Competitivitatea firmelor. Curs: Competitivitatea organizației Companie competitivă

ACADEMIA FINANCIARĂ ȘI JURIDICĂ DE LA MOSCOVA

Facultatea ________________________________________________

Departamentul _________________________________________________

LUCRARE DE CURS

Prin disciplina __________________________________________________________

Student ________________________________________________________________________________

Pe subiect: ______________________________________________________

_______________________________________________________________

Consilier stiintific:

___________________ ___________________

Data de livrare:

„____” ______________ 2010__

Data protectiei:

„____” ____________ 200__

Nota: __________________

Moscova 2010

Introducere.

1.Concepte de bază

1.1. Conceptul de „competitivitate a organizației” și „competitivitate a mărfurilor”.

1.2. Proces de management al competitivității, metode de management al competitivității.

1.3. Factori care afectează nivelul de competitivitate.

1.4. strategii competitive.

1.5. Metode de analiză și evaluare a competitivității.

1.6. Directii de crestere a competitivitatii in diverse conditii de functionare si dezvoltare a pietei.

2. Descrierea obiectului de studiu.

2.1 Principalele caracteristici ale organizației.

2.2 Dinamica indicatorilor financiari și economici (tehnici și economici) ai activităților organizației.

2.3 Structura organizatorică a managementului.

3. Partea analitică.

3.1 Analiza stării și dinamicii mediului extern al organizației.

3.2 Analiza utilizării efective a potențialului funcțional și managerial al organizației.

3.3 Analiza competitivității organizației.

3.4 Scurte concluzii privind partea analitică.

4.Partea practică.

4.1 Dezvoltarea unui sistem de măsuri pentru îmbunătățirea competitivității.

4.2 Elaborarea unui plan organizatoric și managerial pentru implementarea activităților proiectului.

5. Eficiența proiectului.

Concluzie.

Lista surselor folosite.

Introducere.

Concurența este o rivalitate economică între întreprinderi, organizații, indivizi implicați în activități similare și interesați să atingă același scop.

Concurența, ca concept științific, este asociată cu numele lui A. Smith. Mecanismul de reglementare al pieței, pe care el l-a numit „mâna invizibilă”, formează prețurile mărfurilor sub influența cererii, ofertei și concurenței. De menționat că lucrarea sa principală „A Study on the Nature and Causes of the Wealth of Nations”, care i-a adus lui A. Smith faima mondială, a fost îndreptată, în primul rând, împotriva politicii de mercantilism, a restricțiilor vamale și a politicii fiscale. al statului, care, conform concepțiilor sale, ar trebui să abandoneze în general intervenția în viața economică.

În trecut (pe baza literaturii sovietice) au prevalat evaluările negative ale concurenței. În general, mulți oameni s-au speriat de cuvântul „concurență” - a văzut exact un incident nemilos, aducând suferințe incalculabile sute de mii de muncitori cinstiți, dar răsfățându-se pentru o mână mică de oameni de afaceri ingenios (și nu cu mâinile curate), așa că să vorbim, „dealeri” capabili de orice zid în progresul lor către culmile succesului și îmbogățirii.

Astăzi, asemenea noțiuni naive de concurență, bazate pe lipsa elementară de conștientizare a poporului sovietic cu privire la adevăratele realități ale concurenței în țările cu o economie de piață dezvoltată, sunt exploatate doar de câțiva adversari ai unei tranziții rapide la o economie de piață. Viața a sugerat că datorită concurenței și pe baza acesteia statele cu orientare spre piață au asigurat progresul.

O persoană efectuează anumite acțiuni rezonabile numai dacă este condusă de un anumit motiv, interes, de exemplu, dorință, de a evita pericolul, responsabilitatea, de a primi beneficii etc. Economia nu face excepție. Puțini oameni sunt dispuși să lucreze doar pentru că le place procesul de muncă în sine. Cel mai adesea, aceștia sunt mânați de alte motive, principalul dintre acestea fiind câștigarea existenței.

Principalul stimulent pentru un antreprenor nu este să asigure nevoile de bază ale vieții, ci să obțină profitul maxim posibil. Posibilitatea de a face profit de către un singur antreprenor este cel mai adesea limitată de alte persoane care oferă servicii similare. Ca urmare, între ei se naște rivalitate pentru consumatorul produselor lor, pentru condiții mai favorabile pentru producerea și vânzarea mărfurilor, i.e. în cele din urmă pentru profituri mai mari. Această rivalitate este competiție.

Astfel, concurența este un remediu pentru stagnarea producției, o garanție a puterii economice a producătorilor și a statului în ansamblu. Prin urmare, este necesar să se studieze cât mai bine subiectul concurenței și principalele sale metode de management.

Deci, scopul cursului este de a determina ce este competitivitatea, ce metode există pentru gestionarea competitivității.

Sarcinile principale sunt: ​​studiul condițiilor activităților organizației; să determine factorii care influenţează competitivitatea, să identifice evaluări ale competitivităţii, să studieze competitivitatea organizaţiei.

1. Concepte de bază.

1.1 Concurență - (din lat. Concurrere - ciocnire) - lupta entităților economice independente pentru resurse economice limitate. Este un proces economic de interacțiune, interconectare și luptă între întreprinderile care activează pe piață pentru a oferi cele mai bune oportunități de comercializare a produselor lor, satisfacând nevoile diverse ale cumpărătorilor.

Subiectul concurenței este un produs (serviciu), cu ajutorul căruia concurenții caută să câștige consumatorul și banii acestuia. Obiectul concurenței este consumatorul.

Conceptul de concurență este atât de ambiguu încât nu este acoperit de nicio definiție universală. Acesta este atât un mod de administrare, cât și un astfel de mod de existență a capitalului, atunci când un capital concurează cu altul. Concurența este văzută ca principala trăsătură esențială, proprietatea producției de mărfuri, precum și o metodă de dezvoltare. În plus, concurența acționează ca un regulator spontan al producției sociale.

Concurenta are urmatoarea semnificatie:

Concurenţa este cel mai important mecanism al pieţei, deoarece Cu cât nivelul concurenței pe piață este mai ridicat, cu atât întreprinderea-producător este mai puternic interesat de:

Îmbunătățirea producției;

Introduceți cele mai noi tehnologii și echipamente;

Să aibă personal înalt calificat;

Producerea de produse noi;

Îmbunătățiți calitatea mărfurilor, extindeți gama;

Îmbunătățiți designul și ambalajul etc.

Astfel, concurența este un stimulent al pieței și un motor al progresului științific și tehnic.

Competitivitatea produselor – Aceasta este o caracteristică complexă a proprietăților sale care conferă produsului un avantaj pe piață în comparație cu produsele similare ale concurenților.

Competitivitatea unui produs este determinată printr-un sistem de indicatori de calitate și economici :

1 . indicatori calitativi- sunt indicatori care caracterizează proprietățile mărfurilor și se împart în clasificatori și evaluativi:

· clasificarea- caracterizează apartenenţa mărfurilor la un anumit grup, ceea ce determină scopul şi scopul.

· Estimată- reflectă proprietățile care formează calitatea produsului:

Proprietăți funcționale (adică perfecțiunea performanței funcției principale și a funcției auxiliare);

Fiabilitate în consum (fiabilitate, menținere, stocare, siguranță);

Ergonomic (greutate, capacitate, igiena, usurinta in utilizare, nivel de zgomot, dimensiuni).

Estetică (aspect, culoare, formă, design, integritatea compoziției).

2. Indicatori economici ai competitivităţii- sunt indicatori care caracterizează costurile totale ale consumatorului pentru a-și satisface nevoile cu ajutorul acestui produs:

· O dată- sunt costurile pentru achiziționarea mărfurilor, pentru transport, montaj, instalare, punere în stare de funcționare);

· Cheltuieli curente, acestea. pentru funcționare (benzină, reparații, amenzi, pulbere, apă, energie, reparații etc.).

Competitivitatea întreprinderii .

Competitivitatea unui produs afectează competitivitatea întreprinderii în sine. Cu toate acestea, există diferențe importante între aceste concepte pentru antreprenor.

A) competitivitatea unei întreprinderi, reflectând diferența acesteia față de întreprinderile concurente, este aplicabilă pe o perioadă destul de lungă. Competitivitatea unui produs este determinată în orice perioadă mică, din punct de vedere al economiei, de timp.

B) evaluarea competitivității mărfurilor este dată de consumator, iar întreprinderea este dată nu numai de consumator, ci și de însuși întreprinzător.

Antreprenorul este cel care stabilește dacă este profitabil pentru el să creeze un produs în condiții date sau nu.

Competitivitatea întreprinderii- aceasta este o caracteristică relativă care exprimă diferența dintre dezvoltarea unei întreprinderi date și dezvoltarea întreprinderilor competitive în ceea ce privește gradul în care bunurile acestora satisfac nevoile oamenilor și în ceea ce privește eficiența activităților de producție.

Competitivitatea unei întreprinderi caracterizează posibilitățile și dinamica adaptării acesteia la condițiile concurenței pe piață.

Competitivitatea unei întreprinderi depinde de o serie de factori :

· Volumul pietei;

Accesul ușor la piață;

Tipul bunurilor produse;

· Omogenitatea pieței;

· Pozițiile competitive ale întreprinderilor care operează deja pe această piață;

· Oportunitate de inovare tehnică în industrie.

1.2 Procesul de management al competitivității este unul dintre procesele fundamentale de management.

Gestionarea competitivității în aceste vremuri dinamice este o muncă complexă care nu poate fi realizată cu succes doar cu formule uscate. Leadership-ul trebuie să combine o înțelegere a adevărurilor generale și importanța numeroaselor variații care fac situațiile diferite una de cealaltă. Prin urmare, este extrem de important să acordăm atenție managementului competitivității. În procesul de management al competitivității se folosesc diverse metode de management al competitivității.

Metode competitive:

Metoda prețului se bazează pe faptul că pe o piață saturată cu aceleași mărfuri, cel care scade primul prețurile câștigă concurența.

Această metodă nu este suficient de eficientă, deoarece concurenții reacționează foarte repede la reducerile de preț și fac ei înșiși același lucru, iar reducerea prețurilor pe termen nelimitat nu este profitabilă. În plus, cumpărătorii ruși cred că acest produs nu se potrivește cu calitatea.

· Metoda de concurență non-preț evidențiază un nivel mai înalt de calitate a produsului decât alți concurenți, prietenos cu mediul, siguranță, fiabilitate, durată de viață mai lungă, design mai modern, nivel de service mai ridicat și toate acestea la prețuri constante.

În conformitate cu Convenția de la Paris, actele de concurență neloială (ilegale) sunt orice acțiune care contravine legilor afacerilor loiale, și anume:

Spionaj industrial;

Specialiști în braconaj care dețin secrete comerciale;

Mărfuri contrafăcute (falsificare);

Marcarea mărfurilor cu marca comercială a altcuiva;

O declarație falsă capabilă să discrediteze afacerea sau produsul unui concurent.

1.3 Factori care afectează nivelul de competitivitate , joacă un rol foarte important.

Orice întreprindere nu există în vid, adică. este influențată constant de diverși factori, subiecți, forțe active.

Toți factorii pot fi împărțiți în:

Factori care nu sunt sub controlul firmei (fenomene naturale, situația economică din țară, progresul științific și tehnic). Întreprinderea lor ține cont doar în activitățile sale.

Factori controlabili (întreprinderea are capacitatea de a-și controla rezervele interne și procesele care au loc în cadrul întreprinderii).

În mediul de producție al organizației se analizează următoarele:

Structura producției;

Tehnologia de producție;

Produsul fabricat, competitivitatea acestuia;

Materii prime și materiale;

Echipamente;

Personal de producție;

metode de producție.

În mediul de management se analizează următoarele:

Structura managerială (numărul personalului de conducere și schema de subordonare);

Funcții de control;

Procese de management și decizie de management;

Metode și stiluri de management;

comenzi;

Comunicare.

Rezultatele economice ale activităților companiei includ:

Finanțarea întreprinderii;

costurile productiei;

Profit;

Rentabilitatea;

Venitul brut;

Volumul vânzărilor de produse.

Mediul extern al organizației este format din medii micro și macro .

· Furnizorii sunt organizații de transformări ale intrărilor și ieșirilor. Principalele tipuri de intrări: materiale, echipamente, capital, muncă. Dependența dintre o organizație și o rețea de furnizori care furnizează resurse pentru resursele menționate este un exemplu clar al impactului direct al mediului asupra operațiunilor și succesului unei organizații.

· Consumatori. Importanța lor pentru afaceri este evidentă - „consumatorul este regele pe piață”.

· Concurenți. Conducerea fiecărei întreprinderi înțelege că, dacă nevoile consumatorilor nu sunt satisfăcute, așa cum fac concurenții, atunci întreprinderea nu va rămâne pe linia de plutire mult timp.

· Legile și agențiile guvernamentale. Fiecare organizație are propriul statut juridic, este unicul proprietar, își desfășoară propria afacere în mod independent, știe ce taxe trebuie să plătească și respectă legile.

· Tehnologie – inovațiile tehnologice afectează eficiența cu care un produs poate fi vândut; privind rata de uzură a mărfurilor; cum pot fi colectate, stocate și distribuite informațiile; pe ce fel de servicii și produse noi așteaptă consumatorii de la organizație.

· Starea economiei – afectează costul tuturor inputurilor și capacitatea consumatorilor de a cumpăra anumite bunuri și servicii.

· Factori socio-culturali. Orice organizație funcționează într-un singur mediu cultural, printre care predomină atitudinile, valorile, tradițiile care afectează organizația.

· Factorii politici pentru liderii întreprinderii sunt de o importanță deosebită. Una dintre ele este starea de spirit a administrației, a organelor legislative și a instanțelor de judecată în raport cu afacerile. Celălalt element este mediul politic - acestea sunt grupuri de interese speciale.

