Rata de rotație a personalului: calcul, analiză, concluzii. Rolul analizării motivelor concedierilor în elaborarea unei strategii de reducere a fluctuației de personal.Rul de personal folosind exemplul unei întreprinderi.

(Numărul de angajați care continuă să lucreze pentru companie în perioada de facturare/numărul de angajați la începutul perioadei de facturare)* 100

Acest indicator vă permite să studiați personalul companiei separat de noii veniți. La fel ca rata de rotație, poate fi utilizată în contextul datelor demografice, funcțiilor, comunităților și departamentelor companiei.

Puteți utiliza reținerea angajaților versus cifra de afaceri pentru a examina impactul unui nou program de implicare, al unui proces de fuziune sau al unei decizii specifice de management asupra forței de muncă. Această măsurătoare vă permite, de asemenea, să separați modificările anuale ale cifrei de afaceri de modificările numărului de angajați cauzate de creșterea companiei. Creșterea rapidă înseamnă un flux mare de noi veniți, care se va reflecta în rata de rotație, dar nu va apărea în rata de retenție a personalului.

Metode intermediare

Eu numesc aceste metode intermediare pentru că... ele nu se bazează pe indicatori avansați și rămân de natură descriptivă. Cu toate acestea, metodele de medie mobilă și analiza cohortelor introduc o variabilă de timp în studiul cifrei de afaceri, ceea ce face posibilă dezvăluirea și mai calitativă a acestui fenomen.

Metoda mediei mobile

Media mobilă adaugă un nou sens interesant datelor. Aceasta este o tehnică de netezire de bază care vă permite să analizați un set de date în timp. Metoda este împrumutată din domeniul finanțelor, unde este de obicei folosită pentru analiza indicatorilor bursieri.

Graficul de mai jos prezintă randamente zilnice brute (volatile și greu de interpretat), o medie mobilă pe 15 zile și o medie mobilă pe 50 de zile. Pe baza datelor zilnice, este imposibil să se detecteze modificări semnificative ale prețului pe parcursul ciclului de swing, dar în comparație cu media mobilă de 50 de zile, este clar că prețul acțiunilor a crescut. Tabelul de mai jos (

Dacă încercați să evaluați eficiența personalului, cei mai semnificativi indicatori vor fi costul salariilor și diverse beneficii, timpul petrecut cu documentele de personal și rata de rotație. Dintre acești indicatori, ultimul reprezintă una dintre cele mai mari dificultăți de calcul și influență asupra acestuia; există multe motive obiective pentru aceasta.

Să luăm în considerare care este rata de rotație a personalului, ce algoritmi sunt utilizați pentru a o calcula și ce factori o pot influența.

Fluiditatea nu este opusul stabilității

Epitetul „fluid” este de obicei folosit pentru a caracteriza substanțele lichide; înseamnă instabilitatea stării, tendința de a o schimba instantaneu. În ceea ce privește personalul, termenul „ fluiditate„ înseamnă și o schimbare a statutului în intervalul „concediere – angajare”. Se ține cont nu doar de frecvența schimbărilor în acest statut, ci și de timpul în care angajatul rămâne în personal.

Sub „rata de rotație a personalului” (CPC) Este obișnuit să înțelegem raportul dintre angajații eliberați din serviciu în perioada de raportare și numărul lor mediu pentru aceeași perioadă de timp.

ATENŢIE!„Rata cifrei de afaceri este un indicator neutru, dar creșterea sa este de obicei evaluată ca un factor negativ, indicând faptul că angajații sunt nemulțumiți de un anumit aspect al vieții întreprinderii sau că angajații nu sunt mulțumiți de management.

Orice concediere afectează cifra de afaceri?

Concedierea în sine nu înseamnă rotație. La calcularea coeficientului necesar, sunt luate în considerare numai motivele de concediere care nu depind de producție sau de necesitatea guvernamentală. Acestea includ:

dorinta proprie a angajatului;
absenteism;
plecarea fără permis;
încălcarea regulilor de disciplină sau de siguranță;
netrecerea certificării;
traducere de lucru etc.

Motivele concedierii care nu se iau în considerare la determinarea cifrei de afaceri sunt:

reducerea numărului;
reducerea personalului;
reorganizare;
schimbarea conducerii și, ca urmare, schimbările de personal;
pensionarea angajatului.

Tipuri de rotație a personalului

În funcție de locul exact în care se deplasează personalul eliberat din funcții, există diferite tipuri de rotație:

in cadrul organizatiei– angajații își schimbă funcțiile fără a părăsi compania sau întreprinderea (prin decizie proprie sau inițiate de conducere);
organizatoric extern– angajații părăsesc o anumită întreprindere sau o schimbă în alta, uneori chiar într-o zonă de producție diferită.

Dacă luăm în considerare diferiții parametri pentru determinarea fluidității, putem împărți fluiditatea în:

absolut– raportul dintre numărul tuturor concediaților și componența totală a întreprinderii pentru perioada de timp alocată:
relativ– un indicator mai precis, care vă permite să calculați cifra de afaceri pentru fiecare departament, într-o anumită vârstă, sex, în rândul angajaților cu o anumită vechime, pe motive de concediere etc.

În raport cu motivul plecării, cifra de afaceri poate fi:

activ– un angajat dorește să plece sau să schimbe locul de muncă pentru că este nemulțumit de unii factori interni: salariu, atitudine, condiții de muncă etc.;
pasiv– cutare sau cutare angajat nu este mulțumit de întreprindere în ceea ce privește munca sau calitățile sale personale.

Cifra de afaceri în unități structurale

Dacă angajații dintr-un departament pleacă mult mai des decât din alții, acesta este un motiv pentru a reconsidera politicile de personal și atitudinile managementului și, eventual, alți factori. În orice caz, este necesar să se afle adevăratele motive.

Cifra de afaceri în funcție de experiență

În funcție de exact cât timp au lucrat oamenii înainte de a renunța, se pot trage o varietate de concluzii:

primele șase luni caracterizează eficacitatea selecției personalului;
primul an demonstrează mecanismele existente de adaptare a angajaților;
trei ani vorbește mult despre sistemul de relații de lucru stabilite și despre stabilitatea organizației în sine.

Cifra de afaceri în funcție de motivele plecării

Motivele predominante ale concedierii unui angajat spun multe nu numai despre angajatul însuși, ci și despre ordinea din companie. Cartea de muncă poate spune „la cererea proprie” sau „prin acordul părților”, dar motivul real poate fi diferit. Este mai bine pentru management și HR să cunoască factorii reali care influențează cifra de afaceri decât să se ascundă în spatele unui limbaj liniștitor. Numai în acest caz poți influența starea de lucruri.

Formula de calcul al ratei de rotație a personalului

Este convenabil să se calculeze coeficientul de fluiditate folosind formula:

KTK = (USZh + UIR) x 100 / SCH,

Unde CPC– rata de rotație a personalului;
USZH– numărul de salariați disponibilizați la cererea lor;
UIR– numărul de salariați disponibilizați din inițiativa conducerii (pentru absenteism, cazier judiciar, abatere disciplinară etc.);
gama medie– numărul mediu de angajați pentru perioada de raportare.

Numărul de angajați este un indicator independent

Numărul de personal de pe liste pentru perioada de raportare reflectă dinamica componenței forței de muncă.

Pentru a-l determina, trebuie să notați numărul de angajați la această dată în fiecare lună (de obicei acest lucru se face pe 1 a lunii).

De exemplu, pentru un an media va fi: (C1+C2+C3...+C12)/12. Uneori numără în perechi de luni, adunând indicatorii fiecărei două luni și împărțindu-i la 2, luând numărul necesar de perechi pentru cantitatea de raportare: (C1+ C2)/2 + (C3+C4)/2 +...

Ratele absolute și relative ale cifrei de afaceri

Au fost stabilite limite aproximative în care cifra de afaceri este considerată normală - 3-5%; o echipă relativ stabilă are un CPC de 5-9%. Un indicator mai mic de 3% indică stagnare, cifrele de peste 50% indică probleme grave.

Este posibil să se determine cu mai multă precizie limitele cifrei de afaceri în funcție de indicatori specifici.

Diferiți indicatori pot fi considerați norma pentru lucrătorii de la diferite niveluri:
- pentru managerii de nivel înalt – 0-2%;
- manageri obișnuiți – până la 10%;
- angajați obișnuiți – până la 30%;
- personal necalificat – până la 50%.
Limitele variază foarte mult în diferite domenii de activitate:
- tehnologii informatice – 8-10%;
- producție – 12-15%;
- comerț – până la 30% etc.

IMPORTANT! CPC și SP sunt indicatori care sunt cei mai informativi atunci când sunt vizualizați în timp.

Exemplu de calcul al ratei de cifra de afaceri

În ianuarie 2015, salonul de masaj „Inspiration” avea 10 angajați: un administrator, o curățenie și 8 maeștri. În februarie, doi maiștri au demisionat și în locul lor au fost angajați trei noi. În aprilie a venit un alt maestru. În luna mai s-a luat decizia de a angaja un administrator junior, iar în iunie, din cauza extinderii activităților, s-a angajat o altă curățenie. În septembrie, un maestru a cerut o estimare pentru că se muta în alt oraș. Astfel, pe parcursul anului au fost concediate 3 persoane și au fost angajate 5. Să calculăm rata anuală de rotație a personalului pentru acest salon.

Mai întâi, să determinăm numărul mediu de angajați:

C1 (ianuarie)– 10 persoane;
C2 (februarie)– 10-2+3 = 11 persoane;
C3 (martie)– 11 persoane;
C4 (aprilie)– 12 persoane;
C5 (mai)– 13 persoane;
C6 (iunie)– 14 persoane;
C7 (august)– 14 persoane;
S8 (septembrie)– 13 persoane;
C9 – C12 (octombrie-decembrie)– 13 persoane.

SP = (10 + 11 + 11 + 12 + 13 + 14 + 14 + 13 + 13x3): 12 = 150: 12 = 12,5.

CPC pentru anul: 3 x 100 / 12,5 = 24%. Pentru întreprinderile de acest nivel, acesta este un indicator complet normal.

1. Introducere

2. Concept și motive pentru schimbarea personalului

2.1. Conceptul și tipurile de schimbare a personalului

2.2. Motive pentru schimbarea personalului

Introducere

Tema acestui lucru de curs : „Analiza fluctuației personalului într-o echipă.”

Relevanța acestei lucrări este că producția fiecărei țări și a fiecărei industrii depinde de o serie de factori. Sectorul educației, ca orice alt sector al economiei naționale, există în dependență directă de acești factori. Unul dintre cei mai importanți factori care influențează nivelul productivității muncii și, în consecință, eficiența producției, este personalul întreprinderii.

Personalul este cea mai valoroasă și importantă parte a forțelor productive ale societății. În general, eficiența unei întreprinderi depinde de calificările angajaților, de plasarea și utilizarea acestora, ceea ce afectează volumul și ritmul de creștere a produselor produse și utilizarea mijloacelor materiale și tehnice.

Problema acestei lucrări

Scopul acestei lucrări este de a studia fluctuația personalului la întreprindere.

Pentru a atinge acest obiectiv, sunt rezolvate următoarele sarcini:

conceptul și motivele fluctuației personalului

revizuirea managementului procesului de schimbare a personalului

studierea tipurilor de schimbare a personalului

analiza fluctuației de personal la întreprindere

studierea metodelor de reducere a fluctuaţiei personalului la întreprindere

Ipoteza cercetării

Subiectul acestei lucrări este o evaluare a fluctuației personalului la întreprindere.

Obiectul studiului este LesStroyInvest LLC operează în industria de prelucrare agricolă.

