Program de calitate pentru serviciile stațiunilor balneare. Îmbunătățirea managementului calității serviciilor în întreprinderile stațiunilor balneare

Moskalets N.A.
Cultura popoarelor din regiunea Mării Negre. - 2009. - Nr. 161. - P.38-40.

Introducere. Dinamismul dezvoltării economice moderne a Ucrainei și activarea sectorului serviciilor turistice necesită dezvoltarea și implementarea unui sistem de management al calității serviciilor ca o componentă obligatorie a strategiei de dezvoltare. O sarcină importantă în ceea ce privește formarea și funcționarea unui sistem de management al calității în sectorul sanatoriului și stațiunii este concentrarea eforturilor nu atât pe identificarea, cât și pe prevenirea neconcordanțelor în calitatea serviciilor stațiunii. În turism, latura de calitate a servirii turiștilor este una dintre problemele stringente. Pe piețele internaționale de turism, calitatea și cultura serviciilor sunt cele mai puternice arme în competiție.

Relevanța acestui subiect este determinată de necesitatea în condiții de criză de a găsi soluții de management mai bune și de a îmbunătăți managementul în industria ospitalității. Dacă considerăm că calitatea stă la baza competitivității întreprinderilor moderne, iar indicatorii și standardele de calitate sunt dezvoltați individual pentru fiecare tip de serviciu, atunci devine clar de ce se acordă atât de multă atenție problemelor managementului calității.

Formularea problemei. Intensificarea turismului ridică sarcini destul de complexe industriei, dintre care principalele fiind necesitatea elaborării unui set de recomandări pentru îmbunătățirea gamei și calității serviciilor oferite în vederea creșterii competitivității întreprinderii stațiunii și a autosuficienței acesteia. ; precum și programe specifice de îmbunătățire a calității serviciilor oferite consumatorilor de servicii de stațiune și turism. În primul rând, consumatorii sunt atrași de o primire ospitalieră și prietenoasă. Serviciul este activitatea întreprinderilor hoteliere de a oferi diverse servicii care pot satisface nevoile clientului. Ospitalitatea este cel mai important element al serviciului de calitate; este producerea de servicii cu atenție personală pentru oaspete, capacitatea personalului de a simți nevoile acestuia.

Managementul calității serviciilor presupune ca managerii să formeze și să implementeze o abordare integrată, deoarece sistemul de management al calității trebuie să funcționeze simultan cu toate tipurile de activități care afectează rezultatele finale ale afacerii și interacționează cu acestea. „Un manager nu ar trebui să folosească calitatea, ci să trăiască după ea, ar trebui să fie stilul său de viață.”

Scopul, obiectivele și analiza cercetării.În literatura economică există un număr destul de mare de publicații și literatură de autori naționali și străini dedicate studiului statului și tendințelor de dezvoltare a turismului internațional și eficacității activităților acestuia. În același timp, practic nu există studii de dezvoltare și, în special, motivele întârzierii dezvoltării economice a sectorului sanatoriului și stațiunilor din Ucraina și regiunile sale individuale.

Scopul acestui articol este de a identifica modalități de îmbunătățire a sistemului de management al calității serviciilor din stațiune. Obiectivele studiului sunt de a lua în considerare și de a studia problemele de gestionare a calității serviciilor în întreprinderile stațiunilor balneare. Luarea în considerare a factorilor care influențează calitatea serviciilor hoteliere are ca scop creșterea nivelului de servicii, eficiență și management al calității serviciilor prestate de întreprindere.

Calitatea furnizării serviciilor de sanatoriu și stațiune depinde de capacitățile de producție ale sanatoriilor. Sunt necesare schimbări calitative în abordarea serviciului pentru clienți, care pot fi implementate folosind principiile marketingului spa și programele de calitate a serviciilor.

În ciuda schimbărilor pozitive în funcționarea întreprinderilor de sanatoriu și stațiuni, există probleme, fără a le rezolva este imposibil să se asigure pe deplin funcționarea eficientă a industriei de agrement și turism. Unul dintre obstacolele semnificative în calea dezvoltării industriei turismului este starea bazei materiale și tehnice a instituțiilor de recreere și stațiuni balneare care nu îndeplinește standardele internaționale. Un factor care împiedică dezvoltarea întreprinderilor îl reprezintă și prețurile ridicate la serviciile de agrement, stațiuni și turism cu calitatea scăzută a acestora. Recreerea și turismul se caracterizează printr-o problemă asociată cu neuniformitatea sezonieră a vizitelor: 55% dintre vacanți își petrec vacanțele în cele trei luni de vară (iunie-august), instituțiile sezoniere (tabere de sănătate pentru copii și centre de recreere) reprezintă aproximativ 65%, instituții pe tot parcursul anului (sanatorii, pensiuni, hoteluri, centre turistice) - doar 35%.

De mare importanță pentru imaginea unei regiuni de stațiune este evaluarea acesteia conform Sistemului Internațional de Evaluare a Calității - o evaluare cantitativă obiectivă a amplasării stațiunii, a zonei de recreere, a unităților de cazare pentru turiști și recreionști, sanatoriu-stațiune, servicii medicale, precum precum și serviciile furnizate de întreprinderile de infrastructură ale industriei turistice din regiune. Mii de organizații din peste 100 de țări din întreaga lume au primit deja acreditarea ISO 9000-9004 (în turism, ISO 9004-2), care le permite să îmbunătățească sistemul de management în industria recreativă și turistică și să ofere consumatorilor servicii de calitate; Adoptarea ideilor de management al calității totale este cheia prosperității stațiunilor balneare ale stațiunii.

Rezultatele cercetării.În ciuda faptului că în instituțiile de sanatoriu și stațiune se desfășoară procesul de gestionare a calității serviciilor și de monitorizare a organizării serviciului, întreprinderile nu creează servicii speciale ale căror responsabilități ar include implementarea acestei activități. Prin urmare, pentru a îmbunătăți activitatea de servicii, este necesar să se creeze un serviciu special care ar fi conceput pentru a rezolva problemele de calitate în întreprinderi și este, de asemenea, necesar să se asigure eficiența relației sale cu alte servicii, deoarece direct sau indirect toți participanții la procesul de creare și promovare a serviciilor resort influențează calitatea acestora. Astfel, este necesar să se acorde o mare atenție aplicării unei abordări integrate pentru rezolvarea acestei probleme.

Pentru asigurarea calității serviciilor, în întreprinderile sanatoriu-stațiune, mai ales în condiții de criză economică, se recomandă anticiparea eventualelor situații de urgență care pot apărea la organizarea serviciilor pentru vacanți, sau anticiparea modului în care trebuie să lucreze și să reacționeze personalul. când apar situații bruște. De asemenea, conducerea ar trebui să acorde atenție implementării unui program de management anti-criză, care este deosebit de adecvat și relevant în situația economică actuală.

La întreprinderi este necesară extinderea serviciului de marketing, organizarea angajării de personal cu înaltă calificare cu gândire creativă pentru a desfășura activități de marketing. Acest lucru este necesar, deoarece cu ajutorul acestui serviciu este posibilă creșterea semnificativă a eficienței muncii, ceea ce se va reflecta și într-o creștere a profitului întreprinderii.

Următorul pas pentru îmbunătățirea activităților este creșterea eficienței reclamei capacităților întreprinderilor de sanatoriu și stațiuni de a oferi tratament și servicii de sănătate turiștilor. Pentru a face acest lucru, sanatoriile trebuie, de asemenea, să formuleze eficient un buget pentru campaniile publicitare, pe care serviciul de marketing l-ar face bine prin examinarea caracteristicilor, a situației în schimbare și a cererii pe piața serviciilor de stațiune. Cu ajutorul reclamei, este posibilă creșterea volumului vânzărilor de vouchere, atragerea mai multor vizitatori în legătură cu difuzarea informațiilor despre întreprindere și serviciile oferite în aceasta. Publicitatea ar trebui făcută înainte de începerea sezonului pentru a interesa și a atrage mai mulți turiști în timpul sezonului. Pe baza unui studiu al cererii, este rațional să se ofere noi tipuri de servicii în sanatorie pentru a răspunde nevoilor clienților și a atrage mai mulți vizitatori.

Pentru imbunatatirea calitatii serviciilor este necesara imbunatatirea infrastructurii complexelor sanatoriu-statiune, se impune modernizarea facilitatilor - imbunatatirea, imbunatatirea, actualizarea acestora, aducerea lor in conformitate cu noile cerinte si standarde, conditii tehnice, indicatori de calitate. .

Pentru personalul de servicii, conducerea întreprinderilor sanatoriu-stațiuni trebuie să desfășoare în mod sistematic cursuri pentru a-și îmbunătăți calificările, ceea ce va avea un efect pozitiv asupra muncii, nivelului și calității serviciilor oferite turiștilor. Problema selecției personalului pentru o organizație de stațiune este de o importanță capitală. Personalul încă, în ciuda tuturor celor mai recente realizări, „decide totul”; satisfacția turiștilor de la șederea lor în sanatorie depinde în primul rând de ei.

Una dintre principalele direcții de creștere a eficienței activităților în condițiile existente este necesitatea dezvoltării tehnologiilor informaționale și a produselor software moderne. Serviciile de servicii trebuie să fie echipate cu sisteme automate de rezervare și rezervare de călătorie, sisteme informatice de management și activități pe internet ar trebui dezvoltate. Utilizarea tehnologiilor informaționale avansate și a internetului va contribui la îmbunătățirea eficienței sanatoriilor, va servi la minimizarea costurilor, la îmbunătățirea performanței personalului, a avantajelor competitive pe piață, va oferi, de asemenea, oportunitatea de a obține noi produse software, va răspunde în mod flexibil nevoilor consumatorilor și politici de prețuri, găsirea de oferte comerciale profitabile, menținerea legăturilor de comunicare cu partenerii și clienții, efectuarea tranzacțiilor comerciale și extinderea pieței de vânzări.

Procesul de planificare strategică este unul dintre procesele fundamentale ale oricărei întreprinderi. Planificarea strategică adecvată a activităților unei organizații este cheia activităților profitabile de succes. Pentru a îmbunătăți activitățile instituțiilor de stațiuni balneare, este necesar să se determine și să formuleze cu acuratețe strategii și obiective de activitate, să identifice și să utilizeze cât mai eficient oportunitățile disponibile. Trebuie acordată o atenție semnificativă planificării și, în special, planificării strategice. Una dintre cele mai importante perspective strategice pentru întreprinderile din stațiunile balneare ar trebui să fie posibilitatea tranziției operațiunilor lor de la sezonier la pe tot parcursul anului.

Concluzii. Astfel, procesul de management al calității reprezintă coordonarea și controlul intenționat al întreprinderii stațiunii în ceea ce privește calitatea. Problema calitatii serviciilor este foarte relevanta in multe intreprinderi statiune din tara noastra. Din păcate, trebuie să recunoaștem că nivelul de servicii la întreprinderile noastre este încă departe de standardele mondiale.

Având în vedere faptul că cerințele clienților pentru servicii de înaltă calitate sunt în continuă creștere și schimbare, cea mai importantă strategie este, prin urmare, furnizarea de servicii de o calitate care să satisfacă toate nevoile clienților și să îndeplinească standardele stabilite.

Ucraina în ansamblu are premisele necesare, oportunități semnificative și perspective pentru dezvoltarea și funcționarea eficientă a industriei de agrement și turism, care are toate motivele să ocupe unul dintre locurile de frunte în structura complexului economic al Ucrainei.

Surse și literatură

1. Kotler F., Bowen J., Makens J. Marketing. Ospitalitate și turism: Manual pentru universități / Transl. din engleza editat de R.B. Nozdrevoy. - M.: UNITATEA, 2002. - 787 p.
2. Walker J.R. Introducere în ospitalitate: Manual/Trad. din engleză.- M.: UNITATE, 1999. - 463 p.
3. Ogvozdin V.Yu. Managementul calității: Fundamente de teorie și practică: Proc. indemnizatie. - Ed. a IV-a, rev. si suplimentare - M.: Editura „Delo şi Serviciul”, 2002. -160 p.
4. Bobyreva O.V. Managementul stațiunii: manual. - Simferopol: „Tavria”, 2008. - 120 p.
5. Tkachenko T. Managementul calității serviciilor hoteliere: aspecte metodologice și practice // Afaceri hoteliere și restaurante. - 2002. - Nr. 1. - P.24-27.

Îmbunătățirea activităților de servicii ale SA Sanatoriu Merke

Propuneri de îmbunătățire a sistemului de management al calității serviciilor din punct de vedere al competitivității sanatoriului Merke

Nivelul de management al competitivității care caracterizează activitățile sanatoriului Merke în prezent necesită în mod obiectiv implementarea unui întreg ansamblu de măsuri de îmbunătățire a activităților întreprinderii, vizând, în primul rând, creșterea nivelului calității serviciilor oferite de sanatoriu. complex. Printre astfel de evenimente, există un număr care necesită permisiunea imediată.

Având în vedere deprecierea materială și morală ridicată a mijloacelor fixe, cea mai potrivită pentru organizația în cauză este reconstrucția inginerească a sanatoriului, cu toate acestea, implementarea acesteia implică nu numai investiții de capital semnificative, ci și un interval de timp semnificativ în care SA „Sanatoriu” Merke” nu va putea funcționa, ceea ce amenință pierderea poziției existente pe piață. Ca urmare, cea mai acceptabilă în circumstanțele actuale este schimbarea echipamentului și designului camerelor de hotel (acțiunea A). Implementarea evenimentului în cauză va permite sanatoriului să îmbunătățească calitatea și, în consecință, competitivitatea serviciilor oferite și a organizației în ansamblu și, în consecință, să atragă grupuri suplimentare de consumatori ai serviciilor de sanatoriu și stațiune.

Procesul de îmbunătățire a calității serviciilor este strâns dependent de nivelul de calificare al personalului de serviciu, precum și de managementul organizației. În conformitate cu aceasta, în legătură cu managementul SA Sanatorium Merke, este necesar să se implementeze o serie de măsuri pentru a crea un sistem de îmbunătățire a calificărilor personalului la toate nivelurile (acțiunea B). În acest sens, cel mai indicat este să se organizeze periodic stagii de practică pentru conducerea superioară în străinătate. Acest eveniment este necesar pentru îmbunătățirea eficienței managementului din punctul de vedere al influenței nivelului de competitivitate al organizației, deoarece aceasta va permite, pe baza generalizării experienței organizațiilor interne și străine, dezvoltarea celor mai adecvate metode de management al personalului. a organizarii si controlului calitatii.

Ținând cont de specificul cunoscut al serviciului, cum ar fi contactul direct între consumatorul unui serviciu turistic și personalul de servicii al organizației, o componentă integrantă a calității serviciilor oferite de întreprindere este nivelul de calificare a serviciului. personal. În acest sens, pe parcursul anului ar trebui organizate o serie de instruiri specializate pentru personalul de serviciu al organizației, pe baza organizației, pentru a-și îmbunătăți nivelul de calificare.

Pentru a crește eficiența gestionării competitivității organizației în cauză, este recomandabil în structura organizatorică a SA „Sanatoriul „Merke” să aloce o legătură structurală din partea departamentului de marketing pentru a desfășura activități direct legate de monitorizarea competitivității organizarea și mediul competitiv, precum și elaborarea de recomandări și propuneri de activități de corectare (acțiunea C ). Pentru a crește eficiența specialistului în managementul competitivității, se propune plasarea acestui angajat în cadrul departamentului de marketing, dar raportat direct directorului sanatoriului. Acest lucru va permite, pe baza informațiilor relevante primite prin canalele de marketing, formularea în timp util a propunerilor necesare către structura de management adecvată pentru a accelera implementarea acțiunilor corective și, ca urmare, a accelera răspunsul la acțiunile factorilor de mediu.

Întrucât organizația în cauză nu avea anterior o astfel de funcție, ar trebui elaborată o fișă a postului care, în opinia mea, ar trebui să cuprindă următoarele prevederi.

Responsabilitati:

Participa la intocmirea proiectelor de planuri de activitate pe termen lung si curente in termeni fizici si monetari;

Participa la elaborarea si implementarea standardelor privind calitatea serviciilor oferite;

Determinarea necesarului de resurse organizatorice, tehnice si financiare necesare interventiei managementului in timp util in activitatile organizatiei in vederea cresterii nivelului de competitivitate a intreprinderii;

Elaborarea documentelor necesare, calculelor, justificărilor și a altor materiale pentru transmiterea propunerilor de îmbunătățire a activităților sale către conducerea organizației spre examinare;

Execută sarcini oficiale individuale de la superiorul tău imediat;

Participa la studierea pietei de consum, formarea si extinderea relatiilor comerciale cu consumatorii;

Să participe la cercetări de marketing pentru a studia cererea pentru serviciile organizației și perspectivele de dezvoltare a piețelor de vânzare existente și potențiale;

Efectuează lucrări legate de formarea, implementarea și stocarea unei baze de date de informații intra-organizaționale și externe privind acțiunile în legătură cu formarea avantajelor competitive ale organizației și prognozarea mișcărilor de răspuns ale organizațiilor competitive;

Efectuați modificări la informațiile de referință și de reglementare care sunt utilizate în timpul procesării datelor analitice;

Păstrați secretele comerciale.

Se propune implementarea setului prezentat de activități de proiect folosind finanțare parțială din fonduri împrumutate, care, având în vedere starea financiară stabilă a sanatoriului Merke, nu amenință organizația cu o pierdere a stabilității financiare.

Măsurile luate în considerare sunt acceptabile nu numai din punct de vedere al fezabilității economice, deoarece au un efect economic de ansamblu, ci se vor justifica și pe termen mediu și din punct de vedere al semnificației sociale. Efectul social din implementarea setului de măsuri propus pentru îmbunătățirea eficienței gestionării competitivității organizației se va exprima în îmbunătățirea calității serviciilor oferite consumatorilor de servicii de stațiuni balneare.