· Mediul internațional - managementul afacerilor internaționale este luat în considerare în toate domeniile de activitate care sunt asociate cu circulația resurselor, bunurilor și serviciilor, a forței de muncă peste granițele naționale.

Mediul intern al organizației:

Obiective - rezultatul dorit pe care echipa se străduiește să-l atingă.

· Structura unei organizații este o relație logică de niveluri de management și zone funcționale, construită într-o formă care vă permite să atingeți eficient obiectivele organizației.

O sarcină este o atribuire de muncă care trebuie făcută într-un anumit mod și într-un anumit interval de timp.

· Tehnologie – o combinație de abilități, echipamente, cunoștințe necesare implementării transformărilor, informații, oameni.

· Oamenii sunt cel mai semnificativ element al mediului intern. Obiectivele organizației sunt atinse prin munca oamenilor.

Acești factori afectează organizația și afectează într-adevăr competitivitatea acesteia. Prin urmare, trebuie să li se acorde o mare atenție factorilor care afectează competitivitatea organizației.

1.4 Strategii de concurență.

Există 4 roluri principale care depind de cota de piață.

Cota de piață este raportul dintre volumul vânzărilor de mărfuri ale acestei organizații și vânzările totale ale acestui produs pe o anumită piață.

Roluri pe piata:

1. Lider de piață– cota de piata de 40% sau mai mult. Strategie:

Ai grija de calitatea produselor fabricate;

Introducerea de inovații în producție;

Crearea de produse noi;

Efectuați vânzări intensive folosind stimulente;

Introducerea unui război al prețurilor;

2. Candidatul la conducere– 30% cota de piata.

Strategie: contestatorul poate prefera fie o strategie care urmărește liderul, de exemplu. repetă toate acțiunile liderului, sau strategia de atac, dacă are suficiente forțe și mijloace pentru a introduce competiția deschisă ( de exemplu, el este primul care produce un produs nou, primul care reduce prețurile, publicitate).

2. Adept– 20% cota de piata.

Strategia lui trebuie să existe în mod pașnic cu liderul și contestatorul. În acest scop, el merge la o divizare conștientă a pieței, adică. concentrează eforturile asupra acelor segmente de consumatori care sunt benefice pentru el, dar nu prezintă interes nici pentru lider, nici pentru contestator.

3. Incepator. Cota de piata 10%.

Strategia este de a găsi o nișă de piață liberă care trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:

· Să fie suficient de mare și să aibă perspective de creștere;

· Respectați capacitățile companiei;

· Fii profitabil;

· Nu interesați alți concurenți.

1.5 Metode de analiză și evaluare a competitivității.

Pentru a evalua competitivitatea unei întreprinderi, este necesar mai întâi să analizăm starea acesteia. Calitatea analizei va fi ridicată dacă este efectuată din punctul de vedere al unei abordări sistematice. Atunci analiza poate fi numită sistemică.

Scopul analizei de sistem a companiei este stabilirea factorilor strategici și tactici pentru creșterea competitivității produselor manufacturate, a eficienței și sustenabilității companiei.

Etapele efectuării unei analize sistematice a stării organizației sunt propuse a fi „legate” de structura sistemului de management strategic:

1. Analiza calității suportului științific al sistemului de management în ceea ce privește numărul și profunzimea abordărilor științifice aplicate și a metodelor de management.

2. Analiza componentelor de ieșire a sistemului, de ex. calitatea strategiei organizației, clarificarea obiectivelor pe baza punctelor sale slabe și tari interne, amenințărilor și oportunităților externe.

3. Analiza competitivității, eficienței și sustenabilității funcționării principalilor concurenți la ieșirea din organizație, amenințările și oportunitățile externe, punctele forte și punctele slabe interne ale concurenților.

4. Analiza mecanismului de acțiune al legii concurenței în industrie, legislația antimonopol, forma și forța concurenței în industrie.

5. Analiza factorilor macromediului țării și infrastructurii regiunii, care au un impact pozitiv și negativ asupra organizației.

6. Analiza mecanismului de acțiune a legii concurenței la intrarea în sistem, a legilor antitrust și a forței concurenței între furnizorii organizației.

7. Analiza amenințărilor și oportunităților externe, punctelor forte și slabe interne ale organizației în comparație cu concurenții din subsistemul suport, i.e. în suportul juridic, metodologic, de resurse, informaţional al organizaţiei.

8. Analiza punctelor forte și slabe, amenințărilor și oportunităților organizației în dezvoltarea sa organizațională, tehnică și socială.

9. Analiza calității subsistemului controlat de management strategic în ceea ce privește formarea unui sistem de indicatori pentru calitatea și intensitatea resurselor mărfurilor, calitatea serviciului acestora, infrastructura pieței, organizarea analizei eficacității aceste domenii de activitate si formarea masurilor de imbunatatire a acestora.

10. Analiza calității subsistemului de control al managementului strategic în ceea ce privește managementul personalului pentru elaborarea și implementarea deciziilor de management strategic și tactic.

11. Analiza structurii, conținutului și calității legăturilor în sistemul de marketing, inovare și management al producției, marketing tactic, stabilirea punctelor forte și a punctelor slabe ale acestora.

12. Analiza competitivității mărfurilor manufacturate, inovațiilor și serviciilor, personalului și tehnologiilor, organizației în ansamblu.

13. Analiza eficienţei utilizării resurselor.

14. Analiza stabilitatii functionarii organizatiei.

15. Stabilirea factorilor strategici și tactici pentru creșterea competitivității mărfurilor, a eficienței și sustenabilității funcționării organizației pentru a-și dezvolta strategia pe baza acestora. În această etapă, toate lucrările anterioare sunt sintetizate.

În prezent, nu există o metodologie general acceptată pentru evaluarea competitivității unei organizații.

1.6 Directii de crestere a competitivitatii in diverse conditii de functionare si dezvoltare a pietei.

Deoarece s-a spus deja mai devreme că competitivitatea pentru o organizație joacă un rol foarte important, este necesar ca liderii organizației să dezvolte și să pună în practică direcții de creștere a competitivității. Aici sunt câțiva dintre ei:

· Introducerea celei mai noi tehnologii corespunzătoare progresului științific și tehnic;

· Dezvoltarea de măsuri pentru implementarea muncii stabile a organizației;

· Sistem de măsuri pentru dezvoltarea unei oferte de produse;

· Selectarea și plasarea personalului, precum și munca pentru îmbunătățirea competențelor acestora;

· Nivel de preț accesibil și convenabil;

· Crearea unui mediu psihologic favorabil (nivel de serviciu);

· Nivel adecvat de cultură;

Crearea unei imagini favorabile a întreprinderii;

· Crearea acţiunilor de promovare a stimulării muncii a personalului;

Analiza mixului de marketing etc.

Analiza mixului de marketing este o parte integrantă a îmbunătățirii competitivității organizației. Analiza include: publicitate de diverse naturi si tipuri, stimularea consumatorilor, stimularea intermediarilor, stimularea personalului de vanzari etc. Deci, competitivitatea unei întreprinderi este influențată de factori precum mediul extern și intern al organizației; factori specifici și economici, precum și sociali și psihologici.

Astfel, acești factori vizează creșterea competitivității în diverse condiții de funcționare și dezvoltare a pieței.

2. Descrierea obiectului de cercetare.

OOO Firma Flora.

2.1 Principalele caracteristici ale organizației.

Flora Firm SRL este o organizatie comerciala creata de mai multe persoane, al carei capital autorizat este impartit in actiuni de marimi determinate de actele constitutive.

Flora SRL răspunde de obligații numai în limita proprietății sale, iar participanții săi suportă riscul pierderilor asociate activităților SRL, în limita contribuțiilor acestora.

OOO Firma Flora este specializată în vânzarea de bunuri de uz casnic.

Principiile principale ale companiei:

Aplicarea unei metode progresive de tranzacționare - autoservire;

Actualizarea constantă a sortimentului de mărfuri;

Serviciu de calitate pentru clienți.

Deci, să luăm în considerare organizația SRL „Firma” Flora „magazinul” Flora - Flori „.

Magazinul "Flora - flori" este un magazin cu ridicata si cu amanuntul.

Suprafața magazinului este de 150 mp, din care aproape 100 mp sunt ocupați de podeaua comercială, iar restul suprafeței este ocupată de depozite și utilități. Magazinul este dotat cu echipamente moderne, inclusiv vitrine cu insulă, perete și balamale.

Metoda de vânzare este autoservire. Aceasta este cea mai progresivă metodă de vânzare a mărfurilor în magazine. Se bazează pe crearea unui confort maxim pentru clienți în procesul de familiarizare și selecție a mărfurilor în sală, organizarea rațională a procesului de eliberare a mărfurilor și operațiunilor de decontare.

Flora Flowers comercializează produse nealimentare, al căror sortiment include: vesela de unică folosință, decorațiuni și accesorii florale, ambalaje pentru cadouri, sortiment de sezon, vaze, jardiniere, suveniruri, figurine de grădină etc.

Magazinul „Flora - flori” cooperează cu multe companii binecunoscute de pe piața din multe orașe din Rusia.

Cu magazinul Flora-Flowers cooperează multe, atât firme mari cât și mici, întreprinzători privați, care achiziționează mărfuri pentru comerț cu ridicata și cu amănuntul. Baza de clienți este variată. Gama de mărfuri este destul de largă.

Programul de deschidere al acestui magazin este de la 9:00 la 19:00, duminica și de sărbătorile legale de la 9:00 la 22:00.

2.2 Dinamica performanței financiare și economice a organizației OOO „firma Flora” magazin Flora flori.

Magazinul Flora este specializat de câțiva ani în vânzarea de bunuri de uz casnic. Serviciul de marketing al companiei a fost un studiu privind gradul de umplere a pieței de consum în scop floristic. Rezultatele acestui studiu au fost deschiderea lanțului de magazine Flora-Flowers.Așadar, în septembrie 2008 a fost deschis primul magazin.La început, a fost considerat puțin cunoscut de cumpărători, dar, cu toate acestea, datorită activităților de marketing, a fost a fost posibil să câștigi cumpărători. Pe parcursul existenței sale (aproape 2 ani), magazinul „Flora - flori” a avut clienți obișnuiți. Dar, în ciuda acestui fapt, activitățile de marketing își continuă activitatea, drept urmare cifra de afaceri nu încetează să crească.

Pe baza cercetărilor efectuate de compania Flora, se poate observa că dinamica performanței financiare și economice a magazinului Flora Flowers este instabilă, dar la sfârșitul anului se schimbă într-o direcție pozitivă, devine profitabilă și, deci competitiv

2.3 Structura organizatorica a managementului.

Pentru implementarea cu succes a activitatilor comerciale in conditii complexe si diverse ale relatiilor de piata in structurile comerciale exista structuri organizatorice de conducere conduse de directorul intreprinderii.

Structura organizatorica este o relatie logica de niveluri de conducere si zone functionale, organizata in asa fel incat sa asigure realizarea efectiva a scopului.

Serviciile organizatorice (departamentele) organizeaza implementarea intregului complex de operatiuni operationale, organizatorice si economice cu bunuri si servicii.

Să luăm în considerare structura organizatorică a Flora Firm LLC.

Întreprinderea Flora Firm LLC, magazinul Flora Flowers are o structură de management liniară, în care fiecare divizie este condusă de un singur lider. Concentrează toate funcțiile de control. Această structură se bazează pe diviziunea verticală a muncii manageriale și duce la management pe niveluri.

Directorul este organul suprem al unei întreprinderi comerciale. El gestionează afacerile întreprinderii, deținând o funcție permanentă, iar oamenii îi sunt subordonați. El ia decizii pe diverse aspecte: organizatorice, de personal, tehnologice și pur și simplu cotidiene.

Munca uriașă a directorului este ajutată de directorul adjunct, care monitorizează activitatea departamentelor:

· Contabilitate;

· Șef magazin Flora;

După cum am menționat mai sus, luăm în considerare structura de management a magazinului Flora Flowers. Magazinul „Flora – flori” este administrat de managerul magazinului, care este și managerul de cumpărare-vânzare en-gros. Ea gestionează și monitorizează munca tuturor angajaților acestui magazin: personal tehnic, agenți de vânzări. Vânzătorii, la rândul lor, sunt împărțiți în:

·Cel mai vechi vânzător;

· Vanzator – casier categoria I;

· Vanzator - casier categoria a 2-a;

· Vânzătorul - casieria categoriei a 3-a.

Tabelul 3 Liniar despre structura organizatorică a conducerii Flora SRL

O astfel de structură liniară de management organizațional vă permite să luați rapid și eficient decizii și să asigurați implementarea acestora fără a recurge la sisteme de stimulente și motivare.

Partea analitica.

3.1Analiza stării și dinamicii mediului extern al organizației „LLC” Firma „Flora” magazin „Flora – flori”.

Mediul extern al unei organizații este tot ceea ce înconjoară o întreprindere dată (furnizori, clienți, concurenți, cultură politică etc.). Mediul extern influențează activ orice organizație, aprovizionând-o cu personal, materii prime, materiale etc. La rândul său, organizația afectează și mediul extern atunci când produsul este vândut. O modalitate de a defini mediul și de a facilita luarea în considerare a impactului acestuia asupra organizației este împărțirea factorilor externi în două grupe:

· Mediu de influență directă;

· Mediu de influență indirectă.

Mediu cu impact direct include factori care afectează direct operațiunile entității și sunt direct afectați de operațiunile entității (Figura 1).

Fig4. mediu cu impact direct.

A) Furnizori este organizarea transformărilor de intrare și ieșire. În raport cu magazinul Flora Flowers, principalele tipuri de inputuri sunt echipamentele, energia, capitalul, forța de muncă.

Dependența dintre o organizație și o rețea de furnizori care furnizează resursele menționate este un exemplu clar al impactului direct al mediului asupra operațiunilor și succesului unei organizații.