În timpul cercetării am folosit următoarele metode:

La realizarea acestei lucrări s-au folosit lucrări științifice și educaționale ale autorilor autohtoni și străini, precum Artemenko V.G., Vikhansky O.S., Glazov M.M., Efimova O.S. si alti autori.

2. Concept și motive pentru schimbarea personalului

2.1. Conceptul și tipurile de schimbare a personalului

Schimbarea personalului este una dintre problemele cheie pentru orice organizație.

Se pot distinge două tipuri de fluctuație de personal: fizică și psihologică (ascunsă).

Cifra de afaceri fizică acoperă acei lucrători care, din cauza

părăsiți și părăsiți organizația din diverse motive.

Turnover-ul ascuns sau psihologic are loc în rândul acelor angajați care în exterior nu părăsesc organizația, ci o părăsesc de fapt și sunt excluși din activitățile organizaționale.

Fluctuația ascunsă a personalului nu este reflectată în documentație, dar poate cauza prejudicii semnificative productivității muncii. Adesea angajații demonstrează rezistență pasivă sau sabotaj ascuns; sunt prezenți fizic, dar absenți psihic. Nu lucrează în timpul zilei, ci fac doar strictul necesar. Sau, mai rău, își îndeplinesc sarcinile insuficient de bine. De exemplu, în unele organizații de afaceri, personalul este plătit pentru a lucra o zi de opt ore, dar în realitate, angajații lucrează în medie maxim 4,5-5 ore pe zi. În restul timpului, pot fi găsiți în cantină fumând, jucându-se la computer sau navigând pe site-uri de divertisment sau discutând cu colegii despre subiecte de zi cu zi. Adesea, astfel de angajați creează doar iluzia activității de afaceri, dar de fapt au părăsit organizația, deși nu au părăsit-o. Acest grup de angajați poate reprezenta toate nivelurile organizației, de la managerii de top din vârful managementului până la angajații de la cel mai de jos nivel.

Angajații care părăsesc organizația, dar nu părăsesc organizația, o împovărează cu probleme serioase care împiedică atingerea obiectivelor organizației.

Adesea, fluctuația ascunsă a personalului indică un „război al muncii împotriva

management”, adică este o formă de opoziție a angajaților față de management

companiilor.

Când există un număr mare de angajați care „părăsesc organizația, dar nu renunță”, următoarele manifestări devin comune:

Scăderea calității produsului.

Rata mare de deșeuri de producție.

Un număr mare de absenteism.

Multă muncă cu întârziere.

Multe virale/răceli.

Mulți oameni capabili și necesari pleacă.

Lucrările sunt rareori finalizate la timp.

Angajații cred că lucrează „pentru unchiul lor” și nu pentru al lor

Manipularea neglijentă a mașinilor și echipamentelor, ceea ce duce la frecvente

defecțiuni ale echipamentelor de birou și ale altor echipamente.

Angajații petrec prea mult timp în pauze, prânz etc.

pierdem timpul.

Angajații nu acceptă vina pentru ceea ce au făcut - caută nenorociți

absolvire.

Angajații nu își îmbunătățesc abilitățile; se bazează aproape în întregime pe experiența veche.

Gândirea vizează doar viitorul imediat.

Gândire puțin sau deloc anticipativă, gândire doar în raport cu problemele existente.

Puțină sau deloc gândire creativă.

Costul de producție crește pentru că angajații cred că produsele aparțin companiei și nu lor.

Compania în general și managementul în special sunt văzute ca inamicul.

Lista de mai sus nu este exhaustivă, dar vă permite să vedeți tipice

caracteristici ale organizațiilor cu fluctuație mare de personal ascunsă. Organizațiile cu aceste tipuri de caracteristici se trezesc în cele din urmă în imposibilitatea de a concura pe piață cu alte organizații. Poate fi foarte dificil să reangajați o forță de muncă „deconectată”, deoarece astfel de personal dezvoltă obiceiuri psihologice puternice care însoțesc această atitudine.

2.2. Motive pentru schimbarea personalului

Principalul motiv al fluctuației de afaceri este nemulțumirea angajaților față de poziția lor. În special, vorbim de nemulțumirea față de salarii, condiții și organizarea muncii; probleme sociale nerezolvate; îndepărtarea muncii de acasă; lipsa condițiilor de recreere și de îngrijire a copiilor; atitudine lipsită de respect din partea conducerii, pretenții neîndeplinite, instabilitatea funcției oficiale și incapacitatea de a face carieră. Astfel, fluctuația personalului este asociată nu numai cu instabilitatea socială și cotidiană, ci și cu dificultățile de realizare sau autoafirmare. În Japonia, în 85% din cazuri, motivul concedierii este incompatibilitatea dintre angajat și organizație în ansamblu.
Factorii care determină deplasarea personalului sunt diverși, au surse diferite, puterea influenței lor este diferită, variabilă și adesea greu de cuantificat.

Ele pot fi împărțite în trei grupe:

factori care apar la nivelul intreprinderii in sine (valoarea salariilor, conditiile de munca, nivelul de automatizare a muncii, perspectivele de crestere profesionala etc.);

factori personali (vârsta angajaților, nivelul de studii, experiența de muncă etc.);

factori externi întreprinderii (situația economică din regiune, circumstanțele familiale, apariția de noi întreprinderi etc.).

La rândul său, în fiecare dintre aceste grupuri este posibil să se identifice factori care diferă în puterea și natura influenței lor asupra mobilității lucrătorilor.
Circumstanțele care determină fluctuația personalului pot fi complet controlabile (condiții de muncă și de viață), parțial controlabile (satisfacție cu echipa, relații, forme de motivare) necontrolabile (factori naturali și climatici).

Influențând în mod intenționat primul și al doilea, puteți reduce semnificativ fluiditatea. Pentru a realiza acest lucru se folosesc diverse masuri: tehnice (imbunatatirea echipamentelor si tehnologiei care imbunatateste conditiile de munca); organizatoric (găsirea fiecărui angajat cel mai potrivit loc pentru el, deoarece, de exemplu, atunci când există un sentiment de lipsă de cerere și supraîncărcare, cifra de afaceri crește); socio-psihologic (oferirea de beneficii și garanții suplimentare, îmbunătățirea climatului intern); culturale şi cotidiene (creşterea nivelului de îngrijire medicală).

S-a observat că pregătirea preliminară reduce fluctuația personalului, în timp ce senzația de a fi nerevendicat sau supraîncărcat o mărește. Încrederea angajatului că poate influența procesele de producție reduce fluctuația personalului. Angajații vor efectua cutare sau cutare muncă cu mai multă conștiință și cu o dorință interioară mai mare dacă ei înșiși sunt pe deplin responsabili pentru aceasta și au posibilitatea de a o duce la bun sfârșit. Satisfacția este adusă de libertatea de a alege ritmul și ordinea îndeplinirii unei sarcini, oportunitatea de a introduce ceva nou în proces.
Pentru a gestiona procesele de schimbare a personalului, colectarea și analizarea informațiilor despre acestea este de mare importanță. Se consideră recomandabil să se colecteze mai întâi informații despre numărul total de persoane care renunță; femeile care renunță; persoanele din categoriile de vârstă sub 18 ani, 19–30 ani, peste 50 de ani; despre muncitorii cu calificare scăzută și înaltă; cu experiență în muncă de mai puțin de 3 și mai mare de 10 ani; cu studii profesionale, superioare si medii de specialitate.

Rata de rotație diferă semnificativ în grupuri de lucrători cu vechime diferită în întreprindere. După trei ani de muncă la întreprindere, se înregistrează o scădere bruscă a ratei cifrei de afaceri.
Această din urmă împrejurare este asociată atât cu factorul de vârstă, cât și cu probleme de adaptare. În plus, este important ca angajatul care vine să aibă așteptări nerezonabile în legătură cu munca viitoare. Acest lucru se poate explica prin conștientizarea scăzută a candidatului și prin faptul că angajatorul, încercând să-și prezinte mai bine compania, poate supraestima aspectele pozitive și subestima dificultățile de lucru în companie.

Ministerul Educației al Federației Ruse

Institutul rusesc de corespondență de finanțe și economie

(filiala Kaluga)

Cursuri la disciplina:

DEPARTAMENTUL MUNCII

Cifra de afaceri a personalului la întreprindere și modalități de reducere a acesteia

KALUGA 2007

Introducere

Subiectul proiectului meu de curs este „Crucia de personal într-o întreprindere și modalități de reducere a acesteia”. Acest subiect devine extrem de relevant astăzi, având în vedere lipsa de profesioniști pe o piață a muncii foarte dinamică. După cum arată sondajele recente, în Rusia aproximativ două treimi dintre oamenii care lucrează din când în când se gândesc să se mute în alte companii, deși nu toată lumea este pregătită să facă un astfel de pas. Din cauza plecării specialiștilor și a instabilității personalului, întreprinderile suferă pierderi financiare considerabile. Prin urmare, loialitatea față de compania cuiva devine astăzi o cerință cheie pentru un angajat ca și profesionalismul.

Statisticile obținute arată că un grad crescut de fluctuație a personalului este o problemă presantă pentru cel puțin 71,9% dintre companiile mijlocii și mari din Moscova și regiunea Moscovei.
În același timp, marea majoritate a companiilor încearcă să rezolve problema cifrei de afaceri prin utilizarea oricărei măsuri unice, de exemplu, creșterea salariilor specialiștilor „scurgeri”, sau oferirea unor beneficii și compensații sociale, fără o analiză profundă. a motivelor situaţiei actuale.

Conform rezultatelor studiului, s-a mai constatat că 59,8% dintre angajații organizațiilor consideră că una dintre consecințele „cifra de afaceri” în companie este o creștere a neîncrederii în raport cu managementul companiei. 36,8% dintre angajații companiei notează că din cauza creșterii cifrei de afaceri a crescut sentimentul de instabilitate generală a companiei.

19,9% dintre respondenți (dintre aceștia 11,2% erau manageri la diferite niveluri) au observat o scădere a indicatorilor economici generali ai departamentului și/sau organizației din cauza ratelor ridicate de rotație a personalului. Doar 6,9% dintre respondenți consideră că cifra de afaceri mare nu are consecințe negative pentru organizație.

Autorii studiului consideră „cifra de afaceri” ca un fel de „ciumă organizațională” în majoritatea companiilor autohtone din ultimii ani, ducând treptat la o scădere a succesului activităților companiei pe piața sa.

În acest proiect de curs ne vom uita la însuși conceptul de fluctuație a personalului, aspectele sale negative și pozitive, motivele, măsurile de combatere a acesteia și alte aspecte ale acestui subiect. Obiectul părții practice a acestei lucrări este Metelitsa LLC, Moscova. Metelitsa SRL este o întreprindere mică care s-a impus cu succes în industria blănurilor, dar, cu toate acestea, problema fluctuației personalului a fost întotdeauna relevantă pentru aceasta.

Scopul muncii mele este de a examina, folosind exemplul Metelitsa SRL, modalități de reținere a profesioniștilor în companie prin evaluarea nivelului de satisfacție a personalului, efectuând o analiză adecvată, pe baza căreia vom primi informații pentru luarea deciziilor de eliminare. problema fluctuației de personal.

1. Schimbarea personalului.

1.1 Conceptul de schimbare a personalului.

Schimbarea personalului este o mișcare a forței de muncă cauzată de nemulțumirea angajatului față de locul de muncă sau de nemulțumirea organizației față de un anumit angajat.

Fluiditatea poate fi:

Intra-organizatorice- legate de mişcările muncitoreşti din cadrul organizaţiei;

Extern- între organizații, industrii și sectoare ale economiei.

Există o distincție între fluctuația de personal naturală și cea excesivă. Cum să înțelegi dacă fluctuația personalului în întreprinderea ta este naturală sau excesivă?

