Școala de relații umane în management. Școala de Relații Umane și principalii ei reprezentanți

Școala de management științific și școala clasică s-au născut când psihologia era încă la început. În consecință, deși reprezentanții managementului științific și ai abordării clasice au recunoscut importanța factorului uman, discuțiile lor s-au limitat la aspecte precum salarizarea echitabilă, stimulentele economice și stabilirea unor relații funcționale formale. Mișcarea relațiilor umane a luat naștere ca răspuns la eșecul de a înțelege pe deplin elementul uman ca element central al eficienței organizaționale.

Școala de Relații Umane este o tendință umanistă, extrem de psihologizată, antropocentrică în teoria organizației generale, sociologia organizațională și practica managerială. S-a format în controversă cu postulatele școlii clasice. În cadrul școlii de relații umane, principiile dezvoltării integrale și utilizării depline de către organizarea abilităților angajaților, satisfacerea nevoilor lor diverse, folosind mecanismele de auto-organizare și control intern (de grup și personal) asupra comportamentul și activitățile acestora, stimularea proceselor de dinamică de grup, democratizarea managementului, umanizarea muncii sunt primordiale. Ca urmare a implementării acestor principii, în grup se formează fenomenul colectivismului.

Apelul la factorul uman este o revoluție revoluționară în teoria organizării și managementului. Sub „factorul uman” în psihologie înțelegeți individul, grupul, echipa, societatea inclusă în sistemul de management. Într-un sens mai concret, aceasta este lumea interioară a oamenilor, nevoile, interesele, atitudinile, experiențele acestora etc. Este factorul uman care determină acum competitivitatea și eficiența unei organizații. Prin urmare, în ultimii ani, costurile pe persoană au fost considerate nu ca costuri, ci ca active ale companiei care trebuie utilizate în mod corespunzător.

Între cercetătorii istoriei apariției școlii relațiilor umane, există opinii diferite despre cine este fondatorul acestei școli. De exemplu, unii cred că apariția acestei școli este direct legată de numele psihologului german Munsterberg G., alții cred că acest lucru se datorează numelor a doi oameni de știință americani: Follett MP și Mayo E. Unii cercetători cred că cei mai proeminenți reprezentanți ai acestei școli -- Mayo E., Roethlisberger F., Dixon V., Herzberg F., McGregor, Likert R., Argyris K. (ultimii patru sunt uneori numiți reprezentanți ai unei direcții speciale - teoria organizațională). comportament). O serie de autori se referă și la această școală Levin K., Sheldon O., precum și reprezentanți ai modelelor de conducere.

Münsterberg a fost primul care a realizat importanța umanizării procesului de management, deoarece un manager trebuie în primul rând să gestioneze oamenii, nu mașinile. Follett a fost primul care a definit managementul drept „a lucra cu ajutorul altora”. Ea a prezentat ideea de armonie între muncă și capital, care ar putea fi realizată cu motivația potrivită și ținând cont de interesele tuturor părților interesate. Follett credea că managerul ar trebui să se descurce în funcție de situație și nu în conformitate cu ceea ce este prescris de funcția de management. Din punctul ei de vedere, conflictul din colectivele de muncă în anumite condiții poate fi constructiv. Potrivit lui Follett, principala problemă a oricărei organizații este coordonarea eforturilor oamenilor și echipelor și găsirea armoniei acestor eforturi pentru a obține eficiența muncii.

Un merit deosebit în crearea teoriei și practicii relațiilor umane îi revine psihologului Mayo. Studiind influența diverșilor factori (condițiile și organizarea muncii, salariile, relațiile interpersonale și stilul de conducere) asupra creșterii productivității muncii într-o întreprindere industrială, Mayo a concluzionat că factorul uman joacă un rol deosebit în producție. Generalizarea datelor empirice i-a permis să creeze o filozofie socială a managementului (un sistem de „relații umane”).

Celebrele experimente ale lui Mayo, cunoscute sub numele de „experimentele Hawthorne”, au deschis o nouă direcție în teoria managementului organizațional. Mayo a constatat că procedurile de lucru bine concepute și salariile bune nu duc întotdeauna la creșterea productivității, așa cum credeau reprezentanții școlii de management științific. Forțele care au apărut în cursul interacțiunii dintre oameni au putut și adesea au depășit eforturile liderului. Studii mai recente ale lui Maslow A. și alți psihologi au ajutat la înțelegerea cauzelor acestui fenomen. Motivele acțiunilor oamenilor, sugerează Maslow, nu sunt în principal forțe economice, așa cum credeau susținătorii școlii de management științific, ci diverse nevoi care pot fi satisfăcute doar parțial și indirect cu ajutorul, de exemplu, a banilor. Astfel, Mayo a făcut apel la activarea stimulilor spirituali caracteristici fiecărei persoane, dintre care cel mai puternic, în opinia sa, este dorința unei persoane de a comunica constant cu colegii săi de muncă.

Sensul concepțiilor școlii relațiilor umane asupra naturii umane poate fi redus la următoarele prevederi:

• * omul este un „animal social”, care poate fi liber și fericit doar într-un grup;
• * o persoană are abilități mari care sunt foarte prost utilizate în „modelul de mașină” al organizației;
• * munca unei persoane îi poate aduce nu mai puțină plăcere decât un joc, dacă este interesant și semnificativ;
• * rolul formelor economice de stimulare a muncii este limitat, nu sunt singurele, darămite universale;
• * o organizație de producție este o sferă nu numai a aplicării activității muncii, ci și a satisfacerii nevoilor sociale ale unei persoane, soluționând probleme sociale ale societății;
• * pentru a îmbunătăți eficiența organizației, este necesar să se renunțe la principiile managementului bazate pe postulatele relațiilor de putere, ierarhie, programare grea și specializare a muncii, întrucât acestea sunt nefirești și contrare naturii umane;
• * problema stabilirii armoniei și cooperării sociale nu este doar sfera de activitate a statului și a societății, ci și organizarea producției.

Aceste opinii au servit drept bază pentru crearea unui nou model de organizație, conform căruia funcționarea normală a organizației depinde de satisfacerea nevoilor angajaților și de valorificarea la maximum a potențialului acestora, de un climat socio-psihologic favorabil în organizație. . Ca urmare, au apărut premisele pentru studierea fenomenului comportamentului organizațional. În lucrările reprezentanților de mai târziu ai școlii (de exemplu, McGregor), acest model de organizare a fost numit teoria „Y”, spre deosebire de modelul clasic - teoria „X”.

În cadrul școlii relațiilor umane, funcționarea și dinamica relațiilor de grup, rolul grupurilor mici în viața organizației, problema coeziunii grupului, rolul liderului primar în formarea relațiilor favorabile în au fost studiate echipa și stabilirea comunicării interpersonale. Accentul pus pe managementul oamenilor (în special la nivelurile inferioare ale ierarhiei manageriale) a fost mutat de la cunoștințele tehnice și modalitățile de rezolvare a problemelor țintă la formarea relațiilor umane, iar arta managementului a început să fie interpretată în primul rând ca „abilitatea de a construi. relatii umane." Evoluțiile teoretice ale școlii au pus bazele mișcării pentru participarea angajaților la pregătirea deciziilor manageriale, pentru îmbogățirea muncii, au contribuit la crearea conceptului de parteneriat social etc. În plus, în cadrul la această școală, au fost revizuite idei despre rolul managerilor de mijloc și inferior în funcționarea organizației, ceea ce a făcut posibilă schimbarea sistemului de pregătire a acestora, adică reorientarea acestora spre stăpânirea funcțiilor sociale.

În același timp, reprezentanții acestei școli au făcut o serie de concluzii nefondate despre realizările neștiințifice ale școlii clasice. În special, mai ales la început, rolul structurilor formale, ierarhiei, diviziunii muncii, autorității puterii a fost negat, a fost idealizată importanța proceselor de auto-organizare și a relațiilor informale în organizație, precum și dorința angajaților de a coopera, s-a declarat fără dovezi o legătură directă între satisfacţie şi o creştere a eficienţei activităţilor lor. Cu toate acestea, dorința de implementare totală a modelului umanist de organizare este caracteristică în special perioadei timpurii de dezvoltare școlară. În etapele ulterioare, modelul a fost văzut mai mult ca o perspectivă de dezvoltare a organizațiilor decât ca un model de reconstrucție a organizațiilor reale.

Teoria relațiilor umane se bazează pe următoarele idei fundamentale:

• Motivația muncii este determinată în primul rând de normele sociale existente în organizație, și nu de stimulente materiale menite să satisfacă în principal nevoile de bază ale angajaților;
• Cel mai important determinant al eficienței ridicate a muncii este satisfacția în muncă, care implică un salariu bun, posibilitatea de creștere a carierei (cariera), atenția managerilor față de subordonați, muncă interesantă și variată;
• Securitatea socială și grija pentru fiecare persoană, informarea angajaților despre viața organizației, stabilirea de comunicări între managerii de la toate nivelurile și subordonați au o importanță deosebită pentru motivarea muncii productive.

Conform modelului școlii de relații umane, managerii pot influența eficient motivația angajaților prin recunoașterea nevoilor lor sociale și făcându-i să se simtă utili și necesari organizației. Utilizarea acestui model în practica managerială i-a determinat pe manageri să acorde subordonaților mai multă libertate în luarea deciziilor cu privire la munca lor, precum și să-i informeze mai mult despre intențiile managerilor, despre starea de fapt, despre succesele obținute și despre perspectivele pentru dezvoltarea organizatiei.

Școala clasică de management

Prima școală de management a fost scoala stiintifica clasica format în perioada anilor 90 ai secolului al XIX-lea. Prin anii 20 Secolului 20 Principalii reprezentanți ai acestei școli au fost Frederick Taylor, Frank Gilbert, Henri Fayol și Max Weber.

M. Weber- dezvoltator al conceptului de birocrație de management rațional (birou - masă, krat - forță, putere).

Spre deosebire de școala de management științific, care se ocupa în principal de organizarea rațională a muncii unui lucrător individual, reprezentanții școlii clasice au dezvoltat abordări pentru a îmbunătăți managementul organizației în ansamblu.

Scopul școlii clasice a fost acela de a crea principii universale de management, în urma cărora organizația va duce la succes.

Există direcții principale ale școlii clasice de management: managementul științific; abordare administrativă; analiza birocratiei.

La baza tuturor conceptelor de management care alcătuiesc școala clasică stă ideea propusă de Adam Smith, conform căreia doar recompensele economice îi determină pe oameni la muncă: pentru a-i face pe oameni să muncească, managerii trebuie să-și satisfacă nevoia de bani.

Principiile inițiale ale școlii clasice:

Oamenii sunt conduși doar de câștigul economic.

Indivizii sunt doar material pasiv pentru manipulare de către organizațiile care le controlează și le motivează comportamentul. Emoțiile sunt incompatibile cu raționalitatea economică.

Organizațiile trebuie să aibă modalități de a controla emoțiile și comportamentul imprevizibil al angajaților.

Fondatorul unei astfel de direcții precum „managementul științific” a fost Frederick Taylor, un inginer american. Taylor credea că soluția la problema producției necesita raționalizarea operațiunilor de lucru. Managerii ar trebui să gândească, iar muncitorii ar trebui să lucreze, credea Taylor. El a subliniat ideile principale ale sistemului său în Fundațiile managementului științific (1911).

El a înțeles sarcina principală a managementului științific ca fiind „asigurarea maximă a prosperității maxime a angajatorului, împreună cu prosperitatea maximă a fiecărui muncitor angajat”. Pentru angajator, „prosperitate maximă” nu înseamnă doar maximizarea profitului într-un timp scurt, ci dezvoltarea tuturor domeniilor întreprinderii la o stare de prosperitate constantă. Pentru angajați, „prosperitate maximă” înseamnă nu doar salarii imediate mai mari, ci și oportunități de creștere, astfel încât aceștia să poată lucra eficient la cele mai înalte niveluri de muncă, care se potrivesc capacităților lor personale.

Interdependența liderilor și a lucrătorilor și nevoia ca aceștia să lucreze împreună pentru obiectivul comun de a crește prosperitatea tuturor, este suficient de clară pentru Taylor. Dar de ce există atâta ineficiență aici? El sugerează trei motive:

• credința greșită a lucrătorilor că orice creștere a productivității muncii va duce inevitabil la șomaj;

· sisteme de management imperfecte care obligă lucrătorii să limiteze productivitatea pentru a-și proteja interesele („shirking sistematic”);

· metode de lucru ineficiente, intensive în muncă, artizanale bazate pe „bunul simț”.

Taylor concluzionează că scopul „managementului științific” ar trebui să fie depășirea acestor obstacole. Acest lucru poate fi realizat prin examinarea sistematică a muncii pentru a găsi cea mai eficientă modalitate de a o face și prin explorarea modalităților de îmbunătățire a managementului managerial pentru a găsi modalități mai eficiente de a supraveghea lucrătorii. Astfel, managementul științific trebuie să asigure o creștere semnificativă a eficienței muncii și, în același timp, prosperitatea organizației, care să contribuie la creșterea ocupării forței de muncă și a salariilor mari pentru angajați.

Pentru a realiza acest lucru, Taylor a formulat patru „principii fundamentale ale managementului”:

Dezvoltarea unei adevărate științe a muncii. Taylor subliniază că nu știm cu adevărat în ce constă munca zilnică; managerul are oportunități nelimitate de a se plânge de inadecvarea lucrătorilor, iar muncitorii nu știu niciodată cu adevărat ce se cere de la ei. Acest lucru poate fi remediat prin stabilirea unei „sarcini zilnice mari”, adică a cantității de muncă pe care ar trebui să o desfășoare un muncitor mediu, bine pregătit, în condiții optime. Pentru aceasta, lucrătorii ar trebui să fie plătiți substanțial mai mult decât ar fi plătiți pentru muncă similară în întreprinderile care nu au introdus metode științifice de management. Venitul muncitorilor trebuie să scadă dacă nu ating nivelul de productivitate stabilit științific.

Selecția științifică și dezvoltarea progresivă a lucrătorului. Pentru a obține salarii atât de mari, trebuie făcută o selecție sistematică a lucrătorilor pentru a se asigura că aceștia au calitățile fizice și intelectuale care le permit să atingă o astfel de productivitate. Apoi ar trebui să fie antrenați la nivelul de primă clasă. Taylor crede că orice muncitor poate fi de primă clasă la un anumit loc de muncă. Este responsabilitatea conducerii de a dezvolta lucrătorii, de a le oferi oportunități de avansare care să le permită în cele din urmă să desfășoare locuri de muncă corespunzătoare calificărilor lor în creștere și salariilor mai mari.

Cooperare constantă și strânsă între conducere și lucrători. Există o distribuție aproape egală a responsabilității între manageri și lucrători. Taylor a arătat că este dificil să găsești vreo acțiune a lucrătorului care să nu fi fost precedată de o acțiune managerială. Cu o asemenea cooperare strânsă, posibilitățile de conflict sunt aproape complet eliminate, deoarece activarea puterii nu este arbitrară. Managerii trebuie să demonstreze constant că deciziile lor sunt supuse aceleiași discipline ca și acțiunile lucrătorilor, și anume studiul științific al muncii.

Noul sistem de organizare a muncii propus de Taylor presupunea definirea unor noi cerințe pentru personalul managerial și elaborarea (pentru prima dată în istoria managementului) a unei liste de „calități de conducere”, inclusiv „calități mentale și spirituale necesare performanței”. din toate îndatoririle atribuite acestor oameni”. În total, el identifică nouă astfel de principii:

· Educație.

· Cunoștințe speciale sau tehnice; agilitate fizică și forță.

· Energie.

· Hotărâre.

· Onestitate.

· Discreție și bun simț.

· Sanatate buna.

Desigur, această listă a lui Taylor a pictat imaginea unui lider-manager ideal, pe care autorul însuși a înțeles-o, observând că „oamenii cu șase sau opt calități sunt aproape imposibil de obținut”. Cu toate acestea, pentru a rezolva această problemă aproape insolubilă de a găsi lideri care posedă toate calitățile de conducere de mai sus, Taylor propune să renunțe la organizația de tip militar: „De-a lungul liniei de administrație, tipul militar ar trebui să fie abolit și înlocuit cu ceea ce numim „ tip funcțional.” Administrarea functionala consta in repartizarea muncii de conducere in asa fel incat fiecare angajat, de la asistent director pana la cele mai de jos posturi, sa indeplineasca cat mai putine functii.

Principii de bază ale managementului științific de F. Taylor sunt după cum urmează:

· dezvoltarea unor metode optime de realizare a muncii pe baza unui studiu științific al costurilor de timp, mișcări, eforturi etc.;

· aderarea absolută la standardele dezvoltate;

· selectarea, formarea și plasarea lucrătorilor pentru acele locuri de muncă și sarcini în care aceștia pot oferi cel mai mare beneficiu;

· plata în funcție de performanță (mai puține rezultate - mai puține remunerații, mai multe rezultate - mai multe plăți);

· utilizarea managerilor funcționali care exercită control în domenii de specialitate;

· menţinerea relaţiilor de prietenie între lucrători şi manageri pentru a asigura posibilitatea managementului ştiinţific.

Tipic pentru școala clasică este exemplul cercetărilor lui Frank și Lillian Gilbert, care, cu ajutorul unor ceasuri speciale - microcronometre și o cameră de filmat, au identificat și descris 17 mișcări elementare de bază ale mâinii, recomandându-le ulterior pentru organizarea rațională a muncii.

A doua direcție a școlii clasice de management a dezvoltat probleme referitoare la activitatea întregii organizații în ansamblu și, de asemenea, în special, idei privind calitățile de conducere ale administratorilor bine pregătiți. Reprezentanții acestei direcții au încercat să răspundă la întrebarea: „Cum să-i faceți pe oameni să lucreze în interesul organizației?”. Cea mai semnificativă contribuție la dezvoltarea ideilor de administrație a avut-o Henri Fayol. Cea mai faimoasă lucrare a sa, Administrația generală și industrială, a apărut în 1916.

Conceptul lui Fayol s-a bazat pe poziția că în orice întreprindere există două organisme: material și social. Prima include munca în sine, mijloacele de muncă și obiectele muncii în totalitatea lor; prin al doilea, el a înțeles relația dintre oameni în procesul muncii. Aceste relații au devenit subiectul cercetării lui Fayol, adică. a limitat în mod deliberat sfera cercetării sale.