Magazinul Flora Flowers depinde de o aprovizionare continuă cu mărfuri. Incapacitatea de a asigura aprovizionarea în cantitatea potrivită și la momentul potrivit creează mari dificultăți întregii companii în ansamblu, deoarece. cumpărătorul nu va aștepta, cel mai probabil, va merge la un concurent. Prin urmare, mărfurile din acest magazin sosesc „just in time”. Vânzătorii îndepărtează restul mărfurilor în avans, concentrându-se pe cât va dura până la următoarea primire, transferă cererile managerului sau vânzătorului senior. Vânzătorul sau managerul superior, la rândul său, face cereri de mărfuri.

Asigurarea adecvată a forței de muncă cu specialitățile și calificările necesare este necesară pentru rezolvarea problemelor legate de atingerea scopurilor stabilite, i.e. pentru eficacitatea organizaţiei ca atare. Fără oameni capabili să utilizeze eficient tehnologia, capitalul și materialele complexe, toate cele de mai sus sunt de puțin folos. Așadar, una dintre preocupările principale din magazinul Flora Flowers a fost selecția și sprijinirea personalului, ceea ce a dus la o echipă strânsă și la nicio cifră de afaceri în comparație cu alte magazine.

b) factor politic, ceea ce are o mare importanţă pentru liderii companiei. Multe legi și agenții guvernamentale afectează organizația. Organizația Flora Firm SRL, ca și alte organizații, are un anumit statut juridic, fiind o organizație privată. Aceasta determină modul în care o organizație își poate desfășura activitatea și ce taxe trebuie să plătească.

Magazinul „Flora-Flori” respectă și legile și reglementările: „Legea protecției consumatorului”, „Norme și Reguli sanitare”, „Reguli de bază pentru vânzarea mărfurilor”, etc. Magazinul este controlat de autorități precum stația San Epedem, autoritățile fiscale, departamentul de protecție a muncii etc.

b) consumatorii. Importanța lor pentru afaceri este evidentă - „cumpărătorul este regele pe piață”. Magazinul Flora Flowers are un contingent diferit de consumatori:

Angrosişti care cumpără bunuri pentru vânzare ulterioară sau pentru uz personal. Ei cumpără bunuri, atât pentru plăți în numerar, cât și fără numerar.

Produsul se vinde si cu amanuntul. Contingentul de cumpărători este destul de larg: toate segmentele populației sunt cumpărători, deoarece nivelul prețurilor din acest magazin este accesibil. Magazinul Flora Flowers încearcă să păstreze pe cât posibil un client obișnuit, ținând cont de interesele și preferințele acestuia. De aproape doi ani de existență, magazinul „Flora – flori” s-a impus pe partea bună, clienții sunt din ce în ce mai mulți.

D) concurenți este un factor extern, a cărui influență nu poate fi contestată. Conducerea acestui magazin înțelege clar că dacă nevoile clienților nu sunt satisfăcute la fel de eficient ca și concurenții, întreprinderea nu va dura mult. În acest moment există o competiție dură. Au apărut multe întreprinderi competitive. Firma „Flora” efectuează un control strict asupra adoptării unei decizii de marketing: face publicitate în ziare și la televizor, participă la târguri.

Este important să înțelegem că clienții nu sunt singurul obiect al rivalității între organizații. Aceștia din urmă pot lupta ca o luptă pentru resursele de muncă, bunuri, capital și dreptul de a folosi anumite inovații tehnice. Reacția la concurență depinde de factori interni precum condițiile de muncă, salariile și natura relației managerilor cu subordonații.

Mediu de influență indirectă- Aceștia sunt factori care nu afectează direct operațiunile organizației, dar le afectează totuși indirect.

Orez. 5 mediu de influență indirectă.

A) Tehnologia este in acelasi timp
o variabilă internă şi un factor extern de mare importanţă. Inovația tehnologică afectează eficiența cu care un produs poate fi vândut, modul în care informațiile pot fi colectate, stocate și distribuite și de la ce fel de servicii și produse noi se așteaptă o organizație un cumpărător. Magazinul Flora-Flowers face, de asemenea, îmbunătățiri tehnologice inovatoare, dar nu a fost încă introdus. Există computere, acces la internet. Acum puteți face cereri și trimite documente nu prin oficiul poștal, ca înainte, ci prin e-mail, ceea ce economisește costuri și timp.

Cat despre casele de marcat, in nodul decontarii, aici magazinul ramane in urma nivelului tehnologic. În schimbul unui terminal de numerar, casierul-operator cunoaște pe de rost 30 de grupe de produse și, pe baza unui anumit program de calculator, formează numărul de grup, apoi prețul produsului indicat pe produsul propriu-zis.

Astfel, este nevoie de mult timp, iar acesta este un dezavantaj.

B) Factori socio-culturali.

Ltd. „firma „Flora” magazinul „Flora – flori” operează în cel puțin un mediu cultural. Prin urmare, factorii socio-culturali, printre care predomină atitudinile, valorile și tradițiile, afectează organizația.

Astfel, magazinul „Vega – flori” aderă la anumite așteptări și idei despre valoarea a ceea ce constituie practici de afaceri etice. A da mită pentru câștig politic, a răspândi zvonuri care discreditează un concurent sunt considerate acțiuni lipsite de etică și imorale, chiar și atunci când nu pot fi considerate în esență ilegale.

C) factori politici.

Unele aspecte ale situației politice sunt de o importanță deosebită pentru liderii Firma Flora SRL.

Una dintre ele este starea de spirit a administrației, a organelor legislative și a instanțelor de judecată în raport cu afacerile. Strâns legate de tendințele socio-culturale, aceste sentimente influențează acțiunile guvernamentale, cum ar fi impozitarea veniturilor firmelor, stabilirea de scutiri fiscale sau taxe comerciale preferențiale, legislația privind protecția consumatorilor, standardele de siguranță, controlul prețurilor și salariilor etc.

3.2 Analiza utilizării eficiente a potențialului funcțional și managerial al organizației.

Majoritatea oamenilor își planifică activitățile pe zi, pe lună, pe an. Munca de zi cu zi implică o gamă largă de funcții manageriale.

Ca în orice organizație, magazinul „Flora - Flowers” ​​are și funcții proprii de management, care reprezintă un tip specific de activitate de management legat de managementul entităților de management din unitate.

Studiul funcțiilor de conducere are o mare importanță practică, deoarece acestea determină în mare măsură structura organelor de conducere.

1. funcțiile generale de conducere sunt obligatorii pentru funcționarea cu succes a Flora Firm SRL.

Procesul de management constă din cinci funcții interdependente: planificare, organizare, coordonare, motivare, control

Fig6. Funcții de control.

· Planificare - elaborarea unui program de acţiune specifică pentru atingerea scopului.

Funcția de planificare implică decizia care ar trebui să fie obiectivele organizației și ce ar trebui să facă membrii organizației pentru a atinge acele obiective. Magazinul „Flora – flori” acordă o mare importanță acestei funcții. În esență, această funcție răspunde la următoarele întrebări de bază:

DAR) unde suntem momentan?

Liderii Flora Firm evaluează punctele forte și punctele slabe ale organizației în domenii atât de importante precum finanțe, marketing, producție, cercetare și dezvoltare și resursele de muncă. Toate acestea sunt făcute pentru a determina ce poate realiza organizația în mod realist.

B) unde vrem sa mergem?

Evaluând oportunitățile și amenințările din mediul organizației, precum concurența, clienții, legile, factorii politici, condițiile economice, tehnologia, aprovizionarea, schimbările sociale și culturale, conducerea Firma Flora SRL determină care sunt obiectivele organizației. fi și ce poate împiedica organizația să atingă acele obiective.

ÎN) cum o sa facem?

Conducătorii Flora SRL decid, atât în ​​termeni generali, cât și în mod specific, ce ar trebui să facă membrii organizației pentru a atinge obiectivele organizației.

Prin planificare, managementul urmărește să stabilească principalele linii de efort și luare a deciziilor care să asigure unitatea de scop pentru toți membrii organizației. Cu alte cuvinte, planificarea este una dintre modalitățile prin care managementul asigură că eforturile tuturor membrilor organizației sunt direcționate către atingerea obiectivelor sale generale.

Planificarea într-o organizație nu este un eveniment unic, din motive proprii. În primul rând, SRL „Firma „Flora” se străduiește să-și prelungească existența cât mai mult posibil. Prin urmare, managementul își redefinește sau își schimbă obiectivele dacă atingerea deplină a obiectivelor inițiale este aproape finalizată. Al doilea motiv pentru care planificarea este în curs de desfășurare este incertitudinea constantă a viitorului. Din cauza schimbărilor în mediu sau a erorilor de judecată, este posibil ca evenimentele să nu se desfășoare așa cum a anticipat managementul atunci când face planuri. Prin urmare, planurile trebuie revizuite astfel încât să fie în concordanță cu realitatea.

Organizare - conectarea unei anumite structuri și mecanisme de interacțiune a elementelor sistemului de management.

A organiza înseamnă a crea o anumită structură. Există multe elemente care trebuie structurate astfel încât o organizație să își poată îndeplini planurile și, prin urmare, să își atingă scopul. Deoarece oamenii fac toată munca în organizația Flora Flowers, un aspect important al funcției organizației este acela de a determina cine anume ar trebui să îndeplinească fiecare sarcină specifică dintr-un număr mare de astfel de sarcini care există în cadrul organizației, inclusiv munca de management. Managerul selectează oameni pentru un anumit loc de muncă, delegând indivizilor sarcini și autoritate sau drepturi de utilizare a resurselor organizației.

· Coordonarea este furnizarea de activități coordonate a tuturor elementelor sistemului de management în prezența informațiilor.

Sarcina coordonării este de a obține coerență în activitatea tuturor părților organizației prin stabilirea de conexiuni raționale (comunicații) între ele.

· Motivația – utilizarea stimulentelor morale și materiale pentru creșterea forței de muncă.

Întrucât oamenii lucrează într-o organizație, managementul trebuie să ofere condițiile în care o persoană poate lucra eficient. acordați atenție sistemului nevoilor oamenilor, atât moral (atitudine bună, laudă, tact etc.), cât și material (bonusuri, dobândă etc.).

Controlul este determinarea conformității cu indicatorii efectivi planificați.

Aproape tot ceea ce face un lider este îndreptat către viitor. Managerul plănuiește să atingă obiectivul la un moment dat, fixat cu precizie ca zi, săptămână sau lună, an sau moment mai îndepărtat în viitor. În această perioadă se pot întâmpla multe, inclusiv multe schimbări nefavorabile. Angajații pot refuza să își îndeplinească sarcinile în conformitate cu planul. Pot fi adoptate legi pentru a interzice abordarea adoptată de conducere. Un nou concurent puternic poate intra pe piață și poate face mult mai dificilă pentru organizație să își atingă obiectivele, sau oamenii pot face pur și simplu o greșeală în îndeplinirea sarcinilor lor. Astfel de circumstanțe neprevăzute pot determina organizația să se abată de la cursul principal stabilit inițial de conducere. Iar dacă managementul nu este în măsură să găsească și să corecteze aceste abateri de la planurile inițiale înainte ca organizația să fie grav deteriorată, este posibilă atingerea obiectivelor.De aceea, organizația aplică controlul, adică. procesul de asigurare a faptului că o organizație își atinge obiectivele.

3.3 Analiza competitivitatii .

Această organizație, magazinul „Flora – Flori” are modalități de creștere a competitivității. Principalele sunt:

· Întărirea statutului organizației;

· Dezvoltarea intensivă a comerțului cu ridicata și cu amănuntul;

· Întărirea și dezvoltarea relațiilor cu producătorii locali de produse;

· Dezvoltarea în continuare a statutului profesional al specialiștilor;

· Dezvoltarea unui program de vânzare a produselor mai ieftine și mai bune decât concurenții;

· Elaborarea unui program de îmbunătățire a condițiilor de muncă etc.

Această organizație, ca multe altele, are concurenți. Pentru a supraviețui într-un mediu competitiv dur, trebuie să faci mult efort. este important ca orice organizație să aibă avantaje competitive, de ex. înaltă competență a organizației în orice domeniu, ceea ce oferă organizației cea mai bună oportunitate de a atrage și reține clienți.

Luați în considerare analiza posibililor presupuși concurenți ai magazinului Flora-Flowers.

Puncte forte potențiale concurente:

· Preturi mici;

· Faimă;

· Recomandare etc.;

Posibile puncte slabe ale concurentului:

nivel scăzut de servicii;

· Locație;

zona de magazin mic

calitatea scăzută a mărfurilor;

mod de operare.

Concurența este afectată de:

Cumpărători;

Vânzători;

Amenințarea introducerii de noi firme în sector;

Analiza mixului de marketing.

SRL „Firma „Flora” SRL acordă o mare atenție mixului de marketing. Marketingul este un tip de activitate care transformă nevoile cumpărătorului în profitul companiei. În primul rând este publicitatea. Publicitatea este un ansamblu de activități plătite de client pentru promovarea produsului și stimularea vânzării acestuia. Organizația folosește următoarele medii de publicitate:

· reclamă imprimabilă include pliante, broșuri, broșuri etc. Scop: familiarizarea cumpărătorilor cu bunurile în detaliu. Un astfel de mijloc de publicitate este distribuit în timpul expozițiilor - vânzări, în întreprinderile comerciale;

Metodele de obținere a informațiilor despre starea consumatorilor sunt:

Sondaj sub forma unui chestionar;

Observatii.

Compania, acordând o atenție deosebită mixului de marketing, folosește instrumente de promovare a vânzărilor. Mijloacele de promovare a vânzărilor sunt un set de măsuri sau măsuri de stimulare pe termen scurt pentru a încuraja achizițiile, a crește numărul de bunuri achiziționate și a face achiziții repetate.

Așadar, magazinul „Flora – Flori” aplică stimulente în următoarele domenii:

stimularea consumatorilor;

· stimularea intermediarilor;

· Stimularea personalului de vanzari.

Stimularea personalului de vanzari se desfășoară cu scopul de a încuraja vânzătorii pentru eforturile lor în vânzarea mărfurilor, și contribuie la îmbunătățirea calificărilor vânzătorilor.