Schimbarea personalului pentru perioada de planificare (F) și medie (F1):

F= numărul de concedieri în perioada de planificare / numărul mediu de salariați în perioada de planificare.

F1= numărul mediu anual de persoane disponibilizate * 100 / număr mediu anual.

Rata de rotație a personalului este raportul dintre numărul de salariați disponibilizați ai unei întreprinderi care au plecat într-o anumită perioadă din motive de cifră de afaceri (la cererea proprie, pentru absenteism, pentru încălcarea reglementărilor de siguranță, plecare neautorizată etc. motive care nu sunt cauzate de producție sau de nevoi naționale). ) la numărul mediu de salariați pentru aceeași perioadă.

Fluiditate naturală(3-5% pe an) contribuie la reînnoirea în timp util a echipei și nu necesită măsuri speciale din partea managementului și resurselor umane.

Cifra de afaceri excesivă provoacă pierderi economice semnificative și, de asemenea, creează dificultăți organizaționale, de personal, tehnologice și psihologice.

Fluctuația excesivă a personalului, conform cercetărilor psihologice occidentale, afectează negativ moralul angajaților rămași, motivația lor în muncă și dedicarea față de organizație. Odată cu plecarea angajaților, conexiunile stabilite în forța de muncă se destramă, iar cifra de afaceri poate deveni o avalanșă. În ultimii ani, întreprinderile rusești au văzut adesea cazuri de „plecare de către departamente”, când echipele de lucru stabilite, datorită aceleiași motivații și contacte stabilite, preferă să se mute într-o altă organizație în întregime.

Cifra de afaceri a angajaților este unul dintre indicatorii legați de uzură care afectează viabilitatea și succesul unei organizații. Chiar dacă din punct de vedere cantitativ acest factor corespunde planurilor de management, atunci plecarea fiecărui angajat individual din organizație se poate dovedi a fi, dacă nu fatală, atunci cel puțin periculoasă. Este periculos pentru un profesionist să lase o poziție înaltă pentru un concurent direct. Prin urmare, companiile mari oferă angajaților deosebit de valoroși un „pachet de aur” - compensație monetară pentru faptul că nu vor lucra pentru un concurent pentru o anumită perioadă de timp. Este periculos dacă un lider (formal și informal la o singură persoană) pleacă și este înlocuit de un lider cu un stil de lucru diferit. În acest caz, echipa va avea nevoie de timp și efort semnificativ pentru a se înțelege cu noul șef.

Cu toate acestea, pe lângă amenințările directe la adresa afacerilor, fluctuația personalului prezintă și pericole ascunse. Principalul este efectul demotivant al plecării unuia dintre angajați asupra salariaților rămași. Concedierea poate avea consecințe periculoase pentru o companie, mai ales dacă procesul în sine este gestionat incorect. Atunci când un angajat este concediat la inițiativa angajatorului, acestea duc uneori la nerespectarea standardelor de etică în afaceri. Dacă un manager se defectează, manifestă intoleranță sau folosește măsuri dure, acest lucru poate avea un efect dăunător asupra atmosferei interne din companie, deoarece personalul său este canalul direct de informare despre acesta. La despărțire, ambele părți trebuie să ajungă la înțelegere și un acord reciproc, în primul rând, de dragul respectului reciproc și, în al doilea rând, în numele păstrării relației. Este dificil de prezis care va fi soarta profesională viitoare a unui angajat care va părăsi compania - poate că se va dovedi a fi clientul sau partenerul tău.

Ceea ce poate fi nu mai puțin dificil pentru climatul intern poate fi concedierea fără motiv, în opinia angajaților, sau concedierea din cauza unui conflict prelungit. În primul caz, vor apărea zvonuri în jurul unor motive neclare, iar în al doilea, grupurile formate în jurul părților aflate în conflict vor polariza echipa pentru ceva timp. În acest caz, conducerea trebuie să demonstreze onestitate și deschidere, precum și dorința de a explica motivele anumitor decizii și de a asculta cu sensibilitate preocupările care apar.

Cu toate acestea, trebuie reținut că o astfel de deschidere nu este întotdeauna aplicabilă. A explica altora motivele concedierii înseamnă divulgarea motivelor personale ascunse de ochii curioșilor. Prin urmare, în fiecare astfel de caz, managerul trebuie să cântărească avantajele și dezavantajele unei astfel de decizii.

În cazul în care un angajat este concediat pentru calitatea proastă a muncii, un sistem transparent de evaluare a performanței poate rezolva cel mai eficient problema deschiderii. Dacă toți membrii echipei sunt implicați în dezvoltarea acesteia, atunci principiul evaluării performanței colegilor lor le va fi clar. Prin urmare, concedierea unui angajat, chiar și fără anunțarea publică a motivelor, este puțin probabil să fie un eveniment neașteptat sau extraordinar pentru alți angajați. Desigur, ei nu vor fi informați de conducere despre rezultatele certificării colegului lor, ci vor afla despre ele prin semne indirecte. Dacă evaluarea eficienței muncii este introdusă sub forma definirii unei zone de dezvoltare, și nu a motivelor de concediere, atunci angajații se vor strădui mai degrabă pentru creștere decât să se teamă de greșeli. La rândul său, sistemul de criterii de evaluare și monitorizarea constantă a performanței angajaților îi „împinge” pe cei care nu doresc să lucreze cu dăruire deplină. În acest caz, dorința de a pleca nu va fi o știre pentru persoana concediată - dacă primește constant feedback cu privire la activitățile sale, va fi pregătit pentru oferta de a-și schimba locul de muncă.
Impactul asupra echipei și concedierea voluntară pot fi nu mai puțin grave. În cazul plecării voluntare, demotivarea personalului poate fi un răspuns nu numai la o separare conflictuală, ci și la motivele acestei acțiuni. Dacă plecarea este asociată cu o căutare obsesivă a unui loc de muncă, cauzată, la rândul său, de problemele de bază ale organizației, atunci aceasta poate avea consecințe extrem de neplăcute. Până la urmă, acei angajați care rămân văd un exemplu în care colegii lor rezolvă problemele acumulate. Și poate fi contagios - angajații vor căuta frenetic un nou loc de muncă. Astfel, nu ar fi de prisos să ne amintim că echipa necesită o atenție constantă din partea conducerii. Problemele emergente trebuie rezolvate imediat înainte ca acestea să conducă la consecințe ireversibile.

Prin urmare,

· fluctuația personalului afectează nu numai productivitatea acelor angajați care intenționează să plece, ci și a celor care continuă să lucreze, adică viața întregii organizații;

· cifra de afaceri împiedică crearea unei echipe de lucru eficient și afectează negativ cultura corporativă a organizației.

În ciuda gravității acestei probleme în multe organizații, „programele de reținere” sunt încă o raritate.

1.2 Reglementarea fluctuației personalului.

Schimbarea personalului poate afecta activitatea unei întreprinderi în diferite moduri. În funcție de domeniul de activitate al companiei și de pozițiile angajaților în continuă schimbare, această influență poate fi benefică, aproape de neobservat, sau poate duce la o pierdere a competitivității și o scădere a producției.

Cifra de afaceri poate lovi cele mai greu întreprinderile cu procese tehnologice complexe, inclusiv cele de construcții și industriale. Cifra de afaceri duce la o scădere a volumelor de producție și afectează calitatea produsului. Cu toate acestea, numai dacă depășește norma.

Este destul de acceptabil dacă într-o întreprindere cu până la 300 de angajați rotația personalului este menținută în limita a 20% din numărul de angajați pe an. Acest lucru se datorează multor factori. De exemplu, într-un an un angajat dobândește experiența necesară, dar este dificil să obții o promovare pentru că postul pentru care aplică este ocupat.

Dacă aceasta este o întreprindere mare, atunci numărul de persoane care pleacă nu trebuie să depășească 10-15%. Cifra de afaceri mai lentă de aici se explică prin faptul că marile fabrici și exploatațiile de construcții acordă mai multă atenție managementului personalului. De obicei, au servicii de personal care monitorizează îndeaproape procesele care au loc în forța de muncă. Cu toate acestea, aceștia nu sunt imuni de transferul în masă al angajaților către o companie concurentă. Dacă numărul de persoane care renunță crește de la un trimestru la altul, acesta este un semnal că este timpul să luați măsuri.

Sistemul japonez de angajare pe viață, metoda „storcător de suc” de a obține maximum de profit de la un nou angajat în timp ce acesta este plin de entuziasm și schimbarea constantă a personalului pentru a menține nivelul de muncă în organizație în forma sa pură sunt destul de rare. . Este puțin probabil ca managerii de astăzi să argumenteze cu faptul că politica de personal trebuie să fie clar definită. Unii au fost confirmați în această opinie după ce au văzut rezultatele muncii lor care le-au depășit cele mai nebunești așteptări. Alții au fost forțați să fie de acord cu acest lucru de propria lor experiență amară și de reflecțiile dureroase asupra ruinelor întreprinderii. Alegerea unei strategii de personal, principiile de planificare a carierei si stabilirea indicatorilor de rotatie a personalului depind de situatia pietei, de cultura generala din organizatie si, foarte important, de specificul activitatilor departamentelor specifice. Să ne uităm la câteva cazuri care îl pun pe un manager pe gânduri și îi determină poziția, care sunt prezentate sub forma celor mai frecvente întrebări consultanților de resurse umane.

Principiile de formare, dezvoltare și concediere ar trebui să fie aceleași pentru toți angajații companiei?

Este recomandabil să împărțiți angajații în trei grupuri (în fiecare divizie funcțională a companiei):

1. Un nucleu de angajați cei mai buni, cei mai talentați și proactivi care vor îndeplini linia strategică a companiei, vor da exemple și vor lucra în cele mai critice domenii.

2. Grup de aprovizionare și suport.

3. Grup de interpreți.

De ce această practică este considerată de succes? Istoria arată că succesul tuturor armatelor din lume până în secolul al XX-lea a depins de o combinație de cavalerie grea, medie și ușoară. Antrenarea cavaleriei grele era costisitoare și, prin urmare, era puțină la număr. Cavalerie ușoară - ușurință de recrutare, recrutată astăzi - mâine în luptă. Este ușor să tragi. La fel, este necesar să se mențină un anumit echilibru între angajați. Dacă cei puternici nu țin pasul peste tot, ofensiva companiei pe piață va eșua. „Cavaleria ușoară” ar trebui să închidă toate crăpăturile - este mai bine să aveți măcar un specialist decât să lăsați zona descoperită. Și dacă antrenamentul intern este pentru toată lumea, dar superficial, concurenții vor zdrobi compania cu „cavalerie grea”.

Având trei grupuri, compania poate răspunde rapid la schimbările din mediul extern în ceea ce privește numărul de personal și schimbările de personal. În vremuri dificile pentru o companie sau într-o perioadă de restructurare organizațională, reducerea luptătorilor „înarmați ușor” se realizează aproape fără durere. Unitățile „cu armă medie”, care se caracterizează printr-o combinație bună de preț și calitate, pot fi mutate într-un alt departament, asigurând astfel stabilitatea. Preocuparea conducerii pentru cei mai buni luptători ar trebui să fie maximă. Dacă schimbarea de afaceri a angajaților din primul grup are loc la fel de des ca și în al treilea, acesta este un semnal de pericol. În cele mai multe cazuri, costurile și pierderile financiare directe încep să crească.

Există un raport optim între manageri recrutați extern și directori dezvoltați intern?

