca de îmbunătățire a calității. Și asigurați-vă că oamenii participă la ea în mod voluntar și cu entuziasm.

De remarcat aici că, deși principiile lui Deming și-au dovedit eficiența în Japonia și în alte țări ale lumii, ele au fost dezvoltate de mult timp, iar mentalitatea japoneză este semnificativ diferită de cea rusă.

Adică, atunci când împrumuți orice experiență avansată, ar trebui să o procesezi creativ în condițiile realității tale. Ce principii vei dezvolta pentru compania ta, pe baza celei mai bune experiențe mondiale?

Crearea QMS

Deci, cum este creat QMS? Ca în toate, există cel puțin doua feluri:

• Fă-o singur;
• comanda pe lateral.

Americanii o numesc „fake or buy”. Ambele au avantaje: în primul caz, vei învăța multe, îți vei umple denivelările și vei obține cel mai adaptat sistem, dar îți va lua mult timp. În al doilea - cheltuiți mai mulți bani, dar economisiți timp și obțineți un rezultat rapid la nivel profesional.

Majoritatea oamenilor aleg a doua opțiune. O vom lua în considerare folosind exemplul companiei Etalon.

Sunt cateva repere:

• Instruire
• Analiza stării „ca atare”
• Instruire în managementul calității pentru manageri și personal
• Dezvoltarea documentației
• Formarea documentației QMS
• Implementarea
• Audit intern
• Instruirea auditorilor interni
• Efectuarea auditurilor interne
• Raport de management al calității către conducerea de vârf
• Certificare QMS
• Re-audituri, îmbunătățiri continue, recertificări.

Instruire

Analiza stării „ca atare”

Pentru început, compania de consultanță conduce evaluare preliminară brută a clientului pentru a determina contururile viitorului proiect. Evaluat:

• Industria companiei și direcțiile de activitate ale acesteia
• Structura organizatorica, structura de conducere, numarul de personal
• Are clientul nevoie de certificare, dacă da, ce fel, de ce și în ce interval de timp
• Și alte opțiuni.

Orez. Structura organizatorică a STOA

Merită menționat aici că certificarea variază.. Companiile pot fi clasificate în diferite moduri. De exemplu:

• „Vânzarea certificatului” + QMS ca bonus. Gândire de dorință.
• Asistenta in crearea maturitatii organizationale a companiei (viteza, acuratetea, calitatea onorarii comenzilor clientilor) + certificat ca confirmare a acesteia.

Prima opțiune este mai larg distribuită pe piață, iar a doua, din păcate, adesea se reduce la prima în cursul implementării. Un consultant cu adevărat profesionist poate face ambele variante, dar inițial se concentrează pe a doua. Beneficiile sale au fost descrise mai sus în secțiunea „Care sunt beneficiile pentru afaceri?”. Despre el vom vorbi mai departe.

Certificarea are loc și:

• occidental(TUV, Lloyd register, BVQI, DNV, SGS etc.)
• Rusă(GOST-R, VNIINMASH, registru rusesc etc.)

Organismele de certificare occidentale sunt bune pentru că au mulți ani de experiență și reputație, transferă experiență de succes de la alte companii, dar serviciile lor sunt foarte scumpe.

În același timp, cele rusești sunt ieftine, dar accentul în timpul implementării este mai mult pe resursa administrativă, constrângere.

Pe baza unei evaluări preliminare consultantul face o oferta clientului, unde descrie obiectivele proiectului, etapele acestuia, costul. De regulă, clientul organizează o competiție (explicit sau nu) între consultanți. Se încheie un contract cu câștigătorul, în care termenii de referință (TOR) și planul proiectului sunt cuprinse în anexe. Acest lucru este foarte important, pentru că permite „pe mal” să convină asupra așteptărilor și cerințelor reciproce, domeniului de activitate. În caz contrar, proiectul tinde să „crească”, ceea ce duce la nemulțumiri de ambele părți.

De asemenea, merită menționat că succesul sau eșecul proiectului depinde în mare măsură de client. Așadar, adesea se străduiește să realizeze singur cele mai scumpe etape și nu o face sau o face prost. Și uneori proiectul este mult întârziat din cauza lipsei persoanelor cheie ale clientului (călătorii de afaceri etc.), a întârzierilor în furnizarea de informații.

La fel, în fazele preliminare „macinarea” consultantului și clientului. La urma urmei, încrederea reciprocă este importantă pentru succes: un consultant învață adesea multe informații confidențiale despre o companie. Nu e de mirare că păstrarea secretelor comerciale este un punct important al oricărui contract de consultanță.