A gestiona, a susținut Fayol, înseamnă a conduce o întreprindere spre scopul său, extragând oportunități din toate resursele disponibile.

Potrivit lui Fayol, administrația face parte din management - un proces universal continuu care include șase grupuri principale de operațiuni de management:

1. tehnic și tehnologic (producție, fabricație, prelucrare);

2. comercial (cumpărare, vânzare, schimb);

3. financiar (strângerea de capital, contabilitate și cheltuirea rațională a fondurilor);

4. securitate (activități de protejare a proprietății și a vieții oamenilor);

5. contabilitate (analiza datelor statistice, inventar, bilanţuri, costuri de producţie);

6. administrative (organizare, planificare, comandă, coordonare și control).

Fayol a remarcat că aceste șase grupuri de activități, sau funcțiile lor esențiale, sunt întotdeauna prezente în antreprenoriat. Fiecărui grup de operații, sau funcție esențială, îi corespunde o „instalație” specială. Există diferite „instalații”: tehnice, comerciale, financiare, administrative etc. Aceste atitudini definesc calitățile sau abilitățile managerilor care sunt strâns legate de responsabilitățile lor de conducere.

Fiecare dintre aceste „atitudini” se bazează pe un set de calități și cunoștințe, care pot fi reduse la următoarele șase rubrici:

§ Calități fizice: sănătate, forță, dexteritate;

§ Calități mentale:înțelegere, asimilare ușoară, prudență, forță și flexibilitate a minții;

§ Calitati morale: energie, forță, conștiință a responsabilității, inițiativă, simțul datoriei, tact, simțul demnității;

§ Dezvoltare generala: un stoc de diferite concepte care nu sunt legate exclusiv de aria funcției îndeplinite;

§ Cunoștințe speciale: care se referă exclusiv la orice funcție de jos - fie ea tehnică, fie ea comercială, fie ea financiară etc.;

§ O experienta: cunoștințe care decurg din practică; amintiri ale lecțiilor învățate personal din faptele lor.

Meritul lui Fayol constă în faptul că a împărțit toate funcțiile de conducere în generale, legate de orice domeniu de activitate, și specifice, legate direct de conducerea unei întreprinderi industriale. El credea că activitatea de management în sine ar trebui să devină un obiect special de studiu. Fayol a definit că activitățile de management includ cinci funcții generale obligatorii: previziune (planificare), organizare, comandă, coordonare și control. El a formulat regulile și tehnicile pentru implementarea lor.

Previziune (planificare). Se exprimă în elaborarea unui program de acțiune al întreprinderii pentru operațiuni tehnice, financiare, comerciale și de altă natură pentru viitor și pentru perioada curentă.

Fayol a acordat o atenție deosebită previziunii. În opinia sa, previziunea este partea cea mai esențială a managementului.

Locul principal în previziune îl acordă elaborării unui program de acțiune, prin care a înțeles „scopul final, linia călăuzitoare a conduitei, etapele drumului care urmează și mijloacele care vor fi puse în acțiune”. Imaginea viitorului nu poate fi întotdeauna prezentată clar, dar evenimentele viitoare pot fi elaborate suficient de detaliat.

Organizare. Sub organizarea activității întreprinderii, Fayol a înțeles furnizarea a tot ceea ce era necesar pentru activitatea sa. Fayol a făcut distincția între organizarea materială și cea socială. Organizarea materială include asigurarea întreprinderii cu materialele necesare, capitalul, echipamentele, organizarea socială - asigurarea întreprinderii cu oameni. Organismul social trebuie să poată efectua toate operațiunile necesare desfășurării procesului de producție.

Dispoziţie. Scopul conducerii este de a extrage cel mai mare beneficiu de la angajații subordonați șefului în interesul întreprinderii în ansamblu. Șeful, care îndeplinește funcția de manager, trebuie să respecte următoarele reguli:

cunoaște angajații perfect subordonați;

concediază lucrătorii incapabili;

cunoaște bine condițiile care leagă întreprinderea și angajații;

Dați un exemplu pozitiv

· efectuează controlul periodic al organismului social al întreprinderii;

· ține întâlniri cu angajații de conducere pentru a conveni asupra unității de direcții și eforturi;

se străduiesc să se asigure că activitatea și devotamentul domină în rândul personalului întreprinderii;

Nu acordați prea multă atenție fleacurilor în detrimentul rezolvării celor mai importante probleme.

Coordonare. Scopul său principal este de a obține conformitatea și consistența între diferitele părți ale întreprinderii prin stabilirea de legături raționale în producție. Aceste legături sunt de natură cea mai diversă: din punct de vedere al conținutului, pot fi tehnice, economice, organizatorice; pe bază ierarhică - legături între diferite niveluri ale obiectului gestionat. În plus, aceasta include legăturile dintre producția propriu-zisă, pe de o parte, și distribuție, schimb și consumatori, pe de altă parte.

Managementul întreprinderii prin funcția de coordonare este menit să organizeze rațional toate aceste conexiuni pe baza studiului și perfecționării lor.

Control. Sarcina controlului este de a verifica execuția în conformitate cu programul adoptat. Controlul trebuie efectuat la timp și să aibă consecințe specifice.

Fayol a considerat întreprinderea ca un sistem de control închis. El a acordat o atenție principală oportunităților interne de îmbunătățire a eficienței întreprinderii prin îmbunătățirea procesului de management. Fayol a formulat principii (reguli) care, în opinia sa, sunt aplicabile oricărei activități administrative. Cu toate acestea, el a remarcat că aceste principii sunt flexibile și mobile, iar aplicarea lor depinde de circumstanțele în schimbare.

Fayol a formulat 14 principii de management:

1. Diviziune a muncii. Scopul muncii este de a efectua o muncă mai mare ca volum și mai bună ca calitate, cu același efort. Acest lucru se realizează prin reducerea numărului de obiective către care se îndreaptă atenția și eforturile. Fayol credea în eficiența diviziunii muncii, dar numai în anumite limite, dincolo de care, în opinia sa, poate duce la o scădere a eficienței producției.

2. Autoritate. Puterea oficială trebuie să fie susținută de autoritatea personală și completată de responsabilitate.

3. Disciplina. În principal, are de-a face cu respectarea acordurilor și regulilor. Asumă ascultare, respect pentru acordurile la care s-a ajuns, sancțiuni pe drept așteptate etc.

4. unitate de comanda. Angajatul trebuie să primească ordine și instrucțiuni de la supervizorul său imediat.

5. Unitate de direcție. Fiecare grup care operează în cadrul aceluiași obiectiv trebuie să aibă un plan și un lider. Fayol a subliniat: „Un singur lider și un singur plan pentru un set de operațiuni cu un scop comun”.

6. Subordonarea intereselor personale față de general. Interesele angajaților ar trebui să vizeze îndeplinirea intereselor întregii întreprinderi și nu ar trebui să prevaleze asupra acestora.

7. Recompensă, adică pretul serviciilor prestate. Remunerația trebuie să fie echitabilă și suficientă pentru a motiva să lucreze. Acest lucru se aplică în egală măsură lucrătorilor și managerilor.

8. Centralizare. Întreprinderea trebuie să realizeze o anumită corespondență între centralizare și descentralizare (Fig. Nr. 2), care depinde de mărimea sa și de condițiile specifice de funcționare. Centralizare - cantitatea de putere și autoritate pe care un manager o are la orice nivel (cantitatea de decizii pe care le poate lua fără aprobarea șefului). Fayol credea că pentru fiecare tip de decizie ar trebui să existe un nivel corespunzător.

9. Lanț scalar (ierarhie). Tot personalul trebuie repartizat în strictă conformitate cu structura ierarhică. Lanțul scalar determină subordonarea lucrătorilor. Un lanț scalar este o serie de persoane aflate în poziții de conducere, variind de la persoana aflată pe cea mai înaltă poziție până la cel mai de jos manager. Este o greșeală atât să refuzi, cât și să susții această ierarhie, care dăunează intereselor de afaceri. Există organizații verticale și orizontale - un set de straturi sau niveluri de control formează o ierarhie. Numărul de niveluri de management depinde de sfera managementului. Două treimi din toate organizațiile au 5 până la 8 niveluri de management. (Biserica Romano-Catolică are 5 niveluri de guvernare - preot, episcop, arhiepiscop, cardinal și papă)

10. Ordin. Fayol a împărțit ordinea în „material” și „social”. Fiecare angajat trebuie să aibă propriul loc de muncă, prevăzut cu tot ce este necesar. Pe scurt, acest principiu poate fi formulat astfel: „Un loc – pentru tot și pentru orice – în locul lui”.

11. Imparţialitate. Managerii de la toate nivelurile de management trebuie să-și trateze personalul în mod corect. Un angajat care se simte corect cu el însuși simte loialitate față de firmă și încearcă să lucreze cu dăruire deplină.

12. Stabilitatea personalului. Aceasta se referă la costurile ridicate ale formării celor care cunosc organizația și a managerilor care lucrează în ea. Cifra de afaceri mare a angajaților reduce eficiența organizației. Fayol credea că este mai bine pentru o organizație să aibă un lider mediocru, dar dispus decât un manager remarcabil care este pe cale să plece.

13. Inițiativă. Emanciparea inițiativei este văzută ca un mijloc de motivare a personalului; managerul trebuie să încurajeze acest proces, chiar dacă îi rănește ego-ul. Oferă organizației putere și energie.

14. spirit corporativ. Uniunea este o forță care este rezultatul armoniei personalului și conducerii firmei. Forța întreprinderii constă în „unitatea” tuturor angajaților întreprinderii. Fayol a subliniat inadmisibilitatea utilizării principiului „împărți și cuceri” în management. El credea că liderii ar trebui să încurajeze colectivismul în toate formele și manifestările sale.

Beneficiile centralizării și descentralizării

Centralizare	Descentralizare
Controlabilitate	Rapiditate
Consecvență	Flexibilitate
Coordonare	Responsabilitate
Responsabilitate	Adecvarea
Economisirea efortului	Motivația

Clasificarea principiilor de management propusă de Fayol a contribuit la eficientizarea procesului de management. Fayol credea că sistemul de principii pe care l-a propus nu poate fi formulat definitiv. Ar trebui să rămână deschis la completări și modificări bazate pe experiența nouă, analiza și generalizările acesteia.

Principalul merit al lui Fayol este că a determinat ce este managementul și ce loc ocupă un lider cu calități de conducere în procesul de management. Este primul cercetător cunoscut care a făcut o analiză teoretică a activității manageriale – analiză care a rezistat la o jumătate de secol de discuții critice.

Baza direcției, numită „analiza birocrației” a fost pusă de filozoful și sociologul german Max Weber (1864-1920). Gama intereselor sale științifice este largă, dar principala sa contribuție la teoria managementului a fost dezvoltarea conceptului de organizare birocratică și a tipurilor de conducere organizațională.

O organizație birocratică este o organizație care nu ține cont de caracteristicile individuale, personale ale personalului și nu stimulează inițiativa, munca creativă.

Lucrarea teoretică a lui Taylor a fost susținută de sociologul german Max Weber, care a prezentat premisa că o ordine strictă, susținută de reguli adecvate (dezvoltate de Taylor), este cea mai eficientă metodă de lucru.

Împărțirea muncii efectuate în elemente constitutive separate - mișcări, conform teoriei lui Taylor-Weber, trebuie supusă unei reglementări și unui control strict.

Weber credea că o organizație funcțională poate fi „descompusă” în părțile sale componente și „normalizat” activitatea fiecăruia dintre ele. Această diviziune a muncii specializează personalul și, în consecință, construiește o organizație pe o bază liniară (adică fiecare este responsabil pentru acțiunile sale numai față de un superior). În plus, Weber a propus și fundamentat alte gânduri privind construirea unui sistem birocratic. În special, el credea că este posibil să se reglementeze atât funcțiile, cât și numărul de manageri.

Weber a prezentat conceptul a trei tipuri de putere - tradițională, rațională și carismatică. Aceste trei tipuri de putere le numește „tipuri ideale”.

Tipul tradițional se bazează pe tradiții, obiceiuri sociale, se bazează pe o acțiune tradițională, „cum a fost realizată de patriarhul și prințul patrimonial de tip vechi”. Potrivit lui R. Aron, într-o astfel de societate, „subiectul acționează conform tradiției, nu are nevoie să-și stabilească un scop, sau să determine valori, sau să experimenteze entuziasm emoțional - pur și simplu se supune reflexelor care au prins rădăcini în el de mult timp. practică." Astfel de societăți sunt caracteristice epocii preindustriale.

Weber caracterizează puterea de tip rațional-juridic drept „dominare în virtutea „legalității”, în virtutea credinței în caracterul obligatoriu al conducerii juridice și a „competenței” de afaceri, justificată de reguli create rațional, adică orientarea către subordonare în implementarea regulilor stabilite – dominarea în forma în care este realizată de „funcționarul public” modern și de toți acei deținători de putere care îi sunt asemănători în acest sens. Astfel, puterea se exercită în statele industriale moderne în care oamenii din organizații acționează în conformitate cu legile și reglementările stabilite.

Cel mai interesant este al treilea tip identificat de Weber sau tip de „dominare” – puterea carismatică.

„Carisma”, în conformitate cu tradiția creștină timpurie, este un concept pentru desemnarea abilităților speciale dăruite de Dumnezeu care disting și înalță o persoană deasupra altor oameni. Etimologic, „harisma” înseamnă un dar divin.

Weber definește carisma astfel: „autoritate dincolo de darul obișnuit (charisma), devotament personal complet și încredere personală cauzată de prezența calităților unui lider în fiecare persoană: revelații, eroism etc. - dominația carismatică, așa cum este purtată. scos de profet, sau - în politicieni de teren - un prinț-comandant ales, sau un conducător plebiscitar, un demagog remarcabil și un lider de partid politic. Adepții unui lider carismatic se supun fără constrângere, de bunăvoie și entuziasm, conducerii sale autoritare. Un lider carismatic cere realizări, ceva nou, neobișnuit.

Weber, în conformitate cu tradiția școlii clasice, credea că conducerea este determinată de prezența unui membru al organizației de calități speciale care pot fi mai mult sau mai puțin sigur considerate „carismatice”. Deși nu oferă o listă completă detaliată a calităților unui lider care îi oferă trăsături „carismatice”, din contextul lucrărilor sale rezultă că aceste trăsături includ voința, determinarea, claritatea obiectivelor, abilitățile de conducere, capacitatea de a „aprinde” oamenii, trezește entuziasmul adepților și cu perseverență și perseverență, bazându-te pe adepți, manipulându-i, pentru a-și atinge obiectivele.

Weber a bănuit cu greu ce forță teribilă a fost pusă mina în temelia întregii construcții. Sistemul birocratic, după cum s-a dovedit, are o caracteristică remarcabilă - „numărul de angajați și cantitatea de muncă nu sunt complet legate”.

Cu toate acestea, are și Avantaje - acuratețe, viteză, neechivocitate, subordonare, reducerea frecării, costuri, resurse materiale și umane, ierarhia puterii, control.

În urma tuturor cercetărilor, s-a format un model clasic de organizare bazat pe patru principii:

o diviziune funcțională clară a muncii;

transmiterea comenzilor și comenzilor de-a lungul „lanțului scalar” de sus în jos;

unitatea managerului;

Respectarea „ramei de control”.

Toate principiile de mai sus de construire a unei organizații sunt valabile pentru prezent.

Lista literaturii folosite

1. Management: Proc. manual pentru studenții care studiază la specialitățile 351300 Comerț și 061500 Marketing / Ed. V.V. Lukaşevici, N.I. Astahova. - M.: UNITI-DANA, 2005 - 255s. - (Seria „Învățământ superior profesional: Management”).

2. Fundamentele managementului: Proc. pentru universități / D.D. Vachugov, T.E. Berezkina, N.A. Kislyakova și alții; Ed. D.D. Vachugova. - Ed. a II-a. revizuit si suplimentare - M.: Şcoala superioară, 2003. - 376 p.: ill.

3. Managementul organizației: manual / ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Solomatina. -- Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare -- M.: INFRA-N, 1998;

4. Management, ed. a III-a. O.S. Vikhansky, A.I. Naumov. M.: 2002;

5. A.T. Zub, S.G. Smirnov. Conducere în management. Editura: Duminică, CJSC „Print - Atelier”, Moscova / 1999

6. „Managementul în Rusia și în străinătate”, 5 „2002. „Evoluția abordărilor problemei managementului personalului întreprinderii.” Gutgaru R.D.

Şcoala administrativă (clasică) de management

O variantă a școlii clasice de management este școala administrativă. Ea a studiat rolul și funcțiile unui manager. Se credea că, odată ce esența muncii managerului a fost determinată, a fost ușor de identificat cele mai eficiente metode de conducere. Unul dintre fondatorii acestei idei a fost A. Fayol (1841-1925). El a împărțit întregul proces de management în cinci funcții principale pe care încă le folosim în gestionarea unei organizații: planificare, organizare, recrutare și plasare, leadership (motivare) și control. Pe baza învățăturilor lui A. Fayol în anii 20 a fost formulat conceptul structurii organizatorice a companiei, ale cărei elemente reprezintă un sistem de relații, o serie de acțiuni continue interdependente - funcții de management. Principiile managementului dezvoltate de A. Fayol ar trebui recunoscute ca un rezultat independent al științei managementului, administrației (de unde și numele - „școală administrativă”). Nu întâmplător americanii îl numesc pe francezul A. Fayol părintele managementului. Esenţa principiilor managementului elaborate de el este următoarea: diviziunea muncii; autoritatea și responsabilitatea puterii; disciplina; unitatea conducerii; unitate de conducere; subordonarea interesului privat celui general; remunerația pentru muncă; echilibru între centralizare și descentralizare; coordonarea managerilor de același nivel; Ordin; Justiţie; bunătate și decență; stabilitatea personalului; inițiativă. Printre alți reprezentanți ai școlii administrative, se pot remarca pe M. Blumfield, care a dezvoltat conceptul de management al personalului, sau managementul forței de muncă (1917), și M. Weber, care a propus conceptul de birocrație rațională (1921). El a caracterizat tipurile ideale de dominație și a prezentat poziția conform căreia birocrația este o ordine care este stabilită prin reguli și este cea mai eficientă formă de organizare umană. Principala caracteristică a școlii clasice este că există o singură modalitate de a obține eficiența producției. În acest sens, scopul managerilor „clasici” a fost să descopere această metodă perfectă și numai acceptabilă de management. Școala clasică este una dintre primele pietre de la baza științei managementului mondial. Astfel, școala clasică a formulat principiile managementului organizațional și a fundamentat necesitatea unui model de management birocratic. Recunoscând importanța factorului uman, școala clasică nu și-a propus însă ca obiectiv rezolvarea problemei motivației efective a muncii. Acest decalaj a fost luat în considerare într-o oarecare măsură de către adepții școlii de relații umane.