Metode de stimulare:

Sistem de plata la bucata;

Premiu;

Promovare, etc.

Stimulente pentru intermediari se realizeaza cu scopul de a-i incuraja sa includa un anumit produs in sortimentul lor, pentru a creste volumul lotului achizitionat.

Metode de stimulare intermediară:

Oferirea de reduceri la scară procentuală pentru achiziționarea unui anumit lot de mărfuri.

Stimulente pentru consumatori.

Metode de stimulare a consumatorilor:

Reduceri acordate sub rezerva achiziționării de bunuri pentru o anumită sumă conform baremului procentual;

Reduceri bonus (reducere temporară de preț pentru clienții obișnuiți cărora li se eliberează un card special;

Reduceri de reduceri sezoniere.

Loterie și concursuri;

Acordarea unui împrumut;

Ambalarea produselor etc.

Astfel, nivelul de competitivitate este influențat de următorii factori:

· Mediul extern al organizației (furnizori, clienți, concurenți, legi și agenții guvernamentale);

Mediul intern al organizației;

Specific (locația, disponibilitatea transportului, informații etc.);

· Factori economici (volumul și compoziția ofertei de produse, nivelul prețurilor și tarifelor etc.);

· Social (nivel de cultură, tradiții etc.);

Psihologic (serviciu, mediu psihologic) etc.

Astfel, liderii acestei organizații înțeleg că nivelul de competitivitate afectează cu adevărat statutul companiei, așa că ar trebui să li se acorde atenție în primul rând.

3.4 Scurte concluzii pe partea analitică.

Ca urmare a părții analitice de mai sus, am aflat că întreprinderea și magazinul Flora-Flowers are o serie de avantaje, precum și o serie de dezavantaje. În plus, dezavantajele pot afecta foarte mult avantajele. Așadar, magazinul are multe puncte forte în competiție, dar în paralel cu aceasta se atașează neajunsuri foarte serioase, principala dintre acestea fiind lipsa transportului. Drept urmare, pentru mulți cumpărători este dificil să ajungă la desfacere.

Deci, direcțiile de creștere a competitivității în această organizație sunt realizate, dar nu foarte intens. Acest lucru se datorează unor factori precum finanțele organizației, nivelul de calificare, nu există nicio cercetare de marketing în curs care să urmărească nivelul de competitivitate. Prin urmare, este nevoie de eforturi pentru a dezvolta un sistem de măsuri pentru creșterea competitivității.

4. Partea practică.

4.1 Dezvoltarea unui sistem de măsuri pentru creșterea competitivității.

Sistemul de măsuri de îmbunătățire a competitivității pentru orice organizație joacă un rol foarte important. Dezvoltarea unui astfel de sistem de evenimente în legătură cu magazinul Flora-Flowers include:

· Implementarea celor mai noi tehnologii si echipamente;

· Extindeți gama;

· Evenimente de marketing.

Introducerea celei mai noi tehnologii și echipamente pentru magazin include un sistem de supraveghere video. Utilizarea de noi case de marcat cu utilizarea terminalelor, care vă permite să citiți informații dintr-un cod de bare. Implementarea programului standard „1C: comerț și depozit”.

Extinderea sortimentului trebuie concentrată conform politicii de sortiment - acestea sunt flori artificiale, flori uscate, copaci artificiali, vaze, jardiniere, decorațiuni florale, ambalaje, vesela de unică folosință etc.

Activitățile de marketing pentru îmbunătățirea competitivității magazinului conțin următoarele:

Oferirea de reduceri:

În weekend și sărbători (5%);

Plasarea in ziar a unui cupon special pentru o reducere in valoare de (3%);

Reducere plasată în catalogul de nunți pentru furnizarea de împachetare cadouri și decorațiuni pentru mașini, destinată tinerilor căsătoriți în valoare de 7%.

4.2 Elaborarea unui plan organizatoric si de management pentru implementarea activitatilor proiectului .

O condiție importantă pentru asigurarea eficacității planului organizațional și de management este stabilirea unității de scop, care nu permite diviziilor să împrăștie forțele și resursele. Rezultatul acestui proces este:

Stabilirea de legături și relații personale puternice;

Crearea de comitete, comisii, consilii, sedinte;

Redactarea regulilor, instrucțiunilor și altor reglementări care reglementează relația dintre unitățile din organizație.

Principalele aspecte în elaborarea unui plan organizatoric și de management sunt:

· Repartizarea puterilor în funcție de structura organizatorică și coordonarea funcțiilor angajaților;

Stabilirea corectă a raportului „loc de muncă – puteri – responsabilitate – putere”;

· Este necesar să se elimine contradicțiile între funcții și tipuri de activitate de muncă;

· Este extrem de important să se introducă o delimitare clară a drepturilor și obligațiilor în funcție de poziția angajatului. Mai mult, este necesar să înțelegem că puterile se extind asupra funcției, și nu asupra individului, și sunt susținute de responsabilitate;

· Este necesar să se creeze condiții favorabile de muncă și cerințe corporative;

· Desfășurarea cursurilor cu echipa, seminarii privind studiul gamei, aspecte psihologice etc.;

· Stimularea travaliului, care joacă un rol important;

· Stabilirea culturii organizaționale.

Cultura joacă un rol uriaș în activitățile organizației, deoarece. poate contribui atât la dezvoltarea organizației, cât și încetinirea proceselor aflate în derulare. Prin urmare, sarcina principală a managerului este menținerea și dezvoltarea structurii organizaționale.

Pe baza celor de mai sus, organizația vă permite să formați un cadru funcțional al organizației.

5. Eficiența proiectului.

Deci, dezvoltarea unui sistem de măsuri pentru creșterea competitivității, precum și elaborarea unui plan organizațional și managerial pentru implementarea activităților proiectului, fac posibilă desfășurarea eficientă a activităților SRL „Firme” Flora „magazin” Flora - Flori". Vă permite să creșteți competitivitatea prin creșterea avantajelor competitive. Acest lucru duce la faptul că această organizație se va impune pe piață, iar acest lucru este extrem de important pentru afaceri.

Astfel, organizația ca una dintre funcțiile principale ale managementului permite nu numai formarea unui cadru funcțional al organizației, ci și asigurarea condițiilor interne pentru funcționarea și dezvoltarea eficientă a sistemului socio-economic, precum și să pună bazele pentru o mare capacitate de adaptare a organizaţiei în ansamblu.

Concluzie.

În urma analizei managementului competitivității, folosind exemplul Firma Flora SRL, magazinul Flora-Flori, am aflat ce este competitivitatea și care sunt criteriile de gestionare a competitivității. Și, de asemenea, a studiat cursul proceselor socio-economice ale organizației, condițiile organizației. Am identificat principalele tehnici – economico-financiare – indicatori economici ai activităților organizației, dinamica acestora. Studiat procese și metode de management etc.

În general, sarcinile și întrebările din acest curs sunt luate în considerare. Scopul cursului este, de asemenea, luat în considerare și implementat.

De aici rezultă că concurența este un proces economic de interacțiune, interconectare și luptă între întreprinderile care activează pe piață pentru a oferi oportunități mai bune de comercializare a produselor, satisfacând nevoile diverse ale cumpărătorilor. Consecința concurenței este, pe de o parte, agravarea relațiilor de piață și, pe de altă parte, o creștere a progresului științific și tehnic.

Creșterea competitivității unei organizații este una dintre problemele cele mai presante pentru Rusia modernă. Cunoașterea și aplicarea instrumentelor economice - esența și mecanismul de funcționare a legilor economice, a legilor de organizare, a abordărilor științifice, a principiilor, metodelor și modelelor de management - va ajuta la rezolvarea unor probleme socio-economice complexe într-un mediu extrem de competitiv.

Lista surselor folosite.

1. Belyaev V.I., Marketing: fundamente ale teoriei și practicii: manual. - Ediția a 3-a, stereotip. - Moscova: KnoRus, 2010. - 680 p.

Gribov V.D., Gruznov V.P., Economia întreprinderii: Manual + Atelier. - Moscova: Finanțe și Statistică, Infra-M, 2009. - 400 p.

Paramonova T.N., Krasyuk I.N., Competitivitatea unei întreprinderi de comerț cu amănuntul. - Moscova: KnoRus, 2010. - 120 p.

Chaynikova L.N., Competitivitatea unei întreprinderi: manual 2007.

Portal economic - http://institutiones.com/index.php - colecție de articole despre competitivitate

Dementieva A. Competitivitatea companiilor internaționale // Marketing. Nr 3 - 2007. .

Pechenkin A., Fomin V. Despre evaluarea competitivității mărfurilor și producătorilor // Marketing, nr. 2. – 2006

Fashiev, Kh. A. Potențialul competitiv al întreprinderii: evaluare și management / X. A. Fashiev // Revigorarea economică a Rusiei. – 2008. –

Ivanov, S. V. Evaluarea și formarea competitivității sistemului de management al companiei 2009

Metode de evaluare, conceptul și esența competitivității unei întreprinderi

Orice întreprindere care urmează să intre pe piață sau care intră deja pe piață, în prima etapă, se confruntă cu un obstacol în fața altor întreprinderi care operează deja pe această piață, cu alte cuvinte, concurenții. Acest lucru îi determină să își ajusteze activitățile la parametrii pieței.

În același timp, ca scop final, se poate evidenția victoria în concurență, și nu o victorie întâmplătoare, ci un rezultat logic al eforturilor constante și competente ale întreprinderii. Obținerea victoriei se datorează în primul rând competitivității bunurilor și serviciilor întreprinderii, precum și competitivitateaîntreprinderea în sine.

În prezent există o creștere concurență. În acest sens, șefii întreprinderilor caută în permanență instrumente noi, cele mai potrivite condițiilor de concurență, de management al întreprinderii și pârghii pentru creșterea competitivității.

Conceptul de competitivitate este un concept complex și cu mai multe fațete care include astfel de aspecte ale întreprinderii ca produs și principalele sale caracteristici, care includ: calitatea, relevanța tehnologiei de producție, accesibilitatea pentru utilizatorii finali. În același timp, versatilitatea se datorează nu numai unor factori precum calitatea, caracteristicile tehnice, economice și estetice, ci și prețului, vânzarea canalelor de livrare, marketing și servicii.

Concurență este unul dintre semnele semnificative ale relaţiilor de piaţă, este o formă de rivalitate reciprocă între subiecţii sistemului de marketing şi un mecanism de reglare a producţiei desfăşurate.

Tipurile de competiție sunt prezentate în Figura 1.

Condițiile cele mai semnificative necesare pentru apariția concurenței sunt:

- independența economică și izolarea fiecărei întreprinderi-producător de mărfuri;

- dependenţa directă a întreprinderii-producător de mărfuri de condiţiile pieţei;

- opozitie fata de alte intreprinderi manufacturiere in lupta pentru consumator.

Conceptul de competitivitate a întreprinderii

În prezent, autorii care se ocupă de concept competitivitatea că întreprinderile că mărfurile nu au ajuns la un consens cu privire la conceptul de „competitivitate a întreprinderii”. În acest sens, există multe interpretări ale acestui concept. Dar, într-un fel sau altul, toate aceste definiții caracterizează poziția întreprinderii însăși pe piață în raport cu concurenții, precum și capacitatea acesteia de a concura în mod adecvat cu aceștia.

Luați în considerare una dintre cele mai comune definiții:

Sub concept competitivitatea o întreprindere își poate înțelege capacitatea reală și potențială de a-și desfășura activitățile în mod profitabil, producând sau vânzând bunuri/servicii din punct de vedere al calității și al altor caracteristici ale consumatorului nu mai rău decât principalii săi concurenți.

Pentru orice întreprindere de pe piață, conceptul de competitivitate este un concept de bază, este considerat la trei niveluri:

- la nivelul intreprinderii, in general;

- la nivel de productie;

- la nivel de produs.

De asemenea, trebuie remarcat faptul că competitivitate este o proprietate complexă care se manifestă la fiecare nivel în moduri diferite.

Pe baza celor de mai sus, pe scurt conceptul competitivitatea afacerile pot fi definite după cum urmează: competitivitatea este poziția întreprinderii date pe piața dată de bunuri și servicii în raport cu principalii săi concurenți”.

În plus, competitivitatea poate fi folosită ca măsură generală a interesului și a încrederii în serviciile unei întreprinderi pe piețele bursiere, financiare și de muncă, în timp ce factorii determinanți în acest caz vor fi:

- valoarea întreprinderii;

– dotarea tehnică a locurilor de muncă;

– conceptul de management implementat;

– tehnologii de management;

- sistemul organizatoric;

- capital uman;

- marketing strategic;

– politici tehnice, de investiții și de inovare.

Mulți autori interpretează competitivitateîntreprindere ca avantaj competitiv asupra concurenților săi. În acest caz, definirea competitivității se realizează prin identificarea naturii acestui avantaj în comparație cu alte întreprinderi.

Este foarte important de remarcat aici că un astfel de concept de competitivitate nu există, el se manifestă doar în comparație cu alte obiecte.

Cele mai importante sarcini evaluarea potentialului competitiv intreprinderile sunt:

- evaluarea gradului de activitate economică (economică) a întreprinderii;

– evaluarea stabilității financiare;

- evaluarea activitatii inovatoare a intreprinderii;

- evaluarea eficacității utilizării resurselor de marketing ale companiei;

– evaluarea nivelului competențelor personalului;

- studiul condiţiilor de piaţă.

Astfel, pentru a evalua competitivitatea este necesar să se aleagă o bază de comparație, care constă din întreprinderi similare cu activități similare și caracteristicile de bază pentru care se va efectua analiza.

Ca rezultat al comparației, se determină o întreprindere lider, care ar trebui să aibă următorii parametri:

-comensurabilitatea caracteristicilor produselor produse prin asemănarea nevoilor care pot fi satisfăcute cu ajutorul acestuia;

– comensurabilitate segmentelor de piață în care sunt prezentate aceste produse;

- comensurabilitate a etapei ciclului de viață în care își desfășoară activitatea întreprinderea.