Ministerul Educației al Republicii Belarus Universitatea Economică de Stat din Belarus

Departamentul Managementul Turismului

„Admis în apărare”

Șeful departamentului

Munca de absolvent

„Îmbunătățirea sistemului de management pentru zonele de sanatoriu și stațiuni”

Introducere

În prezent, capitalul uman devine principalul factor de dezvoltare economică. În acest sens, se acordă o atenție deosebită domeniului care asigură în mare măsură reproducerea capitalului uman – sectorul recreativ al economiei. Industria turismului poate fi descrisă ca „un set de hoteluri și alte facilități de cazare, mijloace de transport, facilități de catering, facilități și mijloace de divertisment, facilități educaționale, de afaceri, recreative, sportive și alte facilități, organizații angajate în activități de tour-operatori și agenții de turism, precum și organizațiile care oferă servicii de excursii și serviciile de ghizi și traducători.” Amploarea turismului în ultimele decenii a crescut într-un ritm impresionant, iar ponderea produselor din sectorul recreațional în produsul mondial brut este în creștere.

În țările industriale dezvoltate își dau seama de importanța sprijinirii refacerii resurselor de muncă. De exemplu, în Germania există o practică extinsă și variată de a plăti o parte din concediile medicale și recreative în stațiuni din fonduri publice. Multe țări au programe de stimulare fiscală pentru sanatorie și facilități balneologice.

În acest context, Rusiei îi lipsește o politică de stat rațională care să sprijine reproducerea capitalului uman. Într-o situație de mediu extrem de nefavorabilă, declinul industriei recreative duce la o deteriorare a situației demografice.

Astfel, una dintre cele mai importante probleme ale politicii socio-economice de stat este asigurarea condiţiilor de recuperare fizică şi psiho-emoţională a lucrătorilor. Este necesar să se stimuleze dezvoltarea sistemului recreațional rusesc. Cu toate acestea, există o serie de probleme care împiedică acest lucru.

Cererea efectivă de servicii de agrement este scăzută, deoarece numărul persoanelor cu venituri sub nivelul de subzistență a fost anul trecut de 46-48 de milioane de oameni, ceea ce reprezintă aproximativ o treime din populația rusă.

Stațiunile străine atrag o parte semnificativă a turiștilor ruși bogați. Potrivit Asociației Naționale a Stațiunilor din Federația Rusă, peste 10 milioane de turiști călătoresc în străinătate din Rusia în fiecare an. Situația este agravată de faptul că complexul de stațiuni din Federația Rusă a fost inițial format și funcționat în condiții non-piață, ceea ce a dus la disproporții între nivelurile serviciilor medicale și recreative și de divertisment și turism, marketing subdezvoltat, conservatorism, incapacitate de a atrage noi grupuri de clienți, inconsecvența structurii organizaționale cu obiectivele întreprinderii și ineficacitatea managementului sistemului. Această problemă se manifestă prin pierderea controlabilității și duce la pierderi financiare mari. Astfel de condiții impun managerilor întreprinderii să-și concentreze activitățile pe piață, să caute modalități de îmbunătățire a sistemului de management existent, a calității serviciilor oferite, a tehnologiei de vânzare și a nivelului profesional al angajaților companiei. De asemenea, este necesar să se țină cont de faptul că cel mai important aspect al activităților unei companii într-un mediu concurential este politica sa de prețuri, care ar trebui să vizeze reducerea costului serviciilor oferite. În prezent, cumpărătorul alege o companie care are un nivel ridicat de servicii și oferă combinația optimă de preț și calitate. Dar prețul nu este singurul criteriu la care ar trebui să fii atent; reputația companiei nu este mai puțin importantă. Prin urmare, de o importanță deosebită este crearea imaginii unei organizații, care presupune dezvoltarea unei identități corporative, îmbunătățirea constantă a nivelului profesional al angajaților, stabilitatea în muncă, munca pentru atragerea clienților obișnuiți etc.

Astfel, relevanța temei alese constă în faptul că alegerea principalelor obiective ale activității, strategiile de realizare a acestora, distribuția rațională a resurselor, construirea unei structuri organizaționale flexibile și a unui sistem de management eficient - acestea sunt întrebările la care intreprinderi si organizatii care functioneaza in conditii de piata.

Studiul măsurilor organizatorice pentru îmbunătățirea sistemului de management realizat de întreprinderile din sectorul sanatoriului și stațiunii (în cazul nostru, sanatoriul din Soci) este, fără îndoială, de mare importanță, deoarece desfășurarea rațională a activităților și conformitatea structurii organizatorice cu obiectivele principale ale întreprinderii are un impact semnificativ asupra funcționării eficiente a întreprinderii ( sanatoriu) și în majoritatea cazurilor este principalul factor care influențează nivelul de ocupare a sanatoriului.

Scopul lucrării este de a analiza și identifica deficiențe în sistemul de management al unei întreprinderi de agrement folosind exemplul sanatoriului din Soci, precum și de a elabora propuneri pentru îmbunătățirea acestui sistem.

Obiectivele tezei sunt:

studiul și studiul aprofundat al materialului teoretic disponibil privind caracteristicile sistemului de control în ansamblu, elementele sale individuale, precum și principiile funcționării acestuia;

studiul întreprinderii și al serviciilor pe care aceasta le oferă;

cercetarea și evaluarea sistemului existent de management al întreprinderii;

efectuarea de cercetări;

elaborarea de propuneri de îmbunătățire a sistemului de management pe baza cercetărilor efectuate.

Obiectul tezei este Sanatoriul Unit al Instituției Federale de Stat „Soci”.

Subiectul este sistemul de management existent la această întreprindere.

Rezultatul lucrării este propunerea către conducerea întreprinderii a propriilor recomandări pentru îmbunătățirea sistemului de management al sanatoriului și dezvoltarea unor inovații necesare, în opinia mea, care vizează creșterea volumului de muncă al întreprinderii în off- sezon.

Capitolul 1. Sistem de management pentru o întreprindere de agrement

1.1 Specificul unei întreprinderi de agrement

Sistemul recreativ și turismul au un impact semnificativ asupra economiei țării, contribuind la afluxul de valută străină în țară, crearea de noi locuri de muncă, îmbunătățirea infrastructurii etc.

Eficiența economică a turismului înseamnă obținerea de beneficii din organizarea turismului la scară de stat, servicii turistice pentru populația regiunii, activități de producție și servicii ale unei agenții de turism sau întreprinderi de agrement.

Turismul ca comerț cu servicii pe piața mondială poate fi numit un export invizibil, aducând o contribuție corespunzătoare la balanța de plăți a țării. Formarea unei oferte recreative și turistice are loc în instituțiile industriei turismului. Un obiect turistic include trei componente principale - o regiune de turism de agrement, o organizație de turism și o întreprindere de turism de agrement.

„Organizația Mondială a Turismului definește o regiune turistică de agrement ca un teritoriu care are o rețea mare de facilități și servicii speciale necesare pentru organizarea recreerii, recreării sau a procesului educațional.” Astfel, pentru a fi considerata independenta, o regiune turistica trebuie sa aiba toate facilitatile necesare pentru ca turistii si recreationistii sa poata sta in ea.

Calitatea unei regiuni ca producător de servicii de agrement și turism ar trebui măsurată prin cât de bine își poate adapta această regiune serviciile la nevoile clienților. Dacă o regiune reușește să stabilească prețuri suficiente pe piață pentru serviciile sale, acea regiune poate acumula suficientă valoare. Capacitatea de a obține o acumulare suficientă de valori de pe piață poate fi desemnată drept competitivitate a regiunii.

Interacțiunea industriilor (sanatorie, hoteluri, întreprinderi de transport, comerț), a piețelor acestora, a populației și a mediului afectează competitivitatea regiunii. Interacțiunea mediului și a regiunii, în special atitudinea populației față de externalitățile pozitive și negative și față de turismul din zona lor, influențează și starea competitivității.

În general, imaginea regiunii recreative și turistice constă în

imaginea regiunii,

tipurile și calitatea serviciilor oferite,

ospitalitate,

condiții pentru tratament și recreere activă,

oportunități de divertisment,

factori sociali (situația criminalității, stabilitate politică etc.),

condiții naturale (naturale) (peisaj, ecologie, prezența centrelor culturale naționale),

hoteluri si restaurante,

infrastructura generala (drumuri, starea magazinelor, comunicatii telefonice, spatii comune).

Deci, regiune recreativ-turistică înseamnă un teritoriu specializat în furnizarea de servicii turistice cu caracter preponderent recreativ (terapeutic, sanitar, de reabilitare).

Activitățile recreative și turistice acționează în astfel de regiuni ca activități de formare a zonei, adică toate celelalte tipuri de activități economice de pe teritoriul unei astfel de regiuni fie servesc sau completează activitățile recreative și turistice.

Din punct de vedere al împărțirii administrativ-teritoriale, aproape toate regiunile de agrement și turistice acoperă nivelul microregional, adică nivelul districtelor administrative inferioare sau orașelor.

Majoritatea regiunilor rusești au o gamă foarte largă de sectoare de specializare, cu toate acestea, un număr dintre ele pot fi identificate unde turismul și recreerea joacă un rol semnificativ. În unele regiuni sunt ramuri de specializare alături de altele. Printre regiunile specializate în activități de sanatoriu și stațiune se numără doar teritoriile Krasnodar și Stavropol. Cele mai mari și mai populare grupuri de stațiuni rusești sunt concentrate în aceste regiuni.

Semnificația socială ridicată a recreerii necesită o reglementare guvernamentală activă a economiei acestor subregiuni.

Regiunile de acest fel trebuie să mențină constant nivelul necesar de competitivitate al serviciilor de agrement și turism, deoarece o scădere a volumului vânzărilor lor pe o perioadă suficient de lungă fără sprijin extern conduce practic la o schimbare a specializării lor.

De remarcat faptul că în prezent, în țările foarte dezvoltate, activitățile active de recreere și turism se desfășoară în teritorii care anterior nu erau clasificate ca atare. Acest lucru indică posibilitatea creării unui mediu recreațional artificial la scară destul de mare. Cu toate acestea, practica mondială confirmă perspectivele de conservare și dezvoltare a specializării turismului de agrement pentru regiunile cu combinații deosebit de favorabile de factori, inclusiv cei naturali. Cu toate acestea, doar o luare în considerare cuprinzătoare a întregului set de resurse și condiții permite evaluarea corectă a potențialului recreativ și turistic al regiunii, care reprezintă capacitatea totală a resurselor materiale, forței de muncă, naturale și de altă natură disponibile ale regiunii de a asigura satisfacția maximă a nevoi de agrement si turistice.

Acum să trecem direct la definiția unei întreprinderi recreative și la o descriere a problemelor asociate activităților sale.

„O întreprindere de agrement este o organizație care oferă persoanelor aflate departe de casă o gamă largă de servicii, dintre care cele mai importante sunt cazarea, tratamentul, îmbunătățirea sănătății, serviciile de nutriție și recreere, adică servicii pentru furnizarea unui turism de agrement. produs (RTP).”

RTP este un complex de servicii recreative și medicale (sanatoriu-stațiune) oferite vizitatorilor.

Astfel, conceptul de „întreprindere de stațiune” prevede asigurarea de cazare, hrană și o serie de servicii suplimentare celor care doresc relaxare și îmbunătățirea sănătății. Cele mai populare locații pentru astfel de întreprinderi sunt zonele care oferă oportunități de recreere și tratament în condiții naturale climatice și de mediu: pe coastele mării, zonele muntoase etc. Experții consideră că întreprinderile - prototipurile hotelurilor moderne de stațiuni - și-au început dezvoltarea în secolul al II-lea î.Hr. e. - momentul apariţiei băilor antice romane cu izvoare minerale, servind drept loc de odihnă pentru înalta societate.

Structura întreprinderilor recreative trebuie să ofere în mod necesar premise pentru furnizarea de servicii medicale cu caracter terapeutic și preventiv, furnizarea de nutriție alimentară, sport și recreere activă etc.

Cele mai importante probleme cu care se confruntă întreprinderile din stațiune se datorează caracterului sezonier al cererii, care afectează semnificativ utilizarea bazei lor materiale. Multe stațiuni sunt de natură sezonieră (de exemplu, stațiuni de iarnă sau de vară). Durata perioadei de funcționare activă poate varia de la 90 la 180 de zile, care depinde adesea de climat și de o serie de alți factori. Pentru a echilibra sarcina în afara sezonului, în ultimii ani multe întreprinderi din stațiuni au început să depună eforturi pentru a crea noi piețe.

Sezonalitatea cererii de servicii turistice dă naștere la o serie de alte probleme, dintre care una specială este recrutarea și păstrarea forței de muncă calificate. De regulă, caracterul sezonier al angajării forței de muncă în întreprinderile din stațiune slăbește influența unor factori motivaționali atât de importanți precum avansarea în rânduri și oportunitatea de a face o carieră. În multe cazuri, problemele de motivație aici sunt greu de rezolvat și se întâmplă adesea ca administrația întreprinderii să fie nevoită să angajeze un nou grup de angajați în fiecare sezon, ceea ce implică costuri semnificative pentru pregătirea lor profesională.

Un alt grup de probleme grave este asigurarea securității și întreținerii clădirilor și echipamentelor în stare corespunzătoare în perioada extrasezonului când întreprinderea este închisă. Pentru a rezolva aceste probleme, practica străină a ales calea utilizării echipamentelor electronice complexe, care permite reducerea personalului de securitate fără a pierde eficacitatea măsurilor de securitate.

Caracteristicile serviciilor de turism de agrement includ:

Participare largă a personalului în procesul de producție. O caracteristică importantă a serviciilor de agrement, care le deosebește în primul rând de serviciile industriale, unde mașinile și mașinile automate sunt utilizate într-o măsură mai mare, este participarea largă a oamenilor la procesul de producție. Prezența personalului înalt calificat joacă un rol important în succesul unei întreprinderi de agrement.

Caracterul sezonier al cererii. Piața serviciilor de agrement se caracterizează prin fluctuații ale cererii în funcție de perioada anului (majoritatea amatorilor de recreere se relaxează în lunile de vară), ceea ce afectează semnificativ volumul de muncă al întreprinderilor.

Interdependența serviciilor de agrement și turism și scopul călătoriei. Decizia unui oaspete de a vizita un anumit loc nu se bazează de obicei pe prezența unei anumite întreprinderi recreative în acest loc, ci este luată din motive complet diferite: posibilitatea de a se distra, de a se relaxa, de a face sport, de a face băi medicinale etc. O persoană care își planifică călătoria de vacanță alege mai întâi un anumit loc de vizitat sau o regiune, poate o țară întreagă. Abia după aceasta se gândește să aleagă o întreprindere de agrement, un hotel sau o altă unitate de cazare potrivită. Cu toate acestea, totul se poate întâmpla în ordine inversă dacă o persoană este familiarizată cu o anumită întreprindere din propria experiență.

Calitatea serviciilor oferite, nivelul de confort și disponibilitatea unei baze medicale bogate sunt, de asemenea, condiții necesare pentru succesul unei întreprinderi recreative. Afacerile recreative variază în funcție de diferite criterii.

Printre ei:

nivelul prețului;

nivel de confort;

baza medicala;

capacitatea patului;

Locație;

furnizare de alimente;

durata călătoriei;

profilul medical de specialitate al întreprinderii.

1.2 Sistemul de management este baza activităților întreprinderii

1.2.1 Conceptul de sistem de management al întreprinderii

Înainte de a caracteriza sistemul de management al organizației, introducem următoarele concepte: „sistem”, „organizație”.

Totul în lume este sistemic. Fie că ne gândim la o mașină, un organism viu, o societate sau orice parte a acesteia, toate sunt sisteme. „Toată natura accesibilă nouă”, scria F. Engels, „formează un anumit sistem, o anumită legătură colectivă a corpurilor și aici înțelegem prin cuvântul corp toate realitățile materiale, începând de la o stea și terminând cu un atom... ”. Sistemele vin într-o mare varietate de forme. În ciuda diversității, toate sistemele pot fi împărțite în trei tipuri:

tehnologic,

biologic,

sociale (inclusiv socio-economice).

În știința managementului internațional, sunt date diverse definiții ale sistemelor. Printre acestea se numără următoarele:

din punctul de vedere al lui M.Kh. Meskona „un sistem este un set de părți interconectate și interdependente, aranjate într-o astfel de ordine care să permită reproducerea întregului”.

prin definiţie B.Z. „Sistemul” lui Milner este o anumită integritate constând din părți interdependente, fiecare dintre acestea contribuind la caracteristicile întregului. O caracteristică unică atunci când luăm în considerare sistemele sunt relațiile interne ale părților. Fiecare sistem se caracterizează atât prin diferențiere, cât și prin integrare. Sistemul folosește o varietate de funcții specializate.”

V.A. Rozanova definește un sistem ca o unitate formată din părți interconectate, fiecare dintre acestea aducând ceva specific caracteristicilor unice ale întregului.

În mod similar, există multe definiții ale conceptului „organizație”. Astfel, o organizație este înțeleasă ca „o entitate socială coordonată în mod conștient, cu limite definite, care funcționează pe o bază relativ permanentă pentru a atinge un scop sau scopuri comune”. Prin cuvintele „coordonat în mod conștient” ar trebui să se înțeleagă management, prin „formare socială” - că organizația este formată din indivizi sau grupurile lor care interacționează între ei.

Economia națională, industriile, regiunile, asociațiile de producție, întreprinderile și organizațiile sunt sisteme socio-economice complexe, mari și în dezvoltare dinamică. Astfel, o întreprindere (sau organizație) este un sistem, o formațiune integrală, o combinație specială a părților sale. Această unificare este cea care conduce la apariția unei noi calități necesare atingerii scopurilor pentru care întreprinderea ca sistem este creată.