Școală administrativă sau clasică

Ia în considerare problemele de îmbunătățire a organizației în ansamblu, spre deosebire de școala de management științific, care a studiat operațiunile de producție individuale. În multe privințe, această diferență a fost determinată de personalitatea dezvoltatorilor școlii. Taylor și-a început cariera de muncitor. Henri Fayol (Fayol H . ), al cărui nume este asociat cu apariția școlii administrative de management și care este numit părintele managementului, a condus o mare companie de exploatare a cărbunelui. Scopul școlii administrative (clasice) a fost de a crea principii universale de guvernare.

Practic, toate direcțiile științifice ale managementului au fost implicate în dezvoltarea principiilor generale ale managementului. Cu toate acestea, dezvoltarea principiilor managementului școlii administrative (clasice) de management a devenit cea mai răspândită. Cele 14 principii de management formulate de Henri Fayol au următorul cuprins:

1. Diviziunea muncii - specializarea muncii necesara folosirii eficiente a muncii. 2. Autoritate și responsabilitate - fiecărui lucrător trebuie să i se delege o autoritate suficientă pentru a fi responsabil pentru munca prestată. 3. Disciplina – lucrătorii trebuie să respecte termenii acordului dintre ei și conducere, managerii trebuie să aplice sancțiuni echitabile celor care încalcă ordinul. 4. Unitatea de comandă – angajatul primește un ordin și se raportează la un singur superior imediat. 5. Unitatea de acțiune - toate acțiunile care au același scop trebuie combinate în grupuri și realizate conform unui singur plan. 6. Subordonarea intereselor - interesele organizației au prioritate față de interesele angajaților individuali. 7. Remunerația personalului - primirea de către angajați a unei remunerații echitabile pentru munca lor.

8. Centralizarea - ordinea firească într-o organizație care are un centru de control. Cele mai bune rezultate se obțin cu proporția corectă între centralizare și descentralizare. Autoritatea (puterea) ar trebui delegată proporțional cu responsabilitatea. 9. Lanț scalar - un lanț inextricabil de comenzi, prin care sunt transmise toate comenzile și se realizează comunicațiile între toate nivelurile ierarhiei („lanțul de șefi”). 10. Comanda - un loc de munca pentru fiecare angajat si fiecare angajat la locul sau de munca. 11. Corectitudine - regulile și acordurile stabilite trebuie aplicate în mod echitabil la toate nivelurile lanțului scalar. 12. Stabilitatea personalului - instalarea angajaților pe loialitatea față de organizație și munca pe termen lung, deoarece fluctuația mare a personalului reduce eficacitatea organizației. 13. Inițiativa - încurajarea angajaților pentru a-și dezvolta funcții independente, în limitele atribuțiilor care le sunt delegate și a muncii prestate. 14. Spiritul corporativ - armonia intereselor personalului si organizatiei asigura unitatea eforturilor (in unitate - forta).

Aceste principii acoperă două aspecte principale. Una dintre ele a fost dezvoltarea unui sistem rațional de conducere a organizației, în special, determinarea modului optim de împărțire a organizației în departamente sau grupuri de lucru. Principala contribuție a școlii administrative la teoria managementului este că a considerat managementul ca un proces universal, constând din mai multe funcții interconectate, cum ar fi planificarea și organizarea. A doua categorie de principii clasice privea structura organizației și managementul lucrătorilor. Un exemplu este principiul unității de comandă, conform căruia o persoană ar trebui să primească ordine de la un singur șef și să se supună numai lui.

În fiecare săptămână, Look At Me deconstruiește o concepție greșită comună și încearcă să-și dea seama de ce este atât de atractivă pentru majoritatea oamenilor care o apără și, în cele din urmă, de ce nu este adevărată. În noul număr, vorbim despre faptul că linia de asamblare nu a fost de fapt inventată de Henry Ford.

Afirmație:

Henry Ford a inventat banda transportoare.

Numele lui Henry Ford este înrădăcinat pentru totdeauna în istoria omenirii. În primul rând, mulțumită mărcii cu același nume: Ford era renumit pentru dorința de a face o mașină ieftină, accesibilă pentru masă, ceea ce a realizat cu adevărat. De asemenea, numele său de familie a intrat în istorie sub forma termenului economic „Fordism”. Esența fordismului este în noua organizare a producției în linie, care a fost posibilă cu ajutorul liniei de asamblare. Așadar, istoria a clasat transportorul însuși printre invențiile Ford.

De ce nu este:

Ford nu a inventat transportorul, ci a organizat mai întâi producția în linie.

Înainte de aceasta, Ford și-a asamblat deja prima mașină, dar a făcut-o manual, ca toți producătorii de automobile din acea vreme. De aceea mașina era o marfă și extrem de scumpă, iar reparația transportului s-a transformat într-un puzzle tehnic. Industria auto a trebuit să fie adusă la standarde uniforme.

Primul pas către producția de transportoare a fost linia de asamblare, care a apărut în 1901 în compania Oldsmobile, fondată de Ransom Olds, care poate fi numit inventatorul transportorului în sensul modern. Piesele și ansamblurile viitoarei mașini au fost mutate pe cărucioare speciale dintr-un punct de lucru în altul. Prototipul transportorului a crescut producția de mașini de la 400 la 5.000 de unități pe an. Henry Ford a înțeles potențialul invenției lui Olds și a folosit toate resursele pentru a o ocoli prin adaptarea și îmbunătățirea sistemului dezvoltat.

În 1903, Ford, studiind tehnologia producerii fluxului, a vizitat uzina, unde a observat cum carcasele animalelor, mișcându-se sub influența gravitației, au căzut sub cuțitele divizoarelor. Adăugând benzi la transportor, Ford a introdus tehnologia îmbunătățită în fabricile sale. Astfel, Ford, obsedat de ideea de a-și face mașinile accesibile, a folosit cu succes experiența acumulată înaintea sa. Drept urmare, Ford Model T a costat aproximativ 400 de dolari și a fost construit în mai puțin de 2 ore. Acest lucru a făcut din Henry Ford un milionar și un geniu recunoscut al ingineriei al secolului al XX-lea - dar nu a inventat transportorul în sine.

Scoala de Relatii Umane Scoala de "Relatii Umane" (anii 1930-1950)

Această școală și-a concentrat atenția asupra unei persoane: asupra modului în care acesta interacționează cu ceilalți, asupra modului în care reacționează la diferite tipuri de situații, dorind să-și satisfacă nevoile. Școala „relațiilor umane” a căutat să construiască modele de comportament uman, în ce fel se deosebește de cel clasic, care se ocupa de modele de organizare.

Această direcție științifică în teoria managementului a apărut după ce s-a descoperit că reglementarea muncii și salariile mari nu duc neapărat la o creștere a productivității muncii, așa cum credeau reprezentanții școlii de management științific.

O contribuție semnificativă la dezvoltarea școlii „relațiilor umane” a fost adusă în anii 1940-1960. oameni de știință comportamental (din engleza behavior - behavior), care au dezvoltat teorii ale motivației, în special teoria ierarhică a nevoilor (A. Maslow) și teoria motivației, în funcție de satisfacția sau insatisfacția în muncă (F. Herzberg).

Elton Mayo(1880-1949), fondatorul școlii „relații umane”, a condus „Experimentul Hawthorne”, care a demonstrat că comportamentul unei persoane într-o organizație și rezultatele muncii sale depind în totalitate de condițiile sociale în care se află această persoană în organizație și asupra relației care s-a dezvoltat între lucrători și între lucrători și manageri.

Experimentul Hawthorne a condus la următoarele concluzii:

normele sociale de comportament afectează productivitatea muncii;

stimulentele sociale au un impact semnificativ asupra comportamentului membrilor organizației; deci pe parcursul experimentului au fost înregistrate cazuri când stimulentele sociale au blocat complet efectul stimulentelor economice;

factorii de comportament de grup domină asupra celor personali;

conducerea informală este importantă pentru activitățile întregului grup.

S-a dovedit că, uneori, angajații reacționează mult mai puternic la presiunea colegilor lor din grupul de lucru decât la dorințele managementului sau la stimulente bănești. Motivația lor s-a bazat nu numai pe factori economici, ci și pe diverse tipuri de nevoi pe care banii le pot satisface doar parțial și indirect. Aceasta înseamnă că dacă un manager are grijă de subalternii săi, nivelul lor de satisfacție va crește, ceea ce va duce la creșterea productivității muncii.

Școala de „relații umane” definește managementul ca asigurarea faptului că munca se desfășoară cu ajutorul altor persoane și recomandă gestionarea relațiilor umane folosind metode eficiente de lucru ale supraveghetorilor direcți, consultări cu angajații și oferindu-le oportunitatea de a comunica la locul de muncă .

Mayo a ajuns la concluzia că productivitatea unei organizații depinde nu numai de condițiile de muncă, de disponibilitatea stimulentelor materiale și de management, ci și de climatul social și psihologic din mediul de lucru. Fondatorii școlii „relații umane” au recomandat managerilor să stabilească relațiile care s-au dezvoltat în grupuri mici informale, să-și identifice liderul și apoi să folosească caracteristicile acestor grupuri (psihologice și sociale) pentru a stabili relații interpersonale și a crește satisfacția lucrătorilor față de munca lor.

Principalele prevederi ale școlii de „relații umane” sunt următoarele:

colectivul de muncă este un grup social special;

relațiile interpersonale acționează ca un factor de creștere a eficienței și potențialului fiecărui angajat;

o ierarhie rigidă a subordonării este incompatibilă cu însăși natura omului și cu libertatea sa;

Liderii ar trebui să se concentreze mai mult pe oameni decât pe produsele produse de organizație.

În cartea sa principală, Problemele sociale ale culturii industriale, Mayo a susținut că rezultatul punerii în practică a teoriei sale ar fi un prestigiu sporit și loialitatea subordonaților. În opinia sa, este destul de realist să atingem obiectivele dorite în organizație tocmai prin satisfacerea nevoilor angajaților. Prin urmare, arta comunicării ar trebui să devină cel mai important criteriu de selecție a administratorilor, începând cu maistrul magazinului.

Reprezentanții școlii „relații umane” și-au exprimat dezacordul cu unele dintre afirmațiile școlii clasice. Astfel, diviziunea completă a muncii duce la sărăcirea conținutului muncii în sine; numai ierarhia puterii „de sus în jos” nu este eficientă. Prin urmare, Mayo și colegii săi au propus formarea unei comisii pentru managementul producției, care să ofere o comunicare mai eficientă în organizarea și înțelegerea ideilor, să permită o mai bună percepție a politicii generale a organizației și să o implementeze mai eficient.

Delegarea responsabilității „umane” a fost considerată ca un proces în două sensuri: de jos, funcțiile de administrare și coordonare a activităților sunt delegate, iar de sus - dreptul de a lua decizii în cadrul funcțiilor lor de producție.

Mayo și susținătorii săi au folosit metodele psihologiei și sociologiei în munca lor; astfel, ei au fost primii care au folosit teste și forme speciale de interviuri la angajarea personalului. Școala managerială a „relațiilor umane” a îmbogățit psihologia cu date despre relația dintre psihicul uman și activitatea sa de muncă.

Reprezentanti principali:

Elton Mayo, Mary Parker Follet, Abraham Maslow, Chris Argyris, Douglas McGregor, Frederick Herzberg și alții.

De foarte multă vreme, știința managementului, managementul științific, s-a bazat în principal pe studiul metodelor administrative și economice de management. Metodele socio-psihologice au rămas în afara științei managementului, deși au fost, fără îndoială, folosite de liderii individuali în mod pur intuitiv. Managementul științific și administrativ s-au născut când psihologia era încă la început. În consecință, deși reprezentanții abordării clasice au recunoscut importanța factorului uman, discuțiile lor s-au limitat la aspecte precum salarizarea echitabilă, stimulentele economice și stabilirea unor relații funcționale formale. În același timp, a devenit din ce în ce mai evident că, în condiții de creștere a complexității producției, în condiții de extindere a interacțiunii oamenilor în procesele de muncă, rezultatul final al producției și activității economice devine din ce în ce mai dependent de atitudinea internă a unei persoane. la afaceri, pe predispozitia lui la munca, pe respectarea principiilor eticii.si morala in relatia dintre lider si subordonati. Toate acestea luate împreună și au început să fie numite factorul uman. Iar mișcarea relațiilor umane a luat naștere ca răspuns la eșecul de a recunoaște pe deplin elementul uman ca element cheie al eficienței organizaționale. Apelul la factorul uman este o revoluție revoluționară în teoria managementului.

S-a dovedit că calitatea și productivitatea muncii muncitorilor sunt determinate nu numai de interesele lor pur economice, monetare, ci și de atmosfera relațiilor în echipă, satisfacția față de condițiile de muncă, prestigiul profesiei, oportunitățile de auto-exprimare. ale individului, atitudinilor morale și psihologice interne ale salariatului.

Complexitatea crescândă a producției sociale restrânge sfera managementului științific din mai multe motive:

1) Producția complexă, în principiu, nu poate fi defalcată în scheme Taylor;

2) Productia complexa necesita un muncitor calificat care nu va lucra productiv in conditii strict reglementate;

3) Sunt tipuri de activități care nu sunt standardizate în principiu și sunt mai multe, de exemplu, introducerea tehnologiilor științifice.

Unul dintre primii propagandişti ai psihologiei în managementul producţiei a fost Hugo Munsterberg . El este numit tatăl școlii de psihologie industrială. Pe vremea lui, el a fost liderul recunoscut al psihologiei experimentale. Münsterberg a lăudat contribuțiile lui Taylor la management, dar a considerat că managementului științific lipsește raționamentul intelectual și experimentarea psihologică. În opinia sa, conducerea a acordat multă atenție problemelor asociate cu utilizarea eficientă a materialelor și echipamentelor și lipsei stării psihice a angajaților. Cea mai faimoasă lucrare a sa a fost Psihologie și eficiență industrială, publicată în 1913. Münsterberg credea că psihologia industrială și managementul științific ar trebui să fie unite. Metodele științifice de organizare a muncii trebuie combinate cu satisfacerea nevoilor spirituale, ceea ce va face posibilă obținerea unei eficiențe ridicate a muncii și a unei armonii interne ridicate a muncitorului. A efectuat o mulțime de experimente și a creat o mulțime de teste psihologice, cu ajutorul cărora a studiat abilitățile și înclinațiile subiecților pentru diverse profesii, posturi, compatibilitatea lucrătorilor între ei etc.

Cei mai proeminenți reprezentanți ai școlii de relații umane sunt Mary Parker Follet și Elton Mayo.

Mary Parker Follet a definit mai întâi managementul ca asigurarea faptului că munca este realizată cu ajutorul altora. A legat managementul științific de noua psihologie socială a anilor 1920, astfel încât îmbunătățirea relațiilor umane în sfera industrială a devenit principala preocupare a științei managementului.

Ideile lui M.P. Follet:

1) Participarea lucrătorilor la conducere; în anii 1920, Follet a sprijinit activ reprezentarea muncitorilor (lucrătorii alegeau reprezentanții magazinelor care participau la luarea deciziilor manageriale);

2) Puterea comună în locul puterii dominante; eficiența maximă este asigurată nu prin separarea sau delegarea puterii, ci prin integrarea activităților tuturor părților organizației;

3) Atentie la rolul grupului; Follet a aderat la punctele de vedere ale psihologiei Gestalt. Psihologii Gestalt considerau că întregul organizat este mai mare decât, sau, în orice caz, diferit de suma părților sale. În timp ce pentru Taylor obiectul principal de analiză este individul și tocmai pe acesta și-a construit teoria, Follet a început analiza cu organizarea, adică. dintr-o comunitate socială integrală;

4) Rezolvarea conflictelor intra-grup; Potrivit lui Follet, orice conflict poate fi rezolvat în unul dintre cele patru moduri:

- acordul voluntar al uneia dintre părți;

- lupta si victoria uneia dintre partide;

- compromis;

- integrare.

Prima și a doua metodă sunt complet inacceptabile, deoarece implică folosirea forței sau a superiorității. Compromisul este un fenomen lipsit de sens, deoarece schimbă esența problemei și adevărul nu poate fi de ambele părți. Integrarea este căutarea unei soluții care să satisfacă ambele părți fără compromisuri și dominație.

Ideile lui Follet sunt foarte populare în Japonia și în țările care s-au bazat pe metode de management japoneze. În Japonia, există o „Societate Follet” care îi promovează ideile. O expresie vie care caracterizează direcția cercetării ei: „Mulți oameni îmi spun ce ar trebui să fac și chiar cum exact, dar puțini oameni mă fac să vreau să fac ceva”.

Nume Elton Mayo are legătură directă cu o serie de experimente Hawthorne, pe care le-a efectuat împreună cu Fritz Roethlisberger.

Deși cercetările lui Mayo au fost criticate pe mai multe fronturi, principalele concluzii pe care le trage din aceste studii nu sunt contestate pe scară largă. Aceste concluzii sunt următoarele:

1) Oamenii sunt motivați nu numai de salarii și condiții de muncă;

2) Pentru oameni, recunoașterea importanței muncii lor și sentimentul de apartenență sunt de mare importanță;

3) Atitudinea oamenilor față de muncă este puternic influențată de grup, echipă.

E. Mayo a identificat și studiat factorii care influențează apariția grupurilor informale:

- asemănarea sarcinilor primite;

- conditii similare de munca;

- idei comune despre valori;

— frecvența interacțiunilor și constanța comunicării.

Unul dintre principiile lui Mayo a fost că o organizare ierarhică rigidă, realizată în conformitate cu principiile lui Taylor de management științific, este incompatibilă cu natura și libertatea umană.

Părerile lui Mayo asupra rolului relației dintre angajator și angajați în procesul de management sunt numite teoria paternalismului (din latină Pater - tată, paternus - patern), care afirmă necesitatea îngrijirii paterne pentru interesele lucrătorilor, „socială”. parteneriatul” în procesul relaţiilor de muncă.