Pe baza celor de mai sus, se poate concluziona că avantaj competitivîntreprinderile pot fi supuse evaluării atunci când ambele întreprinderi satisfac nevoi similare ale populației și aparțin acelorași (sau înrudite) segmente de piață. În plus, întreprinderile trebuie să-și desfășoare activitățile în aceleași faze ale ciclului de viață. Dacă aceste cerințe nu sunt îndeplinite, întreaga analiză poate fi incorectă.

În plus, după cum sa menționat deja, competitivitatea întreprinderii reflectă de asemenea eficienţa cu care sunt folosite toate tipurile de resurse. În acest caz, este de asemenea necesar să se definească criterii care să reflecte eficacitatea acestei utilizări. Aici, cea mai mare dificultate este inaccesibilitatea informațiilor financiare și de altă natură și a raportării cu privire la poziția întreprinderilor concurente.

În prezent, pentru ca firma să fie competitivă în lupta cu firmele lider, sunt necesare abordări complet noi ale organizării producției și managementului decât cele după care s-au ghidat managerii în trecut. Și, în primul rând, sunt necesare noi abordări în politica investițională, atunci când se realizează reconstrucția tehnică la întreprindere, în procesul de introducere a noilor echipamente și tehnologii.

În acest fel, competitivitatea este valoare relativă, care își găsește expresia doar în compararea obiectelor (întreprinderilor) între ele. Competitivitatea unei întreprinderi reflectă poziția întreprinderii pe piața de bunuri și servicii și capacitatea acesteia de a participa și de a câștiga în competiție.

La determinarea competitivității unei întreprinderi se formează o bază de comparație, formată din obiecte echivalente (întreprinderi), ținând cont de cerințele pentru această evaluare. În continuare, se formează criterii pentru realizarea acțiunilor de evaluare, în timp ce pot fi evaluate elemente destul de diferite, pornind de la comoditatea tipului de structură de management selectat până la nivelul de rentabilitate al întreprinderii în sine.

Criteriile de competitivitate a întreprinderii

La evaluarea competitivității se folosesc caracteristicile calitative și cantitative ale obiectului, prin urmare, criteriul competitivităţii este caracteristicile cantitative şi calitative ale obiectului de evaluare.

Un set de criterii calitative pentru competitivitate este prezentat în Figura 2.

Criteriile de competitivitate a întreprinderii

În plus, numărul de caracteristici poate fi foarte diferit, în conformitate cu această caracteristică, se disting criterii de competitivitate unice, complexe, de grup și generalizate.

Un singur criteriu se corelează cu o caracteristică simplă a obiectului, care determină competitivitatea.

Criteriu complex competitivitatea este corelată cu lista de caracteristici care determină competitivitatea, în structura criteriului existând: criterii de grup şi generalizate.

Criteriul de grup competitivitatea este un criteriu complex care se referă la un grup de caracteristici care determină competitivitatea unui produs dintr-o parte sau alta.

Criteriu generalizat competitivitatea este un criteriu complex de competitivitate, in functie de care se sintetizeaza evaluarea competitivitatii.

În plus, alocă următoarele criterii de competitivitate intreprinderi:

- costurile de productie, pe unitatea de marfa - acest criteriu caracterizeaza rentabilitatea;

- rentabilitatea activelor - acest criteriu caracterizează eficienţa utilizării mijloacelor fixe;

- rentabilitatea mărfurilor și serviciilor - acest criteriu caracterizează nivelul de rentabilitate al producției sau vânzării de bunuri și servicii;

- productivitatea muncii - acest criteriu caracterizează gradul de eficienţă în utilizarea personalului;

– starea bazei de cercetare și dezvoltare proprie și nivelul cheltuielilor pentru acestea;

– disponibilitatea tehnologiei avansate;

- disponibilitatea personalului înalt calificat;

- capacitatea de manevrare a produsului si a pretului;

- prezenta unei retele de distributie; starea de întreținere;

- posibilitatea de creditare;

- securitatea informatiilor, solvabilitatea principalilor cumparatori.

Factorii de competitivitate ai întreprinderii sunt prezentați în Figura 3.

Astfel, competitivitatea întreprinderii constă în următoarele factori:

- factorul resursă - caracterizează costul resurselor, pe unitatea de producție, în timp ce întreprinderea însăși trebuie să monitorizeze modificările indicatorului productivității muncii, productivității capitalului și eficienței performanței;

- factorul preț - caracterizează nivelul și dinamica prețurilor pentru toate resursele care sunt utilizate, precum și pentru produsele finite, acest factor este cel mai puțin controlat de întreprindere, deoarece depinde de politica statului în direcția economiei;

- factorul „mediu” – caracterizează situaţia economică şi politică din ţară, precum şi gradul de influenţă a statului asupra întreprinderii.

Ca urmare a analizei factorilor de competitivitate, se poate observa că întreprinderea nu este capabilă să controleze toți factorii. În acest sens, un rol din ce în ce mai important joacă intervenția statului la nivel legislativ în procesele economiei ca garant al drepturilor și obligațiilor.

În plus, compania este influențată de ambii factori care provin atât din mediul intern, cât și din cel extern, astfel toți factorii de competitivitate sunt de asemenea clasificați în interni și externi.

Clasificarea este prezentată în Figura 4.

în care factori interni- sunt criterii obiective care determină capacitățile unei întreprinderi în ceea ce privește asigurarea competitivității, acestea includ:

– potenţialul serviciilor de marketing;

– potenţialul ştiinţific şi tehnic;

– potențialul de producție și tehnologia;

– potenţialul financiar şi economic;

- potentialul serviciului de personal - structura, personal calificat profesional;

– nivelul materialului și al bazei tehnice;

- conditiile in care au loc procesele de circulatie a marfurilor (depozitare, transport, ambalare);

– respectarea cerințelor operațiunilor de încărcare și descărcare;

– dezvoltarea proceselor de producție, identificarea tehnologiilor optime de producție;

– efectuarea unui control eficient al producției, testare;

- nivelul de întreținere în perioada de după producție;

– nivelul de service și serviciul de garanție.

Factori externi- sunt relații socio-economice și organizaționale care permit întreprinderii să creeze produse mai atractive din punct de vedere al prețului și al caracteristicilor non-preț, acestea includ:

- masuri ale influentei statului, care la randul lor pot fi:

a) natura economica - depreciere, politica fiscala, financiara si de creditare, politica investitionala, participarea la diviziunea internationala a muncii;

– caracter administrativ, cuprinzând următoarele aspecte:

a) elaborarea, perfecţionarea şi implementarea actelor legislative;

b) demonopolizarea economiei;

c) sistemul de stat de standardizare și certificare;

d) protecția juridică a intereselor consumatorilor.

- principalele caracteristici ale pieței în sine ale activității acestei întreprinderi, inclusiv:

a) tipul și capacitatea întreprinderii;

b) prezența și capacitățile concurenților;

– activități ale instituțiilor publice și nestatale;

- activităţile partidelor politice, mişcărilor, blocurilor care modelează situaţia socio-economică din ţară.

Prin urmare evaluări de competitivitateîntreprinderile utilizează criterii de evaluare, care se formează în funcție de natura studiului. În plus, trebuie remarcați factorii de competitivitate care stau la baza acestui concept, iar competitivitatea în sine este o combinație, pe de o parte, a caracteristicilor întreprinderii în sine (factori interni), iar pe de altă parte, factori externi în raport cu aceasta.

Metode de evaluare a competitivității unei întreprinderi

În prezent distins 6 Abordări ale analizei competitivității intreprinderi:

1. Compararea avantajelor competitive.

Această abordare presupune o analiză a competitivității unei întreprinderi din punctul de vedere al avantajelor sale competitive în raport cu principalii săi concurenți.

2. Abordare bazată pe teoria lui A. Marshal.

Această abordare se formează pe baza teoriei lui A. Marshal, conform căreia producătorul nu trebuie să se schimbe într-un alt stat, în timp ce atinge nivelul maxim al vânzărilor, respectiv, al profiturilor.

3. Abordare axată pe calitatea mărfurilor.

Această abordare prevede analiza competitivității în ceea ce privește calitatea mărfurilor pe baza formării de profile poligonale pentru diferite caracteristici de competență.

4. Metoda matriceală de evaluare a competitivităţii.

Această abordare este o metodă matriceală de evaluare a competitivității. Se implementează prin formarea de matrici și selecția preliminară a unei strategii.

5. Abordare structurală.

Această abordare este structurală, conform căreia poziția întreprinderii este analizată prin intermediul unor indicatori precum nivelul de monopolizare a industriei, prezența barierelor în calea apariției de noi întreprinderi pe piață.

6. Abordare funcțională.

Această abordare este funcțională, analizată:

- relatia dintre costuri si pret;

– volumele de utilizare a capacității de producție;

- numarul de produse etc.

În această evaluare, în primul rând, ei iau în considerare modul în care întreprinderea a stabilit producția și vânzarea de bunuri, precum și procesul de gestionare a resurselor financiare.

În realizarea analizei în diverse domenii se folosesc următoarele grupe de indicatori:

1. În acest grup există indicatori care caracterizează, disting raportul:

- profitul net la valoarea netă a imobilizărilor corporale;

- profit net la vânzări nete;

- profitul net la capitalul de lucru net.

2. În această grupă există indicatori ai intensității utilizării capitalului fix și a capitalului de lucru, raportul se distinge în structură:

– vânzări nete la capitalul de lucru net;

- vânzări nete la valoarea netă a imobilizărilor corporale;

– capital fix la valoarea imobilizărilor corporale;

– vânzări nete la costul stocurilor;

- stocuri la capitalul de lucru net.

3. În această grupă există indicatori care caracterizează activitatea financiară, în structură există un raport:

– datoria curentă la valoarea imobilizărilor corporale;

– datoria curentă față de costul stocurilor;

– capital de rulment la datoria curentă;

– datorii pe termen lung față de capitalul de lucru net.

Să luăm în considerare mai detaliat unele metode:

- metode matriceale - aceste metode sunt destul de simple și oferă informații vizuale detaliate, bazate pe analiza concurenței în dinamică, iar dacă sunt disponibile informații fiabile, oferă o analiză destul de calitativă a poziției concurențiale a întreprinderii;

- metode bazate pe analiza competitivităţii produselor - aceste metode leagă conceptele de competitivitate a mărfurilor şi a întreprinderii, în timp ce este general acceptat: cu cât calitatea produselor lasate de întreprindere este mai mare, cu atât competitivitatea acesteia este mai mare.

Această metodă, în ciuda simplității și clarității implementării, nu caracterizează punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii;

- metode bazate pe teoria concurenței efective - atunci când se utilizează această metodă, ca urmare, cele mai competitive vor fi întreprinderile în care activitățile tuturor departamentelor și serviciilor sunt cel mai eficient stabilite, în timp ce evaluarea eficacității activităților oricărei structuri implică evaluarea eficienței utilizării resurselor.

Această metodă de evaluare este utilizată în principal în analiza întreprinderilor industriale și conține toate cele mai importante evaluări ale activității economice, excluzând dublarea indicatorilor specifici, face posibilă crearea rapidă a unei imagini de ansamblu a poziției concurențiale a companiei pe piețele interne și externe. cu acuratețe;

- metode complexe - implementarea acestor metode se realizează printr-o evaluare integrală, include două componente:

a) un criteriu care caracterizează gradul de satisfacere a nevoilor consumatorilor;

b) criteriul randamentului productiei.

O caracteristică pozitivă a acestei metode este simplitatea calculelor și capacitatea de a interpreta fără ambiguitate rezultatele. Cu toate acestea, un dezavantaj important este caracterizarea incompletă a întreprinderii.

Astfel, evaluarea competitivității unei întreprinderi se realizează printr-o varietate de metode, precum și abordări. Metoda este aleasă în funcție de scopul studiului, sarcinile stabilite, caracteristicile estimate și rezultatele așteptate.

Trebuie menționat că în fiecare situație individuală în care se află întreprinderea, alegerea optimă a metodei de evaluare a competitivității întreprinderii va fi diferită.

Competitivitatea este o proprietate a unui obiect, caracterizată prin gradul de satisfacere reală sau potențială a unei nevoi specifice de către acesta în comparație cu obiectele similare prezentate pe piață. Competitivitatea determină capacitatea de a rezista concurenței în comparație cu obiecte similare pe o anumită piață.

Forumul European pentru Probleme de Management a definit că competitivitatea este capacitatea reală și potențială a organizațiilor, în condițiile existente pentru acestea, de a proiecta, produce și comercializa bunuri care, din punct de vedere al caracteristicilor de preț și non-preț, sunt mai atractive pentru consumator decât bunurile concurenților lor.

Competitivitatea unui obiect este determinată în raport cu o anumită piață, sau cu un anumit grup de consumatori, format în funcție de semnele relevante ale segmentării strategice a pieței. Dacă nu este indicată piața în care obiectul este competitiv, aceasta înseamnă că acest obiect la un moment dat este cel mai bun model mondial. În condiţiile relaţiilor de piaţă, competitivitatea caracterizează gradul de dezvoltare al societăţii. Cu cât competitivitatea țării este mai mare, cu atât nivelul de trai în țara respectivă este mai ridicat.

Există multe definiții ale competitivității organizaționale. Fatkhutdinov R.A. oferă următoarea definiție: „Competitivitate este procesul de gestionare a unui subiect cu avantajele sale competitive în vederea reținerii victoriei sau atingerii altor scopuri în lupta împotriva concurenților pentru satisfacerea unor nevoi obiective și/sau subiective în cadrul legislației sau în condiții naturale. Competitivitate - competitivitate, rivalitate, luptă intensă a persoanelor juridice sau a persoanelor fizice pentru un cumpărător, pentru supraviețuirea acestora în condițiile legii stricte a competitivității ca proces obiectiv de „spălare” a mărfurilor de calitate scăzută în cadrul legislației antimonopol, conformare. cu Legea „Cu privire la Protecția Drepturilor Consumatorului”.