Pentru succesul creării și funcționării SMC, sprijinul persoanelor cheie ale companiei, incl. conducerea sa de vârf. Prin urmare, este util să se efectueze așa-numitul antrenament de start, care descrie beneficiile cheie ale creării unui sistem, mecanismele funcționării acestuia și etapele creării acestuia.

• identifica punctele slabe și riscurile în activitatea clientului (nerespectarea standardului)
• identifica potențialele de îmbunătățire care pot fi implementate, de preferință la costuri minime. Uneori, ele sunt numite și „fructe de jos”.

Se efectuează un sondaj în etape a personalului companiei, începând de la top management până la performeri.

Implementarea ulterioară depinde în mare măsură de nivelul de alfabetizare din această etapă. Dacă consultantul este competent, atunci deja în această etapă viziunea despre „cum ar trebui să fie”, și nu numai pentru el, ci și pentru client.

Această etapă se încheie formarea unui proiect de implementare a SMC in companie.

Un exemplu este oferit la începutul acestei secțiuni. Îl puteți completa cu o diagramă de rețea, o diagramă Gantt și o matrice de responsabilitate.

Dezvoltarea documentației

Identificarea principalelor procese ale Companiei

În următoarea etapă, este necesară implementarea conceptului care s-a dezvoltat în urma analizării stării actuale a companiei. Și, în primul rând, este necesar să se dezvolte un „concept de companie”, și nu atât „cum este”, ci „cum ar trebui să fie”, ținând cont de cerințele standardului ISO 9001:2000. În managementul calității, această schemă se numește peisajul procesului: conține denumirile proceselor care au loc în companie și, eventual, legăturile dintre acestea.

Procesele sunt împărțite în trei grupuri:

• Procesele de management al companiei
• Procese de bază (care adaugă valoare clientului și aduc profit companiei)
• Sprijinirea proceselor (auxiliare).

Urmăm însă abordarea propusă de consultantul austriac Karl Wagner (ProCon), care evidențiază și:

• Procese de măsurare, analiză și îmbunătățire.

Acest lucru vă permite să vă asigurați că QMS-ul creat își va îndeplini efectiv funcțiile: să contribuie la prosperitatea afacerii. Dacă aceste procese nu există, QMS este doar o declarație.

Orez. Relația proceselor din companie.

Afișat primul procese de bază ca fiind cel mai important pentru companie. Urmăm întreaga cale de la primirea comenzii unui client până la emiterea unui produs sau serviciu finit. De exemplu:

• Găsirea și atragerea clienților
• Încheierea contractelor
• Îndeplinirea comenzilor
• Dezvoltarea de noi produse (C&D).

Rețineți că împărțirea proceselor în grupuri este foarte condiționată și controversată și depinde în primul rând de domeniul de activitate și de obiectivele companiei. De exemplu, pentru o bancă, managementul financiar este procesul principal.

• Selectarea si evaluarea furnizorilor
• Lucrați cu personalul
• Suportul de viață al biroului, procese tehnice
• Siguranță.

Pentru ca procesele de bază și de sprijin să funcționeze cu succes, acestea trebuie gestionate. Pentru asta există procesele de guvernare. De exemplu:

• Management strategic
• Controlul tactic
• Managementul operational.

Te poți descurca în diferite moduri. Se poate baza pe intuiția managerilor, sau se poate baza pe fapte, de preferință exprimate în formă digitală. Pentru aceasta, este necesar să se producă măsurători, apoi a analiza informatii primite. Și pe baza analizei îmbunătăţi operarea intregii companii sau a proceselor individuale. Să zicem, în exemplul nostru, șeful atelierului a stabilit prețul unei ore pentru vopsitorie la 40 de euro. Pe baza a ce: analiza competitorilor, sondaje cu clienții? Un astfel de lider își asumă un risc foarte mare dacă, de exemplu, costul unei ore este de 37 de euro: destul de curând afacerea lui se va prăbuși și poate nici nu bănuiește asta, pentru că. nu dispune de un sistem de colectare și analiză a probelor.

Descrierea detaliată și dezvoltarea proceselor

• Nume
• Proprietar (responsabil)
• Limitele procesului (început și sfârșit)
• Intrări și ieșiri (începând cu ieșiri)
• Logica de execuție a procesului

Există multe moduri de a descrie procesele, de la cele mai simple la cele mai complexe, cum ar fi IDEF0 și ARIS. Cu toate acestea, vă recomandăm să folosiți cele mai simple diagrame: acestea sunt mai puțin științifice și oricine le poate înțelege cu ușurință.