Elementele oricărui sistem sunt sisteme (subsisteme) de ordin inferior și fiecare „sistem”, la rândul său, acționează de obicei ca un element separat de ordin superior. O întreprindere (organizație) este un sistem mare. Este format din subsisteme, fiecare dintre ele îndeplinește propriile sale funcții specifice. Pentru a menține părțile individuale într-un singur organism și pentru a forma un întreg complet, integrarea are loc în fiecare sistem. Deși organizațiile sunt împărțite în părți sau componente individuale, ele sunt ele însele subsisteme într-un sistem mai mare. Nu există doar sisteme și subsisteme, ci și dincolo de sistem. Clasificarea acestor concepte depinde de caracteristicile subiectului de analiză. În plus, întregul nu este o simplă sumă de părți, deoarece sistemul ar trebui considerat ca unitatea lor.

Feedback-ul este de o importanță fundamentală pentru funcționarea organizațiilor. Aici, feedback-ul este înțeles ca un proces care vă permite să primiți un aflux de informații sau bani în sistem pentru a modifica producția de produse fabricate sau pentru a stabili producția de produse noi.

Figura 1.2.1. Organizare - sistem deschis

După ce am caracterizat organizația ca sistem, vom trece direct la componenta sa principală - sistemul de management.

În lucrarea lui Glushchenko V.V., Glushchenko I.I. „Cercetarea sistemului de control: studii sociologice, economice, de prognoză, planificare, experimentale”, sistemul de control este înțeles ca „o versiune hardware specifică, de reglementare, funcțională a implementării tehnologiilor care permite rezolvarea unei probleme specifice de management”, precum și considerate „sisteme care sunt concepute pentru a avea un astfel de impact asupra unui obiect de control care transferă acest obiect în starea dorită și (sau) conferă parametrilor proceselor care au loc în el anumite valori cantitative sau calitative”.

Sistemul de management al unei organizații este un sistem independent, dar poate face parte dintr-un sistem de ordin superior.

Figura 1.2.2. Cel mai simplu model de sistem de organizare: 1 - controlează acțiunile și informațiile printr-un canal de comunicare directă; 2 - informații despre starea subsistemului controlat prin canalul de comunicație inversă; 3 - resurse la intrarea sistemului; 4 - ieșirea sistemului (produse, servicii, obligații îndeplinite); 5 - influențe externe de conducere; 6 - transmiterea de informații și documentații (decizii) care afectează mediul extern; 7 - informații despre mediul extern.

Fiecare sistem de control are un scop specific și, în consecință, trebuie să conțină o funcție țintă care determină natura interacțiunii tuturor elementelor sale. La implementarea unei astfel de funcții în sistemul unei organizații, este întotdeauna posibil să se distingă un obiect de control (subsistem gestionat) și un subiect de control (subsistem de control), între care ar trebui să existe o comunicare directă (de la subiect la obiect - informații de control și influențe) și inversează (de la obiect la subiect - informații despre starea obiectului) canale de comunicare (Fig. 1.2.2.). În plus, trebuie efectuate și alte comunicări interne și externe.

Astfel, orice organizație este o combinație a două subsisteme de management: gestionat și gestionat.

Subsistemul de control îndeplinește funcții de management al producției. Include un aparat de control cu ​​toți angajații și mijloacele tehnice: dispozitive de comunicare, alarme, echipamente de numărare etc. În primul rând, acesta este managementul de linie: directorul întreprinderii, adjuncții săi, directorii de magazine, maiștri. Aceasta include și organizațiile funcționale sau de la sediu: managementul fabricii și serviciile de atelier. La fiecare nivel economic, managementul se rezolvă diferit, adică numărul de pași și numărul de organe de conducere la fiecare nivel sunt determinate de scopurile, obiectivele și funcțiile managementului.

Subsistemul controlat realizează diverse procese de producție. Include zone din anumite grupuri de locuri de muncă, ateliere din zonele de producție și auxiliare, întreprinderi din atelierele principale și auxiliare, industrii din cadrul întreprinderilor și așa mai departe. Funcționarea lor este interconectată și interdependentă.

„Structura organizatorică a managementului trebuie înțeleasă ca un ansamblu de elemente interconectate care se află în relații stabile între ele, asigurând funcționarea lor ca un întreg.”

Structura organizatorică a managementului constă din componența, corelarea, localizarea și interconectarea subsistemelor individuale ale organizației. Crearea unei astfel de structuri vizează, în primul rând, distribuirea drepturilor și responsabilităților între diviziile individuale ale organizației.

În structura de conducere a sanatoriului se disting următoarele elemente: unități (departamente), niveluri (trepte) de management și comunicații - orizontale și verticale.

Unitățile de management includ unități structurale, precum și specialiști individuali care îndeplinesc funcțiile de management relevante sau o parte a acestora (de exemplu, managerii care reglementează și coordonează activitățile mai multor unități structurale).

Formarea unui nivel de management se bazează pe îndeplinirea de către departament a unei anumite funcții de management. Comunicările stabilite între departamente sunt de natură orizontală.

Nivelul de management este înțeles ca un ansamblu de verigi de management care ocupă un anumit nivel în sistemul de management al sanatoriului. Nivelurile de management sunt dependente și subordonate pe verticală unele de altele: managerii de la un nivel superior de management iau decizii care sunt specificate și comunicate nivelurilor inferioare.

În practica de management în industria ospitalității, cele mai comune tipuri de structuri organizaționale sunt:

Liniar;

Funcţional;

Linear-funcțional.

Structura de management liniară.

Conexiunile liniare într-o întreprindere de agrement reflectă mișcarea deciziilor de management și a informațiilor care emană de la managerul de linie, adică persoana care este pe deplin responsabilă pentru activitățile întreprinderii sau diviziile sale structurale. Aceasta este una dintre cele mai simple structuri de management. Se caracterizează prin faptul că la conducerea fiecărei unități structurale se află un manager, învestit cu depline puteri, care îndeplinește toate funcțiile de conducere (Figura 1.2.3).

Figura 1.2.3. Structura de management liniară a unei organizații

Figura arată că, cu managementul liniar, fiecare legătură și fiecare subordonat are un singur manager, prin care toate canalele de control trec printr-un singur canal. Întrucât într-o structură de management liniară deciziile sunt transmise de-a lungul lanțului „de sus în jos”, iar șeful nivelului inferior de conducere este subordonat unui manager de nivel superior, un fel de ierarhie a unui anumit manager al unei anumite organizații. este format. În acest caz, se aplică principiul unității de comandă, a cărui esență este că subordonații îndeplinesc ordinele unui singur lider. Un organ de conducere superior nu are dreptul de a da ordine oricărui executant fără a ocoli superiorul lor imediat.

Structura liniară de management este logic mai armonioasă și definită formal, dar în același timp mai puțin flexibilă. Fiecare dintre manageri are puterea deplină, dar capacitatea relativ mică de a rezolva probleme care necesită cunoștințe înguste și specializate. Structura liniară de management organizațional are avantajele și dezavantajele sale.

Avantajele unui sistem de management organizațional liniar:

1) unitatea și claritatea ordinelor;

2) consistența acțiunilor interpreților;

3) ușurință în management (un singur canal de comunicare);

4) responsabilitate clar definită;

5) eficiență în luarea deciziilor;

6) responsabilitatea personală a managerului pentru rezultatele finale ale activităților unității sale.

Dezavantajele unui sistem de management organizațional liniar:

1) exigențe ridicate la adresa managerului, care trebuie să fie pregătit în mod cuprinzător pentru a oferi o conducere eficientă în toate funcțiile de management;

2) lipsa legăturilor pentru planificarea și pregătirea deciziilor;

3) supraîncărcare informaţională, multe contacte cu subordonaţii, superiorii şi structurile de schimb;

4) concentrarea puterii în elita managementului.

Structura organizatorica functionala a managementului.

Managementul funcțional este realizat de un anumit set de departamente specializate în efectuarea unor tipuri specifice de muncă necesare pentru luarea deciziilor în sistemul de management al liniilor (Fig. 1.2.4).

Ideea este că îndeplinirea anumitor funcții este atribuită specialiștilor. Într-o organizație, de regulă, specialiștii de același profil sunt uniți în divizii structurale (departamente), de exemplu, departamentul de marketing, departamentul de primire și cazare, departamentul de planificare etc. Astfel, sarcina de ansamblu a conducerii unei organizații este împărțită, începând de la nivelul mediu, după criterii funcționale. De aici și denumirea - structură funcțională de management.

Managementul funcțional există alături de managementul liniar, care creează o dublă subordonare pentru artiști.

Figura 1.2.4. Structura funcțională a managementului organizației

După cum se poate observa din Figura 1.2.4, în locul managerilor universali (Figura 1.2.3), care trebuie să înțeleagă și să îndeplinească toate funcțiile de management, apare un colectiv de specialiști care au competențe înalte în domeniul lor și sunt responsabili de o anumită direcție ( de exemplu, planificarea și prognoza) . Această specializare funcțională a aparatului de management crește semnificativ performanța unei întreprinderi recreative.

La fel ca o structură liniară, o structură funcțională are avantajele și dezavantajele sale:

Avantajele unei structuri funcționale:

înaltă competență a specialiștilor responsabili cu implementarea funcțiilor specifice;

scutirea managerilor de linie de la rezolvarea anumitor probleme speciale;

3) standardizarea, formalizarea și programarea fenomenelor și proceselor;

4) eliminarea dublării și paralelismului în îndeplinirea funcțiilor de conducere;

5) reducerea nevoii de specialisti generalisti. Dezavantaje ale structurii funcționale:

Dezavantaje ale structurii funcționale:

1) interes excesiv pentru atingerea scopurilor și obiectivelor departamentelor „lor”;

2) dificultăţi în menţinerea unor relaţii constante între diversele servicii funcţionale;

3) apariţia unor tendinţe de centralizare excesivă;

4) durata procedurilor decizionale;

5) o formă organizațională relativ înghețată care are dificultăți în a răspunde la schimbări.

Dezavantajele structurilor liniare și funcționale sunt în mare măsură eliminate de structurile liniar-funcționale.

Structura liniar-funcțională a managementului întreprinderilor recreative.

Cu o astfel de structură de management, puterea deplină este asumată de managerul de linie, care conduce o anumită echipă. La elaborarea problemelor specifice și la pregătirea deciziilor, programelor, planurilor adecvate, el este asistat de un aparat special format din unități funcționale (direcții, departamente, birouri etc.) (Fig. 1.2.5).

În acest caz, structurile funcționale ale unității sunt subordonate șefului de linie. Ei își îndeplinesc deciziile fie prin șeful executivului, fie (în limitele autorității lor) direct prin șefii de servicii prestatori relevanți.

Figura 1.2.5. Structura de management liniar-funcțională

Astfel, structura liniar-funcțională include unități speciale sub managerii de linie.

Structura liniar-funcțională are și avantajele și dezavantajele sale.

Avantajele unei structuri liniar-funcționale:

1) o mai bună pregătire a deciziilor și planurilor legate de specializarea lucrătorilor;

2) eliberarea managerului de linie de la analiza detaliată a problemelor;

3) posibilitatea de a atrage consultanți și experți.

Dezavantajele unei structuri liniar-funcționale.

1) lipsa relațiilor strânse și a interacțiunii la nivel orizontal între departamentele de producție;

2) responsabilitate insuficient de clară, deoarece persoana care pregătește decizia, de regulă, nu participă la implementarea acesteia;

3) un sistem excesiv de dezvoltat de conexiuni verticale, adică o tendință de centralizare excesivă.

Pe lângă structurile de management de mai sus, există și structuri flexibile, adaptative, care se adaptează la noile condiții și se încadrează organic în sistemul de management.

Varietățile acestui tip de structuri sunt forme de proiect de organizare a managementului, dintre care o varietate sunt structuri matrice și program-țintă.

Orice restructurare a structurii de conducere trebuie evaluată, în primul rând, din punctul de vedere al realizării obiectivelor acesteia. Într-o economie în curs de dezvoltare normală, reorganizarea vizează cel mai adesea creșterea eficienței organizației prin îmbunătățirea sistemului de management, în timp ce principalii factori de îmbunătățire sunt creșterea productivității muncii, accelerarea, cooperarea în luarea și implementarea deciziilor de management etc. În perioada de criză, schimbările în structurile de management au ca scop crearea condițiilor de supraviețuire a organizației prin utilizarea mai rațională a resurselor, costuri mai mici și adaptare mai flexibilă la cerințele mediului extern. Structurile organizatorice luate în considerare sunt de bază și pot fi detaliate în raport cu un obiect de management specific.

Structura organizatorică a unei întreprinderi de agrement este determinată de scopul acesteia, capacitatea camerei, oaspeții specifici și o serie de alți factori.

Cel mai înalt nivel de conducere al unei întreprinderi de agrement este reprezentat de șeful întreprinderii sau directorul general, care ia decizii strategice.

Structura de conducere a marilor întreprinderi de agrement poate include posturile a 5-6 directori de departament care raportează directorului general. Este vorba despre directorul medical, directorul de catering, directorul de cazare, directorul financiar, tehnic, comercial. Aceștia reprezintă nivelul de mijloc al managementului și asigură implementarea politicii de operare a întreprinderii dezvoltate de managementul de vârf; sunt responsabili de comunicarea sarcinilor mai detaliate către divizii și departamente, precum și de implementarea acestora. Directorii de departament au de obicei o gamă largă de responsabilități și au o mare libertate de a lua decizii. Pe lângă îndeplinirea funcțiilor de traducere a sarcinilor generale stabilite în decizii specifice de management, ele rezolvă și o serie de sarcini menite să satisfacă nevoile oaspeților.

Cel mai scăzut nivel de conducere este reprezentat de managerii juniori. Aceștia sunt manageri situați direct deasupra angajaților, cel mai adesea manageri juniori responsabili de aducerea sarcinilor specifice executorilor imediati.

Structura organizatorica a firmei trebuie imbunatatita constant in concordanta cu dezvoltarea acesteia.

1.3 Caracteristicile cercetării sistemelor de control

Necesitatea unei organizații moderne de a se conforma cerințelor unei economii de piață ridică nevoia de îmbunătățire constantă și dezvoltare organizațională a acesteia. Baza inovației organizaționale este studiul activităților organizațiilor.

Cercetarea sistemelor de management este un tip de activitate care vizează dezvoltarea și îmbunătățirea managementului în conformitate cu condițiile externe și interne în continuă schimbare. În condiţiile dinamismului producţiei şi structurii sociale moderne, managementul trebuie să fie într-o stare de dezvoltare continuă, care astăzi nu poate fi asigurată fără a explora căile şi posibilităţile acestei dezvoltări, fără a alege direcţii alternative. Cercetarea managementului se desfășoară în activitățile de zi cu zi ale managerilor și personalului și în activitatea grupurilor, laboratoarelor și departamentelor de analiză specializate. Uneori, firmele de consultanță sunt invitate să efectueze cercetări. Necesitatea cercetării sistemelor de management este dictată de o gamă destul de mare de probleme cu care se confruntă multe organizații. Succesul acestor organizații depinde de soluția corectă a acestor probleme. Cercetarea sistemelor de management poate fi diferită atât în ​​ceea ce privește obiectivele, cât și metodologia de implementare a acestora.

După scopurile cercetării, putem distinge practic și științific-practic. Studiile de caz sunt concepute pentru a oferi soluții rapide și eficiente și pentru a obține rezultatele dorite. Cercetarea științifică și practică se concentrează pe viitor, pe o înțelegere mai profundă a tendințelor și modelelor de dezvoltare ale organizațiilor și pe creșterea nivelului educațional al angajaților.

Conform metodologiei, este necesar să se evidențieze, în primul rând, studii cu caracter empiric și bazate pe un sistem de cunoștințe științifice.

Există diferite tipuri de cercetări privind utilizarea resurselor proprii sau externe, intensitatea muncii, durata, suportul informațional și organizarea implementării acestora. În fiecare caz concret, pe baza obiectivelor stabilite, este necesar să se aleagă tipul necesar de cercetare. Cercetarea ca tip de activitate în procesul de management al organizațiilor include următoarele lucrări:

recunoașterea problemelor și a situațiilor problematice;

determinarea motivelor originii, proprietăților, conținutului, modelelor de conduită și dezvoltării acestora; stabilirea locului acestor probleme și situații (atât în ​​sistemul cunoștințelor științifice, cât și în sistemul managementului practic);

găsirea de modalități, mijloace și oportunități de utilizare a noilor cunoștințe despre această problemă;

dezvoltarea de opțiuni pentru rezolvarea problemelor;

selectarea soluției optime a problemei în funcție de criteriile de eficacitate, optimitate, eficiență.

În practica reală, toate aceste lucrări sunt strâns legate între ele, caracterizând gradul de profesionalism al cercetătorilor, scopurile și obiectivele specifice ale activităților acestora.

Efectuarea cercetării și analizei oricărui sistem de management specific ca obiect este necesară, în primul rând, pentru a asigura competitivitatea întreprinderii pe piața de bunuri (servicii), pentru a îmbunătăți eficiența funcționării departamentelor și a organizației în ansamblu. . Este posibil să înțelegeți modul în care obiectivele stabilite sunt atinse cu succes și în timp util doar prin studierea activității acestor departamente și a unor interpreți și manageri specifici.

Cercetarea trebuie efectuată nu numai atunci când organizațiile se confruntă cu faliment sau cu o criză gravă, ci și atunci când organizațiile funcționează cu succes și obțin în mod constant anumite rezultate.

În acest caz, cercetarea în timp util va ajuta la menținerea acestui nivel stabil al activității organizației, pentru a afla ce împiedică sau stimulează într-o mai mare măsură activitatea acesteia, astfel încât rezultatele dorite să fie și mai bune.