Esența ideilor lui Mayo este că munca în sine are o importanță mai mică decât poziția socială și psihologică a muncitorului în procesul de producție. În consecință, toate procesele de management al producției ar trebui luate în considerare prin prisma „relațiilor umane”, ținând cont de factorii socio-psihologici.

Tradițiile școlii de relații umane au fost continuate în cadrul școlii de științe comportamentale, ale cărei idei au stat ulterior la baza unei astfel de direcții de management precum managementul personalului. Acest concept s-a bazat pe ideile de behaviorism (din engleza behavior - behavior) - o directie psihologica care considera comportamentul uman ca o reactie la stimuli din lumea exterioara. Școala de Științe Comportamentale (școala comportamentală) este reprezentată de K. Argyris, F. Herzberg, D. McGregor, R. Likert ș.a. Majoritatea reprezentanților acestei tendințe sunt fondatorii diverselor teorii ale motivației.

Dacă școala relațiilor umane s-a axat în primul rând pe metode de stabilire a relațiilor interpersonale, atunci susținătorii noii abordări au căutat să ajute muncitorul să-și realizeze propriile capacități prin aplicarea conceptelor comportamentale la construcția și managementul organizațiilor. În termeni cei mai generali, scopul principal al acestei școli a fost creșterea eficienței organizației prin creșterea eficienței resurselor umane.

La începutul anilor 50 Douglas McGregor și-a formulat mai întâi ideile despre management, care în 1960 au fost publicate în lucrarea sa principală „The Human Side of Enterprise” („Latura umană a întreprinderii”).

Există două idei despre comportamentul subordonaților din punctul de vedere al evaluării acestuia de către șef, studiat de D. McGregor. Aceste două puncte de vedere sunt numite Teoria X și Teoria Y.

Teoria X presupune că subordonații sunt pasivi prin natură, tind să se sustragă de la muncă prin toate mijloacele și trebuie să fie forțați să muncească, forțați să muncească prin amenințări.

O persoană este leneșă, frică de responsabilitate, lipsită de ambiție și dorință de autorealizare, se străduiește pentru o viață liniștită, este preocupată în primul rând de securitatea personală. Șefii trebuie să forțeze oamenii să muncească, să ceară executarea scrupuloasă a fișelor postului, să controleze cu atenție întregul proces de muncă și să influențeze angajații prin amenințarea unor sancțiuni severe. În cadrul teoriei X, nu există un sistem de stimulente morale înalte, iar managementul este construit pe o concentrare rigidă doar pe recompensele materiale, pe respectarea strictă a reglementărilor, a fișelor posturilor și a unei formalizări clare a structurii organizaționale.

Avantajele metodelor de management al personalului în cadrul Teoriei X: efectuarea mai multor lucrări într-un timp mai scurt. Dar, în același timp, este greu să contați pe originalitatea deciziilor, inițiativa creativă, în plus, agresivitatea în relațiile cu liderul și între membrii echipei este în creștere.

Teoria Y se bazează pe faptul că munca este o nevoie naturală a omului, bazată pe credința în potențialul moral al unei persoane. Se presupune că o persoană va lucra bine dacă este mulțumită nu numai de câștigurile sale, ci și de locul și rolul său în procesul de muncă. Nu are nevoie să fie forțat să muncească, amenințând cu pedeapsa. Devotat obiectivelor organizației sale, este gata să coopereze activ, dând dovadă de inițiativă și creativitate. Este important să susținem și să dezvoltăm această inițiativă a interpretului, iar dacă organizația nu a putut obține rezultatele dorite, atunci nu performanții sunt de vină, ci proasta organizare a muncii sau un manager prost.

Dacă principiile principale ale unei organizații construite pe principiile Teoriei X sunt managementul și controlul, atunci pentru o organizație care aderă la Teoria Y, integrarea devine principiul principal. Principiul integrării impune managementului să creeze o atmosferă creativă, în timp ce controlul extern este înlocuit de autocontrol, obiectivele organizației sunt asimilate de către angajați ca fiind ale lor, iar realizarea lor satisface nevoia angajaților de respect de sine și autorealizare. .

Se pare că caracterul rezonabil al teoriei Y este destul de evidentă, dar viața este atât de multifațetă, complexă încât uneori un manager va aplica în mod destul de conștient teoria X. Decizia lui va depinde de mulți factori: condițiile specifice de muncă, caracteristicile echipei de lucru, termenele limită pentru finalizarea muncii, tipul sarcinii, importanța acestuia etc.

O mare contribuție la dezvoltarea științei managementului au avut-o oamenii de știință comportamental în dezvoltarea teoriilor motivației (ierarhia nevoilor lui A. Maslow, teoria nevoilor lui C. Alderfer, teoria cu doi factori a lui F. Herzbeng etc.)

Contribuția principală:

1) Aplicarea tehnicilor de management la relațiile interpersonale pentru creșterea gradului de satisfacție al angajaților și creșterea productivității acestora.

2) Aplicarea științelor comportamentului uman la conducerea și formarea unei organizații astfel încât fiecare lucrător să poată fi utilizat pe deplin conform potențialului său.

⇐ Anterior567891011121314Următorul ⇒

Data publicării: 20-02-2015; Citește: 3172 | Încălcarea drepturilor de autor ale paginii

Studopedia.org - Studopedia.Org - 2014-2018 (0,003 s) ...

George Elton Mayo(1880-19XX) este considerat fondatorul școlii „relațiilor umane”.

S-a născut în Adelaide (Australia de Sud). Și-a dedicat tinerețea medicinii, a studiat în Austria, Scoția, Anglia, dar nu a absolvit niciuna dintre școlile de medicină. Și-a început activitatea vieții - psihologie - în 1905, după ce și-a schimbat mai multe ocupații înainte: a lucrat într-o companie de exploatare a aurului din Africa, a fost proprietarul unei edituri etc. Și-a primit diploma în psihologie în 1911 de la Universitatea din Adelaide. Imediat după absolvire, a devenit lector la Universitatea Queensland din Brisbane. În 1919 publică prima sa monografie de psihologie – „Democrația și libertatea” („Democrația și libertatea”) – care s-a ocupat de problemele politice ale producției într-o societate industrială.

În 1922, Mayo pleacă în Statele Unite. Acolo a început să lucreze la Facultatea de Studii Industriale a Universității din Pennsylvania (Philadelphia). Tema lucrării sale a fost psihologia industrială, unde a anunțat pentru prima dată posibila legătură a conflictelor industriale cu cauzele psihologice. În 1926, Mayo a devenit profesor asociat și director de cercetare industrială. Harvard Business School.

Experimentele Hawthorne

Mayo a intrat în istoria managementului ca director al Hawthorne Experiments, desfășurat în anii 1927-1932 la Chicago Hawthorne Works, deținut de Compania Western Electric.

Scoala de Relatii Umane

Drept urmare, după 2,5 ani fără costuri suplimentare, productivitatea muncii la fabrici a crescut cu 40%, absenteismul a scăzut cu 80%, iar fluctuația personalului a scăzut brusc.

Necesitatea unui astfel de studiu a apărut din cauza faptului că odată cu lansarea liniilor de transport, productivitatea muncii nu a crescut la nivelul așteptat. Înăsprirea procesului de muncă, presiunea administrativă crescută și controlul extern, de asemenea, nu au adus rezultate notabile. Prin urmare, proprietarii și managerii întreprinderilor au fost nevoiți să caute o cale de ieșire din această situație, să-și schimbe părerile asupra sistemelor de producție, a elementelor conducătoare ale acestor sisteme și a modalităților de a le activa în mod țintit.

În timpul experimentelor, echipele de control au îmbunătățit condițiile de muncă, au crescut salariile și așa mai departe. pentru a afla modul în care aceşti factori afectează productivitatea muncii. Dar o creștere vizibilă a productivității s-a produs din motive complet diferite: se dovedește că nu atât faptul de a schimba în bine a fost important pentru lucrători, ci preocuparea față de ei manifestată de conducere.

Principalul rezultat teoretic al experimentului a fost realizarea dependenței productivității muncii a lucrătorului de atenția și interesul managerului pentru aceasta, precum și motivația intrapersonală a angajatului.

Din aceasta, Mayo a concluzionat că sarcina principală a managementului ar trebui să fie sprijinirea motivelor sociale și psihologice ale activității, capacitatea angajaților de a simți grupul, coeziunea și acțiunea.

Principii directoare ale managementului

Ca urmare, Mayo a formulat următoarele principii directoare de management:

1. Indivizii au nevoi, nevoi, scopuri, motive unice.
2. Motivația pozitivă necesită ca lucrătorii să fie tratați ca indivizi.
3. Problemele personale și familiale ale unui lucrător pot afecta negativ performanța în muncă.
4. Schimbul de informații între oameni este esențial, iar informarea eficientă este un factor decisiv în management.

El mai credea că:
- pentru eficacitatea activitatilor de management, managerii ar trebui sa se concentreze mai mult pe oameni decat pe produse;
- raționalizarea managementului, ținând cont de aspectele sociale și psihologice ale activității de muncă a oamenilor, contribuie la activități inovatoare în companie;
- principiul remunerației individuale ar trebui înlocuit cu unul de grup;
- stimulentele economice sunt mai puțin eficiente decât cele socio-psihologice.

Cursul muncii, rezultatele și concluziile din acesta sunt descrise în cele două lucrări principale ale lui Mayo: The Human Problems of an Industrial Civilization (1933) și The Social Problems of an Industrial Civilization (Social Problems of an Industrial Civilization). civilization") (1949). ).

Astfel, Mayo a fost primul care a remarcat că pentru funcționarea eficientă a unei organizații trebuie să existe cooperare, parteneriat între angajați de diferite niveluri.

Experimentele Hawthorne servesc drept punct de plecare pentru dezvoltarea ulterioară a managementului resurselor umane, marcând trecerea de la abordarea clasică bazată pe reglementare strictă și stimulente predominant materiale la doctrina relațiilor umane.

Acesta este un ciot pentru un articol enciclopedic pe acest subiect. Puteți contribui la dezvoltarea proiectului prin îmbunătățirea și completarea textului publicației în conformitate cu regulile proiectului. Puteți găsi manualul de utilizare aici

O descoperire certă în domeniul managementului, marcată de aspect şcoli de relaţii umane(școală comportamentală), a fost făcută la sfârșitul anilor 30. Se bazează pe realizările psihologiei și sociologiei (științele comportamentului uman). Din acest motiv, în cadrul acestei doctrine, în procesul de management s-a propus să se concentreze pe angajat, și nu pe sarcina acestuia.

Principala contribuție la dezvoltarea sa a fost adusă de E.

Scoala de Relatii Umane. Școala de Științe Comportamentale

Mayo, D. MacGregor, A. Maslow, R. Likert, f. Herzberg, F. Roethlisberger, K. Argyris, ale căror lucrări au proclamat principiile dezvoltării integrale și ale utilizării depline de către organizarea abilităților angajaților, satisfacerea nevoilor lor diverse, folosind mecanisme de autoorganizare, stimularea proceselor de dinamică de grup, democratizarea managementul, umanizarea muncii.

Cunoscutul sociolog și psiholog american, de origine australiană, cercetător al problemelor de comportament și management organizațional în organizațiile industriale, precum și unul dintre fondatorii sociologiei industriale, Elton Mayo (1880-1949), este considerat fondator. a noii direcţii. Criticând teoria clasică a organizării și managementului pentru o viziune simplificată a naturii comportamentului uman într-o organizație, concentrându-se pe prioritatea formalizării relațiilor și pe structura ierarhică a unei organizații, Mayo a pus sub semnul întrebării eficiența formei birocratice de management și a propus sarcina de a introduce metode de tratare a unui angajat ca ființă ʼʼsocio-psihologicăʼʼ. Comparând organizația cu un sistem social în cadrul căruia interacționează indivizi separati, grupuri formale și informale, el a considerat funcția acesteia de satisfacere a nevoilor sociale ale unei persoane drept cea mai importantă funcție.

Cercetarea științifică a lui Mayo a fost asociată, în primul rând, cu conduita din 1927 - 1932. experiment social pe scară largă și pe termen lung la una dintre întreprinderile companiei electrice „Western Electric” (lângă Chicago), așa-numitul experiment Hawthorne. Pe parcursul a cinci ani de experimente, oamenii de știință de la Universitatea Harvard au demonstrat că productivitatea muncii este influențată nu doar de factori tehnici și economici, ci și de factori socio-psihologici (coeziunea grupului, relațiile cu managementul, o atmosferă favorabilă la locul de muncă, satisfacția profesională). , etc.).

Susținătorii doctrinei „relațiilor umane” au demonstrat că eficacitatea managementului este determinată de o structură informală și, în primul rând, de un grup restrâns, interacțiunea oamenilor și controlul general, autodisciplină și oportunități de creștere creativă, recompensa colectivă. , respingerea specializării înguste și a managementului unic, stilul democratic de conducere, conformitatea structurii cu oamenii și nu invers. Conștientizarea implicării lucrătorilor în „echipă” sau o echipă care lucrează în condiții îmbunătățite sau de „patronaj” din partea administrației întreprinderii, crește în mare măsură productivitatea muncii acesteia.

Practica socială a noii doctrine s-a bazat pe principiul proclamat de Mayo de a înlocui recompensele individuale cu recompense de grup (colective), iar recompensele economice cu cele socio-psihologice. De asemenea, au fost propuse noi mijloace de creștere a productivității muncii - ʼʼeducarea angajațilorʼʼ, ʼdeciziile de grupʼʼ, ʼʼmanagementul paritățiiʼʼ etc. - adresate anumitor grupuri sociale și ținând cont de toate caracteristicile lor psihologice și sociale inerente. Sarcina managementului, potrivit lui Mayo, era să limiteze de jos uriașele structuri formale - monștri birocratici care urmăresc eficiența materială, să le înfrâneze cumva cu o organizare informală construită pe principiile solidarității umane și umanismului.

În general, esența doctrinei „relațiilor umane” ar trebui redusă la următoarele prevederi:

■ om - ʼʼanimal socialʼʼ, ĸᴏᴛᴏᴩᴏᴇ ar trebui să fie liber și fericit doar în grup;

■ munca unei persoane – dacă este interesantă și semnificativă – îi poate aduce nu mai puțină plăcere decât un joc;

■ omul obișnuit tinde spre responsabilitate, iar aceste calități ar trebui folosite în producție;

■ rolul formelor economice de stimulare a muncii este limitat, nu sunt singurele, darămite universale;

■ organizarea producţiei este incl. domeniul de aplicare al satisfacerii nevoilor sociale ale unei persoane, soluționând problemele sociale ale societății;

■ pentru îmbunătăţirea eficienţei activităţilor organizaţiei, este extrem de important să se abandoneze principiile managementului bazat pe postulatele relaţiilor de putere, ierarhie, programare rigidă şi specializare a muncii.

Experimentul Hawthorne a arătat marile posibilități practice ale sociologiei de a influența eficacitatea multor decizii manageriale.

În ciuda diferențelor de opinii, susținătorii acestei abordări au fost unanimi într-un singur lucru: o ierarhie rigidă a subordonării, formalizarea proceselor organizaționale sunt incompatibile cu natura umană. De aici – căutarea unor noi structuri organizatorice, forme de muncă și metode de motivare a angajaților. Cea mai activă căutare în această direcție a fost efectuată de A. Maslow, D. McGregor, F. Herzberg, R. Likert.

Introducere

Procesul de comunicare

Timpul de structurare

Prima parte.

Analiza jocului

Analiză structurală

Analiza tranzacțională

Proceduri și ritualuri

distracţie

Partea a doua.

Tezaur de jocuri

Introducere

Jocuri pentru viață

jocuri maritale

Jocuri în companii

Jocuri sexuale

jocuri din lumea interlopă

Jocuri la recepția unui psihoterapeut

Jocuri bune

Partea a treia.

Dincolo de jocuri

Sensul jocurilor

Ilustrare

Independenţă

Introducere

PROCESUL DE COMUNICARE

Ne propunem să luăm în considerare procesul de comunicare între oameni foarte pe scurt în următoarea direcție.

Se știe că bebelușii lipsiți de contactul fizic cu oamenii pentru o perioadă lungă de timp se degradează și în cele din urmă mor. În consecință, lipsa conexiunilor emoționale poate fi fatală pentru o persoană. Aceste observații susțin noțiunea de foame senzorială și nevoia în viața unui copil de stimuli care să îi ofere contact fizic. Nu este greu să ajungi la această concluzie pe baza experienței de zi cu zi.

Un fenomen similar poate fi observat la adulți în condiții de privare senzorială. Există dovezi experimentale care arată că deprivarea senzorială poate induce o psihoză temporară la o persoană sau poate provoca tulburări mentale temporare. S-a observat că - privarea socială și senzorială are un efect la fel de nociv asupra persoanelor condamnate la izolare prelungită, ceea ce provoacă groază chiar și la o persoană cu sensibilitate redusă la pedeapsa fizică.

Este probabil ca din punct de vedere biologic, deprivarea emoțională și senzorială să conducă cel mai adesea la modificări organice sau să creeze condițiile pentru apariția lor. Stimularea insuficientă a țesutului reticular activator al creierului poate duce, chiar și indirect, la modificări degenerative ale celulelor nervoase. Desigur, acest fenomen poate fi și rezultatul malnutriției. Cu toate acestea, malnutriția poate fi cauzată, la rândul său, de apatie, așa cum apare la sugari ca urmare a unei epuizări extreme sau după o boală îndelungată.

Se poate presupune că există un lanț biologic care duce de la privarea emoțională și senzorială prin apatie la schimbări degenerative și moarte. În acest sens, senzația de foame senzorială ar trebui considerată cea mai importantă condiție pentru viața corpului uman, de fapt, la fel ca și senzația de foame de mâncare.

Foamea senzorială are multe în comun cu foamea de mâncare, nu numai biologic, ci și psihologic și social. Termeni precum „malnutriție”, „sățiere”, „gurmand”, „mâncător fanatic”, „ascetic” pot fi transferați cu ușurință din domeniul nutriției în cel al senzațiilor.

Mâncarea excesivă este, într-un fel, la fel cu suprastimularea.

Școala de Relații Umane și principalii ei reprezentanți

În ambele zone, în condiții normale și într-o mare varietate de opțiuni, preferința depinde în principal de înclinațiile și gusturile individuale. Este foarte posibil ca caracteristicile individuale ale unei persoane să fie predeterminate de caracteristicile constituționale ale organismului. Dar asta nu are nimic de-a face cu problemele aflate în discuție. Să revenim la iluminat.