Cea mai bună soluție în acest caz este un concurs la care participă candidați pentru promovare și candidați externi. Este eficientă utilizarea metodei centrului de evaluare în cadrul unei astfel de competiții. Pentru a împrumuta cele mai bune practici, metode și idei, puteți intervieva noii veniți pe toate subiectele de interes și îi puteți invita să compare aspectele pozitive și negative ale joburilor lor actuale și anterioare. Atunci când planificați cariera angajaților, trebuie amintit că vechimea în muncă și calificările înalte ale unui specialist sunt condiții necesare, dar nu suficiente, pentru numirea într-o funcție de conducere. Un angajat se poate ridica peste nivelul său de competență. Dacă specialiștii la locul lor de muncă primesc recunoaștere și remunerație adecvată, nu există niciun motiv să ne temem că climatul din echipă se va deteriora din cauza faptului că un procent mare de manageri de nivel mediu și superior vin din exterior.

Unde este granița care separă regenerarea forțelor, afluxul de sânge proaspăt în organizație de spălarea acesteia? Aspectele negative ale cifrei de afaceri mari prelungite sunt bine cunoscute - profituri pierdute din cauza asimilarii lente a nou-venitilor, nivel scazut de cultura organizationala, lipsa de loialitate a angajatilor, de obicei calificari scazute si motivatie slaba. Și ca rezultat - o scădere a eficienței muncii. Atunci când iau decizii, managerii acordă preferință câștigului pe termen scurt, rezolvându-și adesea problemele în detrimentul companiei.

Este o rotație mare a personalului într-adevăr atât de rea dacă oamenii care doresc să lucreze se aliniază?

Atunci când se analizează fluctuația personalului, este important să se evalueze ce angajați pleacă și care rămân în organizație și dacă tendința în calitatea personalului coincide cu liniile directoare strategice definite de management. Fără această evaluare, este imposibil de înțeles dacă nivelul actual al cifrei de afaceri este un fenomen pozitiv sau negativ. Dacă exact acel personal care trebuie eliminat pleacă, atunci organizația este pe drumul cel bun. Dacă își pierde cei mai buni luptători, atunci problema cifrei de afaceri trebuie pusă pe ordinea de zi. De asemenea, situația nu este încurajatoare atunci când cifra de afaceri și rotația (mari sau mici) nu contribuie la îmbunătățirea calității muncii.
O caracteristică importantă a atractivității unei companii este nivelul concurenței pentru obținerea de muncă în cadrul acesteia. Așa cum a învățat Confucius, „o guvernare bună este atunci când cei care sunt aproape sunt fericiți, iar cei care sunt departe vin”. Dar este, de asemenea, util să monitorizezi carierele angajaților care pleacă și să întrebi specialiști despre cotația lor pe piața muncii. De exemplu, dacă un angajat este la mare căutare, poate că organizația a devenit o rampă de lansare, o sursă de personal pentru alte întreprinderi. Aceasta înseamnă că există lacune în planificarea carierei și este necesar ca formarea profesională să fie mai rapidă și mai puțin costisitoare. Cererea scăzută pentru lucrătorii săi ar trebui, de asemenea, să fie un motiv de îngrijorare. Acesta poate fi un simptom al unei companii care rămâne în urmă sau al unor procese negative care au loc în industrie.

Declarând principiul angajării cu fracțiune de normă, unele companii practică angajarea de angajați pentru proiect. Există beneficii de la astfel de „figaros”?
Există agenții care sunt specializate în recrutarea de angajați pentru muncă temporară sau pentru efectuarea unui anumit volum de muncă. Nu vă fie teamă de calificări scăzute - sunt foarte mari. De regulă, sunt angajați pentru volum oameni cu gândire neconvențională și un grad ridicat de orientare către sarcini. Avantaje pentru companie: sânge foarte proaspăt și absența problemelor asociate cu trăsăturile caracteristice ale liderului. Când se stabilește ce să facă și se conturează un plan în termeni generali, liderul nu este interesat să se blocheze în detalii tehnice; el se străduiește mai departe și generează idei noi. Acest tip de personalitate a unui manager de mijloc poate duce la conflicte cu superiorii. În cazul angajării cu fracțiune de normă, munca va fi perfect finalizată de angajați permanenți, care, de altfel, pot costa mai puțin.

Cum să asigurați funcționarea neîntreruptă și să evitați problemele asociate cu plecările neașteptate ale angajaților? Puteți calcula, sau puteți calcula literalmente, cât timp va lucra o persoană. Și cu un anumit grad de probabilitate. Chiar și în timpul procesului de negocieri și interviuri, ei studiază datele admiterii și concedierii în carnetul de muncă al candidatului. Este util să le procesați pe un computer și să obțineți rezultatul în formă grafică. Gradul de loialitate al candidatului față de angajatorii anteriori și tendința de schimbare a atitudinilor devine imediat evident. Ofițerul de personal poate cere să comenteze graficele și să observe sinceritatea și logica răspunsurilor, precum și starea de spirit, constructivitatea, abilitățile intelectuale și stilul de comunicare al solicitantului.

Fiecare companie de recrutare are neapărat propria bază de firme clienți care comandă constant aceleași posturi, în ciuda prețurilor destul de mari pentru selecția personalului. Mai mult, cel mai comun tip de comandă este că trebuie să găsești cel mai muncitor angajat care va fi de acord să lucreze pentru cel mai mic salariu. Apare întrebarea: „De ce o astfel de companie plătește o agenție de recrutare mulți bani pentru a selecta un angajat, căruia îi va plăti ulterior bănuți și care, după ce a lucrat pentru o perioadă scurtă de timp într-un loc nou, va crea același personal? cifra de afaceri?”

Se poate arăta folosind exemplul unui model că situația descrisă are propria sa logică internă. Această logică este foarte benefică pentru toate cele trei părți: compania care a comandat personalul, agenția de recrutare și angajatul care preferă să lucreze pentru bani puțini decât să fie șomer.

În cadrul acestei logici, fluctuația mare a personalului este un proces firesc, iar întrebarea cât să plătească personalul primește un răspuns clar.

Deci, să ne imaginăm o mică companie comercială tipică care are 20 de manageri de vânzări. Potrivit sondajului de salarizare, care este efectuat în mod regulat de compania Step, salariul mediu al unui manager de vânzări pe piața muncii din Dnepropetrovsk în al doilea trimestru al anului 2005 a fost de 268,3 USD. Acum să ne imaginăm că vor fi zece astfel de firme, iar de la o firmă la alta, salariul managerilor va scădea cu 5% față de media pieței, ceea ce va duce la o creștere proporțională a fluctuației personalului. În același timp, se vor modifica și alte variabile - fondul de salarii pe an, economiile la salariu, costul găsirii unui angajat și pierderile de la plecarea acestuia sub formă de profit pierdut. Aceste date sunt prezentate în tabelul de mai jos:

Astfel, prima firmă, plătindu-și personalul 100% din media pieței muncii, va avea o rotație naturală de 5% a personalului (concediere din cauza relocarii, pensionare, concediu de maternitate etc.), iar a zecea, plătind 55% salariu, va „tolerează” 50% cifră de afaceri pe an. Potrivit experților, plecarea fiecărui angajat conduce compania la o pierdere de profit, care este cel puțin egală cu salariul său anual (profit pierdut din cauza pierderii conexiunilor, costurile de aclimatizare a unui nou angajat etc.). Să presupunem, de asemenea, că toate aceste companii ipotetice vor căuta manageri de vânzări printr-o companie de recrutare, ale cărei servicii vor costa 500 USD. pentru un angajat.

De fapt, nu avem zece, ci două tipuri de companii. Se va avea o rotație redusă a personalului și, în consecință, pierderi reduse din aceasta, precum și costuri minime de recrutare. În cealaltă, se înregistrează o cifră de afaceri mare, pierderi mari de la plecarea angajaților, costuri mari de recrutare, dar în același timp economii considerabile în fondul de salarii față de o firmă de primul tip. Ce este mai profitabil pentru un proprietar de afaceri? După cum se dovedește, a doua opțiune.

Graficul arată clar că companiile în care 35% (sau mai mare) fluctuație de personal pe an au un rezultat financiar pozitiv din economisirea salariilor, plătindu-și angajaților 70% (sau mai puțin) din salarii față de media pieței (vezi tabel). În același timp, pot comanda cu ușurință unei agenții de recrutare să selecteze personal din fondurile economisite din fondul de salarii. Iar compania cu cea mai mare rotație a personalului obține cele mai mari rezultate financiare, după cum se poate observa din graficul de mai jos. Deoarece va exista întotdeauna un număr suficient de companii care vor să-și reducă salariile, devine clar de ce recrutarea este atât de populară.

Desigur, este necesar să înțelegem convențiile acestui model. Cu toate acestea, aceasta este tocmai imaginea care poate fi observată în viața de zi cu zi.

Astfel, cifra de afaceri are și calități pozitive. De exemplu, o persoană care este mult mai profesionistă decât angajatul plecat poate veni să ocupe postul vacant. În orice caz, va avea propria sa experiență unică și idei noi. Poate că, datorită lor, compania va deschide o nouă linie de afaceri profitabilă. Există o categorie de angajați care trebuie schimbați din când în când. De exemplu, managerii de achiziții.

În primul rând, lucrul îndelungat într-un singur loc este plin de apariția unor comisioane. În acest caz, compania pierde bani. În al doilea rând, chiar și fiind sincer de cristal, având contacte stabilite, furnizorul nu va începe întotdeauna să caute locuri noi unde ceea ce este necesar pentru activitățile de producție ale întreprinderii poate fi achiziționat mai ieftin. Astfel, conexiunile bine stabilite vor duce la plăți în exces. Noul furnizor va căuta alți furnizori. Cei care vând mărfuri mai ieftin și le livrează mai repede.

În general, o schimbare a oricărui manager de nivel mediu este plină de perturbări în activitatea departamentului. Compania va fi, de asemenea, afectată negativ de concedierea angajaților responsabili pentru calitatea muncii, efectuarea de calcule, desene și planificare. Merită să le schimbi doar dacă cunoști o persoană al cărei nivel profesional este mai înalt. Dacă nu există, este mai bine să creșteți salariile celor existenți, să vă implicați în team building și să vă gândiți la împrumuturi fără dobândă pentru angajații deosebit de valoroși.

2. Modalități de reducere a fluctuației personalului.

2.1 Motive pentru schimbarea personalului.

Principalele și principalele motive pentru plecarea personalului sunt următoarele:

1. rate de plată necompetitive;

2. structură de salarizare incorectă;

3. câștiguri instabile;

4. program lung sau incomod de lucru;

5. conditii precare de munca;

6. management autocratic sau neplăcut;

7. probleme cu deplasarea la serviciu;

8. lipsa oportunităților de promovare, formare sau pregătire avansată, dezvoltarea experienței, creșterea carierei;

9. munca pentru care nu este nevoie anume;

10. procedura ineficientă de selecție și evaluare a candidaților;

12. schimbarea imaginii organizației;

13. lucrul cu personalul după principiul „storcator” (structură rigidă);

14. precedente de concedieri bruște și recrutare bruscă de personal în organizație (de aici instabilitatea companiei).

Motivele fluctuației de personal trebuie abordate; acestea pot fi eliminate sau impactul lor redus:

· Rate de salarizare necompetitive.

Efectuați sau comandați un sondaj salarial, comparați datele obținute cu datele companiei. Examinați ratele unde sunt mai mici și unde sunt mai mari, pentru că... plata în exces, precum și plata insuficientă, este plină de pierderi economice.

Efectuați sau comandați studii similare privind alte plăți (concediu medical, concedii, beneficii etc.).

· Structura salarială incorectă.

Revizuiți structurile salariale, de preferință prin evaluări ale complexității postului, pentru a identifica ratele necorespunzătoare. Analizați tarifele diferențiate, revizuiți-le dacă sunt relevate „denaturarea ratei”.