Orez. Descrierea procesului de procesare a comenzii în STOA „Etalon”

Pe parcursul descrierii, procesele sunt ajustate și îmbunătățite în mod repetat. Peisajul lor se poate schimba și el. Este convenabil să se evidențieze 4 grupuri de lucru dintre angajații companiei, fiecare dintre acestea descriind procesele unuia dintre grupurile indicate mai sus.

Definirea procedurilor de management QMS

Pentru ca procesele să fie executate eficient în conformitate cu cerințele ISO 9001:2000, este necesar să se dezvolte șase proceduri obligatorii de management al SMC:

• Managementul documentelor
• gestionarea inregistrarilor
• Managementul neconformității
• Managementul auditurilor interne
• Acțiuni corective
• Măsuri preventive

La documentație QMS a fost convenabil de utilizat, este necesar să se formeze unele dintre structura sa și șabloane de documente.

Intrări necesare pentru a înregistra modul în care a fost realizată o anumită lucrare. Amintiți-vă de foaia pe care curățătorul marchează momentul curățării toaletei unui restaurant - acesta este un exemplu de înregistrări.

Orez. Exemplu de înregistrare. „Forma de acceptare a unei mașini pentru reparație”

Managementul neconformității se ocupă cu plângerile clienților, atât externe, cât și interne.

Auditurile interne sunt necesare pentru a evalua ceea ce nu se pretează sistemului normal de măsurare. De exemplu, calitatea documentației. În primul rând, interpreții sunt întrebați despre implementarea reglementărilor date.

Dacă în timpul auditului a fost identificată nerespectarea cerințelor standardului, este necesar să se ia măsuri corective care să le corecteze.

Și pentru ca pe viitor să nu apară neconcordanțe de principiu, se iau măsuri preventive (preventive).

Formarea documentației QMS

Desigur, QMS-ul trebuie să fie documentat. Documentația este construită sub forma unei piramide:

Zona de aplicare Stabilește repere în domeniul calității Întreaga întreprindere Toti angajatii Descrie sistemul calității în conformitate cu politica și obiectivele de calitate stabilite și cu standardul aplicabil Întreaga întreprindere În interior: la nivel departamental În exterior: participanți la proiect Descrie activitățile unităților funcționale individuale necesare implementării elementelor sistemului calității Unul sau mai multe departamente ale companiei Doar în cadrul unuia sau mai multor departamente Constă în documente de lucru detaliate Departament, locuri de muncă separate Doar într-un singur departament

• La nivelul de sus— politica și obiectivele companiei privind calitatea, care sunt detaliate în Manualul de management al calității. Această documentație este prezentată în cea mai generală formă și are natură „publicitară”. Este oferit clienților, furnizorilor, partenerilor. Cu toate acestea, conține link-uri către următorul nivel, care conține know-how-ul companiei, ceea ce înseamnă că accesul la acesta ar trebui să fie limitat.

Politica de calitate

1. Orientare catre client
   Ne concentrăm pe nevoile clienților noștri și lucrăm cu ei într-o manieră prietenoasă și atentă pentru a realiza parteneriate permanente în mod fiabil și pe termen lung.
2. Economie
   Ne angajăm să acționăm din punct de vedere economic. Aflam procesele companiei noastre din punct de vedere al simtului lor economic si al eficientei. Pentru clienții noștri, menținem tehnologiile și cunoștințele fundamentale la zi și garantăm acest lucru. Ne străduim pentru acoperirea ulterioară a costurilor și costul competitiv al produselor noastre.
3. Calitatea serviciului
   Activitățile noastre sunt definite în cadrul unor procese care ar trebui să asigure cea mai înaltă calitate a serviciilor noastre. Responsabilitatea și competența sunt clar definite pentru a asigura fluxuri de informații clare, reglementări pentru reglementarea interfețelor.
   Prevenirea sau rezolvarea rapidă a neconformităților face parte din QMS-ul nostru orientat spre proces.

• In medie— descrieri ale proceselor și procedurilor. Acestea sunt documente care reglementează activitățile companiei: cum se analizează piața, cum se lucrează cu furnizorii, cum se creează produse noi etc.
  Cele de mai sus sunt un exemplu de descriere a procesului.
• În partea de jos- instrucțiuni de lucru, fișe de post, desene, instrucțiuni operaționale, formulare de documente etc.

Implementarea

Odată stabilit QMS, acesta trebuie implementat. Pentru asta ai nevoie de:

• Împărtășiți responsabilitatea pentru implementarea proceselor stabilite între manageri și angajați.
• A antrena. Este recomandat să instruiți mai întâi managerii, care apoi să își instruiască angajații.