Yudanov A.Yu. susține că competitivitatea pieței este lupta întreprinderilor pentru o cantitate limitată de cerere efectivă a consumatorilor, pe care o desfășoară pe segmente de piață accesibile. În același timp, A.Yu. Iudanov consideră că nu există încă un concept unic de competitivitate în lume, iar în monografia „Competiție: Teorie și practică” afirmă că nu există o terminologie bine stabilită și universal recunoscută în teoria concurenței pe piață în întreaga lume.

Competitivitatea unei organizații este proprietatea acesteia, care se caracterizează prin gradul de satisfacere reală sau potențială a unei nevoi specifice de către aceasta în comparație cu obiectele similare prezentate pe piață. Competitivitatea determină capacitatea de a rezista concurenței în comparație cu obiecte similare pe o anumită piață, consideră Philip Kotler.

Competitivitatea unei organizații poate fi definită ca o caracteristică relativă care reflectă diferența dintre procesul de dezvoltare al unui anumit producător și al unui concurent atât în ​​ceea ce privește gradul în care bunurile (serviciile) acestora satisfac nevoile consumatorilor, cât și în ceea ce privește eficiența activităților de producție, consideră TG Filosofova.

Azoev G.L., Zavyalov P.S. Lozovsky L.Sh. interpretează-l ca fiind capacitatea unei companii de a concura pe piețe cu producătorii și vânzătorii de bunuri similare, oferind o calitate superioară, prețuri accesibile, creând confort pentru cumpărători și consumatori.

Competitivitatea unei organizații este o caracteristică relativă care exprimă diferențele de dezvoltare a unei organizații date față de dezvoltarea organizațiilor competitive în ceea ce privește gradul în care produsele acestora satisfac nevoile oamenilor și eficiența activităților de producție. Competitivitatea unei organizaţii caracterizează posibilităţile şi dinamica adaptării acesteia la condiţiile concurenţei pe piaţă.

Competitivitatea unei organizații depinde de o serie de factori precum:

Competitivitatea bunurilor organizației pe piețele externe și interne;

Tipul bunurilor produse;

Capacitatea pietei (numarul de vanzari anuale);

Accesul ușor la piață;

Omogenitatea pieței;

Pozițiile competitive ale organizațiilor care operează deja pe această piață;

Competitivitate în industrie;

Oportunitate de inovare tehnică în industrie;

Competitivitatea regiunii și a țării.

Formulăm principiile generale care conferă avantaje competitive producătorilor:

Accentul fiecărui angajat pe acțiune, pe continuarea muncii începute;

Apropierea organizației de client;

Crearea autonomiei și a atmosferei creative în organizație;

Creșterea productivității prin utilizarea abilităților oamenilor și a dorinței lor de a munci;

Demonstrarea importanței valorilor comune pentru organizație;

Capacitatea de a rămâne ferm;

Ușurință în organizare, niveluri minime de management și personal;

Capacitatea de a fi moale și dur în același timp. Păstrează cele mai importante probleme sub control strâns și transferă-le subordonaților pe cele mai puțin importante;

După cum arată practica mondială a relațiilor de piață, soluția interconectată a acestor probleme și utilizarea acestor principii garantează o creștere a competitivității organizației.

Competitivitatea produselor și competitivitatea unei organizații de producție sunt legate între ele ca parte și ca întreg. Capacitatea unei companii de a concura pe o anumită piață a produsului depinde în mod direct de competitivitatea produsului și de totalitatea metodelor economice ale activităților organizației care afectează rezultatele concurenței.

Întrucât concurența organizațiilor pe piață ia forma concurenței produselor în sine, importanța proprietăților comunicate produselor organizației care le produce și vinde pe piața mondială crește.

Competitivitatea unui produs este un asemenea nivel al parametrilor săi economici, tehnici, operaționali care îi permite să reziste rivalității (concurenței) cu alte produse similare de pe piață. În plus, competitivitatea este o caracteristică comparativă a unui produs, care conține o evaluare cuprinzătoare a întregului set de indicatori de producție, comerciali, organizatorici și economici în raport cu cerințele de piață sau proprietățile identificate ale altui produs. Este determinată de totalitatea proprietăților de consum ale unui produs concurent dat în funcție de gradul de conformitate cu nevoile sociale, luând în considerare costurile satisfacerii acestora, condițiile de livrare și funcționare în procesul de producție și (sau) consumul personal. .

Să luăm în considerare separat toate componentele indicatorilor de competitivitate a mărfurilor.

Astfel, indicatorii tehnici ai unui produs sunt determinați prin evaluarea conformității nivelului tehnic, a calității și a fiabilității acestuia cu cerințele moderne care sunt prezentate de consumatori pe piață. Aceste cerințe reflectă cel mai pe deplin nevoile lor sociale și individuale la nivelul atins (proiectat) de dezvoltare socio-economică și progres științific și tehnologic atât în ​​țara noastră, cât și în străinătate.

Principalele cerințe ale consumatorilor pentru indicatorii tehnici sunt reflectate în standardele naționale și internaționale.

Calitatea mărfurilor este gradul în care se atinge nivelul tehnic stabilit în producția fiecărei unități de produse comercializabile. Se determină fie prin metoda organoleptică (cu ajutorul organelor de simț), fie prin studii de laborator folosind instrumente, aparate, reactivi și alte mijloace tehnice.

Competitivitatea tehnică a mărfurilor este un indicator foarte flexibil și dinamic. Se schimbă constant, în conformitate cu ritmul progresului științific și tehnologic, atât în ​​interiorul țării, cât și printre cei mai importanți producători mondiali ai unui anumit produs.

Este recomandabil să se ia în considerare și condițiile comerciale de competitivitate. Acestea includ următorii indicatori:

Indicatori de preț - nivelul prețului determină în mod direct competitivitatea prețului produsului. Cu cat nivelul este mai mic, cu atat mai mare, celelalte lucruri fiind egale, cu atat competitivitatea produselor fabricate pe piata este mai mare si, prin urmare, pozitia producatorului acestuia este mai preferabila in concurenta cu alti producatori de produse similare. Dimpotrivă, un nivel mai ridicat al prețurilor reduce competitivitatea prețurilor mărfurilor, deseori reducând-o la zero. Ținând cont de aceste condiții, politica de prețuri se formează în lupta pentru creșterea competitivității mărfurilor manufacturate;

Indicatori care caracterizează condițiile de livrare și plăți pentru bunurile furnizate. Cu cât aceste condiții sunt mai flexibile, cu atât corespund mai mult intereselor cumpărătorilor, cu atât produsul este mai preferat într-o anumită concurență cu alte produse de pe piață. În primul rând, aceasta se referă la termenii și formele de livrare a bunurilor și varietatea formelor de decontare și plăți oferite de vânzător pentru implementarea livrării, îndeplinirea condițiilor de livrare și plăți. De asemenea, afectează competitivitatea, garanțiile asumate de producătorul mărfurilor și responsabilitatea pentru îndeplinirea obligațiilor de livrare a mărfurilor de înaltă calitate și fiabilitate la timp;

Indicatori care caracterizează caracteristicile sistemului fiscal și vamal care funcționează pe piața producătorilor și consumatorilor;

Indicatori care reflectă gradul de responsabilitate al vânzătorilor pentru îndeplinirea obligațiilor și garanțiilor;

Pentru a evalua pe deplin problema competitivității organizației, este necesar să se evalueze criteriile și factorii acesteia.

Segmentarea pieței afectează competitivitatea unei organizații. Din acest proces este necesar să începem activitatea în piață.

Un segment de piață este o parte specifică a pieței, un grup de consumatori, bunuri sau organizații care au unele caracteristici comune.

Segmentarea atinge următoarele obiective:

Cea mai bună satisfacție a nevoilor și cerințelor oamenilor, conformitatea mărfurilor la dorințele și preferințele cumpărătorului;

Creșterea competitivității atât a produsului, cât și a producătorului acestuia, întărirea avantajelor competitive;

Evitarea concurenței prin trecerea într-un segment de piață nedezvoltat;

Conectarea politicii științifice și tehnice a organizațiilor cu nevoile unor seturi clar identificate de consumatori;

Orientarea tuturor lucrărilor de marketing către un anumit consumator.

De asemenea, nivelul de competitivitate al organizației este influențat în mare măsură de nivelul științific și tehnic și de gradul de perfecționare a tehnologiei de producție, de utilizarea celor mai recente invenții și descoperiri, de introducerea mijloacelor moderne de automatizare a producției.

Analiza eficacității proiectelor de investiții a poziției competitive a organizației pe piață presupune aflarea factorilor care afectează atitudinea cumpărătorilor față de organizație și produsele acesteia și, ca urmare, modificarea ponderii organizației în vânzări pe o anumită piață. : țară, industrie sau piață globală a produselor. Acești factori pot fi sistematizați într-un anumit fel:

Pentru bunurile de consum, următorii factori pot fi definiți ca acești factori:

Condiții comerciale: capacitatea organizației de a oferi clienților credite de consum sau comerciale, reduceri de la prețul de listă, reduceri la returnarea bunurilor achiziționate anterior de la organizația care a folosit resursa economică a acestora; posibilitatea de a incheia tranzactii de barter (barter);

Organizarea unei rețele de distribuție: amplasarea unui lanț de magazine, supermarketuri, disponibilitatea acestora pentru o gamă largă de clienți; demonstrații de produse în acțiune în saloanele și showroom-urile organizației sau ale revânzătorilor acesteia, la expoziții și târguri; eficacitatea campaniilor publicitare în desfășurare, impactul mijloacelor de „relații publice”;

Organizarea întreținerii tehnice a produselor: sfera serviciilor furnizate, condițiile reparațiilor în garanție, costul întreținerii post-garanție și altele;

Ideea organizației din partea consumatorilor, autoritatea și reputația acesteia, gradul de conștientizare a potențialilor cumpărători despre organizație, gama de produse, servicii; impactul mărcii organizației asupra atragerii atenției cumpărătorilor asupra produselor sale; aflarea opiniei cumpărătorilor prin sondaje;

Impactul tendințelor de dezvoltare a pieței asupra poziției organizațiilor pe piață.

Nivelul de competitivitate al organizațiilor producătoare de mărfuri este în mare măsură determinat de ce bunuri comercializează, unde și cum sunt consumate bunurile.

Poziția competitivă a organizațiilor pe piață depinde și de sprijinul și asistența pe care organizația le primește din partea organismelor guvernamentale naționale și a altor organizații prin acordarea de garanții pentru creditele la export, asigurarea acestora, scutirea de impozite și taxe, acordarea de subvenții la export, furnizarea de informații privind condițiile pieței etc. [3, p. 7].

Pe lângă cele de mai sus, există multe abordări ale diverșilor autori pentru a determina parametrii competitivității organizației.

Arthur A. Thompson Jr. și A. J. Strickland sugerează, atunci când elaborează strategia unei organizații bazată pe o analiză a industriei și a concurenței, să identifice factorii cheie pentru succesul acesteia, inclusiv cum ar fi:

Calitatea și caracteristicile produsului:

Reputație (imagine);

Capacitatea de producție;

Utilizarea tehnologiei;

Rețea de dealeri și oportunități de distribuție;

capabilități inovatoare;

Resurse financiare;

Costuri comparativ cu concurenții;

Serviciu clienți.

David Crevens consideră că atunci când se dezvoltă o perspectivă strategică, conducerea organizației ar trebui să pună în prim plan competențele cheie, care sunt definite de:

Avantaje competitive;

Versatilitate (avantaj competitiv în diverse situații);

Dificultate în duplicare.

El propune o grupare de competențe (factori) care să fie realizate în funcție de direcția proceselor funcționale - externe (dirijate din mediul extern în organizație), interne (vin din interiorul organizației) și bilaterale. Procesele externe conectează organizația cu mediul său extern, oferindu-i feedback și formând legături externe. Procesele interne au ca scop satisfacerea nevoilor consumatorilor. Procesele externe stabilesc și direcția competențelor organizației, determinate de procese funcționale interne și bilaterale. Procesele luate în considerare sunt caracterizate printr-un set de competențe (factori). În același timp, această abordare permite organizației să-și construiască structura de management, concentrându-se pe interacțiunea interfuncțională.

E.P. Golubkov sugerează că atunci când efectuați cercetări de marketing pentru a evalua competitivitatea unei organizații, utilizați 16 factori ai eficienței activităților sale (imagine, conceptul de produs, calitatea produsului, nivelul de diversificare a tipurilor de afaceri, cota totală de piață a principalelor tipuri de afaceri, capacitatea bazei de cercetare și proiectare, capacitatea bazei de producție etc.), pe care le detaliază și le completează datorită factorilor de competitivitate a produselor și eficacității activităților de marketing.

În lucrare, întregul set de factori care afectează competitivitatea unei organizații se propune să fie împărțit în trei grupe:

Obiectivele stabilite de organizație;

Resursele de care dispune organizația;

Factori de mediu.

La rândul său, lucrarea precizează că competitivitatea unei organizații este determinată de calitatea produselor, prețul relativ al acestora, promovarea produselor pe piețe și capacitatea rețelei de vânzări.

De asemenea, se propune să se ia în considerare următoarele criterii care determină competitivitatea unei organizații:

Criteriu care reflectă gradul de satisfacție a clienților în dinamică;

Criteriul de timp al randamentului productiei.

Când a fost întrebat ce face o organizație competitivă, V.A. Vinokurov răspunde: „în primul rând, resursele (potențiale), și în al doilea rând, capacitatea de a le folosi productiv.”

V.L. Belousov grupează criteriile posibile pentru competitivitatea unei organizații în funcție de elementele individuale ale mixului de marketing (produs, preț, aducerea produsului către consumator, promovarea produsului pe piață sau comunicări de marketing) și, de asemenea, ia în considerare activitatea și performanța afacerii. .