Dacă există variații semnificative de salariu ca urmare a unui sistem de bonusuri sau a unui sistem de împărțire a profitului, revizuiți acele sisteme și revizuiți-le.

· Câștiguri instabile.

Analizați motivele instabilității câștigurilor. Pot fi multe dintre ele, de la o strategie de afaceri ineficientă până la calificarea insuficientă a personalului dumneavoastră.

· Condiții proaste de muncă.

Comparați condițiile de muncă (program de lucru, flexibilitate în schimburi, echipamente, ergonomia locului de muncă, starea încălzirii, aer condiționat, sisteme de iluminat) ale companiei dvs. cu condițiile de muncă ale concurenților de pe piață sau ale companiilor la care vă așteptați. Elaborați măsuri pentru îmbunătățirea condițiilor de muncă: program de lucru mai flexibil, mobilier nou sau reamenajat, adăugarea de răcitoare sau iluminat pot face minuni.

Efectuați sau comandați un sondaj de satisfacție față de locul de muncă și condițiile de muncă ale angajaților dvs. Veți primi informații complete despre exact ce aspecte ale muncii de care sunt nemulțumiți angajații dvs.

· Management autocratic sau neplăcut.

Fiecare manager, în special un middle manager, trebuie să fie atent selectat pentru această poziție, iar potențialul și capacitățile sale trebuie evaluate. Ei trebuie să-și îmbunătățească continuu abilitățile de management prin formare și dezvoltare profesională. În plus, este mai eficient dacă o astfel de instruire este efectuată nu de către formatori interni, ci de către specialiști externi.

Verificați dacă compania dumneavoastră are o politică clară de personal și care este aceasta. Poate fi necesar să fie revizuit sau îmbunătățit. Începeți să dezvoltați un sistem de formare corporativă.

· Un job pentru care nu este nevoie anume.

Poate că angajații dvs. nu simt nevoia și necesitatea muncii lor în masa întregii întreprinderi. Încercați să vă faceți meseria mai atractivă prin creșterea responsabilității, extinderea domeniului de activitate sau reducerea muncii inutile și monotone într-o anumită poziție.

Realizați sau comandați un studiu al motivației angajaților dvs. și veți ști exact ce își doresc aceștia de la întreprinderea dvs. și ce metode ar trebui folosite pentru a le crește eficiența în muncă.

· Procedura ineficientă pentru selectarea și evaluarea candidaților.

Pentru un sistem eficient de selecție și evaluare este necesar să existe: fișe de post, reglementări privind unitățile structurale, criterii clare de selecție și evaluare a candidaților, metode valide și fiabile de evaluare a candidaților, specialiști calificați în selecție și evaluare. Verificați disponibilitatea acestor parametri; dacă lipsește ceva, luați de urgență măsuri adecvate, de la angajarea unui specialist HR până la elaborarea și aprobarea documentelor.

· Măsuri de inducție inadecvate.

Potrivit statisticilor de personal, cel mai mare procent de plecări are loc în primele trei luni de muncă ale unui angajat, deoarece... nimeni nu-l introduce în funcția sa, nu-l adaptează la noul job, la noua cultură a companiei. În primele trei luni, un angajat fie dezvoltă loialitate față de companie, fie nu o mai dezvoltă niciodată. Analizați cum funcționează programul de adaptare la întreprinderea dvs. și cine este implicat în el. Acordați o atenție deosebită adaptării managerilor de mijloc și specialiștilor rari de înaltă calificare.

· Lucrul cu personalul conform principiului „storcator de suc” (să profite la maximum de un angajat în timp ce acesta este plin de entuziasm; un angajat „stors” devine inutil pentru companie).

Personalul „stors” părăsește compania și, cu „viteza gândirii”, răspândește informații negative despre companie, „sperind” candidați suplimentari. Prin urmare: revizuiește-ți politica de personal în acest domeniu, îndulciază-ți atitudinea față de angajați (dacă poți).

Astfel de companii creează angajați rezistenți pentru concurenții lor; compania ta devine o rampă de lansare pentru carierele viitoare ale personalului care te-a părăsit. Luați în considerare dacă concurenții dvs. trebuie să angajeze personal.

· Imaginea companiei.

Examinați toate punctele enumerate mai sus și acordați o atenție deosebită celor care afectează negativ reputația organizației ca angajator (gândiți-vă la ce organizație nu ați lucra pentru dvs.).

De asemenea, ar trebui să luați în considerare punctele forte ale organizației dvs., cum ar fi munca provocatoare, oportunitățile de formare și dezvoltare, perspectivele de carieră, asigurările și beneficiile angajaților. Aceste fapte trebuie comparate cu cele oferite de concurenți și trebuie alcătuită o listă cu cele mai profitabile articole. Într-o oarecare măsură, candidații se oferă ei înșiși, dar ei cumpără și ceea ce organizația le are de oferit. Dacă piața muncii este o piață a cumpărătorului, organizația care se oferă candidaților trebuie să examineze cerințele acestora în raport cu ceea ce poate oferi. Cererile lor pot fi exprimate în șase puncte: salarii, perspective, pregătire, interes, condiții de muncă, fiabilitatea organizației.

· Precedente pentru concedieri bruște și angajări bruște de personal într-o organizație.

Găsiți motivele pentru astfel de evenimente în compania dumneavoastră, cât de justificat a fost? Amintiți-vă că, cu o astfel de dinamică pentru a cincea oară de recrutare după a cincea reducere, este puțin probabil să recrutați un personal calificat de specialiști.

De asemenea, este necesar să se țină seama de astfel de factori care contribuie opțional la plecarea personalului:

· vârsta angajatului (cea mai riscantă vârstă de transfer la un alt loc de muncă este de până la 25 de ani);

· calificările angajaților (lucrătorii mai slab calificați își schimbă locul de muncă mai des);

· vechimea în muncă în întreprindere (după trei ani de experiență se înregistrează o scădere bruscă a cifrei de afaceri, care se explică prin vârstă și probleme de adaptare).

2.2 Determinarea prejudiciului economic cauzat de fluctuația personalului

Pentru a determina valoarea prejudiciului economic din fluctuația personalului, se recomandă utilizarea următoarelor metode.

1. Pierderi cauzate de întreruperi în muncă , sunt definiți ca produsul a trei indicatori: producția medie zilnică per angajat, durata medie a pauzelor de muncă cauzate de cifra de afaceri și numărul de angajați plecați din cauza cifrei de afaceri:

Npr = V*T *Joi

unde Npr - pierderi cauzate de întreruperi în muncă;

B - producția medie zilnică per persoană;

T este durata medie a unei pauze cauzate de cifra de afaceri;

Thu - numărul de persoane care pleacă din cauza cifrei de afaceri.

2. Pierderi datorate necesității de a instrui și recalifica noii angajați, se calculează ca produs al costurilor de formare, ponderea cifrei de afaceri în numărul total de plecați, împărțit la coeficientul de modificare a numărului de salariați în anul de raportare față de cel de bază:

Po = Zo*Di*Ki

unde Po - pierderi cauzate de necesitatea de a instrui și recalifica angajații;

Zo - costurile de formare și recalificare;

Di este ponderea cifrei de afaceri în exces, cifra de afaceri;

Ki este coeficientul de modificare a numărului de angajați în perioada de raportare.

3. Pierderi cauzate de scăderea productivității muncii în rândul lucrătorilor înainte de concediere, adică costul produselor pierdute se determină ca produsul coeficientului de reducere a productivității muncii, nivelul mediu zilnic al acesteia, numărul de zile înainte de concedierea lucrătorilor plecați din cauza cifrei de afaceri:

Srv * Ksp * Chu

unde Срв - producția medie;

KSP - coeficient de reducere a productivității muncii înainte de concediere;

Chu - numărul de zile înainte de concediere, când există o scădere a productivității muncii.

4. Pierderi cauzate de nivelul insuficient al productivității muncii a lucrătorilor nou angajați Npr, sunt definite ca produsul dintre numărul de lucrători plecați din cauza cifrei de afaceri, suma produselor producției medii zilnice a unui lucrător în fiecare lună a perioadei de adaptare, ratele lunare de reducere a productivității muncii și numărul de zile în luna corespunzătoare:

Pauza * Km * Chm

unde Srva este producția zilnică medie a unui lucrător în fiecare lună a perioadei de adaptare;

Km - coeficientul lunar de scădere a productivității muncii în perioada de adaptare;

Chm - numărul de zile din luna corespunzătoare.

5. Costurile de recrutare ca urmare a cifrei de afaceri Zorg este definită ca produsul dintre costurile de recrutare și ponderea cifrei de afaceri în numărul total de renunțați, împărțit la coeficientul de modificare a numărului de angajați:

(Zn * Dt) Kizm

unde Zn este costul de recrutare;

Kism. - coeficientul de modificare a numărului de salariați, egal cu raportul dintre numărul de la sfârșitul perioadei și numărul de la începutul perioadei;

Dt este fracția de fluiditate.

6. Pierderi din defecte în rândul lucrătorilor nou angajați sunt definite ca produsul dintre valoarea totală a pierderilor din vicii, ponderea pierderilor din defecte pentru persoanele care au lucrat până la un an, ponderea cifrei de afaceri în rândul celor care au demisionat, împărțit la coeficientul de modificare a numărului de salariați. :

(Pbn * Ob * Dbr) Kism

unde Pbn - pierderi din căsătorie pentru nou-veniți;

Despre - pierderi generale din căsătorie;

Dbr - ponderea pierderilor din căsătorie în rândul persoanelor care au lucrat mai puțin de un an;

Kizm este coeficientul de modificare a numărului de angajați, egal cu raportul dintre numărul de la sfârșitul perioadei și numărul de la începutul perioadei;

Valoarea totală a pierderilor și daunelor economice cauzate de schimbarea personalului este egală cu suma tuturor pierderilor private. Costul înlocuirii lucrătorilor este estimat la 7–12% din salariul lor anual; specialişti 18–30%; manageri 20–100%.

2.3 Aducerea nivelului de fluiditate la o valoare acceptabilă

Aducerea treptată a nivelului cifrei de afaceri la o valoare acceptabilă poate fi reprezentată, în special, prin posibilitatea de a planifica disponibilizările viitoare, de a lega procesele de concediere cu procesele de angajare și de a asista angajații disponibilizați (outplacement). Pentru a rezolva aceste și alte probleme care vor fi identificate ulterior, este necesar să se pornească de la situația specifică a întreprinderii. Metodologia luată în considerare implică activități ordonate pas cu pas, a căror implementare ar trebui să fie încredințată direct serviciului de personal al întreprinderii. Toate activitățile legate de managementul fluctuației personalului în cadrul managementului general al personalului pot fi reprezentate sub formă de etape succesive.

Să luăm în considerare conținutul fiecărei etape mai detaliat.

ETAPA 1. Determinarea nivelului de schimbare a personalului. În această etapă, este necesar să se răspundă la întrebarea principală - este nivelul cifrei de afaceri atât de mare încât duce la pierderi economice nerezonabile și pierderi de profit pentru întreprindere? Un nivel de 3-5% nu ar trebui să fie perceput ca un fel de indicator, deoarece mobilitatea profesională la o anumită întreprindere se formează sub influența unei combinații de factori - afilierea în industrie, tehnologia de producție, intensitatea muncii, prezența/absența. a unui factor de sezonalitate în ciclul de producție, stilul de management, nivelul și principiile culturii corporative. Prin urmare, la determinarea nivelului indicativ, este necesar să se analizeze dinamica indicatorilor de muncă ai întreprinderii pe cea mai lungă perioadă de timp posibilă (ultimii ani), pentru a identifica prezența și amploarea fluctuațiilor sezoniere ale cifrei de afaceri.