Audit intern

Acum trebuie să verificăm cât de mult ceea ce am planificat corespunde cu ceea ce avem de fapt. Scopul principal este îmbunătățirea sistemului creat.

Instruirea auditorilor interni

În primul rând, este important să se determine care vor fi auditorii interni. Un auditor bun poate fi o persoană care este configurată nu pentru control autoritar, ci pentru căutarea oportunităților de îmbunătățire a sistemului.

Apoi cheltuiește educaţie atât procedurile de audit, cât și abilitățile necesare, cum ar fi adresarea de întrebări eficiente, ascultarea, identificarea cauzelor problemelor, sugerarea de îmbunătățiri, separarea problemelor de anumite persoane etc.

Apoi cheltuiește examen unde viitorul auditor își demonstrează aptitudinile.

Efectuarea auditurilor interne

Auditul este efectuat la aproximativ o săptămână după finalizarea implementării. Când se realizează, sunt posibile următoarele opțiuni:

• Totul este descris și funcționează. Totul este bine aici.
• Dacă este descris, dar nu funcționează, atunci ei decid dacă este necesară o descriere.
• Dacă nu este descris, dar funcționează, atunci ei evaluează dacă este necesară o descriere pentru repetabilitatea proceselor sau dacă este suficientă crearea unei „liste de verificare” sau efectuarea unui briefing simplu sub semnătură.
• Nu este descris și nu funcționează. Dacă procesul este necesar, atunci venim cu un algoritm optim, altfel renunțăm la procesul.

Implementarea actiunilor de imbunatatire pe baza auditului

Pe baza rezultatelor auditului intern, raport, are următoarea structură:

• Informații generale despre starea de fapt în companie în ceea ce privește managementul calității
• Nerespectarea critică a cerințelor standardului
• Remarci
• Recomandări

Pe baza raportului, a lista de evenimente pentru a îmbunătăți QMS.

Orez. Schema raportului de audit intern

Orez. Model de raport de audit intern

Raport de management al calității către conducerea de vârf

Când se stabilește SMC și se efectuează audituri interne, Comisarul pentru managementul calității transmite conducerii de vârf a companiei un raport care conține o analiză a:

• Reclamațiile clienților
• Cotele de piata ale companiei
• Acțiuni corective
• Măsuri preventive
• Audituri interne
• Resurse dedicate
• Lucrați cu personalul
• cultură corporatistă
• etc.

În cadrul acestei proceduri, persoana autorizată „vinde” sistemul creat primei persoane a companiei, demonstrându-i toate beneficiile utilizării SMC. Pe baza rezultatelor raportului, managementul de vârf ia decizii cu privire la ajustarea finală a sistemului, uneori destul de radical.

Orez. Ordinea de zi a Raportului către conducerea superioară

Certificare QMS

Când QMS este complet gata, acesta este certificat, adică confirmarea de către un organism acreditat că sistemul creat respectă standardul. Pentru a spune simplu, o organizație independentă de renume garantează că compania dumneavoastră funcționează bine și stabil.

Certificarea are o serie de pași:

• QMS este în curs de dezvoltare
• Organismul de certificare selectat
• Punerea în aplicare
• Documentația (manualul calității) este trimisă organismului de certificare și verificată în lipsă
• Ora auditului de certificare este stabilită
• Auditorii verifică sistemul de lucru. Numărul de auditori depinde de mărimea companiei auditate. În timpul auditului, auditorii determină „abateri critice”, comentarii și recomandări. Dacă există mai mult de 3 abateri critice, atunci certificarea este întreruptă, plata „se stinge”, iar următorul audit este programat. Cu toate acestea, acest lucru se întâmplă extrem de rar.

Este demn de remarcat faptul că costul certificării depinde de mărimea companiei și de numărul de zile-om din munca auditorului. Costul unui om-zi de muncă al unui organism de certificare occidental este egal cu salariul lunar al unui manager rus mediu.

Audituri repetate, îmbunătățiri continue, recertificări

Deoarece principiul îmbunătățirii continue a fost stabilit în SMC încă de la început, așa-numitele audituri de supraveghere sunt efectuate anual și la fiecare trei ani - o recertificare obligatorie a sistemului.

Deci, QMS a fost creat și funcționează. Ce a dat companiei noastre „Etalon”? Un lucru foarte simplu și important - a devenit mai competitiv și de succes. Și indiferent de schimbările care au loc pe piață, acționarii și conducerea acesteia sunt acum siguri că compania se va putea adapta rapid la acestea: nu numai că se salvează, ci și atinge un nivel calitativ nou.

Cu managementul calității, vânturile schimbării devin favorabile!