Pentru psihologul și psihoterapeutul care studiază problemele foamei senzoriale, interesează ceea ce se întâmplă atunci când, în cursul creșterii normale, copilul se îndepărtează treptat de mamă. După încheierea perioadei de intimitate cu mama, individul se confruntă cu restul vieții cu o alegere care îi va determina ulterior soarta. Pe de o parte, el va fi în mod constant confruntat cu factori sociali, fiziologici și biologici care împiedică continuarea intimității fizice de tipul pe care a experimentat-o ​​în copilărie. Pe de altă parte, o persoană se străduiește constant pentru o astfel de apropiere. De cele mai multe ori, el trebuie să facă compromisuri. El învață să se mulțumească cu forme subtile, uneori doar simbolice, de intimitate fizică, așa că chiar și un simplu indiciu de recunoaștere îl poate satisface într-o oarecare măsură, deși dorința inițială de contact fizic își va păstra acuitatea originală.

Există multe moduri de a numi acest compromis, dar indiferent cum l-am numi, rezultatul este o transformare parțială a foametei senzoriale a sugarului în ceva ce poate fi numit o nevoie de recunoaștere, cu alți trei termeni - foame senzorială, foame de mâncare și foamete structurală. - formează un sistem de termeni paraleli. — Aici și mai departe cca. ed.]. Pe măsură ce calea spre atingerea acestui compromis devine din ce în ce mai dificilă, oamenii devin din ce în ce mai diferiți unul de celălalt în dorința lor de recunoaștere. Aceste diferențe fac interacțiunea socială atât de diversă și, într-o oarecare măsură, determină soarta fiecărei persoane. Un actor de film, de exemplu, are uneori nevoie de admirație și laudă constantă (să le numim „strokes”) chiar și de la fani necunoscuți. În același timp, un cercetător poate fi într-o condiție morală și fizică excelentă, primind doar un „accident vascular cerebral” pe an de la un coleg respectat.

„*Mângâiere*” este doar termenul cel mai general pe care îl folosim pentru contactul fizic intim. În practică, poate lua o varietate de forme. Uneori copilul este într-adevăr mângâiat, îmbrățișat sau mângâiat, iar uneori jucăuș ciupit sau lovit ușor pe frunte. Toate aceste moduri de comunicare au omologul lor în vorbirea colocvială. Prin urmare, prin intonație și cuvintele folosite, se poate prezice modul în care o persoană va comunica cu un copil. Extinzând înțelesul acestui termen, vom numi „mângâiere” orice act care presupune recunoașterea prezenței altei persoane. Astfel, „mângâierea” va fi pentru noi una dintre unitățile de bază ale acțiunii sociale. Schimbul de „stroke” constituie o tranzacție, pe care la rândul său o definim ca unitate de comunicare.

Principiul de bază al teoriei jocurilor este acesta: orice comunicare (față de absența ei) este utilă și benefică pentru oameni. Acest fapt a fost confirmat de experimente pe șobolani: s-a demonstrat că contactul fizic a avut un efect benefic nu numai asupra dezvoltării fizice și emoționale, ci și asupra biochimiei creierului și chiar asupra rezistenței la leucemie. Punctul esențial a fost că manipularea blândă și șocurile electrice dureroase s-au dovedit a fi la fel de eficiente în menținerea sănătății șobolanilor.

TIMPUL DE STRUCTURARE

Cercetarea noastră sugerează că contactul fizic în îngrijirea copiilor și echivalentul său simbolic pentru adulți, „recunoașterea”, sunt importante în viața unei persoane. În acest sens, ne punem întrebarea: „Cum se comportă oamenii după schimbul de salutări, indiferent că a fost vorba despre un „Salut!” de tineret sau de un ritual de întâlnire de multe ore adoptat în Orient?” Ca urmare, am ajuns la concluzia că, alături de foamea senzorială și nevoia de recunoaștere, există și o nevoie de structurare a timpului, pe care am numit-o foamete structurală.

O problemă cunoscută care apare adesea la adolescenți după prima întâlnire: „Ei bine, despre ce o să vorbim cu ea (cu el) atunci?” Această întrebare apare adesea la adulți. Pentru a face acest lucru, este suficient să ne amintim o situație greu de suportat când există o pauză bruscă în comunicare și apare o perioadă de timp care nu este plină de conversație și niciunul dintre cei prezenți nu este capabil să vină cu un singur remarcă relevantă pentru a nu lăsa conversația să înghețe.

Oamenii sunt constant preocupați de modul în care își structurează timpul. Credem că una dintre funcțiile vieții în societate este să ne acordăm reciproc asistență reciprocă și în această chestiune. Aspectul operațional al procesului de structurare a timpului poate fi numit *planificare*. Are trei laturi: materială, socială și individuală [Terminologia sugerată de autor. Încărcarea semantică a termenilor este considerată numai din punctul de vedere al diverselor forme de comunicare între oameni.].

Cea mai comună metodă practică de structurare a timpului este de a interacționa în primul rând cu latura materială a realității externe: ceea ce se numește de obicei muncă. Un astfel de proces de interacțiune îl vom numi *activitate*.

*Material* *planificarea* apare ca o reacție la diferite tipuri de surprize pe care le întâlnim atunci când interacționăm cu realitatea externă. În studiul nostru, este interesant doar în măsura în care o astfel de activitate dă naștere la baza „accidentelor vasculare cerebrale”, a recunoașterii și a altor forme, mai complexe de comunicare. Planificarea materială nu este o problemă socială, se bazează doar pe prelucrarea datelor. Rezultatul *social* *planificării* sunt moduri de comunicare rituale sau semi-rituale. Principalul său criteriu este acceptabilitatea socială, adică ceea ce se numește în mod obișnuit bunele maniere. Peste tot în lume, părinții îi învață pe copii bune maniere, îi învață să spună salutări, îi învață ritualurile de mâncare, curte, doliu, precum și capacitatea de a conduce conversații pe anumite subiecte, menținând nivelul necesar de criticitate și bunăvoință. Această din urmă abilitate este tocmai ceea ce se numește tact sau arta diplomației, iar unele tehnici au o semnificație pur locală, în timp ce altele sunt universale. De exemplu, manierele la masă la ora mesei sau practica de a se întreba despre sănătatea soției pot fi sau nu încurajate sau interzise de tradițiile locale. Mai mult decât atât, acceptabilitatea acestor tranzacții specifice este cel mai adesea într-o relație inversă: de obicei, acolo unde nu respectă manierele în timp ce mănâncă, nu se interesează despre sănătatea femeilor. În schimb, în ​​zonele în care se obișnuiește să fie interesat de sănătatea femeilor, se recomandă un stil de comportament reținut la masă. De regulă, ritualurile formale din timpul întâlnirilor preced conversațiile semi-rituale pe anumite subiecte; în raport cu acesta din urmă, vom folosi termenul „*distracție*”.

Cu cât oamenii se cunosc mai mult, cu atât mai multă *planificare* individuală care poate duce la incidente începe să preia controlul în relațiile lor. În timp ce aceste incidente par aleatorii la prima vedere (care este modul în care apar cel mai adesea participanților), o privire mai atentă poate dezvălui că urmează anumite modele clasificabile. Considerăm că întreaga succesiune a tranzacțiilor are loc după reguli neformulate și are o serie de regularități. Atâta timp cât se dezvoltă relații de prietenie sau ostile, aceste tipare rămân cel mai adesea ascunse. Totuși, se fac cunoscuți imediat ce unul dintre participanți face o mișcare care nu respectă regulile, provocând astfel un strigăt simbolic sau real: „Nu e corect!” Asemenea secvențe de tranzacții, care, spre deosebire de distracții, se bazează nu pe planificare socială, ci pe planificare individuală, le numim *jocuri*. Versiuni diferite ale aceluiași joc pot sta la baza vieții de familie și de căsătorie sau a relațiilor în cadrul unor grupuri diferite timp de câțiva ani.

Afirmând că viața socială constă în cea mai mare parte din jocuri, nu înțelegem deloc prin asta că sunt foarte amuzanți și participanții lor nu le iau în serios. Pe de o parte, de exemplu, fotbalul sau alte jocuri sportive pot fi complet nefaste, iar participanții lor pot fi oameni foarte serioși. În plus, astfel de jocuri sunt uneori foarte periculoase și uneori chiar pline cu un rezultat fatal. Pe de altă parte, unii cercetători au inclus situații destul de grave în numărul de jocuri, de exemplu, sărbătorile canibale. Prin urmare, utilizarea termenului „joc” în relație chiar și cu astfel de forme tragice de comportament precum sinuciderea, alcoolismul, dependența de droguri, criminalitatea, schizofrenia, nu este iresponsabilă și frivolă.

Pagini: următorul →

12345678910…25Vezi toate

1. Psihologie comunicare de afaceri (9)

   Teste >> Psihologie

   ce joacă oamenii: Psihologieumanrelatii. Persoane care joacă jocuri: Psihologieuman soarta: Per. cu ... o caracteristică a stării unui grup mic, în special umanrelatii format în ea. Compensație -...

2. Psihologieîn tabele

   Rezumat >> Psihologie

   … psihologie………………………………………………….. 12 Psihologie procesele cognitive……………………………………………..19 Psihologie personalități…………………………………………………………………31 Psihologieumanrelatii… și responsabilitățile lor Psihologieumanrelatii Comunicarea este un proces...

3. Psihologie comunicare (6)

   Testare >> Psihologie

   Pozele și gesturile indică adesea personajul relatiiîntre doi indivizi, de exemplu, despre statutul... pe care îl joacă oamenii. Psihologieumanrelatii Psihologieuman soarta.- M., 1988 2. ...

4. Psihologie comunicare (9)

   Testare >> Psihologie

   …. Bazele compatibilităţii socio-psihologice sunt relaţie oameni cu trăsături de personalitate pe care oamenii le joacă. Psihologieumanrelatii. Oameni care joacă jocuri. Psihologieuman soarta.- M., 1988 ...

5. Psihologieși etica comunicării în afaceri (1)

   Rezumat >> Etica

   … formarea unui manager de cunoștințe umanpsihologie. Studiind cursul psihologie iar etica comunicării în afaceri este invocată...: procesul de muncă; caracteristici psihologice umanrelatii adică gusturile și antipatiile lor...

vreau mai multe ca asta...

Termenul „management” înseamnă activități sub conducerea cuiva.

Managementul este procesul de influență a subiectului managementului asupra obiectului în vederea atingerii scopurilor stabilite.

Managementul este managementul organizațiilor în condițiile pieței.

Subiectul managementului este o organizație, divizie, director general.

În cadrul „sistemului de control” ar trebui înțeles ca o integritate separată a elementelor, subsistemului de control și gestionat. A cărui interacțiune formează o calitate pe care niciunul dintre aceste elemente nu o posedă.

Evoluția practicii și teoriei managementului

O trăsătură caracteristică a dezvoltării teoriei și practicii managementului este aceea că aceasta nu se bazează pe negarea studiilor anterioare, ci pe baza unor abordări create anterior, dezvoltându-le și completându-le, deschizând noi aspecte ale activității de management.

Astfel, la bază se formează „Pyramid of Management Theory”, care este Școala de Management Științific, iar în vârf se află Școala de Analogii Sportive. Iată cele 4 școli principale:

SCOALA DE MANAGEMENT STIINTIFIC

SCOALA CLASICA (ADMINISTRATIVA) IN MANAGEMENT

SCOALA DE PSIHOLOGIE SI RELATII UMANE

ȘCOALA DE ȘTIINȚE COMPORTAMENTALE

Caracteristicile școlii de management științific

Bazele managementului modern au fost puse de fondatorii școlii de management științific Frederick Taylor (1856-1915), soții Frank (1868-1924) și Lillian (1878-1972) Gilbreth (Gilbreth), Harrington Emerson (1853-1931). ).

Scoala de Management Stiintific (1885-1920). Apariția școlii de management științific este asociată în primul rând cu sistemul de management teoretic și practic al lui F. Taylor (1856-1915), care este fondatorul acesteia. Taylor a dezvoltat și implementat un sistem complex de măsuri organizaționale: cronometrare, fișe de instrucțiuni, metode de recalificare a lucrătorilor, un birou de planificare, colectarea de informații sociale.

El a acordat o importanță considerabilă stilului de conducere, sistemului corect de sancțiuni disciplinare și stimulente de muncă. Munca în sistemul său este principala sursă de eficiență. Un element cheie al acestei abordări a fost faptul că oamenii care au produs mai mult au fost recompensați mai mult.

Formarea școlii de management științific sa bazat pe trei puncte principale care au servit drept principii inițiale pentru dezvoltarea managementului:

1. Organizarea rațională a muncii;

2. Dezvoltarea structurii formale a organizaţiei;

3. Determinarea măsurilor de cooperare între manager și lucrător, adică diferențierea între funcțiile executive și cele manageriale.

Reprezentanții școlii de management științific și-au dedicat munca în principal ceea ce se numește managementul producției. Ea a lucrat la îmbunătățirea performanței la nivelul sub-managementului, așa-numitul nivel în afara managementului.

Principalele realizări ale Școlii de Management Științific sunt:

analiza științifică a conținutului lucrării în vederea raționalizării acesteia, justificarea cuantumului remunerației;

Dovada importanței mari a organizației. Pentru prima dată, nici un echipament mai avansat, nicio constrângere a muncitorului, ci fundamentarea științifică a metodelor organizatorice de lucru a produs un efect economic uriaș.

Caracteristicile școlii administrative (clasice).

Fondatori: Harrington Emerson (1853-1931), Henri Fayol (1841-1925), Max Weber (1864-1920) și alții.

Dezvoltarea şcolii administrative a avut loc în două direcţii: raţionalizarea producţiei şi studiul problemelor de management. Scopul acestei școli a fost de a crea principii universale de management, a căror implementare va duce cu siguranță la succes.

Principiile managementului formulate de Emerson sunt:

idealuri sau scopuri bine definite; bun simț; sfaturi competente; disciplina; tratamentul echitabil al personalului; contabilitate rapida, de incredere, completa, exacta si permanenta; expediere; norme si orare; normalizarea condițiilor; normalizarea operațiunilor; instrucțiuni standard scrise; recompensa de performanta.

Fondatorul școlii clasice de management este inginerul minier francez Henri Fayol, care a adus o contribuție uriașă la știința managementului. A dezvoltat o abordare generală a analizei activităților administrației și a formulat câteva principii strict obligatorii de management.

1. Diviziunea muncii.

2. Puterea (puterile) și responsabilitatea.

3. Disciplina.

4. Unitatea de comandă, sau unitatea de comandă.

5. Unitatea de conducere, direcție.

6. Supunerea intereselor personale, private către general.

7. Remunerarea personalului este plata pentru munca prestată.

Reprezentanții școlii administrative de management au rezolvat următoarele sarcini: analiza principalelor domenii funcționale ale managementului organizațiilor - producție, finanțe, marketing, precum și funcții de management; studiul structurilor organizatorice, dezvoltarea principiului unității de comandă, definirea normei de gestionare; fundamentarea celor mai bune principii de management.

Abordarea avută în vedere este mai perfectă în comparație cu școala de management științific, întrucât aici este analizată organizația în ansamblu. Totuși, ca și predecesorii lor, reprezentanții școlii administrative nu au luat în considerare suficient aspectul socio-psihologic al managementului. Acest lucru s-a datorat și dezvoltării relativ slabe a psihologiei la acea vreme. Prin urmare, esența managementului - atingerea obiectivelor cu ajutorul oamenilor - nu a primit o atenție cuprinzătoare.

Caracteristicile școlii de relații umane

Fondatorii școlii de relații umane: Mary Parker Follet (1868-1933), Elton Mayo (1880-1949), Douglas McGregor (1906-1964). Școala de Relații Umane (1930-1950)

Fondatorul școlii de relații umane este psihologul american Elton Mayo (1880-1949). Mayo a constatat că procedurile de lucru bine concepute și salariile bune nu duc întotdeauna la creșterea productivității, așa cum credeau reprezentanții școlii de management științific. Forțele care apar în cursul interacțiunii dintre oameni au putut și adesea depăși eforturile liderului. Uneori, angajații au reacționat mult mai puternic la presiunea colegilor decât la dorințele managementului și la stimulentele materiale. Studiile ulterioare ale lui Abraham Maslow și alți psihologi au arătat că motivele acțiunilor oamenilor nu sunt în principal forțe economice, așa cum credeau susținătorii și adepții școlii de management științific, ci diverse nevoi care pot fi satisfăcute doar parțial și indirect cu ajutorul banilor. . Cercetătorii acestei școli au pornit de la faptul că, dacă managementul arată mai multă preocupare față de angajații lor, atunci nivelul de satisfacție în rândul angajaților crește, ceea ce duce în mod natural la creșterea productivității.

Scopul susținătorilor acestei școli a fost să încerce să se descurce prin influențarea sistemului de factori socio-psihologici. Școala de Relații Umane a fost o încercare a managementului de a vedea fiecare organizație ca un sistem social.

Fondatorul acestei școli, Elton Mayo, credea că organizația are o singură structură socială. Iar sarcina managementului este de a dezvolta, pe lângă dependențele formale dintre membrii organizației, legături informale fructuoase care influențează puternic performanța.

Scoala de Relatii Umane.

Astfel, organizarea formală ar fi completată de o structură informală, care este privită ca o componentă necesară și esențială a funcționării eficiente a organizației. Organizația este comparată cu un aisberg, în partea subacvatică a căruia există diverse elemente ale sistemului informal, iar în partea superioară - aspectele formale ale organizației. Aceasta subliniază prioritatea acestui sistem față de relațiile stabilite oficial în organizație, o natură definitorie mai profundă a caracteristicilor socio-psihologice din organizație.

Realizarea lui Mayo și a adepților săi în analiza structurii informale a fost dovada necesității de a extinde granițele analizei organizaționale dincolo de structura postului.

Fondatorii școlii neoclasice: Elton Mayo și Mary Follet

Managementul ca „a face treaba cu ajutorul altora”.

Mayo și-a construit faima și reputația în timpul unui experiment efectuat într-o fabrică de textile din Philadelphia în 1923-1924. Cifra de afaceri a forței de muncă în secția de filare a acestei mori a ajuns la 250%, în timp ce în alte secții a fost de doar 5-6%.