ETAPA 2. Determinarea nivelului pierderilor economice cauzate de fluctuația personalului. Aceasta este o etapă foarte importantă și, în același timp, una dintre cele mai laborioase, deoarece necesită date speciale. Cert este că, odată cu începerea reformelor economice în țară, unul dintre primele aspecte de management pe care întreprinderile au început să le neglijeze a fost raționalizarea forței de muncă, care a fost concepută inițial pentru a identifica rezervele de productivitate a muncii. În prezent, există doar câteva întreprinderi care țin evidența orelor de lucru, dezvoltă, respectă și revizuiesc în mod regulat standardele de muncă. Cu toate acestea, problema ar trebui rezolvată în orice caz, așa că este necesar să se estimeze cel puțin aproximativ valoarea pierderilor.

ETAPA 3. Determinarea motivelor fluctuației de personal .

Un nivel ridicat de fluctuație a personalului poate fi cauzat de specificul activităților de producție și economice ale întreprinderii sau de imperfecțiunea sistemului de management al acesteia. În primul caz, nu există nicio problemă ca atare și nu sunt necesare soluții. În al doilea, ar trebui depuse eforturi pentru a găsi blocaje în sistemul de management al întreprinderii. Motivele concedierii lucrătorilor din întreprindere pot fi analizate în doua aspecte. Primul se va baza pe un criteriu formal care separă motivele de concediere prin mijloace legislative - motivele de încetare a raporturilor de muncă enumerate în Codul Muncii al Federației Ruse. În acest caz, lista de motive va fi exhaustivă, întrucât normele relevante ale Codului Muncii nu prevăd temeiuri fundamental diferite pentru încetarea raporturilor de muncă. Statistica personalului întreprinderilor cu privire la concedieri consta în principal din următoarele motive: după bunul plac, în legătură cu transferul, lucrători temporari, absenteism fără motiv întemeiat, pentru îngrijirea copiilor, pentru prezentarea la serviciu în stare de ebrietate, pentru reducerea personalului, în legătură cu deces. , pensionare, unele altele. Absența sau apariția unor precedente de concedieri dintr-un motiv sau altul conduce, în consecință, la o restrângere sau extindere a acestei liste. Prin urmare, unul dintre studii ar putea fi analiza statisticilor privind personalul întreprinderii. O posibilitate evidentă a acestei analize este comparabilitatea acesteia cu date similare din alte întreprinderi și din industrie în ansamblu.

Al doilea aspect este legat de determinarea structurii motivaționale a plecării personalului. Se bazează pe motivele reale care determină un angajat să decidă să părăsească întreprinderea. În acest caz, statisticile serviciului de personal, în cel mai bun caz, pot răspunde doar parțial la întrebarea de ce angajatul a renunțat. Astfel, o bază „la cererea proprie” poate fi reprezentată ca:
- nemulțumire față de nivelul salariilor,

Întârzieri la plata salariilor,

Motive personale

Condiții de muncă dificile și periculoase,

Mod de operare inacceptabil.

Formularul propus mai jos pentru afișarea rezultatelor sondajului, după cum arată timpul, nu introduce nicio dinamică semnificativă în gradarea deja stabilită a motivelor de concediere și, prin urmare, poate fi prezentat ca tipic:

Din ce motiv v-ați schimbat locul de muncă?
Salariu mic	43%
Fără perspective de creștere	24%
Relație slabă cu managementul	11%
Program de lucru incomod	6%
Locație de lucru neplăcută	5%
Alte	11%

Orez. 1 Un exemplu de studiu simplu al motivelor părăsirii angajaților dintr-o întreprindere (rezultat)

Este însă necesar să facem singura remarcă de natură metodologică. Atunci când se dezvoltă instrumente sociologice pentru o anumită întreprindere (chestionar, chestionar), scala de răspuns ar trebui să fie mai detaliată. Astfel, la analiza rezultatelor obținute mai sus, se dezvăluie că ponderea răspunsurilor din „alte” motive (11%) se corelează cu suma cotelor din motivele anume desemnate de plecare („program inconvenient” - 6% și „incomod” locație” - 5%). Concluzia este evidentă - poate că în „celălalt” se află o parte din răspunsurile la întrebările puse, adică. Sunt necesare detalii suplimentare despre motive.

Dacă detaliați criterii precum „motive personale” sau „mod de funcționare inacceptabil” și apoi analizați datele obținute, puteți elabora recomandări reale și rezonabile pentru îmbunătățirea diferitelor aspecte ale activităților întreprinderii. De exemplu, concedierile din motive personale pot fi cauzate de conflicte în relația „superior-subordonat” și, prin urmare, este posibil să se identifice deficiențe în structura organizatorică a întreprinderii, să se ia o decizie de modificare a fluxurilor de informații etc. Motivele concedierii voluntare pot fi indicate indirect și de structura de gen și vârstă a personalului: bărbați sub 27 de ani - ca urmare a înrolării în armată, femei - din cauza îngrijirii copiilor, muncitori mai în vârstă - din cauza pensionării. Din aceasta se pot face și recomandări. Prin urmare, un al doilea studiu ar putea fi sondajul angajaților întreprinderii.

În sfârșit, în această etapă" Determinarea motivelor fluctuației de personal” este posibil să se realizeze cercetarea poziţiei de conducere(nu vor acţiona în calitate de reprezentanţi ai administraţiei nu numai şeful întreprinderii, ci şi adjuncţii săi, şeful OTIZ, departamentul HR, managerul HR, maiştri, maiştri etc.). Metoda de cercetare este interviurile sau chestionarele.

Astfel, cu propriile noastre eforturi este posibilă efectuarea a trei tipuri de cercetări în cadrul acestei etape, care vor oferi material faptic pentru analiză ulterioară.

ETAPA 4 . Stabilirea unui sistem de măsuri care vizează normalizarea procesului de eliberare a forței de muncă, îmbunătățirea procedurii de concediere și depășirea nivelurilor excesive de cifra de afaceri.

În acest scop, măsurile pot fi împărțite în trei grupuri principale:
- tehnic și economic (îmbunătățirea condițiilor de muncă, îmbunătățirea sistemului de stimulente materiale, organizarea și conducerea producției etc.);

Organizatoric (imbunatatirea procedurilor de angajare si concediere a angajatilor, sisteme de promovare profesionala a angajatilor etc.);
- socio-psihologice (îmbunătățirea stilurilor și metodelor de conducere, a relațiilor în echipă, a sistemelor de încurajare morală etc.).

De asemenea, se propune evidențierea implementării principiilor ca măsură eficientă outplacementîn activitatea serviciilor de resurse umane ale întreprinderilor (adică asistență pentru angajații disponibilizați - psihologică, informațională, consultanță). Beneficiile sunt una dintre puținele măsuri care nu necesită costuri materiale semnificative (cu excepția cazurilor în care poate fi necesar să se efectueze o pregătire psihologică specială cu cei concediați sau să se solicite ajutor de la agențiile de recrutare).

Astfel, unui angajat concediat i se poate furniza un pachet de informații, documente și consultări. Angajatului i se pot furniza scrisori de recomandare; consult psihologic obligatoriu; instruire în metodele de căutare a unui loc de muncă; instruire pentru a lucra cu agențiile de recrutare; consultarea cu privire la procedura de înscriere la bursa de muncă, furnizarea documentelor relevante, informații despre termene limită; consultație și instrucțiuni despre cum să te comporți în timpul unui interviu; un CV bine scris; lista agențiilor de recrutare; lista direcțiilor teritoriale ale Comitetului Muncii și Ocupării Forței de Muncă; Postarea unui anunț pe internet pentru căutări de locuri de muncă pentru angajați calificați; lista companiilor în care este recrutat personal. Acest lucru va permite:

Reducerea numărului de pretenții de la cei respinși, inclusiv numărul de procese (plăți pentru acestea);

Reducerea numărului de plăți compensatorii pentru angajații disponibilizați;

ETAPA 5 Determinarea efectului implementării măsurilor dezvoltate, îmbunătățirea procedurii de concediere, depășirea nivelurilor excesive de cifra de afaceri. În sfârșit, la elaborarea unui program de eliminare a cifrei de afaceri excesive, va fi necesară și o analiză comparativă a costurilor de desfășurare a acestor activități și a pierderilor datorate nivelurilor excesive de cifra de afaceri. În acest caz, conducerea întreprinderii ar trebui să acționeze în același mod ca și în cazul finanțării oricărei alte idei de afaceri - dacă costurile rezolvării problemei depășesc efectul economic al reducerii cifrei de afaceri, este posibil să se caute alte „mai ieftine”. ” opțiuni pentru îmbunătățirea lucrului cu personalul.

În concluzie, aș dori să remarc că odată cu dezvoltarea segmentului de servicii de recrutare pe piața muncii, pentru multe întreprinderi, în special în orașele mari ale Rusiei, soluția la problemele identificate poate fi transferată către agențiile de recrutare specializate. Cu toate acestea, este important să arătăm următoarele: procedura propusă este concepută în primul rând pentru resursele proprii ale serviciului de personal al oricărei întreprinderi și, cu o organizare adecvată a managementului personalului, este capabilă să rezolve eficient problemele emergente.

3. Partea practică: o metodă de reținere a profesioniștilor în companie.

Procedura de evaluare a nivelului de satisfacție implementată la Metelitsa SRL constă în trei etape:

1) elaborarea unui chestionar pentru evaluarea nivelului de satisfacție a angajaților față de principalii factori ai situației producției;

2) realizarea unui sondaj;

3) analiza nivelului de satisfacție a angajaților cu munca (întreprindere).

Primul stagiu.

La alcătuirea unui chestionar, se stabilește o listă cu cei mai caracteristici indicatori și criterii de evaluare a acestora. Mai mult, la fiecare întreprindere specifică, alături de principalii indicatori ai situației producției (conținutul muncii, salariile etc.), sunt posibili factori de motivație specifici (diverse programe sociale etc.).
Criteriile de evaluare a indicatorilor au fost următoarele caracteristici calitative:

 complet mulțumit;

 mulțumit;

 le este greu să răspundă;

 nemulțumit;

 complet nemulţumit.

În plus, fiecărui respondent i s-a cerut să completeze coloana „Dorințele și comentariile tale”. În cadrul lucrărilor analitice preliminare au fost identificați 18 factori de motivare a personalului:

Chestionar (vezi tabelul 1)

Pentru a vă analiza satisfacția față de locul de muncă și sistemul actual de stimulente, vă rugăm să completați un chestionar. Pune orice semn în coloana cu care afirmația ești de acord.

tabelul 1

Dorințele și comentariile dvs.:

Cunoștințele și abilitățile mele nu sunt solicitate. Unele sarcini sunt duplicate de alți angajați. Aș dori mai multă independență, responsabilitate și încredere din partea supervizorului meu imediat. Sper ca programul Sănătate să fie continuat.

Faza a doua.

Metelitsa SRL este o întreprindere mică, așa că nu a fost nevoie să se calculeze un eșantion reprezentativ optim; toți angajații studioului, fără excepție, au fost implicați în sondaj. Lucrătorii au completat chestionarele în mod anonim. Au fost repartizate între departamente (maeștri de ateliere nr. 1, nr. 2, nr. 3) și grupuri profesionale (creatori de modă, specialiști și manageri, vânzători).
Această abordare a făcut posibilă evaluarea nu numai a nivelului individual de satisfacție a angajaților cu munca în studio, ci și înregistrarea datelor despre microclimat în fiecare departament și grup individual.

A treia etapă.