Ce altceva?

Desigur, există și alte aspecte importante atunci când implementați managementul calității într-o companie.

• Deci, de exemplu, nu se poate face fără unelte, dintre care au fost dezvoltate peste 600 până în prezent: de la cele mai simple la cele foarte complexe.
• Este foarte important să lucrați corect cu personalul, astfel încât SMC dumneavoastră să nu fie doar o grămadă de hârtie, ci un mecanism cu adevărat funcțional pentru creșterea competitivității companiei.

1 W. Edwards Deming, „În afara crizei”. - Tver: Editura Alba, 1994

Sistemul de management al calității (SMC) face parte din sistemul de management al întreprinderii. Scopul său este de a asigura calitatea stabilă a serviciilor sau produselor pe care compania le produce. În articol, vom înțelege ce este un sistem de management al calității în cuvinte simple, vom oferi un algoritm pas cu pas pentru implementarea lui și vom lua în considerare rolul directorului financiar în acest proces.

Documentele care confirmă stabilitatea, fiabilitatea și perspectivele companiei, cum ar fi raportarea conform IFRS sau, au fost completate cu un certificat de conformitate a SMC cu cerințele ISO 9001. Implementarea corectă a sistemului de management al calității va permite companiei să primească o serie de avantaje:

• îmbunătățirea manevrabilitatii, competitivitatea, calitatea produselor și serviciilor;
• reduce costurile;
• face compania orientată către client.

Consultați, de asemenea, Control intern eficient: cum să faceți față riscurilor și problemelor cheie în stabilirea unui sistem de control intern.

SMC este...

Sistemul de management al calitatii este un sistem care asigura functionarea eficienta a firmei, inclusiv in domeniul managementului calitatii produselor. Cele mai eficiente la crearea unui SMC sunt cerințele stabilite în standardele internaționale QMS din seria ISO 9000.

Rețineți că un sistem eficient poate fi creat fără a se concentra pe standardele din seria ISO 9000. Cu toate acestea, pentru a-l certifica, adică pentru a obține un document care să indice că procesele companiei sunt eficiente și vizează îmbunătățirea constantă a calității produselor sau serviciilor. , SMC trebuie să respecte cerințele standardului ISO 9001-2000. Prin urmare, vom lua în considerare crearea sa din punctul de vedere al cerințelor ISO 9001.

Pentru a construi un SMC în conformitate cu standardele ISO 9001, este necesar:

• elaborarea unui document care formulează scopurile și obiectivele SMC, precum și principiile pentru atingerea acestora („politica de calitate”);
• elaborarea documentelor de reglementare care descriu și reglementează procesele de afaceri ();
• gândiți-vă la un mecanism eficient de implementare a cerințelor reglementate de cadrul de reglementare;
• pregăti personalul.

La formarea tuturor acestor elemente, trebuie luate în considerare principiile de bază ale managementului calității. Luați în considerare implementarea SMC în etape.

Principii de construire a unui sistem de management al calității

Atunci când construim un QMS, trebuie să ne ghidăm după principiile formulate în standardul ISO 9000 QMS:

1. orientare spre consumator,
2. conducere lider,
3. implicarea angajaților,
4. abordare procesuala,
5. imbunatatire continua,
6. luarea deciziilor bazate pe fapte
7. relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii.

Modelul unui sistem de management al calității bazat pe o abordare de proces arată astfel:

Etapele implementării SMC în companie

Să luăm în considerare în detaliu toate etapele implementării SMC în întreprindere.

Etapa 1. Decizia managementului

Managerul trebuie să decidă cu privire la începerea proiectului, să informeze angajații companiei și, de asemenea, să creeze condițiile preliminare pentru implementarea rapidă a tuturor celorlalte etape. În această etapă, este necesar să se formuleze obiectivele construirii sistemului, să evidențieze procesele care trebuie controlate la nivel superior și criteriile de evaluare a calității acestora. Ulterior, obiectivele trebuie consemnate într-un document numit „Politica de calitate”, care descrie și principiile pentru atingerea lor.

Etapa 2. Pregătirea personalului

Personalul trebuie să înțeleagă teoria managementului calității, standardele din seria ISO 9000, să stăpânească teoria abordării procesului, precum și cerințele de bază pentru implementarea SMC. Instruirea in utilizarea sistemului se poate desfasura atat cu ajutorul consultantilor, cat si independent, daca firma are un angajat cu experienta in infiintarea acestuia.