Nevoia de cercetare este dictată și de obiectivele în continuă schimbare ale funcționării organizațiilor, ceea ce este inevitabil în condițiile concurenței pe piață și a cererii consumatorilor în continuă schimbare.

În procesul de cercetare și analiză a activității organizației, se studiază starea producției și activităților economice ale întreprinderii; structura de producție a întreprinderii; sistemul de management și structura lui organizatorică; caracteristicile interacțiunii întreprinderii cu consumatorii, furnizorii și alți participanți la piață; activitatea inovatoare a întreprinderii; climatul psihologic al întreprinderii etc.

Stabilitatea economică a unei organizații, supraviețuirea ei și eficiența operațională în condițiile pieței sunt indisolubil legate de îmbunătățirea și dezvoltarea continuă a acesteia. În același timp, îmbunătățirea organizației trebuie realizată conform principiului adaptării la mediul extern.

Astăzi, factorii care determină nevoia de îmbunătățire continuă și adaptare a organizației sunt clar vizibili. Acest:

piața de vânzare pentru produse fabricate sau vândute și tipuri de servicii;

piața furnizorilor sau piața de consum pentru materii prime, energie, bunuri și servicii;

piata financiara;

piața forței de muncă;

mediul natural.

Fără a ține cont de acești factori, este imposibil să planifici o strategie de dezvoltare. Prin urmare, succesul oricărei întreprinderi sau organizații și posibilitatea de supraviețuire a acesteia depind de capacitatea de a se adapta rapid la schimbările externe. Principiul managementului adaptiv constă în dorința constantă de a menține conformitatea organizației cu condițiile de mediu. Se manifestă prin dezvoltarea dinamică de produse noi, echipamente și tehnologie moderne; utilizarea formelor progresive de organizare a muncii, producție și management, îmbunătățirea continuă a resurselor umane.

În contextul dinamismului producției și societății moderne, managementul trebuie să fie într-o stare de dezvoltare continuă, care astăzi nu poate fi realizată fără cercetarea tendințelor și oportunităților, fără alegerea alternativelor și direcțiilor de dezvoltare.

Sistemul de management al întreprinderii trebuie să îndeplinească condițiile moderne ale pieței:

au o flexibilitate ridicată a producției, permițându-vă să schimbați rapid gama de produse (servicii). Acest lucru se datorează acestui fapt. că ciclul de viață al produselor (serviciilor) a devenit mai scurt, iar varietatea produselor și volumul producției de loturi unice a devenit mai mare;

să fie adecvată tehnologiei complexe de producție, care necesită forme complet noi de control, organizare și diviziune a muncii;

ia în considerare concurența serioasă pe piața de bunuri (servicii), care a schimbat radical atitudinea față de calitatea produsului, necesitând organizarea de servicii post-vânzare și servicii suplimentare de marcă;

ia în considerare cerințele privind nivelul de calitate a serviciului clienți și timpul de îndeplinire a contractelor, care au devenit prea ridicate pentru sistemele tradiționale de producție și mecanismele decizionale ale managementului;

ia în considerare modificările în structura costurilor de producție;

ia în considerare necesitatea de a lua în considerare incertitudinea mediului extern.

Aceasta nu este o listă completă a problemelor cu care se confruntă multe organizații. Pentru implementarea acestora, este nevoie obiectivă de cercetare și analiză a situației actuale.

Diferite tipuri de inovații se manifestă la întreprinderi sub forma îmbunătățirii organizaționale a sistemului de management, ceea ce necesită clarificarea conexiunilor individuale, a parametrilor sistemului, utilizarea unor metode mai eficiente pentru implementarea lor, creșterea nivelului de fiabilitate etc. Îmbunătățirea organizațională a sistemului (subsistemele sau elementele sale) afectează nu numai conexiunile individuale, ci și structura de management în ansamblu. Și aceasta, la rândul său, necesită stabilirea și furnizarea de noi conexiuni, eliminarea conexiunilor inutile, schimbări semnificative în funcțiile de management și metodele de luare a deciziilor de management.

Astfel, pe baza trecerii în revistă a literaturii de specialitate, se pot trage următoarele concluzii.

Un sistem de control este înțeles ca o versiune hardware specifică, de reglementare, funcțională a implementării tehnologiilor care permite rezolvarea unei probleme specifice de control.

Dezvoltarea și îmbunătățirea unei întreprinderi în orice industrie se bazează pe o cunoaștere aprofundată și profundă a activităților organizației, precum și a specificului acesteia. Pentru a supraviețui și a se dezvolta, organizațiile trebuie să utilizeze abordări de management care să le permită să se adapteze cel mai bine și să răspundă în mod flexibil la schimbările din mediul extern. Acest lucru impune întreprinderilor să monitorizeze periodic eficiența sistemului de management și să ia măsuri pentru a-l îmbunătăți.

Capitolul 2. Sistemul de management și analiza principalelor aspecte ale activității sanatoriului Soci

dacă desfășurarea lucrărilor pentru a studia sistemul de management al unei întreprinderi, evaluarea sa cuprinzătoare, inclusiv utilizarea metodelor avansate și a realizărilor științifice, este definită în fișa postului expertului (în sanatoriul din Soci acesta este cazul), atunci realizarea studiului este directă a acestuia. responsabilitate și nu necesită remunerație suplimentară. Astfel, nu există costuri materiale pentru resursele umane în acest caz;

dacă fișa postului nu prevede acest tip de muncă, atunci firma va trebui să plătească o taxă organizatorului studiului.

Următorul element de cost atunci când se efectuează un studiu de sistem de control sunt costurile asociate cu lucrul la un computer. Punctul de plecare este faptul că nu sunt necesare programe speciale pentru a efectua cercetări și prelucra datele obținute, iar programele necesare sunt incluse în suita Microsoft Office (Microsoft Word, Microsoft Excel), care este disponibilă în aproape orice întreprindere. Prin urmare, costul calculatorului va corespunde cu deprecierea acestuia pe durata de viață utilă în scopul studiului. Rata de amortizare pentru un computer este de zece procente, costul său este de 30 de mii de ruble, iar suma anuală de amortizare este, în consecință, de 3 mii de ruble, prin urmare suma lunară este de 250 de ruble. Pe baza faptului că lucrul pe computer durează în medie 12 zile, costurile asociate cu munca cercetătorilor pe computer se vor ridica la 125 de ruble.

Costurile materiale sunt asociate cu realizarea chestionarelor - chestionare și a unui raport de cercetare.

Tabelul 2.2.1.

Costurile efectuării cercetării folosind resursele proprii ale întreprinderii.

După cum se poate observa din tabel, costurile de desfășurare a cercetării în cadrul întreprinderii sunt mici; sursa lor de finanțare, potrivit economistului șef al sanatoriului, poate fi profitul net al întreprinderii.

În conformitate cu cea de-a doua opțiune, cercetarea va fi efectuată de o organizație terță, specializată în cercetare sociologică, de marketing și alte tipuri de cercetare. Astfel de organizații există în tot orașul. Utilizarea serviciilor lor este asociată cu costuri ridicate pentru întreprindere, pe de o parte, iar pe de altă parte, rezultatele cercetării vor fi mai precise, iar sfaturile privind schimbarea situației existente la întreprindere vor fi mai profesionale și, în cele din urmă, acţiunile administraţiei de îmbunătăţire a sistemului de management vor fi mai eficiente. Potrivit unui studiu efectuat, în timpul căruia au fost intervievați reprezentanți ai trei organizații de consultanță, costul mediu al unui studiu al unui sistem de management al întreprinderii, similar cu cel realizat în cadrul acestei lucrări, este de aproximativ 25 de mii de ruble. Sursa de finanțare în acest caz este profitul net al întreprinderii.

2.3 Studiul obiectului de cercetare - Instituția Federală de Stat Sanatoriul Unit „Soci” al Centrului Medical al Administrației Președintelui Federației Ruse

2.3.1 Caracteristicile generale ale sanatoriului din Soci

Sanatoriul „Soci” se află sub jurisdicția Centrului Medical al Administrației Președintelui Federației Ruse și este o instituție medicală și preventivă multidisciplinară. Sanatoriul acceptă adulți și părinți cu copii de la vârsta de patru ani. Perioada de tratament pentru pachet este de 21 de zile; la cererea turiștilor, perioada poate fi prelungită cu orice număr de zile.

Istoria creării sanatoriului este cu adevărat unică. Sanatoriul Soci a fost creat pe baza casei de odihnă a Comitetului Executiv Central al URSS, care a existat din 1922 și a constat inițial din mai multe dachas în partea centrală a orașului Soci, în zona Maly Akhun, în Krasnaya Polyana. iar în Abhazia. Îngrijirea medicală pentru turiști a fost asigurată de un medic venit de la Moscova și de o asistentă. Baza medicală era reprezentată de o căsuță de două camere în care era dislocat un post medical.

Acum, acesta este un complex la modă sanatoriu-stațiune, situat chiar în centrul orașului (Str. Vinogradnaya, 27), pe malul mării și ocupând o suprafață amenajată de aproximativ 30 de hectare. cu teren calm.

Baza materială și tehnică a sanatoriului este formată din 4 clădiri principale (administrative, 2 rezidențiale - clădirea „Primorsky” și clădirea „Lux” și clădirea medicală), 8 cabane rezidențiale de vară, în care toate camerele sunt clasificate ca „de lux”. ”, un garaj, un cazan, minicentrala proprie, sera, depozite alimentare si industriale, gradinita nr 24, destinata copiilor angajatilor, cantina de lucru si spalatorie.

Clădirile rezidențiale și medicale sunt situate printre paturi de flori și vegetație veșnic verde. Turiștii sunt cazați în clădiri dormitoare și căsuțe de familie cu camere simple și duble confortabile, inclusiv apartamente cu două și trei camere și apartamente junior.

Numărul de camere din sanatoriu:

Numărul total de locuri – 540,

Camere duble – 195,

1 numere locale – 60.

Cea mai mare și mai modernă clădire de cămin este situată la 100 de pași de mare și se numește „Primorsky”.

Turistii care se relaxeaza in aceasta cladire au placerea rara de a dormi sub sunetul linistitor al surfului. Această clădire a fost construită în anul 1965 și are 10 etaje, dintre care 6 rezidențiale. Clădirea conține 294 de camere cu 500 de paturi.

apartamente cu o cameră - 21,2 m2,

apartamente junior - 21 m2,

„suite” - 43,6 m2.

Toate camerele au toate facilitățile moderne, TV, telefon, balcoane cu vedere la mare, aer condiționat și frigidere. La 4 etaje nerezidențiale ale clădirii Primorsky se află 2 baruri, dintre care unul este „Vitaminny”, un restaurant cu 40 de locuri, o sală de mese, un coafor, biliard, o bibliotecă, care are o mare colecție de ficțiune, populare. literatură științifică, reviste și ziare, o sală de dans uriașă, o sală de cinema, un oficiu poștal, un serviciu de rezervare a biletelor de avion, un birou de turism, o cameră de joacă pentru copii și o sală de jocuri pe calculator. Cladirea dispune de alarma automata de incendiu si de eliminare centrala a prafului. Există 5 lifturi de pasageri și unul de marfă.

Clădirea Lux, construită în 1953, uimește ochiul prin arhitectura sa antică maiestuoasă. În general, această clădire este împărțită în 4 clădiri separate - 1,2,3,4.

Dintre acestea, 1 și 2 sunt clădiri cu dormitoare în care sunt amplasate camere rezidențiale și, după denumirea întregului imobil, toate au categoria „lux”.

Zone de living din camera:

Apartamente cu o cameră - 17 m2;

Apartamente cu două camere - 62,6 m2.

Toate camerele sunt mobilate cu mobilier confortabil, tablourile de pe pereți, draperii și tapete sunt de bun gust și design atent. Toate facilitatile sunt la indemana: TV cu antena parabolica, telefon, baie cu multe accesorii parfumate, sisteme de aer conditionat, alarma automata de incendiu, desfasurare centralizata a prafului.

În clădirea 3 există un salon de coafură, o bibliotecă, o unitate de catering și o casă de economii.

În clădirea 4 există o unitate de catering și o sală de mese mare. Există un lift de marfă.

Pe teritoriul sanatoriului există 8 cabane, ele se numesc dachas.

Dacha nr. 1 a fost construită în 1912, chiar înainte de înființarea sanatoriului. În 2002, aici a fost efectuată o reconstrucție, toate camerele au fost renovate la standarde europene, dar arhitectura clădirii a rămas intactă. Dacha este proiectată pentru 6 apartamente cu două camere cu o suprafață totală de 122,2 m2. Toate camerele au intrare separată.

Dacha nr. 2, construită în 1937, după reconstrucție are două apartamente cu 2 camere de cea mai înaltă categorie. Suprafata totala 84,3 m2.

Dacha nr. 3, aici se află: un atelier de cusut, un depozit de grădinărit și alte servicii.

Dacha Nr.4, construita in 1954. Are doua etaje. Suprafata totala 128,3 m2.

Dacha nr 5, construita in 1949. Suprafata totala 149,9 m2

Dacha nr 6, construita in 1949. Suprafata totala 158 m2.

Dacha Nr.7 este cea mai moderna, a fost construita in 1999, putem spune ca raspunde nevoilor celor mai pretentiosi clienti. Are 4 etaje si mansarda. Suprafața totală a tuturor spațiilor rezidențiale este de 574,5 m2. Această vilă are propria saună, piscină, cameră de relaxare și aproape fiecare etaj are propria bucătărie.

Dacha Nr. 8 a fost construita in 1950. Are 2 etaje. Suprafata totala a spatiului rezidential este de 158,1 m2, sunt 2 dormitoare, un living, o camera pentru copii, o sufragerie si un birou dotat cu echipamente moderne de birou.

Pe lângă clădirile rezidențiale și cabane, sanatoriul mai are două clădiri - administrative și medicale.

Administrația sanatoriului este situată în clădirea administrativă cu 4 etaje. Toate birourile angajaților din această clădire sunt dotate cu telefoane, dotate cu echipamente moderne de birou și mobilate cu mobilier convenabil pentru lucru; aproape fiecare birou are aer condiționat.

Baza de tratament și diagnostic este situată în principal într-o clădire medicală cu 4 etaje și are secții fizioterapeutice și balneologice, precum și săli funcționale de diagnostic, radiografie, stomatologie, chirurgie, oftalmologie, kinetoterapie cu sală de sport, o serie de alți medici. ' cabinete de specialităţi înguste şi încăperi auxiliare .

Un laborator clinic și biochimic, un departament de urgență și un bazin terapeutic sunt situate în clădiri separate.

Baza medicală a sanatoriului este dotată cu cele mai moderne echipamente.

Principalul document care reglementează activitățile sanatoriului este Carta. De asemenea, la fiecare nivel de management al organizației există o împărțire a responsabilităților, care este unul dintre cele mai importante principii ale managementului. Repartizarea puterilor se face pe baza „Regulamentului privind funcțiile”. Această prevedere face posibilă determinarea îndatoririlor, drepturile și responsabilitățile personalului și îl protejează de îndeplinirea unor funcții neobișnuite pentru acesta, precum și determinarea volumului de muncă necesar pentru funcționarea normală a organizației și, pe această bază, calcularea numărul necesar de angajați pentru fiecare divizie a întreprinderii. Fișele posturilor, drepturile și responsabilitățile angajaților trebuie prescrise la încheierea unui contract individual de muncă (contract), dar de fapt nu există o explicație a puterilor și responsabilităților. Nu există alte documente care să reglementeze activitățile de management la această întreprindere.

Forma organizatorică și juridică a acestei întreprinderi este o agenție guvernamentală federală.

O instituție este o organizație creată de proprietar pentru a îndeplini funcții manageriale, socio-culturale sau de altă natură cu caracter nonprofit și finanțată de acesta în totalitate sau în parte.

Drepturile unei instituții asupra proprietății care îi sunt atribuite sunt determinate în conformitate cu articolul 296 din Codul civil al Federației Ruse.

O instituție nu are dreptul să înstrăineze sau să dispună în alt mod de bunurile care i-au fost atribuite și de bunurile dobândite din fondurile care i-au fost alocate conform estimării.

Dacă, în conformitate cu actele constitutive, unei instituții i se acordă dreptul de a desfășura activități generatoare de venituri, atunci veniturile primite din astfel de activități și proprietățile dobândite din aceste venituri ajung la dispoziția independentă a instituției și sunt contabilizate pe un bilanţ separat.

Instituția este responsabilă pentru obligațiile sale cu fondurile de care dispune. Dacă acestea sunt insuficiente, proprietarul proprietății în cauză poartă răspunderea subsidiară pentru obligațiile sale.

Particularitățile statutului juridic al anumitor tipuri de stat și alte instituții sunt determinate de lege și alte acte juridice.

Sanatoriul este o organizație non-profit finanțată de la buget pe baza estimărilor.

Sanatoriul are bilanţ independent, conturi curente şi alte conturi la bănci, sigilii cu numele, ştampile şi formulare.

Sanatoriul „Soci” își construiește activitățile în principal pe baza ordinelor Ministerului Sănătății al Federației Ruse, precum și a Cartei.

Sanatoriul este obligat să furnizeze Administrației Medicale din Rusia devizele de costuri necesare și documentația financiară în întregime, pentru toate tipurile de activități. De asemenea, sanatoriul din Soci trebuie să desfășoare activități statistice și contabile în modul și în termenele stabilite de legislația Federației Ruse.

Proprietatea sanatoriului din Soci este proprietate federală de stat. Veniturile primite de sanatoriu din activitățile sale și bunurile dobândite din aceste venituri merg către locația independentă a sanatoriului.

Carta întreprinderii stabilește activitățile de bază, scopurile și specificul activității sanatoriului.

În conformitate cu Cartea, obiectul activităților sanatoriului este implementarea tratamentului sanatoriu-stațiune, inclusiv prevenirea bolilor, acordarea de îngrijiri medicale calificate, precum și organizarea de lucrări culturale.