Poate cel mai dificil lucru atunci când se efectuează un sondaj este justificarea sa matematică. În acest scop, fiecărui criteriu calitativ de evaluare a satisfacției i-a fost atribuită o valoare numerică corespunzătoare - un coeficient:

 complet mulțumit (+1,0);

 mulțumit (+0,5);

 răspunde greu (0,0);

 nemulțumit (-0,5);

complet nemulțumit (-1,0).

Indicatorul total de satisfacție - indicele de satisfacție (Isp) pentru fiecare dintre factori a fost calculat folosind formula:

unde n1, n2, n3, n4 sunt numărul corespunzător de respondenți (în cadrul unui departament sau al unui grup profesional), combinați în funcție de una dintre cele patru opțiuni posibile de răspuns pe scala satisfacției. Răspunsurile respondenților care nu au reușit să evalueze factorul (caracteristic pe scala satisfacției „dificil de răspuns”) nu au fost luate în considerare.
Folosind Tabelul 2, în funcție de valoarea obținută a indicelui de satisfacție (Isp), puteți evalua gradul de satisfacție a personalului cu unul sau altul factor de motivare a muncii din cadrul unui departament sau grup profesional.

masa 2

Interpretarea valorilor numerice (Iud)

În continuare, indicatorii de satisfacție totală obținuți pentru departamentele individuale și grupurile profesionale de angajați sunt introduși în tabelul rezumativ al indicelui de satisfacție (vezi Tabelul 3).

Tabelul 3

Valori rezumative ale indicilor de satisfacție (fragment)

Conform rezultatelor enumerate în Tabelul 2, este posibil să se evalueze nu numai indicele mediu de satisfacție pentru un anumit factor, ci și indicele general de satisfacție față de situația producției într-un anumit atelier sau grup de angajați.

În continuare, sunt clasați factorii de satisfacție. În Tabelul 4, factorii sunt clasați în funcție de gradul de satisfacție al angajaților Metelitsa SRL față de fiecare dintre aceștia. Această procedură vă permite să grupați factorii situației producției în funcție de valoarea indicelui mediu de satisfacție:

Tabelul 4. Clasificarea factorilor în funcție de gradul de satisfacție

Notă: indicatorii cu niveluri medii și scăzute de satisfacție care necesită îmbunătățiri sunt evidențiați cu gri.

Concluzie.

Deci, din tot ce s-a discutat în acest proiect de curs, se pot trage următoarele concluzii.

Cifra de afaceri a angajaților agravează mulți indicatori de producție. În primul rând, acesta este profitul pierdut din cauza adoptării lente a noilor veniți și a scăderii productivității muncii. Specialiștii cu înaltă calificare sunt distrași de pregătirea noilor angajați. Apar dificultăți în motivarea personalului. Fluctuația de personal înrăutățește climatul moral din echipă, ceea ce împiedică construirea echipei. Desigur, o astfel de situație este un semnal serios pentru conducere cu privire la necesitatea de a înțelege procesele care au loc în companie.

Pe parcursul activității noastre, am aflat că pe lângă aspectele negative, fluctuația personalului are și aspecte pozitive. Cu o schimbare controlată a personalului, se deschid oportunități de schimbare a personalului și de creștere a carierei pentru cei mai buni angajați rămași, ceea ce reprezintă un stimulent suplimentar pentru aceștia. Analizând motivele plecării angajaților și efectuând modificări corespunzătoare în activitățile companiei, este posibilă nu numai reducerea fluctuației personalului, ci și creșterea eficienței fiecărui angajat și a companiei în ansamblu.

În partea practică a acestui proiect de curs, pentru a elimina fluctuația personalului la Metelitsa SRL, am aplicat o metodă de reținere a profesioniștilor în companie și am primit informații pentru luarea deciziilor. După aceea, se efectuează o analiză pentru fiecare factor al situației producției, indiferent de valoarea nivelului mediu obținut de satisfacție în muncă a angajaților. Sunt indicate motivele posibile pentru această valoare particulară a indicelui de satisfacție și sunt oferite recomandări cu privire la modul de menținere sau creștere a satisfacției angajaților față de locul lor de muncă.
Pentru aceasta se folosesc suplimentar date despre salariul mediu din oraș, informații obținute în urma interviurilor, observații etc.

Ca rezultat al unei analize consecvente a tuturor factorilor care influenteaza satisfactia angajatilor in munca si sistemul de stimulare a muncii, urmatoarele masuri ar trebui propuse:

· elaborarea unui standard pentru premiile interne ale companiei (certificate, insigne, fanioane etc.), un program de formare pentru manageri și specialiști, noi fișe de post cu indicarea scopurilor, obiectivelor, cerințelor și criteriilor de evaluare; elaborarea suplimentară a unui Regulament cu privire la bonusuri în funcție de calitatea, productivitatea și profitul întreprinderii, precum și programul „Copii” (plata tichetelor pentru copii sau plata călătoriei într-un loc de vacanță, asigurarea copiilor împotriva accidentelor etc.);

· revizuirea prețurilor, standardelor de muncă pentru „lucrători la bucată” și salariile pentru „lucrători cu timp”; luați în considerare posibilitatea de a achiziționa suplimentar un PC pentru manageri și specialiști;

· ajustarea programului „Sănătate” (vezi Tabelul 5) (compensarea costului medicamentelor pentru angajați, plata unui bon de sanatoriu, îngrijiri stomatologice, plată suplimentară pentru nefumători etc.), un pachet de plăți și beneficii sociale ( compensații pentru alimente, împrumuturi în numerar fără dobândă, achiziționarea angajaților pentru ei înșiși a produselor întreprinderii la cost și cu plata în rate, o reducere la achiziționarea bunurilor companiei de către rude și prieteni etc.);

· întocmește un plan pentru evenimente corporate, felicitări, concursuri pe an și programe aproximative pentru implementarea acestora; desfășurați sistematic întâlniri de planificare, întâlniri cu echipa, implicați managerii și specialiștii în discutarea deciziilor strategice.

Tabelul 5

Astfel, vorbind despre avantajele metodei propuse, se poate observa că este destul de simplă și universală, deși este mai potrivită pentru companiile mici. Poate fi folosit și pentru a monitoriza adaptarea noilor angajați la întreprindere.

În general, metodologia propusă face posibilă informarea promptă a conducerii întreprinderii și a departamentului de personal atât despre nivelul general de satisfacție al echipei, cât și despre satisfacția angajaților cu procesele individuale de producție, ceea ce este foarte important pentru luarea deciziilor adecvate de îmbunătățire. sistemul de management și reduce fluctuația personalului.

Lista literaturii folosite.

1. Managementul personalului: Manual pentru universităţi / Ed. T.Yu. Bazarov, B.L. Eremina M.: Bănci și burse, UNITATE, 2001. – P. 148.

2. Hosking A. Curs de antreprenoriat: Ghid practic: Trans. din engleza – M.: Internațional. relaţii, 1993. – 352s

3. Tidor S.N. Psihologia managementului: de la individ la echipă. – Petrozavodsk: „Periodika”, 1997. – 256 p.

4. Dorosheva M.V. Ai nevoie de astfel de angajați? – M.: SA „Școala de Afaceri „Intel-Sintez”, 1997. – 48 p.

5. Abordări metodologice ale managementului fluctuației de personal / Skavitin A.V., 2000.

6. Strategii individuale de ofertă de muncă: teorie și practică / S.A. Barkalov, D.A. Novikov, S.S. Popov. M.: IPU RAS, 2002. - 110 p.

7. Psihologia în serviciul managementului / Shevyakov A.Yu., 2002.

8. Mordovin S. L. Managementul personalului: practica rusă modernă. a 2-a ed. – Sankt Petersburg: Peter, 2005.

Introducere
Capitolul 1. Schimbarea personalului
1.1. Conceptul de schimbare a personalului
Capitolul 2. Modalități de reducere a fluctuației personalului
2.1. Motive pentru schimbarea personalului
2.2. Aducerea nivelului de fluiditate la o valoare acceptabilă
Capitolul 3. Partea practică: modalitatea de reținere a profesioniștilor în companie
Concluzie
Lista surselor utilizate

Introducere

Tema proiectului meu de curs este „Reducerea cifrei de afaceri a personalului companiei”. Acest subiect devine extrem de relevant astăzi, având în vedere lipsa de profesioniști pe o piață a muncii foarte dinamică. După cum arată sondajele recente, în Rusia aproximativ două treimi dintre oamenii care lucrează din când în când se gândesc să se mute în alte companii, deși nu toată lumea este pregătită să facă un astfel de pas. Din cauza plecării specialiștilor și a instabilității personalului, întreprinderile suferă pierderi financiare considerabile. Prin urmare, loialitatea față de compania cuiva devine astăzi o cerință cheie pentru un angajat ca și profesionalismul.

Capitolul 1. Schimbarea personalului

1.1. Conceptul de schimbare a personalului

Schimbarea personalului este o mișcare a forței de muncă cauzată de nemulțumirea angajatului față de locul de muncă sau de nemulțumirea organizației față de un anumit angajat.

Fluiditatea poate fi:

Intraorganizațional – asociat cu mișcările muncitorești din cadrul organizației;

Extern – între organizații, industrii și sectoare ale economiei.

Există o distincție între fluctuația de personal naturală și cea excesivă. Cum să înțelegi dacă fluctuația personalului în întreprinderea ta este naturală sau excesivă?

Schimbarea personalului pentru perioada de planificare (F) și medie (F1):

F= numărul de concedieri în perioada de planificare / numărul mediu de salariați în perioada de planificare.

F1= numărul mediu anual de persoane disponibilizate * 100 / număr mediu anual.

Rata de rotație a personalului este raportul dintre numărul de salariați disponibilizați ai unei întreprinderi care au plecat într-o anumită perioadă din motive de rotație (la cererea proprie, pentru absenteism, pentru încălcarea reglementărilor de siguranță, plecare neautorizată etc. din motive nemotivate de producție). sau nevoile naționale) la numărul mediu de salariați pentru aceeași perioadă.

Cifra de afaceri naturală (3-5% pe an) contribuie la reînnoirea în timp util a echipei și nu necesită măsuri speciale din partea managementului și HR.

Cifra de afaceri excesivă provoacă pierderi economice semnificative și, de asemenea, creează dificultăți organizaționale, de personal, tehnologice și psihologice.

Cifra de afaceri a angajaților este unul dintre indicatorii legați de uzură care afectează viabilitatea și succesul unei organizații. Chiar dacă din punct de vedere cantitativ acest factor corespunde planurilor de management, atunci plecarea fiecărui angajat individual din organizație se poate dovedi a fi, dacă nu fatală, atunci cel puțin periculoasă. Este periculos pentru un profesionist să lase o poziție înaltă pentru un concurent direct. Prin urmare, companiile mari oferă angajaților deosebit de valoroși un „pachet de aur” - compensație monetară pentru faptul că nu vor lucra pentru un concurent pentru o perioadă de timp specificată. Este periculos dacă un lider (formal și informal la o singură persoană) pleacă și este înlocuit de un lider cu un stil de lucru diferit. În acest caz, echipa va avea nevoie de timp și efort semnificativ pentru a se înțelege cu noul șef.

Impactul asupra echipei și concedierea voluntară pot fi nu mai puțin grave. În cazul plecării voluntare, demotivarea personalului poate fi un răspuns nu numai la o separare conflictuală, ci și la motivele acestei acțiuni. Dacă plecarea este asociată cu o căutare obsesivă a unui loc de muncă, cauzată, la rândul său, de problemele de bază ale organizației, atunci aceasta poate avea consecințe extrem de neplăcute. Până la urmă, acei angajați care rămân văd un exemplu în care colegii lor rezolvă problemele acumulate. Și poate fi contagios - angajații vor căuta frenetic un nou loc de muncă. Astfel, nu ar fi de prisos să ne amintim că echipa necesită o atenție constantă din partea conducerii. Problemele emergente trebuie rezolvate imediat înainte ca acestea să conducă la consecințe ireversibile.