Stimulentele financiare propuse de experții în eficiență nu au reușit să modifice cifra de afaceri și productivitatea scăzută a șantierului, așa că președintele firmei a apelat la Mayo și tovarășii săi pentru ajutor.

După o examinare atentă a situației, Mayo a stabilit că condițiile de muncă ale filatorului oferă puține oportunități de socializare între ei și că munca lor nu a fost respectată.

Principii și prevederi de bază ale școlii de relații umane

Mayo a considerat că soluția la problema scăderii fluctuației angajaților constă în schimbarea condițiilor de muncă și nu în creșterea remunerației pentru aceasta. Cu permisiunea administrației, le-a dat filatorilor două pauze de odihnă de 10 minute ca experiment. Rezultatele au fost imediate și impresionante. Cifra de afaceri a forței de muncă a scăzut brusc, moralul muncitorilor s-a îmbunătățit, iar producția a crescut foarte mult. Când inspectorul a decis ulterior să anuleze aceste pauze, situația a revenit la starea anterioară, dovedind astfel că inovația lui Mayo a fost cea care a îmbunătățit starea de fapt pe șantier.

Experimentul spinner a întărit credința lui Mayo că era important ca managerii să țină cont de psihologia lucrătorului, în special de o parte din „iraționalitatea” acesteia. A ajuns la următoarea concluzie: „Până acum, în cercetarea socială și industrială, rămâne insuficient de realizat că atât de mici ilogicități în mintea persoanei „normale medii” se acumulează în acțiunile sale. Poate că nu vor duce la o „defalcare” în sine, dar vor provoca o „defalcare” a activității sale de muncă.

— Bună, studente! Te-ai săturat să cauți informații?

— Curs student/diplomă/rezumat rapid. Click aici

Experimentul Hawthorne a constat din trei faze:

Primă fază Experimentul Hawthorne a început cu experimente cu iluminarea într-o „cameră de testare” specială, menită să dezvăluie relația dintre modificările intensității luminii și productivitatea muncii.

Rezultatul a fost neașteptat: odată cu creșterea iluminării, puterea lucrătorilor a crescut nu numai în „camera de testare”, ci și în grupul de control, unde iluminarea a rămas neschimbată. Când iluminarea a început să scadă, producția a continuat totuși să crească atât în ​​grupul experimental, cât și în grupul de control. În această etapă s-au tras două concluzii principale: nu există o relație mecanică directă între o singură variabilă în condițiile de muncă și productivitate; ar trebui căutați determinanți mai importanți ai comportamentului în muncă.

În acest scop, experimentele au fost aprofundate, variabilele au inclus temperatura camerei, umiditatea etc., dar și (independent de acestea) diverse combinații de ore de lucru și pauze de odihnă. Și aici au existat surprize: producția a crescut constant în primii doi ani și jumătate fără nicio legătură cu modificările experimentale introduse și, după ce a crescut cu peste 30%, s-a stabilizat în perioada ulterioară. După cum au mărturisit lucrătorii înșiși, starea lor fizică și sănătatea s-au îmbunătățit, ceea ce a fost confirmat și de o reducere a încălcărilor (târzieri, absențe etc.). Aceste fenomene s-au explicat apoi printr-o scădere a oboselii, monotonie, o creștere a stimulentelor materiale și o schimbare a metodelor de management. Dar principalul factor descoperit a fost așa-numitul „spirit de grup” dezvoltat în rândul lucrătorilor „sălii de testare” datorită sistemului de pauze de odihnă. Întărirea „spiritului de grup” s-a manifestat în ajutorul lucrătorilor bolnavi, în menținerea unor contacte strânse în afara orelor de lucru etc. Ca urmare, a devenit clar că, în primul rând, condițiile de muncă nu afectează direct comportamentul de muncă al indivizilor, ci sunt determinate de sentimentele, percepțiile, atitudinile acestora etc.; și, în al doilea rând, că atitudinile interpersonale la locul de muncă au un efect benefic asupra eficienței muncii.

Faza a doua Experimentul Hawthorne era deja un studiu doar al sferei subiective a atitudinii muncitorilor din fabrică față de munca, condițiile de muncă, managementul lor etc. În acest scop, au fost intervievați 21 de mii de oameni. Pe baza datelor obținute s-a ajuns la concluzia că doar în cazuri rare a fost determinată obiectiv nemulțumirea lucrătorilor. Motivul principal pentru aceasta a fost văzut în relațiile individuale; acestea din urmă au fost cauzate de experiența anterioară a individului, relațiile sale cu lucrătorii, în familie etc. Și asta înseamnă că o simplă modificare a oricăror elemente ale mediului extern poate să nu aducă rezultatul dorit.

În a treia fazăÎn experimentul Hawthorne, cercetătorii s-au întors la metoda „camerei de testare”, punându-și însă o altă sarcină, și anume, să depășească abordarea psihologică individuală și să ia în considerare comportamentul individului în lumina relațiilor, contactelor, interacțiunilor sale cu alți membri ai echipa.

Rezultatele studiului (printr-o combinație de observație și interviuri) au arătat că grupul de lucru are o organizare socială complexă, cu norme proprii de comportament, evaluări reciproce, diverse conexiuni care există dincolo de cele stabilite de organizația formală. În special, aceste norme neprevăzute reglementau producția, relațiile cu managementul, „străinii” și alte aspecte ale vieții interioare. Fiecare dintre membrii grupului de lucru a ocupat o funcție sau alta în funcție de gradul de recunoaștere și prestigiu cu care l-a înzestrat acest macromediu.

Dintre contingentul de lucrători din „sala de testare” au fost evidențiate grupuri mici (au fost numite „informale” pe baza comunității socio-psihologice a membrilor lor). Potrivit cercetătorilor, aceste grupuri au avut o influență decisivă asupra motivației muncii a lucrătorilor. Și aceasta a însemnat răspunsul la întrebarea pusă inițial despre principalii factori ai productivității muncii.

Astfel, principalul rezultat al experimentelor Hawthorne este:

1) revizuirea rolului factorului uman în producție, o abatere de la conceptul de lucrător ca „persoană economică”, aducând în prim-plan aspectele psihologice și socio-psihologice ale comportamentului muncii;

2) descoperirea fenomenului de organizare informală, care a scos la iveală multe aspecte ale vieții sociale complexe a echipei de producție.

E. Mayo a descoperit în cursul experimentelor că operațiunile de muncă bine concepute și salariile mari nu duc întotdeauna la o creștere a productivității muncii, așa cum credeau reprezentanții școlii de management științific. Forțele care apar în cursul interacțiunii dintre oameni depășesc eforturile liderului. Adesea, angajații au reacționat mult mai puternic la presiunea colegilor decât la dorințele managementului și la stimulentele financiare.

Doctrina „relațiilor umane” se concentrează pe acei factori care au fost puțin luați în considerare de Taylor: sentimentele lucrătorului, comportamentul, starea de spirit a acestuia etc. Această doctrină pornește din faptul că o persoană poate fi făcută să lucreze mai productiv dacă sunt satisfăcute anumite condiţii sociale.şi nevoi psihologice.

Cele mai importante elemente ale sistemului de „relații umane” sunt: ​​un sistem de relații și informații reciproce, un sistem de conversații-confesiuni cu lucrătorii, participarea la luarea deciziilor, organizarea grupurilor informale și managementul acestora.

E. Mayo a formulat următoarele principii ale managementului științific:

- activitatea umană este motivată în principal de normele de grup predominante;

- ierarhia rigidă a organizaţiei, realizată în conformitate cu principiile managementului ştiinţific ale lui Taylor, este incompatibilă cu natura omului şi cu libertatea sa;

Liderii trebuie să fie mai întâi oameni.

Un fel de refracție a teoriei „relațiilor umane” în Japonia a fost participarea universală a lucrătorilor la managementul calității. Lucrul în afara orelor de școală în cercuri de calitate a devenit un loc obișnuit pentru lucrătorii și angajații marilor firme japoneze, în parte pentru că managerii japonezi au reușit să combine psihologia comunitară a japonezilor cu revoluția științifică și tehnologică modernă. În multe feluri, participarea în masă la managementul calității a fost asigurată datorită grijii managementului firmelor față de nevoile angajaților, precum și utilizării cu pricepere a ideilor de bază ale religiei șintoiste și budismului în management. Astfel, măsura șintoistă a frumuseții a devenit una dintre motivațiile fundamentale ale personalului japonez pentru activitatea de muncă în companie, iar principiul yugenului ca măsură a frumuseții în budism, combinat cu răbdarea în muncă, scrupulozitatea abordării acesteia și temeinic. lucrând din toate detaliile, a asigurat în cele din urmă superioritatea produselor japoneze pe piața mondială atât din punct de vedere al calității, cât și al esteticii.

Analizând experiența japoneză, managerii americani se concentrează pe două izvoare „secrete” care au oferit companiilor japoneze accelerația necesară.

Prima dintre acestea este dezvoltarea unei astfel de tehnologii și a unei astfel de organizări a producției, încât să producă orice, chiar și cele mai complexe produse, bazate pe seturi standard, simple și ușor de controlat de operațiuni, efectuate pe o gamă universală, flexibilă. a echipamentelor reconfigurabile.

Al doilea izvor „secret” al noii strategii este crearea condițiilor organizatorice și manageriale astfel încât toate sau marea majoritate a abaterilor să fie detectate și reglementate direct de personalul de producție la nivelul locului de muncă, secției, magazinului.

Reprezentanți clasicșcolile (administrative) au elaborat principii, recomandări și reguli de conducere a organizației fără a ține cont de caracteristicile individuale ale angajaților. O astfel de interpretare a locului omului în producție nu ar putea duce la o unitate de interese între antreprenori și muncitori. Teoria relațiilor umane are ca scop sporirea atenției asupra oamenilor. Oferă cunoștințe despre modul în care oamenii interacționează și răspund la diferite situații în efortul de a le satisface nevoile. Spre deosebire de școala clasică, care a construit modele ale organizației, această școală a încercat să construiască modele de comportament al angajaților.

Reprezentanți de seamă ai școlii: E. Mayo, M. Follett, A. Maslow. Teoria relațiilor umane a luat naștere pe baza unei generalizări a rezultatelor experimentelor cu grupuri de muncitori la fabricile companiei Western Electric din orașul Hawthorne, care au durat 13 ani (1927-1939).

„Experimentele Hawthorne” au marcat începutul:

numeroase studii asupra relațiilor în organizații;

contabilizarea fenomenelor psihologice în grupuri;

identificarea motivației de a lucra în relații interpersonale;

studierea rolului unei anumite persoane și al unui grup mic într-o organizație;

determinarea modalităţilor de a oferi impact psihologic asupra angajatului.

Baza științifică pentru școala relațiilor umane a fost psihologia, sociologia și așa-numitele științe comportamentale.

Mayo a susținut că productivitatea lucrătorilor depinde nu numai de condițiile de muncă, stimulentele materiale și acțiunile administrației, ci și de climatul psihologic în rândul lucrătorilor.

Reprezentanții acestei școli au pus sub semnul întrebării o serie de prevederi ale școlii administrative. De exemplu, diviziunea maximă a muncii, care a dus în practică la sărăcirea conținutului muncii, precum și la coordonarea prin ierarhie. Ei credeau că direcția puterii doar de sus în jos nu este eficientă. În acest sens, s-a propus coordonarea prin comisii. Într-un mod nou, au abordat principiul delegării de autoritate. A fost privit ca un proces în două sensuri. Nivelurile inferioare ale organizației trebuie să delege în sus funcțiile de administrare și coordonare a activităților, iar nivelurile superioare - în jos dreptul de a lua decizii în cadrul funcțiilor lor de producție.

Principalele prevederi ale școlii de relații umane:

oamenii sunt motivați în principal de nevoi sociale și își simt propria individualitate prin relațiile cu alte persoane;

ca urmare a revoluției industriale, munca și-a pierdut atractivitatea, așa că o persoană trebuie să caute satisfacție în relațiile sociale;

oamenii sunt mai receptivi la influența socială a unui grup de egali decât la stimulentele și măsurile de control venite din management;

salariatul răspunde la ordinele șefului dacă acesta poate satisface nevoile sociale ale subordonaților săi.

Școala de Relații Umane a făcut următoarele modificări la conceptele anterioare de management:

atenție sporită acordată nevoilor sociale umane;

îmbunătățirea locurilor de muncă prin reducerea efectelor negative ale supraspecializării;

renunțarea la accentul pus pe ierarhia puterii și apelarea la participarea lucrătorilor la conducere;

creşterea acceptării relaţiilor informale.

Școala de Relații Umane a pus accent pe colectiv. Prin urmare, până la începutul anilor 1950. în plus, s-au format concepte comportamentale care vizează studierea și dezvoltarea capacităților și abilităților individuale ale lucrătorilor individuali.

Științe comportamentale psihologieși sociologia au făcut ca studiul comportamentului uman la locul de muncă să fie strict științific.

Reprezentanți ai acestei tendințe: D. McGregor, F. Herzberg, P. Drucker, R. Likert.

Școala de științe comportamentale s-a îndepărtat semnificativ de școala relațiilor umane, concentrându-se în primul rând pe metode de stabilire a relațiilor interpersonale, motivație, leadership, comunicare într-o organizație, pe studierea și crearea condițiilor pentru realizarea cât mai deplină a abilităților și potențialului fiecărui angajat. .

În cadrul acestei școli sunt interesante teoriile lui Hee KMcGregor, în care a prezentat două abordări principale ale organizării managementului.

Teoria X este caracterizată de următoarea viziune asupra omului. Persoana medie:

în mod natural leneș, încearcă să evite munca;

lipsit de ambiție, nu-i place responsabilitatea;

indiferent la problemele organizației;

rezistă în mod natural schimbării;

are ca scop extragerea de beneficii materiale;

credul, nu prea deștept, lipsă de inițiativă, preferă să fie condus.

Această viziune asupra omului se reflectă în politica „morcovului și bățul”, în tactica de control, în procedurile și metodele care fac posibil să le spună oamenilor ce ar trebui să facă, să determine dacă o fac și să aplice recompense și pedepse. .

Potrivit lui McGregor, oamenii nu sunt deloc așa din fire și au calități opuse. Prin urmare, managerii trebuie să fie ghidați de o altă teorie, pe care el a numit-o teoria a Y.

Principalele prevederi ale Teoriei Y:

oamenii nu sunt în mod natural pasivi și nu se opun scopurilor organizației. Ele devin așa ca urmare a lucrului în organizație;

oamenii se străduiesc pentru rezultate, sunt capabili să genereze idei, să își asume responsabilitatea și să-și orienteze comportamentul spre atingerea scopurilor organizației;

responsabilitatea managementului este de a ajuta oamenii să realizeze și să dezvolte aceste calități umane.

Teoretic Y se acordă multă atenție naturii relațiilor, creând un mediu propice maximizării inițiativei și ingeniozității. În același timp, se pune accent nu pe controlul extern, ci pe autocontrol, care apare atunci când angajatul percepe obiectivele companiei ca fiind ale sale.

Contribuții ale Școlii de Relații Umane și ale Școlii de Științe Comportamentale la teoria managementului.

Aplicarea metodelor de gestionare a relațiilor interpersonale pentru îmbunătățirea productivității lucrătorilor.

Aplicarea științelor comportamentului uman la conducerea și formarea unei organizații astfel încât fiecare lucrător să poată fi utilizat pe deplin conform potențialului său.

Teoria motivației angajaților. Coordonarea intereselor muncii și capitalului prin motivare.

Conceptul de management și stiluri de conducere.

Ca și în teoriile anterioare, reprezentanții acestor școli au pledat pentru „singura cale cea mai bună” de a rezolva problemele manageriale. Principalul său postulat a fost că aplicarea corectă a științei comportamentului uman va crește întotdeauna eficiența atât a angajatului individual, cât și a organizației în ansamblu. Cu toate acestea, după cum sa dovedit mai târziu, tehnici precum schimbarea conținutului muncii și participarea angajaților la conducerea întreprinderii sunt eficiente numai în anumite situații. În ciuda multor rezultate pozitive importante, această abordare a eșuat uneori în situații care diferă de cele explorate de fondatorii săi.

Școala clasică de management

Prima școală de management a fost scoala stiintifica clasica format în perioada anilor 90 ai secolului al XIX-lea. Prin anii 20 Secolului 20 Principalii reprezentanți ai acestei școli au fost Frederick Taylor, Frank Gilbert, Henri Fayol și Max Weber.

M. Weber- dezvoltator al conceptului de birocrație de management rațional (birou - masă, krat - forță, putere).

Spre deosebire de școala de management științific, care se ocupa în principal de organizarea rațională a muncii unui lucrător individual, reprezentanții școlii clasice au dezvoltat abordări pentru a îmbunătăți managementul organizației în ansamblu.

Scopul școlii clasice a fost acela de a crea principii universale de management, în urma cărora organizația va duce la succes.

Există direcții principale ale școlii clasice de management: managementul științific; abordare administrativă; analiza birocratiei.

La baza tuturor conceptelor de management care alcătuiesc școala clasică stă ideea propusă de Adam Smith, conform căreia doar recompensele economice îi determină pe oameni la muncă: pentru a-i face pe oameni să muncească, managerii trebuie să-și satisfacă nevoia de bani.

Principiile inițiale ale școlii clasice:

Oamenii sunt conduși doar de câștigul economic.

Indivizii sunt doar material pasiv pentru manipulare de către organizațiile care le controlează și le motivează comportamentul. Emoțiile sunt incompatibile cu raționalitatea economică.

Organizațiile trebuie să aibă modalități de a controla emoțiile și comportamentul imprevizibil al angajaților.

Fondatorul unei astfel de direcții precum „managementul științific” a fost Frederick Taylor, un inginer american. Taylor credea că soluția la problema producției necesita raționalizarea operațiunilor de lucru. Managerii ar trebui să gândească, iar muncitorii ar trebui să lucreze, credea Taylor. El a subliniat ideile principale ale sistemului său în Fundațiile managementului științific (1911).