Principalele nevoi ale sanatoriului și serviciilor de stațiune oferite de sanatoriul Soci sunt angajații și lucrătorii organelor federale ale Federației Ruse, pensionarii, precum și membrii familiilor acestora.

Sanatoriul oferă, de asemenea, servicii cu plată terților și persoanelor fizice pe bază de contract, în conformitate cu scopul și subiectul activităților sale.

Profilul principal al sanatoriului este tratamentul bolilor sistemului circulator și al sistemului musculo-scheletic. Baia de mare, aerul, soarele și băile Matsesta sunt principalii factori de vindecare aici. Pe lângă metodele de cercetare convenționale, sanatoriul efectuează examinări cu ultrasunete ale inimii, organelor abdominale, organelor pelvine și glandei tiroide; Monitorizare cardiacă 24 de ore, examinarea funcției respiratorii externe.

Lista serviciilor incluse in pretul turului:

Cazare in camere cu toate facilitatile;

Trei mese pe zi;

Vizitarea sala de sport, terenuri de tenis, piscina, biblioteca;

Serviciu medical.

Analiza activităților financiare și economice ale sanatoriului

În lumea afacerilor, termenul „capital” este utilizat pe scară largă. Adesea, capitalul se referă la toate activele unei companii, inclusiv tot capitalul social (fix și suplimentar), profiturile din anii anteriori, împrumuturile pe termen lung și pasivele curente, adică totalul pasivului bilanţului. Adică, capitalul unei companii (întreprinderi) este toate proprietățile de care dispune, listate în bilanțul său, incluse în cifra de afaceri - atât proprietatea proprie, cât și a altcuiva, adică împrumutate.

În același timp, există dorința de a exclude pasivele curente (pe termen scurt) din valoarea capitalului, lăsând doar capitalul social și pasivele pe termen lung în „capitalul net utilizabil”, a cărui valoare în practica rusă este numită. datorii stabile, iar în practica internațională - capitalul investit. Conceptul de capital „angajat net” este echilibrat cu conceptul de „activ net”.

Termenul „capital” este folosit și pentru a se referi la active. În acest caz, termenul este folosit în sens economic, adică se înțelege atât forma, cât și conținutul. Împărțirea capitalului în „fix” și „curent” este în general acceptată. Este inutil să căutați aceste categorii în pasivele bilanţului. Acolo puteți găsi doar distribuția capitalului în capital propriu (sau capital propriu) și datorii. Capitalul „fix” și „de rulment”, diferențele lor, sunt relevate la studierea activelor bilanțului.

Capitalul fix reprezinta valoarea mijloacelor de munca care sunt folosite in mod repetat in procesul de productie si isi transfera valoarea in parti asupra produselor produse. Capitalul fix este restituit proprietarului sub formă de amortizare.

Capitalul de rulment caracterizează costul obiectelor de muncă, care este transferat produsului produs în întregime și returnat proprietarului în numerar integral după vânzarea produsului.

Atât capitalul fix, cât și capitalul de lucru sunt părți ale capitalului productiv, care poate fi fie propriu, fie împrumutat. În ceea ce privește analiza stabilității financiare a unei întreprinderi, acestea sunt active nefinanciare.

Capitalul fix este active nefinanciare pe termen lung, iar capitalul de lucru este active nefinanciare și financiare curente. Un alt termen asociat cu activul bilanțului este „capital investit”. Capitalul convertit în acțiuni, obligațiuni, acțiuni ale altor întreprinderi există ca active financiare pe termen lung care aduc fie o cotă în profiturile altor întreprinderi, fie dividende (dobândă). Acesta este capitalul investit în sens restrâns. Nu are legătură cu producția la această întreprindere. În bilanţul rusesc, capitalul investit este interpretat mai larg: este plasat în „active imobilizate”. Capitalul investit în sens larg include „Construcții în curs” (solde în conturile „Investiții de capital”, „Echipamente pentru instalare” și „Avansuri emise” - în ceea ce privește avansurile acordate constructorilor), precum și „Financiare pe termen lung”. investiții” (investiții în filiale, companii dependente și alte companii - sub forma achiziționării unui bloc de acțiuni, achiziționării unei acțiuni, transfer de echipamente etc., precum și împrumuturi pe termen lung acordate pe o perioadă mai mare de 12 luni).

Indicatorii capitalului propriu și datoriei sanatoriului din Soci sunt prezentați mai jos în tabelul 2.3.1.

Tabel 2.3.1 Indicatori ai capitalului propriu și datoriilor sanatoriului din Soci pentru anul 2004

1) Ratele de solvabilitate sunt, de asemenea, indicatori ai structurii capitalului. Ele caracterizează gradul de protecție a intereselor creditorilor și investitorilor care au investiții pe termen lung în întreprindere.

Raportul de proprietate caracterizează ponderea capitalului social în structura capitalului companiei și, în consecință, relația dintre interesele proprietarilor întreprinderii și creditori. În cazul nostru, această cifră este foarte mică și se ridică la 0,99.

Coeficientul de dependenţă financiară caracterizează dependenţa firmei de împrumuturile externe. Un nivel ridicat al raportului reflectă riscul potențial de lipsă de numerar pentru întreprindere. Sanatoriul are acest indicator = 0,0041.

Coeficientul de protectie a creditorilor caracterizeaza gradul de protectie al creditorilor fata de neplata dobanzii la creditul acordat. În cazul nostru, acest indicator = 0.

Indicatorii de lichiditate ajută la determinarea capacității unei companii de a-și plăti obligațiile pe termen scurt în perioada de raportare. Cele mai importante dintre ele sunt:

rata de lichiditate totală (actuală),

rata de lichiditate rapidă,

rata de lichiditate absolută,

capital de lucru net.

Raportul de lichiditate totală (actuală) arată dacă întreprinderea are suficiente fonduri care pot fi utilizate pentru a-și achita obligațiile pe termen scurt într-o anumită perioadă. Conform standardelor internaționale general acceptate, se consideră că acest coeficient ar trebui să fie în intervalul de la 1 la 2, ceea ce este la această întreprindere.

Raportul rapid de lichiditate este un indicator privat al ratei curente de lichiditate, a cărui valoare optimă în Rusia este definită ca fiind 0,7 - 0,8. În cazul nostru, este egal cu 1,28, adică există un exces clar, ceea ce este normal la standardele internaționale.

În practica occidentală, rata de lichiditate absolută este rar calculată, însă la noi nivelul optim este = 0,2 – 0,25. În cazul nostru, din nou, există un ușor exces al acestui indicator.

Capitalul de lucru net este necesar pentru a menține stabilitatea financiară a întreprinderii și, de asemenea, servește ca un indicator pozitiv pentru investitorii și creditorii să investească în companie. La această întreprindere această cifră = 730.334 de ruble.

Ratele de activitate ale afacerii vă permit să analizați cât de eficient își folosește o companie fondurile.

Acestea includ:

Raportul de rotație a activelor arată de câte ori pe an este finalizat întregul ciclu de producție și circulație, aducând efectul corespunzător sub formă de profit, sau câte unități monetare de produse vândute au fost aduse de fiecare unitate monetară de activ. În sanatoriu această cifră = 0,03.

Raportul de rotație a creanțelor arată de câte ori sunt convertite în numerar conturile de încasat în medie în perioada de raportare. În cazul nostru depășește 17 zile.

Raportul cifrei de afaceri a conturilor de plătit arată de câtă cifră de afaceri are nevoie o companie pentru a-și plăti facturile. La această întreprindere acest indicator = 34,93.

Raportul de rotație a stocurilor reflectă viteza cu care aceste stocuri sunt vândute. Astfel, sanatoriul are nevoie de 16,74 zile pentru implementarea MPP.

Durata ciclului de funcționare arată câte zile în medie sunt necesare pentru a produce, vinde și plăti produsele companiei; cu alte cuvinte, în care perioadă fondurile sunt asociate cu inventarul. În cazul nostru, această perioadă este de 34 de zile.

4) Rapoartele de profitabilitate arată cât de profitabile sunt activitățile companiei. Cei mai des utilizați indicatori sunt raporturile dintre rentabilitatea activelor întreprinderii, randamentul vânzărilor și rentabilitatea capitalului propriu.

Raportul de profitabilitate al tuturor activelor unei întreprinderi arată de câte unități monetare avea nevoie compania pentru a obține o unitate monetară de profit, indiferent de sursa strângerii acestor fonduri. Acest indicator este unul dintre cei mai importanți indicatori ai competitivității unei întreprinderi, totuși, pentru sanatoriu este = 0.

Raportul rentabilității vânzărilor arată câte unități monetare de profit net a adus fiecare unitate de produse vândute, în cazul nostru acest indicator = - 0,06.

Raportul rentabilității capitalului propriu vă permite să determinați eficiența utilizării capitalului investit de proprietari și să comparați acest indicator cu veniturile posibile din investirea acestor fonduri în alte titluri. Pentru sanatoriu, acest indicator este, de asemenea, negativ și = - 0,002.

2.3.2 Structura organizatorică a întreprinderii

La fiecare întreprindere, pentru funcționarea normală și stabilă, este necesar să existe o anumită structură de conducere, bine structurată, care să aibă o mare influență asupra întregului proces al întreprinderii.

Structura unei organizații reprezintă relațiile logice dintre niveluri și zone funcționale, construite într-o formă care să permită atingerea cât mai eficientă a obiectivelor organizației. Aici există o diviziune specializată a muncii și o sferă de control.

Structura de conducere este ierarhică. În funcție de poziția lor în structură, elementele sunt împărțite în superioare, inferioare și egale. Fiecărui element al structurii îi sunt atribuite anumite sarcini, drepturi, îndatoriri și responsabilități.

Diviziunea muncii este prezentă în orice organizație. O trăsătură caracteristică este diviziunea specializată a muncii - atribuirea acestei lucrări specialiștilor, adică celor care sunt capabili să o efectueze cel mai bine din punctul de vedere al organizației în ansamblu. De exemplu, în această organizație, contabilizarea resurselor materiale și necorporale ale întreprinderii și asigurarea unui anumit nivel de rentabilitate a întreprinderii este realizată de posturile corespunzătoare - contabil și economist.

Structura organizatorică se caracterizează și prin diviziunea verticală și orizontală a muncii. Diviziunea orizontală a muncii este împărțirea muncii în componentele sale constitutive, adică se reduce la împărțirea muncii în sarcini specifice ale executanților. Această separare se realizează la un singur nivel de conducere. Organizațiile complexe se caracterizează printr-o diviziune orizontală clară a muncii prin formarea de unități care îndeplinesc sarcini specifice specifice și ating obiective specifice specifice. Astfel de divizii pot fi numite departamente. În cazul nostru, un exemplu ar fi inginerul șef, contabilul șef, directorul financiar și inspectorul de resurse umane - toți îndeplinesc sarcini diferite la același nivel de management.

Diviziunea verticală a muncii, în care un manager superior coordonează munca managerilor subordonați, contribuie la formarea diferitelor niveluri de conducere și ajută organizația să-și atingă obiectivele.

În același timp, numele funcției deținute de un anumit manager face posibilă determinarea la ce nivel de conducere se află acest manager. De exemplu, dacă un manager deține funcția de maistru de șantier, atunci putem spune cu încredere că acesta este un manager de nivel inferior.

În sanatoriul din Soci, structura de management este construită în funcție de servicii, departamente și tipuri de funcții.

Să aruncăm o privire mai atentă asupra structurii de conducere a sanatoriului, elementelor sale și relația lor. Structura organizatorică a sanatoriului este prezentată în Anexa nr. 3.

Numărul total de angajați ai sanatoriului din Soci este de 772 de persoane. Sanatoriul funcționează și sezonier, vara numărul de personal crește, iar iarna scade.

Personalul sanatoriului este împărțit în personal administrativ, managerial, medical și de întreținere.

Serviciile de sanatoriu și stațiune din sanatoriul din Soci sunt la un nivel înalt, deoarece personalul este alcătuit cu lucrători cu înaltă calificare. Structura organizatorică a sanatoriului din Soci aparține tipului liniar-funcțional, deoarece structurile de acest tip sunt concepute în mod ideal pentru rezolvarea sarcinilor de rutină recurente în mod constant.

Aceste sarcini determină baza activităților sanatoriului.

Un sistem liniar-funcțional obișnuit funcționează eficient în organizațiile care funcționează într-un mod stabil, se dezvoltă uniform și nu suferă influențe grave din partea mediului extern.

Legăturile orizontale se stabilesc pe o perioadă relativ lungă, iar reglementarea lor nu necesită intervenții suplimentare din partea autorităților superioare.

Dezavantajul unui sistem liniar-funcțional este că atunci când se rezolvă probleme noi, acesta devine ineficient, deoarece conexiunile orizontale între diviziunile structurale nu mai funcționează și soluția tuturor problemelor este adusă la nivelurile superioare ale managementului. Acest lucru îi supraîncărcă pe manageri cu munca curentă și nu le permite să dedice suficient timp rezolvării problemelor lor, ceea ce duce la o încetinire a implementării obiectivelor și la scăderea calității deciziilor luate.

Din schema subordonării administrative reiese clar că șeful sanatoriului Soci este subordonat direct deputaților pentru probleme generale, partea medicală, partea administrativă și economică, partea tehnică, precum și contabilul-șef și economistul șef.

Responsabilitățile liniare și funcționale ale șefilor de departament sunt următoarele:

Medicul șef (șeful) sanatoriului:

Organizează munca;

Asigura managementul general al activitatilor financiare si economice, un grup de personal;

Coordonează activitatea principalelor departamente ale sanatoriului.

Șeful conduce toate activitățile întreprinderii; organizează impactul efectiv al unităților de producție și al diviziilor structurale; se asigură că întreprinderea își îndeplinește sarcinile, în conformitate cu indicatorii cantitativi și calitativi stabiliți, toate obligațiile față de furnizori, clienți și bănci; organizează producția și activitățile economice ale întreprinderii pe baza utilizării metodelor de costuri materiale, financiare și de muncă, mobilizarea maximă a rezervelor de producție. Șeful rezolvă toate problemele în limita drepturilor acordate și încredințează îndeplinirea anumitor funcții de producție și economice altor funcționari - deputați.

Medic șef adjunct (șef) pentru probleme generale (prim adjunct):

supraveghează activitățile serviciului medical, serviciului economic și serviciului de securitate al regimului de muncă de birou;

asigură controlul asupra executării ordinelor Ministerului Sănătății al Federației Ruse, comenzilor pentru sanatorie, instrucțiunilor organelor de stat;

asigură relația sanatoriului cu organele guvernamentale teritoriale; executarea la timp a actelor juridice (lege de proprietate funciară de stat, licențe, certificate);

în lipsa șefului sanatoriului, adjunctul șefului pentru securitate și regim își îndeplinește atribuțiile.

Adjunct al șefului Afaceri Medicale:

supravegheaza activitatile sectiilor medicale, plajelor, piscinelor, facilitatilor sportive, unitatilor de catering (nutritie medicala), activitatii culturale;

exercită controlul asupra stării sanitare și epidemiologice a sanatoriului;

în lipsa șefului adjunct pentru probleme generale, își îndeplinește atribuțiile.

Adjunct al șefului pentru afaceri administrative și economice:

supraveghează activitățile garajului, spălătoriei, căminului, depozitelor, serviciului de aprovizionare;

poartă răspunderea pentru siguranța circulației vehiculelor sanatoriului și a altor vehicule pe teritoriul sanatoriului;

răspunde de starea sanitară a clădirilor și structurilor;

în lipsa şefului adjunct pentru tehnică. își îndeplinește parțial atribuțiile.

Director adjunct pentru afaceri tehnice:

supraveghează activitățile întregului serviciu tehnic (cazană, alimentare cu energie și apă și servicii de canalizare);

asigură implementarea măsurilor de sănătate și securitate în muncă;

furnizează documentația de proiectare și estimare pentru toate tipurile de lucrări de reparații capitale.

Șef adjunct pentru reparații și siguranță:

administrează direct serviciul de securitate al sanatoriului și gestionează măsurile de protecție civilă și siguranță;

poartă responsabilitatea pentru siguranța vacanțelor și a angajaților sanatoriului;

efectuează special verificarea angajaților nou sosiți și lucrători.

Contabilul-șef este responsabil de respectarea principiilor metodologice generale ale contabilității și asigură controlul și reflectarea în contabilitate a tuturor tranzacțiilor comerciale efectuate de întreprindere: furnizarea de informații operaționale, întocmirea la timp a situațiilor financiare, implementarea planurilor economice. analiza activitatilor financiare si economice ale intreprinderii conform datelor contabile si raportari in vederea identificarii si mobilizarii rezervelor din exploatatie. Împreună cu conducerea întreprinderii, adică cu șeful, contabilul șef semnează documente care servesc drept bază pentru acceptarea și emiterea inventarului, precum și decontarea, creditul, obligațiile financiare și contractele. Documentele specificate fără semnătura contabilului șef sunt considerate nevalide.

Contabilul-șef organizează contabilitatea fondurilor primite, inventarul și mijloacele fixe, reflectarea în timp util asupra conturilor contabile a tranzacțiilor legate de mișcarea acestora, contabilitatea costurilor de producție, vânzările de produse, contabilitatea activităților financiare și economice ale întreprinderii, precum și ca operațiuni financiare, de decontare și de creditare; participă la elaborarea planificării raționale și a documentației contabile.

2.3.3 Eficiența sistemului de management al sanatoriului din Soci

Responsabilitatea pentru luarea deciziilor generale de management revine aproape întotdeauna celui mai înalt nivel de management. Diviziile sunt unități funcționale, fiecare dintre ele utilizează propria tehnologie specifică, dar împreună au un obiectiv comun - satisfacerea nevoilor clienților.