I. Maksimov se referă la principalele criterii pentru competitivitatea unei organizații: eficacitatea activităților sale de producție, poziția financiară, eficacitatea organizării vânzărilor și promovarea mărfurilor pe piață, competitivitatea produselor.

Având în vedere competitivitatea produselor, se poate susține că în majoritatea lucrărilor aceasta se apreciază pe baza a două criterii: efectul benefic al consumului de produse și prețul de consum.

Analiza surselor literare a arătat că:

Cel mai valid set de factori organizaționali folosiți pe scară largă în analiza strategică și cercetarea de marketing este lucrarea lui Arthur A. Thompson, Jr. și A.J. Strickland, David Crevens și H.P. Golubkova. Restul autorilor folosesc într-o oarecare măsură principalele prevederi ale lucrărilor notate, încercând să le dezvolte pentru domenii specifice de activitate;

Conform lucrărilor într-o formă generalizată, competitivitatea unei organizații este determinată de o combinație de factori care caracterizează eficacitatea activităților sale pe piață, atributele calității produsului și eficacitatea activităților de marketing;

Fundamentele managementului competitivității Mazilkina Elena Ivanovna

2.5. Competitivitatea organizației

Competitivitatea organizației- aceasta este o caracteristică relativă care exprimă gradul de diferență dintre dezvoltarea unei organizații date și concurenți în ceea ce privește gradul în care produsele sale satisfac nevoile oamenilor. Competitivitatea unei organizaţii caracterizează posibilităţile şi dinamica adaptării acesteia la condiţiile concurenţei pe piaţă.

Factorii avantajului competitiv al organizației sunt împărțiți în externi, a căror manifestare depinde într-o mică măsură de organizație, și interni, aproape în întregime determinati de conducerea organizației. Factorii externi ai avantajului competitiv al organizației sunt determinați de următorii indicatori:

- nivelul de competitivitate al tarii;

- nivelul de competitivitate al regiunii;

- nivelul de competitivitate al industriei;

– sprijin de stat pentru întreprinderile mici și mijlocii din țară și regiuni;

– reglementarea legală a funcționării economiei țării și regiunilor;

– deschiderea societății și a piețelor;

- nivelul științific de management al economiei țării și al altor sisteme;

– sistemul național de standardizare și certificare;

– sprijinul de stat pentru știință și inovare;

– calitatea suportului informațional de management la toate nivelurile ierarhiei;

- nivelul de integrare în interiorul țării și în cadrul comunității mondiale;

– cotele de impozitare în țară și regiuni;

– ratele dobânzilor în țară și regiuni;

– disponibilitatea resurselor naturale accesibile și ieftine;

- sistemul de pregătire și recalificare a personalului de conducere din țară;

- conditiile climatice si localizarea geografica a tarii sau regiunii;

- nivelul concurenţei în toate domeniile de activitate din ţară.

Valoarea fiecărui beneficiu poate fi cuantificată și analizată în timp. Cu toate acestea, este greu posibil să integrați toate beneficiile într-un singur indicator. Cu cât o organizație are mai multe avantaje competitive, cu atât este mai mare competitivitatea, supraviețuirea, eficiența și perspectivele sale. Pentru a face acest lucru, este necesar să se îmbunătățească nivelul științific de management și să se construiască noi avantaje competitive.

Factorii interni ai avantajului competitiv includ mai multe componente:

1. Structural:

– structura de producție a organizației;

- misiunea organizatiei;

– structura organizatorică a organizației;

– specializarea si concentrarea productiei;

- nivelul de unificare și standardizare a produselor și componentelor producției;

– contabilitatea si reglementarea proceselor de productie;

– personalul;

– baza informaţională şi normativ-metodică a managementului;

este puterea concurenței la intrarea și la ieșirea sistemului.

2. Resursă:

– furnizori;

– acces la materii prime ieftine de înaltă calitate și la alte resurse;

- contabilizarea și analiza utilizării tuturor tipurilor de resurse în toate etapele ciclului de viață al obiectelor mari ale organizației;

– optimizarea eficienței utilizării resurselor.

3 . Tehnic:

- bunuri brevetate;

– tehnologie brevetată;

- echipamente;

– calitatea producției de mărfuri;

4. managerial:

- manageri;

- analiza implementarii legilor organizatiei;

- organizarea aprovizionării cu materii prime, materiale și componente după principiile „just in time”;

– formarea unui sistem de management;

- functionarea sistemului de management al calitatii in organizatie;

– realizarea certificării externe și interne a produselor și sistemelor.

5. Piaţă:

- accesul pe piata al resurselor necesare organizatiei;

– accesul pe piața noilor tehnologii;

– cotă semnificativă de piață;

– exclusivitatea bunurilor organizației;

– exclusivitatea canalelor de distribuție;

– sistem eficient de vânzări și servicii post-vânzare;

– prognozarea politicii de prețuri și a infrastructurii pieței.

6. Eficacitatea funcționării organizației:

- indicatori de rentabilitate (din punct de vedere al rentabilității produselor, producției, capitalului, vânzărilor);

- intensitatea utilizării capitalului (în funcție de ratele de rotație a tipurilor de resurse sau de capital);

- sustenabilitatea financiară a organizaţiei.

Competitivitatea unei organizații este determinată de următorii factori:

1) calitatea produselor și serviciilor;

2) prezența unei strategii de marketing eficiente;

3) nivelul de conducere și calificarea personalului;

4) nivelul tehnologic de producție;

5) mediul fiscal în care își desfășoară activitatea întreprinderea;

6) disponibilitatea surselor de finanțare.

Competitivitatea unei organizații este o caracteristică relativă care exprimă gradul de diferență dintre dezvoltarea unei organizații date și concurenții săi în ceea ce privește gradul în care produsele sale satisfac nevoile oamenilor. Competitivitatea unei organizații caracterizează posibilitățile și dinamica adaptării acesteia la condițiile concurenței pe piață și depinde de o serie de factori, precum capacitatea pieței (numărul de vânzări anuale), accesul facil la piață, tipul de produs produs, piața. omogenitatea, poziția competitivă a întreprinderilor care operează deja pe această piață, capacitatea de utilizare a inovațiilor tehnice.

Evaluarea poziției competitive a întreprinderii pe piața industriei permite:

– elaborarea de măsuri pentru îmbunătățirea competitivității;

– alegeți parteneri pentru organizarea producției în comun;

– pentru a atrage investiții în producție promițătoare;

- elaborarea de programe pentru intrarea companiei pe noi piete.

Atingerea acestui obiectiv este posibilă dacă există o metodologie operațională și obiectivă de evaluare a competitivității.

Ca metode pot fi utilizate metodele matrice dezvoltate de Boston Consulting Group.

De remarcat este metoda, care se bazează pe evaluarea produselor companiei - competitivitatea producătorului este mai mare, cu atât este mai mare competitivitatea produselor sale. Criteriul de evaluare a competitivității unui produs este raportul dintre preț și calitate. În acest caz, indicatorii de calitate pot fi măsurați în diferite moduri, de exemplu, prin perioada de garanție de funcționare a unui produs complex din punct de vedere tehnic.

Metoda bazată pe teoria concurenței efective oferă o idee despre competitivitatea întreprinderii, acoperă cele mai importante aspecte ale activității sale economice. Conform acestei metode, cele mai competitive sunt acele întreprinderi în care munca tuturor departamentelor și serviciilor este cel mai bine organizată.

Metoda se bazează pe analiza grupelor de indicatori ai competitivităţii întreprinderii.

1. Indicatori care caracterizează eficiența activității de producție a întreprinderii:

- costurile de producție pe unitatea de producție în ruble;

- rentabilitatea activelor în termeni valorici;

- rentabilitatea mărfurilor;

- productivitatea muncii în termeni valorici pe persoană.

2. Indicatori ai poziției financiare a întreprinderii:

- coeficientul de autonomie, care caracterizeaza independenta intreprinderii fata de sursele imprumutate;

– raportul de solvabilitate;

– raportul de lichiditate;

- rata de rulare a capitalului de lucru.

3. Indicatori ai eficacității organizării vânzărilor și promovării mărfurilor:

- rentabilitatea vânzărilor;

- coeficientul de suprapopulare a produselor finite;

este factorul de utilizare a capacității.

4. Indicatori de competitivitate a mărfurilor:

- calitatea produsului;

-pretul produsului.

Fiecare grup de indicatori evaluează o anumită zonă de activitate a întreprinderii. În combinație, acestea oferă o oportunitate de a vă face o idee despre eficacitatea managementului procesului de producție.

Recent, s-a acordat o influență semnificativă factorilor cheie de succes ai întreprinderii (KSF). Se pare că acestea ar trebui să includă: solvabilitatea (1), profitabilitatea (2), managementul strategic (3), adaptabilitatea sistemului de management (4), transparența financiară și managerială (5), gestionabilitatea afacerii (6), atractivitatea investițiilor (7). ) (Fig. 6.).

Orez. 6. Componente ale competitivităţii întreprinderii

Analizând caracteristicile cheie ale stării întreprinderii și abordările cunoscute pentru evaluarea și îmbunătățirea competitivității acesteia, putem formula principiile de bază ale conceptului de asigurare a competitivității întreprinderilor:

- sarcina de a asigura competitivitatea intreprinderii include asigurarea competitivitatii produselor si a intreprinderii in sine;

- este necesar să se aloce diferite criterii de competitivitate a întreprinderii, în funcție de orizontul de planificare și management la întreprindere;

- principalul indicator al competitivităţii întreprinderii la nivel operaţional este indicatorul integral al competitivităţii produselor;

- la nivel tactic, competitivitatea unei intreprinderi este asigurata de starea ei financiara si economica generala si se caracterizeaza printr-un indicator complex al starii acesteia;

- la nivel strategic, competitivitatea unei întreprinderi se caracterizează prin atractivitatea investițională, al cărei criteriu este creșterea valorii afacerii (Fig. 7.).

Orez. 7. Sistemul de asigurare a competitivităţii întreprinderii

În contextul dezvoltării relațiilor de piață, o mare importanță se acordă managementului competitivității organizațiilor axate pe dezvoltarea și extinderea piețelor de vânzare. Există patru strategii pentru a asigura competitivitatea organizației: violent, răbdător, comutativ, expulsor.

violet Strategia presupune producția în masă și livrarea pe piață a produselor de o calitate acceptabilă pentru consumatori la costuri de producție reduse, ceea ce permite producătorilor să stabilească prețuri mici pe baza unei cereri semnificative. O strategie violentă poate fi urmată de organizațiile mari cu o reputație stabilă, care au stăpânit treptat segmente semnificative de piață.

Rabdator strategia este menită să cucerească și să rețină nișe de piață relativ înguste în cadrul cărora sunt vândute mărfuri exclusive cu un scop special și de foarte înaltă calitate. Producătorii și vânzătorii de astfel de bunuri le vând pe piață la prețuri mari pentru cumpărătorii bogați, ceea ce face posibilă obținerea de venituri mari și profituri semnificative cu volume mici de vânzări. Competitivitatea se realizează prin rafinamentul produsului care satisface gusturile și cerințele rafinate, indicatori de calitate care depășesc calitatea produselor similare ale concurenților.

Comutare strategia este concepută pentru a satisface nevoile pe termen scurt, nu rare, dar care se schimbă rapid, ale consumatorilor în materie de bunuri și servicii. Prin urmare, strategia de comutare se caracterizează, în primul rând, printr-o flexibilitate ridicată, care impune cerințe speciale privind restructurarea producției pentru producția de produse actualizate periodic.

De obicei, o astfel de strategie este urmată de organizații nespecializate cu tehnologii destul de versatile și volume de producție limitate, atunci când implementarea acestei strategii nu stabilește sarcina de a obține o calitate înaltă și de a vinde la prețuri mari.

Explerent strategia se bazează pe obținerea de avantaje competitive ale organizației prin implementarea de inovații constructive și tehnologice care să le permită să rămână înaintea concurenților în producția și furnizarea de tipuri fundamental de produse noi către piață, prin investiții în proiecte inovatoare promițătoare, dar riscante. . Asemenea proiecte, dacă sunt implementate cu succes, permit nu numai să depășească rivalii în ceea ce privește calitatea produselor prezentate pe piață, ci și să creeze noi piețe în care pentru o anumită perioadă nu le este frică de concurență, întrucât sunt singurii producători. a unui produs unic. Implementarea unei astfel de strategii necesită un capital inițial mare, potențial științific și de producție și personal înalt calificat.