El a înțeles sarcina principală a managementului științific ca fiind „asigurarea maximă a prosperității maxime a angajatorului, împreună cu prosperitatea maximă a fiecărui muncitor angajat”. Pentru angajator, „prosperitate maximă” nu înseamnă doar maximizarea profitului într-un timp scurt, ci dezvoltarea tuturor domeniilor întreprinderii la o stare de prosperitate constantă. Pentru angajați, „prosperitate maximă” înseamnă nu doar salarii imediate mai mari, ci și oportunități de creștere, astfel încât aceștia să poată lucra eficient la cele mai înalte niveluri de muncă, care se potrivesc capacităților lor personale.

Interdependența liderilor și a lucrătorilor și nevoia ca aceștia să lucreze împreună pentru obiectivul comun de a crește prosperitatea tuturor, este suficient de clară pentru Taylor. Dar de ce există atâta ineficiență aici? El sugerează trei motive:

• credința greșită a lucrătorilor că orice creștere a productivității muncii va duce inevitabil la șomaj;

· sisteme de management imperfecte care obligă lucrătorii să limiteze productivitatea pentru a-și proteja interesele („shirking sistematic”);

· metode de lucru ineficiente, intensive în muncă, artizanale bazate pe „bunul simț”.

Taylor concluzionează că scopul „managementului științific” ar trebui să fie depășirea acestor obstacole. Acest lucru poate fi realizat prin examinarea sistematică a muncii pentru a găsi cea mai eficientă modalitate de a o face și prin explorarea modalităților de îmbunătățire a managementului managerial pentru a găsi modalități mai eficiente de a supraveghea lucrătorii. Astfel, managementul științific trebuie să asigure o creștere semnificativă a eficienței muncii și, în același timp, prosperitatea organizației, care să contribuie la creșterea ocupării forței de muncă și a salariilor mari pentru angajați.

Pentru a realiza acest lucru, Taylor a formulat patru „principii fundamentale ale managementului”:

Dezvoltarea unei adevărate științe a muncii. Taylor subliniază că nu știm cu adevărat în ce constă munca zilnică; managerul are oportunități nelimitate de a se plânge de inadecvarea lucrătorilor, iar muncitorii nu știu niciodată cu adevărat ce se cere de la ei. Acest lucru poate fi remediat prin stabilirea unei „sarcini zilnice mari”, adică a cantității de muncă pe care ar trebui să o desfășoare un muncitor mediu, bine pregătit, în condiții optime. Pentru aceasta, lucrătorii ar trebui să fie plătiți substanțial mai mult decât ar fi plătiți pentru muncă similară în întreprinderile care nu au introdus metode științifice de management. Venitul muncitorilor trebuie să scadă dacă nu ating nivelul de productivitate stabilit științific.

Selecția științifică și dezvoltarea progresivă a lucrătorului. Pentru a obține salarii atât de mari, trebuie făcută o selecție sistematică a lucrătorilor pentru a se asigura că aceștia au calitățile fizice și intelectuale care le permit să atingă o astfel de productivitate. Apoi ar trebui să fie antrenați la nivelul de primă clasă. Taylor crede că orice muncitor poate fi de primă clasă la un anumit loc de muncă. Este responsabilitatea conducerii de a dezvolta lucrătorii, de a le oferi oportunități de avansare care să le permită în cele din urmă să desfășoare locuri de muncă corespunzătoare calificărilor lor în creștere și salariilor mai mari.

Cooperare constantă și strânsă între conducere și lucrători. Există o distribuție aproape egală a responsabilității între manageri și lucrători. Taylor a arătat că este dificil să găsești vreo acțiune a lucrătorului care să nu fi fost precedată de o acțiune managerială. Cu o asemenea cooperare strânsă, posibilitățile de conflict sunt aproape complet eliminate, deoarece activarea puterii nu este arbitrară. Managerii trebuie să demonstreze constant că deciziile lor sunt supuse aceleiași discipline ca și acțiunile lucrătorilor, și anume studiul științific al muncii.

Noul sistem de organizare a muncii propus de Taylor presupunea definirea unor noi cerințe pentru personalul managerial și elaborarea (pentru prima dată în istoria managementului) a unei liste de „calități de conducere”, inclusiv „calități mentale și spirituale necesare performanței”. din toate îndatoririle atribuite acestor oameni”. În total, el identifică nouă astfel de principii:

· Educație.

· Cunoștințe speciale sau tehnice; agilitate fizică și forță.

· Energie.

· Hotărâre.

· Onestitate.

· Discreție și bun simț.

· Sanatate buna.

Desigur, această listă a lui Taylor a pictat imaginea unui lider-manager ideal, pe care autorul însuși a înțeles-o, observând că „oamenii cu șase sau opt calități sunt aproape imposibil de obținut”. Cu toate acestea, pentru a rezolva această problemă aproape insolubilă de a găsi lideri care posedă toate calitățile de conducere de mai sus, Taylor propune să renunțe la organizația de tip militar: „De-a lungul liniei de administrație, tipul militar ar trebui să fie abolit și înlocuit cu ceea ce numim „ tip funcțional.” Administrarea functionala consta in repartizarea muncii de conducere in asa fel incat fiecare angajat, de la asistent director pana la cele mai de jos posturi, sa indeplineasca cat mai putine functii.

Principii de bază ale managementului științific de F. Taylor sunt după cum urmează:

· dezvoltarea unor metode optime de realizare a muncii pe baza unui studiu științific al costurilor de timp, mișcări, eforturi etc.;

· aderarea absolută la standardele dezvoltate;

· selectarea, formarea și plasarea lucrătorilor pentru acele locuri de muncă și sarcini în care aceștia pot oferi cel mai mare beneficiu;

· plata în funcție de performanță (mai puține rezultate - mai puține remunerații, mai multe rezultate - mai multe plăți);

· utilizarea managerilor funcționali care exercită control în domenii de specialitate;

· menţinerea relaţiilor de prietenie între lucrători şi manageri pentru a asigura posibilitatea managementului ştiinţific.

Tipic pentru școala clasică este exemplul cercetărilor lui Frank și Lillian Gilbert, care, cu ajutorul unor ceasuri speciale - microcronometre și o cameră de filmat, au identificat și descris 17 mișcări elementare de bază ale mâinii, recomandându-le ulterior pentru organizarea rațională a muncii.

A doua direcție a școlii clasice de management a dezvoltat probleme referitoare la activitatea întregii organizații în ansamblu și, de asemenea, în special, idei privind calitățile de conducere ale administratorilor bine pregătiți. Reprezentanții acestei direcții au încercat să răspundă la întrebarea: „Cum să-i faceți pe oameni să lucreze în interesul organizației?”. Cea mai semnificativă contribuție la dezvoltarea ideilor de administrație a avut-o Henri Fayol. Cea mai faimoasă lucrare a sa, Administrația generală și industrială, a apărut în 1916.

Conceptul lui Fayol s-a bazat pe poziția că în orice întreprindere există două organisme: material și social. Prima include munca în sine, mijloacele de muncă și obiectele muncii în totalitatea lor; prin al doilea, el a înțeles relația dintre oameni în procesul muncii. Aceste relații au devenit subiectul cercetării lui Fayol, adică. a limitat în mod deliberat sfera cercetării sale.

A gestiona, a susținut Fayol, înseamnă a conduce o întreprindere spre scopul său, extragând oportunități din toate resursele disponibile.

Potrivit lui Fayol, administrația face parte din management - un proces universal continuu care include șase grupuri principale de operațiuni de management:

1. tehnic și tehnologic (producție, fabricație, prelucrare);

2. comercial (cumpărare, vânzare, schimb);

3. financiar (strângerea de capital, contabilitate și cheltuirea rațională a fondurilor);

4. securitate (activități de protejare a proprietății și a vieții oamenilor);

5. contabilitate (analiza datelor statistice, inventar, bilanţuri, costuri de producţie);

6. administrative (organizare, planificare, comandă, coordonare și control).

Fayol a remarcat că aceste șase grupuri de activități, sau funcțiile lor esențiale, sunt întotdeauna prezente în antreprenoriat. Fiecărui grup de operații, sau funcție esențială, îi corespunde o „instalație” specială. Există diferite „instalații”: tehnice, comerciale, financiare, administrative etc. Aceste atitudini definesc calitățile sau abilitățile managerilor care sunt strâns legate de responsabilitățile lor de conducere.

Fiecare dintre aceste „atitudini” se bazează pe un set de calități și cunoștințe, care pot fi reduse la următoarele șase rubrici:

§ Calități fizice: sănătate, forță, dexteritate;

§ Calități mentale:înțelegere, asimilare ușoară, prudență, forță și flexibilitate a minții;

§ Calitati morale: energie, forță, conștiință a responsabilității, inițiativă, simțul datoriei, tact, simțul demnității;

§ Dezvoltare generala: un stoc de diferite concepte care nu sunt legate exclusiv de aria funcției îndeplinite;

§ Cunoștințe speciale: care se referă exclusiv la orice funcție de jos - fie ea tehnică, fie ea comercială, fie ea financiară etc.;

§ O experienta: cunoștințe care decurg din practică; amintiri ale lecțiilor învățate personal din faptele lor.

Meritul lui Fayol constă în faptul că a împărțit toate funcțiile de conducere în generale, legate de orice domeniu de activitate, și specifice, legate direct de conducerea unei întreprinderi industriale. El credea că activitatea de management în sine ar trebui să devină un obiect special de studiu. Fayol a definit că activitățile de management includ cinci funcții generale obligatorii: previziune (planificare), organizare, comandă, coordonare și control. El a formulat regulile și tehnicile pentru implementarea lor.

Previziune (planificare). Se exprimă în elaborarea unui program de acțiune al întreprinderii pentru operațiuni tehnice, financiare, comerciale și de altă natură pentru viitor și pentru perioada curentă.

Fayol a acordat o atenție deosebită previziunii. În opinia sa, previziunea este partea cea mai esențială a managementului.

Locul principal în previziune îl acordă elaborării unui program de acțiune, prin care a înțeles „scopul final, linia călăuzitoare a conduitei, etapele drumului care urmează și mijloacele care vor fi puse în acțiune”. Imaginea viitorului nu poate fi întotdeauna prezentată clar, dar evenimentele viitoare pot fi elaborate suficient de detaliat.

Organizare. Sub organizarea activității întreprinderii, Fayol a înțeles furnizarea a tot ceea ce era necesar pentru activitatea sa. Fayol a făcut distincția între organizarea materială și cea socială. Organizarea materială include asigurarea întreprinderii cu materialele necesare, capitalul, echipamentele, organizarea socială - asigurarea întreprinderii cu oameni. Organismul social trebuie să poată efectua toate operațiunile necesare desfășurării procesului de producție.

Dispoziţie. Scopul conducerii este de a extrage cel mai mare beneficiu de la angajații subordonați șefului în interesul întreprinderii în ansamblu. Șeful, care îndeplinește funcția de manager, trebuie să respecte următoarele reguli:

cunoaște angajații perfect subordonați;

concediază lucrătorii incapabili;

cunoaște bine condițiile care leagă întreprinderea și angajații;

Dați un exemplu pozitiv

· efectuează controlul periodic al organismului social al întreprinderii;

· ține întâlniri cu angajații de conducere pentru a conveni asupra unității de direcții și eforturi;

se străduiesc să se asigure că activitatea și devotamentul domină în rândul personalului întreprinderii;

Nu acordați prea multă atenție fleacurilor în detrimentul rezolvării celor mai importante probleme.

Coordonare. Scopul său principal este de a obține conformitatea și consistența între diferitele părți ale întreprinderii prin stabilirea de legături raționale în producție. Aceste legături sunt de natură cea mai diversă: din punct de vedere al conținutului, pot fi tehnice, economice, organizatorice; pe bază ierarhică - legături între diferite niveluri ale obiectului gestionat. În plus, aceasta include legăturile dintre producția propriu-zisă, pe de o parte, și distribuție, schimb și consumatori, pe de altă parte.

Managementul întreprinderii prin funcția de coordonare este menit să organizeze rațional toate aceste conexiuni pe baza studiului și perfecționării lor.

Control. Sarcina controlului este de a verifica execuția în conformitate cu programul adoptat. Controlul trebuie efectuat la timp și să aibă consecințe specifice.

Fayol a considerat întreprinderea ca un sistem de control închis. El a acordat o atenție principală oportunităților interne de îmbunătățire a eficienței întreprinderii prin îmbunătățirea procesului de management. Fayol a formulat principii (reguli) care, în opinia sa, sunt aplicabile oricărei activități administrative. Cu toate acestea, el a remarcat că aceste principii sunt flexibile și mobile, iar aplicarea lor depinde de circumstanțele în schimbare.

Fayol a formulat 14 principii de management:

1. Diviziune a muncii. Scopul muncii este de a efectua o muncă mai mare ca volum și mai bună ca calitate, cu același efort. Acest lucru se realizează prin reducerea numărului de obiective către care se îndreaptă atenția și eforturile. Fayol credea în eficiența diviziunii muncii, dar numai în anumite limite, dincolo de care, în opinia sa, poate duce la o scădere a eficienței producției.

2. Autoritate. Puterea oficială trebuie să fie susținută de autoritatea personală și completată de responsabilitate.

3. Disciplina. În principal, are de-a face cu respectarea acordurilor și regulilor. Asumă ascultare, respect pentru acordurile la care s-a ajuns, sancțiuni pe drept așteptate etc.

4. unitate de comanda. Angajatul trebuie să primească ordine și instrucțiuni de la supervizorul său imediat.

5. Unitate de direcție. Fiecare grup care operează în cadrul aceluiași obiectiv trebuie să aibă un plan și un lider. Fayol a subliniat: „Un singur lider și un singur plan pentru un set de operațiuni cu un scop comun”.

6. Subordonarea intereselor personale față de general. Interesele angajaților ar trebui să vizeze îndeplinirea intereselor întregii întreprinderi și nu ar trebui să prevaleze asupra acestora.

7. Recompensă, adică pretul serviciilor prestate. Remunerația trebuie să fie echitabilă și suficientă pentru a motiva să lucreze. Acest lucru se aplică în egală măsură lucrătorilor și managerilor.

8. Centralizare. Întreprinderea trebuie să realizeze o anumită corespondență între centralizare și descentralizare (Fig. Nr. 2), care depinde de mărimea sa și de condițiile specifice de funcționare. Centralizare - cantitatea de putere și autoritate pe care un manager o are la orice nivel (cantitatea de decizii pe care le poate lua fără aprobarea șefului). Fayol credea că pentru fiecare tip de decizie ar trebui să existe un nivel corespunzător.

9. Lanț scalar (ierarhie). Tot personalul trebuie repartizat în strictă conformitate cu structura ierarhică. Lanțul scalar determină subordonarea lucrătorilor. Un lanț scalar este o serie de persoane aflate în poziții de conducere, variind de la persoana aflată pe cea mai înaltă poziție până la cel mai de jos manager. Este o greșeală atât să refuzi, cât și să susții această ierarhie, care dăunează intereselor de afaceri. Există organizații verticale și orizontale - un set de straturi sau niveluri de control formează o ierarhie. Numărul de niveluri de management depinde de sfera managementului. Două treimi din toate organizațiile au 5 până la 8 niveluri de management. (Biserica Romano-Catolică are 5 niveluri de guvernare - preot, episcop, arhiepiscop, cardinal și papă)

10. Ordin. Fayol a împărțit ordinea în „material” și „social”. Fiecare angajat trebuie să aibă propriul loc de muncă, prevăzut cu tot ce este necesar. Pe scurt, acest principiu poate fi formulat astfel: „Un loc – pentru tot și pentru orice – în locul lui”.

11. Imparţialitate. Managerii de la toate nivelurile de management trebuie să-și trateze personalul în mod corect. Un angajat care se simte corect cu el însuși simte loialitate față de firmă și încearcă să lucreze cu dăruire deplină.

12. Stabilitatea personalului. Aceasta se referă la costurile ridicate ale formării celor care cunosc organizația și a managerilor care lucrează în ea. Cifra de afaceri mare a angajaților reduce eficiența organizației. Fayol credea că este mai bine pentru o organizație să aibă un lider mediocru, dar dispus decât un manager remarcabil care este pe cale să plece.

13. Inițiativă. Emanciparea inițiativei este văzută ca un mijloc de motivare a personalului; managerul trebuie să încurajeze acest proces, chiar dacă îi rănește ego-ul. Oferă organizației putere și energie.

14. spirit corporativ. Uniunea este o forță care este rezultatul armoniei personalului și conducerii firmei. Forța întreprinderii constă în „unitatea” tuturor angajaților întreprinderii. Fayol a subliniat inadmisibilitatea utilizării principiului „împărți și cuceri” în management. El credea că liderii ar trebui să încurajeze colectivismul în toate formele și manifestările sale.

Beneficiile centralizării și descentralizării

Centralizare	Descentralizare
Controlabilitate	Rapiditate
Consecvență	Flexibilitate
Coordonare	Responsabilitate
Responsabilitate	Adecvarea
Economisirea efortului	Motivația

Clasificarea principiilor de management propusă de Fayol a contribuit la eficientizarea procesului de management. Fayol credea că sistemul de principii pe care l-a propus nu poate fi formulat definitiv. Ar trebui să rămână deschis la completări și modificări bazate pe experiența nouă, analiza și generalizările acesteia.

Principalul merit al lui Fayol este că a determinat ce este managementul și ce loc ocupă un lider cu calități de conducere în procesul de management. Este primul cercetător cunoscut care a făcut o analiză teoretică a activității manageriale – analiză care a rezistat la o jumătate de secol de discuții critice.

Baza direcției, numită „analiza birocrației” a fost pusă de filozoful și sociologul german Max Weber (1864-1920). Gama intereselor sale științifice este largă, dar principala sa contribuție la teoria managementului a fost dezvoltarea conceptului de organizare birocratică și a tipurilor de conducere organizațională.

O organizație birocratică este o organizație care nu ține cont de caracteristicile individuale, personale ale personalului și nu stimulează inițiativa, munca creativă.

Lucrarea teoretică a lui Taylor a fost susținută de sociologul german Max Weber, care a prezentat premisa că o ordine strictă, susținută de reguli adecvate (dezvoltate de Taylor), este cea mai eficientă metodă de lucru.

Împărțirea muncii efectuate în elemente constitutive separate - mișcări, conform teoriei lui Taylor-Weber, trebuie supusă unei reglementări și unui control strict.

Weber credea că o organizație funcțională poate fi „descompusă” în părțile sale componente și „normalizat” activitatea fiecăruia dintre ele. Această diviziune a muncii specializează personalul și, în consecință, construiește o organizație pe o bază liniară (adică fiecare este responsabil pentru acțiunile sale numai față de un superior). În plus, Weber a propus și fundamentat alte gânduri privind construirea unui sistem birocratic. În special, el credea că este posibil să se reglementeze atât funcțiile, cât și numărul de manageri.