Unitățile pot fi orientate:

Pentru producție (spălătorie sau bucătărie);

Pentru prestarea de servicii (unitate medicala sau restaurant);

Pentru servicii de informare (compartiment receptie), etc.

Cu cât întreprinderea este mai mare, cu atât este mai ramificată structura de management, deoarece există verigi intermediare a căror funcție principală este controlul.

Deciziile generale de natură strategică sunt luate de proprietarii întreprinderii (în acest caz, Centrul Medical al Administrației Președintelui Federației Ruse) sau de medicul șef.

Medicul șef (șeful) sanatoriului este un intermediar între proprietarii întreprinderii și personalul de conducere, pe de o parte, și oaspeții întreprinderii, pe de altă parte. Această funcție poate fi caracterizată ca funcția de a traduce sarcinile generale în decizii specifice de management.

În plus, medicul șef este responsabil pentru rezolvarea problemelor legate de domeniile generale de activitate ale întreprinderii, inclusiv: implementarea politicilor financiare, care includ determinarea limitelor costurilor cu personalul, alocările maxime pentru nevoile administrative și de afaceri; probleme legate de politica de achizitii etc.

Conform Cartei întreprinderii și formei sale organizatorice și juridice, șeful sanatoriului, fără împuternicire, acționează în numele întreprinderii, o reprezintă în toate instituțiile și organizațiile, dispune de bunurile și fondurile întreprinderii. în condițiile legii, încheie contracte, emite împuterniciri, deschide conturi de decontare și alte conturi în întreprinderi bănci. În limitele competenței sale, directorul emite ordine pentru întreprindere, în conformitate cu legislația muncii, angajează și concediază lucrători, ia măsuri de stimulare și aplică sancțiuni pentru încălcări. Gestionează sanatoriul pentru a organiza eficient munca și interacțiunea unităților de producție. Ia măsuri pentru a asigura sanatoriul cu personal calificat.

De asemenea, conducerea de top decide ce sistem de decontare a clienților să folosească la întreprindere. Dar unele dintre aceste probleme pot fi transferate la niveluri inferioare de management pentru a fi luate în considerare dacă medicului șef i se încredințează prea multe puteri și responsabilități.

Managerii de mijloc (șefii unităților structurale) au autoritatea de a lua decizii operaționale în cadrul unităților lor.

Prima impresie pe care o primește un oaspete de la sanatoriu depinde de munca recepționerului. Sarcina șefului acestui serviciu este de a controla întregul proces de primire și cazare a oaspeților, rezolvând cu pricepere conflictele de care poate suferi prestigiul sanatoriului. Acest serviciu exercită și controlul asupra stocului de camere al sanatoriului, păstrând un index de card privind ocuparea camerelor și disponibilitatea locurilor libere, și îndeplinește funcțiile unui centru de informare prin care informația se deplasează în două direcții: către oaspeți (dacă vorbim). despre informarea despre tipurile de servicii oferite de sanatoriu, despre atracțiile locale, despre funcționarea transportului public etc.) și către diferite departamente ale întreprinderii (despre nevoile clienților).

Responsabilul serviciului de primire și cazare - șeful clădirii medicale - raportează medicului șef și răspunde de munca personalului în menținerea curățeniei și ordinii în spațiile de locuit și birouri ale sanatoriului. Managerul clădirii are următoarele responsabilități:

organizează munca întregului personal de întreținere a clădirii;

este o persoană responsabilă financiar și este responsabilă de siguranța proprietății clădirii;

este responsabil pentru următoarele lucrări:

dotarea încăperilor și a altor încăperi ale sanatoriului în funcție de categoria acestora;

întreținerea sanitară a încăperilor și spațiilor publice de pe teritoriul clădirii în ordinea corespunzătoare;

pregătirea la timp a cererilor pentru cap. renovarea clădirii și a utilajelor, precum și pentru achiziționarea de echipamente soft și hard;

efectuarea de inspecții preventive și reparații de rutină la echipamente și clădiri;

contabilizarea corectă a depozitării și radierii bunurilor materiale ale clădirii, întreținerea unui dulap de dosare;

inventarierea și anularea la timp a activelor materiale;

îndeplinirea cu precizie a funcțiilor oficiale de către administratorii de serviciu, recepționerii, însoțitorii de etaj, servitoarele etc.

Serviciul de Securitate este responsabil pentru menținerea ordinii și securității în stațiune, deoarece stațiunea este responsabilă pentru asigurarea unei securități rezonabile clienților săi. În acest caz, întreprinderea poate încredința îndeplinirea acestor atribuții fie serviciului propriu, fie să implice o organizație terță.

Compartimentul de contabilitate, condus de contabilul-șef, raportează directorului general, rezolvă problemele de sprijin financiar pentru întreprindere și primește rapoarte de la casieriile fiecărui punct de vânzare al întreprinderii, inclusiv serviciul de alimentație, serviciul de cazare, chioșcurile de suveniruri și sporturile. complexe, dacă există. Serviciul financiar menține o contabilitate financiară unificată pentru întreprindere (adică veniturile din punctele de vânzare cu amănuntul, contabilizarea cheltuielilor și veniturilor, efectuarea de operațiuni pentru înregistrarea orelor de lucru plătite, bonusurile plătite, precum și bacșișurile primite de către angajații individuali).

Serviciul de personal raportează și medicului șef și rezolvă problemele de selecție, plasare și pregătire avansată a personalului. Responsabilitățile acestei unități includ menținerea dosarelor personale ale tuturor angajaților sanatoriului. Inspector HR: Raportează directorului general. Conduce activitatea de asigurare a sanatoriului cu lucrători și angajați cu profesiile, specialitățile și calificările necesare. Gestionează elaborarea planurilor pe termen lung și anuale de angajare a personalului sanatoriului, ținând cont de dezvoltarea acestuia, ținând cont de schimbarea condițiilor de muncă. Primește angajații pe probleme de angajare, concediere, transfer, controlează plasarea și utilizarea corectă în departamentele întreprinderii. Angajat în pregătirea documentelor pentru nevoile fondului de pensii și asigurărilor sociale. Analizează mișcarea personalului, monitorizează îndeplinirea sarcinilor de serviciu ale angajaților. Trebuie să fie capabil să păstreze foile de pontaj.

Secretariatul se ocupă de probleme de documentare și suport informațional pentru activitățile complexului hotelier.

Unitățile de catering, inclusiv restaurant(e), cafenele, baruri, o unitate de servicii de banchete și conferințe, precum și o unitate de catering (bucătărie), raportează, de asemenea, medicului șef și oferă oaspeților servicii de alimentație.

Șeful serviciului de catering întocmește un meniu, asigură aprovizionarea cu produsele inițiale necesare, distribuie personal de service pe zone, controlează calitatea produselor finite și a serviciilor, menținând în același timp un regim de economie rezonabil.

Un restaurant ca divizie de catering servește oaspeții conform unui meniu, care stă la baza oricărui concept de restaurant, indiferent de ce tip de unitate alimentară este. Profesionalismul chelnerilor șefi și a ospătărilor care sunt în contact direct cu clienții joacă un rol important în acest sens.

Serviciul de întreținere a clădirilor și structurilor, condus de deputat, lucrează în contact permanent cu serviciul de recepție. șeful (medic șef) pentru departamentul tehnic, care efectuează reparații preventive și de rutină nu numai a numărului de camere și a echipamentelor instalate în acesta, ci și a întregii întreprinderi hoteliere. Adjunct șef (medic șef) pentru probleme tehnice: raportează medicului șef al sanatoriului. Determină politica tehnică, perspectivele de dezvoltare, modalitățile de implementare a programelor de îmbunătățire a producției în întreaga gamă de domenii ale întreprinderii. Asigură creșterea constantă a nivelului de pregătire tehnică a producției, eficiența acesteia și reducerea costurilor materiale, financiare și cu forța de muncă pentru realizarea serviciului final, calitatea înaltă a acestuia și respectarea standardelor. Gestionează utilizarea rațională a activelor de producție și a altor resurse. Obligati sa monitorizeze indeplinirea atributiilor lor de catre urmatoarele persoane: inginer exploatare, inginer reparator, tehnic. servicii, servicii electrice, servicii sanitare, servicii lift.

Serviciile suplimentare oferă servicii cu plată. Acestea includ un salon de coafură, piscină, saună, solar, aerarium, facilități sportive și alte unități.

Coeficientul de eficiență al sistemului de management se calculează ca raport dintre rezultatul final (efectul) obținut din funcționarea sistemului de management, adică profit/pierdere, - la costurile de management - (fond de salarii pentru personalul administrativ și managerial, cheltuieli pentru întreținerea spațiilor, pentru achiziționarea și repararea instalațiilor, recepția și transmiterea informațiilor de management etc.). Preluăm date din bilanţ (profitul bilanţului), precum şi formularul nr. 2 „Declaraţie de profit şi pierdere” (costuri de gestiune).

Obținem următoarele:

În acest caz, putem observa că coeficientul are o valoare negativă, ceea ce indică o construcție și funcționare incorectă a sistemului de control.

Capitolul 3. Îmbunătățirea sistemului de management al sanatoriului din Soci

3.1 Prelucrarea și analiza datelor colectate

Să reamintim că scopul studierii sistemului de management al sanatoriului din Soci este de a identifica deficiențe în funcționarea sistemului existent de management al întreprinderii și de a elabora recomandări pentru îmbunătățirea activităților de management pe baza analizei.

În timpul conversațiilor și sondajelor desfășurate la întreprindere, au fost intervievate 38 de persoane (acesteia au inclus persoane de diferite categorii de vârstă care au acceptat să participe la sondaj), dintre care 3 persoane au fost manageri de nivel mediu, 7 persoane au fost manageri de nivel inferior, 18 persoane. oameni – interpreți. Dintre cei chestionați, 33% au indicat nemulțumiri față de sistemul de repartizare a atribuțiilor, atribuțiilor și responsabilităților; 26% au remarcat necesitatea realizării unei campanii de publicitate pentru sanatoriu, precum și creșterea competitivității acestuia; 25% și-au exprimat nemulțumirea față de politica de personal a întreprinderii; 16% au indicat necesitatea unor schimbări în toate domeniile de activitate ale sanatoriului. Au fost menționate și dezavantaje precum un sistem de planificare nedezvoltat, imposibilitatea luării deciziilor de grup în probleme de management etc.

În paralel cu interviurile, a fost realizat un sondaj asupra personalului sanatoriului. Pe baza celor de mai sus, prelucrarea datelor a fost efectuată după cum urmează. Pentru a dezvolta o îmbunătățire generală în direcțiile principale ale sistemului de management, este necesar să se obțină scoruri medii generale pe baza rezultatelor tuturor grupurilor chestionate. În acest scop, pentru fiecare factor vom găsi media aritmetică a semnificației și media aritmetică a stării efective a întreprinderii. Prin însumarea rezultatelor sondajului pentru fiecare factor al nivelurilor de conducere inferioare și superioare, obținem o evaluare totală a importanței factorilor pentru întreprinderea chestionată și a stării efective a factorului în întreprindere. În continuare, pentru fiecare factor găsim media aritmetică a semnificației și starea întreprinderii. Prin determinarea diferenței dintre media aritmetică a importanței unui factor pentru producție și media aritmetică a stării efective a factorului, obținem necesitatea generală de măsuri de îmbunătățire a sistemului de management al sanatoriului. Cu toate acestea, trebuie menționat că opiniile diferitelor grupuri ierarhice coincid parțial.

Astfel, cel mai mare decalaj în opiniile diferitelor niveluri de management poate fi urmărit de următorii factori:

Nr. 1 „Atmosfera creativă, favorabilă dezvoltării sistemului de management”;

Nr. 8 „Dorința personală de a dezvolta punctele forte și de a căuta modalități de dezvoltare în sistemul de management”;

Nr. 14 „Sistemul de formare şi analiză a personalului pentru promovare”;

Nr. 20 „Acuratețea sarcinilor și obiectivelor managerilor la fiecare nivel de management”;

Nr. 21 „Pregătirea pentru dezvoltarea și îmbunătățirea activităților organizației”

Consecința unui decalaj în opinii asupra factorilor de mai sus poate fi o predispoziție de a manifesta rezistență la unul dintre nivelurile de management dacă este necesară îmbunătățirea unuia dintre acești factori. Cu cât este mai mare semnificația factorului pentru întreprinderea care face obiectul studiului, cu atât este mai mică predispoziția de a oferi rezistență în timpul dezvoltării sale.

Deoarece toți factorii de mai sus din punctul de vedere al nivelului inferior de conducere sunt de o importanță mult mai mare pentru întreprindere decât din punctul de vedere al nivelului superior de conducere, prin urmare, predispoziția la rezistență din partea acestuia din urmă. crește în cazul dezvoltării acestor factori.

Există aproape o opinie unanimă cu privire la următorii factori:

Nr. 12 „Înregistrarea în scris a structurii organizatorice a unei întreprinderi”;

nr. 6 „Competitivitatea întreprinderii”;

Nr. 9 „Dezvoltarea activităților de marketing”;

Nr. 13 „Rezolvarea problemelor activităților sezoniere”;

Consecința acestei situații este absența unei predispoziții la rezistență în funcție de semnificația factorului la orice nivel de management.

Cei mai semnificativi factori de management din punctul de vedere al nivelului superior de management sunt următorii:

Nr. 1 „Atmosfera creativă, favorabilă dezvoltării sistemului de management”.

Nr. 5 „Eficiența sistemului de management”;

Nr. 7 „Străduința de a dezvolta punctele forte și de a găsi căi de dezvoltare în sistemul de management”;

Nr. 10 „Pregătirea avansată a personalului de conducere”;

Nr. 18 „Creșterea productivității muncii”;

Din punctul de vedere al nivelului inferior de management, cei mai importanți factori de management sunt următorii:

N 16 „Sistemul de pregătire și formare avansată a personalului”;

N 14 „Eficiența sistemului de control”;

N 8 „Sistemul monetar pentru stimularea activității de muncă.”

Din datele de mai sus, putem observa că, în primul rând, nivelul inferior al managementului se caracterizează prin importanța factorilor cu caracter motivant, în contrast cu nivelul superior al managementului, care distinge mai mult prin importanță factorii organizației și funcționării. a sistemului de management în ansamblu.

Cu cât este mai mare diferența de valori obținute pentru fiecare factor, cu atât are nevoie de dezvoltare. Rezultatele calculului sunt prezentate în Anexa Tabelul nr. 2.

Trebuie menționat că rezultatele obținute în urma studiului bazat pe observarea și studiul detaliat al sanatoriului din Soci coincid cu datele din conversația cu personalul. Astfel, a fost identificată necesitatea îmbunătățirii sistemului de management al sanatoriului din Soci în următoarele domenii importante:

elaborarea documentației necesare care reglementează activitățile angajaților și departamentelor sanatoriului;

desfasurarea activitatilor de marketing;

modificarea politicii de personal a sanatoriului, în special, colaborarea cu personalul organizației, introducerea unui sistem de pregătire și formare avansată pentru personal, precum și utilizarea unui sistem de stimulente monetare pentru personal;

modificarea structurii organizatorice a sanatoriului.

Ținând cont de acest lucru, vom elabora și propune o listă de măsuri necesare îmbunătățirii sistemului de management al sanatoriului din Soci.

3.2 Analiza obiectivelor, misiunea sanatoriului din Soci

O organizație este un grup de oameni ale căror activități sunt coordonate în mod conștient pentru a atinge un scop sau scopuri comune.

Obiectivele sunt stări finale specifice sau rezultate dorite pe care un grup se străduiește să le atingă lucrând împreună.

În timpul procesului de planificare, managementul dezvoltă obiective și le comunică membrilor organizației, ceea ce este un mecanism puternic de coordonare, deoarece permite membrilor organizației să știe la ce ar trebui să depună eforturi. Diviziile organizației își dezvoltă și propriile obiective, care diferă unele de altele. Dar scopurile diviziilor trebuie să aducă o contribuție concretă la obiectivele organizației în ansamblu și să nu intre în conflict cu obiectivele altor divizii.

O sarcină este o sarcină prescrisă, o serie de lucrări sau o lucrare care trebuie finalizată într-un mod prestabilit într-un interval de timp predeterminat. Din punct de vedere tehnic, sarcinile nu sunt atribuite angajatului, ci postului acestuia. Fiecare poziție include o serie de sarcini care sunt văzute ca contribuții esențiale la atingerea obiectivelor organizației. Dacă sarcina este finalizată la timp și în modul prescris, organizația va funcționa cu succes.

Principalele obiective ale organizării sanatoriului din Soci sunt:

furnizarea de îngrijiri medicale calificate și asigurarea prevenirii bolilor pentru pacienți și vacanți;

organizarea de activități culturale și recreative;

tratarea pacienților în primul rând cu factori naturali de vindecare;

efectuarea examinării diagnostice necesare;

organizarea alimentației terapeutice pentru pacienți în conformitate cu standardele actuale și așa mai departe.

Obiectivele principale ale organizației pot fi împărțite în patru blocuri:

1. - scop tehnic: îmbunătățirea calității serviciului pentru turiști pe baza utilizării tehnologiilor recreative avansate.

2. - scopul de producție: creșterea factorului de încărcare a întreprinderii.

3. - scop economic: cresterea maxima a rentabilitatii productiei si eficienta economica a tuturor tipurilor de activitati.

4. - social: satisfacerea cea mai deplină a nevoilor angajaţilor sanatoriului.

Primul scop ocupă un loc important în sistemul de obiective al sanatoriului. Pe baza acestui scop, sunt determinate activitățile unor astfel de unități speciale precum departamentul de diagnostic și tratament, departamentul medical, farmacia, clubul și așa mai departe, fiecare dintre ele având propriile scopuri și obiective. De exemplu, sarcina principală a departamentului de diagnostic și tratament este de a oferi un nivel înalt de diagnostic și tratament, scopul departamentului medical este de a oferi îngrijiri medicale eficiente prin organizarea funcționării eficiente a serviciilor medicale. Scopul clubului este de a oferi evenimente culturale.