Etapa 3. Formarea programului de implementare QMS

Implementarea SMC este un proiect complex și de durată de până la un an și jumătate până la doi ani. Prin urmare, este necesar să se întocmească un program care să includă:

• descrierea etapelor de implementare;
• o listă a persoanelor responsabile pentru fiecare etapă a proiectului. De regulă, aceștia sunt aleși dintre managerii de top, precum și specialiștii care cunosc cel mai bine specificul activității departamentelor lor;
• bugetul de implementare. Include atât costurile certificării, cât și plata consultanților, dacă aceștia sunt implicați, precum și costul pregătirii ulterioare a personalului și costul distragerii atenției managementului de la activitatea principală a proiectului. La configurare, o poți face pe cont propriu, însă, distragerea atenției conducerii de top de la munca principală, precum și pregătirea propriilor specialiști de nivelul cerut, pot costa mai mult decât serviciile unei companii de consultanță;
• procedura de evaluare a implementării SMC. Sunt indicate criteriile prin care managementul va putea determina dacă a fost posibilă atingerea obiectivelor stabilite la începutul proiectului.

După compilarea programului, puteți trece la formularea directă a SMC.

Etapa 4. Descrierea și optimizarea proceselor de afaceri

Procesele de afaceri descrise trebuie optimizate, adică toate nerespectările cu cerințele standardului și cele duplicat trebuie eliminate, precum și altele noi trebuie dezvoltate în conformitate cu regulile standardului. Cel mai adesea, companiile nu au o „evaluare a satisfacției clienților”, care este cerută de standard. Prin urmare, este necesară dezvoltarea unui sistem de indicatori, precum și a procedurilor necesare pentru implementarea și monitorizarea acestui proces.

Etapa 5. Elaborarea documentației de reglementare

În această etapă se formează documente normative, reglementări și proceduri care asigură funcționarea SMC. Baza lor este de obicei un set de documente deja existente în întreprindere, care este modificat și completat în conformitate cu cerințele standardului.

În primul rând, pe baza „Politicii de calitate”, este pregătit un document numit „Manualul calității”. Conține principalele prevederi care reglementează activitățile: delimitarea domeniilor de responsabilitate, cerințele pentru serviciul de calitate, o descriere a procedurilor de asigurare a acestuia, procedura de menținere a fluxului de documente SMC, o descriere a procedurii de tratare a reclamațiilor etc.

Următorul nivel de documente se numește „Proceduri documentate la nivel de sistem”. Conform standardului ISO 9001, trebuie efectuate șase proceduri:

1. managementul documentelor,
2. gestionarea datelor (înregistrări),
3. managementul auditului,
4. gestionarea produselor care nu respectă standardele (procesul de identificare a defectelor și procedura de eliminare a acestora),
5. managementul acțiunilor care corectează neconformitățile,
6. managementul măsurilor de prevenire a apariţiei neconformităţilor.

Documentele de nivelul următor descriu regulile pentru planificarea, implementarea și gestionarea eficientă a proceselor. Astfel de documente includ metode de lucru, fișe de post ale angajaților, hărți tehnologice.

La baza „piramidei” documentelor se află datele care confirmă că cerințele SMC sunt implementate în practică. Acestea sunt rapoarte despre munca depusă, înregistrări în jurnalele de operare etc., adică baza documentară a muncii zilnice a angajaților.

La pregătirea documentației de reglementare, este necesar să se țină cont de cerința standardului ISO 9001 privind competența personalului care efectuează lucrările. Aceasta înseamnă că documentele de reglementare ar trebui să descrie procesul de acces al angajaților la documentația de reglementare, precum și cerințele privind competența personalului (nivel de cunoștințe, experiență în muncă), un program de îmbunătățire a nivelului angajaților dacă este necesar, un sistem de motivare a angajaților , etc.

Trebuie remarcat faptul că utilizarea eficientă a unui număr mare de elemente de reglementare necesită prezența în organizație.

Etapa 6. Testarea și auditul intern al sistemului de management al calității

După elaborarea tuturor documentelor de reglementare, începe operațiunea de probă. Puteți începe procesele treptat, de exemplu, introduceți mai întâi controlul asupra procesului de achiziție, apoi producția etc. Operarea pilot este însoțită de un audit intern, proceduri speciale de verificare a lucrărilor. La începutul operațiunii, acestea sunt efectuate frecvent (poate o dată pe săptămână), apoi mai rar (o dată pe lună sau chiar un trimestru).