Acest text este o piesă introductivă. Din cartea Enciclopedia avocatului autorului

Organizații internaționale ORGANIZAȚII INTERNAȚIONALE sunt asociații permanente de natură interguvernamentală și neguvernamentală. creat pe baza unui acord internațional (cartă, statut sau alt document constitutiv) pentru a facilita soluția

Din cartea Dreptul muncii din Rusia. Pat de copil autor Rezepova Victoria Evghenievna

autor Ronshina Natalia Ivanovna

Curs nr. 4. Competitivitatea statelor din lume

Din cartea Relații economice internaționale: Note de curs autor Ronshina Natalia Ivanovna

4. Competitivitate mondială a diferitelor țări din SUA. Statele Unite au fost liderul incontestabil al economiei mondiale de la al Doilea Război Mondial. În anii postbelici, firmele americane nu numai că au păstrat ceea ce câștigaseră la începutul secolului al XX-lea. poziţii cheie în multe domenii, dar

Din cartea Relații economice internaționale: Note de curs autor Ronshina Natalia Ivanovna

5. Competitivitatea statelor la nivel micro Alături de un climat politic stabil și de politici macroeconomice prudente, bazele microeconomice ale dezvoltării economice sunt esențiale pentru prosperitatea economiei. Sunt practici competitive și

Din cartea Cheat Sheet on Organization Theory autor Efimova Svetlana Alexandrovna

autor Mazilkina Elena Ivanovna

2.1. Competitivitatea ca indicator al dezvoltării sistemului economic Tranziţia la dezvoltarea durabilă însoţită de procese globale presupune formarea unui nou nivel de reglementare a relaţiilor economice. Prin urmare, în condițiile formării unui nou model

Din cartea Fundamentals of Competitiveness Management autor Mazilkina Elena Ivanovna

2.2. Competitivitate națională Competitivitate națională (competitivitatea unei țări) este capacitatea întreprinderilor, organizațiilor și industriilor sale de a trece înaintea unui rival în câștigarea și consolidarea pozițiilor pe piețele externe și este determinată de

Din cartea Fundamentals of Competitiveness Management autor Mazilkina Elena Ivanovna

2.3. Competitivitatea regiunii Competitivitatea regiunii ar trebui înțeleasă ca rolul și locul său în spațiul economic al Federației Ruse, capacitatea de a oferi populației un nivel de trai ridicat și capacitatea de a realiza potențialul disponibil în regiune ( producție,

Din cartea Fundamentals of Competitiveness Management autor Mazilkina Elena Ivanovna

2.4. Competitivitatea industriei Competitivitatea industriilor trebuie înțeleasă ca performanța sectoarelor individuale ale economiei naționale, care este evaluată, pe lângă criteriile tradiționale, prin indicatori specifici industriei și care descriu gradul

Din cartea Fundamentals of Competitiveness Management autor Mazilkina Elena Ivanovna

2.6. Competitivitatea unui produs Competitivitatea unui produs este o caracteristică relativă și generalizată a unui produs care exprimă diferențele sale avantajoase față de produsul unui concurent în ceea ce privește gradul de satisfacere a unei nevoi și costul acesteia.

Din cartea Food Market autor Vlasova Olga Viktorovna

Capitolul 3. Concurenţa şi competitivitatea mărfurilor şi întreprinderilor pe piaţa alimentară 3.1. Conceptul și tipurile de concurență Concurența este principala forță de reglare a producției de mărfuri pe piață, o formă de luptă economică pentru realizarea maximă.

Din cartea Guide to Life: Unwritten Laws, Unexpected Advice, Good Phrases made in USA autor Duşenko Konstantin Vasilievici

Organizațiile și corporațiile General Motors ar putea cumpăra statul Delaware - dacă familia Du Pont ar fi de acord să-l vândă. (Ralph Nader)* * *A lucra pentru o companie mare este ca și cum ai călători cu trenul. Oare faci 60 de mile pe oră sau doar stai și trenul merge?

Din cartea Cartea de protectie a soferului autorul Volgin V.

Organizații de supraveghere Controlul asupra activităților întreprinderilor pentru întreținerea și repararea vehiculelor pe roți și șenile este efectuat de următoarele organizații (pe exemplul Moscovei):

autor autor necunoscut

Din cartea Organization Theory: Cheat Sheet autor autor necunoscut

Scopul principal al oricărei companii într-o economie de piață este de a-și menține și extinde poziția pe piață (sau segmentul său), creșterea sau cel puțin profitul stabil. Acest lucru este posibil doar cu accent pe maximizarea profitului, principalul mijloc de realizare care este asigurarea unei competitivități ridicate.

Această problemă devine din ce în ce mai relevantă pentru întreprinderile rusești, în primul rând în acele domenii ale economiei în care începe să se formeze un mediu competitiv - în comerțul cu amănuntul, alimentația publică, industria alimentară, asamblarea și vânzarea de calculatoare personale etc. o companie reprezintă capacitatea ei reală și potențială de a produce și vinde bunuri sau de a furniza servicii care, din punct de vedere al prețului și al caracteristicilor non-preț (de calitate), sunt mai atractive pentru cumpărători decât bunurile și serviciile altor firme concurente.

Conceptul de competitivitate a firmelor

Competitivitatea unei firme este un concept relativ. Poate fi identificat și evaluat doar prin compararea firmelor care produc produse similare sau furnizează aceleași servicii în raport cu teritoriul pe care își desfășoară activitatea aceste firme (piețe locale, regionale, naționale, mondiale). Prin urmare, una și aceeași firmă poate fi competitivă pe piața locală sau națională și nu poate fi competitivă pe cea regională și cu atât mai mult pe cea globală.

Teoria competitivității firmei și a avantajelor sale competitive a fost dezvoltată în lucrările lui A. Smith, D. Ricardo, E. Heckscher, B. Olin și alții (vezi capitolul 33). Cu toate acestea, noile tendințe în dezvoltarea economiei mondiale au necesitat o revizuire a concepțiilor ortodoxe. În ultimul deceniu, cea mai semnificativă contribuție la dezvoltarea problemelor de competitivitate a firmelor a avut-o economiștii americani I. Ansoff, M. Porter ș.a. Analizând motivele competitivității ridicate a firmelor, acești economiști au ajuns la concluzia. că depinde în mare măsură de disponibilitatea și utilizarea efectivă a țărilor de origine existente.condiții: factorii necesari de producție, cererea dezvoltată, maturitatea mediului competitiv, calitatea managementului, politici publice solide și chiar șanse favorabile.

Mecanismul de asigurare a competitivității companiei

Avantajele competitive ale companiei sunt asigurate în procesul de concurență cu așa-numitele cinci forțe (direcții) concurenței, i.e. cu alți vânzători de produse similare, firme - potențiali concurenți, producători de înlocuitori, furnizori de resurse, cumpărători ai produselor sale. Ele pot fi considerate principalele forțe ale pieței. Conceptul analitic al interacţiunii principalelor forţe concurenţiale poate fi reprezentat ca următoarea diagramă (Fig. 8.3).

Orez. 8.3. Modelul a cinci forțe (direcții) competiției

Modelul celor cinci forțe (direcții) concurenței este o metodă eficientă de analiză a principalelor forțe concurentiale care afectează poziția unei firme pe piață. Acest model face posibilă evaluarea mai intenționată a situației concurențiale de pe piață și, pe această bază, dezvoltarea unei astfel de variante a strategiei pe termen lung a companiei, care să asigure protecția acesteia de impactul forțelor concurente în cea mai mare măsură. și contribuie în același timp la crearea unor avantaje competitive suplimentare.

Cum își afirmă firma avantajele împotriva forțelor concurente majore? Care sunt caracteristicile acestui proces în condițiile rusești moderne?

Puterea competitivă a furnizorilor de resurse economice este determinată în primul rând de nivelul prețurilor și de calitatea resurselor furnizate. Această direcție a concurenței are o importanță deosebită în cazul în care ponderea resurselor achiziționate în costurile de producție este mare, iar calitatea produsului final al companiei depinde în mare măsură de calitatea acestora. Poziția furnizorilor de resurse este întărită și atunci când oferta lor este limitată, ceea ce face posibilă furnizarea de resurse în condiții mai puțin favorabile pentru cumpărători. La rândul său, întărirea poziţiei concurenţiale a firmelor - consumatori de resurse contribuie la extinderea gamei de furnizori, inclusiv la posibilitatea trecerii firmei la importul de provizii de resurse în condiţii mai favorabile.

Una dintre cele mai eficiente metode de consolidare a poziției firmelor - cumpărători de resurse este urmărirea unei strategii care vizează stabilirea controlului asupra firmelor - producători de materii prime sau furnizori de componente prin crearea de companii integrate pe verticală. Aspectele pozitive ale integrării verticale includ: o mai mare protecție împotriva fluctuațiilor prețurilor resurselor, o mai mare fiabilitate a aprovizionării, precum și o coordonare mai eficientă a diferitelor etape de producție, combinate într-un singur lanț tehnologic.

În condițiile Rusiei moderne, integrarea verticală se dezvoltă semnificativ prin crearea de holdinguri sau grupuri financiare și industriale.

Puterea concurențială a cumpărătorilor apare din cauza faptului că cumpărătorii (firme comerciale și intermediare, întreprinderi - consumatori de bunuri de investiții, precum și persoane fizice - cumpărători finali de bunuri de larg consum) au un impact asupra firmelor producătoare prin impactul asupra prețurilor bunurilor. și serviciile consumate, cerințele pentru calitatea acestora și serviciul post-vânzare. Pentru a asigura o cerere stabilă garantată pentru produsele lor și a le vinde în condiții favorabile, producătorii caută în multe cazuri să aprofundeze diferențierea produselor lor pentru a ocupa noi nișe de piață și a reduce dependența lor în primul rând de cumpărătorii de cantități mari de bunuri.

De importanță nu mică, în special în Rusia, este extinderea livrărilor directe de la întreprinderi, ocolirea rețelei comerciale și de intermediari, furnizarea de amânări pentru plăți pentru produsele achiziționate de clienți, utilizarea diferitelor scheme de împrumut preferențial persoanelor fizice - consumatorii finali de bunuri.

Unul dintre cele mai eficiente mijloace de consolidare a poziției firmelor producătoare în raport cu cumpărătorii este utilizarea unei strategii de extindere a sferei firmelor prin: achiziționarea de companii comerciale și intermediare sau stabilirea controlului asupra structurilor situate între firme și utilizatorii finali ai produselor lor. , adică rețeaua de vânzări (canale de vânzare).

Puterea firmelor potențial pregătite să intre pe o anumită piață de bunuri și servicii este determinată de faptul că apariția de noi firme în aceasta duce la o redistribuire a pieței (sau a segmentului acesteia), la creșterea concurenței și la scăderea prețurilor. Realitatea pătrunderii noilor firme pe piață depinde de nivelul barierelor de intrare care împiedică o astfel de pătrundere. Esența acestora este că pot determina o creștere a mărimii investiției inițiale sau o creștere a gradului de risc pentru firmele noi. Barierele de intrare includ monopolizarea ridicată a pieței, economiile de scară (cu creșterea producției, costul total de producere a unei unități de producție scade), protecția prin brevete și licențe a tehnologiilor și know-how-ul cheie, controlul asupra unor tipuri limitate de resurse economice și canale de distribuție mai bune. În condițiile Rusiei, bariere suplimentare sunt asociate cu influența criminală pe piață, inclusiv împărțirea sferelor de influență între structurile criminale.

Puterea competitivă a firmelor care produc bunuri de înlocuire depinde în primul rând de raportul dintre prețurile bunurilor originale și de substituție, precum și de diferențele dintre caracteristicile lor calitative. Contracararea concurenței din partea produselor de substituție înseamnă, în primul rând, îmbunătățirea calității produselor fabricate, menținerea prețurilor pentru produsele originale la un nivel acceptabil, precum și conferirea acestora unor proprietăți atât de unice care îngreunează trecerea la utilizarea produselor de substituție. În Rusia, cea mai mare amenințare a mărfurilor de înlocuire este cauzată de extinderea importurilor de bunuri a căror producție nu a fost stăpânită de producătorii interni, în special, anumite tipuri de produse alimentare, medicamente, echipamente audio și video și echipamente industriale.

Forța rivalității între companiile producătoare de bunuri și servicii similare este principala forță (direcția) concurenței, deoarece în cea mai concentrată formă dezvăluie succesul sau eșecul companiei în furnizarea de avantaje competitive suplimentare. În același timp, concurența între firme dobândește caracteristici specifice în funcție de o serie de factori. Are caracterul cel mai creativ și fructuos dacă pe piață s-a dezvoltat deja un mediu concurențial, întrucât în ​​aceste condiții concurența duce la lansarea de noi tipuri de produse de către firme, la extinderea gamei de servicii pe care le oferă și la introducerea tehnologie nouă. Cu toate acestea, în Rusia mediul concurenţial abia începe să prindă contur, iar în multe sectoare ale economiei structura de piaţă oligopolistă moştenită din sistemul administrativ-comandă este încă păstrată.

Concurența capătă un caracter ofensiv, agresiv, clar pronunțat, când odată cu apariția unor noi tipuri de mărfuri se formează noi segmente de piață, pătrunderea în care promite oportunitatea de a obține profituri mari. În aceste condiții, firmele mai mari, căutând să-și mărească cota de piață, acționează agresiv, cumpărând firme mai mici, introducându-le noi tehnologii și extinzând producția de produse sub propria marcă. În Rusia, concurența capătă un caracter similar în acele puține sectoare ale economiei care au ieșit din criză mai devreme decât altele (așa-numitele puncte de creștere), sunt orientate către cererea reală efectivă și unde, în acest sens, lupta competitivă ia forme agresive.

În cele din urmă, concurența este cea mai acerbă și dramatică în industriile deprimate, cu bariere mari la ieșire; atunci când costurile ieșirii de pe piață (Conservarea producției, plata compensațiilor personalului concediat etc.) depășesc costurile asociate cu continuarea Concursului. Firmele aflate în dificultate financiară sunt forțate să urmeze o strategie defensivă, încercând să rămână pe linia de plutire, să își mențină nișa pe piață chiar și în fața scăderii profitabilității și a lipsei de rentabilitate a capitalului. Această situație este tipică pentru multe ramuri ale Rusiei moderne.

Toate direcțiile principale de consolidare a pozițiilor competitive ale firmelor se reflectă în dezvoltarea unei strategii pe termen lung, care în condițiile rusești moderne are o serie de trăsături în comparație cu strategiile firmelor care operează într-o economie de piață dezvoltată. În primul rând, scopul firmelor este adesea nu numai de a asigura profituri durabile, ci și de a menține locurile de muncă pentru a evita exacerbarea tensiunilor sociale. În al doilea rând, un grad puternic crescut și caracterul specific al riscurilor deciziilor luate, care includ în primul rând schimbări frecvente ale politicilor financiare și de credit de stat, fiscale, vamale, precum și solvabilitatea scăzută a cumpărătorilor produselor companiei, inclusiv a departamentelor și instituțiilor guvernamentale. .

Distribuie acest articol prietenilor tăi:

Articole similare

• 

  Comerțul internațional Tendințele moderne în dezvoltarea comerțului internațional
• 

  Oligopol Oligopolul se caracterizează prin
• 

  Semne, caracteristici, exemple de oligopol pe piața modernă