Pentru a atinge primul obiectiv, este, de asemenea, necesar să se asigure o aprovizionare eficientă și o cazare confortabilă în sanatoriu, care este asociată cu activitățile unor astfel de servicii precum logistică, servicii de transport și alte servicii economice.

Al doilea obiectiv este legat în primul rând de implementarea planului de încărcare a întreprinderii. Din păcate, în sanatoriul din Soci acest obiectiv nu este realizat în acest fel. Dar, alături de implementarea planului de încărcare, al doilea obiectiv este legat și de punerea în funcțiune a utilizării noi și raționale a instalațiilor de agrement existente; se implementează prin asigurarea standardelor de funcționare a capacității de producție și atât a angajaților blocului tehnic, cât și a celui administrativ. și partea economică sunt responsabile de implementarea acesteia. De exemplu, scopul serviciului de întreținere este asigurarea funcționării eficiente a echipamentelor existente, obiectivele serviciilor de alimentare cu energie și apă și canalizare sunt asigurarea unei alimentări neîntrerupte cu apă a sanatoriului; Sarcina garajului este de a oferi servicii de transport eficiente și așa mai departe.

Al treilea obiectiv (economic) este inclus printre obiectivele principale ale organizației, deoarece în orice întreprindere este important să se utilizeze rațional resursele disponibile, să se realizeze rezerve de economii în toate domeniile de activitate, ceea ce ajută la creșterea productivității muncii.

Acest obiectiv este atins prin activitatea unor astfel de unități structurale precum departamentul economic și contabilitatea.

Activitățile unor astfel de servicii ajută la atingerea nivelului necesar de profitabilitate și, de asemenea, contribuie la organizarea celei mai eficiente contabilități a tuturor resurselor sanatoriului.

Al patrulea scop (social) este legat în principal de satisfacerea nevoilor sociale ale lucrătorilor din sanatoriu, care este responsabilitatea directă a administrației întreprinderii. Responsabilitățile și obiectivele principale ale administrației includ:

asigurarea celor mai bune condiții pentru creșterea nivelurilor de producție;

crearea unui climat favorabil în echipă;

crearea condițiilor pentru creșterea productivității muncii și introducerea de noi tehnologii;

asigurarea nivelului corespunzător de siguranță, intensitate și estetică a muncii etc.

Protecția muncii și respectarea reglementărilor de siguranță în sanatoriu se ocupă de adjunctul șefului pentru regim și securitate, inginer principal de securitate civilă și inginer de apărare civilă. Sarcina lor este de a asigura un nivel ridicat de siguranță pentru turiști și lucrători de pe teritoriul sanatoriului.

În implementarea obiectivului social este implicat și departamentul de resurse umane al sanatoriului din Soci. Scopul său este să înregistreze rațional personalul și să ofere condiții pentru îmbunătățirea nivelului profesional al angajaților.

Un punct important este formularea ierarhiei scopurilor (arborele scopurilor) în cadrul întreprinderii. La început se formulează scopul general al structurii, care nu poate fi transformat în soluții specifice din cauza problemei adecvării. Alături de scopul general, se formulează un sistem de obiective în mai multe etape ca derivat al acestuia, care determină natura activităților principalelor blocuri funcționale și diviziuni din asociație.

Fiecare nivel al arborelui obiectivului poate fi, cu un anumit grad de convenție, comparat cu nivelul corespunzător de conducere.

Arborele obiectivelor sanatoriului din Soci este prezentat în Anexa nr. 4.

Misiunea este considerată ca scop principal, sensul existenței organizației, în care se manifestă diferența dintre această organizație și altele similare.

Potrivit Cartei, misiunea sanatoriului din Soci este organizarea și implementarea tratamentului sanatoriu-stațiune și recreere organizată pentru angajații și angajații organismelor federale, pensionarii cu vechime în muncă și membrii familiilor acestora, precum și terți.

Misiunea stabilește liniile directoare generale și direcțiile de funcționare a organizației, iar scopurile organizației sunt stările finale către care organizația tinde și către care își îndreaptă activitățile.

Toate nivelurile de management din cadrul unei organizații sunt împărțite în următoarele categorii principale:

Nivel instituțional (management de vârf). În cazul nostru, este reprezentat de Medicul-șef (șeful) sanatoriului și Asistentul medicului șef pentru probleme generale.

Nivel de management (management mediu), care poate fi uneori împărțit în două niveluri suplimentare: nivelul superior al managementului mediu și nivelul inferior al managementului mediu, cum ar fi șeful departamentului de diagnostic și tratament, contabilul șef, șeful departamentul resurse umane etc. Acești manageri sunt subordonați managerilor la nivel instituțional și coordonează și controlează activitatea managerilor de nivel inferior.

Nivelul tehnic (nivelul inferior de conducere) este nivelul organizatoric situat direct deasupra lucrătorilor.

3.3 Elaborarea de propuneri de îmbunătățire a sistemului de management

Astfel, toate activitățile sanatoriului sunt împărțite în mai multe funcții principale, care sunt îndeplinite de serviciile relevante. Unele servicii sunt legate funcțional. De aici rezultă că sistemul de management organizațional al sanatoriului din Soci este liniar-funcțional, adică o sinteză a managementului liniar și funcțional.

Aici, unitățile funcționale își pierd dreptul de a lua decizii și de a gestiona direct unitățile de nivel inferior. Ei participă la stabilirea sarcinilor, pregătirea deciziilor și ajutarea managerului de linie în implementarea funcțiilor individuale de management. Șefii serviciilor funcționale, printr-un manager de linie de nivel superior, interacționează cu principalele niveluri de management.

Dezavantajul este inconsecvența frecventă în acțiunile departamentelor funcționale. Responsabilitatea este distribuită între diferite departamente, ceea ce de obicei face dificilă luarea celei mai bune decizii.

Caracteristicile specifice ale organizației sunt relevate atunci când se analizează factori precum natura relațiilor dintre divizii și organele de conducere.

În sanatoriul din Soci există conexiuni orizontale între diviziunile structurale; în ceea ce privește natura relațiilor dintre corpurile aparatului de conducere, aici se observă conexiuni liniare.

Să ne oprim mai în detaliu asupra naturii relațiilor dintr-unul dintre blocurile structurii organizatorice, de exemplu, în unitatea medicală.

Între adjunctul șefului sanatoriului medical unitate și șef compartiment diagnostic și tratament, secții medicale; cap Există legături liniare între farmacie și clubul hidropat. Adjunct Șeful sanatoriului emite sarcini șefilor de departamente și, de asemenea, monitorizează implementarea acestora și se consultă cu aceștia pentru a coordona diverse probleme. La rândul lor, șefii de departamente pregătesc informații și întocmesc rapoarte privind activitățile departamentului lor și le prezintă adjunctului lor. Șeful Afacerilor Medicale.

Există conexiuni funcționale între elemente ale structurii organizatorice precum departamentul de diagnostic și tratament, departamentul medical și clinica hidropatică, iar în cadrul fiecărei unități structurale există conexiuni liniare directe.

Relații similare există între alte blocuri funcționale din structura organizatorică a sanatoriului din Soci.

Toate departamentele sanatoriului interacționează strâns, de exemplu, pentru funcționarea eficientă a departamentelor medicale, este necesară o cooperare strânsă cu departamentul de diagnostic și tratament, care este un departament adiacent pentru examinarea diagnostică și tratamentul pacienților; cu o unitate de catering pentru a asigura diete nutritive pentru vacanți; cu o plajă și o piscină pentru o terapie climatică eficientă.

În general, structura organizatorică a sanatoriului din Soci corespunde structurii obiectivelor întreprinderii. Cu toate acestea, obiectivul de producție al sanatoriului de a crește factorul de încărcare nu este implementat corespunzător; în lunile de iarnă, funcționarea sanatoriului este neprofitabilă, iar sanatoriul nu realizează profit din activitățile sale. Lucrările privind studierea pieței serviciilor de agrement și organizarea unei campanii de publicitate, care sunt cu siguranță importante pentru funcționarea organizației în condiții moderne, nu sunt implementate. Motivul pentru aceasta este lipsa unei responsabilități clar stabilite pentru implementarea acestora, personal special alocat, precum și resurse materiale, tehnice și financiare.

Primul dezavantaj identificat al sistemului de management al sanatoriului din Soci a fost lipsa de reglementare a structurii de gestionare a documentelor, cum ar fi „Regulamentul departamentului”, care definește statutul juridic, sarcinile, funcțiile, drepturile și obligațiile, responsabilitatea departamentului și „Regulamentul postului” care stabilește funcțiile, drepturile, îndatoririle și responsabilitățile angajaților întreprinderii.

Trebuie remarcat faptul că Regulamentul privind departamentele ocupă un loc intermediar între documentele care reglementează activitățile organizației în ansamblu și documentele care definesc drepturile, îndatoririle și responsabilitățile angajaților individuali. Primul tip de document este Carta. Al doilea tip de documente sunt reglementările privind funcțiile, metodele și prevederile care reglementează anumite aspecte ale activității angajaților.

Elaborarea reglementărilor privind departamentele (Anexa nr. 5) face parte din procesul general de formare a unei structuri de conducere și este strâns legată de repartizarea puterilor și responsabilităților între diviziile întreprinderii. Instrucțiuni spre deosebire de alte documente, modele, anchete etc. natura analitică ar trebui să joace un rol activ în reglementarea activităților organizației, să eficientizeze implementarea diferitelor tipuri de funcții de producție și economice, să consolideze diviziunea rațională a muncii și, în cele din urmă, să asigure realizarea interconectată și consecventă a obiectivelor stabilite pentru organizație. Reglementările departamentului sunt importante pentru organizarea corectă a muncii în cadrul departamentului; servește ca document care definește structura internă a departamentului și, în mare măsură, împărțirea responsabilităților între angajații individuali.

Reglementările departamentului trebuie să fie construite în strictă conformitate cu legislația actuală a Federației Ruse, regulamente, ordine, instrucțiuni și alte reglementări și se bazează pe o singură structură standard, care poate fi propusă după cum urmează.

Pentru a rezolva următoarea problemă - consolidarea poziției sanatoriului Soci pe piața serviciilor de sanatoriu - se recomandă desfășurarea diferitelor activități de marketing (proiect de marketing).

Pentru a atinge acest obiectiv, este necesar să se stabilească o serie de sarcini:

studiul multilateral al pieței serviciilor de sanatoriu;

studierea punctelor forte și slabe ale concurenților pentru a construi o strategie competitivă;

menținerea și extinderea cotelor de piață prin îmbunătățirea calității serviciilor oferite;

stabilirea listei de pericole și oportunități cu care se confruntă întreprinderea în mediul extern;

studierea gusturilor, obiceiurilor si atitudinii recreationistilor fata de serviciile oferite.

Desigur, toate aceste activități necesită cheltuieli financiare semnificative, dar în timp acest lucru ar aduce îmbunătățiri semnificative în funcționarea sanatoriului, ar crește nivelul de rentabilitate și competitivitate, ceea ce ar ajuta sanatoriul să se ridice la un nivel mai ridicat în viitor față de situația sa actuală.

Resursele financiare pentru implementarea proiectului pot fi obținute din profitul întreprinderii.

Pentru atingerea scopului și implementarea acestui proiect, este dificil să se determine termene-limită specifice de implementare. De exemplu, activități precum studiul pieței serviciilor, desfășurarea unei campanii de publicitate, studierea pozițiilor concurenților trebuie desfășurate în mod constant pentru a funcționa cu succes și a nu-și pierde clienții.

Evaluarea rațională și îmbunătățirea potențialului intern necesită cheltuieli mari, atât financiare, cât și de timp. Desigur, implementarea obiectivelor stabilite nu trebuie amânată în timp, deoarece resursele financiare ale sanatoriului sunt limitate. Prin urmare, perioada de implementare poate fi determinată să fie de cel puțin un an.

Planul de acțiune pentru rezolvarea sarcinilor stabilite pentru implementarea proiectului nostru este următorul.

Analiza experienței atât a sanatoriului din Soci, cât și a concurenților săi (sanatorii, pensiuni, hoteluri din Soci), o astfel de cercetare de marketing ar trebui efectuată cel puțin o dată pe an. Consecința unei astfel de cercetări poate fi introducerea unui număr de servicii furnizate de concurenți.

Distribuirea prin fax sau modem printr-o baza de date informativa ce contine peste 20.000 de destinatari in regim non-stop a ofertelor de tichete sanatoriu, sali de seminarii, precum si oferte speciale inainte de sarbatori (1 Mai, Revelion etc.) in firme in ordine. pentru optimizarea vânzărilor de servicii de bază, conexe și suplimentare ale sanatoriului.

Menținerea unui program de expoziții majore desfășurate la Moscova, Soci și alte regiuni ale Federației Ruse (de exemplu, Expocentre, Centrul de expoziții All-Russian, Sokolniki din Moscova, este atașată o listă a expozițiilor din Soci). Distribuirea prin poștă a ofertelor cu prețuri speciale de expoziție, pachete de servicii expoziționale și companiilor participante la expoziții.

selectarea mediilor (publicații tipărite, radio) pentru publicitate pe baza datelor cercetării de marketing (criterii - circulație, amploarea acoperirii audienței, caracteristicile calitative ale audienței);

distribuirea de fluturași pentru restaurante și servicii suplimentare ale sanatoriului în toate birourile din Soci.

participarea, full-time sau de la distanță, la expoziții (MITT, INWETEX, etc.) și prezentări;

plasarea informațiilor în directoarele întreprinderii folosind module de culoare;

plasarea informațiilor în directoare și ghiduri ale orașului Soci.

5. Utilizarea activităților de marketing din cadrul sanatoriului pentru a crește vânzările de servicii conexe și suplimentare ale sanatoriului.

Amenajarea materialelor publicitare (broșuri, cărți de informare, module color) în încăperile, zonele de recreere și holurile sanatoriului cuprinzând informații complete despre activitatea clădirii medicale, restaurante, birou de servicii, salon de înfrumusețare, spălătorie etc.

Pentru a stimula vânzările de servicii suplimentare de sanatoriu, este necesar să se introducă un sistem de informare mai intensivă a oaspeților cazați cu privire la gama de servicii oferite.

Producerea de produse suvenir pentru sanatoriu și organizarea vânzărilor prin serviciul de concierge ca sursă suplimentară de venit.

Utilizarea mai completă a platformelor lifturilor, lifturilor, încăperilor. Module obligatorii de informații color, înrămate și sub sticlă.

Dezvoltarea programelor de spectacole de seară distractive în sanatoriu cu concursuri și loterie în perioada medie de încărcare.

6. Organizarea relațiilor publice (relații publice) pentru care se recomandă:

Corectarea și popularizarea mărcii sanatoriului din Soci (produse tipărite și suveniruri cu sigle, aprobarea drapelului sanatoriului, publicitate cu sigla).

Crearea PR în jurul managerului sanatoriului - organizarea de interviuri cu Directorul General în presa scrisă și la radio.

Initierea articolelor editoriale despre sanatoriu in presa scrisa, colaborarea cu jurnalistii.

Încurajarea inițiativei jurnaliștilor de a filma interiorul sanatoriului și de a publica informații în mass-media. Acest lucru va crea o imagine pozitivă a sanatoriului nu numai în Soci și Moscova, ci și în regiuni la costuri minime.

Analiza, evaluarea si optimizarea relatiilor cu furnizorii prin evaluarea nivelului de specializare a acestora, a costului bunurilor furnizate, a programului de livrare a marfurilor, a punctualitatii si angajamentului de a indeplini conditiile de livrare.

Următoarea deficiență identificată în sistemul de management al sanatoriului a fost lipsa programelor de formare și dezvoltare profesională a personalului, precum și a unui sistem de stimulente materiale pentru activitatea de muncă. În acest sens, sunt propuse următoarele activități.

1. Furnizarea de informații complete și în timp util personalului tuturor serviciilor despre serviciile oferite de sanatoriu, elaborarea de noi pachete, oferte speciale etc. pentru a îmbunătăți competența personalului de serviciu în procesul de transmitere a informațiilor către clienți. După cum arată practica, nu tot personalul care lucrează direct cu oaspetele (recepționer, serviciu de menaj) cunoaște exact caracteristicile furnizării pachetelor de servicii sau locația dotărilor interne ale sanatoriului.

2. Organizarea de instruiri, cursuri, instruire a personalului pentru a-și îmbunătăți abilitățile și, de asemenea, care este un factor important pentru creșterea nivelului de servicii pentru clienții sanatoriului. Avantajele acestei direcții sunt următoarele: formarea profesională se desfășoară în mod continuu fără întreruperea muncii, costuri relativ reduse ale pregătirii.

3. Aducerea standardelor de servicii acceptate în practica mondială a serviciilor personalului sanatoriului cu implicarea specialiștilor din școlile și universitățile de turism și management hotelier din Soci.

4. Crearea condițiilor pentru implicarea personalului în sistemul de management al sanatoriului: posibilitatea de a face sugestii, comentarii, dorințe, participarea la dezvoltarea programelor de marketing. Utilizarea metodelor colective de luare a deciziilor, de exemplu, metoda „brainstorming”, metoda „jurnal”, metoda „635” etc.

5. Stimularea interesului de muncă al personalului prin crearea unui sistem flexibil de stimulente materiale și morale folosind, de exemplu, o abordare diferențiată a calculării primelor; evidențierea celui mai bun serviciu pe baza rezultatelor lunii (trimestrului); evidențierea celui mai bun angajat al serviciului, precum și selectarea personalului pentru promovare.