În scopuri de audit intern este necesar să se stabilească indicatori cantitativi de calitate, de exemplu, rata de respingere, rata de satisfacție a clienților, rata de returnare etc., la care este necesar să se străduiască. Pentru a determina valoarea unor astfel de indicatori, se folosesc de obicei indicatori similari liderilor din industrie. Auditurile interne ar trebui să identifice inconsecvențele între activitatea curentă și cerințele standardului. Aceste abateri trebuie înregistrate. Apoi, pe baza rezultatelor auditului, ajustați munca angajaților, precum și documentația de reglementare, pentru a evita abaterile pe viitor. Toate aceste lucrări ar trebui, de asemenea, documentate.

Etapa 7. Certificare

Pentru a certifica SMC este necesar să depuneți o cerere la organismul de certificare. Inițial, un număr de documente ar trebui depuse la organismul de certificare:

• declarație de certificare,
• toate documentele („Politica de calitate”, „Manualul calității”; organigrama companiei, proceduri documentate și alte documente elaborate),
• lista principalilor consumatori si furnizori ai intreprinderii.

Specialiștii organismului de certificare efectuează o examinare a documentelor prezentate în termen de o lună. Examinarea poate include o vizită a reprezentanților organismului de certificare la întreprindere pentru a verifica SMC în funcțiune. Pe baza rezultatelor auditului, se întocmește un protocol în care sunt înregistrate toate neconcordanțele dintre sistem și cerințele standardului ISO 9001. De obicei, conform rezultatelor primei etape a auditului, mai mult de o sută de neconcordanțe. sunt găsite, iar sarcina întreprinderii este de a le elimina cât mai curând posibil și de a dovedi acest lucru organismului de certificare. De regulă, aceste operațiuni durează 1-4 luni.

După aceea, se realizează certificarea propriu-zisă a SMC. Dacă toate discrepanțele semnificative sunt eliminate, companiei i se eliberează un certificat, acesta este eliberat pentru aproximativ o lună. Auditurile repetate (de supraveghere) ale SMC sunt efectuate de organismul de certificare la intervale regulate. Aceștia confirmă că compania nu numai că a implementat sistemul, ci îl îmbunătățește constant. Costul unui astfel de audit este de aproximativ o treime din costul certificării primare.

Rolul directorului financiar în implementarea SMC

Majoritatea întreprinderilor rusești există de mult timp și funcționează conform regulilor stabilite istoric. Pentru a schimba aceste reguli în conformitate cu QMS, este nevoie de o resursă administrativă puternică: CEO-ul și CFO nu trebuie doar să se intereseze de astfel de schimbări, ci și să le gestioneze. De foarte multe ori directorii financiari acționează ca un coordonator al procesului de construire a unui sistem și sunt direct implicați în descrierea și sistematizarea procedurilor din cadrul acestei lucrări.

Setarea SMC împinge uneori serviciul financiar să întocmească raportări contabile și de gestiune în conformitate cu standardele internaționale. La urma urmei, contabilitatea conform IFRS și managementul financiar în conformitate cu ISO sunt foarte apropiate în ideea lor.

administrare de calitate?

Rezumând diferitele definiții elaborate de ISO (International Organization for Standardization) - International Organization for Standardization, federația mondială a organizațiilor naționale de standardizare (comitetele membre ISO). Putem spune că SMC este un sistem de management documentat care vă permite să aplicați o abordare procesuală asupra tuturor aspectelor activităților organizației și asigură interacțiunea eficientă și îmbunătățirea metodelor și proceselor de lucru, inclusiv a produselor. Acest sistem de management se bazează pe standarde și principii care definesc metode de implementare a unui management eficient al calității. Sistemul de management al calității (SMC) face parte din sistemul general de management al companiei, care funcționează pentru a asigura calitatea stabilă a produselor și serviciilor furnizate. Metodologia sistemului de management al calității (SMC) se bazează pe principiile abordărilor de sistem și proces. Principiul consecvenței este implementat în managementul companiei ca un sistem de procese interconectate care vizează atingerea obiectivelor stabilite. Abordarea prin proces vă permite să identificați procesele care au cel mai mare impact asupra atingerii obiectivelor. Identifică și măsoară intrările și ieșirile procesului, clienții interni și externi, furnizorii și alte părți interesate. Astfel, procesele efectuate în cadrul ciclului de viață al produsului determină construcția structurii organizatorice a întreprinderii. Execuția tuturor proceselor pentru toate elementele structurii organizatorice este documentată. În același timp, eficiența funcționării sistemului calității la fiecare nivel este confirmată de datele relevante privind calitatea. În consecință, un sistem modern de management al calității combină o structură organizațională, o structură de documentare și o structură de informații, precum și procese care afectează calitatea. Evident, pentru o funcționare eficientă, aceste structuri trebuie să fie interconectate, să acopere în totalitate organizația și toate procesele.