Weber a prezentat conceptul a trei tipuri de putere - tradițională, rațională și carismatică. Aceste trei tipuri de putere le numește „tipuri ideale”.

Tipul tradițional se bazează pe tradiții, obiceiuri sociale, se bazează pe o acțiune tradițională, „cum a fost realizată de patriarhul și prințul patrimonial de tip vechi”. Potrivit lui R. Aron, într-o astfel de societate, „subiectul acționează conform tradiției, nu are nevoie să-și stabilească un scop, sau să determine valori, sau să experimenteze entuziasm emoțional - pur și simplu se supune reflexelor care au prins rădăcini în el de mult timp. practică." Astfel de societăți sunt caracteristice epocii preindustriale.

Weber caracterizează puterea de tip rațional-juridic drept „dominare în virtutea „legalității”, în virtutea credinței în caracterul obligatoriu al conducerii juridice și a „competenței” de afaceri, justificată de reguli create rațional, adică orientarea către subordonare în implementarea regulilor stabilite – dominarea în forma în care este realizată de „funcționarul public” modern și de toți acei deținători de putere care îi sunt asemănători în acest sens. Astfel, puterea se exercită în statele industriale moderne în care oamenii din organizații acționează în conformitate cu legile și reglementările stabilite.

Cel mai interesant este al treilea tip identificat de Weber sau tip de „dominare” – puterea carismatică.

„Carisma”, în conformitate cu tradiția creștină timpurie, este un concept pentru desemnarea abilităților speciale dăruite de Dumnezeu care disting și înalță o persoană deasupra altor oameni. Etimologic, „harisma” înseamnă un dar divin.

Weber definește carisma astfel: „autoritate dincolo de darul obișnuit (charisma), devotament personal complet și încredere personală cauzată de prezența calităților unui lider în fiecare persoană: revelații, eroism etc. - dominația carismatică, așa cum este purtată. scos de profet, sau - în politicieni de teren - un prinț-comandant ales, sau un conducător plebiscitar, un demagog remarcabil și un lider de partid politic. Adepții unui lider carismatic se supun fără constrângere, de bunăvoie și entuziasm, conducerii sale autoritare. Un lider carismatic cere realizări, ceva nou, neobișnuit.

Weber, în conformitate cu tradiția școlii clasice, credea că conducerea este determinată de prezența unui membru al organizației de calități speciale care pot fi mai mult sau mai puțin sigur considerate „carismatice”. Deși nu oferă o listă completă detaliată a calităților unui lider care îi oferă trăsături „carismatice”, din contextul lucrărilor sale rezultă că aceste trăsături includ voința, determinarea, claritatea obiectivelor, abilitățile de conducere, capacitatea de a „aprinde” oamenii, trezește entuziasmul adepților și cu perseverență și perseverență, bazându-te pe adepți, manipulându-i, pentru a-și atinge obiectivele.

Weber a bănuit cu greu ce forță teribilă a fost pusă mina în temelia întregii construcții. Sistemul birocratic, după cum s-a dovedit, are o caracteristică remarcabilă - „numărul de angajați și cantitatea de muncă nu sunt complet legate”.

Cu toate acestea, are și Avantaje - acuratețe, viteză, neechivocitate, subordonare, reducerea frecării, costuri, resurse materiale și umane, ierarhia puterii, control.

În urma tuturor cercetărilor, s-a format un model clasic de organizare bazat pe patru principii:

o diviziune funcțională clară a muncii;

transmiterea comenzilor și comenzilor de-a lungul „lanțului scalar” de sus în jos;

unitatea managerului;

Respectarea „ramei de control”.

Toate principiile de mai sus de construire a unei organizații sunt valabile pentru prezent.

Lista literaturii folosite

1. Management: Proc. manual pentru studenții care studiază la specialitățile 351300 Comerț și 061500 Marketing / Ed. V.V. Lukaşevici, N.I. Astahova. - M.: UNITI-DANA, 2005 - 255s. - (Seria „Învățământ superior profesional: Management”).

2. Fundamentele managementului: Proc. pentru universități / D.D. Vachugov, T.E. Berezkina, N.A. Kislyakova și alții; Ed. D.D. Vachugova. - Ed. a II-a. revizuit si suplimentare - M.: Şcoala superioară, 2003. - 376 p.: ill.

3. Managementul organizației: manual / ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Solomatina. -- Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare -- M.: INFRA-N, 1998;

4. Management, ed. a III-a. O.S. Vikhansky, A.I. Naumov. M.: 2002;

5. A.T. Zub, S.G. Smirnov. Conducere în management. Editura: Duminică, CJSC „Print - Atelier”, Moscova / 1999

6. „Managementul în Rusia și în străinătate”, 5 „2002. „Evoluția abordărilor problemei managementului personalului întreprinderii.” Gutgaru R.D.

Şcoala administrativă (clasică) de management

O variantă a școlii clasice de management este școala administrativă. Ea a studiat rolul și funcțiile unui manager. Se credea că, odată ce esența muncii managerului a fost determinată, a fost ușor de identificat cele mai eficiente metode de conducere. Unul dintre fondatorii acestei idei a fost A. Fayol (1841-1925). El a împărțit întregul proces de management în cinci funcții principale pe care încă le folosim în gestionarea unei organizații: planificare, organizare, recrutare și plasare, leadership (motivare) și control. Pe baza învățăturilor lui A. Fayol în anii 20 a fost formulat conceptul structurii organizatorice a companiei, ale cărei elemente reprezintă un sistem de relații, o serie de acțiuni continue interdependente - funcții de management. Principiile managementului dezvoltate de A. Fayol ar trebui recunoscute ca un rezultat independent al științei managementului, administrației (de unde și numele - „școală administrativă”). Nu întâmplător americanii îl numesc pe francezul A. Fayol părintele managementului. Esenţa principiilor managementului elaborate de el este următoarea: diviziunea muncii; autoritatea și responsabilitatea puterii; disciplina; unitatea conducerii; unitate de conducere; subordonarea interesului privat celui general; remunerația pentru muncă; echilibru între centralizare și descentralizare; coordonarea managerilor de același nivel; Ordin; Justiţie; bunătate și decență; stabilitatea personalului; inițiativă. Printre alți reprezentanți ai școlii administrative, se pot remarca pe M. Blumfield, care a dezvoltat conceptul de management al personalului, sau managementul forței de muncă (1917), și M. Weber, care a propus conceptul de birocrație rațională (1921). El a caracterizat tipurile ideale de dominație și a prezentat poziția conform căreia birocrația este o ordine care este stabilită prin reguli și este cea mai eficientă formă de organizare umană. Principala caracteristică a școlii clasice este că există o singură modalitate de a obține eficiența producției. În acest sens, scopul managerilor „clasici” a fost să descopere această metodă perfectă și numai acceptabilă de management. Școala clasică este una dintre primele pietre de la baza științei managementului mondial. Astfel, școala clasică a formulat principiile managementului organizațional și a fundamentat necesitatea unui model de management birocratic. Recunoscând importanța factorului uman, școala clasică nu și-a propus însă ca obiectiv rezolvarea problemei motivației efective a muncii. Acest decalaj a fost luat în considerare într-o oarecare măsură de către adepții școlii de relații umane.

Școală administrativă sau clasică

Ia în considerare problemele de îmbunătățire a organizației în ansamblu, spre deosebire de școala de management științific, care a studiat operațiunile de producție individuale. În multe privințe, această diferență a fost determinată de personalitatea dezvoltatorilor școlii. Taylor și-a început cariera de muncitor. Henri Fayol (Fayol H . ), al cărui nume este asociat cu apariția școlii administrative de management și care este numit părintele managementului, a condus o mare companie de exploatare a cărbunelui. Scopul școlii administrative (clasice) a fost de a crea principii universale de guvernare.

Practic, toate direcțiile științifice ale managementului au fost implicate în dezvoltarea principiilor generale ale managementului. Cu toate acestea, dezvoltarea principiilor managementului școlii administrative (clasice) de management a devenit cea mai răspândită. Cele 14 principii de management formulate de Henri Fayol au următorul cuprins:

1. Diviziunea muncii - specializarea muncii necesara folosirii eficiente a muncii. 2. Autoritate și responsabilitate - fiecărui lucrător trebuie să i se delege o autoritate suficientă pentru a fi responsabil pentru munca prestată. 3. Disciplina – lucrătorii trebuie să respecte termenii acordului dintre ei și conducere, managerii trebuie să aplice sancțiuni echitabile celor care încalcă ordinul. 4. Unitatea de comandă – angajatul primește un ordin și se raportează la un singur superior imediat. 5. Unitatea de acțiune - toate acțiunile care au același scop trebuie combinate în grupuri și realizate conform unui singur plan. 6. Subordonarea intereselor - interesele organizației au prioritate față de interesele angajaților individuali. 7. Remunerația personalului - primirea de către angajați a unei remunerații echitabile pentru munca lor.

8. Centralizarea - ordinea firească într-o organizație care are un centru de control. Cele mai bune rezultate se obțin cu proporția corectă între centralizare și descentralizare. Autoritatea (puterea) ar trebui delegată proporțional cu responsabilitatea. 9. Lanț scalar - un lanț inextricabil de comenzi, prin care sunt transmise toate comenzile și se realizează comunicațiile între toate nivelurile ierarhiei („lanțul de șefi”). 10. Comanda - un loc de munca pentru fiecare angajat si fiecare angajat la locul sau de munca. 11. Corectitudine - regulile și acordurile stabilite trebuie aplicate în mod echitabil la toate nivelurile lanțului scalar. 12. Stabilitatea personalului - instalarea angajaților pe loialitatea față de organizație și munca pe termen lung, deoarece fluctuația mare a personalului reduce eficacitatea organizației. 13. Inițiativa - încurajarea angajaților pentru a-și dezvolta funcții independente, în limitele atribuțiilor care le sunt delegate și a muncii prestate. 14. Spiritul corporativ - armonia intereselor personalului si organizatiei asigura unitatea eforturilor (in unitate - forta).

Aceste principii acoperă două aspecte principale. Una dintre ele a fost dezvoltarea unui sistem rațional de conducere a organizației, în special, determinarea modului optim de împărțire a organizației în departamente sau grupuri de lucru. Principala contribuție a școlii administrative la teoria managementului este că a considerat managementul ca un proces universal, constând din mai multe funcții interconectate, cum ar fi planificarea și organizarea. A doua categorie de principii clasice privea structura organizației și managementul lucrătorilor. Un exemplu este principiul unității de comandă, conform căruia o persoană ar trebui să primească ordine de la un singur șef și să se supună numai lui.

În fiecare săptămână, Look At Me deconstruiește o concepție greșită comună și încearcă să-și dea seama de ce este atât de atractivă pentru majoritatea oamenilor care o apără și, în cele din urmă, de ce nu este adevărată. În noul număr, vorbim despre faptul că linia de asamblare nu a fost de fapt inventată de Henry Ford.

Afirmație:

Henry Ford a inventat banda transportoare.

Numele lui Henry Ford este înrădăcinat pentru totdeauna în istoria omenirii. În primul rând, mulțumită mărcii cu același nume: Ford era renumit pentru dorința de a face o mașină ieftină, accesibilă pentru masă, ceea ce a realizat cu adevărat. De asemenea, numele său de familie a intrat în istorie sub forma termenului economic „Fordism”. Esența fordismului este în noua organizare a producției în linie, care a fost posibilă cu ajutorul liniei de asamblare. Așadar, istoria a clasat transportorul însuși printre invențiile Ford.

De ce nu este:

Ford nu a inventat transportorul, ci a organizat mai întâi producția în linie.

Înainte de aceasta, Ford și-a asamblat deja prima mașină, dar a făcut-o manual, ca toți producătorii de automobile din acea vreme. De aceea mașina era o marfă și extrem de scumpă, iar reparația transportului s-a transformat într-un puzzle tehnic. Industria auto a trebuit să fie adusă la standarde uniforme.

Primul pas către producția de transportoare a fost linia de asamblare, care a apărut în 1901 în compania Oldsmobile, fondată de Ransom Olds, care poate fi numit inventatorul transportorului în sensul modern. Piesele și ansamblurile viitoarei mașini au fost mutate pe cărucioare speciale dintr-un punct de lucru în altul. Prototipul transportorului a crescut producția de mașini de la 400 la 5.000 de unități pe an. Henry Ford a înțeles potențialul invenției lui Olds și a folosit toate resursele pentru a o ocoli prin adaptarea și îmbunătățirea sistemului dezvoltat.

În 1903, Ford, studiind tehnologia producerii fluxului, a vizitat uzina, unde a observat cum carcasele animalelor, mișcându-se sub influența gravitației, au căzut sub cuțitele divizoarelor. Adăugând benzi la transportor, Ford a introdus tehnologia îmbunătățită în fabricile sale. Astfel, Ford, obsedat de ideea de a-și face mașinile accesibile, a folosit cu succes experiența acumulată înaintea sa. Drept urmare, Ford Model T a costat aproximativ 400 de dolari și a fost construit în mai puțin de 2 ore. Acest lucru a făcut din Henry Ford un milionar și un geniu recunoscut al ingineriei al secolului al XX-lea - dar nu a inventat transportorul în sine.

Scoala de Relatii Umane Scoala de "Relatii Umane" (anii 1930-1950)

Această școală și-a concentrat atenția asupra unei persoane: asupra modului în care acesta interacționează cu ceilalți, asupra modului în care reacționează la diferite tipuri de situații, dorind să-și satisfacă nevoile. Școala „relațiilor umane” a căutat să construiască modele de comportament uman, în ce fel se deosebește de cel clasic, care se ocupa de modele de organizare.

Această direcție științifică în teoria managementului a apărut după ce s-a descoperit că reglementarea muncii și salariile mari nu duc neapărat la o creștere a productivității muncii, așa cum credeau reprezentanții școlii de management științific.

O contribuție semnificativă la dezvoltarea școlii „relațiilor umane” a fost adusă în anii 1940-1960. oameni de știință comportamental (din engleza behavior - behavior), care au dezvoltat teorii ale motivației, în special teoria ierarhică a nevoilor (A. Maslow) și teoria motivației, în funcție de satisfacția sau insatisfacția în muncă (F. Herzberg).

Elton Mayo(1880-1949), fondatorul școlii „relații umane”, a condus „Experimentul Hawthorne”, care a demonstrat că comportamentul unei persoane într-o organizație și rezultatele muncii sale depind în totalitate de condițiile sociale în care se află această persoană în organizație și asupra relației care s-a dezvoltat între lucrători și între lucrători și manageri.

Experimentul Hawthorne a condus la următoarele concluzii:

normele sociale de comportament afectează productivitatea muncii;

stimulentele sociale au un impact semnificativ asupra comportamentului membrilor organizației; deci pe parcursul experimentului au fost înregistrate cazuri când stimulentele sociale au blocat complet efectul stimulentelor economice;

factorii de comportament de grup domină asupra celor personali;

conducerea informală este importantă pentru activitățile întregului grup.

S-a dovedit că, uneori, angajații reacționează mult mai puternic la presiunea colegilor lor din grupul de lucru decât la dorințele managementului sau la stimulente bănești. Motivația lor s-a bazat nu numai pe factori economici, ci și pe diverse tipuri de nevoi pe care banii le pot satisface doar parțial și indirect. Aceasta înseamnă că dacă un manager are grijă de subalternii săi, nivelul lor de satisfacție va crește, ceea ce va duce la creșterea productivității muncii.

Școala de „relații umane” definește managementul ca asigurarea faptului că munca se desfășoară cu ajutorul altor persoane și recomandă gestionarea relațiilor umane folosind metode eficiente de lucru ale supraveghetorilor direcți, consultări cu angajații și oferindu-le oportunitatea de a comunica la locul de muncă .

Mayo a ajuns la concluzia că productivitatea unei organizații depinde nu numai de condițiile de muncă, de disponibilitatea stimulentelor materiale și de management, ci și de climatul social și psihologic din mediul de lucru. Fondatorii școlii „relații umane” au recomandat managerilor să stabilească relațiile care s-au dezvoltat în grupuri mici informale, să-și identifice liderul și apoi să folosească caracteristicile acestor grupuri (psihologice și sociale) pentru a stabili relații interpersonale și a crește satisfacția lucrătorilor față de munca lor.

Principalele prevederi ale școlii de „relații umane” sunt următoarele:

colectivul de muncă este un grup social special;

relațiile interpersonale acționează ca un factor de creștere a eficienței și potențialului fiecărui angajat;

o ierarhie rigidă a subordonării este incompatibilă cu însăși natura omului și cu libertatea sa;

Liderii ar trebui să se concentreze mai mult pe oameni decât pe produsele produse de organizație.

În cartea sa principală, Problemele sociale ale culturii industriale, Mayo a susținut că rezultatul punerii în practică a teoriei sale ar fi un prestigiu sporit și loialitatea subordonaților. În opinia sa, este destul de realist să atingem obiectivele dorite în organizație tocmai prin satisfacerea nevoilor angajaților. Prin urmare, arta comunicării ar trebui să devină cel mai important criteriu de selecție a administratorilor, începând cu maistrul magazinului.

Reprezentanții școlii „relații umane” și-au exprimat dezacordul cu unele dintre afirmațiile școlii clasice. Astfel, diviziunea completă a muncii duce la sărăcirea conținutului muncii în sine; numai ierarhia puterii „de sus în jos” nu este eficientă. Prin urmare, Mayo și colegii săi au propus formarea unei comisii pentru managementul producției, care să ofere o comunicare mai eficientă în organizarea și înțelegerea ideilor, să permită o mai bună percepție a politicii generale a organizației și să o implementeze mai eficient.

Delegarea responsabilității „umane” a fost considerată ca un proces în două sensuri: de jos, funcțiile de administrare și coordonare a activităților sunt delegate, iar de sus - dreptul de a lua decizii în cadrul funcțiilor lor de producție.

Mayo și susținătorii săi au folosit metodele psihologiei și sociologiei în munca lor; astfel, ei au fost primii care au folosit teste și forme speciale de interviuri la angajarea personalului. Școala managerială a „relațiilor umane” a îmbogățit psihologia cu date despre relația dintre psihicul uman și activitatea sa de muncă.