Ultimul dezavantaj al sistemului de management al sanatoriului din Soci este formarea unei structuri de management în conformitate cu principiile abordării sistemice. Aceasta aduce schimbări semnificative în diviziunea și cooperarea stabilită a muncii între lucrătorii manageriali; în multe cazuri, necesită o nouă soluție la problemele legate de nivelurile de conducere, un set de activități funcționale în cadrul anumitor obiecte de management, redistribuirea puterilor și responsabilităților la diferite niveluri de management etc. Acest lucru face necesară utilizarea principiului formării posturilor într-o organizație în conformitate cu procesele și tipurile de muncă necesare în mod obiectiv pentru o anumită organizație și structura de management adoptată.

O fișă a postului este un document organizațional și juridic care definește principalele funcții, îndatoriri, drepturi și responsabilități ale unui angajat al unei organizații atunci când desfășoară activități într-o anumită poziție. Se întocmește pentru fiecare post cu normă întreagă a organizației, este de natură impersonală și este anunțat angajatului împotriva semnăturii la încheierea unui contract de muncă (inclusiv la mutarea într-o altă funcție și în timpul îndeplinirii temporare a atribuțiilor pe post).

Eficacitatea aparatului de management depinde din ce în ce mai mult de cât de clar sunt definite, coordonate, interconectate și echilibrate toate părțile sistemului de management. Reglementările corect elaborate cu privire la posturi, care acoperă nu categorii individuale, ci toți angajații aparatului de conducere, ajută la realizarea acestui lucru. Aceste prevederi permit:

susține tehnologia de management rațional în organizație, inclusiv ordinea de execuție și relația muncii de management;

să determine cu exactitate îndatoririle, drepturile și responsabilitățile fiecărui angajat, inclusiv înregistrarea obligațiilor reciproce ale managerilor și subordonaților;

reglementează diviziunea și organizarea muncii manageriale la întreprindere. Acestea servesc drept bază pentru analizarea și îmbunătățirea structurii de management;

distribuie și organizează fluxurile de informații în organizație;

să formuleze cerințe pentru posturile relevante în scopul selecției, plasării, utilizării și evaluării raționale a personalului.

Un sistem de reglementări a postului construit pe astfel de principii face posibilă determinarea cantității de muncă necesară pentru funcționarea normală a organizației și, pe această bază, calcularea numărului necesar de angajați pentru fiecare divizie a organizației.

Pentru ca postul să conțină toate informațiile de bază despre post necesare pentru ca angajatul să aibă o înțelegere clară și precisă a scopurilor și obiectivelor, îndatoririlor, drepturilor și responsabilităților sale în structura de management organizațională adoptată, acesta trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:

reflectă întreaga gamă de îndatoriri, drepturi și responsabilități atribuite angajatului care ocupă această funcție;

au formulări precise și concise;

să fie flexibilă și dinamică, ceea ce se asigură prin luarea în considerare a caracteristicilor fiecărei poziții și revizuirea la timp a regulamentului de poziție.

Ca urmare, se propune elaborarea unei documentații adecvate. Întrucât elaborarea Regulamentului cu privire la departamente și a Regulamentului cu privire la posturi este responsabilitatea inspectorului departamentului de personal, costurile sanatoriului vor fi asociate doar cu cheltuielile de birou.

1. Alekseev N. Evoluția sistemelor de management al întreprinderii. // Probleme de teorie și practică. -2002. - Nr. 2.

2. Antonov V.G. Evoluția structurilor organizaționale // Managementul în Rusia și în străinătate, Nr. 1, - 2004

3. Arshakyan D. Caracteristici ale managementului sistemelor sociotehnice în condiții moderne. // Probleme de teorie și practică de management. -1998. - Nr. 5

4. Birzhakov M. B. Introducere în turism. - Sankt Petersburg, Editura Casa Comercială „Gerda”,. 1999

5. Siegert W., Lang L. Lead without conflict / Trans. din germană - M.: Economie, 1990

6. Vershigora E. E. Management: Manual. - M.: INFRA - M., 1998

7. Vesnin V. R. Fundamentele managementului. Manual. Institutul de Drept Internațional și Economie. Editura „Triad, Ltd”, 1997

8. Vikhansky O. S., Naumov A. I. Management: Manual, ed. a III-a. - M.: Gardarika, 1998

9. Volkova K.A. etc. Structura asociației de producție, reglementări privind departamentele și serviciile, fișele postului: Referință. Manual.- M.: Economie, 1987

10. Gercikova I. N. Management: Manual. - M.: Bănci și burse, UNITATE, 1994

11. Glushchenko V.V., Glushchenko I.I. Cercetarea sistemelor de management: studii sociologice, economice, de prognoză, planificare, experimentale. Zheleznodorozhny, regiunea Moscova: LLC NPC „Aripi”, 2002

12. GOST R 50645-94 Clasificarea hotelurilor/Aprobat prin Decretul Standardului de Stat al Federației Ruse din 21.02.94 N 33

13. G ST R 51185-98 Facilități de cazare/Aprobat prin Decretul Standardului de Stat al Federației Ruse din 21 februarie 1994 N 32 Data introducerii 1 iunie 1994

14. Afaceri hoteliere și turistice. Ed. prof. Chudnovsky A.D. - M.: Asociația autorilor și a editorilor „Tandem”. Editura EKMOS, 1999

15. Gusarov A.V. Definirea misiunii organizației // Management în Rusia și în străinătate.- Nr. 3, 1999

16. Ignatieva A.V., Maksimtsov M.M. Cercetare sisteme de control: Manual. manual pentru universități. - M.: UNITATEA-DANA, 2000

17. Kabushkin N.I. Managementul turismului: Manual. -Conducere: BSEU, 1999

18. Kabușkin N.I., Bondarenko G.A. Managementul hotelurilor si restaurantelor: Manual. - M. 000 „New Knowledge”, 2000

19. Kvartalnov V.A. Turism: Manual - M.: Finanțe și Statistică, 2001

20. Kokhno P.A., Mikryukov V.A., Komarov S.E. Management - M.: Finanțe și Statistică, 1993

21. Masyutin S., Ph.D.; Leontyev S. Îmbunătățirea sistemului de management al întreprinderii // „Audit și analiză financiară”, 1998

22. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Fundamentele managementului: trad. din engleza - M.: „Delo”, 1997

23. Milner B.Z. Teoria organizării: manual. - editia a 2-a. - M.: INFRA - M., 2001

24. Mishin V. M., Lomonosov B. P. Cercetarea sistemelor de control. - M.: Finanțe și Statistică, 1999

25. Moiseeva N.K. Managementul strategic al unei companii de turism: Manual. - M.: Finanțe și Statistică, 2000

26. Idei fundamentale în management. W. Jack Duncan. Lecții de la fondatorii practicii de management și management. Pe. din engleza -M.: Delo, 1996

27. Papiryan G.A. Management în industria ospitalității. - M.: Editura OJSC NPO EKKA, 2000

28. Practica afacerilor turistice / Ed. Karpova G.A. - Sankt Petersburg: Editura Casa Comercială „Gerda”, 2000

29. Rozanova V.A. Psihologia managementului. Manual manual, ed. a 2-a, revizuit. și suplimentar - M.: SA „Școala de afaceri „Intel-Sintez”. - 2000

30. Senin V.S. Organizaţia turismului internaţional: Manual.-M.: Finanţe şi Statistică, 2000

31. Smirnov E.A. Standardizarea și auditul sistemului de management al organizației//Managementul în Rusia în străinătate, Nr. 5

32. Management prin rezultate: trad. din finlandeză / General ed. și prefață J. A. Leymann. - M.: Grupul de editură „Progres”, 1993

33. Fatkhudinov R.A. Competitivitate: economie, strategie, management. - M.: INFRA-M. - 2000

34. Fatkhutdinov R.A. Gestionarea competitivității unei organizații. Manual - M.: Editura Eksmo, 2004.

35. Legea federală a Federației Ruse „Cu privire la fundamentele activităților turistice din Federația Rusă” nr. 132-FZ din 24 noiembrie 1996.

36. Management financiar: teorie și practică: Manual / Ed. E.S. Stoyanova.-ed. a IV-a, revizuită. și suplimentare - M.: Editura „Perspectivă”, 1999

37. Shchur D.L., Trukhanovich L.V. Cerințe de bază pentru proiectarea fișelor de post//Management în Rusia și în străinătate, nr. 6, - 2001

Aplicație

Dragi angajați ai companiei! Vă prezentăm atenției un chestionar care vizează studierea deficiențelor sistemului de management existent, precum și determinarea necesității unor măsuri de îmbunătățire a acestuia la nivelul întreprinderii dumneavoastră. Vă rugăm să exprimați un punct de vedere obiectiv, critic în raport cu principalii factori care influențează performanța întreprinderii.

Garantam confidentialitatea raspunsurilor dumneavoastra. Vă rugăm să studiați cu atenție instrucțiunile pentru completarea formularului.

Va multumesc anticipat pentru asistenta!

Instrucțiuni

Coloana „A” prezintă diverse situații de management al oamenilor care afectează rezultatele activităților de management în sistemul de management al întreprinderii. Pentru fiecare factor, marcați cu un cerc numărul (1-4) care corespunde cel mai mult situației de la întreprindere. În coloana „B”, dați o evaluare a semnificației fiecăruia dintre factori, bifând coloana corespunzătoare, în conformitate cu rolul pe care îl joacă această împrejurare în întreprinderea dumneavoastră, pe următoarea scară:

4 - factor important:

3 - factor de importanță medie;

2 - factor nesemnificativ;

Factorul nu contează.

Kabushkin N.I. Management Turistic. – M.: BSEU, 2000

Kabușkin N.I., Bondarenko G.A. Managementul hotelurilor si restaurantelor. – M.: New Knowledge LLC, 2000

Vesnin V. R. Fundamentele managementului. Manual. Institutul de Drept Internațional și Economie. Editura „Triad, Ltd”, 1997.

Meskon M.Kh., Albert M., Khedouri F. Fundamentele managementului: trad. din engleza - M.: „Delo”, 1993.

Milner B.Z. Teoria organizării: manual. - editia a 2-a. - M.: INFRA - M., 1999

Rozanova V.A. Psihologia managementului. Manual manual, ed. a 2-a, revizuit. și suplimentar - M.: SA „Școala de afaceri „Intel-Sintez”. - 2000

Arshakyan D. Caracteristici ale managementului sistemelor sociotehnice în condiții moderne. // Probleme de teorie și practică de management. -2003. - Nr. 5

Glushchenko V.V., Glushchenko I.I. Cercetarea sistemului de management: studii sociologice, economice, de prognoză, planificare, experimentale. G. Zheleznodorozhny, regiunea Moscova: LLC NPC „Aripi”, 2002.

Kabușkin N.I., Bondarenko G.A. Managementul hotelurilor si restaurantelor: Manual. - M. 000 „New Knowledge”, 2000

Opțiune 1.1 * - efectuarea cercetărilor este responsabilitatea oficială a angajaților

Opțiune 1.2 * - evaluare independentă de experți

O întreprindere modernă de sanatoriu și stațiune. Managementul calității produselor din stațiune. Teoria managementului calității serviciilor. Metode de evaluare a calității serviciilor. Analiza indicelui de satisfacție a consumatorilor cu privire la calitatea serviciilor folosind exemplul sanatoriului Chemitokvadzhe.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Satisfacția clienților în sistemul de management al calității: aspecte teoretice. Rolul și obiectivele evaluării satisfacției consumatorului cu privire la calitatea serviciilor, sursele de informare. Analiza satisfacției consumatorilor față de calitatea serviciilor oferite de Progress-RM SRL.

teză, adăugată 15.12.2011


Conceptul de competiție și metode de supraviețuire într-un mediu competitiv. O idee modernă a mecanismului de gestionare a calității produselor și serviciilor. Categorii de management al calității produselor și serviciilor. Organisme de gestionare a calității serviciilor prestate.

lucrare de curs, adăugată 12.09.2009


Definiție și concepte de management. Calitatea serviciilor ca obiect al managementului. Abordare sistematică a managementului calității. Crearea unui sistem de calitate la întreprinderi, etape de lucru și metode de evaluare a calității. Metodologie de estimare a costurilor pentru calitatea serviciilor prestate.

teză, adăugată 20.10.2011


Aspecte teoretice ale managementului calității produselor (serviciilor). Funcții de management al calității produselor. Concept modern de management al calității. Certificarea produselor și a sistemelor de calitate. Analiza managementului calității produselor la OJSC „Fabrica de Pâine Nr. 2”.

lucrare de curs, adăugată 17.11.2008


Definirea conceptului de calitate pentru bunuri și servicii simbolice. Construirea unui model matematic de management al calității, indice de calitate și bunuri și servicii simbolice. Explorarea posibilităților de management al calității la elaborarea planurilor pe termen lung.

teză, adăugată 13.06.2012


Conceptul de calitate a serviciilor în domeniul hotelier. Importanța gestionării calității serviciilor oferite. Principalele caracteristici ale serviciilor și probleme de management. Management eficient al întreprinderii bazat pe marketing. Caracteristicile creării unei culturi corporative.

lucrare curs, adăugată 06.10.2014


Esența și clasificarea serviciilor, trăsăturile lor caracteristice și metodele de identificare a calității. Conţinuturi şi caracteristici de aplicare a principiilor de bază ale managementului calităţii. Procesul de furnizare a serviciilor de certificare într-o organizație, modalități de îmbunătățire a activităților acesteia.

lucrare curs, adaugat 14.07.2012

Recent, o atenție deosebită a mediului de producție științific și managerial a fost concentrată asupra situației în schimbare a pieței din zona sanatoriului și stațiunii. Nu este un secret pentru nimeni că pentru funcționarea cu succes a întreprinderilor și organizațiilor din sectorul serviciilor, unul dintre factorii principali este satisfacția deplină a consumatorilor și adevărata lor loialitate. Acest lucru necesită o revoluție calitativă în însăși abordarea serviciului clienți, care poate fi realizată folosind principiile marketingului spa și programele de calitate a serviciilor. Aderarea la standardele internaționale de calitate din seria ISO 9000:2000 și adoptarea ideilor de management total al calității sunt cheia prosperității stațiunilor balneare ale stațiunii noastre.

Astăzi, este necesară o schimbare radicală a focalizării, împreună cu o schimbare fundamentală în cultura serviciilor. Clientul trebuie să fie pus pe primul loc, iar toate părțile interesate din organizație (inclusiv societatea, dacă este cazul) se așteaptă să aibă o voce mai mare și mai multe drepturi.

În economia globală de astăzi, calitatea este văzută ca un element important în formularea strategiei și planificarea când să intre pe piață, ce clienți să servească, ce produse și servicii să ofere, cum să ofere valoare clientului și să depășească concurenții în toate privințele.

Managerii strategiei de calitate consideră că calitatea devine un mijloc de poziționare strategică a companiei prin, în primul rând, determinarea parametrilor de calitate semnificativi pentru consumator și, în al doilea rând, îndeplinirea cerințelor proiectului și îmbunătățirea continuă a acestora. Managerii sunt interesați de modul în care calitatea poate fi folosită pentru a servi mai bine clienții. Dacă calitatea și profitabilitatea sunt legate strategic, atunci de ce să nu se potrivească pur și simplu cu nivelul de calitate al concurenților? Avantajul competitiv vine din depășirea nivelurilor de calitate ale concurenților. Într-un mediu de piață dinamic, în care fiecare concurent se străduiește să atingă cel mai înalt nivel și să servească nevoile în schimbare ale clienților, managerii de calitate trebuie să adopte în mod constant strategii inovatoare pentru a crea valoare pentru client.

Un model de management strategic bazat pe valoarea clientului a fost deja dezvoltat, care oferă o abordare structurată pentru a răspunde la aceste întrebări.

Pentru a evalua impactul calității asupra volumului vânzărilor, este necesar să luăm în considerare două procese: primul este impactul calității asupra propriilor clienți ai organizației sau, cu alte cuvinte, impactul asupra loialității acestora pentru serviciile viitoare. Este clar că dacă clientul este mulțumit, probabilitatea de a continua să folosească serviciile oferite de stațiunea balneară este mai mare decât dacă nu este mulțumit.

Dar există un alt efect. Un turist mulțumit își extinde sentimentul de satisfacție asupra celorlalți din mediul său. Este bine cunoscut faptul că unul dintre cele mai eficiente mijloace de publicitate este informația primită direct „prin gură în gură” de la cunoscuți cunoscuți. Pentru a estima cota de piață viitoare, trebuie luate în considerare ambele influențe.

A avea un model bun de măsurare a satisfacției clienților, care ia în considerare unele date suplimentare, nu numai că vă permite să obțineți informații interesante despre punctele forte și punctele slabe ale propriei companii și ale concurenților, ci și prezice cota viitoare de piață, evaluează rentabilitatea investiției în calitate și asociați. costuri cu îmbunătăţirea calităţii serviciilor oferite .

Indicele Național de Satisfacție este utilizat pentru a măsura satisfacția clienților. De asemenea, este utilizat pentru a determina cele mai bune performanțe, studii de piață și modele de management. Modelul de bază al indicelui european de satisfacție a clienților este un model variabil structural latent. Modelul raportează satisfacția clienților de factorii săi determinanți și de consecințele acesteia, numite loialitatea clienților.

Studierea fundamentelor conceptuale ale satisfacției, loialității clienților și standardelor din seria ISO 9000:2000 în sectoarele de sănătate și servicii este necesară pentru dezvoltarea și implementarea unui program de calitate. Există multe rute pe care o organizație le poate urma atunci când implementează un sistem de management al calității. Cu toate acestea, nici una dintre metode nu are niciun avantaj special față de cealaltă. Criteriul principal este că metoda adecvată funcționează în organizația specifică în cauză.

Malova O.V.
Soci,
Universitatea de Stat de Turism și Afaceri din Stațiuni din Soci

postat în secțiunea: Managementul Calității

gasesti mai multe articole