Introducerea unui sistem de management al calității și certificarea ulterioară a acestuia aduc companiilor o serie de beneficii strategice și economice:

• Obținerea unui avantaj față de concurenți la participarea la licitații, expoziții, licitații rusești și internaționale.
• Satisfacerea cerințelor furnizorilor pentru prezența unui SMC funcțional în companie.
• Îndeplinirea unei condiții pentru primirea unui ordin de stat, militar sau orice alt ordin care este finanțat de la bugetul federal sau local.
• Îmbunătățirea imaginii și a atractivității investiționale a companiei în ochii partenerilor străini și ruși.
• Îmbunătățirea imaginii organizației în regiune și industrie, ceea ce este important pentru atingerea superiorității pe piață.

INTERN:

• Îmbunătățirea sistemului de management și creșterea eficacității și eficienței acestuia;
• Optimizarea proceselor de afaceri și creșterea manevrabilitatii acestora;
• Îmbunătățirea interacțiunii tuturor diviziilor, serviciilor companiei, precum și a nivelurilor de management;
• Optimizarea fluxului de documente al companiei, facilitând trecerea la managementul electronic al documentelor.
• Îmbunătățirea calității produselor/serviciilor prin îmbunătățirea calității tuturor proceselor;
• Îmbunătățirea calității muncii personalului printr-o distribuție clară, specifică, țintită a responsabilităților, drepturilor și puterilor.
• Crearea unei baze pentru implementarea rapidă și eficientă a altor sisteme de management al calității și siguranței (ISO 14000, HACCP, GMP etc.)

Scop

QMS este conceput pentru a calita produsele sau serviciile întreprinderii și pentru a „ajusta” această calitate la așteptările consumatorilor (clienților). În același timp, sarcina sa principală nu este să controleze fiecare unitate de producție, ci să se asigure că nu există erori în muncă care ar putea duce la căsătorie (calitate slabă a produselor sau serviciilor).

Pentru a înțelege de ce asigurarea calității funcționează așa cum o face, următoarele puncte ale filozofiei calității vă ajută. Cauza căsătoriei este întotdeauna acțiunile greșite. Și pentru a le evita, este necesar să oficializați (descrieți) acțiunile potrivite pentru a crea produse sau servicii de înaltă calitate, să dezvoltați instrucțiuni pentru efectuarea acțiunilor corecte și să controlați aceste acțiuni.

Structura

SMC ca sistem constă din următoarele elemente: organizare, procese, documente, resurse.

Conform ISO, o organizație este un grup de oameni și mijloace necesare cu o distribuție a responsabilităților, autorităților și relațiilor. Cu alte cuvinte, organizația este înțeleasă ca un ansamblu de elemente ale structurii organizaționale legate de calitate, regulile de interacțiune a acestora, precum și personalul responsabil de calitate.

Procesul este un set de elemente de activitate interconectate și care interacționează care transformă „intrarile” în „ieșiri”. În acest caz, „intrarile” procesului sunt de obicei „ieșirile” altor procese. Procesele dintr-o organizație sunt de obicei planificate și executate cu scopul de a adăuga valoare (de la „input” la „ieșire”).

Conceptul de procedură este de mare importanță în SMC. O procedură este o modalitate stabilită de a desfășura o activitate sau un proces. Astfel, o procedură poate fi numită un proces (sau un set de procese); pe de altă parte, formalizează modul corect de realizare a procesului.

Document - informații (date semnificative) plasate pe suportul corespunzător. Alte documente organizatorice și administrative ale întreprinderii, de exemplu, „Regulamente privind subdiviziunile” și „Instrucțiuni de muncă”, ar trebui să fie asociate cu documentele sistemului calității.

Resurse QMS - tot ceea ce oferă calitate (umane, temporare etc.).

Astfel, SMC este un sistem format dintr-o organizație, procese, documente și resurse, care vizează formarea de politici și obiective în domeniul calității, precum și realizarea acestor obiective.

Prezența unui SMC este necesară pentru orice organizație care furnizează produse pentru export sau are grijă de propria imagine, participă la licitații sau caută să extindă piețele de vânzare și să achiziționeze noi clienți. Standardul internațional ISO 9001:2008 este cel mai utilizat standard pentru crearea și implementarea unui sistem de management al calității.

Practica mondială a arătat că aplicarea principiilor standardului internațional ISO 9001:2008 (sau standardului de stat rus GOST R ISO 9001-2008) este astăzi un instrument de încredere pentru construirea unui sistem de management eficient, creșterea competitivității și crearea condițiilor favorabile pentru creșterea investițiilor.