Prin urmare,

fluctuația personalului afectează nu numai productivitatea acelor lucrători care intenționează să plece, ci și a celor care continuă să lucreze, adică viața întregii organizații;
cifra de afaceri împiedică crearea unei echipe de lucru eficient și afectează negativ cultura corporativă a organizației.

În ciuda gravității acestei probleme în multe organizații, „programele de reținere” sunt încă o raritate.

Capitolul 2. Modalități de reducere a fluctuației personalului

2.1. Motive pentru schimbarea personalului

Motivele fluctuației de personal trebuie abordate; acestea pot fi eliminate sau impactul lor redus:

Rate de salarizare necompetitive.

Efectuați sau comandați studii similare privind alte plăți (concediu medical, concedii, beneficii etc.).

Structura salarială incorectă.

Dacă există variații semnificative de salariu ca urmare a unui sistem de bonusuri sau a unui sistem de împărțire a profitului, revizuiți acele sisteme și revizuiți-le.

Câștiguri instabile.

Analizați motivele instabilității câștigurilor. Pot fi multe dintre ele, de la o strategie de afaceri ineficientă până la calificarea insuficientă a personalului dumneavoastră.

Condiții proaste de muncă.

Management autocratic sau neplăcut.

Un job pentru care nu este nevoie anume.

Procedura ineficientă pentru selectarea și evaluarea candidaților.

Măsuri de inducție inadecvate.

Lucrul cu personalul conform principiului „storcator de suc” (să profite la maximum de un angajat în timp ce acesta este plin de entuziasm; un angajat „stors” devine inutil pentru companie).

Imaginea companiei.

Precedente pentru concedieri bruște și angajări bruște de personal într-o organizație.

De asemenea, este necesar să se țină seama de astfel de factori care contribuie opțional la plecarea personalului:

vârsta angajatului (cea mai riscantă vârstă de transfer la un alt loc de muncă este de până la 25 de ani);
calificările angajaților (lucrătorii mai slab calificați își schimbă locul de muncă mai des);
locul de reședință al angajatului (cu cât angajatul trăiește mai departe de locul de muncă, cu atât este mai mare riscul de a pleca);
vechime în muncă în întreprindere (după trei ani de experiență se înregistrează o scădere bruscă a cifrei de afaceri, care se explică prin vârstă și probleme de adaptare).

2.2. Aducerea nivelului de fluiditate la o valoare acceptabilă

Să luăm în considerare conținutul fiecărei etape mai detaliat.

ETAPA 1. Determinarea nivelului de schimbare a personalului. În această etapă, este necesar să se răspundă la întrebarea principală - este nivelul cifrei de afaceri atât de mare încât să conducă la pierderi economice nerezonabile și pierderi de profit pentru întreprindere? Un nivel de 3-5% nu ar trebui să fie perceput ca un fel de indicator, deoarece mobilitatea profesională la o anumită întreprindere se formează sub influența unei combinații de factori - afilierea în industrie, tehnologia de producție, intensitatea muncii, prezența/absența. a unui factor de sezonalitate în ciclul de producție, stilul de management, nivelul și principiile culturii corporative. Prin urmare, la determinarea nivelului indicativ, este necesar să se analizeze dinamica indicatorilor de muncă ai întreprinderii pe cea mai lungă perioadă de timp posibilă (ultimii ani), pentru a identifica prezența și amploarea fluctuațiilor sezoniere ale cifrei de afaceri.

ETAPA 2. Determinarea nivelului pierderilor economice cauzate de fluctuația personalului. Aceasta este o etapă foarte importantă și, în același timp, una dintre cele mai laborioase, deoarece necesită date speciale. Cert este că, odată cu începerea reformelor economice în țară, unul dintre primele aspecte de management pe care întreprinderile au început să le neglijeze a fost raționalizarea forței de muncă, care a fost concepută inițial pentru a identifica rezervele de productivitate a muncii. În prezent, există doar câteva întreprinderi care țin evidența orelor de lucru, dezvoltă, respectă și revizuiesc în mod regulat standardele de muncă. Cu toate acestea, problema ar trebui rezolvată în orice caz, așa că este necesar să se estimeze cel puțin aproximativ valoarea pierderilor.

ETAPA 3. Determinarea motivelor fluctuației de personal.

Întârzieri la plata salariilor,

Motive personale

Condiții de muncă dificile și periculoase,

Mod de operare inacceptabil.

Este însă necesar să facem singura remarcă de natură metodologică. Atunci când se dezvoltă instrumente sociologice pentru o anumită întreprindere (chestionar, chestionar), scala de răspuns ar trebui să fie mai detaliată. Astfel, la analiza rezultatelor obținute mai sus, se relevă că ponderea răspunsurilor din „alte” motive (11%) se corelează cu suma cotelor din motivele anume desemnate de plecare („program incomod” – 6% și „incomod” locație” – 5%). Concluzia este evidentă - poate că în „celălalt” se află o parte din răspunsurile la întrebările puse, adică. Sunt necesare detalii suplimentare despre motive.

În sfârșit, în cadrul acestei etape „Identificarea motivelor fluctuației de personal” este posibil să se efectueze cercetarea poziţiei de conducere(nu vor acţiona în calitate de reprezentanţi ai administraţiei nu numai şeful întreprinderii, ci şi adjuncţii săi, şeful OTIZ, departamentul HR, managerul HR, maiştri, maiştri etc.). Metoda de cercetare este interviurile sau chestionarele.

Astfel, cu propriile noastre eforturi este posibilă efectuarea a trei tipuri de cercetări în cadrul acestei etape, care vor oferi material faptic pentru analiză ulterioară.

ETAPA 4. Stabilirea unui sistem de măsuri care vizează normalizarea procesului de eliberare a forței de muncă, îmbunătățirea procedurii de concediere și depășirea nivelurilor excesive de cifra de afaceri.

– reducerea numărului de pretenții de la cei respinși, inclusiv numărul de procese (plăți pentru acestea);

– reducerea numărului de plăți compensatorii pentru angajații disponibilizați;

ETAPA 5 Determinarea efectului implementării măsurilor dezvoltate, îmbunătățirea procedurii de concediere, depășirea nivelurilor excesive de cifra de afaceri. În sfârșit, la elaborarea unui program de eliminare a cifrei de afaceri excesive, va fi necesară și o analiză comparativă a costurilor de desfășurare a acestor activități și a pierderilor datorate nivelurilor excesive de cifra de afaceri. În acest caz, conducerea întreprinderii ar trebui să acționeze în același mod ca și în cazul finanțării oricărei alte idei de afaceri - dacă costurile rezolvării problemei depășesc efectul economic al reducerii cifrei de afaceri, este posibil să se caute alte „mai ieftine”. ” opțiuni pentru îmbunătățirea lucrului cu personalul.

Capitolul 3. Partea practică: modalitatea de reținere a profesioniștilor în companie

Procedura de evaluare a nivelului de satisfacție implementată la Metelitsa SRL constă în trei etape:

1) elaborarea unui chestionar pentru evaluarea nivelului de satisfacție a angajaților față de principalii factori ai situației producției;

2) realizarea unui sondaj;

3) analiza nivelului de satisfacție a angajaților cu munca (întreprindere).

Primul stagiu

Criteriile de evaluare a indicatorilor au fost următoarele caracteristici calitative:

- Complet satisfăcut;

– mulțumit;

– îmi este greu să răspund;

- nesatisfacut;

– complet nemulțumit.

Faza a doua

A treia etapă

Poate cel mai dificil lucru atunci când se efectuează un sondaj este justificarea sa matematică. În acest scop, fiecărui criteriu calitativ de evaluare a satisfacției i s-a atribuit o valoare numerică - coeficient corespunzătoare:

– complet mulțumit (+1,0);

– mulțumit (+0,5);

– răspunde greu (0,0);

– nemulțumit (-0,5);

complet nemulțumit (-1,0).

Indicatorul de satisfacție totală - indicele de satisfacție (Isp) pentru fiecare dintre factori a fost calculat folosind formula:

unde n1, n2, n3, n4 – numărul corespunzător de respondenți (în cadrul unui departament sau grup profesional), combinat în funcție de una dintre cele patru opțiuni posibile de răspuns pe scala satisfacției. Răspunsurile respondenților care nu au reușit să evalueze factorul (caracteristic pe scala satisfacției „dificil de răspuns”) nu au fost luate în considerare.
Folosind Tabelul 2, în funcție de valoarea obținută a indicelui de satisfacție (Isp), puteți evalua gradul de satisfacție a personalului cu unul sau altul factor de motivare a muncii din cadrul unui departament sau grup profesional.

Concluzie

Deci, din tot ce s-a discutat în acest proiect de curs, se pot trage următoarele concluzii.

Ca rezultat al unei analize consecvente a tuturor factorilor care influenteaza satisfactia angajatilor in munca si sistemul de stimulare a muncii, urmatoarele masuri ar trebui propuse:

elaborarea unui standard pentru premiile interne ale companiei (certificate, insigne, fanioane etc.), un program de formare pentru manageri și specialiști, noi fișe de post cu indicarea scopurilor, obiectivelor, cerințelor și criteriilor de evaluare; elaborarea suplimentară a unui Regulament privind bonusurile în funcție de calitatea, productivitatea și profitul întreprinderii, precum și programul „Copii” (plata voucherelor pentru copii sau plata călătoriei într-un loc de vacanță, asigurarea copiilor împotriva accidentelor etc.);
revizuirea prețurilor, standardele de muncă pentru „lucrători la bucată” și salariile pentru „lucrători cu timp”; luați în considerare posibilitatea de a achiziționa suplimentar un PC pentru manageri și specialiști;
ajusta programul „Sănătate” (vezi Tabelul 5) (compensarea costului medicamentelor pentru angajați, plata unui bon de sanatoriu, îngrijiri stomatologice, plată suplimentară pentru nefumători etc.), un pachet de plăți și beneficii sociale (compensații pentru alimente, împrumuturi în numerar fără dobândă, achiziții de către angajați pentru dvs. produsele companiei la cost și cu plata în rate, reducere la achiziționarea bunurilor companiei de către rude și prieteni etc.);
întocmește un plan pentru evenimente corporate, felicitări, concursuri pe an și programe aproximative pentru implementarea acestora; desfășurați sistematic întâlniri de planificare, întâlniri cu echipa, implicați managerii și specialiștii în discutarea deciziilor strategice.

Lista surselor utilizate

1. Managementul personalului: Manual pentru universităţi / Ed. T.Yu. Bazarov, B.L. Eremina M.: Bănci și burse, UNITATE, 2001. – P. 148.
2. Hosking A. Curs de antreprenoriat: Ghid practic: Trans. din engleza – M.: Internațional. relaţii, 1993. – 352s
3. Tidor S.N. Psihologia managementului: de la individ la echipă. – Petrozavodsk: „Periodika”, 1997. – 256 p.
4. Dorosheva M.V. Ai nevoie de astfel de angajați? – M.: SA „Școala de Afaceri „Intel-Sintez”, 1997. – 48 p.
5. Abordări metodologice ale managementului fluctuației de personal / Skavitin A.V., 2000.
6. Strategii individuale de ofertă de muncă: teorie și practică / S.A. Barkalov, D.A. Novikov, S.S. Popov. M.: IPU RAS, 2002. – 110 p.
7. Psihologia în serviciul managementului / Shevyakov A.Yu., 2002.
8. Mordovin S. L. Managementul personalului: practica rusă modernă. a 2-a ed. – Sankt Petersburg: Peter, 2005.

Articole similare